La Nueva Era de La Innovacion

La nueva era

de la innovación

La nueva era

de la innovación • • • • • • •

CÓMO CREAR VALOR A TRAVÉS DE REDES GLOBALES

C. K. PRAHALAD M. S. KRISHNAN Traducción Roberto Mendoza Carapia Lic. en Ciencias de la comunicación Universidad Intercontinental Mtro. en Administración de empresas Universidad Anáhuac del Sur

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • SÃO PAULO • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO

Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez Formación editorial: María Alejandra Bolaños Avila

La nueva era de la innovación Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón, C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN: 978-970-10-7252-3

Traducido de la primera edición de The new age of innovation: driving cocreated value throug global networks By: C.K. Prahalad and M.S. Krishnan Copyright © MMVIII by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved ISBN: 978-0-07-159828-6 1234567890 Impreso en México

0876543219 Printed in Mexico

CONTENIDO

RECONOCIMIENTOS

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INTRODUCCIÓN

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CAPÍTULO

LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO

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CAPÍTULO

PROCESOS DE NEGOCIO: LO QUE PERMITE LA INNOVACIÓN

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ANALÍTICOS: ENTENDIMIENTO PARA LA INNOVACIÓN

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CAPÍTULO

CAPÍTULO

IMPORTA: ARQUITECTURA TÉCNICA PARA LA INNOVACIÓN

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CONTENIDO

HERENCIAS ORGANIZACIONALES: IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR

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EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD: MANEJAR LA TENSIÓN

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CAPÍTULO

RECONFIGURACIÓN DINÁMICA DEL TALENTO

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CAPÍTULO

UNA AGENDA PARA LOS GERENTES: ENFOCARSE EN LA ESENCIA DE LA INNOVACIÓN

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NOTAS

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ÍNDICE

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CAPÍTULO

CAPÍTULO

RECONOCIMIENTOS

No es posible ninguna investigación de esta magnitud sin el apoyo activo de una gran variedad de eruditos y profesionales. Ellos compartieron con nosotros sus ideas y nos permitieron explorar las operaciones de sus firmas. Conforme comenzamos a consolidar lo que encontramos, fuimos afortunados de tener más académicos y profesionales que estuvieron dispuestos a revisar los primeros borradores de los capítulos y del libro, y nos ofrecieron crítica constructiva para mejorar. Las siguientes personas nos proporcionaron una retroalimentación directa: Ron Bendersky (Ross School of Business, Universidad de Michigan); P. V. Kannan (24/7 Customer); Mel Walter (NCR Corporation, anteriormente National Cash Register Company); profesor Venkat Ramaswamy (Ross School of Business, Universidad de Michigan); profesor Dennis Severance (Ross School of Business, Universidad de Michigan); M. R. Rangaswami (Sand Hill Group); Rajan Nagarajan (CIO, JBS Swift & Company); Ram Shriram (Sherpalo Ventures); Ralph Szygenda (CIO, General Motors); Fred Dillman (Unisys); P.V. Puvvada (Unisys); Dave Barnes (UPS); Laura Asiala (Dow Corning); Janet Botz (Doe Corning); Abbe Mulders (Dow Corning); S. Ramakrishnan (Marketics); K. Ramkumar (ICICI Bank); PRV vii

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RECONOCIMIENTOS

Rajah (Ramco Systems); Sunil Prabhune (ICICI); K.V. Kamath (ICICI); S. Sivakumar (ITC); Brian Gillooly (New Paradigm); Jeb Brugmann y Stephanie Stahl (InformationWeek). Sinceramente les agradecemos por su valiosa retroalimentación en los primeros borradores de este libro. A nuestros estudiantes del doctorado en la Escuela Ross: Sanjeev Kumar, Vivek Tandon, Ali Tafti y Jonathan Whitaker, porque también nos proporcionaron retroalimentación en los primeros borradores del libro. Susan Slavin y Diana Jhin, de la Escuela de Negocios de Ross, ayudaron bastante en editar y corroborar muchas versiones del manuscrito. Debemos mencionar de manera especial a tres personas: Bob Evans (CMP Media), Praveen Suthrum (NextServices) y a nuestro colega Gautam Ahuja (Escuela de Negocios de Ross), por su ayuda permanente al mejorar los borradores del libro. Les debemos nuestra gratitud. Herb Schaffner, nuestro editor en McGraw-Hill, resultó ser una fuente única de ayuda. Fue minucioso, demandante y nos brindó su respaldo. Esa combinación nos ayudó a pasar por el proceso editorial en tiempo récord. Nuestro profundo agradecimiento para él y para su equipo. Ruth Mannino y su equipo talentoso, hicieron fácil y agradable el proceso de producción. Este esfuerzo hubiera sido imposible sin el apoyo activo de nuestras esposas, Gayatri y Vydehi. Su generoso apoyo y voluntad para llevar la carga de cuidar a los hijos y manejar nuestros complicados estilos de vida, hicieron todo esto posible. Para ellas va nuestro mayor y más sincero agradecimiento. C. K. PRAHALAD M. S. KRISHNAN

INTRODUCCIÓN

Este libro es el resultado de un interesante viaje personal. C. K. Prahalad ha sido autor de dos libros: The Future of Competition (con el profesor Venkat Ramaswamy) y The Fortune at the Bottom of the Pyramid en 2004. Aunque en un nivel superficial parece que no están relacionados, presentan un mensaje unificado. Tocan tres aspectos críticos de la innovación y la creación de valor. Primero, el valor será cocreado cada vez más con los consumidores; sean los ricos consumidores del Oeste o los pobres en Bangladesh e India. En segundo lugar, ninguna firma tiene el conocimiento, las habilidades y los recursos que se necesita para cocrear valor con los consumidores. Cada firma debe aprender a acceder a los recursos desde múltiples fuentes. En tercer lugar, los mercados emergentes pueden ser una fuente de innovación. Al investigar estos asuntos, se hacía obvio que todavía hay un cambio mayor en el enfoque y los procesos de innovación puestos en marcha. Fue la rápida aceleración en el “outsourcing” de información tecnológica, relacionada al trabajo. La experiencia de C. K. Prahalad en empresas de software de punta, que inician operaciones, incluyendo a Praja, Inc., lo sensibilizan con respecto a las implicaciones de esta tendencia. ¿Significa esto que los mo-

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INTRODUCCIÓN

delos de innovación se transformarán en adelante? Ésta era una pregunta obvia. En este punto, el profesor Krishnan se unió al esfuerzo de la investigación. Ambos habíamos trabajado antes desarrollando un punto de vista sobre el rol de la tecnología de la información en la estrategia. Nos dimos cuenta del surgimiento de nuevos modelos de negocio, la fragmentación de estructuras tradicionales de negocio, centralización de las tecnologías de información que facilitaban los procesos de negocio; colaboración de en aquel entonces, desconocidas y pequeñas firmas de India y firmas considerablemente grandes, de demandas cada vez más complejas sobre los sistemas gerenciales de las firmas establecidas. Estos modelos nos intrigaban. También nos dimos cuenta durante nuestra dedicación a la investigación y consultoría, de la brecha significativa que existe entre la intención estratégica y “la capacidad de actuar” en las organizaciones. Cuatro años de esfuerzos concertados de ambos para entender el fenómeno, terminaron con la realización de este libro. No se necesita decir que se basa en nuestro trabajo previo, pero presenta —creemos— una perspectiva única sobre la esencia de la innovación. Este libro representa el eslabón operativo crítico en la evolución del enfoque de la innovación y la creación de valor. El enfoque es sobre construir habilidades organizacionales que le permitan a una firma crear la capacidad de la innovación continua. Este libro es sobre la naturaleza de la innovación: el lugar, los recursos y los procesos de innovación y estrategia en el nuevo contexto competitivo. Aún más importante, nos enfocamos en los a menudo enlaces ocultos —procesos de negocio y análisis— que median entre la innovación, los modelos de negocio y las operaciones del día a día. Las innovaciones exitosas conectan de manera constante conceptos e ideas con sus manifestaciones operativas. No presentamos un enfoque de “líder carismático” con respecto a la innovación. Tampoco nos enfocamos en grandes hazañas. Creemos que la dinámica cambiante de los mercados, guiados por una conductividad ubicua, tecnología, convergencia industrial (como en computación, comunicaciones, aparatos electrónicos y satisfacción) y el activismo del consumidor y la forma en que se involucra, creará una necesidad de cambio continuo; no sólo grandes avances en episodios.

INTRODUCCIÓN

El desarrollo de nuevos contenidos y canales y funcionales, nuevos niveles para hacer más accesibles los usos, nuevos negocios y nuevos modelos de precios, son tan críticos como la esperanza de lograr un gran avance. Una vez que damos este enfoque, hablaremos sobre los requisitos de tecnología y la infraestructura social para producir una ventaja permanente en innovación. El tema unificado de este libro es que para el manejo exitoso de innovaciones, los gerentes deben pensar diferente con respecto a la innovación y actuar de manera distinta para movilizar a la organización. El nuevo juego es acerca de mayor eficiencia e innovación. La agenda gerencial en este libro es construir este nuevo capital estratégico: un nuevo enfoque hacia la innovación y la creación de valor. Comenzamos con la naturaleza de la transformación del negocio. Reconocemos que la naturaleza de las relaciones entre consumidores y la firma ha cambiado de manera radical. Iniciando desde hace unos 100 años, las firmas asumieron que no había diferencia entre los consumidores (por ejemplo, los que compraron el modelo T, de la Ford). Desde ese entonces, hemos avanzado a través de varios niveles de segmentación de mercado sobre grupos de consumidores. Finalmente hemos alcanzado el punto en donde confluyen la conectividad, la digitalización, y la convergencia de las fronteras de la industria y la tecnología están creando una nueva dinámica entre consumidores y la firma. Tradicionalmente, hemos asumido que la firma crea valor y lo intercambia con sus consumidores. Esta visión de valor centrada en el producto y la firma está siendo reemplazada con rapidez por una experiencia personalizada y una visión de cocreación de valor. iGoogle, por ejemplo, es cocreación de valor y personalización de la experiencia. Google proporciona la plataforma. Los propios consumidores deciden cómo utilizarla (personalizarla) para satisfacer sus necesidades particulares, ya sea por diversión o aprendizaje. De la misma manera que la personalización del cuidado para la piel del Instituto Ponds en Unilever. El instituto mide las condiciones de su piel y busca su opinión sobre cómo se quiere ver y sentir. La compañía le permite sugerir el presupuesto de los productos para el cuidado de su piel, a lo que la compañía responde desarrollando una fórmula de productos para usted. Es su portafolio personal. Usted lo cocreó.

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INTRODUCCIÓN

Como lo argumentaremos en este libro, éstos no son ejemplos aislados. Este enfoque en experiencias personales únicas está permeando cada vez más industrias tan diversas como los juguetes, los servicios financieros, viajes, hospitalidad, ventas y entretenimiento. El mensaje debe ser claro: aun si una compañía se relaciona con 100 millones de consumidores, cada gerente debe enfocarse en una experiencia de consumo a la vez. La firma puede proporcionar la plataforma para que los consumidores puedan cocrear sus propias experiencias. Considere a Starbucks. Usted decide si quiere elegir su café favorito y salir corriendo o quedarse a leer el periódico, tener una reunión o hacer su tarea. Un escaparate como Starbucks, en este sentido, es una plataforma de experiencia. Nos movemos hacia un mundo en el que el valor es determinado por una cocreación del consumidor a la vez. A esto le llamaremos fenómeno N = 1. Este fenómeno se extiende más allá de Google o Starbucks, como lo mostraremos en este libro. Es uno de los dos pilares de innovación emergentes en todos los negocios. De manera similar, durante la Revolución Industrial, muchas firmas grandes estaban integradas de manera vertical (por ejemplo, IBM, Ford, Kodak, Philips y Siemens). Fue sólo a la mitad de los años noventa cuando las firmas comenzaron a corroborar componentes críticos de los proveedores. Ahora, la mayoría se ha movido a cadenas globales de proveedores, teniendo acceso a productores especialistas y de bajo costo. Como resultado, el acceso a recursos se está convirtiendo cada vez más en global y multiventas. Esta tendencia hacia recursos de múltiples fuentes (ya sea locales o globales) y no sólo de la firma y sus subsidiarias, la designamos como R = G. Éste es el segundo pilar de innovación en todos los negocios. La clave es que el suministro de productos, servicios y competencias es multi-institucional. Las firmas deben construir capacidades para acceder a la red global de recursos para cocrear experiencias únicas con los consumidores. No es necesario para las firmas poseer todas las bases de los recursos que necesitan. La capacidad de entrar a estas redes de recursos es suficiente. El mundo definido por N = 1 y R = G es exactamente lo opuesto al lugar de donde empezamos hace 100 años. Nuestros enfoques de manejo han sufrido cambios significativos a lo largo de los años. Sin

INTRODUCCIÓN

embargo, el legado de nuestro pasado todavía perdura. En este libro, comenzaremos con los dos pilares de la próxima generación de innovación: N = 1 y R = G, y desarrollamos la naturaleza de los cambios que son críticos para ganar en el espacio competitivo. El aspecto intelectual de los conceptos N = 1 y R = G, se estableció en el libro The Future of Competition, el cual señalaba claramente el nuevo concepto de creación de valor y el fundamento para cocrear experiencias personalizadas con los consumidores. Incluso en mercados emergentes y entre consumidores muy pobres, la necesidad por experiencias diferenciadas y personalizadas es muy pronunciada. Muchas de las soluciones de la pobreza que consideran a los pobres como una masa sin diferencia han fracasado. Mientras que enfoques que reconocen su circunstancia y necesidades únicas al crear soluciones sensibles, locales y personalizadas han funcionado. Por ejemplo, en India, grupos de autoayuda (SHG, por sus siglas en inglés) que son organizaciones voluntarias de 12 a 15 mujeres en una villa, son capaces de obtener préstamos de grandes bancos que están desarrollando microfinanciamientos para hacer posible esa clase de préstamos. Esos préstamos se los dan a los grupos, no a las personas. Luego, el grupo decide —basado en las pláticas entre los miembros— quién entre ellos y qué proyectos necesitan ser financiados prioritariamente. Ya que estos grupos tienen un conocimiento detallado sobre las circunstancias locales —de las personas (su situación financiera, sus comportamientos y carácter) así como el de la comunidad— sus decisiones son tan locales como se puede. Los grupos cocrearán su propia experiencia. También de manera implícita supervisan cómo se gasta el dinero. No es de sorprenderse que los índices de pago del préstamo tienden a ser extremadamente altos, tanto como 99.5%. El banco ICICI, como institución microfinanciera, proporciona estándares globales. Esos estándares globales y responsables se ven cada vez más como las soluciones para construir mercados incluyentes y agregar los 4 mil millones de consumidores. Ésa era la parte sustancial del libro The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits. Vemos a la innovación como darle forma a las expectativas del consumidor, así como el responder de manera continua a las demandas cam-

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INTRODUCCIÓN

FIGURA I.1

El nuevo hogar de la innovación

Arquitectura social de la firma

N=1 Experiencias personales cocreadas

Procesos de negocio elásticos y flexibles, y análisis enfocados

R=G Acceso global a recursos y talentos

Arquitectura técnica de la firma

biantes, comportamientos y experiencias de los consumidores. Debemos hacer lo anterior teniendo acceso al mejor talento y recursos disponibles en cualquier parte del mundo. Esas dos ideas deben estar conectadas; los recursos de muchos para satisfacer las necesidades de uno. Sugerimos que esto es posible sólo si ponemos atención al pegamento que permite a las ideas transformarse en operaciones. Nos enfocaremos en procesos de negocios y su análisis, como el pegamento. Sin embargo, los procesos de negocios deben estar conectados a las habilidades, actitudes y orientaciones de los gerentes. La arquitectura social —estructura de la organización, medidas del desempeño, entrenamiento, habilidades y valores de la organización— deben reflejar los nuevos imperativos competitivos. De igual manera, la arquitectura técnica de la firma, su columna de tecnología de información. Describimos esta visión de innovación como la Nueva era de la innovación. Las relaciones entre los diferentes aspectos de innovación que se describen en el libro

INTRODUCCIÓN

pueden capturarse en la forma de un “Nuevo hogar de la innovación”, como se muestra en la figura I.1.

LA ESTRUCTURA DEL LIBRO Los primeros cuatro capítulos del libro se enfocan principalmente en el “Qué” y “Por qué” de la transformación del paisaje competitivo y, por lo tanto, en el espacio de creación de valor (y de innovación). Los capítulos 5 al 8 tratan del enfoque de llevar el stock de donde se encuentra la firma en su transformación. Creemos que la mayoría de las firmas, ya sea de manera consciente o por causalidad, están avanzando en esta dirección; ciertamente la mayoría de firmas se dirigen hacia R = G en la búsqueda de reducciones en los costos. Nosotros desarrollamos una metodología para una migración ordenada y sistemática del lugar donde se encuentra una firma a donde necesita estar. Esta transformación no debe ser traumática. Pequeños pasos, uno a la vez, pueden llevar a nuevas y significativas habilidades en un corto periodo de algunos años. Pero estos cambios deben ser direccionalmente consistentes. En el capítulo 1 comenzamos demostrando la tendencia hacia N = 1 y R = G en una gran variedad de industrias. Luego desarrollamos las exigencias gerenciales que la creación de valor impone a una firma. En el capítulo 2 identificamos las nuevas fuentes de ventaja competitiva en un mundo donde las fuentes tradicionales de ventajas —acceso a la tecnología, mano de obra y capital— nunca más son diferenciadores únicos para la mayoría de firmas. Sugerimos que la nueva fuente de diferenciación competitiva puede radicar en la capacidad interna de reconfigurar recursos en tiempo real. Este capítulo se enfoca en los procesos de negocio; el enlace entre estrategia, modelos de negocio y operaciones. Argumentamos que los procesos claramente documentados, transparentes y flexibles son una necesidad. Pero el mundo de N = 1 y R = G exige más que transparencia. Los gerentes deben desarrollar un profundo sentido del comportamiento del consumidor, sus necesidades y habilidades (para permitir la cocreación), y las habilidades de la amplia red de proveedores para hacer de R = G, una realidad. El análisis enfocado que puede identificar tendencias y re-

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INTRODUCCIÓN

velar oportunidades únicas para la intervención gerencial, es una parte integral de la habilidad que necesitamos. El capítulo 3 se enfoca en el análisis. En el capítulo 4 describimos las especificaciones para la arquitectura técnica para la firma que permitirá desarrollar flexibles procesos de negocio y el análisis enfocado y que anticipará tendencias competitivas y oportunidades. Primero describimos el espacio de creación de valor e identificamos las nuevas fuentes de ventajas; procesos de negocios y el análisis. Luego especificamos la naturaleza de la arquitectura técnica que puede facilitar estas nuevas capacidades. Luego pasamos al “Cómo”. Reconocemos que cada organización es única, con su propia historia. Cada una ha seguido su propia evolución a menudo con una gran cantidad de adquisiciones o fusiones. Así que cada gran organización representa no sólo una cultura o habilidad técnica, sino, a menudo, múltiples subculturas o un mosaico de habilidades técnicas que consisten en “un legado de habilidades, mentalidad gerencial y sistemas técnicos”. En el capítulo 5, comenzamos con esta perspectiva como un punto de partida. Identificamos los asuntos que conforman el legado típico y los problemas de emigrar del lugar donde se encuentra la firma, al lugar donde necesita estar para competir efectivamente en un mundo N = 1 y R = G. Esta migración es un proceso de etapas, y necesitamos preguntar cómo la organización puede dar pequeños pasos que lleven a grandes cambios a través del tiempo. En el capítulo 6 identificamos los enlaces entre las habilidades gerenciales, mentalidades y las estructuras de decisión y autoridad, y la arquitectura técnica de la firma. Hablamos sobre un enfoque para manejar la tensión entre flexibilidad y eficiencia en los procesos de negocio en esta transformación. Para competir de manera efectiva, ambos sistemas —social y técnico— deben ser administrados. En el capítulo 7 identificamos la necesidad de tener acceso a nuevas habilidades de todas las partes del mundo para mantenernos competitivos. Finalmente, en el capítulo 8, construimos una agenda para que los gerentes avancen en el mundo competitivo de N = 1 y R = G, y de la creación de valor.

INTRODUCCIÓN

La transformación de grandes firmas no es fácil ni difícil, pero requiere de mucho esfuerzo. Y ese esfuerzo debe comenzar con una profunda convicción sobre la naturaleza de los cambios que se requieren. El cambio debe comenzar con un punto de vista sobre el ambiente competitivo emergente. El guiar a la organización a través de ese futuro por medio de pequeños pero consistentes pasos, representa la sustancia del “cómo”. Creemos que la estrategia es sobre su conocimiento del “qué”, el “porqué” y el “cómo”.

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C A P Í T U L O

ay una transformación fundamental de los negocios. Forjada por la digitalización, la conectividad ubicua y la globalización, esta transformación alterará de manera radical la naturaleza de la firma y cómo crea valor. Ninguna industria es inmune a esta tendencia. Impacta tanto a las industrias tradicionales como la educación, los seguros, el cuidado de la salud, los auto-

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LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO móviles y el calzado deportivo, como a las industrias emergentes de juegos de video, buscadores de Internet y redes sociales. Llegar a acuerdos con las implicaciones de este cambio es algo crítico para la supervivencia y el crecimiento. Esta transformación, como lo examinaremos en este libro, está construida sobre dos pilares básicos: 1. El valor está basado en experiencias del consumidor únicas y personalizadas. Las firmas deben aprender a enfocarse en un consumidor y su experiencia a la vez, incluso si atienden a 100 millones de consumidores. El enfoque está en la centralidad de la persona. Designaremos a este pilar como N = 1 (una experiencia del consumidor a la vez). 2. Ninguna firma es lo suficientemente grande en alcance y tamaño para satisfacer las experiencias de un consumidor a la vez. Todas las firmas tendrán acceso a recursos provenientes de una gran variedad de firmas grandes y pequeñas —un ecosistema global—. El enfoque está en el acceso a los recursos, no en poseerlos. Designaremos a este

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LA NUEVA ERA DE LA INNOVACIÓN

pilar como R = G (recursos de múltiples vendedores, a menudo de otras partes del mundo). Esta visión de creación de valor es diferente en 180 grados del modelo que comenzó la revolución industrial. El modelo T de la Ford, el icono de la revolución industrial, se construyó sobre dos premisas que son lo opuesto a N = 1 y R = G. A los consumidores se les trataba como un grupo sin diferencias, y de ahí el famoso dicho “cualquier color está bien mientras sea negro”. Todos los recursos debían estar dentro de la firma para capturar el valor. Ford fue una de las compañías integradas de manera más vertical, y su planta River Rouge en Dearborn, Michigan, era el modelo. Si bien es cierto que ningún negocio opera al día de hoy con el modelo original de Ford, debemos reconocerlo como el precursor de los modelos de negocio modernos. Muchos de los negocios de hoy en día son variantes de él. Ese modelo nos sirvió bien. Ya no, conforme avanzamos. Consideremos un negocio tradicional: la tutoría especializada para los estudiantes de secundaria. Poco ha cambiado en ese negocio por décadas. Los estudiantes asisten a clases en horas predeterminadas. Las típicas lecciones se dividen en periodos de una hora, cada una dedicada a una materia en especial como lenguaje, matemáticas e historia. A los estudiantes alrededor del mundo se les deja tarea, que hacen en sus casas, con sus padres, con grupos de estudio o con su novia, si tienen suerte. Exámenes y pruebas periódicas proporcionan retroalimentación a los maestros y a los estudiantes sobre qué tan bien van en el curso. Este sistema asume que el proceso de aprendizaje embonara con todos los estudiantes. Cualquier debate para lograr la atención individual se convierte rápidamente en una discusión sobre el tamaño de la clase y el costo que implicaría. Ahora, considere una alternativa llamada TutorVista, un pequeño nuevo lanzamiento. Aquí, cada estudiante elige el horario y el tema sobre el cual recibirá la tutoría. Establece una prioridad de sus necesidades. También determina cuántas horas y qué tan intensa será la tutoría en algún tema. ¡Incluso puede elegir a su maestro! Su tutor puede estar ubicado geográficamente en India o en algún lugar remoto. El tutor comen-


zará la orientación con pruebas específicas para evaluar la comprensión del estudiante en esa materia, para luego desarrollar un curso específico orientado a ese estudiante. Las lecciones son personalizadas. Todos los tutores son independientes, hombres y mujeres muy preparados para realizar esta actividad de medio tiempo. Para calificar como tutor de TutorVista, todos los candidatos potenciales deben pasar por un programa de entrenamiento que los instruye en prácticas efectivas para proporcionar educación personalizada a distancia. Este proceso, que incluye énfasis en el entrenamiento de los maestros, requiere de 60 a 100 horas. Los resultados iniciales muestran que los estudiantes de Estados Unidos que participan en este sistema han mejorado considerablemente su comprensión en las materias y su desempeño en las mismas. Y no es tan caro. Por 99 dólares al mes los estudiantes pueden recibir toda la tutoría que deseen. La disponibilidad es sólo una de las razones del éxito de este enfoque. Lo más importante, proporciona instrucción personalizada que cubre las necesidades únicas de los estudiantes en formatos en línea que embonan en la mentalidad de las generaciones de estudiantes actuales (N = 1). Los tutores cocrean un “plan de aprendizaje” junto con cada uno de sus estudiantes, y al ejecutarlo, juntos cocrean valor a través de mejorar sus calificaciones y de tener una mejor retención. Tenía acceso a unos 600 tutores al momento que escribíamos este libro. Éstos están dispersos geográficamente, y cada uno se contrata de manera independiente pero los unen los estándares comunes de comportamiento, ética y calidad que impone TutorVista. Los tutores pueden elegir trabajar tanto como lo deseen. Obtienen los recursos como los requieran de una reserva global de recursos (R = G). Se enfoca en investigar los antecedentes de los tutores para conocer sus antecedentes y proporcionarles el entrenamiento básico, desarrollando algoritmos con los horarios y creando métodos de instrucción. La digitalización de la plataforma para que los estudiantes y tutores interactúen y la conectividad ubicua aseguran que las tutorías remotas sean una realidad. Actualmente TutorVista tiene unos 10 000 estudiantes inscritos y está expandiendo su base de tutores a unos 5 000 en países fuera de India, incluyendo Estados Unidos. Reconocemos que es una empresa que comienza, con una historia corta, y sus programas todavía tienen que ser rigurosamente evaluados.

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Sin embargo, este experimento muestra cómo incluso en un campo tradicional como la educación secundaria, el poder de la tecnología y el análisis se pueden enfocar en las necesidades de cada persona a través de recursos globales (N = 1 y R = G). Si instituciones tradicionales como la educación secundaria puede transformarse, ¿qué tal otras industrias? ¿Existe un TutorVista dentro de su corporación que básicamente represente un desafío para el actual modelo de negocio? Esta megatendencia sostiene implicaciones masivas para la creación de valor y ganancias en cualquier negocio. Desafía las prácticas gerenciales establecidas en administración del talento, desarrollo de producto, manufactura, precios, logística, marketing y administración de marcas. Más importante, conducirá a cambios radicales en la arquitectura técnica de la firma —esto es, su transformación de la columna tecnológica— y cómo se diseña. También va a desafiar el proceso gerencial, las habilidades y actitudes de los gerentes. Llegar a un acuerdo con las implicaciones de esta transformación, es tanto urgente como inevitable para la supervivencia del negocio. Este libro aumenta la conciencia de la transformación subyacente y desarrolla un anteproyecto para las compañías para que se transformen hacia el modelo de creación de valor N = 1 y R = G. Este libro es para los CEO, directivos senior y gerentes de todos los niveles que enfrenten un imperativo para entender que para formar una estrategia y ejecutarla se deben enfocar en su conocimiento de los procesos de negocios, tecnología de información y análisis de datos. Para ganar en el ambiente competitivo definido por la creación de una experiencia para el consumidor a la vez, los tomadores de decisiones deben desarrollar una nueva perspectiva para entender el suministro global, la logística y las redes de comunicación. Éstos son los campos de batalla de la competencia de los negocios del siglo . Exploramos estas oportunidades enormes en las siguientes páginas y también desarrollamos un punto de vista de cómo construir las habilidades sociales (habilidades y actitudes de los gerentes) y las técnicas (tecnología de información), que se necesitan para competir en este espacio emergente de creación de valor. Para ilustrar la fuerza de nuestros argumentos, consideremos a otra industria tradicional, como la de neumáticos para camiones. Los ven-


dedores, venden sus productos compitiendo en gran parte con el precio, la durabilidad y el reconocimiento de la marca. La estructura de distribuidores y vendedores, es bien conocida. La práctica de la industria es vender el producto a fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) y esperan que los dueños utilicen el mismo tipo de llantas cuando estén listos para reemplazarlas. El modelo de negocio ha permanecido igual en la industria por décadas. Es un modelo tradicional de negocio basado en la firma y enfocado al producto. ¿Esta industria debería permanecer igual o se puede convertir en un “negocio de alta tecnología”? Considere la alternativa en donde el fabricante no venda llantas, pero cobre los servicios. Contratan a dueños de flotillas para cobrarles el uso por millas. El precio del contrato estará basado en el tipo de uso, influido por los factores generales como el tipo de carga (por ejemplo, entre ciudades o en largas distancias), y características individuales de los dueños de las flotillas, como el entrenamiento de los choferes y por lo tanto, la calidad del manejo, el mantenimiento de la presión correcta de la llanta, la calidad del servicio y la rotación de las llantas. La llanta como producto todavía existe y es la parte central del negocio. Sin embargo, el ingreso se basa en su uso, no en una venta de la llanta una sola vez. El negocio de las ventas al público cambia de una base en la transacción (vender una llanta) a una relación permanente con el consumidor (medidas continuas de uso y la facultad de proporcionar retroalimentación sobre el mejor uso de la llanta con respecto a un usuario específico). Ahora, el modelo de ingresos depende de mediciones exactas del uso de la llanta de manera periódica y en parámetros de desgaste que son transparentes para el dueño de la flotilla y para la compañía, que resultan en la habilidad de la compañía de llantas para ofrecer consejos especiales. Este modelo tiene otras ventajas. La firma obtiene datos detallados de cómo en realidad cada chofer maneja su vehículo; del tamaño y peso de sus cargas, la velocidad a la que manejan y los patrones de frenado que siguen, hasta un montón de otras características que pueden ayudar en el proceso de desarrollo del producto. La compañía no sólo necesita enfocarse en el uso de la llanta. También se puede enfocar en la seguridad del conductor. Puede ayudarle a un con-

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ductor específico a mejorar sus habilidades. Digamos, por ejemplo, que un conductor en particular ha manejado sólo 20 000 millas con su juego de llantas, pero éstas muestran un severo desgaste. Ahora, asuma que hemos instalado sensores que miden el desempeño de las llantas en tiempo real y retransmite la información a una central de datos. La compañía puede, en tiempo real, advertir a los conductores que sean cuidadosos, que disminuyan su velocidad o que revisen la presión de las llantas, o en algunos casos ir a la siguiente estación de servicio para cambiarlas. ¿Es un negocio de mercancías con pocas oportunidades para la diferenciación, o es un negocio muy diferenciable, orientado al servicio que cocrea una experiencia única de manejo para un conductor en específico, y a su vez mejora su habilidad de manejo? ¿Esto cambiará radicalmente el significado del valor en este negocio? ¿Este enfoque cambiará la naturaleza de las relaciones entre la firma y sus consumidores? Bien, Goodyear ya tiene un servicio basado en las millas para sus clientes de flotillas. Bridgestone está piloteando una versión anticipada de este modelo en Europa, donde las mediciones físicas todavía se hacen de manera manual y se mandan vía Internet al centro de datos. Cambiar de esta fase a la de medición remota vía sensores colocados estratégicamente es un paso adelante. Note las tres distinciones que se están dando: 1. La firma pasa de vender un producto a vender un servicio. El producto es una parte integral de éste. Pero el valor se basa en el servicio. 2. La firma pasa de una relación de transacciones con el consumidor, a una relación de servicio con él. Cuando la estrategia se enfoca mejor en la administración de la flotilla —incluyendo costos más bajos, mejora de la seguridad y la habilidad de los conductores, y un mejor entendimiento de la dinámica de los camiones— la proposición central de valor cambia del producto físico (llanta), a los servicios y las soluciones (mejores costos), a experiencias superiores (para conductores individuales). 3. Cuando el fabricante está vendiendo una llanta (sólo el producto físico) a los propietarios de las flotillas, este tipo de negocio sería


descrito como una organización business to business (B2B). Sin embargo, cuando esa compañía proporciona retroalimentación que mejora la seguridad y la habilidad de cada conductor, se parece más a una organización business to consumer (B2C). En la nueva arena competitiva de un consumidor a la vez y recursos de redes globales, las definiciones de B2B y B2C convergen. ¿El marco de N = 1 y R = G aplica a otras firmas B2B? Considere a NCR, un líder en la venta de cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés) a grandes bancos globales como Bank of America y Wells Fargo. NCR también vende sistemas en puntos de venta (POS, por sus siglas en inglés), a grandes compañías como Tesco y Home Depot, y está aprendiendo que para proporcionar valor a sus clientes B2B, necesita entender las expectativas cambiantes, habilidades y comportamientos del consumidor final. NCR se enfoca en la experiencia del consumidor, lo que le permite desarrollar sistemas y soluciones que hacen más exitosos a Wells Fargo o Home Depot. NCR cree que debe dar los siguientes pasos:

> Aprender a profundidad sobre consumidores finales y sus experiencias para diseñar sistemas que se conviertan en plataformas de experiencias.

> Ayudar a sus consumidores OEM, como Home Depot, a facilitar la cocreación de valor con sus consumidores.

> Enfocarse en competidores para estar un paso delante de sus ofertas. La cadena de competencia para NCR comienza desde un profundo entendimiento del consumidor final que utiliza el ATM (se parece a un B2C) y cocrea soluciones con sus consumidores corporativos como Bank of America (se parece a un B2B). NCR también se enfoca en cada consumidor corporativo como N = 1, con quien puede cocrear soluciones. La distinción de B2B frente a B2C, se está convirtiendo cada vez más en algo menos significativo.

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Considere los zapatos. ¿Cuántos de nosotros estamos frustrados por no poder encontrar la medida exacta? Desde que la producción en masa de zapatos se convirtió en la norma, hemos tratado de entrar en las medidas y formas que determinan los fabricantes. Pero esa tradición también está cambiando. Imagine una situación en la que usted va a una zapatería y miden sus pies de manera precisa utilizando una cámara digital o un scanner. La tienda manda esta información al centro de procesamiento de su compañía, la que a su vez la envía a una de sus fábricas. En 10 días, usted tiene el par de zapatos que se han hecho de manera especial para usted —no sólo por el estilo o el color— sino porque le quedan perfectamente bien. A partir de ese momento, sus preferencias y requisitos son parte de la base de datos de la compañía y pueden ordenar cualquier cantidad de zapatos hasta que usted sepa que necesita que le vuelvan a tomar medidas. Para que este sistema funcione, debe estar dispuesto a compartir las medidas precisas de sus pies y participar en el estilo de sus zapatos. Si está dispuesto a hacerlo, el centro de procesamiento de la zapatería puede mandar la información a una de sus fábricas en cualquier lugar del mundo. Pomarfin, una pequeña firma familiar de Finlandia, ha estado experimentando con este concepto. Utiliza a un grupo diseñador italiano, Mazzucato, para estar al último grito de la moda en diseño, y utiliza fábricas en Estonia para reducir los costos de fabricación. Utiliza a sus propios vendedores para interactuar con los clientes de manera directa y tomar sus medidas. Pomarfin utiliza desarrolladores de software en Finlandia para desarrollar la tecnología apropiada para scannear. Aunque este servicio se encuentra en sus comienzos, ejemplifica la tendencia moderna de considerar una experiencia única del consumidor a la vez. Para lograrlo, la compañía tiene que desarrollar relaciones de colaboración con una gran variedad de socios; desde diseñadores de zapatos hasta desarrolladores de software y expertos en scanner digital. Imagine qué pasaría si Pomarfin pudiera agregar la facilidad que ha desarrollado Nike en la que los clientes no sólo pueden elegir el color sino diseñar el estilo de sus zapatos a través de la Web, y agregarles un mensaje personal. En este modelo, ¿están Nike y Pomarfin en el negocio de fabricar zapatos o en el de permitir una experiencia personalizada con los consumidores?


Considere la industria de los seguros. La mayoría de compañías de seguros actualmente están enfrentando múltiples retos de manera simultánea. Su política de procesamiento de costos se está elevando en un momento en que la competencia por clientes se incrementa. Además, el momento del cambio desde el inicio de la solicitud de la póliza, hasta ser completada, puede llevar, dado el grado de diseño particular, una cantidad de tiempo significativa. ING, una compañía global de servicios financieros, estaba enfrentando estos problemas. Sus 5 000 agentes alrededor del mundo tenían que esperar 10 días para que se procesara y aprobara una póliza. En algunos casos excepcionales, se lleva tanto como 30 o 60 días. Los procesos internos de negocio de ING fueron incrustados como legado de sistemas IT que no estaban integrados, y era difícil cambiar ese proceso. Para enfrentar el problema, la compañía trabajó con Unisys, una gran firma de servicios de IT, para construir un sistema que le permitiera a ING reducir el tiempo de los procesos de 10 días, a 30 segundos. El nuevo sistema le proporciona al agente la flexibilidad necesaria para responder a las preocupaciones de los consumidores. Ahora se pueden sentar con los clientes para desarrollar la combinación de contenidos que satisfagan sus necesidades específicas. El nuevo motor desarrollado con base en las reglas, puede identificar los riesgos, ponerle precio al producto y mandar de regreso la información en tiempo real. Para poderlo hacer, ING ha tenido que desarrollar habilidades en su nueva plataforma de IT para cambiar las “reglas” internas de las políticas tan frecuentemente como se necesite. Este cambio le ha dado a la compañía una nueva flexibilidad: 80% de sus pólizas se generan ahora de manera automática con esta plataforma tecnológica. El número de pólizas que se elaboran se ha incrementado 500% desde que se estableció por primera vez el sistema. Hablaremos de este caso con mayor detalle en el capítulo 4. El ejemplo de ING nos permite hacer una pausa y ponderar. Se asume a menudo que una experiencia cocreada y personalizada a la vez con el consumidor debe llevar a un incremento en los costos. Sin embargo, en el caso de ING, ha resultado en reducción de costos. Los ingresos por agente y por llamada también se han incrementado (mejor índice de rendimiento en llamadas).

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Dado el enorme potencial de mejoras en el ahorro de costos y el incremento de ingresos generado como resultado de adoptar un nuevo sistema, también debemos reflexionar sobre los costos ocultos de los inflexibles y arcaicos sistemas internos que existen en la mayoría de las empresas. El predominio de enfermedades crónicas como la diabetes es un problema mayor tanto en países desarrollados como Estados Unidos como en países en desarrollo como India. Las empresas de seguros están al pendiente de la diabetes porque la naturaleza de la enfermedad es que el riesgo que representa en cualquier persona es casi imposible de determinar. Los datos de los actuarios ayudan algo con los precios, pero no se pueden hacer predicciones confiables porque el progreso de esta enfermedad, y su contención, dependen del cumplimiento de una persona a un estilo o régimen por un largo periodo. ¿Qué pasaría si las aseguradoras pudieran desarrollar un enfoque en donde el comportamiento y el estilo de vida de una persona se convirtieran en la base para decidir la prima del seguro? Esto se podría lograr (y la tecnología ya está en uso) vía el monitoreo remoto del azúcar en la sangre y otras estadísticas vitales, una vez al día de manera aleatoria, basándose en sensores incrustados en el reloj o en el celular de la persona. A través de estos datos, el asegurador, el doctor y el paciente —basado en el total consentimiento del paciente— pueden evaluar el nivel de cumplimiento de la persona con respecto al régimen recomendado de medicinas, dietas y ejercicio. Las empresas de seguros y los doctores también podrían aconsejar a los pacientes con algunas correcciones de manera periódica, ayudando al cumplimiento y a la administración del estilo de vida. Sin embargo, si la persona se rehúsa a cambiar su estilo de vida y no cumple, el riesgo se incrementa para ambos, para la persona y para la aseguradora. La prima se elevaría. En ese escenario, la prima podría aumentar cada quincena o cada mes. Si el cumplimiento del régimen prescrito por el doctor continúa decayendo y alcanza niveles donde la persona ya no puede ser asegurada, entonces habría un problema diferente a resolver. Pero la mayoría de los pacientes respondería bien a las correcciones iniciales del estilo de vida sugeridas por el doctor y no tendría que quedarse sin el seguro. En la solución de la aseguradora propuesta para la diabetes, la administración del riesgo es una responsabilidad conjunta del doctor, la


aseguradora y el paciente. En consecuencia, para que tenga éxito el sistema de monitoreo del paciente, todos los involucrados deben trabajar con la misma base de datos generada a través de la recopilación de estadísticas vitales de personas específicas, sobre una base predeterminada de sensores remotos. Esto sugiere que la base de datos sería muy extensa (imagine 10 millones de clientes). Además, este sistema requeriría nuevos modelos analíticos que pudieran aislar casos en donde los niveles de riesgo se incrementaran (o disminuyeran por medio de un mejor cumplimiento), y un sistema de comunicación que pudiera mandar alertas a los pacientes, a su doctor y a la aseguradora. En muchos casos habrá una necesidad de diálogo entre los tres grupos involucrados para determinar los niveles de cumplimiento y las primas. Esta detonación de alertas debe darse en tiempo real. El paciente debe tener la información y el consejo cuando lo necesita y cuando está más dispuesto para recibirlo y actuar en consecuencia. Quizás haya la necesidad de grupos de apoyo para que pudieran ayudar a los pacientes para que cumplieran mejor y reducir el riesgo de enfermedades del corazón o fallas renales. El sistema debe ser capaz de agrupar a los pacientes con condiciones similares y permitirles que se apoyen los unos a los otros como comunidades temáticas. Esto requiere una plataforma tecnológica para el diálogo entre pacientes, no sólo entre paciente y doctor. Además, podemos hacer más fácil para los pacientes cumplir, elaborando medicinas baratas y disponibles. Podemos mejorar la adherencia a estilos de vida más saludables, por ejemplo, al convencer al paciente de la conveniencia de hacer ejercicio regularmente. El programa de cuidado a la salud que se acaba de describir, es posible hoy en día. La compañía ICICI Prudential, en India, ha introducido una primera versión de este modelo de seguros. Los sistemas de esta compañía ofrecen precios variables basados en el cumplimiento, las pruebas de rutina y el apoyo frecuente a los pacientes para ayudarlos a cumplir con un régimen personalizado para mejorar su salud y reducir sus riesgos y los de la compañía. ICICI Prudential no ofrece diagnósticos remotos todavía; en cambio, esas pruebas son conducidas en intervalos periódicos en clínicas de diagnóstico designadas. Los pacientes pueden ir a un sitio en la Web y por medio de un password, revisar su estatus de ries-

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go. Las pruebas son una parte del establecimiento de las primas. ICICI Prudential también ha construido una red de proveedores; firmas farmacéuticas que se especializan en medicinas como insulina, firmas de diagnóstico, de pruebas, y una gran variedad de gimnasios y centros deportivos. ¿ICICI Prudential proporciona un producto de seguros o uno para la salud? ¿El seguro se basa en datos de actuaría o en los del comportamiento actual de un paciente en específico? ¿Una prima puede ser una base de retroalimentación para los consumidores diabéticos? ¿Las aseguradoras deberían estar preocupadas por ayudar a los consumidores a mejorar su calidad de vida? Esta transformación de la industria de los seguros es posible hoy en día. Para que funcione, las empresas aseguradoras, los doctores (y hospitales) y los pacientes, deben construir relaciones basadas en la transparencia (los mismos datos están al alcance de todos) de, y en el acceso a los datos que se anotan en un formato comprensible para cualquier persona (a diferencia de la mayoría de documentos legales como los de las hipotecas o las etiquetas de productos). Esta transparencia y acceso a los datos necesarios conducirá a un diálogo y a un entendimiento compartido de los riesgos y beneficios de un particular curso de acción. Usaremos el acrónimo DART (Diálogo, Acceso, Riesgos y beneficios de la Transparencia) para describir estos prerrequisitos. De manera similar, Norwich Union, una empresa aseguradora de automóviles del Reino Unido, ahora cobra sus seguros con base en los hábitos individuales de manejo y el lugar donde se utiliza el auto, de acuerdo con el dispositivo GPS instalado en el vehículo. Esta iniciativa conocida por “pague con base en lo que maneja”, ha reducido los costos de la compañía y el número de accidentes que involucra a los jóvenes conductores. Apple está cerca del modelo de negocio de N = 1 y R = G. Permítanos considerar su entrada al espacio musical digital con el software iPod e iTunes. El iPod permite a los usuarios individuales personalizar sus experiencias con la selección de su música, una canción a la vez. Su capacidad para almacenar miles de canciones le facilita a los usuarios individuales personalizar su selección de canciones, dependiendo de la hora del día, su humor sin importar dónde estén: en el parque, el gim-


nasio, el hogar o manejando a casa. Estos usuarios también pueden intercambiar música con una podcast de noticias y otra información útil a la elección del usuario. En esencia, nos permite a cada uno de nosotros cocrear nuestra propia experiencia (N = 1). Apple controla cerca de 80% del mercado de 4 mil millones de dólares de música digital, y esperaba un crecimiento a 100% para principios de 2008. Consideremos la base de recursos de Apple. El contenido musical es de grandes y pequeñas firmas de la industria musical y muchos artistas independientes. El contenido de noticias del podcast y otra información es de medios tradicionales, empresas y personas. El iPod, como aparato, es fabricado por socios alrededor del mundo. Permítanos considerar al iPod de quinta generación, de 30 gigabytes. El disco duro lo fabrica Toshiba en Japón; la memoria SDRAM, por Samsung en Corea, y los video procesadores por Broadcom, una firma estadounidense. El ensamble final del producto lo hace la firma Inventec de Taiwán, en sus instalaciones en China. Orgullosamente, Apple dice que su iPod “se diseña en California”. Pero ni lo fabrica ni crea su contenido, es decir, la música que vende. Desea llevar este éxito en crear experiencias personalizadas para los usuarios al mundo de los videos y las películas por medio de nuevos productos como iPod Video, iPhone y AppleTV. De hecho, Apple es un modelo N = 1 y R = G, que mejora una red global de recursos para cocrear experiencias únicas con cada uno de sus clientes. ¿Es un producto o un proceso de innovación? A lo largo del libro exploraremos otras compañías e industrias en varios niveles de experimentación. También aprenderemos de alguna de las marcas más conocidas para el mundo como Google, Facebook, eBay, Amazon y Starbucks. Estas marcas son muy conocidas por ofrecer servicios a un consumidor a la vez y les permiten personalizar sus propias experiencias con la plataforma que proporcionan las compañías. Estas marcas están creando nuevas comparaciones para sacar ventaja de sus procesos de negocio. Un vendedor en eBay ahora puede usar el apoyo logístico de Amazon.com. Los productos que se compran en eBay pueden ser entregados a donde digan los clientes, utilizando la infraestructura logística de Amazon. De esta manera, ambos, generan más capacidades de ser-

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vir a un consumidor a la vez. Con objeto de servir mejor al consumidor, ellos buscan constantemente recursos de una amplia gama de firmas. Amazon.com ha comenzado a arrendar espacio de su infraestructura de IT a pequeñas firmas que la pueden utilizar para hacer que sus productos y servicios individuales estén disponibles para los consumidores. Si sólo los nuevos negocios cambiaran a la experiencia personalizada cocreada y a construir redes de proveedores para ayudar a crear esas experiencias, entonces nosotros podríamos descartar la tendencia y considerarla irrelevante para los negocios tradicionales. En cambio, ya se reconoce bien que este avance en los medios en línea está conduciendo al conocimiento del consumidor y al enfoque del segmento, que deja detrás a los modelos de publicidad tradicionales. Los modelos tradicionales se basaban en objetivos agregados. En contraste, Facebook y Google, han introducido en las organizaciones la capacidad de entender a los consumidores de manera individual (N = 1), basados en sus perfiles de interés y comunidades a las que pertenecen. Esta información les permite a las compañías crear mensajes específicos para las personas. Si las industrias tradicionales como los fabricantes de llantas, zapatos, películas y entretenimiento, publicidad y seguros hogar, de vida y salud para los enfermos crónicos, se están moviendo en esta dirección, entonces usted, como gerente, necesita hacer una pausa y preguntarse: ¿Por qué mi negocio sería diferente? Le decimos que su negocio, de hecho, no es diferente. Desde los cementos hasta la ingeniería, educación y cuidado de la salud, desde juguetes hasta la entrega de paquetes a su casa u oficina por UPS, todas las industrias pasan por esta transformación. Si los gerentes no reconocen esta tendencia y se organizan para competir en este nuevo ambiente, se quedarán rezagados. Esta transformación no es una elección. ¿Cuáles son los elementos más importantes que podemos identificar por los ejemplos que hemos dado? Hay cinco: 1. El valor está cambiando de productos a soluciones a experiencias. En este nuevo mundo, B2B y B2C van a convergir (N = 1). 2. Ninguna compañía tiene todos los recursos que necesita para crear experiencias únicas personalizadas. Por lo tanto, todas las


compañías necesitan tener acceso al talento, componentes, productos y servicios de la mejor fuente (R = G). 3. Los sistemas gerenciales internos pueden ser un impedimento. Los sistemas flexibles son un prerrequisito, y deben desarrollarse. 4. Los recursos en el ecosistema se deben configurar de manera continua. 5. Los modelos específicos deben ser desarrollados para permitirle a las organizaciones enfocarse a un consumidor de entre millones. La arena competitiva está cambiando de una visión centrada en el producto para la creación de valor (por ejemplo, llantas) a una experiencia personalizada de creación de valor (por ejemplo, precios basados en el uso por la aplicación y los hábitos que influyen en desgaste del producto). Por ejemplo, nos alejamos de un segmento de consumidores como todos los de clase 8 (plataforma para tractores y tráileres), usuarios de camiones, a un conductor (consumidor) a la vez. Ahora podemos enfocarnos en Joe, quien maneja un clase 8 en un largo trayecto de Copenhague a Madrid, y sus hábitos específicos de manejo. La base de crear valor está en alejarse de la idea de que una sola firma debe tener todos los recursos que necesita (como integración vertical, en donde la compañía es dueña de sus proveedores) y pasar a una en la que la firma confíe en una gran variedad de proveedores que de manera colectiva proporcionen el servicio. Por ejemplo, la compañía finlandesa de zapatos, al enfocarse en N = 1, depende de diseñadores italianos, fábricas en Estonia y scanners y vendedores finlandeses. Los recursos se obtienen de una gran variedad de fuentes. La continua reconfiguración de recursos se convierte en un elemento crítico al servir en un modelo N = 1 y R = G mundial. Para operar en un mundo como éste, las firmas deben entender con claridad los impedimentos internos del cambio. A menudo, estos impedimentos los plantean por la información que ha sido legada, la comunicación y los sistemas tecnológicos (ICT), como lo vemos en el caso de ING. Hasta que la compañía confronte sus limitaciones a la innovación competitiva, impuestos por los procesos internos de negocio, y los análisis en tiempo real, no será posible el cambio de modelo.

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DESARROLLAR NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA INNOVACIÓN Como hemos podido ver en los ejemplos que se muestran, existen nuevos principios en la creación de valor, así como nuevas habilidades que necesitamos construir con objeto de competir. En este capítulo, examinaremos las implicaciones de los dos principios críticos, N = 1 y R = G.

Principio 1. N = 1 La persona está en el corazón de la experiencia. Si el lugar del valor cambia de productos a servicios, a la experiencia, entonces, casi por definición, la creación del valor debe enfocarse en el consumidor individual. Contraste lo anterior con el modelo orientado a la fabricación que hemos heredado. Los costos bajos (producción en masa) y la diferenciación (variedad) eran vistos como claras elecciones estratégicas. En algunos lugares, esta dicotomía continua se mantiene. Sin embargo, la realidad ha cambiado. Nuestro mundo N = 1 no es del diseño para la masas que ofrecen varias compañías grandes como los fabricantes de automóviles, que le han permitido a los consumidores elegir su color de una lista de colores disponibles, o como Dell, que le permite a las personas elegir las opciones de su computadora en un significativo menú de componentes y “construir” esencialmente sus propios sistemas. El diseño en masa ha fracasado porque, primero, está basado en una visión centrada en la firma para la creación de valor, en la que los gerentes de producto y diseñadores preseleccionan las opciones posibles y le dicen al consumidor: no necesitamos escuchar lo que quiere, elija de las opciones que le damos. En segundo lugar, las firmas subestiman la complejidad del tratamiento final (logística y procesos de negocios) que se requieren para cumplir la promesa. Por lo tanto, muchas firmas concluyen que el diseño en masa no puede ser aumentado en términos económicos. Sin embargo, la digitalización de los procesos de negocio, una base familiar de clientes y un acceso ubicuo a la información en años recientes, no sólo han hecho posible llevarlo más allá del diseño en masa, sino que lo han convertido en un requisito competitivo. La manera en que el


principio N = 1 va más allá del diseño en masa es que trata de comprender el comportamiento, las necesidades y las habilidades de consumidores individuales y cocrear con ellos una proposición de valor que es única para ellos. Los consumidores juegan un papel activo en la cocreación del valor, y la firma impulsa una base mayor de recursos para producir valor. Considere, por ejemplo, que sólo incrementar el número de clases electivas en la escuela es diferente a proporcionar una experiencia de aprendizaje que es personal y cocreada por el estudiante y el instructor. Ofrecer más estilos y medidas de zapatos es diferente a tomar la medida exacta del pie del consumidor, permitiéndole personalizar sus zapatos. En el mundo N = 1, las firmas tradicionales confrontan muchas demandas críticas y nuevas.

Flexibilidad Por definición, si la compañía está enfocada en N = 1, y ese valor es cocreado con el consumidor (digamos, el paciente diabético), entonces la firma debe ser flexible. Por ejemplo, el precio se basa en una evaluación del riesgo de cada paciente que se hace de manera periódica (por decir, mensual) basada en su cumplimiento y en el perfil de riesgo resultante. La aseguradora, consultando a su socio de ecosistema, quizá tenga que hacer planeación de capacitación y asegurarse de que las instalaciones para ojos, riñón y cardiacas, sean las adecuadas para el área geográfica, basadas en un entendimiento continuo de la población diabética a la que sirve. Los recursos muy restringidos aumentarán el costo del cuidado a la salud. La subutilización de la capacidad también provocará la elevación de costos. Así que las aseguradoras y los hospitales se tendrán que coordinar y ajustar continuamente sus capacidades. Parte de la flexibilidad es la habilidad de reconsiderar los recursos sobre la marcha. Toda la firma debe darle la bienvenida a la flexibilidad, ya sea como un plan de capacitación a largo plazo, precios mensuales o asesoría diaria a los pacientes. El enfoque no es sólo en balancear la carga tradicional, sino en balancear de manera continua la carga y la naturaleza de la tarea con recursos apropiados, para maximizar la experiencia de los consumidores.

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Calidad, costo y experiencia Flexibilidad no significa calidad deficiente o costos elevados. El nivel de calidad debe ser elevado. Six Sigma y costos bajos deben ser plataformas integrales del sistema. Debe darse por hecho. Los consumidores no van a aceptar baja calidad o un servicio que no es de “alto” valor. Esto significa que el desempeño del precio será evaluado de manera constante. La suscripción al modelo de rentas de películas en línea de Netflix o Apple no puede estar fuera de línea con los modelos tradicionales como el de Blockbuster. Aún más, si su objetivo es que la oferta sea incluyente, entonces habrá que hacerla disponible a los que son pobres, también. Por ejemplo, tan sólo en Estados Unidos, existen aproximadamente 40 millones de personas a las que los bancos no les ofrecen servicios ni están aseguradas, debido a sus niveles de ingresos o a su previa historia crediticia. La disponibilidad se convierte en un criterio mayor para el éxito. Enfocarse en los pobres como consumidores activos conducirá a grandes innovaciones en los modelos de negocio, como un teléfono celular de 25 dólares o una cirugía de cataratas de 30.

Redes que colaboran Ninguna empresa puede proporcionar el rango de habilidades para crear el mundo N = 1. En nuestro ejemplo del paciente diabético, además de la aseguradora, necesitamos firmas que elaboren herramientas de diagnósticos, otras que fabriquen las medicinas, hospitales especiales para ojos, riñón y enfermedades del corazón que se asocian con ese mal; operadores de redes, fabricantes de aparatos especiales como celulares o relojes con sensores, procesadores de comida, dietistas y entrenadores de acondicionamiento físico. La aseguradora puede ser una firma nodal, en el centro e influyendo a todo el ecosistema por medio de un marco compartido de cómo servir a los pacientes, así como al establecer los estándares y las interfaces con el consumidor. Pero todas ellas deben trabajar en conjunto. La firma nodal, en este caso la aseguradora, no es propietaria de las demás compañías, sino que colabora con ellas para proporcionar una mejor solución. Éste es un cambio de modelos basado en la pertenencia y el control, a un modelo basado en acceso privilegiado y en influencia. Estas redes nodales se están convirtiendo en la norma. OnStar, la red telemática de General Motors, es un buen ejemplo de una empresa nodal.


Complejidad La necesidad de flexibilidad, de reconfiguración de recursos continuos y la administración de una red de colaboración entre participantes grandes y pequeños, con contribuciones valiosas pero fragmentadas sobre toda la experiencia del consumidor, puede conducir a nuevos niveles de complejidad. Esta complejidad puede administrarse sólo a través de un sofisticado sistema de arquitectura tecnológica y sus procesos de atención de negocio. Este nivel de complejidad también requiere que todos los empleados reconozcan la necesidad de relacionarse con un sistema interesante y una cambiante serie de oportunidades y problemas que resultan de enfocarse en cada consumidor de manera individual. No habrá dos problemas idénticos. En un mundo N = 1, las variaciones son constantes y requieren de un apoyo analítico significativo que trascienda la tradicional dependencia en la intuición gerencial. Considere, por ejemplo, la pauta de generación de ingreso de una nueva película lanzada en DVD. Se sabe que 75% del ingreso por renta se produce dentro de las dos primeras semanas del lanzamiento, y luego, 10% de los ingresos se logran en los siguientes seis meses, y el resto, a lo largo de los años. Si los vendedores no alinean sus recursos para capitalizarlos en las dos primeras semanas, el lanzamiento es un fracaso. ¿Cómo destinamos recursos cada medio día, a lo largo de cientos de sucursales y tiendas a través de un gran mercado como el de Estados Unidos? ¿Qué entendimiento analítico, en tiempo real, se necesita para señalar las oportunidades que hagan la diferencia en los flujos de ingresos? ¿Cómo le hacemos para que los gerentes utilicen estas ideas? Éste no es cualquier ejercicio aproximado. Retrasarse en este caso puede traducirse en ingresos que se queden cortos. Los gerentes con acceso a bases de datos compartidas y análisis sólidos se desempeñarán mejor que al ¡utilizar simplemente la intuición la mayor parte del tiempo!

Interfaces del consumidor Mientras que los gerentes tienen que vérselas con sistemas complejos —ya sea el número de alianzas o colaboraciones, la tecnología secundaria o los modelos analíticos que se utilizan— la experiencia del consumidor debe ser simple e intuitiva. Dada la gran variedad de consumidores y sus niveles

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de habilidades y motivaciones, una interfaz simple es crítica. Considere la interfaz de OnStar. Usted simplemente aprieta un botón y se conecta con un ser humano en el otro lado. Aún más, para promover el diálogo con, y entre los consumidores, una simple interfaz es un prerrequisito. Los consumidores son cada vez más una fuente de competencia. Tener acceso a ellos también requiere un enfoque de interfaz. La interfaz intuitiva del iPod y el iPhone de Apple, son otros ejemplos que subrayan la importancia de la interfaz al permitirles a los consumidores cocrear sus experiencias.

Escalabilidad Conforme las organizaciones se expanden por todo el planeta, la diversidad de lenguajes, costumbres y normas debe equipararse con la escala pura de operaciones. Wal-Mart, por ejemplo, tiene más de 100 millones de consumidores que entran a sus tiendas cada semana. Sin embargo, cada tienda Wal-Mart tiene una demanda de productos diferente; sombrillas en la lluviosa ciudad de Seattle, y shorts y camisetas sin manga en San Diego. Los cinco diferentes formatos y tamaños de las tiendas, necesitaban diferentes configuraciones de recursos. Más de 100 000 unidades que se mantienen en el stock (SKU), están involucradas. La cadena de proveedores es global. Simplemente China suministra productos por un valor de 20 millones de dólares a Wal-Mart, en todo el mundo. Esto proporciona un enorme ejemplo de escala, estándares, integración global y responsabilidad local, al mismo tiempo. Las implicaciones del principio N = 1 son profundas. Es natural preguntar si N = 1 es una propuesta muy cara. ¿Cómo los negocios les pueden vender a los consumidores? ¿Cómo todo este compromiso se traduce en cambio? ¿Podemos ganar dinero si no cambiamos a este modelo? Éstas son preguntas legítimas. Sí, el modelo N = 1 requiere de un nuevo enfoque para acceder y utilizar recursos. Esto nos conduce al segundo principio del nuevo enfoque de la creación de valor.

Principio 2. R = G El principio R = G se refiere al enfoque de entendimiento de la naturaleza de la base de recursos de empresas grandes y el aprender cómo acceder


recursos de alta calidad a bajo costo. Los retos que enfrentan los negocios al adoptar la perspectiva R = G, son los siguientes:

Acceso a recursos Históricamente, las firmas acumulaban dentro de sus instalaciones todos los recursos que necesitaban. Ahora, las empresas se han alejado de este modelo de integración vertical y han iniciado programas para tener accesos a proveedores globales especializados. Por ejemplo, Flextronics proporciona desarrollo de primer nivel y habilidades de manufactura a un gran número de compañías de electrónicos. Además, los consumidores se están convirtiendo cada vez más en una fuente de competencia. Ellos ofrecen consejos, sugerencias, nuevos conceptos y evaluaciones de los productos existentes. Finalmente, cualquier persona con capacidad, en cualquier parte del mundo, puede contribuir. Permítanos ver a InnoCentive, que fue fundada por Eli Lilly, y ahora es una compañía aparte. Le permite a cualquier firma o persona plantear a la gente en todo el mundo una pregunta técnica que requiera solución, para que cualquiera pueda solucionar su problema y recibir una compensación al hacerlo, si la solución es aceptada. No sólo esta compañía está persiguiendo recursos de manera global. Presentaremos más ejemplos posteriormente. La idea de los recursos disponibles para la firma ha cambiado: De lo que está disponible dentro de la división De lo que está disponible dentro de la corporación De lo que está disponible dentro de la cadena de suministro De lo que está disponible dentro de la comunidad de consumidores A lo que está disponible en cualquier parte del mundo El outsourcing es sólo una manera de tener acceso a talento de calidad y bajo costo. Es la globalidad de estos recursos lo que permite a los líderes superar las limitaciones al construir sistemas a bajo costo y alta calidad para satisfacer las demandas de los clientes.

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Velocidad Tiempo cíclico y velocidad son elementos críticos del mundo N = 1. El costo de oportunidad de la actitud gerencial de dejar las cosas para más tarde continúa ascendiendo. Imagine a la compañía “A” trabajando en el desarrollo del producto las 24 horas, los 7 días de la semana, debido al acceso a los centros de desarrollo en tres usos horarios: Estados Unidos, Europa y Asia. Su competidor, la compañía “B”, trabaja todo su desarrollo en una sola locación, digamos, Estados Unidos. Sin tomar en cuenta los costos diferenciales, la compañía A puede hacerlo más rápido, si no es que en un tercio del tiempo, por lo menos a la mitad. Es una enorme fuente de ventaja competitiva. No es una sorpresa que muchas firmas globales están estableciendo centros de investigación y desarrollo en India y China, y los están induciendo a proyectos globales. De manera simultánea, las firmas chinas y de India se están convirtiendo en globales al comprar activamente firmas en Europa y Estados Unidos.

Escalabilidad La necesidad de escalar y reducir continuamente las operaciones es un imperativo estratégico en el mundo N = 1. Se deberá construir nueva infraestructura, exigir que la mayoría de talento se enfoque en un corto periodo. A las firmas globales no les gusta contratar a un gran número de personas y dejarlas ir después de seis meses, cuando el proyecto termine. En contraste, los vendedores, ya que trabajan para un gran número de firmas, se pueden permitir enfocarse en mayor número de talentos por cortos periodos. Infosys puede mover de 300 a 500 ingenieros de un lugar a otro, o de un proyecto a otro, en una semana. También recluta de 15 000 a 20 000 personas, de una reserva de candidatos de cerca de un millón. El outsourcing selectivo de trabajo para otros es necesario para construir escala en un corto periodo.

