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La incorporación de un buen talento a la empresa para cubrir una necesidad real no debe rechazarse por su condición de miembro de la familia; simplemente debemos estar seguros de que acertamos en la elección. No perderemos clientes porque el director comercial sea hijo del presidente, sino porque no desempeñe eficaz y profesionalmente las labores que tiene asignadas.
El
gobierno de la
empresa familiar:
cómo jugar
al golf y ganar al ajedrez Francisco Negreira del Río y Jesús Negreira del Río
U
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encuentra formado por compañías controladas y dirigidas por familias, de hecho, si acotamos la visión a las pequeñas y medianas empresas, se trata de su práctica totalidad. Es la lógica consecuencia de un sistema de mercado en el que permanentemente surgen nuevas iniciativas que con el tiempo derivan en empresas de mayor o menor fortuna, empresas que continúan bajo el control de uno o varios miembros de la saga familiar inaugurada por el fundador-emprendedor. Antiguamente se heredaba el oficio del abuelo y del padre, dedicándose el nieto a la misma labor profesional. Hoy se heredan empresas, lo que no quiere decir que se
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herede la profesión de gestor de dichos negocios. La familia crece, y en la administración de la empresa estarán implicados sólo un parte de los descendientes, al igual que crece un árbol y las ramas más gruesas sustentan y llevan a las otras. En calidad de dueña, la familia tiene la obligación de proporcionar a la empresa la mejor gestión y administración posible. De la misma forma, la empresa debe satisfacer los intereses de sus accionistas, es decir, de los miembros de la familia. Esto sólo será posible bajo una máxima: si queremos que perviva y se desarrolle, la empresa debe primar sobre la familia. En palabras de Peter Drucker, la palabra determinante en empresa familiar no debe ser “familiar”, tiene que ser “empresa”. Las ramas grandes, las pequeñas, las hojas, las raíces… sirven al árbol, no al revés. Este enfoque, sin embargo, podría llevarnos a considerar la empresa familiar como empresa, sin más. No sería correcto. La familia, tanto en el compromiso personal y patrimonial que proyecta en la empresa, como en el empuje catalizador que en muchas ocasiones aporta quién actúa como “emprendedor”, ha desempeñado, desempeña y desempeñará un papel fundamental. Será éste el quid de la cuestión: cómo puede la familia ayudar a que la empresa sea gestionada de la mejor forma posible, al tiempo que dicha intervención no se traduce en una injerencia contraproducente para la marcha del negocio. El mercado exige profesionalización y en la empresa familiar ésta ha de ser doble: profesionalización profesionalización de la empresa y profesionalización de la familia. Éstas serán las claves del éxito. Esta profesionalización exigirá la existencia de órganos de gobierno competentes en ambas instituciones. Y esta competencia implicará la necesidad nece sidad de contar con las personas adecuadas. En las páginas siguientes presentamos dos herramientas que creemos que pueden ayudar en este proceso de mejora del desempeño en la empresa y en la familia. La primera herramienta, “La matriz del buen gobierno”, permitirá hacer un diagnóstico acerca de la calidad o bondad del gobierno de la empresa. Con la segunda matriz, “El tablero de ajedrez: sitúe sus fichas”, el empresario podrá reflexionar acerca de la idoneidad de los distintos miembros de su familia para ocupar puestos de relevancia en los órganos de gobierno empresariales y familiares.
