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L nuv d l teCNoLoGas n l empresa Nichl G. C A Does IT Matter? y El gran interruptor, f i ji a Harvard Business Review.
Dué d invi illn d dól n cn d d inn, ibl qu l dn cun n d qu h d z cl. L cnlgí d l infción án nd d un civ qu l n un vici qu cn.
O
currió algo en los primeros años del siglo xx que hubiera parecido impensable tan sólo unas décadas antes: los abricantes comenzaron a cerrar y desmontar sus ruedas hidráulicas, máquinas de vapor y generadores eléctricos. Desde el inicio de la Era Industrial, la generación de energía había sido una parte aparentemente inherente de hacer negocios, y a las ábricas no les había quedado más opción que mantener instalaciones eléctricas privadas para poder utilizar su maquinaria. Sin embargo, a medida que nos aproximábamos al nal del siglo xix, surgió una alternativa. Docenas de nuevos productores de electricidad empezaron a instalar centrales generadoras de energía y a utilizar una red de cables para distribuirla a clientes alejados. Los propietarios de las ábricas ya no tenían que utilizar sus propias dinamos; podían simplemente comprar la electricidad que necesitaban, cuando la necesitaban, a los nuevos proveedores. La producción de energía había dejado de ser una unción corporativa para convertirse en un servicio básico (“utility” en inglés).
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Casi exactamente un siglo después, la historia se repite. El desarrollo comercial más importante de los últimos cincuenta años –las tecnologías de la inormación (TI)– está experimentando una transormación similar. Está iniciando también un cambio inexorable, pasando de ser un activo que las empresas poseen en orma de ordenadores, software y una gran cantidad de componentes relacionados a ser un servicio que adquieren a los proveedores de servicios de TI, como si se tratara de prestaciones básicas como la luz. Pocas personas en el mundo de los negocios han analizado todo lo que implica este cambio o sus importantes consecuencias. Hasta la echa, los debates populares sobre el utility computing pocas veces han ido más allá de una repetición de los eslóganes de márketing de los distribuidores de TI, repletos de términos opacos como “sistemas autónomos”, “virtualización de servidores” y “arquitectura orientada a los servicios”. En lugar de aclarar el uturo, esa jerga ininteligible no ha hecho más que oscurecerlo.
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La retórica dominante es, además, demasiado conservadora. Da por sentado que el modelo actual de suministro y uso de las TI perdurará, como también lo harán los centros de datos corporativos que son su base central. Sin embargo, ese enoque corresponde a una peligrosamente estrecha visión de uturo. La base eco-
Los debates populares sobre el ‘utility computing’ pocas veces han ido más allá de una repetición de los eslóganes de márketing de los distribuidores de TI, repletos de términos opacos como “sistemas autónomos”, “virtualización de servidores” y “arquitectura orientada a los servicios” nómica del modelo tradicional ya se está desmoronando y es poco probable que sobreviva a largo plazo. Tal y como sugiere lo explicado sobre el suministro eléctrico, el cambio de las TI de un activo de capital ragmentado a un servicio básico centralizado será trascendental. Derribará los supuestos estratégicos y operativos, alterará la economía industrial, desestabilizará los mercados y planteará grandes retos a todos los usuarios y distribuidores. La historia de la aplicación comercial de las tecnologías de la inormación se ha caracterizado por asombrosos avances, pero nada de lo que ha ocurrido hasta ahora –ni siquiera la introducción del ordenador personal o la extensión de Internet– será comparable con la convulsión que se vislumbra en el horizonte.
