La nueva era de la innovacion.pdf

La nueva era

de la innova innovación ción

La nueva era

de la innovación innovación • • • • • • •

CÓMO CREAR VALOR A TRAVÉS DE REDES GLOBALES

C. K. PRAHALAD M. S. KRISHNAN Traducción

Roberto Mendoza Carapia Lic. en Ciencias de la comunicación Universidad Intercontinental Mtro. en Administración de empresas Universidad Anáhuac del Sur

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • SÃO PAULO • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO

Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez Formación editorial: María Alejandra Bolaños Avila

La nueva era de la innovación Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón, C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN: 978-970-10-7252-3

Traducido de la primera edición de The new age of innovation: driving cocreated value throug global networks

By: C.K. Prahalad and M.S. Krishnan Copyright © MMVIII by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved ISBN: 978-0-07-159828-6 1234567890 Impreso en México

0876543219 Printed in Mexico

CONTENIDO

RECONOCIMIENTOS

vii

INTRODUCCIÓN

1

CAPÍTULO

LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO

10

CAPÍTULO

PROCESOS DE NEGOCIO: LO QUE PERMITE LA INNOVACIÓN

44

ANALÍTICOS: ENTENDIMIENTO PARA LA INNOVACIÓN

80

CAPÍTULO

CAPÍTULO

IMPORTA: ARQUITECTURA TÉCNICA PARA LA INNOVACIÓN

108

v

vi

CONTENIDO

HERENCIAS ORGANIZACIONALES: IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR

146

EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD: MANEJAR LA TENSIÓN

174

CAPÍTULO

RECONFIGURACIÓN DINÁMICA DEL TALENTO

204

CAPÍTULO

UNA AGENDA PARA LOS GERENTES: ENFOCARSE EN LA ESENCIA DE LA INNOVACIÓN

234

NOTAS

259

ÍNDICE

267

CAPÍTULO

CAPÍTULO

RECONOCIMIENTOS

No es posible ninguna investigación de esta magnitud sin el apoyo activo de una gran variedad de eruditos y profesionales. Ellos compartieron con nosotros sus ideas y nos permitieron explorar las operaciones de sus �rmas. Conforme comenzamos a consolidar lo que encontramos, fuimos afortunados de tener más académicos y profesionales que estuvieron dispuestos a revisar los primeros borradores de los capítulos y del libro, y nos ofrecieron crítica constructiva para mejorar. Las siguientes personas nos proporcionaron una retroalimentación directa: Ron Bendersky (Ross School of Business, Universidad de Michigan); P. V. Kannan (24/7 Customer); Mel Walter (NCR Corporation, anteriormente National Cash Register Company); profesor Venkat Ramaswamy (Ross School of Business, Universidad de Michigan); profesor Dennis Severance (Ross School of Business, Universidad de Michigan); M. R. Rangaswami (Sand Hill Group); Rajan Nagarajan (CIO, JBS Swift & Company); Ram Shriram (Sherpalo Ventures); Ralph Szygenda (CIO, General Motors); Fred Dillman (Unisys); P.V. Puvvada (Unisys); Dave Barnes (UPS); Laura Asiala (Dow Corning); Janet Botz (Doe Corning); Abbe Mulders (Dow Corning); S. Ramakrishnan (Marketics); K. Ramkumar (ICICI Bank); PRV vii

viii

RECONOCIMIENTOS

Rajah (Ramco Systems); Sunil Prabhune (ICICI); K.V. Kamath (ICICI); S. Sivakumar (ITC); Brian Gillooly (New Paradigm); Jeb Brugmann y Stephanie Stahl (InformationWeek ). Sinceramente les agradecemos por su valiosa retroalimentación en los primeros borradores de este libro. A nuestros estudiantes del doctorado en la Escuela Ross: Sanjeev Kumar, Vivek Tandon, Ali Tafti y Jonathan Whitaker, porque también nos proporcionaron retroalimentación en los primeros borradores del libro. Susan Slavin y Diana Jhin, de la Escuela de Negocios de Ross, ayudaron bastante en editar y corroborar muchas versiones del manuscrito. Debemos mencionar de manera especial a tres personas: Bob Evans (CMP Media), Praveen Suthrum (NextServices) y a nuestro colega Gautam Ahuja (Escuela de Negocios de Ross), por su ayuda permanente al mejorar los borradores del libro. Les debemos nuestra gratitud. Herb Schaffner, nuestro editor en McGraw-Hill, resultó ser una fuente única de ayuda. Fue minucioso, demandante y nos brindó su respaldo. Esa combinación nos ayudó a pasar por el proceso editorial en tiempo récord. Nuestro profundo agradecimiento para él y para su equipo. Ruth Mannino y su equipo talentoso, hicieron fácil y agradable el proceso de producción. Este esfuerzo hubiera sido imposible sin el apoyo activo de nuestras esposas, Gayatri y Vydehi. Su generoso apoyo y voluntad para llevar la carga de cuidar a los hijos y manejar nuestros complicados estilos de vida, hicieron todo esto posible. Para ellas va nuestro mayor y más sincero agradecimiento. C. K. PRAHALAD M. S. KRISHNAN

INTRODUCCIÓN

Este libro es el resultado de un interesante viaje personal. C. K. Prahalad ha sido autor de dos libros: The Future of Competition (con el profesor Venkat Ramaswamy) y The Fortune at the Bottom of the Pyramid en 2004. Aunque en un nivel super�cial parece que no están relacionados, presentan un mensaje uni�cado. Tocan tres aspectos críticos de la innovación y la creación de valor. Primero, el valor será cocreado cada vez más con los consumidores; sean los ricos consumidores del Oeste o los pobres en Bangladesh e India. En segundo lugar, ninguna �rma tiene el conocimiento, las habilidades y los recursos que se necesita para cocrear valor con los consumidores. Cada �rma debe aprender a acceder a los recursos desde múltiples fuentes. En tercer lugar, los mercados emergentes pueden ser una fuente de innovación. Al investigar estos asuntos, se hacía obvio que todavía hay un cambio mayor en el enfoque y los procesos de innovación puestos en marcha. Fue la rápida aceleración en el “outsourcing” de información tecnológica, relacionada al trabajo. La experiencia de C. K. Prahalad en empresas de software de punta, que inician operaciones, incluyendo a Praja, Inc., lo sensibilizan con respecto a las implicaciones de esta tendencia. ¿Signi�ca esto que los mo-

1

2

INTRODUCCIÓN

delos de innovación se transformarán en adelante? Ésta era una pregunta obvia. En este punto, el profesor Krishnan se unió al esfuerzo de la investigación. Ambos habíamos trabajado antes desarrollando un punto de vista sobre el rol de la tecnología de la información en la estrategia. Nos dimos cuenta del surgimiento de nuevos modelos de negocio, la fragmentación de estructuras tradicionales de negocio, centralización de las tecnologías de información que facilitaban los procesos de negocio; colaboración de en aquel entonces, desconocidas y pequeñas �rmas de India y �rmas considerablemente grandes, de demandas cada vez más complejas sobre los sistemas gerenciales de las �rmas establecidas. Estos modelos nos intrigaban. También nos dimos cuenta durante nuestra dedicación a la investigación y consultoría, de la brecha signi�cativa que existe entre la intención estratégica y “la capacidad de actuar” en las organizaciones. Cuatro años de esfuerzos concertados de ambos para entender el fenómeno, terminaron con la realización de este libro. No se necesita decir que se basa en nuestro trabajo previo, pero presenta —creemos— una perspectiva única sobre la esencia de la innovación. Este libro representa el eslabón operativo crítico en la evolución del enfoque de la innovación y la creación de valor. El enfoque es sobre construir habilidades organizacionales que le permitan a una �rma crear la capacidad de la innovación continua. Este libro es sobre la naturaleza de la innovación: el lugar, los recursos y los procesos de innovación y estrategia en el nuevo contexto competitivo. Aún más importante, nos enfocamos en los a menudo enlaces ocultos —procesos de negocio y análisis— que median entre la innovación, los modelos de negocio y las operaciones del día a día. Las innovaciones exitosas conectan de manera constante conceptos e ideas con sus manifestaciones operativas. No presentamos un enfoque de “líder carismático” con respecto a la innovación. Tampoco nos enfocamos en grandes hazañas. Creemos que la dinámica cambiante de los mercados, guiados por una conductividad ubicua, tecnología, convergencia industrial (como en computación, comunicaciones, aparatos electrónicos y satisfacción) y el activismo del consumidor y la forma en que se involucra, creará una necesidad de cambio continuo; no sólo grandes avances en episodios.

I NT RO DU CC IÓ N

El desarrollo de nuevos contenidos y canales y funcionales, nuevos niveles para hacer más accesibles los usos, nuevos negocios y nuevos modelos de precios, son tan críticos como la esperanza de lograr un gran avance. Una vez que damos este enfoque, hablaremos sobre los requisitos de tecnología y la infraestructura social para producir una ventaja permanente en innovación. El tema uni�cado de este libro es que para el manejo exitoso de innovaciones, los gerentes deben pensar diferente con respecto a la innovación y actuar de manera distinta para movilizar a la organización. El nuevo juego es acerca de mayor e�ciencia e innovación. La agenda gerencial en este libro es construir este nuevo capital estratégico: un nuevo enfoque hacia la innovación y la creación de valor. Comenzamos con la naturaleza de la transformación del negocio. Reconocemos que la naturaleza de las relaciones entre consumidores y la �rma ha cambiado de manera radical. Iniciando desde hace unos 100 años, las �rmas asumieron que no había diferencia entre los consumidores (por ejemplo, los que compraron el modelo T, de la Ford). Desde ese entonces, hemos avanzado a través de varios niveles de segmentación de mercado sobre grupos de consumidores. Finalmente hemos alcanzado el punto en donde con�uyen la conectividad, la digitalización, y la convergencia de las fronteras de la industria y la tecnología están creando una nueva dinámica entre consumidores y la �rma. Tradicionalmente, hemos asumido que la �rma crea valor y lo intercambia con sus consumidores. Esta visión de valor centrada en el producto y la �rma está siendo reemplazada con rapidez por una experiencia personalizada y una visión de cocreación de valor. iGoogle, por ejemplo, es cocreación de valor y personalización de la experiencia. Google proporciona la plataforma. Los propios consumidores deciden cómo utilizarla (personalizarla) para satisfacer sus necesidades particulares, ya sea por diversión o aprendizaje. De la misma manera que la personalización del cuidado para la piel del Instituto Ponds en Unilever. El instituto mide las condiciones de su piel y busca su opinión sobre cómo se quiere ver y sentir. La compañía le permite sugerir el presupuesto de los productos para el cuidado de su piel, a lo que la compañía responde desarrollando una fórmula de productos para usted. Es su portafolio personal. Usted lo cocreó.

3

4

INTRODUCCIÓN

Como lo argumentaremos en este libro, éstos no son ejemplos aislados. Este enfoque en experiencias personales únicas está permeando cada vez más industrias tan diversas como los juguetes, los servicios �nancieros, viajes, hospitalidad, ventas y entretenimiento. El mensaje debe ser claro: aun si una compañía se relaciona con 100 millones de consumidores, cada gerente debe enfocarse en una experiencia de consumo a la vez. La �rma puede proporcionar la plataforma para que los consumidores puedan cocrear sus propias experiencias. Considere a Starbucks. Usted decide si quiere elegir su café favorito y salir corriendo o quedarse a leer el periódico, tener una reunión o hacer su tarea. Un escaparate como Starbucks, en este sentido, es una plataforma de experiencia. Nos movemos hacia un mundo en el que el valor es determinado por una cocreación del consumidor a la vez. A esto le llamaremos fenómeno N = 1. Este fenómeno se extiende más allá de Google o Starbucks, como lo mostraremos en este libro. Es uno de los dos pilares de innovación emergentes en todos los negocios. De manera similar, durante la Revolución Industrial, muchas firmas grandes estaban integradas de manera vertical (por ejemplo, IBM, Ford, Kodak, Philips y Siemens). Fue sólo a la mitad de los años noventa cuando las firmas comenzaron a corroborar componentes críticos de los proveedores. Ahora, la mayoría se ha movido a cadenas globales de proveedores, teniendo acceso a productores especialistas y de bajo costo. Como resultado, el acceso a recursos se está convirtiendo cada vez más en global y multiventas. Esta tendencia hacia recursos de múltiples fuentes (ya sea locales o globales) y no sólo de la �rma y sus subsidiarias, la designamos como R = G . Éste es el segundo pilar de innovación en todos los negocios. La clave es que el suministro de productos, servicios y competencias es multi-institucional. Las �rmas deben construir capacidades para acceder a la red global de recursos para cocrear experiencias únicas con los consumidores. No es necesario para las �rmas poseer todas las bases de los recursos que necesitan. La capacidad de entrar a estas redes de recursos es su�ciente. El mundo de�nido por N = 1 y R = G es exactamente lo opuesto al lugar de donde empezamos hace 100 años. Nuestros enfoques de manejo han sufrido cambios signi�cativos a lo largo de los años. Sin

I NT RO DU CC IÓ N

embargo, el legado de nuestro pasado todavía perdura. En este libro, comenzaremos con los dos pilares de la próxima generación de innovación: N = 1 y R = G , y desarrollamos la naturaleza de los cambios que son críticos para ganar en el espacio competitivo. El aspecto intelectual de los conceptos N = 1 y R = G , se estableció en el libro The Future of Competition, el cual señalaba claramente el nuevo concepto de creación de valor y el fundamento para cocrear experiencias personalizadas con los consumidores. Incluso en mercados emergentes y entre consumidores muy pobres, la necesidad por experiencias diferenciadas y personalizadas es muy pronunciada. Muchas de las soluciones de la pobreza que consideran a los pobres como una masa sin diferencia han fracasado. Mientras que enfoques que reconocen su circunstancia y necesidades únicas al crear soluciones sensibles, locales y personalizadas han funcionado. Por ejemplo, en India, grupos de autoayuda (SHG, por sus siglas en inglés) que son organizaciones voluntarias de 12 a 15 mujeres en una villa, son capaces de obtener préstamos de grandes bancos que están desarrollando micro�nanciamientos para hacer posible esa clase de préstamos. Esos préstamos se los dan a los grupos, no a las personas. Luego, el grupo decide —basado en las pláticas entre los miembros— quién entre ellos y qué proyectos necesitan ser �nanciados prioritariamente. Ya que estos grupos tienen un conocimiento detallado sobre las circunstancias locales —de las personas (su situación �nanciera, sus comportamientos y carácter) así como el de la comunidad— sus decisiones son tan locales como se puede. Los grupos cocrearán su propia experiencia. También de manera implícita supervisan cómo se gasta el dinero. No es de sorprenderse que los índices de pago del préstamo tienden a ser extremadamente altos, tanto como 99.5%. El banco ICICI, como institución micro�nanciera, proporciona estándares globales. Esos estándares globales y responsables se ven cada vez más como las soluciones para construir mercados incluyentes y agregar los 4 mil millones de consumidores. Ésa era la parte sustancial del libro The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Pro�ts. Vemos a la innovación como darle forma a las expectativas del consumidor, así como el responder de manera continua a las demandas cam-

5

6

INTRODUCCIÓN

FIGURA I.1

El nuevo hogar de la innovación

Arquitectura social de la firma

N=1 Experiencias personales cocreadas

Procesos de negocio elásticos y flexibles, y análisis enfocados

R=G Acceso global a recursos y talentos

Arquitectura técnica de la firma

biantes, comportamientos y experiencias de los consumidores. Debemos hacer lo anterior teniendo acceso al mejor talento y recursos disponibles en cualquier parte del mundo. Esas dos ideas deben estar conectadas; los recursos de muchos para satisfacer las necesidades de uno. Sugerimos que esto es posible sólo si ponemos atención al pegamento que permite a las ideas transformarse en operaciones. Nos enfocaremos en procesos de negocios y su análisis, como el pegamento. Sin embargo, los procesos de negocios deben estar conectados a las habilidades, actitudes y orientaciones de los gerentes. La arquitectura social —estructura de la organización, medidas del desempeño, entrenamiento, habilidades y valores de la organización— deben re�ejar los nuevos imperativos competitivos. De igual manera, la arquitectura técnica de la �rma, su columna de tecnología de información. Describimos esta visión de innovación como la Nueva era de la innovación . Las relaciones entre los diferentes aspectos de innovación que se describen en el libro

I NT RO DU CC IÓ N

pueden capturarse en la forma de un “Nuevo hogar de la innovación”, como se muestra en la �gura I.1.

LA ESTRUCTURA DEL LIBRO Los primeros cuatro capítulos del libro se enfocan principalmente en el “Qué” y “Por qué” de la transformación del paisaje competitivo y, por lo tanto, en el espacio de creación de valor (y de innovación). Los capítulos 5 al 8 tratan del enfoque de llevar el stock de donde se encuentra la �rma en su transformación. Creemos que la mayoría de las �rmas, ya sea de manera consciente o por causalidad, están avanzando en esta dirección; ciertamente la mayoría de �rmas se dirigen hacia R = G en la búsqueda de reducciones en los costos. Nosotros desarrollamos una metodología para una migración ordenada y sistemática del lugar donde se encuentra una �rma a donde necesita estar. Esta transformación no debe ser traumática. Pequeños pasos, uno a la vez, pueden llevar a nuevas y signi�cativas habilidades en un corto periodo de algunos años. Pero estos cambios deben ser direccionalmente consistentes. En el capítulo 1 comenzamos demostrando la tendencia hacia N = 1 y R = G en una gran variedad de industrias. Luego desarrollamos las exigencias gerenciales que la creación de valor impone a una �rma. En el capítulo 2 identi�camos las nuevas fuentes de ventaja competitiva en un mundo donde las fuentes tradicionales de ventajas —acceso a la tecnología, mano de obra y capital— nunca más son diferenciadores únicos para la mayoría de �rmas. Sugerimos que la nueva fuente de diferenciación competitiva puede radicar en la capacidad interna de recon�gurar recursos en tiempo real. Este capítulo se enfoca en los procesos de negocio; el enlace entre estrategia, modelos de negocio y operaciones. Argumentamos que los procesos claramente documentados, transparentes y �exibles son una necesidad. Pero el mundo de N = 1 y R = G exige más que transparencia. Los gerentes deben desarrollar un profundo sentido del comportamiento del consumidor, sus necesidades y habilidades (para permitir la cocreación), y las habilidades de la amplia red de proveedores para hacer de R = G , una realidad. El análisis enfocado que puede identi�car tendencias y re-

7

8

INTRODUCCIÓN

velar oportunidades únicas para la intervención gerencial, es una parte integral de la habilidad que necesitamos. El capítulo 3 se enfoca en el análisis. En el capítulo 4 describimos las especi�caciones para la arquitectura técnica para la �rma que permitirá desarrollar �exibles procesos de negocio y el análisis enfocado y que anticipará tendencias competitivas y oportunidades. Primero describimos el espacio de creación de valor e identi�camos las nuevas fuentes de ventajas; procesos de negocios y el análisis. Luego especi�camos la naturaleza de la arquitectura técnica que puede facilitar estas nuevas capacidades. Luego pasamos al “Cómo”. Reconocemos que cada organización es única, con su propia historia. Cada una ha seguido su propia evolución a menudo con una gran cantidad de adquisiciones o fusiones. Así que cada gran organización representa no sólo una cultura o habilidad técnica, sino, a menudo, múltiples subculturas o un mosaico de habilidades técnicas que consisten en “un legado de habilidades, mentalidad gerencial y sistemas técnicos”. En el capítulo 5, comenzamos con esta perspectiva como un punto de partida. Identi�camos los asuntos que conforman el legado típico y los problemas de emigrar del lugar donde se encuentra la �rma, al lugar donde necesita estar para competir efectivamente en un mundo N = 1 y R = G . Esta migración es un proceso de etapas, y necesitamos preguntar cómo la organización puede dar pequeños pasos que lleven a grandes cambios a través del tiempo. En el capítulo 6 identi�camos los enlaces entre las habilidades gerenciales, mentalidades y las estructuras de decisión y autoridad, y la arquitectura técnica de la �rma. Hablamos sobre un enfoque para manejar la tensión entre �exibilidad y e�ciencia en los procesos de negocio en esta transformación. Para competir de manera efectiva, ambos sistemas —social y técnico— deben ser administrados. En el capítulo 7 identi�camos la necesidad de tener acceso a nuevas habilidades de todas las partes del mundo para mantenernos competitivos. Finalmente, en el capítulo 8, construimos una agenda para que los gerentes avancen en el mundo competitivo de N = 1 y R = G , y de la creación de valor.

I NT RO DU CC IÓ N

La transformación de grandes �rmas no es fácil ni difícil, pero requiere de mucho esfuerzo. Y ese esfuerzo debe comenzar con una profunda convicción sobre la naturaleza de los cambios que se requieren. El cambio debe comenzar con un punto de vista sobre el ambiente competitivo emergente. El guiar a la organización a través de ese futuro por medio de pequeños pero consistentes pasos, representa la sustancia del “cómo”. Creemos que la estrategia es sobre su conocimiento del “qué”, el “porqué” y el “cómo”.

9

C A P Í T U L O

ay una transformación fundamental de los negocios. Forjada por la digitalización, la conectividad ubicua y la globalización, esta transformación alterará de manera radical la naturaleza de la �rma y cómo crea valor. Ninguna industria es inmune a esta tendencia. Impacta tanto a las industrias tradicionales como la educación, los seguros, el cuidado de la salud, los auto-

H

LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO móviles y el calzado deportivo, como a las industrias emergentes de juegos de video, buscadores de Internet y redes sociales. Llegar a acuerdos con las implicaciones de este cambio es algo crítico para la supervivencia y el crecimiento. Esta transformación, como lo examinaremos en este libro, está construida sobre dos pilares básicos: 1.

El valor está basado en experiencias del consumidor únicas y personalizadas. Las �rmas deben aprender a enfocarse en un consumidor y su experiencia a la vez, incluso si atienden a 100 millones de consumidores. El enfoque está en la centralidad de la persona . Designaremos a este pilar como N = 1 (una experiencia del consumidor a la vez).

2.

Ninguna �rma es lo su�cientemente grande en alcance y tamaño para satisfacer las experiencias de un consumidor a la vez. Todas las �rmas tendrán acceso a recursos provenientes de una gran variedad de �rmas grandes y pequeñas —un ecosistema global—. El enfoque está en el acceso a los recursos, no en poseerlos . Designaremos a este

11

12

LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN

pilar como R = G (recursos de múltiples vendedores, a menudo de otras partes del mundo). Esta visión de creación de valor es diferente en 180 grados del modelo que comenzó la revolución industrial. El modelo T de la Ford, el icono de la revolución industrial, se construyó sobre dos premisas que son lo opuesto a N = 1 y R = G . A los consumidores se les trataba como un grupo sin diferencias, y de ahí el famoso dicho “cualquier color está bien mientras sea negro”. Todos los recursos debían estar dentro de la �rma para capturar el valor. Ford fue una de las compañías integradas de manera más vertical, y su planta River Rouge en Dearborn, Michigan, era el modelo. Si bien es cierto que ningún negocio opera al día de hoy con el modelo original de Ford, debemos reconocerlo como el precursor de los modelos de negocio modernos. Muchos de los negocios de hoy en día son variantes de él. Ese modelo nos sirvió bien. Ya no, conforme avanzamos. Consideremos un negocio tradicional: la tutoría especializada para los estudiantes de secundaria. Poco ha cambiado en ese negocio por décadas. Los estudiantes asisten a clases en horas predeterminadas. Las típicas lecciones se dividen en periodos de una hora, cada una dedicada a una materia en especial como lenguaje, matemáticas e historia. A los estudiantes alrededor del mundo se les deja tarea, que hacen en sus casas, con sus padres, con grupos de estudio o con su novia, si tienen suerte. Exámenes y pruebas periódicas proporcionan retroalimentación a los maestros y a los estudiantes sobre qué tan bien van en el curso. Este sistema asume que el proceso de aprendizaje embonara con todos los estudiantes. Cualquier debate para lograr la atención individual se convierte rápidamente en una discusión sobre el tamaño de la clase y el costo que implicaría. Ahora, considere una alternativa llamada TutorVista, un pequeño nuevo lanzamiento. Aquí, cada estudiante elige el horario y el tema sobre el cual recibirá la tutoría. Establece una prioridad de sus necesidades. También determina cuántas horas y qué tan intensa será la tutoría en algún tema. ¡Incluso puede elegir a su maestro! Su tutor puede estar ubicado geográ�camente en India o en algún lugar remoto. El tutor comen-

L A T RA NS FO RM AC IÓ N D EL NE GO CI O

zará la orientación con pruebas especí�cas para evaluar la comprensión del estudiante en esa materia, para luego desarrollar un curso especí�co orientado a ese estudiante. Las lecciones son personalizadas. Todos los tutores son independientes, hombres y mujeres muy preparados para realizar esta actividad de medio tiempo. Para cali�car como tutor de TutorVista, todos los candidatos potenciales deben pasar por un programa de entrenamiento que los instruye en prácticas efectivas para proporcionar educación personalizada a distancia. Este proceso, que incluye énfasis en el entrenamiento de los maestros, requiere de 60 a 100 horas. Los resultados iniciales muestran que los estudiantes de Estados Unidos que participan en este sistema han mejorado considerablemente su comprensión en las materias y su desempeño en las mismas. Y no es tan caro. Por 99 dólares al mes los estudiantes pueden recibir toda la tutoría que deseen. La disponibilidad es sólo una de las razones del éxito de este enfoque. Lo más importante, proporciona instrucción personalizada que cubre las necesidades únicas de los estudiantes en formatos en línea que embonan en la mentalidad de las generaciones de estudiantes actuales ( N = 1). Los tutores cocrean un “plan de aprendizaje” junto con cada uno de sus estudiantes, y al ejecutarlo, juntos cocrean valor a través de mejorar sus cali�caciones y de tener una mejor retención. Tenía acceso a unos 600 tutores al momento que escribíamos este libro. Éstos están dispersos geográ�camente, y cada uno se contrata de manera independiente pero los unen los estándares comunes de comportamiento, ética y calidad que impone TutorVista. Los tutores pueden elegir trabajar tanto como lo deseen. Obtienen los recursos como los requieran de una reserva global de recursos ( R = G ). Se enfoca en investigar los antecedentes de los tutores para conocer sus antecedentes y proporcionarles el entrenamiento básico, desarrollando algoritmos con los horarios y creando métodos de instrucción. La digitalización de la plataforma para que los estudiantes y tutores interactúen y la conectividad ubicua aseguran que las tutorías remotas sean una realidad. Actualmente TutorVista tiene unos 10 000 estudiantes inscritos y está expandiendo su base de tutores a unos 5 000 en países fuera de India, incluyendo Estados Unidos. Reconocemos que es una empresa que comienza, con una historia corta, y sus programas todavía tienen que ser rigurosamente evaluados.

