La estructuración de las organizaciones Henry Minzberg 1. La
esencia de la estructura.
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas. La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. ay cinco mecanismos de control que parecen e!plicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordin coo rdinan an su trabaj trabajo: o: adapta adaptació ciónn mutua, mutua, superv supervisi isión ón direct directa, a, normal normaliza izació ciónn de los proces procesos os de trabaj trabajo, o, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades del trabajador. " #stos se los deber$a considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida la organización. adaptació ciónn mutua mutua con consig sigue ue la coo coordi rdinac nación ión del trabaj trabajoo median mediante te la simple simple comuni comunicac cación ión 1. La adapta informal. %n este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. 2. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los dem&s, d&ndoles instrucciones y controlando sus acciones. 3. 'e normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado. 4. 'e normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. 5. Las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización realización del trabajo. %stos %stos cinco cinco mecani mecanismo smoss de coo coordi rdinac nación ión parece parecenn seguir seguir cierto cierto orden. orden. " medida medida que e trabaj trabajoo de la organi organizac zación ión se vue vuelva lva m&s compli complicad cado, o, los medios medios de coo coordi rdinac nación ión primor primordia diales les van cambia cambiando ndo,, de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente de los procesos de trabajo* en caso necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por +ltimo otra vez a la adaptación mutua. ormalizac -el trabajo "daptación mutua
'upervisión -irecta
or. dos. or. abilid
La literatura sobre las organizaciones ha sido muy diversa. %n un principio prestaba mucha atención a la estructura formal, estableciendo t#rminos como /unidad de mando0, /escala de mando0, etc. 1tra escuela de pensamiento promocionó el tema de la normalización normalización del trabajo a trav#s de la /gestión /gestión cient$fica0 de Taylor. Taylor. Las investigaciones m&s recientes se han centrado en las repercusiones del cambio tecnológico en las organizaciones y los diferentes mecanismos de coordinación. 2nos y otros estudios han demostrado que las estructuras formales e informales est&n estrechamente vinculadas, no pudi#ndose apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones. 1tras teor$as, como la /teor$a de la contingencia0 se han dedicado al estudio de las relaciones entre estructura y situación. 'e observó que las empresas de producción en serie necesitaban un tipo de estructura formal, mientras que las empresas de producción por unidades no necesitaban necesitaban una estructura tan r$gida. 1tro grupo de investigaciones descubrió que el tamaño de la organización era el factor determinante de la estructura. 3uanto mayor es la organización, m&s importante es la normalización como mecanismo de coordinación. 456785495
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%n este libro se parte de la premisa de que la investigación sobre la estructuración de las organizaciones ha madurado ya, no siendo #ste el caso de la literatura sobre el tema* por lo que hay que e!aminar la investigación desde cierta distancia, analizarla en su conte!to y sintetizarla, para formar una teor$a manejable. 2n punto d#bil de la literatura sobre organizaciones es que la mayor parte de las obras contempor&neas no consigue relacionar la descripción de la estructura con la del funcionamiento de la organización.
2. Las
cinco partes fundamentales de la organización
La organización tal como se describe en esta obra se compone de cinco elementos fundamentales que se pueden describir como en la figura de abajo. 'e compone de una base llamada n+cleo de operaciones, que comprende a los operarios que realizan el trabajo fundamental de producción, un componente medio de administrativos, un grupo analista de apoyo y asesoramiento y otro de tecnoestructura. Todo ello culminado por un &pice estrat#gico que toma las grandes decisiones.
1. El núcleo de operaciones de la organización abarca aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo b&sico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Los operarios realizan cuatro funciones principales: 8.< "seguran los inputs para la producción, 4.< Transforman los inputs en outputs, =.< -istribuyen los outputs outputs y 9.< roporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output. 2. El Ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen alg+n poder sobre la organización. %so implica tres obligaciones: una es la supervisión directa, otra la gestión de las condiciones en los l$mites de la organización (su entorno), y la +ltima es el desarrollo de la estrategia de la organización 3. La línea media une el >pice %strat#gico con el +cleo de 1peraciones a trav#s de la cadena de directivos medios que est&n provistos de autoridad formal. -icha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el &pice estrat#gico hasta los supervisores de primera l$nea que ejercen una autori autoridad dad direct directaa sobre sobre los ope operar rarios ios,, con consti stituy tuyend endoo el mecani mecanismo smo de coo coordi rdinac nación ión que denominamos supervisión directa. La jerarqu$a organizativa surge en cuanto un supervisor de primera l$nea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organización. 1tro directivo asume el mando de dichas unidades formando una unidad de orden superior, y as$ sucesivamente. %l directivo medio no puede limitarse a la supervisión. Tambi#n tiene que gestionar recursos y relacionarse en los l$mites de su unidad con otras unidades. %n general, desempeña todos los roles del director general, pero en el conte!to de la gestión de su propia unidad. 4. La tecnoestructura est& integrada por los analistas de control que afianzan la normalización en la organización. odemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo que normalizan los procesos de trabajo* los analistas de planificación planificación y control control que normalizan normalizan los outputs y los analistas analistas de personal, personal, que normalizan normalizan las habilidades. 5. El staff de apoyo es una unidad especializada cuya función consiste en proporcionar apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. ?ran n+mero de estas unidades constituyen mini organi organizac zacion iones es con su propio propio equ equiva ivalen lente te al n+c n+cleo leo de ope operac racion iones. es. 'in embarg embargo, o, funcion funcionan an independientemente del n+cleo de operaciones principal. Las unidades de apoyo pueden estar en distintos niveles jer&rquicos, seg+n quienes reciban sus servicios. or ejemplo, en la mayor$a de las empresas las unidades de apoyo de relaciones p+blicas y servicio jur$dico ocupan puestos altos, pues suelen servir directamente al &pice estrat#gico.
3. La
organización como sistema de flujos.
Las partes de una organización est&n unidas entre s$ mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. %n este cap$tulo se e!aminan seg+n una serie de distintas escuelas sobre teor$a organizativa.
.! La organización como sistema de autoridad formal. %l organigrama es una pol#mica representación de la estructura, pues mientras la mayor$a de las organizac organizaciones iones siguen consider&n consider&ndolo dolo indispensa indispensable, ble, muchos teóricos lo han rechazado rechazado por juzgarlo juzgarlo una 456785495
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descripción incompleta de lo que realmente sucede en la organización. 'in embargo, aunque no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representación representación de la división del trabajo, permiti#ndonos permiti#ndonos ver con una r&pida ojeada las posiciones e!istentes e!istentes dentro de la organización, cómo se agrupan agrupan #stas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal.
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." La organización como sistema de flujos regulados.
@sta visión no sólo era dominante entre los primeros teóricos organizativos, sino que sigue en primer plano en la literatura especializada. %n el diagrama pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información de staff.
1. El flujo de trabajo de operaciones . "parece de forma abreviada como las tres flechas gruesas que corresponden a las funciones de input, de proceso y de output. Los flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los materiales y de la información en muchas combinaciones distintas. %l control del flujo de trabajo var$a seg+n la organización. ay flujos sumamente regulados, con un acoplamiento secuencial (como un taller de trabajo) y otros m&s libres. 2. Los flujos de control regulados . %stos flujos aparecen en la figura =.4 como v$as verticales que suben y bajan por la l$nea media. %l flujo ascendente es la información de feedbacA respecto al trabajo de operaciones, y el descendente son las órdenes e instrucciones de trabajo. %l sistema de control regulado supone tambi#n la definición de los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jer&rquico, lo cual representa representa de hecho hecho la división vertical vertical de la labor de toma de decisiones decisiones.. 3uando 3uando combinamos combinamos esta noción de la división vertical de la toma de decisiones con las de los flujos regulados de información agregada, en sentido ascendente en la jerarqu$a, y de las órdenes en sentido descendente, se descubre que los directivos de distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones adecuadas para su nivel. 3. Los flujos regulados de información de staff . %l fin de este flujo es proporcionar la información y asesoramiento del staff a las decisiones de l$nea. %n la figura =.4 aparecen como l$neas horizontales entre los directivos medios y el staff tecnocr&tico o de apoyo, cada uno por su lado. 3.3
La organización como sistema de comunicación informal.
Las investigaciones de campo han descubierto una considerable actividad ajena a los sistemas de autoridad formal y a los procesos de flujos regulados de las organizaciones. %!isten centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las v$as reguladas se ven complementadas y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión atraviesan la organización independientemente del sistema regulado. 'i definimos lo formal como lo planeado y acordado, entonces lo informal o e!traoficial son los enlaces espont&neos y fle!ibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables par el funcionamiento funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para corresponder e!clusivamente a #stos. 3omo ejemplo se muestra el estudio que se realizó en las minas de carbón brit&nicas de Trist y Bamfort antes y despu#s de la mecanización intensiva. "ntes de #sta, la comunicación era b&sicamente informal, cada grupo informal se responsabilizaba de todo el trabajo de e!tracción de la veta. Tras la mecanización, los grupos desaparecieron al aumentar la división del trabajo, cada individuo realizaba una parte del trabajo sin ver el resultado final, con lo que aumentaron los problemas de coordinación, la t#cnica de echarle la culpa a otras unidades de los problemas, el autismo y el secretismo, y finalmente el absentismo. La solución propuesta pasó por compatibilizar los dos sistemas de comunicación, el formal y el informal. Importancia de la comunicación informal . %!isten dos motivos primordiales para la comunicación informal en las organizaciones, que pueden observarse claramente en el estudio de la mina de carbón: 1. 'e descubrió que el 56C de las comunicaciones informales realizadas estaban relacionadas con la tarea desempeñada. %s escaso el trabajo que pueda desarrollarse sin comunicación informal alguna. 2n sistema sistema totalmente totalmente normalizado normalizado es pr&cticame pr&cticamente nte inviable, inviable, dado que las organizacione organizacioness humanas no pueden ser tan maquinales. Las v$as de comunicación informal aportan valiosos datos al directivo capaz de /leer0 las e!presiones cara a cara, los gestos y los tonos de voz, y en consecuen consecuencia, cia, reaccionar reaccionar de inmediato. inmediato. %n consecuenc consecuencia, ia, los directivos directivos suelen prescindir prescindir del sistem sistemaa oficia oficiall para para obtene obtenerr gran gran parte parte de su inform informaci ación, ón, con constr struye uyendo ndo redes redes de con contac tactos tos informales que constituyen sus aut#nticos sistemas de información de inteligencia. 2. or otra parte, la gente necesita relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad como para descartar descartar tensión. tensión. %n muchas organizac organizaciones iones la gente no hace caso de los sistemas regulados para dar prioridad a sus necesidades personales* revelan información significativa a 456785495
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personas de fuera o retinen datos de m&!ima importancia sin trasmit$rselos a sus directivos. directivos. " pesar de estas dificultades, en la mayor$a de los casos la comunicación social representa un elemento imprescindible para el #!ito de la organización. Los estratos superiores no pueden imponer un silencio comunicativo absoluto a los inferiores. odr$a concebirse la red de comunicación informal como una serie de v$as informales conectadas por /centros neur&lgicos0 (individuos situados en las encrucijadas entre distintas v$as). %sta red sirve para que los individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y comunicarse directamente. %s frecuente que se produzcan saltos de eslabones en la cadena jer&rquica al comunicarse comunicarse un individuo con el superior de su superior directamente, generalmente para evitar las distorsiones de información que la comunicación en cadena conlleva. 2na importante red de comunicación informal, formada por un conjunto de v$as e!traoficiales, es la del /rumor0. 'e ha comprobado que este sistema resulta sorprendentemente r&pido, fiel y e!haustivo, a la vez que discriminatorio en sus v$as de difusión. %n las encrucijadas o nudos de las redes de comunicación informal hallamos los /centros neur&lgicos0, los individuos que recopilan información de distintas v$as y la transmiten selectivamente a otras. -eterminados especialistas del staff se encuentran en esta situación. 1tros adoptan este papel gracias a su condición de /porteros0 que controlan la entrada de importante información e!terna a la organización. Los propios directivos tienen tambi#n esta función de /porteros0 de información dado que se colocan no sólo en el flujo de información vertical, sino tambi#n en el horizontal en contacto con el staff.