La profesionalización de la empresa: la matriz del buen gobierno Definimos el buen gobierno como “la búsqueda de una óptima armonía entre la competencia profesional de los directivos y un adecuado funcionamiento de los órganos de gobierno de la compañía, que permitirá extraer la quinFrancisco Negreira del Río es profesor de Dirección de Empresas en la Escuela de Negocios Caixanova. Jesús Negreira del Río es profesor de Dirección Comercial y Márketing en la Escuela de Negocios Caixanova. 58
taesencia de los trabajadores”. Es muy importante que los empresarios puedan revisar la calidad del gobierno y administración de su empresa, sólo después podrán realizar los ajustes necesarios para lograr mejoras significativas. Pensemos en un barco donde el patrón de pesca, además de sus atribuciones directas, dedica parte de su tiempo a trabajar en la sala de máquinas. De igual manera el mecánico pasa la mitad del día en el puente. Parece evidente que las cosas no podrán funcionar como debieran, ni aún estando ante el mejor patrón de pesca de todo el litoral y el más prestigioso mecánico naval. Imagínese el resultado si la mediocridad profesional fuera la característica más sobresaliente en el currículum de nuestros dos amigos… La matriz del buen gobierno es una herramienta para el diagnóstico de la situación en la compañía. En ella se combinan los dos aspectos referidos: la competencia profesional de los directivos y el adecuado funcionamiento de los órganos de gobierno. Verticalmente medimos la competencia profesional de nuestros directivos, directivos, es decir, su capacidad para detectar cambios en el mercado y aprovechar oportunidades, para innovar, para que la gente que dependa de ellos esté motivada y den lo mejor de sí mismos en el trabajo, etc. El responsable de “auditar” su organización tendrá que hacerse las siguientes preguntas para situar a su empresa en este eje de abscisas: ¿quiénes son mis directivos claves?, ¿cuáles son sus puntos fuertes?, ¿y los débiles? y ¿cuál es el balance que hago de ellos? Estas cuestiones giran en torno a si cada uno de ellos, considerado individualmente, es una persona capaz en el desarrollo de las tareas que tienen que acometer, es decir, ¿es capaz de cumplir con las responsabilidades responsabilid ades que le hemos asignado? Horizontalmente medimos la capacidad de la organización para aprovechar el trabajo de los directivos, para no crear problemas (es importantísimo no crear problemas, reflexione sobre ello) y para ayudar allí donde sea necesario y en el momento necesario. Ello incluye y muestra si tenemos constituidos y funcionando como deben órganos como el consejo de administración, si tenemos una estructura organizativa que permita aprovechar al máximo los recursos de la empresa, si está definido quién decide sobre qué temas y a quién competen las principales responsabilidades, si existe comunicación entre las diferentes personas y departamentos. En definitiva, si la gente que conforma la empresa funciona como un todo común. Veamos, por tanto, las posibilidades que ofrece la combinación de estos factores en la matriz. Son cuatro los cuadrantes posibles, tal como podemos observar en el recuadro “La matriz del buen gobierno”. Jugando al golf
Es la situación óptima; contamos con unos directivos altamente competentes, que saben lo que tienen que hacer y están preparados para ello. Además la organización de la empresa les pone las cosas fáciles o, por lo menos, no se las complica. Disfrute, pero protéjase del sol con cremas cre mas e hidrátese con agua; HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El gobierno de la empresa familiar: cómo jugar al golf y ganar al ajedrez
está en una buena situación interna, pero el mercado, la competencia, está presto a complicarnos la vida. Hay que estar al acecho para que no nos cojan desprevenidos. Descendiendo por el Amazonas en canoa
Si nos encontramos en esta situación, acabaremos teniendo problemas, si es que no los tenemos ya. Tenemos buenos remeros, pero desorganizados y en cuanto lleguemos a los rápidos del río (y llegaremos, las cosas se complicarán) la organización no estará preparada para ello y no sabremos dirigir la canoa por el cauce debido, no lograremos aprovechar el potencial de nuestros “marineros”. Si queremos afrontar los tramos complejos con las máximas garantías, será obligado nombrar a un guía que dirija al resto y decida qué hacer en cada momento, destinar a un grupo a la proa para aumentar la maniobrabilidad, motivar al resto de remeros para que proporcionen el máximo empuje... es decir, tendrá que nombrar responsables y asignar responsabilidades sobre las cuestiones vitales. Al igual que la gestión de una empresa, el descenso del Amazonas en canoa es una actividad de equipo, donde todos los tripulantes de la balsa reman y mueven su cuerpo de forma coordinada. Debe trabajar la coordinación y gestión del equipo que conforma su organización. Es, sin duda, la segunda mejor situación posible. Espejismo