13

14


Sin embargo, este experimento muestra cómo incluso en un campo tradicional como la educación secundaria, el poder de la tecnología y el análisis se pueden enfocar en las necesidades de cada persona a través de recursos globales (N = 1 y R = G ). Si instituciones tradicionales como la educación secundaria puede transformarse, ¿qué tal otras industrias? ¿Existe un TutorVista dentro de su corporación que básicamente represente un desafío para el actual modelo de negocio? Esta megatendencia sostiene implicaciones masivas para la creación de valor y ganancias en cualquier negocio. Desafía las prácticas gerenciales establecidas en administración del talento, desarrollo de producto, manufactura, precios, logística, marketing y administración de marcas. Más importante, conducirá a cambios radicales en la arquitectura técnica de la �rma —esto es, su transformación de la columna tecnológica— y cómo se diseña. También va a desa�ar el proceso gerencial, las habilidades y actitudes de los gerentes. Llegar a un acuerdo con las implicaciones de esta transformación, es tanto urgente como inevitable para la supervivencia del negocio. Este libro aumenta la conciencia de la transformación subyacente y desarrolla un anteproyecto para las compañías para que se transformen hacia el modelo de creación de valor N = 1 y R = G . Este libro es para los CEO, directivos senior y gerentes de todos los niveles que enfrenten un imperativo para entender que para formar una estrategia y ejecutarla se deben enfocar en su conocimiento de los procesos de negocios, tecnología de información y análisis de datos. Para ganar en el ambiente competitivo de�nido por la creación de una experiencia para el consumidor a la vez, los tomadores de decisiones deben desarrollar una nueva perspectiva para entender el suministro global, la logística y las redes de comunicación. Éstos son los campos de batalla de la competencia de los negocios del siglo . Exploramos estas oportunidades enormes en las siguientes páginas y también desarrollamos un punto de vista de cómo construir las habilidades sociales (habilidades y actitudes de los gerentes) y las técnicas (tecnología de información), que se necesitan para competir en este espacio emergente de creación de valor. Para ilustrar la fuerza de nuestros argumentos, consideremos a otra industria tradicional, como la de neumáticos para camiones. Los ven-


dedores, venden sus productos compitiendo en gran parte con el precio, la durabilidad y el reconocimiento de la marca. La estructura de distribuidores y vendedores, es bien conocida. La práctica de la industria es vender el producto a fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) y esperan que los dueños utilicen el mismo tipo de llantas cuando estén listos para reemplazarlas. El modelo de negocio ha permanecido igual en la industria por décadas. Es un modelo tradicional de negocio basado en la �rma y enfocado al producto. ¿Esta industria debería permanecer igual o se puede convertir en un “negocio de alta tecnología”? Considere la alternativa en donde el fabricante no venda llantas, pero cobre los servicios. Contratan a dueños de �otillas para cobrarles el uso por millas. El precio del contrato estará basado en el tipo de uso, in�uido por los factores generales como el tipo de carga (por ejemplo, entre ciudades o en largas distancias), y características individuales de los dueños de las �otillas, como el entrenamiento de los choferes y por lo tanto, la calidad del manejo, el mantenimiento de la presión correcta de la llanta, la calidad del servicio y la rotación de las llantas. La llanta como producto todavía existe y es la parte central del negocio. Sin embargo, el ingreso se basa en su uso, no en una venta de la llanta una sola vez. El negocio de las ventas al público cambia de una base en la transacción (vender una llanta) a una relación permanente con el consumidor (medidas continuas de uso y la facultad de proporcionar retroalimentación sobre el mejor uso de la llanta con respecto a un usuario especí�co). Ahora, el modelo de ingresos depende de mediciones exactas del uso de la llanta de manera periódica y en parámetros de desgaste que son transparentes para el dueño de la �otilla y para la compañía, que resultan en la habilidad de la compañía de llantas para ofrecer consejos especiales. Este modelo tiene otras ventajas. La �rma obtiene datos detallados de cómo en realidad cada chofer maneja su vehículo; del tamaño y peso de sus cargas, la velocidad a la que manejan y los patrones de frenado que siguen, hasta un montón de otras características que pueden ayudar en el proceso de desarrollo del producto. La compañía no sólo necesita enfocarse en el uso de la llanta. También se puede enfocar en la seguridad del conductor. Puede ayudarle a un con-

15

16


ductor especí�co a mejorar sus habilidades. Digamos, por ejemplo, que un conductor en particular ha manejado sólo 20 000 millas con su juego de llantas, pero éstas muestran un severo desgaste. Ahora, asuma que hemos instalado sensores que miden el desempeño de las llantas en tiempo real y retransmite la información a una central de datos. La compañía puede, en tiempo real, advertir a los conductores que sean cuidadosos, que disminuyan su velocidad o que revisen la presión de las llantas, o en algunos casos ir a la siguiente estación de servicio para cambiarlas. ¿Es un negocio de mercancías con pocas oportunidades para la diferenciación, o es un negocio muy diferenciable, orientado al servicio que cocrea una experiencia única de manejo para un conductor en especí�co, y a su vez mejora su habilidad de manejo? ¿Esto cambiará radicalmente el signi�cado del valor en este negocio? ¿Este enfoque cambiará la naturaleza de las relaciones entre la �rma y sus consumidores? Bien, Goodyear ya tiene un servicio basado en las millas para sus clientes de �otillas. Bridgestone está piloteando una versión anticipada de este modelo en Europa, donde las mediciones físicas todavía se hacen de manera manual y se mandan vía Internet al centro de datos. Cambiar de esta fase a la de medición remota vía sensores colocados estratégicamente es un paso adelante. Note las tres distinciones que se están dando: 1.

La �rma pasa de vender un producto a vender un servicio. El producto es una parte integral de éste. Pero el valor se basa en el servicio.

2.

La �rma pasa de una relación de transacciones con el consumidor, a una relación de servicio con él. Cuando la estrategia se enfoca mejor en la administración de la �otilla —incluyendo costos más bajos, mejora de la seguridad y la habilidad de los conductores, y un mejor entendimiento de la dinámica de los camiones— la proposición central de valor cambia del producto físico (llanta), a los servicios y las soluciones (mejores costos), a experiencias superiores (para conductores individuales).

3.

Cuando el fabricante está vendiendo una llanta (sólo el producto físico) a los propietarios de las �otillas, este tipo de negocio sería


descrito como una organización business to business (B2B). Sin embargo, cuando esa compañía proporciona retroalimentación que mejora la seguridad y la habilidad de cada conductor, se parece más a una organización business to consumer (B2C). En la nueva arena competitiva de un consumidor a la vez y recursos de redes globales, las de�niciones de B2B y B2C convergen. ¿El marco de N = 1 y R = G aplica a otras �rmas B2B? Considere a NCR, un líder en la venta de cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés) a grandes bancos globales como Bank of America y Wells Fargo. NCR también vende sistemas en puntos de venta (POS, por sus siglas en inglés), a grandes compañías como Tesco y Home Depot, y está aprendiendo que para proporcionar valor a sus clientes B2B, necesita entender las expectativas cambiantes, habilidades y comportamientos del consumidor �nal. NCR se enfoca en la experiencia del consumidor, lo que le permite desarrollar sistemas y soluciones que hacen más exitosos a Wells Fargo o Home Depot. NCR cree que debe dar los siguientes pasos: > Aprender a profundidad sobre consumidores �nales y sus expe-

riencias para diseñar sistemas que se conviertan en plataformas de experiencias. > Ayudar a sus consumidores OEM, como Home Depot, a facilitar

la cocreación de valor con sus consumidores. > Enfocarse en competidores para estar un paso delante de sus

ofertas. La cadena de competencia para NCR comienza desde un profundo entendimiento del consumidor �nal que utiliza el ATM (se parece a un B2C) y cocrea soluciones con sus consumidores corporativos como Bank of America (se parece a un B2B). NCR también se enfoca en cada consumidor corporativo como N = 1, con quien puede cocrear soluciones. La distinción de B2B frente a B2C, se está convirtiendo cada vez más en algo menos signi�cativo.

17

18


Considere los zapatos. ¿Cuántos de nosotros estamos frustrados por no poder encontrar la medida exacta? Desde que la producción en masa de zapatos se convirtió en la norma, hemos tratado de entrar en las medidas y formas que determinan los fabricantes. Pero esa tradición también está cambiando. Imagine una situación en la que usted va a una zapatería y miden sus pies de manera precisa utilizando una cámara digital o un scanner. La tienda manda esta información al centro de procesamiento de su compañía, la que a su vez la envía a una de sus fábricas. En 10 días, usted tiene el par de zapatos que se han hecho de manera especial para usted —no sólo por el estilo o el color— sino porque le quedan perfectamente bien. A partir de ese momento, sus preferencias y requisitos son parte de la base de datos de la compañía y pueden ordenar cualquier cantidad de zapatos hasta que usted sepa que necesita que le vuelvan a tomar medidas. Para que este sistema funcione, debe estar dispuesto a compartir las medidas precisas de sus pies y participar en el estilo de sus zapatos. Si está dispuesto a hacerlo, el centro de procesamiento de la zapatería puede mandar la información a una de sus fábricas en cualquier lugar del mundo. Pomar�n, una pequeña �rma familiar de Finlandia, ha estado experimentando con este concepto. Utiliza a un grupo diseñador italiano, Mazzucato, para estar al último grito de la moda en diseño, y utiliza fábricas en Estonia para reducir los costos de fabricación. Utiliza a sus propios vendedores para interactuar con los clientes de manera directa y tomar sus medidas. Pomar�n utiliza desarrolladores de software en Finlandia para desarrollar la tecnología apropiada para scannear. Aunque este servicio se encuentra en sus comienzos, ejempli�ca la tendencia moderna de considerar una experiencia única del consumidor a la vez. Para lograrlo, la compañía tiene que desarrollar relaciones de colaboración con una gran variedad de socios; desde diseñadores de zapatos hasta desarrolladores de software y expertos en scanner digital. Imagine qué pasaría si Pomar�n pudiera agregar la facilidad que ha desarrollado Nike en la que los clientes no sólo pueden elegir el color sino diseñar el estilo de sus zapatos a través de la Web, y agregarles un mensaje personal. En este modelo, ¿están Nike y Pomar�n en el negocio de fabricar zapatos o en el de permitir una experiencia personalizada con los consumidores?


Considere la industria de los seguros. La mayoría de compañías de seguros actualmente están enfrentando múltiples retos de manera simultánea. Su política de procesamiento de costos se está elevando en un momento en que la competencia por clientes se incrementa. Además, el momento del cambio desde el inicio de la solicitud de la póliza, hasta ser completada, puede llevar, dado el grado de diseño particular, una cantidad de tiempo signi�cativa. ING, una compañía global de servicios �nancieros, estaba enfrentando estos problemas. Sus 5 000 agentes alrededor del mundo tenían que esperar 10 días para que se procesara y aprobara una póliza. En algunos casos excepcionales, se lleva tanto como 30 o 60 días. Los procesos internos de negocio de ING fueron incrustados como legado de sistemas IT que no estaban integrados, y era difícil cambiar ese proceso. Para enfrentar el problema, la compañía trabajó con Unisys, una gran �rma de servicios de IT, para construir un sistema que le permitiera a ING reducir el tiempo de los procesos de 10 días, a 30 segundos. El nuevo sistema le proporciona al agente la �exibilidad necesaria para responder a las preocupaciones de los consumidores. Ahora se pueden sentar con los clientes para desarrollar la combinación de contenidos que satisfagan sus necesidades especí�cas. El nuevo motor desarrollado con base en las reglas, puede identi�car los riesgos, ponerle precio al producto y mandar de regreso la información en tiempo real. Para poderlo hacer, ING ha tenido que desarrollar habilidades en su nueva plataforma de IT para cambiar las “reglas” internas de las políticas tan frecuentemente como se necesite. Este cambio le ha dado a la compañía una nueva �exibilidad: 80% de sus pólizas se generan ahora de manera automática con esta plataforma tecnológica. El número de pólizas que se elaboran se ha incrementado 500% desde que se estableció por primera vez el sistema. Hablaremos de este caso con mayor detalle en el capítulo 4. El ejemplo de ING nos permite hacer una pausa y ponderar. Se asume a menudo que una experiencia cocreada y personalizada a la vez con el consumidor debe llevar a un incremento en los costos. Sin embargo, en el caso de ING, ha resultado en reducción de costos. Los ingresos por agente y por llamada también se han incrementado (mejor índice de rendimiento en llamadas).

19

20


Dado el enorme potencial de mejoras en el ahorro de costos y el incremento de ingresos generado como resultado de adoptar un nuevo sistema, también debemos re�exionar sobre los costos ocultos de los in�exibles y arcaicos sistemas internos que existen en la mayoría de las empresas. El predominio de enfermedades crónicas como la diabetes es un problema mayor tanto en países desarrollados como Estados Unidos como en países en desarrollo como India. Las empresas de seguros están al pendiente de la diabetes porque la naturaleza de la enfermedad es que el riesgo que representa en cualquier persona es casi imposible de determinar. Los datos de los actuarios ayudan algo con los precios, pero no se pueden hacer predicciones con�ables porque el progreso de esta enfermedad, y su contención, dependen del cumplimiento de una persona a un estilo o régimen por un largo periodo. ¿Qué pasaría si las aseguradoras pudieran desarrollar un enfoque en donde el comportamiento y el estilo de vida de una persona se convirtieran en la base para decidir la prima del seguro? Esto se podría lograr (y la tecnología ya está en uso) vía el monitoreo remoto del azúcar en la sangre y otras estadísticas vitales, una vez al día de manera aleatoria, basándose en sensores incrustados en el reloj o en el celular de la persona. A través de estos datos, el asegurador, el doctor y el paciente —basado en el total consentimiento del paciente— pueden evaluar el nivel de cumplimiento de la persona con respecto al régimen recomendado de medicinas, dietas y ejercicio. Las empresas de seguros y los doctores también podrían aconsejar a los pacientes con algunas correcciones de manera periódica, ayudando al cumplimiento y a la administración del estilo de vida. Sin embargo, si la persona se rehúsa a cambiar su estilo de vida y no cumple, el riesgo se incrementa para ambos, para la persona y para la aseguradora. La prima se elevaría. En ese escenario, la prima podría aumentar cada quincena o cada mes. Si el cumplimiento del régimen prescrito por el doctor continúa decayendo y alcanza niveles donde la persona ya no puede ser asegurada, entonces habría un problema diferente a resolver. Pero la mayoría de los pacientes respondería bien a las correcciones iniciales del estilo de vida sugeridas por el doctor y no tendría que quedarse sin el seguro. En la solución de la aseguradora propuesta para la diabetes, la administración del riesgo es una responsabilidad conjunta del doctor, la


aseguradora y el paciente. En consecuencia, para que tenga éxito el sistema de monitoreo del paciente, todos los involucrados deben trabajar con la misma base de datos generada a través de la recopilación de estadísticas vitales de personas especí�cas, sobre una base predeterminada de sensores remotos. Esto sugiere que la base de datos sería muy extensa (imagine 10 millones de clientes). Además, este sistema requeriría nuevos modelos analíticos que pudieran aislar casos en donde los niveles de riesgo se incrementaran (o disminuyeran por medio de un me jor cumplimiento), y un sistema de comunicación que pudiera mandar alertas a los pacientes, a su doctor y a la aseguradora. En muchos casos habrá una necesidad de diálogo entre los tres grupos involucrados para determinar los niveles de cumplimiento y las primas. Esta detonación de alertas debe darse en tiempo real. El paciente debe tener la información y el consejo cuando lo necesita y cuando está más dispuesto para recibirlo y actuar en consecuencia. Quizás haya la necesidad de grupos de apoyo para que pudieran ayudar a los pacientes para que cumplieran mejor y reducir el riesgo de enfermedades del corazón o fallas renales. El sistema debe ser capaz de agrupar a los pacientes con condiciones similares y permitirles que se apoyen los unos a los otros como comunidades temáticas. Esto requiere una plataforma tecnológica para el diálogo entre pacientes, no sólo entre paciente y doctor. Además, podemos hacer más fácil para los pacientes cumplir, elaborando medicinas baratas y disponibles. Podemos mejorar la adherencia a estilos de vida más saludables, por ejemplo, al convencer al paciente de la conveniencia de hacer ejercicio regularmente. El programa de cuidado a la salud que se acaba de describir, es posible hoy en día. La compañía ICICI Prudential, en India, ha introducido una primera versión de este modelo de seguros. Los sistemas de esta compañía ofrecen precios variables basados en el cumplimiento, las pruebas de rutina y el apoyo frecuente a los pacientes para ayudarlos a cumplir con un régimen personalizado para mejorar su salud y reducir sus riesgos y los de la compañía. ICICI Prudential no ofrece diagnósticos remotos todavía; en cambio, esas pruebas son conducidas en intervalos periódicos en clínicas de diagnóstico designadas. Los pacientes pueden ir a un sitio en la Web y por medio de un password, revisar su estatus de ries-

21

22


go. Las pruebas son una parte del establecimiento de las primas. ICICI Prudential también ha construido una red de proveedores; �rmas farmacéuticas que se especializan en medicinas como insulina, �rmas de diagnóstico, de pruebas, y una gran variedad de gimnasios y centros deportivos. ¿ICICI Prudential proporciona un producto de seguros o uno para la salud? ¿El seguro se basa en datos de actuaría o en los del comportamiento actual de un paciente en especí�co? ¿Una prima puede ser una base de retroalimentación para los consumidores diabéticos? ¿Las aseguradoras deberían estar preocupadas por ayudar a los consumidores a mejorar su calidad de vida? Esta transformación de la industria de los seguros es posible hoy en día. Para que funcione, las empresas aseguradoras, los doctores (y hospitales) y los pacientes, deben construir relaciones basadas en la transparencia (los mismos datos están al alcance de todos) de, y en el acceso a los datos que se anotan en un formato comprensible para cualquier persona (a diferencia de la mayoría de documentos legales como los de las hipotecas o las etiquetas de productos). Esta transparencia y acceso a los datos necesarios conducirá a un diálogo y a un entendimiento compartido de los riesgos y bene�cios de un particular curso de acción. Usaremos el acrónimo DART (Diálogo, Acceso, Riesgos y bene�cios de la Transparencia) para describir estos prerrequisitos. De manera similar, Norwich Union, una empresa aseguradora de automóviles del Reino Unido, ahora cobra sus seguros con base en los hábitos individuales de manejo y el lugar donde se utiliza el auto, de acuerdo con el dispositivo GPS instalado en el vehículo. Esta iniciativa conocida por “pague con base en lo que mane ja”, ha reducido los costos de la compañía y el número de accidentes que involucra a los jóvenes conductores. Apple está cerca del modelo de negocio de N = 1 y R = G . Permítanos considerar su entrada al espacio musical digital con el software iPod e iTunes. El iPod permite a los usuarios individuales personalizar sus experiencias con la selección de su música, una canción a la vez. Su capacidad para almacenar miles de canciones le facilita a los usuarios individuales personalizar su selección de canciones, dependiendo de la hora del día, su humor sin importar dónde estén: en el parque, el gim-


nasio, el hogar o manejando a casa. Estos usuarios también pueden intercambiar música con una podcast de noticias y otra información útil a la elección del usuario. En esencia, nos permite a cada uno de nosotros cocrear nuestra propia experiencia ( N = 1). Apple controla cerca de 80% del mercado de 4 mil millones de dólares de música digital, y esperaba un crecimiento a 100% para principios de 2008. Consideremos la base de recursos de Apple. El contenido musical es de grandes y pequeñas �rmas de la industria musical y muchos artistas independientes. El contenido de noticias del podcast y otra información es de medios tradicionales, empresas y personas. El iPod, como aparato, es fabricado por socios alrededor del mundo. Permítanos considerar al iPod de quinta generación, de 30 gigabytes. El disco duro lo fabrica Toshiba en Japón; la memoria SDRAM, por Samsung en Corea, y los video procesadores por Broadcom, una �rma estadounidense. El ensamble �nal del producto lo hace la �rma Inventec de Taiwán, en sus instalaciones en China. Orgullosamente, Apple dice que su iPod “se diseña en California”. Pero ni lo fabrica ni crea su contenido, es decir, la música que vende. Desea llevar este éxito en crear experiencias personalizadas para los usuarios al mundo de los videos y las películas por medio de nuevos productos como iPod Video, iPhone y AppleTV. De hecho, Apple es un modelo N = 1 y R = G , que mejora una red global de recursos para cocrear experiencias únicas con cada uno de sus clientes. ¿Es un producto o un proceso de innovación? A lo largo del libro exploraremos otras compañías e industrias en varios niveles de experimentación. También aprenderemos de alguna de las marcas más conocidas para el mundo como Google, Facebook, eBay, Amazon y Starbucks. Estas marcas son muy conocidas por ofrecer servicios a un consumidor a la vez y les permiten personalizar sus propias experiencias con la plataforma que proporcionan las compañías. Estas marcas están creando nuevas comparaciones para sacar ventaja de sus procesos de negocio. Un vendedor en eBay ahora puede usar el apoyo logístico de Amazon.com. Los productos que se compran en eBay pueden ser entregados a donde digan los clientes, utilizando la infraestructura logística de Amazon. De esta manera, ambos, generan más capacidades de ser-

23

24


vir a un consumidor a la vez. Con objeto de servir mejor al consumidor, ellos buscan constantemente recursos de una amplia gama de �rmas. Amazon.com ha comenzado a arrendar espacio de su infraestructura de IT a pequeñas �rmas que la pueden utilizar para hacer que sus productos y servicios individuales estén disponibles para los consumidores. Si sólo los nuevos negocios cambiaran a la experiencia personalizada cocreada y a construir redes de proveedores para ayudar a crear esas experiencias, entonces nosotros podríamos descartar la tendencia y considerarla irrelevante para los negocios tradicionales. En cambio, ya se reconoce bien que este avance en los medios en línea está conduciendo al conocimiento del consumidor y al enfoque del segmento, que deja detrás a los modelos de publicidad tradicionales. Los modelos tradicionales se basaban en objetivos agregados. En contraste, Facebook y Google, han introducido en las organizaciones la capacidad de entender a los consumidores de manera individual ( N = 1), basados en sus per�les de interés y comunidades a las que pertenecen. Esta información les permite a las compañías crear mensajes especí�cos para las personas. Si las industrias tradicionales como los fabricantes de llantas, zapatos, películas y entretenimiento, publicidad y seguros hogar, de vida y salud para los enfermos crónicos, se están moviendo en esta dirección, entonces usted, como gerente, necesita hacer una pausa y preguntarse: ¿Por qué mi negocio sería diferente? Le decimos que su negocio, de hecho, no es diferente. Desde los cementos hasta la ingeniería, educación y cuidado de la salud, desde juguetes hasta la entrega de paquetes a su casa u o�cina por UPS, todas las industrias pasan por esta transformación. Si los gerentes no reconocen esta tendencia y se organizan para competir en este nuevo ambiente, se quedarán rezagados. Esta transformación no es una elección. ¿Cuáles son los elementos más importantes que podemos identi�car por los ejemplos que hemos dado? Hay cinco: 1.

El valor está cambiando de productos a soluciones a experiencias. En este nuevo mundo, B2B y B2C van a convergir ( N = 1).

2.

Ninguna compañía tiene todos los recursos que necesita para crear experiencias únicas personalizadas. Por lo tanto, todas las


compañías necesitan tener acceso al talento, componentes, productos y servicios de la mejor fuente (R = G ). 3.

Los sistemas gerenciales internos pueden ser un impedimento. Los sistemas �exibles son un prerrequisito, y deben desarrollarse.

4.

Los recursos en el ecosistema se deben configurar de manera continua.

5.

Los modelos especí�cos deben ser desarrollados para permitirle a las organizaciones enfocarse a un consumidor de entre millones.

La arena competitiva está cambiando de una visión centrada en el producto para la creación de valor (por ejemplo, llantas) a una experiencia personalizada de creación de valor (por ejemplo, precios basados en el uso por la aplicación y los hábitos que in�uyen en desgaste del producto). Por ejemplo, nos alejamos de un segmento de consumidores como todos los de clase 8 (plataforma para tractores y tráileres), usuarios de camiones, a un conductor (consumidor) a la vez. Ahora podemos enfocarnos en Joe, quien maneja un clase 8 en un largo trayecto de Copenhague a Madrid, y sus hábitos especí�cos de manejo. La base de crear valor está en alejarse de la idea de que una sola �rma debe tener todos los recursos que necesita (como integración vertical, en donde la compañía es dueña de sus proveedores) y pasar a una en la que la �rma confíe en una gran variedad de proveedores que de manera colectiva proporcionen el servicio. Por ejemplo, la compañía �nlandesa de zapatos, al enfocarse en N = 1, depende de diseñadores italianos, fábricas en Estonia y scanners y vendedores �nlandeses. Los recursos se obtienen de una gran variedad de fuentes. La continua recon�guración de recursos se convierte en un elemento crítico al servir en un modelo N = 1 y R = G mundial. Para operar en un mundo como éste, las �rmas deben entender con claridad los impedimentos internos del cambio. A menudo, estos impedimentos los plantean por la información que ha sido legada, la comunicación y los sistemas tecnológicos (ICT), como lo vemos en el caso de ING. Hasta que la compañía confronte sus limitaciones a la innovación competitiva, impuestos por los procesos internos de negocio, y los análisis en tiempo real, no será posible el cambio de modelo.

25

26


DESARROLLAR NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA INNOVACIÓN Como hemos podido ver en los ejemplos que se muestran, existen nuevos principios en la creación de valor, así como nuevas habilidades que necesitamos construir con objeto de competir. En este capítulo, examinaremos las implicaciones de los dos principios críticos, N = 1 y R = G .