3.4 La organización como sistema de constelaciones de trabajo. 3uando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de intereses comunes, se comunican e!tensa e informalmente entre s$ en grupos e!clusivos, pequeños c$rculos de compañeros basados en relaciones horizontales y no verticales. La organización adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabaj trabajo, o, de estos estos e!clus e!clusivo ivoss c$rcul c$rculos os pr&cti pr&cticam cament entee indepe independi ndient entes es de los indivi individuo duoss que intent intentan an tomar tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jer&rquico. %stas constelaciones est&n ligeramente acopladas entre s$, navegando entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama. -e hecho, es de esperar que la mayor$a de constelaciones de trabajo del n+cleo de operaciones correspondan a flujo de trabajo, quedando reflejadas como unidades formales en el organigrama. %n la figura =.88 ilustra la situación de las constelaciones de trabajo. Las constelaciones cruzan los diferentes niveles de jerarqu$a. "lgunos individuos pertenecen a m&s de una constelación. or ejemplo los analistas, realizan su trabajo modificando el trabajo de los dem&s, por lo que tienen que formar constelaciones con otros (especialmente con los directivos de l$nea) para realizar dichos cambios.
3.5
La organización como sistema de procesos de decisión ad #oc.
La autoridad y la comunicación representan procesos que facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de decisiones y la producción de mercanc$as o servicios. %n el proceso de toma de decisiones se observa cómo los aspectos formales y los informales se combinan para determinar el comportamiento de la organización. %ste proceso abarca todos los pasos que se dan dan desde el momento en que se percibe el est$mulo de acción acción hasta que se produce el compromiso de la acción a realizar. realizar. 3atego 3ategoriz rizaci ación ón de los proce procesos sos de decisi decisión ón de la organi organizac zación ión.. Los proces procesos os de decisi decisión ón de la organización se han categorizado en programados e imprevistos, as$ como en rutinarios y ad hoc. Tambi#n se han categorizado de acuerdo a su &rea funcional, dividi#ndose en decisiones de operaciones, de administración y estrat#gicas. 1. Las decisiones de operaciones suelen tomarse rutinariamente en procesos que suelen programarse y ejecutarse con rapidez. decisione oness admini administr strati ativas vas pue pueden den con consid sidera erarse rse coo coordi rdinat nativa ivass o e!cepc e!cepciona ionales les.. 1rient 1rientan an y 2. Las decisi coordinan las decisiones de operaciones. Las decisiones e!cepcionales son las que se toman ad hoc, pero cuyas consecuencias globales globales no son de gran relieve. 3. Las decisiones estrat#gicas son tambi#n e!cepcionales, aunque sean ya por definición significativas en cuanto a su impacto sobre la organización. uede surgir a ra$z de un cambio en el entorno, a ra$z de una e!cepción que asciende por la escala jer&rquica o por iniciativa individual. %n general inician oleadas de decisiones en cadena que van e!tendi#ndose por toda la estructura jer&rquica, siendo muchas las 456785495
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decisiones de e!cepción y coordinación necesarias para su puesta en pr&ctica, desembocando finalmente en toda una serie de cambios en los procesos de decisiones de operaciones: de ah$ que sean estrat#gicas. %s necesario comprender cómo atraviesan la organización los flujos de los procesos de decisión. Tenemos Tenemos que entender cómo est&n vinculadas vinculadas entre s$ las decisiones de operaciones, operaciones, administrativas y estrat#gicas, y qu# papeles juegan los distintos participantes (operarios, directivos de l$nea superior y media, miembros del staff tecnocr&tico y de apoyo) en las distintas distintas etapas de cada proceso de decisión. 3omo ejemplo tenemos la situación de la figura =.84. 2n vendedor (8) recibe una sugerencia de sobre mejora de producto de un cliente insatisfecho. or ser una sugerencia v&lida, #ste la trasmite a su jefe de ventas (4) que a su vez la trasmite trasmite al director director de marAeting marAeting (=), que lleva el tema a la siguiente siguiente reunión ejecutiva ejecutiva (9). "ll$ se decide encargar un estudio sobre el mismo al departamento de investigación operativa del staff, que junto un analista de contabilidad diseñan el nuevo producto, regresando cada cual a su unidad para evaluar el nuevo producto, desde el punto de vista de costes 5
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'egunda parte
L$% &'(ÁME)($% *EL *+%E,$ %l diseño supone libertad de acción, y en el caso de la estructura organizativa, corresponde a pulsar los botones que influyen en la división del trabajo y en los l os mecanismos de coordinación, afectando en consecuencia la forma en que funciona. %stos /botones0 son los par&metros de diseño que se pueden resumir en el siguiente cuadro que ser& objeto de desarrollo en los siguientes temas: ?rupo -iseño de puestos
-iseño de la la su superestructura
ar&metro de diseño %specialización del cargo Formalización del comportamiento reparación y adoctrinamiento "grupación de de 2n 2nidades
Tamaño de la 2nidad -iseño de de lo los en enlaces la laterales
'istema ema de de pl planificación y control rol -ispositivos de enlace
-iseño -iseño del del sistema sistema de de toma toma de decisio decisiones nes
-escentral -escentralizaci ización ón vertical vertical
-escentralización horizontal
3onceptos relacionados -ivisión fundamental del trabajo ormalización del contenido contenido del trabajo 'istema de flujos regulados ormalización de las habilidades habilidades 'upervisión directa -ivisión administrativa del trabajo 'istemas de autoridad formal, f lujos regulados, comunicación informal y constelaciones de trabajo 1rganigrama 'istema de comunicación informal 'upervisión directa >mbito de control ormalización de los outputs outputs 'istema de flujos regulados "daptación mutua 'istemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc -ivisión administrativa del trabajo 'istemas de autoridad formal, f lujos regulados, constelaciones de trabajo y procesos de decisión decisión ad hoc -ivisión administrativa del trabajo 'istemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc
%n este cuadro se han incluido tanto par&metros de naturaleza semiformal como formales. %n la obra que se resume, la estructuración de la organización comprende esos medios formales y semiformales (de hecho, los nueve par&metros de diseño) que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento. comportamiento.
4.
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-iseño de puestos: %specialización -e los tres tres par&me par&metro tross para para el diseño diseño de los pue puesto stoss indivi individua duales les (espec (especial ializa izació ciónn del trabaj trabajo, o, formalización del comportamiento en su realización y la preparación y adoctrinamiento), este cap$tulo se centra en el primero de #stos.
-.! Especialización #orizontal del puesto La especialización del puesto es la dimensión horizontal (la forma predominante de la división del trabajo) constituye una parte intr$nseca de toda organización, incluso de toda actividad humana. "dam 'mith, en su obra /La riqueza de las naciones0, señaló cómo la división del trabajo era la causa de un notable aumento de la productividad en la revolución industrial. %llo %ll o se produc$a por tres motivos: la mayor destreza del especialista, el ahorro de tiempo perdido en cambiar de una actividad a otra, y el desarrollo de nuevos m#todos y m&quinas a ra$z de la especialización. -entro de una organización, la especialización conlleva las mismas ventajas que las apuntadas para la f&brica de alfileres: el jefe de personal, por ejemplo, sólo tiene que ocuparse de su &rea, evitando p#rdidas de tiempo en tener en cuenta otros detalles.
-." Especialización ertical del puesto La especialización vertical separa la realización del trabajo y la administración del mismo. " medida que un trabaj trabajado adorr amplia amplia su dimens dimensión ión vertic vertical, al, aument aumentaa su con contro troll sobre sobre la activ activida idad, d, sobre sobre las decisi decisione oness implic implicada adass y, a con continu tinuac ación ión,, sobre sobre los objeti objetivos vos y criter criterios ios por los que se rigen rigen esas esas decisi decisione ones. s. Las organizaciones especializan los puestos en esta dimensión porque creen que se necesita una perspectiva distinta para determinar cómo hay que realizar el trabajo. or consiguiente, los puestos deben especializarse verticalmente por estar especializados horizontalmente, porque el mero hecho de tener que desempeñar una tarea estrecha reduce la perspectiva del trabajador, apart&ndole del control sobre la misma.
-. 'mpliación del puesto La ampliación del puesto no es una panacea del diseño del mismo. or su parte, la especialización del puesto crea una serie de problemas particulares, sobre todo referentes a la comunicación y a la coordinación. "dem&s de los problemas emocionales que genera una tarea tan repetitiva, la especialización e!trema supone un desperdicio de cualidades y habilidades intelectuales humanas comunes en casi todas las personas. odemos distinguir dos tipos de ampliaciones de puesto: 1. %n la ampliación horizontal, el trabajador emprende una amplia gama de tares relacionadas con la producción de servicios y de productos. productos. 2. %n la ampliación vertical, (en su enriquecimiento), el trabajador no sólo desempeña m&s tareas, sino que tambi#n obtiene m&s control sobre las mismas. Los defensores de la ampliación insisten su utilidad mostrando m+ltiples ejemplos, muchos de ellos relacionados con la motivación. %n cualquier caso, se puede generalizar que la ampliación del puesto es interesante en la medida en que las ganancias producidas por los trabajadores m&s motivados de un puesto determinado sean superiores a las p#rdidas ocasionadas por una especialización t#cnica inferior a la óptima. 'in embargo, se ha demostrado que algunos trabajadores prefieren puesto estrechamente especializados y repetitivos. %sto se ha e!plicado por factores f actores tales como la edad, la educación y la personalidad concreta de cada trabajador, relacion&ndola con la pir&mide de las necesidades b&sicas (GasloH). " veces se prefiere seguridad frente a creatividad o realización, si es que esa seguridad no est& ya ampliamente cubierta.
-.- Especialización del puesto según la parte de la organización Los puestos complejos, de especialización horizontal pero no vertical, suelen considerarse profesionales y la ampliación de los cargos no es un tema relevante en estos puestos, al menos desde la perspectiva del trabajador trabajador.. Los profesionale profesionaless no suelen suelen quejarse de la monoton$a, monoton$a, ya que la complejidad complejidad del trabajo trabajo y la satisfacción de aplicar las habilidades adquiridas los mantiene motivados. or su parte, la alienación tampoco es importante, pues son los profesionales los que suelen controlar su propio trabajo. or su parte, los puestos directivos suelen ser los menos especializados de la organización. o se suelen quejar de repetición ni de aburrimiento* si acaso, se quejan de falta de oportunidades de concentrarse en temas determinados, lo cual afecta tanto a los encargados de primera l$nea como a los directores generales. 456785495
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La siguiente tabla muestra los puestos de distintos miembros de la organización categorizados en una matriz matriz de espec especial ializa izació ciónn horizo horizonta ntall y vertica vertical. l. Los m&s especi especiali alizad zados os son son los pue puesto stoss no cualif cualifica icados dos,, correspondientes al n+cleo de operaciones y a las unidades del staff, mientras que los profesionales de ambas partes son de especialización especialización horizontal pero no vertical: Especialización Especialización Horizontal Especialización Especialización Vertical Vertical Alta Baja uestos que no requieren preparación previa Determinados puestos Alta puestos directivos directivos del (n+cleo de operaciones y unidades del staff) nivel más bajo Baja Puestos profesionales profesionales (núcleo (núcleo de "odos los demás puestos directivos operaciones unidades del staff!
5. *ise/o
de puestos0 1ormalización del comportamiento
La formalización del comportamiento es el par&metro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización. %l comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos, de la forma siguiente: 1. #ormalización se$ún el puesto. %n este caso, la organización atribuye al puesto en s$ una serie de caracter$sticas de comportamiento, document&ndolo por regla general en la descripción formal de dicho puesto 2. #ormalización se$ún el flujo de trabajo . %n vez de vincular las caracter$sticas al puesto, la organización puede introducirlas en el mismo trabajo. 3ada encargo de trabajo puede llevar sus propias instrucciones sobre plazos, calidades, tipo de producto, etc. 3. #ormalización de las re$las . La organización tambi#n puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de situaciones, reglas que pueden especificar qui#n puede y qui#n no puede hacer cada cosa, cu&ndo y dónde, a qui#n y con permiso de qui#n. 'ea cual sea el medio de formalización (el puesto, el flujo de trabajo o las reglas), son id#nticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control de su comportamiento.
5.1 &or 2ué se formaliza el comportamiento. Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y a controlarlo. 2no de los motivos principales es la coordinación de actividades para evitar la confus con fusión ión para que todo todo el mundo pueda saber saber qu# hacer hacer en cada cada situac situación ión.. Tambi# Tambi#nn se formaliza formaliza el comportamiento para garantizar la consistencia mec&nica que conduce a una producción eficiente y para garantizar la imparcialidad ante los clientes (homogeneidad del output).
5.2 1ormas
burocr3ticas y org3nicas de la estructura.
