FINALIZANDO EL CICLO DE LAS TRAMPAS FAMILIARES: UN AUTODIAGNÓSTICO PARA SU EMPRESA FAMILIAR Gonzalo Gómez B. Ph.D. (IESE) Profesor Titular del INALDE Especialista en empresa familiar María Piedad López V Asistente de investigación Área empresa familiar – INALDE En nuestra columna de hoy llegamos al final de una serie de artículos sobre las llamadas “Trampas genéricas de la empresa familiar ”, ”, durante los cuales seguimos la secuencia de presentar y analizar cada una de las 7 trampas familiares, aquellas trampas denominadas como los riesgos propios de la empresa familiar los cuales ocasionan errores frecuentes en su gestión, explicando su elevado índice de mortalidad. El objetivo inicial al escribir esta serie de artículos se basó en ofrecer al empresario familiar una serie de elementos conceptuales y prácticos a través de preguntas, que le permitieran identificar que tipo de trampas familiares están afectando a su empresa. Cada uno de los artículos se enfocó en analizar cómo la presencia de éstas trampas en la empresa pueden llegar a disminuir e incluso desaparecer las ventajas competitivas que presenta una empresa de este tipo e ir en detrimento de su continuidad y supervivencia a través de las generaciones. El artículo de hoy tienen como fin concluir el capítulo de las trampas familiares con la presentación de la sexta y séptima trampa: Amenazas de extorsiones a la empresa familiar por parte de grupos al margen de la ley y Creerse inmune a las seis trampas anteriores, anteriores, además de ofrecer al empresario familiar un autoevaluación, que por medio de preguntas, le permitirán realizar un autodiagnóstico de su empresa familiar con el fin de conocer las opciones o caminos más adecuados para trabajar en pro de la unidad familiar y/o la continuidad de su empresa. Antes de iniciar con la presentación de las dos últimas trampas, consideramos relevantes realizar un recuento de las trampas presentadas hasta el momento: 1)Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización, en la cual se estudió como la coincidencia entre propiedad y capacidad de dirección, se presenta en los primeros años de desarrollo de la empresa familiar y conforme a su evolución y al cambio de sus entornos competitivos, son necesarias nuevas capacidade s estratégicas y directivas. 2) Confusión de los flujos económicos en la empresa familiar, que usualmente se manifiesta cuando la empresa familiar no cumple con las reglas del mercado para generar y repartir adecuadamente el valor económico agregado (VEA), 3) Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales, en donde definimos que tanto la familia como la empresa tienen definidos sus propios valores y características como pilares de su éxito. La trampa en la que caen muchas empresas es creer que los aspectos o características de estas dos instituciones pueden sobreponerse unas sobre otras o peor aún, reemplazar unas por otras en la labor diaria de una empresa familiar. 1
4) Retrasar innecesariamente la sucesión, una de las trampas más peligrosas al poner en juego la continuidad y crecimiento de la empresa así como la formación de sus futuros sucesores. 5) Carencia de valores y virtudes de los miembros de una empresa familiar, trampa muy común en nuestros tiempos que afectan la unidad y el compromiso que puedan tener los miembros de la familia en la empresa y llevarla a su mortalidad. La sexta trampa familiar se denomina “ Amenazas de extorsiones a la empresa familiar. Grupos al margen de la ley”. Este tipo de amenazas y extorsiones ofrecen un ambiente externo peligroso para el desarrollo de la empresa familiar, además de encontrar en ésta un sitio perfecto para su financiación. 1
En las empresas familiares, generalmente el mediano y pequeño empresario se encuentra “atrapado” en el país, ya que aquí existen todos sus afectos familiares y empresariales. Por lo tanto, al empresario no le queda más remedio que pagar las extorsiones de los grupos alzados en armas, restando a la empresa su capital de trabajo, además de colocar en peligro de supervivencia a los miembros de su familia. Aunque éticamente, en algún caso, pueda estar justificado pagar tales extorsiones, socialmente puede ocasionar un efecto secundario: Fomentar el crecimiento de estos grupos. Ante estas situaciones de extorsión, los miembros de una empresa familiar deben estar conscientes de la responsabilidad social y empresarial que tienen en el momento de tomar esta decisión. La empresa familiar no sólo pertenece