Arbitraje en innovación Mientras nos enfocamos en firmas grandes, éstas se enfocan mejor en pequeñas firmas como fuentes de innovación. Nuevas tecnologías se incuban y se alimentan en pequeñas firmas. Silicon Valley, Bangalore, Beijing


y otros lugares parecidos son centros de innovación. Darse cuenta de lo que está disponible, e impulsar las innovaciones que van saliendo de los laboratorios de las instituciones de clase mundial o de pequeñas firmas que inician operaciones, es algo crítico para mantenerse delante de la competencia. Por ejemplo, hay más de 3 000 pequeñas firmas en la industria de las IT en India; todas ellas tienen menos de 25 millones de dólares en ingresos. Éstas son una fuente de arbitraje en innovación. A través de una autorización selectiva, colaboración o adquisición, se puede alterar sustancialmente la calidad y la velocidad de la innovación. La naturaleza de los recursos —financieros, humanos y tecnológicos— ha trascendido a la firma y sus fronteras legales. Hoy en día, los recursos son globales. El enfoque debe estar en el acceso y en la influencia, no en la propiedad ni el control. Se trata de sacar provecho de una base de recursos global.

EL MUNDO N = 1 Y R = G Conforme vemos la presión de los dos elementos —el enfoque de crear experiencias personalizadas únicas como base de la creación de valor y la expansión de las fuentes de los recursos— estamos confrontando dos tendencias que contrarrestan las maneras tradicionales de la administración. Las firmas acostumbraban enfocarse en los segmentos de consumidores y en largos agregados, no en N = 1. Las empresas controlaban la mayoría de los recursos y eran restringidas por lo que les pertenecía, no por R = G. Estas tendencias opuestas se muestran en la figura 1.1. De manera sistemática, el siglo pasado las firmas se dedicaron, por una parte, a refinar los modelos de segmentación de los consumidores, y por otra, a revertir la verticalización de la base de recursos (por ejemplo, fabricación de componentes, diseño y desarrollo). Ahora, estamos en algún lugar en medio de donde necesitamos estar, y de donde comenzamos el viaje. Tenemos cadenas de suministro globales y una gran cantidad de proveedores. No todos los recursos y las competencias residen dentro de la firma. Simultáneamente hemos segmentado a los consumidores de muchas maneras incluyendo, en algunas industrias, moverlos hacia el diseño masificado. Pero nuestra forma de pensar sobre los consumidores no

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FIGURA 1.1

N = 1 y R = G: EL VIAJE. (a) Una firma se enfoca en agregar necesidades de los consumidores. (b) Múltiples proveedores satisfacen las necesidades individuales de los consumidores.

(a) 1900

(b) 2015

alcanza el estándar N = 1. Ni tampoco somos completamente capaces de sacar ventaja de las capacidades y los recursos globales disponibles para la firma. El outsourcing proporciona un modelo —una metáfora— que informa nuestros esfuerzos en manufactura, diseño, software y call centers, pero tan sólo es el comienzo. En la mayoría de casos, las firmas ven al outsourcing como un medio principal de control de los costos internos, no para encontrar enfoques innovadores para alcanzar N = 1. La transformación de la firma de su actual modelo de negocio a N = 1 y R = G, no será un ejercicio tranquilo y tan balanceado. Habrá demoras. Algunos avanzarán rápidamente a R = G, como lo han hecho muchos, para reducir costos. Algunos avanzarán al N = 1. El objetivo es ver la interrelación entre N = 1 y R = G. Los gerentes ven el enfoque de la reducción de costos al sacar provecho de los recursos y las habilidades que tienen otros. El resultado es contratar outsourcing para la manufactura, diseño, IT y servicios. La mayoría de las compañías están avanzando con rapidez hacia la dimensión de recursos, algunas veces motivadas sólo por la reducción de costos. El movimiento al final de la dimensión del consumidor, para entender verdaderamente N = 1, ha sido lento. Pero el “segmento de uno” es un comienzo (todavía es una visión centrada en


la firma, no en una perspectiva de cocreación con el consumidor). Es obvio que el movimiento hacia N = 1 y R = G presentará nuevos retos en el manejo de la privacidad y la seguridad de la información. Las firmas necesitan desarrollar nuevos enfoques para regular la privacidad y asegurar la información con apropiados controles en sus sistemas.

OLVIDAR Y APRENDER Así como tenemos que aprender la base racional y las implicaciones de administrar en un mundo N = 1 y R = G, debemos olvidar los enfoques de administrar utilizando las formas tradicionales de categorizar los negocios como de manufactura o de servicios. Tradicionalmente reconocemos a un fabricante de automóviles como un negocio orientado a la manufactura. GM y Ford están en la manufactura. Y reconocemos que Oracle es un negocio orientado al software. Pero permítanos reconsiderar los autos. ¿Es OnStar, la parte telemática de GM, hardware o software? ¿Consideramos a las computadoras que administran el entretenimiento, motores, controladores de clima y navegación, hardware o software? ¿Las nuevas pinturas que utilizan nanopartículas pasivas, hardware o software? Así que la primera distinción que usamos a menudo —hardware y software— puede estar fuera de moda. Lo mismo podría decirse de un teléfono celular. ¿Es hardware o software? Sí, es ambos. Este cambio es claramente visible con los nuevos y emergentes teléfonos inteligentes como el iPhone de Apple, en el que toda la interfaz del usuario se controla por software y tal vez será mejorado en su próxima versión por medio de descargas de software. A pesar de esta convergencia, Nokia y Motorola han estado vendiendo estos aparatos como productos y no como servicios. Ahora Apple propone vender una suscripción basada en el servicio a sus clientes para nuevas características a través de mejorar el software del teléfono. La segunda distinción popular tradicional, es la de un negocio de productos, comparado con un negocio de servicios. Desde esa perspectiva, servir hamburguesas en McDonald’s, ¿es negocio (manufactura) de un producto o servicio? Sin una bien desarrollada y sofisticada manufactura y un

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sistema de logística, McDonald’s no podría proporcionar un servicio constante de calidad. De manera similar, un negocio de tarjetas de crédito se ha incrustado en un proceso de manufactura: procesar millones de transacciones es una operación sujeta a la misma disciplina que fabricar un auto. No es de sorprenderse que los procesos de software y de negocio de las firmas de outsourcing en India hayan aceptado con ansiedad la metodología del sistema de manufactura desarrollada por Toyota. Así que, ¿deberíamos persistir con las distinciones entre negocios de productos y de servicios? De manera similar podemos argumentar que las distinciones entre los roles de los miembros operativos y los del staff se están convirtiendo en anacrónicas. Considere la manera en que el Sr. Ramkumar, director de Recursos Humanos de ICICI, describe su trabajo: En este momento ICICI enfrenta un reto en nuestro crecimiento, y RH surge como una función estratégica en esta creciente batalla por el talento. Dirigimos las operaciones y el reclutamiento como una fábrica. Revisamos más de 350 000 solicitudes anualmente. Tenemos juntas de planeación de reclutamiento cada mes que se parecen a juntas de pronósticos de demandas de una fábrica. En estas juntas evaluamos la “mezcla del producto” que se necesita ahora, y se basa en la demanda por función —que es x número de analistas y y número de operadores de administrativos— y esto es aún segmentado por la geografía de manera similar a la planeación de la demanda en fabricación por SKU. Tenemos modelos “específicos de producción” que toman en consideración los actuales índices de conversión en varios niveles como analistas financieros, cajeros y personal de apoyo administrativo. Estos índices de rendimiento se obtienen en bases de datos anteriores que posteriormente se actualizan teniendo como origen shocks externos como una MNC abriendo un gran centro en una ciudad en particular. De hecho, planificamos de manera proactiva los índices de reducción en varios centros basados en eventos externos. El número final de currículos que se revisan al mes se deriva de estos modelos de rendimiento.


También existe una tradición de cómo las firmas clasifican la innovación, y esa tradición ha mantenido un buen argumento en algunas situaciones como si la innovación está en el producto o en el proceso. Algunas personas han ido más lejos, y se preguntan si la innovación está en el empaque, en el precio o en otro lado. En realidad, las innovaciones que crean un valor significativo, a menudo incorporan todas las anteriores. Por ejemplo, ¿un iPod o un iPhone es una innovación del producto, empaque, precio, distribución o cobro? Conforme las empresas avanzan hacia el modelo N = 1 y R = G en esta nueva era de innovación, como en los casos de Bridgestone, ING, la aseguradora ICICI Prudential y Google, estos modelos de negocios no pueden ser clasificados fácilmente dentro de las categorías tradicionales de innovación. Permítanos considerar la categorización en relación a nuestros ejemplos. Bridgestone continúa siendo una compañía manufacturera. Administra múltiples plantas alrededor del mundo y fabrica millones de llantas. Pero su transición al precio con base en el uso la obliga a incorporar software y sensores como una parte integral de su ofrecimiento. La compañía está vendiendo una experiencia, e incrustado en ella está un producto físico. Finalmente, tiene que realizar una cantidad de trabajo significativo en procesos de innovación para hacer que ese precio por modelo de uso por kilómetro funcione. Como se muestra en la tabla 1.1, el cambio de Bridgestone a un modelo N = 1 y R = G, trascendió las tradicionales categorías discretas en las que habíamos encasillado las actividades de una empresa. Hardware y software, fabricación y servicio, producto y servicio y proceso e innovaciones del producto, son categorías del pasado. Como podemos ver en la tabla 1.1, en el ejemplo de las llantas Bridgestone, la llanta es hardware y software (con sectores conectados a una red para medir el desgaste). Sí, es un producto físico (llanta de camión), pero también es un servicio para las personas que son dueñas de una flotilla de camiones, y les proporciona nueva información sobre el uso de las flotillas, costos de las llantas y maneras de mejorar su eficiencia. La innovación es tanto en el producto como en la manera que es configurado con sensores y todo, pero también es en el proceso que se necesita para monitorear continuamente y retroalimentar a los conductores

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TABLA 1.1 EL FIN DE LAS CATEGORÍAS DIFERENCIADAS Categorías diferenciadas tradicionales Actividad central

Tipo de negocio

Innovación en

Ejemplos

Hardware

Software

Producto

Servicio

Producto

Proceso

Llantas Bridgestone

Llanta

Medición

Sí (llanta)

Sí (pago/ contrato)

Sí (aplicación específica)

Sí (flujo de trabajo para medición y precio)

Zapatos Pomarfin Seguros ING Netflix Seguros para diabéticos ICICI

y a los dueños de las flotillas. Así que las discretas categorías en las que encasillamos las innovaciones de negocio son menos relevantes. Usted querrá considerar dónde se hicieron las innovaciones en los otros cuatro ejemplos. Esto es instructivo, ya que nos obliga a cada uno de nosotros a aceptar nuestros prejuicios. Hemos, por lo tanto, de manera intencional, dejado parcialmente en blanco la tabla 1.1. Aquí, ¿cuál es en realidad la transición? No es que las discretas categorías desaparezcan, pero una nueva serie de requisitos está surgiendo. Por ejemplo, todos los negocios se están convirtiendo en conocedores intensivos. Mucho del conocimiento no sólo es del producto físico como tal, sino del software incrustado que lo convierte en inteligente, como los sensores adaptados en una llanta que pueden medir la presión de ésta e informarle al conductor que no es la apropiada. Una cantidad significativa de conocimiento se construye dentro del software que rodea al producto, como la arquitectura IT y los análisis que están involucrados en mandar la información del uso de llanta, y tener intervenciones específicas basadas en los patrones de uso. La necesidad de armonía creativa (hardware más el software incrustado, más el


sistema ICT, más el análisis) representa la nueva intensidad del conocimiento del negocio. De manera simultánea, la fuente del valor está cambiando de productos físicos (por ejemplo, llantas) a soluciones (por ejemplo, aplicaciones específicas para administrar grandes flotillas), a experiencias personalizadas (por ejemplo, Joe, un chofer de camión, para esta aplicación dentro de esta firma). Este cambio en valor de N = 1 no puede completarse sin el incremento de la intensidad del conocimiento. De manera similar, no todos los elementos necesarios de la intensidad del conocimiento pueden ser desarrollados dentro de una sola firma. Se requiere una estrategia de multiventa, que obligue a la firma a aceptar R = G. Ésta es la clave para la innovación y la creación de valor en el futuro. Si avanzamos hacia R = G, encontramos que podemos gravitar a N = 1. Si queremos movernos a N = 1, también deberemos avanzar a R = G. Esto es lo importante. Por ejemplo, McDonald’s está experimentando con un call center central para los pedidos para llevar. Esto podría parecer como una iniciativa puramente basada en la eficiencia para consolidar recursos. Lo es. Pero también le permite mejorar la experiencia individual de los consumidores. Por ejemplo, si un consumidor prefiere hablar español u otro idioma, la reserva central de recursos puede proporcionar un agente que hable ese idioma. Eso también puede ayudar a desarrollar un mayor entendimiento sobre los gustos y preferencias del consumidor. Sugerimos que las empresas comiencen con la visión N = 1. Eso les permite ver la migración hacia R = G, a través de lentes diferentes. Entonces R = G no se convierte en un oportunista ejercicio de arbitraje costoso y miope, sino que es una migración pensada a N = 1. Es suficiente por ahora decir que N = 1 y R = G, van juntos.

N = 1 Y R = G: UN MOVIMIENTO SOCIAL Debe ser obvio para usted a estas alturas que el nuevo territorio competitivo no sólo es una débil señal de cambio, sino todo un movimiento social. Ya sea en la compra de llantas, de seguros, ver TV y consumir noticias, revisar los kioscos en un aeropuerto, o el autopago en el supermercado (aún si se tarda más y es más complejo), estamos migrando rápidamen-

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te a un mundo N = 1. Lo vemos en todas partes. Si los líderes de negocio adoptan de manera agresiva estas tendencias, seremos testigos de un nuevo crecimiento histórico de los negocios para el año 2015. Creemos que una buena muestra de firmas en industrias críticas será exitosa en los próximos años al proporcionar modelos de ejemplo y confianza que inspirarán a que muchos sigan este enfoque y adopten sus opciones estratégicas. Creemos que el movimiento hacia N = 1 y R = G, no es una opción. El tiempo que pasan los jóvenes en sitios de la Web como MySpace, YouTube, Orkut, Facebook, entre otros, sugieren que toda una generación de consumidores crecerán esperando ser tratados como individuos únicos, y tendrán las habilidades y estarán propensos a comprometerse en mercados definidos por N = 1. Este movimiento se está acelerando. Los sitios de socialización y personalización actualmente están creciendo con rapidez en número de clientes, a diferencia de antes. Por ejemplo, MySpace reporta cerca de 200 millones de consumidores en cuatro años, mientras que Facebook registra 47 millones en dos años. El hecho de que ambos en tan corto tiempo hayan generado tal número de seguidores debe decirnos algo de la velocidad de migración a N = 1. Aún más, Facebook, al abrir su sistema a los desarrolladores, ha generado más de 5 000 solicitudes en 18 meses (R = G). No importa si Facebook como negocio prosperará en el largo plazo, sobre un consorcio como Google y otros que prefieren un enfoque de fuentes abiertas. Esto no se trata de una sola firma y su éxito. Se trata de la aceleración de un movimiento social hacia una experiencia personal cocreada. El valor para esta nueva generación de consumidores no está incluido en las nociones tradicionales de calidad. Es un hecho. Estos consumidores quieren estar involucrados en darle forma a sus propias experiencias. De manera similar, los imperativos competitivos de acceso al talento, velocidad (reducción del ciclo de tiempo, o para ser más apropiados, el tiempo de reacción a los cambios en el ambiente competitivo), los costos, conducirán a más firmas hacia el uso de múltiples vendedores en todo el planeta, como lo han hecho Facebook, Google y otros. R = G también es inevitable. Este proceso de creación de valor con una experiencia del consumidor a la vez, también va a permear la forma en que la empresa se maneja de manera interna. Dentro de la corporación, involucrar emocional e intelectualmente a los compradores en la misión de la firma va a requerir


que se trate de manera única a cada empleado (N = 1). Los empleados como individuos se esfuerzan por obtener “significados personales” de su trabajo. También aportan habilidades únicas. Movilizar equipos globales basados en habilidades únicas para enfrentar tareas únicas, no es diferente de R = G. El movimiento social hacia N = 1, por lo tanto, afectará no sólo la manera en que nos relacionamos con los consumidores, sino también con los empleados. Reconocer a las personas como únicas en todos sus roles (consumidores, empleados, inversionistas, proveedores, ciudadanos) se convertirá en un prerrequisito para tener éxito en la creación de valor. De manera similar, es crítico reconocer que los recursos se distribuyen ampliamente: dentro de la firma global, entre proveedores, en comunidades de consumo y entre la gente en general. Los gerentes deben construir sistemas que junten de manera selectiva a los equipos que tienen la capacidad única de proporcionar alta calidad y precios bajos, de manera rápida. Esta transformación es sobre la centralidad de los individuos, sus elecciones y sus experiencias cocreadas. Y va por buen camino. La digitalización y las tecnologías emergentes (como la Web 2.0), se están agregando como catalizadores en este movimiento. Creemos que la cuestión para los gerentes concerniente a la creación de valor no es si “sucede”, sino “cuándo” sucede. Entre más rápido aprendan las firmas a administrar esta transformación, será mejor. Esta transformación alcanzará a todos los niveles gerenciales, desde el CEO hasta los operadores del call center. Hágase las siguientes preguntas:

> ¿Cómo puedo conectar estas oportunidades estratégicas con las operaciones del día a día?

> ¿Cómo aprendo más sobre los deseos específicos, habilidades y comportamiento de los consumidores para crear mejores experiencias para ellos?

> ¿Qué estructuras de soporte técnico necesitamos para crear la capacidad de flexibilidad e innovación a bajo costo?

> ¿Qué cambios necesitamos hacer en la manera en que manejamos nuestro capital humano?

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> ¿Estamos preparados para trabajar interrelacionando culturas y diferentes usos horarios en una constante red global? Conforme nos movemos en un mundo N = 1 y R = G, diferentes capacidades se convierten en fuentes de ventaja. Se está volviendo menos crítico el acceso privilegiado al capital, a la tecnología y a la gente. La habilidad para elaborar procesos de negocio flexibles, transparentes y granulares, que permitan la reconfiguración continua de recursos (R = G), para servir a los intereses de N = 1, de hecho definirá la nueva era de la innovación.

C A P Í T U L O

omo las firmas cambian a un mundo de N = 1 y R = G, la naturaleza y los recursos de la ventaja competitiva también cambian. Lo mismo ocurre con la naturaleza de las habilidades gerenciales requeridas para competir efectivamente en el mercado. Los gerentes tendrán que hacerse a sí mismos una serie de preguntas que son el resultado natural de esta transición: ¿Cómo

C

PROCESOS DE NEGOCIO: LO QUE PERMITE LA INNOVACIÓN pensamos acerca de las nuevas fuentes de ventaja competitiva? ¿Qué elementos permiten la innovación en mi empresa? Históricamente, el acceso al capital y a los materiales sin refinar ha sido una fuente de ventaja competitiva. En algunas industrias todavía lo es. El acceso al mineral de bajo costo y a la electricidad es una ventaja para las firmas en las industrias del aluminio y el acero; el acceso al petróleo y al gas es una ventaja para una compañía petrolera. Pero el acceso a los materiales sin refinar no es la única fuente de ventaja en la mayoría de las industrias. Aunque el acceso al capital de riesgo no es todavía universal, el capital está encontrando maneras de generar nuevas oportunidades. Por ejemplo, firmas de capital de riesgo en tecnologías en Estados Unidos y Europa están incrementando su presencia en China e India. Fabricantes especializados, como Flextronics, en la industria de la fabricación de altos volúmenes de electrónicos, les

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proporcionan a las firmas un conocimiento de clase mundial en diseño y manufactura. Así lo hace Infosys y Tata Consultancy Services (TCS). Si el acceso a materiales sin refinar, capital, tecnología y talento se están convirtiendo rápidamente en asuntos básicos, ¿cuál es la única fuente de recursos de ventaja competitiva en un mundo N = 1 y R = G? En este capítulo identificaremos procesos de negocio como los principales elementos que permiten una cultura de innovación. En segundo lugar, nos enfocaremos en las dimensiones gemelas de los procesos de negocio: la arquitectura técnica y social. Demostraremos cómo algunas firmas han sacado ventaja de estas ideas —la centralidad de los procesos de negocio— al construir su cultura única de innovación. Finalmente, vamos a ilustrar cómo una firma puede migrar a un modelo sistemático N = 1 y R = G, siguiendo el viaje de una empresa: la corporación ICICI.

LA FUENTE EMERGENTE DE VENTAJA COMPETITIVA La corporación global puede visualizarse como el hilo lógico de las relaciones entre una multitud de partes que se mueven; ideas, información, conocimiento, capital y productos físicos. Estas relaciones definen a una organización y a su red extensa de colaboradores, incluyendo proveedores y consumidores. La capacidad de una organización para articular las relaciones de manera selectiva entre esas partes que se mueven está en el centro de la habilidad de una organización para responder, en tiempo real y con efectividad de costos, a las demandas del mundo N = 1 y R = G. Entre más explícitas sean estas relaciones, mayor será la habilidad de los gerentes para usarlas. Aquí resumimos los elementos esenciales de un marco que permite a las firmas mejorar su capacidad de innovación y construir su próxima fuente de ventaja competitiva.

¿POR QUÉ LOS PROCESOS DE NEGOCIO? La nueva lógica de la innovación y creación de valor nos obliga a enfocarnos en principios esenciales. Por ejemplo, ING, Bridgestone, Starbucks y

PROCESOS DE NEGOCIO

Google, están en diferentes industrias. Pero, de manera implícita, están suscritas a los principios centrales de N = 1 y R = G. Necesitamos distinguir entre los principios centrales de la innovación y sus manifestaciones en una industria específica o en una empresa en particular. Debemos evitar la tentación de imitar el enfoque de cualquier otra compañía para operar con esos principios esenciales. No sólo debemos enfocarnos en saber cómo (cómo lo hicieron), sino en saber por qué y también el qué (¿Por qué funcionó? ¿Cuáles son los principios esenciales? ¿Cómo los implemento en mi negocio?). De manera similar, debemos descartar de nuestro pensamiento las categorías tradicionales, como hardware y software (como en el caso de OnStar de GM o los teléfonos celulares), manufactura y servicios (como en McDonald’s) y productos y procesos de innovación (como en iPod). Estas distinciones no son muy útiles. Desafortunadamente, pláticas sobre la cultura de innovación invitan a una plétora de distinciones similares. Por ejemplo, ¿las innovaciones son estratégicas u operacionales? Asumamos que tenemos un nuevo modelo de negocio. Nos alejamos de mandar por correo DVD al hogar de un consumidor, como en Netflix. Los consumidores quizá quieran tener una vista previa de una película, antes de ordenarla, así que queremos que sea posible que lo hagan y después la ordenen vía Internet y la recojan en una tienda cercana con un kiosco. Este procedimiento le va a agradar a una amplia variedad de consumidores. Pero para lograrlo, debemos instalar suficientes kioscos, desarrollar procesos de negocios y herramientas de análisis para entender a los consumidores individuales, reconocer su ubicación geográfica y sugerirles dónde está el kiosco más próximo, desarrollar análisis del crédito de los consumidores y tener el kiosco lleno de DVD vírgenes. La tienda usará DVD vírgenes, en lugar de copias de las películas, porque con los vírgenes puede pasar la película que le haya solicitado el consumidor cuando éste llegue al kiosco (N = 1) a recogerlo. Éste es el tipo de aplicación como el del cajero de ATM, pero con películas. Éste y otros millones de detalles son críticos para hacer que funcione este modelo de negocio. ¿Es esto una innovación de modelo de negocio? ¿O una innovación operativa? ¿O una innovación estratégica? De manera similar, cualquier cambio en la cultura de la firma requiere un cambio básico del proceso de negocio. Asumamos que queremos

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cambiar el sistema de medición de desempeño para que motive mejor a los empleados. Este sistema de revisiones debe traducirse en procesos para que los gerentes y el personal de recursos humanos lo sigan. Lo más importante es que estos procesos deben ser transparentes para los empleados. Si queremos cambiar el proceso de asignación de capital, los cambios se deben ver reflejados en los procesos de presentación de las propuestas. Los proyectos de desarrollo de producto que abarcan múltiples continentes y usos horarios necesitan procedimientos para las transferencias necesarias entre los grupos involucrados. Sí, queremos a la gente pensando en nuevas ideas. Así que 20% de su tiempo debe dedicarse para los nuevos proyectos. Pero también necesitamos un procedimiento para saber que 80% se emplee en proyectos específicos asignados por la compañía. Las empresas que inician operaciones no necesitan procesos bien desarrollados. Sin embargo, una firma de tamaño razonable necesita procesos de negocio para hacer operativos sus valores, conceptos, ideas y modelos de negocio. El cuerpo humano necesita el flujo de la sangre para funcionar; para pensar, sentir, ejercitar y disfrutar una deliciosa comida. Por lo tanto, no nos enfocaremos en las manifestaciones de las innovaciones, a menudo clasificadas como estratégicas, operativas o innovaciones en los modelos de negocio. Como lo hicimos al enfocarnos en lo esencial de la lógica de la innovación —N = 1 y R = G— nos enfocaremos en el elemento central que permite las innovaciones. Los procesos de negocio son el torrente sanguíneo de una organización. Las manifestaciones de las innovaciones pueden variar. Pero debajo de la apariencia de diferencias están los elementos que permiten todas las innovaciones culturales: procesos de negocios flexibles y bien desarrollados. Los procesos de negocio son críticos para el apoyo de una innovación cultural. Pero si no se atienden y no se adaptan de manera consciente al ambiente cambiante de los negocios, estos procesos pueden convertirse en impedimentos de la innovación y el cambio. Considere por ejemplo, las firmas de servicio de IT de India. Han tenido un éxito fenomenal, basado en el acceso a talentosos ingenieros a bajo costo. Sus modelos de negocio se construyeron al realizar en India trabajos para que pudieran hacer notar las diferencias entre índices salariales de sitios locales (basados en

PROCESOS DE NEGOCIO

Estados Unidos) y externos (basados en India). Con el tiempo, han avanzado más allá de la ventaja en los costos hacia la ventaja de costo más calidad más tecnología. Pero sus políticas de precio continúan reflejando un modelo arbitral de costos. El modelo económico en la mayoría de las firmas de IT de India no se ha mantenido al paso con la naturaleza cambiante de los servicios que proporciona. Como resultado, el crecimiento de los ingresos está vinculado al número de empleados; un legado del costo del modelo de negocios arbitral. Para que una firma pase de 2 mil millones de dólares en ingresos (60 000 empleados) a 10 mil millones de dólares, tiene que reclutar aproximadamente 240 000 empleados más en un corto periodo. No es necesario decir que el tiempo es el adecuado para una reevaluación fundamental del modelo de negocio. Debemos agregar que no conocemos a un solo director senior en la industria de la IT en India que no entienda este problema en un nivel intelectual. Sin embargo, todos sus procesos de negocio —ya sea la estimación del trabajo, la asignación de la gente a un proyecto, los precios, la evaluación de desempeño y pronóstico de ganancias— están vinculados al modelo tradicional y están optimizados a ese modelo. El cambio a un modelo de valor basado en el precio (opuesto al modelo de un mejor costo) necesita cambios en la estructura subyacente de procesos de negocio, en la forma en que los gerentes en esta industria socializan y en la manera en que llevan un récord de su éxito personal. El enfoque de unos pocos líderes industriales refuerza los modelos de negocio de la industria; entre consumidores y vendedores. Los procesos de negocio que respaldan el modelo se refuerzan. Estos procesos de negocio, en cambio, refuerzan comportamientos y modelos mentales, o la lógica dominante de los gerentes en esa industria. Ésa es la razón del porqué un entendimiento intelectual de la necesidad de cambio y de deseo de cambio no son suficientes. La empresa necesita la capacidad de la administración para ejecutar ese cambio. En la mayoría de firmas existe una brecha entre la capacidad de pensar y la de actuar. A menudo es como los millones que buscan mejorar su salud. Mientras que uno puede reconocer de manera intelectual los beneficios del ejercicio riguroso, el cambio de nuestro estilo de vida y el entrar a una nueva disciplina es otra historia. Las organizaciones tienen problemas similares al traducir el intento estratégico a la operación.

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En la mayoría de organizaciones la evolución de los procesos de negocio es subestimada por la gerencia. Esto a menudo crea ausencias y rompe enlaces lógicos. A menudo los empleados proporcionan los enlaces perdidos al hacer ajustes manuales a las conexiones lógicas que faltan. En una firma multinacional grande, había como 500 personas ingresando contratos de ventas. Los contratos, propagados por muchos años, eran difíciles de negociar y de implementar. Como resultado de una investigación, encontramos que más de 80% del staff que se enfocaba en esta tarea suministraban los enlaces faltantes en el proceso lógico del negocio. Se necesitaba esta intervención manual porque como los modelos de negocio y los términos y condiciones de las ventas cambiaban, los cambios necesarios no se aplicaban a los procesos de negocio; uno de los impedimentos era su sistema de IT. Los cambios en el proceso de negocio no podían acomodarse a tiempo con el legado de los sistemas de IT ni dentro de los límites del presupuesto. No es difícil ver que los procesos de negocio —la articulación de procedimientos de varias actividades de la empresa— son los elementos centrales que permiten la capacidad innovadora de la empresa. También se pueden convertir en el principal impedimento de la innovación. Reconocemos que los procesos de negocios no son “atractivos” en ninguna de las compañías que hemos conocido. Pocos gerentes de alto nivel quieren ser responsables de esta área, y menos, de ponerle atención. Por lo regular es un huérfano de la organización.

CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA Necesitamos hacer una conexión explícita entre estrategia, modelos de negocio y procesos de negocio. Por ejemplo, el concepto de negocio de atender a un paciente de diabetes a la vez, por razones del seguro (N = 1) debe trasladarse a un modelo de negocio. El primer requisito es el diagnóstico remoto de un gran número de pacientes en forma regular. Esto requiere de tener acceso a pacientes de una manera confiable y moderna, descargando estadísticas vitales. Cuestiones de privacidad y seguridad son críticas para los pacientes. Aún más, la aseguradora debe crear una red de proveedores de servicios, como los aparatos sensores

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de las estadísticas vitales para que la transmitan a los dietistas, clínicas, doctores y hospitales, compañías farmacéuticas, compañías con herramientas de diagnóstico y demás. El valor que se crea debe ser compartido con todos los proveedores en el ecosistema de manera equitativa y transparente. Como este negocio de aseguradora puede ser parte de una firma diversificada de servicios financieros, debe, como negocio, construir su modelo específico de negocio de manera distinta a los demás negocios de la compañía. En el capítulo 6 revisaremos a detalle este asunto. Esta amplia comprensión del modelo básico de negocio de cómo competir debe ahora traducirse en un proceso de negocio. Por ejemplo, ¿cómo manejamos el cobro individual mensual basado en el perfil de riesgos cambiantes de cada paciente? ¿Cómo alteramos los procesos de negocio para pagar la transmisión de las telecomunicaciones, una parte integral de este perfil de riesgo, basado en el cobro personal? ¿Cómo tratamos el asunto de la elección selectiva de más vendedores —doctores o dietistas— que ayudarán a seleccionar pacientes? ¿Qué procesos y análisis subyacentes se requieren para mandar mensajes específicos para mejorar el cumplimiento? ¿Cómo integramos el negocio único y la infraestructura en IT para que lo pudieran tener los vendedores participantes en el ecosistema? ¿Cómo entrenamos a los gerentes para que adquieran nuevas habilidades y exhiban nuevos comportamientos en esta relación intensa de retroalimentación con clientes y socios de esa red? Esta cadena de conexiones, de la idea a su implementación —de la estrategia a los procesos de negocio y sus requerimientos en infraestructura técnicos y sociales— se muestra en la figura 2.1. Los procesos de negocio han tenido una larga historia en la literatura y la práctica gerencial. Los diferentes enfoques a los procesos de negocio se transmiten en el apartado del apéndice. Nuestra perspectiva en los procesos de negocio es que permiten la innovación. Definimos el término proceso de negocio de la siguiente manera: El proceso de negocio es el enlace entre la estrategia de negocios, los modelos de negocios y las operaciones de todos los días. Es el entendimiento explícito y detallado del modelo de negocios. Los

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FIGURA 2.1

El mundo de N = 1 y R = G: una estructura de construcción de habilidades

Claridad de la estrategia de negocios

Modelo(s) de negocio

Arquitectura social

Políticas y prácticas de RH

Procesos de negocio

Arquitectura técnica

Arquitectura y herramientas ICT

Resultados de negocio

procesos de negocio definen las relaciones lógicas entre actividades dentro de la firma (la red de sus colaboradores, R = G), y su relación con los consumidores (N = 1). Los procesos de negocio tienen impacto y reciben el impacto, tanto de la arquitectura técnica (como los sistemas tecnológicos de información y la comunicación) como de la arquitectura social (como la organización de la estructura, derecho de decisión y los sistemas de manejo de desempeño de la firma).

Es importante reconocer que los procesos de negocio tienen dos dimensiones críticas. Una comprende información de la arquitectura tecnológica y sus herramientas. Las bases de datos y los amplios sistemas de toda la empresa —como la planeación de recursos de la empresas (ERP, por sus siglas en inglés), propiedades y aplicaciones legales y servidores— acaparan la atención. Éste es un aspecto importante del proceso de negocio. Pero para que los procesos de negocio sean efectivos, nos tenemos

PROCESOS DE NEGOCIO

que enfocar en la capacitación, las habilidades y la orientación de todos los empleados. Los procesos de negocio deben convertirse en parte de la infraestructura social. Así que en nuestra presentación de los procesos de negocio, abarcaremos los siguientes temas: 1. Mostraremos cómo la calidad y la alineación de los procesos de negocios a la estrategia y a los modelos de negocios puede convertirse en una fuente de ventajas competitivas. De manera más importante, nos enfocaremos en cómo los procesos de negocio flexibles pueden crear la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocios y estrategias. 2. Hablaremos en el capítulo 3 de las habilidades analíticas que se necesitan para el mundo N = 1 y R = G, y de los requerimientos de toda la arquitectura ICT, en el capítulo 4. 3. Resumiremos en el capítulo 5 los requerimientos organizacionales de los procesos de negocio flexibles. Entre más detallado (granular) sea nuestro entendimiento de las actividades que constituyen un proceso de negocio, y entre más explícitos sean los enlaces entre esas actividades, mejor. El detalle (granular) permite cambios detallados en los procesos de negocio y mejora la claridad de cada actividad y acción. De manera similar, entre más modulares sean las plataformas de los procesos de negocio, mejor. La modulación de los procesos de negocio permite cambios más fácilmente y conectividad a otros procesos.

PROCESOS DE NEGOCIO Y ARQUITECTURA ICT Conforme la digitalización se permea en cada parte del negocio, la mayoría de procesos de negocio se facilita por la arquitectura ICT. Ahora nos enfocaremos en la arquitectura ICT que es la base de los procesos de negocio. Esta arquitectura no es un monolito. Se puede dividir en sus componentes, así como se describe en la figura 2.2. Es útil pensar en la arquitectura ICT como múltiples capas:

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FIGURA 2.2

Plataformas de la arquitectura ICT

Proveedores y socios

CLIENTES

Inversionistas

Propiedad y estándares analíticos

Capa 1

Aplicaciones ICT

Capa 2

Arquitectura privada. Por ejemplo, plataformas de hardware y software

Capa 3

Arquitectura pública. Por ejemplo, las telecomunicaciones

Capa 4

> La capa más baja es la 4, que consta de la conectividad física de las telecomunicaciones y la arquitectura huésped, conexión alámbrica e inalámbrica, arquitectura del servidor y las rutas que permiten la conectividad a las telecomunicaciones públicas y las redes de datos.

> Al principio de esta arquitectura pública está la capa 3, la arquitectura IT privada de la firma, que incluye a las cajas de hardware, que son las computadoras y servidores (servidores de bases de datos y aplicaciones) y los sistemas de software, como los sistemas operativos, bases de datos y plataformas de software intermedio (middleware), que probablemente utiliza la firma. La aplicación del software utiliza varias piezas de la arquitectura privada y pública para permitir los procesos de negocio con una firma.

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Las dos capas más bajas de la arquitectura ICT se enfocan en la estandarización y en la eficiencia. A menudo alguna o todas las partes de estas capas pueden ser administradas por terceras personas. Estas capas ICT también se expanden más allá de la firma para incluir proveedores y socios que cada vez residen por fuera de la firma. Las empresas ya no se pueden diferenciar a sí mismas basándose en su elección de cajas de hardware estándar, sistemas operativos y bases de datos. Mientras que estas capas no son una fuente de diferenciación competitiva, pueden ser una fuente de complejidad. Las empresas lo reconocen. Por ejemplo, Cisco y Dow Corning han estandarizado sus computadoras desktop y laptop a modelos específicos para la IBM y Toshiba, respectivamente, en toda la organización. En este capítulo nos enfocaremos en las primeras capas de la arquitectura ICT, principalmente en el proceso de negocio y las aplicaciones analíticas que proporcionan la base de una diferenciación para una ventaja competitiva.

> La capa 2 se concentra en aplicaciones específicas del negocio y los procesos de negocio presentes. La gerencia senior cada vez pone más atención en alguno de estos aspectos del proceso de negocios. La presión por resultados trimestrales captura el enfoque de estos gerentes en palancas cambiantes, como las mediciones de desempeño, compensaciones y la estructura organizacional. Ahora, con la ley Sarbanes-Oxley, muchos gerentes ven los procesos de negocios como un dolor de cabeza en el cumplimiento de los procesos que exige. Las aplicaciones ICT ganan atención como un costo y un mal necesario. No hay ningún lugar donde la conexión entre la arquitectura social (procesos gerenciales) y la arquitectura ICT se junten. Los procesos de negocio que influyen a ambas, como resultado, evolucionan en una forma desordenada. En muy pocas compañías un ejecutivo senior es responsable de los procesos de negocio.

> La capa 1 representa las interfaces primarias de un negocio con sus consumidores, proveedores, socios e inversionistas. Son las capas 1 y 2 las que proporcionan la fuente de ventaja com-

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petitiva. Es importante describir el hecho de que ICT es una fuente importante de ventaja competitiva, ya que sin el entendimiento detallado de las capas y las relativas contribuciones que hacen por la diferenciación competitiva, no serían apropiadas. Permítanos examinar algunos ejemplos en los que los procesos de negocio han sido utilizados como fuente de ventaja competitiva.

PROCESOS DE NEGOCIO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Mientras sólo algunos comprenden la importancia de los procesos de negocio como una fuente de ventaja competitiva, muchas firmas de gran tamaño lo reconocen y la utilizan para impulsar su ventaja. Considere a Wal-Mart, que utiliza su capacidad logística para administrar su cadena de proveedores globales, de China a Estados Unidos, y todos los lugares intermedios. La compañía es capaz de llenar sus tiendas con varios formatos, dependiendo de la demanda local y las características competitivas. Wal-Mart revolucionó la venta al público al enfocarse a un nuevo modelo de negocio construido de procesos de negocio y de tecnología de información que empalmara. Wal-Mart protege su proceso de negocio y sus resultantes aplicaciones ICT como un activo estratégico. Su base de datos es de cerca de 500 terabytes; la base de datos comercial más grande del mundo. Hoy en día, Wal-Mart crea valor al administrar flujos de información subyacente en una cadena de proveedores globales. Los CIO de WalMart terminan siendo CEO de su propio grupo mayor de negocio. Por ejemplo, Kevin Turner, quien era CIO en Wal-Mart, dirigió Sam’s Club como presidente y CEO, antes de cambiarse a Microsoft como director de marketing y ventas. Linda Dillman, vicepresidente ejecutiva de administración de riesgos y beneficios en Wal-Mart, cambió para convertirse en CIO en Wal-Mart. Esa clase de tranquilas transferencias entre negocios y responsabilidades ICT en los niveles senior, no son algo común. En Wal-Mart, la gerencia reconoce que un profundo entendimiento de cómo traducir el modelo de negocio en su proceso de negocio y el rol de ITC

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para permitirlo (o usar ICT y procesos para construir un efectivo y nuevo modelo de negocio), son algo crítico para el éxito. FedEx entiende la importancia crítica del proceso de negocio. El hecho de que FedEx puede reducir los costos de su call center al permitirles a los grandes consumidores revisar el estatus de sus paquetes (o permitirles redirigir las rutas de los paquetes una vez que están en el sistema) sugiere que el proceso de negocio no sólo está bien desarrollado, sino que trabaja con la calidad Six Sigma. La posibilidad de rastrear el paquete en cada parte del manejo de los paquetes —recolectar el paquete del cliente, subirlo al camión, bajarlo para clasificarlo en la instalación de FedEx— le ha dado a la compañía una oportunidad sin precedentes para enfocarse en la experiencia del consumidor. El hecho de que los consumidores puedan ver directamente cómo manejan su paquete, aumenta la confianza en la compañía. FedEx también se ha asociado con muchos vendedores en India y en otros países para sacar ventaja de los recursos para operar los centros globales de servicio al cliente. Por ejemplo, la compañía envía paquetes internacionales a 150 países, y las reglamentaciones aduaneras a menudo cambian entre países. Sus socios en otros lugares han ajustado los recursos y los procesos en cada lugar para adaptarse rápidamente a esos cambios y satisfacer las necesidades específicas de cada cliente. United Parcel Service (UPS) también ha reconocido el valor de su sistema. La compañía ha tejido un nuevo negocio, uno de logística, basado en sus habilidades desarrolladas de manera interna. Por ejemplo, UPS administra la logística invertida y el inventario de piezas sueltas y el servicio a cliente del negocio de computadoras de Toshiba. UPS se ha asociado con muchas tiendas locales que reparan PC y contrata técnicos en varias locaciones geográficas para reparar las PC de Toshiba (R = G). Pero UPS es responsable de la experiencia final con el cliente. UPS administra todo el proceso, desde atender la llamada del cliente hasta recoger la máquina y llevarla a reparar al centro de servicio local. La ejecución rentable de esa complicada logística no es posible sin una visceral comprensión de las conexiones entre sus modelos de negocio, sus procesos de negocio y el ICT. eBay va un paso más adelante. Al permitirles a sus clientes más importantes —aquellos que ya son veteranos en la venta y en la compra—

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participar en el diseño de su sistema, eBay ha creado una experiencia de un modelo amigable de plataforma. Los procesos de negocio son transparentes porque el consumidor ayudó a crearlos. Cada trimestre, eBay realiza el equivalente a 175 cambios, la mayoría son derivados de las sugerencias de los consumidores. La calidad de los procesos de negocio y la infraestructura subyacente (tanto la social como la técnica), es crítica para el éxito de eBay. La infraestructura técnica es obvia. El hecho de que el CEO de eBay y los gerentes de alto nivel se reúnan con grupos de consumidores durante el programa de eBay “Voces”, y de que lean sus e-mails diariamente, es igual de importante. eBay también exhibe procesos únicos de negocio para sacar provecho de los recursos (R = G). Por ejemplo, eBay tiene cerca de 60 000 desarrolladores de software independientes contribuyendo en su plataforma. Estos desarrolladores han contribuido con cerca de 9 000 aplicaciones que permiten 25% de los productos enlistados en la plataforma de eBay. Todos los ejemplos —Wal-Mart, FedEx, UPS, eBay— utilizan su proceso de negocio como el elemento central de su competitividad. WalMart lo utiliza para ser la tienda más eficiente. FedEx le permite al consumidor ser una parte de la experiencia operativa al compartirle bases de datos y aplicaciones para que pueda rastrear sus paquetes. En eBay, los consumidores también participan para crear los procesos de negocio. Ninguno de ellos utiliza un paquete estándar de software o proceso de negocio para operar su negocio. Los procesos de negocio de estas compañías reflejan sus modelos únicos de negocios, y viceversa. Todas se construyen desde el interior. En estas firmas, los procesos de negocio son vistos claramente como una fuente de ventaja competitiva, son protegidos y alimentados. Estos cuatro modelos de negocio reflejan los diferentes escenarios de evolución hacia N = 1 y R = G, como se muestra en la figura 2.3. Cada uno de estos ejemplos ilustra las diferentes posiciones competitivas de que han ocupado las firmas. Por ejemplo, Wal-Mart tradicionalmente ha puesto menos atención a la personalización (N = 1) que a la administración de logística de respaldo. La compañía reconoce que tiene que poner más atención a los consumidores individuales y a sus

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FIGURA 2.3

Convergencia de N = 1 y R = G Alta N = 1, Flexibilidad, personalización, adaptabilidad

eBay

FedEx

Firma típica

Wal-Mart

Baja Baja

Alta

R = G, Calidad, costo y flexibilidad

experiencias. Wal-Mart tiene que moverse más allá de ser un proveedor de bajo costo, y lo reconoce. eBay se involucra con un gran número de consumidores como creadores (N = 1). La compañía incrementa el uso de las aplicaciones desarrolladas por sus consumidores (R = G). FedEx también está enfocado en las dos dimensiones; ha evolucionado constantemente al mejorar la experiencia del consumidor en todos los puntos de contacto, comenzando con su interfaz en la Web y el servicio de telefonía al empleado de FedEx en su puerta. Ahora la compañía también está sacando ventaja de recursos globales por medio de centros de contacto de alta calidad con consumidores en todo el mundo (R = G). La mayoría de firmas típicas, bajo la presión de reducción de costos, avanzan hacia la contratación de outsourcing para sus operaciones de IT. Aunque se justifica esto en algunos aspectos (véase la figura 2.2), si es indiscriminado puede comprometer la habilidad de la firma para llegar a R = G, y menos a N = 1. Aunque moverse en ambas trayectorias es importante, la alta dirección necesita evaluar sus capacidades actuales entre estas dimensiones y asignarle una prioridad a su migración junto con estas trayectorias.

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LA SIGUIENTE FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Como lo demuestran Wal-Mart, eBay y FedEx, los procesos de negocio son una fuente de ventaja competitiva en un mundo de competencia N = 1 y R = G. ¿Se pueden construir estas ventajas de una manera sistemática? Utilizaremos el caso de la transformación de un banco —ICICI, en India— como una manera de construir conscientemente las conexiones entre la estrategia corporativa, modelos de negocio y proceso de negocio, y la subyacente arquitectura social y técnica para obtener ventajas competitivas.

Migración a N = 1 y R = G No elegimos ICICI porque todo lo haya hecho bien; ha tenido su serie de errores. La elegimos porque ha transformado un sector público como la banca institucional en un sofisticado y cambiante banco poderoso. Aún más, la compañía ha sido una de las más innovadoras en la industria bancaria de India, trabajando con una estructura regulatoria complicada. Muchos de sus servicios, como la banca en línea y el corretaje, eran nuevos en India al momento de introducirlos. Algunas innovaciones son realmente nuevas en el sector financiero. La transformación de ICICI, con activos de más de 79 mil millones de dólares en 2007 y una capitalización de mercado de 35 mil millones de dólares (comparado con la capitalización de mercado de 2 mil millones de dólares en 2000), es un ejemplo de la capacidad de construcción de la estructura descrita en la figura 2.1. Lo esencial de esta transformación era una estrategia clara pero, más importante, un claro entendimiento de la necesidad de aceptar los procesos del negocio y el ICT como base de una rápida transformación. Interpretaremos la transformación de ICICI usando nuestra estructura.

Claridad en la lógica de negocio y la elección del portafolio corporativo Las habilidades para producir una experiencia irresistible para los clientes a través de la base apropiada de recursos comienza con la claridad de

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la alta dirección sobre la elección del portafolio corporativo y la lógica del negocio. A mediados de los años noventa, la industria bancaria de India consistía en dos series de participantes en dos mercados distintos, sirviendo con un desempeño de precios diferentes (valor y calidad). El primero consistía en bancos multinacionales como Citibank, Grindlays y Bank of America, abasteciendo a los consumidores ricos y a los clientes corporativos, a precios premium. Un grupo del sector bancario público (controlado por el Estado), era el de la segunda serie de participantes intentando satisfacer las demandas de un espectro entero de consumidores corporativos y de ventanilla, con el legado de la banca como un servicio del sector público. Cuando salió al mercado el banco ICICI en 1995, los altos directivos, vieron la lógica explícita detrás de su negocio y de su portafolio corporativo. ICICI identificó dos oportunidades para el negocio de la banca como consecuencia de la liberación económica de India a principios de los años noventa. Primero vio una oportunidad sin competidores con el rápido crecimiento de los consumidores de clase media, y las firmas indias existentes en ese momento no brindaban el mejor servicio a los consumidores. Por lo tanto, comenzó con dos unidades de negocio en su portafolio corporativo: banca al público y banca corporativa. El objetivo estratégico de la compañía era dar a los consumidores de clase media un servicio de clase mundial a precios accesibles. ICICI tenía que competir en precio con las compañías multinacionales e igualar su calidad. A la vez, la compañía tenía que competir en calidad al equiparar los costos con los bancos estatales subsidiados. Esto significaba que básicamente la compañía tenía que repensar la ecuación del desempeño del precio (valor) en la banca de India. ICICI también se dio cuenta que esa escala y costo eran críticos para producir su nueva proposición de valor. Por ejemplo, el depósito promedio de un consumidor de clase media era de casi una décima de un depósito típico en un banco multinacional. Por lo tanto, estaba claro que ICICI tenía que construir un respaldo ICT que produjera una calidad de clase mundial o mejor, a una décima del costo (o mejor) de sistemas y procesos similares a los de los bancos multinacionales. La capacidad de la compañía para crear experiencias únicas a los consumidores estaría determinada por la calidad y la flexibilidad que se construyeran con la tecnología de información

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y las habilidades analíticas. Los procesos de negocio, ICT y la arquitectura social se convertirán en el respaldo de la rápida expansión de la compañía. Esta lógica de negocio se hizo explícita a todos por medio del comité de CEO y al involucrarse personalmente en el desarrollo de los procesos de negocio, la tecnología y la infraestructura de recursos humanos del banco.

El modelo ICICI para saber cómo competir A mediados de los años noventa, cuando ICICI surgió como un participante en la banca al público y en la banca corporativa, su modelo de negocio fue construido alrededor de las siguientes premisas básicas: 1. Enfocarse en el crecimiento orgánico. Hacer algunas adquisiciones. 2. Enfocarse en ofrecer valor y, al mismo tiempo, minimizar los costos. 3. Enfocarse en el mercado masivo, la clase media emergente y las emergentes corporaciones empresariales de India. 4. Debido a que ICT debía convertirse en parte de cómo ICICI se posicionaría en el mercado como una firma innovadora en alta tecnología, debía brindar a los consumidores una nueva experiencia bancaria como la banca en línea, nuevos horarios de las sucursales y nuevos aparatos de la banca como teléfonos celulares; ofrecer una progresión continua de nuevos productos y servicios. En la tabla 2.1 se muestra una lista de innovadores servicios financieros en India implementados por el banco ICICI.

Innovadores servicios financieros en India introducidos por ICICI Como se describe en la tabla 2.1, ICICI ha sido el primero en traer un número de innovadores servicios financieros y bancarios al mercado de India. En 2005, ICICI consiguió más de 10 millones de consumidores con su red de casi 60 sucursales y 3 000 cajeros automáticos. El CEO, K.V. Kamath, anunció dos grandes iniciativas en la junta anual de accionistas: convertirse en globales y convertirse en rurales. Desde entonces, la crecien-

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TABLA 2.1 UNA LISTA DE LOS INNOVADORES SERVICIOS FINANCIEROS Y DE BANCA DE ICICI, EN INDIA 1. El primer banco en India en proporcionar servicios bancarios por Internet. 2. Primer banco en el mundo en asegurar portafolios microfinancieros. 3. Primer banco en ofrecer equidad simultánea en tres mercados —Estados Unidos, India y Japón— en diciembre de 2005. 4. Primer banco en proporcionar un servicio completo cerca de uno para los préstamos de casas (otros competidores sólo proporcionaban este servicio de manera parcial). 5. Primer banco en India en introducir la posibilidad de pagos de cuentas en los cajeros, en febrero de 2002. 6. Primer banco en conectar cajeros utilizando tecnología de círculos de redes inalámbricas locales (WiLL), en marzo de 2002. 7. Primer banco en India en introducir cajeros que funcionaban por medio de energía solar, y también el primer banco en conectar cajeros a través de una red inalámbrica. 8. Primer banco en subastar los activos que no producen. 9. Primer banco en proporcionar interfaz en los cajeros para ofrecer el servicio en múltiples dialectos regionales que se hablan en India. También fue el primer banco en introducir interfaces sólo de voz en los cajeros para ayudar a los clientes que tenían problemas con la vista. 10. Primer banco en emitir una cuenta completa, impresa en el cajero. También fue el primero en tener la capacidad de aceptar grandes cantidades de efectivo en sus cajeros.

te presencia global de ICICI en el Reino Unido, Rusia, el Medio Oriente, Sudáfrica, el sudeste asiático y Canadá, ha expandido su mercado de expatriados y clientes internacionales de manera global mientras que, al mismo tiempo, apoya a los grupos de autoayuda y a los bancos comunitarios de India y de otras naciones en desarrollo. Pudiera parecer que las dos iniciativas —global y rural— son extremas; sin embargo, ambas, en esencia, están basadas en habilidades comunes que se construyeron en la década pasada. Cambiar a la nueva lógica de la innovación no era un simple paso gigante. ICICI adoptó un modelo de negocio evolucionado basado en la innovación continua. Los pequeños pasos redujeron el riesgo de la compañía en la transformación del banco. Dos principios de “paraguas” guiaron el viaje. Primero, ICICI aceptó los procesos de negocio mediados por la tecnología y el análisis para generar bajos costos, flexibilidad y facilidad de despliegue (opuesto a los tradicionales sistemas de papeleo). En segundo lugar, ICICI se aseguró de que tuviera la capacidad de experimentar bajos costos y escalas, rápidamente. El banco acabó con costos

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FIGURA 2.4

Iniciativa N = 1 y R = G en ICICI

Soluciones personalizadas

Seguro personalizado para los diabéticos (2006)

Récord de crédito localizado (2001) N=1

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Récord del comportamiento individual de los clientes (2002) Soluciones personalizadas para la banca corporativa (2003)

Internet y corretaje bancario (2000)

Productos estandarizados

Soluciones rurales y microfinancieras (2003)

Remesas de otros países: dinero a India (2002)

Servicios esenciales de la banca (1998) Recursos internos

R=G

Ecosistema de recursos

bajos, escala y flexibilidad todo al mismo tiempo. La serie de productos y servicios específicos introducidos en la migración de la compañía a N = 1 y R = G, se captura en la figura 2.4. Examinemos brevemente estos innovadores pasos durante el periodo 1998-2007, uno a la vez, para entender la solidez del proceso de negocio subyacente y las arquitecturas técnicas y sociales.

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Servicio esencial de la banca (1998) Conforme ICICI surgía después de un ambiente muy regulado hace más de 10 años, sus servicios bancarios esenciales comenzaron a enfocarse en un segmento mayor de consumidores. El mayor reto de la compañía en su nueva fase era la calidad y consistencia en los servicios bancarios básicos (bases de la innovación en un mundo N = 1 y R = G). Estos servicios, por lo tanto, se describen en el cuadrante más bajo de la ilustración en la figura 2.4, porque eran ofrecimientos estandarizados entre los clientes y eran sobre todo recursos de apalancamiento.

Internet y corretaje bancario (2000) ICICI fue el primer banco de India en introducir la banca en línea. La compañía comenzó con menos de un millón de clientes en 2000, y para junio de 2006 ya tenía casi 9.5 millones en la banca al público. ICICI trata de personalizar sus servicios para cada cliente desde el momento en que apertura su cuenta. Los ejecutivos bancarios pueden visitar a los clientes en sus casas u oficinas para abrir nuevas cuentas, y son los que llenan todas las formas, dejándole al cliente sólo la firma del documento (N = 1). El banco siguió casi de inmediato su iniciativa de Internet con una plataforma de corretaje en línea por primera vez en India. Esta plataforma integraba el proceso de negocio en el manejo de efectivo, banca y corretaje en una sola ventana para los clientes. La plataforma comercial de ICICI con 5 000 clientes en el año 2000, había crecido a casi un millón de clientes en 2006. Esta iniciativa democratizó la seguridad del comercio y desató un inmenso mercado de clase media de educadas esposas hogareñas, a pequeños empresarios y brokers con acceso directo al mercado por vez primera. A diferencia de Estados Unidos, ICICI vendió su corretaje en línea como un servicio premium, los clientes están dispuestos a pagarlo. Esta plataforma comercial actualmente desempeña más de 320 000 transacciones en promedio por día con cargas límite de hasta un millón de transacciones; fue desarrollada por el equipo interno del banco en 12 meses. Toda la operación diaria detrás de esta plataforma se administra ahora por sólo cinco empleados de tiempo completo. Estos canales en línea para los clientes de ICICI son una parte integral de todos sus modelos de negocio, con énfasis en impulsar el Internet para presentar un nuevo nivel de acceso y valor a

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sus consumidores. La plataforma comercial en línea de ICICI es la tercera más grande del mundo; ha proporcionado visibilidad a sus cuentas en línea para cada cliente, y también ha permitido herramientas de evaluación del portafolios para que los clientes rastreen el desempeño de sus cuentas. Esta capacidad ha requerido de asociaciones con intercambios electrónicos y, por lo tanto, está colocada a la mitad de la rejilla en la figura 2.4.

Récord de crédito localizado (2001) Sistema de clasificación del diseño del crédito, en el contexto de India Como se mencionó antes, cuando ICICI entró a la banca de consumo y al negocio de las tarjetas de crédito, los competidores dominantes en este sector eran los bancos multinacionales sirviendo a las personas opulentas, mientras el resto del mercado casi no tenía acceso a las tarjetas de crédito. Ya que a India le faltaba un sistema central para rastrear el crédito, era una apuesta segura para los bancos multinacionales exigir un mínimo como depósito para otorgar una tarjeta de crédito. Las marcas multinacionales eran fuertes y muy aspiracionales. Atraían a los ricos. Por lo tanto, era una necesidad para ICICI experimentar con un nuevo sistema de clasificación del crédito para atraer al creciente mercado de clase media, y al mismo tiempo, mitigar el riesgo. Ya que no existía ninguna información previa, ICICI tuvo que desarrollar un sistema de evaluación del crédito para ayudar a desarrollar perfiles de riesgo para una nueva categoría de clientes que pudieran tener tarjeta de crédito en India. En menos de seis meses, se había construido una nueva plataforma de aplicación con una reglamentación que incluía tanto reglas para créditos estándar como otras que estaban diseñadas para el contexto de India. Esta máquina de evaluación del crédito incorporaba la declaración de ingresos y parámetros de los estilos de vida con actualizaciones constantes a las reglas basadas en información automática y sobre los gastos. Mientras que el estatus de la distribución del crédito entre los consumidores pareciera permanecer estable en una economía desarrollada, la realidad es muy diferente en una economía que está creciendo de 8 a 10% anualmente, con una clase media que surge con rapidez. El perfil de crédito de estos consumidores emergentes es mucho más dinámico. Por lo tanto, el récord del crédito se actualiza más de una vez al año a través de

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revisiones regulares conforme nueva información está disponible con respecto al ingreso y a los patrones de gasto. La habilidad de diseñar el sistema de evaluaciones del crédito en el contexto de India, y construir historias personales de crédito para los consumidores individuales basados en sus finanzas y en sus parámetros de estilo de vida, le permitió a ICICI expandir su línea de negocio de menos de un millón de consumidores en 2001, a 5.6 millones en junio de 2006. Esta capacidad demandó una comprensión más profunda de los perfiles de los consumidores individuales. Esos perfiles se construyeron utilizando recursos internos primarios, y este paso por lo tanto está descrito en la figura 2.4.

Récord de comportamiento de consumidores individuales (2002) El récord del crédito basado en el comportamiento de los consumidores individuales le ayuda a ICICI a entender a los clientes y le permite crear con ellos estrategias para la creación de valor entre el ciclo de vida del cliente. En este esfuerzo por entender la evolución de su base de consumidor, ICICI trabaja con múltiples socios que se especializan en el análisis para derivar ideas contextuales, y mejoran las experiencias del consumidor. Por ejemplo, esta iniciativa genera mapas de sus clientes con una vista de 360 grados, en términos de su compromiso con el banco, y busca oportunidades de informar mejor a los clientes de cómo crear valor juntos.

Remesas de otros países: dinero a India (2002) Money2India es un servicio de remesas que ofrece ICICI para capturar los fondos de mercado que se transfieren a India por los ciudadanos que residen en todo el mundo. Las remesas de los expatriados de India que regresan ahí a través de canales formales, no era un negocio significativo hasta 2002. Sin embargo, dado el creciente número de ricos hindúes que están en Estados Unidos, Europa y el Medio Oriente, y las restricciones en las transferencias de dinero por medio de sectores no organizados, después del 11 de septiembre, fue que ICICI vio una gran oportunidad. Los bancos del sector público de India, como el Banco Estatal de India, tenían un servicio de remesas. Pero seguían el proceso de negocio tradicional de la banca y operaban con base en sistemas elaborados con papel y tinta para las remesas de gente que vivía fuera de India. Era un

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proceso muy lento y sin transparencia, y obviamente la experiencia del consumidor no era buena. Por ejemplo, tomaba en promedio 10 días para que el dinero mandado de Estados Unidos llegará a su remitente en India. Si el que recibía el envío estaba en un pequeño pueblo, la transferencia podía demorarse incluso más. ICICI creó un puente digital para integrar ambos mercados, por medio de transacciones entre una cuenta de ICICI con JPMorgan en Estados Unidos. Impulsaba la transferencia electrónica por medio de JPMorgan y su red electrónica en varias sucursales de India para incrementar la transparencia de los envíos y reducir el tiempo de entrega de 10 días a 48 horas. ICICI disfruta actualmente de cerca de 30% de participación de mercado en India, 25 mil millones de dólares en remesas. Ha introducido de manera más reciente una tarjeta de remesa denominativa en rupias (moneda de India), para utilizarse en los cajeros o en más de 100 000 establecimientos mercantiles en el país.

Soluciones personalizadas para la banca corporativa (2003) Como se mencionó antes, ICICI ha puesto sus habilidades ICT en el centro de su proceso de creación de valor, y tiene un laboratorio de investigación y desarrollo (R&D) con un pequeño equipo de 40 personas provenientes de grupos de negocios y de tecnología para que experimenten con nuevas ideas. La combinación de conocimiento en tecnología y en negocios le permite a la compañía entender las preocupaciones del cliente y producir soluciones únicas. A estos equipos se les proporcionan incentivos para identificar soluciones únicas que mejoren el valor de los consumidores. Ilustraremos con algunos ejemplos cómo han adaptado productos y procesos para crear valor único para los consumidores. Fue el primer banco de India en introducir una máquina scanner, en sus cajeros, para asegurar la revisión. Todos los clientes que aceptan los recibos por las transacciones ordinarias incluyen una pequeña imagen escaneada del cheque, facilitando a los consumidores el rastreo de sus transacciones. La mayoría de los bancos en Estados Unidos continúan proporcionando recibos con números de identificación únicos, pero los consumidores pocas veces los usan debido al trabajo adicional que se requiere para conciliar estos recibos con sus cuentas. El banco ICICI integró su lector de reconocimiento de tinta magnética (MICR, por sus siglas

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en inglés) y las aplicaciones de escaneo de imágenes para proporcionar este servicio. De manera similar, para la banca corporativa, el banco ha desarrollado un diseño único de aplicaciones de software para conectarse directamente con sistemas empresariales de algunos de sus más grandes clientes. ICICI también ha desarrollado soluciones únicas para sus consumidores corporativos. Por ejemplo, los grandes fabricantes de vehículos de dos ruedas en India, como Bajaj Auto y TVS Motors, que venden cerca de un millón de vehículos anualmente, enfrentan el reto de reducir la flotilla en la compensación de cheques de sus distribuidores en todo el país. ICICI ha producido un manejo de efectivo incorporado, conectando a los distribuidores de esta firma con sus oficinas corporativas para que la información del cheque de los vendedores se trate como una recolección y se enlace directamente a los sistemas financieros de estos fabricantes. Esto ha reducido el tiempo de recolección de semanas a horas. Este enfoque está más cercano a N = 1 y R = G, desde que los clientes corporativos del banco en el pasado tenían sus propios y únicos sistemas financieros en diferentes plataformas de software. ICICI ha tenido que trabajar con múltiples socios globales para diseñar el servicio y mejorar su valor único para el consumidor. En otro ejemplo, ICICI se ha asociado con la firma multinacional australiana, Efkon, que se especializa en sistemas de pagos electrónicos, para proporcionar la recolección y la administración del dinero en efectivo en cerca de 2 500 centros de venta de Hindustan Petroleum Corporation Limited (HPCL), la segunda firma petrolera en India. En los primeros tres años de su operación, la base de clientes para esta solución en pagos ha crecido de unos miles a cerca de un millón.

Soluciones microfinancieras y rurales (2003) El gobierno de India ordenó que cada banco abriera sucursales rurales. Por cada dos sucursales urbanas que se autorizaran, el banco tenía que abrir por lo menos una rural. La mayoría de bancos vieron esto como una carga y como un costo de hacer negocios. En contraste, ICICI reconoció muy al principio, cómo sacar ventaja de este requisito y convertirlo en una oportunidad de negocio. El banco se dio cuenta de que para alcanzar a los pobres en zonas rurales necesitaba un nuevo sistema de distribución.