D civ g Las tecnologías de la inormación, como antes la energía generada por el vapor y la electricidad, es lo que los economistas denominan tecnología multiuso. La utilizan todo tipo de empresas para llevar a cabo todo tipo de actividades y comporta cambios generalizados y undamentales para el comercio y la sociedad. Debido a su extensa aplicación, una tecnología multiuso orece el potencial para lograr importantes economías de escala si
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su suministro se puede consolidar. Sin embargo, esas economías puede que requieran mucho tiempo para ser apreciadas en toda su extensión, e incluso aún más tiempo para ser explotadas de orma exhaustiva. Durante las primeras etapas del desarrollo de una tecnología multiuso, cuando los estándares técnicos son escasos y no existe ninguna red de distribución extensa, es imposible proporcionar la tecnología de una orma centralizada. Por necesidad, su suministro es ragmentado. Las empresas individuales deben adquirir los dierentes componentes necesarios para utilizar la tecnología, alojar en las propias empresas esas piezas, usionarlos en un sistema que uncione y contratar personal especializado para su mantenimiento. Este tipo de ragmentación del suministro es intrínsecamente poco económica: obliga a grandes inversiones de capital e importantes costes jos por parte de las empresas y conduce a gastos superfuos y elevados niveles de sobrecapacidad, tanto en la propia tecnología como en la mano de obra que la hace uncionar. La situación es ideal para los proveedores de los componentes de la tecnología, ya que se benecian de la sobreinversión, pero es en última instancia insostenible. A medida que la tecnología madura y es posible la distribución central, surgen los proveedores de soluciones comerciales bajo demanda a gran escala que acabarán desplazando a los proveedores privados. A pesar de que las empresas pueden tardar años en abandonar sus operaciones propietarias de suministro y todos los costes no recuperables que representan, el ahorro que orecen estos proveedores de servicios al nal se vuelve demasiado atractivo para resistirlo, incluso en el caso de las grandes empresas. Abandonar el modelo antiguo se convierte en un necesidad competitiva. La evolución del suministro eléctrico proporciona un claro modelo de este proceso. Cuando la producción comercial de la electricidad ue posible en torno a 1880, surgieron rápidamente muchas pequeñas empresas distribuidoras en las áreas urbanas. Se trataba en gran medida de empresas amiliares que utilizaban pequeñas dinamos abastecidas con carbón para generar una modesta cantidad de energía. La electricidad que producían era en orma de corriente directa, la cual no se podía transmitir muy lejos, por lo que su distancia de servicio estaba limitada a menos de dos kilómetros. Y los elevados costes de sus operaciones les obligaban a cobrar precios excesivos, por lo que sus clientes se limitaban por lo general a prósperos establecimientos y ocinas, acaudalados propietarios de viviendas y agencias municipales, que utilizaban la electricidad principalmente como orma de iluminación.
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Depender de estas pequeñas centrales eléctricas no era una opción para las grandes empresas industriales. Si querían generar las enormes cantidades de electricidad necesaria para lograr que sus ábricas uncionaran, estas empresas no tenían más opción que construir sus propias dinamos. Llegaron a un acuerdo con abricantes de suministros eléctricos como General Electric y Westinghouse para que les proporcionaran los componentes de generadores in situ, así como los conocimientos y el personal necesario para construirlos, y contrataban a ingenieros eléctricos y otros especialistas para operar el complejo equipo e incorporarlo a sus procesos de producción. Durante los primeros años de la electricación, las dinamos de propiedad privada alcanzaron rápidamente una posición dominante. En 1902, se habían construido en Estados Unidos 50.000 centrales generadoras privadas, superando con creces las 3.600 centrales de generación de energía gestionadas por las empresas eléctricas. En 1907, las ábricas generaban en torno al 60% de toda la electricidad utilizada en el país. No obstante, a la vez que los grandes productores se apresuraban a instalar generadores internos, algunas empresas pequeñas, como las imprentas urbanas, seguían un camino dierente. No podían permitirse construir generadores y contratar a trabajadores para mantenerlos, por lo que tenían que depender de las centrales eléctricas cercanas, aunque eso signicara pagar un elevado precio por kilovatio y soportar recuentes cortes en el suministro. En aquel momento, estos pequeños empresarios deben haberse sentido como si ueran los últimos en la carrera hacia la electricación, obligados a adoptar un modelo de suministro aparentemente inerior con el n de aprovechar los benecios de la productividad de la energía eléctrica. Al nal, resultó que ellos eran la vanguardia. Pronto, incluso las grandes empresas seguirían su ejemplo, atraídas por las ventajas cada vez más obvias de comprar la electricidad a los proveedores externos. Una serie de avances técnicos prepararon el terreno para este primer cambio. En primer lugar, se desarrollaron grandes turbinas térmicas, que orecían el potencial de mayores economías de escala. En segundo lugar, la introducción de la corriente alterna permitió que la energía se pudiera transmitir a grandes distancias, ampliando el grupo de clientes que las centrales eléctricas podían abastecer. En tercer lugar, se crearon los convertidores que permitieron a las empresas eléctricas cambiar entre dierentes ormas de corriente, lo que acilitó que los equipos antiguos pudieran incorporarse al nuevo sistema. Por último, se inventaron los motores eléctricos capaces de operar con corriente alterna, gracias a