a sus accionistas, también a la sociedad y en la mayoría de los casos actúan como si estuvieran solos en ellas, sin reflexionar en los efectos secundarios de las decisiones; pues ceder a estas extorsiones no ayuda a construir lo público y tampoco favorece el bienestar general. La séptima y última trampa familiar “Creerse inmune a las seis trampas anteriores” se presenta generalmente cuando las empresas han alcanzado éxito y su fundador se siente orgulloso de ésta. Cuando los empresarios familiares han alcanzado dicho prestigio, es difícil para ellos reconocer la presencia de alguna de las trampas en su empresa y si en realidad presentan una de éstas prefieren ocultarla, retrasando la posibilidad de pedir ayuda a un experto, siendo demasiado tarde. Toda empresa familiar es susceptible de caer en alguna de estas trampas, y es necesario que la familia 2 esté consciente de su vulnerabilidad y recurra a expertos. Según Gallo, M : “Es de vital importancia convencerse que en la empresa familiar no existe una “vacuna” inmunizadora que impida de manera continuada, al paso del tiempo, caer en las trampas. Estar personalmente convencido que por haber meditado sobre la existencia probable de alguna de dichas trampas e incluso haber trabajado en su solución, y estar preparado para no caer en otras formas futuras de las mismas trampas que hoy se desconocen, es sin duda la causa de la mayor parte de fallos en la continuidad de las empresas familiares”.
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Es decir, para el empresario es difícil salir del país porque aquí está su empresa; venderla significaría perder
el sentido de su vida y difícilmente puede ser pagado su valor emocional, afectivo y real. 2
Gallo, Miguel Angel. La Empresa Familiar, IESE, Universidad de Navarra, España, 1997.
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Autoevaluación para definir la presencia de trampas familiares en su empresa Como se había anotado al inicio de este artículo, el objetivo de esta autoevaluación es brindar las herramientas necesarias para que el empresario familiar reflexione sobre la presencia de alguna de las trampas familiares con el fin de trabajar, en conjunto con sus colaboradores, sobre las alternativas de prevención y/o solución. A continuación se presentarán una serie de preguntas sobre cada una de las 7 trampas familiares.
¿Quién debe desarrollar las preguntas? -
Los propietarios familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo. Los propietarios no familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo. Uno o dos empleados de la empresa que sean escogidos por los miembros de la familia, como personas clave para el buen desarrollo de las preguntas.
Primera Trampa: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización ¿Los miembros de la familia están capacitados para los cargos que desempeñan? ¿Ser miembro de la familia no es una ventaja para ingresar a la empresa? ¿En la empresa, poseen mecanismos para la evaluación de competidores que le permitan generar una estrategia diferenciada? ¿La empresa conoce sus ventajas competitivas frente a las de sus competidores? ¿En la empresa se elabora un plan estratégico con objetivos a corto, mediano y largo plazo? ¿La empresa cuenta con una junta directiva conformada por miembros externos de la familia que le ayuden a pensar en la estrategia de la empresa? ¿Se establecen sistemas de evaluación y remuneración fija y variable relacionados con la estrategia planeada? ¿La empresa cuenta con una estructura basada en la estrategia planeada?
SI
NO
Si Usted respondió NO a más de cuatro preguntas, su empresa ha caído en la primera trampa familiar
Segunda Trampa: Confundir los flujos económicos en la empresa familiar ¿En la empresa se ha establecido un porcentaje de dividendos acordado con la Asamblea General de Accionistas sobre las utilidades retenidas al final del año? ¿Se remunera el trabajo de los miembros familiares a valor de mercado? ¿Los recursos de la empresa no son para uso personal de los accionistas? ¿Las cuentas bancarias de su empresa están divididas de las cuentas de su familia? ¿Los miembros familiares que son clientes de la empresa reciben igual trato que los clientes externos? ¿Los miembros familiares que son proveedores de la empresa reciben igual trato que los proveedores externos? ¿La declaración de utilidades es limpia y honesta? ¿La empresa siempre factura los impuestos legales? ¿La empresa paga los impuestos que le corresponden?