Principio 1. N = 1 La persona está en el corazón de la experiencia. Si el lugar del valor cambia de productos a servicios, a la experiencia, entonces, casi por de�nición, la creación del valor debe enfocarse en el consumidor individual. Contraste lo anterior con el modelo orientado a la fabricación que hemos heredado. Los costos bajos (producción en masa) y la diferenciación (variedad) eran vistos como claras elecciones estratégicas. En algunos lugares, esta dicotomía continua se mantiene. Sin embargo, la realidad ha cambiado. Nuestro mundo N = 1 no es del diseño para la masas que ofrecen varias compañías grandes como los fabricantes de automóviles, que le han permitido a los consumidores elegir su color de una lista de colores disponibles, o como Dell, que le permite a las personas elegir las opciones de su computadora en un signi�cativo menú de componentes y “construir” esencialmente sus propios sistemas. El diseño en masa ha fracasado porque, primero, está basado en una visión centrada en la �rma para la creación de valor, en la que los gerentes de producto y diseñadores preseleccionan las opciones posibles y le dicen al consumidor: no necesitamos escuchar lo que quiere, elija de las opciones que le damos. En segundo lugar, las �rmas subestiman la complejidad del tratamiento �nal (logística y procesos de negocios) que se requieren para cumplir la promesa. Por lo tanto, muchas �rmas concluyen que el diseño en masa no puede ser aumentado en términos económicos. Sin embargo, la digitalización de los procesos de negocio, una base familiar de clientes y un acceso ubicuo a la información en años recientes, no sólo han hecho posible llevarlo más allá del diseño en masa, sino que lo han convertido en un requisito competitivo. La manera en que el


principio N = 1 va más allá del diseño en masa es que trata de comprender el comportamiento, las necesidades y las habilidades de consumidores individuales y cocrear con ellos una proposición de valor que es única para ellos. Los consumidores juegan un papel activo en la cocreación del valor, y la �rma impulsa una base mayor de recursos para producir valor. Considere, por ejemplo, que sólo incrementar el número de clases electivas en la escuela es diferente a proporcionar una experiencia de aprendizaje que es personal y cocreada por el estudiante y el instructor. Ofrecer más estilos y medidas de zapatos es diferente a tomar la medida exacta del pie del consumidor, permitiéndole personalizar sus zapatos. En el mundo N = 1, las �rmas tradicionales confrontan muchas demandas críticas y nuevas. Flexibilidad

Por de�nición, si la compañía está enfocada en N = 1, y ese valor es cocreado con el consumidor (digamos, el paciente diabético), entonces la �rma debe ser �exible. Por ejemplo, el precio se basa en una evaluación del riesgo de cada paciente que se hace de manera periódica (por decir, mensual) basada en su cumplimiento y en el per�l de riesgo resultante. La aseguradora, consultando a su socio de ecosistema, quizá tenga que hacer planeación de capacitación y asegurarse de que las instalaciones para ojos, riñón y cardiacas, sean las adecuadas para el área geográ�ca, basadas en un entendimiento continuo de la población diabética a la que sirve. Los recursos muy restringidos aumentarán el costo del cuidado a la salud. La subutilización de la capacidad también provocará la elevación de costos. Así que las aseguradoras y los hospitales se tendrán que coordinar y ajustar continuamente sus capacidades. Parte de la �exibilidad es la habilidad de reconsiderar los recursos sobre la marcha. Toda la �rma debe darle la bienvenida a la �exibilidad, ya sea como un plan de capacitación a largo plazo, precios mensuales o asesoría diaria a los pacientes. El enfoque no es sólo en balancear la carga tradicional, sino en balancear de manera continua la carga y la naturaleza de la tarea con recursos apro piados, para maximizar la experiencia de los consumidores.

27

28


Calidad, costo y experiencia

Flexibilidad no signi�ca calidad de�ciente o costos elevados. El nivel de calidad debe ser elevado. Six Sigma y costos bajos deben ser plataformas integrales del sistema. Debe darse por hecho. Los consumidores no van a aceptar baja calidad o un servicio que no es de “alto” valor. Esto signi�ca que el desempeño del precio será evaluado de manera constante. La suscripción al modelo de rentas de películas en línea de Net�ix o Apple no puede estar fuera de línea con los modelos tradicionales como el de Blockbuster. Aún más, si su objetivo es que la oferta sea incluyente, entonces habrá que hacerla disponible a los que son pobres, también. Por ejemplo, tan sólo en Estados Unidos, existen aproximadamente 40 millones de personas a las que los bancos no les ofrecen servicios ni están aseguradas, debido a sus niveles de ingresos o a su previa historia crediticia. La disponibilidad se convierte en un criterio mayor para el éxito. Enfocarse en los pobres como consumidores activos conducirá a grandes innovaciones en los modelos de negocio, como un teléfono celular de 25 dólares o una cirugía de cataratas de 30. Redes que colaboran

Ninguna empresa puede proporcionar el rango de habilidades para crear el mundo N = 1. En nuestro ejemplo del paciente diabético, además de la aseguradora, necesitamos �rmas que elaboren herramientas de diagnósticos, otras que fabriquen las medicinas, hospitales especiales para ojos, riñón y enfermedades del corazón que se asocian con ese mal; operadores de redes, fabricantes de aparatos especiales como celulares o relojes con sensores, procesadores de comida, dietistas y entrenadores de acondicionamiento físico. La aseguradora puede ser una �rma nodal, en el centro e in�uyendo a todo el ecosistema por medio de un marco compartido de cómo servir a los pacientes, así como al establecer los estándares y las interfaces con el consumidor. Pero todas ellas deben trabajar en conjunto. La �rma nodal, en este caso la aseguradora, no es propietaria de las demás compañías, sino que colabora con ellas para proporcionar una mejor solución. Éste es un cambio de modelos basado en la pertenencia y el control, a un modelo basado en acceso privilegiado y en in�uencia. Estas redes nodales se están convirtiendo en la norma. OnStar, la red telemática de General Motors, es un buen ejemplo de una empresa nodal.


Complejidad

La necesidad de �exibilidad, de recon�guración de recursos continuos y la administración de una red de colaboración entre participantes grandes y pequeños, con contribuciones valiosas pero fragmentadas sobre toda la experiencia del consumidor, puede conducir a nuevos niveles de comple jidad. Esta complejidad puede administrarse sólo a través de un so�sticado sistema de arquitectura tecnológica y sus procesos de atención de negocio. Este nivel de complejidad también requiere que todos los empleados reconozcan la necesidad de relacionarse con un sistema interesante y una cambiante serie de oportunidades y problemas que resultan de enfocarse en cada consumidor de manera individual. No habrá dos problemas idénticos. En un mundo N = 1, las variaciones son constantes y requieren de un apoyo analítico signi�cativo que trascienda la tradicional dependencia en la intuición gerencial. Considere, por ejemplo, la pauta de generación de ingreso de una nueva película lanzada en DVD. Se sabe que 75% del ingreso por renta se produce dentro de las dos primeras semanas del lanzamiento, y luego, 10% de los ingresos se logran en los siguientes seis meses, y el resto, a lo largo de los años. Si los vendedores no alinean sus recursos para capitalizarlos en las dos primeras semanas, el lanzamiento es un fracaso. ¿Cómo destinamos recursos cada medio día, a lo largo de cientos de sucursales y tiendas a través de un gran mercado como el de Estados Unidos? ¿Qué entendimiento analítico, en tiempo real, se necesita para señalar las oportunidades que hagan la diferencia en los �ujos de ingresos? ¿Cómo le hacemos para que los gerentes utilicen estas ideas? Éste no es cualquier ejercicio aproximado. Retrasarse en este caso puede traducirse en ingresos que se queden cortos. Los gerentes con acceso a bases de datos compartidas y análisis sólidos se desempeñarán mejor que al ¡utilizar simplemente la intuición la mayor parte del tiempo! Interfaces del consumidor

Mientras que los gerentes tienen que vérselas con sistemas complejos —ya sea el número de alianzas o colaboraciones, la tecnología secundaria o los modelos analíticos que se utilizan— la experiencia del consumidor debe ser simple e intuitiva. Dada la gran variedad de consumidores y sus niveles

29

30


de habilidades y motivaciones, una interfaz simple es crítica. Considere la interfaz de OnStar. Usted simplemente aprieta un botón y se conecta con un ser humano en el otro lado. Aún más, para promover el diálogo con, y entre los consumidores, una simple interfaz es un prerrequisito. Los consumidores son cada vez más una fuente de competencia. Tener acceso a ellos también requiere un enfoque de interfaz. La interfaz intuitiva del iPod y el iPhone de Apple, son otros ejemplos que subrayan la importancia de la interfaz al permitirles a los consumidores cocrear sus experiencias. Escalabilidad

Conforme las organizaciones se expanden por todo el planeta, la diversidad de lenguajes, costumbres y normas debe equipararse con la escala pura de operaciones. Wal-Mart, por ejemplo, tiene más de 100 millones de consumidores que entran a sus tiendas cada semana. Sin embargo, cada tienda Wal-Mart tiene una demanda de productos diferente; sombrillas en la lluviosa ciudad de Seattle, y shorts y camisetas sin manga en San Diego. Los cinco diferentes formatos y tamaños de las tiendas, necesitaban diferentes con�guraciones de recursos. Más de 100 000 unidades que se mantienen en el stock (SKU), están involucradas. La cadena de proveedores es global. Simplemente China suministra productos por un valor de 20 millones de dólares a Wal-Mart, en todo el mundo. Esto proporciona un enorme ejemplo de escala, estándares, integración global y responsabilidad local, al mismo tiempo. Las implicaciones del principio N = 1 son profundas. Es natural preguntar si N = 1 es una propuesta muy cara. ¿Cómo los negocios les pueden vender a los consumidores? ¿Cómo todo este compromiso se traduce en cambio? ¿Podemos ganar dinero si no cambiamos a este modelo? Éstas son preguntas legítimas. Sí, el modelo N = 1 requiere de un nuevo enfoque para acceder y utilizar recursos. Esto nos conduce al segundo principio del nuevo enfoque de la creación de valor.

Principio 2. R = G El principio R = G se re�ere al enfoque de entendimiento de la naturaleza de la base de recursos de empresas grandes y el aprender cómo acceder


recursos de alta calidad a bajo costo. Los retos que enfrentan los negocios al adoptar la perspectiva R = G , son los siguientes: Acceso a recursos

Históricamente, las �rmas acumulaban dentro de sus instalaciones todos los recursos que necesitaban. Ahora, las empresas se han alejado de este modelo de integración vertical y han iniciado programas para tener accesos a proveedores globales especializados. Por ejemplo, Flextronics proporciona desarrollo de primer nivel y habilidades de manufactura a un gran número de compañías de electrónicos. Además, los consumidores se están convirtiendo cada vez más en una fuente de competencia. Ellos ofrecen consejos, sugerencias, nuevos conceptos y evaluaciones de los productos existentes. Finalmente, cualquier persona con capacidad, en cualquier parte del mundo, puede contribuir. Permítanos ver a InnoCentive, que fue fundada por Eli Lilly, y ahora es una compañía aparte. Le permite a cualquier �rma o persona plantear a la gente en todo el mundo una pregunta técnica que requiera solución, para que cualquiera pueda solucionar su problema y recibir una compensación al hacerlo, si la solución es aceptada. No sólo esta compañía está persiguiendo recursos de manera global. Presentaremos más ejemplos posteriormente. La idea de los recursos disponibles para la �rma ha cambiado: De lo que está disponible dentro de la división De lo que está disponible dentro de la corporación De lo que está disponible dentro de la cadena de suministro De lo que está disponible dentro de la comunidad de consumidores A lo que está disponible en cualquier parte del mundo El outsourcing es sólo una manera de tener acceso a talento de calidad y bajo costo. Es la globalidad de estos recursos lo que permite a los líderes superar las limitaciones al construir sistemas a bajo costo y alta calidad para satisfacer las demandas de los clientes.

31

32


Velocidad

Tiempo cíclico y velocidad son elementos críticos del mundo N = 1. El costo de oportunidad de la actitud gerencial de dejar las cosas para más tarde continúa ascendiendo. Imagine a la compañía “A” trabajando en el desarrollo del producto las 24 horas, los 7 días de la semana, debido al acceso a los centros de desarrollo en tres usos horarios: Estados Unidos, Europa y Asia. Su competidor, la compañía “B”, trabaja todo su desarrollo en una sola locación, digamos, Estados Unidos. Sin tomar en cuenta los costos diferenciales, la compañía A puede hacerlo más rápido, si no es que en un tercio del tiempo, por lo menos a la mitad. Es una enorme fuente de ventaja competitiva. No es una sorpresa que muchas �rmas globales están estableciendo centros de investigación y desarrollo en India y China, y los están induciendo a proyectos globales. De manera simultánea, las �rmas chinas y de India se están convirtiendo en globales al comprar activamente �rmas en Europa y Estados Unidos. Escalabilidad

La necesidad de escalar y reducir continuamente las operaciones es un imperativo estratégico en el mundo N = 1. Se deberá construir nueva infraestructura, exigir que la mayoría de talento se enfoque en un corto periodo. A las �rmas globales no les gusta contratar a un gran número de personas y dejarlas ir después de seis meses, cuando el proyecto termine. En contraste, los vendedores, ya que trabajan para un gran número de �rmas, se pueden permitir enfocarse en mayor número de talentos por cortos periodos. Infosys puede mover de 300 a 500 ingenieros de un lugar a otro, o de un proyecto a otro, en una semana. También recluta de 15 000 a 20 000 personas, de una reserva de candidatos de cerca de un millón. El outsourcing selectivo de trabajo para otros es necesario para construir escala en un corto periodo. Arbitraje en innovación

Mientras nos enfocamos en �rmas grandes, éstas se enfocan mejor en pequeñas �rmas como fuentes de innovación. Nuevas tecnologías se incuban y se alimentan en pequeñas �rmas. Silicon Valley, Bangalore, Beijing


y otros lugares parecidos son centros de innovación. Darse cuenta de lo que está disponible, e impulsar las innovaciones que van saliendo de los laboratorios de las instituciones de clase mundial o de pequeñas �rmas que inician operaciones, es algo crítico para mantenerse delante de la competencia. Por ejemplo, hay más de 3 000 pequeñas �rmas en la industria de las IT en India; todas ellas tienen menos de 25 millones de dólares en ingresos. Éstas son una fuente de arbitraje en innovación. A través de una autorización selectiva, colaboración o adquisición, se puede alterar sustancialmente la calidad y la velocidad de la innovación. La naturaleza de los recursos —�nancieros, humanos y tecnológicos— ha trascendido a la �rma y sus fronteras legales. Hoy en día, los recursos son globales. El enfoque debe estar en el acceso y en la in�uencia, no en la propiedad ni el control. Se trata de sacar provecho de una base de recursos global.

EL MUNDO N = 1 Y R = G Conforme vemos la presión de los dos elementos —el enfoque de crear experiencias personalizadas únicas como base de la creación de valor y la expansión de las fuentes de los recursos— estamos confrontando dos tendencias que contrarrestan las maneras tradicionales de la administración. Las �rmas acostumbraban enfocarse en los segmentos de consumidores y en largos agregados, no en N = 1. Las empresas controlaban la mayoría de los recursos y eran restringidas por lo que les pertenecía, no por R = G . Estas tendencias opuestas se muestran en la �gura 1.1. De manera sistemática, el siglo pasado las �rmas se dedicaron, por una parte, a re�nar los modelos de segmentación de los consumidores, y por otra, a revertir la verticalización de la base de recursos (por ejemplo, fabricación de componentes, diseño y desarrollo). Ahora, estamos en algún lugar en medio de donde necesitamos estar, y de donde comenzamos el viaje. Tenemos cadenas de suministro globales y una gran cantidad de proveedores. No todos los recursos y las competencias residen dentro de la �rma. Simultáneamente hemos segmentado a los consumidores de muchas maneras incluyendo, en algunas industrias, moverlos hacia el diseño masi�cado. Pero nuestra forma de pensar sobre los consumidores no

33

34


FIGURA 1.1

N = 1 y R = G: EL VIAJE. (a) Una firma se enfoca en agregar necesidades de los consumidores. (b) Múltiples proveedores satisfacen las necesidades individuales de los consumidores.

(a) 1900

(b) 2015

alcanza el estándar N = 1. Ni tampoco somos completamente capaces de sacar ventaja de las capacidades y los recursos globales disponibles para la �rma. El outsourcing proporciona un modelo —una metáfora— que informa nuestros esfuerzos en manufactura, diseño, software y call centers, pero tan sólo es el comienzo. En la mayoría de casos, las �rmas ven al outsourcing como un medio principal de control de los costos internos, no para encontrar enfoques innovadores para alcanzar N = 1. La transformación de la �rma de su actual modelo de negocio a N = 1 y R = G , no será un ejercicio tranquilo y tan balanceado. Habrá demoras. Algunos avanzarán rápidamente a R = G , como lo han hecho muchos, para reducir costos. Algunos avanzarán al N = 1. El objetivo es ver la interrelación entre N = 1 y R = G . Los gerentes ven el enfoque de la reducción de costos al sacar provecho de los recursos y las habilidades que tienen otros. El resultado es contratar outsourcing para la manufactura, diseño, IT y servicios. La mayoría de las compañías están avanzando con rapidez hacia la dimensión de recursos, algunas veces motivadas sólo por la reducción de costos. El movimiento al �nal de la dimensión del consumidor, para entender verdaderamente N = 1, ha sido lento. Pero el “segmento de uno” es un comienzo (todavía es una visión centrada en


la �rma, no en una perspectiva de cocreación con el consumidor). Es obvio que el movimiento hacia N = 1 y R = G presentará nuevos retos en el manejo de la privacidad y la seguridad de la información. Las �rmas necesitan desarrollar nuevos enfoques para regular la privacidad y asegurar la información con apropiados controles en sus sistemas.

OLVIDAR Y APRENDER Así como tenemos que aprender la base racional y las implicaciones de administrar en un mundo N = 1 y R = G , debemos olvidar los enfoques de administrar utilizando las formas tradicionales de categorizar los negocios como de manufactura o de servicios. Tradicionalmente reconocemos a un fabricante de automóviles como un negocio orientado a la manufactura. GM y Ford están en la manufactura. Y reconocemos que Oracle es un negocio orientado al software. Pero permítanos reconsiderar los autos. ¿Es OnStar, la parte telemática de GM, hardware o software? ¿Consideramos a las computadoras que administran el entretenimiento, motores, controladores de clima y navegación, hardware o software? ¿Las nuevas pinturas que utilizan nanopartículas pasivas, hardware o software? Así que la primera distinción que usamos a menudo —hardware y software— puede estar fuera de moda. Lo mismo podría decirse de un teléfono celular. ¿Es hardware o software? Sí, es ambos. Este cambio es claramente visible con los nuevos y emergentes teléfonos inteligentes como el iPhone de Apple, en el que toda la interfaz del usuario se controla por software y tal vez será mejorado en su próxima versión por medio de descargas de software. A pesar de esta convergencia, Nokia y Motorola han estado vendiendo estos aparatos como productos y no como servicios. Ahora Apple propone vender una suscripción basada en el servicio a sus clientes para nuevas características a través de mejorar el software del teléfono. La segunda distinción popular tradicional, es la de un negocio de productos, comparado con un negocio de servicios. Desde esa perspectiva, servir hamburguesas en McDonald’s, ¿es negocio (manufactura) de un producto o servicio? Sin una bien desarrollada y so�sticada manufactura y un

35

36


sistema de logística, McDonald’s no podría proporcionar un servicio constante de calidad. De manera similar, un negocio de tarjetas de crédito se ha incrustado en un proceso de manufactura: procesar millones de transacciones es una operación sujeta a la misma disciplina que fabricar un auto. No es de sorprenderse que los procesos de software y de negocio de las �rmas de outsourcing en India hayan aceptado con ansiedad la metodología del sistema de manufactura desarrollada por Toyota. Así que, ¿deberíamos persistir con las distinciones entre negocios de productos y de servicios? De manera similar podemos argumentar que las distinciones entre los roles de los miembros operativos y los del staff se están convirtiendo en anacrónicas. Considere la manera en que el Sr. Ramkumar, director de Recursos Humanos de ICICI, describe su trabajo: En este momento ICICI enfrenta un reto en nuestro crecimiento, y RH surge como una función estratégica en esta creciente batalla por el talento. Dirigimos las operaciones y el reclutamiento como una fábrica. Revisamos más de 350 000 solicitudes anualmente. Tenemos juntas de planeación de reclutamiento cada mes que se parecen a juntas de pronósticos de demandas de una fábrica. En estas juntas evaluamos la “mezcla del producto” que se necesita ahora, y se basa en la demanda por función —que es x número de analistas y y número de operadores de administrativos— y esto es aún segmentado por la geografía de manera similar a la planeación de la demanda en fabricación por SKU. Tenemos modelos “especí�cos de producción” que toman en consideración los actuales índices de conversión en varios niveles como analistas financieros, cajeros y personal de apoyo administrativo. Estos índices de rendimiento se obtienen en bases de datos anteriores que posteriormente se actualizan teniendo como origen shocks externos como una MNC abriendo un gran centro en una ciudad en particular. De hecho, plani�camos de manera proactiva los índices de reducción en varios centros basados en eventos externos. El número �nal de currículos que se revisan al mes se deriva de estos modelos de rendimiento.


También existe una tradición de cómo las �rmas clasi�can la innovación, y esa tradición ha mantenido un buen argumento en algunas situaciones como si la innovación está en el producto o en el proceso. Algunas personas han ido más lejos, y se preguntan si la innovación está en el empaque, en el precio o en otro lado. En realidad, las innovaciones que crean un valor signi�cativo, a menudo incorporan todas las anteriores. Por ejemplo, ¿un iPod o un iPhone es una innovación del producto, empaque, precio, distribución o cobro? Conforme las empresas avanzan hacia el modelo N = 1 y R = G en esta nueva era de innovación, como en los casos de Bridgestone, ING, la aseguradora ICICI Prudential y Google, estos modelos de negocios no pueden ser clasi�cados fácilmente dentro de las categorías tradicionales de innovación. Permítanos considerar la categorización en relación a nuestros ejemplos. Bridgestone continúa siendo una compañía manufacturera. Administra múltiples plantas alrededor del mundo y fabrica millones de llantas. Pero su transición al precio con base en el uso la obliga a incorporar software y sensores como una parte integral de su ofrecimiento. La compañía está vendiendo una experiencia, e incrustado en ella está un producto físico. Finalmente, tiene que realizar una cantidad de trabajo signi�cativo en procesos de innovación para hacer que ese precio por modelo de uso por kilómetro funcione. Como se muestra en la tabla 1.1, el cambio de Bridgestone a un modelo N = 1 y R = G , trascendió las tradicionales categorías discretas en las que habíamos encasillado las actividades de una empresa. Hardware y software, fabricación y servicio, producto y servicio y proceso e innovaciones del producto, son categorías del pasado. Como podemos ver en la tabla 1.1, en el ejemplo de las llantas Bridgestone, la llanta es hardware y software (con sectores conectados a una red para medir el desgaste). Sí, es un producto físico (llanta de camión), pero también es un servicio para las personas que son dueñas de una �otilla de camiones, y les proporciona nueva información sobre el uso de las �otillas, costos de las llantas y maneras de mejorar su e�ciencia. La innovación es tanto en el producto como en la manera que es con�gurado con sensores y todo, pero también es en el proceso que se necesita para monitorear continuamente y retroalimentar a los conductores

37

38


TABLA 1.1

EL FIN DE LAS CATEGORÍAS DIFERENCIADAS Categorías diferenciadas tradicionales Actividad central

Tipo de negocio

Innovación en

Ejemplos

Hardware

Software

Producto

Servicio

Producto

Proceso

Llantas Bridgestone

Llanta

Medición

Sí (llanta)

Sí (pago/ contrato)

Sí (aplicación específica)

Sí (flujo de trabajo para medición y precio)

Zapatos Pomarfin Seguros ING Netflix Seguros para diabéticos ICICI

y a los dueños de las �otillas. Así que las discretas categorías en las que encasillamos las innovaciones de negocio son menos relevantes. Usted querrá considerar dónde se hicieron las innovaciones en los otros cuatro ejemplos. Esto es instructivo, ya que nos obliga a cada uno de nosotros a aceptar nuestros prejuicios. Hemos, por lo tanto, de manera intencional, dejado parcialmente en blanco la tabla 1.1. Aquí, ¿cuál es en realidad la transición? No es que las discretas categorías desaparezcan, pero una nueva serie de requisitos está surgiendo. Por ejemplo, todos los negocios se están convirtiendo en conocedores intensivos . Mucho del conocimiento no sólo es del producto físico como tal, sino del software incrustado que lo convierte en inteligente, como los sensores adaptados en una llanta que pueden medir la presión de ésta e informarle al conductor que no es la apropiada. Una cantidad signi�cativa de conocimiento se construye dentro del software que rodea al producto, como la arquitectura IT y los análisis que están involucrados en mandar la información del uso de llanta, y tener intervenciones especí�cas basadas en los patrones de uso. La necesidad de armonía creativa (hardware más el software incrustado, más el


sistema ICT, más el análisis) representa la nueva intensidad del conocimiento del negocio. De manera simultánea, la fuente del valor está cambiando de productos físicos (por ejemplo, llantas) a soluciones (por ejemplo, aplicaciones especí�cas para administrar grandes �otillas), a experiencias personalizadas (por ejemplo, Joe, un chofer de camión, para esta aplicación dentro de esta �rma). Este cambio en valor de N = 1 no puede completarse sin el incremento de la intensidad del conocimiento. De manera similar, no todos los elementos necesarios de la intensidad del conocimiento pueden ser desarrollados dentro de una sola �rma. Se requiere una estrategia de multiventa, que obligue a la �rma a aceptar R = G . Ésta es la clave para la innovación y la creación de valor en el futuro. Si avanzamos hacia R = G , encontramos que podemos gravitar a N = 1. Si queremos movernos a N = 1, también deberemos avanzar a R = G . Esto es lo importante. Por ejemplo, McDonald’s está experimentando con un call center central para los pedidos para llevar. Esto podría parecer como una iniciativa puramente basada en la e�ciencia para consolidar recursos. Lo es. Pero también le permite mejorar la experiencia individual de los consumidores. Por ejemplo, si un consumidor pre�ere hablar español u otro idioma, la reserva central de recursos puede proporcionar un agente que hable ese idioma. Eso también puede ayudar a desarrollar un mayor entendimiento sobre los gustos y preferencias del consumidor. Sugerimos que las empresas comiencen con la visión N = 1. Eso les permite ver la migración hacia R = G , a través de lentes diferentes. Entonces R = G no se convierte en un oportunista ejercicio de arbitraje costoso y miope, sino que es una migración pensada a N = 1. Es su�ciente por ahora decir que N = 1 y R = G , van juntos.