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los cuales las ábricas pudieron aprovechar la emergente red eléctrica para hacer uncionar sus máquinas. A principios de 1900, se daban todos los elementos tecnológicos para centralizar el suministro de energía a los propietarios de las ábricas y convertir en obsoletas sus plantas eléctricas privadas. Sin embargo, el progreso técnico no era suciente. Para derribar el statu quo, era necesario un visionario de los negocios, alguien capaz de ver de qué modo la combinación de tendencias tecnológicas, económicas y del mercado podían llevar a un modelo totalmente nuevo de suministro eléctrico. Esa persona ue un contable inglés llamado Samuel Insull. Enamorado de la electricidad, Insull emigró a Nueva York en 1880 y pronto se convirtió en el asesor de más conanza de Thomas Edison, ayudando al amoso inventor a ampliar su imperio económico. Sin embargo, el mayor logro de Insull tuvo lugar cuando dejó de trabajar para Edison, en 1892, y se trasladó a Chicago, donde asumió la presidencia de un productor de energía pequeño e independiente con tres centrales eléctricas y tan sólo 5.000 clientes. En menos de veinticinco años, transormaría esa pequeña empresa en una de las más importantes del país, un gigante monopolístico de producción masiva de electricidad llamado Commonwealth Edison. Insull ue el primero en darse cuenta de que capitalizando las nuevas tecnologías para consolidar la capacidad de generación, las empresas eléctricas centralizadas podían satisacer las demandas energéticas incluso de las grandes empresas. Además, las superiores economías de escala de las empresas eléctricas, combinado con su capacidad para ampliar la demanda a muchos
Tal y como ocurrió el suministro eléctrico, el cambio de las TI de un activo de capital ragmentado a un servicio básico centralizado será trascendental usuarios y, por consiguiente, lograr unas tasas de capacidad utilizada más elevadas, les permitiría proporcionar electricidad a un precio mucho menor del que podían lograr los propietarios de las ábricas con sus dinamos privadas y a baja escala. Insull puso en marcha su idea de orma agresiva, absorbiendo un gran número
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de pequeñas empresas eléctricas de todo Chicago e instalando generadores gigantes de 5.000 kilovatios en sus propias plantas. Igualmente importante, ue uno de los primeros en aplicar la medición del consumo eléctrico y una política de precios variable, lo que le permitió reducir los precios que se cobraban a los grandes usuarios e incrementar aún más la demanda. Por último, lanzó una elaborada campaña de márketing para convencer a los propietarios de las ábricas de que saldrían ganando si desmontaban sus generadores y compraban la electricidad a su empresa. A medida que los propietarios de las ábricas de Chicago acudían en masa a su empresa, la visión de Insull se materializó. En 1908, un periodista del Electrical World and Engineer señaló que “a pesar de que sigue habiendo un gran número de instalaciones privadas en Chicago, nunca como hasta ahora habían estado sometidas a una presión tan intensa por parte de esta compañía eléctrica... La Commonwealth Edison Company cuenta entre sus clientes con establecimientos que antes utilizaban alguna de las plantas aisladas de la ciudad”. Se había llegado al punto de infexión. Aunque muchos abricantes continuaron produciendo su propia electricidad durante algunos años más, la transición
A principios de 1900, se daban todos los elementos tecnológicos para centralizar el suministro de energía a los propietarios de las ábricas y convertir en obsoletas sus plantas eléctricas privadas de la energía privada a la energía como un servicio básico estaba en marcha. Entre 1907 y 1920, la cuota de las empresas eléctricas del total de la producción eléctrica de Estados Unidos pasó del 40% al 70%; en 1933, había alcanzado el 80%. Al cambiar su visión de la electricidad pasando de un activo complejo a un gasto habitual variable, los propietarios de las ábricas redujeron sus costes jos y dispusieron de capital para objetivos más productivos. Al mismo tiempo, pudieron reducir su personal corporativo, minimizar el riesgo de la obsolescencia tecnológica y de
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las averías y liberar a sus directivos de una importante uente de distracción. Algo inimaginable: la extensa adopción de la energía generada por las empresas eléctricas se había convertido en algo inevitable. La planta de energía privada era algo obsoleto.