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Adquirió el Banco de Madura, un banco regional del sur de India que había sido pionero en el concepto de préstamos rurales a través de grupos de autoayuda (SHG, por sus siglas en inglés); grupos de 20 mujeres de una villa que se organizan para ofrecerse apoyo entre ellas. Conforme las mujeres se convierten en una unidad sólida, el banco le presta al SHG, quien a su vez, proporciona préstamos a sus miembros basado en criterios de desarrollo local. El SHG establece prioridades, monitorea y colecta los vencimientos. ICICI reconoce que las organizaciones comunitarias rurales y los grupos de ayuda de las villas tienen un conocimiento más profundo de los clientes en este mercado. Ha desarrollado procesos para resguardar de manera eficiente, otorgar y administrar préstamos desde 100 dólares en sitios localizados cada 6 a 10 millas en la parte rural de India. Estos préstamos eran para cosechas, comprar un búfalo o un tractor, educación, servicios de salud e hipotecas en la zona rural de India. También ha innovado servicios como tarjetas biométricas y kioscos digitales para mejorar la personalización y acceso a los servicios. Los préstamos rurales de ICICI se duplicaron en 2006 para alcanzar los 3 600 millones de dólares con cerca de 3.2 millones de clientes. Estos préstamos se personalizan con base en el potencial de la ganancia del que solicita el préstamo. Por ejemplo, los términos de pago en el préstamo para “comprar un búfalo”, podrían ajustarse basados en la producción de leche del búfalo. Se introdujeron aparatos biométricos para proteger la identidad de cada miembro de estos grupos de autoayuda. ICICI se ha asociado con cientos de organizaciones comunales o cooperativas para aprovechar el mercado de las microfinancieras y proporcionar soluciones únicas a diferentes tipos de consumidores globales a su conveniencia. Al diseñar estos servicios, ICICI ha extendido los ejes de N = 1 y R = G (véase la figura 2.4) a través de la personalización y el sacar ventaja de los recursos en las colaboraciones.

Seguro personalizado para la diabetes (2006) Como se habló en el capítulo 1, esta iniciativa de ICICI es otro poderoso ejemplo de muchos, sirviendo a las necesidades de uno. Ha construido un ecosistema de socios que incluye a compañías farmacéuticas, gimnasios

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locales, doctores y nutriólogos para proporcionarles acceso a los clientes. La compañía ajusta sus primas con base en los niveles individuales de conformidad. Está construyendo modelos analíticos para entender el comportamiento único de cada paciente y, al mismo tiempo, ganar mayor entendimiento de la enfermedad para posteriormente mejorar los servicios que les ofrece a los clientes. Estos ejemplos proporcionan un sobresaliente rango de modelos de negocio en ICICI; muchos de ellos alcanzando una escala en un corto periodo. Estas iniciativas combinan el acceso a los recursos de JPMorgan, firmas de análisis, grupos de autoayuda y bancos comunitarios (comiendo de R = G) con portafolio de productos y servicios diseñados para las personas (N = 1). ICICI también permite que los grupos rurales de autoayuda decidan sus propias prioridades. A menudo, la mayoría de estas iniciativas avanzan desde su concepción a la realidad, en un año. ICICI sigue siendo un banco primordialmente de India, con un apetito de crecimiento global, y está dominando el negocio de servir a los clientes en cada nivel de la pirámide económica.

Las habilidades esenciales de ICICI Se construyen con base en tres habilidades esenciales: 1. Flexibilidad de los procesos de negocio para reflejar la evolución de los modelos de negocio. 2. Sincronización de la estrategia, los procesos de negocio y la arquitectura ICT. 3. Liderazgo de la alta dirección al darle forma a la infraestructura y a la cultura social.

Capacidad 1. Flexibilidad de los procesos de negocio para reflejar la evolución de los modelos de negocio La alta dirección en ICICI considera como un gran activo su capacidad de permitir procesos de negocio flexibles que apoyan el crecimiento orgánico junto con una estructura social flexible para ejecutar sus estrategias. Esta flexibilidad permite la experimentación constante de nuevos pro-

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ductos y servicios. La elasticidad en sus procesos de negocio está reflejada en su capacidad de adaptar sistemas de evaluación de crédito en la banca al público, para conectarse directo con miles de vendedores alrededor del país, e incrementar la escala del microfinanciamiento a los grupos de autoayuda en la banca rural, con un precio adaptable. Lo más importante, todas estas iniciativas comienzan como experimentos a bajo costo y bajo riesgo que sólo toman un periodo de tres a cuatro meses para probar que son viables. La escala de esos exitosos experimentos es un proceso continuo en ICICI. Esta flexibilidad en los procesos de negocio no significa que haya una falta de definición de los procesos en algún momento dado. Todos los procesos y sus resultados métricos están bien definidos y monitoreados. ICICI ha balanceado la tensión entre los procesos de negocio bien definidos y la capacidad de alterar procesos de negocio para atrapar nuevas oportunidades. En 2004, identificó oportunidades para competir con bancos que sólo brindaban servicio por Internet como ING Direct en algunos mercados desarrollados. Ya que esto no requería abrir sucursales y el éxito estaba prácticamente definido por el flujo de información y las mejoras en los procesos de negocio, era una oportunidad viable. Por ejemplo, ICICI administra toda la operación de la banca directa a sus clientes de Canadá, desde India. La banca se somete a todas las normas regulatorias que establecen las autoridades canadienses, y ofrece de 1 a 2.5 puntos porcentuales más en intereses que otros bancos canadienses. La eficiencia de sus procesos de negocio, y su respaldo ICT fundido con su base en India, le permite crear un superávit (comparado con sus competidores canadienses) y compartirlo con sus clientes. No es de sorprenderse que el banco haya estado agregando 2 000 clientes por semana en Canadá (como en junio de 2006) y tenga cerca de 500 000 clientes internacionales (como en esa época). Un estudio de una seria firma consultora reveló que el promedio de los costos operacionales en términos salariales entre ICICI y otros bancos de Canadá en Internet era de 1:7, mientras que los costos por consumidor eran de 1:15. Un alto directivo de ICICI argumentó, “Mientras los grandes bancos MNC están tratando de empujar sus operaciones suplementarias en India para sacar mejor provecho de sus recursos aquí, nuestra operación total está en India y, por lo tanto, estamos bien posicionados para ofrecer servicios competi-

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tivos en el mercado internacional”. Ellos le llaman a lo anterior, procesos de negocio de outsourcing invertido (o BPO invertido).

Capacidad 2. Sincronización de la estrategia, los procesos de negocio y la arquitectura ICT El CEO de ICICI, K.V. Kamath, identifica la habilidad ICT del banco como uno de los dos pilares del crecimiento orgánico de la compañía y la habilidad para producir rápidamente nuevos productos y servicios para sus clientes. ICICI difiere de manera significativa de otros bancos por el cómo administra la sincronización entre la IT y el negocio. Primero, no tienen un CIO. El responsable de IT del banco tiene muchos años de experiencia en la banca doméstica e internacional, donde aprendió los activos estratégicos de ICT. En segundo lugar, todo el equipo de alta dirección, comenzando por el CEO, K.V. Kamath, tiene una profunda comprensión de las implicaciones de negocio de ICT. La sincronización entre las necesidades del negocio y las inversiones en ésta son gobernadas por un pequeño grupo llamado Grupo Administrador de Tecnología que está conformado por banqueros y profesionales de la IT. El portafolio de aplicaciones ICICI contiene sólo unos cuantos “paquetes de aplicación”, y el resto son aplicaciones diseñadas para permitirle al dinámico proceso de negocio la habilidad que obliga la estrategia. En referencia a las plataformas que se muestran en la figura 2.2, ha desplegado piezas estandarizadas de hardware y software en las dos plataformas debajo de la infraestructura, mientras ha diseñado las aplicaciones ICT que respaldan el proceso de negocio. La capa de aplicación permite al proceso de negocio ayudar a ICICI a ejecutar su modelo y estrategia. Por ejemplo, el grupo administrador de tecnología decidió abandonar los paquetes de software de una empresa líder en ventas de software porque la funcionalidad del producto estaba restringiendo su capacidad de cambiar sus procesos de negocio rápidamente a bajo costo. La compañía optó por desarrollar un sistema diseñado al asociarse con uno de los grandes vendedores de IT en India. Esta aplicación conjunta se ofrece ahora en el mercado internacional. Incluso otra distinción en el caso de ICICI es el flujo en ambos sentidos de ideas e información entre unidades de negocios y la IT. No sólo es

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el modelo tradicional de requisitos que emana de las unidades de negocio que conducen a la demanda de inversiones en IT. Como se mencionó antes, el laboratorio tecnológico de investigación y desarrollo y la alta dirección escanean constantemente nuevas tecnologías y desarrollos en ICT para la relevancia de sus negocios. Comprometen a socios académicos y comerciales para sembrar experimentos a bajo costo. Por ejemplo, ICICI se ha asociado con el Instituto de Tecnología de India, Chennai, para desarrollar un nuevo cajero electromecánico, diseñado para el ambiente rural de India a un precio más bajo. El clima en muchas partes hace que los billetes se empapen con la humedad y se manchan con el uso rudo. Por lo tanto, la tecnología tradicional de los cajeros que se utiliza en occidente o en las ciudades, quizá no sea la apropiada ya que los fabricantes de esos cajeros esperan billetes más limpios. Los nuevos cajeros de ICICI están siendo diseñados para dar a los consumidores billetes ordenados en montones de manera similar a como funcionan las máquinas de refresco y dulces. El diseño de los cajeros para los mercados rurales, aparatos biométricos para mercados rurales y aplicaciones de administración de efectivo, son algunos de los ejemplos que resultan de este ejercicio. ICICI siempre ha estado al frente al momento de adoptar nuevas tecnologías. Mientras que los grupos de negocio sacan proyectos ICT cuando los necesitan, el equipo ICT y el laboratorio de tecnología fomentan nuevas tecnologías a través de la experimentación a bajo costo. En una típica firma grande de Estados Unidos, varios reportes de la industria sugieren que el gasto discrecional en IT está en el rango de 15 a 25% del total del presupuesto de IT, mientras que el resto —75 a 85%— se gasta en el creciente mantenimiento de las aplicaciones heredadas para mantener las actuales operaciones de los negocios con cambios menores. Sin embargo, en el caso de ICICI, sólo 20% del total del presupuesto de IT se gasta en mantenimiento, mientras casi 80% se gasta en nuevas aplicaciones de negocio. Una de las razones de esta característica distintiva es que a diferencia de los tradicionales bancos internacionales, ICICI no tienen sistemas heredados. La implicación en el negocio por esta diferencia es significativa porque elimina recursos para la experimentación con nuevos procesos de negocio y soluciones tecnológicas.

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Capacidad 3. Liderazgo de la alta dirección al darle forma a la infraestructura y a la cultura social Hemos dicho antes que ICICI no tenía herencia en términos de sistemas de software en su arquitectura ICT. Pero sí la tenía en términos de normas sociales. La compañía tenía que transformar un ambiente que era similar al de los bancos controlados por el Estado. Un legado de cómo la compañía organiza su proceso de toma de decisiones —consistiendo de una estructura de autoridad, roles, criterios de decisión y habilidades de la alta dirección— pueden determinar cómo la organización se relaciona con la complejidad. La infraestructura social y la cultural forjada por la alta dirección del banco desde 1996, habían sido factores decisivos detrás de su capacidad de experimentar constantemente y aprovechar nuevas oportunidades. Ésta reclutó a un equipo gerencial joven y dinámico. A los miembros del equipo se les facultó para “aniquilar” los viejos sistemas heredados. Estos gerentes se convirtieron en agentes de cambio. En su nueva cultura, los gerentes estaban dispuestos a compartir a sus mejores elementos para nuevas iniciativas que quizá no habían estado directamente bajo el control de los gerentes. Ganar como corporación se convirtió en una meta crítica. Un alto directivo utilizaba la metáfora de “donar sangre” al describir el compartir a los mejores elementos de su grupo para las nuevas iniciativas corporativas. No era suicidio, no era robo. Pocos eran los que “atesoraban” sus habilidades clave. La disposición por compartir habilidades reflejaba la confianza del banco en su estrategia y su disposición para experimentar y crecer rápidamente. La arquitectura social dentro de ICICI describe un sentido de urgencia y la necesidad de ideas en tiempo real de procesos y datos transparentes en todas las decisiones. Mientras la jerarquía se usa como un sustituto de la transparencia en las firmas tradicionales, ICICI trata de utilizar la IT para reducir como sea posible las capas necesarias en la cadena de decisión. Si bien el banco no tiene un CIO formal, el responsable de la IT tiene un entendimiento visceral de los procesos y necesidades de negocio del banco y de la capacidad ICT como elementos críticos de la alta dirección. Por ejemplo, ha adoptado de manera agresiva un software de fuente abierta y ha desplegado un software de oficina abierta a lo largo de la

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organización, incluyendo el staff de la alta dirección (para comunicación interna), y la compañía está conforme con ello. En resumen, la compañía ha creado una cultura de arrojo para aprovechar nuevas oportunidades y al mismo tiempo mitigar el riesgo a través de la transparencia en procesos y en información.

Resultados de negocio en ICICI A lo largo de la década pasada, la alta dirección se enfocó en la estrategia, modelos de negocio y procesos de negocio; la infraestructura técnica y social para crecer rápidamente y convertirse en global. Sus resultados de negocio son impresionantes desde cualquier estándar. Avanzaron de algunos miles en 2001 a casi 10 millones de clientes bancarios para 2006. El número total de clientes en todos sus productos excede los 20 millones. El total de activos administrados se ha multiplicado 250 veces en la última década, comenzando con una base de activos de alrededor de 250 millones de dólares en 1996, a casi 80 mil millones de dólares en 2007. Este crecimiento fenomenal no se ha logrado sin ganancias. Las ganancias netas también presentan un crecimiento significativo, de 4 millones de dólares en 1996, a 620 millones en 2006. Una interesante tendencia subyacente a este fenomenal crecimiento es la reducción de sus activos que no generan ganancia. De 4.7% en 2002, a 0.71% en 2006.

UNA PALABRA DE CAUTELA ICICI nos permite caminar a través de toda la estructura de la construcción de habilidades (véase la figura 2.1) y la identificación de procesos de negocio, y el respaldo de arquitectura social y técnica como fuentes de ventaja. Su desempeño ha sido estelar. Pero tal crecimiento y el aumento de la escala también conllevan sus propias semillas de riesgo. La fortaleza de la arquitectura empresarial ICT no sólo debe permitir el cambio rápido, sino también el cumplimiento. Una firma grande está sujeta a los requerimientos de la ley Sarbanes-Oxley. Aún más, un banco también debe cumplir con el requerimiento de Basel II. No sólo se trata del cum-

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plimiento externo. El cumplimiento de las normas y políticas internas, también es un asunto crítico. Incluso si los procesos han sido fuertes, entrenar a un gran número de nuevas personas (ICICI reclutó a 20 000 nuevos empleados en 2006), podría deformar cualquier sistema. Los riesgos rodean alguno de los siguientes parámetros: 1. Conforme aumenta el número de clientes y vendedores, ¿cómo puede retener ICICI su orientación N = 1 y R = G? ¿Qué habilidades analíticas se necesiten para que esto funcione? Hablaremos sobre esto en el capítulo 3. 2. ¿Puede la arquitectura del ICT identificar automáticamente todos los impactos a través de un simple cambio a un sencillo subproceso, como los requerimientos mínimos del balance? Conforme los sistemas se vuelven más complejos por la variedad de productos y servicios, así como por las elecciones que pueden hacer los individuos, la arquitectura del sistema debe detectar y ajustarse a sí misma. ¿El sistema se puede automonitorear? ¿ICICI puede enfrentar los mismos retos que enfrentan los sistemas heredados? ¿Cómo puede sobreponerse de esto la empresa? Hablaremos de esto en el capítulo 4. 3. ¿Puede la infraestructura social mantener el paso con el índice de cambio; nuevos modelos de negocio, escala y alcance con un mayor número de empleados? Conforme la batalla por el talento en India se intensifica, ¿cuál es el proceso de control de calidad para retener al mejor talento y proteger la cultura de la compañía? Hablaremos de esto en el capítulo 7. ICICI ha sido puesto como ejemplo porque su estrategia continúa evolucionando y su ventaja competitiva tanto en India como en sus crecientes operaciones globales está basada en su profundo entendimiento de los modelos de negocio y sus enlaces con los procesos de negocio.

CONCLUSIÓN Así que, ¿qué nos dicen las experiencias de Wal-Mart, FedEx, eBay e ICICI? El éxito de estas firmas está basado en construir un modelo único

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de negocio que es razonablemente fuerte. La fortaleza de estos modelos de negocio depende del subyacente proceso de negocio, de la infraestructura ICT, los análisis y sus aplicaciones, y la infraestructura social que los respalda. Esta conclusión desafía la aserción de que la IT “no importa”. El argumento popular es que las habilidades ICT se convertirían en algo parecido a las utilidades como el poder en la planta manufacturera, que es necesaria para conducir los negocios pero no ayuda de ninguna manera a competir mejor. Nuestro ejemplo sugiere que ese argumento puede llegar tan lejos como a las dos capas inferiores del montón ICT, como se muestra en la figura 2.2; que son, el hardware, los enlaces de comunicación, los sistemas de software y los servicios de bases de datos. El proceso de negocio y el análisis proporcionan ventajas competitivas claras y únicas para la firma. Los gerentes deben reconocer las diferencias e implicaciones de los cimientos del ICT de la firma.

APÉNDICE: DEFINICIONES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

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l término proceso de negocio (PN), ha sido definido de distintas maneras por los académicos y los expertos de la industria. La razón de la diversidad en

las definiciones radica en las diferencias de las orientaciones de los autores. Por ejemplo, el término siempre ha sido definido desde una perspectiva de operaciones de ingeniería industrial. De manera alternativa, se ve desde la perspectiva de un vendedor de tecnología y/o de la ciencia de la computación, con definiciones claras de inputs y outputs. El aspecto temporal de los PN ha sido capturado por algunos que lo definen como un ordenamiento específico de trabajo en el espacio y el tiempo, con un comienzo y con un fin. Algunos creen que no todos los PN tienen un final definido y un comienzo. Aún más, algunas definiciones se basan en procesos de reingeniería de negocios que hacen énfasis en los procesos de flujo del trabajo con un enfoque en la eficiencia de la operación, incluyendo la eficiencia en las interfaces con el consumidor y con el accionista. El enfoque en los aspectos conductuales en las organizaciones enfatiza la importancia de la colaboración y la coordinación en las definiciones de los procesos de negocio. Enlistamos a conti-

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nuación definiciones simples de PN. Nuestra lista es sólo indicativa y no tiene la intención de ser exhaustiva:

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Un PN se define más ampliamente como una actividad que lleva una serie de pasos que producen un resultado específico o una serie relacionada de resultados.

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Un PN es una colección de actividades relacionadas y estructuradas, una cadena de eventos que produce un servicio específico o un producto para un cliente o clientes particulares.

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Un PN es una fórmula para conseguir un resultado comercial. Cada proceso de negocio tiene inputs, método y outputs. Los primeros son un prerrequisito que deben estar en su lugar antes de que el método pueda ponerse en práctica. Cuando el método se aplica a los inputs, entonces ciertos outputs se crean.

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Un PN es una serie de transacciones y actividades coordinadas completa y dinámicamente que producen valor a los clientes.

>

Un proceso es una serie de actividades diseñadas para producir un output específico para un cliente o mercado en particular. Un proceso es por lo tanto un ordenamiento específico de actividades laborales entre el tiempo y el espacio, con un comienzo, un final e inputs y outputs claramente identificados.

>

Un PN implica (1) organización del trabajo para lograr un resultado; (2) múltiples pasos y coordinación de gente; (3) un elemento de diseño o implementación que proporciona a un proceso de negocio como un activo distintivo y competitivo y de investigación y desarrollo o de desarrollo de producto, un “activo específico de la firma” (en las palabras de economistas institucionales), “una competencia central” o “capacidad dinámica”; y (4) gerencia como la facilitadora y sustentadora de ventaja del proceso.

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C A P Í T U L O

n el capítulo anterior identificamos a los procesos de negocio como los elementos que permitían una cultura de la innovación por medio del impacto tanto en la arquitectura social como técnica. Como un paso crítico intermedio entre la estrategia y las operaciones, la calidad de los procesos de negocio (granularidad, flexibilidad y claridad) determina la habilidad de las firmas

E

ANALÍTICOS: ENTENDIMIENTO PARA LA INNOVACIÓN para competir de manera efectiva. Por definición, en un ambiente competitivo tan cambiante, los procesos de negocio no pueden ser estáticos. La dinámica de la industria dicta el índice de cambio en los modelos y la estrategia de negocio. Los procesos de negocio deben mantener el paso con su índice de cambio en la estrategia de la firma. Aún más importante, la habilidad de los procesos de negocio puede sugerir nuevas formas de competir. La competitividad favorece a aquellos que localizan nuevas tendencias y actúan en ese sentido de inmediato. Por lo tanto, los gerentes deben desarrollar ideas sobre las nuevas oportunidades, amplificando señales de debilidad, las cuales surgen de ideas derivadas a través de un profundo entendimiento y de la interpretación de una gran variedad de información. Por ejemplo, reconocer que los mensajes por celular, SMS (texto), serán un método importante para realizar pequeños pagos es algo crítico para el éxito a largo plazo de Visa y MasterCard. Ubicar nuevas tendencias requiere de la comprensión de los comportamientos del consumidor, sus expectativas y cambios tecnológicos, así como de la naturaleza de la cadena de suministro y

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las oportunidades para mejorarla. ¿Cómo ubicamos tendencias a tiempo? ¿Puede una firma desarrollar herramientas que ayuden en la construcción de ideas? El nuevo territorio de competencia requiere de análisis continuo de datos. Los análisis esporádicos (como cuando la alta dirección comisiona un estudio específico, digamos, evaluar el impacto de los precios del petróleo en los patrones de conducta), o periódicos (como las ventas actuales comparadas con las proyecciones), no son suficientes. Los enfoques analíticos tradicionales son sincrónicos con los cambios en los negocios. Por lo tanto, los retrasos para reconocerlos, interpretarlos y luego actuar sobre esas tendencias, están surgiendo como impedimentos críticos de la competitividad. Cada firma acumula una voluminosa cantidad de transacciones de datos (por ejemplo, transacciones de ventas), y un volumen igual de datos sin estructura (por ejemplo, videoclips y anuncios). Los gerentes necesitan mecanismos para entender la información acumulada y desprender ideas valiosas. Los análisis en tiempo real aprovechan las oportunidades y mitigan los riesgos para buscar tener recursos globales para servir personalmente a los consumidores. Utilizamos los términos analítico y modelos analíticos para describir una clase de aplicaciones matemáticas que permiten a los negocios capturar todo, desde seleccionar acciones en el piso de ventas de manera rápida (en menos de una millonésima de segundo) hasta identificar publicidad específica basada en su búsqueda en cualquier momento por medio de Google. Algunas tendencias recientes están ayudando a las firmas a construir esta capacidad. Los algoritmos y los métodos cuantitativos utilizados en los análisis están evolucionando para ayudar a los gerentes a que canalicen sus ideas, a menudo combinando los datos de las transacciones estructuradas (números) y los datos sin estructura como en los documentos, imágenes y video. La digitalización de los procesos de negocio, Internet y la evolución de la arquitectura ICT permiten un modelo de predicción en tiempo real. Estas habilidades, como lo demostraremos en este capítulo, están en el corazón de la gerencia efectiva en un mundo N = 1 y R = G. El enlace entre los datos, el análisis y las ideas, se muestra en la figura 3.1. Como puede observar, la calidad de las ideas depende de la calidad de los datos y la del análisis. Los modelos que no se construyen

ANALÍTICOS

FIGURA 3.1

Ideas de negocio Datos interesantes sobre las transacciones Consistentes, transparentes

Datos sin estructura Señales débiles

Motor analítico Se enfoca en las prioridades estratégicas de N = 1 y R = G.

Ideas aplicables Se enfocan en la cocreación

de manera específica para informar las prioridades estratégicas son de poco valor para los gerentes operativos. Aún más importante, las ideas que no están disponibles cuando se tiene que tomar las decisiones son de poco valor. En este capítulo, asumiremos la posibilidad de datos de alta calidad que capturan millones de transacciones en una compañía; ya sean las ventas, el reclamo de las pólizas de garantía, órdenes de compra o pago a proveedores. (Reconocemos que la calidad de los datos es una de las mayores preocupaciones en muchas empresas. La recopilación de la información a menudo no se estandariza a través de la empresa. De manera creciente, los datos se recopilan de una manera altamente descentralizada, por ejemplo, por agentes de entrega con aparatos de mano. En lugar de comprometerse en una discusión técnica detallada de cómo vaciar las “bases de datos”, en este capítulo asumiremos que la calidad de la información es aceptable para el desempeño del análisis). Exploraremos un rango de análisis con ejemplos que le ayudarán a reconocer la utilidad de las herramientas al migrar a un mundo innovador como el N = 1 y R = G.

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LAS HERRAMIENTAS ANALÍTICAS PROPORCIONAN IDEAS DE NEGOCIO Tradicionalmente, los gerentes dependen de la experiencia y la intuición para desarrollar ideas, “instinto” si así lo desea. A menudo, el “instinto” está basado en experiencias anteriores. La intuición y el instinto son importantes, pero, en un ambiente competitivo tan cambiante, la experiencia del pasado cada vez es menos valiosa. Previsión, no retrospección, es lo que hay que valorar. La previsión es el resultado del entendimiento a través de los datos estructurados y no estructurados, del despliegue de las dinámicas competitivas. Existe valor al identificar nuevos patrones de relaciones, al predecir el comportamiento y la evolución de los sistemas, y mitigar el riesgo. En un mundo N = 1, se deben comprender el comportamiento de los consumidores individuales, así como los patrones más amplios del cambio. En R = G, las habilidades de cada vendedor en el ecosistema, en términos de niveles de costo, tiempo y calidad, deben ser entendidas e igualadas con las demandas específicas de un consumidor en particular, en un momento determinado. Aún más, dada la complejidad de todo el ecosistema, el impacto del cambio en cualquier variable, como la orden de compra, tendrá un efecto de onda en otros sistemas subrelacionados, como el inventario, las piezas sueltas y los tiempos de fabricación. Un “pequeño cambio” en la orden de compra puede detonar múltiples cambios en la totalidad del proceso de negocio. Administrar todo el impacto en el sistema no puede dejarse a la intuición de los gerentes. Sin embargo, cada gerente puede, basado en su experiencia, interpretar las señales de manera diferente (principalmente en un sistema que cambia con rapidez). Por lo tanto, la previsión basada en análisis en tiempo real de datos estructurados y no estructurados es indispensable. El instinto y la intuición son útiles, pero no como sustitutos del análisis. Mantener actualizados los procesos de negocio y en cumplimiento con todos los cambios y, al mismo tiempo, deducir ideas sobre el comportamiento cambiante de los consumidores, y la red de suministro, requiere de un compromiso hacia el análisis. Considere, por ejemplo, el ISR de India. Es sabido que no todos pagan impuestos adecuadamente. El ISR puede

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iniciar con el supuesto de que existe una evasión significativa en el país. Para enfrentar esa evasión generalizada, la oficina de recaudación está construyendo bases de datos de ingresos declarados y patrones de consumo, como viajes, compra de grandes productos como autos, TV de plasma, depósitos y retiros bancarios, actividad en bolsa de valores, entre otras, para ubicar patrones de evasión de impuestos. El enfoque es para identificar a personas que pagan impuestos (N = 1) para una mayor investigación. El proyecto busca obtener ideas basadas en datos provenientes de múltiples fuentes. Una iniciativa similar está por lanzarse con la oficina del ISR de Estados Unidos. En ese país, se estima que el costo por evasión es de 350 mil millones de dólares. La evasión de impuestos alrededor del mundo es un objetivo cambiante. Para predecir estos patrones de comportamiento, tienen que desarrollarse modelos analíticos complejos. Se deben recolectar los datos de una gran variedad de fuentes para ver los patrones que surgen. Recientemente, Microsoft anunció la compra del buscador de salud en línea, llamado Medstory, Inc., que iniciaba operaciones, que aplica análisis avanzados sobre información médica estructurada o sin estructurar en semanarios especializados, documentos gubernamentales y en Internet, para presentar una experiencia mejorada para tener acceso a información sobre la salud. Los resultados deseados son una información personal basada en la historia familiar del cliente, medicinas que ha tomado, edad y género. Los análisis deben conducirse por la estrategia. Por ejemplo, con objeto de establecer el precio del seguro de gastos médicos para el paciente de diabetes, necesitamos análisis que en tiempo real monitoreen comportamientos (cumplimiento de ciertas rutinas predeterminadas), pero también pronosticar comportamientos similares. Los análisis también pueden mostrar dónde asignar recursos y cómo optimizar la “red de recursos”. ¿Una llamada de un importante, pero molesto, cliente en Nueva Zelanda, puede desviarse a India o a Australia? Ésta es una decisión en tiempo real, una de miles, a la que la firma debe responder de manera creativa. Las ideas también surgen de las preocupaciones y recomendaciones de los consumidores. Comprender e investigar en los blogs y las sesiones de chateo es otra importante fuente de ideas. La habilidad de utilizar herramientas de modelos analíticos es crítica en cada aspecto de la creación de valor, al entender preferencias y comportamientos del consumidor para

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suministrar a la administración de la cadena, reconfigurar la fuente global, habilidades gerenciales y el riesgo de la migración. Ilustraremos el poder de las herramientas analíticas con aplicaciones enfocadas a sacar el mejor provecho de los recursos globales para servir primero a los clientes individuales en mercados globales (R = G), seguido por la ilustración de esa clase de herramientas al avanzar hacia N = 1.

ACCESO A RECURSOS GLOBALES (R = G) La habilidad de apalancar recursos globales demandará nuevos niveles de visibilidad y agilidad en la administración de la logística de productos físicos y recursos (globales), para satisfacer las demandas únicas de los clientes.

Cadenas visibles de suministro global Permítanos comenzar con un ejemplo muy conocido. El acceso a recursos globales requiere la habilidad de aprovechar los recursos de la Web en forma expedita y al mejor precio global. Li & Fung, un grupo comercial premium que cubre un alto volumen de productos, sensibles en tiempo, que incluye accesorios de moda, muebles, artesanías y productos para el hogar, es un buen ejemplo del proceso de innovación a través del análisis. Li & Fung comenzó netamente como una comercializadora, trayendo sus productos de China para exportarlos. Sin embargo, después de una década, Li & Fung, ha establecido una red global de administración de redes de suministro para un gran número de vendedores en Europa y Estados Unidos. A diferencia de los modelos tradicionales de negocio, Li & Fung no es dueño de ninguna fábrica o almacén. Como lo define Victor Fung, CEO de la compañía: Todo el mundo piensa que una comercializadora es simplemente tomar una orden con la mano derecha y dársela a la izquierda. La idea es que, quizá los extranjeros no saben a qué fábrica acudir, así que usted representa un rol de introductor, quizás un rol de control de calidad, y ahí acaba todo… Adonde quiera que vamos, no sólo les damos

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(a los proveedores) una orden y la esperanza de que saben qué hacer. Los llevamos a lo largo de todo el proceso. Es por eso que decimos que casi somos una fábrica virtual… Es la manera en la que orquestamos la producción, sacamos muestras y les proporcionamos información. Todo esto va más allá de la función original de conocernos.

Li & Fung administra un gran número de efectivos productores conscientes de los costos, que pueden entregar órdenes de manera efectiva y en tiempo a clientes como JCPenney. Muy recientemente, la compañía identificó la necesidad de expandirse a lugares cercanos a Europa y Estados Unidos para reducir el tiempo de entrega de los productos. Todo el modelo de negocio de Li & Fung se basa en el “conocimiento del proceso de negocio del principio hasta el final”, que es, desde el punto de la información de las ventas que surge de una sucursal específica de JCPenney en Estados Unidos (por ejemplo, cuántas playeras blancas de algodón, talla 16/32 pulgadas, modelo XYZ), hasta su habilidad para volver a llenar el inventario en esa locación por medio de articular su red de proveedores en, probablemente, tres países. La complejidad de la red de proveedores de la compañía exige una capacidad de administrar información con respecto a restricciones regulatorias entre los países, administrando la base de datos de sus proveedores y contratando lugares específicos, y finalmente, integrando toda esta información para proporcionar una constante compra para sus clientes. Las ideas derivadas a través de los datos acumulados de la compañía en varios mercados y las habilidades personales del proveedor, le permiten a la compañía entregar un valor único. Este sistema no puede funcionar sin una comprensión detallada y actualizada de todos los proveedores: capacidades, habilidades, costos y distancias. También exige una comprensión detallada de las necesidades del cliente: urgencia, calidad, locaciones para entrega y rentabilidad. R = G debe comenzar con este nivel de visibilidad en todas sus variables que pueden impactar la configuración de las decisiones de recursos apropiados —“la planta A en Tailandia que surte la orden de JCPenney en Dallas”. En un mundo R = G, establecer la visibilidad de toda la cadena es un buen primer paso. Schneider Electric es el mayor fabricante mundial de sistemas y componentes de distribución eléctrica. La compañía tiene un

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índice saludable de crecimiento; las ventas son de 8.8 mil millones de dólares y tiene 70 000 empleados en 130 países. La organización de compras de Schneider procura cuatro mercados líderes (cada uno vale mil millones de dólares), materiales en bruto y medios de producción, componentes fabricados en plástico, aparatos electrónicos y eléctricos, y servicios. La operación de compra global funciona con estos cuatro mercados y un total de 33 grupos de mercancías y múltiples organizaciones comerciales. La complejidad de una cadena de suministro como ésta, hace del análisis del negocio una necesidad para competir efectivamente. Muchas compañías grandes operan esas cadenas de suministro sin ser muy visibles, y las consecuencias son obvias porque exponen la cadena de suministro a fuentes de recursos desconocidas. Por ejemplo, Serge Vanborre, un gerente senior del área de compras en las oficinas centrales de Schneider Electric, dice: “queremos saber quién está comprando qué y a quién. Queremos saber las compras globales, ser capaces de hacer un análisis para repartir nuestras compras y verificar si se siguen las políticas de suministro”. Como se expuso antes, UPS y FedEx son buenos ejemplos de visibilidad en la cadena de suministro global. Por ejemplo, UPS con base en Atlanta moviliza 15 millones de paquetes alrededor del mundo en un día, y proporciona una visibilidad completa para el consumidor final en cada paquete. FedEx integró recientemente los sistemas de software para su negocio de carga, tierra y aire para proporcionar a sus clientes y empleados una visibilidad total de los más de 6 millones de paquetes que maneja cada día. De manera similar, uno de los grandes aparatos de identificación de frecuencias de radio (RFID, por sus siglas en inglés) de un proyecto implementado por Unisys, ha creado gran visibilidad para la cadena de suministro global del Departamento de Defensa estadounidense (DOD, por sus siglas en inglés). Anterior a este nuevo sistema, el departamento operaba tres diferentes cadenas de suministro para el ejército, la naval y la fuerza aérea, con una mínima integración. Además, no tenía visibilidad. En contraste, el nuevo sistema conecta a proveedores globales con 30 centros de DOD en cualquier lugar del mundo, desde Taiwán hasta Tacoma, proporcionando total visibilidad por medio de etiquetas con el nombre de RFID. Como resultado, cuando a los militares se les terminan las piezas para un tanque en Irak, tiene la capacidad de localizar el almacén en

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el mar en algún barco cercano, en lugar de conseguir las partes de algún depósito, lo que en el pasado representaba ir a un lugar lejano. De manera similar, la Seguridad Interna exige saber dónde han estado los barcos cargueros que llegan a Estados Unidos. Hasta el momento, éste ha sido un objetivo evasivo. Por ejemplo, los embarques de la ropa íntima de Sara Lee, fabricados en Pakistán y cargados en un contenedor en Karachi, pueden viajar a través de un barco en Mumbai, India y luego a Sri Lanka, a través del canal de Suez, a Nueva Escocia y finalmente a Nueva York. Los artículos en el barco son invisibles durante el largo viaje ¡de casi un mes! en el mar.

Dinámica de reconfiguración de recursos en tiempo real La visibilidad en la cadena de suministro global es casi un prerrequisito para administrar la compleja red de flujos de producto y de información. La capacidad de reconfigurar recursos de manera global puede comenzar con un simple análisis de las tendencias de la métrica principal entre diferentes mercados y categorías de productos. Pero este principio debería expandirse a una capacidad de una mayor respuesta a los cambios, ya sea en la demanda de los mercados externos o en los procesos internos de capitalización disponibles en un momento dado. Por ejemplo, la empresa inglesa Aviva plc, la aseguradora más grande de Europa, está construyendo su proceso de servicio global a clientes buscando constantemente la innovación y ganancias eficientes para ofrecerles valor. Es común para los call centers de apoyo a clientes utilizar tecnologías para redirigir las llamadas a los agentes adecuados (aquellos con habilidades y temperamento específicos basados en las necesidades del cliente) dentro de la oficina. Los procesos de registro y reclamación de la aseguradora Aviva están diseñados en forma dinámica para sacar ventaja de las competencias apropiadas para sus centros de servicio globales, que van de Australia a las Filipinas, India, Europa y Canadá. El objetivo de Aviva está en mejorar la experiencia del consumidor (N = 1), al redirigir dinámicamente las solicitudes de servicio al cliente de diferentes partes del mundo para proporcionarle el mejor servicio sin comprometer el costo del mismo.

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Eso requiere una capacidad de conectar en tiempo real los perfiles del consumidor con la habilidad de los perfiles de los agentes en una base global. En sus procesos de respaldo a clientes globales Aviva trabaja con sus socios, incluyendo una firma de outsourcing en procesos de negocio (BPO, por sus siglas en inglés) llamada 24/7 Customer, en India, para capturar las métricas de cada subtarea de todo el proceso de compromiso para entender a sus clientes. El proceso que adoptaron es visible por medio de métricas de desempeño como la satisfacción del cliente y el tiempo para resolver el problema. Medidas de los resultados como el cumplimiento de las transacciones y las ventas, se rastrean en tiempo real en cada llamada. Con objeto de completar esta redirección en tiempo real, Aviva debe ser visible para el tipo de cliente, las cargas y la calidad de los agentes y sus habilidades en varias locaciones. En un artículo publicado por The Economic Times, en India en 2006, Richard Harvey, CEO del Grupo Aviva, comenta: “Porque ponemos mucho cuidado en medir la satisfacción del cliente en una base extensa, podemos demostrar que la satisfacción de nuestro cliente de India es tan fuerte o más, que la de Reino Unido”. Un beneficio adicional de esta transparencia en sus procesos globales es que le permite a Aviva monitorear constantemente los mejores procesos de desempeño en todos sus centros globales y diseminar ese conocimiento a otros centros. John Ainley, director de recursos humanos de Aviva, admite que la compañía está construyendo una cultura dentro de la organización para promover la competencia en los procesos de desempeño entre sus centros globales, para preparar a sus empleados cuando salgan del síndrome “no lo inventaron aquí”, para aceptar procesos de innovación de otros centros. Esto lleva a una mejora continua entre todos los centros. Ciertamente, Aviva ha tomado el liderazgo en la reconfiguración global de recursos para crear valor en la industria aseguradora. Pero no está sola. Un visitante a la oficina de Chennai, en India, de la empresa con base en Dallas, Perot Systems, revela un nuevo nivel de visibilidades en sus procesos y una habilidad para predecir y reconfigurar recursos para sus clientes globales. La unidad de servicio del proceso de negocio de Perot Systems proporciona respaldo de actividades secundarias a un nú-

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mero de hospitales y clientes con seguros médicos. Su centro en Chennai ha desarrollado una plataforma de tecnología diseñada que integra operaciones, recursos humanos y un proceso de negocios financieros en un solo portal. El equipo de Chennai ha disgregado cada proceso que se le ha asignado, e identificado cuidadosamente las habilidades requeridas y las métricas de desempeño para cada tarea. Por ejemplo, cada reclamo puede ser dividido en subtareas. Cada una de ellas requiere una habilidad especial. Una puede identificar la métrica de desempeño apropiada para cada subtarea. Esa comprensión tan detallada del proceso de negocio (granularidad) es un ingrediente clave de su éxito. Ésta es tan importante como la visibilidad; le permite a los gerentes examinar a profundidad los pasos del proceso, así como las habilidades apropiadas para desempeñarlas. Los módulos de entrenamiento requeridos para cada tarea en los procesos de Perot Systems son digitalizados, así que esos agentes individuales pueden tomar una serie de cursos en línea en el tiempo de que dispongan. Como el proceso de negocio de respaldo de una gran aseguradora médica, las órdenes de los clientes se ejecutan en la oficina de Chennai, y la plataforma automática rastrea el desempeño de cada paso en el proceso, de cada agente en cada cambio de labor. Los mejores y los peores niveles de desempeño en toda la organización se obtienen el tiempo real a través de datos en vivo. Las metas de desempeño para cada agente se redefinen periódicamente con un motor analítico que permite mejoras continuas en los procesos y por lo tanto, con mayor valor para su cliente global. El mismo motor calcula la rentabilidad de cada uno de ellos al final del reto. Anurag Jain, vicepresidente de procesos de negocios en Perot Systems con base en Dallas afirma que esta plataforma, integrada en la oficina de la compañía en India, le permite evaluar el desempeño de sus empleados de una manera directa y transparente, por la forma en que éstos se presentan con su desempeño en una tarea, comparada con 10% de los empleados malos, mejores y peores en esa tarea dentro de la organización. No es de sorprenderse que la unidad BPO de Perot Systems haya conseguido varios reconocimientos. Y Jain ha sido ascendido a la posición de jefe en India, lo que significa que dirige toda la consultoría, aplicaciones, seguros y unidades BPO en India. Perot Systems también se ha extendido a un nuevo servi-

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cio de negocio que ayuda a las empresas de servicio de ingeniería a aplicar conceptos de línea de fabricación a sus operaciones. Mientras esto se puede ver como una invasión a la privacidad, la realidad es que las firmas están comenzando a operar en un nuevo nivel de visibilidad en el desempeño individual, un desempeño que es medido y comparado con otros en la organización. En una organización con alto desempeño no podría haber un lugar para que los empleados, agentes y gerentes se escondieran. Vardhman Jain, encabezando el centro BPO Chennai de Perot Systems en el extranjero, afirma que su motivación principal era crear una cultura transparente en donde existiera una presión constante por el desempeño, así como incentivos para mejorar los procesos. La mayoría de su esfuerzo por mejorar los procesos emana de sus propios agentes, semejante a un sistema de producción Toyota. Él agrega, que la compañía ubica de inmediato áreas de oportunidad de empleados que no sean capaces de desempeñarse a los niveles esperados y les asigna módulos de entrenamiento que mejoren específicamente el desempeño de las áreas objetivo. La misma transparencia en el proceso y el análisis de la compañía le permite medir de manera exacta el costo al que se incurre con cada cliente global y, por lo tanto, la rentabilidad relativa por cliente. El desempeño de los individuos o la rentabilidad asociada con un cliente no son ejercicios que se realizan de manera periódica; sin embargo, se deben realizar constantemente. La plataforma de la compañía proporciona rentabilidad instantánea de cada cliente conforme ejecuta su proceso. El modelo analítico también puede predecir los futuros índices de ingreso basado en los patrones de demanda. Esto crea una capacidad para Perot Systems de conocer los niveles de rentabilidad de compromisos potenciales. Este nivel de exactitud y la capacidad de ejecutar el compromiso le ayuda a mandar propuestas muy detalladas. Grandes sistemas de vendedores de IT en India, como Infosys y TCS, han desarrollado habilidades para monitorear constantemente la demanda y los recursos que se necesitan para nuevos servicios de IT en sus mercados globales. Estas firmas reclutan cerca de 25 000 personas al año, y sus modelos de negocio demandan que entrenen con rapidez a estos nuevos reclutas. Estas firmas administran cerca de 3 000 proyectos en la localidad y afuera, de manera global. Necesitan desarrollar habilidades

ANALÍTICOS

para rastrear la demanda latente por el conocimiento en herramientas específicas de IT como J2EE (Java o Enterprise Edition) o tecnología como la de RFID, y la utilización de estas ideas para administrar su talentosa cadena de suministro. Su presupuesto anual de capacitación excede los 500 mil millones de dólares. Ellos necesitan entender la necesidad de recurso y desempeño en el nivel del proyecto, rentabilidad y experiencia en el nivel del consumidor. El desafío es anticipar la demanda global de servicios, reclutar y capacitar en las habilidades adecuadas rápidamente y otorgar recursos a los proyectos y clientes correctos, de manera global para maximizar la rentabilidad a largo plazo. Éste es un problema analítico semejante a una familiar asignación cuantitativa de un problema para la investigación de operaciones. Nirvana, una compañía BPO emergente en Bangalore que ofrece a sus clientes servicios financieros globales en respaldo y otros procesos administrativos secundarios, es otro ejemplo de las aplicaciones únicas de la compañía sobre el análisis y los procesos de disciplina para mejorar de manera constante su comprensión de clientes y entregar valor a través de la ventaja de sus recursos a nivel global. Adicionalmente a la visibilidad de los procesos de negocio y la métrica —y mediciones— basadas en decisiones de la administración diaria, Nirvana ha integrado ideas dirigidas por los análisis en su proceso de toma de decisiones para construir una capacidad de reconfiguración de recursos. Por ejemplo, mientras las organizaciones típicas de BPO graban de 10 a 15% de las llamadas de los clientes pidiendo ayuda desde India, Nirvana graba 100% de las llamadas. Esto le permite construir un perfil en tiempo real basada en datos de las transacciones y palabras clave que se buscan en las conversaciones de los clientes grabadas en forma digital y extraídas para sacar ideas. Además, la infraestructura IT de Nirvana también rastrea la amplitud de voz de cada consumidor durante la llamada de servicio para darse una idea de la estructura mental del cliente o de su temperamento. Por ejemplo, la voz de un cliente varón que llama desde Dallas se rastrea y se compara con el perfil típico de la voz de personas similares. La variación en la amplitud de la voz del cliente se rastrea en tiempo real para utilizarse como uno de los inputs para construir ideas del cliente en tiempo

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real y modificar los servicios de la compañía en forma apropiada, de ser necesario. Por ejemplo, el motor analítico de Nirvana basado en datos de múltiples fuentes (transacción de datos, grabación de voz y palabras clave de los clientes) ha ayudado a grandes firmas financieras de Estados Unidos a predecir la propensión de cambiarse a un competidor en el nivel individual del consumidor. Esta información le ha permitido a la compañía alterar de manera proactiva sus servicios a los consumidores de alto riesgo y reducir el índice de rotación de clientes un 15%. De manera similar, considere la colaboración entre la multimillonaria tienda en línea Overstock.com en Estados Unidos y 24/7 Customer en India. Tiendas virtuales y agentes de chat en línea son comunes en los sitios de ventas en línea porque tratan de mejorar la experiencia del cliente por medio de su soporte humano o automatizado de “chat en línea” con los clientes. A diferencia de las tiendas establecidas, las tiendas en línea como Amazon.com, eBay u Overstock.com tienen millones de visitantes todos los días, y la mayoría de éstos no tienen la intención de comprar y pueden cambiar fácilmente a otro sitio con tan sólo dar un clic. Por lo tanto estas tiendas buscan análisis para identificar a los clientes adecuados para comprometerlos en una plática. En su asociación con tiendas en línea, 24/7 Customer experimenta con análisis para revelar la ciencia de determinar los filtros adecuados para aplicar al invitar a los clientes a platicar y al mismo tiempo adaptar los recursos necesarios (que son los agentes) para un cliente determinado y mejorar toda su experiencia de consumo. Primero, el proceso de seleccionar clientes y evaluar agentes se está haciendo visible en las tiendas de Estados Unidos, y los resultados del desempeño se hacen transparentes. En segundo lugar, para clientes individuales que están invitados a platicar, la información anterior de esos clientes y sus solicitudes actuales o sus dudas se combinan para identificar al agente apropiado que se les asignará para hablar, ilustrando la reconfiguración de recursos en tiempo real. El desempeño de los agentes en términos de cierres de ventas, y todo el conjunto de la experiencia del cliente y su lealtad, se evalúa constantemente como inputs de retroalimentación de esta maquinaria analítica. Aquí el objetivo no es optimizar el output de la venta “producto-agente”, sino revelar un motor de análisis en tiempo real que utilice los datos de

ANALÍTICOS

múltiples fuentes para evaluar agentes basados en una serie de atributos de cliente, productos y experiencia, para determinar el mejor agente disponible para atender al importante cliente. Este proceso también ha mejorado el desempeño de algunos agentes en un 60% porque selecciona a los agentes adecuados (basados en su fortaleza y conocimiento en categorías y productos específicos) para el cliente correcto. Ahora, si la compañía extiende esto al permitir a los clientes que definan los perfiles de los agentes con los que les gustaría hablar, nos estaremos acercando a la anticipación de la demanda y los recursos necesarios para la cocreación de valor. Debe ser obvio que para realizar análisis de ideas necesitamos enfocarnos en la visibilidad, granularidad, exactitud y vigencia de los datos. La visibilidad de los procesos es un primer paso necesario. El pago premium de grandes negocios por servicios de logística que ofrecen UPS y FedEx no es por pura visibilidad. Estos negocios también están pagando por exactitud, actualidad y la capacidad de redirigir los paquetes de negocio, basados en sus necesidades actuales, esto es, la capacidad de reconfigurar recursos. Dave Barnes, vicepresidente senior y CIO de UPS, afirma que su compañía ha emprendido muchos estudios de tiempo y movimientos para optimizar continuamente cada paso en el proceso de entrega de paquetería. Estos estudios han revelado métodos para cargar los camiones de mejor manera por medio de métodos nuevos y heurísticos como entrenar a los choferes para que se abrochen el cinturón con la mano izquierda al momento de encender el motor con la mano derecha. La información de las rutas de los paquetes se traza y se planea constantemente para cada camión repartidor, permitiendo cambios en la ruta si se requieren ya sea a petición del cliente o por otras interferencias como el tráfico o el clima. Los ejemplos de Li & Fung, UPS, el Departamento de Defensa, 24/7 Customer, Perot Systems y Nirvana ilustran la creciente sofisticación en los medios disponibles para crear visibilidad y transparencia en los procesos de negocio. Estos ejemplos también resaltan la capacidad de aprendizaje para reconfigurar recursos en tiempo real, mejorando de manera constante habilidades de los empleados tales como el adaptar las necesidades del cliente con las habilidades de los empleados y, finalmente, construir un componente de personalización en actividades que parecen simples y comunes como la entrega de paquetes. Estos avances llaman a

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FIGURA 3.2

Plataforma de las habilidades R = G

Ideas Mejora continua, redirección estratégica

Arquitectura social

Anticipación de la demanda y necesidad de recursos Comportamiento y expectativas del consumidor


Configuración de recursos en tiempo real Capacidad, habilidad, costo Visibilidad de procesos y datos Transparencia, granularidad, exactitud, consistencia, actualidad

la integración de los análisis con procesos de negocio explícitos, definidos con granularidad. Esa integración exige niveles extremos de capacitación y medición intensa de gente y de procesos de negocio. Estos sistemas se miden constantemente y prosperan con la capacidad de tener retroalimentación en tiempo real y en acciones para corregir. R = G necesita ser configurada de manera apropiada para servir a N = 1. Las plataformas para las habilidades analíticas de R = G, se describen en la figura 3.2. Ahora debería ser obvio que la visibilidad de procesos y datos dentro de cadenas globales de suministro (R = G) es crucial para construir las múltiples capas de habilidades que son críticas para la reconfiguración dinámica de los recursos. Esta visibilidad también le ayuda a los gerentes a anticipar los comportamientos de los consumidores para que puedan agregar o retirar los recursos apropiados a toda la red de proveedores. En este proceso, también seremos capaces de obtener nuevas ideas, ya sea para mejoras en la operación como en el caso de UPS o para la redirección estratégica y la corrección de cursos, como en el caso de las cadenas de suministro de DOD, que requirieron de integración de tres distintas cadenas en una.

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COCREACIÓN DE VALOR: N = 1 La capacidad de servir a los clientes de manera individual —que es, personalización y cocreación de valor— exigirá habilidades para trabajar con los clientes para anticipar y predecir sus preferencias de manera continua.

Permítanos regresar a UPS. Hace años, los clientes iban a la sucursal más cercana a entregar sus paquetes, y esperaban unos días para la confirmación de que habían recibido el paquete. Después, UPS y otras compañías de logística, abrieron varios centros en los que se podían dejar los paquetes y crearon visibilidad en Internet para que los clientes rastrearan la ruta de sus paquetes. Acto seguido, ofrecieron el servicio de recolección de paquetes a domicilio o en la oficina en predeterminados horarios durante el día. De manera más reciente, UPS trabaja en la habilidad de su proceso de negocio para recoger paquetes de los clientes bajo la premisa de hacerlo en el momento que desea el cliente. Ésta es una transformación significativa de un proceso de negocio que se enfoca en la firma, a uno que lo hace en la experiencia única del cliente. Detrás de esta transformación está una cuidadosa atención al proceso de negocio, la integración del análisis y la capacidad de reconfigurar dinámicamente los recursos. Comienza por enfocarse en su proceso de negocio en el nivel de la ruta particular del camión repartidor al momento de la carga y en el establecimiento de la ruta correcta para mejorar la conveniencia de sus clientes y de sus empleados. Por ejemplo, las rutas de los camiones se planean para cumplir con los tiempos de entrega a pesar del tráfico o el clima. La nueva maquinaria de análisis examina cada dato de la entrega, el clima y el tráfico para cada ruta de los camiones repartidores, minimizando los retrasos para que éstos no queden atrapados en el tráfico. Se ha reportado que este mejoramiento del proceso le ha ahorrado a la flotilla de UPS 1.9 millones de millas de viaje por año. Los objetivos compatibles de lo anterior son una reducción sustancial de los costos, simplificación del trabajo para los empleados y la maximización de la personalización de la experiencia del consumidor.

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Ha desarrollado nuevos sistemas ICT para permitir la visibilidad de un paquete incluso antes de que se recoja. Los clientes pueden compenetrarse en el proceso al entrar a su página, www.ups.com e imprimir sus etiquetas de entrega; así que la demanda de servicios de recolección es visible desde antes de que se recoja el paquete. El sistema de UPS rastrea esta información y programa la recolección. El proceso de negocio requerido en el nuevo sistema de recolección de la compañía se facilita por los sistemas satelitales GPS que rastrean cada camión y cada paquete (en minutos) para saber exactamente cuándo llegará un conductor a su destino. Esta capacidad de reconfigurar los recursos permitirá a la compañía que los clientes hagan una cita para entregar o recoger su paquete en algún lugar convenido, ya que se puede rastrear la ruta del camión. Éste es un cambio definitivo a una visión centrada en el cliente, en un negocio que involucra artículos y cadenas de suministros. El cambio hacia esta nueva visión también es evidente en el negocio de los artículos de información, donde las entregas son más directas. Los portales de noticias en línea como Google, Facebook y Yahoo!, le permiten al cliente diseñar sus propias elecciones sobre nuevos temas y sus fuentes. En este nuevo modelo, los consumidores eligen los sitios específicos de la Web o los nuevos artículos que les interesan, y un motor de análisis de respaldo aplica un rango de técnicas cualitativas y cuantitativas como el filtro colaborativo y patrones de análisis, para anticipar lo que le agrada o no le agrada de esos consumidores, para posteriormente refinar la calidad de la información personalizada. Por ejemplo, la herramienta de ayuda en la Web llamada StumbleUpon, les permite a los consumidores crear una comunidad de usuarios con intereses comunes y calificar los sitios de la Web y los artículos noticiosos apropiados para que sólo los sitios mejor calificados en la comunidad se desplieguen en las listas activas. El sitio social de noticias en línea Digg, es otro ejemplo de sitios Web en donde las noticias se eligen con base en el número de votos (Diggs) de los miembros de la comunidad, a diferencia de los medios tradicionales que se basan en un pequeño grupo editorial para hacer estas elecciones. Estos ejemplos ilustran la democratización del proceso de identificar los sitios que pudieran ser de interés para un cliente de manera individual, basados en ideas derivadas de opiniones colectivas en el grupo de

ANALÍTICOS

FIGURA 3.3

Plataformas de las habilidades N = 1

Ideas Mejora continua, redirección estratégica

Arquitectura social

Anticipación de los caminos de evolución de cliente Comportamientos y expectativas Arquitectura del consumidor técnica Capacidad de cocrear con los clientes Voluntad, habilidad, tiempo y comunidad Enfoque en elecciones individuales Preferencias individuales, habilidades

sus compañeros. Esas habilidades analíticas se usan ahora ampliamente por las tiendas líderes en línea y sitios de subastas (como Amazon.com o eBay) para construir para sus consumidores productos y servicios personalizados basados en profundas ideas derivadas de comportamientos y elecciones anteriores. Creemos que la transformación a un modelo de negocio de experiencias personalizadas para los consumidores apenas acaba de iniciar. Quizá las firmas no tengan otra elección más que avanzar en esta dirección para poder competir. Creemos que esta transformación exigirá rigurosas habilidades de negocio, análisis integrados y un enfoque en la capacitación y en la medición. Las plataformas de las habilidades de N = 1, se muestran en la figura 3.3. No se necesita decir que requerimos un sistema que se enfoque en clientes individuales y en sus habilidades y preferencias personales. Los consumidores basan sus elecciones tanto en su nivel de habilidad, como en su deseo. Por ejemplo, un consumidor que conoce Internet está más propenso a utilizar todas las oportunidades que ofrece UPS en línea,

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que un consumidor que no. Dependiendo de la voluntad de los consumidores individuales para comprometerse con el nivel de sus habilidades, pueden participar en varios niveles de cocreación. Ésta también asume que los consumidores individuales son parte de una comunidad en la que los miembros comparten un interés común. El compromiso íntimo con consumidores individuales en el proceso de cocreación les permite a los gerentes anticiparse a patrones de caminos de evolución de los clientes. ¿Qué es lo que van a querer después? ¿A qué le dan valor? ¿Cómo se quisieran comprometer con nosotros en la cocreación? Éstas son las clases de preguntas en la que deberíamos enfocarnos.

N = 1 SE ENCUENTRA CON R = G La transformación a una visión de cocreación de valor centrada en el cliente empuja a las empresas a extenderse en nuevas fronteras de precio-rendimiento. (El enfoque no sólo debería ser en el precio, sino en el rendimiento que se obtiene por un precio determinado. El valor para un consumidor individual se da por la relación entre el precio que paga en comparación con el rendimiento que recibe). Esta transformación, en combinación con el aprovechamiento de los recursos globales por medio de procesos visibles de negocio y análisis integrados, proporciona una oportunidad para nuevas ideas y oportunidades de creación de valor. Permítanos considerar el caso de JPMorgan, un líder de la banca global que utiliza los servicios de 24/7 Customer, una BPO líder en apoyo a clientes, en Bangalore, India, para el apoyo a sus clientes y la salida de las ventas de sus nuevos productos en servicios financieros. JPMorgan ha iniciado un contrato de ventas normales a través del telemarketing con la compañía 24/7 Customer, principalmente para prorratear el costo de hacerlo en India. El equipo en 24/7 Costumer aportó ideas para mejorar la efectividad y eficiencia de los procesos del banco. Su premisa era que las ideas de los nuevos clientes se obtendrían al combinar grandes bases de datos (terabytes de datos) en las transacciones de respaldo a clientes con otros datos analíticos relacionados con el cliente para mejorar los procesos de negocio.

ANALÍTICOS

Con la aprobación del banco, un dedicado equipo de 24/7 Customer que consistía en analistas de negocio, especialistas en estadística y especialistas funcionales, elaboraron un profundo análisis sobre la base de datos de los clientes y los procesos de venta con objeto de llegar a un modelo analítico de predicción para mejorar la calidad en el servicio y la efectividad de las ventas, por medio de adaptar los productos y servicios adecuados a los clientes adecuados, a través de los agentes indicados. Este modelo combina los atributos del cliente como el género, el ingreso, la utilización de otros productos y los datos de las transacciones de servicio con las características de los agentes, como su edad, experiencia y conocimiento funcional, para que se conecten con el cliente a través del agente más adecuado, en el momento “más apropiado” para el cliente, ofreciéndole “el mejor” producto que satisfaga las necesidades del cliente. Aquí el enfoque principal de este motor analítico es sobre entregar una experiencia personalizada al cliente, en lugar de un montón de llamadas para todos los clientes. Los resultados iniciales del uso de este modelo fueron afinados por el equipo de 24/7 Customer y los gerentes de JPMorgan por medio de un proceso de evaluación. Este modelo de predicción analítico mejoró la efectividad de las ventas de manera significativa, y el equipo de atención a clientes de 24/7 Customer rebasó los estimados de venta mensuales de JPMorgan de manera consistente por muchos meses. Este ejemplo ilustra cómo las firmas han combinado el análisis, el enfoque en los procesos de negocio y el aprovechamiento de los recursos globales para aumentar el valor y la experiencia de los consumidores individuales. El compromiso entre Wyndham Worldwide, la compañía de hospedaje (una división de Cendant Group) y Marketics (ahora parte de WNS Global Services), una nueva compañía de análisis de marketing en Bangalore, es otro ejemplo de cómo las empresas están transformando sus procesos de negocio para obtener ideas de los consumidores. Wyndham es propietaria de centros vacacionales y hoteles de primer nivel, y tiene una base de clientes que hasta junio de 2006 excede los 3 millones. La escala de la muestra le complica a Wyndham entender a sus clientes, incluso en grupos o segmentos. Marketics le proporcionó a Wyndham análisis de respaldo administrativo al integrar múltiples fuentes de información como transacciones previas, acuerdos en línea, demografía e investigaciones enfocadas. Basados en los datos disponibles y en el mo-

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delo de los enlaces faltantes de esas fuentes, el equipo de Marketics construyó modelos analíticos para ofrecer ideas con las que se pueda actuar en consecuencia. Los modelos analíticos predijeron un resultado probable para un interés determinado de un cliente en un centro vacacional determinado, en algún momento del año. Ayudado por su motor analítico, Wyndham modificó su alcance de la amplia base de datos y por lo tanto mejoró significativamente la efectividad de su campaña. Esta capacidad de Marketics no se limita a vender nuevos inmuebles o nuevas ofertas, también es capaz de integrar información estructurada de entrevistas con grupos focales para obtener nuevas ideas por parte de los clientes. De manera similar, Marketics ha construido un simulador financiero para Wyndham para comprometerlo con los constructores de sus inmuebles para programar la entrega del edificio y la renta de esos centros con márgenes de precios basados en datos demográficos del lugar, información financiera de los constructores, perfiles de riesgo y detalles del flujo de caja del proyecto. Sri Raghavan, vicepresidente senior de administración de ingresos y análisis de Wyndham, afirma que más allá de la ventaja de los costos, el mayor beneficio de asociarse con una firma como ésta, es la disponibilidad de habilidades, la flexibilidad de procesos de negocio y los cambios rápidos. Marketics le permitió a Raghavan elevar o disminuir el número de sus consultores de investigación que trabajaban en el análisis de precios atractivos. Él comenta: “Si tengo un concepto o una idea, con ellos tengo la capacidad de experimentar con 25 consultores de la noche a la mañana. Si buscara esta clase de talento en una sola ciudad de Estados Unidos, me tomaría muchos meses juntar al equipo, incluso si estoy dispuesto a pagar los sueldos más altos”. Esta capacidad de experimentar constantemente bajos costos, está en el centro de las innovaciones que se requieren. Para que estas innovaciones continuas se conviertan en parte de la cultura de la compañía, el enfoque debería estar en la intersección de la administración de la tensión entre N = 1 y R = G. Es fácil quedarse con la impresión de que una compañía debe ser grande para capturar los beneficios de N = 1 y R = G. Por el contrario, como se habló en el capítulo 1, TutorVista en una empresa que inicia operaciones. En ella la tutoría se hace entre un maestro y un estudiante a

ANALÍTICOS

través de Internet, trabajando por mejorar las habilidades del estudiante de manera interactiva. La plataforma de aprendizaje que se despliega en Internet ha sido personalizada con aparatos específicos para permitir a los tutores y a los estudiantes realizar dibujos y gráficas sin usar las manos en materias como matemáticas. TutorVista administra sus algoritmos de horario para empalmar a miles de tutores independientes con respecto a las necesidades específicas de los estudiantes de manera individual. Esto requiere nuevas habilidades analíticas para obtener ideas basadas en perfiles específicos de los estudiantes de manera individual, sobre sus necesidades y la habilidad de los tutores. Construir esa clase de capacidades puede ser más fácil para empresas que inician porque no tienen que vencer las herencias organizacionales. Netflix es un exitoso negocio de renta de videos en línea. Utilizando Internet, creó un modelo de negocio que era una alternativa a la forma tradicional de renta de películas en las tiendas que se dedican a ello. Por una suscripción mensual, las películas se entregan por mail, y los clientes pueden ver las que quieran. Y no hay cargos extra. Aún más, Netflix, con el tiempo, ha acumulado información de los clientes y conoce sus preferencias. Para realizar recomendaciones exactas, necesitaba y desarrolló un sofisticado motor analítico para entender a los consumidores individuales y sus preferencias únicas. Cree que esta habilidad es una parte crucial de su modelo de negocio, que ha lanzado un reto abierto a los matemáticos y a los desarrolladores de software alrededor del mundo. Cualquiera que pueda mejorar de manera comprobable el rendimiento actual del motor analítico de Netflix un 10%, ganará un premio de 1 millón de dólares. La compañía está tratando de aprovechar el mercado global para encontrar sofisticados modelos de conocimiento. Éste es un cambio a R = G. Todavía más, ha recibido cientos de sugerencias. Como 10 de ellas estuvieron cerca de rebasar el objetivo. Se reportó que un par de ellas obtuvieron una mejora del 7.5% sobre el rendimiento actual de Netflix. Incrustados en estos ejemplos de firmas como JCPenney, JPMorgan, FedEx, UPS, Aviva, Perot Systems, Netflix y Wyndham Worldwide, está una subyacente tendencia de las grandes compañías por buscar y asociarse con pequeñas firmas, y en algunos casos, con personas. Estas relacio-

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nes están enfocadas en el acceso al talento especializado y en las habilidades requeridas para cambiar N = 1 y R = G. En la tabla 3.1 capturamos una muestra representativa de esas relaciones que surgen. Debe quedar claro que la habilidad de colaborar entre firmas grandes y pequeñas, así como aprovechar sus habilidades únicas, representa un elemento crítico. Aún más, el análisis que requiere para migrar a N = 1 y R = G pueden reforzarse mutuamente. Entre mayor sea la habilidad para configurar recursos de manera dinámica (R = G), mayor será la habilidad de ayudar a N = 1. La migración a R = G también está llenando el desarrollo de proveedores muy especializados en habilidades específicas como Marketics. La conectividad ubicua hace realidad la comunicación en tiempo real.