Nos encontramos subidos a lomos de nuestro camello recorriendo el desierto y vemos un oasis, pero éste no es más que un espejismo. Tenemos un buen funcionamiento interno, es decir, estamos bien organizados y además trabajamos mucho (damos por hecho que una baja competencia de nuestros directivos significa que tienen un bajo nivel de desempeño, pero que por lo menos se esfuerzan). Por ello, creemos que es suficiente y entramos en una fase de autocomplacencia, creamos falsas expectativas. Actuaremos de espaldas al mercado, confundiremos el trabajo con los logros, nos esforzaremos duro en las cosas equivocadas (e incluso a veces las haremos correctamente, pero ¿conoce alguna otra forma
más eficaz de desperdiciar recursos?) en definitiva, tendremos un peligro muy grande de morirnos de sed, aunque no lo detectemos hasta que el estado de deshidratación esté, desgraciadamente, muy avanzado. Tenemos que mejorar, con la máxima urgencia, la calidad de nuestros cuadros directivos: ¿capacitándolos? ¿sustituyéndolos? Deberá sopesar todas las posibilidades y optar por aquélla que le proporcione unos mejores resultados conjuntos. En el corredor de la muerte
Sólo hay una cosa peor que estar en este cuadrante, y es no ser consciente de ello. Estamos en condición de desastre seguro y total a no ser que de forma inmediata apliquemos remedios de urgencia. Si aún no nos hemos muerto como empresa, es porque somos el único supermercado del pueblo (y lógicamente venderemos comida igualmente), tenemos la distribución exclusiva de un producto muy fuerte en el mercado (por ejemplo, somos los únicos distribuidores de Coca-Cola en la provincia), o gozamos de las ventajas que suponen el tener un determinado monopolio. En cualquier caso tenga claro que a poco que la “mano invisible” de Adam Smith empiece a hacer efecto, comenzarán los problemas de supervivencia para nuestra empresa. Esta matriz debe usarse como herramienta de diagnóstico, el empresario debe contestar de forma sincera y meditada (lo contrario sería como mentir al médico sobre los síntomas de nuestra enfermedad; lo raro sería curarnos) a las siguientes preguntas: • ¿En qué cuadra cuadrante nte se se encuentra encuentra su organiz organización ación?? • ¿En qué qué cuadrant cuadrantee le gustarí gustaríaa estar? estar? (sólo (sólo hay hay una respuesta correcta). • ¿Qu ¿Quéé piens piensaa hacer hacer al resp respect ecto? o?
El tablero de ajedrez: sitúe sus fichas La familia, a igual que la empresa, necesita una estructura de gobierno con gente capaz al frente que la haga eficaz. Así
La matriz del buen gobierno s o v i t c e r i d s o l e d a i c n e t e p m o C
a t l A
Descendiendo por el Amazonas en canoa
Jugando al golf
a j a B
En el corredor de la muerte
Espejismo
Deficiente
Óptimo
Funcionamiento de los órganos de gobierno
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como el consejo de administración es el órgano encargado de dirigir a la empresa en la búsqueda de sus objetivos estratégicos, el consejo de familia –la representación de ésta en un conjunto de personas elegidas de entre sus miembros–, ha de desempeñar un papel equivalente en el seno de la familia, aglutinando voluntades diversas y heterogéneas y guiándolas en su relación con la empresa. El consejo de familia ha de ser para ésta lo que el consejo de administración significa para la empresa: un órgano de gobierno profesional que dirija los destinos de la organización. Si el consejo de administración ha de dirigir la empresa bajo un criterio de profesionalidad, y el consejo de familia ha de conducir a la familia con igual filosofía, será necesario que en ambos órganos se hallen representados los intereses de la propiedad (en este caso de las ramas familiares) no por personas elegidas al azar, sino por aquéllas que mejor puedan realizar esta tarea. ¿Y quiénes son aquéllos más adecuados para cada puesto? Deberá ser la propia familia la que elija entre sus miembros a aquéllos más idóneos, atendiendo a su mejor preparación para la responsabilidad a la que se les urge. En la búsqueda de una herramienta que pudiese ayudar en este proceso, hemos desarrollado lo que llamamos El tablero de ajedrez: sitúe sus fichas, una matriz que resume los criterios y las decisiones a seguir con respecto al papel a jugar por cada uno (véase el recuadro “El tablero de ajedrez: sitúe sus fichas”). Como se puede observar, la matriz propuesta es “simple”, pero en ello precisamente radica su principal ventaja: su inmediata aplicabilidad. Es cierto que los criterios elegidos para calificar a las personas (madurez emocional y madurez empresarial) son claramente subjetivos, pero también lo es el juicio que continuamente efectuamos de nuestros semejantes, más aún en el caso de personas muy cercanas a nosotros. Intentemos no obstante son reflexivos y lo más imparciales posible. El eje madurez emocional hace referencia a la calificación que en este sentido daríamos a los diferentes miembros de