eiz l nfción d l tI Por supuesto, todas las analogías históricas tienen sus límites y las tecnologías de la inormación se dierencian de la electricidad en muchos aspectos importantes. Las TI, por ejemplo, incorporan software, que es un producto de la creatividad humana protegido por los derechos de la propiedad intelectual. Sin embargo, hay también grandes similitudes que los observadores de hoy día suelen pasar por alto con acilidad. Actualmente, las personas consideran la electricidad como un “simple” servicio básico, una corriente estandarizada y poco interesante que llega de orma segura y previsible a través de los enchues de las paredes. Las innumerables aplicaciones de la energía eléctrica, desde lámparas de mesa en los hogares hasta máquinas y herramientas en las líneas de montaje, se han convertido en algo tan habitual que ya no los consideramos elementos de la tecnología subyacente –han adquirido una vida propia e independiente–. Sin embargo, no ha sido así siempre. Cuando se inició la electricación, era una uerza compleja, imprevisible y en gran medida virgen que cambiaba prácticamente todo lo que tocaba. Su “capa de aplicaciones”, cogiendo prestado un término moderno, ormaba parte en gran medida de la tecnología de las dinamos, las líneas de alimentación y la propia corriente. Todas las empresas tenían que pensar en cómo aplicar la electricidad a sus propias actividades, por lo general implementando cambios en las prácticas, fujos de trabajo y estructuras organizacionales que existían desde hacía mucho tiempo. A medida que la tecnología avanzaba, tenía que hacer rente a los problemas que ocasionaban los equipos viejos y por lo general incompatibles –los “sistemas heredados” que pueden obstaculizar el progreso–. Como recurso empresarial, o de producción, no cabe duda de que las tecnologías de la inormación hoy día se parecen mucho a lo que la energía eléctrica hizo a principios del siglo pasado. Las empresas se dirigen a los distribuidores para adquirir diversos componentes, como ordenadores, discos de almacenamiento, conmutadores de red y todo tipo de software, y los agrupan en complejos centros de procesamiento de la inormación, o centros de datos, que alojan en la propia empresa. Con-
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Como recurso empresarial, o de producción, no cabe duda de que las tecnologías de la inormación hoy día se parecen mucho a lo que la energía eléctrica hizo a principios del siglo pasado tratan a especialistas para mantener las plantas y también a asesores externos para solucionar problemas particularmente peliagudos. Sus directivos se ven continuamente apartados de su verdadera actividad empresarial –abricar automóviles, por ejemplo, y venderlos de orma rentable– por la necesidad de mantener la inraestructura privada de TI de sus empresas uncionando sin problemas. La creación de cientos de miles de centros de datos independientes, todos ellos utilizando prácticamente
el mismo hardware y en su mayor parte un software similar, ha impuesto graves penalizaciones a las empresas individuales, así como a la empresa global. Ha llevado al sobredimensionamiento de los activos de TI, lo que ha dado como resultado niveles extraordinariamente bajos de la capacidad utilizada. Un reciente estudio de seis centros de datos corporativos reveló que la mayor parte de sus 1.000 servidores estaban utilizando tan sólo entre el 10% y el 35% de la capacidad de procesamiento disponible. Los ordenadores de sobremesa obtienen incluso resultados peores, y se estima que la tasa media de capacidad utilizada de IBM es de sólo el 5%. (véase el cuadro 1). Gartner, la consultora de investigación de mercado, sugiere que entre el 50% y el 60% de la capacidad de almacenamiento de datos de una empresa normal está desaprovechada. Y la sobrecapacidad no se limita en modo alguno al hardware. Debido a que las aplicaciones de software son altamente escalables –en otras palabras, pueden ser utilizadas por usuarios adicionales a un coste muy pequeño o casi ninguno–, instalaciones de programas idénticos o similares en miles de lugares dierentes crean graves aumentos de costes tanto en los gastos iniciales
Cuadro 1
adió, pC si a aaia hay íb f aa tI ai, é a a. n ó i a a a, ia a a a ay a a, i q abié i a a ifái a ai íia: faa, a y aa z á ifaiiza. la iió a a f a aa, á ia a i hiia i. Aó a ifáia a iii, ió a iia, aó a iia a y ab a q aó a a , a I y a W Wi Wb. n ba, a ba y a a aaia abié ha hh q pc ba a ia; ifái ia a ai fa a aa z ay ia. Y, a a q a aaia a a ha aa iab, a ia ai ha i i i. p abaja iiza á a qña a a aaia ifáia a aa, y i ai “ia” a a i a a aí ahi ai.