TABLA 3.1 EJEMPLOS DE LAS RELACIONES DE GRANDES FIRMAS CON PEQUEÑAS FIRMAS Y CON PERSONAS Habilidades y capacidades especiales

Firma nodal

Socio global

JCPenney y otros mayoristas

Li & Fung

Aplica ejecuciones en los procesos de negocio para aprovechar a los proveedores globales para R = G

Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos

Sara Lee y Unisys: Fabricando unidades en Pakistán y otros lugares de Asia

Proporciona visibilidad a los embarques de productos provenientes de varios puertos y compañías de carga. Visibilidad de la cadena global de suministro R = G

Aviva

24/7 Customer: Centros de apoyo Proporciona acceso al talento global al cliente en India, Filipinas y adecuado para satisfacer las necesiAustralia dades específicas de los compromisos adquiridos con los clientes para N=1yR=G

Perot Systems (Estados Unidos)

Perot Systems en Chennai (India)

Saca provecho del talento global para construir un mayor entendimiento del desempeño de los procesos de negocio en nuevos niveles de granularidad y visibilidad

Netflix

Personas expertas en análisis de todas partes del mundo

Saca ventaja de estadísticas específicas y modelos cualitativos de habilidades para construir un entendimiento más profundo sobre las preferencias individuales del consumido para N = 1

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Habilidades y capacidades especiales

Firma nodal

Socio global

Overstock.com

24/7 Customer, en California

Saca ventaja del talento global y de las herramientas para el conocimiento especializado con modelos de análisis en tiempo real, para dirigir previsiones sobre las intenciones de compra de los consumidores individuales (N = 1)

Wyndham Worldwide

Marketics (ahora es parte de WNS Global Services), Bangalore

Accesos rápido a consultores de alta calidad para trabajar en proyectos de análisis específicos para los gerentes operativos

UPS

Equipos de análisis globales de UPS y los choferes de los camiones

Programar, empacar y establecer los algoritmos de las rutas para elaborar el diseño de las rutas para cada chofer y la ruta de entrega de los clientes para optimizar el consumo total de gasolina

CONCLUSIÓN En este capítulo hemos considerado la importancia del análisis para proporcionar ideas prácticas. Pero las ideas deben construirse sobre una plataforma de una dirección estratégica clara. Hemos abogado por una estructura N = 1 y R = G para pensar sobre los análisis. La justificación se proporcionó en el capítulo 1. Esta claridad en la estrategia debe combinarse con la claridad en los procesos de negocio. La granularidad, la transparencia y la flexibilidad deben informar a los procesos de negocio porque éstos median entre el deseo de actuar y la capacidad de hacerlo. Ya hablamos sobre esto en el capítulo 2. La capacidad de análisis es el puente entre el territorio competitivo y la claridad de los procesos de negocio para permitir la acción. Los análisis también ayudan a mejorar tanto la dirección estratégica como los procesos de negocio como lo comentamos en este capítulo. Otro prerrequisito para los buenos análisis, del que no hablamos a profundidad, pero debe ser obvio para usted, es la necesidad de información rica y de calidad; información transaccional tradicional (estructura-

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FIGURA 3.4

Construyendo la capacidad analítica Terreno competitivo: N=1yR=G

Bases de datos estructuradas y sin estructurar

Ideas analíticas y prácticas

Redes de computación y de telecomunicaciones

Claridad en los procesos de negocio

da) y sin estructura (texto y video). La capacidad de combinar diferentes tipos de datos mejora la riqueza del análisis, como lo vio en el ejemplo de Marketics. También es obvio que para utilizar poderosos modelos matemáticos requiere de habilidades en computación. Lo que a menudo es menos obvio es que para una firma global, obtener datos en tiempo real de múltiples fuentes —sistemas de punto de venta, etiquetas RFID, consumidores, proveedores y otros accionistas— requiere también de una inversión en telecomunicaciones y capacidades de red (véase la figura 3.4). La calidad de los datos es crítica y necesaria para construir habilidades analíticas. Ésta es un área en donde la mayoría de firmas enfrenta problemas. En la mayoría de firmas, la situación es semejante a beber agua de una manguera de bomberos. Les falta la estrategia para enlazar los datos de la arquitectura con la lógica de sus modelos de negocio y con los procesos de negocio. Una vez que la información se almacena en archivos, raramente se accesa. El cambio a N = 1 y R = G incrementa una capa de complicaciones, ya que las fuentes de información se convierten en algo

ANALÍTICOS

muy distribuido, reflejando puntos de contacto para la cocreación con el cliente y conexiones con proveedores. Los gerentes necesitan un método y claridad en el enfoque para asegurarse de la calidad de la información. El proceso de cocreación y análisis en tiempo real pueden ayudar a mejorar la calidad de los datos, desde que la recolección de éstos se convierte en una parte integral del proceso de creación de valor. Con toda intención no hemos tratado con la arquitectura de las bases de datos o la configuración de redes, porque estos temas pueden convertirse en algo un poco técnico. Es suficiente saber que estas capacidades son relativamente fáciles de construir. En el siguiente capítulo profundizaremos en la necesidad de una arquitectura clara y el criterio para desarrollar una que respalde un mundo cambiante N = 1 y R = G. El asunto no es sobre tecnología. Es acerca de la naturaleza de la arquitectura que los gerentes deben exigir de sus organizaciones ICT. Las demandas sobre el ICT ya no deben dejarse a la comunidad tecnológica de la organización. Ya que gran parte de la ventaja competitiva se deriva de comprender los procesos de negocio y su análisis, la alta dirección debe reconocer las capacidades que construyen en sus arquitecturas ICT. Por ejemplo, K.V. Kamath, CEO de ICICI y Gary Loveman, CEO de Harrah Entertaiment (un conocido ejemplo de análisis en la industria del entretenimiento), son conocidos por su profunda conciencia y por la prioridad que le dan a la arquitectura ICT y al análisis como elementos que permiten la innovación en los negocios. Así como los CEO no pueden delegar del todo las funciones de finanzas y recursos humanos, no deberían, como lo argumentamos en el siguiente capítulo, delegar la arquitectura técnica de la compañía.

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C A P Í T U L O

omo lo platicamos en el capítulo 2, los procesos de negocio que enlazan la estrategia y las operaciones son elementos clave de innovación y fuentes de ventaja competitiva en la emergente economía global. Pero el mantener la sintonía de la estrategia y el modelo de negocio requiere que los gerentes enfoquen su atención en los análisis que les permitan obtener nuevas ideas, ya que

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IMPORTA: ARQUITECTURA TÉCNICA PARA LA INNOVACIÓN las necesidades, intereses y habilidades del consumidor, así como la capacidad y confiabilidad de los proveedores, cambian. Tener la capacidad de actuar con base en las ideas de los consumidores y reconfigurar los recursos de manera dinámica significa que toda la red —consumidores, la empresa y los proveedores que colaboran— no debe verse como un sistema estático, sino como un sistema de flujo continuo. Por ejemplo, Amazon.com, eBay y Apple hacen muchos cambios a las interfaces de sus páginas de consumidores en un trimestre para introducir nuevos contenidos de diálogo e interacción con los clientes. La capacidad de los consumidores individuales para darle forma a sus experiencias a través de acceso flexible y receptivo está en el corazón de la creación del valor. En este capítulo hablaremos de los requerimientos de la arquitectura de tecnología de información y comunicación (ICT, por sus siglas en inglés) y los mecanismos de administración que pueden conectar a los procesos de negocio y el análisis de datos con las aplicaciones. Estos sistemas deben acomodar las aparen109

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tes demandas contradictorias de la consistencia entre calidad y bajo costo, capacidad de cambio y eficiencia extrema (R = G), y la capacidad de enfrentar la complejidad y facilitar las cosas (N = 1). La nueva arquitectura ICT se extiende más allá de la empresa. Debe incrustar a la empresa en Internet, conectarla a dispositivos externos, sensores y productos (como en el ejemplo de RFID en el capítulo 3, o el de las llantas del capítulo 1), los clientes (como en el ejemplo de la aseguradora ICICI) y los sistemas de suministro (como en el ejemplo de Wal-Mart). Esto permite una experiencia N = 1, ejecutada en un ambiente R = G. En este capítulo primero definiremos las cuatro amplias categorías de especificación de negocios de esa arquitectura, ilustrada en la figura 4.1. Luego empalmaremos esas especificaciones a los requerimientos técnicos en las primeras capas de la estructura ICT que describimos brevemente en el capítulo 2 (véase la figura 2.2) y hablaremos de la extensión de la empresa que será incrustada en Internet. Este ecosistema extendido de firmas e individuos exige flexibilidad en los procesos internos de negocio y debe conectar los sensores, aparatos y la fuente de contenido a través de nuevas plataformas en las que se pueden incluir blogs, wikis, información contextual y video. Debemos comenzar con dos supuestos. Primero, ninguna firma hoy en día tiene los sistemas operando para ser totalmente compatible con las demandas de innovación, apalancando los recursos globales para servir a los consumidores individuales de manera única. Las firmas están en varios grados de progreso hacia esa meta, ya sea porque ya entendieron los requisitos que surgen con la creación del valor que se describen en este libro o porque se han enfocado en administrar una parte de la ecuación R = G a través de cadenas de suministro globales, como el caso de WalMart y Li & Fung, o N = 1 a través de procesos de negocio cocreados con el consumidor, como en eBay y Apple. En segundo lugar, a menos que la alta dirección comience con un punto de vista claro sobre las especificaciones de esa clase de sistema, esta migración del lugar en el que están al lugar donde necesitan estar, será costosa y les llevará mucho tiempo. Exploraremos este punto de vista en este capítulo y los subsecuentes. Esta transformación de la empresa requiere no sólo de claridad estratégica, sino de claridad para enlaces subyacentes entre la estrategia y las operaciones que conviertan recursos en valor.

IMPORTA

FIGURA 4.1

Especificaciones de negocio para la nueva arquitectura ICT Confrontar la realidad

Cumplimiento y cambio

• Capacidad para enlazar grandes sistemas y múltiples bases de datos • Sistemas propietarios y transparencia • Activos heredados y nuevas aplicaciones

• Cumplimiento regulador y cambio • Complejidad y costo del cambio • Calidad y velocidad de cambio

• Seguridad y privacidad de la información • Complejidad y uso amigable • Administración y creación del conocimiento

• Sistemas basados en eventos • Sistemas globalmente integrados y de respuesta local • Sistemas de anticipación y respuesta • Nuevas habilidades

Desarrollo de capacidades

Cimientos que permiten

Permítanos iniciar con las especificaciones del negocio. Las hemos dividido en cuatro cubos, como se muestra en la figura 4.1. Éstos van a informar el desarrollo de toda la arquitectura ICT para la firma. Primero hablaremos de las cuatro categorías y cómo se relacionan con la capacidad de innovar. Luego trazaremos un mapa para estas especificaciones de negocio para explicar los requisitos de la ICT y desarrollar un enfoque para construir las capacidades ICT para poder competir.

CONFRONTANDO LA REALIDAD Conforme las compañías desarrollan especificaciones para su nueva arquitectura ICT, necesitan enfrentarse a muchas realidades. Todas las empresas grandes comienzan con una herencia de recursos significativa en

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su arquitectura de ICT. Esta herencia está reflejada en los paquetes de software y en los sistemas y propiedades de aplicación de clientes, bases de datos y procesos. La arquitectura ICT familiar para la mayoría de firmas es el resultado de: a) la libertad que se les dio a las unidades de negocio individuales en diferentes localizaciones, b) la herencia de fusiones y adquisiciones y c) un flujo continuo de “remiendos” de los sistemas. Así que el primer paso para confrontar la realidad es realizar una auditoría de los sistemas existentes de ICT y desarrollar una comprensión de la magnitud de la tarea que implica migrar a un mundo N = 1 y R = G. Conforme las firmas se enfoquen en las experiencias de un cliente a la vez, el volumen y la variedad de la información, las capacidades analíticas y la necesidad de flexibilidad crecerán. Conforme traten de generar sus propias ideas sobre clientes individuales y socios en el ecosistema, los sistemas propietarios y la capacidad analítica se convertirán en una fuente de ventaja competitiva, como lo vimos en los capítulos 2 y 3. Esbozaremos brevemente la arquitectura típica de las tareas ICT que provienen de esas realidades históricas en una empresa establecida.

Capacidad para enlazar grandes sistemas y múltiples bases de datos Como consumidores finales, todos nos hemos frustrado alguna vez con la incapacidad de los negocios para integrar las bases de datos. Esos frenos en la continuidad se reflejan, por ejemplo, en un call center de atención al cliente en el que la persona que responde a sus dudas le pide que repita su problema tres veces o pasa su llamada a un nuevo especialista de servicio que no tiene la menor idea acerca de sus transacciones anteriores o encuentros con la empresa. A menudo, este problema es el resultado de aplicaciones y bases de datos incompatibles. Estos problemas aumentan. Conforme la economía global demanda aún mayor atención a los clientes individuales, el tamaño de las bases de datos aumentará enormemente. Google, por ejemplo, tiene acceso a 40 mil millones de diferentes páginas para crear una experiencia única y personalizada para sus clientes. En un mundo N = 1 los gerentes deben tener la habilidad de acceder a múltiples bases de datos —dentro y fuera de la empresa— bases de datos

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públicas y de colaboradores. La mayoría de éstas son incompatibles. Actuar en tiempo real para resolver los problemas de un cliente requiere que tengamos las herramientas y los métodos para entrar a bases de datos a obtener ideas y proporcionar un servicio en el contexto específico de un cliente. Por ejemplo, OnStar debe acceder a múltiples bases de datos para mandar ayuda en caso de accidente: la de la policía local, ambulancias, familia, aseguradora y demás. El acceso no es sólo un problema impuesto por el tamaño de las bases de datos, sino, más importante, por la multitud de bases de datos que se deben coordinar para dar una respuesta en tiempo real.

Sistemas propios y transparencia Hablamos en capítulos anteriores de que la mayoría de las empresas que han desarrollado agilidad y eficiencia en sus procesos de negocio lo han hecho a través de los propios sistemas de la compañía. Como se ilustra en el capítulo 3, las soluciones analíticas a menudo deben ser y son propiedad de la firma. Los gerentes que migran a un mundo N = 1 y R = G, reconocen que los procesos de negocio y las herramientas analíticas proporcionan las bases de una ventaja competitiva. Sin embargo, también se dan cuenta de que dependen de un gran número de proveedores y de la comunidad de consumidores para ayudar a mejorar su oferta de servicios. Esto implica que sus sistemas deben ser simultáneamente propios y transparentes como para que otros participen efectivamente. Cumplir con estos requerimientos genera tensión: ¿Qué cantidad del sistema puede ser transparente? ¿Y a quién? Si Wal-Mart representa 16% de las ventas de Procter & Gamble (P&G) en Estados Unidos, ¿qué tanta información de visibilidad en el punto de venta (POS, por sus siglas en inglés) debe recibir de Wal-Mart con objeto de crear una constante cadena de suministro? La tensión entre “apertura” y “propiedad intelectual” no es fácil de manejar. Ni siquiera hay una fórmula para solucionarlo todo. Incluso con un ecosistema, podría haber múltiples niveles de “apertura”. Éste es un asunto cambiante en la mayoría de las firmas. La naturaleza de las tareas, lo crítico de la relación de servicio a los clientes y el nivel de confianza basado en el conocimiento de cada uno pueden determinar el nivel de apertura. Necesitamos reconocer que en un mundo N = 1

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y R = G, la colaboración para crear valor se mezcla con la competencia para extraerlo. Esta tensión es el reflejo de la naturaleza inherente del surgimiento del proceso de creación de valor. Hablaremos de esta tensión en el capítulo 6, ya que se manifiesta en otras formas como en equilibrar la eficiencia y la flexibilidad en los procesos de negocio. La nueva arquitectura ICT debería ser capaz de proporcionar la transparencia requerida y de controlar el acceso cuando sea necesario.

Activos heredados y nuevas aplicaciones Todas las grandes firmas tienen significativas herencias en sus activos: bases de datos, sistemas operativos y aplicaciones. Por ejemplo, en algún tiempo se dijo que GM tenía más de 1 700 paquetes de cuentas financieras trabajando en todo el mundo. Bajo el liderazgo de su CIO, Ralph Szygenda, durante la década pasada GM ha dedicado mucho esfuerzo y miles de personas para hacer más eficiente esa herencia en activos; desde limpiar las bases de datos hasta las aplicaciones comunes. El trabajo todavía no se completa. Los activos heredados son una realidad. La pregunta es, ¿cómo construimos a partir de esa herencia y la utilizamos para nuevas aplicaciones? Un enfoque es sugerir que la firma construya un nuevo almacén de datos para aplicaciones específicas como la tecnología Oracle Siebel para la administración de la relación con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés). Esto podría costar cientos de millones de dólares y muchos años de esfuerzo sin la certeza de obtener resultados. Muy pocos gerentes y CIO están dispuestos a pasar por esa ruta de nuevo. Proteger y sacar provecho de la herencia de activos sin comprometer la calidad, el costo y la velocidad del desarrollo de nuevas aplicaciones será una fuente de ventajas. Por lo tanto, el enfoque de la nueva arquitectura ICT debería incrustar una capacidad para integrar ese legado de activos de manera selectiva en términos de datos y aplicaciones en la nueva plataforma de análisis y procesos de negocio.

CUMPLIMIENTO Y CAMBIO Como se planteó en el capítulo 3, desarrollar la capacidad para la reconfiguración en tiempo real de los recursos para cocrear valor con los clien-

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tes, es el escalón que conduce a N = 1 y R = G. La capacidad de cambiar en los procesos de negocio necesita construirse como parte del nuevo diseño de la arquitectura ICT. La demanda de cambio en los procesos de negocio provendrá de una gran variedad de fuentes; la regulación del ambiente, cambios en el terreno de la competencia, interrupción de la tecnología y la necesidad por el enfoque único para personalizar la creación del valor. Esto requiere que los gerentes se enfoquen en la capacidad del sistema para adaptarse rápidamente y a bajo costo sin sacrificar la calidad. Aclaremos brevemente estas especificaciones para la nueva arquitectura ICT.

Cumplimiento regulador y cambio La ley Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002, se enfoca en asegurar que los sistemas de negocio subyacentes sean explícitos y probados para garantizar la consistencia y la confiabilidad del desempeño. Las grandes firmas han abordado los requisitos de SOX con la misma urgencia y dedicación que los problemas que generó el Y2K. Para las firmas que hayan tenido una visibilidad previa de sus procesos de negocio, y sean responsables de ellos, SOX no exige un esfuerzo considerable. Sin embargo, a la mayoría de las organizaciones les faltaba esa visibilidad y, para ellas, cumplir con SOX era un proyecto de muchos años y de muchos millones de dólares. Ahora, la mayoría de las firmas cumplen, lo que significa que han revisado todos los procesos y han arreglado los desperfectos y corregido los errores. Como resultado de SOX, las compañías han establecido procedimientos para hacer cambios a los procesos de negocio. Sin embargo, esa perspectiva decidida hacia el cumplimiento puede llevar a la parálisis. Las condiciones de los negocios cambian. En una firma global multi-negocios (diversificada), alguien en algún lugar está haciendo cambios en la manera en que dirige un negocio, tratando de diferenciarse, estar al día con la competencia, o ser receptivo con las peticiones del cliente. Los cambios son inevitables. Esto provoca tensión dentro de la empresa. Debemos encontrar mecanismos que faciliten los cambios en el proceso de negocios; y conforme se realiza el cambio a un subproceso, debemos reconocer todos los impactos que tendrá automáticamente en otros procesos relacionados, y cambiarlos. Esto asegurará que no quede nada suelto en

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la cadena lógica y que los sistemas siempre estarán cumpliendo con SOX. Como ahora, la arquitectura ICT de la mayoría de las firmas se quedan cortas al cumplir los requisitos de un cumplimiento dinámico; cumplimiento en un mundo que cambia de manera constante los modelos y procesos de negocio. Perseguiremos este asunto en los siguientes capítulos.

Complejidad y costo del cambio Conforme los sistemas se vuelven más complejos, se obliga a una aceleración de la necesidad de cambio y los costos asociados con el mismo. Entre más partes cambiantes haya en el sistema, más difícil será implementar cambios de una manera efectiva. Por ejemplo, considere a la firma A con la orden del cliente para cobrar procesos de negocios integrados directamente de las ventas a clientes a los procesos internos de la compañía (incluyendo operaciones, finanzas y recursos humanos), y finalmente alcanzando el proceso de sus proveedores y socios que colaboran con la orden completa del cliente. El impacto de cambio a un proceso de negocio de la firma A puede ser significativamente más alto que en la firma B, en donde no hay mucha integración y los sistemas operan en silos. Mientras la velocidad de respuesta al cambio en las condiciones de mercado puede ser muy superior en la firma A, cualquier cambio en el proceso de negocio en dicha firma puede impactar áreas que van del interior de una función en la firma a lo largo del proceso alcanzando a sus proveedores, que probablemente estén en otro continente. En la mayoría de las firmas, los sistemas ICT proporcionan pocas pistas para las interconexiones específicas de los procesos de negocio, incluso dentro de esa firma, y mucho menos entre sus proveedores. Como consecuencia, existe poca transparencia del costo potencial del cambio, en especial en los cambios de procesos de negocios que tocan múltiples funciones o expanden toda la cadena de suministro. Esta dificultad puede ser una desventaja para los gerentes en sus esfuerzos por construir una operación ágil y elástica. Esto resulta en una tensión visible entre gerentes de unidades de negocio y los CIO en la mayoría de firmas.

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Calidad y velocidad de cambio Los gerentes están muy preocupados con el costo y la velocidad del cambio, sabiendo que nunca deben comprometer la calidad. Un ejemplo pudieran ser las demandas de ICT de SOX sobre los reportes y su cumplimiento. Un sistema que apoya a millones de usuarios y colaboradores requiere de cero tolerancia para los errores en cuestiones de cumplimiento regulador y financiero; esas expectativas no van a cambiar. Las metodologías que se utilizan para desarrollar nuevas aplicaciones y cambios a las ya existentes deben tener el sello de calidad Six Sigma. Por ejemplo, firmas de IT en India, que usa fuerzas de trabajo distribuidas y sistema de entrega remota, dedican una considerable cantidad de tiempo y esfuerzo a construir calidad al adoptar métodos y procesos de administración total de calidad (TQM, por sus siglas en inglés) como parte de su trabajo. La calidad, la velocidad y el costo como parámetros críticos de cambio requieren una estricta adherencia a metodologías claramente definidas y articuladas.

DESARROLLO DE CAPACIDADES Como se planteó antes, alcanzar N = 1 y R = G requiere habilidades para la cocreación de valor con cada cliente y también la reconfiguración dinámica de recursos. Los nuevos niveles de transparencia que se demandan aquí plantean retos únicos para la administración de la seguridad y privacidad de la arquitectura ICT. Los sistemas deben ser flexibles, anticipatorios y responsivos. Anticiparse a nuevas tendencias como preferencias en patrones de consumo en un mundo N = 1, exige la administración de conocimiento explícito y táctico. Vamos a explorar las demandas de estas especificaciones de negocio en el punto siguiente.

Seguridad y privacidad de la información Mientras que los nuevos modelos de negocio, como los seguros de ICICI Prudential para personas diabéticas, o las cuentas personales de Facebook o MySpace en un ambiente en línea, como se refirió antes, proporcionan una experiencia personalizada única para cada cliente en un ambiente

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N = 1, también crean enormes retos en el manejo de la seguridad y la privacidad de la información. La ubicuidad de la información es una necesidad. Pero también es importante el acceso controlado a esa información. Mientras que a los clientes les gusta la calidad de personalización en las páginas de Google, quizá no se sientan a gusto con que este perfil se comparta sin su consentimiento. La reacción violenta contra Facebook por compartir información con los anunciantes sin permiso de los clientes es un buen ejemplo. Por lo tanto, la protección a la privacidad del cliente será un requisito crítico de la nueva arquitectura ICT. La exposición a los activos físicos y de la información a vendedores globales y sus socios presenta nuevos desafíos en materia de seguridad, lo que requiere de nuevos enfoques para la protección de datos para la privacidad de las personas. Por ejemplo, el enfoque tradicional de seguridad que se asemeja a castillos, fosas y montañas puede ser necesario, pero no es suficiente. La protección “firewall” es importante, pero adicionalmente hay una necesidad de ubicar de manera proactiva patrones en el acceso de datos o el sistema de uso. La capacidad de anticipar grietas potenciales en seguridad o privacidad es una obligación en esta nueva arquitectura ICT.

Complejidad y uso amigable No se necesita decir que conforme las firmas avanzan hacia N = 1 y R = G, su arquitectura ICT será compleja independientemente de las dimensiones que utilicemos para medir la complejidad: tamaño de los sistemas, interfaces que se necesitan para armonizar las múltiples colaboraciones alrededor del mundo, la necesidad de cumplimiento y cambio, la de facilitar ideas en el nivel del cliente individual o la de acomodar complejos modelos analíticos. Sin embargo, esa complejidad no debe hacer que el sistema no tenga uso para todos, excepto para los expertos y con mayor habilidad. El sistema debe ser accesible para todos; para aquellos con pocas habilidades, para los que tienen el tiempo y el apetito por lo complejo. Como lo hemos planteado, los sistemas amigables para el usuario como OnStar y el “iGoogle” de Google son ejemplos de interfaces simples que les permiten a los consumidores tener acceso a sistemas complejos. La siguiente fase de esta transformación es convertir a la interfaz en icono para que incluso

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la gente con poco conocimiento pueda participar. El objetivo de la nueva arquitectura ICT debería ser crear una plataforma para las interfaces del usuario con iconos globales reconocidos como aquéllos utilizados para indicar rampas para discapacitados, elevadores y áreas de no fumar.

Administración y creación del conocimiento Para construir capacidades para la innovación en un mundo competitivo de N = 1 y R = G, los gerentes necesitan apalancar de su conocimiento. Nosotros sabemos cómo reutilizar el conocimiento explícito almacenado en forma digital; la esencia de la mayoría de sistemas de administración del conocimiento. Sin embargo, las firmas necesitan enfocarse tanto, si no es que más, en la atención para apalancar del conocimiento implícito que continuamente se genera en la constante interacción con los consumidores, proveedores globales y socios. Lo más importante, crear nuevo conocimiento es algo fundamental. Así que el sistema debe saber a quién aprovechar para resolver problemas críticos que enfrentamos. Esto significa que el sistema no sólo debe enfocarse en el conocimiento archivado, sino estar disponible para ser accesado por expertos en todo el ecosistema. Crear nuevo conocimiento requiere que los gerentes sean capaces de generar hipótesis. Considere, por ejemplo, un gerente de ventas que desea entender los patrones del declive de las ventas en el mundo. Él puede considerar una petición como ésta: muéstreme todos los lugares donde las ventas fueron menores al 80% pronosticado. Esta petición tiene tres dimensiones: Dónde (todas las sucursales alrededor del mundo), Cuándo (la semana pasada), Qué (ventas menores al 80% pronosticado). Esta pregunta, tan simple como se oye, pudiera ser difícil de manejar para algunas firmas que van saliendo de una fusión o de una adquisición. Para enfrentar lo anterior se requiere una búsqueda coordinada de varias bases de datos. Agréguele a esto la siguiente cuestión: muéstreme todas las actividades de los competidores en esos lugares. O muéstreme dónde están atorados nuestros inventarios. De esta manera construimos un hilo de conocimiento en toda la organización, lo que nos lleva a nuevas ideas. Esas preguntas son una parte integral de desarrollar una hipótesis de lo que pudiera ir mal y qué cursos de acción posibles están abiertos para la firma.

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La nueva arquitectura ICT debería permitir una plataforma para gerentes para tener visibilidad a información y datos entre funciones para construir una perspectiva integrada. Los blogs, wikis, redifusión realmente simple (RSS, por sus siglas en inglés) y los podcast permiten una nueva forma de transparencia y capacidad para apalancar el conocimiento tácito contextual. Por ejemplo, Eastern Mountain Sports, con sede en Massachusetts, una de las tiendas líderes en deportes al aire libre de Estados Unidos, con cerca de 80 tiendas, acaba de implementar la tecnología Web 2.0 para construir alertas contextuales en tiempo real para los gerentes de negocio, con excepciones en procesos de desempeño y capacidades de desplazamiento específicas para apoyar ideas. El CIO también ha permitido blogs internos y wikis para que diseñadores de producto de la compañía, clientes y expertos de marketing entre varios sitios puedan colaborar y compartir conocimiento tácito. Pero, en realidad, pocas firmas grandes tienen plataformas para extender su visibilidad, incluso los procesos métricos en un formato definido de usuario entre las funciones. Obtener respuestas en tiempo real a estas preguntas se está convirtiendo en un prerrequisito para la efectividad del ICT. En este momento, en muchas empresas, este proceso es casi el resultado de juntas presenciales, y esto ocurre la mayoría de veces sin datos de respaldo.

CIMIENTOS QUE PERMITEN El enfoque actual a la arquitectura ICT en las grandes compañías se queda corto en cumplir las nuevas especificaciones de N = 1 y R = G que se acaban de mencionar. A continuación hablaremos acerca de la naturaleza de las transiciones que la mayoría de firmas tiene que hacer para que sus sistemas ICT sean efectivos y estratégicos.

Sistemas basados en eventos Casi todos los sistemas de negocio existentes se construyeron como una forma de archivar el gran volumen de transacciones que capturan las actividades de una firma; desde las ventas a las compras, a los beneficios para los empleados y la fabricación. Esta orientación de las transacciones

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también es resultado de la historia; cómo las arquitecturas ICT evolucionaron desde la entrada de las computadoras a los negocios hace cuatro décadas, principalmente con la automatización de las transacciones y la captura de datos a nivel de las transacciones. Sin embargo, en un mundo N = 1, el mandato por crear una experiencia personalizada única requiere que los sistemas capturen la esencia de las interacciones, no sólo de las transacciones. El negocio prospera si está alineado con eventos en la vida de los clientes. Por ejemplo, considere el contexto de llevar a la familia de vacaciones. Una aerolínea hoy en día tiene la capacidad de identificar si un viaje es de negocios o de placer. Si, por ejemplo, un viajero de negocios reserva cuatro boletos con el mismo nombre de un destino vacacional popular, es fácil hacer la diferenciación. La aerolínea, sabiendo que no es un viaje de negocios, ¿ofrece el servicio de reservaciones de hotel, renta de automóvil, y además, entretenimiento para los niños y servicio de niñeras? Esto requiere que el sistema sepa desde el momento de la reservación de los boletos de avión, que quizá sea un viaje a Walt Disney World o al parque nacional de Yellowstone. Esto le debería permitir a la aerolínea clasificarlo como un evento único para poder sugerir opciones que pudieran cocrear una experiencia personalizada para la familia. Las fuentes de diferenciación competitiva son los sofisticados análisis basados en reglas que pueden identificar tanto el evento como los servicios que pueden mejorar la experiencia del consumidor. Los análisis, como hemos argumentado en el capítulo anterior, proporcionan las ideas. Integrarlos con las aplicaciones de software del ICT enriquece la transacción de datos.

Sistemas globalmente integrados y de respuesta local Todas las firmas globales enfrentan un dilema: ¿Cuánto control central deberíamos exigir y cuánta libertad le deberíamos dar a los operadores locales? En un negocio global, debemos tratar con la heterogeneidad de las prácticas de negocio alrededor del mundo, como en términos crediticios, beneficios de los empleados y ciclos de ventas. Al mismo tiempo existen beneficios por tener una serie de reglas estándar para que todos las sigan. Los sistemas globales facilitan los sistemas para su uso y administración.

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El péndulo se mueve constantemente entre la estandarización global y la regional. Las firmas establecen fuerzas de tarea para estandarizar esa clase de procesos centrales como una orden de efectivo. Después de muchos años, debido a la rigidez de los sistemas y la pérdida de algunas ventas frente a los competidores locales o globales se empieza a generar dolor. Las restricciones se relajan. Estos movimientos no son saludables. Necesitamos enfocarnos en “estándares globales” de calidad, transparencia, interoperabilidad, cumplimiento (de SOX o Base II), velocidad y costo. Pero también debemos proporcionar espacio para que la operación local sea flexible. Si esa flexibilidad está “prohibida”, entonces perderíamos la base de la experimentación y el aprendizaje en el sistema. Lo que debe ser global, y por lo tanto, no negociable, y lo que pudiera ser local, es una consideración crítica al momento de construir procesos de negocios flexibles y sistemas ágiles. Las firmas están empezando a reconocer que su enfoque a los ICT puede ser un gran impedimento para construir esta capacidad. Cuando las firmas intentan dar cumplimiento a SOX y Base II, los gerentes se enfrentan con diferentes versiones de la planeación de paquetes de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) en todas las unidades de negocio globales por los diferentes patrones de implementación sin un punto de vista en común de sus procesos globales. En algunos casos, incluso los paquetes ERP son de diferentes vendedores. Un ejercicio común que se emprende en muchas grandes firmas es empalmar sus procesos de negocio y sus prácticas entre sus unidades globales para obtener un patrón común para alguno de los procesos estándares y permitir flexibilidad local única en otros procesos requeridos. Los líderes vendedores de sistemas empresariales, SAP y TCS, están emprendiendo proyectos en conjunto para “reimplementar” SAP en un nivel global para las grandes firmas. El objetivo es que los procesos globales de negocio establezcan correctamente los patrones y también que rastreen la flexibilidad local en sus procesos de negocio. A menudo, estas iniciativas son vistas como “esfuerzos extraordinarios”. De manera inevitable, la visibilidad hacia los procesos estándares globales se va a la deriva con el tiempo. La nueva arquitectura ICT debe permitir los cambios continuos en procesos globales, y a la vez, visibilidad central para el control.

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Sistemas de anticipación y respuesta A menudo se les pide a los CIO que sean sensibles con sus clientes —los gerentes de las unidades de negocio— y así debiera ser. El objetivo de los constructores de sistemas no sólo debería ser reactivo y responsivo. La velocidad, el costo y la calidad son los atributos correctos de un sistema responsivo que permite competir a las unidades de negocio de manera efectiva, hoy en día. Pero debemos comenzar con un punto de vista sobre los probables cambios en el proceso de creación de valor y por lo tanto en las nuevas demandas que se le impondrán al sistema. Un constructor de sistemas debe construir fortaleza dentro del ICT para que pueda incorporar continuamente un amplio rango de cambios con el tiempo. Desde que una aplicación se convierte en una herencia tan pronto se desarrolla, los constructores deben evitar que esa herencia se convierta en un problema y, en cambio, convertirlo en un activo. Esta capacidad proviene de la habilidad de integrar las aplicaciones heredadas al nivel de los procesos de negocio con nuevas iniciativas. El sistema debe proporcionar visibilidad desde el inicio hasta el final en la información y en el proceso. Algunos estándares cambiantes en ICT como los servicios de la Web y el uso del extensible lenguaje etiquetado (XML), permiten esa clase de integración, y la nueva arquitectura ICT debería incluir una fábrica común para integrar nuevos procesos y sistema heredados en los niveles lógicos y los de información.

Nuevas habilidades Nuevos sistemas requieren de nuevas capacidades por parte de los gerentes para desplegar totalmente los sistemas para obtener ventaja competitiva. Aún más, no todos los gerentes —incluso aquéllos en el mismo nivel y que desempeñan la misma función— se comportan de la misma manera. Así que el sistema debe permitirle a los gerentes ser como son (algunos sienten más rechazo a los riesgos que otros; algunos son muy detallistas, otros no). Esto obliga a por lo menos tres diferentes exigencias en el sistema: 1. ¿El sistema permite el diseño de manera individual para los gerentes? ¿Pueden decidir cómo quieren administrar de manera dis-

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tinta a otra persona, decidiendo en lo que deben fijarse los gerentes regionales de ventas? 2. Cuando se introducen nuevas aplicaciones, ¿qué tan fáciles e intuitivas son las interfaces? ¿Cuánto debería tomarle a un gerente en particular estar a gusto con los outputs, así como para desarrollar la habilidad de navegar a través de lo intrincado de las nuevas aplicaciones? 3. ¿Qué tan fácil es para los gerentes en particular desarrollar sus propias miniaplicaciones de paneles de control de información en el sistema sin violar los parámetros de calidad, cumplimiento y costo? ¿Debería el desarrollo de una aplicación ser desmitificado, y cambiar la capacidad de diseño flexible de la interfaz de análisis de la organización de IT, a los gerentes operativos?

ESPECIFICACIONES PARA LA ARQUITECTURA ICT Las especificaciones para la arquitectura ICT que ya hemos identificado parecen ser muy onerosas e imposibles de conseguir. Pero creemos que es totalmente lo contrario y que estas especificaciones son perfectamente alcanzables. Abordaremos el desarrollo de la arquitectura ICT, haciendo primero un resumen de las especificaciones en la tabla 4.1, y luego extrayendo los elementos críticos de la arquitectura. Entonces, identificaremos un enfoque para comprender esa arquitectura extensa.

TABLA 4.1 ESPECIFICACIONES DE UNA NUEVA ARQUITECTURA Requerimiento de N = 1 y R = G

Requerimientos de una arquitectura ICT

• Integrar y extraer a la firma bases de datos extensas, tanto internas como externas. • Capacidad de enlazar grandes sis• Presentar el flujo de información y datos entre los procetemas y múltiples bases de datos sos, de una manera transparente. • Sistemas propietarios y • Envolver aplicaciones heredadas a componentes de procetransparencia sos de negocio que puedan ser integrados a la estructura • Activos heredados y nuevas de los procesos de negocio empresariales. aplicaciones • Utilizar una fábrica común integrada en la arquitectura ICT que le permita a la firma integrar continuamente nuevos procesos de negocio y estándares emergentes de tecnología, con el legado existente de sistemas y procesos. Confrontar la realidad

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Requerimiento de N = 1 y R = G Cumplimiento y cambio • Cumplimiento regulador y cambio • Complejidad y costo del cambio • Calidad y velocidad del cambio

Desarrollo de capacidades • Seguridad y privacidad de los datos • Complejidad y uso amigable • Administración y creación del conocimiento

Cimientos que permiten • De un manejo transaccional a sistemas de manejo de eventos • Sistemas globales integrados y localmente responsivos • Sistemas anticipatorios y responsivos • Nuevas habilidades

Requerimientos de una arquitectura ICT • Dinámica del cumplimiento. • Evaluar y probar el impacto de cada cambio en los niveles del proceso y la información. • Rastrear la interdependencia entre la lógica y los datos entre varios procesos de negocio, a través de una estructura de metadatos. • Predecir con exactitud el esfuerzo requerido para cada cambio en el proceso de negocio. • Desarrollar la habilidad de desplegar rápidamente nuevas aplicaciones de procesos de negocio. • Desarrollar la habilidad de predecir los niveles de calidad en las aplicaciones de procesos de negocio. • Desarrollar la habilidad de control de acceso para transparentar los procesos de negocio y desarrollar una auditoría para el control de acceso. • Utilizar interfaces estándares que sean simples y fáciles de entender. • Desarrollar la habilidad de administrar el contenido con un portal central que esté enlazado a la transacción de datos en vivo y flujos de información en los procesos de negocio. • Desarrollar la habilidad para estándares comunes para documentos de negocio conocidos. • Desarrollar la habilidad en los gerentes para definir rápidamente nuevos patrones e interfaces para considerar los datos en un contexto dado. • Desarrollar la habilidad de desplegar análisis al principio de la transacción del proceso de negocio. • Desarrollar la habilidad de integrar transacciones de bases de datos estructuradas (por ejemplo, datos de ventas) y datos sin estructurar (por ejemplo, videos publicitarios), de múltiples fuentes. • Hacer transparentes los procesos de negocio globales. • Desarrollar la habilidad de integrar rápidamente nuevas tecnologías y activos heredados a la plataforma ICT. • Desarrollar la habilidad de rastrear los cambios y las desviaciones en los procesos de negocio entre unidades de negocio y ubicaciones globales a través de un centro de control que apoye la administración de los procesos de negocio. • Desarrollar la habilidad de los gerentes de negocio de detectar con facilidad nuevos patrones en los datos y experimentar con cambios en los nuevos procesos en las miniaplicaciones.

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Esas especificaciones combinan las demandas de negocio de un mundo N = 1 y R = G, con las demandas técnicas que impone una arquitectura ICT. Es importante identificar la centralidad de las exigencias del negocio cuando se desarrolla la arquitectura ICT. Las interdependencias del negocio y las demandas técnicas pueden identificarse en una gráfica de barras movibles, como se muestra en la figura 4.2 en la cual las líneas oscuras representan los asuntos básicos de negocio que deben dominar la toma de decisiones en la arquitectura ICT. Estas preguntas de negocios que se plantean sobre características como la calidad, velocidad o costo del cambio y flexibilidad son obvias en estos momentos. El segundo grupo de asuntos (representado por las líneas punteadas) se preocupa por las preguntas que conciernen a ambos: dimensiones técnicas y de negocio. Por ejemplo, relajar la participación de los gerentes de línea desarrollando nuevas aplicaciones o la naturaleza de las bases de datos, como tamaño, tipo y número, es una opción. Así es la tranquilidad de la participación de un gerente de línea y de la flexibilidad de las interfaces. Éstas reflejan los requerimientos técnicos y de negocio de la arquitectura ICT. Por ejemplo, la flexibilidad de las interfaces es una preocupación del negocio. Cómo puede ajustar interfaces la gente con diferentes modelos de perfiles cognoscitivos y de riesgo para convenir a sus necesidades es una pregunta crítica en una firma global con múltiples culturas. Esto es también una cuestión técnica para los expertos. La tercera categoría es la simple pregunta técnica que el CIO y los técnicos de ICT tienen que resolver. Ésta es representada por las líneas de sombra clara. Por ejemplo, la arquitectura conducida por eventos es una preocupación del CIO. Y lo es la facilidad del análisis de impacto de cualquier cambio hecho a alguno de los subsistemas. La gráfica, por lo tanto, representa la naturaleza y la técnica del negocio y las dimensiones de la capacidad técnica de una arquitectura ICT. Conforme lea este capítulo, puede identificar dónde está como empresa dentro de estas dimensiones (el centro de gravedad de sus sistemas) y dónde debe estar si quiere ser un verdadero jugador de N = 1 y R = G.

IMPORTA

FIGURA 4.2

Espacio empresarial: ¿dónde está su centro de gravedad? Detrás de los costos de aplicación Tipo, número y tamaño de las bases de datos

Reducción de la participación del gerente de línea

Análisis de impacto

Manejo de eventos

Calidad

Velocidad

Despliegue local/global

Escalabilidad

Flexibilidad de las interfaces Reducción del cambio, flexibilidad

Integración con múltiples sistemas existentes

Esto quizá le dé una estructura para determinar el camino que debe tomar. Todos los supuestos implícitos sobre la velocidad y la dirección de los cambios necesarios para tener competitividad efectiva pueden lograrse con este simple ejercicio. Ya que éste no es el lugar para entrar en una detallada plática sobre los requerimientos de ese sistema, proporcionaremos lo que consideramos son los requerimientos mínimos de una plataforma de ICT capaz de producir habilidades de innovación en un competido mundo N = 1 y R = G: 1. Un diseño basado en componentes del proceso de negocio. 2. Acceso ubicuo a través del intranet corporativo e Internet.

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3. Interfaces abiertas de datos y sistemas externos. 4. Capacidad integral para el análisis. Lo que sigue se lo puede saltar fácilmente si no quiere ser molestado con los detalles técnicos. Pero le recomendamos que lo lea y lo entienda, ya que hemos simplificado los detalles técnicos.

Requerimiento 1. Un diseño basado en componentes de procesos de negocio La migración en la arquitectura ICT de las firmas de un archipiélago integrado amontonadamente por el legado de sistemas a un par de componentes más sueltos, basados en la arquitectura que es modular para apoyar las necesidades de flexibilidad de N = 1 y R = G, se describe en tres fases de la figura 4.3. Como se muestra en la fase 1, en la arquitectura tradicional ICT de las grandes firmas, las aplicaciones que permiten procesos de negocio a menudo integran datos, lógica de negocios e interfaces de usuarios, de manera muy ajustada. Estas aplicaciones también reflejan el negocio de silos funcionales dentro de la firma. También tienden a ser grandes. Por ejemplo, las aplicaciones que unen los procesos de negocio con las ventas, producción y finanzas, son muy comunes. La interdependencia y enlaces entre estos procesos a menudo estaban implícitos. Con frecuencia estas interdependencias eran manuales y estaban plagadas con datos redundantes e inconsistencias. Por ejemplo, la definición de un “cliente” en términos de atributos y datos podría ser diferente entre aplicaciones como el sistema de órdenes de ventas y la aplicación del inventario. Aún más, mientras los procesos de negocios estaban bien definidos, ya sea en papel o en herramientas de modelaje en línea, antes de que fueran desarrolladas, estas definiciones de procesos tendían a ser estáticas. Eran los requerimientos capturados en un momento en el tiempo, en la fase de diseño inicial de los sistemas. Desde que estos procesos de negocio estaban entrelazados con múltiples interdependencias (otros procesos enlazados), los límites de un proceso de nego-

IMPORTA

FIGURA 4.3

La evolución de la arquitectura del proceso de negocio Fase 1 Sistema heredado Interfaz del usuario Lógica de negocio Datos

Fase 2 Interfaz del usuario Interfaz del usuario

Interfaz del usuario

Lógica de negocio

Datos empresariales

Fase 3 La nueva arquitectura Componentes del negocio



Datos

Lógica de negocio

Lógica de negocio Datos

Interfaz del usuario Lógica de negocio Datos

Fábrica de componentes de metadatos

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cio y las interfaces y datos del usuario, a menudo eran invisibles. Así, la capacidad de cumplir con las múltiples dimensiones del ambiente N = 1 y R = G, resaltadas en la gráfica anterior (véase la figura 4.2), eran bajas entre todas las dimensiones. Permítanos llamarlo nuestro punto de partida (fase 1 en la figura 4.3). Conforme las firmas avanzaban de los paquetes empresariales de software descritos en la fase 2, en la figura 4.3, las separaciones entre la interfaz del usuario, lógica de los procesos de negocio y datos, se lograron, y la dependencia entre procesos y datos se hizo explícita. Una simple vista de los datos empresariales también ayudó a eliminar la inconsistencia y la redundancia de los datos. Estos paquetes ofrecían elecciones para que la firma considerara sus procesos de negocio. Mientras las fronteras de los procesos de negocio estaban bien definidas a través de la configuración de estos paquetes al momento de la implementación inicial de la ERP a gran escala, en muchos casos, los procesos se quedaban congelados en tiempo, permitiendo poco espacio para la flexibilidad. A menudo se argumenta que los vendedores de estos paquetes le llevaban a sus clientes lo mejor en procesos industriales de clase. Sin embargo, los vendedores también decidían cómo se deberían estructurar los procesos de negocio, y por lo tanto por definición, forzaban la base de la competitividad. Este enfoque era deseable en procesos en donde la estandarización y la eficiencia eran las metas principales. Desde entonces esas metas han cambiado. Como se mencionó en el capítulo 2, en el creciente terreno competitivo de N = 1 y R = G, la flexibilidad en los procesos de negocio será una fuente de diferenciación competitiva. Los paquetes de los vendedores de ERP se quedaron cortos aquí. Por lo tanto, con la totalidad de la arquitectura mejorada, las capacidades en dimensión como la relajación de la participación de la gerencia de línea en el desarrollo de nuevas aplicaciones, flexibilidad en las interfaces y lógica de procesos, no iban a la par con las demandas de los nuevos territorios competitivos. La necesidad de un enfoque nuevo y diferente de la arquitectura ICT es obvia. Nos tenemos que mover a la fase 3, una arquitectura con base en componentes de procesos de negocio. Debido a que la arquitectura con base en componentes es un término definido de manera relajada y se pue-

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de interpretar de múltiples formas entre la comunidad técnica y entre los vendedores, es importante definir nuestra perspectiva de manera clara. En esta nueva arquitectura, los componentes de negocio son las plataformas centrales de los procesos de negocio. Enlistamos a continuación algunos de los atributos y roles de los componentes de negocio en esta arquitectura: 1. Un componente de negocio incluye una serie lógica de relaciones y reglas de un subconjunto de subprocesos repetibles, datos específicos de estas reglas (lógica), y una elección de interfaces de usuarios para exponer esta lógica y estos datos. Un ejemplo de este componente sería un “cliente”. Este componente del cliente incluiría la lógica y los datos sobre los consumidores requeridos en varios procesos de negocios, como el nombre, dirección, límite de crédito para diferentes contextos y una serie de interfaces de usuarios enlazados a la información del consumidor. Este componente entonces puede ser reutilizado múltiples veces, ya que es una parte integral de varios procesos más, y el empaque y envío. Mientras estos procesos separados pueden tener acceso a diferente lógica y datos relacionados a los consumidores, el mismo componente puede usarse con las interfases apropiadas en diferentes procesos. 2. Los componentes de negocio pueden conectarse en una secuencia lógica para crear una cadena lógica; un proceso de negocio. Por ejemplo, un proceso de negocio de una orden de ventas, se construirá por una secuencia lógica de pasos utilizando componentes múltiples como cliente y órdenes.

> Porque los componentes han sido probados y son autocontenidos, conectarlos para construir un proceso total de negocio se convierte en algo fácil y con un costo efectivo, y garantiza la calidad Six Sigma.

> Los componentes de negocio tienen vínculos abiertos, lo que significa que se conectan con otros componentes o sistemas externos a través de interfaces estándares y abiertas como la de XML y pueden invocarse por servicios de la Web.

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Un enfoque de negocio basado en componentes de arquitectura ICT separa los procesos de negocio en sus plataformas lógicas y estandariza cada una de las plataformas con respecto a su lógica interna y su acceso a datos y ganchos con otros componentes relacionados. Esto le permite a cualquiera que tenga poca capacitación en el desarrollo de software articular un proceso de negocios y construirlo con componentes modulares conectados en una secuencia. Este enfoque reduce el nivel de talento necesario y el costo de cambio, y mejora la calidad del proceso de negocio terminado. Desde que los componentes están probados con anterioridad, las posibilidades de error son mínimas. Six Sigma está construida en ellos. Este enfoque conduce a cambios de alta calidad, velocidad y bajo costo en los procesos de negocio. Debido al análisis de impacto por el que se construye, mantiene el sistema cumpliendo de manera dinámica.

Visibilidad de la lógica del proceso de negocio a través de una simple interfaz La plataforma ICT basada en componentes es capaz de presentar lógica de procesos de negocio de una manera transparente —lo que ves es lo que obtienes— a través de una simple interfaz para los gerente de negocio, para que rastreen fácilmente el flujo de información en la ejecución de procesos. En el método tradicional del desarrollo de sistemas se solicitaban especificaciones por parte de los gerentes para un sistema durante el escenario inicial requerido. A menudo es difícil para los gerentes definir de manera explícita sus requerimientos sin experimentar la mirada y el sentimiento del sistema. Por lo tanto, las especificaciones siempre eran parcialmente correctas. Una vez que los requisitos estaban congelados, los gerentes de línea a menudo recurrían al sistema después de muchos meses, al momento de aceptar probar el sistema completo. Esta gran brecha fracasaba al querer mantener el paso con las realidades competitivas. Por lo tanto, los gerentes luchaban con desconexiones entre lo que era necesario para los gerentes de negocio en sus procesos, y lo que en realidad se ofrecía. La aceptación parcial de los sistemas era la norma, motivada por el deseo de proteger las inversiones en desarrollar el sistema. Si el desarrollo a la medida crea esta desconexión, comprar un paquete de sistema empresarial como en la fase 2 de la figura 4.3, crea diferentes

IMPORTA

problemas, pero igual de difíciles. Al optar por un paquete de soluciones, los gerentes necesitan aceptar los niveles de visibilidad proporcionados por el vendedor respectivo y perder la capacidad de cambiar los procesos. En tanto existen metodologías de desarrollo rápidas que les permiten a los gerentes ver prototipos del sistema, a menudo los gerentes no experimentan el sistema actual. Adicionalmente, las interfaces de uso rígido en algunos paquetes hacen poco por invitar a los gerentes a utilizar el sistema. No es de sorprenderse que estos grandes sistemas a menudo se utilicen sólo para automatizar los procesos, y las firmas a menudo necesitan incurrir en inversiones adicionales para integrar otros almacenamientos de información, portales o herramientas flexibles de reportes para que los gerentes realmente usen los datos y las ideas derivadas para su toma de decisiones. La nueva arquitectura de negocio basada en componentes que aprovecha las ventajas de los servicios de la Web y las tecnologías contemporáneas como Web 2.0, le permite a las firmas vencer estos retos a través de capacidades significativas incrustadas en esta arquitectura, como se muestra a continuación: 1. Habilidad para definir el proceso de negocio en un formato libre con interfaces de usuario específicas, como se diseñan por los usuarios finales para satisfacer su preferencia. 2. Inputs activos de usuarios finales de los sistemas de negocio, para proporcionar inputs sobre los flujos de información en el proceso de negocio (el conocimiento del proceso de negocio es explícito). 3. Interactuar con el sistema conforme se desarrolla, de preferencia en una plataforma en línea. 4. Habilidad para establecer un mapa del proceso de negocio, usar interfaces y acceso a datos sobre los componentes del negocio con interdependencia, y el modelo de datos para respaldar las necesidades del proceso. Esa clase de diseño directo, ayudado por diseñadores de software que identifican la correcta exactitud de componentes e información, permitirá una reducción significativa en el tiempo que se lleva en entregar. Los

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usuarios finales del sistema también serán capaces de obtener exactamente la misma interfaz y flujo de información que articularon al momento de la unión del diseño del sistema con los miembros de equipo de ICT. Esta entrega rápida de sistemas WYSIWYG (What you see is what you get, Lo que ve es lo que obtiene), va más allá de los prototipos tradicionales y toma la forma de una beta perpetua. Es el sistema viviente lo que ven. Conforme la definición de proceso de negocio se integra con el componente de diseño del negocio (con interfaces y enlaces de datos) interpretando el sistema final, los gerentes tienen visibilidad del proceso final que está operando de manera contraria a una versión del proceso de negocio congelado en un papel o una herramienta, por unos meses o quizás años. Esta visibilidad de los procesos en vivo también ayudará a cumplir el requerimiento de un cumplimiento dinámico.

Una fábrica común para automatizar y rastrear la interdependencia entre los componentes del negocio a través de datos e interfaces Un enfoque modular de la arquitectura ICT basado en componentes y meramente visible de los procesos en vivo puede no ser suficiente para cumplir las especificaciones de negocio de la competencia que surge. La nueva arquitectura ICT, como se describe en la fase 3, debe producir más. Debe incluir capacidades para conducir análisis del tipo “qué sucedería si…”, para un cambio propuesto a un proceso de negocio. Esto puede lograrse sólo a través de la visibilidad hacia la interdependencia —interface, lógica y datos— entre los componentes del negocio. Por ejemplo, si un gerente de una firma grande está considerando un cambio con respecto a cómo se utiliza la información del cliente en un proceso de negocio (por ejemplo, una orden de ventas), debería ser capaz de ver de manera explícita el impacto de este cambio en otros procesos de negocio, como en facturación, embarques y servicio al cliente. Esto también se puede extender a dependencias entre procesos adoptados por una unidad de negocios diferente dentro de la misma firma global diversificada. Para permitir esa clase de capacidad, la nueva plataforma debe capturar el vínculo entre todos los componentes del negocio, datos e interfaces del usuario en una fábrica de metadatos común que pueda pre-

IMPORTA

guntarse en tiempo real para evaluar el impacto de cualquier cambio. Esta fábrica común es un modelo de datos sobre cómo está diseñado el sistema y cómo los componentes del negocio se juntan para producir la interfaz y el flujo de información necesario. Una vez que esa clase de modelo se construye, ayuda al evaluar el impacto del análisis de cualquier cambio al proceso de negocio. Esto también hará que el proceso de producción, prueba y entrega de los cambios en el proceso de negocio sea eficiente y efectivo, creando, por lo tanto, la capacidad de ser flexible en los procesos de negocio. Esta serie colectiva de habilidades hace que los componentes de la arquitectura tengan buenos resultados en casi todas las dimensiones de la gráfica de líneas que exige el ambiente N = 1 y R = G. Ahora hablaremos sobre tres requerimientos adicionales de la arquitectura ICT para el ambiente N = 1 y R = G.

Requerimiento 2. Acceso ubicuo a través del intranet corporativo e Internet Con objeto de sacar provecho de los recursos globales y cocrear experiencias, es crítico tener visibilidad de los procesos de negocio y sus interdependencias. La plataforma ICT, por lo tanto, debe proporcionar acceso ubicuo con controles selectivos. Ese tipo de acceso puede ayudar a cumplir muchos requerimientos enlistados en la tabla 4.1. Primero, esa plataforma puede facilitar estándares globales para plataformas de procesos de negocio, y también puede hacer que se agregue flexibilidad a unidades locales de una gran firma globalmente visible. El acceso ubicuo permite la transparencia, entrega rápida y los cambios eficientes en los procesos de negocio. Conforme los gerentes definen los requerimientos en términos de interfaces y flujos de información para una nueva aplicación, su equipo de IT en India, por ejemplo, puede convertir estos requerimientos en componentes de negocio y modelos de datos con la lógica requerida de manera repentina y, por lo tanto, interpretando el sistema en vivo rápidamente. El trabajo hecho por el equipo IT en India o de cualquier otro lugar, lo experimentan en vivo los gerentes que se conectan en línea en Estados Unidos o Europa. Las plataformas que integran nuevas tecnologías en su arquitectura, como los servicios de la Web, pueden produ-

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cir estas capacidades. Este acceso no debe estar limitado a los procesos de negocio y a la transacción estructurada de datos. La plataforma debe permitir la integración con las tecnologías emergentes Web 2.0, como los wikis y los blogs, dirigiéndose a una capacidad de aprovechar el conocimiento tácito y cambiar de meras transacciones a interacciones, como se mencionó antes en el caso de la tienda Eastern Mountain Sports.

Requerimiento 3. Interfaces abiertas de datos y sistemas externos La nueva plataforma ICT debería respaldar interfaces abiertas como XML y servicios de Web para el acceso de datos y procesos. También debiera permitir estándares abiertos en la emergente arquitectura orientada al servicio con sistemas y aparatos externos. Por ejemplo, la arquitectura ICT detrás del pago personalizado del esquema de seguro “paga conforme vayas”, que ofrece Norwich Union, en el Reino Unido, requiere que los procesos de atención a clientes en la arquitectura de la compañía estén conectados al aparato GPS instalados en los vehículos de las personas. Estos estándares necesitan estar abiertos para permitir la flexibilidad y la administración. Es lo mismo que en la personalización de la compañía de zapatos en Finlandia, que necesita conectarse con escaners digitales entre las tiendas para obtener las medidas de los clientes. Como se mencionó antes, las herencias de los sistemas existentes son inevitables. Las nuevas plataformas deberían tener una capacidad para envolver todo o las partes de los paquetes de software existentes y de los sistemas heredados, y los datos correspondientes como un componente del negocio dentro de la plataforma. Mientras que en algunos casos no puede ser técnicamente posible crear dependencias internas explícitamente incrustadas en paquetes o sistemas heredados, la arquitectura debería ser capaz de tomar en cuenta estos procesos de negocios como módulos en toda la visibilidad de principio a fin. Esto ayudará a construir una visión integrada del proceso de negocio y, por lo tanto, del modelo de negocio. Un depósito central de todas las interfaces utilizadas por los componentes externos ayudará en el impacto del análisis de los cambios propuestos. Esto también facilitará toda la administración de múltiples estándares

IMPORTA

adoptados para los datos y las interfaces, un problema creciente conforme las firmas adoptan nueva tecnología que viene como parte de toda la arquitectura orientada al servicio. Aún más, este requisito es casi crítico para acomodar tranquilamente fusiones y adquisiciones, las cuales son las culpables del estado de desconexión de los procesos de negocio a través de sistemas disparatados en firmas grandes. Este requerimiento también es una necesidad para la escalabilidad del sistema, tanto en los datos como en las nuevas aplicaciones. Las interfaces abiertas también ayudan a las firmas a migrar a nuevas plataformas de bases de datos sin incurrir en grandes cambios de las interfaces y los componentes lógicos.

Requerimiento 4. Capacidad integral para el análisis La nueva plataforma debe presentar un panel de instrumentos para los gerentes para conducir experimentos rápidos con análisis para detectar nuevas tendencias y cambios en la métrica de desempeño de los procesos de negocio. Esta interfaz debería proporcionar una capacidad para la firma o sus socios externos (a través del acceso ubicuo) para explorar en sus bases de datos más grandes para encontrar ideas a través de los análisis apropiados. La plataforma también debería proporcionar capacidad para revestir los datos no estructurados (y el conocimiento tácito) con la transacción de datos para obtener perspectivas. Debe darse por hecho el control de accesos y otras medidas de seguridad. Por ejemplo, en el caso de la tienda Eastern Mountain Sports, el conocimiento tácito sobre el desempeño del producto de los wikis internos y los blogs de los consumidores se combina con otros datos de transacciones estructuradas para obtener perspectivas. Esta firma también proporciona datos de desempeño de procesos de negocio en tiempo real como el RSS alimenta su motor analítico y permite alertas a tiempo para sus gerentes. Por ejemplo, una tendencia en la disminución de las metas de venta o en el levantamiento del inventario aparecerá como una alerta contextual para los gerentes respectivos. En el caso de los seguros personalizados que ofrece Norwich Union en el Reino Unido, la plataforma ICT permite los micropagos, como en el caso de una canción que descarga a su iPod, y análisis basados en el nivel

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del cliente con datos sobre los hábitos de manejo (por medio de sensores GPS) y en los antecedentes de los clientes. En el actual modelo de la arquitectura ICT de la mayoría de las compañías, los análisis a menudo se desconectan de los procesos de negocio en vivo. En su lugar, se conducen por un dedicado equipo de analistas y especialistas en estadística fuera de la línea de negocios. Esto a menudo incrementa el retraso de respuestas de las ideas derivadas de los análisis. No es suficiente para la flexibilidad y la habilidad requerida en un competitivo mundo N = 1 y R = G. La nueva plataforma debe proporcionar la capacidad por el análisis vinculado a los procesos y datos en vivo, para que las acciones de retroalimentación puedan ser inmediatas, como se ve en los ejemplos del capítulo 3. Conforme la importancia del análisis evoluciona como una fuente de competencia, será más pronunciada la necesidad de integrar módulos analíticos con componentes esenciales de negocio. Las firmas quizá necesiten también evaluar el impacto de los cambios en el proceso de negocio sobre los módulos de análisis específicos desplegados para tomar decisiones. Esa clase de capacidad también va a mitigar los riesgos que surgen de la escala y la complejidad que son parte de un ambiente N = 1 y R = G. Los requerimientos que se detallaron anteriormente son para cumplir las especificaciones de negocio enlistadas en la taba 4.1, y en la gráfica de líneas en la figura 4.2. No sugerimos que los ejemplos de las firmas que se mencionan en los capítulos previos tengan una arquitectura totalmente diseñada. Algunas de estas firmas tienen partes de estos requerimientos y, por lo tanto, son capaces de cumplir de manera parcial con las exigencias de N = 1 o R = G. Nuestra meta aquí es lograr que los requerimientos de una nueva arquitectura ICT sean explícitos. Creemos que los recientes avances en la tecnología del software hacen posible la mencionada integración. Hemos descubierto esa clase de arquitectura en un par de fuentes inesperadas. Estamos conscientes de por lo menos dos firmas globales —Ramco Systems, con sede en Chennai, y Unisys en Estados Unidos— que han desarrollado una capacidad para brindar una plataforma ICT muy cercana a la que hemos hecho referencia aquí. La plataforma Ramco Virtual Works, principalmente es una arquitectura de negocio que integra los resultados del software con la visibilidad de los procesos de negocio por medio de un ensamble de componentes

IMPORTA

de negocio. Ramco Systems comenzó como un vendedor tradicional de ERP, y en algún momento tuvo más 800 instalaciones de sus productos de manera global. La compañía aprendió, por su experiencia como vendedora tradicional de ERP, que sus clientes requerían de manera constante cambios en las ofertas del producto y sufrió el costoso ejercicio de diseñar el producto. Hace cinco años, la alta dirección en Ramco ubicó esta tendencia y comenzó a trabajar en la creación de una plataforma que permitiera flexibilidad con la facilidad de uso, eficiencia y calidad al mismo tiempo. La plataforma de Ramco Virtual Works respalda la mayoría de requisitos que enlistamos aquí. La empresa de Unisys 3D Visible es otra clase de plataforma que le permite la visibilidad a los procesos empresariales de negocio, y de manera similar a Ramco Virtual Works, es un proceso de negocio. Proporciona un anteproyecto de negocio común de proceso de negocio para todo el mundo en la empresa, comenzando por los líderes de negocio e incluyendo arquitectos técnicos y usuarios finales, para que todos ellos hablen el mismo lenguaje. Esta plataforma también proporciona una capacidad para análisis que impacten, a través de una fábrica común, como lo hablaremos después. A continuación argumentaremos sobre dos casos de negocios en vivo, en donde estas plataformas se han implementado exitosamente.