Las organizacione organizacioness que se basan ante todo en la formalizac formalización ión del comportami comportamiento ento para conseguir una coordinación suelen denominarse /burocracias0. %sta palabra deriva de la /boureau0, que significa escritorio u oficina, pero a partir de Ga! Ieber tuvo en sociolog$a un contenido t#cnico. 'in embargo en muchos conte!tos adopta matices peyorativos. Ieber Ieber describió la /burocracia0 como un /tipo ideal0, no por su perfección perfección sino por la pureza del concepto. Las caracter$stica Ieberianas Ieberianas de la burocracia se pueden resumir de la siguiente forma: a. ay zonas de jurisdicción fijas y oficiales, sujetas a reglas y reglamentos. b. Los principios de jerarqu$a del despacho y de los niveles de autoridad est&n claramente definidos c. La gestión se basa en documentos escritos o registrados. especializada, requiriendo una preparación e!haustiva e!haustiva y e!perta. d. La gestión est& especializada, e. La gestión debe de obedecer a una serie de reglas generales que pueden ser aprendidas
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"unque este es el /tipo ideal0 se planteó en los años sesenta si realmente e!iste o si hay varios /tipos ideale ideales0 s0 de burocr burocraci acia. a. %studi %studios os amplio amplioss en la zon zonaa de Birmin Birmingha gham m establ establec eciero ieronn tres tres dimens dimension iones es caracter$sticas de las estructuras burocr&ticas: a. La especialización, que se ocupa de la división del trabajo dentro de la organización normaliza izació ción, n, que est& est& relaci relaciona onada da con la e!iste e!istenci nciaa de procedi procedimie miento ntoss que sucede sucedenn con b. La normal regularidad y son legitimados por la organización c. La formalización, que se define como la medida en que quedan escritas las reglas, los procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones. comunicaciones. %n lo que se refiere a esta obra, se puede definir como burocr&tica (centralizada o no) a una estructura en la medida en que su comportamiento sea predictible o est# predeterminado, es decir, normalizado. @sta parece ser tambi#n la base de la descripción de Ieber. Ieber. or oposició oposiciónn nos encontra encontramos mos con el concepto de estructura orgánica , que se caracteriza por las relaciones de trabajo abiertas e informales, y las cosas se resuelven a medida que surge la necesidad. -e hecho, tal como la definen Burns y 'talAer, se basa en la adaptación mutua, definida como la ausencia de normalización en la organización.
5.3 'lgunas
disfunciones de las estructuras altamente formalizadas
2no de los temas m&s discutido en la teor$a de las organizaciones ha sido el estudio de las consecuencias de la e!tensa formalización del comportamiento. Los primeros estudios ya detectaron el cansancio psicológico causado por el trabajo monótono y posteriores estudios detectaron la presencia de c$rculos viciosos en los que se aplican las reglas: Los trabajadores se resisten, r esisten, surgen las consecuencias y las disfunciones* se aplican m&s reglas para controlar la resistencia* los trabajadores se resisten r esisten m&s todav$a, y as$ sucesivamente. %ntre estos estudios destaca el de 3rozier sobre las burocracias del gobierno franc#s. 3rozier estudió a fondo dos burocracias: una agencia administrativa y un monopolio de fabricación tabaquera. "mbas estaban sumamente formalizadas y reguladas en todos los niveles. 'eñaló cuatro puntos fundamentales que conducen a una serie de c$rculos viciosos: 1. %l uso de las reglas sirve, curiosamente, para destruir la relación de dependencia entre el superior y el subordinado. 3ada miembro de la organización queda /protegido0 tanto de sus superiores como de sus subordinados, desprovisto de iniciativa y controlado por reglas impersonales que le han impuesto /desde fuera0. 2. Las decisiones que no queden definidas por las reglas suelen tomarse fuera del n+cleo de operaciones para mantener el clima impersonal del mismo, con lo que quien toma las decisiones no conoce el tema en cuestión y no toma en cuenta todas las variables. 3. Las presiones de los grupos de compañeros dentro de cada nivel jer&rquico hacen que la comunicación e interacción entre niveles diferentes sean muy r$gidas. 4. 3omo las reglas no pueden abarcarlo todo, e!isten numerosas &reas de incertidumbre donde se desarrollan &reas de relaciones informales, y donde las personas e!pertas en tratar estos asuntos adquieren gran relevancia.
5.4 1ormalización del comportamiento según la parte de la organización %s evidente una relación central: cuanto m&s estable y repetitivo es el trabajo, m&s programado est& y m&s burocr&tica se vuelve la parte de la organización que lo contiene. %so indica que las partes m&s susceptibles de hacer trabajos repetitivos ser&n las partes m&s burocr&ticas. or ello, la formalización del comportamiento se da con mayor frecuencia en el n+cleo de operaciones de la organización. " medida que ascendemos por la escala jer&rquica, cabe esperar que el trabajo se vuelve cada vez menos repetitivo y, en consecuencia, menos formalizado. Lógicamente, en un nivel determinado de la jerarqu$a, pueden producirse variaciones en la formalización seg+n el trabajo de la unidad supervisada y las condiciones de l$mites que tenga que afrontar. or ello los puestos directivos de producción est&n normalmente m&s formalizados que los de venta o investigación, y en el &pice estrat#gico, que suele enfrentarse directamente con el l$mite m&s fluido (el entorno general), el trabajo es menos programado, por lo que cabe suponer la e!istencia de unas condiciones sumamente org&nicas. %n el caso del staff surgen toda una gama de estructuras seg+n seg+n el trabajo realizado y las condiciones de l$mites de cada caso. Las que tienen poca incertidumbre suelen tener menos formalización, las m&s inciertas, m&s. or la misma razón, la tecnoestructura estar& sometida a las mismas variaciones. Las unidades m&s cercanas al n+cleo de operaciones ser&n m&s formales y las m&s lejanas menos formales, dependiendo de la incertidumbre de las tareas. or +ltimo, es de destacar que las organizaciones organizaciones formales y las 456785495
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org&nicas crean constelaciones de trabajo independientes, con tipos de estructuras contrarios a la naturaleza de la organización, para realizar tareas especiales.
6. *ise/o
de puestos0 &reparación y adoctrinamiento.
ota: %l autor emplea la palabra preparación en el sentido sentido que nosotr nosotros os usamos usamos / formación0 o /entrenamiento0. La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieran las normas de organización. "mbos procesos contribuyen a la /interiorización0 de las pautas aceptadas (normalizadas) de comportamiento en los trabajadores.
6.1 Preparación. Guchas de las tareas complejas industriales se han dividido en m+ltiples subtareas f&cilmente realizables inclus inclusoo por person personal al poc pocoo cualifi cualifica cado, do, cuy cuyaa prepar preparaci ación ón para para el pue puesto sto requie requiere re inclus inclusoo poc pocas as horas horas de aprendizaje. 'in embargo, cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades complejos, el candidato tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje. %n cualquier caso, la preparación es un par&metro fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional. Los profesionales deben recibir una e!tensa preparación antes de ocupar sus puestos, preparación que se produce por regla general fuera de la organización, a menudo en la universidad, aunque hay e!cepciones. o obstante, la universidad no puede impartir y certificar todos los conocimientos necesarios, por lo que la preparación se ha de completar en la propia organización. 6.2 'doctrinamiento %l adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el par&metro de diseño mediante el cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros. %l nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y las pautas de comportamiento necesarias en la organización. arte de esta socialización se produce fuera de la organización, por ejemplo en la universidad, pero otra parte es lo que se denomina /cultura de empresa0 y se adquiere dentro de la misma. 3uando una organización tiene m+ltiples sedes o los puestos son especialmente delicados, los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia. %s de e!traordinaria importancia que los individuos que trabajan trabajan con gran autono autonom$a m$a velen por los intere intereses ses de la organiz organizaci ación ón y no por los propios. propios. Las organizaciones que hacen #nfasis en el adoctrinamiento se denominan /normativas0. %jemplos cl&sicos son el partido comunista o la Jglesia 3atólica. 3atólica. 6.3
&reparación y adoctrinamiento según la parte de la organización
La preparación o adiestramiento es de primer$sima importancia cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades dif$ciles pero especificadas. %n algunas organizaciones profesionales, gran parte del trabajo realizado en el n+cleo de operaciones requiere complejas habilidades y profundos conocimientos. %n cada caso la organización conf$a en la preparación como par&metro de diseño. La preparación y el adoctrinamiento se utilizan tambi#n e!tensamente en muchas unidades de staff. ?ran parte del trabajo tecnocr&tico de la organización es de naturaleza profesional, es decir, supone el dominio de complejas habilidades y conocimientos que pueden ser un importante par&metro en el diseño de estos puestos. %n los rangos directivos de l$nea media y &pice estrat#gico, el trabajo es sin duda complejo, pero no se conoce a fondo, por lo que no es imprescindible una preparación formal. "unque s$ es cierto que el directivo tiene que presentar ciertas habilidades y conocimientos, y que algunos se enseñan en la escuela de empresariales, gran parte de los que en realidad hace queda al margen de los conocimientos documentados, por lo que es dif$cil califi calificar car de profes profesión ión a la gestión gestión de las empres empresas. as. or ello, ello, el adiest adiestram ramien iento to o prepar preparac ación ión sigue sin considerarse uno de los principales par&metros de diseño en el &pice estrat#gico y en la l$nea media, aunque las organizaciones tratan de utilizar breves programas de desarrollo ejecutivo en los cuales enseñan determinados 456785495
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conocimientos y habilidades relacionados con la gestión. Tambi#n se aprecian los llamados GB" (Gaster in Bussiness and "dministration), pero las organizaciones suelen hacer pasar a los nuevos GB" por programas de adoctrinamiento, y muchas cambian a menudo a sus directivos de puesto.
6.4 &reparación ersus formalización 'e considera que la preparación (o profesionalización) y la formalización son, m&s que complementos, sustitutos mutuos. 'eg+n el trabajo en cuestión, la organización puede controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas o bien, por v$a indirecta, contratar a profesionales ya dotados de la debida preparación. " medida medida que se va subiendo en el nivel de profesionalización, desciende el nivel de formalización necesaria porque la presencia de profesionales va disminuyendo la necesidad de normas y criterios formalizados. 'in embargo, la profesionalidad y la burocracia pueden coe!istir en la misma estructura. -ependiendo de en qu# aspecto haga #nfasis una estructura, nos encontraremos con un tipo u otro de organización. %s muy importante el emplazamiento del control del trabajo profesional. La labor de un empleado no cualificado es programada por los analistas de la propia organización, pero el trabajo del profesional es programado en su mayor parte por la asociación asociación profesional y la escuela. or ello su trabajo trabajo est& controlado, pero no por la organización donde se lleva a cabo. La organización profesional cede una gran proporción de control sobra la elección de sus trabajadores asó como sobre sus m#todos de trabajo a las instituciones e!ternas que los preparan y certifican, determinando criterios que los orientan en la realización de su trabajo. trabajo.
7. *ise/o
de la superestructura0 'grupación 'grupación de unidades
%ste cap$tulo pretende responder a dos preguntas: K3ómo deben agruparse los puestos diseñados en base a la formalización, la preparación y el adoctrinamiento M Kqu# dimensiones deber& tener cada unidad. 3onociendo las necesidades globales de la organización, el diseñador de la misma perfila todas las tareas que deber&n realizarse mediante un procedimiento descendente que pasa de las necesidades generales a las tareas concretas, que luego combina en puestos seg+n el grado de especialización, preparación y adoctrinamiento necesarios necesarios.. osteriorme osteriormente, nte, el diseñador diseñador sigue un proceso proceso ascendente ascendente determinando determinando primero los puestos puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden y, luego, el n+mero y tipo de unidades que deben agruparse en unidades de segundo orden y as$ sucesivamente hasta completar toda la jerarqu$a. %n la pr&ctica, a medida que van cambiando los objetivos y las misiones, el rediseño estructural se inicia en sentido descendente, y a medida que cambia el sistema t#cnico del n+cleo de operaciones, procede en sentido ascendente.
7.1 (epercusiones de la agrupación La agrupación constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización. uede tener, al menos, cuatro repercusiones importantes: agrupac ació iónn esta establ blec ecee un sist sistem emaa com+ com+nn de supe superv rvis isió iónn entre entre pu pues estos tos y un unid idad ades es.. %s a. La agrup precisamente la agrupación de unidades la que hace aparecer el mecanismo de supervisión directa coordinado. b. La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes. c. La agrupación suele crear medidas comunes de rendimiento d. La agrupación estimula la adaptación mutua. or tanto, tanto, la agrupa agrupació ciónn pue puede de estimu estimular lar en grado grado sustan sustancia ciall dos import important antes es mecani mecanismo smoss de coordinación (la supervisión directa y la adaptación mutua) sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo (la normalización de los outputs) y proporcionando medidas comunes del rendimiento. or los mismos motivos, la agrupación puede crear problemas de coordinación entre unidades, forzando la necesidad de unidades superiores que las agrupen y coordinen. or ello, la agrupación de unidades estimula la coordinación entre grupos, sacrificando en cierta medida la coordinación interna de cada uno de ellos.