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s ha aa q a a a aaia a baa q a a iaia q ii a aaia. si ba, jia iab aii y aaizaió a aia a a y software aia. ta i a hh q a a a ay aj ia a a, a ía a aa hackers y aaé ba fia aa i. A a añ ha, j a oa, lay ei, f a iia i q a a, a q iaba “ iii ií”, ía ii aa thin clients –ia y iii i ai a a a a–. Aq ei f , i ba, aaió a. l a aa a a ba a a biiaá a a ia q xi utility computing . A ifia ha, q a a a ifáia, a a i a iza á, y a iza aa z á iaia.
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como en los costes habituales. La duplicación de una empresa a otra de los departamentos de TI, que comparten muchas de las mismas capacidades técnicas, representa también una sobreinversión en mano de obra. Según un estudio, en torno al 60% del presupuesto de personal de TI de una empresa media estadounidense se destina a unciones rutinarias de soporte y mantenimiento. Cuando la sobrecapacidad se combina con una uncionalidad redundante, se dan las condiciones adecuadas para un cambio radical al suministro centralizado. No obstante, las empresas siguen invirtiendo grandes cantidades en mantener e incluso ampliar sus centros de datos privados y a baja escala. ¿Por qué? Por la misma razón por la que los propietarios de las ábricas continuaban instalando generadores eléctricos privados durante las primeras décadas del siglo xx: debido a la alta de un modelo de empresa eléctrica viable y a gran
escala. Sin embargo, está surgiendo un modelo de este tipo. Empiezan a aparecer ormas rudimentarias de utility computing y muchas empresas están actuando con rapidez para capitalizarlas. Algunas están utilizando los enormes centros de datos que mantienen distribuidores como IBM, Hewlett-Packard y Electronic Data Systems para complementar o proporcionar una copia de seguridad en caso de emergencia a su propio hardware. Otras están explotando las aplicaciones que uncionan en los ordenadores de proveedores de software distantes. Este tipo de programas alojados, que incluyen sistemas de abastecimiento, gestión del transporte, contabilidad nanciera, servicio de atención al cliente, gestión de la uerza de ventas y muchas otras unciones, se pueden suministrar como servicios básicos a través de Internet (véase el cuadro 2). Lo que estos primeros esuerzos no muestran es el auténtico alcance y poder de un verdadero modelo de
Cuadro 2
L innvd ca a a za a i a ía éia aa ii, a qña aizai aa a aa. A a aia aa i ia aa, ía á ió q a a ía a x. l i á ai utility computing abié aizai iiai aia: qña iaa a, aia baa y aizai i ái . la cwah pyaia, j, zó a ia utility computing ha ai a éaa. ta ai añ aiaió, a zó a a a a iii aia baa ñ 1999, ia hardware y software a a iaaió q a aaia iaa i ia uiy. d i , li c f h pfi A na Yk ha aa utility. Ya ai i aa a aiai i a ba a aia aa aa y aiza fi aiaa, aa abi a ia a a aa iiza hardware ia ImB, q aa abié aii. n ba, aa a ai abié á za a aa utility computing a a aa. la a aaiaa Qaa Aiway, j, zó a a a 2004, aaa i i y a mainframe a a iaai . Aha aa
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a a aiab baaa a a aaia ifáia. la aía i ha xaiza ia a y iió bi, a x ai, a Aa gba ta diibi, ía ya a haa mai. sú Fia Baf, ia ía a ifaió Qaa, aj aa a a aía aia a j ha aa 70% a 30% a abi a i tI baj aa. mha a a a á a ia utilities ia aa iia ifái a a aizai. eá ia aiia aió, aaai y hardware haa aha ia, ii i áa software y iiza a ía a iaizaió y ii wb aa f a a ia i y a aa ai ii aiza a a ia aia. dHl ha ia i h a naéia a a iaaió Aiza. la ia aiaa Bay aizó ai tI bia aa y a iaai y i a a ia ú i. e ah a: axiaa 100 i óa. e ii i a haia a iaió á aia tI a ia q aa ii baj aa a a aa.