PLATAFORMA DINÁMICA ICT, EN ITC ITC es un exitoso conglomerado de India de 3.5 mil millones de dólares que está en diversos negocios como el tabaco, la hotelería, el papel y la comida. Como parte de su división de comida, ITC consigue granos de soya y harina, de un gran número de granjeros. ITC, como método para tener acceso a estos granjeros de manera más eficiente, desarrolló una plataforma digital de negocios única, para conseguir y distribuir productos agrícolas en el mercado rural de India. Esta solución transformó la economía rural en ese país al crear nuevas formas de sustento, mejorando el consumo y el ingreso, y fortaleciendo a la población rural con información y acceso a productos y servicios de alta calidad. Como parte de esta plataforma, ITC proporciona una PC a cada villa de gran tamaño (o a una serie de pequeñas villas). Esto les permite a los

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granjeros revisar los precios del mercado de sus productos y venderlos a precios favorables, saltándose el tradicional sistema de “subasta”. Los granjeros fueron capaces de incrementar sus ganancias, y, al mismo tiempo, ITC fue capaz de conseguir productos a menor costo al eliminar las ineficiencias en la logística. Una descripción detallada del caso ITC aparece como caso de estudio de la Universidad de Michigan. A este mercado electrónico se le llamó e-Choupal (literalmente el lugar de reunión electrónico). El ITC e-Choupal, es un centro de información (con una PC conectada a Internet) en cada villa. Le proporciona a los granjeros una experiencia única a través del acceso a la información y a las aplicaciones interactivas para cocrear valor. Pronto ITC se dio cuenta de que su red de cerca de 6 400 e-Choupals, que cubrían miles de millas, podría ser también un activo estratégico de distribución para alcanzar millones de clientes en el área rural de India. ITC decidió abrir supermercados (Choupal Sagar) en los centros de atención y convertir sus puntos de contacto en la villa en tiendas al público para vender varios productos que van de artículos que se desplazan rápido (FMCG, por sus siglas en inglés), hasta café, ropa, productos de consumo duraderos y componentes para equipo de fábrica como fertilizantes y semillas. La mayoría de estos productos eran fabricados por empresas distintas a ITC y lo que ITC buscaba era sacar provecho del acceso y de la presencia física en los centros rurales. ITC creó una plataforma digital que respalda múltiples negocios (incorporando varios vendedores utilizando la red de ITC para tener acceso a las villas) y apoya tanto a los centros de atención y la venta de una variedad de productos a los granjeros. Era muy claro que dada la variedad de usuarios y productos que había que apoyar, el sistema tenía que ser intuitivo, fácil de usar y flexible para apoyar una variedad de aplicaciones. Por ejemplo, la atención de productos del mar (como los camarones) a granel, producciones estimadas, y su separación basadas en tamaño y calidad, es un procesos de negocio diferente a vender productos para granja o asociarse con instituciones financieras para vender seguros y servicio de ahorros. Era claro que la plataforma tenía que respaldar una multitud de modelos de negocio y, por lo tanto, de procesos de negocio. ITC tenía planes de expansión a 20 000 villas y, por lo tanto, la nueva plataforma tenía que

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ser a escala y proporcionar la posibilidad de rastrear los productos en toda la cadena logística. ITC diseñó un portal utilizando una estructura basada en componentes, con la ayuda de su subsidiaria infotech y Ramco Systems, para desplegar una flexible y escalable arquitectura, tal y como se habló en este capítulo. Otro reto que enfrentó ITC con su nueva plataforma, era la necesidad de una interfaz intuitiva para que los granjeros la utilizaran. Necesitaba interfaces de usuarios en varios lenguajes, tantos como los que se hablan en India. Además, el concepto de futuros y opciones en el mercado de artículos de India estaba evolucionando. Esto llevó a cambios y regulaciones continuas y a leyes de impuestos. La arquitectura tenía que reflejar la necesidad del sistema para acomodar cambios con facilidad. ITC buscó productos ERP estándares para desarrollar esta plataforma. Quedaba claro que un paquete estándar no se acercaba a las necesidades de la diversidad de los procesos de negocio y la manera efectiva con respecto a costos de acomodar los cambios permanentes del proceso. Después de una considerable diligencia y la evaluación de varios productos de venta, ITC seleccionó la plataforma de Ramco Virtual Works para esta implementación. El sistema era grande, como 100 000 puntos de funcionamiento. La plataforma se echó a andar en diciembre de 2005 casi sin ningún defecto reportado después de su despliegue, lo cual es algo inusual en esa clase de implementación a gran escala. El sistema tiene las siguientes capacidades: 1. Puede acomodar cambios en los costos de los procesos de negocio de manera efectiva. En los primeros seis meses la compañía ha podido implementar varios cambios significativos con una variante en los procesos de negocio para nuevos segmentos de producto. 2. Puede trabajar con otros sistemas ERP. La integración de la plataforma de Virtual Works con el sistema SAP en ITC está en progreso. 3. Ha podido acomodar las necesidades de varios vendedores que utilizan el sistema e-Choupal para tener acceso a los granjeros (R = G).

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4. Tiene versiones en cinco lenguajes e interfaces diseñadas para hacerlo utilizable tanto para los gerentes como para los granjeros (N = 1). 5. Todo el sistema se desarrolló en 10 meses. Los sistemas ERP tradicionales de esta complejidad y tamaño usualmente se llevan el doble de tiempo. Todo el sistema se implementó antes de lo programado, y la compañía lo ha puesto a funcionar de manera exitosa en cerca de 800 centros en su red de distribución rural. Desde que la plataforma de Virtual Works también permite la integración con otros sistemas, ITC está en el proceso de integrar su nueva plataforma de distribución rural con su respaldo financiero SAP, proporcionando visibilidad en tiempo real a las implicaciones financieras de principio a fin en su cadena de ventas.

PROCESOS DE NEGOCIO FLEXIBLES Y CENTRADOS EN EL CONSUMIDOR EN EL BANCO ING ING Group es un conglomerado global de servicios financieros con millones de clientes y ganancias netas de 10 mil millones de dólares en 2005. ING identificó la necesidad de introducir flexibilidad en sus procesos de negocio con respecto a los productos de seguros en 2004. Los problemas en el negocio de los seguros eran muchos. Primero, el grupo enfrentaba una intensa competencia. Segundo, operaba a través de más de 5 000 agentes de seguros, que eran los agentes de distribución para sus productos. Estos intermediarios necesitaban acceso más rápido a la información. El sistema en ese entonces sólo proporcionaba manuales de integración y de oficina y, por lo tanto, se necesitaban 10 días para completar una transacción. Adicionalmente, el negocio de los seguros en los mercados globales de ING enfrentaba una serie de cambios en su regulación. Para estar adelante de su competencia, ING necesitaba lanzar nuevos productos entre varios sectores de los seguros, como los de vida, generales y seguros personales. Como otras firmas de gran tamaño, encuentran que su arquitectura de IT era un impedimento para el cambio rápido en sus

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procesos de negocio y, por lo tanto, en la extensión de sus productos. La herencia dejada por el crecimiento a través de adquisiciones comunes en la industria de servicios financieros había dejado a ING con sistemas dispares y a veces redundantes en sus negocios esenciales. Los enlaces entre los procesos de negocio eran invisibles. Como resultado, no podían obtener una vista particular de un cliente entre los productos. Aún más, los cambios en sus procesos de negocio eran muy caros, en algunos casos no eran posibles. Age Miedema, COO de ING, afirmó: “Era claro que una de las cosas que teníamos que hacer era innovar en el terreno de nuestras aplicaciones”. ING buscó la forma de maximizar el uso de procesos comunes entre sus productos de seguros generales y seguros de vida, y también crear una plataforma para hacer viables sus procesos de negocio. Se requería una capacidad de permitir cambios rápidos y de bajo costo para sus procesos de negocio. Como se refirió en el capítulo 2, los procesos de negocio son los facilitadores esenciales de la innovación. Por lo tanto, la incapacidad de hacer cambios a los procesos de negocio será un obstáculo mayor en el camino a la transformación N = 1 y R = G, de cualquier negocio. Las firmas que no asuman una iniciativa proactiva para construir esta capacidad de flexibilidad en los procesos de negocio se quedarán rezagadas. ING evaluó varias iniciativas y decidió asociarse con Unisys para crear una nueva plataforma que pudiera facilitar las habilidades que se acaban de comentar. Unisys e ING desplegaron de manera conjunta un sistema de componentes esenciales basados en una plataforma llamada 3D Visible Enterprise para la administración de quejas y la máquina de contratos para la administración de sus pólizas de seguros en el negocio de seguros de vida de ING. Como se mencionó con anterioridad, la naturaleza de la composición de la arquitectura es tal que ING podría reutilizar estos componentes de los seguros de vida y aplicarlos a los seguros en general y a otros productos y mercados. De manera similar a la plataforma de Ramco Virtual Works, la plataforma de Unisys también le permitía a ING integrar sus nuevos sistemas con aquéllos heredados en un ambiente SAP. El sistema basado en esta plataforma, desarrollado para ING, desplegó primero a los usuarios internos de ING, y posteriormente se extendió a su red de más de 5 000 agentes a través de la Web (por Internet). Ahora los agentes pueden citar, mandar pólizas, procesar

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contratos y hacer cambios en los contratos existentes en tiempo real a través de este sistema facilitado para la Web. Más de 80% de las actividades administrativas en el negocio de seguros generales en ING se encuentran ahora en línea de esta manera, mejorando en forma significativa la calidad del servicio a sus agentes y finalmente, de sus clientes. El retraso para atender la solicitud de un agente con respecto a un producto se ha reducido de manera importante. De 10 días con el sistema anterior, a tan sólo unos segundos con el nuevo sistema. La visibilidad y flexibilidad en los procesos de negocio permitidos por la nueva plataforma también les facilitan a los agentes de seguros armar paquetes de las pólizas para satisfacer los requerimientos particulares de los clientes individuales dependiendo de su edad y sus preferencias en su estilo de vida. La nueva plataforma ICT de la compañía, basada en una arquitectura de componentes, permite interconectar con otros sistemas y adaptarlos a cambios en las leyes. Ahora ING opera sus actividades en Holanda y Bélgica en una instancia del proceso en la misma plataforma. Esto proporciona una nueva visibilidad en los procesos entre geografías, como se identifican en nuestras especificaciones para N = 1 y R = G. El retraso y el costo de los cambios en los procesos de negocio se reflejan en la capacidad de ING por cambiar la maquinaria de reglas premium, de vez en cuando, comparadas con la rutina del cambio una vez al año, en la industria. Esto le permite a ING adaptarse rápidamente a sus políticas y estructuras premium para cumplir con las necesidades específicas de sus agentes y de sus clientes. Ya que el modelo de ING no es del todo un N = 1, esta nueva plataforma ICT es un paso en esa dirección.

CONCLUSIÓN En los cuatro primeros capítulos de este libro, nuestra intención era identificar la naturaleza emergente de la competencia y el proceso de creación de valor. Sugerimos que el nuevo mundo de la innovación y creación de valor es intensivo en conocimiento y orientado a través de la personalización de la experiencia. A este mundo lo describimos mejor como N = 1 y R = G, lo opuesto a la visión del mundo con el modelo T. En este espacio emergente de creación de valor, los procesos de negocio que enlazan

IMPORTA

los modelos estratégicos y de negocio a sus manifestaciones operativas se convierten en una fuente de ventajas competitivas. Los procesos de negocio permiten una respuesta rápida, personalizada y en tiempo real a los clientes individuales (N = 1), y al mismo tiempo enlazan y coordinan las complejas cadenas de suministro que entrelazan la colaboración de múltiples firmas y comunidades de consumidores en una fuente constante de innovación y entrega de experiencia (producto y servicio; y R = G). Aún más, el análisis proporciona las ideas que se requieren para sintonizar continuamente la estrategia y los modelos de negocio. En este capítulo vimos la arquitectura ICT, la columna del proceso y la capacidad de los análisis. Desarrollamos las especificaciones para una arquitectura ICT orientada a futuro, y los requisitos básicos determinados por las necesidades de negocio, así como las necesidades técnicas. Finalmente ilustramos cómo dos plataformas —Ramco Virtual Works y Unisys 3D Visible Enterprise— nos proporcionaron la prueba real de esa arquitectura. Estas plataformas todavía están en desarrollo, pero ya han probado su utilidad al competir en un espacio N = 1 y R = G. En los próximos cuatro capítulos, exploraremos el proceso de migración de sistemas —sociales y técnicos— para conformar las demandas de un enfoque N = 1 y R = G, para la creación de valor.

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C A P Í T U L O

mpulsado por los cambios tecnológicos y las cambiantes expectativas de los consumidores (en especial de los jóvenes), el proceso de creación de valor se está moviendo con rapidez hacia un mundo N = 1 y R = G. Muchas firmas no se encuentran todavía listas para aceptar los cambios impuestos por esta nueva realidad. Los gerentes enfrentan herencias organizacionales, tanto sociales

I

HERENCIAS ORGANIZACIONALES: IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR como tecnológicas. Aquí nos referimos a formas de pensar gerenciales, habilidades, incentivos, comportamientos y estructura de decisiones en una firma así como a su arquitectura social, la cual es el resultado de un largo periodo de socialización tanto dentro de la firma como de la industria. Las respuestas gerenciales a nuevas oportunidades como aquéllas presentadas por N = 1 y R = G están condicionadas por la arquitectura social existente. Es una obviedad en la vida organizacional que “lo que ve depende de lo que ha sido”. Esto es, el pasado influye en las percepciones del futuro. De manera similar, la arquitectura tecnológica —las aplicaciones, las bases de datos y los sistemas— a menudo es un collage que representa el modelo de evolución de la firma. Por ejemplo, las fusiones y las adquisiciones que conllevan no tienen sentido para los sistemas. La historia de las aplicaciones desarrolladas con el tiempo también complica el problema. Es común encontrar sistemas Cobol arcai147

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cos en muchas firmas de gran tamaño. El acta Sarbanes-Oxley, y antes del Y2K, evidenciaron muchas de las debilidades de los sistemas en las firmas. Mientras la mayoría de deficiencias en contabilidad están documentadas y remediadas en firmas por la necesidad de cumplir con el acta Sarbanes-Oxley, continúan persistiendo las aplicaciones heredadas y los sistemas incompatibles. La arquitectura social de cómo piensan los gerentes, cómo interpretan las señales del mercado, y actúan, así como las capacidades en la arquitectura técnica de la firma para enfrentar las nuevas demandas competitivas, pueden convertirse en impedimentos en el camino para aprovechar el mundo de oportunidades en N = 1 y R = G. Las herencias organizacionales pueden desgastar la capacidad de una organización por innovar y crear valor. En este capítulo hablaremos de un enfoque para identificar el estado de la arquitectura técnica y social, y las interacciones entre estos dos sistemas en una firma. Vamos a sugerir una metodología para migrar de las herencias organizacionales hacia un sistema que apoya más la creación de valor en un mundo N = 1 y R = G.

LA ARQUITECTURA SOCIAL Y LA LÓGICA DOMINANTE La arquitectura social es la suma de los sistemas, procesos, creencias y valores que determinan los comportamientos de un individuo, sus perspectivas y habilidades en una organización. Esto incluye aspectos de comportamiento gerencial determinantes como la estructura organizacional, instrumentos de medición de desempeño, sistemas de recompensa, administración de su carrera, capacitación, creencias y valores. Estos procesos influyen de manera colectiva la perspectiva gerencial y el comportamiento. Reforzados con el tiempo e incrustados en la organización en los procedimientos de operación y en las reglas, éstos conducen a una forma de pensar predecible con respecto a las oportunidades, la competencia, los consumidores y el desempeño. A esto le llamamos lógica dominante de la firma. Ésta se convierte en los lentes a través de los cuales los gerentes de la firma ven el mundo. Por ejemplo, en el pasado, las firmas de automóviles ignoraron atraer a los niños porque asumieron que los adultos tomaban la decisión de qué auto comprar. Sin embargo, los niños —como lo sabe

HERENCIAS ORGANIZACIONALES

FIGURA 5.1

La evolución de la lógica dominante Desarrollo de un nuevo modelo de negocio

Incapacidad para ver nuevas oportunidades y actuar en ellas; incapacidad para construir nuevos modelos de negocio

La lógica dominante se convierte en los lentes a través de los cuales se interpreta la nueva información

El éxito cristaliza el modelo de negocio

Los comportamientos, habilidades y herramientas analíticas reflejan el modelo de negocio

El modelo de negocio está incrustado en la organización

Los sistemas, procesos de negocio y capacidades ICT reflejan el modelo de negocio

Las fórmulas se convierten en dogma: la lógica dominante

cualquier padre que acaba de comprar un auto— tienen una influencia desproporcionada en la decisión familiar. Ellos deciden “¡qué está padre!”. Los niños no pagan, pero influyen. La evolución de la lógica dominante en la firma se muestra en la figura 5.1. El desarrollo de un nuevo modelo de negocio en una compañía que inicia o en una empresa establecida crea una nueva oportunidad de negocio, como ocurrió en Google, eBay, Bridgestone, ICICI e ING. El nuevo modelo de negocio rompe el molde y crea una nueva oportunidad. Conforme el nuevo modelo de negocio se convierte en exitoso, los gerentes comienzan a incrustar procesos que son óptimos para ese modelo de negocio. En el capítulo 2 mencionamos brevemente cómo las grandes y exitosas firmas de software en India se han enfrentado a la necesidad de cambiar su modelo de negocio. Por ejemplo, el modelo de negocio que lograron estas firmas

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indias de software comenzó su exitosa trayectoria de crecimiento hace casi una década, y puede verse de la siguiente manera:

> Ganamos con respecto al precio. > Nuestra ventaja está en el manejo de precios. > Asumimos un margen de operaciones para todos los negocios. > Trabajar en India (exterior) es mejor que hacerlo en el lugar del cliente (interno). La ventaja del costo en el trabajo exterior es mejor para la firma.

> Debemos responder a todas las solicitudes: no hay especialización. > Los clientes deben cargar con todos los riesgos: nosotros hacemos lo que ellos quieren.

> Cada proyecto debe ser rentable. Obviamente este modelo les ayudó a generar su éxito. Imagine las implicaciones de este modelo de negocio y su lógica de entendimiento. El costo del arbitraje se basó en la contribución (ingreso del costo) por persona. Así que, para crecer, estas firmas tenían que reclutar y capacitar a más personas cada día. Todavía más importante, entre más grande la empresa, mayores los incrementos de personas que se necesitaban para mantener los índices de crecimiento de dos dígitos. No es una sorpresa que la mayoría de las grandes firmas exportadoras en India en la actualidad recluten y capaciten a cerca de 20 000 persona cada año. Por su puesto, hay límites naturales a este proceso. Examinaremos las implicaciones de cada elemento de la lógica dominante. Por ejemplo, el precio basado en el costo va a restar valor al valor intelectual de manera significativa, porque está basado en tiempo y materiales, y no necesariamente en el valor entregado al cliente. Con el tiempo, las habilidades de los gerentes y las capacidades de la organización se enfocan en preservar la lógica dominante. Por ejemplo, todas las grandes firmas IT han desarrollado habilidades únicas al proyectar un millón de solicitudes para reclutar a 15 000 o 20 000 empleados cada año. Han perfeccionado el sistema para capacitar ingenieros con diferentes antecedentes laborales y personales —desde ingenieros civiles


hasta electrónicos— para convertirse en desarrolladores de software. Cada uno de ellos ha hecho compromisos masivos para capacitarse y desarrollar habilidades. Todos ellos están preocupados por administrar de manera efectiva los proyectos; coordinar equipos internos y externos a lo largo del planeta. Sus sistemas IT y su arquitectura social reflejan las implicaciones del modelo de negocios. Las firmas de software en India fueron capaces de crecer rápidamente y desafiar a IBM y a Accenture en desarrollar efectivas soluciones en software. Sin embargo, IBM y Accenture también han cambiado una parte significativa de sus operaciones a India para apalancar la ventaja de accesar al talento de bajo costo. La pregunta para los directivos de esas empresas es si ellos serán capaces de construir rápidamente capacidades de consultoría de aplicaciones centrales para complementar sus capacidades en la administración de respaldo. También necesitarán promover la innovación de sus capacidades de desarrollo de respaldo conforme los salarios en India aumentan con la entrada de multinacionales, y la rupia continúa su apreciación. Desarrollar estas nuevas capacidades no sólo se trata de inversiones; es una nueva manera de pensar con respecto a estas oportunidades, habilidades, instrumentos de medición y prácticas de precios. Por ejemplo, IBM, Infosys y TCS en India están experimentando con nuevas ideas a través de asociarse con universidades para impulsar el talento natural en India, para contrarrestar el alza continua de salarios de los profesionales del software. El reto es convertir, en poco tiempo, a los recién graduados de la universidad en activos listos para participar en la industria, y que se puedan desenvolver en proyectos globales. Encontrar la motivación para efectuar el cambio es muy difícil cuando los modelos de negocio existentes al parecer están trabajando bien, como se evidencia por el consistente crecimiento de dos dígitos y 30% más de márgenes de ganancia. La cuestión es, ¿su lógica dominante los está deteniendo? ¿Su zona de confort los obliga a esperar demasiado antes de hacer la transición? Cada organización tiene su propia versión de la lógica dominante. Por ejemplo, las grandes compañías farmacéuticas están tan enfocadas en proteger su propiedad intelectual (PI), que se están exponiendo a la crítica de ignorar el sufrimiento de las personas en África. Mientras su legitimación

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social está siendo desafiada cada vez más, su derecho por proteger sus patentes en medicamentos contra el SIDA están siendo revocadas en países como Tailandia y Brasil. Microsoft, en otro ejemplo, por mucho tiempo asumió que las PC serían los instrumentos de elección en lugar de los teléfonos celulares. Así que las preguntas para los gerentes son las siguientes: 1. ¿Cuál es la lógica dominante en mi empresa? ¿Cómo es que evolucionó? 2. ¿Cuáles son los elementos clave de esa lógica dominante? ¿Qué tan relevante es en un mundo N = 1 y R = G? ¿Qué partes ayudan al cambio hacia el futuro? ¿Cuáles son los impedimentos? 3. ¿Cómo desarrollamos una arquitectura social sintonizada en el mundo N = 1 y R = G? La lógica dominante de la empresa es fácil de identificar. Nunca es explícita, pero nunca es tan difícil para desenterrarse. Todos los gerentes pueden identificarla. Hágase las siguientes sencillas preguntas: 1. ¿Qué clase de gerentes son valorados en la compañía? ¿Por qué? 2. ¿Qué proyectos tienen un acceso más fácil para que se invierta en ellos? ¿Cuáles son los más difíciles de “vender”? 3. ¿Qué es lo que se considera un rendimiento superior? ¿Qué debe hacer para obtener ese calificativo? 4. ¿Qué compañías, además de las suyas, admiran los gerentes? ¿Por qué? 5. ¿Cuáles son los antecedentes de los altos directivos? ¿Todos crecieron en la misma compañía? 6. ¿Cómo se relaciona la compañía con los gerentes del exterior? ¿Cuál es el proceso de asimilación de los externos? ¿Cuál es el impacto que tienen? ¿Cuánto duran? 7. ¿Cómo enfrenta la alta dirección a quienes no piensan como ellos? ¿Cuál es el rol de la jerarquía al momento de resolver las diferencias de opinión? 8. ¿Cómo maneja y evalúa la compañía el riesgo? ¿Cómo se maneja el fracaso?


Usted debe tener una idea de la serie de respuestas a estas preguntas. El asunto es uno que surge de creencias profundamente incrustadas sobre prácticas de buena administración que son vistas a través de los lentes de la lógica dominante de la compañía. Posteriormente dentro de este capítulo, describiremos cómo especificar los requisitos de N = 1 y R = G para que los gerentes puedan ver la disparidad entre las habilidades y orientaciones que necesitan con las que ya poseen. Dar este paso puede ayudar a comenzar el proceso de migración, esto es, desarrollar las capacidades que son necesarias para competir en el nuevo ambiente.

LA ARQUITECTURA ICT Y LOS SISTEMAS HEREDADOS La arquitectura ICT de una compañía está igualmente cargada con problemas implícitos heredados. Por ejemplo, ninguna firma establecida de servicios financieros está a salvo de los sistemas heredados. Dichas firmas, debido al significativo volumen de transacciones, fueron las primeras en aceptar el uso de computadoras para sus procesos. Como resultado, tienen un número significativo de viejas aplicaciones y sistemas. Todavía son muy comunes programas de software arcaicos y múltiples sistemas y bases de datos incompatibles. Los sistemas heredados, así como en la arquitectura social, representan una inversión. Los CIO y los líderes de alto nivel no están dispuestos, y a menudo no son capaces de aceptar el costo y el riesgo de abandonar ese legado. Los sistemas heredados son el resultado de alguno o todos los elementos siguientes: 1. Las fusiones y adquisiciones a menudo resultan en la proliferación de los sistemas heredados. Cada fusión trae consigo sus propios sistemas, valores y arquitectura ICT. Ya que todas las fusiones tendrán que cambiar a un formato de reporte financiero común, otros sistemas pueden o no ser integrados. Aun cuando parece que los sistemas se integran, deben mantenerse juntos con soluciones de “curitas para las heridas”. 2. La libertad para que las subsidiarias y unidades de negocios desarrollen sus propios sistemas, puede llevar —con el tiempo— a una proliferación de incompatibilidad de sistemas.

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3. Conforme se han desarrollado con el tiempo los enfoques de desarrollo de aplicaciones, una gran variedad de aplicaciones pueden operarse en una firma, cada una respaldada y mantenida, pero ser incompatibles con otros sistemas. Enfoques periódicos para limpiar utilizando un recurso empresarial, como un producto de software para planificar como Oracle o SAP, no resuelven del todo los problemas, como muchas versiones de ERP pueden encontrarse en la mayoría de firmas diversificadas y en aquellas que han crecido a través de adquisiciones. Los desafíos que surgen para ese crecimiento no planeado en la arquitectura heredada de la firma no sólo son de naturaleza técnica. Los resultados del crecimiento no planeado se manifiestan a sí mismos como impedimentos en la claridad de los procesos de negocio y la capacidad de cambiar éstos para reflejar nuevos modelos de negocio. En la mayoría de empresas los procesos de negocio no son responsabilidad de ningún directivo. La jerarquía administrativa y organizacional a menudo se alinea con el negocio, la geografía y/o la función. Pero los procesos de negocio, de principio a fin, como las órdenes de efectivo, a menudo trascienden estas fronteras. Como resultado, los procesos de negocio tienden a ser “huérfanos organizacionales”. Los cambios en los procesos de negocio, por lo tanto, no son bien administrados, conduciendo a múltiples sistemas a menudo incompatibles. Son muchas las causas, pero el resultado final es el mismo. Los gerentes que administran la arquitectura técnica —como el CIO en muchas firmas— son muy sensitivos a los riesgos de hacer grandes o repentinos cambios en los sistemas porque los sistemas se han convertido en “misiones críticas” para el negocio. Además de los riesgos, ellos ven una gran inversión y estructuras a largo plazo para que se implementen estos sistemas. Como resultado, pocas veces vemos una voluntad por ver un nuevo enfoque de todo el sistema. Este desgano también se desprende de cómo se evalúe el desempeño del CIO y de su staff. Aún más, creemos que hay una creciente desconexión entre las necesidades del negocio y las capacidades del sistema ICT. Exploraremos esto con mayor detalle en el próximo capítulo. Un resultado insidiosos de esta “parálisis” es que la mayoría de todos los pre-


supuestos de ICT en las grandes firmas se orientan hacia mantener los sistemas existentes. Se estima que más de 70% del presupuesto de ICT se vaya a mantenimiento, dejando un pequeño porcentaje para desarrollar soluciones innovadoras para enfrentar oportunidades emergentes. Las firmas necesitan cerrar esta desconexión entre los negocios y los equipos de ICT, antes de que comiencen su viaje hacia N = 1 y R = G. Si tratan de migrar sin cerrar esta desconexión, esta brecha posteriormente se hará más amplia y se convertirá en un impedimento significativo. Podemos elaborar una gran lista de razones, pero la realidad es que la incompatibilidad de aplicaciones y procesos puede afectar la capacidad de la firma para migrar al nuevo modelo de innovación y crecimiento.

PROCESOS DE NEGOCIO: EL PEGAMENTO QUE MEDIA Los procesos de negocio son mediadores y están influidos por la arquitectura social y técnica, como se muestra en la figura 5.2. Todos los aspectos de la arquitectura social se reflejan en los procesos de negocio, incluyendo la administración del desempeño, compensaciones, manejo de carrera y el constante intercambio de información. Así que los procesos de negocio influyen en las percepciones gerenciales y actúan como lentes a través de los cuales la gente ve oportunidades competitivas y amenazas. De manera similar, como se habló en el capítulo 4, las capacidades de los procesos de negocio están determinadas por la flexibilidad y la resistencia construida en la arquitectura técnica de la empresa. Los procesos de negocio también determinan las capacidades técnicas que necesita la empresa. De esta manera, los procesos de negocio son a la vez los facilitadores del cambio rápido y el impedimento al progreso.

ADMINISTRAR LA MIGRACIÓN DE LA ARQUITECTURA SOCIAL Y TÉCNICA Nos gusta considerar los cambios organizacionales como un proceso ordenado de migración y evolución, no como una revolución. Un enfoque sistemático al cambio permite a los gerentes dar pequeños pasos, lo que reduce el riesgo del cambio e incrementa la capacidad de aprender.

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FIGURA 5.2

Arquitecturas sociales y técnicas

Arquitectura social Estructura de la organización, instrumentos de medición, reconocimientos, capacitación, administración de la carrera, habilidades, creencias, valores

Procesos de negocio

Arquitectura técnica Bases de datos, sistemas, aplicaciones, análisis

Como lo dejamos establecido al principio del libro, ganar en el nuevo espacio tan competido requerirá de un cambio sistemático de adentro hacia fuera. Con objeto de administrar la migración, los gerentes deben empezar con una serie de criterios. Los señalamos a continuación.

Crear procesos de negocio flexibles y transparentes La tarea de transformación a un mundo N = 1 y R = G ya debe quedar clara a estas alturas. Comienza con la transformación de los subyacentes procesos de negocio a un sistema transparente, flexible y predecible, que puede proporcionar la capacidad de cambio (apoyo a la innovación) y mantener la competitividad en costo (eficiencia y calidad consistente). Éstos son requerimientos críticos al evaluar el proceso y la dirección del cambio. En el capítulo 4 ya hemos señalado profundamente las especificaciones de la arquitectura ICT en un mundo N = 1 y R = G. De manera similar, podemos identificar las especificaciones de la arquitectura social que permiten una capacidad de actuar en tiempo real, ya sea reconfigurando los recursos en el camino, estableciendo una cultura de la transparencia o haciendo otros cambios basados en los requisitos de la competencia.


Expandir el compromiso con los consumidores La transformación a un mundo N = 1 exige por definición una capacidad de comprometer a los clientes en una variedad de actividades, como el desarrollo del producto, precio y logística. Esta naturaleza cocreativa de compromiso puede permitirle a las firmas aprender acerca de los clientes como parte del proceso de creación de valor. Los procesos de toma de decisiones internos y el respaldo de la arquitectura técnica deben reflejar esta necesidad.

Enfrentar la complejidad Como se mencionó antes, la complejidad es un hecho en la transformación a N = 1 y R = G. Adicionalmente a la enorme diversidad y escala, la reconfiguración en tiempo real de recursos y la globalización agregan complejidad. Las arquitecturas sociales y técnicas necesitan construir capacidades para manejar los riesgos que surgen de esta complejidad. Imagine una firma operando en 150 países con 10 productos grandes. La compañía estará enfrentando una asombrosa colección de modelos de negocio, competidores, culturas y canales. Los líderes deben rodear múltiples microculturas y capacidades para avanzar en el cambio a una visión centrada en el consumidor. Las arquitecturas técnicas y sociales necesitan reflejar esta realidad y apoyarla.

Construir consenso de manera rápida Mientras que las múltiples multiculturas quizá necesiten administrar en este nuevo mundo de competencia, estas culturas no pueden ser incompatibles entre sí; deben suscribirse a una lógica dominante y unificada. A menudo las soluciones trascenderán a las microculturas. Por ejemplo, la arquitectura social necesita construir capacidades para ubicar desviaciones y consenso de manera rápida para conseguir acciones coherentes en organizaciones fragmentadas geográficamente. Conforme se reconfiguran los recursos y las relaciones entre los actores organizacionales y cambian los proveedores, el consenso para la acción se debe desarrollar a un bajo costo. Las tecnologías de la información emergentes como los wikis y las

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herramientas de redes les permiten a las firmas desarrollar una capacidad para un consenso rápido para construir globalmente a lo largo de la organización.

Reconocer silos organizacionales e informativos Las firmas deben reconocer que los silos informativos y organizacionales evolucionan naturalmente en las organizaciones de gran tamaño. Los gerentes deben aceptar que los silos atrapan los recursos organizacionales, incluyendo a la información. A los gerentes les encanta acumular información. Esta realidad debe ser reconocida y enfrentada. Las organizaciones crean redundancias, y compartir información entre fronteras organizacionales es un proceso arduo para los gerentes. La arquitectura social necesita resolver directamente este asunto.

Crear conocimiento rápidamente y compartir nuevo conocimiento en todos los niveles Conforme las organizaciones adquieren nuevo conocimiento estratégico, estos silos organizacionales pueden ser un puente entre fronteras para cocrear nuevos enfoques en el nexo de N = 1 y R = G. La arquitectura social en la firma necesita construir una capacidad para la rápida creación del conocimiento a través de la cultura apropiada y por medio de incentivos. La arquitectura técnica necesita construir capacidades para permitirlo. Estas especificaciones no son onerosas como se podría ver en la lista. Nuestra visión es que los gerentes se cambien “de aquí para allá” con pasos cuidadosos, no por medio de una reforma masiva. Reconocemos que los intentos en la transformación de los procesos de negocio están lejos de ser algo nuevo. Como lo mencionamos en el capítulo 2, la mayoría de firmas de gran tamaño han intentado este ejercicio de alguna manera, por lo menos una vez en la década pasada. De hecho, pocas de estas iniciativas tuvieron éxito y muchas se concluyen de manera prematura. Cuando mejor les va, las firmas han mejorado en la eficiencia de algunos de sus procesos.


Como se menciona en un artículo reciente del Wall Street Journal, las firmas líderes de Estados Unidos han expresado su preocupación por la baja en sus ingresos de un proceso enfocado, ya sea TQM o Six Sigma. Creemos que esas decepciones en los procesos administrativos no son sorprendentes. Lo que falta al adoptar la mayoría de estas iniciativas es una perspectiva que incluya innovación y la creación de valor, no sólo la reducción de costos. Algunas de estas iniciativas enfocadas en los procesos se adoptan ciegamente a lo largo de la organización y se olvidan de la necesidad crítica de equilibrar las exigencias de la innovación y la eficiencia. A menos que los gerentes comiencen con un punto de vista sobre cómo quieren competir y manejar el cambio cada día, junta tras junta, reporte por reporte, para crear esa realidad, se van a decepcionar. Aún más, a menudo se olvida que hacer procesos de negocio estratégicos para dar resultados requiere de un cambio gerencial, tecnológico y cultural. Antes de introducir nuestros métodos para reformar la lógica de la innovación y de la firma, debemos hablar primero de por qué y cómo las iniciativas de procesos de negocio fracasan en las firmas de gran tamaño.

FALSOS COMIENZOS EN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO Las razones por las que las iniciativas de transformación de los procesos de negocio no rinden frutos en muchas organizaciones principalmente son gerenciales y sociales. También hay errores técnicos. Daremos un breve perfil sobre estas razones: 1. Falta predicar por parte de la alta dirección. 2. Poca responsabilidad. 3. Metas que no están alineadas. 4. Falta de disciplina y sobreestimar la conexión a ICT.

Falta predicar por parte de la alta dirección La falta de capacidad de la alta dirección para seguir predicando y generando compromiso es una de las razones principales del porqué los esfuer-

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zos de transformación no cumplen con las metas deseadas. Las reformas a los procesos de negocio reciben típicamente atención significativa y recursos de los altos directivos al inicio del proyecto. Sin embargo, la mayoría de cambios en los procesos son proyectos de muchos años. Pocos CEO tienen la resistencia para mantenerse en curso. Otras iniciativas y prioridades a menudo llaman su atención en ese momento. Muchos CEO reconocen el rumbo, pero les falta la estructura para motivar a los gerentes a que mantengan el esfuerzo. Los asuntos del proceso de negocio no se prestan a las mediciones de la alta dirección que dominan las conversaciones entre la alta dirección. En la racionalización de la fabricación, la gerencia cuenta el número de fábricas cerradas o el inventario en los almacenes. En la logística de la materia prima, la gerencia mide costos y tiempos para comercializar. En el trabajo del proceso de negocio, no siempre estamos midiendo una realidad física, sino los efectos sobre ella. Por lo tanto, la propiedad de la transformación de los procesos de negocio a menudo se pierde a mitad del camino.

Poca responsabilidad Mientras que la escala de estas iniciativas puede ser vasta, los gerentes a menudo fracasan al enfrentarse a la propiedad de las iniciativas y los derechos de las decisiones. Por ejemplo, cuando la discusión del proceso de transformación comenzó en una compañía grande de alta tecnología, sabemos que varias áreas funcionales prometieron brindar su apoyo. Sin embargo, cuando llegó el momento de asignar responsabilidades para adueñarse de las nuevas iniciativas, no había interesados. ¿Por qué? Porque cada unidad sabía que las iniciativas no estaban claras o alineadas con la visión de desempeño en la compañía. Adicionalmente, tomar posesión se veía como algo muy riesgoso porque el proyecto requería la administración a través de silos dentro de la firma y recortar roles y responsabilidades. Los gerentes se dieron cuenta de que debían invadir el terreno de varias personas para completar los cambios.

Metas que no están alineadas La transformación de los procesos de negocio no sólo es sobre empujar un estándar y una nueva plantilla para reducir costos y mejorar la velo-


cidad de las transacciones, lo que representa la lógica dominante de muchas firmas. Mientras que la eficiencia es un poderoso valor del cambio estratégico que proponemos, los procesos de trato directo con el cliente deben diseñarse para la innovación continua y la receptividad del valor del cliente. Todos los accionistas deberían comprender la fluidez y transparencia del valor del consumidor que ofrece el modelo N = 1 y R = G. En el capítulo 6 proporcionaremos un enfoque de portafolio para alinear metas en las capacidades de los procesos de negocio.

Falta de disciplina y sobreestimar la conexión a ICT Las iniciativas de transformación de los proceso de negocio también fallan porque a los accionistas les falta la disciplina al momento de la ejecución. Esto pueden sonar recursivo, la realidad es que las inconsistencias del proceso se desprenden de una falta de estándares de cómo son definidas las entidades de negocio. Adicionalmente, el diseño de nuevos procesos a menudo se le deja a vendedores externos y firmas de consultoría para obtener beneficios de los mejores procesos de su clase. Como resultado, el equipo que pasó meses diseñando la nueva estructura avanza mientras un equipo diferente de consultores y miembros internos implementa las reformas lo mejor que puede como un sistema entero. Los gerentes están familiarizados con las gruesas carpetas que les dan los vendedores con todos los detalles de los modelos de negocio y diseños de procesos. Estas carpetas proporcionan los requerimientos y las especificaciones para que los implemente el siguiente vendedor o equipo interno. La entrega pocas veces es tranquila y puede comprometer la implementación final. Esta falta de claridad resultante se intensifica aún más conforme se hacen los cambios incrementales a estos procesos para cumplir con las demandas cambiantes del negocio. De manera más reciente, el uso de herramientas de sistemas de administración de procesos de negocio (BPMS, por sus siglas en inglés), ha contribuido significativamente a complementar la definición del proceso de negocio. Una desconexión entre definición del proceso durante el diseño, utilizando la herramienta BPMS y la promulgación del proceso en aplicaciones IT, continúa existiendo en muchos casos. Como se mencionó en el capítulo 4, la nueva ar-

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quitectura ICT necesita apoyar no sólo la definición y la promulgación, sino la capacidad de cambiar y evaluar el impacto del cambio de un proceso de negocio sobre otros procesos interconectados. Éste es un subconjunto de las razones representativas detrás del fracaso de muchas iniciativas de transformación de los procesos de negocio. Hemos comenzado a mostrar el camino del éxito duradero que se exige a los gerentes que comprendan que la migración a N = 1 y R = G requiere de muchas interacciones paso a paso. La organización y su liderazgo deben hacer cambios simultáneamente en las tecnologías sociales y técnicas. La competencia global ha empujado desafíos en los procesos de negocio de varias firmas de gran tamaño. Muchos líderes y gerentes reconocen la necesidad de aprender de errores anteriores y asumir un enfoque fundamentalmente nuevo. Como se mencionó en el capítulo 2, GM bajo el liderazgo de su CIO, Ralph Szygenda, limpió el asombroso número de aplicaciones en la arquitectura heredada de GM, reduciendo 7 000 aplicaciones a menos de 2 500. Aún más, GM está trabajando en toda la compañía para definir diferentes estructuras organizacionales, roles y responsabilidades para asegurar un control más fuerte, y la administración de críticos procesos de negocio globales: la nueva lógica dominante de la firma. GM se está moviendo rápido para hacer pública su lista certificada de vendedores globales de ICT, reduciendo la complejidad generada por comprometer a varios vendedores pequeños. La alta dirección está cambiando gerentes de alcances funcionales y control geográficos a roles y procesos orientados de manera global. Por ejemplo, los altos directivos están redirigiendo los roles de los gerentes como jefes regionales de operaciones, responsables de las cadenas de suministro local como simples unidades de negocio que están localizadas en la oficina corporativa y que son responsables de las cadenas globales de procesos de suministro. Este cambio espera conducir a la estandarización y lograr claridad y transparencia en los procesos globales de negocio. Una vez que el proceso de negocio es transparente y claro, los gerentes pueden comenzar la administración de esa clase de procesos para manejar las tensiones entre la flexibilidad y la eficiencia en un mundo de negocios N = 1 y R = G. Hablaremos más de esto en el siguiente capítulo.


Cargill es un conglomerado de más de 60 mil millones de dólares, y es otro ejemplo de por qué y cómo una firma grande está cambiando su enfoque a los procesos de negocio. Este gran conglomerado ha heredado por sus adquisiciones un legado de procesos y sistemas. Los esfuerzos anteriores sobre los procesos resultaron en un mosaico. Ese enfoque de mosaico en su arquitectura ICT y social —los gerentes lo creen— está limitando su habilidad de competir de manera global. Cargill ha designado recientemente un vicepresidente para “notables mejoras en los procesos”, con la responsabilidad de mejorar los procesos y el diseño de los mismos. Se ha enfocado en comenzar primero con la estandarización de los procesos internos; un enfoque de dentro hacia fuera que les permite concentrarse primero en las ineficiencias de los procesos internos. Quizá no haya un camino correcto para migrar los procesos de negocios a N = 1 y R = G. Dependiendo del estado actual de la arquitectura social e ICT, la naturaleza del negocio y los alcances del mercado, las firmas necesitan encontrar el mejor enfoque para ellas y equilibrio entre eficiencia e innovación de sus procesos de negocio. Los esfuerzos para la transformación de los procesos de negocio en las grandes firmas a menudo están motivados por la amenaza de la globalización y los competidores globales de bajo costo. Nuestro argumento es que las firmas vean la globalización como una oportunidad de competir en un ambiente N = 1 y R = G.

UN ENFOQUE A LA EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL Sugerimos el siguiente enfoque para la evolución organizacional (migración) para buscar oportunidades en N = 1 y R = G; pequeños pasos calculados, aprendiendo de aquéllos y consolidando al escalar. Todo el proceso de cambio debe enfocarse en “disminuir el factor de riesgo de los grandes cambios”. La metodología para el cambio sistemático se muestra en la figura 5.3. Vamos a hablar sobre esta metodología e ilustrarla con un ejemplo: el viaje en la transformación del negocio por medio de procesos, de un gran fabricante de cemento en India. Este proceso debe comenzar con un punto de vista constante y compartido. En este libro hemos identificado un punto de vista que se basa

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FIGURA 5.3

¿Cómo enfrentamos esta transformación? Especificaciones para el nuevo mundo

Punto de vista consistente

Identificación de brechas

Capacidades actuales

Pasos factibles

Diseño del experimento

Nuevas capacidades

Experimentos para aprender a “disminuir el riesgo”

en un mundo de creación de valor N = 1 y R = G. Hemos dado muchos ejemplos de una amplia variedad de industrias en donde la transición para esta nueva perspectiva de creación de valor se ha puesto en marcha. Una vez que hay acuerdo en el punto de llegada, como lo hubo, podemos desarrollar simplificaciones para el nuevo mundo de creación de valor y competencia, como lo hicimos para la arquitectura ICT en el capítulo 4, y con la arquitectura social, en este capítulo. Estos dos puntos de partida nos permiten calibrar las capacidades actuales (como en la gráfica de líneas de la figura 4.2, del capítulo 4) y compararlas contra el nuevo enfoque hacia la competencia y las especificaciones para ese mundo. Esto nos permitirá conocer dónde están las brechas. Entonces, podemos comenzar a desarrollar pequeños experimentos controlados para aprender cómo construir nuevas capacidades. No necesitan ser pasos gigantes o abarcar a toda la organización como primer paso. Deben ser pasos factibles. Todo el punto es disminuir el riesgo de los cambios significativos en las capacidades de la firma por medio de pequeños pasos que se dan con un sentido de urgencia, pero con cuidado. Hay suficiente evidencia organizacional que muestra que la experimentación y el aprendizaje continuo, seguido de la consolidación, pueden llevar a capacidades mayores en un corto periodo de tres a cinco años, sin mayores traumas organizacionales.


ADMINISTRAR LA EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL Permítanos considerar el caso de Madras Cements, una división de Ramco Group, de India. Este grupo está involucrado principalmente en cemento, textiles y desarrollo de software. Madras Cements era un negocio rentable con ingresos de 138 millones de dólares en 2001. Ramasubramaniya Rajah, presidente del consejo, y P. R.Venkatrama Rajah, vicepresidente, se convencieron de que el desempeño del negocio —tanto el crecimiento como la rentabilidad— se alterarían de manera importante si podían hacer más eficiente sus procesos sociales y técnicos. A.V. Dharmakrishnan, vicepresidente senior, tomó en 2001 la responsabilidad de ser el arquitecto en jefe de esta transformación. Notó una cantidad enorme de esfuerzo improductivo dentro de la organización que pedía a gritos un cambio. También era claro que la naturaleza de la competencia en su negocio cambiaría. Los consumidores necesitarían una mayor visibilidad hacia sus proveedores sobre una base “justo a tiempo”. Dada las extremas dificultades para transportar cemento en India debido a la muy pobre calidad de la infraestructura —vías de ferrocarril y autopistas— sabía que necesitaba un sistema que le diera alertas en tiempo real cuando surgieran cuellos de botella. Las nuevas exigencias de las condiciones externas de mercado y las oportunidades de las ineficiencias internas llamaban a un cambio radical. También se dio cuenta de que el enfoque menos doloroso para cambiar la lógica dominante de sus gerentes era comenzar con la arquitectura ICT y cambiar los procesos de negocio. Creía que la transparencia, visibilidad de la información y compartir ésta reduciría de manera importante la frecuencia con la que la administración operaba por puras corazonadas, opiniones e intuición. Su meta era la administración basada en la evidencia. Además de su responsabilidad financiera en la firma, también tomó la responsabilidad adicional de la organización de la IT en Madras Cements. Él definió la visión IT de la compañía de la siguiente manera: “Hacer de la tecnología de la información una parte integral del negocio y asegurarse de que fortalece a las personas con la información apropiada para la toma de decisiones, y así mejorar la productividad de los recursos humanos”. Se propuso cambiar los sistemas

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heredados de su organización, lo que incluía un paquete estándar de solución ERP y un portafolio de aplicaciones internas en varias plantas por medio de adoptar una arquitectura basada en componentes, como nos referimos en el capítulo 4. Al principio de su viaje en 2001, Madras Cements no tenía la visibilidad en tiempo real de sus operaciones de negocio, y la información que llegaba a los gerentes de línea no era consistente ni estandarizada. Como resultado, las decisiones se tomaban con información que a menudo era inconsistente. De manera inevitable los procesos de decisiones gravitaban de corazonadas de los gerentes a la historia del desempeño anterior de las plantas. Dharmakrishnan inició la migración de la administración basada en evidencias, incrementando gradualmente la transparencia en las operaciones de negocio en los varios niveles de la administración. Por ejemplo, la meta diaria del nivel operación y el desempeño en calidad, productividad y costo en cada planta se hicieron visibles simultáneamente en la planta y en las oficinas corporativas. El primer paso se cumplió, pero con una gran oposición, tanto social como del grupo de IT. Los jefes de la planta rechazaron monitorear esos detalles porque creían que era función de los operadores de línea. Tener datos con este nivel de exactitud disponible en todos los niveles de la organización era algo muy amenazador. Todo el mundo sabía cuáles eran los problemas. No había dónde esconderse. En esta nueva transformación, el CEO obligaba a que estas medidas se presentaran en relativa comparación a otras plantas. Cuando los gerentes de las plantas lo rechazaron, a los jefes divisionales en las oficinas corporativas se les asignó dirigir revisiones a nivel de planta basados en medidas de ineficiencia (variantes de los planes y en comparación con otras plantas) para reportes en tiempo real. El CEO alteró la revisión de la junta de presidentes para enfocar la atención en esta medición de procesos de negocio en tiempo real. Los gerentes de todos los niveles entendieron el mensaje. El CEO y los altos directivos empujaron de manera constante y con urgencia para hacer que toda la cadena de procesos, desde las órdenes hasta las entregas fuera transparente. Antes de esta iniciativa, las plantas ubicadas a más de 500 millas de la oficina corporativa se conectarían con la alta dirección una vez al mes para hacer la revisión. Ahora, este nuevo ambiente transformó


una relajada federación de plantas e instalaciones, en una unidad virtual con múltiples plantas a 1 000 millas alrededor, que se comparaban a sí mismas con otras y competían para tener éxito. El benchmarking de los procesos de desempeño entre las plantas no era un ejercicio tradicional trimestral o anual. ¡Era en tiempo real! Si el desempeño de cualquier proceso se desviaba de las normas, se les pedía a los propietarios del proceso concerniente que aprendieran de otras plantas cómo cumplían sus metas de desempeño. Esto llevó a enormes mejoras sostenibles en las operaciones y a incrementos significativos en productividad. La transparencia y las comunicaciones rápidas fomentaron el aprendizaje compartido y el intercambio de las mejores prácticas. La tasa de rendimiento se incrementó en 10 toneladas por hora (4.5% de incremento), la eficiencia en el consumo de energía mejoró 10%, la eficiencia en las operaciones de carga y recolección mejoró 20%, y las variaciones en las cargas de bolsas de cemento entre las plantas se redujeron sustancialmente. Estos cambios resultaron en un recurrente aumento de 8.5 millones de dólares en ganancias anuales; un incremento de 21% en 2001. Presentaremos una mejora de desempeño de negocio mayor, sobre esta transformación, más adelante. La alta dirección en Madras Cements también enfrentó la frustración diaria de hacer entregas a tiempo, del cemento a través de la transportación por tren o camión, dada la pobre infraestructura de India. La pronta respuesta a los clientes, la entrega a tiempo, y la calidad al mejor precio, son requisitos obligados para competir de manera efectiva en la altamente competida industria del cemento. De hecho, los retrasos en la entrega pueden resultar en que ¡el producto se endurezca dentro de la mezcladora!

CONSEGUIR VISIBILIDAD EN TIEMPO REAL EN EL INVENTARIO Y LA LOGÍSTICA Conseguir visibilidad en tiempo real para el inventario y la logística es una necesidad del negocio. Muchas compañías en Estados Unidos y Europa desplegaron la tecnología GPS para rastrear las rutas de bienes, permitiendo la visibilidad. Sin embargo, Madras Cements no estaba con-

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vencida de hacer la inversión multimillonaria en dólares requerida en el año 2003 para crear una arquitectura ICT basada en GPS. Madras Cements les proporcionó a los conductores de los camiones un teléfono celular que les costó 30 dólares. La compañía designó procesos de negocio y los protocolos respectivos para enviar y recibir servicios de mensajes breves (SMS, por sus siglas en inglés), mensajes de texto para poder rastrear la exacta localización y la hora a través de los mensajes por los celulares. Esta flexibilidad fue posible debido a un componente basado en una plataforma ICT que proporcionaba información en vivo del inventario a nivel del camión. El sistema generaba alertas y excepciones en retrasos de manera proactiva, basados en la ruta de estos mensajes por el celular. La gerencia era capaz de tener la visibilidad del nivel de cada camión y chofer para ayudar a mejorar el proceso. El análisis de datos en tiempo real del movimiento del cemento, el desempeño en la entrega y la utilización de varios puntos del stock, llevaron a enormes mejoras en el desempeño de la compañía, incluyendo la eliminación de varios puntos en el stock y del almacén, con ahorros anuales recurrentes excediendo los 4 millones de dólares. La solución no fue de alta tecnología, pero fue efectiva y de bajo costo. Como se mencionó anteriormente en este capítulo, esta transformación en Madras Cements no sólo fue migrar su arquitectura ICT a una plataforma basada en componentes. La migración en la arquitectura social de la compañía fue más desafiante y significativa, como se muestra en la tabla 5.1. En esta migración social, la compañía no adoptó el enfoque “baño de sangre” de eliminar a un montón de sus gerentes, se enfocó en cambiar las perspectivas de los gerentes. Dharmakrishnan decía que el desgano inicial entre los gerentes para aceptar rápidamente un ambiente transparente, se disiparía cuando los experimentos iniciales en la visibilidad en tiempo real de las operaciones (usando nuevas mediciones), hicieran que todo el equipo fuera consciente de las ineficiencias significativas construidas en su ambiente gerencial de toma de decisiones. Dharmakrishnan se refirió a esta fase de transformación: “Los primeros experimentos expusieron la calidad de nuestra toma de decisiones y mostraron qué ineficientes eran nuestras decisiones”. Esta amplia evidencia le ayudó a cambiar la orientación y la perspectiva de los gerentes, de tal


forma que fueran capaces de aceptar una nueva realidad competitiva y las prácticas gerenciales correspondientes. Conforme cambiaba el ambiente gerencial, animaba a los gerentes a sobresalir en sus procesos y a ser los mejores en relación con sus contrapartes en otras plantas o divisiones. Esta perspectiva también facilitó la creación rápida de conocimiento y el compartirlo a lo largo de varias unidades. Sus juntas de revisión se transformaron de una serie de disparos sin planeación a un modo de resolver problemas de manera proactiva e identificar nuevas oportunidades. Por ejemplo, antes de esta transformación, los gerentes de las seis plantas y los gerentes de marketing de las zonas, equipados con sus propias presentaciones en PowerPoint, viajarían cientos de millas a la oficina corporativa para las juntas de evaluación mensuales. Una gran parte de estas reuniones se dedicaba a reconciliar diferencias en datos o a debatir lo que “constituía información verídica”. A menudo no coincidían los datos que presentaban los gerentes. En cambio, los datos se aceptaban de manera pasiva por otros, lo que significaba que las decisiones se tomaban con base en datos que, de hecho, pocos creían. Este proceso de revisión se transformó por completo. Estas reuniones hoy se dirigen desde la oficina corporativa desde un tablero común de video, al que tienen acceso los jefes de marketing y de las plantas para sus respectivas regiones. Los tableros de video transmiten datos en tiempo real del sistema en común, y la discusión comienza con excepciones y oportunidades. Se les ha pedido a los gerentes dejar las presentaciones en PowerPoint por las revisiones de datos en tiempo real para que cualquier reclamo, promesas o puntos de vista, se puedan revisar de inmediato. Este cambio de decisiones basadas en corazonadas, a datos en tiempo real, ha sido un cambio significativo. Esta transformación no ha sido restringida a juntas de revisión mensual. Todos los gerentes senior en manufactura y marketing crearon sus propios tableros con las mediciones clave y con las excepciones a las que les querían dar seguimiento. Ahora efectúan su administración diaria de una manera que les ayuda a estar más preparados para sus juntas de revisión mensuales. No solamente son los gerentes. Todos los empleados —desde los conductores de camión y los operadores de plantas, hasta los capataces— han tenido que cambiar su orientación a este nuevo ambiente, con total transparencia en las métri-

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cas de medición y el desempeño. Los gerentes necesitan remover la pared de las percepciones entre la oficina principal y el área administrativa, en la migración hacia N = 1 y R = G. Permítanos examinar ahora, en las tablas 5.1 a 5.3, los tres amplios cambios en la arquitectura social, la arquitectura ICT y los resultados de negocio en Madras Cements, durante el periodo 2003 a 2006.

TABLA 5.1 MIGRACIÓN EN LA ARQUITECTURA SOCIAL EN MADRAS CEMENTS Antes del viaje de transformación

Prácticas actuales

Los cierres semestrales y anuales eran esfuerzos masivos, con muchos profesionales de contabilidad y finanzas trabajando por días.

Existen balances de experimentos en tiempo real y cierres de libros sólo unos cuantos días, basados en datos en tiempo real.

Había una estructura jerárquica en la organización con cinco niveles y poca transparencia.

Se avanza hacia una estructura de organización plana con transparencia y acceso a datos controlados en tiempo real, en todos los niveles.

No había datos en tiempo real con respecto al desempeño de la planta o de las ventas; las decisiones gerenciales y las revisiones mensuales se basan en intuición o corazonadas.

Los gerentes deciden, basados en datos en tiempo real, qué mediciones rastrear de los procesos de negocio.

Las juntas de revisión mensual eran más de discusiones y se prolongaban por horas hasta alcanzar un acuerdo en números comunes sobre el desempeño entre manufactura y marketing. Las revisiones se basaban en presentaciones en PowerPoint utilizando datos que se recopilaban por los gerentes de las plantas y los jefes de marketing y ventas regionales. Los gerentes se podían esconder detrás de sus datos.

Las revisiones mensuales se basan en información del tablero en tiempo real que captura el desempeño de los procesos de negocio ¡que están en operación! Los gerentes enfrentan este nuevo nivel de transparencia.

Un enfoque reactivo a la administración se basaba en eventos de datos pasados (con una semana o un mes de antigüedad).

El enfoque hacia la administración es proactivo basado en excepciones de reportes predefinidos en tiempo real para cada proceso de negocio.

Más de 80% del tiempo de los altos directivos se dedicaba a las juntas conciliando datos de varias fuentes y revisiones de desempeño anteriores, generando un enfoque de acalorada discusión con respecto a la administración.

Menos de 30% del tiempo de la gerencia se dedica a atender de manera pronta y proactiva las excepciones en el tablero.

Había una alta variación en el desempeño de entrega a los clientes, a pesar del inventario en 16 almacenes en todo el país.

Hay una garantía de entrega de 24 horas en todo el país. Los clientes también pueden elegir el diseño de sus rutas.


Antes del viaje de transformación

Prácticas actuales

Los socios de la compañía en la logística y otros vendedores eran evaluados al agregar medidas de desempeño por mes y por trimestre. Estas evaluaciones eran subjetivas y se basaban en percepciones.

Las evaluaciones de los vendedores y los socios se basan en datos del desempeño en tiempo real. Por ejemplo, los vendedores de flotilla se evalúan con base en el desempeño en el mismo lugar del camión y de la entrega (N = 1).

Las plantas de fabricación operaban en silos. Las comparaciones entre el desempeño de las plantas y el consumo de recursos se basaban en corazonadas y datos complementarios.

Las evaluaciones de las plantas y la adopción de las mejores prácticas, procesos de innovación y la productividad, se basan en datos en tiempo real. Las mejores prácticas y el conocimiento se difunden fácilmente entre las seis plantas.

La alta dirección veía el ICT como una caja negra y como un costo sin fondo. Trataban al departamento de IT casi de la misma manera que a otros de sus vendedores que operaban la cafetería o administraban el suministro de la oficina. El departamento IT era evaluado con base en costo y eficiencia.

La alta dirección entiende la capacidad de flexibilidad en su plataforma ICT. Los proyectos se manejan de manera conjunta por la IT y las respectivas unidades de negocio.

Los cambios en las arquitecturas técnicas y sociales de la firma conllevaron a muchos beneficios. La satisfacción del cliente estaba en los mayores niveles. La productividad de las plantas y de los gerentes estaba en un nuevo nivel, uno que incluso el CEO no anticipó cuando comenzó el viaje. La transformación fue menos onerosa de lo que se esperaba porque los procesos de transformación comenzaban con claridad estratégica. Los indicadores clave de los cambios en el desempeño de la compañía se muestran en la tabla 5.3. El ejemplo de Madras Cements nos permite reconocer la interacción entre la arquitectura social y técnica, y el rol de los procesos de negocio en mediar e influir en ambos. ¿Por qué fue exitosa esta transformación en Madras Cements? Tuvo éxito porque la alta dirección tomó la iniciativa y porque la transformación se condujo desde la perspectiva del negocio. La compañía no dependía de vendedores externos de IT o de un paquete ERP de una firma para entregar los mejores procesos o prácticas. La compañía construyó sus propios procesos. El nivel de flexibilidad que se exigía desde los tableros diseñados y la integración que la compañía necesitaba se podían conseguir utilizando un paquete de solución estándar

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TABLA 5.2 MIGRACIÓN EN LA ARQUITECTURA TÉCNICA EN MADRAS CEMENTS Antes del viaje de transformación

Prácticas actuales

Había aplicaciones heredades dispares e información entre las plantas sin ninguna o poca integración.

Una plataforma basada en componentes, como nos referimos en el capítulo 4, ha permitido la integración de datos entre los procesos.

Las aplicaciones de los silos estaban distribuidas Ahora, una sola plataforma enlaza todos los procesos y datos con una estructura de metadaentre las funciones de negocio con algunos tos. Los gerentes pueden evaluar el impacto collages para forzar la integración al momento de cualquier propuesta de cambio en sus resdel cierre financiero. Ni la organización IT ni pectivos procesos de negocio. los directivos de la alta dirección eran capaces de medir la posible extensión del cambio en sus procesos de negocio, o el costo e impacto de esos cambios. Los reportes estándares eran presentados por el vendedor en paquetes, los cuales pocas veces tenía información en la manera en la que los gerentes querían. Como resultado, estos reportes y la información no se utilizaban por los gerentes del negocio.

La plataforma de reporte es personalizable para que los gerentes puedan definir los datos que quieren ver y también especificar los límites de los parámetros con respecto a procesos de negocio específicos en desempeño para la excepción de reportes en tiempo real. Los gerentes utilizan estos reportes intensamente y los modifican según sus necesidades para entender la evolución del mercado y las condiciones del negocio.

Las aplicaciones IT eran específicas para la planta y se enfocaban de manera interna en la automatización de los procesos internos.

La arquitectura ICT ha conectado sus sistemas centrales con sus vendedores y socios, incluyendo conductores con sus teléfonos celulares, para aportar transparencia en tiempo real al desempeño de los vendedores, entrega a los clientes y en la logística.

ERP. Utilizar una arquitectura ICT basada en componentes, como se mencionó en el capítulo 4, ayudó a que la compañía alcanzara los cambios requeridos en sus procesos de negocio. Dharmakrishnan cree que sus competidores, que operan sus negocios basados en productos ERP estándar, no pueden reconocer el nivel de flexibilidad en su plataforma. También deberíamos hacer notar que esta transformación en Madras Cements no se completó en un solo paso. Fue a través de varios pasos incrementales consistentes a lo largo de tres años.


TABLA 5.3 CAMBIOS EN LOS RESULTADOS DE NEGOCIO EN MADRAS CEMENTS

Métrica de negocio

Hasta marzo 31 de 2001

Hasta marzo 31 de 2007

Promedio de la industria en 2006*

Ventas, millones de dólares

138 dólares

351 dólares

210 dólares

Ganancias (PBDIT+), millones de dólares

40 dólares

125 dólares

40 dólares

Capacidad, millones de toneladas por año

5.75

6.0

3.0

Número de empleados por capacidad en millones de toneladas

304

281

840

Capacidad de utilización

46%

95%

95%

Costo de las ventas (ventas netas, PBDIT), como porcentaje de las ventas

71%

64%

81%

* Las cifras promedio de la industria son del Reporte ICRA de la industria del cemento para 2006, que se basa en estadísticas de las 23 compañías más grandes en India. + Ganancias antes de depreciación, intereses e impuestos.