7.2 4ases de agrupación 'eg+n la literatura organizativa, las agrupaciones se realizan en función de seis bases: a. 'eg+n los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores. 456785495
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'eg+n el proceso de trabajo t rabajo y la función desempeñada por el trabajador. 'eg+n el tiempo o momento en que se realice el trabajo, como los turnos de una f&brica. 'eg+n el output o tipo de producto o servicio. 'eg+n los clientes clientes de distinto distinto tipo que tenga la organizac organización, ión, distribuy#nd distribuy#ndose ose por zonas, tipo, volumen, etc. f. or zonas geogr&ficas en las que funciona la organización.
b. c. d. e.
%n realidad las seis bases se pueden agrupar en dos esenciales: agrupación seg+n el mercado (output, cliente y lugar) y la agrupación funcional (conocimientos, procesos de trabajo y funciones). 3ada una de estas dos grandes bases requiere un estudio minucioso, pero antes es preciso e!aminar algunos de los criterios utilizados por las organizaciones para la agrupación de puestos y unidades.
7.3
5riterios de agrupación
'e pueden distinguir cuatro criterios o interdependencias b&sicos que utilizan las organizaciones para seleccionar las bases de agrupación de puestos y unidades: +nterdepende +nterdependencia ncia del flujo de trabajo trabajo. %n la agrupación realizada a base del mercado, los a. miembros de una unidad tienen un sentido de integridad territorial* controlan un proceso organizativo claramente definido* la mayor$a de problemas que surgen en el trabajo pueden solucionarse f&cilmente mediante la adaptación mutua de los trabajadores, y gran parte de los dem&s, que tienen que ser transmitidos a niveles jer&rquicos superiores, pueden ser tratados dentro de la unidad por un +nico directivo encargado del flujo de trabajo. utiliz izad ados os en el fluj flujoo de trab trabaj ajo. o. %n real realid idad ad,, son son +nterdepende +nterdependencias ncias de los procesos procesos util b. interdependencias relacionadas con la especialización, que estimulan la agrupación funcional. +nterdependencias de escala . uede ser necesaria la formación de grupos a fin de alcanzar la c. envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia. +nterdependencias sociales . %l factor social humano es muy importante a la hora del diseño de d. las agrupaciones. %n realidad, todo diseño de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores /objetivos0 de las interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los factores /subjetivos0 de personalidad y necesidades sociales.
7.4 'grupación según la función ode odemo moss calif calific icar ar de /fun /funci cion onal al00 la estr estruc uctu tura ra qu quee hace hace sus sus agru agrupa paci cion ones es a base base de func funció iónn (conocimientos, habilidades, proceso o función de trabajo). %stas organizaciones pueden mancomunar los recurs recursos os humano humanoss y materi materiale aless de distin distintos tos flujos flujos de trabaj trabajo, o, estimu estimulan lando do tambi# tambi#nn la especi especiali alizac zación ión y estableciendo, por ejemplo, v$as de desarrollo profesional prof esional para los especialistas dentro de su propio campo. 'in embargo, estas mismas caracter$sticas indican las principales debilidades de la estructura funcional. La importancia atribuida a las estrechas especializaciones hace que disminuya la atención prestada al output global. -e hecho, no resulta nada f&cil medir el rendimiento en la estructura funcional. 3uando el nivel general de output baja, es dif$cil determinar qu# parte es la responsable. %n realidad, la estructura funcional carece de alg+n mecanismo incorporado para la coordinación del flujo de trabajo. La tendencia natural consiste en dejar que los problemas de coordinación asciendan hacia unidades de nivel jer&rquico superior, hasta alcanzar el punto en que se re+nen las distintas funciones en cuestión, pero entonces lo que sucede es que el nivel decisor est& demasiado apartado del problema en cuestión como para entenderlo en todos sus aspectos. Las estructuras estructuras funcionales funcionales no tienen tienen por qu# depender depender de la supervisión supervisión directa para su coordinación. coordinación. 3uando el trabajo no requiere preparación, suelen contar con la formalización para su coordinación, por lo que podemos concluir que las estructuras estructuras funcionales suelen ser las m&s burocr&ticas, sobre todo cuando el trabajo trabajo no requiere cualificación. " la inversa, las estructuras burocr&ticas (con operarios no cualificados) suelen recurrir frecuentemente a las bases funcionales de agrupación, es decir, decir, que suelen estar organizados a base base de la función que desempeñan m&s que a base del mercado el que atienden. %sta relación entre la estructura burocr&tica y la agrupación funcional resulta evidente en un estudio realizado por IalAer y Lorsch en el que comparaban dos f&bricas muy parecidas, una en la que una estaba organizada en base a la l a función (F) ( F) y la otra en base al mercado (G). %n la primera los empleados declaraban que su estructura era m&s uniformemente formal, las responsabilidades de cada puesto est&n est&n claramente definidas. definidas. 'us directivos directivos resolv$an resolv$an con soltura los problemas que requer$an requer$an un trato inmediato, pero carec$an de la habilidad de solucionar conflictos mediante la adaptación mutua. %n la segunda, las relaciones eran m&s informales, cara a cara y frecuente, y la adaptación mutua m&s r&pida. 7.5 456785495
'grupación por mercados &gina 8= de 9;
'iguiendo con el caso anterior, se observó que en la f&brica G el ambiente era muy propicio para el objetivo de mejorar las capacidades de la f&brica. ab$a una escasa diferenciación entre los distintos objetivos, dado que los especialistas especialistas funcionales funcionales compart$an compart$an en cierto cierto grado esos mismos mismos objetivos. objetivos. Los directivos directivos pudieron conseguir la integración necesaria para resolver los problemas que limitaban la capacidad de la f &brica. 3ompart$an objetivos y un jefe com+n que los estimulaba a tratar directamente unos con otros, haciendo frente a sus conflictos. o obstante, si se da prioridad a la coordinación entre distintas especialidades, se produce menos especialización. %n general, la estructura a base de mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con #!ito una tarea repetitiva o especializada, pero puede desempeñar una gama m&s amplia de actividades e intercambiarlas con mayor facilidad. %s m&s adaptativa, pues sus unidades son relativamente independientes entre s$. Las nuevas unidades pueden añadirse f&cilmente, elimin&ndose las viejas con igual facilidad. or otra parte, la estructura agrupada a base del mercado, al tener menos especialización funcional no puede aprovechar las econom$as de escala igual que la estructura agrupada funcionalmente. %n conclusión, al elegir una agrupación a base del mercado, la organización opta por una coordinación del flujo de trabajo a e!pensas de la especialización del proceso y de la escala. 'i las interdependencias del flujo de trabajo son las m&s significativas y no encajan f&cilmente en una normalización la organización intentar& contenerlas en una agrupación basada en el mercado a fin de facilitar la supervisión directa y la adaptación mutua. 'in embargo, si el flujo de trabajo es irregular, si la normalización logra encajar f&cilmente las interdependencias de #ste, o si las interdependencias del proceso y de la escala son las m&s significativas, la organización tender& a inclinarse por las ventajas de la especialización, eligiendo una agrupación de base funcional.
7.6 La agrupación en las distintas partes de la organización Los operarios, los analistas y los miembros del staff de apoyo suelen agruparse ya desde un principio en sus respectivas unidades, es decir, que estas personas suelen formar grupos con otros operarios. ormalmente los puestos del n+cleo de operaciones pueden agruparse a base de la función o a base del mercado seg+n la importancia de las interdependencias del proceso y de la escala escala en relación con las del flujo de trabajo. "unque no hay datos fiables, cabe esperar que la base de agrupación m&s frecuente en el n+cleo de operaciones sea la de la función aunque hay presiones para que se adopte la agrupación por el mercado. Los documentos publicados tales como organigramas, esquemas organizativos, etc sugieren que la agrupación del mercado es m&s frecuente en los niveles superiores y medios que en los inferiores, principalmente en las grandes organizaciones. or definición, el &pice estrat#gico tiene un solo nivel de agrupación y #ste tiene que ser a base de mercado. or otra parte, el personal del staff parece moverse en manadas, como los lobos, o en conjuntos homog#neos definidos por la función que desempeñan. La necesidad de especialización y de una unidad de previsiones económicas convierte en vital el uso del grupo funcional, en especial para el personal del staff de nivel superior.
8. *ise/o
de la superestructura0 el tama/o de la unidad
%l segundo tema fundamental en el diseño de la superestructura es el tamaño que deber& tener cada unidad o grupo de trabajo. La literatura organizativa ha dado algunas opiniones tajantes que luego los estudios emp$ri emp$ricos cos han con contra tradic dicho, ho, pue puess la varied variedad ad de respue respuesta stass al tamaño tamaño organi organizat zativo ivo es muy grande grande.. ay organizaciones (como el BanA of "merica), donde m&s de seiscientas sucursales responden ante un +nico centro de decisión, y otras donde no se considera apropiado que se supervisen m&s de cinco o seis subordinados cuyo trabajo est# entrelazado. La literatura organizativa ha ca$do con frecuencia en el error de creer que la dirección de un grupo supone tambi#n la intermediación en las relaciones entre los miembros. %sa diferenciación entre la dirección y el control total es fundamental para entender el problema del tamaño.
8.1 Estudios de estructuras altas ersus estructuras planas. 'e considera que una estructura alta es una larga cadena de autoridad con grupos relativamente pequeños en cada nivel jer&rquico, haciendo por lo tanto una estructura piramidal /afilada0. %n un e!perimento realizado por 3arzo y Manouzas, se compararon los rendimientos obtenidos por dos estructuras (alta y baja) dedicadas al mismo esfuerzo. La estructura alta parec$a obtener mejores resultados 456785495
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porque sus decisiones son sometidas sometidas a un an&lisis m&s completo, completo, y los directivos, al tener que supervisar supervisar a menos subordinados, ten$an m&s tiempo para conocer m&s a fondo el problema. 'in embargo, las estructuras m&s planas ten$an como ventaja que el flujo de información era m&s r&pido. 1tros estudios han medido el impacto psicológico que uno y otro tipo de estructuras tienen sobre los part$cipes. Las estructuras altas atienden mejor las necesidades individuales de seguridad, dado que siempre hay un superior disponible, pero a cambio la supervisión e!cesiva puede ser agobiante y limitar la iniciativa. arece que las estructuras estructuras planas de ventas provocan provocan menos estr#s estr#s y ansiedad. ansiedad. Gatizando Gatizando por niveles, parece que los altos ejecutivos prefieren las estructuras altas y los medios las planas.
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8.2 )ama/o )ama/o de la unidad en relación a los mecanismos de coordinación 'e pueden e!plicar las variaciones del tamaño de la unidad en función de los mecanismos utilizados para coordinar el trabajo. 'i el mecanismo empleado se basa basa en la normalización, o si se basa basa en la adaptación mutua, nos encontramos frente a dos hipótesis hi pótesis b&sicas: a.< 3uanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación, mayor ser& el tamaño de la unidad de trabajo. %st& claro que si las normas est&n escritas y claras, la supervisión requiere menos tiempo. or lo tanto, cuanto m&s normalizado est# un trabajo (y los m&s normalizados est&n m&s cerca del n+cleo de operacione operaciones), s), los grupos ser&n de mayor tamaño. 'i las habilidades habilidades (capacidades) (capacidades) y los outputs tambi#n est&n normalizados, menor tendr& que ser la supervisión, y por lo tanto los grupos tender&n a ser mayores. Los profesionales de homologada eficacia, y los productos de conocido resultado, son f&ciles de supervisar, es f&cil detectar las desviaciones, por lo que no requieren un gran esfuerzo en su supervisión. %llo no significa que el miembro de una gran unidad est# libre de control. 'ufre menos supervisión directa de su jefe, pero las normas y procedimientos le sujetan a+n m&s que en una estructura alta. b.< 3uanto m&s se dependa de la adaptación mutua (debido a las interdependencias entre tareas complejas), complejas), menor ser& el tamaño tamaño de la unidad de trabajo. 3uanto m&s interdepen interdependiente diente sea una tarea, m&s contacto necesita entre jefe y subordinado. %l directivo tendr& que controlar y supervisar m&s de cerca y estar m&s disponible para ofrecer asesoramiento y consejos, precisando, por lo tanto, un reducido &mbito de control. or otra parte, las tareas que requieren mucha interdependencia son m&s dif$ciles dif$ ciles de supervisar directamente. Los temas son m&s complejos y requieren m&s niveles de an&lisis. "mbas hipótesis parecen contradecirse pues se considera que el trabajo profesional requerir$a unidades amplias por su normalización y pequeñas por su dificultad. %l error est& en confundir lo complejo con lo interdependiente. Los trabajos interdependientes son los que requieren unidades menores, no los complejos. 3abe resumir que el tamaño de la unidad aumenta o disminuye en función de los siguientes factores: "umenta con : 8.< los tres tipos de normalización, 4.< la similitud de tareas desempeñadas en una unidad determinada, =.< las necesidades de autonom$a y de realización personal de los empleados y 9.< la necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendente en la jerarqu$a. or el contrario, disminuye con: 8.< la necesidad de una estricta supervisón directa, 4.< la necesidad de adaptación mutua entre complejas tareas interdependientes, =.< el grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas ajenas a la supervisión y 9.< La necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad.