la familia. Consideremos para ello diversos aspectos, tales como la capacidad para escuchar y comprender los problemas de los demás, la capacidad de autocrítica, el sentido de la responsabilidad, la mesura y la equidad al valorar los problemas o las nuevas circunstancias, la estabilidad ante los cambios y la influencia del entorno, las experiencias vividas, etc. El eje madurez empresarial hace referencia a la calificación profesional que en el ámbito de la dirección y gestión de empresas tiene la persona en cuestión. En este sentido se valorará tanto la formación (estudios universitarios, estudios de postgrado, etc.) como la experiencia profesional en el mundo empresarial. El cruce de la cualificación de la persona en ambos ejes determina cuatro cuadrantes, cada uno de ellos definido con un nombre (“consejo de administración”, “consejo de familia”, “en casa” y “que espere”) que hace referencia precisamente a la función o destino que la persona en cuestión puede desempeñar en el marco de la empresa familiar. El consejo de administra administración ción
Aquella persona considerada por la familia como madura emocionalmente y que disponga de la formación y experiencia suficiente en el campo empresarial se convierte en un candidato idóneo para formar parte del consejo de administración. El consejo de familia
Si la persona no dispusiera de este bagaje empresarial, pero sí poseyera las características personales adecuadas, sería el candidato adecuado para formar parte del consejo de familia. La flecha de doble sentido indica la posibilidad de movimiento horizontal entre ambas celdas. Cualquier miembro de la familia habilitado para formar parte del consejo de administración lo está también para el consejo de familia. En sentido inverso la transición no es tan sencilla, siendo necesario que la persona asuma la formación necesaria para su incorporación al consejo de administración.
El tablero de ajedrez: sitúe sus fichas l a n o i c o m e z e r u d a M
a t l A
Consejo de familia
Consejo de administración
a j a B
En casa
Que espere
Baja
Alta Madurez empresarial
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El solapamiento entre los miembros del consejo de familia y los miembros del consejo de administración no debería superar el límite del 80/20 (la Ley de Pareto muestra de nuevo su utilidad). Es decir, quienes constituyen el 80% de los miembros del consejo de familia no han de significar más del 20% de los miembros del consejo de administración, y viceversa. Es una buena forma de conseguir que ambos órganos defiendan los intereses de quienes les otorgan tales responsabilidades, en un caso la familia y en el otro la empresa, sin hallarse ninguno de ellos dominado o dirigido por el otro. Que espere
Esta situación –y, por favor, no identifique en la expresión una connotación despectiva o frívola; simplemente queríamos describirlo con algo de humor– hace referencia a la dosis de prudencia necesaria en ocasiones para dejar que personas con buena formación y preparación técnica maduren convenientementee antes de alcanzar puestos muy exigentes convenientement en cuanto a las cualidades personales. Cuando este proceso haya tenido lugar la persona estará preparada para su transición hacia el consejo de administración, tal como indica la flecha de sentido único correspondiente. En casa
Una baja madurez emocional y personal llevan a la no conveniencia de cargar con responsabilidad responsabilidades es importantes (y formar parte de los órganos de gobierno de la familia y/o la empresa desde luego lo es), a quién no está preparado para ello. No es bueno para la persona, no lo es para la familia y no lo es para la empresa. Si la persona avanza en su formación empresarial (por ejemplo podemos estar hablando de alguien que todavía está en sus años de estudiante), se desplazaría hacia la casilla que espere. Si se desarrolla emocionalmente (y quizás de nuevo estemos hablando de edad en un número elevado de los casos), podría moverse siguiendo el camino de la flecha vertical, hacia un lugar en el consejo de familia. Y ahora las tres preguntas que cualquier empresario que trate de planificar su sucesión en la empresa debe plantearse. Nuestra misión sólo es formular la pregunta; no podemos ayudarle en la respuesta: • ¿En qué qué cuadrante cuadrante situa situaría ría a los los diferente diferentess miembros miembros de la familia? • ¿Q ¿Qué ué lug lugar ar ocu ocupa pann ahor ahora? a? • ¿Qu ¿Quéé piens piensaa hace hacerr al res respec pecto? to?