Comenzamos este capítulo enfocándonos en las herencias organizacionales y la lógica dominante de la firma. Conforme cambian los negocios, la lógica dominante puede resultar un impedimento para identificar y explotar las nuevas oportunidades. Cambiar la lógica dominante o el legado de la organización es un prerrequisito para la competitividad. En cuanto a la operatividad, esta tarea trata de cambiar con tranquilidad los procesos de negocio subyacentes. Los gerentes han tenido por mucho tiempo y de manera frecuente experiencias desagradables con la transformación de procesos de negocio. Creemos que es el resultado de una significativa falta de claridad estratégica y de subadministrar el lado social de la transformación. Madras Cements proporciona un ejemplo de los beneficios de hacerlo de manera correcta. En el próximo capítulo examinaremos las relaciones entre las habilidades gerenciales, perspectivas, autoridad y estructura de decisiones, y la arquitectura técnica de la firma.

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C A P Í T U L O

n el capítulo anterior examinamos la necesidad de reconocer y administrar las herencias organizacionales, tanto sociales como técnicas. Proporcionamos una estructura para administrar la transición de un entorno social y técnico existente a uno orientado al mundo N = 1 y R = G. Las experiencias únicas y personalizadas por definición asumen que los procesos de nego-

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EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD: MANEJAR LA TENSIÓN cio son flexibles y pueden acomodar la innovación continua. La variedad, la flexibilidad, la adaptación y la continua innovación de los procesos, son fundamentales. De manera similar, R = G sugiere que necesitamos procesos que continuamente se adapten a las demandas de los consumidores y que aprovechen la habilidad y la base de evaluación de los socios en sus redes globales. La necesidad de flexibilidad, adaptación, elasticidad e innovación continua, están incrustadas en el concepto de N = 1 y R = G. Esto no significa que la eficiencia no es importante en el mundo N = 1 y R = G. Por ejemplo, Google no puede asumir que los consumidores se van a quedar en sus sistemas en los tiempos muertos, o que los anunciantes van a tolerar pobres políticas de cobro. Starbucks no puede servir café de mala calidad o ensuciaría su premisa. ING debe hacer su análisis de riesgo de manera exacta para ofrecer precios individuales a los clientes.

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Hay una necesidad por la calidad y la confiabilidad, la efectividad del costo, la velocidad y la eficiencia. La innovación y la flexibilidad deben coexistir con la eficiencia y la confiabilidad. En este capítulo examinaremos las tensiones que son causadas por las demandas simultáneas de altos niveles de eficiencia y flexibilidad para crear valor en un mundo N = 1 y R = G. Estructuraremos esta necesidad para enfocarnos en “aparentes opuestos”, como tensión y no como sacrificar una cosa por otra. En la mayoría de firmas, los gerentes, acostumbrados a la visión del mundo, toman partido: eficiencia contra innovación. Necesitamos cambiar y aceptar ambas. Este desafío se basa sobre todo en la capacidad de los sistemas internos de negocio para respaldar la eficiencia y la innovación; pelear por la variación en algunos aspectos del negocio, como en la calidad del café, y simultáneamente respaldar algunas variedades de experiencias individuales de los consumidores en una de las miles de tiendas alrededor del mundo. Competir en el ambiente global de los negocios exige que los gerentes identifiquen las oportunidades apropiadas para la eficiencia y la innovación en un negocio. Por ejemplo, N = 1 no significa que los consumidores tengan la oportunidad de diseñar la forma de sus iPods o establecer sus propias reglas para definir el riesgo en sus pólizas de seguro. El éxito de los nuevos modelos de negocios innovadores en un ambiente N = 1 y R = G, ya sea que el negocio sea de llantas, zapatos o seguros, está en encontrar la mezcla acertada de capacidades para ser flexibles y eficientes. Por ejemplo, en el caso de los zapatos Pomarfin, que se mencionó en el capítulo 1, las interfases para medir el modelo único y el tamaño del pie del cliente reflejan flexibilidad. El proceso de fabricación de Pomarfin utiliza máquinas computarizadas en lugares de bajo costo como Estonia para aumentar la capacidad de eficiencia y entregar zapatos personalizados al mejor precio. En el caso de Apple, mientras sus iPods e iTunes les permiten a los clientes cocrear experiencias de manera única, la calidad del sonido del iPod o la experiencia de descarga en sitio de iTunes debe ser consistente. Podemos identificar en todos nuestros ejemplos enfoques similares que magnifican la eficiencia y la flexibilidad.

EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD

TENSIÓN FLEXIBILIDAD-EFICIENCIA La lógica dominante y los actuales modelos de negocio le dan forma a la capacidad de eficiencia y flexibilidad en los procesos de negocio. Como lo vimos en los capítulos 4 y 5, los procesos de negocio son influidos por la arquitectura ICT. La realidad es que la mayoría de las compañías no son capaces de enfrentar las necesidades simultáneas de flexibilidad y eficiencia: están en diferentes puntos en su transición de la fase 1 a la 3, descritas en la figura 4.3. La mayoría de ellas está en la fase 2, en donde la mayor parte de procesos de negocio están atrapados en grandes sistemas empresariales. Sin embargo, la arquitectura técnica no es la única culpable. La capacidad de agilidad en la toma de decisiones a través de los procesos de negocio flexibles en las grandes firmas también recae en arquitecturas sociales apropiadas que involucran decisiones adecuadas, habilidades, y la capacidad de aceptar el cambio entre gerentes, como lo vimos en el capítulo anterior. Los gerentes de negocio a menudo reconocen la necesidad de ser flexibles y eficientes. Basados en nuestro trabajo con más de 500 directivos senior en grandes compañías, hemos sido capaces de identificar la naturaleza y la seriedad de las desconexiones entre los procesos de negocio deseados por los líderes y la realidad que los confronta. Invariablemente los gerentes sugieren que la arquitectura ICT y la velocidad de respuesta se han quedado retrasadas, detrás de sus necesidades y el deseo de cambio. Por ejemplo, un proveedor de autopartes en Estados Unidos quedó atrapado por los costos atractivos del exterior y rápidamente se movilizó para cambiar la fuente de sus componentes a China. Mientras que a primera vista parece ser una simple y fácil decisión de negocios, pronto la compañía se dio cuenta de que estaba utilizando a sus socios en logística para transportar por avión las partes desde China. Esta pesadilla en la logística estaba borrando los beneficios en costo que la compañía había anticipado por contratar outsourcing. De hecho, la empresa terminó con costos más altos de los que hubiera tenido al fabricar esos componentes en Michigan. La culpa en este caso fue de la arquitectura social y técnica de la firma. Los diseñadores de la compañía estaban acostumbrados a enviar un número de cambios de úl-

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timo minuto a los proveedores de la compañía. Los diseñadores estaban listos para asumir esta flexibilidad. Esta práctica de contactos informales con proveedores que se permitía por un proceso de “diseño reiterativo” no estaba construida dentro de la arquitectura ICT. Tampoco lo estaba esta práctica transparente para los gerentes que tomaron la decisión de subcontratar. Esta práctica de hacer cambios de último minuto al diseño había funcionado previamente porque los proveedores estaban muy cerca de la compañía y se podían adaptar a esos cambios. Los proveedores también habían entendido la necesidad por este proceso repetitivo y habían hecho ajustes para acomodarse. Sin embargo, el outsourcing de los componentes de fabricación en China expuso la práctica de una conexión íntima entre el diseño y los grupos de fabricantes dentro de la cultura del negocio. El outsourcing en China requería un proceso claro de entrega de instrucciones de los diseños completos. Este cambio no sólo alteró la proximidad, sino también la cultura de la socialización articulada entre diseñadores y proveedores. Los proveedores chinos suministraban de acuerdo con las especificaciones. Al momento en que los diseñadores habían presentado su versión 2.0 de las especificaciones, los proveedores chinos ya habían procesado la versión 1.0 y habían puesto los componentes en contenedores rumbo a Michigan. Por lo tanto, la firma se quedaba sin mayor alternativa que aceptar los costos adicionales de fabricación y la cara transportación de la versión 2.0 de los componentes. La decisión de aprovechar los recursos a bajo costo y las capacidades de China se conducía por la realidad del negocio. Pero el ICT de la compañía y las arquitecturas sociales no estaban listas con la mezcla correcta de capacidades para lograr la eficiencia y la flexibilidad. Los sistemas y las capacidades retrasan la estrategia. Los sistemas involucrados desde el diseño hasta la obtención de proveedores no eran transparentes. No es una sorpresa que el proceso reiterativo haya pasado totalmente inadvertido al tomar la decisión de subcontratar la fabricación. El modelo externo exigía más tiempo de espera y una mayor claridad. El proceso de entrega del diseño hasta la fabricación tenía que ser claro y explícito. Esto también exigía que los equipos de diseño aceptaran los procesos y que debían detenerlos antes de mandarlos a los proveedores. La necesidad de decidir la naturaleza del proceso de toma de


decisiones en los equipos de diseño tenía que ser totalmente reevaluada porque en un automóvil los componentes y los subsistemas interactúan. Esta tensión entre eficiencia y flexibilidad no se limita a los procesos de negocio enlazados al aprovechamiento de los recursos globales. Por ejemplo, déjenos tomar el caso de las tradicionales cadenas de televisión por cable que ofrecen paquetes mensuales a precios fijos. Aquí el supuesto es que todos los clientes están interesados en un paquete mínimo de suscripciones mensuales. Pero esto puede no ser verdad. Algunos clientes quisieran tener la elección de ver más TV en un mes específico. Por ejemplo, clientes que están de vacaciones por un mes o que sus niños están ocupados con los estudios, probablemente no quieran ver TV por un mes. ¿Por qué no se puede ajustar el costo de acuerdo con las preferencias de los consumidores individuales? En el modelo actual de negocio, es una molestia para los clientes desconectarse un mes y volverse a reconectar cuando lo necesiten. Cualquiera que haya tratado de reconectarse sabe lo difícil que resulta. A menudo reanudar el servicio puede tomar días y un cargo adicional por conexión. Como consecuencia, los clientes están atrapados y, en la mayoría de los casos, no cambian sus servicios de cable, incluso cuando salen de vacaciones por un mes. Ciertamente los consumidores no están felices con la experiencia, por decir lo menos. Permítanos considerar un modelo diferente, adoptado por StarHub, en Singapure, y Parasat Cable TV, en Filipinas. Aquí, la compañía de cable ofrece tarjetas prepagadas y cuentas digitales en la Web con rentas fijas de tiempo en televisión y aparatos digitales conectados a la TV para rastrear el uso. Esto significa que cada cliente puede utilizar la tarjeta prepagada para personalizar la forma en que ve TV. Ellos pagan por uso, no por mes. Como cliente, yo decido mi tiempo en la TV, ¡y pago por lo que quiero usar! Ésta no es una innovación radical. Pero ciertamente está cercana a N = 1. Es una perspectiva diferente de brindar un servicio. Este enfoque tiene nuevas exigencias en los subyacentes procesos de negocio. La firma debe tener en su lugar procesos para rastrear y cobrar el tiempo que vemos la TV en un evento, desde la óptica del cliente. El concepto de “horario de mayor audiencia” pudiera ser redefinido, ya que pudiéramos determinarlo para clientes en lo particular basados en sus

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hábitos personales de ver TV. Aún más, la verdadera información puede sustituir la investigación de mercado y las deducciones basadas en el muestreo, sobre la eficiencia y la efectividad del precio de los anuncios. No hay que decirlo, este enfoque de precios genera nuevos retos en privacidad y seguridad. Pero los clientes pueden determinar el nivel de monitoreo que estén dispuestos a aceptar. Los anunciantes también preferirán esta suma de tiempo real y la información específica de los consumidores basados en investigaciones de terceras personas. La TV puede parecerse a Google para los anunciantes. Regional Cable Services en Singapur, Filipinas y China está experimentando con este modelo. Sin embargo, la migración a este modelo de TV prepagada para las compañías tradicionales de cable en Estados Unidos no es algo trivial. Adoptar este modelo exigirá cambios significativos a procesos de negocio dentro de las firmas para reflejar un nuevo nivel de flexibilidad y eficiencia en su arquitectura técnica y social. En el modelo tradicional de negocio de las compañías de cable, los procesos de negocio en las solicitudes del cliente, el cobro y la recolección se estandarizaban con base en una serie de elecciones fijas. La eficiencia era la norma dominante, y estos procesos se evaluaban con base en la productividad y a la velocidad en términos de transacciones y recolecciones. El nuevo modelo de negocio basado en pago por el uso, exige un cobro y análisis detallados para obtener ideas contextuales sobre las preferencias individuales de los clientes, similares a los ejemplos que pusimos en el capítulo 3. Aún más importante, las exigencias en la atención de la demanda para ubicar nuevas tendencias y actuar en consecuencia quizá requieran de un nuevo nivel de flexibilidad en estos procesos. Conforme la firma aprenda acerca de las preferencias de los clientes, sus respectivos procesos de negocio evolucionarán con el tiempo. Por lo tanto, la arquitectura ICT necesita transformarse, y los gerentes necesitan instruirse sobre un nuevo enfoque en la toma de decisiones para reflejar esta necesidad de flexibilidad. En el nuevo modelo de negocio, es necesaria la eficiencia en los procesos de negocio, pero no es una condición suficiente para garantizar el éxito. Conforme las paredes regulatorias se derriban y la competencia global se intensifica para cocrear un valor único para los clientes, incluso los bien protegidos mercados de telecomunicaciones y cable en Estados


Unidos están propensos a cambiar. Estar un paso adelante del nuevo modelo de negocio no será una opción. Un reciente anuncio por parte de Verizon para abrir su red de telecomunicación a los clientes para conectar cualquier aparato de su elección —ya sea cámara digital, teléfono celular, reproductor musical o cualquier aparato inalámbrico— no tiene precedentes en el mercado de telecomunicaciones en Estados Unidos. Verizon planea cobrar a los clientes con base en cómo usen la red; esto es, el tipo de solución y el número de bits. El proceso de negocio es contrario a la tradicional suscripción mensual de la conexión telefónica. Dada esa clase de propuesta de las telefónicas, las empresas de TV por cable, aun en ambientes bien regulados, quizá no tengan otra elección que replantear sus modelos de negocio desde la perspectiva de sus clientes.

COMPOSICIÓN DE LA FLEXIBILIDAD Y LA EFICIENCIA Los ejemplos de Parasat Cable TV y la firma de autopartes, a los que nos acabamos de referir, resaltan la necesidad de equilibrar la eficiencia y la flexibilidad en el portafolio de los procesos de negocio. Para conseguir este balance, es importante entender lo que constituye la eficiencia, la flexibilidad y la orientación a la innovación en un proceso de negocio. Podemos entender mejor esta cuestión al investigar dos tipos de procesos de negocios dentro del mismo negocio. Permítanos considerar el ejemplo de un anunciante en la Web. El modelo tradicional de negocio de subir anuncios que aparecen en sitios predefinidos con banners estáticos requiere de un proceso de negocios basado en la eficiencia. Como se describen en la tabla 6.1, los procesos de negocio en este modelo necesitan ser respaldados con plantillas estándares para rastrear las solicitudes de los clientes por cada clic que le dan al anuncio, y hacer un diseño de estas solicitudes para predefinir las reglas para establecer el precio de los servicios y la recolección de los pagos. El enfoque está en un servicio rápido para los clientes basado en el ofrecimiento del producto, con un enfoque en un servicio estandarizado, rápido y confiable para los clientes. El incentivo para los empleados debe estar sintonizado a la rapidez de este servicio, con una mínima variación. El requisito principal de la arquitectura IT para respaldar los procesos

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TABLA 6.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO ORIENTADOS A LA EFICIENCIA Arquitectura social


La cultura y la capacitación se basan en la excelencia de los procesos de ejecución.

Se utilizan las plantillas de los procesos estandarizados y las mejores aplicaciones.

Existen incentivos para la operación excelente y la reducción de la discrepancia.

El enfoque es en la reducción de la discrepancia. Existe la capacidad de monitorear la discrepancia en los procesos de negocio.

Existe certeza y claridad en la medición de los procesos de negocio.

Existen rígidos controles para los cambios.

Existe claridad en los resultados del desempeño.

La base de datos y los sistemas están orientados a las transacciones.

de negocios en este modelo es muy simple. Es proporcionar claridad a las transacciones con los clientes y la capacidad de rastrear y contener las discrepancias. Por lo tanto, hay una necesidad de transparencia en la métrica de cuentas recibidas (eficiencia de la recolección), satisfacción del cliente con el servicio, y relevancia con los espacios específicos para anuncios. Permítanos considerar un modelo de negocios diferente en el mismo dominio de buscadores: un servicio llamado SmartAds recientemente anunciado por Yahoo! En este modelo de Yahoo! generará anuncios diseñados “en el camino” para que los mercadólogos lleguen a sus compradores de manera individual. Los anuncios son personalizados para cada cliente (N = 1), usando la información del perfil del cliente, la disponibilidad del stock y la información de los precios de los puntos de venta cerca de la ubicación de esos clientes. Por ejemplo, un cliente que recientemente haya buscado TV de pantalla plana, quizás haya visto un anuncio de varios modelos de ese tipo de TV con precios accesibles en las tiendas Circuit City o Best Buy más cercanas. Este modelo permite un enfoque N = 1 y es escalable. Un especialista en marketing puede comprar un espacio en una edición entera en el periódico en línea, y un cliente femenino de Nueva York, interesada en una fotografía verá un anuncio diferente que un cliente masculino en California interesado en el surfing. A los especialistas en marketing se les cargará una prima, dependiendo de la exactitud que consigan al empalmar el perfil del cliente, buscar su historia


y la disponibilidad de sus productos en ese lugar. El proceso de negocio que se necesita para respaldar este modelo debe ser flexible. Los requerimientos para las capacidades técnicas sociales van más allá de los requisitos para respaldar transacciones estandarizadas como en los anuncios estáticos que exigen reducción de la discrepancia. Como se describe en la tabla 6.2, la arquitectura técnica que respalda estos procesos de negocio necesita conectarse con múltiples sistemas y aparatos con facilidad y obtener actualizaciones en tiempo real sobre los inventarios y los datos de los precios por parte de los vendedores de los productos que se están anunciando. Las cuestiones analíticas, referidas en el capítulo 3, jugarán un rol crítico en detectar señales débiles y nuevas tendencias en las preferencias del consumidor. La arquitectura técnica que respalda este proceso de negocio necesita facilitar la colaboración entre los mercados, Yahoo! y los vendedores, para crear una experiencia única para los clientes. La arquitectura social que respalde estos procesos debería preparar a los gerentes a esperar flexibilidad y cambio como un hecho. Se les debería permitir a los gerentes experimentar con nuevas formas de personalizar los anuncios y mejorar constantemente en adaptar éstos a las necesidades individuales de los especialistas en marketing y sus clien-

TABLA 6.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ORIENTADOS A LA FLEXIBILIDAD Arquitectura social


La cultura y la administración están orientadas al cambio y la transparencia.

Existe la habilidad para conectar con múltiples aparatos dentro de la empresa y de manera más extensa, incluyendo clientes y vendedores.

Los gerentes tienen la capacidad de aprender y adaptarse.

Se logran fácilmente las interconexiones con otros sistemas, dentro de la firma y con los vendedores.

Hay claridad en las decisiones correctas para facilitar el cambio rápido.

El enfoque de los datos va más allá de las transacciones. Existe la capacidad de crear visiones basadas en las nuevas tendencias y débiles señales.

Existen incentivos para la experimentación.

Existe la capacidad de facilitar la colaboración entre la firma y sus socios y, por lo tanto, identificar nuevas oportunidades para la innovación de los procesos y el valor del cliente.

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tes. Aquí también tenemos los incentivos por generar discrepancia en su oferta de anuncios y no sólo por contener discrepancia como en el caso de los procesos de negocio orientados en la eficiencia.

ADMINISTRAR LA MIGRACIÓN Punto de partida: Una serie de desconexiones La tensión al administrar la eficiencia y la flexibilidad en una firma expone desconexiones entre las nuevas exigencias en las arquitecturas sociales y técnicas (de N = 1 y R = G), y las herencias organizacionales. Un primer paso en esta transformación, por lo tanto, es entender una serie de negocios de ICT y desconexiones sociales y hacerlas explícitas. Esto casi es una precondición para decidir cómo migrar rápidamente de un sistema organizacional heredado que está más en sintonía con las necesidades de un mundo N = 1 y R = G. Necesitamos una comprensión de las causas del dolor antes de arreglarlo.

Línea de negocio y la desconexión con el CIO Es crítico entender la línea de culpabilidad entre los gerentes de negocio y la organización ICT, y cómo puede extenderse un puente entre ellas. A esto le llamamos la línea de negocio y la desconexión con el CIO. A menudo, los CIO están restringidos por la infraestructura heredada (la mayoría en empresas grandes). La herencia se manifiesta a sí misma en datos de mala calidad, múltiples aplicaciones internas y críticos procesos de negocio atrapados en aplicaciones y sistemas suministrados por vendedores. Esos vendedores, como SAP, proporcionan soluciones estándares. Esas soluciones quizá no reflejen las necesidades de desarrollo del negocio que se espera que el CIO satisfaga. Este problema de la herencia explica por qué los gerentes pueden encontrar asuntos como cambiar vendedores o trabajar dentro de redes de vendedores para hacerlo más desafiante. Podemos identificar dos preguntas críticas que son básicas para entender la naturaleza y las causas de la desconexión entre las necesidades de negocio y las capacidades ICT:


FIGURA 6.1

La desconexión implícita de la IT del negocio Gerentes de línea

CTO/CIO

Valorar la creación bajo mercados que evolucionan rápidamente. Necesidad de presión para la innovación, flexibilidad y velocidad para nuevas aplicaciones y soluciones únicas

Administración de los sistemas legados, orientación de la transacción, calidad de los datos, “eficiencia” de la arquitectura, soluciones en paquete, diseño caro, costo, excesos en tiempo, múltiples estándares, administrado a los vendedores de IT

Creación de valor

Eficiencia del sistema

1.

¿Cómo aborda la alta dirección las inversiones en ICT?

2. ¿Qué tan profundo se involucran los gerentes de negocio en elaborar la arquitectura ICT y procesar el diseño de las decisiones? En muchas firmas de gran tamaño, existe una desconexión implícita en las expectativas e incentivos establecidos para la línea de negocio y los gerentes de tecnología. Como se describe en la figura 6.1, mientras que se espera que los gerentes de línea hagan crecer el negocio localizando rápidamente las cambiantes necesidades del cliente y al adaptar los procesos para sacar provecho de los recursos globales, los CIO y sus organizaciones frecuentemente son evaluados con base en las medidas de eficiencia que son internas en la organización IT, como el gasto en, y la consolidación de la tecnología y los centros de información. Como resultado, los CIO a menudo se enfocan en la eficiencia interna de su organización IT, y sólo invierten en innovación de manera incremental. Se reporta que más de 70% de los presupuestos de IT en las firmas de gran tamaño se gasta en el continuo mantenimiento de los sistemas existentes. Esto complica aún más la arquitectura ICT en términos del collage de aplicaciones que se heredan y de los productos específicos del vendedor. No es de sorprenderse que la concentración del CIO se enfoque en

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el mantenimiento de los sistemas existentes y no en la innovación de los negocios, como lo hemos planteado anteriormente. La necesidad constante de construir un mayor entendimiento de clientes para crear valor conduce el enfoque de los gerentes de línea para hacer más ágiles las decisiones y la flexibilidad de los procesos de negocio. A menudo, los gerentes de línea tienen una visión de caja negra sobre la arquitectura ICT y los desafíos que enfrenta su CIO, dados los sistemas heredados y la estructura de incentivos dentro de la cual deben tomar las decisiones. El diálogo entre ambos puede ser difícil y un tanto divertido. Por un lado, la naturaleza de las dinámicas competitivas que enfrentan los gerentes de línea es tal que no tienen claridad total para los requisitos de un negocio que evoluciona. Por lo tanto, la información necesita el respaldo de nuevos modelos de negocio y los subyacentes procesos de negocio a menudo son intuitivos y no se desarrollan totalmente. Los gerentes de línea también tienen un entendimiento limitado de la capacidad con respecto a la flexibilidad inherente incrustada en la arquitectura ICT de la compañía. Esta combinación de continuas necesidades de negocio, requerimientos malamente definidos y una falta de aprecio por las limitaciones y capacidades de la arquitectura ICT, pueden llevar a expectativas poco realistas. El CIO y su organización, por otro lado, a menudo están dirigidos con una infraestructura que incluye sistemas de aplicación internos que envejecen, y/o grandes sistemas empresariales implementados con socios por muchos años, con poca visibilidad hacia el proceso, grandes bases de datos y algunos asuntos con respecto a la calidad. La tensión que se describe en la figura 6.1, es inevitable. Por lo tanto, es común para la organización IT y los gerentes de línea hablar entre sí. En muchas organizaciones, el rol de los CIO y de la arquitectura ICT se ve como una función de apoyo que cumple con las necesidades expresadas por los gerentes de línea a menores costos. El argumento desde la perspectiva de los gerentes, a menudo es “¡el CIO y el equipo de IT tienen una orientación muy técnica y no tienen que ver con mis necesidades de negocio!”. La perspectiva contraria del CIO y su equipo frecuentemente es “¡los gerentes de negocio no han especificado exactamente lo que quieren!”. Ambos equipos están a la expectativa para extraer la sincronía de las capacidades ICT con


estrategia de negocio, a pesar del actual trasfondo de su desconexión por incentivos, orientaciones, marcos de tiempo y enfoque. La exhortación en la mayoría de firmas es que sus organizaciones IT y los gerentes de negocio necesitan trabajar conjuntamente para crear el verdadero valor del negocio. Creemos que esto no va a suceder sin un entendimiento compartido y una agenda entre los gerentes de negocio y la organización ICT. Esto requiere de una estructura en común y una estructura de administración de procesos de negocio para facilitar el diálogo dentro de la organización y cerrar la brecha entre ICT y los gerentes del negocio. Las expectativas y los incentivos apropiados necesitan estar en su lugar. La desconexión establece las expectativas para la organización IT para dar “más por menos”, año con año. Esto puede llevar a mayores impedimentos en el largo plazo. Por ejemplo, un socio senior en un gran despacho de contadores revela que al cumplir con los requerimientos de la ley Sarbanes-Oxley en una empresa de gran tamaño, plagada con sistemas heredados y falta de transparencia en sus controles, se le presentaron dos opciones a la firma. La primera era invertir de manera significativa —inversión de una sola vez— para modernizar el proceso y obtener un nuevo sistema con transparencia en los procesos y los controles. La segunda opción era invertir mayormente en arreglar los sistemas heredados con remiendos y personalizaciones. Esta opción era solución de “curita” a un problema más serio. Aunque era claro que el enfoque incremental finalmente terminaría en un costo mayor, la firma eligió la segunda opción. La tensión que se ilustra en la figura 6.1 también es social. Un asunto social de esa clase es la falta de involucramiento por parte de los gerentes de negocio en las decisiones IT, desde una perspectiva de “soluciones de negocio”. En la mayoría de ocasiones, los gerentes mantienen una distancia de las decisiones IT por dos razones. Primero, no es su zona de confort. Como se refirió en el primer capítulo, aunque la mayoría de los productos y procesos de negocio entre las industrias se está digitalizando incrementalmente y, por lo tanto, creando oportunidades en un mundo N = 1 y R = G, pocos gerentes senior están a gusto con los conceptos de un software incrustado, sistemas empresariales, servicios Web y wikis. En segundo lugar, los gerentes senior en firmas de gran tamaño creen que los

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servicios ICT son de utilidad, y pueden ser entregados por un vendedor externo una vez que tiene la claridad de los problemas del negocio. Mientras esto es verdad para algunas partes de los servicios ICT, como se habló en el capítulo 2, este argumento no es válido para las aplicaciones ICT y las capas analíticas de negocio descritas en la figura 2.2. Estas partes de la arquitectura ICT le permiten a las firmas establecer reglas de propiedad y capacidades para los procesos de negocio para diferenciar sus modelos de negocio en forma única. Mientras que algunas de las aplicaciones de software y soluciones analíticas se pueden subcontratar a vendedores por razones de conveniencia, costo o velocidad y valor, el liderazgo interno de la firma debe poseer y operar toda la administración de la arquitectura ICT que permite a los procesos de negocio y proporciona un marco para implementar el modelo de negocio. Pero los gerentes de negocio a menudo olvidan la importancia de construir y administrar la arquitectura de los procesos de negocio. El problema comienza desde las escuelas de negocios, en donde se prepara a estos altos directivos. Menos de 15% de las 10 mejores escuelas de negocios en Estados Unidos exigen un curso como parte de su currículum de MBA, sobre el rol de la tecnología de la información como facilitador de los procesos de negocio y estimulador de la innovación y la eficiencia. En la mayoría de los casos, estos estudiantes de MBA, que están en fila para convertirse en gerentes o jefes de unidades de negocios, se gradúan sin mayor comprensión de las oportunidades, los retos y riesgos que representa la subyacente arquitectura ICT. La culpa no es de un solo lado. En algunos casos, las escuelas de negocios terminan ofreciendo cursos que se enfocan totalmente en tecnología que los estudiantes de MBA no encuentran relevante.

La desconexión ICT del vendedor Los incentivos para grandes vendedores ICT y las necesidades de las grandes compañías, varían. La firma comienza con una concentración en las soluciones de negocio. Mientras los vendedores pueden comenzar el compromiso como facilitadores de soluciones, terminan vendiendo sus productos o servicios. Nuestro punto aquí no es que los vendedores no agreguen


valor. Los vendedores IT sí informan a los clientes sobre las mejores prácticas que se siguen en la industria y entre industrias. Nuestro punto es que no es suficiente. A menudo, los vendedores se dan cuenta de que las necesidades de los CIO en una compañía no son diferentes a N = 1 y R = G. Más de 70% de los más de 2 billones de dólares de necesidades se subcontratan. Múltiples vendedores suministran al CIO. En este sentido, es claro el ambiente R = G. Sin embargo, el CIO, con objeto de servir bien a su firma, debe construir una arquitectura ICT única, enfocada en las necesidades de negocio de su firma. Esto es por la especificidad de las necesidades y las aplicaciones únicas. Los vendedores ICT deben ver al CIO también como N = 1; no pueden estar entregando los mismos productos o las soluciones que proporcionan a otros fabricantes grandes o pequeños. Los vendedores son reacios en reconocer esta verdad emergente. Por ejemplo, permítanos considerar la unidad de negocio de ServiceTech, del grupo hindú TVS Group, de 3 mil millones de dólares. Su modelo de negocio es proporcionar servicio postventa en India a varios productos electrónicos como los teléfonos celulares, laptops, lectores de tarjetas de crédito de marcas multinacionales como Lenovo, Dell, Ericsson y Nokia. Además de sus propios centros de servicio, TVS aprovecha su relación con cerca de 500 socios de servicio en todo el país para proporcionar servicio en la tienda, en línea o por teléfono. Naturalmente, muchas marcas multinacionales encuentran atractiva esta red conforme expanden su presencia en el creciente mercado de India. Pero los contratos de necesidades y servicios de estas corporaciones multinacionales (MNC, por sus siglas en inglés), son únicos. El modelo de negocios de TVS ServiceTech, por lo tanto, se acerca a N = 1 y R = G en sus intentos de cumplir con las necesidades únicas de estas MNC, al permitirles sacar provecho de su red y el servicio de sus socios. Es claro que el proceso de negocios para respaldar este modelo necesita acomodar tanto la eficiencia como la flexibilidad. Mientras que varios vendedores de ICT pueden ofrecer una solución prediseñada, el modelo de negocios de TVS ServiceTech exigía flexibilidad para acomodar las necesidades de los clientes de MNC, como Ericsson y Lenovo. TVS tuvo que enfrentar con cuidado la selección y administración de los vendedores de ICT. También era claro que mientras que algunos vendedores de productos ICT ofrecían una solución lo-

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gística contraria, la capacidad de definir procesos de negocio específicos de MNC e interfaces que también esconden datos específicos de ambos era un reto. Era difícil encontrar una solución N = 1 en los tradicionales vendedores. Los vendedores ofrecían productos estándares con opciones para cambios menores en sus límites. Adicionalmente, TVS necesitaba poderosos análisis para ideas en tiempo real sobre la calidad del servicio, la eficiencia y el desempeño de todos sus socios de servicio. TVS tuvo que trabajar con múltiples vendedores ICT para identificar nuevas maneras de cocrear y configurar productos para que estas necesidades se pudieran cumplir. Adicionalmente, TVS tenía que administrar los contratos de servicio de ventas para que hubiera un incentivo para los vendedores al cambiar los procesos de negocio de acuerdo con las necesidades únicas que el cliente MNC le imponía a TVS. Las conclusiones son claras. Elegir, evaluar y en consecuencia contratar a un vendedor de ICT son actividades cruciales. A menudo las firmas utilizan el mismo enfoque de administración de ventas entre los vendedores y en las diferentes capas de montones de capas ICT, como se muestra en la figura 2.2. Un enfoque eficiente y orientado al cumplimiento para valuar al vendedor (basado en la confiabilidad y en la oportunidad) es relevante para las dos capas ICT de abajo, en la figura 2.2. Sin embargo, las dos capas de arriba de las aplicaciones de los procesos de negocio y el análisis exigen un enfoque diferente. En estas capas, los niveles de servicio en las ventas deberían negociarse basados en la medición de la eficiencia y nuevas métricas que reflejen la capacidad de adaptación y flexibilidad. Por ejemplo, el análisis y el sistema del software empresarial de los vendedores que representan las dos primeras capas de ICT deberían ser compensadas, no sólo basándose en la funcionalidad del sistema, sino en las mejoras en la métrica de desempeño relevante del negocio. Este contrato debe basarse en métricas IT de negocio. Los proveedores de servicio deberían verse como socios que comparten el riesgo en los cambios de negocio anticipados, y debería recompensárseles con premios apropiados. Éste podría ser un primer paso rumbo a la transformación de vendedores de ICT de ser simples vendedores de productos o servicios a cocreadores de valor dentro de la firma. Se puede argumentar que los vendedores de IT estén renuentes a aceptar ese ofrecimiento para compartir el riesgo. Pero las arquitecturas


ICT emergentes, como se refirió en el capítulo 4, le pueden permitir a las firmas y a sus vendedores de ICT comprometerse en esta asociación de alto riesgo. Sin embargo, el primer paso a esa clase de asociación es crear visibilidad en los procesos de negocio y las respectivas métricas de desempeño. Por ejemplo, una compañía de automóviles cerró un trato que valía casi medio millón de dólares anunciando asociaciones con dos vendedores de ICT. Las expectativas de estos vendedores fueron explícitas: mejorar 10 veces la calidad, reducir el costo y el ciclo de tiempo para suministrar los servicios ICT a la mitad. La intención era correcta. Pero no así la implementación. Después de tres años, varias unidades de negocio dentro de la firma no estaban felices con la calidad de los servicios proporcionados por esta sociedad integrada con los dos mayores vendedores. Una evaluación de esta desconexión mostró que las expectativas de desempeño eran básicamente establecidas en términos de métricas ICT como costos, calidad y ciclo del tiempo. Las expectativas de desempeño eran operacionales, como la productividad de los programadores, índices de defectos postventa en aplicaciones entregadas y el tiempo para entregar las aplicaciones. Mientras que el objetivo era incrementar la flexibilidad disponible para el negocio, la métrica de desempeño reflejó eficiencia en cómo el grupo ICT desarrollaría las aplicaciones. Estas métricas fueron sobre el proceso para desarrollar sistemas y no soluciones de negocio. Incluso en este sistema de métricas no había acuerdo sobre la base de medición. Mientras que los vendedores de ICT reclamaban que ellos estaban entregando servicios a mitad de costo con mejoras significativas en calidad y ciclo de tiempo, la firma no tenía manera de confirmar esta afirmación sin un entendimiento claro sobre las bases de su medición. Adicionalmente, los gerentes senior en varias unidades de negocio estaban amenazando con subcontratar servicios porque percibían que sus preocupaciones básicas de negocio no se estaban atendiendo. Los dos vendedores de ICT no se evaluaban basados en ninguna medición de desempeño de procesos de negocio, aunque eran proveedores de soluciones. Esta situación puede no ser única para esta firma de gran tamaño. Es común encontrar grandes y costosos proyectos ICT que carecen de claridad y transparencia a los impactos del negocio de las inversiones. Unas cuantas firmas que están enfocadas en el modelo de innovación de negocio están empezando a cambiar esta tradición. Están aprendien-

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do a sacar provecho de manera creativa de capacidades específicas de los vendedores globales. Por ejemplo, el contrato entre Bharti Telecom en India (una firma de 4.2 mil millones de dólares) e IBM es único en su estilo. El contrato entre ambas se basa en compartir las ganancias. Los incentivos para IBM —el vendedor— están alineados con el crecimiento en ingresos para Bharti. Los parámetros de calidad del contrato incluyen cláusulas de penalizaciones y bonos basados en el desempeño enfocado al cliente de Bharti. Éste es un compromiso único en el portafolio de IBM, que a menudo presenta esta relación como un ejemplo de la relación ideal entre vendedores de ICT y sus clientes; una cocreación de valor, de compartir los riesgos y las recompensas de éxito de negocio de Bharti Telecom. Si ésta e IBM pueden cambiar los modelos tradicionales y establecidos de contratación, ¿por qué no puede cambiar la naturaleza del compromiso con su vendedor de ICT? ¿Si usted es un vendedor de ICT, por qué no cambiar su enfoque para entregar valor a su cliente?

PORTAFOLIO DEL PROCESO DE NEGOCIO La transformación del proceso de negocio para la flexibilidad y la eficiencia requiere que los gerentes no sólo entiendan por qué la tecnología y la estrategia deben estar conectadas, sino también profundizar su entendimiento del portafolio del proceso de negocio, en sí mismo. ¿Cómo enfrentaría estructurar el portafolio del proceso de negocio? Es claro por la mayoría de ejemplos que hemos dado —ya sean llantas, zapatos o bancos— que acomodar la discrepancia y la flexibilidad en los procesos de negocio es un prerrequisito para entregar experiencias únicas al consumidor a través de toda la cadena de suministro global. El diseño del proceso de negocio de una firma debe ser flexible para permitirle a la firma llegar a las soluciones que satisfacen las preferencias individuales de los clientes; y flexibles en la administración secundaria para conectar con vendedores y socios con base en las necesidades. Esto asegura cocrear valor para los clientes de manera más eficiente. Los gerentes de dimensiones críticas deben sopesar al decidir si un proceso de negocio determinado debería reasignarse al ser el rol directo de ese proceso en un aspecto N = 1 y R = G del modelo de negocio, el nivel de cambio de las reglas del


proceso con el tiempo, el grado de certeza en el resultado del proceso y la naturaleza de los datos que se accedan por el proceso. En la tabla 6.3, presentamos un enfoque para clasificar estos procesos de negocio a lo largo de varias dimensiones. Considere, por ejemplo, el proceso de negocio enfocado en las órdenes de los clientes. Este proceso es muy crítico para asegurar una experiencia única, ya que se interrelaciona directamente con los consumidores. Por lo tanto, está clasificada alta por su relevancia para N = 1. Los procesos que se enfocan en desarrollar la voluntad también afectan a todos los vendedores involucrados. Esto va a impactar a R = G. Más adelante, como no todos los consumidores desean el mismo nivel de personalización o participación, los sistemas deben ser flexibles. Los paquetes prediseñados de aplicaciones de software rígidos pudieran ser inapropiados. Estas dimensiones para clasificar los procesos de negocio no son exhaustivas. Los gerentes deben identificar las dimensiones que tienen sentido a sus negocios en específico y clasificarlos de acuerdo con ello. La claridad de la naturaleza de los procesos de negocio ayudará a embonar mejor la orientación social adecuada y la arquitectura técnica para ejecutar el modelo de negocio de manera efectiva. Esa clasificación de los procesos de negocio, como está lustrada en la tabla 6.3, probablemente no sea estática. El portafolios de los procesos de negocio necesita ser ad-

TABLA 6.3 PORTAFOLIO DEL PROCESO DE NEGOCIO Enlace Enlace direc- directo a los to a los clien- vendedores, tes, N = 1 R=G Orden del cliente Financiamiento interno Pagos en RH Capacitación en RH Logro

Índice de cambio

Certeza en los resultados del proceso

Naturaleza de los datos

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ministrado dinámicamente en relación con las necesidades del mercado. Esta administración quizá requiera de nuevas capacidades y cambios en los actuales roles de los gerentes de línea y los CIO.

REVISAR LOS ROLES DE LOS GERENTES DE LÍNEA, CIO Y CTO Las tensiones entre eficiencia, flexibilidad y la necesidad de enfocarse en procesos de negocio flexibles obligan a una nueva convergencia en los roles de los gerentes de negocio, los CIO y los CTO. Sus roles acostumbraban a ser distintos y a menudo podían trabajar en silos organizacionales. Ahora el enfoque de buscar nuevas tecnologías que pueden ser relevantes para el negocio del CTO de la compañía debe combinarse con la incorporación de las tecnologías en las capacidades ICT. Por ejemplo, los consumidores quieren tener acceso a la firma, digamos, una institución financiera, utilizando una multitud de aparatos: PC, teléfonos celulares, cajeros electrónicos y sucursales. Esta clase de accesibilidad es crítica al momento de crear experiencias personalizadas. La pregunta para los CTO es, ¿cómo evolucionan las modalidades en conectividad? Y para los CIO, ¿cómo nos aseguramos de que nuestra arquitectura ICT pueda aceptar estas modalidades? Permítanos considerar, por ejemplo, el Plan de Seguro para la Salud (HIP, por sus siglas en inglés), de Nueva York. Sirve a cerca de 4 millones de miembros y tiene una base de ingreso de 4.5 mil millones de dólares. Pedro Villalba, su CTO, tiene un equipo que de manera constante investiga nuevas tecnologías para ofrecer proposiciones únicas de valor para el negocio. Por ejemplo, el equipo ubicaba desde temprano una oportunidad de combinar tecnología inalámbrica e inteligencia incrustada para diseñar un aparato personal para uno de sus clientes (pacientes). El objetivo era rastrear una serie de estadísticas vitales, como el peso y los niveles de glucosa en la sangre. El constante monitoreo de estos parámetros del cuerpo con tendencias de análisis que proporcionaban detonadores apropiados para que los doctores llamaran a los pacientes para una revisión física no sólo mejoraba la salud de los pacientes, sino que proporcionaba cuidado personalizado a menor costo. Los pacientes que sólo necesitaban monitoreo de rutina de las estadísticas vitales no eran hospitalizados. Aún más, evitaba que el paciente


lo visitara semanalmente para una revisión, lo que les ahorraba tiempo al paciente y al doctor. Éste es un ejemplo de experimentar con las tecnologías emergentes para crear productos y procesos inteligentes para proporcionar valor único en un ambiente N = 1. Éste es un claro caso de convergencia de los roles tradicionales del CTO, el CIO y los gerentes de línea.

CONSEJO ADMINISTRATIVO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO Administrar las desconexiones entre los gerentes de línea, los CTO y los CIO, los vendedores y la firma, enfrentando demandas emergentes de flexibilidad y eficiencia, requiere que las firmas puedan crear una estructura para administrar la calidad de los procesos de negocio. Un importante primer gran paso es desarrollar claridad en la definición de los procesos de negocio, responsabilidad por los procesos de negocio y los derechos de decisión. Conforme nos acercamos a los modelos de negocio N = 1 y R = G, los procesos de negocio deben ser capaces de evolucionar continuamente. Esta exigencia se manifiesta a sí misma de diferentes maneras en negocios establecidos como GM o Cargill, y en nuevos negocios globales emergentes como Infosys e ICICI. En el caso de las firmas tradicionales como GM, el desafío comienza con la necesidad de consolidar diversos procesos de negocio atrapados en múltiples aplicaciones y productos, a menudo sin acceso a los diseños originales del sistema. Por ejemplo, en Cargill, la tarea inicial era identificar múltiples versiones del mismo proceso de negocio entre lugares y unidades de negocio resultantes del legado de la compañía debido a las adquisiciones de negocios en el pasado. Entonces esto llevó a una estandarización de los procesos. El mismo reto y necesidad por la administración de los procesos de negocio se manifiesta de manera diferente en el caso de negocios globales emergentes y de rápido crecimiento como Infosys e ICICI. Mientras que estas firmas no comienzan con la carga de los procesos heredados, su rápido crecimiento en múltiples lugares y cambio en el alcance de sus operaciones presentan un desafío. Un crecimiento rápido, sin administrarlo, puede llevar a una localización rápida de los procesos de negocio. En ausencia de mecanismos de administración formal, esta trayectoria pronto puede conducirlos a los mismos problemas que enfrenta GM y

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Cargill; un legado de procesos repletos de redundancia e inconsistencia. Ninguna firma hoy en día puede ignorar la administración de los procesos de negocio. Sugerimos que la firma pueda crear un proceso de negocio que incluya a los gerentes de línea senior, a los directivos de recursos humanos, el CIO y el CTO. Se le encargará al consejo la administración de la evolución de las capacidades de negocio incrustadas en los procesos de negocio y en las habilidades de los gerentes. Se le debería encargar a este consejo conectar las exigencias cambiantes del negocio, los cambios del modelo de negocio utilizado por la firma y la flexibilidad y eficiencia en los procesos de negocio necesarios para respaldar a los gerentes de las unidades de negocio. No es necesario decir que los miembros del consejo necesitan equilibrar de manera continua las capacidades técnicas y sociales con las necesidades del negocio. Por ejemplo, cuando Infosys estableció esa clase de consejo para administrar sus procesos de negocio globales entre funciones y unidades de negocio, requirió un cambio de una estructura organizacional funcional a una construida a través de agrupaciones organizacionales. Por ejemplo, Infosys ve a las ventas y al marketing como una agrupación de procesos de negocio, mientras que finanzas y procedimientos, se ve como otra agrupación. Por supuesto que los negocios necesitarán desarrollar sus propias agrupaciones de procesos para determinar su portafolio de procesos. Mientras que el CTO y el CIO pueden desarrollar la arquitectura técnica, el grupo de recursos humanos tiene una tarea más onerosa: desarrollar nuevas habilidades en la organización rápidamente. Es importante notar que el rol de este consejo puede convertirse rápidamente en un ejercicio de establecer prioridades y localizar nuevas inversiones en IT. Sin embargo, el rol principal de este consejo, no es el ICT o la capacitación para administrar el presupuesto. En cambio, el consejo debe enfocarse en las necesidades cambiantes del negocio comenzando desde los elementos de la figura 6.2. Esto debería seguirse con el establecimiento de prioridades y el diseño de los respectivos ICT y las inversiones en RH para realizar estos cambios del proceso de negocio. De una manera periódica, este consejo también debería ser informado por el CTO y su equipo sobre experimentar con nuevas tecnologías en los procesos de


FIGURA 6.2

Un enfoque para construir capacidades para la eficiencia y la flexibilidad

Realidad competitiva

Nuevas exigencias de modelos de negocio en N=1yR=G

Clarificar el portafolio de los procesos de negocio: eficiencia contra innovación Brechas en la arquitectura técnica

Brechas en la arquitectura social Nuevas habilidades para administrar la eficiencia y la innovación

Resultados de negocio con el nuevo modelo

negocio, como en el caso del Plan de Seguro Médico de Nueva York. El objetivo debe estar en la sincronización del negocio, recursos humanos y las estrategias ICT para que las nuevas capacidades sean construidas para anticipar y cocrear un valor único con los consumidores.

ELASTICIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO Mientras que los procesos de negocio necesitan ser flexibles y eficientes, debemos ser sensitivos a la elasticidad de los procesos de negocio. Se puede definir elasticidad como la extensión por la que el proceso puede alargarse para acomodar negocios estratégicos disímiles. Ésta es una consideración muy importante en las firmas de negocio diversificadas. El

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portafolio de negocios probablemente tenga requisitos estratégicos disímiles. ¿Puede una simple arquitectura ICT y una arquitectura social acomodar una gran variedad de imperativos estratégicos? El portafolio en una firma diversificada puede atravesar un amplio espectro, como fue el caso de la Corporación Dow Corning. Dow Corning tenía negocios que iban de materiales de ingeniería (sólo N = 1) cocreados con clientes que requerían servicios significativamente técnicos y de ingeniería para compras de gran tamaño de fluidos de silicón y sellados, que se vendían a precio. Al final de los años noventa estaba en crisis. A la mitad del capítulo 11 de los procedimientos de bancarrota (basados en los asuntos de responsabilidad del producto, con un producto que nunca se constituyó con más de 1% de las ventas), la compañía casi no tuvo ganancias y experimentó el declive de márgenes en sus líneas de productos dominantes. No había una integración global de sus sistemas ni visibilidad para los requerimientos de los clientes, de manera global. La compañía tenía cerca de 7 000 unidades guardadas en stock (SKU, por sus siglas en inglés) que iban de un montón de químicos que se vendían en contenedores hasta tubos de sellado para impermeabilizar. Debido a que el negocio del silicón había sido históricamente muy redituable, los equipos de ventas consistían en expertos con profundo conocimiento de sus productos y aplicaciones específicas para sus clientes. Les encantaba proporcionar servicio de consultoría, cargados con productos de precios premium. Ésa era su lógica dominante. La situación financiera obligó a los altos directivos a reexaminar esa lógica dominante. ¿Es un modelo de negocio apropiado para administrar la amplia variedad de negocios dentro de la compañía? ¿Deberíamos imponer una estructura de costos a todos ellos? ¿Puede una serie de procesos de negocio, ser apropiada para múltiples negocios en una firma diversificada? Para generar claridad a sus modelos de negocio, Dow Corning creó fuerzas de tarea. A éstas se les daba la libertad de empezar con una hoja en limpio para examinar su negocio. Este análisis de las fuerzas de tarea expuso las líneas de culpabilidad de la lógica dominante. La compañía tenía dos tipos de negocio distintivamente diferentes.


Un grupo de negocios requería de una relación más cercana con los clientes. Se cocreaban las soluciones. Muchas soluciones eran únicas para una aplicación en específico. Por ejemplo, se necesitaba un compuesto de goma especial para un nuevo teléfono móvil designado por un cliente global en telecomunicaciones. Debía ser ligero y tenía que soportar la “prueba” del cliente. Inicialmente el volumen de ventas fue bajo y la demanda del mercado era incierta. El cliente compartió la inversión inicial. Se compartían el riesgo y los precios específicos de ese compromiso. Se cocreó el compuesto de goma y los derechos de propiedad intelectual se compartieron. En el otro extremo, otros productos se vendían en paquetes y las especificaciones eran estándares. El cliente no necesitaba el manejo manual (soporte técnico y otros servicios), de hecho, el cliente lo resentía, y al gasto obligatorio asociado. Así que en el año 2002, Dow Corning separó el negocio en dos modelos, cada uno con su propia marca distintiva (aunque Dow Corning Corporation es dueña de ambas marcas registradas): una representando soluciones y productos personalizados (más de 7 000 SKU) y la otra representando un gran volumen de especialidades químicas (inicialmente sólo 250 SKU). Se estableció una identidad de marca separada para el gran volumen de negocio, así que la marca Xiameter, fue distinta a la marca Dow Corning. La compañía estableció criterios claros para determinar qué clientes podían recibir los servicios de Xiameter. Éstas fueron las preguntas: 1. ¿Compra en grandes volúmenes? 2. ¿Planea sus necesidades de material con dos a cuatro semanas de anticipación? 3. ¿Opera sin cliente o respaldo técnico? Dow Corning separó sus negocios en dos moldes diferentes para atender a los clientes de manera apropiada. Esto es, la compañía les dio a los clientes una elección de cómo querían comprar sus productos o soluciones basados en sus necesidades específicas. Los clientes pueden comprar la marca Dow Corning y Xiameter (si califican). La subyacente separación del modelo de lógica de negocio se muestra en la tabla 6.4.

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TABLA 6.4 REQUERIMIENTO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO Marca Xiameter

Marca Dow Corning

Las ventas se basan en el precio y en el plazo de espera; sin embargo, la confiabilidad del suministro es muy importante. Dado el plazo, los productos se hacen para las órdenes eliminando virtualmente todos los inventarios de la marca Xiameter. El cliente compra los productos. La capacidad de utilización se optimiza al vender lotes completos de material o venderlo por contenedores. Los clientes en este negocio son compradores de grandes volúmenes y no buscadores de soluciones. Los clientes son maduros y están comprando los productos como bienes de materia prima. El modelo de negocio es construir la escala y los grandes volúmenes en ventas. La compañía utiliza un sitio en la Web basado en las transacciones. Los productos se venden en grandes volúmenes por medio del precio basado en el mercado. Los clientes hacen sus órdenes de compra en línea, y luego rastrean y administran sus propias órdenes de manera electrónica, y requieren un apoyo mínimo de la firma. Los equipos de ventas en este modelo de negocio son más como comerciantes. Se diseñan los sistemas y procedimientos para optimizar los inventarios y la capacidad de producción.

Los clientes están buscando soluciones únicas de Dow Corning. Pueden diseñarse para cada cliente variaciones específicas del producto. Se valoran los servicios de consultoría, en forma separada de los materiales y probablemente tengan relación o no, con el precio del producto, dependiendo de los requerimientos del cliente. Los productos o servicios pueden cobrarse juntos o por separado. Los productos se entregan en todas las cantidades basados en los requerimientos del cliente. El compromiso del cliente a menudo involucra el desarrollo conjunto de productos con la autorización directa del cliente. El precio de los productos y servicios se basa en el valor agregado específico. Los expertos de servicio están disponibles para los clientes de manera global, aprovechando los centros de ayuda inmediata alrededor del mundo y la red de distribuidores Dow Corning. Se diseñó la página Dowcorning.com para conectar y colaborar con los clientes. Las transacciones se hacen en el sitio Web de la compañía, que ofrece extensiva información técnica, un ambiente colaborativo y la facilidad de levantar pedidos. Los precios se basan en el valor (los servicios pueden estar conectados o desconectados al precio del producto). Está disponible un extenso servicio a clientes para solucionar necesidades únicas de los clientes. Los miembros del equipo de ventas son profesionales de la atención al cliente con acceso a la red global de especialistas de producto. Los sistemas y procesos se diseñan para optimizar el servicio al cliente.


LA TRANSICIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIO La transformación de la arquitectura ICT de Dow Corning, precedió el reconocimiento que los procesos de negocio no eran lo suficientemente elásticos para acomodar esta gran variedad de negocios. Anteriormente a 1996, existía un gran número de sistemas heredados en todo el mundo. La orden de compra del cliente, el inventario y los sistemas de la cadena de suministro eran regionales con integración desacoplada de lotes. Los sistemas regionales de Estados Unidos y Europa funcionaban, pero con el mercado que se expandió rápidamente en Asia, un tercer sistema regional requirió de otro nivel de complejidad en la integración global. La compañía pasó cuatro años construyendo un sistema de ejecuciones de órdenes globales antes de concluir que un paquete de software planificador de recursos de la empresa (ERP, por sus siglas en inglés), era la única plataforma sostenible a largo plazo para un negocio global. La compañía implementó una plataforma de proceso de negocio global utilizando el SAP. Dow Corning tenía un socio consultor para implementar el nuevo sistema IT a nivel mundial, y para asegurar su compatibilidad con los procesos de negocio globales. Fue una de las primeras compañías en implementar una versión de la solución empresarial en el mundo para cubrir todas las unidades de negocio. La compañía también estandarizó los niveles más bajos de los montones de capas de ICT, que se muestran en la figura 2.2 del capítulo 2. Fueron elegidas las computadores personales de IBM, pero sólo dos modelos específicos de servidores (para desktop y laptop): Solaris Unix. En esencia, la compañía creó una estructura ICT estandarizado que respaldaba a ambos modelos. Sin embargo, cada uno tenía una marca distinta, una personalidad diferente y, por lo tanto, un sitio Web distinto. La separación es real. La marca Dow Corning ofrece opciones a los consumidores y, por lo tanto, requiere de flexibilidad. Para cumplir la promesa de marca, la compañía reescribió las normas. Dow Corning le ofrece a los clientes flexibilidad en términos del tamaño de las órdenes y tiempos de respuesta (N = 1). Los centros de información técnica alrededor del mundo les proporcionaban a los clientes y a los posibles clientes, información técnica prácticamente las 24 horas del día. La compañía creó una base central

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de conocimiento para sus expertos y los distribuyó globalmente (R = G). Esto le permitió a la compañía aprender sobre las nuevas oportunidades basadas en el compromiso de sus clientes en todo el mundo. Por ejemplo, un técnico experto en Seattle podía sugerir una solución para un cliente en Taiwán. El acceso a su conocimiento global ayudaba a mitigar riesgos. La flexibilidad se construyó sobre los procesos de las órdenes del cliente para permitir la agrupación o no de servicios con la compra de productos. Por otra parte, las reglas de Xiameter son más directas y se basan en las experiencias que desean los consumidores. Los clientes conocen los productos y no quieren ser molestados con mucha ayuda de consultores. Esto está diseñado para proporcionar el servicio esencial —proporcionar un producto de calidad a tiempo— a precios de mercado. Está orientado a ser de autoservicio. La automatización también es crítica para Xiameter. Los clientes colocan las órdenes, y los materiales son programados y producidos sin intervención humana. Los clientes reciben e-mails automáticos confirmando que sus órdenes han sido recibidas; una vez que éstas se envían, las facturas se generan de manera electrónica. Todo esto es posible por medio de SAP. Más importante fue la separación de la arquitectura social para reflejar la naturaleza distinta de dos tipos de negocios. La compañía formó un equipo separado para Xiameter y estableció para él un espacio distinto. Se capacitó a un pequeño grupo de ventas para que fueran más como unos comerciantes de mercancías, enfocándose en precios y volúmenes. Se realinearon los incentivos. Mientras que la infraestructura que trataba con el cliente era distinta para estos negocios, las mismas plantas que servían a los negocios de Dow Corning servían también a Xiameter. El proceso central que controlaba la manufactura, la logística y los niveles de inventario tenía que enfocarse en eficiencias.

CONCLUSIÓN No puede evitarse la tensión entre flexibilidad y eficiencia; está en la verdadera naturaleza de mundo N = 1 y R = G. Los procesos de negocio —el pegamento entre la arquitectura social y técnica— están en el corazón


del manejo de esta tensión. Para construir un portafolio de procesos de negocio, los gerentes deben aceptar las desconexiones que quizás existan entre las unidades de negocio y la organización ICT, así como con los incentivos de los vendedores y de la firma. Crear nuevos enfoques para la administración de los procesos de negocio puede facilitar la migración de los requisitos de un mundo N = 1 y R = G. Finalmente, demostramos que hay límites a la elasticidad de los procesos de negocio y que los altos directivos en las firmas diversificadas necesitan reconocerlos. La implicación es que un sistema no siempre embona en todos los negocios. En el próximo capítulo, tomaremos los requerimientos de la arquitectura ICT y la transformación de la arquitectura social a un mundo N = 1 y R = G, y preguntaremos, ¿cómo movilizamos el talento para esta transformación?

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C A P Í T U L O

a estrategia de innovación que se describe en este libro claramente requiere de nuevas habilidades. R = G sugiere que ninguna firma puede desarrollar todos los productos y servicios que necesita para proporcionar una experiencia personalizada a cada consumidor; ni todas las capacidades administrativas para transformar la organización. En los capítulos 5 y 6 hablamos de

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RECONFIGURACIÓN DINÁMICA DEL TALENTO los asuntos relacionados con escapar de las herencias organizacionales y la construcción de nuevas habilidades para administrar la innovación. Ilustramos cómo las empresas deberían prepararse para manejar las tensiones constantes entre la flexibilidad la eficiencia y la confiabilidad. Esta transformación no sólo es sobre cambiar la perspectiva de la lógica dominante de los gerentes, sino que se enfoca en nuevos niveles de transparencia y visibilidad de cómo se administra la firma. Tenemos que cambiar la manera en que administramos; cómo podemos empalmar de manera continua las oportunidades con los recursos. Nos debemos enfocar en las habilidades de las personas y sus actitudes hacia el aprendizaje, así como en la competencia de los equipos y la habilidad de configurar equipos basados en tareas con el mejor talento alrededor del mundo. Por ejemplo, identificar particularmente el comportamiento y las necesidades de un individuo en específico de una base de millones de ellos —en Amazon. com, la aseguradora ING o el programa de cuidado a la diabetes en ICICI— requiere de elementos analíticos. Argumentaremos

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que es también en verdad para la búsqueda de talento. Una firma debe tratar a sus empleados y vendedores como personas en particular (o un grupo de personas) así como trata a sus clientes. La configuración dinámica de los recursos del talento para cumplir las necesidades de ciertas tareas se convierte en una fuente de ventaja. El mensaje principal es que para que la transformación sea efectiva, los gerentes deben enfocarse en movilizar el talento de manera rápida dentro y fuera de la firma. Esto pasa frente a las jerarquías formales y los comportamientos y pensamientos basados en silos. En este capítulo vamos a señalar un enfoque para movilizar talento —dentro y fuera de la firma— que pueda construir estos cimientos para la transformación.

MOVILIZAR TALENTO, NO AL OUTSOURCING Desafortunadamente, la subcontratación de puestos —ya sea la fabricación en China o de servicios en India— ha recibido un excesivo nivel de atención tanto en los gerentes como en la prensa. El ímpetu inicial por el outsourcing era sobre todo por el abaratamiento de costos; lo que significaba que las empresas podían tener acceso a habilidades similares en India por una fracción del costo de esas habilidades en Estados Unidos o Europa. Ésta fue tal vez la motivación durante la primera parte del outsourcing de los vendedores de tecnología básica en India, como el mantenimiento y las pruebas de las aplicaciones de software, o revisar virus durante el susto del Y2K. Pero las firmas han avanzado. Las firmas occidentales se han vuelto algo sofisticadas en su comprensión de los mercados emergentes. Han creado sus propias operaciones para el desarrollo de software y servicios como el apoyo a clientes por medio de call centers. Aún más, la mayoría de firmas grandes, como GE, Microsoft, Siemens, Philips, Cisco, Intel, Texas Instruments y Motorola tienen significativas instalaciones de investigación y desarrollo en China e India. Por ejemplo, Honeywell, la firma de control aeroespacial y automatización, está ampliando rápidamente sus operaciones de investigación y desarrollo en India. En los últimos años, su unidad en Bangalore, ha estado trabajando en identificar nuevos productos y mercados globales. Una


década de estar involucrado en India le ha permitido expandir sus operaciones, aprovechando el bajo costo de sus ingenieros en tareas específicas como el desarrollo de software incrustado para ensamblar un completo centro de investigación y desarrollo. Esta unidad en India, ahora tiene la total responsabilidad de los nuevos productos, desde su concepto hasta que llegan al mercado. El fundamento de negocio para esta unidad es también cambiar del ahorro de costos a nuevos productos y desarrollo de negocios. Esta tendencia similar se está viendo en otras grandes firmas MNC como Cisco, Oracle, SAP, GE y Philips. Por ejemplo, el campus de innovación de Philips en India es el mayor centro de investigación y desarrollo fuera de Holanda. “Casi todos los nuevos productos globales que incluyen software tienen una contribución del centro de Bangalore”, comenta Bob Hoekstra, ex CEO del centro Philips en India. Una investigación de Stanford reporta que centros de investigación y desarrollo de corporaciones multinacionales en China no sólo están proporcionando respaldo técnico, localización y desarrollo de productos para mercados locales. También lo están haciendo para el mercado global. Muchas MNC, incluyendo a Honeywell, reconocen que el mercado de India proporciona oportunidades únicas para el desarrollo de productos y servicios para “mercados como los de India”. El centro de investigación y desarrollo de Honeywell está trabajando en aparatos que reduzcan la pérdida de electricidad en la rejilla. También está desarrollando un “termostato inteligente” con un software incrustado que le permite a los consumidores individuales definir su presupuesto para el consumo de energía, por un día o por un mes. Ellos pueden personalizar la manera en que consumen energía (N = 1). Los termostatos inteligentes apagan los controles de energía para aplicaciones específicas como refrigeradores, lavadoras o secadoras, de acuerdo con las prioridades establecidas por los consumidores. Los gerentes en Honeywell creen que estos productos pudieran tener una oportunidad significativa en otros mercados, como en China o en África. Esto no está limitado a la industria eléctrica o de software. Cierto número de firmas farmacéuticas, como Allergan, Dupont, Eisai y AstraZeneca han incrementado de manera significativa sus inversiones

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de investigación y desarrollo en India. También la industria farmacéutica está experimentando una transformación con la disponibilidad de la base de talento y mercados atractivos en países como China e India, y mayormente de Europa oriental. El dominio de Taiwán y otros países asiáticos en la fabricación de semiconductores es muy conocido. Mientas que las firmas globales se están enfocando en mercados emergentes como China e India, buscando talento y crecimiento, algunas firmas locales también están sobrepasando sus mercados nacionales y están construyendo operaciones globales. Firmas chinas e hindúes como Tata Group, Infosys, Reliance, ICICI, Mahindra o Huwei, Haier y Lenovo, son firmas globales por cuenta propia. La globalización está creando una nueva dinámica. Mientras firmas MNC establecidas como IBM se están concentrando en India y China, nuevas MNC como Tata Group, ICICI e Infosys se están enfocando en desarrollar mercados en occidente. La búsqueda de talento no sólo es que las empresas occidentales van a lugares asiáticos más baratos. Es por todas las firmas, de occidente y de mercados emergentes, que buscan en cualquier parte del mundo el talento que necesitan. Aún más, las firmas hindúes han sobrepasado su enfoque original por un abaratamiento de los costos; modelo basado en los negocios. Considere a la industria de servicios de software. La figura 7.1 muestra la evolución cronológica del cambio en las firmas de India, desde la ventaja por los costos hasta ventajas en calidad e innovación. No se necesita decir que hay una variación significativa en donde se puede localizar una firma en específico en su evolución. Sin embargo, es seguro decir que la mayoría de participantes importantes y los nuevos que emergen están en el escenario de la innovación (como en el uso de la metodología TQM para el desarrollo de software o procesos de servicio en Wipro) o el desarrollo de habilidades analíticas únicas, como se describen en el capítulo 3. Es cada vez más claro para los gerentes globales que el outsourcing no se trata de “exportar trabajos”, sino de “importar competitividad”. Las firmas compiten. Motorola compite con Nokia y Samsung. GE compite con Siemens. IBM compite con Accenture, Infosys y TCS. No se trata de países, sino de la competitividad de las firmas. No es de sorpren-


FIGURA 7.1

Adición de valor

La evolución de los servicios IT en India Innovación, Análisis, Empresariado, Investigación y Oportunidad desarrollo del producto, doméstica Integración de sistemas, diseño VLSI, investigación y desarrollo de MNC Servicios de ingeniería del producto, servicios incrustados, Cumplimiento de procesos de calidad Y2K Mantenimiento de las aplicaciones Aumento en el sitio 1980

1985 Costo

1990 1995 Costo + calidad

2000 Costo + calidad + tecnología

2005 2010 Costo + calidad + tecnología + innovación

Fuente : Dr. Sridhar Mitta

derse que las firmas globales hayan reconocido esta necesidad de tener acceso a habilidades de todas partes del mundo para competir de manera efectiva y proporcionar un servicio superior a los clientes. Este reconocimiento está obligando a las firmas a construir equipos en proyectos que son multidemográficos y multiculturales. El enfoque no sólo es en costo. El costo es una consideración, pero igualmente importante son la calidad, la innovación de la solución y la velocidad. Los modelos de trabajo y la composición de los equipos varían constantemente conforme la naturaleza de los proyectos y el acceso al talento requerido cambian. En los siguientes párrafos ofrecemos ejemplos de firmas como IBM (establecida como MNC en Estados Unidos) y TCS (MNC emergente con base en India), configurando recursos para proyectos en específico.