8.3 )ama/o )ama/o de la unidad en las distintas partes de la organización %l tama tamaño ño de las las un unid idad ades es de un unaa estr estruc uctu tura ra admi admini nist stra rati tiva va depe depend ndee en gran gran part partee de las las interdependencias necesarias con el nivel jer&rquico correspondiente. La agrupación en base a mercado contiene m+ltiples interdependencias dentro de cada unidad, y la funcional requiere que un directivo de alto nivel coordine las unidades o que los respectivos responsables se coordinen mediante adaptación mutua. %n cualquier caso, son pocas las unidades funcionales que pueden agruparse en una unidad de orden superior, mientras que por norma general pueden agruparse as$ muchas muchas m&s unidades formadas a base del mercado. " medida que subimos en la jerarqu$a, la necesidad de adaptación mutua es mayor, por lo que la jerarqu$a directiva deber$a tener forma cónica, aunque de lados algo ondulantes y cada vez m&s empinados. La coordinación entre las unidades de l$nea y de staff requiere una gran adaptación mutua. or ello, cuando e!iste una fuerte interdependencia entre l$nea y staff, los &mbitos de control de la l$nea media son m&s estrechos. estrechos. 3onsecue 3onsecuenteme ntemente, nte, las unidades unidades con una gran proliferación proliferación de unidades unidades de staff y de apoyo tecnocr&tico deber$an tener unidades m&s bien reducidas en la l$nea media. Lo anterior indica que las unidades de staff de tipo profesional no deber$an tener un gran tamaño. %l trabajo que realizan es complejo, como proyectos, por lo que suele crear interdependencias entre profesionales. 'in embargo, el n+cleo de operaciones tiende a una forma plana, en la que aparece la l$nea media com+n un cono cuyos lados son cada vez m&s verticales, siendo de forma alta la tecnoestructura, y las unidades de apoyo m&s profesionales. @sta es la forma del logotipo propuesto en la figura 4<8. 456785495
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9. *ise/o
de ínculos laterales0 sistemas de planificación y control
ara reflejar la realidad de las organizaciones es necesario dar volumen a la superestructura mediante v$nculos laterales en vez de estrictamente verticales. Los dos grupos principales de enlaces de este tipo son los sistemas de planificación y control (que normalizan los outputs) y los dispositivos que facilitan la adaptación mutua. La planif planifica icació ciónn y el con contro troll est&n est&n estrec estrecham hament entee unidos unidos,, pue puess no pue puede de hab haber er con contro troll sin una planificación previa, y los planes pierden su influencia sin un control de su cumplimiento. Nuntos regulan los outputs e, indirectamente, tambi#n el comportamiento. ay muchos tipos de planes: Los planes en general, pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el coste y el calendario de los outputs. Los presupuestos son planes que especifican los costes de los outputs. Los planes temporales, por su parte, establecen marcos de tiempo para los outputs. Los objetivos son planes que detallan las cantidades de output para plazos determinados. Los planes de operaciones establecen una variedad de e!igencias, generalmente correspondientes a la cantidad y el coste de los outputs. odemos distinguir dos sistemas de planificación y control fundamentales: uno se ocupa de la regulación del rendimiento general y el otro intenta regular acciones determinadas. determinadas. -ado que el primero realiza un control a posteriori, lo denominaremos control de rendimiento. rendimiento.
9.1 5ontrol de rendimiento. %l objeto objeto del control control de rendim rendimien iento to es la regula regulació ciónn de los resultad resultados os global globales es de una unidad unidad determinada. %ste sistema de control se puede usar en cualquier parte de la organización, pero se utiliza m&s cuando las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas, concretamente cuando las unidades est&n agrupadas a base de mercado. %stas unidades suelen tener bastante libertad de acción y un amplio margen de autonom$a, por lo que este tipo de control es de crucial importancia para que cada unidad rinda como es debido sin derrochar los recursos de la organización. Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones: medir y motivar. or una parte, se utilizan para indicar cu&ndo se ha deteriorado el rendimiento de una unidad, a fin de que puedan ser corregidos los fallos. or otra, se pretende que sirvan para provocar un rendimiento mayor. %sta faceta tiene sus problemas. La participación de los directivos de l$nea en el establecimiento de sus objetivos hace que #stos • presionen para que sean establecidos a niveles lo suficientemente bajo como para que sean f&cilmente alcanzables. 'in embargo, esa participación en los que se ha llamado -1 (dirección (dir ección por objetivos), tiene como ventaja que una vez que se establecen de manera consensuada, obligan m&s al jefe de la unidad. 1tro de los problemas que surgen con este sistema es la determinación del plazo óptimo de • establecimiento de objetivos. or una parte, los plazos largos desmotivan a su consecución pero permiten al directivo una mayor planificación. or otra, los plazos cortos motivan m&s para la consecución pero reducen el horizonte de la planificación. or +ltimo, +ltimo, surge el problema de qu# pasa cuando cuando los objetivos son claramente inalcanzable inalcanzabless • debido a fuerza mayor. La actitud que tome la organización al respecto puede ser determinante del comportamiento del directivo en el futuro.
9.2 &lanificación de acciones La supervisión directa y la normalización no son suficientes para coordinar eficientemente la actividad de una gran organización. %s necesaria la intervención de la planificación y el control mediante la planificación de acciones que coordine las actividades para que no se produzcan esperas o disfunciones. %sta planificación no tiene en cuenta la autonom$a de las unidades, ni se corresponden con el sistema de agrupación de #stas. 3orresponde a un &mbito superior que abarca toda la organización. or otra parte, la planificación de acciones queda a medio camino entre la normalización de outputs y la de procesos de trabajo. %n definitiva, definitiva, la planificación planificación de acciones acciones es el medio a trav#s del cual pueden diseñarse diseñarse como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organización , t$picamente estructurada a base de sus funciones.
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9.3 La jerar2uía de los sistemas de planificación y control. ay un problema en el establecimiento de las relaciones y la jerarqu$a que e!iste entre el sistema de control del rendimiento y el sistema de planificación de acciones. %l sistema de control del rendimiento no puede ser +nicamente descendente, sino tambi#n ascendente, estableciendo sus propias e!igencias de rendimiento las unidades inferiores y agreg&ndolas a continuación en sentido ascendente, por unidades, hasta llegar al &pice estrat#gico en forma de e!igencias compuestas, que en realidad constituyen objetivos para toda la organización. 'in embargo, el sistema de planificación de acciones es +nicamente descendente. %n teor$a comienza con la planificación estrat#gica, formulando a continuación un conjunto e!pl$cito e integrado de estrategias a seguir en el futuro. %ntre ambos sistemas hay cruces de acciones y controles entre los objetivos de rendimiento y los planes estrat#gicos. %st& claro que sólo se pueden tener planes estrat#gicos bas&ndose en un conocimiento e!acto de los deseos de la organización , operacionalizados en t#rminos cuantitativos. " un menor nivel, se producen cruces entre los subobjetivos y los planes estrat#gicos. 3uando e!iste autonom$a en las unidades, el &pice estrat#gico negocia con las unidades los subobjetivos a obtener en coherencia con el plan general de acciones. 'e produce tambi#n otro cruce desde los subobjetivos y los presupuestos directamente a los programas, especialmente en las estructuras funcionales. 'i, por ejemplo, se le informa a un departamento de investigación que se aumenta su presupuesto en un 46C, iniciar& un proyecto de renovación del laboratorio. Finalmente el +ltimo cruce e!pl$cito se produce desde los programas a los presupuestos y, finalmente a los planes de operaciones. Luego se produce un cruce impl$cito (quiz& el m&s importante) con el feedbacA global del control del rendimiento a la planificación de acciones. "l valorar su rendimiento, las organización inicia nuevos planes de acción para corregir los problemas que van apareciendo.
9.4
%istema de planificación y control en las distintas partes de la organización
%l sistema de planificación y control tiene diversos niveles de concreción en función de la parte de la organización a la que se refiera. %s de suponer que cuanto m&s globales son las responsabilidades de una unidad (por ejemplo en el &pice estrat#gico), m&s se tiende a controlar el rendimiento global que sus acciones concretas. or el contrario, en los niveles del n+cleo de operaciones y bajos de la l$nea media, se pueden utilizarse controles individuales muy concretos. "unque la tecnoestructura "unque tecnoestructura es responsable responsable en gran parte del diseño diseño de estos sistemas de planificac planificación ión y control, esto no significa que #stos sistemas regulen el trabajo de la propia tecnoestructura por las dificultades que tiene la normalización del trabajo anal$tico. or otra parte, cabe suponer que el uso de los sistemas de planificación y control var$e notablemente en el staff de apoyo puesto que sólo las unidades que act+en como entidades autónomas y cuyos outputs puedan medirse con facilidad, se pueden controlar los outputs mediante medidas de rendimiento.
10.
*ise/o de ínculos laterales0 *ispositios de enlace
La superv supervisi isión ón direct directaa y los distin distintos tos tipos tipos de normal normaliza izació ciónn no son sufici suficient entes es para para con conseg seguir uir la coordinación necesaria en una organización. La organización tiene que recurrir por ello a la adaptación mutua y generar mecanismos complementarios para ello. or ello las organizaciones han desarrollado en los +ltimos años toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal.
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10.1 &uestos de enlace 3uando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de /enlace0 para encauzar directamente la comunicación sin tener que recurrir a las v$as verticales. "unque el puesto carece de autoridad formal, al servir el individuo que lo ocupa de encrucijada, se convierte en un centro neur&lgico de la organización, dotado de un considerable poder informal. 3uando el trabajo de las unidades est& claramente diferenciado, con interdependencias que conducen a problemas de comunicación, las organizaciones tienden a crear estos puestos de enlace. %l #!ito de estos puestos radica en los conocimientos especializados, y no en el status que tengan. or ejemplo, algunos departamentos de comp compra rass env$ env$an an inge ingeni nier eros os /emb /embaj ajad ador ores es00 a otro otross depa depart rtam amen ento toss t#cn t#cnic icos os para para qu quee info inform rmen en administrativamente. 1tros puestos vinculan a grupos de l$nea y de staff, como los especialistas de personal y los contables que asesoran a los departamentos de l$nea a la vez que siguen respondiendo ante sus or$genes tecnocr&ticos. %st&n revestidos de autoridad informal que es reconocida por todos, por lo que sus opiniones son tomadas como directrices generales que emanan del poder del &pice estrat#gico.
6rupos de trabajo y comités permanentes 10.2 La reunión es el principal medio de adaptación utilizado en la organización para facilitar la adaptación mutua. 3uando la organización llega al punto de institucionalizar una reunión, nombrando formalmente a sus participantes y concert&ndola con cierta cierta regularidad, ha integrado la reunión en su estructura estructura formal. 'e utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para esta institucionalización: el grupo de trabajo, y el comit# permanente. %l grupo de trabajo es un comit# convocado para cumplir una tarea determinada y se desagr desagrupa upa cuando cuando #sta #sta se cumple cumple.. %l comit# comit# perman permanent entee es una agrupa agrupació ciónn m&s establ establee entre entre distin distintos tos departamentos, convoc&ndose con regularidad para comentar temas de inter#s.