SI
NO
Si Usted respondió NO a más de cuatro preguntas, su empresa ha caído en la segunda trampa familiar
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Tercera Trampa: Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales ¿La empresa cuenta con procedimientos para evaluar y recompensar el desempeño de sus miembros familiares? ¿En la empresa siempre se fijan niveles de endeudamiento con el aval de los miembros familiares? ¿La empresa cuenta con mecanismos de transmisión y reparto de la propiedad entre los miembros de la familia? ¿Las aptitudes de cada miembro familiar serán tenidas en cuenta en el momento de repartir la propiedad? ¿En las relaciones laborales familiares se presenta una tensión contractual? Para usted, ¿Los conflictos familiares no son un impedimento para el desarrollo de la estrategia empresarial? ¿Los miembros de la familia evitan que los conflictos familiares se conviertan en asunto público?
SI
NO
SI
NO
Si Usted contestó NO a más de tres preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.
Cuarta Trampa: Retrasar Innecesariamente la Sucesión ¿La empresa cuenta con un programa de desarrollo profesional para miembros del grupo sucesor? ¿Usted como fundador está dispuesto a aceptar la pérdida del control del personal, delegación de decisiones y autoridad para dejarlo en manos de la siguiente generación? Como fundador, ¿Ha pensado en un proceso de sucesión? ¿La empresa ha evolucionado sus productos de acuerdo con los cambios del entorno? ¿El fundador sigue al mando de la empresa sin reducir sus capacidades directivas? ¿Decide asumir riesgos empresariales sin temer por el status económico de su familia? ¿Tiene más de 65 años y sigue vinculado a la empresa, pero dejando las tareas diarias a otro miembro de la misma? ¿Cómo fundador, usted está de acuerdo con capacitar a un externo o miembro familiar para que ocupen su cargo cuando se realice la sucesión?
Si Usted contestó NO a más de 4 preguntas, su empresa ha caído en esta trampa
Quinta Trampa: Carencia de valores y principios de los miembros de una empresa familiar ¿Dentro de la familia existe una buena transmisión de valores? ¿La dinámica de la empresa se basa en valores consolidados de la familia? ¿Es necesario que miembros directivos y trabajadores de la empresa sean personas con buenos principios y valores, que al trabajar honestamente, generen los resultados esperados?
SI
NO
Si Usted contestó NO a más de una pregunta, su empresa ha caído en esta trampa.
Sexta Trampa: Amenazas de extorsiones a la empresa familiar. Grupos al margen de la Ley. ¿Algún miembro de su familia o empresa ha estado exento de ser víctima de las extorsiones y/o amenazas por parte de grupos alzados en armas y/o grupos de delincuencia común? ¿Los miembros de la familia tienen claro qué hacer en caso de extorsiones o secuestros a miembros de la empresa y de la familia? ¿Dentro de la familia, se han establecido reglas de seguridad para estar presentes en lugares públicos, eventos sociales?
SI
NO
Si Usted contestó NO a una o más preguntas, su empresa ha caído en esta trampa.
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Séptima Trampa: Creerse Inmune a las Seis Trampas Anteriores. ¿Desde su inicio, mi empresa familiar se ha visto afectada por alguna de estas trampas? ¿Considero necesario recurrir a expertos si presumo que mi empresa puede estar cayendo en una trampa familiar? ¿Considero que mi empresa, en algún momento, podría ser atacada por alguna de estas trampas?
SI
NO
Si Usted contestó NO a una pregunta o más, su empresa ha caído en esta trampa.
Para obtener una “fotografía” instantánea de su empresa en cuanto a las trampas familiares, por favor indique la posición de su empresa en la columna derecha del siguiente cuadro, basándose en los resultados obtenidos de las preguntas de cada trampa familiar. En el caso en que su empresa hubiese caído en la primera trampa, Usted debe colocar para esta trampa: La posición de mi empresa es crítica. En caso de no haber caído en dicha trampa, la posición de su empresa es favorable. Lo invitamos a que Usted mismo desarrolle su propio diagnóstico y esperamos que éste se convierta en una herramienta que le ayude a promover la continuidad de su empresa familiar:
AUTODIAGNÓSTICO TRAMPAS FAMILIARES
LA POSICIÓN DE MI EMPRESA ES...
Primera Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización
Segunda Confundir los flujos económicos en la empresa familiar Tercera Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales Cuarta Retrasar innecesariamente la sucesión Quinta Carencia de valores y principios de los miembros de una empresa familiar
Sexta Amenazas de extorsiones a la empresa familiar. Grupos al margen de la ley
Séptima Creerse inmune a las seis trampas anteriores
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