N = 1 Y R = G: UN MOVIMIENTO SOCIAL Debe ser obvio para usted a estas alturas que el nuevo territorio competitivo no sólo es una débil señal de cambio, sino todo un movimiento social. Ya sea en la compra de llantas, de seguros, ver TV y consumir noticias, revisar los kioscos en un aeropuerto, o el autopago en el supermercado (aún si se tarda más y es más complejo), estamos migrando rápidamen-

39

40


te a un mundo N = 1. Lo vemos en todas partes. Si los líderes de negocio adoptan de manera agresiva estas tendencias, seremos testigos de un nuevo crecimiento histórico de los negocios para el año 2015. Creemos que una buena muestra de �rmas en industrias críticas será exitosa en los próximos años al proporcionar modelos de ejemplo y con�anza que inspirarán a que muchos sigan este enfoque y adopten sus opciones estratégicas. Creemos que el movimiento hacia N = 1 y R = G , no es una opción. El tiempo que pasan los jóvenes en sitios de la Web como MySpace, YouTube, Orkut, Facebook, entre otros, sugieren que toda una generación de consumidores crecerán esperando ser tratados como individuos únicos, y tendrán las habilidades y estarán propensos a comprometerse en mercados de�nidos por N = 1. Este movimiento se está acelerando. Los sitios de socialización

y personalización actualmente están creciendo con rapidez en número de clientes, a diferencia de antes. Por ejemplo, MySpace reporta cerca de 200 millones de consumidores en cuatro años, mientras que Facebook registra 47 millones en dos años. El hecho de que ambos en tan corto tiempo hayan generado tal número de seguidores debe decirnos algo de la velocidad de migración a N = 1. Aún más, Facebook, al abrir su sistema a los desarrolladores, ha generado más de 5 000 solicitudes en 18 meses ( R = G ). No importa si Facebook como negocio prosperará en el largo plazo, sobre un consorcio como Google y otros que pre�eren un enfoque de fuentes abiertas. Esto no se trata de una sola �rma y su éxito. Se trata de la aceleración de un movimiento social hacia una experiencia personal cocreada. El valor para esta nueva generación de consumidores no está incluido en las nociones tradicionales de calidad. Es un hecho. Estos consumidores quieren estar involucrados en darle forma a sus propias experiencias. De manera similar, los imperativos competitivos de acceso al talento, velocidad (reducción del ciclo de tiempo, o para ser más apropiados, el tiempo de reacción a los cambios en el ambiente competitivo), los costos, conducirán a más �rmas hacia el uso de múltiples vendedores en todo el planeta, como lo han hecho Facebook, Google y otros. R = G también es inevitable. Este proceso de creación de valor con una experiencia del consumidor a la vez, también va a permear la forma en que la empresa se maneja de manera interna. Dentro de la corporación, involucrar emocional e intelectualmente a los compradores en la misión de la �rma va a requerir


que se trate de manera única a cada empleado ( N = 1). Los empleados como individuos se esfuerzan por obtener “signi�cados personales” de su trabajo. También aportan habilidades únicas. Movilizar equipos globales basados en habilidades únicas para enfrentar tareas únicas, no es diferente de R = G . El movimiento social hacia N = 1, por lo tanto, afectará no sólo la manera en que nos relacionamos con los consumidores, sino también con los empleados. Reconocer a las personas como únicas en todos sus roles (consumidores, empleados, inversionistas, proveedores, ciudadanos) se convertirá en un prerrequisito para tener éxito en la creación de valor. De manera similar, es crítico reconocer que los recursos se distribuyen ampliamente: dentro de la �rma global, entre proveedores, en comunidades de consumo y entre la gente en general. Los gerentes deben construir sistemas que junten de manera selectiva a los equipos que tienen la capacidad única de proporcionar alta calidad y precios bajos, de manera rápida. Esta transformación es sobre la centralidad de los individuos, sus elecciones y sus experiencias cocreadas. Y va por buen camino. La digitalización y las tecnologías emergentes (como la Web 2.0), se están agregando como catalizadores en este movimiento. Creemos que la cuestión para los gerentes concerniente a la creación de valor no es si “sucede”, sino “cuándo” sucede. Entre más rápido aprendan las �rmas a administrar esta transformación, será mejor. Esta transformación alcanzará a todos los niveles gerenciales, desde el CEO hasta los operadores del call center. Hágase las siguientes preguntas: > ¿Cómo puedo conectar estas oportunidades estratégicas con las

operaciones del día a día? > ¿Cómo aprendo más sobre los deseos especí�cos, habilidades y

comportamiento de los consumidores para crear mejores experiencias para ellos? > ¿Qué estructuras de soporte técnico necesitamos para crear la ca-

pacidad de �exibilidad e innovación a bajo costo? > ¿Qué cambios necesitamos hacer en la manera en que manejamos

nuestro capital humano?

41

42


> ¿Estamos preparados para trabajar interrelacionando culturas y

diferentes usos horarios en una constante red global? Conforme nos movemos en un mundo N = 1 y R = G , diferentes capacidades se convierten en fuentes de ventaja. Se está volviendo menos crítico el acceso privilegiado al capital, a la tecnología y a la gente. La habilidad para elaborar procesos de negocio �exibles, transparentes y granulares, que permitan la recon�guración continua de recursos ( R = G ), para servir a los intereses de N = 1, de hecho de�nirá la nueva era de la innovación.

C A P Í T U L O

omo las �rmas cambian a un mundo de N = 1 y R = G , la naturaleza y los recursos de la ventaja competitiva también cambian. Lo mismo ocurre con la naturaleza de las habilidades gerenciales requeridas para competir efectivamente en el mercado. Los gerentes tendrán que hacerse a sí mismos una serie de preguntas que son el resultado natural de esta transición: ¿Cómo

C

PROCESOS DE NEGOCIO:

LO QUE PERMITE LA INNOVACIÓN pensamos acerca de las nuevas fuentes de ventaja competitiva? ¿Qué elementos permiten la innovación en mi empresa?

Históricamente, el acceso al capital y a los materiales sin re�nar ha sido una fuente de ventaja competitiva. En algunas industrias todavía lo es. El acceso al mineral de bajo costo y a la electricidad es una ventaja para las �rmas en las industrias del aluminio y el acero; el acceso al petróleo y al gas es una ventaja para una compañía petrolera. Pero el acceso a los materiales sin re�nar no es la única fuente de ventaja en la mayoría de las industrias. Aunque el acceso al capital de riesgo no es todavía universal, el capital está encontrando maneras de generar nuevas oportunidades. Por ejemplo, �rmas de capital de riesgo en tecnologías en Estados Unidos y Europa están incrementando su presencia en China e India. Fabricantes especializados, como Flextronics, en la industria de la fabricación de altos volúmenes de electrónicos, les

45

46


proporcionan a las �rmas un conocimiento de clase mundial en diseño y manufactura. Así lo hace Infosys y Tata Consultancy Services (TCS). Si el acceso a materiales sin re�nar, capital, tecnología y talento se están convirtiendo rápidamente en asuntos básicos, ¿cuál es la única fuente de recursos de ventaja competitiva en un mundo N = 1 y R = G ? En este capítulo identi�caremos procesos de negocio como los principales elementos que permiten una cultura de innovación. En segundo lugar, nos enfocaremos en las dimensiones gemelas de los procesos de negocio: la arquitectura técnica y social. Demostraremos cómo algunas �rmas han sacado ventaja de estas ideas —la centralidad de los procesos de negocio— al construir su cultura única de innovación. Finalmente, vamos a ilustrar cómo una �rma puede migrar a un modelo sistemático N = 1 y R = G , siguiendo el viaje de una empresa: la corporación ICICI.

LA FUENTE EMERGENTE DE VENTAJA COMPETITIVA La corporación global puede visualizarse como el hilo lógico de las relaciones entre una multitud de partes que se mueven ; ideas, información, conocimiento, capital y productos físicos. Estas relaciones de�nen a una organización y a su red extensa de colaboradores, incluyendo proveedores y consumidores. La capacidad de una organización para articular las relaciones de manera selectiva entre esas partes que se mueven está en el centro de la habilidad de una organización para responder, en tiempo real y con efectividad de costos, a las demandas del mundo N = 1 y R = G . Entre más explícitas sean estas relaciones, mayor será la habilidad de los gerentes para usarlas. Aquí resumimos los elementos esenciales de un marco que permite a las �rmas mejorar su capacidad de innovación y construir su próxima fuente de ventaja competitiva.

¿POR QUÉ LOS PROCESOS DE NEGOCIO? La nueva lógica de la innovación y creación de valor nos obliga a enfocarnos en principios esenciales. Por ejemplo, ING, Bridgestone, Starbucks y

PROCESOS DE NEGOCIO

Google, están en diferentes industrias. Pero, de manera implícita, están suscritas a los principios centrales de N = 1 y R = G . Necesitamos distinguir entre los principios centrales de la innovación y sus manifestaciones en una industria especí�ca o en una empresa en particular. Debemos evitar la tentación de imitar el enfoque de cualquier otra compañía para operar con esos principios esenciales. No sólo debemos enfocarnos en saber cómo (cómo lo hicieron), sino en saber por qué y también el qué (¿Por qué funcionó? ¿Cuáles son los principios esenciales? ¿Cómo los implemento en mi negocio?). De manera similar, debemos descartar de nuestro pensamiento las categorías tradicionales, como hardware y software (como en el caso de OnStar de GM o los teléfonos celulares), manufactura y servicios (como en McDonald’s) y productos y procesos de innovación (como en iPod). Estas distinciones no son muy útiles. Desafortunadamente, pláticas sobre la cultura de innovación invitan a una plétora de distinciones similares. Por ejemplo, ¿las innovaciones son estratégicas u operacionales? Asumamos que tenemos un nuevo modelo de negocio. Nos alejamos de mandar por correo DVD al hogar de un consumidor, como en Net�ix. Los consumidores quizá quieran tener una vista previa de una película, antes de ordenarla, así que queremos que sea posible que lo hagan y después la ordenen vía Internet y la recojan en una tienda cercana con un kiosco. Este procedimiento le va a agradar a una amplia variedad de consumidores. Pero para lograrlo, debemos instalar su�cientes kioscos, desarrollar procesos de negocios y herramientas de análisis para entender a los consumidores individuales, reconocer su ubicación geográ�ca y sugerirles dónde está el kiosco más próximo, desarrollar análisis del crédito de los consumidores y tener el kiosco lleno de DVD vírgenes. La tienda usará DVD vírgenes, en lugar de copias de las películas, porque con los vírgenes puede pasar la película que le haya solicitado el consumidor cuando éste llegue al kiosco ( N = 1) a recogerlo. Éste es el tipo de aplicación como el del cajero de ATM, pero con películas. Éste y otros millones de detalles son críticos para hacer que funcione este modelo de negocio. ¿Es esto una innovación de modelo de negocio? ¿O una innovación operativa? ¿O una innovación estratégica? De manera similar, cualquier cambio en la cultura de la �rma requiere un cambio básico del proceso de negocio. Asumamos que queremos

47

48


cambiar el sistema de medición de desempeño para que motive mejor a los empleados. Este sistema de revisiones debe traducirse en procesos para que los gerentes y el personal de recursos humanos lo sigan. Lo más importante es que estos procesos deben ser transparentes para los empleados. Si queremos cambiar el proceso de asignación de capital, los cambios se deben ver re�ejados en los procesos de presentación de las propuestas. Los proyectos de desarrollo de producto que abarcan múltiples continentes y usos horarios necesitan procedimientos para las transferencias necesarias entre los grupos involucrados. Sí, queremos a la gente pensando en nuevas ideas. Así que 20% de su tiempo debe dedicarse para los nuevos proyectos. Pero también necesitamos un procedimiento para saber que 80% se emplee en proyectos especí�cos asignados por la compañía. Las empresas que inician operaciones no necesitan procesos bien desarrollados. Sin embargo, una �rma de tamaño razonable necesita procesos de negocio para hacer operativos sus valores, conceptos, ideas y modelos de negocio. El cuerpo humano necesita el �ujo de la sangre para funcionar; para pensar, sentir, ejercitar y disfrutar una deliciosa comida. Por lo tanto, no nos enfocaremos en las manifestaciones de las innovaciones, a menudo clasi�cadas como estratégicas, operativas o innovaciones en los modelos de negocio. Como lo hicimos al enfocarnos en lo esencial de la lógica de la innovación — N = 1 y R = G — nos enfocaremos en el elemento central que permite las innovaciones. Los procesos de negocio son el torrente sanguíneo de una organización. Las manifestaciones de las innovaciones pueden variar. Pero debajo de la apariencia de diferencias están los elementos que permiten todas las innovaciones culturales: procesos de negocios �exibles y bien desarrollados. Los procesos de negocio son críticos para el apoyo de una innovación cultural. Pero si no se atienden y no se adaptan de manera consciente al ambiente cambiante de los negocios, estos procesos pueden convertirse en impedimentos de la innovación y el cambio. Considere por ejemplo, las �rmas de servicio de IT de India. Han tenido un éxito fenomenal, basado en el acceso a talentosos ingenieros a bajo costo. Sus modelos de negocio se construyeron al realizar en India trabajos para que pudieran hacer notar las diferencias entre índices salariales de sitios locales (basados en

PROCESOS DE NEGOCIO

Estados Unidos) y externos (basados en India). Con el tiempo, han avanzado más allá de la ventaja en los costos hacia la ventaja de costo más calidad más tecnología. Pero sus políticas de precio continúan re�ejando un modelo arbitral de costos. El modelo económico en la mayoría de las �rmas de IT de India no se ha mantenido al paso con la naturaleza cambiante de los servicios que proporciona. Como resultado, el crecimiento de los ingresos está vinculado al número de empleados; un legado del costo del modelo de negocios arbitral. Para que una �rma pase de 2 mil millones de dólares en ingresos (60 000 empleados) a 10 mil millones de dólares, tiene que reclutar aproximadamente 240 000 empleados más en un corto periodo. No es necesario decir que el tiempo es el adecuado para una reevaluación fundamental del modelo de negocio. Debemos agregar que no conocemos a un solo director senior en la industria de la IT en India que no entienda este problema en un nivel intelectual. Sin embargo, todos sus procesos de negocio —ya sea la estimación del trabajo, la asignación de la gente a un proyecto, los precios, la evaluación de desempeño y pronóstico de ganancias— están vinculados al modelo tradicional y están optimizados a ese modelo. El cambio a un modelo de valor basado en el precio (opuesto al modelo de un mejor costo) necesita cambios en la estructura subyacente de procesos de negocio, en la forma en que los gerentes en esta industria socializan y en la manera en que llevan un récord de su éxito personal. El enfoque de unos pocos líderes industriales refuerza los modelos de negocio de la industria; entre consumidores y vendedores. Los procesos de negocio que respaldan el modelo se refuerzan. Estos procesos de negocio, en cambio, refuerzan comportamientos y modelos mentales, o la lógica dominante de los gerentes en esa industria. Ésa es la razón del porqué un entendimiento intelectual de la necesidad de cambio y de deseo de cambio no son su�cientes. La empresa necesita la capacidad de la administración para ejecutar ese cambio. En la mayoría de �rmas existe una brecha entre la capacidad de pensar y la de actuar. A menudo es como los millones que buscan mejorar su salud. Mientras que uno puede reconocer de manera intelectual los bene�cios del ejercicio riguroso, el cambio de nuestro estilo de vida y el entrar a una nueva disciplina es otra historia. Las organizaciones tienen problemas similares al traducir el intento estratégico a la operación.

49

50


En la mayoría de organizaciones la evolución de los procesos de negocio es subestimada por la gerencia. Esto a menudo crea ausencias y rompe enlaces lógicos. A menudo los empleados proporcionan los enlaces perdidos al hacer ajustes manuales a las conexiones lógicas que faltan. En una �rma multinacional grande, había como 500 personas ingresando contratos de ventas. Los contratos, propagados por muchos años, eran difíciles de negociar y de implementar. Como resultado de una investigación, encontramos que más de 80% del staff que se enfocaba en esta tarea suministraban los enlaces faltantes en el proceso lógico del negocio. Se necesitaba esta intervención manual porque como los modelos de negocio y los términos y condiciones de las ventas cambiaban, los cambios necesarios no se aplicaban a los procesos de negocio; uno de los impedimentos era su sistema de IT. Los cambios en el proceso de negocio no podían acomodarse a tiempo con el legado de los sistemas de IT ni dentro de los límites del presupuesto. No es difícil ver que los procesos de negocio —la articulación de procedimientos de varias actividades de la empresa— son los elementos centrales que permiten la capacidad innovadora de la empresa. También se pueden convertir en el principal impedimento de la innovación. Reconocemos que los procesos de negocios no son “atractivos” en ninguna de las compañías que hemos conocido. Pocos gerentes de alto nivel quieren ser responsables de esta área, y menos, de ponerle atención. Por lo regular es un huérfano de la organización.

CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA Necesitamos hacer una conexión explícita entre estrategia, modelos de negocio y procesos de negocio. Por ejemplo, el concepto de negocio de atender a un paciente de diabetes a la vez, por razones del seguro (N = 1) debe trasladarse a un modelo de negocio. El primer requisito es el diagnóstico remoto de un gran número de pacientes en forma regular. Esto requiere de tener acceso a pacientes de una manera con�able y moderna, descargando estadísticas vitales. Cuestiones de privacidad y seguridad son críticas para los pacientes. Aún más, la aseguradora debe crear una red de proveedores de servicios, como los aparatos sensores

PROCESOS DE NEGOCIO

de las estadísticas vitales para que la transmitan a los dietistas, clínicas, doctores y hospitales, compañías farmacéuticas, compañías con herramientas de diagnóstico y demás. El valor que se crea debe ser compartido con todos los proveedores en el ecosistema de manera equitativa y transparente. Como este negocio de aseguradora puede ser parte de una �rma diversi�cada de servicios �nancieros, debe, como negocio, construir su modelo especí�co de negocio de manera distinta a los demás negocios de la compañía. En el capítulo 6 revisaremos a detalle este asunto. Esta amplia comprensión del modelo básico de negocio de cómo competir debe ahora traducirse en un proceso de negocio. Por ejemplo, ¿cómo manejamos el cobro individual mensual basado en el per�l de riesgos cambiantes de cada paciente? ¿Cómo alteramos los procesos de negocio para pagar la transmisión de las telecomunicaciones, una parte integral de este per�l de riesgo, basado en el cobro personal? ¿Cómo tratamos el asunto de la elección selectiva de más vendedores —doctores o dietistas— que ayudarán a seleccionar pacientes? ¿Qué procesos y análisis subyacentes se requieren para mandar mensajes especí�cos para mejorar el cumplimiento? ¿Cómo integramos el negocio único y la infraestructura en IT para que lo pudieran tener los vendedores participantes en el ecosistema? ¿Cómo entrenamos a los gerentes para que adquieran nuevas habilidades y exhiban nuevos comportamientos en esta relación intensa de retroalimentación con clientes y socios de esa red? Esta cadena de conexiones, de la idea a su implementación —de la estrategia a los procesos de negocio y sus requerimientos en infraestructura técnicos y sociales— se muestra en la �gura 2.1. Los procesos de negocio han tenido una larga historia en la literatura y la práctica gerencial. Los diferentes enfoques a los procesos de negocio se transmiten en el apartado del apéndice. Nuestra perspectiva en los procesos de negocio es que permiten la innovación. De�nimos el término proceso de negocio de la siguiente manera: El proceso de negocio es el enlace entre la estrategia de negocios, los modelos de negocios y las operaciones de todos los días. Es el entendimiento explícito y detallado del modelo de negocios. Los

51

52


FIGURA 2.1

El mundo de N = 1 y R = G: una estructura de construcción de habilidades

Claridad de la estrategia de negocios

Modelo(s) de negocio

Arquitectura social

Políticas y prácticas de RH

Procesos de negocio

Arquitectura técnica

Arquitectura y herramientas ICT

Resultados de negocio

procesos de negocio de�nen las relaciones lógicas entre actividades dentro de la �rma (la red de sus colaboradores, R = G ), y su relación con los consumidores (N = 1). Los procesos de negocio tienen impacto y reciben el impacto, tanto de la arquitectura técnica (como los sistemas tecnológicos de información y la comunicación) como de la arquitectura social (como la organización de la estructura, derecho de decisión y los sistemas de manejo de desempeño de la �rma).

Es importante reconocer que los procesos de negocio tienen dos dimensiones críticas. Una comprende información de la arquitectura tecnológica y sus herramientas. Las bases de datos y los amplios sistemas de toda la empresa —como la planeación de recursos de la empresas (ERP, por sus siglas en inglés), propiedades y aplicaciones legales y servidores— acaparan la atención. Éste es un aspecto importante del proceso de negocio. Pero para que los procesos de negocio sean efectivos, nos tenemos

PROCESOS DE NEGOCIO

que enfocar en la capacitación, las habilidades y la orientación de todos los empleados. Los procesos de negocio deben convertirse en parte de la infraestructura social. Así que en nuestra presentación de los procesos de negocio, abarcaremos los siguientes temas: 1. Mostraremos cómo la calidad y la alineación de los procesos de

negocios a la estrategia y a los modelos de negocios puede convertirse en una fuente de ventajas competitivas. De manera más importante, nos enfocaremos en cómo los procesos de negocio �exibles pueden crear la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocios y estrategias. 2. Hablaremos en el capítulo 3 de las habilidades analíticas que se

necesitan para el mundo N = 1 y R = G , y de los requerimientos de toda la arquitectura ICT, en el capítulo 4. 3. Resumiremos en el capítulo 5 los requerimientos organizaciona-

les de los procesos de negocio �exibles. Entre más detallado (granular) sea nuestro entendimiento de las actividades que constituyen un proceso de negocio, y entre más explícitos sean los enlaces entre esas actividades, mejor. El detalle (granular) permite cambios detallados en los procesos de negocio y mejora la claridad de cada actividad y acción. De manera similar, entre más modulares sean las plataformas de los procesos de negocio, mejor. La modulación de los procesos de negocio permite cambios más fácilmente y conectividad a otros procesos.

PROCESOS DE NEGOCIO Y ARQUITECTURA ICT Conforme la digitalización se permea en cada parte del negocio, la mayoría de procesos de negocio se facilita por la arquitectura ICT. Ahora nos enfocaremos en la arquitectura ICT que es la base de los procesos de negocio. Esta arquitectura no es un monolito. Se puede dividir en sus componentes, así como se describe en la �gura 2.2. Es útil pensar en la arquitectura ICT como múltiples capas:

53

54


FIGURA 2.2

Plataformas de la arquitectura ICT

Proveedores y socios

>

Inversionistas

Propiedad y estándares analíticos

Capa 1

Aplicaciones ICT

Capa 2

Arquitectura privada. Por ejemplo, plataformas de hardware y software

Capa 3

Arquitectura pública. Por ejemplo, las telecomunicaciones

Capa 4

>

CLIENTES

La capa más baja es la 4, que consta de la conectividad física de las telecomunicaciones y la arquitectura huésped, conexión alámbrica e inalámbrica, arquitectura del servidor y las rutas que permiten la conectividad a las telecomunicaciones públicas y las redes de datos. Al principio de esta arquitectura pública está la capa 3, la arquitectura IT privada de la �rma, que incluye a las cajas de hardware, que son las computadoras y servidores (servidores de bases de datos y aplicaciones) y los sistemas de software, como los sistemas operativos, bases de datos y plataformas de software intermedio (middleware), que probablemente utiliza la �rma. La aplicación del software utiliza varias piezas de la arquitectura privada y pública para permitir los procesos de negocio con una �rma.

PROCESOS DE NEGOCIO

Las dos capas más bajas de la arquitectura ICT se enfocan en la estandarización y en la e�ciencia. A menudo alguna o todas las partes de estas capas pueden ser administradas por terceras personas. Estas capas ICT también se expanden más allá de la �rma para incluir proveedores y socios que cada vez residen por fuera de la �rma. Las empresas ya no se pueden diferenciar a sí mismas basándose en su elección de cajas de hardware estándar, sistemas operativos y bases de datos. Mientras que estas capas no son una fuente de diferenciación competitiva, pueden ser una fuente de complejidad. Las empresas lo reconocen. Por ejemplo, Cisco y Dow Corning han estandarizado sus computadoras desktop y laptop a modelos especí�cos para la IBM y Toshiba, respectivamente, en toda la organización. En este capítulo nos enfocaremos en las primeras capas de la arquitectura ICT, principalmente en el proceso de negocio y las aplicaciones analíticas que proporcionan la base de una diferenciación para una ventaja competitiva. >

>

La capa 2 se concentra en aplicaciones especí�cas del negocio y los procesos de negocio presentes. La gerencia senior cada vez pone más atención en alguno de estos aspectos del proceso de negocios. La presión por resultados trimestrales captura el enfoque de estos gerentes en palancas cambiantes, como las mediciones de desempeño, compensaciones y la estructura organizacional. Ahora, con la ley Sarbanes-Oxley, muchos gerentes ven los procesos de negocios como un dolor de cabeza en el cumplimiento de los procesos que exige. Las aplicaciones ICT ganan atención como un costo y un mal necesario. No hay ningún lugar donde la conexión entre la arquitectura social (procesos gerenciales) y la arquitectura ICT se junten. Los procesos de negocio que in�uyen a ambas, como resultado, evolucionan en una forma desordenada. En muy pocas compañías un ejecutivo senior es responsable de los procesos de negocio. La capa 1 representa las interfaces primarias de un negocio con sus consumidores, proveedores, socios e inversionistas. Son las capas 1 y 2 las que proporcionan la fuente de ventaja com-

55

56


petitiva. Es importante describir el hecho de que ICT es una fuente importante de ventaja competitiva, ya que sin el entendimiento detallado de las capas y las relativas contribuciones que hacen por la diferenciación competitiva, no serían apropiadas. Permítanos examinar algunos ejemplos en los que los procesos de negocio han sido utilizados como fuente de ventaja competitiva.