10.3 *irectios integradores 3uando se necesita m&s coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los l os comit#s permanentes, la organización puede nombrar a un directivo integrado, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal. %l nuevo puesto se superpone sobre la antigua estructura estructura de departamento departamentoss implicados, implicados, tomando tomando poderes de cada uno de ellos, con el fin de integrar integrar las actividades de las unidades cuyos mayores objetivos y lealtades no suelen coincidir con los objetivos del sistema global. %l poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisión que corresponden a distintos departamentos, pero (por definición) nunca se e!tiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento, ya que esto le convertir$a en jefe real del departamento y no en directivo integrador. %stos puestos requieren, adem&s de autoridad formal, una gran capacidad de negociación y persuasión, ya que no puede tomar todas las decisiones y precisa de la colaboración voluntaria en muchos aspectos por parte de los departamentos implicados. or ello, este puesto no es f&cil de ejercer, ya que la principal dificultad consiste en influir en el comportamiento de individuos sobre los que no se ejerce una autoridad formal. Tambi#n requiere un notabl notablee con conoci ocimie miento nto de los proceso procesoss que realiz realizaa cada cada dep depart artame amento nto,, a fin de pod poderl erlos os coo coordi rdinar nar adecuadamente.
10.4 Estructuras matriciales Las dos formas de agrupación, por función o por mercado, plantean problemas tomadas como +nica base para una organización. Las funcionales plantean problemas de flujo de trabajo, mientras que las organizadas por la demanda del mercado limitan el contacto entre especialistas, especialistas, entre otros problemas. "l utilizar una estructura matricial, matricial, la organización organización no se ve obligada obligada a elegir una base de agrupación agrupación en vez de otra, sino que recurre recurre a ambas, pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad doble, y en consecuencia la estructura matricial sacrifica el principio de la unidad de mando. %n esta estructura, +ltimo de los dispositivos de enlace, la autoridad formal desciende por la jerarqu$a y luego se divide, prescindiendo de la noción de una cadena ininterrumpida de autoridad. %sto contradice un viejo principio de autoridad +nica, pero nuestra estructura mental se forma en la infancia con m&s de una autoridad (padre, madre, profesorO). %n la estructura matricial, los directivos de l$nea son igual y conjuntamente responsables de las mismas decisiones, estando por lo tanto obligados a reconciliar entre s$ las diferencias que van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder. %se equilibrio es lo que distingue a la estructura matricial de los dem&s medios para el tratamiento de las interdependencias restantes, incluidos los dem&s dispositivos de enlace. 456785495
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%n realidad, pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las interdependencias permanecen m&s o menos estables y, en consecuencia, tambi#n lo hacen las unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las l as interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situación con frecuencia. 'e pueden encontrar estructuras matriciales en la administración de algunas ciudades en las que los departamentos (concejal$as de cultura, urbanismo, etc), se coordinan con los administradores de determinados barrios (juntas municipales de distrito), di strito), siendo ambas subestructuras responsables de asegurar la calidad de los servicios ofrecidos a los ciudadanos. Tambi#n hay empresas internacionales que asumen forma matricial, enfrentando a directivos de ciertas zonas geogr&ficos con los de las l$neas de productos internacionales. " las órdenes de ambos encontrar$amos a un director regional de productos, quien a su vez tendr$a a su mando a los directivos funcionales. Finalmente, cabe señalar que la estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de complejas interdependencias m+ltiples* sin embargo, no resulta adecuada adecuada para los que necesitan necesitan cierta seguridad seguridad o estabilida estabilidad, d, porque la supresión supresión de la unidad unidad de mando precisa muchas habilidades interpersonales y una gran tolerancia para las situaciones de ambigPedad.
10.5 El continuum de los dispositios de enlace Los dispositivos de enlace (puestos de enlace, grupos de trabajo y comit#s permanentes, directivos integrados, y estructura matricial) forman un continuum desde la estructura puramente funcional en un e!tremo hasta la estructura de mercado en la otra. Los pasos sucesivos de una estructura a otra est&n facilitados por un dispositivo seg+n la figura 86
oder de decisión en manos de directivos funcionales.
%structura uestos de ?rupos de -irectivos funcional pura enlace trabajo y integradores superpuestos a comit#s superp a una una estruct permanentes estr funcional funcional superp a una estr funcional
%structura matricial
-irectivos ?rupos de uestos de %structura de integradores trabajo y enlace mercado pura permanentes comit#s superpuestos a superpuestos a permanentes una estr de una estr de superp a una mercado. mercado estr de merc
10.6 *ispositios de enlace y otros ot ros par3metros de dise/o %s importante puntualizar las relaciones que e!isten entre los dispositivos y los dem&s par&metro de diseño. especto al tamaño de la unidad, los dispositivos de enlace son los instrumentos que estimulan la adaptación mutua mediante la comunicación informal que necesita grupos pequeños que trabajen en contacto directo. or lo tanto, es de esperar que cuanto m&s se utilicen los dispositivos de enlace, menor ser& el tamaño medio de las unidades organizativas. %so debe ocurrir m&s acusadamente con los grupos de trabajo, los comit#s permanentes y las estructuras matriciales de car&cter provisional. -eterminados dispositivos de enlace, especialmente estas estructuras matriciales, dan lugar a una proliferación de directivos en la organización. or otra parte, cuanto m&s programadas est&n las tareas de la organización, menos necesarias son las reuniones de departamentos y mayor es el grado de descripción de puestos en la organización. %n estos casos, e!iste menos necesidad de comunicación informal. %sto indica que los dispositivos de enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras org&nicas. Los dispositivos de enlace suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez de especialización horizontal, complejo y sumamente interdependiente. -e no ser especializado e interdependiente, no ser$a necesaria una estrecha coordinación , por lo que no se precisar$an pr ecisar$an dispositivos de enlace. -e no ser complejo, se podr$a realizar una estrecha supervisión, por lo que tampoco har$an falta dichos dispositivos. or lo tanto, las tareas complejas y profesionales, as$ como las que e!igen e!igen una gran preparación requieren m&s dispositivos de enlace. 456785495
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%n cuanto a la relación entre los dispositivos de enlace y los sistemas de planificación y control, el uso e!tens e!tensivo ivo de estos estos dos enlace enlacess latera laterales les suele suele ser mutuam mutuament entee e!cluy e!cluyent ente. e. "l no ser capaz capaz de con conten tener er interdependencias de tareas mediante el diseño tanto de puestos individuales como de la superestructura, la organización suele recurrir bien a la normalización de los outputs bien al uso de los dispositivos de adaptación mutua.
10.7 *ispositios de enlace en las distintas partes de la organización Los dispositivos de enlace parecen ser los m&s adecuados para el trabajo realizado en los niveles medios de la estructura, en el que participan gran n+mero de directivos de l$nea, as$ como especialistas de staff% Tambi#n en la l$nea media, y dada la naturaleza del trabajo de los directivos que la integran, cabe suponer que el par&metro de diseño m&s importante sean los dispositivos de enlace. "l menos, abundan las reuniones en este nivel de la estructura, gran parte de las cuales combinan el uso de grupos de trabajo y de comit#s permanentes. or su parte, el trabajo del n+cleo de operaciones se coordina principalmente mediante la normalización siendo la supervisión directa el mecanismo fundamental al que se recurre como apoyo. %n el &pice estrat#gico se utilizan en cierto grado los mecanismos de enlace. 'on frecuentes los comit#s permanentes de altos directivos, utiliz&ndose tambi#n en ciertas ocasiones los grupos de trabajo para reunirlos con directivos de l$nea media y personal del staff superior.
11.
*ise/o del sistema decisor0 *escentralización ertical y #orizontal
3uando todo el poder de decisión se centra en un +nico punto de la urbanización (esencialmente, en manos de un solo individuo) consideramos como centralizada la estructura* cuando, por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la consideramos descentralizada. La descentralización corresponder$a en teor$a, al diseño de la superestructura. ero ese diseño poco tiene que ver con la utilización que en realidad se hace del diseño organizativo. Las relaciones entre los par&metros de diseño son rec$procas, y no secuenciales. or tanto, los par&metros de diseño forman un sistema integrado en el cual cada uno est& vinculado a todos los dem&s como variable a la vez dependiente e independiente: si cambiamos un par&metro de diseño, deber&n cambiarse en consecuencia todos los dem&s.
11.1 7&or 2ué descentralizar una estructura8 3omo la mayor$a de los temas de estructura, #ste pregunta se centrar$a en la cuestión de la división del trabajo frente a la coordinación. La centralización es el medio m&s preciso para coordinar la toma de decisiones de la organización por su facilidad para la coordinación. 'in embargo, no todas las cuestiones pueden ser comprendidas en todas sus facetas y variables por una +nica persona. " veces es porque no toda la información puede llegar hasta el centro decisor, decisor, por su volumen o por ser ser demasiado blanda& es decir, de dif$cil trasmisión. 1tro motivo por el que se descentralizan las estructuras es por la mayor capacidad de reacción r&pida ante las condiciones locales. Tambi#n Tambi#n puede servir como un est$mulo de motivación. Las personas creativas e inteligentes requieren bastante libertad de acción, y la organización sólo puede atraerlas y retenerlas utilizando sus iniciativas si les proporciona un considerable poder de decisión.
11.2 'lgunas
propuestas conceptuales respecto a la centralización y la descentralización.
%l t#rmino t#rmino /descentra /descentralizac lización0 ión0 contiene contiene numerosas numerosas ambigPedad ambigPedades es que hacen hacen necesario necesario definirlo con precisión, en todos sus aspectos. %n primer lugar es necesario destacar que la descentralización y la centralización no deben considerarse nunca como absolutas, sino como los dos e!tremos de un continuum. %n ese sentido, por ejemplo, la antigua econom$a sovi#tica no es /centralizada0, sino m&s centralizada que la occidental. 456785495
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'e pueden distinguir tres usos principales del t#rmino descentralización' -ispersión del poder formal a medida que se desciende por la jerarqu$a. %sta dispersión se denomina descentralización ertical . 'eparación del poder informal, que pasa a manos de los directivos de l$nea, a personas ajenas a la estructura de mando lineal, como miembros del staff o incluso a los operarios. " esto se denomina descentralización #orizontal , que corresponde al grado en que los procesos de decisión est&n controlados por individuos de cargo directivo. -ispersión f$sica de los servicios que ofrece la organización. 'i esta dispersión no va acompañada de autonom$a de decisión, este concepto sólo sirve para confundir la cuestión. •
•
•
%s decir, nos quedamos con las dos primeras acepciones: la descentralización vertical y la horizontal. or un lado, el poder puede ser delegado bajando por la cadena de autoridad hasta los operarios y permanecer, a pesar de ello, en manos de los directivos de l$nea. ero los poderes de decisión no tienen por qu# quedar dispersos de modo consistente, por lo que surgen otros dos tipos de descentralización: descentralización: La descentralización selectia , en la que el poder correspondiente correspondiente a las decisiones decisiones de distinto tipo queda situado en puestos distintos de la organización. La descentralización paralela , que corresponde a la dispersión de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo punto. •
•
11.3 El control sobre el proceso de decisión Lo que en realidad importa no es el control sobre las decisiones, sino sobre lo que en realidad hace la organización, y las acciones se realizan no sólo mediante elecciones, sino que el poder de decisión sobre cada etapa intermedia decisora corresponde a cierto poder sobre el proceso global. atterson proporciona un esquema del proceso de decisión +til: se compone de cinco fases: ecopilación de la información roceso de la información para ofrecer asesoramiento -eterminar qu# es lo que se pretende hacer. hacer. "utorizar en otros puntos la actuación %jecutar lo que se hace finalmente. • • • • •
'ituación
Jnformación
"sesoramt
Lo que se puede hacer
%lección
"utoriz.
%jecuc.
Lo que hay que Lo que se pre< Lo que se hacer tende hacer autoriza
"cción
Lo que de hecho se hace
%l proceso de decisión est& m&s descentralizado cuando el decisor no hace m&s que controlar la elección (el m$nimo que puede hacer para seguir llam&ndose decisor): en la jerarqu$a organizativa, pierde poder cedi#ndoselo a los recopiladores de información y a los asesores que tiene al lado, a los autorizadores situados encima de #l y a sus ejecutores subordinados. %s decir, el control sobre todo el proceso de decisión no implica necesariamente una centralización compacta.