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Usted se dará cuenta de que el modelo de la configuración de los recursos depende de la naturaleza del proyecto y de dónde pueden las firmas encontrar las habilidades apropiadas. Los modelos cambian continuamente. Las relaciones entre lugares, unidades de negocio y vendedores no son predeterminadas o estáticas. El fenómeno se describe mejor como configuración dinámica del talento basado en la especificidad de las necesidades. Considere los siguientes ejemplos.

Center Point Energy Considere el utilitario Center Point Energy, en Texas, que quiere crear una poderosa “rejilla de energía inteligente” con mediciones eléctricas computarizadas, software y sensores que puedan mejorar el servicio y proporcionar consejos personalizados para que los clientes puedan conservar energía. IBM está construyendo el sistema para hacerlo posible. El equipo está esparcido por todo Estados Unidos e India. La distribución del talento que debía traerse para esta tarea se muestra en la tabla 7.1. Se dará cuenta que más de 90% de las personas dentro del proyecto provienen de 15 locaciones, principalmente de Estados Unidos y de dos lugares en India.

TABLA 7.1 EL ENFOQUE DE IBM PARA MOVILIZAR TALENTO Habilidades

Ubicaciones

Número de personas

Modelo de soporte y análisis de datos

Austin, Texas; Yorktown Heights y Hawthorne, Nueva York

8 investigadores

Administración del proyecto y modelo financiero

Basadas en Houston y con participantes de Nueva York, Pittsburgh, San Francisco, Los Ángeles y Chicago

50 personas

Conocimiento de las leyes locales y la política pública

Washington, Austin, Nueva York y Filadelfia

8 especialistas en regulación

Conocimiento de la tecnología de la rejilla la supervisión de calidad

Nueva York y Miami

20 gerentes en ingeniería

Diseño del software y la programación

Bangalore, Pune, India

6 desarrolladores de software

Fuente: “En IBM, una manera más inteligente de subcontratar”, New York Times, julio 5, 2007.


Contraste lo anterior con el proyecto de IBM por el que la mayoría del equipo del proyecto está ubicado en un sitio; esto es, el modelo de trabajo tradicional.

Escudería Ferrari La escudería Ferrari, cuyo dueño es la automotriz Fiat, es el equipo de carreras de autos que participa en la Fórmula 1, que casi se diseña de manera particular cada año. Ferrari ha seleccionado a Tata Consultancy Services (TCS), de India, como su socio en tecnología en el desarrollo de la siguiente versión de autos de carreras. TCS está proporcionando soluciones en tecnología de información y servicios de ingeniería. Fue la excelencia de la compañía en el dominio de su área de conocimiento, y su capacidad de ejecutar proyectos a tiempo, lo que hizo que TCS ganara la asociación global con Ferrari. El compromiso de TCS con Ferrari incluye la división de autos de lujo 2000 y la de los diseños personalizados de los autos Fórmula 1, que tan sólo produce cuatro diseños personalizados al año. Ferrari está aprovechando los recursos de TCS en múltiples dominios, incluyendo los empresariales en IT, vehículos electrónicos y en aerodinámica. La composición del equipo con sus habilidades y ubicaciones, se describe en la tabla 7.2. El tamaño del equipo de casi 70 elementos se expande equitativamente entre Ferrari y TCS. La naturaleza de este compromiso entre estas compañías requiere de una intensa colaboración entre ambos equipos. La naturaleza cooperativa del proyecto requiere de la presencia física del equipo TCS en Maranello, Italia, donde está la base del equipo Grand Prix de Ferrari. Más de 90% del equipo de TCS está

TABLA 7.2 EL ENFOQUE DE FERRARI PARA MOVILIZAR TALENTO: EL COMPROMISO TCS-FERRARI Habilidades

Ubicaciones

Número de personas

Vehículos electrónicos

Maranello, Italia

18 de Ferrari, 5 de TCS

Aerodinámicos

Maranello, Italia

8 de Ferrari

Diseño de software

Maranello, Italia

3 de Ferrari, 20 de TCS

Prueba de software

Maranello, Italia

8 de TCS

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en esa localidad, trabajando de cerca con el equipo de diseño de Ferrari. La misión de Ferrari es construir los mejores autos que ganen las carreras. Sus conductores son de varios países, y el carro también puede estar construido globalmente.

British Telecom La composición y la ubicación física de los equipos en la ejecución de un proyecto global también evolucionan. Por ejemplo, en contraste al compromiso de Ferrari, considere el de TCS con British Telecom (BT) para mejorar toda la red de telecomunicaciones de BT a una red de datos basada en un protocolo de Internet, llamado red del siglo veintiuno. Este acuerdo necesitaba una total comprensión del legado en la red de telecomunicaciones en BT, con la mezcla de viejas tecnologías, como encendedores de circuitos, y equipo nuevo. TCS trabajó con BT para desarrollar un plan para la migración de la red entera. El equipo inicial de soluciones era de aproximadamente 20 diseñadores de solución, tanto de BT como de TCS. El plan incluía pasos detallados en el diseño, las pruebas y el despliegue de varios nodos en la red. Conforme el proyecto evolucionaba, la creciente claridad de la tarea y las actividades subyacentes permitían a TCS aprovechar la ventaja de los costos en India. TCS ha cambiado un montón de servicios enlazados con la integración de sistemas, diseño y pruebas, en India. Ha establecido un laboratorio exclusivo para BT en Chennai, India, con 10 diseñadores de soluciones y 115 expertos en pruebas y desarrollo. La composición de este acuerdo de TCS se presenta en la tabla 7.3. Este modelo de recursos subcontratados ha requerido documentación detallada de tareas como el desarrollo del software y sus pruebas, y un entendimiento explícito del proceso de migración de redes. En un nivel superficial, esta configuración de recursos parece “lo acostumbrado en negocios”. Lo que es nuevo aquí es que estas configuraciones están cambiando de manera constante, incluso dentro de una firma y de un proyecto, conforme éste desarrolla: 1. Muchas de estas tareas y/o proyectos se implementan en múltiples lugares y en todo el mundo.


TABLA 7.3 ENFOQUE DE BRITISH TELECOM PARA MOVILIZAR EL TALENTO: EL COMPROMISO TCS-BRITISH TELECOM Habilidades

Locaciones

Número de personas

Especialistas en el diseño de soluciones de la red de telecomunicaciones

Londres, Reino Unido

20 de BT

Especialistas en el diseño de soluciones de la red de telecomunicaciones

Londres, Reino Unido

22 de TCS

Especialistas en diseño de software en telecomunicaciones

Chennai, India

20 de TCS

Desarrolladores de software de telecomunicaciones

Chennai, India

70 de TCS

Verificadores del software de telecomunicaciones

Chennai, India

45 de TCS

2. El conocimiento está distribuido geográficamente (como en el ejemplo de IBM) y puede ser distribuido entre firmas (como en los ejemplos de Ferrari-TCS y TCS-BT). 3. La composición de los equipos es específica con respecto a las tareas, y la naturaleza de éstas cambia con el tiempo de actividades nuevas y complejas, a rutina. (Éste fue el caso en el ejemplo TCS-BT, en donde la tarea relacionada a la migración de la red comenzó con una compleja tarea codesarrollada primero con BT, e implementada en línea en el Reino Unido, hasta que el proceso quedó bien entendido. Luego se cambió a India). 4. No hay modelos fijos en la migración de empleos. No sólo es el cambio de empleos de Estados Unidos u otras locaciones a India. La configuración de equipos difiere con base en las tareas y la disponibilidad del talento apropiado para proyectos específicos. 5. El tema común es el talento a mejor costo, no sólo el abaratar costos. No se necesita limitar el cambio de patrones de trabajo y la composición de equipos en una firma global a un complejo e intensivo desarrollo de proyectos de software. Esta transformación de cómo se hace el trabajo trasciende las funciones de negocio y las industrias.

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En el capítulo 3 hablamos de los desafíos que enfrentaba Wyndham Worldwide en la industria de la hotelería y turismo, cuando necesitó reclutar 20 analistas de marketing en poco tiempo. La compañía aprovechó el talento en análisis de Marketics (ahora parte de WNS Global Services), en Bangalore. Como resultado de su exposición temprana a los recursos globales en el territorio del software, las firmas de tecnología tienen una ventaja al anticiparse a otras al adaptar patrones de trabajo innovadores. Por ejemplo, permítanos considerar la colaboración entre Lenovo (la MNC china en el negocio de PC) y Ogilvy & Mather (O&M), el área de publicidad del grupo de Medios WPP. Lenovo y O&M han cambiado sus servicios de marketing a un centro global en Bangalore. Un equipo de alrededor de 85 empleados (20 representando a Lenovo y 65 a O&M) está conectado al staff de marketing de Lenovo y O&M en 60 países alrededor del planeta. Este experimento desafía la creencia tradicional de que las actividades de publicidad y branding se trabajan mejor en cada mercado local. Estas actividades siempre fueron consideradas específicas a un país o a una cultura. El experimento de Lenovo muestra que las actividades de publicidad y branding pueden disgregarse y que no todos los elementos necesitan ser de una cultura específica. De hecho, algunas de las actividades específicas de cada cultura se pueden ejecutar mejor desde una central remota, basándose en el conocimiento colectivo y el acceso al talento. Aún más, este enfoque puede reducir la redundancia y el desperdicio del esfuerzo creativo. Este concepto de un centro para las actividades de marketing y branding, surgió cuando Lenovo enfrentaba redundancia en procesos y actividades en todas las operaciones globales que heredó de IBM. Las habilidades clave de una campaña típica de publicidad y branding, involucra personas que realicen planeación estratégica, gerentes de atención a clientes y al equipo creativo que aporta nuevas ideas. En este caso, estas habilidades se distribuían y se duplicaban globalmente (un legado de sus adquisiciones del negocio de PC de IBM). Consecuentemente, la compañía centralizó estas actividades en su centro en Bangalore, y estableció disciplina en los flujos de trabajo y procesos de negocio a través de los sistemas apropiados. Una solicitud para un trabajo creativo desde París, por lo tanto, se reenvía al grupo en India que trabaja para el mercado europeo.


Una vez completado, el trabajo se envía a París o Londres para que un director creativo de la localidad lo revise y sugiera mejoras, si se requieren. Todas las actividades de trabajo en el centro, relacionadas a cada proyecto se rastrean (incluyendo el tiempo que pasan en sus actividades creativas). A los empleados de este centro se les invita a construir su base de conocimiento en los mercados globales en los que están trabajando. Los directivos senior de Lenovo y O&M visitan periódicamente la central para facilitar la construcción de conocimiento. Se espera que los directivos de contabilidad del centro viajen a distintos lugares y traigan su aprendizaje sobre varios mercados y actividades. El centro de Lenovo en India, respalda a cerca de 25 idiomas. Ésta es la primera firma multinacional en tener su centro de marketing en este país. Mientras que todavía es muy temprano para decir si es un éxito, los ingresos inmediatos de este experimento son impresionantes. Trabajos urgentes de muchas partes de Europa se entregan en las siguientes cuatro horas. El centro ha ejecutado más de 400 tareas globales en los cuatro primeros meses de operación. No ha habido rechazos a las recomendaciones de los directores creativos locales en sus mercados globales. La idea de un centro operativo no se limita a los servicios de marketing en Lenovo. Es una extensión de su práctica de operar centros globales para productos familiares o actividades con diseño global. Por ejemplo, tiene un centro desktop en China y uno de notebook en Tokio. El centro de diseño para todos sus productos se basa en el diseño de sus oficinas centrales en Raleigh, Carolina del Norte. No es el único caso. Esta tendencia también se ve en otras industrias. Las conclusiones para las tendencias que la preceden son claras: la búsqueda de talento ha ido más allá del abaratamiento de costos. Todavía es una preocupación la reducción de costos, pero se une a la necesidad de mayor calidad, innovación y velocidad. Por lo tanto, las firmas se comprometerán a formar equipos de gente basados en sus habilidades, actitudes y experiencias, para trabajar en proyectos específicos. Lo que aquí vemos es el derrumbe de los sistemas de jerarquías tradicionales, en los que los negocios, funciones y lugares geográficos eran los “dueños de la gente”. El talento usualmente estaba atrapado en cajas en los organigramas de la organización. En contraste, nos estamos moviendo hacia un

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sistema de administración de proyectos en donde éstos sean sistemas organizacionales temporales. Es crítico reconocer esta transición. El mensaje es: “Yo, como un hábil socio, no pertenezco a las operaciones de India o de Estados Unidos, aun cuando viva en alguno de estos países y reporte administrativamente al director en ese país. Yo pertenezco a un grupo global, y me pueden llamar a trabajar a un proyecto específico, con base en mi experiencia y mis habilidades”. Así que, cada empleado comienza a pertenecer a sistemas múltiples: 1. Un miembro de una unidad de negocio funcional (por ejemplo, grupo de negocio de mercados financieros y/o función de recursos humanos). 2. Un miembro de un equipo en un país (por ejemplo, operaciones en India, China y Estados Unidos). 3. Un miembro de un equipo que tenga el proyecto del momento (por ejemplo, programadores de India en el proyecto utilitario de IBM en Center Point Energy, Texas). 4. Un miembro de un equipo de ventas que trabaje como miembro del equipo de la firma ABC (por ejemplo, el equipo TCS en el proyecto de los autos de carrera de Ferrari). La mayoría de los empleados quizá no tengan esta afiliación organizacional ambigua y cambiante. Sin embargo, para la gente más codiciada y más hábil, ésta será cada vez más su realidad. ¿Cuál es la lógica subyacente aquí?

RECONFIGURACIÓN DINÁMICA DEL TALENTO Como hemos visto a lo largo del libro, las firmas han aprendido a reconfigurar dinámicamente los recursos humanos. Por ejemplo, qué vendedores participarán en una solicitud especial de camisetas para JCPenney, como en el caso de Li & Fung. De manera similar, cada requerimiento particular de un cliente en Aviva, como vimos en el capítulo 3, indica su ruta para el agente de call center específico. Lo anterior, basado en las ca-


racterísticas del consumidor, la complejidad de la solicitud y las habilidades del agente de call center. Por ejemplo, una solicitud complicada de un cliente importante se puede dirigir a un agente en Australia. La siguiente llamada la pueden responder desde India. Este proceso está mejor descrito como una dinámica reconfiguración de recursos en tiempo real (por decir, agentes de call center, en este caso). Es lo mismo que Li & Fung hace al rastrear una orden específica de camisetas a una configuración diferente de vendedores, basada en habilidades, disponibilidad de la capacidad, urgencia y demás. Lo que estamos presenciando es el desarrollo de capacidades similares a un nivel más granular; la capacidad de ensamblar el talento único tanto dentro como fuera de la firma para ejecutar tareas específicas. ¿Cuál es la implicación? Los días de producción en masa —fabricar un artículo en una cadena repetitiva lineal o en una línea de ensamble— pudieron haber terminado. Ya sean autos, llantas, zapatos o aseguradoras, no crean valor al vender algo que se produce en masa. Crean una experiencia única, de un cliente a la vez, al incluir, de ser necesario, el producto físico con los servicios. La propuesta de valor no es la llanta, sino su uso personal; no el seguro médico con base en la demografía, sino un sistema de administración de la salud, basado en un perfil de riesgo personal y en el monitoreo continuo del desarrollo de una enfermedad. Como resultado, el trabajo de los gerentes cambia de manera dramática. Ya no sólo se trata de administrar una línea de ensamble de manera eficiente, sino de responder a las continuas oportunidades de evolución. La plataforma central para el valor ha cambiado del producto y servicio, a la solución y la experiencia del cliente. El trabajo gerencial, por lo tanto, está cambiando de manera continua. A diferencia de la producción en masa, cada solicitud de un cliente puede ser diferente. Considere a Dell. Puedo ordenar un desktop sin monitor. Para esa orden, Dell no activará a los proveedores de monitores. Pero la próxima orden podría incluir un monitor. La activación de la base del proveedor depende de la orden específica recibida. Extendiendo este argumento a un nivel granular, cada oportunidad de cocreación (y una interacción del cliente) puede ser vista como un proyecto específico que involucra una

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configuración única de recursos. Los vendedores de software de India enfrentan este problema. Todo su negocio consiste en una serie de proyectos que les asignan a los individuos en específico. Cada proyecto puede exigir un dominio específico de conocimiento y habilidades en el software. Continuamente reconfiguran los recursos. Los acuerdos de TCS con Ferrari y BT, son dos ejemplos como éstos. Como se ilustra en el ejemplo de Lenovo, la naturaleza emergente del trabajo gerencial —administrar una serie de micro y macroproyectos dentro de la firma— sugiere una configuración dinámica de talento que no puede darse a menos de que pongamos atención específica a lo siguiente:

> Los gerentes deben saber dónde está el talento dentro de la organización, y si se puede tener acceso fácilmente desde el exterior.

> Los gerentes deben ayudar a los miembros del equipo del proyecto a enfrentar el estrés causado por la presión del tiempo, la ambigüedad del poder y las relaciones de autoridad, y las interacciones interpersonales y entre culturas. Los sistemas reconfigurados necesitan ser fluidos. Es como construir una organización Velcro, en la que los equipos puedan juntarse y desconectarse sin esfuerzo.

> Los gerentes necesitan crear la capacidad de reducir “las pérdidas por fricciones” en la configuración dinámica de los recursos; las dificultades para que los equipos trabajen juntos de manera efectiva sin retrasos o pérdida de creatividad. Esto se trata de mejoras e innovación continua.

¿DÓNDE ESTÁ EL TALENTO? LA BÚSQUEDA GLOBAL En una firma global, es difícil saber dónde está el talento ya que éste, por definición, no tiene jerarquías. El conocimiento en los modelos matemáticos de riesgo en cadenas de suministro pudiera no tener relación con la posición jerárquica de la persona. Aún más, la habilidad de trabajar de manera efectiva en un equipo intercultural, pudiera no ser transparente. Así que el primer paso para desarrollar un entendimiento de cómo movilizar a los equipos de tareas específicas es construir un proceso para


la evaluación transparente y objetiva de las habilidades, actitudes y experiencias de toda la gente. Los gerentes deben ser capaces, en tiempo real, de accesar a la base de datos de recursos humanos y juntar los nombres, la ubicación y disponibilidad de la gente con habilidades específicas. El sistema debe ser capaz de responder a indicaciones como, “muéstrame a todos los que tengan habilidades específicas en diseñar sistemas silenciadores para autos”. Esta búsqueda quizá requiera de algunos pasos como habilidades en el diseño de automóviles, manejo del ruido, ruido interior, materiales y ruido y demás. Los gerentes deben reconocer que estos equipos pueden tener personas de múltiples lugares y niveles de la jerarquía. Un joven ingeniero de China puede ser un experto en alguna materia. Quizá esté trabajando en un equipo de varios científicos e ingenieros experimentados. IBM reconoce lo anterior. Está construyendo un sistema de administración del conocimiento para rastrear a su talento global. Por ejemplo, este sistema le permite a un gerente de IBM en Brasil rastrear fácilmente y formar un equipo de 15 expertos en pruebas de software en todo el planeta a un buen precio. Para que este nivel de transparencia se construya en el sistema, cada empleado debe ser revisado por sus habilidades, actitudes y experiencia en proyectos anteriores. Muchas firmas han construido servicios únicos para lograr lo anterior. Por ejemplo, HireRight, una empresa de California, evalúa a los nuevos reclutas para asegurarse de que no tengan récord criminal, que no consuman drogas y que posean las cualidades que dicen tener. Esta revisión de antecedentes se hace por medio de una búsqueda en bases de datos públicas como en los registros de la corte o de la policía, o los registros de una universidad, así como una búsqueda para verificar la experiencia laboral, incluyendo una entrevista al candidato y a sus jefes anteriores (con el permiso del candidato). Hay una dosis de interpretación humana en la recolección de datos. Esta revisión se completa antes de los esfuerzos de reclutamiento para asegurarse de que los datos sean auténticos. Una variación de este trabajo lo hacen los departamentos de recursos humanos dentro de una empresa. Reconocemos que las verificaciones de los antecedentes del tipo como el que acabamos de describir no son nuevas ni únicas. Pero este tipo de evaluación proporciona la base para crear un sistema administrativo de manejo de talentos

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transparente. HireRight es una firma que ha construido este conocimiento y lo ha llevado a ser un negocio creciente en todo el mundo.

LA DEMANDA DE TALENTO Las firmas reconocen que hay competencia por el talento. Construir y tener acceso a la base del talento requiere cuatro tareas distintas: 1. Incrementar el número de personas talentosas. 2. Desafiar las normas de la industria sobre la manera en que se hace el trabajo para que las personas con menor nivel puedan ser capacitadas para realizar las labores de manera efectiva. 3. Crear excitación alrededor de la firma y su necesidad de habilidades. 4. Disminuir las cargas de trabajo y no hacerlo tan complejo para que personas con poca educación formal puedan realizarlo. Vemos que estas estrategias las emplean firmas que encabezan los mercados. Por ejemplo, ICICI no podía esperar a que llegaran las universidades a India para generar talento para respaldar su creciente número de sucursales y la expansión de su portafolios de productos. En una asociación con NIIT, el mayor instituto de capacitación en computación del país, ICICI abrió un programa certificado para atraer a los graduados de los colegios de muchas disciplinas, desde la ciencia y las matemáticas hasta las artes. ICICI proporcionaba el contenido de los cursos; NIIT, la metodología de la capacitación. Se utilizó la vasta red de cientos de centros afiliados a NIIT en todo el país para ofrecer el programa. Los graduados podían ir a cualquier banco de su elección. ICICI creó una base amplia de gente bien capacitada y, no es necesario decirlo, ofreció empleos para las personas de mejor desempeño en estos programas. ICICI ha crecido en números, de 18 000 a 38 000 en dos años. Los gerentes que enfrentan severas carencias de talento están reexaminando las creencias aceptadas de equiparar habilidades con el puesto. Por ejemplo, TCS, Infosys y otras firmas de software en India enfrentan


una severa carencia de talento debido al vigoroso crecimiento en la industria del software en ese país. Estas firmas han reclutado a un número de graduados en ciencias y en comercio (en oposición a los graduados en ingeniería) para la prueba de aplicaciones de software. Desde que la prueba de software es una secuencia de tareas bien definidas con inputs y outputs específicos, los gerentes en estas firmas determinan que no necesitan emplear ingenieros de software en el sistema. El costo de los graduados en ciencia o en comercio es de casi un tercio que el de los ingenieros en software. La calidad de las pruebas del software también es mejor en muchos casos. Antes de este experimento, la creencia tradicional era que sólo los ingenieros eran buenos para probar el software. Infosys y otras firmas de software están dándose cuenta de que algunos de los mejores para probar software pueden prepararse como desarrolladores de software con la capacitación adecuada en los más recientes métodos de desarrollo. IBM, Infosys y TCS están experimentando con nuevas ideas para apalancar el talento natural en India para contrarrestar las significativas alzas en salarios de los profesionales del software. El reto es convertir a los jóvenes graduados sin experiencia en la industria para desplegar proyectos multinacionales. IBM está creando un ecosistema de universidades e industria a través de dar fondos y en la cocreación de cursos. Aún más, está construyendo una red virtual de estudiantes y miembros de la facultad para trabajar en retos que imponen proyectos reales. Un concurso reciente tenía que ver con un caso de estudio de un sistema de negocio que debía transportarse a una plataforma middleware de IBM. IBM recibió una abrumadora respuesta. Más de 60 000 estudiantes y 5 000 miembros de la facultad de maestros de toda India participaron en el concurso. La búsqueda de talento también puede forzar a las firmas a repensar sus políticas y su enfoque para la adquisición de talento. Por ejemplo, Satyam Computers, con sede en Hyderabad, India, está experimentando en apalancar los recursos de las villas en el país. Para las firmas de software que están al frente, y que reclutan a cientos de talentos cada año, el proceso de reclutamiento es complejo. Típicamente reciben cerca de un millón de solicitudes en respuesta a sus vacantes, e incluso la primera revisión de las solicitudes puede ser muy cara. Satyam optó por experimen-

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tar con recursos en una villa, a unos cientos de millas de Hyderabad, para mejorar la eficiencia de sus procesos de reclutamiento. La compañía definió el proceso de revisión de currículos al menor nivel de exactitud y estableció de manera explícita las reglas para cada tarea. Por ejemplo, buscar palabras clave como “Java” o “.net”, y encontrar el número de años de experiencia o el salario anterior en un currículum eran tareas específicas definidas. Contrató a un número de graduados de preparatoria para identificar estas palabras clave de currículos digitales, y crear una base de datos consistente de solicitantes para gerencias de Satyam, para preguntar conforme se necesitara. La mano de obra de ese centro en la villa era menos de un dólar por día. Después de esto, también está experimentando al elaborar tradicionales procesos de negocio contables en las villas. Por lo anterior, es claro que las firmas están tratando múltiples enfoques para incrementar la base de talento disponible. Hay muchos otros ejemplos conocidos de firmas de tecnología de gran tamaño como Cisco, Nokia y Oracle aprovechando el talento en India más allá del software. Por ejemplo Nokia fabrica celulares en Chennai. Oracle, Intel y Cisco han comprometido miles de millones de dólares para apalancar el talento para la investigación y el desarrollo. Éste es sólo el comienzo para administrar el talento. Una vez que la persona es contratada, las firmas necesitan asegurarse de que existe una evaluación sistemática de los niveles de habilidad y conocimiento de experto de esa persona. Meritrack, es una empresa recién creada en India que ha desarrollado métodos para proporcionar servicios de prueba para las habilidades cuantitativas y mentales de las personas. Aún más, también puede proporcionar una prueba autoadministrada de las habilidades en una cuestión específica, por decir algo, investigación de equidad. Meritrack desarrolla estas pruebas basadas en inputs de expertos mundiales en ámbitos como la equidad en la investigación. Los empleados hacen estas pruebas para permitirle a la gerencia el que conozca sus habilidades específicas; tanto en términos generales (por ejemplo, buenas habilidades analíticas), como en términos de dominio de su área (por ejemplo, equidad de la investigación). Meritrack revisa a cerca de 100 000 personas por mes para un buen número de firmas como ICICI y Microsoft. Meritrack está creciendo a 80% por año.


Pero estos inputs no son suficientes. Los gerentes necesitan saber la capacidad de las personas para trabajar bajo presión, entre diferentes usos horarios, de manera remota y entre culturas. Así que las experiencias de proyectos anteriores son una retroalimentación crítica para el sistema. Evalueserve, una empresa hindú de outsourcing, ha desarrollado un sistema para mejorar el desempeño de las personas como miembros del equipo. Por ejemplo, la mayor parte del trabajo en una compañía es sobre todo en proyectos de corta duración; digamos investigación de mercado para un producto específico en España. Esto quizá requiera de entrevistas por teléfono e investigación de oficina. Evalueserve puede asignar un equipo de seis personas por semana. Al final de la semana los miembros tienen una evaluación de 360 grados. Cada persona puede recibir hasta 30 sesiones de retroalimentación por separado al año, proporcionando un flujo continuo de datos que cada persona puede utilizar como autoayuda. Esto, sin lugar a dudas, mejora la habilidad de la persona para colaborar y trabajar de manera efectiva como miembro del equipo. También proporciona una retroalimentación adecuada acerca de las fortalezas y debilidades de la persona como parte del equipo. Otras firmas, como Perot Systems y 24/7 Customer, también hacen lo mismo. En muchos casos, los operadores del call center reciben retroalimentación diaria de su desempeño. El proceso no debe estar limitado a los operadores de call center o gerentes junior; debe ser para toda la organización. Aún más, el sistema le debe decir a los gerentes, en cualquier momento, qué tan ocupado está el empleado y en qué proyectos. Esto les permite a los gerentes tomar decisiones sobre reubicaciones en tiempo real. Por ejemplo, si un miembro ideal del equipo está dedicado 100% del tiempo a otros proyectos, los gerentes tienen que elegir el mejor, o cambiar las prioridades sobre la marcha. Esto puede ser más difícil de lo que parece, ya que cambiar a una persona del proyecto que se encuentra realizando no es deseable ni práctico. La gerencia de la firma puede obtener más flexibilidad para reasignar a las personas en grupos de trabajo y de tareas si construye un sistema transparente de recursos humanos, como se muestra en la figura 7.2. Esa clase de sistema les permite a los gerentes tener acceso a la base de talento dentro de la organización. Un proceso similar puede requerir-

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FIGURA 7.2

Pasos para construir un sistema transparente de administración de talento

Habilidad para administrar proyectos globales complejos Actitudes: habilidad para trabajar en equipo; habilidades interpersonales e interculturales; viajes globales y trabajo con clientes y vendedores Arquitectura técnica

Conocimiento del área que domina; el conocimiento comprobado en comparación a los mejores de la clase

Arquitectura social

Objetivos básicos de medición de habilidades; el conocimiento comprobado en comparación a los mejores de la clase

Verificación y autentificación de los documentos que acreditan

se para permitirles el acceso al talento de los vendedores externos. Los vendedores quizá tengan una serie precalificada de empleados a los que se puede tener acceso de manera selectiva. Este estado ideal no puede alcanzarse a menudo en algunos lugares debido a leyes que protegen la privacidad. Qué aspectos del perfil de una persona pueden estar disponibles para otra persona dentro de la organización, y cómo se puede usar esa información seguirá siendo un aspecto controvertido. Sin embargo, la mayoría de la información que se requiere puede estar disponible con el conocimiento explícito de las personas involucradas. Este enfoque para crear un sistema transparente de administración de talento sugiere que la unidad básica de análisis de una organización o su plataforma básica, es la persona. Son las habilidades y capacidades de cada individuo que están configuradas para hacer un sistema que produzca en un mundo de creación de valor N = 1 y R = G. Los procesos de negocio que


están debajo de esa clase de sistema permiten el acceso, la transparencia y la habilidad para configurar de manera continua los recursos del talento dentro de equipos de proyecto, así como para medir su desempeño.

CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN VELCRO La reconfiguración dinámica en tiempo real de los recursos de la gente presenta un problema: todos estamos socializados y pensamos sobre la vida organizacional de una cierta manera, el rol de la jerarquía, el poder, la autoridad por asignación de recursos y la toma de decisiones, relaciones con silos organizacionales (por ejemplo, una unidad de negocio, o función o ubicación geográfica) y una claridad de los roles. Si uno es un científico en el laboratorio o un joven egresado de una maestría en administración (MBA, por sus siglas en inglés), en la unidad de planeación, hay una ilusión por la claridad del rol (realizar investigación y trabajo sobre documentos de planeación estratégica). El nuevo enfoque para identificar y reorganizar selectivamente a la gente, basado en sus habilidades, actitudes y experiencia, plantea un nuevo reto para la persona. Permítanos ver el problema a través de los ojos de una joven egresada de un MBA de la Universidad de Michigan, y que fue contratada por sus habilidades analíticas. En nuestro sistema de administración de talento, se le puede pedir que sea parte del equipo en China. Ella puede responder: “Sí, soy parte de la unidad de planeación estratégica y le reporto administrativamente al director de estrategia. Sin embargo, soy de China y trabajé seis años en Beijing, en el Departamento de Energía. Conozco el país, la burocracia en China y su punto de vista sobre las empresas extranjeras. Yo era parte del equipo que manejó estas relaciones en dos de los cinco años que estuve aquí. Comprendo por qué el gerente de proyecto a cargo de entrar a China me quiere en su equipo. Sin embargo, no estoy haciendo las actividades para lo que fui contratada, análisis. No estoy segura de quién es mi jefe. Me preocupa de igual manera quién evaluará mi desempeño y cómo lo hará. Estoy pasando menos tiempo con mis colegas en el grupo de planeación estratégica. Estoy viajando constantemente. Estoy trabajando mucho con el grupo de desarrollo del negocio y energía. ¿Todo esto es bueno para mí?”.

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Esto lo escuchamos con frecuencia de parte de los jóvenes gerentes que no están acostumbrados a la reconfiguración en tiempo real del enfoque sobre los recursos. Nuestra joven gerente de planeación está recibiendo una exposición real de desarrollo de negocio, y está aprendiendo mucho de la compañía. También está contribuyendo de manera significativa al proyecto. Pero el estrés y las tensiones son comunes en esta clase de equipos. Las personas tienen derecho a saber dónde están paradas en un momento dado y a conocer las propuestas del progreso en sus carreras. Un sistema transparente de evaluación de desempeño —habilidades, actitudes, comportamientos y desempeño— es un prerrequisito. Es crucial capacitarse para oportunidades específicas, así como capacitar a una persona. Aún más, los empleados deben saber los retos que pueden enfrentar en un periodo de cinco años. Hacerlo transparente al empleado facilita la reducción de estas tensiones. Mientras que el alcance del proyecto y lo que pueda resultar pueden ser claros, el poder y la influencia, la medición del desempeño, y la administración de la carrera, pueden ser fuentes de tensión. En una organización jerárquica tradicional, el talento de una persona puede utilizarse de manera parcial (como en el análisis estratégico), pero puede ofrecer claridad en los roles. En un sistema de administración de talento esta ambigüedad en las relaciones de poder, el crecimiento en la empresa y la evaluación del desempeño deben tratarse en primer término. Aún más, los equipos de proyectos globales pueden introducir otro elemento de estrés. Largas horas de trabajo, múltiples usos horarios, las presiones de trabajar en un grupo en el que el contacto cara a cara puede ser mínimo y las bases de esta colaboración, pueden aumentar el estrés. Reconocer este estrés en las personas puede ser crítico al hacer que estos equipos funcionen. Debemos comenzar con el supuesto de que nos estamos alejando de los hogares bien definidos de las personas —representados en cualquier momento por una organización jerárquica (la gráfica organizacional)— y vamos hacia una organización Velcro, en la que las personas se juntan temporalmente para realizar una tarea en un rol relacionado con ella, y esa tarea puede cambiar la siguiente semana. El surgimiento del empleado Velcro es hacia donde se dirige la cadena de suministro de talento. Nos movemos hacia un estado en donde las personas se junten


y se vayan constantemente, como en las conexiones Velcro. Esto es diferente a la noción actual del cambio organizacional. Así que conforme evoluciona la estructura de la organización, las firmas deben entender los tres niveles: 1. Estructura jerárquica formal: Este nivel es la anatomía de la organización. La estructura central se arregla. Sí, existirá la jerarquía a la que pertenecen las personas. Para la mayoría de las personas, seguirá siendo una realidad eso de “Yo soy parte de China y yo soy un gerente de proyecto en la Unidad de negocio X”. Quizá no le diga a ese empleado lo que estará haciendo en un momento dado. Pero esa ilusión de certeza es un plus. Más o menos, para 80% de la organización, esto es todo lo que necesitan saber. 2. Procesos analíticos de negocio: Este nivel es el sistema circulatorio de la organización. Los procesos de negocio y los análisis le permiten a la organización adaptarse, ser flexibles y mantenerse en sintonía con el cambio continuo en el territorio del negocio. Estos procesos les permiten a los gerentes reconfigurar los recursos en tiempo real. 3. Actitudes personales y habilidades: Esto les permite a los gerentes relacionarse con el estrés inherente en la reconfiguración dinámica de los recursos —en este caso, el talento de la organización— de proyectos grandes y pequeños. Como es obvio para el lector, la importancia relativa de las jerarquías formales y los convenios organizacionales está por disminuir en un mundo N = 1 y R = G. Sin embargo, la importancia de los procesos de negocio y las habilidades, y la competencia interpersonal de cada gerente se irá volviendo mucho más importante. Las personas tendrán que vivir en un ambiente de trabajo que evoluciona constantemente, ser capaces de trabajar en múltiples equipos, volverse productivas en corto tiempo, y tener un nivel alto de autoconocimiento. Los gerentes quizá no tengan una elección al migrar a este nuevo orden de trabajo en el mundo. Pero hacer la migración sin una dirección estratégica puede incrementar enormemente los riesgos de la organización, incluyendo el paso de los mejores talentos. Éste es un nuevo reto gerencial.

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MEJORA CONTINUA DEL DESEMPEÑO Mientras que podemos imaginar qué tan difícil puede ser para las personas ajustarse a este nuevo enfoque de la organización Velcro, debemos recordarnos que éste no es un ambiente difícil para aquellos que están creciendo en un ambiente de multitareas, Facebook, blogs y wikis. Jóvenes, hombres y mujeres, se están acostumbrando a este “rol del momento”, en sus vidas. Tenemos que hacerlo parte de la realidad de nuestra organización. Debemos reducir fricciones que producen pérdidas involucradas al construir equipos interculturales, y hacerlas efectivas. Debemos mejorar la capacidad de colaboración. Las compañías que dependan de colaboración entre culturas y los equipos con proyectos del momento, como las firmas de software en India, son pioneras de los nuevos enfoques de esta forma organizacional. Permítanos considerar el acuerdo entre TCS y Aviva, una empresa global de seguros. Como parte de su estrategia global, Aviva optó por sacar ventaja del conocimiento de TCS para desarrollar nuevas aplicaciones de IT para proporcionar otros servicios de IT. Este acuerdo se convirtió en la implementación de múltiples proyectos en el centro externo de entregas de TCS, en India. TCS desarrolló un portal para relacionarse, llamado Partner Interaction Management System, para mejorar la calidad de la colaboración y minimizar las pérdidas por fricciones. Fue un sistema interactivo de administración del conocimiento para ayudar en la administración de personal, los procesos de negocio, y otros artefactos para facilitar la colaboración afable. El objetivo primario fue integrar constantemente miembros globales de los equipos del proyecto en Aviva en Reino Unido y en India. La interfaz gráfica del usuario se hizo parecida en apariencia a las pantallas del intranet de Aviva. Fue accesible para todos los miembros del equipo que conformaban el proyecto en Aviva y TCS. Se mantuvo una seguridad basada en roles para resguardar el acceso a la información delicada. Todos los artefactos del proyecto estaban disponibles en el portal, incluyendo los documentos requeridos y su diseño, la metodología del desarrollo, planes de pruebas, minutas de las juntas de revisión, detalles de las visitas de los clientes e información sobre los miembros del pro-


yecto de ambos lados. El sistema también permitía alertas contextuales para que se les enviara a los miembros del proyecto, basados en cambios específicos de un proyecto, como la adición de nuevos miembros o cambios relevantes en los documentos o metas del proyecto. El acceso a varios artefactos del conocimiento en este sistema les facilitó a los nuevos miembros unirse a los proyectos de cada lado para aprender rápidamente el contexto y para que comenzaran a contribuir. Adicionalmente a los artefactos técnicos, este portal también proporcionó información para unir la brecha cultural entre los dos grupos de los miembros del proyecto en TCS y Aviva. Por ejemplo, esta sección contenía información de culturas de India, ética y ambiente de trabajo. El objetivo de estos esfuerzos es mejorar de manera continua el desempeño de los equipos del proyecto al reducir las pérdidas por fricciones. Los equipos de trabajo se deben juntar en tiempo real, y deben comenzar a funcionar efectivamente en tiempo real. Conjuntar equipos de forma muy elaborada y la pérdida de tiempo son señales de ineficiencia.

UNA NUEVA VISIÓN DEL TRABAJO GERENCIAL Las tareas críticas al movilizar gente talentosa de una manera global y construir equipos de trabajo que sean efectivos exige un nuevo enfoque para entender el trabajo gerencial. El mundo N = 1 y R = G exige que se divida el trabajo de la firma en un gran número de micro y macroproyectos. Los microproyectos incluyen tareas simples y específicas que pueden cumplirse en un corto plazo y a menudo de manera remota. Un ejemplo es el delinear las palabras clave en un currículum como en el caso de Satyam. Los macroproyectos son más amplios, más complejos, más flexibles e involucran talento de muchos lugares. El diseño de contenidos aerodinámicos en los autos Ferrari es un ejemplo. Los macroproyectos más adelante se pueden dividir en microproyectos. A diferencia de una línea de ensamble, en donde los productos se fabrican de acuerdo con pronósticos determinados, el nuevo enfoque en la creación de valor se enfoca en exigencias que se basan en lo que los consumidores necesitan en algún momento determinado. En lugar de que la firma produzca de acuerdo con un pronóstico y trate de vender lo que

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produce, en este modelo, sólo produce lo que los consumidores quieren en un momento dado. Se cocrea el valor, un consumidor y una experiencia a la vez. Esto influye cada aspecto de la gerencia, no sólo la manufactura o la logística. Por ejemplo, la publicidad en la era digital no sólo se basa en la programación de TV para una gran audiencia, como sucedía en el pasado. Ahora se enfoca en cada individuo y diseña los mensajes para cada uno en su contexto de tiempo, como la manera en que funciona Google. La ejecución de la estrategia en este modelo se cumple a través de una serie de micro y macroproyectos. Esto requiere que los gerentes se enfoquen en una reconfiguración continua de recursos, opuesta a una configuración de un pronóstico estable de una línea de ensamble y fabricación. La reconfiguración de los recursos, como lo vimos en varios ejemplos de IBM, TCS y otras empresas, debe comenzar con el reconocimiento de que el talento requerido para poner en marcha alguno de estos microproyectos se distribuye a lo largo de múltiples lugares y a menudo en muchos países. Aún más, los equipos deben tener tareas específicas. El área de especialización es a menudo una jerarquía agnóstica. Alguien con un mayor puesto y mejor salario no necesariamente sabe más sobre un tema en específico. La especialización, principalmente en nuevas áreas de trabajo, quizá resida en gente joven. Por ejemplo, entender el marketing y la publicidad en la era digital quizá sea más fácil para un miembro joven del equipo que está más familiarizado con los participantes de sitios sociales de la Web como Facebook, MySpace y Couchsurfing.com. La individualidad, la personalización, la autonomía y otros aspectos de la cultura emergente no son constructores teóricos de esta generación. Muchos de los directivos senior de marketing, de 50 años (con pocas excepciones) quizá no tengan una comprensión visceral de estos avances. Romper la tiranía de las jerarquías en la configuración de los equipos es un aspecto crítico. Sugerimos un experimento simple. Tome 20 equipos del proyecto al azar, y analice su membresía. Evalúe el porcentaje de estos equipos que consisten en gente de múltiples niveles de la jerarquía que existen en la organización. Ésta es una manera simple de entender la lógica dominante de la firma y qué tan lejos tiene que viajar ésta para quitarse las jerarquías. Encontramos en muchos casos que la membresía en estos equipos tal vez tenga poco que ver con quien realmente hace el


trabajo. Aquellos que hacen el trabajo en general tienden a estar en los niveles menores de la jerarquía; una buena medida de los sistemas formal e informal dentro de la firma. Por último, tenemos que tener acceso al talento de todas partes del mundo, tanto dentro de la firma como de afuera, de manera selectiva. Esta reconfiguración dinámica de talento de todo el mundo conforme surgen nuevos proyectos también requiere que la gerencia actúe en tiempo real. Li & Fung debe responder a los fabricantes de playeras de entre las 9 500 fábricas en Asia sin retraso alguno si quiere mantener el surtido de JCPenney adecuadamente almacenado. Cuando Li & Fung recibe una orden para el mismo tipo de playera, debe llenar la orden utilizando diferentes fábricas, con base en la utilización de la capacidad, la calidad de entrega y el costo. No sólo la compañía debe responder con rapidez, sino que debe optimizar de manera dinámica cualquier recurso disponible en ese momento. Lo mismo es verdad al juntar un equipo de personas para desempeñar un proyecto. A diferencia de las fábricas que producen una playera, cuyas especificaciones pueden establecerse para minimizar las pérdidas por fricciones de múltiples vendedores que trabajan juntos —ya sea en la programación o la calidad del trabajo— reunir a las personas implica tensiones intelectuales e interpersonales. Para que la gente trabaje en equipos de manera efectiva, se debe entrenar a las personas a tratar con las tensiones inherentes a las relaciones de autoridad y poder ambiguas, las diferencias en antecedentes culturales y la novedad de las tareas. El enfoque no sólo es en las personas y su especialidad, sino en su capacidad de trabajar en muchos equipos. La retroalimentación continua y el apoyo, le ayuda a los que contribuyen de manera individual a que se conviertan en autoconscientes de sus fortalezas y debilidades. Esto es vital para reducir las pérdidas por fricciones en los equipos. El nuevo trabajo gerencial se enfoca en el desarrollo de nuevo conocimiento para enfrentar los problemas crecientes. El enfoque es en la mejora continua y en la innovación. Lo anterior requiere de nuevas métricas para evaluar el desempeño de los equipos y las personas. ¿Qué tan bien enfrentan los problemas? ¿Qué recursos se utilizaron? ¿Qué tan duplicable es el enfoque? ¿Qué tan creativa es la solución? ¿Hace que los consu-

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midores tengan una experiencia única cocreada? ¿Qué tan bien se desempeñan las personas? ¿Qué habilidades nuevas deben desarrollarse? ¿Qué tipo de apoyo necesitan? Éstas son preguntas desde el corazón de una organización que cambia continuamente y lo hace de manera dinámica. La evolución y el cambio permanente, la habilidad de enfocarse en nuevos proyectos y ser parte de nuevos equipos, y la habilidad de separar tareas y reintegrarlas son parte de esta nueva realidad. Sin embargo, sin una agenda en la organización ampliamente concebida, articulada con claridad y comprendida del todo, el cambio continuo puede ser bastante perjudicial. La gente debe tener “pivotes” —valores y creencias— comunes y constantes que le permitan cambios continuos para ser vistos como positivos y necesarios. Un punto de vista compartido es crítico. El compromiso para cocrear experiencias personalizadas para los consumidores (N = 1) como una filosofía y como un artículo de fe sobre cómo crear riqueza, es un punto de partida para empleados y vendedores para que entiendan la necesidad de la configuración continua de los recursos, R = G. Aún más, no es probable que esa clase de sistema evolucione sin un proceso de negocio bien desarrollado que sea explícito y flexible, como lo vimos en los capítulos 2 y 4. Enfocarse en N = 1 con millones de consumidores también exige que la empresa tenga análisis bien desarrollados. Finalmente, las estructuras organizacionales formales deben dar paso a un enfoque en las personas, sus habilidades, comportamientos y actitudes. Las unidades de análisis y el trabajo apropiado son de las personas y de sus habilidades, no de las estructuras jerárquicas. La necesidad de funcionar al nivel N = 1 —no es de sorprenderse— concentra la atención gerencial en las personas. Dice que los empleados deben sentirse como N = 1 para obtener la concentración del consumidor de N = 1. Ésta es la oportunidad y el reto para los gerentes.

C A P Í T U L O

xiste un cambio fundamental en el enfoque, los recursos y los procesos de innovación y creación de valor. Forzada por la digitalización, la conectividad y la apertura al libre acceso a la información de redes sociales, está surgiendo una activa base de consumidores informados, los cuales están dispuestos a involucrarse y a cocrear sus propias experiencias personales, tal y como

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UNA AGENDA PARA LOS GERENTES: ENFOCARSE EN LA ESENCIA DE LA INNOVACIÓN lo hemos visto en los muchos casos de estudio en este libro. Estos casos, utilizados básicamente como ilustraciones, representan una pequeña fracción de la transformación en camino. Por ejemplo, no sólo Nike y Pomarfin les permiten a sus clientes diseñar sus propios zapatos. Agregue a esa lista a VANS, Tupli y Stevemadden.com. El diseño particular de zapatos por parte de los consumidores comenzó con los tenis de lujo y de ahí pasó a los zapatos formales. Ahora los zapatos con un costo de entre 40 y 170 dólares se venden con este modelo de negocio. Todo el ambiente de negocio está gravitando con rapidez a N = 1, esto es, el modelo de negocio emergente para la creación de valor que se describe en este libro. Las firmas requerirán de un nuevo enfoque para tener acceso y utilizar recursos para ejecutar los modelos de negocio N = 1. La base de los recursos se expandirá más allá de una firma, a un ecosistema de firmas y personas. Éste podría ser local o global. La trans235

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formación del ambiente de negocio hacia el modelo de creación de valor N = 1 y R = G proporciona una oportunidad sin precedente para innovar. Esta transformación afecta a todas las industrias. Hemos proporcionado ejemplos de una gran variedad de industrias dando forma a esta transformación, incluyendo a las de tecnología de punta (por ejemplo, Google, Apple, Yahoo!, Netflix y Cisco), la vieja industria (por ejemplo, las llantas y cemento), manufactura (por ejemplo, HP y Lenovo) y servicios (por ejemplo, ICICI, UPS y TCS). Y como lo vimos en el capítulo 1, la transformación también va a desafiar las distinciones tradicionales entre las organizaciones B2B y B2C, producto contra innovaciones en los procesos, manufactura contra negocios de servicio y firmas de hardware contra software. Este reto involucrará a mercados como el de Norteamérica, Europa y Japón, así como mercados emergentes como India y China. De manera creciente, como lo señalan nuestros ejemplos, habrá una colaboración para desarrollar análisis y otros recursos entre firmas bien establecidas de occidente, y especialistas micro-multinacionales en India, China y otros países. El acceso privilegiado al talento, no a la posesión del mismo, será la característica definitiva de esta transformación. Sin embargo, para la mayoría de las compañías, dejar escapar el legado en sus sistemas y transformar su organización hacia un mundo de innovación y creación de valor N = 1 y R = G, no será trivial o fácil.

EL NUEVO HOGAR DE LA INNOVACIÓN La tesis central puede captarse en el nuevo hogar de la innovación, que se muestra en la figura 8.1, de la cual hablamos brevemente en la Introducción. Esta figura ilustra las conexiones esenciales entre varios elementos arquitectónicos que crean una cultura empresarial innovadora en la firma. Los pilares son la implacable tendencia hacia N = 1 y R = G. Pero conectar las exigencias de N = 1 y R = G, es parte de los procesos de negocio y los análisis. De manera similar, como lo hemos demostrado, esta transformación hacia una cultura de innovación, no puede implementarse sin realinear las arquitecturas técnicas y sociales de la firma. La línea que conecta a ambas es el proceso de negocio, que es respaldado por el análisis enfocado.

UNA AGENDA PARA LOS GERENTES

FIGURA 8.1

El nuevo hogar de la innovación

Arquitectura social de la firma

N=1 Experiencias personales cocreadas

Procesos de negocio elásticos y flexibles, y análisis enfocados

R=G Acceso global a recursos y talentos

Arquitectura técnica de la firma

Es importante entender que el nuevo hogar de la innovación es un paquete integral. No podemos escoger pedacitos. Por ejemplo, no podemos crear una cultura de la innovación sin un compromiso claro de los gerentes para los conductores básicos de la innovación: N = 1 y R = G. Esta claridad y compromiso informarán sobre el avance de la firma. Los cambios conceptuales y administrativos de cómo se administran las compañías se desprenderán de este acuerdo. Por ejemplo, los gerentes van a reorientar las funciones de negocio para entregar la eficiencia y flexibilidad que exige este nuevo mundo de creación de valor. N = 1 exigirá nuevos niveles de transparencia e ideas dentro de las necesidades, habilidades y comportamientos de las personas, para que la firma pueda respaldar experiencias cocreadas personalizadas. Aún más, los consumidores evolucionan. Sus expectativas y habilidades, evolucionan. Esta tendencia va a influir en la evolución continua de la naturaleza de muchas funciones dentro de la firma, como el marketing, las ventas, administración de los recursos humanos, manufactura

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y servicios, y respaldo. Por lo tanto, los gerentes deben convertirse en expertos en las acciones en tiempo real que son eventuales y específicas para el consumidor. Esto necesita de mejoras continuas e innovaciones en los subyacentes sistemas, habilidades gerenciales y actitudes que producen valor. Esto también intensificará la búsqueda de recursos y talento (R = G). La necesidad de y la capacidad de reconfigurar recursos será crítica de igual modo. El cambio hacia un mundo N = 1 y R = G, no es un evento; es una evolución. Por lo tanto, esta transformación debe verse como un viaje. Ningún viaje puede comenzar sin la clara comprensión del punto de partida. El primer paso, por lo tanto, es que las firmas construyan una perspectiva común de su actual modelo de negocio y de sus capacidades. La alta dirección debe tener un entendimiento compartido de los puntos de partida por medio de una sincera plática del reflejo del estado actual de los procesos de negocio, los sistemas y la gente. Creemos que las futuras fuentes de ventaja competitiva dependerán de cómo las firmas le den forma a estas capacidades con respecto a las exigencias de N = 1 y R = G.

LAS NUEVAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA Creemos que las fuentes tradicionales de ventaja competitiva, como el acceso al capital, la ubicación geográfica, la materia prima o la tecnología, se convertirán en asuntos básicos. Estos factores están disminuyendo en importancia como fuentes de ventaja competitiva. El acceso a ellos se está convirtiendo en algo fácil. Conforme nos movemos a un mundo de creación de valor N = 1 y R = G, creemos que la ventaja competitiva dependerá del enfoque de la firma hacia el proceso de negocio, que puede conectar de manera constante a los consumidores con los recursos y administrar simultáneamente las necesidades de eficiencia y flexibilidad. Las firmas van a competir al proporcionar una calidad única en la experiencia de sus productos y servicios para cada cliente. Será una carrera el proporcionar una experiencia única al cliente, a menor costo. La necesidad para permitir una experiencia única y contextual de cada cliente (N = 1) le dará forma a la demanda de pronta reconfiguración de los recursos, ideas y talento global (R = G).


Las capacidades para una reconfiguración dinámica de recursos globales están incrustadas en la arquitectura del proceso de negocio y en las capacidades analíticas construidas en el sistema. Los procesos de negocio son los enlaces centrales entre la estrategia de negocios y la acción por la cual se entregan los productos y servicios, y se crean experiencias para los consumidores. Por ejemplo, los procesos de negocio que respaldan a los clientes son críticos para Aviva y JPMorgan para crear una experiencia única y contextual para los clientes individuales, al pasar las llamadas de éstos a los agentes adecuados en India, Filipinas o Europa, con base en las necesidades específicas de las llamadas y en los perfiles particulares de cada cliente. Un proceso de negocio —como el sistema circulatorio— a menudo es invisible, pero es crucial. Concentrarse en la innovación revertirá las actitudes de los altos directivos hacia los procesos de negocio. Debe llamar la atención de la alta gerencia. La transparencia en los procesos de negocio y la capacidad de eficiencia y flexibilidad en la arquitectura de los procesos de negocio surgirán como una de las fuentes de ventaja competitiva, conforme las firmas se transforman para competir en un mundo de negocio N = 1 y R = G. Este nuevo mundo de los negocios también exige perspectivas contextuales en tiempo real para la acción gerencial. Por ejemplo, para que Yahoo! empalmara de manera dinámica los anuncios adecuados para clientes como UPS, o para que el Departamento de Defensa transformara sus camiones, aviones y barcos en almacenes flotantes y satisfacer las necesidades específicas de sus clientes, necesitaron transparencia en sus procesos y un desempeño al nivel de cada cliente, cada proveedor y cada empleado (por ejemplo, cada chofer, en el caso de UPS). De manera similar, Amazon.com, Netflix e ICICI, requieren de análisis para entender la economía de servir a cada cliente. Por lo tanto, las capacidades de los procesos de negocio son necesarias, pero no suficientes. La arquitectura de procesos de negocio debe fortalecerse con poderosos análisis para que las firmas tengan un cabal entendimiento de cada cliente, proveedor, socio y empleado. Esto le permite a las empresas administrar el riesgo de nuevas oportunidades y entregar un valor único a los clientes. Conforme la digitalización permea cada aspecto del negocio, cada negocio es, de hecho, un negocio electrónico. Cada proceso de negocio es

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facilitado por la subyacente arquitectura ICT. No tiene sentido esperar habilidades para la flexibilidad y eficiencia en los procesos de negocio cuando dependen de viejos sistemas heredados con rígidas plataformas tecnológicas. Por ejemplo, ING no podría implementar un nuevo modelo de negocio que pueda diseñar políticas de seguros para clientes específicos, y asegurar la misma política en cuestión de minutos si sus funciones de negocio fueran respaldadas por sistemas legados que no estén integrados. ING necesitaba una nueva plataforma de ICT para construir esta capacidad. Por lo tanto, la alta dirección necesita poner atención a la calidad y las capacidades de la arquitectura ICT. Mientras el hardware y la parte de conectividad de esta arquitectura pueden delegarse a los departamentos de IT y a los vendedores, los CEO y gerentes de línea no pueden delegar las decisiones estratégicas sobre las aplicaciones de negocio, capacidades analíticas y el almacenamiento de datos. Son las aplicaciones de negocio y la maquinaria analítica las que conforman la columna de la arquitectura de los procesos de negocio. Para poder competir de manera efectiva, las firmas deben construir plataformas ICT con miras al futuro, como se especificaron en el capítulo 4. Es la combinación de esa clase de plataformas ICT y de capacidades de procesos de negocio apoyada por los análisis, lo que produce perspectivas contextuales y reduce el retraso de los gerentes para tomar una acción. Por lo tanto, esta combinación surgirá como una capacidad clave requerida para competir, conforme las firmas se transforman al modelo de negocios N = 1 y R = G.

LA MIGRACIÓN HACIA UN NUEVO ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN La transformación del negocio hacia N = 1 y R = G va a necesitar de nuevos enfoques en la administración. Los gerentes deben de enfrentar nuevas tensiones en la administración de capacidades que al parecer son opuestas, como la flexibilidad y la eficiencia en sus negocios. Google y Yahoo!, quizá presenten anuncios únicos, basados en una búsqueda y un perfil demográfico de cada consumidor (flexibilidad). Pero los contenidos de estos anuncios necesitan ser confiables (eficientes). Los zapatos persona-


lizados de Pomarfin no pueden tener piel de mala calidad. En un sentido tradicional, la flexibilidad no está asociada con la escala, mientras que la eficiencia en los procesos de negocio sí lo está. Las nuevas exigencias de N = 1 y R = G son para tener escala con flexibilidad y procesos de negocio específicos con eficiencia. El cambio de esta aparente combinación de capacidades contrastante requerirá de cambios en la arquitectura social de la firma; esto es, la forma de pensar de los gerentes, las habilidades, los comportamientos y estructuras de decisión. Por lo tanto, esta transformación va a involucrar la migración de las prácticas gerenciales para construir nuevas habilidades, actitudes y comportamientos. Esta migración debería ser planeada. Los gerentes deben desarrollar un enfoque metódico de esta transformación. Ya hemos presentado ese tipo de enfoque aquí. El primer paso en este proceso es que los gerentes de manera conjunta construyan la calidad desde su punto de partida. Esto se puede lograr al auditar las creencias y capacidades existentes en la organización. Por ejemplo, un buen comienzo es tener claridad de la actual lógica dominante de la firma. Los gerentes también deberían tomar el stock de su portafolios de procesos de negocio y sus respectivos sistemas de aplicación y bases de datos en apoyo a la arquitectura de los procesos de negocio y de las capacidades analíticas. Esto proporcionará un retrato completo de las arquitecturas sociales y técnicas existentes en la organización.

N = 1 y R = G: UNA REALIDAD EN 2015/2020 Hemos argumentado que N = 1 y R = G serán la base de la innovación y la creación de valor. Esta tendencia está sucediendo más rápido de lo que hubiéramos esperado. Creemos que para 2015 o 2020, en un corto tiempo de 7 a 12 años, esta transformación ya no será novedad. Cada vez más será la norma en muchas industrias. ¿Qué nos da esta confianza? Considere lo siguiente:

> En una estimación conservadora, más de 5 mil millones de personas estarán conectadas a través de redes de teléfonos celulares e Internet.

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> El rápido progreso de redes sociales y el acceso a la información que tiene la gente, creará la habilidad en todos nosotros de ejercer nuestra individualidad. MySpace, Facebook y YouTube se están convirtiendo en parte de la cultura global. Más de 100 millones de personas ya utilizan MySpace y cerca de 50 millones, Facebook. YouTube, que tiene dos años de haberse lanzado, en estos momentos está influyendo en los debates presidenciales en Estados Unidos.

> Todo el mundo tendrá acceso a la infraestructura. Por ejemplo, Amazon.com ya permite que otros utilicen su infraestructura, como los vendedores y compradores de eBay. Las ofertas de servicios de la Web de Amazon.com le permiten a cualquier persona o negocio pequeño aprovechar la capacidad de la infraestructura global de Amazon.com. Algunos ejemplos de estos servicios virtuales son los pagos y las soluciones de recolección. El servicio de disco elástico que ofrece Amazon.com en Internet le permite a los consumidores utilizar la capacidad que necesitan. Ellos no tienen que comprar discos o arreglar tamaños.

> Los análisis poderosos y la administración de capacidades de grandes bases de datos, incluyendo la “virtualización” de la computación (una técnica que estimula los recursos de la computación), incrementará la tendencia a cocrear. Será más fácil, rápido y accesible.

> Lo más importante, la generación de consumidores activos en los años 2015/2020, tienen 12 o 15 años hoy en día. Ellos están creciendo en un nuevo ambiente en el que están acostumbrados a su individualidad y a su autoexpresión. Los gerentes pueden experimentar las diferencias en la ansiedad por colaborar y cocrear entre los dos grupos de empleados, en cada lado de los 35 años de edad, en sus equipos. La capacidad de colaborar es la más alta entre aquellos que tienen entre 22 y 30 años de edad. Podemos cristalizar estos cambios en tres tendencias clave que van a determinar cómo los consumidores se van a relacionar con las institucio-


nes como firmas, y entre ellos mismos. Adicionalmente, estas tendencias van a influir en cómo estas firmas evolucionarán en su colaboración entre ellas. Las tres tendencias críticas, son: 1. Convergencia de la conectividad ubicua de la voz, los datos y el video a través de teléfonos celulares, PC e Internet. 2. Acceso ubicuo a las computadoras a cada vez menor costo, por medio de avances en la nueva tecnología y en la innovación en la entrega de modelos. 3. Experimentación rápida y vibrante en las nuevas plataformas para la colaboración, que expanden tanto la vida personal (social) y profesional. Creemos que esas tendencias están dando forma a un nuevo ecosistema para que las firmas y las personas se conecten con facilidad y puedan cocrear nuevas experiencias a través del acceso a recursos globales. Estas tendencias pueden visualizarse, como se muestra en la figura 8.2. Esta construcción la desarrolló para nosotros un amigo y ex estudiante, Praveen Suthrum, presidente de Nextservices, Inc. Praveen pertenece a la joven generación que actualmente desarrolla los nuevos modelos de negocio (véase la tabla 8.1, al final de este capítulo para una visión general de las firmas que se agrupan alrededor de los puntos exteriores de esta construcción). En el eje de la conectividad de la figura, las empresas de telecomunicaciones y transmisión de voz, los proveedores de aparatos, los proveedores de servicios de Internet (datos) y la tradicional TV por cable (facilitadores del contenido en video) están convergiendo para ofrecer una conectividad ubicua a menor costo. Los iPhones y BlackBerries han redefinido el concepto y el alcance de los teléfonos inteligentes. Estos aparatos ofrecen audio, datos y video personalizados. Aún más, el acceso a la conectividad y el contenido por medio de la voz, datos y video, está incrementando en calidad y decreciendo en precio. Esto significa que miles de millones de personas no sólo estarán conectadas a la comunicación por medio de la voz, sino por medio de datos y, de manera incremental, al video.