PROCESOS DE NEGOCIO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Mientras sólo algunos comprenden la importancia de los procesos de negocio como una fuente de ventaja competitiva, muchas �rmas de gran tamaño lo reconocen y la utilizan para impulsar su ventaja. Considere a Wal-Mart, que utiliza su capacidad logística para administrar su cadena de proveedores globales, de China a Estados Unidos, y todos los lugares intermedios. La compañía es capaz de llenar sus tiendas con varios formatos, dependiendo de la demanda local y las características competitivas. Wal-Mart revolucionó la venta al público al enfocarse a un nuevo modelo de negocio construido de procesos de negocio y de tecnología de información que empalmara. Wal-Mart protege su proceso de negocio y sus resultantes aplicaciones ICT como un activo estratégico. Su base de datos es de cerca de 500 terabytes; la base de datos comercial más grande del mundo. Hoy en día, Wal-Mart crea valor al administrar �ujos de información subyacente en una cadena de proveedores globales. Los CIO de WalMart terminan siendo CEO de su propio grupo mayor de negocio. Por ejemplo, Kevin Turner, quien era CIO en Wal-Mart, dirigió Sam’s Club como presidente y CEO, antes de cambiarse a Microsoft como director de marketing y ventas. Linda Dillman, vicepresidente ejecutiva de administración de riesgos y bene�cios en Wal-Mart, cambió para convertirse en CIO en Wal-Mart. Esa clase de tranquilas transferencias entre negocios y responsabilidades ICT en los niveles senior, no son algo común. En Wal-Mart, la gerencia reconoce que un profundo entendimiento de cómo traducir el modelo de negocio en su proceso de negocio y el rol de ITC

PROCESOS DE NEGOCIO

para permitirlo (o usar ICT y procesos para construir un efectivo y nuevo modelo de negocio), son algo crítico para el éxito. FedEx entiende la importancia crítica del proceso de negocio. El hecho de que FedEx puede reducir los costos de su call center al permitirles a los grandes consumidores revisar el estatus de sus paquetes (o permitirles redirigir las rutas de los paquetes una vez que están en el sistema) sugiere que el proceso de negocio no sólo está bien desarrollado, sino que trabaja con la calidad Six Sigma. La posibilidad de rastrear el paquete en cada parte del manejo de los paquetes —recolectar el paquete del cliente, subirlo al camión, bajarlo para clasi�carlo en la instalación de FedEx— le ha dado a la compañía una oportunidad sin precedentes para enfocarse en la experiencia del consumidor. El hecho de que los consumidores puedan ver directamente cómo manejan su paquete, aumenta la con�anza en la compañía. FedEx también se ha asociado con muchos vendedores en India y en otros países para sacar ventaja de los recursos para operar los centros globales de servicio al cliente. Por ejemplo, la compañía envía paquetes internacionales a 150 países, y las reglamentaciones aduaneras a menudo cambian entre países. Sus socios en otros lugares han ajustado los recursos y los procesos en cada lugar para adaptarse rápidamente a esos cambios y satisfacer las necesidades especí�cas de cada cliente. United Parcel Service (UPS) también ha reconocido el valor de su sistema. La compañía ha tejido un nuevo negocio, uno de logística, basado en sus habilidades desarrolladas de manera interna. Por ejemplo, UPS administra la logística invertida y el inventario de piezas sueltas y el servicio a cliente del negocio de computadoras de Toshiba. UPS se ha asociado con muchas tiendas locales que reparan PC y contrata técnicos en varias locaciones geográ�cas para reparar las PC de Toshiba ( R = G ). Pero UPS es responsable de la experiencia �nal con el cliente. UPS administra todo el proceso, desde atender la llamada del cliente hasta recoger la máquina y llevarla a reparar al centro de servicio local. La ejecución rentable de esa complicada logística no es posible sin una visceral comprensión de las conexiones entre sus modelos de negocio, sus procesos de negocio y el ICT. eBay va un paso más adelante. Al permitirles a sus clientes más importantes —aquellos que ya son veteranos en la venta y en la compra—

57

58


participar en el diseño de su sistema, eBay ha creado una experiencia de un modelo amigable de plataforma. Los procesos de negocio son transparentes porque el consumidor ayudó a crearlos. Cada trimestre, eBay realiza el equivalente a 175 cambios, la mayoría son derivados de las sugerencias de los consumidores. La calidad de los procesos de negocio y la infraestructura subyacente (tanto la social como la técnica), es crítica para el éxito de eBay. La infraestructura técnica es obvia. El hecho de que el CEO de eBay y los gerentes de alto nivel se reúnan con grupos de consumidores durante el programa de eBay “Voces”, y de que lean sus e-mails diariamente, es igual de importante. eBay también exhibe procesos únicos de negocio para sacar provecho de los recursos ( R = G ). Por ejemplo, eBay tiene cerca de 60 000 desarrolladores de software independientes contribuyendo en su plataforma. Estos desarrolladores han contribuido con cerca de 9 000 aplicaciones que permiten 25% de los productos enlistados en la plataforma de eBay. Todos los ejemplos —Wal-Mart, FedEx, UPS, eBay— utilizan su proceso de negocio como el elemento central de su competitividad. WalMart lo utiliza para ser la tienda más e�ciente. FedEx le permite al consumidor ser una parte de la experiencia operativa al compartirle bases de datos y aplicaciones para que pueda rastrear sus paquetes. En eBay, los consumidores también participan para crear los procesos de negocio. Ninguno de ellos utiliza un paquete estándar de software o proceso de negocio para operar su negocio. Los procesos de negocio de estas compañías re�ejan sus modelos únicos de negocios, y viceversa. Todas se construyen desde el interior. En estas �rmas, los procesos de negocio son vistos claramente como una fuente de ventaja competitiva, son protegidos y alimentados. Estos cuatro modelos de negocio re�ejan los diferentes escenarios de evolución hacia N = 1 y R = G , como se muestra en la �gura 2.3. Cada uno de estos ejemplos ilustra las diferentes posiciones competitivas de que han ocupado las �rmas. Por ejemplo, Wal-Mart tradicionalmente ha puesto menos atención a la personalización ( N = 1) que a la administración de logística de respaldo. La compañía reconoce que tiene que poner más atención a los consumidores individuales y a sus

PROCESOS DE NEGOCIO

FIGURA 2.3

Convergencia de N = 1 y R = G Alta eBay

d a d i l i , b d a a t p d i a l i d b i a x , e n l ó F i , c 1 a z i = l a N n o s r e p

FedEx

Firma típica

Wal-Mart

Baja Baja

Alta

R = G, Calidad, costo y flexibilidad

experiencias. Wal-Mart tiene que moverse más allá de ser un proveedor de bajo costo, y lo reconoce. eBay se involucra con un gran número de consumidores como creadores ( N = 1). La compañía incrementa el uso de las aplicaciones desarrolladas por sus consumidores ( R = G ). FedEx también está enfocado en las dos dimensiones; ha evolucionado constantemente al mejorar la experiencia del consumidor en todos los puntos de contacto, comenzando con su interfaz en la Web y el servicio de telefonía al empleado de FedEx en su puerta. Ahora la compañía también está sacando ventaja de recursos globales por medio de centros de contacto de alta calidad con consumidores en todo el mundo ( R = G ). La mayoría de �rmas típicas, bajo la presión de reducción de costos, avanzan hacia la contratación de outsourcing para sus operaciones de IT. Aunque se justi�ca esto en algunos aspectos (véase la �gura 2.2), si es indiscriminado puede comprometer la habilidad de la �rma para llegar a R = G , y menos a N = 1. Aunque moverse en ambas trayectorias es importante, la alta dirección necesita evaluar sus capacidades actuales entre estas dimensiones y asignarle una prioridad a su migración junto con estas trayectorias.

59

60


LA SIGUIENTE FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Como lo demuestran Wal-Mart, eBay y FedEx, los procesos de negocio son una fuente de ventaja competitiva en un mundo de competencia N = 1 y R = G . ¿Se pueden construir estas ventajas de una manera sistemática? Utilizaremos el caso de la transformación de un banco —ICICI, en India— como una manera de construir conscientemente las conexiones entre la estrategia corporativa, modelos de negocio y proceso de negocio, y la subyacente arquitectura social y técnica para obtener ventajas competitivas. Migración a N = 1 y R = G

No elegimos ICICI porque todo lo haya hecho bien; ha tenido su serie de errores. La elegimos porque ha transformado un sector público como la banca institucional en un so�sticado y cambiante banco poderoso. Aún más, la compañía ha sido una de las más innovadoras en la industria bancaria de India, trabajando con una estructura regulatoria complicada. Muchos de sus servicios, como la banca en línea y el corretaje, eran nuevos en India al momento de introducirlos. Algunas innovaciones son realmente nuevas en el sector �nanciero. La transformación de ICICI, con activos de más de 79 mil millones de dólares en 2007 y una capitalización de mercado de 35 mil millones de dólares (comparado con la capitalización de mercado de 2 mil millones de dólares en 2000), es un ejemplo de la capacidad de construcción de la estructura descrita en la �gura 2.1. Lo esencial de esta transformación era una estrategia clara pero, más importante, un claro entendimiento de la necesidad de aceptar los procesos del negocio y el ICT como base de una rápida transformación. Interpretaremos la transformación de ICICI usando nuestra estructura. Claridad en la lógica de negocio y la elección del portafolio corporativo

Las habilidades para producir una experiencia irresistible para los clientes a través de la base apropiada de recursos comienza con la claridad de

PROCESOS DE NEGOCIO

la alta dirección sobre la elección del portafolio corporativo y la lógica del negocio. A mediados de los años noventa, la industria bancaria de India consistía en dos series de participantes en dos mercados distintos, sirviendo con un desempeño de precios diferentes (valor y calidad). El primero consistía en bancos multinacionales como Citibank, Grindlays y Bank of America, abasteciendo a los consumidores ricos y a los clientes corporativos, a precios premium. Un grupo del sector bancario público (controlado por el Estado), era el de la segunda serie de participantes intentando satisfacer las demandas de un espectro entero de consumidores corporativos y de ventanilla, con el legado de la banca como un servicio del sector público. Cuando salió al mercado el banco ICICI en 1995, los altos directivos, vieron la lógica explícita detrás de su negocio y de su portafolio corporativo. ICICI identi�có dos oportunidades para el negocio de la banca como consecuencia de la liberación económica de India a principios de los años noventa. Primero vio una oportunidad sin competidores con el rápido crecimiento de los consumidores de clase media, y las �rmas indias existentes en ese momento no brindaban el mejor servicio a los consumidores. Por lo tanto, comenzó con dos unidades de negocio en su portafolio corporativo: banca al público y banca corporativa. El objetivo estratégico de la compañía era dar a los consumidores de clase media un servicio de clase mundial a precios accesibles. ICICI tenía que competir en precio con las compañías multinacionales e igualar su calidad. A la vez, la compañía tenía que competir en calidad al equiparar los costos con los bancos estatales subsidiados. Esto signi�caba que básicamente la compañía tenía que repensar la ecuación del desempeño del precio (valor) en la banca de India. ICICI también se dio cuenta que esa escala y costo eran críticos para producir su nueva proposición de valor. Por ejemplo, el depósito promedio de un consumidor de clase media era de casi una décima de un depósito típico en un banco multinacional. Por lo tanto, estaba claro que ICICI tenía que construir un respaldo ICT que produjera una calidad de clase mundial o mejor, a una décima del costo (o mejor) de sistemas y procesos similares a los de los bancos multinacionales. La capacidad de la compañía para crear experiencias únicas a los consumidores estaría determinada por la calidad y la �exibilidad que se construyeran con la tecnología de información

61

62


y las habilidades analíticas. Los procesos de negocio, ICT y la arquitectura social se convertirán en el respaldo de la rápida expansión de la compañía. Esta lógica de negocio se hizo explícita a todos por medio del comité de CEO y al involucrarse personalmente en el desarrollo de los procesos de negocio, la tecnología y la infraestructura de recursos humanos del banco. El modelo ICICI para saber cómo competir

A mediados de los años noventa, cuando ICICI surgió como un participante en la banca al público y en la banca corporativa, su modelo de negocio fue construido alrededor de las siguientes premisas básicas: 1. Enfocarse en el crecimiento orgánico. Hacer algunas adquisiciones. 2. Enfocarse en ofrecer valor y, al mismo tiempo, minimizar los costos. 3. Enfocarse en el mercado masivo, la clase media emergente y las

emergentes corporaciones empresariales de India. 4. Debido a que ICT debía convertirse en parte de cómo ICICI se posicionaría en el mercado como una �rma innovadora en alta tecnología, debía brindar a los consumidores una nueva experiencia bancaria como la banca en línea, nuevos horarios de las sucursales y nuevos aparatos de la banca como teléfonos celulares; ofrecer una progresión continua de nuevos productos y servicios. En la tabla 2.1 se muestra una lista de innovadores servicios �nancieros en India implementados por el banco ICICI. Innovadores servicios financieros en India introducidos por ICICI

Como se describe en la tabla 2.1, ICICI ha sido el primero en traer un número de innovadores servicios �nancieros y bancarios al mercado de India. En 2005, ICICI consiguió más de 10 millones de consumidores con su red de casi 60 sucursales y 3 000 cajeros automáticos. El CEO, K.V. Kamath, anunció dos grandes iniciativas en la junta anual de accionistas: convertirse en globales y convertirse en rurales. Desde entonces, la crecien-

PROCESOS DE NEGOCIO

TABLA 2.1 UNA LISTA DE LOS INNOVADORES SERVICIOS FINANCIEROS Y DE BANCA DE ICICI, EN INDIA 1. El primer banco en India en proporcionar servicios bancarios por Internet. 2. Primer banco en el mundo en asegurar portafolios microfinancieros. 3. Primer banco en ofrecer equidad simultánea en tres mercados —Estados Unidos, India y Japón— en diciembre de 2005. 4. Primer banco en proporcionar un servicio completo cerca de uno para los préstamos de casas (otros competidores sólo proporcionaban este servicio de manera parcial). 5. Primer banco en India en introducir la posibilidad de pagos de cuentas en los cajeros, en febrero de 2002. 6. Primer banco en conectar cajeros utilizando tecnología de círculos de redes inalámbricas locales (WiLL), en marzo de 2002. 7. Primer banco en India en introducir cajeros que funcionaban por medio de energía solar, y también el primer banco en conectar cajeros a través de una red inalámbrica. 8. Primer banco en subastar los activos que no producen. 9. Primer banco en proporcionar interfaz en los cajeros para ofrecer el servicio en múltiples dialectos regionales que se hablan en India. También fue el primer banco en introducir interfaces sólo de voz en los cajeros para ayudar a los clientes que tenían problemas con la vista. 10. Primer banco en emitir una cuenta completa, impresa en el cajero. También fue el primero en tener la capacidad de aceptar grandes cantidades de efectivo en sus cajeros.

te presencia global de ICICI en el Reino Unido, Rusia, el Medio Oriente, Sudáfrica, el sudeste asiático y Canadá, ha expandido su mercado de expatriados y clientes internacionales de manera global mientras que, al mismo tiempo, apoya a los grupos de autoayuda y a los bancos comunitarios de India y de otras naciones en desarrollo. Pudiera parecer que las dos iniciativas —global y rural— son extremas; sin embargo, ambas, en esencia, están basadas en habilidades comunes que se construyeron en la década pasada. Cambiar a la nueva lógica de la innovación no era un simple paso gigante. ICICI adoptó un modelo de negocio evolucionado basado en la innovación continua. Los pequeños pasos redujeron el riesgo de la compañía en la transformación del banco. Dos principios de “paraguas” guiaron el viaje. Primero, ICICI aceptó los procesos de negocio mediados por la tecnología y el análisis para generar bajos costos, �exibilidad y facilidad de despliegue (opuesto a los tradicionales sistemas de papeleo). En segundo lugar, ICICI se aseguró de que tuviera la capacidad de experimentar bajos costos y escalas, rápidamente. El banco acabó con costos

63

64


FIGURA 2.4

Iniciativa N = 1 y R = G en ICICI

Soluciones personalizadas

Seguro personalizado para los diabéticos (2006)

Récord de crédito localizado (2001) 1 = N

Récord del comportamiento individual de los clientes (2002) Soluciones personalizadas para la banca corporativa (2003)

Internet y corretaje bancario (2000)

Productos estandarizados

Soluciones rurales y microfinancieras (2003)

Remesas de otros países: dinero a India (2002)

Servicios esenciales de la banca (1998)

Recursos internos

R=G

Ecosistema de recursos

bajos, escala y �exibilidad todo al mismo tiempo. La serie de productos y servicios especí�cos introducidos en la migración de la compañía a N = 1 y R = G , se captura en la �gura 2.4. Examinemos brevemente estos innovadores pasos durante el periodo 1998-2007, uno a la vez, para entender la solidez del proceso de negocio subyacente y las arquitecturas técnicas y sociales.

PROCESOS DE NEGOCIO

Servicio esencial de la banca (1998)

Conforme ICICI surgía después de un ambiente muy regulado hace más de 10 años, sus servicios bancarios esenciales comenzaron a enfocarse en un segmento mayor de consumidores. El mayor reto de la compañía en su nueva fase era la calidad y consistencia en los servicios bancarios básicos (bases de la innovación en un mundo N = 1 y R = G ). Estos servicios, por lo tanto, se describen en el cuadrante más bajo de la ilustración en la �gura 2.4, porque eran ofrecimientos estandarizados entre los clientes y eran sobre todo recursos de apalancamiento. Internet y corretaje bancario (2000)

ICICI fue el primer banco de India en introducir la banca en línea. La compañía comenzó con menos de un millón de clientes en 2000, y para junio de 2006 ya tenía casi 9.5 millones en la banca al público. ICICI trata de personalizar sus servicios para cada cliente desde el momento en que apertura su cuenta. Los ejecutivos bancarios pueden visitar a los clientes en sus casas u o�cinas para abrir nuevas cuentas, y son los que llenan todas las formas, dejándole al cliente sólo la �rma del documento ( N = 1). El banco siguió casi de inmediato su iniciativa de Internet con una plataforma de correta je en línea por primera vez en India. Esta plataforma integraba el proceso de negocio en el manejo de efectivo, banca y corretaje en una sola ventana para los clientes. La plataforma comercial de ICICI con 5 000 clientes en el año 2000, había crecido a casi un millón de clientes en 2006. Esta iniciativa democratizó la seguridad del comercio y desató un inmenso mercado de clase media de educadas esposas hogareñas, a pequeños empresarios y brokers con acceso directo al mercado por vez primera. A diferencia de Estados Unidos, ICICI vendió su corretaje en línea como un servicio premium, los clientes están dispuestos a pagarlo. Esta plataforma comercial actualmente desempeña más de 320 000 transacciones en promedio por día con cargas límite de hasta un millón de transacciones; fue desarrollada por el equipo interno del banco en 12 meses. Toda la operación diaria detrás de esta plataforma se administra ahora por sólo cinco empleados de tiempo completo. Estos canales en línea para los clientes de ICICI son una parte integral de todos sus modelos de negocio, con énfasis en impulsar el Internet para presentar un nuevo nivel de acceso y valor a

65

66


sus consumidores. La plataforma comercial en línea de ICICI es la tercera más grande del mundo; ha proporcionado visibilidad a sus cuentas en línea para cada cliente, y también ha permitido herramientas de evaluación del portafolios para que los clientes rastreen el desempeño de sus cuentas. Esta capacidad ha requerido de asociaciones con intercambios electrónicos y, por lo tanto, está colocada a la mitad de la rejilla en la �gura 2.4. Récord de crédito localizado (2001) Sistema de clasi�cación del diseño del crédito, en el contexto de India

Como se mencionó antes, cuando ICICI entró a la banca de consumo y al negocio de las tarjetas de crédito, los competidores dominantes en este sector eran los bancos multinacionales sirviendo a las personas opulentas, mientras el resto del mercado casi no tenía acceso a las tarjetas de crédito. Ya que a India le faltaba un sistema central para rastrear el crédito, era una apuesta segura para los bancos multinacionales exigir un mínimo como depósito para otorgar una tarjeta de crédito. Las marcas multinacionales eran fuertes y muy aspiracionales. Atraían a los ricos. Por lo tanto, era una necesidad para ICICI experimentar con un nuevo sistema de clasi�cación del crédito para atraer al creciente mercado de clase media, y al mismo tiempo, mitigar el riesgo. Ya que no existía ninguna información previa, ICICI tuvo que desarrollar un sistema de evaluación del crédito para ayudar a desarrollar per�les de riesgo para una nueva categoría de clientes que pudieran tener tarjeta de crédito en India. En menos de seis meses, se había construido una nueva plataforma de aplicación con una reglamentación que incluía tanto reglas para créditos estándar como otras que estaban diseñadas para el contexto de India. Esta máquina de evaluación del crédito incorporaba la declaración de ingresos y parámetros de los estilos de vida con actualizaciones constantes a las reglas basadas en información automática y sobre los gastos. Mientras que el estatus de la distribución del crédito entre los consumidores pareciera permanecer estable en una economía desarrollada, la realidad es muy diferente en una economía que está creciendo de 8 a 10% anualmente, con una clase media que surge con rapidez. El per�l de crédito de estos consumidores emergentes es mucho más dinámico. Por lo tanto, el récord del crédito se actualiza más de una vez al año a través de

PROCESOS DE NEGOCIO

revisiones regulares conforme nueva información está disponible con respecto al ingreso y a los patrones de gasto. La habilidad de diseñar el sistema de evaluaciones del crédito en el contexto de India, y construir historias personales de crédito para los consumidores individuales basados en sus �nanzas y en sus parámetros de estilo de vida, le permitió a ICICI expandir su línea de negocio de menos de un millón de consumidores en 2001, a 5.6 millones en junio de 2006. Esta capacidad demandó una comprensión más profunda de los per�les de los consumidores individuales. Esos per�les se construyeron utilizando recursos internos primarios, y este paso por lo tanto está descrito en la �gura 2.4. Récord de comportamiento de consumidores individuales (2002)

El récord del crédito basado en el comportamiento de los consumidores individuales le ayuda a ICICI a entender a los clientes y le permite crear con ellos estrategias para la creación de valor entre el ciclo de vida del cliente. En este esfuerzo por entender la evolución de su base de consumidor, ICICI trabaja con múltiples socios que se especializan en el análisis para derivar ideas contextuales, y mejoran las experiencias del consumidor. Por ejemplo, esta iniciativa genera mapas de sus clientes con una vista de 360 grados, en términos de su compromiso con el banco, y busca oportunidades de informar mejor a los clientes de cómo crear valor juntos. Remesas de otros países: dinero a India (2002)

Money2India es un servicio de remesas que ofrece ICICI para capturar los fondos de mercado que se trans�eren a India por los ciudadanos que residen en todo el mundo. Las remesas de los expatriados de India que regresan ahí a través de canales formales, no era un negocio signi�cativo hasta 2002. Sin embargo, dado el creciente número de ricos hindúes que están en Estados Unidos, Europa y el Medio Oriente, y las restricciones en las transferencias de dinero por medio de sectores no organizados, después del 11 de septiembre, fue que ICICI vio una gran oportunidad. Los bancos del sector público de India, como el Banco Estatal de India, tenían un servicio de remesas. Pero seguían el proceso de negocio tradicional de la banca y operaban con base en sistemas elaborados con papel y tinta para las remesas de gente que vivía fuera de India. Era un

67

68


proceso muy lento y sin transparencia, y obviamente la experiencia del consumidor no era buena. Por ejemplo, tomaba en promedio 10 días para que el dinero mandado de Estados Unidos llegará a su remitente en India. Si el que recibía el envío estaba en un pequeño pueblo, la transferencia podía demorarse incluso más. ICICI creó un puente digital para integrar ambos mercados, por medio de transacciones entre una cuenta de ICICI con JPMorgan en Estados Unidos. Impulsaba la transferencia electrónica por medio de JPMorgan y su red electrónica en varias sucursales de India para incrementar la transparencia de los envíos y reducir el tiempo de entrega de 10 días a 48 horas. ICICI disfruta actualmente de cerca de 30% de participación de mercado en India, 25 mil millones de dólares en remesas. Ha introducido de manera más reciente una tarjeta de remesa denominativa en rupias (moneda de India), para utilizarse en los cajeros o en más de 100 000 establecimientos mercantiles en el país. Soluciones personalizadas para la banca corporativa (2003)

Como se mencionó antes, ICICI ha puesto sus habilidades ICT en el centro de su proceso de creación de valor, y tiene un laboratorio de investigación y desarrollo (R&D) con un pequeño equipo de 40 personas provenientes de grupos de negocios y de tecnología para que experimenten con nuevas ideas. La combinación de conocimiento en tecnología y en negocios le permite a la compañía entender las preocupaciones del cliente y producir soluciones únicas. A estos equipos se les proporcionan incentivos para identi�car soluciones únicas que mejoren el valor de los consumidores. Ilustraremos con algunos ejemplos cómo han adaptado productos y procesos para crear valor único para los consumidores. Fue el primer banco de India en introducir una máquina scanner, en sus cajeros, para asegurar la revisión. Todos los clientes que aceptan los recibos por las transacciones ordinarias incluyen una pequeña imagen escaneada del cheque, facilitando a los consumidores el rastreo de sus transacciones. La mayoría de los bancos en Estados Unidos continúan proporcionando recibos con números de identi�cación únicos, pero los consumidores pocas veces los usan debido al trabajo adicional que se requiere para conciliar estos recibos con sus cuentas. El banco ICICI integró su lector de reconocimiento de tinta magnética (MICR, por sus siglas

PROCESOS DE NEGOCIO

en inglés) y las aplicaciones de escaneo de imágenes para proporcionar este servicio. De manera similar, para la banca corporativa, el banco ha desarrollado un diseño único de aplicaciones de software para conectarse directamente con sistemas empresariales de algunos de sus más grandes clientes. ICICI también ha desarrollado soluciones únicas para sus consumidores corporativos. Por ejemplo, los grandes fabricantes de vehículos de dos ruedas en India, como Bajaj Auto y TVS Motors, que venden cerca de un millón de vehículos anualmente, enfrentan el reto de reducir la �otilla en la compensación de cheques de sus distribuidores en todo el país. ICICI ha producido un manejo de efectivo incorporado, conectando a los distribuidores de esta �rma con sus o�cinas corporativas para que la información del cheque de los vendedores se trate como una recolección y se enlace directamente a los sistemas �nancieros de estos fabricantes. Esto ha reducido el tiempo de recolección de semanas a horas. Este enfoque está más cercano a N = 1 y R = G , desde que los clientes corporativos del banco en el pasado tenían sus propios y únicos sistemas �nancieros en diferentes plataformas de software. ICICI ha tenido que trabajar con múltiples socios globales para diseñar el servicio y mejorar su valor único para el consumidor. En otro ejemplo, ICICI se ha asociado con la �rma multinacional australiana, Efkon, que se especializa en sistemas de pagos electrónicos, para proporcionar la recolección y la administración del dinero en efectivo en cerca de 2 500 centros de venta de Hindustan Petroleum Corporation Limited (HPCL), la segunda �rma petrolera en India. En los primeros tres años de su operación, la base de clientes para esta solución en pagos ha crecido de unos miles a cerca de un millón. Soluciones micro�nancieras y rurales (2003)

El gobierno de India ordenó que cada banco abriera sucursales rurales. Por cada dos sucursales urbanas que se autorizaran, el banco tenía que abrir por lo menos una rural. La mayoría de bancos vieron esto como una carga y como un costo de hacer negocios. En contraste, ICICI reconoció muy al principio, cómo sacar ventaja de este requisito y convertirlo en una oportunidad de negocio. El banco se dio cuenta de que para alcanzar a los pobres en zonas rurales necesitaba un nuevo sistema de distribución.