11.4 *escentralización ertical La descentralización vertical corresponde, como se ha dicho, a la delegación de poder de decisión bajando por la cadena de autoridad, desde el &pice estrat#gico hasta la l$nea media. %l problema surge cuando se tienen que establecer tres aspectos de la delegación: los poderes que pueden delegarse a medida que se baja en la jerarqu$a, el punto en que deben parar las delegaciones, y la forma de coordinación y control de las delegaciones. • • •
Las investigaciones realizadas sobre el tema indican que las organizaciones tienden a delegar hasta el nivel en donde se dispone de m&s información necesaria sobre el tema a decidir. %stos hallazgos describen de hecho a la organización como un sistema de constelaciones de trabajo, tal como se vio en el cap$tulo tres. "s$ pues, la descentralización vertical selectiva est& lógicamente relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas por su función. 456785495
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'in embargo, esta descentralización selectiva no concilia importantes interdependencias, por lo que surge el problema de la coordinación coordinación y el control. control. "unque puede usarse en cierta cierta medida la supervisió supervisiónn directa, directa, esto puede anular las ventajas de la descentralización vertical. or lo tanto, las organizaciones selectivamente descen descentra traliz lizada adass en la l$nea l$nea vertica verticall recurr recurrir& ir&nn a la coo coordi rdinac nación ión de toma toma de decisi decisione oness median mediante te la adaptación mutua, dando prioridad a los l os dispositivos de enlace. or el contra, la descentralización paralela vertical es la +nica forma de conceder a las unidades agrupadas a base base del del merc mercad adoo el po pode derr nece necesa sari rioo para para qu quee pu pued edan an actu actuar ar con con auto autono nom$ m$a. a. %n este este tipo tipo de descentralización las decisiones se toman a un cierto nivel, pero luego cada rama descendente toma sus propias iniciativas en función del mercado. mercado. %s lo que se llama estructura divisional divisional en el sector corporativo. %sta forma de descentralización precisa, por su autonom$a, de alg+n tipo de control ya que disponen de gran autonom$a. %l sistema adecuado es el control del rendimiento. Las unidades reciben niveles de e!igencia, y mientras cumplan con ellos conservan su autonom$a. %l problema surge cuando se plantea si realmente esta forma de descentralización vertical lo es o no, ya que supone una considerable cesión de poder a manos de unos cuantos individuos (los directores de división). or lo tanto, la divisionalización constituye una forma algo limitada de descentralización vertical.
11.5 *escentralización #orizontal 3uando se habla de descentralización horizontal se ampl$a la discusión sobre la descentralización, añadi#ndole dos aspectos: por una parte, al traspasar parte del poder fuera de la estructura lineal, pasamos al &mbito &mbito del poder informal, informal, al poder de recopilaci recopilación ón de información información y asesoramie asesoramiento. nto. or otra, dejamos dejamos de suponer que el poder formal permanece necesariamente en manos de la estructura lineal, principalmente en el &pice estrat#gico. uede estar en otras manos, como por ejemplo en manos de los operarios capaces de votar a los directivos del &pice. 'uponiendo que e!iste una jerarqu$a de doble fila con un complemento de personal de staff, podemos imaginar un continuum de cuatro etapas de descentralización horizontal: a) %l poder est& en manos de un solo individuo debido al cargo que ostenta. b) %l poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura por la influencia que ejercen sus sistemas de normalización c) %l poder pasa a los e!pertos (especialistas del staff de apoyo y anal$tico, operarios profesionales) debido a sus conocimientos d) %l poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organización.
11.6 *escentralización #orizontal0 El poder para los analistas ana listas 3uando una organización recurre a sistemas de normalización para conseguir una coordinación, los directivos de l$nea deben ceder alg+n poder a los diseñadores de dichos sistemas, que por regla general son los analistas de la tecnoestructura. Lógicamente, la cantidad de poder cedido depender& del grado y del tipo de normalización aplicados. %n realidad el poder es cedido a los analistas, en primer lugar, por los propios operarios, y luego por los directivos de l$nea, que ya no pueden decidir sobre los outputs. -e ello se deducen dos importantes conclusiones: a) %l poder para los analistas no constituye m&s que una forma limitada de descentralización horizontal. %ste tipo tipo de descen descentra traliz lizaci ación ón horizo horizonta ntall limita limitada da sirve sirve de hecho hecho para para centra centraliz lizar ar a la b) %ste organización en la dimensión vertical, reduciendo el poder de los directivos de l$nea inferior en relaci relación ón con los superi superiore ores. s. %s decir, decir, las organi organizac zacione ioness que recurre recurrenn a la normal normaliza izació ciónn tecnocr&tica para su coordinación son de naturaleza algo centralizadas, especialmente en la dimensión vertical, pero tambi#n, en cierto grado, en la horizontal. 1tro problema surge sobre la cuestión de si est&n centralizadas las burocracias. %sta cuestión ha sido bastante pol#mica en la literatura organizativa. organizativa. -esde los estudios de "ston que mostraron una fuerte relación entre algunas de las dimensiones de la burocracia de Ieber (concentradas en una sola propiedad que denominaron estructuración de actividades ). 'in embargo esta propiedad no manten$a correlación con lo que calificaron como concentración de la autoridad (o centralización!% or ello concluyeron que no hab$a un solo tipo ideal de burocracia, sino varios tipos con diferentes niveles de centralización.
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Nohn 3hild mantiene que la inclusión de las filiales y delegaciones en los estudios no hac$a m&s que distorsiona distorsionarr los resultados. resultados. %!cluy#ndolas %!cluy#ndolas del estudio estudio encontró una correlación correlación mayor y ne$ativa entre ambos factores, por lo que s$ pod$a e!istir un +nico tipo ideal de burocracia. -e hecho afirmaba que la definición de Ieber de burocracia se resume como /los que ocupan los puestos recibieron el poder para tomar decisiones dentro de los l$mites de las normas0. Quiz& parte del problema proviene de la consideración de 3hild de un punto de vista limitado sobre la centralización, compar&ndola impl$citamente con la supervisión directa, que es posible que sea el mecanismo de coordinación m&s preciso, pero eso no implica que una estructura est# m&s descentralizada porque los trabaj trabajado adores res est#n est#n m&s con contro trolad lados os por normas normas que por person personas. as. %n realid realidad, ad, si repres represent entamo amoss los continuum uum en el que la supervisión directa ocupa un e!tremo y la mecani mecanismo smoss de coo coordi rdinac nación ión en un contin adaptación mutua el otro, se observa que la normalización ocupa el lugar siguiente a la supervisión directa, por lo que se puede concluir que las entidades que recurren a este mecanismo como sistema de coordinación est&n relativamente centralizadas. 3entralizado en la dim horizontal
3entralizado en la dim vertical
'upervisión ormalización ormalización ormalización "daptación directa de los proc de trabajo de los outputs de las habilidades mutua
11.7 *escentralización #orizontal0 poder para los e9pertos %l grado de dependencia de la organización respecto de sus e!pertos y la situación de los mismos en la estructura determinar&n el poder que acumular&n. "l respecto, se pueden identificar tres tipos de poder del e!perto: a) oder informal del e!perto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional. %l poder formal permanece dentro de la jerarqu$a, pero, en la medida en que la organización necesita de conocimientos especializados, particularmente porque determinadas decisiones son de car&cter altamente t#cnico, asumen un considerable poder informal determinados e!pertos. b) oder para el e!perto fusionado con la autoridad formal. " medida que la e!periencia reviste mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve m&s artificial la distinción entre l$nea y staff& entre autoridad formal para elegir, por una parte, y la e!periencia para asesorar, por otra. %sto equivale a una descentralización selectiva en la dimensión horizontal, al tener los e!pertos poder sobre alguna decisiones, pero no sobre todas. Tambi#n se observa que la descentralización selectiva parece producirse simult&neamente en las dimensiones horizontal y vertical. c) oder del e!perto entre los operarios. %s el caso m&s descentralizado, cuando los mismos operarios son los e!pertos. %l poder permanece en el n+cleo de operaciones, en manos de indi indivi vidu duos os qu quee no son son dire direct ctiv ivos os.. 3uan 3uanto to m&s m&s prof profes esio iona nall es un unaa orga organi niza zaci ción ón,, m&s m&s descentralizada est& su estructura en ambas dimensiones. 11.8 *escentralización #orizontal0 poder para los miembros. %l caso caso m&s m&s e!tr e!trem emoo de desc descen entr tral aliz izac ació iónn no es el de las las orga organi niza zaci cion ones es prof profes esio iona nale les. s. La descentralización horizontal no es es completa hasta que el reparto reparto de poder no se basa en los conocimientos, sino en el mero hecho de ser miembro de la organización, de pertenecer a ella. Todos participar$an por igual en la toma de decisiones: se tratar$a de una organización plenamente democr&tica. ero, Ke!iste semejante organización. Los limitados e!perimentos e!perimentos y estudios estudios realizados realizados no pueden pueden aportar aportar conclusion conclusiones es definitivas definitivas.. 'in embargo, los investigadores han constatado que, en general, los trabajadores no se interesan por nada que no tenga una relación directa con su trabajo, con lo que su aportación al conjunto es muy limitada. Los movimientos de democracia organizativa han tenido poca aplicación en los %stados 2nidos, donde s$ se ha aplica aplicado do y estud estudiad iadoo amplia ampliamen mente te la estión estión Participativa% Participativa% 'in embargo, esto no es democracia organizativa. La ?estión participativa produce m&s productividad, porque produce m&s motivación. 'in 456785495
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embargo, el directivo de l$nea dispone del poder formal y opta por compartirlo con sus empleados, recurriendo a su asesoramiento, pero conservando el derecho de veto. asta ahora, los hallazgos en que se apoyan los defensores de la democracia organizativa han sido escasos y limitados a las pequeñas organizaciones de car&cter voluntario. 'in embargo, los fracasos en las grandes organizaciones de estas e!periencias se han centrado en trabajos no cualificados y alienantes, buscando romper con ciertas contradicciones ideológicas en pa$ses socialistas. o se han realizado e!periencias en grandes organizaciones de profesionales cualificados. Lo que s$ se ha observado es que la libertad absoluta puede en ciertas ocasiones representar un problema de comunicabilidad limitada y ciertas implicaciones respecto a la descentralización horizontal. or una parte, la organización centralizada puede ser m&s eficiente bajo determinadas circunstancias, particularmente en las primeras etapas del trabajo. 3ontrariamente, la organización descentralizada horizontalm horizontalmente ente (la democr&tic democr&tica), a), parece ser mejor para el esp$ritu esp$ritu de trabajo, trabajo, a+n pudiendo pudiendo ser en ciertas ocasiones inestables, revirtiendo a la larga en una estructura m&s jer&rquica y centralizada para completar sus tareas tareas.. %llo es e!acta e!actamen mente te lo que indica indicann los estudi estudioo emp$ric emp$ricos: os: que la democr democrati atizac zación ión con conduc duce, e, paradójicamente, a la centralización. centralización. "s$ pues, la respuesta a nuestra pregunta sobre la democracia pareces ser negativa. Los intentos de democr democrati atizac zación ión de las organi organizac zacion iones es centra centraliz lizada adass parece parecenn dev devolv olvern ernos os de uno u otro otro modo modo a la centralización . 3abe señalar que todos los e!perimentos se han producido en organizaciones que realizaban tareas sencillas y repetitivas, que no requieren cualificación. or lo tanto, y en definitiva, tendremos que conformarnos con la meritocracia y no con la democracia en nuestras organizaciones de car&cter no voluntario, pero sólo cuando se requiera para tareas de naturaleza profesional.
11.9 5ontinuum de resumen de los tipos de
descentralización
" manera de resumen, parecen surgir cinco tipos de descentralización horizontal y vertical, que pueden situarse a lo largo de un continuum que recorre desde la centralización en ambas dimensiones en un e!tremo hasta la descentralización en ambas en el otro: 3entralización ción vertical vertical y horizontal. %l poder de decisión decisión se concentra concentra en manos de un solo 1) 3entraliza individuo, individuo, el directivo directivo situado en la cumbre de la jerarqu$a jerarqu$a lineal, lineal, el director director general. general. @ste retiene tanto el poder formal con el informal, tomando personalmente todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución mediante la supervisión directa. -escentralizac lización ión horizontal horizontal limitada limitada (selectiva) (selectiva).. 3orrespond 3orrespondee a este tipo la organizac organización ión 2) -escentra burocr&tica cuyas tareas no requieren cualificación y que recurre a la normalización de los procesos de trabajo para su coordinación. La estructura queda centralizada en la dimensión vertic vertical: al: el pod poder er formal formal se con concen centra tra en los estrat estratos os superi superiore oress de la jerarq jerarqu$a u$a lineal, lineal, principalmente en el &pice estrat#gico. o obstante, debido a su rol en la formalización del comportamiento, los analistas son capaces de obtener alg+n poder informal, lo cual implica una descentralización horizontal. 3) -escentralización vertical limitada (paralela). %n este caso la organización est& dividida e unidades de mercado, o divisiones, en cuyos directivos se delega (paralelamente) gran cantidad de poder formal de decisión respecto a esos mercados. ero, al no poderse delegar dicho poder en un nivel inferior de la escala de autoridad, la descentralización vertical resulta limitada. 4) -escentralización selectiva vertical y horizontal. "qu$ convergen en ambas dimensiones los hallazgos respecto a la descentralización selectiva. %n la vertical, el poder correspondiente a decisiones de distinta $ndole se delega a las constelaciones de trabajo de diversos niveles jer&rquicos. %n % n la dimensión horizontal, estas constelaciones utilizan a los e!pertos de staff de modo selectivo, seg+n el car&cter t#cnico de las decisiones que deban tomar. %n este caso, la coordinación dentro de las constelaciones, como entre #stas, se consigue mediante la adaptación mutua. 5) -escentralización vertical y horizontal. %l poder de decisión se concentra aqu$ principalmente en el n+cleo de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalización normalización de las habilidades.