Conclusiones La empresa familiar es ante todo una empresa, que compite en un mercado y debe gestionarse con estrictos criterios profesionales. A este mercado, a los clientes, no les importan las circunstancias de nuestra familia. Si permitimos que éstas influyan en la administración de la empresa, no nos lo perdonarán y nos “castigarán” comprando en la competen FEBRERO 2005
cia. Éste es el verdadero punto débil de las empresas familiares, el competitivo mundo de la empresa no perdona los errores. Aunque para ellos tengamos una bonita explicación con “motivos y detalles familiares”. De hecho, ni le escucharán. No obstante, la familia, en tanto es propietaria o accionista de referencia de la empresa, tiene la última palabra sobre las decisiones que puedan afectar al futuro de la compañía. Ello hace totalmente imprescindible la profesionalización de la familia, de los accionistas, en lo que se refiere a su relación con el negocio. Si todos asumimos como racional y lógico el que la empresa disponga de un equipo directivo lo más profesional y competente posible, ¿por qué las indicaciones que éstos reciban de los dueños no han de estar al mismo nivel de competencia empresarial? La incorporación de un buen talento a la empresa para cubrir una necesidad real no debe rechazarse por su condición de miembro de la familia, simplemente debemos estar seguros de que acertamos en la elección. Tenga claro que no perderemos clientes porque el director comercial sea hijo del presidente, los perderemos porque el director comercial no desempeñe eficaz y profesionalmente las labores que tiene asignadas. Unir los destinos profesionales y personales de nuestros hijos y familiares al destino de la empresa hace necesaria una reflexión previa sobre en qué medida esta decisión afectará a las diferentes partes implicadas: la empresa, la familia y la persona. Planificar la sucesión, o simplemente la incorporación de un miembro de la familia a la empresa, tendrá consecuencias cruzadas sobre estos tres agentes. La mejor solución será aquélla que satisfaga las necesidades de todos los implicados, pero ¿cómo podemos llegar a conjugar intereses en ocasiones tan diferentes? Las necesidades en el medio y largo plazo de la empresa las podremos identificar a través de la elaboración del plan estratégico. Los intereses de la familia quedarán de manifiesto en el modelo de relación empresa-familia que elijamos para dirigir el destino del negocio. Los intereses de la persona sólo se podrán vislumbrar desde una perspectiva intimista; los valores, las creencias y los sentimientos que una persona llega a desarrollar a lo largo de su proceso educativo han de tener continuidad en su desarrollo profesional. En la medida que vea colmada sus aspiraciones logrará el equilibrio emocional. Cuide con celo todas estas cuestiones y no decaiga en la importante labor de gestionar con éxito su empresa y mantener unida a su familia. El esfuerzo merece la pena. «El gobierno de la empresa familiar: cómo jugar al golf y ganar al ajedrez». © Ediciones Deusto. Referencia n.° 2449. Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 8502 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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