69

70


Adquirió el Banco de Madura, un banco regional del sur de India que había sido pionero en el concepto de préstamos rurales a través de grupos de autoayuda (SHG, por sus siglas en inglés); grupos de 20 mujeres de una villa que se organizan para ofrecerse apoyo entre ellas. Conforme las mujeres se convierten en una unidad sólida, el banco le presta al SHG, quien a su vez, proporciona préstamos a sus miembros basado en criterios de desarrollo local. El SHG establece prioridades, monitorea y colecta los vencimientos. ICICI reconoce que las organizaciones comunitarias rurales y los grupos de ayuda de las villas tienen un conocimiento más profundo de los clientes en este mercado. Ha desarrollado procesos para resguardar de manera e�ciente, otorgar y administrar préstamos desde 100 dólares en sitios localizados cada 6 a 10 millas en la parte rural de India. Estos préstamos eran para cosechas, comprar un búfalo o un tractor, educación, servicios de salud e hipotecas en la zona rural de India. También ha innovado servicios como tarjetas biométricas y kioscos digitales para mejorar la personalización y acceso a los servicios. Los préstamos rurales de ICICI se duplicaron en 2006 para alcanzar los 3 600 millones de dólares con cerca de 3.2 millones de clientes. Estos préstamos se personalizan con base en el potencial de la ganancia del que solicita el préstamo. Por ejemplo, los términos de pago en el préstamo para “comprar un búfalo”, podrían ajustarse basados en la producción de leche del búfalo. Se introdujeron aparatos biométricos para proteger la identidad de cada miembro de estos grupos de autoayuda. ICICI se ha asociado con cientos de organizaciones comunales o cooperativas para aprovechar el mercado de las micro�nancieras y proporcionar soluciones únicas a diferentes tipos de consumidores globales a su conveniencia. Al diseñar estos servicios, ICICI ha extendido los ejes de N = 1 y R = G (véase la �gura 2.4) a través de la personalización y el sacar ventaja de los recursos en las colaboraciones. Seguro personalizado para la diabetes (2006)

Como se habló en el capítulo 1, esta iniciativa de ICICI es otro poderoso ejemplo de muchos, sirviendo a las necesidades de uno. Ha construido un ecosistema de socios que incluye a compañías farmacéuticas, gimnasios

PROCESOS DE NEGOCIO

locales, doctores y nutriólogos para proporcionarles acceso a los clientes. La compañía ajusta sus primas con base en los niveles individuales de conformidad. Está construyendo modelos analíticos para entender el comportamiento único de cada paciente y, al mismo tiempo, ganar mayor entendimiento de la enfermedad para posteriormente mejorar los servicios que les ofrece a los clientes. Estos ejemplos proporcionan un sobresaliente rango de modelos de negocio en ICICI; muchos de ellos alcanzando una escala en un corto periodo. Estas iniciativas combinan el acceso a los recursos de JPMorgan, �rmas de análisis, grupos de autoayuda y bancos comunitarios (comiendo de R = G ) con portafolio de productos y servicios diseñados para las personas (N = 1). ICICI también permite que los grupos rurales de autoayuda decidan sus propias prioridades. A menudo, la mayoría de estas iniciativas avanzan desde su concepción a la realidad, en un año. ICICI sigue siendo un banco primordialmente de India, con un apetito de crecimiento global, y está dominando el negocio de servir a los clientes en cada nivel de la pirámide económica. Las habilidades esenciales de ICICI

Se construyen con base en tres habilidades esenciales: 1. Flexibilidad de los procesos de negocio para re�ejar la evolución

de los modelos de negocio. 2. Sincronización de la estrategia, los procesos de negocio y la arquitectura ICT. 3. Liderazgo de la alta dirección al darle forma a la infraestructura y a la cultura social. Capacidad 1. Flexibilidad de los procesos de negocio para re�ejar la evolución de los modelos de negocio

La alta dirección en ICICI considera como un gran activo su capacidad de permitir procesos de negocio �exibles que apoyan el crecimiento orgánico junto con una estructura social �exible para ejecutar sus estrategias. Esta �exibilidad permite la experimentación constante de nuevos pro-

71

72


ductos y servicios. La elasticidad en sus procesos de negocio está re�ejada en su capacidad de adaptar sistemas de evaluación de crédito en la banca al público, para conectarse directo con miles de vendedores alrededor del país, e incrementar la escala del micro�nanciamiento a los grupos de autoayuda en la banca rural, con un precio adaptable. Lo más importante, todas estas iniciativas comienzan como experimentos a bajo costo y bajo riesgo que sólo toman un periodo de tres a cuatro meses para probar que son viables. La escala de esos exitosos experimentos es un proceso continuo en ICICI. Esta �exibilidad en los procesos de negocio no signi�ca que haya una falta de de�nición de los procesos en algún momento dado. Todos los procesos y sus resultados métricos están bien de�nidos y monitoreados. ICICI ha balanceado la tensión entre los procesos de negocio bien de�nidos y la capacidad de alterar procesos de negocio para atrapar nuevas oportunidades. En 2004, identi�có oportunidades para competir con bancos que sólo brindaban servicio por Internet como ING Direct en algunos mercados desarrollados. Ya que esto no requería abrir sucursales y el éxito estaba prácticamente de�nido por el �ujo de información y las mejoras en los procesos de negocio, era una oportunidad viable. Por ejemplo, ICICI administra toda la operación de la banca directa a sus clientes de Canadá, desde India. La banca se somete a todas las normas regulatorias que establecen las autoridades canadienses, y ofrece de 1 a 2.5 puntos porcentuales más en intereses que otros bancos canadienses. La e�ciencia de sus procesos de negocio, y su respaldo ICT fundido con su base en India, le permite crear un superávit (comparado con sus competidores canadienses) y compartirlo con sus clientes. No es de sorprenderse que el banco haya estado agregando 2 000 clientes por semana en Canadá (como en junio de 2006) y tenga cerca de 500 000 clientes internacionales (como en esa época). Un estudio de una seria �rma consultora reveló que el promedio de los costos operacionales en términos salariales entre ICICI y otros bancos de Canadá en Internet era de 1:7, mientras que los costos por consumidor eran de 1:15. Un alto directivo de ICICI argumentó, “Mientras los grandes bancos MNC están tratando de empujar sus operaciones suplementarias en India para sacar mejor provecho de sus recursos aquí, nuestra operación total está en India y, por lo tanto, estamos bien posicionados para ofrecer servicios competi-

PROCESOS DE NEGOCIO

tivos en el mercado internacional”. Ellos le llaman a lo anterior, procesos de negocio de outsourcing invertido (o BPO invertido). Capacidad 2. Sincronización de la estrategia, los procesos de negocio y la arquitectura ICT

El CEO de ICICI, K.V. Kamath, identi�ca la habilidad ICT del banco como uno de los dos pilares del crecimiento orgánico de la compañía y la habilidad para producir rápidamente nuevos productos y servicios para sus clientes. ICICI di�ere de manera signi�cativa de otros bancos por el cómo administra la sincronización entre la IT y el negocio. Primero, no tienen un CIO. El responsable de IT del banco tiene muchos años de experiencia en la banca doméstica e internacional, donde aprendió los activos estratégicos de ICT. En segundo lugar, todo el equipo de alta dirección, comenzando por el CEO, K.V. Kamath, tiene una profunda comprensión de las implicaciones de negocio de ICT. La sincronización entre las necesidades del negocio y las inversiones en ésta son gobernadas por un pequeño grupo llamado Grupo Administrador de Tecnología que está conformado por banqueros y profesionales de la IT. El portafolio de aplicaciones ICICI contiene sólo unos cuantos “paquetes de aplicación”, y el resto son aplicaciones diseñadas para permitirle al dinámico proceso de negocio la habilidad que obliga la estrategia. En referencia a las plataformas que se muestran en la �gura 2.2, ha desplegado piezas estandarizadas de hardware y software en las dos plataformas debajo de la infraestructura, mientras ha diseñado las aplicaciones ICT que respaldan el proceso de negocio. La capa de aplicación permite al proceso de negocio ayudar a ICICI a ejecutar su modelo y estrategia. Por ejemplo, el grupo administrador de tecnología decidió abandonar los paquetes de software de una empresa líder en ventas de software porque la funcionalidad del producto estaba restringiendo su capacidad de cambiar sus procesos de negocio rápidamente a bajo costo. La compañía optó por desarrollar un sistema diseñado al asociarse con uno de los grandes vendedores de IT en India. Esta aplicación conjunta se ofrece ahora en el mercado internacional. Incluso otra distinción en el caso de ICICI es el �ujo en ambos sentidos de ideas e información entre unidades de negocios y la IT. No sólo es

73

74


el modelo tradicional de requisitos que emana de las unidades de negocio que conducen a la demanda de inversiones en IT. Como se mencionó antes, el laboratorio tecnológico de investigación y desarrollo y la alta dirección escanean constantemente nuevas tecnologías y desarrollos en ICT para la relevancia de sus negocios. Comprometen a socios académicos y comerciales para sembrar experimentos a bajo costo. Por ejemplo, ICICI se ha asociado con el Instituto de Tecnología de India, Chennai, para desarrollar un nuevo cajero electromecánico, diseñado para el ambiente rural de India a un precio más bajo. El clima en muchas partes hace que los billetes se empapen con la humedad y se manchan con el uso rudo. Por lo tanto, la tecnología tradicional de los cajeros que se utiliza en occidente o en las ciudades, quizá no sea la apropiada ya que los fabricantes de esos cajeros esperan billetes más limpios. Los nuevos cajeros de ICICI están siendo diseñados para dar a los consumidores billetes ordenados en montones de manera similar a como funcionan las máquinas de refresco y dulces. El diseño de los cajeros para los mercados rurales, aparatos biométricos para mercados rurales y aplicaciones de administración de efectivo, son algunos de los ejemplos que resultan de este ejercicio. ICICI siempre ha estado al frente al momento de adoptar nuevas tecnologías. Mientras que los grupos de negocio sacan proyectos ICT cuando los necesitan, el equipo ICT y el laboratorio de tecnología fomentan nuevas tecnologías a través de la experimentación a bajo costo. En una típica �rma grande de Estados Unidos, varios reportes de la industria sugieren que el gasto discrecional en IT está en el rango de 15 a 25% del total del presupuesto de IT, mientras que el resto —75 a 85%— se gasta en el creciente mantenimiento de las aplicaciones heredadas para mantener las actuales operaciones de los negocios con cambios menores. Sin embargo, en el caso de ICICI, sólo 20% del total del presupuesto de IT se gasta en mantenimiento, mientras casi 80% se gasta en nuevas aplicaciones de negocio. Una de las razones de esta característica distintiva es que a diferencia de los tradicionales bancos internacionales, ICICI no tienen sistemas heredados. La implicación en el negocio por esta diferencia es signi�cativa porque elimina recursos para la experimentación con nuevos procesos de negocio y soluciones tecnológicas.

PROCESOS DE NEGOCIO

Capacidad 3. Liderazgo de la alta dirección al darle forma a la infraestructura y a la cultura social

Hemos dicho antes que ICICI no tenía herencia en términos de sistemas de software en su arquitectura ICT. Pero sí la tenía en términos de normas sociales. La compañía tenía que transformar un ambiente que era similar al de los bancos controlados por el Estado. Un legado de cómo la compañía organiza su proceso de toma de decisiones —consistiendo de una estructura de autoridad, roles, criterios de decisión y habilidades de la alta dirección— pueden determinar cómo la organización se relaciona con la complejidad. La infraestructura social y la cultural forjada por la alta dirección del banco desde 1996, habían sido factores decisivos detrás de su capacidad de experimentar constantemente y aprovechar nuevas oportunidades. Ésta reclutó a un equipo gerencial joven y dinámico. A los miembros del equipo se les facultó para “aniquilar” los viejos sistemas heredados. Estos gerentes se convirtieron en agentes de cambio. En su nueva cultura, los gerentes estaban dispuestos a compartir a sus mejores elementos para nuevas iniciativas que quizá no habían estado directamente bajo el control de los gerentes. Ganar como corporación se convirtió en una meta crítica. Un alto directivo utilizaba la metáfora de “donar sangre” al describir el compartir a los mejores elementos de su grupo para las nuevas iniciativas corporativas. No era suicidio, no era robo. Pocos eran los que “atesoraban” sus habilidades clave. La disposición por compartir habilidades re�ejaba la con�anza del banco en su estrategia y su disposición para experimentar y crecer rápidamente. La arquitectura social dentro de ICICI describe un sentido de urgencia y la necesidad de ideas en tiempo real de procesos y datos transparentes en todas las decisiones. Mientras la jerarquía se usa como un sustituto de la transparencia en las �rmas tradicionales, ICICI trata de utilizar la IT para reducir como sea posible las capas necesarias en la cadena de decisión. Si bien el banco no tiene un CIO formal, el responsable de la IT tiene un entendimiento visceral de los procesos y necesidades de negocio del banco y de la capacidad ICT como elementos críticos de la alta dirección. Por ejemplo, ha adoptado de manera agresiva un software de fuente abierta y ha desplegado un software de o�cina abierta a lo largo de la

75

76


organización, incluyendo el staff de la alta dirección (para comunicación interna), y la compañía está conforme con ello. En resumen, la compañía ha creado una cultura de arrojo para aprovechar nuevas oportunidades y al mismo tiempo mitigar el riesgo a través de la transparencia en procesos y en información. Resultados de negocio en ICICI

A lo largo de la década pasada, la alta dirección se enfocó en la estrategia, modelos de negocio y procesos de negocio; la infraestructura técnica y social para crecer rápidamente y convertirse en global. Sus resultados de negocio son impresionantes desde cualquier estándar. Avanzaron de algunos miles en 2001 a casi 10 millones de clientes bancarios para 2006. El número total de clientes en todos sus productos excede los 20 millones. El total de activos administrados se ha multiplicado 250 veces en la última década, comenzando con una base de activos de alrededor de 250 millones de dólares en 1996, a casi 80 mil millones de dólares en 2007. Este crecimiento fenomenal no se ha logrado sin ganancias. Las ganancias netas también presentan un crecimiento signi�cativo, de 4 millones de dólares en 1996, a 620 millones en 2006. Una interesante tendencia subyacente a este fenomenal crecimiento es la reducción de sus activos que no generan ganancia. De 4.7% en 2002, a 0.71% en 2006.

UNA PALABRA DE CAUTELA ICICI nos permite caminar a través de toda la estructura de la construcción de habilidades (véase la �gura 2.1) y la identi�cación de procesos de negocio, y el respaldo de arquitectura social y técnica como fuentes de ventaja. Su desempeño ha sido estelar. Pero tal crecimiento y el aumento de la escala también conllevan sus propias semillas de riesgo. La fortaleza de la arquitectura empresarial ICT no sólo debe permitir el cambio rápido, sino también el cumplimiento. Una �rma grande está sujeta a los requerimientos de la ley Sarbanes-Oxley. Aún más, un banco también debe cumplir con el requerimiento de Basel II. No sólo se trata del cum-

PROCESOS DE NEGOCIO

plimiento externo. El cumplimiento de las normas y políticas internas, también es un asunto crítico. Incluso si los procesos han sido fuertes, entrenar a un gran número de nuevas personas (ICICI reclutó a 20 000 nuevos empleados en 2006), podría deformar cualquier sistema. Los riesgos rodean alguno de los siguientes parámetros: 1. Conforme aumenta el número de clientes y vendedores, ¿cómo

puede retener ICICI su orientación N = 1 y R = G ? ¿Qué habilidades analíticas se necesiten para que esto funcione? Hablaremos sobre esto en el capítulo 3. 2. ¿Puede la arquitectura del ICT identi�car automáticamente todos los impactos a través de un simple cambio a un sencillo subproceso, como los requerimientos mínimos del balance? Conforme los sistemas se vuelven más complejos por la variedad de productos y servicios, así como por las elecciones que pueden hacer los individuos, la arquitectura del sistema debe detectar y ajustarse a sí misma. ¿El sistema se puede automonitorear? ¿ICICI puede enfrentar los mismos retos que enfrentan los sistemas heredados? ¿Cómo puede sobreponerse de esto la empresa? Hablaremos de esto en el capítulo 4. 3. ¿Puede la infraestructura social mantener el paso con el índice de cambio; nuevos modelos de negocio, escala y alcance con un mayor número de empleados? Conforme la batalla por el talento en India se intensi�ca, ¿cuál es el proceso de control de calidad para retener al mejor talento y proteger la cultura de la compañía? Hablaremos de esto en el capítulo 7. ICICI ha sido puesto como ejemplo porque su estrategia continúa evolucionando y su ventaja competitiva tanto en India como en sus crecientes operaciones globales está basada en su profundo entendimiento de los modelos de negocio y sus enlaces con los procesos de negocio.

CONCLUSIÓN Así que, ¿qué nos dicen las experiencias de Wal-Mart, FedEx, eBay e ICICI? El éxito de estas �rmas está basado en construir un modelo único

77

78


de negocio que es razonablemente fuerte. La fortaleza de estos modelos de negocio depende del subyacente proceso de negocio, de la infraestructura ICT, los análisis y sus aplicaciones, y la infraestructura social que los respalda. Esta conclusión desafía la aserción de que la IT “no importa”. El argumento popular es que las habilidades ICT se convertirían en algo parecido a las utilidades como el poder en la planta manufacturera, que es necesaria para conducir los negocios pero no ayuda de ninguna manera a competir mejor. Nuestro ejemplo sugiere que ese argumento puede llegar tan lejos como a las dos capas inferiores del montón ICT, como se muestra en la �gura 2.2; que son, el hardware, los enlaces de comunicación, los sistemas de software y los servicios de bases de datos. El proceso de negocio y el análisis proporcionan ventajas competitivas claras y únicas para la �rma. Los gerentes deben reconocer las diferencias e implicaciones de los cimientos del ICT de la �rma.

APÉNDICE: DEFINICIONES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

E

l término proceso de negocio (PN), ha sido defi nido de distintas maneras por los académicos y los expertos de la industria. La razón de la diversidad en

las defi niciones radica en las diferencias de las orientaciones de los autores. Por ejemplo, el término siempre ha sido defi nido desde una perspectiva de operaciones de ingeniería industrial. De manera alternativa, se ve desde la perspectiva de un vendedor de tecnología y/o de la ciencia de la computación, con defi niciones claras de inputs y outputs. El aspecto temporal de los PN ha sido capturado por algunos que lo defi nen como un ordenamiento específico de trabajo en el espacio y el tiempo, con un comienzo y con un fin. Algunos creen que no todos los PN tienen un fi nal definido y un comienzo. Aún más, algunas definiciones se basan en procesos de reingeniería de negocios que hacen énfasis en los procesos de fl ujo del trabajo con un enfoque en la eficiencia de la operación, incluyendo la eficiencia en las interfaces con el consumidor y con el accionista. El enfoque en los aspectos conductuales en las organizaciones enfatiza la importancia de la colaboración y la coordinación en las defi niciones de los procesos de negocio. Enlistamos a conti-

PROCESOS DE NEGOCIO

nuación defi niciones simples de PN. Nuestra lista es sólo indicativa y no tiene la intención de ser exhaustiva: > Un

PN se define más ampliamente como una actividad que lleva una serie

de pasos que producen un resultado específico o una serie relacionada de resultados. >

Un PN es una colección de actividades relacionadas y estructuradas, una cadena de eventos que produce un servicio específico o un producto para un cliente o clientes particulares.

>

Un PN es una fórmula para conseguir un resultado comercial. Cada proceso de negocio tiene inputs, método y outputs. Los primeros son un prerrequisito que deben estar en su lugar antes de que el método pueda ponerse en práctica. Cuando el método se aplica a los inputs, entonces ciertos outputs se crean.

>

Un PN es una serie de transacciones y actividades coordinadas completa y dinámicamente que producen valor a los clientes.

> Un

proceso es una serie de actividades diseñadas para producir un output es-

pecífico para un cliente o mercado en particular. Un proceso es por lo tanto un ordenamiento específico de actividades laborales entre el tiempo y el espacio, con un comienzo, un final e inputs y outputs claramente identificados. >

Un PN implica (1) organización del trabajo para lograr un resultado; (2) múltiples pasos y coordinación de gente; (3) un elemento de diseño o implementación que proporciona a un proceso de negocio como un activo distintivo y competitivo y de investigación y desarrollo o de desarrollo de producto, un “activo específico de la firma” (en las palabras de economistas institucionales), “una competencia central” o “capacidad dinámica”; y (4) gerencia como la facilitadora y sustentadora de ventaja del proceso.

79

C A P Í T U L O

n el capítulo anterior identi�camos a los procesos de negocio como los elementos que permitían una cultura de la innovación por medio del impacto tanto en la arquitectura social como técnica. Como un paso crítico intermedio entre la estrategia y las operaciones, la calidad de los procesos de negocio (granularidad, �exibilidad y claridad) determina la habilidad de las �rmas

E

ANALÍTICOS: ENTENDIMIENTO PARA LA INNOVACIÓN para competir de manera efectiva. Por de�nición, en un ambiente competitivo tan cambiante, los procesos de negocio no pueden ser estáticos. La dinámica de la industria dicta el índice de cambio en los modelos y la estrategia de negocio. Los procesos de negocio deben mantener el paso con su índice de cambio en la estrategia de la �rma. Aún más importante, la habilidad de los procesos de negocio puede sugerir nuevas formas de competir. La competitividad favorece a aquellos que localizan nuevas tendencias y actúan en ese sentido de inmediato. Por lo tanto, los gerentes deben desarrollar ideas sobre las nuevas oportunidades, amplificando señales de debilidad, las cuales surgen de ideas derivadas a través de un profundo entendimiento y de la interpretación de una gran variedad de información. Por ejemplo, reconocer que los mensajes por celular, SMS (texto), serán un método importante para realizar pequeños pagos es algo crítico para el éxito a largo plazo de Visa y MasterCard. Ubicar nuevas tendencias requiere de la comprensión de los comportamientos del consumidor, sus expectativas y cambios tecnológicos, así como de la naturaleza de la cadena de suministro y 81

82


las oportunidades para mejorarla. ¿Cómo ubicamos tendencias a tiempo? ¿Puede una �rma desarrollar herramientas que ayuden en la construcción de ideas? El nuevo territorio de competencia requiere de análisis continuo de datos. Los análisis esporádicos (como cuando la alta dirección comisiona un estudio especí�co, digamos, evaluar el impacto de los precios del petróleo en los patrones de conducta), o periódicos (como las ventas actuales comparadas con las proyecciones), no son su�cientes. Los enfoques analíticos tradicionales son sincrónicos con los cambios en los negocios. Por lo tanto, los retrasos para reconocerlos, interpretarlos y luego actuar sobre esas tendencias, están surgiendo como impedimentos críticos de la competitividad. Cada �rma acumula una voluminosa cantidad de transacciones de datos (por ejemplo, transacciones de ventas), y un volumen igual de datos sin estructura (por ejemplo, videoclips y anuncios). Los gerentes necesitan mecanismos para entender la información acumulada y desprender ideas valiosas. Los análisis en tiempo real aprovechan las oportunidades y mitigan los riesgos para buscar tener recursos globales para servir personalmente a los consumidores. Utilizamos los términos analítico y modelos analíticos para describir una clase de aplicaciones matemáticas que permiten a los negocios capturar todo, desde seleccionar acciones en el piso de ventas de manera rápida (en menos de una millonésima de segundo) hasta identi�car publicidad especí�ca basada en su búsqueda en cualquier momento por medio de Google. Algunas tendencias recientes están ayudando a las �rmas a construir esta capacidad. Los algoritmos y los métodos cuantitativos utilizados en los análisis están evolucionando para ayudar a los gerentes a que canalicen sus ideas, a menudo combinando los datos de las transacciones estructuradas (números) y los datos sin estructura como en los documentos, imágenes y video. La digitalización de los procesos de negocio, Internet y la evolución de la arquitectura ICT permiten un modelo de predicción en tiempo real. Estas habilidades, como lo demostraremos en este capítulo, están en el corazón de la gerencia efectiva en un mundo N = 1 y R = G . El enlace entre los datos, el análisis y las ideas, se muestra en la �gura 3.1. Como puede observar, la calidad de las ideas depende de la calidad de los datos y la del análisis. Los modelos que no se construyen

ANAL ÍTI COS

FIGURA 3.1

Ideas de negocio Datos interesantes sobre las transacciones Consistentes, transparentes

Datos sin estructura Señales débiles

Motor analítico Se enfoca en las prioridades estratégicas de N = 1 y R = G.

Ideas aplicables Se enfocan en la cocreación

de manera especí�ca para informar las prioridades estratégicas son de poco valor para los gerentes operativos. Aún más importante, las ideas que no están disponibles cuando se tiene que tomar las decisiones son de poco valor. En este capítulo, asumiremos la posibilidad de datos de alta calidad que capturan millones de transacciones en una compañía; ya sean las ventas, el reclamo de las pólizas de garantía, órdenes de compra o pago a proveedores. (Reconocemos que la calidad de los datos es una de las mayores preocupaciones en muchas empresas. La recopilación de la información a menudo no se estandariza a través de la empresa. De manera creciente, los datos se recopilan de una manera altamente descentralizada, por ejemplo, por agentes de entrega con aparatos de mano. En lugar de comprometerse en una discusión técnica detallada de cómo vaciar las “bases de datos”, en este capítulo asumiremos que la calidad de la información es aceptable para el desempeño del análisis). Exploraremos un rango de análisis con ejemplos que le ayudarán a reconocer la utilidad de las herramientas al migrar a un mundo innovador como el N = 1 y R = G .

83

84


LAS HERRAMIENTAS ANALÍTICAS PROPORCIONAN IDEAS DE NEGOCIO Tradicionalmente, los gerentes dependen de la experiencia y la intuición para desarrollar ideas, “instinto” si así lo desea. A menudo, el “instinto” está basado en experiencias anteriores. La intuición y el instinto son importantes, pero, en un ambiente competitivo tan cambiante, la experiencia del pasado cada vez es menos valiosa. Previsión, no retrospección, es lo que hay que valorar . La previsión es el resultado del entendimiento a través de los datos estructurados y no estructurados, del despliegue de las dinámicas competitivas. Existe valor al identi�car nuevos patrones de relaciones, al predecir el comportamiento y la evolución de los sistemas, y mitigar el riesgo. En un mundo N = 1, se deben comprender el comportamiento de los consumidores individuales, así como los patrones más amplios del cambio. En R = G , las habilidades de cada vendedor en el ecosistema, en términos de niveles de costo, tiempo y calidad, deben ser entendidas e igualadas con las demandas especí�cas de un consumidor en particular, en un momento determinado. Aún más, dada la complejidad de todo el ecosistema, el impacto del cambio en cualquier variable, como la orden de compra, tendrá un efecto de onda en otros sistemas subrelacionados, como el inventario, las piezas sueltas y los tiempos de fabricación. Un “pequeño cambio” en la orden de compra puede detonar múltiples cambios en la totalidad del proceso de negocio. Administrar todo el impacto en el sistema no puede dejarse a la intuición de los gerentes. Sin embargo, cada gerente puede, basado en su experiencia, interpretar las señales de manera diferente (principalmente en un sistema que cambia con rapidez). Por lo tanto, la previsión basada en análisis en tiempo real de datos estructurados y no estructurados es indispensable. El instinto y la intuición son útiles, pero no como sustitutos del análisis. Mantener actualizados los procesos de negocio y en cumplimiento con todos los cambios y, al mismo tiempo, deducir ideas sobre el comportamiento cambiante de los consumidores, y la red de suministro, requiere de un compromiso hacia el análisis. Considere, por ejemplo, el ISR de India. Es sabido que no todos pagan impuestos adecuadamente. El ISR puede

ANAL ÍTI COS

iniciar con el supuesto de que existe una evasión signi�cativa en el país. Para enfrentar esa evasión generalizada, la o�cina de recaudación está construyendo bases de datos de ingresos declarados y patrones de consumo, como viajes, compra de grandes productos como autos, TV de plasma, depósitos y retiros bancarios, actividad en bolsa de valores, entre otras, para ubicar patrones de evasión de impuestos. El enfoque es para identi�car a personas que pagan impuestos (N = 1) para una mayor investigación. El proyecto busca obtener ideas basadas en datos provenientes de múltiples fuentes. Una iniciativa similar está por lanzarse con la oficina del ISR de Estados Unidos. En ese país, se estima que el costo por evasión es de 350 mil millones de dólares. La evasión de impuestos alrededor del mundo es un objetivo cambiante. Para predecir estos patrones de comportamiento, tienen que desarrollarse modelos analíticos complejos. Se deben recolectar los datos de una gran variedad de fuentes para ver los patrones que surgen. Recientemente, Microsoft anunció la compra del buscador de salud en línea, llamado Medstory, Inc., que iniciaba operaciones, que aplica análisis avanzados sobre información médica estructurada o sin estructurar en semanarios especializados, documentos gubernamentales y en Internet, para presentar una experiencia mejorada para tener acceso a información sobre la salud. Los resultados deseados son una información personal basada en la historia familiar del cliente, medicinas que ha tomado, edad y género. Los análisis deben conducirse por la estrategia. Por ejemplo, con ob jeto de establecer el precio del seguro de gastos médicos para el paciente de diabetes, necesitamos análisis que en tiempo real monitoreen comportamientos (cumplimiento de ciertas rutinas predeterminadas), pero también pronosticar comportamientos similares. Los análisis también pueden mostrar dónde asignar recursos y cómo optimizar la “red de recursos”. ¿Una llamada de un importante, pero molesto, cliente en Nueva Zelanda, puede desviarse a India o a Australia? Ésta es una decisión en tiempo real, una de miles, a la que la �rma debe responder de manera creativa. Las ideas también surgen de las preocupaciones y recomendaciones de los consumidores. Comprender e investigar en los blogs y las sesiones de chateo es otra importante fuente de ideas. La habilidad de utilizar herramientas de modelos analíticos es crítica en cada aspecto de la creación de valor, al entender preferencias y comportamientos del consumidor para

85

86


suministrar a la administración de la cadena, recon�gurar la fuente global, habilidades gerenciales y el riesgo de la migración. Ilustraremos el poder de las herramientas analíticas con aplicaciones enfocadas a sacar el mejor provecho de los recursos globales para servir primero a los clientes individuales en mercados globales ( R = G ), seguido por la ilustración de esa clase de herramientas al avanzar hacia N = 1.