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utility. Los ragmentados servicios básicos o bajo demanda de hoy día existen a modo de complemento a los tradicionales centros de datos; las compañías individuales aún deben conectarlos con su antiguo hardware y software. De hecho, las empresas dejan pasar servicios bajo demanda que podrían ser atractivos o se enrentan a problemas con acuerdos de externalización porque la
El verdadero ‘utility computing’ sólo será una realidad cuando un proveedor externo asuma la responsabilidad de satisacer todas las necesidades de TI de una empresa integración necesaria con sus sistemas heredados es diícil. El verdadero utility computing sólo será una realidad cuando un proveedor externo asuma la responsabilidad de satisacer todas las necesidades de TI de una empresa, desde el procesamiento de datos hasta el almacenamiento y las aplicaciones. El modelo de utility
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requiere que la titularidad de los activos que han residido tradicionalmente en centros de datos muy dispersos se consolide y se transera a las empresas proveedoras de servicios. El desarrollo de ese proceso llevará años, pero la base tecnológica esencial ya existe. Tres avances –virtualización, grid computing y servicios web– son de especial importancia, a pesar de que su repercusión se ha visto con recuencia ensombrecida por la críptica terminología utilizada para describirlos. En dierentes sentidos, estas tres tecnologías juegan un papel similar al de los primeros convertidores de corriente: permiten el desarrollo de un sistema integrado eectivo y de grandes proporciones a partir de componentes heterogéneos y anteriormente incompatibles. La virtualización elimina las dierencias entre las plataormas inormáticas propietarias, lo que permite que aplicaciones diseñadas para uncionar en un sistema operativo se puedan implementar en otros lugares. El grid computing permite que un gran número de componentes de hardware, como servidores o unidades de disco, actúen de orma eectiva como un único dispositivo, agrupando su capacidad y asignándola automáticamente a dierentes tareas. Los servicios web estandarizan las interaces entre las aplicaciones, transormándolas en módulos que se pueden montar y desmontar con gran acilidad. De orma individual, estas tecnologías son interesantes, pero combinadas se convierten en verdaderamente revolucionarias. Junto con las redes de comunicación de bra óptica de gran capacidad, pueden transormar un conjunto ragmentado y rígido de componentes de hardware y software en una inraestructura única y fexible que pueden compartir muchas empresas, implementándola cada una de ellas de un modo dierente. A medida que aumenta el número de usuarios que utilizan un sistema, su carga de demanda se vuelve más equilibrada, su tasa de capacidad utilizada aumenta y sus economías de escala se incrementan. Teniendo en cuenta que estas tecnologías evolucionarán y avanzarán al mismo tiempo que surgen otras más nuevas y relacionadas, la habilidad para orecer servicios de TI bajo demanda –y los incentivos económicos que ello proporciona– no harán sino aumentar. El mayor obstáculo al que se enrenta el concepto de utility computing no será tecnológico sino de actitud. Al igual que en el cambio a la energía eléctrica centralizada, el principal obstáculo serán las arraigadas ideas sobre gestión y las prácticas tradicionales y las inversiones pasadas en las que se basan. Las grandes empresas sólo pondrán n a sus centros de datos una vez que la a-
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bilidad, la estabilidad y los benecios de los servicios bajo demanda de TI hayan quedado claramente establecidos. Para que eso ocurra, tiene que surgir un moderno Samuel Insull con una clara visión de cómo operarán los proveedores de servicios básicos de TI, así como con la imaginación y los medios para convertirlo en una realidad. Al igual que sus predecesores, deberá poder incorporar sosticados sistemas de medición y de precios, así como orecer un conjunto atractivo y fexible de servicios personalizados a los diversos clientes. Y lo deberá presentar con convincentes argumentos de márketing a los directivos de las organizaciones, demostrando que centralizar la gestión de recursos que hasta ese momento se hallaban dispersos no sólo reduce los costes y libera capital, sino que también mejora la seguridad, optimiza la fexibilidad y minimiza el riesgo. En resumen, inventará una industria.