243


FIGURA 8.2

Tres tendencias clave que van a determinar cómo los consumidores se relacionarán con instituciones como las firmas, y entre ellos mismos Colaboración social (ejemplo, Facebook)

Con

ecti

vida

Arquitectura de computación (ejemplo, Jamcracker)

d

ción

uta

p Com

N=1 R=G

a

put

Com

ción

Aplicaciones de computadora hágalo usted mismo (ejemplo, Coghead)

Colaboración

Conectividad en telecomunicaciones (ejemplo, BlackBerry)

Con

Colaboración

244

ecti

vida

d

Conectividad en Internet (ejemplo, Google)

Colaboración en el negocio (ejemplo, eBay)

Esta convergencia le permitirá a estos miles de millones ser parte de la conexión en red por primera vez en la historia de la humanidad. Recientemente ha existido un empujón hacia abrir los estándares y los sistemas en esta convergencia. Por ejemplo, firmas como Verizon y Google están proponiendo una plataforma opuesta para la conectividad en red que permitirá conectarse a múltiples aparatos. También existe un intento por tener acceso a los aparatos de manera gratuita. Por ejemplo, Google está tratando de forzar una plataforma de aparato móvil de fuente abierta, utilizando la nueva conectividad inalámbrica de alta velocidad. En resumen, el acceso a la conectividad para personalizar el contenido a través de un aparato de la elección del consumidor se está convirtiendo en una realidad esperada.


De manera similar, en el eje de la computación de la figura 8.2, estamos atestiguando la convergencia de productos y servicios de parte de tradicionales compañías de computación, a simples y fáciles plataformas de aplicación que no son caras. Por lo tanto, la computación se está convirtiendo en algo muy accesible. Por ejemplo, ya hemos hablado del rol pionero de Amazon.com al permitirle a pequeñas y medianas firmas la renta de capacidad para almacenar y software en la infraestructura de Amazon.com, por medio de un modelo huésped. Otro ejemplo es Coghead, una firma de software en California que proporciona una manera radicalmente nueva para que las pequeñas firmas y las personas desarrollen y ofrezcan aplicaciones Web diseñadas, a una fracción del costo de las implementaciones regulares en paquetes. La estructura “Hágalo usted mismo” (D-I-Y, por sus siglas en inglés) de Coghead, le permite a los clientes construir aplicaciones diseñadas en horas o días, en lugar de hacerlo en meses o años con las estructuras tradicionales. Los usuarios pagan una pequeña cuota mensual con base en pago por uso, a diferencia de realizar enormes inversiones. En la actualidad Coghead cuenta con alrededor de 25 000 clientes. Los modelos de Amazon.com, Coghead y otras firmas están teniendo acceso a infraestructura menos difícil. Esa clase de enfoque de pago por uso de esa capacidad de almacenamiento y computación, como en el caso de Amazon.com, Jamcracker y Zoho, tan sólo es el comienzo. Hay una tendencia aquí por cambiar el gasto de la infraestructura de los elevados costos fijos a menores costos variables, tanto como se necesite. Aún más importante, esta convergencia de la computación les permite a personas con pocas habilidades continuar con su propio portafolios de operaciones con una gran plétora de herramientas D-I-Y. La tercera tendencia es acerca del surgimiento de plataformas de colaboración. Las redes sociales están trascendiendo las comunidades personales hacia aplicaciones de negocio, como se muestra a lo largo del eje de colaboración de la figura. La distinción entre “público” y “privado” está desapareciendo. La distinción entre colaboración en un contexto personal y de negocio, también es borrosa. Por ejemplo, los wikis y los blogs están siendo utilizados cada vez más dentro de grandes firmas para democratizar el acceso a la información y el conocimiento, y mejorar el ciclo del tiempo. Las plataformas de Google y Facebook son tan críti-

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246


cas para la construcción de publicidad y del branding, como lo son para crear redes individuales de amigos personales. Revistiendo estas tendencias están las megaplataformas para el acceso individual, creadas por grandes firmas como Google, Yahoo!, Microsoft, y Amazon.com. Estas firmas han invertido miles de millones de dólares en crear sus plataformas únicas para conectarse con personas y firmas. Como se muestra en la figura 8.2 y en la tabla 8.1, un gran número de firmas a lo largo de los tres ejes están experimentando con nuevos modelos de colaboración y acceso personal a la información. La tabla representa una pequeña muestra de compañías dirigiendo la colaboración. Para el lector que conoce bastante de la Web, la colocación de algunas de las compañías puede parecer conflictiva; esto puede pasar en un ambiente que converge rápidamente. Las firmas están desarrollando su propia plataforma (por ejemplo, Salesforce) o están usando megaplataformas existentes (por ejemplo, las 10 000 aplicaciones construidas por otros desarrolladores en Facebook). Este ecosistema cambiante, como se describe en la figura, tiene muchas implicaciones gerenciales para permitir N = 1 y R = G. Primero, este ecosistema no hace distinción entre ricos o pobres; alguien en Ciudad del Cabo, Saigon o Pune tendría el mismo acceso que alguien en Nueva York o Helsinki. En segundo lugar, el acceso a la computación se está volviendo fácil y cómodo, y no requiere de una gran inversión. Lo más importante, las herramientas DIY lo hacen accesible para todos; incluso las menos sofisticadas. Finalmente, las redes sociales, dirigidas por las previas tendencias en la convergencia de la conectividad y la computación, dominarán la manera en que vivimos, trabajamos y hacemos negocios. N = 1 y R = G son el corazón de este ecosistema, conducido por la convergencia de la conectividad, la computación y la colaboración. Estas tendencias tienen implicaciones más allá de las firmas de alta tecnología como Yahoo!, Google o Coghead. Las capacidades creadas en este ecosistema harán más fácil la conexión de firmas como Goodyear, Bridgestone, ICICI y TutorVista, con sus clientes, y cocrear valor por medio del acceso a recursos globales en sus respectivos dominios de negocio. Estas tendencias, alimentan el cambio a N = 1 y R = G, y se energetizan por lo mismo. Esto se ha convertido en un “ciclo virtuoso”.


UN ENFOQUE PARA EL VIAJE A N=1YR=G Dado esas tendencias, ¿cuál debería ser la agenda para la alta dirección? Primero, deben comenzar con un punto de vista sobre el futuro, para luego compartirlo ampliamente dentro de sus firmas. Creemos que un horizonte de siete años es lo apropiado. La tendencia es obvia. No estamos sugiriendo que para 2015 todas las industrias se habrán transformado, sino que hay una apremiante razón para empezar a experimentar ahora. Aquellos que retracen el proceso se quedarán atrás o se verán forzados a alcanzar a sus competidores más pensantes. Alcanzar siempre es un proceso riesgoso. Una vez que exista claridad y acuerdo en las capacidades colectivas en el punto de partida, los gerentes necesitan desarrollar una visión de su futuro: la naturaleza de la interpretación del mundo N = 1 y R = G en su industria. Cada firma deberá definir los pasos que necesita dar para mover a la organización en esa dirección. Es obvio que cada firma, incluso dentro de la industria, tendrá un camino de migración diferente que dependerá de la naturaleza del estado actual, así como en la capacidad de cambio. Algunas se pueden mover más rápido que otras. Las especificaciones de un destino deseado y compartido ayudarán a los gerentes a identificar nuevas capacidades y habilidades que necesitan construirse. Esta migración del punto de partida hacia el futuro no puede lograrse en un solo paso. Todo el proceso de migración debe analizarse en pequeños pasos factibles, como se ilustra en la figura 8.3. Tener una meta clara no implica la transformación en un solo paso. De hecho, no es posible. El territorio competitivo evolucionará y estará sujeto a múltiples cambios y vueltas sociales y tecnológicas. La única certeza es N = 1 y R = G, no la manifestación de esta realidad central. Por lo tanto, es prudente dar pequeños pasos mesurados, construyendo hitos específicos. Estos hitos le permiten a una organización evolucionar rápidamente, cada una diseñada de manera cuidadosa para construir nuevas capacidades en la firma. Aún más, los patrones de migración deben enfocarse de manera direccional. Ninguna organización necesita saber todos los pasos hacia de-

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FIGURA 8.3

Desplegar el futuro

2008

2015

• Claridad de la dirección • Voluntad por descubrir • Hitos claros • Velocidad y resistencia: 400 metros a la vez, pero una maratón

lante cuando se embarca en un viaje, porque todo el viaje trata de aprender haciendo, dando pequeños pasos y consolidando ganancias a lo largo del camino. El mensaje principal para los gerentes es simple: despliegue el futuro. No extrapole el pasado o el estado actual de los asuntos en su industria. Lo que sabe y cómo trabaje, no nos llevará al futuro. El enfoque de la migración que sugerimos depende de las siguientes premisas de la transformación a gran escala: 1. Todas las transformaciones comienzan con un punto de vista distinto y claro sobre el futuro. La creación de valor dependerá en un futuro de N = 1 y R = G. 2. Debe existir una clara articulación de las capacidades actuales de la organización, y claridad sobre el punto de partida. 3. Debe reconocerse que el proceso gerencial y las habilidades que nos llevaron a donde estamos no pueden llevarnos a donde queremos ir.


4. La migración debe dividirse en hitos más pequeños y pasos críticos que se puedan implementar. El criterio debe ser que estos pasos son direccionalmente correctos, factibles y capaces de agregar nuevas y deseables habilidades. 5. Debe reconocerse que no podemos conocer todos los detalles del viaje. Tenemos que descubrirlos conforme aprendemos al hacer. El primer paso nos informará del segundo, y así sucesivamente. 6. Debemos tener el sentido de urgencia (la velocidad de un corredor de los 400 metros) y la resistencia para mantenernos en curso (la persistencia de un maratonista). La transformación requiere de ambas, velocidad y resistencia. 7. Podemos desarrollar métricas determinadas para medir el progreso de cada uno de los pasos o los hitos. 8. Un enfoque a largo plazo con acciones a corto plazo es la esencia de la transformación organizacional. 9. Este proceso reconoce que los gerentes tienen que “desempeñarse” durante la transformación. Es necesario bloquear y taclear, pero su concentración hacia dónde vamos es igual de importante. 10.

La capacidad de construir es un proceso arduo en una firma grande. No puede hacerse con amplios pronunciamientos. En su lugar, requiere articulación cuidadosa de pasos específicos.

11.

La capacidad de construcción debe enfocarse tanto en la infraestructura técnica como en la social, al mismo tiempo.

12.

Finalmente, pudieran existir retrasos de tiempo entre los esfuerzos y los resultados. Enfrentar estos retrasos y reconocer que el viaje puede tener equivocaciones es clave al momento de hacer cambios sostenibles a largo plazo.

El cambio requiere imaginación, una pasión por la creación del valor y la habilidad de convertir conceptos en pasos detallados. Éste es el nuevo reto del liderazgo: reconocer el aquí, el ahora y el futuro. Mire a la firma como un motor que debe generar ganancias en este momento, y a la vez, renovarse a sí misma para crear la capacidad de crear valor de manera

249

250


sostenida. Esto requiere que los líderes imaginen el futuro de sus firmas y, a la vez, actúen de manera responsable y lo hagan ahora. La emergente transformación del negocio que hemos descrito está basada en tendencias que no pueden revertirse. El activismo del consumidor, la conectividad ubicua, convergencia de industrias y tecnologías, globalización de los mercados, y una búsqueda global por el acceso a los recursos, todas éstas son tendencias que no están dentro del control de ninguna firma y llevan, de manera inevitable, a un mundo que describimos como N = 1 y R = G. Nuestra sugerencia es simple: acepte lo inevitable. Haga que las tendencias le funcionen. El papel del liderazgo en las organizaciones será crucial en esta transformación. Necesitamos líderes que puedan imaginar e inspirar y que puedan darle forma al mundo como puede ser. Las oportunidades para la creación de valor son tantas que vale la pena la recompensa. El viaje puede ser estimulante. Usted tiene la oportunidad de darle forma a la próxima ronda de globalización y construir una sociedad más poderosa.


TABLA 8.1 NUEVOS MODELOS DE COLABORACIÓN Y ACCESO PERSONALIZADO A LA INFORMACIÓN: FIRMAS QUE SE INTERRELACIONAN EN CADA DIMENSIÓN DE LA FIGURA 8.2 COLABORACIÓN SOCIAL Compañía

Tipo de negocio

Descripción

Facebook

Redes sociales

Plataforma de red social y popular (Microsoft invirtió 250 millones de dólares, valuándola en 15 mil millones de dólares)

Neighborhoods

Redes sociales

Web site en red de comunidad eBay, enfocada en productos específicos (ejemplo: iPhones)

Orkut

Redes sociales

Sitio Web de redes sociales, propiedad de Google; exitoso en India y en Brasil

MySpace

Redes sociales

Sitio en Web de redes sociales, propiedad de News Corp. que inició con un enfoque de bandas musicales

Ning

Redes sociales

Plataforma en línea que le permite al usuario crear sus propias comunidades sociales

Friendster

Redes sociales

Sitio popular de redes sociales con 50 millones de usuarios

Hi5

Redes sociales

Popular sitio en Web de redes sociales, particularmente en Centro América

OpenSocial

Redes sociales

Plataforma interoperable de Google que permite el fácil desarrollo de las aplicaciones de redes sociales

Second Life

Redes sociales

Mundo virtual basado en Internet que le permite al usuario “vivir” una segunda vida

Habbo Hotel

Redes sociales

Sitio Web que se enfoca en adolescentes; recibe 6 millones de visitantes únicos cada mes

Bebo

Redes sociales

El mayor sitio de redes sociales en Reino Unido, Irlanda y Nueva Zelanda

Slide

Redes sociales

El mayor desarrollador de aplicaciones de terceras personas, para Facebook

Flock

Redes sociales

Buscador en Internet recientemente lanzado

Twitter

Redes sociales

Les permite a los amigos seguirles el rastro a los usuarios a través de cortos mensajes instantáneos

Club Penguin

Redes sociales

Sitio Web de redes sociales, propiedad de Disney, enfocado a los niños

Tagged

Redes sociales

Popular sitio Web de redes sociales que permite a los usuarios mostrar su personalidad y sus talentos

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252


COLABORACIÓN SOCIAL (cont.) Compañía

Tipo de negocio

Descripción

Digg

Etiquetado social

Les permite a las comunidades promover sitios Web y clasificar su popularidad

StumbleUpon

Etiquetado social

Una compañía de eBay que permite a los usuarios dar a conocer y compartir sitios en Web conforme se tropieza con ellos

Del.icio.us

Etiquetado social

Popular servicio de bookmarking para almacenar e identificar sitios Web

Wikipedia

Contenidos compartidos

La enciclopedia abierta más grande y de mayor crecimiento, con 9.25 millones de artículos

Wikia


Web site para intercambiar contenidos que ayuda a crear y respalda comunidades basadas en wikis

Knol


Producto de Google para compartir conocimiento

Meebo

Chat

Plataforma que respalda múltiples servicios de mensajes en Internet vía su sitio Web

Blogger

Blogs

El software de Google para editar blogs

Wordpress

Blogs

Softaware desarrollado para publicar blogs en una plataforma abierta

Tabblo

Comunidad fotográfica

Sitio propiedad de HP que les permite a los usuarios compartir fotos y palabras

Flickr

Comunidad fotográfica

Plataforma para intercambiar fotos, propiedad de Yahoo!; uno de los principales ejemplos de Web 2.0

Shaadi.com

Redes comunitarias

Servicio matrimonial basado en la Web enfocado a la comunidad de India

Hulu

Video

Servicio en línea de video propiedad de la NBC

YouTube

Videos compartidos

Sitio propiedad de Google (comprado por 1.65 mil millones de dólares) que les permite a los usuarios subir, ver y compartir videoclips

Joost

Videos de entretenimiento en Internet

Iniciado por los fundadores de Skype. Sitio Web que permite la transmisión de programas de TV, vía red para curiosear

Vimeo

Videos compartidos

Comparte videos protegidos por un password

Metacafe

Videos compartidos

Compañía de entretenimiento de videos en línea, que le paga a sus creadores por el contenido basado en la clasificación

Dabble

Búsqueda de videos

Servicio de búsqueda de videos


COLABORACIÓN DE NEGOCIOS (cont.) Compañía

Tipo de negocio

Descripción

Salesforce.com

CRM

Software de ayuda basado en la Web que se ha convertido en una plataforma para varias aplicaciones de negocio de terceras personas

Basecamp

Administración de proyectos

Software que ayuda a la administración de proyectos

SugarCRM

CRM

Software de ayuda, basado en la Web, construido previamente como una plataforma de fuente abierta

Linkedln

Redes de negocio

Popular sitio Web de redes de negocio con 17 millones de usuarios

Plaxo

Redes de negocio

Servicio de direcciones en línea

Zimbra

Colaboración

Software de ayuda de fuente abierta para e-mail y calendarios, propiedad de Yahoo!

WebEx

Colaboración

Software de ayuda, popular para los videos y las conferencias a través de la Web, propiedad de Cisco

OpenCourseWare

Colaboración

Iniciativa en línea del MIT para publicar gratuitamente material de los cursos en la Web

eBay

Subastas

La mayor plataforma en línea para subastas; les permite a los negocios y a la gente vender artículos en línea

PayPal

Comercio electrónico

Software propiedad de eBay que permite pagos y transferencia de dinero por medio del Internet

Technorati

Búsqueda

Buscador de blogs

YouSendit

Colaboración

Sitio que permite compartir archivos de gran tamaño, vía Internet

Adify

Publicidad

Mercado en línea para los anuncios más buscados

AdWords

Publicidad

Populares soluciones en publicidad, de Google

JotSpot

Colaboración

Solución estructurada wiki para negocios, propiedad de Google

Vitrue

Video

Plataforma de tecnología para contenido en video, para negocios

Slashdot

Noticias

Sitio que manda noticias a los usuarios, con una inclinación científica y tecnológica

SharePoint

Colaboración

Plataforma de administración de documentos y ayuda basada en Microsoft

SAP

Colaboración

Un recurso en software para la planeación en las empresas de gran escala

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254


COLABORACIÓN DE NEGOCIOS (cont.) Compañía

Tipo de negocio

Descripción

Oracle Collaboration Suite

Colaboración

Colaboración empresarial

Fast Search & Transfer

Búsqueda

Sitio con base en Noruega que opera en la búsqueda de espacios empresariales (Microsoft la compró por 1.2 mil millones de dólares en enero de 2008)

Amazon.com

Colaboración

La librería más grande del mundo, y una plataforma para aplicaciones de venta de negocios

BEA AcquaLogic

Plataforma de software

Arquitectura orientada al servicio para administrar diversos procesos de negocio

APLICACIONES EN COMPUTADORA “HÁGALO USTED MISMO” (D-I-Y) Amazon DevPay

Contabilidad

Administración fácil de usar para pagos cuentas de servicios en la Web, construida en la plataforma de Amazon y que utiliza su infraestructura de cobros

Zillow

Bienes raíces

Mapas populares de Google que proporciona información de bienes raíces de manera gratuita, como el valor estimado de las casas

Clearspring

Plataforma de Internet

Plataforma de Internet que permite la distribución, rastreo e intercambio de aplicaciones dinámicas de la Web (como widgets)

Netvibes

Acumulación

Sitio que integra muchas aplicaciones Web como el e-mail, las noticias, clima, acciones y otros widgets (similares a iGoogle)

Kayak

Viajes

Sitio en Internet de viajes que consolida tratos (boletos de avión, cuartos de hotel, renta de autos) de otros sitios de viajes

Jamcracker

Plataforma de Internet

Plataforma que agrega y distribuye conforme a demanda, servicios de la Web, de una variedad de vendedores de software, integradores de sistemas e ISV

Yugma

Juntas por medio de la Web

Plataforma que proporciona conferencias gratuitas en la Web

Mogulus

Transmisión de video

Plataforma en la Web, basada en video, particularmente para proveedores de canales de TV


APLICACIONES EN COMPUTADORA “HÁGALO USTED MISMO” (D-I-Y) (cont.) Compañía

Tipo de negocio

Descripción

Ustream

Transmisión de video

Simple video basado en la plataforma de la Web

Spotrunner

Publicidad

Sitio en la Web que les permite a los negocios locales seleccionar anuncios personalizados de TV, canales de TV y regiones para anunciarse con calidad en la TV

Zoho

Oficina de productividad en la Web

Servicio de procesador de palabras basado en la Web que proporciona hojas de cálculo, presentaciones, conferencias en la Web y cosas parecidas

Lulu

Editorial

Servicio editorial en la Web que ayuda desde el comienzo hasta la venta de libros, libros electrónicos, música, imágenes y demás

Yahoo Pipes

Acumulación

Aplicación en la Web de Yahoo! para construir aplicaciones que agreguen y manipulen la alimentación de diferentes páginas Web

SuccessFactors

RH

Software de desempeño administrativo

Quickbase

Plataforma de flujo de trabajo

Intuye el software como una plataforma de servicio para administrar proyectos, ventas, capacitación, RH, IT y demás

Rearden Commerce

Asistente personal en la Web

Asistente personal en los viajes, compras, reservaciones en restaurantes y otras necesidades

Coghead

Plataforma para construir aplicaciones en la Web

Método visual para los conocedores de la tecnología en los negocios, para construir aplicaciones en la Web

Audacity

Edición de audio

Editor de audio gratuito para grabar y modificar sonidos

Juice Receiver (iPodder)

Reproductor de audio en línea

Plataforma que permite a los usuarios crear audio en línea personalizado en cualquier momento

Sceencast.com

Revisión de transmisiones

Alberga soluciones para compartir contenido multimedia en línea

DabbleDB

Plataforma de base de datos en la Web

Plataforma para construir, compartir, ver y buscar múltiples bases de datos en línea

ARQUITECTURA DE COMPUTADORAS Amazon EC2

Computación

Amazon Elastic Computer Cloud es un servicio en la Web que proporciona poder flexible en la computadora

Amazon S3

Almacenamiento

Servicio de almacenamiento simple proporcionando espacio de almacenamiento sin límite en línea por un costo módico

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ARQUITECTURA DE COMPUTADORAS (cont.) Compañía

Tipo de negocio

Descripción

Amazon SimpleDB

Almacenamiento

Servicio en Web para responder preguntas sobre la estructura en línea y en tiempo real (trabaja en fila con EC2 y S3)

VMware

Virtualización

Plataforma de soluciones que permite la creación de múltiples instancias de software y servidores, haciendo redundante la necesidad física de esos recursos

Virtual Iron

Virtualización

Plataforma que proporciona consolidación de servidores y soluciones de administración de infraestructura virtual

Redhat

Plataforma Linux

Plataforma automatizada que abarca todos los aspectos del ambiente IT que se necesita para correr las aplicaciones en cualquier parte, incluyendo la virtualización

EMC

Almacenamiento

Compañía de software de Fortune 500 para la administración de la información y almacenamiento para grandes empresas

SanDisk

Almacenamiento

Líder en almacenamiento de Flash Disk que permite la movilidad de lo almacenado (ejemplo, V-Mate es un aparato de almacenamiento de medios)

Dash GPS

GPS

Primer sitio en Internet que facilita el aparato de GPS

Blackwave

Video en Internet

Proveedor de sistemas de almacenamiento y entrega de contenido de video en línea; distribución de redes de contenidos, acumuladores y compañías de medios

CONECTIVIDAD EN TELECOMUNICACIONES AdMob

Publicidad

Mercados de publicidad móvil; dicen ser los más grandes del mundo

LiMo

Plataforma

Plataforma Móvil Linux para construir aplicaciones móviles

NTT DoCoMo

Operador móvil

El mayor proveedor japonés de servicios móviles como el i-mode (servicio de Internet móvil) y Osaifu Keitai (cartera móvil)

T-Mobile

Operador móvil

Subsidiaria de Deutsche Telecom que también suministra lugares con red inalámbrica de Internet para Starbucks

Vodafone

Operador móvil

Proveedor móvil con base en Reino Unido; el más grande del mundo

AT&T, Verizon, Sprint

Operador móvil

Operadores móviles de Estados Unidos

Qualcomm, Broadcom

Comunicación

Compañías de comunicación por chip


CONECTIVIDAD EN TELECOMUNICACIONES (cont.) Compañía

Tipo de negocio

Descripción

Mobio

Aplicaciones móviles

Aplicaciones móviles descargables; incluye una para localizar gasolina barata

BlackBerry, Nokia, Aparatos móviles Siemens, Motorola, Ericsson, iPhone

Fabricantes de aparatos móviles y suministro de telecomunicaciones

Skype

Telefonía IP

Plataforma propiedad de eBay que permite comunicación de voz, datos y video vía Internet

Vonage

Telefonía IP

Solución popular de voz, sobre IP (VoIP)

Gizmo SIphone

Telefonía IP

Proveedor de llamadas a bajo costo para usuarios de Yahoo!, Google, Talk, Windows Live y redes SIP

SoonR

Conectividad móvil

Conexión de teléfonos móviles a PC remotas, organizadores y Skype

Google Android

SDK para aparatos móviles

Proveedor de software administrado por Google para que los desarrolladores construyan aplicaciones móviles (esperan sacudir a la industria de la telefonía móvil con sus aplicaciones)

Tiny Pictures

Medios móviles

Proveedor de software que permite la creación y la distribución de la producción de cámara y teléfono

CONECTIVIDAD EN INTERNET Proveedores inaHong Kong lámbricos de Broadband, US banda ancha Internet, AT&T, LocustWorld, Earthlink, Verizon, MetroFi, Aiirnet, IBM, Fon, Northrop Grumman, Tropos Network, Clearwire, Sprint Nextel, BSNL, Google, Intel

Varios proveedores de Internet de banda ancha que participan en proporcionar conectividad inalámbrica en una gran área, en diferentes ciudades. (Google pretende una rebanada del espectro inalámbrico, en Estados Unidos)

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NOTAS Introducción 5

5

“Los fundamentos intelectuales…”: C. K. Prahalad y Venkat Ramaswamy, The Future of Competition: Co-creating Unique Value with Customers. Harvard Business School Publishing, Boston, 2004. “Ésta fue la sustancia del libro…”: C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, N.J., 2006. Véase también Allen L. Hammond, William J. Kramer, Robert S. Katz, Julia T. Tran y Courtland Walker, The Next 4 Billion: Market Size and Business Strategy at the Base of the Pyramid, World Resources Institute (WRI), Washington, D.C., e International Finance Corporation (IFC), Banco Mundial, Washington, D.C., 2007.

Capítulo 1 12 “Ahora, considere una alternativa…”. Más detalles en el sitio de Internet, www.TutorVista.com. 13 “Los resultados iniciales muestran…”: Steve Lohr, “Hello, India?, I Need Help with My Math”, New York Times, octubre 31, 2007. 22 “Utilizaremos el acrónimo DART…”, C. K. Prahalad y Venkat Ramaswamy. The Future of Competition: Co-creating Unique Value with Costumers. Harvard Business School Publishing, Boston, 2004.

259

260

NOTAS

22 “Esta iniciativa…”: Ian Cowie, “Norwich Union: Pay as You Drive”. Telegraph UK, diciembre 22, 2007. Véase también www.norwichunion.com. 23 “Los drives de los discos los hace Toshiba…”: Reg Linden, Kenneth L. Kraemer y Jason Dedrick, “Who Captures Value in a Global Innovation System? The Case of Apple’s iPod”, Personal Computing Industry Center (PCIC) Working Paper, Paul Merage School of Business, Universidad de California en Irvine, junio de 2007. 24 “Con objeto de servir mejor a ese cliente…”: Brad Stone, “Sold on eBay, Shipped by Amazon.com”. New York Times, 27 de abril de 2007. 26 “Costos bajos (producción en masa) y diferenciación (variedad)…”: Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, Nueva York, 1980 (nueva edición: Free Press, 2004). 28 “El enfoque en el pobre como consumidor activo…”: C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, N.J., 2006. 28-29 “OnStar, la red telemática de General Motors…”: Peter Koudal, Hau L. Lee, Barchi Peleg, Paresh Rajwat y Seungjin Whang, OnStar: Connecting to Customer through Telematics, caso de estudio de la Stanford School of Business, GS38, 2004. 30 “Los consumidores están aumentando…”: C. K. Prahalad y Venkat Ramaswamy, “Co-opting Customer Competente”, Harvard Business Review, enero de 2000. 31 “Ellos ofrecen consejos…”: Ibid. 40 “Por ejemplo, MySpace reporta…”: “Social Graph-iti: There’s Less to Facebook and Other Social Networks than Meets the Eye”, Economist, octubre 18 de 2007. 40 “Valor para esta nueva generación…”: C. K. Prahalad y M.S. Krishnan, “The New Meaning of Quality in the Information Age”, Harvard Business Review, septiembre 1, 1999.

Capítulo 2 60 “La transformación de ICICI…”: www.icicibank.com. 65 “La plataforma comercial de ICICI…”: pláticas con directivos senior de ICICI, www.icicibank.com. 74 “La típica firma grande…”: Paul Travis, “Breaking the 80-20 Rule of IT Budgets”, Informationweek, febrero 21, 2005. 78 “El argumento popular…”, Nicholas G. Carr, Does it Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, 2004.

NOTAS

79 “Un proceso de negocio se define más ampliamente…”: Daniel Morris y Joel Brandon, Reengineering Your Business, McGraw-Hill, Nueva York, 1993. 79 “Una colección de actividades relacionadas y estructuradas…”: www.gao. gov/policy/itguide/glossary.htm. 79 “Un proceso de negocio es una receta…”; en.wikipedia.org/wiki/ Business_process. 79 “Un proceso de negocios es la serie completa y dinámicamente coordinada…”: Howard Smith y Peter Fingar, Business Process Management: The Third Wave, Meghan-Kiffer Press, Tampa, 2003. 79 “Un proceso es una serie de actividades estructuradas y medidas…”: Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993. 79 “Los procesos de negocio implican…”: http://www.peterkeen.com/recent/ books/extracts/emgb001.htm#what_is_bp. Véase también Peter G. W. Keen y Ellen M. Knapp, Every Manager’s Guide to Business Processes: A Glosary of Key Terms & Concepts for Today’s Business Leader (rústica), Harvard Business School Press, Boston, 1995.

Capítulo 3 81 “Por ejemplo, reconocer que los mensajes SMS (de texto)…”: El uso de mensajes SMS para arreglar pagos y hacer envíos se está esparciendo rápidamente en Filipinas y en China. Vea, por ejemplo, el mercado potencial para esta solución en China, como se escribe en el libro de Chris Ip y Ana Yip, “Upwardly Mobile China’s SMS Network Could Help Unleash a Shopping Revolution in Rural China”, McKinsey Quarterly, marzo 31, 2007. 85 “Microsoft anunció recientemente…”: Steve Lohr, “Microsoft to Buy Health Information Search Engine”, New York Times, febrero 27, 2007. 87 “La compañía tiene un índice de crecimiento saludable…”: SAS Shneider Electric Case Study on Supply Solutions (http.//www.sas.com/success/). 88 “Queremos saber las compras globales…”: Schneider Electric Streamlines SRM with SAS, SAS Institute, caso de estudio, CRM Today (crm2day. com)(http.//wwwcrm2day.com/library/EpukEAAppTmy1THqO.php). 91 “Las metas de desempeño de cada agente…”: Conversación con Manish Jain, director corporativo de comunicaciones, Perot Systems, India. Véase también, Ross School of Business, University of Michigan, caso de estudio: “Perot Systems: Business Process Capabilities for Global Resource Leverage”, caso de estudio sin publicar, Universidad de Michigan, marzo de 2008. 91 “Perot Systems también se ha extendido en un nuevo negocio de servicio…”: www.perotsystems.com.

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NOTAS

94 “Esta información le ha permitido a la compañía…”: Conversaciones con Raj P. Kondur, CEO de Nirvana Business Solutions (Nirvana BPO), abril de 2006. 94 De manera similar, considere la colaboración…”: Mathematics, Statistics and Sales Chat-A Web Retailer Case Study, 24/7 Customer White Paper, octubre de 2006. 95 “Dave Barnes, vicepresidente senior y CIO en UPS…”: Corey Dade “Moving Ahead”, Wall Street Journal, julio 24, 2006. 101 “El acuerdo entre Wyndham Worldwide…”: Marketics ha sido adquirido recientemente por WNS Global Services. 103 “Se ha reportado que un par de ellos…”: Katie Hafner, “Netflix Prize Still Awaits a Movie Seer”, New York Times, julio 4, 2007. 107 “Por ejemplo, K.V. Kamath…”: “Gambling on Customers”, McKinsey Quarterly, junio de 2003. 107 “Así como los CEO no pueden delegar totalmente…”: Leo Puri, El CEO como CIO: Una entrevista con K.V. Kamath de ICICI”, McKinsey Quarterly, marzo de 2007.

Capítulo 4 114 “Esto podría costar cientos de millones de dólares…”: www.crmforum.com. 118 “La reacción violenta en contra de Facebook…”: Kevin Allison, “Facebook for a Delicated Balancing Act”, Financial Times, diciembre 28, 2007. 120 “Por ejemplo, Eastern Mountain Sports, con sede en Massachusetts…”: Jeffrey Neville, “EMS: Adventures in X-treme Web 2.0”, CIO Magazine, enero 1, 2007. 122 “La meta es tener plantillas de procesos de negocio globales…”: Conversación con el vicepresidente de prácticas SAP en Tata Consultancy Services Limited (TCS), febrero de 2007. 131 “Nos tenemos que cambiar a la fase tres…”: Peter Herzum y Oliver Sims, Business Component Factory: A Comprehensive Overview of Component-Based Development for the Enterprise, Wiley, Nueva York, 1999. 138 “The Ramco Virtual Works…”: www.ramco.com. 139 “The 3D Visual Enterprise…”: www.unisys.com. 139 “ITC es un exitoso conglomerado de India, de 3.5 mil millones de dólares…”: www.itcportal.com. 139 “Le permitía a estos granjeros revisar los precios del mercado…”: Mundi es un mercado rural de intermediarios de productos agrícolas en India. 139 “Una descripción detallada del caso ITC…”: C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, N. J., 2006. Véase también Ross

NOTAS

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School of Business, Universidad de Michigan, caso de estudio ITC-E Choupal, 2003. “Después de la debida diligencia…”: Los autores trabajaron como consultores en Ramco Systems durante el desarrollo de esta estructura. “El sistema era grande…”: Un punto funcional se define como una unidad funcional de software. Un sistema con 100 000 puntos funcionales es un despliegue a gran escala. El mayor costo del error para esa clase de despliegue es 2 o 3%. El despliegue de Virtual Works, debido a su arquitectura, tenía menos errores en comparación con el promedio. “Age Miedema, COO de ING…”: Jill Colford, caso de estudio de Unisys sobre ING www.unisys.com/products/enterprise/_servers/insights/articles/articles.htm?insightsID=111219, una entrevista con el equipo de Unisys, junio de 2007. ING valoró varias alternativas…”: A New Plataform and Core Business Component-based Plataform for Nationale-Nederlanden, en un caso de estudio de Unisys, 2006. Ahora los brokers pueden citar…”: Kimberly Harris-Ferrante, ING Group Invest in IT Architecture to Boost Business Success, Gartner Report, Stamford, Conn., enero de 2006. “El retraso para manejar la solicitud del broker…”: A New Plataform and Core Business Component-based Plataform for Nationale-Nederlanden, en un caso de estudio de Unisys, 2006.

Capítulo 5 148 “A esto le llamamos la lógica dominante de la firma…”: C. K. Prahalad y R. A. Bettis, “The Dominant Logic; A New Linkage between Diversity and Performance: Summary”, Strategic Management Journal, vol. 7, núm. 6, noviembre-diciembre de 1986, pp. 485-502. 151 “Mientras que su legitimidad social…”: Esta controversia se ha ido desarrollando por siete años. Véanse, por ejemplo, los casos de estudio Trade & Enviroment Database, núm. 649, enero de 2002; Matt Moffet, “Brazil Issues AIDS Drug Ultimatum: Generic Production to Begin in Abbott Won’t Lower Price”, Wall Street Journal, junio 27, 2005; y un contrapunto sobre estas perspectivas de varias publicaciones de Mediciens sans Frontieras (MSF). 155 “Se estima que más de 70%...”: Paul Travis, “Braking the 80-20 Rule of IT Budgets”, Informationweek, febrero 21, 2005. 159 “Como se reporta en un artículo reciente…”: Erin White, “Theory & Practice: Rethinking the Quality-Improvement Program”, Wall Street Journal, septiembre 19, 2005.

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NOTAS

161 “Mientras que la eficiencia es una poderosa valencia…”: C. K. Prahalad y M. S. Krishnan, “The Dynamic Synchronization of Strategy and Information Technology”, MIT Sloan Management Review, vol. 43, núm. 4, verano de 2002, p. 24. 164 “Hay suficiente evidencia organizacional…”: Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations (Foundations of Organizational Science), Sage Publicactions, Thousand Oaks, Calif., 1995. 165 “Él definió la visión IT para la compañía…”: De las presentaciones internas de Madras Cements.

Capítulo 6 177 “De manera invariable, los gerentes sugieren….”: C. K. Prahalad y M. S. Krishnan, “The Dynamic Synchronization of Strategy and Information Technology”, MIT Sloan Management Review, vol. 43, núm. 4, verano de 2002, p. 24. 179 “Permítanos considerar un modelo diferente…”: Sunstar, “Parasat Readying Own Prepaid Cards”, www.Sunstar.com, enero 11, 2006. 181 “Un anuncio reciente de Verizon…”: Laura M. Holson “Verizon Plans Wider Options for Cellphone Users”, New York Times, noviembre 28, 2007. 182 “Permítanos considerar un modelo de negocio diferente…”: Louise Story, “Online Customized Ads Move a Step Closer”; New York Times, julio 2, 2007. 185 “Se reporta que …”: Paul Travis, “Braking the 80-20 Rule of IT Budgets”, Informationweek, febrero 21, 2005. 186 “Esto requiere de una estructura común…”: M. S. Krishnan, N. Dayasindhu y J. Sivashankar, “Moving Beyond Alignment: IT Grabs the Baton”, Optimize, vol. 6, núm. 4, abril de 2007. 191 “Por ejemplo, el contrato…”: “The Outsourcing Gambit”, Economic Times, India, septiembre 14, 2007. 193 “Este proceso es muy crítico…”: C. K. Prahalad y M. S. Krishnan, “The New Meaning of Quality in the Information Age”, Harvard Business Review, septiembre de 1999.

Capítulo 7 206 “En los últimos años…”: Mitu Jayashankar, “Innovation Flows from East to West”, Economic Times, julio 12, 2007. 207 “Por ejemplo, el campus innovador de Philips…”: “MNC R&D Centres Mushroom en India”, Express Computer, junio 9, 2003. 207 “Ellos también están desarrollando productos…”: Xiaohong (Iris) Quan, proyecto de investigación “Multinational Research and Development Labs

NOTAS

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in China: Local and Global Innovation”, proyecto de investigación, Stanford Program on Regions of Innovation and Entrepreneurship, Universidad de Stanford, Stanford, Calif., 2005. “Un número de firmas farmacéuticas globales…”: P. B. Jayakumar, “MNC’s Still Bullish on India R&D”, Business Standard, agosto 27, 2007. “Sin embargo, es seguro decir…”: Referencias Wipro y TQM, Steve Hamm, “Taking a Page From Toyota’s Playbook”, Businessweek, agosto 22, 2005. “Cada vez es más claro para los gerentes globales...”: C. K. Prahalad, “The Art of Outsourcing”, op-ed, Wall Street Journal, junio 8, 2005. “Por ejemplo, permítanos considerar la colaboración…”: “Why Lenovo Got Bangalored”, Economic Times, septiembre 15, 2007. “TCS desarrolló un portal de relaciones…”: Microsoft Office Systems, Extranet Web Portal Streamlines Communications Between Aviva and TCS, caso de estudio de Costumer Solutions, 2004.

Capítulo 8 235 “Por ejemplo, no Nike o Pomarfin…”: Elizabeth Olson, “If the Shoe Fits, Wear It. If Not, Design One that Does”, New York Times, diciembre 2, 2007. 245 “Coghead, una firma de software en California…”: Véase www.Coghead. com.

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ÍNDICE 3D Visible Enterprise, 139, 143 24/7 Customer, 104 asociado con Aviva, 89-90 asociado con JPMorgan, 100, 101 asociado con tiendas en línea, 94-95

A Abiertos, sistemas y estándares, 244 Accenture, 151 Análisis, exactitud de, 95 Adify, 253 Administración: agenda para la transición a un nuevo modelo de negocios, 246-250 como un elemento clave en la transformación, 25 interna, 40-42 nuevo enfoque a, 240-241 tradicional, alejarse de, 35-39, AdMob, 256

AdWords, 253 Aiirnet, 257 Ainley, John, 90 Allergan, 207 Amazon DevPay, 254 Amazon EC2, 255 Amazon S3, 255 Amazon SimpleDB, 256 Amazon.com, 23-24, 94 acceso a infraestructura de, 242 análisis para, 239 como un nuevo modelo de negocio, 254 interfaz del consumidor de, 109 megaplataforma de, 245-246 Analíticos, 6, 81-107 como nivel organizacional, 227 en Netflix, 103 para respaldar la complejidad, 29 tendencia en, 242 Analíticos, modelos, 82 Apalancamiento: de los recursos globales, 86-96

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ÍNDICE

de talento, 151, 221-222 del conocimiento, 119-120 Apple, 176 interfaz del consumidor de, 35, 109 modelo de negocios N = 1 y R = G en, 22-23 AstraZeneca, 207 ATM, 17, 74 AT&T, 256, 257 Actitudes, como un nivel organizacional, 227 Audacia, 255 Autos, seguros, 22 Aviva plc: 24/7, asociación con el cliente, 8990, 104 rastreo del call center, 216 y TCS, 228

B Bajaj Auto, 69 Banco de Madura, 69 Barnes, Dave, 95 Basecamp, 253 Basel II, 76, 122 BEA AcquaLogic, 254 Bebo, 251 Beneficios del modelo DART, 22 Bharti Telecom, 191-192 BlackBerry, 257 Blackwave, 256 Blockbuster, 47 Blogger, 252 BPMS (business process management system), herramientas, 162 BPO (business process outsourcing), 93 BP (véase Procesos de negocio) Bridgestone, 16, 37, 46 British Telecom (BT), 211-213 Broadcom, 23, 256 BSNL, 257

BT (Bristish Telecom), 211-213 B2B (véase organizaciones negocio a negocio) B2C (véase organizaciones negocio a consumidor) Búsqueda, máquinas de, 98

C Calidad: de datos, 82-83, 106-107 de ideas, 82-83 en el principio N = 1, 28 Call center, rastreo, 104, 216 Canadá, bancos en Internet, 72 Cargill, 162-163, 195 Center Point Energy, 210 Centrales, principios, 47-47 (véase también, N = 1 y R = G) Centralidad en el individuo, 11 (véase también N = 1) CIO (Chief information officer): en el consejo de administración de procesos, 196 rol de, 194-195 y desconexión de línea de negocio, 184-188 y desconexión de un vendedor de ICT, 188-189 China: capital de inversión en, 45 firmas globales en, 208 subcontratación en la industria de los autos, 177-178 Cisco, 55, 206, 222 Clearspring, 254 Clearwire, 257 Club Penguin, 251 Coghead, 245, 255 Colaboración, 227-228 negocios, 252-253 nuevas plataformas para, 243-245 nuevos modelos para, 250-253 social, 250-252

ÍNDICE

Competitiva, ventaja: análisis de “y si”, 134-135 arquitectura basada en componentes ICT, 128-135 capas de ICT para, 55 componentes de negocio en, 131-132 fuentes tradicionales de, 45, 238 nuevas fuentes de, 46-50, 238-240 procesos de negocio, 132-134 procesos de negocio como una fuente de, 46-50, 56-59 sistemas propietarios como, 113 Conectividad: acceso a, 243-244 megaplataformas para, 245-246 nuevos modelos para, 256-257 Confianza, 208 Configuración dinámica de los recursos, 86-96, 229-230, 239 Configuración dinámica del talento, 205-232 Corporativo, portafolios, claridad de, 60-61 Costo de arbitraje del modelo de negocio, 48-49, 150 CRM Tecnología, Siebel, 114 CTO (Chief technology officer): 194-196 CTO, 194-195 Cumplimiento regulador, 115, 116

D Dable, 252 DART (diálogo, acceso, riesgo y transparencia de los beneficios), 22 Dash GPS, 256 Datos, bases de: acceso, 112-113 administración de capacidades para, 242 Del.icio.us, 252 Dell, 26, 217

Desempeño, evaluación: para empleados, 91-92 para vendedores, 191 Dharmakrishnan, A.V., 165, 168, 173 Digg, 98, 252 Dillman, Linda, 56 DOD (Departamento de Defensa de Estados Unidos), 88 Dow Corning Corporation, 55, 197-202 Downsizing, 32 Dupont, 207

E Earthlink, 257 Eastern Mountain Sports, 120, 137 eBay: Amazon.com, soporte de logística para, 23-24 análisis para, 94 como un nuevo modelo de negocio, 253 experiencia de uso amigable, 57-58 interfaz del consumidor para, 109 e-business, cada negocio como, 240 e-Choupal (ITC), 139-140 Efkon, 69 Eisai, 207 Eli Lilly, 31 EMC, 256 Envío, servicios de, 67-68 Equipos: capacitación para, 231 desempeño de miembros en, 222, 223 en el momento, 227-229 movilización de, 41 tareas específicas, 230 Empresariales, Planeación de Recursos (ERP): diferentes versiones de, 122 gran escala, 130 limitaciones de, 141

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sistemas empacados para, 132-133 y sistemas heredados, 154 Ericsson, 189, 257 ERP (véase Planeación de recursos empresariales) Escalabilidad: para N = 1, 30 para R = G, 32 Escudería Ferrari, 210-211 Estados Unidos, evasión de impuestos en, 85 Departamento de Defensa de (DOD), 88 Departamento de Seguridad Interna de, 88-89, 104 Estrategia: análisis conducidos por, 85 conexión de procesos de negocio, en nuevos modelos de negocio, 239 modelos de negocio y, 50-52 sincronización de arquitectura ICT, procesos de negocio y, 72-74 Evalueserve, 222-223 Eventos, sistemas basados en, 120-121 Exactitud, 91, 95 Experiencia en el principio N = 1, 28

F Facebook: como un nuevo modelo de negocios, 251 consumidores, 40 en la cultura global, 242 información compartida por, 118 interés/perfiles de la comunidad en, 24 Farmacéutica, industria, 151-152, 207-208 FedEx, 56-59, 88 Financiera, simulación (Marketics), 102 Flexibilidad: de interfaces, 126 del proceso de negocio, 71-72, 156

en globalización contra ubicación, 122 en ING, 142-144 para N = 1, 27 Flextronics, 31, 45 Flickr, 252 Flock, 251 Fon, 257 Ford, 12 Friendster, 251 Fung, Victor, 86 Fusiones y adquisiciones, 137, 153-154

G General Electric (GE), 206 General Motors (GM), 114, 162-163 Gizmo SIPphone, 257 Global corporations, 46, 115-116 Global, administración de cadena de suministro, 86-89 Globalmente, sistemas integrados, 121-122 GM (véase General Motors) Goodyear, 16 Google, 24 base de datos de, 112 como un nuevo modelo de negocio, 257 empuje de una plataforma abierta por, 244 megaplataforma de, 245-246 principios centrales de, 46 Google Android, 257 Granularidad, 91, 95

H Habbo Hotel, 251 Habilidades: como un nivel organizacional, 227 de los consumidores, 99-100 encontrar el mejor empleo y, 220-221 para nuevos sistemas, 123-124

ÍNDICE

Haier, 208 Harvey Richard, 90 Herramientas, 162 Hi5, 251 Hindustan Petroleum Corporation Limited (HPCL), 69 HIP, plan de salud de Nueva York, 194, 196 HireRight, 219 Hoekstra, 207 Homeland Security–Seguridad Interna (véase Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos) Honeywell, 206-207 Hong Kong Broadband, 257 HPCL (Hindustan Petroleum Corporation Limited), 69 Hulu, 252 Huwei, 208

I IBM, 151 administración en, 219 aprovechamiento del talento por, 221 asociación con Bharti Telecom, 191-192 conocimiento de los sistemas de reconfiguración dinámica de talento en, 210 un nuevo modelo de negocio, 257 ICICI Bank, 5, 59-76 análisis para, 239 como firma global, 208 la función de recursos humanos de, 36 reserva de talento para, 220 ICICI Prudential, 21-22, 70 Iconic interfaces, 118-119 ICT, arquitectura (véase Arquitectura en Tecnología de Información y Comunicaciones)

ICT, desconexión del vendedor, 188-192 iGoole, 3 Impuesto, evasión, 84-85 India: banca en línea y corretaje en, 65 carencia de talento en, 84-85 firmas globales en, 208 firmas IT en, 33, 48-49, 117, 149-151 grupos de autoayuda en, 5, 60-70 industria bancaria en, 60-61, 65, 68-69 (véase también ICICI Bank) inversión de capital en, 45 seguimiento de tarjeta de crédito en, 66-67 soluciones rurales y microfinancieras, en, 69-70 vendedores de software en, 217 Industria de camiones y llantas, 14-17 Instituto de Tecnología de India, Chennai, 74 IRS de India, 84-85 Información y comunicación, arquitectura tecnológica (ICT), 109-145 capas de, 53-55 en el nuevo modelo de negocio, 240 en ICICI, 72-74 en UPS, 98 procesos de negocio subyacentes, 53-57 sincronización de estrategias, procesos de negocio y, 72-74 Infosys: aprovechando el talento en, 151 como firma global, 208 conocimiento en, 45 consejo de administración de procesos de negocio, 196 escalabilidad en, 32 monitoreo de recursos en, 92 talento aprovechado por, 221

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ING: arquitectura ICT en, 19, 142-144, 240 impedimentos internos para cambiar en, 25-26 principios centrales de, 46 InnoCentive, 31 Innovación: aspectos críticos de, 1 categorización de, 37-38 en firmas pequeñas, 32-33 en servicios financieros de India, 62-71 modelo de (véase Modelo de negocio N = 1 y R = G) pilares de, 4-5 principios centrales contra manifestaciones de, 47, 48 Innovación, arbitraje, 32-33 Innovación, cultura de, 46, 47 Intel, 206, 222 Internet: acceso a, 135-136 asociaciones de venta en línea, 94, 95 banca sólo por, 72 comercio en línea, 65-66 conectividad en, 257 información de mercancías en línea, 98, 98 publicidad en la Web, 181-183 Intranet, acceso a, 135-136 Inversión de capital, acceso a, 45 Investigación rápida y transferencia, 254 Invenec, 23 iPhone, 30, 35, 257 iPod, 22-23, 30, 176 IRS (India), 84-85 IRS (Estados Unidos), 85 IT (véase Tecnología de información) ITC, 139-142 iTunes, 176

J Jain, Anurag, 91 Jain, Vardhman, 92 Jamcracker, 254 Jerárquica, estructura de las organizaciones, 226 JCPenney, 87, 104, 230 Joose, 252 JotSpot, 253 JPMorgan, 68, 71, 100-101 Juice Receiver (iPodder), 255

K Kamath, K.V., 62, 72, 73, 107 Kayak, 254 Knol, 252

L Lenovo, 189, 208 Li & Fung, 86-87, 104, 230-231 LiMo, 256 LinkedIn, 253 LocustWorld, 257 Loveman Gary, 107 Lulu, 255

M Madras Cements, 167-173 Mahindra, 208 Manufactura de negocios: negocios de servicios contra, 35-37 negocios de software contra, 35 Marketics, 101-102, 105 Matsushita, 23 Mazzucato, 18 MBA curricula, 18 McDonald’s, 35, 39 Medstory, Inc., 85 Meebo, 252 Megaplataformas, 245-246

ÍNDICE

Mercados emergentes: como fuente de innovación, 1 marcaje de crédito en, 66-67 necesidad de diferenciar y personalizar las experiencias en, 5 Meritrack, 222 Metacafe, 252 MetroFi, 257 Microculturas, 157-158 Microfinanciamiento, 5, 69-70 Microsoft, 85, 152, 206, 245-246 Miedema, Age, 142-143 Mobio, 257 Mogulus, 254 Money2India, 67 Motorola, 35, 206, 257 MySpace, 40, 242, 251

N N = 1(una experiencia personalizada a la vez), 4 agenda para cambiarse a, 246-250 aplicada a los empleados, 41 apuntalamiento intelectual de, 5 calidad, costo y experiencia en, 28 en la transformación de negocio, 26-30 (véase también el modelo de negocio N = 1 y R = G) en NCR, 17 en UPS, 97 escalabilidad para, 30 flexibilidad para, 27 interfaces del consumidor para, 29-30 modelo de negocio N = 1 y R = G, 11-42 naturaleza de, 3 redes colaborativas para, 28-29 tendencia hacia, 241-246 y complejidad, 29 NCR, 17 Negocio, Categorías de, tradicional, 35-39 Negocio, Colaboración de, 252-253

Negocio, Componentes de (ICT), 131, 134-135 Negocio, lógica de, 60-61, 132-134 Negocio, modelos de: arbitraje de costos, 48-49, 150 conexión de estratega, procesos de negocio y, 50-52 de ICICI, 62 de Netflix, 103 mezcla de flexibilidad y eficiencia en, 176 necesidad de cambio en, 49 nueva oportunidad creada por, 149 (véase también, modelo de negocios N = 1 y R = G) Negocio, proceso de administración, 195-197 Negocio, proceso de subcontratación (BPO), 93 Negocio, procesos de (BP), 6, 45, 78 clasificación, 192-193 como huérfanos organizacionales, 154 como en nivel organizacional, 227 diseño basado en componentes, 128-135 elasticidad de, 197-201 en un nuevo modelo de negocios, 239-240 falsos comienzos en la transformación de, 159-163 herencias organizacionales en, 155-156 para apoyar la complejidad, 29 Negocio, portafolios de procesos de, 192-193 Negocio, sistema de administración de procesos de (BPMS), Negocios, escuelas, 188 Netflix, 103, 105, 239 Netvibes, 254 Networking, sitios en la Web, 40 NIIT, 220 Nike, 18

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Ning, 251 Nirvana, 93-94 Nodal, firmas, 28-29 Nokia, 35, 222, 257 Northrop Grumman, 257 Norwich Union, 22, 136, 137 Noticias, sitios Web de, 98 NTT DoCoMo, 256 Nueva era de la innovación, 6-7 Nuevo hogar de la innovación, 236-238

O Ogilvy & Mather (O&M), 214-215 Online, información de mercancías, 98, 99 Online, socios de ventas, 94-95 Online, comercio (ICICI), 65-66 OnStar, 28-30, 113 OpenCourseWare, 253 OpenSocial, 251 Oportunidad de los datos, 95 Oracle, 114, 222 Oracle, suite de colaboración, 254 Organización, capacidades de la: construir, 2 de ICICI Bank, 71-76 para el análisis ICT, 137-139 para cambiar modelos de negocio, 49 para la arquitectura ICT, 117-120, 125 para la tensión flexibilidad-eficiencia, 178-179 Organizacionales, herencias, 147-173 Organizacionales, modelos, 25 (véase también Modelos de negocio) Organizacionales, niveles, 226-227 Orkut, 251 Outsourcing: como modelo, 34 de trabajo relacionado con la de tecnología de la información, 1 en la industria de automóviles, 177-178

para tener acceso al talento, 31-32 y la reconfiguración dinámica de talento, 206-209 Overstock.com, 94, 105

P Parasat Cable TV, 179 Paypal, 252 Pequeñas firmas: colaboración de grandes firmas con, 103-105 innovación en, 32-33 Perot Systems, 90-92, 104 Personales, actitudes y habilidades, como en el nivel organizacional, 227 Personalización de la experiencia, 3 (véase también, N = 1) Philips, 206, 207 Plaxo, 253 Pomarfin, 18, 176 Ponds, Instituto, 3 Prepago, modelo de TV, 179-180 Precio-desempeño, sobres, 28, 100 Precio-desempeño, ecuación, 61 Privacidad de los datos, 117-118 Procesos, iniciativas enfocadas en, 159 Procesos, productos contra, 3 Propietarios, sistemas, 113 Proveedores, cadena de administración de, 86-89 Punto de venta, sistemas, 17

Q Qualcomm, 256 Qué pasa si, análisis, 134-135 Quickbase, 255

R R = G (recursos de múltiples vendedores/alrededor del mundo), 4 apuntalamiento intelectual de, 5 capacidades analíticas para, 96

ÍNDICE

en la transformación del negocio, 31-33 (véase también, modelo de negocio N = 1, R = G) un arbitraje de innovación, 32-33 y acceso a los recursos, 31-32 y escalabilidad, 32 y velocidad del negocio, 32 Radiofrecuencia de identificación (RFID), 88 Raghavan, Sri, 102 Rajah P. R. Venkatrama, 165 Rajah, Ramasubramaniya, 165 Ramco Group, 164 Ramco Systems, 138-139 Ramco Virtual Works, 138-139, 141, 142 Ramkumar, Sr., 36 Rápido, prototipo, 133-134 Rearden Commerce, 255 Redhat, 256 Relaciones en corporaciones globales, 46 Recursos: acceso a, 4, 31-32, 45-46 (véase también R = G) como un elemento clave en la transformación, 25 configurado para proyectos específicos, 89-96 nuevo enfoque a, 235-236 propiedad de, 1 reconfiguración dinámica de, 89-96 Rentabilidad, medidas de, 92 Reversible, proceso de outsourcing reversible, 72 RFID (Radiofrecuencia de identificación), 88 Riesgo: con crecimiento e incremento en el alcance, 76-77 de cambios tecnológicos, 154-155 de escala y complejidad, 138 en el modelo DART, 22 en planes de seguros para enfermedades crónicas, 20-21

Riesgo, socios para compartir el, como proveedores de soluciones, 190

S Salesforce.com, 253 Sam’s Club, 56 Samsung, 23 SanDisk, 256 SAP, 122, 201, 202, 253 Sara Lee, 104 Sarbarnes-Oxley, Acta (SOX) de 2002, 115-116 cumplimiento de, 76, 122 debilidades sistemáticas expuestas por, 147-148 y procesos de negocio como dolor de cabeza, 55 Satyam Computers, 221-222 Schneider Electric, 87-88 Screencast.com, 255 Second Life, 251 Seguridad de los datos, 117-118, 137 Segmentación de los consumidores, 33 Servicio, negocio de, contra negocio de fabricación, 35-37 Servicios contra productos, 35-36 ServiceTech, 189 Shaadi.com, 252 SharePoint, 253 Siebel, tecnología de administración de relaciones con los clientes (CRM), 114 Siemens, 206, 257 Six Sigma, 28, 132 Skype, 257 Slashdot, 253 Slide, 251 SmartAds, 182 Social, arquitectura: administrando la migración de, 155-159 definición, 148

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ÍNDICE

en ICICI, 74-76 en Madras Cements, 168-171 herencias organizacionales en, 147-153 liderazgo en darle forma de, 74-76 lógica dominante en, 148-153 para procesos de negocio orientados en la eficiencia, 182 para procesos de negocio orientados en la flexibilidad, 183 y procesos de negocio, 155-156 Social, colaboración, 250-252 Social, infraestructura, 6 Social, movimiento, transformación del negocio como, 39-42 Social, conexión en sitios Web, 98, 245 Software, negocio de, manufactura de negocios contra, 35 Software, industria, 206-207 Software, industria de servicios, 208, 209 Software, pruebas de, 220-221 SoonR, 257 SOX (véase Sarbanes-Oaxley, Acta de 2002) Sportrunner, 255 Sprint, 256 Sprint Nextel, 257 Starbucks, 4, 46 StarHub, 179 Stevenmadden.com, 235 StumbleUpon, 98, 252 SuccessFactors, 255 SugarCRM, 253 Suthrum, Praveen, 243 Szygenda, Ralph, 114, 162

T Tabblo, 252 Tablero, 137 Tata Consultancy Services (TCS): aprovechar el talento por, 151, 221

conocimiento de, 45-46 monitorear capacidades con, 122 y Aviva, 228 y British Telecom, 211-213 y Ferrari, 210-211 Tata Group, 208 Técnica, arquitectura, 6 administrar la migración de, 155-159 en Madras Cements, 171-172 legados organizacionales en, 147148, 153-155 para procesos de negocio orientados a la eficiencia, 182 para procesos de negocio orientados a la flexibilidad, 183 para administrar la complejidad, 29 (véase también, arquitectura tecnológica en información y comunicación) y procesos de negocio, 155-156 Tecnología de información (IT): cursos de negocios sobre, 188 en ICICI, 73-75 en India, 33, 48-49, 117, 149-151 falta de participación del gerente de negocios en las decisiones para, 187 reconfiguración dinámica de recursos en, 92-93 Technorati, 253 Telecom, conectividad, 256-257 Televisión, firmas de cable, 179-181 Tensiones: entre cumplimiento y cambio, 115-116 entre eficiencia y flexibilidad, 175-203 entre transparencia y sistemas propietarios, 113 Texas Instruments, 296 Tiny Pictures, 257 T-Mobile, 256

ÍNDICE

Toshiba, 23, 57 Total, administración de calidad (TQM), 117 Transacción, negocios basados en, 15 Transacción, orientación, 120-121 Transformación de negocios, 11-12, 24-26 agenda para, 246-250 como un viaje, 238 (véase también, modelo de negocio N = 1 y R = G) especificaciones de negocio para, 110-111 Transparencia: de lógica del proceso de negocio, 132-134 en Aviva, 90 en costo de los cambios, 116 en el modelo DART, 22 en el nuevo modelo de negocios, 239 en la evaluación del desempeño, 225 en procesos de negocio, 157 en recursos humanos, 223, 224 para el mejoramiento del desempeño, 92 y aprovechamiento de los recursos, 120 y sistemas propietarios, 113 (véase también Visibilidad) Tendencias: crítica, 243-244 hacia un nuevo modelo de negocios, 241-246 ubicación, 81-82 Tropos Network, 257 Tupli, 235 Turner, Kevin, 56 TutorVista, 12-14, 102-103 TVS Group, 189-190 TVS Motors, 69 Twitter, 251

U Unisys, 104 DOD, proyecto de cadena de proveedores, 88 ING, proyecto con, 19 3D Visible Enterprise, 139, 139, 143 United Parcel Service (UPS), 57-59 cocreación de valor en, 97-98 estudios de tiempo y movimiento en, 95 reconfiguración dinámica de recursos en, 95 socios globales de, 105 transparencia para, 239 visibilidad de la cadena de proveedores en, 88 US Internet, 257 Ustream, 255

V Valor: al consumidor individual, 100 bases de, 11 cambio en la fuente de, 39 cocreación de, 97-100 como un elemento central de transformación, 24 para una nueva generación de consumidores, 40 vista central de firma y producto, 3 Valor, creación de: análisis en, 85 aspectos críticos de, 1 en Wal-Mart, 56 modelo de N = 1 y R = G nuevo enfoque a, 229 principio N = 1 en, 26-30 principio R = G en, 31-33 visiones centradas en experiencia personalizada contra producto, 25

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Valor, proposición de, en reconfiguración del talento, 217 modelo de precio basado en valor, 49 Vanboore, Serge, 88 VANS, 235 Vecinos, 251 Velcro, organizaciones, 224-226 Ventas, plática con agentes de, 94-95 Verizon, 181, 256-257 Vertical, integración, 4 Villalba, Pedro, 194 Vimeo, 252 Virtual Iron, 256 Virtuales, tiendas, 94-95 Visibilidad: de procesos, 90-92 en cadenas de suministro global de interdependencias, 134 en negocios de ventas en línea, 94 para el desempeño de análisis de perspectivas, 95, 96 (véase también Transparencia) Vitrue, 253 VMware, 256 Vodafone, 256 Vonage, 257

W Wall Street Journal, 159 Wal-Mart, 30, 58, 59 Web 2.0, tecnologías, 120, 135-136 Web, anuncios en la, 181-183 WebEx, 253 Wikia, 252 Wikipedia, 252 Wordpress, 252 Wyndham Worldwide, 101-102, 105

X Xiameter, marca, 199-202

Y Yahoo!, 182, 183, 239, 245-246 Yahoo Pipes, 255 YouSendIt, 253 YouTube, 242, 252 Yugma, 254

Z Zapatos, venta de, 17-18, 235 Zillow, 254 Zimbra, 253 Zoho, 255

ACERCA DE LOS AUTORES C. K. Prahalad es coautor del bestseller internacional The Future of Competition y Competing for The Future y autor de The Fortune at the Bottom of The Pyramid. Es profesor distinguido de Paul and Ruth McCracken en estrategia, por la Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Prahalad fue nombrado “El pensador gerencial más influyente del mundo” en 2007 por el Times de Londres y “El pensador estratégico de negocio más influyente de la actualidad” por BusinessWeek. M. S. Krishnan es miembro de la junta y profesor de Negocios, información y tecnología, por Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Fue nombrado una de las veintiún voces de calidad para el 21 aniversario de la American Society of Quality y como “Pensador poderoso de tecnología de negocios” por Informationweek y Optimize en 2004.

La Nueva Era de La Innovacion

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