ACCESO A RECURSOS GLOBALES (R = G) La habilidad de apalancar recursos globales demandará nuevos niveles de visibilidad y agilidad en la administración de la logística de productos físicos y recursos (globales), para satisfacer las demandas únicas de los clientes.

Cadenas visibles de suministro global Permítanos comenzar con un ejemplo muy conocido. El acceso a recursos globales requiere la habilidad de aprovechar los recursos de la Web en forma expedita y al mejor precio global. Li & Fung, un grupo comercial premium que cubre un alto volumen de productos, sensibles en tiempo, que incluye accesorios de moda, muebles, artesanías y productos para el hogar, es un buen ejemplo del proceso de innovación a través del análisis. Li & Fung comenzó netamente como una comercializadora, trayendo sus productos de China para exportarlos. Sin embargo, después de una década, Li & Fung, ha establecido una red global de administración de redes de suministro para un gran número de vendedores en Europa y Estados Unidos. A diferencia de los modelos tradicionales de negocio, Li & Fung no es dueño de ninguna fábrica o almacén. Como lo de�ne Victor Fung, CEO de la compañía: Todo el mundo piensa que una comercializadora es simplemente tomar una orden con la mano derecha y dársela a la izquierda. La idea es que, quizá los extranjeros no saben a qué fábrica acudir, así que usted representa un rol de introductor, quizás un rol de control de calidad, y ahí acaba todo… Adonde quiera que vamos, no sólo les damos

ANAL ÍTI COS

(a los proveedores) una orden y la esperanza de que saben qué hacer. Los llevamos a lo largo de todo el proceso. Es por eso que decimos que casi somos una fábrica virtual… Es la manera en la que orquestamos la producción, sacamos muestras y les proporcionamos información. Todo esto va más allá de la función original de conocernos.

Li & Fung administra un gran número de efectivos productores conscientes de los costos, que pueden entregar órdenes de manera efectiva y en tiempo a clientes como JCPenney. Muy recientemente, la compañía identi�có la necesidad de expandirse a lugares cercanos a Europa y Estados Unidos para reducir el tiempo de entrega de los productos. Todo el modelo de negocio de Li & Fung se basa en el “conocimiento del proceso de negocio del principio hasta el �nal”, que es, desde el punto de la información de las ventas que surge de una sucursal especí�ca de JCPenney en Estados Unidos (por ejemplo, cuántas playeras blancas de algodón, talla 16/32 pulgadas, modelo XYZ), hasta su habilidad para volver a llenar el inventario en esa locación por medio de articular su red de proveedores en, probablemente, tres países. La complejidad de la red de proveedores de la compañía exige una capacidad de administrar información con respecto a restricciones regulatorias entre los países, administrando la base de datos de sus proveedores y contratando lugares especí�cos, y �nalmente, integrando toda esta información para proporcionar una constante compra para sus clientes. Las ideas derivadas a través de los datos acumulados de la compañía en varios mercados y las habilidades personales del proveedor, le permiten a la compañía entregar un valor único. Este sistema no puede funcionar sin una comprensión detallada y actualizada de todos los proveedores: capacidades, habilidades, costos y distancias. También exige una comprensión detallada de las necesidades del cliente: urgencia, calidad, locaciones para entrega y rentabilidad. R = G debe comenzar con este nivel de visibilidad en todas sus variables que pueden impactar la con�guración de las decisiones de recursos apropiados —“la planta A en Tailandia que surte la orden de JCPenney en Dallas”. En un mundo R = G , establecer la visibilidad de toda la cadena es un buen primer paso. Schneider Electric es el mayor fabricante mundial de sistemas y componentes de distribución eléctrica. La compañía tiene un

87

88


índice saludable de crecimiento; las ventas son de 8.8 mil millones de dólares y tiene 70 000 empleados en 130 países. La organización de compras de Schneider procura cuatro mercados líderes (cada uno vale mil millones de dólares), materiales en bruto y medios de producción, componentes fabricados en plástico, aparatos electrónicos y eléctricos, y servicios. La operación de compra global funciona con estos cuatro mercados y un total de 33 grupos de mercancías y múltiples organizaciones comerciales. La complejidad de una cadena de suministro como ésta, hace del análisis del negocio una necesidad para competir efectivamente. Muchas compañías grandes operan esas cadenas de suministro sin ser muy visibles, y las consecuencias son obvias porque exponen la cadena de suministro a fuentes de recursos desconocidas. Por ejemplo, Serge Vanborre, un gerente senior del área de compras en las o�cinas centrales de Schneider Electric, dice: “queremos saber quién está comprando qué y a quién. Queremos saber las compras globales, ser capaces de hacer un análisis para repartir nuestras compras y veri�car si se siguen las políticas de suministro”. Como se expuso antes, UPS y FedEx son buenos ejemplos de visibilidad en la cadena de suministro global. Por ejemplo, UPS con base en Atlanta moviliza 15 millones de paquetes alrededor del mundo en un día, y proporciona una visibilidad completa para el consumidor �nal en cada paquete. FedEx integró recientemente los sistemas de software para su negocio de carga, tierra y aire para proporcionar a sus clientes y empleados una visibilidad total de los más de 6 millones de paquetes que maneja cada día. De manera similar, uno de los grandes aparatos de identi�cación de frecuencias de radio (RFID, por sus siglas en inglés) de un proyecto implementado por Unisys, ha creado gran visibilidad para la cadena de suministro global del Departamento de Defensa estadounidense (DOD, por sus siglas en inglés). Anterior a este nuevo sistema, el departamento operaba tres diferentes cadenas de suministro para el ejército, la naval y la fuerza aérea, con una mínima integración. Además, no tenía visibilidad. En contraste, el nuevo sistema conecta a proveedores globales con 30 centros de DOD en cualquier lugar del mundo, desde Taiwán hasta Tacoma, proporcionando total visibilidad por medio de etiquetas con el nombre de RFID. Como resultado, cuando a los militares se les terminan las piezas para un tanque en Irak, tiene la capacidad de localizar el almacén en

ANAL ÍTI COS

el mar en algún barco cercano, en lugar de conseguir las partes de algún depósito, lo que en el pasado representaba ir a un lugar lejano. De manera similar, la Seguridad Interna exige saber dónde han estado los barcos cargueros que llegan a Estados Unidos. Hasta el momento, éste ha sido un objetivo evasivo. Por ejemplo, los embarques de la ropa íntima de Sara Lee, fabricados en Pakistán y cargados en un contenedor en Karachi, pueden viajar a través de un barco en Mumbai, India y luego a Sri Lanka, a través del canal de Suez, a Nueva Escocia y �nalmente a Nueva York. Los artículos en el barco son invisibles durante el largo viaje ¡de casi un mes! en el mar.

Dinámica de reconfiguración de recursos en tiempo real La visibilidad en la cadena de suministro global es casi un prerrequisito para administrar la compleja red de �ujos de producto y de información. La capacidad de recon�gurar recursos de manera global puede comenzar con un simple análisis de las tendencias de la métrica principal entre diferentes mercados y categorías de productos. Pero este principio debería expandirse a una capacidad de una mayor respuesta a los cambios, ya sea en la demanda de los mercados externos o en los procesos internos de capitalización disponibles en un momento dado. Por ejemplo, la empresa inglesa Aviva plc, la aseguradora más grande de Europa, está construyendo su proceso de servicio global a clientes buscando constantemente la innovación y ganancias e�cientes para ofrecerles valor. Es común para los call centers de apoyo a clientes utilizar tecnologías para redirigir las llamadas a los agentes adecuados (aquellos con habilidades y temperamento especí�cos basados en las necesidades del cliente) dentro de la o�cina. Los procesos de registro y reclamación de la aseguradora Aviva están diseñados en forma dinámica para sacar ventaja de las competencias apropiadas para sus centros de servicio globales, que van de Australia a las Filipinas, India, Europa y Canadá. El objetivo de Aviva está en mejorar la experiencia del consumidor ( N = 1), al redirigir dinámicamente las solicitudes de servicio al cliente de diferentes partes del mundo para proporcionarle el mejor servicio sin comprometer el costo del mismo.

89

90


Eso requiere una capacidad de conectar en tiempo real los per�les del consumidor con la habilidad de los per�les de los agentes en una base global. En sus procesos de respaldo a clientes globales Aviva trabaja con sus socios, incluyendo una �rma de outsourcing en procesos de negocio (BPO, por sus siglas en inglés) llamada 24/7 Customer, en India, para capturar las métricas de cada subtarea de todo el proceso de compromiso para entender a sus clientes. El proceso que adoptaron es visible por medio de métricas de desempeño como la satisfacción del cliente y el tiempo para resolver el problema. Medidas de los resultados como el cumplimiento de las transacciones y las ventas, se rastrean en tiempo real en cada llamada. Con objeto de completar esta redirección en tiempo real, Aviva debe ser visible para el tipo de cliente, las cargas y la calidad de los agentes y sus habilidades en varias locaciones. En un artículo publicado por The Economic Times, en India en 2006, Richard Harvey, CEO del Grupo Aviva, comenta: “Porque ponemos mucho cuidado en medir la satisfacción del cliente en una base extensa, podemos demostrar que la satisfacción de nuestro cliente de India es tan fuerte o más, que la de Reino Unido”. Un bene�cio adicional de esta transparencia en sus procesos globales es que le permite a Aviva monitorear constantemente los mejores procesos de desempeño en todos sus centros globales y diseminar ese conocimiento a otros centros. John Ainley, director de recursos humanos de Aviva, admite que la compañía está construyendo una cultura dentro de la organización para promover la competencia en los procesos de desempeño entre sus centros globales, para preparar a sus empleados cuando salgan del síndrome “no lo inventaron aquí”, para aceptar procesos de innovación de otros centros. Esto lleva a una mejora continua entre todos los centros. Ciertamente, Aviva ha tomado el liderazgo en la recon�guración global de recursos para crear valor en la industria aseguradora. Pero no está sola. Un visitante a la o�cina de Chennai, en India, de la empresa con base en Dallas, Perot Systems, revela un nuevo nivel de visibilidades en sus procesos y una habilidad para predecir y reconfigurar recursos para sus clientes globales. La unidad de servicio del proceso de negocio de Perot Systems proporciona respaldo de actividades secundarias a un nú-

ANAL ÍTI COS

mero de hospitales y clientes con seguros médicos. Su centro en Chennai ha desarrollado una plataforma de tecnología diseñada que integra operaciones, recursos humanos y un proceso de negocios �nancieros en un solo portal. El equipo de Chennai ha disgregado cada proceso que se le ha asignado, e identi�cado cuidadosamente las habilidades requeridas y las métricas de desempeño para cada tarea. Por ejemplo, cada reclamo puede ser dividido en subtareas. Cada una de ellas requiere una habilidad especial. Una puede identi�car la métrica de desempeño apropiada para cada subtarea. Esa comprensión tan detallada del proceso de negocio (granularidad) es un ingrediente clave de su éxito. Ésta es tan importante como la visibilidad; le permite a los gerentes examinar a profundidad los pasos del proceso, así como las habilidades apropiadas para desempeñarlas. Los módulos de entrenamiento requeridos para cada tarea en los procesos de Perot Systems son digitalizados, así que esos agentes individuales pueden tomar una serie de cursos en línea en el tiempo de que dispongan. Como el proceso de negocio de respaldo de una gran aseguradora médica, las órdenes de los clientes se ejecutan en la o�cina de Chennai, y la plataforma automática rastrea el desempeño de cada paso en el proceso, de cada agente en cada cambio de labor. Los mejores y los peores niveles de desempeño en toda la organización se obtienen el tiempo real a través de datos en vivo. Las metas de desempeño para cada agente se rede�nen periódicamente con un motor analítico que permite mejoras continuas en los procesos y por lo tanto, con mayor valor para su cliente global. El mismo motor calcula la rentabilidad de cada uno de ellos al �nal del reto. Anurag Jain, vicepresidente de procesos de negocios en Perot Systems con base en Dallas a�rma que esta plataforma, integrada en la o�cina de la compañía en India, le permite evaluar el desempeño de sus empleados de una manera directa y transparente, por la forma en que éstos se presentan con su desempeño en una tarea, comparada con 10% de los empleados malos, mejores y peores en esa tarea dentro de la organización. No es de sorprenderse que la unidad BPO de Perot Systems haya conseguido varios reconocimientos. Y Jain ha sido ascendido a la posición de jefe en India, lo que signi�ca que dirige toda la consultoría, aplicaciones, seguros y unidades BPO en India. Perot Systems también se ha extendido a un nuevo servi-

91

92


cio de negocio que ayuda a las empresas de servicio de ingeniería a aplicar conceptos de línea de fabricación a sus operaciones. Mientras esto se puede ver como una invasión a la privacidad, la realidad es que las �rmas están comenzando a operar en un nuevo nivel de visibilidad en el desempeño individual, un desempeño que es medido y comparado con otros en la organización. En una organización con alto desempeño no podría haber un lugar para que los empleados, agentes y gerentes se escondieran. Vardhman Jain, encabezando el centro BPO Chennai de Perot Systems en el extranjero, a�rma que su motivación principal era crear una cultura transparente en donde existiera una presión constante por el desempeño, así como incentivos para mejorar los procesos. La mayoría de su esfuerzo por mejorar los procesos emana de sus propios agentes, semejante a un sistema de producción Toyota. Él agrega, que la compañía ubica de inmediato áreas de oportunidad de empleados que no sean capaces de desempeñarse a los niveles esperados y les asigna módulos de entrenamiento que mejoren especí�camente el desempeño de las áreas objetivo. La misma transparencia en el proceso y el análisis de la compañía le permite medir de manera exacta el costo al que se incurre con cada cliente global y, por lo tanto, la rentabilidad relativa por cliente. El desempeño de los individuos o la rentabilidad asociada con un cliente no son ejercicios que se realizan de manera periódica; sin embargo, se deben realizar constantemente. La plataforma de la compañía proporciona rentabilidad ins-

tantánea de cada cliente conforme ejecuta su proceso. El modelo analítico también puede predecir los futuros índices de ingreso basado en los patrones de demanda. Esto crea una capacidad para Perot Systems de conocer los niveles de rentabilidad de compromisos potenciales. Este nivel de exactitud y la capacidad de ejecutar el compromiso le ayuda a mandar propuestas muy detalladas. Grandes sistemas de vendedores de IT en India, como Infosys y TCS, han desarrollado habilidades para monitorear constantemente la demanda y los recursos que se necesitan para nuevos servicios de IT en sus mercados globales. Estas �rmas reclutan cerca de 25 000 personas al año, y sus modelos de negocio demandan que entrenen con rapidez a estos nuevos reclutas. Estas �rmas administran cerca de 3 000 proyectos en la localidad y afuera, de manera global. Necesitan desarrollar habilidades

ANAL ÍTI COS

para rastrear la demanda latente por el conocimiento en herramientas especí�cas de IT como J2EE (Java o Enterprise Edition) o tecnología como la de RFID, y la utilización de estas ideas para administrar su talentosa cadena de suministro. Su presupuesto anual de capacitación excede los 500 mil millones de dólares. Ellos necesitan entender la necesidad de recurso y desempeño en el nivel del proyecto, rentabilidad y experiencia en el nivel del consumidor. El desafío es anticipar la demanda global de servicios, reclutar y capacitar en las habilidades adecuadas rápidamente y otorgar recursos a los proyectos y clientes correctos, de manera global para maximizar la rentabilidad a largo plazo. Éste es un problema analítico semejante a una familiar asignación cuantitativa de un problema para la investigación de operaciones. Nirvana, una compañía BPO emergente en Bangalore que ofrece a sus clientes servicios �nancieros globales en respaldo y otros procesos administrativos secundarios, es otro ejemplo de las aplicaciones únicas de la compañía sobre el análisis y los procesos de disciplina para me jorar de manera constante su comprensión de clientes y entregar valor a través de la ventaja de sus recursos a nivel global. Adicionalmente a la visibilidad de los procesos de negocio y la métrica —y mediciones— basadas en decisiones de la administración diaria, Nirvana ha integrado ideas dirigidas por los análisis en su proceso de toma de decisiones para construir una capacidad de recon�guración de recursos. Por ejemplo, mientras las organizaciones típicas de BPO graban de 10 a 15% de las llamadas de los clientes pidiendo ayuda desde India, Nirvana graba 100% de las llamadas. Esto le permite construir un per�l en tiempo real basada en datos de las transacciones y palabras clave que se buscan en las conversaciones de los clientes grabadas en forma digital y extraídas para sacar ideas. Además, la infraestructura IT de Nirvana también rastrea la amplitud de voz de cada consumidor durante la llamada de servicio para darse una idea de la estructura mental del cliente o de su temperamento. Por ejemplo, la voz de un cliente varón que llama desde Dallas se rastrea y se compara con el per�l típico de la voz de personas similares. La variación en la amplitud de la voz del cliente se rastrea en tiempo real para utilizarse como uno de los inputs para construir ideas del cliente en tiempo

93

94


real y modi�car los servicios de la compañía en forma apropiada, de ser necesario. Por ejemplo, el motor analítico de Nirvana basado en datos de múltiples fuentes (transacción de datos, grabación de voz y palabras clave de los clientes) ha ayudado a grandes �rmas �nancieras de Estados Unidos a predecir la propensión de cambiarse a un competidor en el nivel individual del consumidor. Esta información le ha permitido a la compañía alterar de manera proactiva sus servicios a los consumidores de alto riesgo y reducir el índice de rotación de clientes un 15%. De manera similar, considere la colaboración entre la multimillonaria tienda en línea Overstock.com en Estados Unidos y 24/7 Customer en India. Tiendas virtuales y agentes de chat en línea son comunes en los sitios de ventas en línea porque tratan de mejorar la experiencia del cliente por medio de su soporte humano o automatizado de “chat en línea” con los clientes. A diferencia de las tiendas establecidas, las tiendas en línea como Amazon.com, eBay u Overstock.com tienen millones de visitantes todos los días, y la mayoría de éstos no tienen la intención de comprar y pueden cambiar fácilmente a otro sitio con tan sólo dar un clic. Por lo tanto estas tiendas buscan análisis para identi�car a los clientes adecuados para comprometerlos en una plática. En su asociación con tiendas en línea, 24/7 Customer experimenta con análisis para revelar la ciencia de determinar los �ltros adecuados para aplicar al invitar a los clientes a platicar y al mismo tiempo adaptar los recursos necesarios (que son los agentes) para un cliente determinado y me jorar toda su experiencia de consumo. Primero, el proceso de seleccionar clientes y evaluar agentes se está haciendo visible en las tiendas de Estados Unidos, y los resultados del desempeño se hacen transparentes. En segundo lugar, para clientes individuales que están invitados a platicar, la información anterior de esos clientes y sus solicitudes actuales o sus dudas se combinan para identi�car al agente apropiado que se les asignará para hablar, ilustrando la recon�guración de recursos en tiempo real. El desempeño de los agentes en términos de cierres de ventas, y todo el conjunto de la experiencia del cliente y su lealtad, se evalúa constantemente como inputs de retroalimentación de esta maquinaria analítica. Aquí el objetivo no es optimizar el output de la venta “producto-agente”, sino revelar un motor de análisis en tiempo real que utilice los datos de

ANAL ÍTI COS

múltiples fuentes para evaluar agentes basados en una serie de atributos de cliente, productos y experiencia, para determinar el mejor agente disponible para atender al importante cliente. Este proceso también ha mejorado el desempeño de algunos agentes en un 60% porque selecciona a los agentes adecuados (basados en su fortaleza y conocimiento en categorías y productos especí�cos) para el cliente correcto. Ahora, si la compañía extiende esto al permitir a los clientes que de�nan los per�les de los agentes con los que les gustaría hablar, nos estaremos acercando a la anticipación de la demanda y los recursos necesarios para la cocreación de valor. Debe ser obvio que para realizar análisis de ideas necesitamos enfocarnos en la visibilidad, granularidad, exactitud y vigencia de los datos. La visibilidad de los procesos es un primer paso necesario. El pago premium de grandes negocios por servicios de logística que ofrecen UPS y FedEx no es por pura visibilidad. Estos negocios también están pagando por exactitud, actualidad y la capacidad de redirigir los paquetes de negocio, basados en sus necesidades actuales, esto es, la capacidad de recon�gurar recursos. Dave Barnes, vicepresidente senior y CIO de UPS, a�rma que su compañía ha emprendido muchos estudios de tiempo y movimientos para optimizar continuamente cada paso en el proceso de entrega de paquetería. Estos estudios han revelado métodos para cargar los camiones de mejor manera por medio de métodos nuevos y heurísticos como entrenar a los choferes para que se abrochen el cinturón con la mano izquierda al momento de encender el motor con la mano derecha. La información de las rutas de los paquetes se traza y se planea constantemente para cada camión repartidor, permitiendo cambios en la ruta si se requieren ya sea a petición del cliente o por otras interferencias como el trá�co o el clima. Los ejemplos de Li & Fung, UPS, el Departamento de Defensa, 24/7 Customer, Perot Systems y Nirvana ilustran la creciente so�sticación en los medios disponibles para crear visibilidad y transparencia en los procesos de negocio. Estos ejemplos también resaltan la capacidad de aprendizaje para recon�gurar recursos en tiempo real, mejorando de manera constante habilidades de los empleados tales como el adaptar las necesidades del cliente con las habilidades de los empleados y, �nalmente, construir un componente de personalización en actividades que parecen simples y comunes como la entrega de paquetes. Estos avances llaman a

95

96


FIGURA 3.2

Plataforma de las habilidades R = G Ideas Mejora continua, redirección estratégica

Anticipación de la demanda y necesidad de recursos Arquitectura social

Comportamiento y expectativas del consumidor

Arquitectura técnica

Configuración de recursos en tiempo real Capacidad, habilidad, costo

Visibilidad de procesos y datos Transparencia, granularidad, exactitud, consistencia, actualidad

la integración de los análisis con procesos de negocio explícitos, de�nidos con granularidad. Esa integración exige niveles extremos de capacitación y medición intensa de gente y de procesos de negocio. Estos sistemas se miden constantemente y prosperan con la capacidad de tener retroalimentación en tiempo real y en acciones para corregir. R = G necesita ser con�gurada de manera apropiada para servir a N = 1. Las plataformas para las habilidades analíticas de R = G , se describen en la �gura 3.2. Ahora debería ser obvio que la visibilidad de procesos y datos dentro de cadenas globales de suministro (R = G ) es crucial para construir las múltiples capas de habilidades que son críticas para la recon�guración dinámica de los recursos. Esta visibilidad también le ayuda a los gerentes a anticipar los comportamientos de los consumidores para que puedan agregar o retirar los recursos apropiados a toda la red de proveedores. En este proceso, también seremos capaces de obtener nuevas ideas, ya sea para mejoras en la operación como en el caso de UPS o para la redirección estratégica y la corrección de cursos, como en el caso de las cadenas de suministro de DOD, que requirieron de integración de tres distintas cadenas en una.

ANAL ÍTI COS

COCREACIÓN DE VALOR: N = 1 La capacidad de servir a los clientes de manera individual —que es, personalización y cocreación de valor— exigirá habilidades para trabajar con los clientes para anticipar y predecir sus preferencias de manera continua.

Permítanos regresar a UPS. Hace años, los clientes iban a la sucursal más cercana a entregar sus paquetes, y esperaban unos días para la con�rmación de que habían recibido el paquete. Después, UPS y otras compañías de logística, abrieron varios centros en los que se podían dejar los paquetes y crearon visibilidad en Internet para que los clientes rastrearan la ruta de sus paquetes. Acto seguido, ofrecieron el servicio de recolección de paquetes a domicilio o en la o�cina en predeterminados horarios durante el día. De manera más reciente, UPS trabaja en la habilidad de su proceso de negocio para recoger paquetes de los clientes bajo la premisa de hacerlo en el momento que desea el cliente. Ésta es una transformación signi�cativa de un proceso de negocio que se enfoca en la �rma, a uno que lo hace en la experiencia única del cliente. Detrás de esta transformación está una cuidadosa atención al proceso de negocio, la integración del análisis y la capacidad de recon�gurar dinámicamente los recursos. Comienza por enfocarse en su proceso de negocio en el nivel de la ruta particular del camión repartidor al momento de la carga y en el establecimiento de la ruta correcta para mejorar la conveniencia de sus clientes y de sus empleados. Por ejemplo, las rutas de los camiones se planean para cumplir con los tiempos de entrega a pesar del trá�co o el clima. La nueva maquinaria de análisis examina cada dato de la entrega, el clima y el trá�co para cada ruta de los camiones repartidores, minimizando los retrasos para que éstos no queden atrapados en el trá�co. Se ha reportado que este mejoramiento del proceso le ha ahorrado a la �otilla de UPS 1.9 millones de millas de viaje por año. Los objetivos compatibles de lo anterior son una reducción sustancial de los costos, simpli�cación del trabajo para los empleados y la maximización de la personalización de la experiencia del consumidor.