L ucu d un nuv indui Aún queda por ver qué aspecto tendrá esa industria exactamente, pero es posible hacerse una idea. Es muy probable que tenga tres importantes componentes. En el centro se hallarán los propios proveedores de servicios de TI bajo demanda, grandes empresas que mantendrán los recursos inormáticos básicos en plantas centrales y los distribuirán a los usuarios nales. Abasteciendo a estas empresas habrá una gran variedad de proveedores de componentes, los abricantes de ordenadores, de unidades de almacenamiento, de equipos de redes, de software operativo y de aplicaciones. Por último, grandes operadores de redes mantendrán las líneas de comunicación que permiten una elevada capacidad de datos necesarias para que el sistema uncione. No cabe duda de que algunas empresas intentarán operar de orma simultánea en más de una de estas categorías. Lo que llama especialmente la atención de este modelo es que revela las características únicas que hacen que las TI sean especialmente adecuadas para convertirse en un servicio básico. Con la electricidad, sólo es posible centralizar la unción de producción básica; dado que las aplicaciones se entregan ísicamente a través de motores, bombillas y diversos dispositivos electrónicos, es necesario instalarlos localmente, en las instalaciones del usuario. Con las TI, las aplicaciones inmediatas adoptan la orma de software que puede ser gestionado a distancia por la empresa que lo comercializa o uno de sus proveedores. Incluso las aplicaciones personalizadas para un único cliente se pueden alojar en las instalaciones de un proveedor. El usuario nal sólo ne-
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cesita mantener algunos dispositivos de entrada y salida, como monitores, impresoras, teclados, escáneres, dispositivos portátiles, sensores, etc., que son necesarios para recibir, transmitir y manipular los datos y, en la medida en que sea necesario, recongurar el paquete de servicios recibido. A pesar de que es posible que algunos clientes decidan utilizar determinadas aplicaciones localmente, los proveedores de servicios bajo de-
Cuando la sobrecapacidad se combina con una uncionalidad redundante, se dan las condiciones adecuadas para un cambio radical al suministro centralizado manda podrán poseer y operar la mayor parte del hardware y software, incrementando aún más su ventajas de escala. ¿Qué compañías surgirán como las nuevas empresas de servicios de TI bajo demanda? Existen, por lo menos, cuatro posibilidades. En primer lugar, están los grandes abricantes tradicionales de hardware para empresas, que tienen una amplia experiencia en crear e implementar complejos sistemas de negocios –como IBM, Hewlett-Packard y Sun Microsystems–, empresas que, como es lógico, ya han empezado a posicionarse de orma agresiva como proveedores de servicios bajo demanda. Sun, de hecho, no sólo alquila capacidad de procesamiento y de almacenamiento a un precio jo por unidad, sino que también está creando un sistema de subastas on-line para vender el excedente de potencia de procesamiento. En segundo lugar, están las diversas empresas especializadas en servicios de alojamiento, como VeriCenter, con sede en Houston, o el servicio Digex de MCI, con sede en Virginia, que incluso en la actualidad están gestionando la totalidad de centros de datos de algunas pequeñas y medianas empresas. Estas rmas especializadas, que tuvieron que hacer rente a graves dicultades para sobrevivir tras el colapso de las “punto-com”, están empezando a parecerse a los operadores de las primeras centrales eléctricas durante las primeras etapas de la electricación. En tercer lugar, están los innovadores de Internet, como Google y Amazon, que están desa-
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rrollando extensas y complejas redes inormáticas que teóricamente se podrían adaptar a usos mucho más amplios. Por último, están las empresas de nueva creación y todavía poco conocidas que podrían surgir con nuevas e ingeniosas estrategias. Debido a que la industria de los servicios bajo demanda estará orientada a lograr buenas economías de escala y con una uerte dependencia de capital, el volumen y la especialización serán vitales para tener éxito. Cualquier empresa ten-
El mayor obstáculo al que se enrenta el concepto de ‘utility computing’ no será tecnológico, sino de actitud drá dicultades para dominar al mismo tiempo que se dedica a lograr otros objetivos de negocio. Hasta la echa, la tecnología utility computing parece seguir el patrón de la innovación disruptiva denido por Clayton Christensen, de la Harvard Business School: logrando inicialmente la aceptación del extremo inerior del mercado antes de, en última instancia, surgir como el modelo de suministro dominante. Como tal, podría plantear una seria amenaza para algunos de los proveedores de componentes de mayor éxito, en particular empresas como Microsot, Dell, Oracle y SAP, que han prosperado vendiendo directamente a las corporaciones. El modelo de