97

98


Ha desarrollado nuevos sistemas ICT para permitir la visibilidad de un paquete incluso antes de que se recoja. Los clientes pueden compenetrarse en el proceso al entrar a su página, www.ups.com e imprimir sus etiquetas de entrega; así que la demanda de servicios de recolección es visible desde antes de que se recoja el paquete. El sistema de UPS rastrea esta información y programa la recolección. El proceso de negocio requerido en el nuevo sistema de recolección de la compañía se facilita por los sistemas satelitales GPS que rastrean cada camión y cada paquete (en minutos) para saber exactamente cuándo llegará un conductor a su destino. Esta capacidad de recon�gurar los recursos permitirá a la compañía que los clientes hagan una cita para entregar o recoger su paquete en algún lugar convenido, ya que se puede rastrear la ruta del camión. Éste es un cambio de�nitivo a una visión centrada en el cliente, en un negocio que involucra artículos y cadenas de suministros. El cambio hacia esta nueva visión también es evidente en el negocio de los artículos de información, donde las entregas son más directas. Los portales de noticias en línea como Google, Facebook y Yahoo!, le permiten al cliente diseñar sus propias elecciones sobre nuevos temas y sus fuentes. En este nuevo modelo, los consumidores eligen los sitios especí�cos de la Web o los nuevos artículos que les interesan, y un motor de análisis de respaldo aplica un rango de técnicas cualitativas y cuantitativas como el �ltro colaborativo y patrones de análisis, para anticipar lo que le agrada o no le agrada de esos consumidores, para posteriormente re�nar la calidad de la información personalizada. Por ejemplo, la herramienta de ayuda en la Web llamada StumbleUpon, les permite a los consumidores crear una comunidad de usuarios con intereses comunes y cali�car los sitios de la Web y los artículos noticiosos apropiados para que sólo los sitios mejor cali�cados en la comunidad se desplieguen en las listas activas. El sitio social de noticias en línea Digg, es otro ejemplo de sitios Web en donde las noticias se eligen con base en el número de votos (Diggs) de los miembros de la comunidad, a diferencia de los medios tradicionales que se basan en un pequeño grupo editorial para hacer estas elecciones. Estos ejemplos ilustran la democratización del proceso de identi�car los sitios que pudieran ser de interés para un cliente de manera individual, basados en ideas derivadas de opiniones colectivas en el grupo de

ANAL ÍTI COS

FIGURA 3.3

Plataformas de las habilidades N = 1 Ideas Mejora continua, redirección estratégica

Anticipación de los caminos de evolución de cliente Arquitectura social

Comportamientos y expectativas Arquitectura del consumidor técnica

Capacidad de cocrear con los clientes Voluntad, habilidad, tiempo y comunidad

Enfoque en elecciones individuales Preferencias individuales, habilidades

sus compañeros. Esas habilidades analíticas se usan ahora ampliamente por las tiendas líderes en línea y sitios de subastas (como Amazon.com o eBay) para construir para sus consumidores productos y servicios personalizados basados en profundas ideas derivadas de comportamientos y elecciones anteriores. Creemos que la transformación a un modelo de negocio de experiencias personalizadas para los consumidores apenas acaba de iniciar. Quizá las �rmas no tengan otra elección más que avanzar en esta dirección para poder competir. Creemos que esta transformación exigirá rigurosas habilidades de negocio, análisis integrados y un enfoque en la capacitación y en la medición. Las plataformas de las habilidades de N = 1, se muestran en la �gura 3.3. No se necesita decir que requerimos un sistema que se enfoque en clientes individuales y en sus habilidades y preferencias personales. Los consumidores basan sus elecciones tanto en su nivel de habilidad, como en su deseo. Por ejemplo, un consumidor que conoce Internet está más propenso a utilizar todas las oportunidades que ofrece UPS en línea,

99

100


que un consumidor que no. Dependiendo de la voluntad de los consumidores individuales para comprometerse con el nivel de sus habilidades, pueden participar en varios niveles de cocreación. Ésta también asume que los consumidores individuales son parte de una comunidad en la que los miembros comparten un interés común. El compromiso íntimo con consumidores individuales en el proceso de cocreación les permite a los gerentes anticiparse a patrones de caminos de evolución de los clientes. ¿Qué es lo que van a querer después? ¿A qué le dan valor? ¿Cómo se quisieran comprometer con nosotros en la cocreación? Éstas son las clases de preguntas en la que deberíamos enfocarnos.

N = 1 SE ENCUENTRA CON R = G La transformación a una visión de cocreación de valor centrada en el cliente empuja a las empresas a extenderse en nuevas fronteras de precio-rendimiento. (El enfoque no sólo debería ser en el precio, sino en el rendimiento que se obtiene por un precio determinado. El valor para un consumidor individual se da por la relación entre el precio que paga en comparación con el rendimiento que recibe). Esta transformación, en combinación con el aprovechamiento de los recursos globales por medio de procesos visibles de negocio y análisis integrados, proporciona una oportunidad para nuevas ideas y oportunidades de creación de valor. Permítanos considerar el caso de JPMorgan, un líder de la banca global que utiliza los servicios de 24/7 Customer, una BPO líder en apoyo a clientes, en Bangalore, India, para el apoyo a sus clientes y la salida de las ventas de sus nuevos productos en servicios �nancieros. JPMorgan ha iniciado un contrato de ventas normales a través del telemarketing con la compañía 24/7 Customer, principalmente para prorratear el costo de hacerlo en India. El equipo en 24/7 Costumer aportó ideas para mejorar la efectividad y e�ciencia de los procesos del banco. Su premisa era que las ideas de los nuevos clientes se obtendrían al combinar grandes bases de datos (terabytes de datos) en las transacciones de respaldo a clientes con otros datos analíticos relacionados con el cliente para mejorar los procesos de negocio.

ANAL ÍTI COS

Con la aprobación del banco, un dedicado equipo de 24/7 Customer que consistía en analistas de negocio, especialistas en estadística y especialistas funcionales, elaboraron un profundo análisis sobre la base de datos de los clientes y los procesos de venta con objeto de llegar a un modelo analítico de predicción para mejorar la calidad en el servicio y la efectividad de las ventas, por medio de adaptar los productos y servicios adecuados a los clientes adecuados, a través de los agentes indicados. Este modelo combina los atributos del cliente como el género, el ingreso, la utilización de otros productos y los datos de las transacciones de servicio con las características de los agentes, como su edad, experiencia y conocimiento funcional, para que se conecten con el cliente a través del agente más adecuado, en el momento “más apropiado” para el cliente, ofreciéndole “el mejor” producto que satisfaga las necesidades del cliente. Aquí el enfoque principal de este motor analítico es sobre entregar una experiencia personalizada al cliente, en lugar de un montón de llamadas para todos los clientes. Los resultados iniciales del uso de este modelo fueron a�nados por el equipo de 24/7 Customer y los gerentes de JPMorgan por medio de un proceso de evaluación. Este modelo de predicción analítico mejoró la efectividad de las ventas de manera signi�cativa, y el equipo de atención a clientes de 24/7 Customer rebasó los estimados de venta mensuales de JPMorgan de manera consistente por muchos meses. Este ejemplo ilustra cómo las �rmas han combinado el análisis, el enfoque en los procesos de negocio y el aprovechamiento de los recursos globales para aumentar el valor y la experiencia de los consumidores individuales. El compromiso entre Wyndham Worldwide, la compañía de hospedaje (una división de Cendant Group) y Marketics (ahora parte de WNS Global Services), una nueva compañía de análisis de marketing en Bangalore, es otro ejemplo de cómo las empresas están transformando sus procesos de negocio para obtener ideas de los consumidores. Wyndham es propietaria de centros vacacionales y hoteles de primer nivel, y tiene una base de clientes que hasta junio de 2006 excede los 3 millones. La escala de la muestra le complica a Wyndham entender a sus clientes, incluso en grupos o segmentos. Marketics le proporcionó a Wyndham análisis de respaldo administrativo al integrar múltiples fuentes de información como transacciones previas, acuerdos en línea, demografía e investigaciones enfocadas. Basados en los datos disponibles y en el mo-

101

102


delo de los enlaces faltantes de esas fuentes, el equipo de Marketics construyó modelos analíticos para ofrecer ideas con las que se pueda actuar en consecuencia. Los modelos analíticos predijeron un resultado probable para un interés determinado de un cliente en un centro vacacional determinado, en algún momento del año. Ayudado por su motor analítico, Wyndham modi�có su alcance de la amplia base de datos y por lo tanto mejoró signi�cativamente la efectividad de su campaña. Esta capacidad de Marketics no se limita a vender nuevos inmuebles o nuevas ofertas, también es capaz de integrar información estructurada de entrevistas con grupos focales para obtener nuevas ideas por parte de los clientes. De manera similar, Marketics ha construido un simulador �nanciero para Wyndham para comprometerlo con los constructores de sus inmuebles para programar la entrega del edi�cio y la renta de esos centros con márgenes de precios basados en datos demográ�cos del lugar, información �nanciera de los constructores, per�les de riesgo y detalles del �ujo de caja del proyecto. Sri Raghavan, vicepresidente senior de administración de ingresos y análisis de Wyndham, a�rma que más allá de la ventaja de los costos, el mayor bene�cio de asociarse con una �rma como ésta, es la disponibilidad de habilidades, la �exibilidad de procesos de negocio y los cambios rápidos. Marketics le permitió a Raghavan elevar o disminuir el número de sus consultores de investigación que trabajaban en el análisis de precios atractivos. Él comenta: “Si tengo un concepto o una idea, con ellos tengo la capacidad de experimentar con 25 consultores de la noche a la mañana. Si buscara esta clase de talento en una sola ciudad de Estados Unidos, me tomaría muchos meses juntar al equipo, incluso si estoy dispuesto a pagar los sueldos más altos”. Esta capacidad de experimentar constantemente bajos costos, está en el centro de las innovaciones que se requieren. Para que estas innovaciones continuas se conviertan en parte de la cultura de la compañía, el enfoque debería estar en la intersección de la administración de la tensión entre N = 1 y R = G . Es fácil quedarse con la impresión de que una compañía debe ser grande para capturar los bene�cios de N = 1 y R = G . Por el contrario, como se habló en el capítulo 1, TutorVista en una empresa que inicia operaciones. En ella la tutoría se hace entre un maestro y un estudiante a

ANAL ÍTI COS

través de Internet, trabajando por mejorar las habilidades del estudiante de manera interactiva. La plataforma de aprendizaje que se despliega en Internet ha sido personalizada con aparatos especí�cos para permitir a los tutores y a los estudiantes realizar dibujos y grá�cas sin usar las manos en materias como matemáticas. TutorVista administra sus algoritmos de horario para empalmar a miles de tutores independientes con respecto a las necesidades especí�cas de los estudiantes de manera individual. Esto requiere nuevas habilidades analíticas para obtener ideas basadas en per�les especí�cos de los estudiantes de manera individual, sobre sus necesidades y la habilidad de los tutores. Construir esa clase de capacidades puede ser más fácil para empresas que inician porque no tienen que vencer las herencias organizacionales. Net�ix es un exitoso negocio de renta de videos en línea. Utilizando Internet, creó un modelo de negocio que era una alternativa a la forma tradicional de renta de películas en las tiendas que se dedican a ello. Por una suscripción mensual, las películas se entregan por mail, y los clientes pueden ver las que quieran. Y no hay cargos extra. Aún más, Net�ix, con el tiempo, ha acumulado información de los clientes y conoce sus preferencias. Para realizar recomendaciones exactas, necesitaba y desarrolló un so�sticado motor analítico para entender a los consumidores individuales y sus preferencias únicas. Cree que esta habilidad es una parte crucial de su modelo de negocio, que ha lanzado un reto abierto a los matemáticos y a los desarrolladores de software alrededor del mundo. Cualquiera que pueda mejorar de manera comprobable el rendimiento actual del motor analítico de Net�ix un 10%, ganará un premio de 1 millón de dólares. La compañía está tratando de aprovechar el mercado global para encontrar so�sticados modelos de conocimiento. Éste es un cambio a R = G . Todavía más, ha recibido cientos de sugerencias. Como 10 de ellas estuvieron cerca de rebasar el objetivo. Se reportó que un par de ellas obtuvieron una mejora del 7.5% sobre el rendimiento actual de Net�ix. Incrustados en estos ejemplos de �rmas como JCPenney, JPMorgan, FedEx, UPS, Aviva, Perot Systems, Net�ix y Wyndham Worldwide, está una subyacente tendencia de las grandes compañías por buscar y asociarse con pequeñas �rmas, y en algunos casos, con personas. Estas relacio-

103

104


nes están enfocadas en el acceso al talento especializado y en las habilidades requeridas para cambiar N = 1 y R = G . En la tabla 3.1 capturamos una muestra representativa de esas relaciones que surgen. Debe quedar claro que la habilidad de colaborar entre �rmas grandes y pequeñas, así como aprovechar sus habilidades únicas, representa un elemento crítico. Aún más, el análisis que requiere para migrar a N = 1 y R = G pueden reforzarse mutuamente. Entre mayor sea la habilidad para con�gurar recursos de manera dinámica ( R = G ), mayor será la habilidad de ayudar a N = 1. La migración a R = G también está llenando el desarrollo de proveedores muy especializados en habilidades especí�cas como Marketics. La conectividad ubicua hace realidad la comunicación en tiempo real. TABLA 3.1 EJEMPLOS DE LAS RELACIONES DE GRANDES FIRMAS

CON PEQUEÑAS FIRMAS Y CON PERSONAS Habilidades y capacidades especiales

Firma nodal

Socio global

JCPenney y otros mayoristas

Li & Fung

Aplica ejecuciones en los procesos de negocio para aprovechar a los proveedores globales para R = G

Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos

Sara Lee y Unisys: Fabricando unidades en Pakistán y otros lugares de Asia

Proporciona visibilidad a los embarques de productos provenientes de varios puertos y compañías de carga. Visibilidad de la cadena global de suministro R = G

Aviva

24/7 Customer: Centros de apoyo Proporciona acceso al talento global al cliente en India, Filipinas y adecuado para satisfacer las necesi Australia dades específicas de los compromisos adquiridos con los clientes para N = 1 y R = G

Perot Systems (Estados Unidos)

Perot Systems en Chennai (India)

Saca provecho del talento global para construir un mayor entendimiento del desempeño de los procesos de negocio en nuevos niveles de granularidad y visibilidad

Netflix

Personas expertas en análisis de todas partes del mundo

Saca ventaja de estadísticas específicas y modelos cualitativos de habilidades para construir un entendimiento más profundo sobre las preferencias individuales del consumido para N = 1

ANAL ÍTI COS

Habilidades y capacidades especiales

Firma nodal

Socio global

Overstock.com

24/7 Customer, en California

Saca ventaja del talento global y de las herramientas para el conocimiento especializado con modelos de análisis en tiempo real, para dirigir previsiones sobre las intenciones de compra de los consumidores individuales (N = 1)

Wyndham Worldwide

Marketics (ahora es parte de WNS Global Services), Bangalore

Accesos rápido a consultores de alta calidad para trabajar en proyectos de análisis específicos para los gerentes operativos

UPS

Equipos de análisis globales de UPS y los choferes de los camiones

Programar, empacar y establecer los algoritmos de las rutas para elaborar el diseño de las rutas para cada chofer y la ruta de entrega de los clientes para optimizar el consumo total de gasolina

CONCLUSIÓN En este capítulo hemos considerado la importancia del análisis para proporcionar ideas prácticas. Pero las ideas deben construirse sobre una plataforma de una dirección estratégica clara. Hemos abogado por una estructura N = 1 y R = G para pensar sobre los análisis. La justi�cación se proporcionó en el capítulo 1. Esta claridad en la estrategia debe combinarse con la claridad en los procesos de negocio. La granularidad, la transparencia y la �exibilidad deben informar a los procesos de negocio porque éstos median entre el deseo de actuar y la capacidad de hacerlo. Ya hablamos sobre esto en el capítulo 2. La capacidad de análisis es el puente entre el territorio competitivo y la claridad de los procesos de negocio para permitir la acción. Los análisis también ayudan a mejorar tanto la dirección estratégica como los procesos de negocio como lo comentamos en este capítulo. Otro prerrequisito para los buenos análisis, del que no hablamos a profundidad, pero debe ser obvio para usted, es la necesidad de información rica y de calidad; información transaccional tradicional (estructura-

105

106


FIGURA 3.4

Construyendo la capacidad analítica Terreno competitivo: N=1yR=G

Bases de datos estructuradas y sin estructurar

Ideas analíticas y prácticas

Redes de computación y de telecomunicaciones

Claridad en los procesos de negocio

da) y sin estructura (texto y video). La capacidad de combinar diferentes tipos de datos mejora la riqueza del análisis, como lo vio en el ejemplo de Marketics. También es obvio que para utilizar poderosos modelos matemáticos requiere de habilidades en computación. Lo que a menudo es menos obvio es que para una �rma global, obtener datos en tiempo real de múltiples fuentes —sistemas de punto de venta, etiquetas RFID, consumidores, proveedores y otros accionistas— requiere también de una inversión en telecomunicaciones y capacidades de red (véase la �gura 3.4). La calidad de los datos es crítica y necesaria para construir habilidades analíticas. Ésta es un área en donde la mayoría de �rmas enfrenta problemas. En la mayoría de �rmas, la situación es semejante a beber agua de una manguera de bomberos. Les falta la estrategia para enlazar los datos de la arquitectura con la lógica de sus modelos de negocio y con los procesos de negocio. Una vez que la información se almacena en archivos, raramente se accesa. El cambio a N = 1 y R = G incrementa una capa de complicaciones, ya que las fuentes de información se convierten en algo

ANAL ÍTI COS

muy distribuido, re�ejando puntos de contacto para la cocreación con el cliente y conexiones con proveedores. Los gerentes necesitan un método y claridad en el enfoque para asegurarse de la calidad de la información. El proceso de cocreación y análisis en tiempo real pueden ayudar a mejorar la calidad de los datos, desde que la recolección de éstos se convierte en una parte integral del proceso de creación de valor. Con toda intención no hemos tratado con la arquitectura de las bases de datos o la con�guración de redes, porque estos temas pueden convertirse en algo un poco técnico. Es su�ciente saber que estas capacidades son relativamente fáciles de construir. En el siguiente capítulo profundizaremos en la necesidad de una arquitectura clara y el criterio para desarrollar una que respalde un mundo cambiante N = 1 y R = G . El asunto no es sobre tecnología. Es acerca de la naturaleza de la arquitectura que los gerentes deben exigir de sus organizaciones ICT. Las demandas sobre el ICT ya no deben dejarse a la comunidad tecnológica de la organización. Ya que gran parte de la ventaja competitiva se deriva de comprender los procesos de negocio y su análisis, la alta dirección debe reconocer las capacidades que construyen en sus arquitecturas ICT. Por ejemplo, K.V. Kamath, CEO de ICICI y Gary Loveman, CEO de Harrah Entertaiment (un conocido ejemplo de análisis en la industria del entretenimiento), son conocidos por su profunda conciencia y por la prioridad que le dan a la arquitectura ICT y al análisis como elementos que permiten la innovación en los negocios. Así como los CEO no pueden delegar del todo las funciones de �nanzas y recursos humanos, no deberían, como lo argumentamos en el siguiente capítulo, delegar la arquitectura técnica de la compañía.

107

C A P Í T U L O

omo lo platicamos en el capítulo 2, los procesos de negocio que enlazan la estrategia y las operaciones son elementos clave de innovación y fuentes de ventaja competitiva en la emergente economía global. Pero el mantener la sintonía de la estrategia y el modelo de negocio requiere que los gerentes enfoquen su atención en los análisis que les permitan obtener nuevas ideas, ya que

C

IMPORTA:

ARQUITECTURA TÉCNICA PARA LA INNOVACIÓN las necesidades, intereses y habilidades del consumidor, así como la capacidad y con�abilidad de los proveedores, cambian. Tener la capacidad de actuar con base en las ideas de los consumidores y recon�gurar los recursos de manera dinámica signi�ca que toda la red —consumidores, la empresa y los proveedores que colaboran— no debe verse como un sistema estático, sino como un sistema de �ujo continuo. Por ejemplo, Amazon.com, eBay y Apple hacen muchos cambios a las interfaces de sus páginas de consumidores en un trimestre para introducir nuevos contenidos de diálogo e interacción con los clientes. La capacidad de los consumidores individuales para darle forma a sus experiencias a través de acceso �exible y receptivo está en el corazón de la creación del valor. En este capítulo hablaremos de los requerimientos de la arquitectura de tecnología de información y comunicación (ICT, por sus siglas en inglés) y los mecanismos de administración que pueden conectar a los procesos de negocio y el análisis de datos con las aplicaciones. Estos sistemas deben acomodar las aparen109

110


tes demandas contradictorias de la consistencia entre calidad y bajo costo, capacidad de cambio y e�ciencia extrema ( R = G ), y la capacidad de enfrentar la complejidad y facilitar las cosas ( N = 1). La nueva arquitectura ICT se extiende más allá de la empresa. Debe incrustar a la empresa en Internet, conectarla a dispositivos externos, sensores y productos (como en el ejemplo de RFID en el capítulo 3, o el de las llantas del capítulo 1), los clientes (como en el ejemplo de la aseguradora ICICI) y los sistemas de suministro (como en el ejemplo de Wal-Mart). Esto permite una experiencia N = 1, ejecutada en un ambiente R = G. En este capítulo primero de�niremos las cuatro amplias categorías de especi�cación de negocios de esa arquitectura, ilustrada en la �gura 4.1. Luego empalmaremos esas especi�caciones a los requerimientos técnicos en las primeras capas de la estructura ICT que describimos brevemente en el capítulo 2 (véase la �gura 2.2) y hablaremos de la extensión de la empresa que será incrustada en Internet. Este ecosistema extendido de �rmas e individuos exige �exibilidad en los procesos internos de negocio y debe conectar los sensores, aparatos y la fuente de contenido a través de nuevas plataformas en las que se pueden incluir blogs, wikis, información contextual y video. Debemos comenzar con dos supuestos. Primero, ninguna �rma hoy en día tiene los sistemas operando para ser totalmente compatible con las demandas de innovación, apalancando los recursos globales para servir a los consumidores individuales de manera única. Las �rmas están en varios grados de progreso hacia esa meta, ya sea porque ya entendieron los requisitos que surgen con la creación del valor que se describen en este libro o porque se han enfocado en administrar una parte de la ecuación R = G a través de cadenas de suministro globales, como el caso de WalMart y Li & Fung, o N = 1 a través de procesos de negocio cocreados con el consumidor, como en eBay y Apple. En segundo lugar, a menos que la alta dirección comience con un punto de vista claro sobre las especi�caciones de esa clase de sistema, esta migración del lugar en el que están al lugar donde necesitan estar, será costosa y les llevará mucho tiempo. Exploraremos este punto de vista en este capítulo y los subsecuentes. Esta transformación de la empresa requiere no sólo de claridad estratégica, sino de claridad para enlaces subyacentes entre la estrategia y las operaciones que conviertan recursos en valor.

IMPORTA

FIGURA 4.1

Especificaciones de negocio para la nueva arquitectura ICT Confrontar la realidad

Cumplimiento y cambio

• Capacidad para enlazar grandes sistemas y múltiples bases de datos • Sistemas propietarios y transparencia • Activos heredados y nuevas aplicaciones

• Cumplimiento regulador y cambio • Complejidad y costo del cambio • Calidad y velocidad de cambio

• Seguridad y privacidad de la información • Complejidad y uso amigable • Administración y creación del conocimiento

• Sistemas basados en eventos • Sistemas globalmente integrados y de respuesta local • Sistemas de anticipación y respuesta • Nuevas habilidades

Desarrollo de capacidades

Cimientos que permiten

Permítanos iniciar con las especi�caciones del negocio. Las hemos dividido en cuatro cubos, como se muestra en la �gura 4.1. Éstos van a informar el desarrollo de toda la arquitectura ICT para la �rma. Primero hablaremos de las cuatro categorías y cómo se relacionan con la capacidad de innovar. Luego trazaremos un mapa para estas especi�caciones de negocio para explicar los requisitos de la ICT y desarrollar un enfoque para construir las capacidades ICT para poder competir.

CONFRONTANDO LA REALIDAD Conforme las compañías desarrollan especi�caciones para su nueva arquitectura ICT, necesitan enfrentarse a muchas realidades. Todas las empresas grandes comienzan con una herencia de recursos signi�cativa en

111

112


su arquitectura de ICT. Esta herencia está re�ejada en los paquetes de software y en los sistemas y propiedades de aplicación de clientes, bases de datos y procesos. La arquitectura ICT familiar para la mayoría de �rmas es el resultado de: a) la libertad que se les dio a las unidades de negocio individuales en diferentes localizaciones, b) la herencia de fusiones y adquisiciones y c) un �ujo continuo de “remiendos” de los sistemas. Así que el primer paso para confrontar la realidad es realizar una auditoría de los sistemas existentes de ICT y desarrollar una comprensión de la magnitud de la tarea que implica migrar a un mundo N = 1 y R = G . Conforme las �rmas se enfoquen en las experiencias de un cliente a la vez, el volumen y la variedad de la información, las capacidades analíticas y la necesidad de �exibilidad crecerán. Conforme traten de generar sus propias ideas sobre clientes individuales y socios en el ecosistema, los sistemas propietarios y la capacidad analítica se convertirán en una fuente de ventaja competitiva, como lo vimos en los capítulos 2 y 3. Esbozaremos brevemente la arquitectura típica de las tareas ICT que provienen de esas realidades históricas en una empresa establecida. Capacidad para enlazar grandes sistemas y múltiples bases de datos

Como consumidores �nales, todos nos hemos frustrado alguna vez con la incapacidad de los negocios para integrar las bases de datos. Esos frenos en la continuidad se re�ejan, por ejemplo, en un call center de atención al cliente en el que la persona que responde a sus dudas le pide que repita su problema tres veces o pasa su llamada a un nuevo especialista de servicio que no tiene la menor idea acerca de sus transacciones anteriores o encuentros con la empresa. A menudo, este problema es el resultado de aplicaciones y bases de datos incompatibles. Estos problemas aumentan. Conforme la economía global demanda aún mayor atención a los clientes individuales, el tamaño de las bases de datos aumentará enormemente. Google, por ejemplo, tiene acceso a 40 mil millones de diferentes páginas para crear una experiencia única y personalizada para sus clientes. En un mundo N = 1 los gerentes deben tener la habilidad de acceder a múltiples bases de datos —dentro y fuera de la empresa— bases de datos

IMPORTA

públicas y de colaboradores. La mayoría de éstas son incompatibles. Actuar en tiempo real para resolver los problemas de un cliente requiere que tengamos las herramientas y los métodos para entrar a bases de datos a obtener ideas y proporcionar un servicio en el contexto especí�co de un cliente. Por ejemplo, OnStar debe acceder a múltiples bases de datos para mandar ayuda en caso de accidente: la de la policía local, ambulancias, familia, aseguradora y demás. El acceso no es sólo un problema impuesto por el tamaño de las bases de datos, sino, más importante, por la multitud de bases de datos que se deben coordinar para dar una respuesta en tiempo real. Sistemas propios y transparencia

Hablamos en capítulos anteriores de que la mayoría de las empresas que han desarrollado agilidad y e�ciencia en sus procesos de negocio lo han hecho a través de los propios sistemas de la compañía. Como se ilustra en el capítulo 3, las soluciones analíticas a menudo deben ser y son propiedad de la �rma. Los gerentes que migran a un mundo N = 1 y R = G , reconocen que los procesos de negocio y las herramientas analíticas proporcionan las bases de una ventaja competitiva. Sin embargo, también se dan cuenta de que dependen de un gran número de proveedores y de la comunidad de consumidores para ayudar a mejorar su oferta de servicios. Esto implica que sus sistemas deben ser simultáneamente propios y transparentes como para que otros participen efectivamente. Cumplir con estos requerimientos genera tensión: ¿Qué cantidad del sistema puede ser transparente? ¿Y a quién? Si Wal-Mart representa 16% de las ventas de Procter & Gamble (P&G) en Estados Unidos, ¿qué tanta información de visibilidad en el punto de venta (POS, por sus siglas en inglés) debe recibir de Wal-Mart con objeto de crear una constante cadena de suministro? La tensión entre “apertura” y “propiedad intelectual” no es fácil de manejar. Ni siquiera hay una fórmula para solucionarlo todo. Incluso con un ecosistema, podría haber múltiples niveles de “apertura”. Éste es un asunto cambiante en la mayoría de las �rmas. La naturaleza de las tareas, lo crítico de la relación de servicio a los clientes y el nivel de con�anza basado en el conocimiento de cada uno pueden determinar el nivel de apertura. Necesitamos reconocer que en un mundo N = 1

113

La nueva era de la innovacion.pdf

Recommend Documents