utility promete aislar a estos distribuidores de los usuarios nales y obligarlos a vender sus productos y servicios a través de grandes empresas suministradoras centralizadas, las cuales tendrán un poder de negociación signicativamente mayor. La mayor parte de los componentes que generalmente se utilizan, desde ordenadores hasta sistemas operativos para complejas “aplicaciones empresariales” que automatizan procesos de negocio habituales, es probable que se puedan adquirir como bienes de consumo genéricos y baratos. Por supuesto, los principales proveedores de componentes actuales tienen un considerable poder de mercado y capacidad de gestión, además de que disponen de tiempo para adaptar sus estrategias a medida que evoluciona el modelo de utility. Es posible que algunas acaben intentando integrarse en el negocio de los servicios bajo demanda, un movimiento que tiene bastantes precedentes. Cuando los abricantes empezaron a comprar la electricidad a las empresas eléctricas, los dos distribuidores más importantes de gene-
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radores y componentes relacionados, General Electric y Westinghouse, ampliaron de orma agresiva sus actividades a ese negocio, adquiriendo participaciones de capital en muchas empresas eléctricas. En 1895, las inversiones de GE en empresas eléctricas de Estados Unidos y Europa ascendían a más de 59 millones de dólares. Sin embargo, ese precedente también revela los peligros de ese tipo de movimientos de consolidación tanto para los compradores como para los distribuidores. A medida que el negocio de la electricidad en Estados Unidos pasó a concentrarse cada vez en mayor medida en las manos de unas pocas empresas, el Gobierno, temeroso de que un monopolio privado controlara un recurso tan vital, intervino para imponer mayores restricciones. Los componentes de las TI son más diversos, pero sigue existiendo la posibilidad de que unas pocas empresas se hagan con un control excesivo de la inraestructura. La monopolización no sólo llevaría a un incremento de los costes para los usuarios nales, sino que también retrasaría el ritmo de la innovación, en detrimento de muchos. Obviamente, mantener un uerte nivel de competitividad tanto entre los proveedores de servicios bajo demanda como entre los proveedores de componentes será esencial para lograr un sector de las TI sólido y productivo en los próximos años.
L civ dd l fuu Cualquier previsión sobre el uturo, en particular una que implique el ritmo y la dirección del progreso tecnológico, es especulativa y el escenario que se describe en este artículo no es ninguna excepción. No obstante, si los avances tecnológicos son por lo general imprevisibles, las uerzas económicas y del mercado que guían la evolución de los negocios infuyen por lo general de un modo lógico y coherente. La historia del comercio ha demostrado repetidamente que las inversiones redundantes y la capacidad ragmentada proporcionan uertes incentivos para centralizar el suministro. Y los avances en inormática y conectividad de redes han permitido que las tecnologías de la inormación operen de una orma cada vez más “virtual”, con distancias cada vez mayores entre el lugar en el que se hallan los activos tecnológicos subyacentes y el punto en el que las personas acceden, interpretan y manipulan la inormación. Teniendo en cuenta esta tendencia, los cambios radicales en las TI corporativas son prácticamente inevitables. Algunas veces, las mayores transormaciones empresariales parecen inconcebibles incluso en el momento
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en el que están ocurriendo. En la actualidad, cuando las personas analizan el suministro de energía a las empresas, ven una evolución que se desarrolló con una lógica clara e inevitable. Es muy ácil apreciar que la práctica de las empresas individuales construyendo y manteniendo centrales de energía propietarias era un enómeno provisional, producto de la necesidad, y nunca tuvo sentido en términos económicos. Desde el punto de vista del presente, la electricidad tenía que convertirse en un servicio público. Sin embargo, lo que parece obvio hoy día puede haber parecido descabellado, incluso ridículo, para los propietarios y directivos de las ábricas que habían mantenido durante décadas sus propias uentes de energía. Ahora imagine lo que las generaciones uturas verán cuando, dentro de cien años, analicen la época actual. ¿No les parecerá que el centro de datos privado era un enómeno igual de provisional, una medida igual de temporal, que las dinamos privadas? ¿No les parecerá que el auge de los servicios de TI bajo demanda era al-
go natural y necesario? ¿Y no les parecerá que el modo en el que se implementa la inormática corporativa hoy día es algo básicamente ilógico, e intrínsecamente condenado al racaso?
«la a a a ía a a». © maah Ii f thy. e aí ha i bia ai MIT Sloan Management Review í “th e f ca ci”. rfia .o 3478.
si d á infción lcind cn , induzc l códig 20920 n www.-du.c/bucdil