La descentralización y los dem3s par3metros de dise/o 11.10 Tambi#n a manera de resumen, se e!plica ahora la relación entre la descentralización y los otros siete par&metros de diseño. 456785495
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La descen descentra traliza lizació ciónn est& est& estrec estrecham hament entee ligada ligada al diseño diseño de los pue puesto stos. s. La formal formaliza izació ciónn del comportamiento resta poder formal a los trabajadores y a los directivos que los supervisan, concentr&ndolo cerca de la cumbre de la jerarqu$a lineal y en la tecnoestructura, centralizando as$ a la organización en ambas dimensiones (tipo 8). La preparación y el adoctrinamiento producen un resultado totalmente contrario: desarrollan e!pertos por debajo de la l$nea media, descentralizando as$ a la estructura en ambas dimensiones (tipo 9). %l uso de la agrupación en base a mercado conduce a una descentralización vertical limitada de naturaleza paralela (tipo =). or or otra parte, la estructura agrupada por la función puede darse con casi cualquier grado de descentralización en cualquier dimensión. La misma conclusión puede aplicarse al tamaño de la unidad, o al &mbito de control. Jntervienen demasiados factores. %n cuanto a los v$nculos laterales, hemos visto que los sistemas de control del rendimiento se usan principalmente para controlas unidades de mercado semiautónomas, estando por ello relacionados con la descentralización vertical limitada (tipo =).
La descentralización en las distintas partes de la organización. 11.11 %n los sistemas de poder de la organización siguen predominando, en general, las pautas de autoridad tradicionales, es decir, el poder formal queda en manos de un director general situado en la cumbre jer&rquica, punto desde el cual delega delega a voluntad. %l poder formal, comparado con el informal, sigue sigue teniendo gran importancia. 3on mucha frecuencia, las estructuras est&n m&s centralizadas de lo que precisa la situación, tienen una tendencia hacia retener m&s poder del necesario en la estructura de l$nea, especialmente en el &pice estrat#gico. La descentralizac descentralización ión horizontal implica a las otras tres partes de la organizac organización ión (la tecnoestruc tecnoestructura, tura, el staff de apoyo y el n+cleo de operaciones) en el sistema de poder, e!istiendo distribuciones de #ste de todo tipo, desde grupos de staff insignificantes hasta otros muy poderosos, d#biles n+cleos de operaciones contrapuestos a otros dominantes. 'in embargo, todos disponen de un cierto poder informal pues disponen de e!pertos con habilidades y conocimientos necesarios para trabajos complejos.
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Tercera parte
L$% 1'5)$(E% *E 5$:)+:6E:5+' %n la segunda parte se describ$an los nueve par&metros de diseño, cuyas distintas combinaciones forman las estructuras organizativas. 3abe preguntarse ahora cómo selecciona la organización dichos par&metros, cómo decide cu&ndo utilizar una base de mercado o funcional para sus agrupaciones de l$e media, cu&ndo formalizar el comportamiento en el n+cleo y cu&ndo recurrir a la preparación o al uso de dispositivos de enlace. %n realidad, lo que queremos averiguar son las condiciones que nos indican por qu# la organización diseña su estructura de un modo determinado.
12.
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La estructuración efectiva de las organizaciones 'e han realiz realizado ado cuatro cuatro estudi estudios os intere interesan santes tes sobre sobre la relac relación ión e!iste e!istente nte entre entre la estruc estructura tura y el rendimiento, comparando las estructuras de empresas comerciales con altos beneficios con las de reducidas ganancias: er descubrieron que la estructura, y concretamente la formalización del comportamiento, variaba de acuerdo con otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno. compararon organizacione organizacioness de elevado elevado y c) G&s tarde, en 875E, &aul La=rence y ;ay Lorsc# , compararon bajo rendimiento en varios sectores, descubriendo diferencias que les llevaron tambi#n a la conclusión de que no e!ist$a una +nica estructura idónea, sino muchas distintas que cambiaban seg+n las condiciones d la organización. %ran las condiciones del entorno (como la complejidad y la predictibilidad) las que determinaban la estructura, siendo las organizaciones con m&s rendimiento las que m&s se adaptaban al entorno. d) or +ltimo, &radip ?#and=alla en 87E8 utilizó un cuestionario para medir toda una serie de caracter$sticas distintas, tanto de contingencia como estructurales. -ividió cuidadosamente sus observaciones por tamaño, tipo, sectores, etc, difiriendo el rendimiento obtenido. %ncontró tambi#n que las empresas de alto rendimiento se acercaban m&s a la media, pero lo fundamental que encontró es que no hab$a correlación alguna entre ninguna de variable estructural y el rendimiento, y s$ encontró una serie de correlaciones significativas dentro del conjunto de variables estructurales, particularmente entre las de alto rendimiento. %l #!ito no depend$a del uso de un dispositivo estructural determinado, sino en la combinación de los m&s adecuados. " partir de #stos estudios de pueden enunciar dos hipótesis hi pótesis b&sicas sobre la efectividad estructural: 1. La estructuración efectiva requiere que los par&metros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia. %s decir, la organización de #!ito adaptar& su estructura a la situación 2. ipótesis de la configuración. La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos par&metro de diseño. -e ambas hipótesis se puede sacar una s$ntesis que podemos denominar /ipótesis de la configuración e!tendida0: la estructuración efectiva re)uiere una consistencia entre los parámetros de dise*o los factores de contin$encia%
%sta parte del libro se centra en la hipótesis de la congruencia. La siguiente (la s$ntesis), observa las configuraciones que surgen a partir de los comentarios sobre las investigaciones, no sólo entre par&metros de diseño, sino incluyendo tambi#n los factores de contingencia.
@ariable riabless indepe independi ndiente entesA sA interm intermedi edias as y depend dependien ientes tes en la teoría de contingencia
12.1
Los estudios referentes a los factores de contingencia se enfrentan ante la necesidad de decidir qu# variables podemos considerar dependientes y cu&les independientes. %n esta sección del libro, el autor adopta la suposición de que las variables e!ternas son independientes y las internas dependientes. "dem&s, le resulta +til introducir determinadas variables intermedias dependientes o relacionadas con el trabajo. %stas variables corresponden al trabajo a realizar por la organización. %stas variables intermedias son: 1. 3omprensibilidad del trabajo. 3orresponde a la facilidad con la que puede entenderse el trabajo de la organización. %sta variable se ve muy afectada por la variables independientes de la complejidad del entorno y de la sofisticación del sistema t#cnico. redictib tibili ilidad dad del trabaj trabajo. o. 3orres 3orrespon ponde de a los con conoci ocimie miento ntoss previo previoss de que dispon disponee la 2. redic organización respecto al trabajo que va a realizar. %st& relacionada con las variables e!ternas de el tamaño y edad de la organización, estabilidad y hostilidad del entorno.
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-iversidad del trabajo. 3orresponde al grado en que var$a el trabajo que deber realizar la organización. %st& afectada por la diversidad del entorno e indirectamente por el tamaño de la organización. 4. Relocidad de reacción. 3orresponde a la rapidez con la que la organización tiene que reaccionar ante su entorno. Le afecta la hostilidad del medio y la propiedad y edad de la organización. 3.
La tabla de variables y sus correspondencias apro!imadas se detalla a continuación: @ariables @ariables independientes Bde contingenciaC %dad de la organización Tamaño egulación del sistema t#cnico 'ofisticación del sistema t#cnico %stabilidad del entorno 3omplejidad del entorno -iversidad del entorno ostilidad del entorno ropiedad de la organización ecesidades de los miembros miembros Goda
@ariables @ariables intermedias Brelacionadas con el trabajoC
@ariables dependientes BestructuralesC
3omprensibilidad 3omprensibilidad del trabajo
%specialización del puesto reparación y adoctrinamiento Formalización del comportamiento comportamiento "grupación de unidades Tamaño de la unidad 'istemas de planificación y c ontrol -ispositivos de enlace -escentralización vertical -escentralización horizontal
redictibilidad del trabajo -iversidad del trabajo Relocidad de respuesta
5onfusión de la teoría de la contingencia 12.2 %n el estudi estudioo de la con conting tingenc encia ia e!iste e!istenn m+ltip m+ltiples les dificu dificulta ltades des anal$t anal$tica icass que con conduc ducen en a varias varias confusiones. Las m&s importantes ser$an las siguientes: a) La pol#mica sobre cu&l de los factores de contingencia ejerce m&s influencia sobre la estructura, principalmente el sistema t#cnico t#cnico o el entorno b) %l problema de cu&ndo se realiza el estudio estructural, ya que las estructuras son din&micas y los estudios son est&ticos. c) %l problema de las contingencias m+ltiples y determinar la repercusión de cada una en la estructura. d) La discontinuidad de las variables, ya que la mayor$a de las t#cnicas estad$sticas suponen la continuidad lineal de las funciones. uso de conc concep eptos tos abst abstra ract ctos os.. %l princ princip ipal al prob proble lema ma es el qu quee se prod produc ucee cuan cuando do el e) %l uso investigador ha seleccionado una variable que no puede ser medida en los t#rminos de la misma organización, por lo que se ve limitado a las medidas de percepción subjetivas que pueden ser engañosas. %ste +ltimo caso obliga al investigador a preguntarle al directivo, por ejemplo, cu&l es su percepción de, por ejemplo, el concepto de descentralización en su organización, al objeto de saber en qu# medida se acopla a la descripción teórica. f) %l +ltimo problema importante es la enorme diversidad de conte!tos y cómo homogeneizar los result resultado adoss de organi organizac zacion iones es sumam sumament entee dispar dispares es,, o cómo cómo tratar tratar muestr muestras as relati relativam vament entee pequeñas
13.
Edad y tama/o de la organización
-isponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad y del tamaño en la estructura, estructura, la mayor parte de los cuales las podemos resumir en cinco hipótesis, hipótesis, dos de las cuales hacen referencia referencia a la edad y tres al tamaño. tamaño. -espu#s de su descripción descripción y an&lisis, an&lisis, el autor analiza analiza el crecimiento crecimiento como una secuencia de transiciones diferenciadas en /etapas de desarrollo0 y no como una serie de progresiones lineales.
Hipóte Hipótesis sis uno. uno. 5u3nto 5u3nto m3s antigu antiguaa sea la organi organizac zación iónAA m3s formal formaliza izado do estar3 estar3 su comportamiento. 'e habla del s$ndrome de /estar de vuelta de todo0. La e!periencia es tan grande que e!isten precedentes para casi todo que han demostrado su eficacia, por lo tanto, Kpara qu# innovar 2. Hipótesis dos. La estructura refleja la época en 2ue se creó el sector . 'e ha comprobado emp$ricame emp$ricamente nte que los tipos de organizac organización ión cuelen cuelen originarse originarse r&pidamente r&pidamente en una etapa histórica relativamente breve, creciendo y cambiando m&s lentamente una vez concluida la misma. %sto se debe principalmente a que los sectores se desarrollan debido a las condiciones t#cnicas y económicas de su #poca, y mientras #stas no cambien con relación a sus empresas, no 1.
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tienen tienen motivo alguno para cambiar cambiar su estructura. estructura. %sto se aplica aplica desde las pequeñas pequeñas empresas artesanales hasta grandes compañ$as de ferrocarril. Hipótesis tres0 tres0 cuanto cuanto mayor sea la organizació organizaciónA nA m3s compleja compleja ser3 su estructuraA estructuraA es 3. Hipótesis decir decirAA m3s especi especiali alizad zadas as estar3 estar3n n sus tarea tareasA sA m3s difere diferenci nciada adass sus unidade unidadess y m3s desarroll desarrollado ado su componente componente administrat administratio io. " mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas. 4. Hipótesis cuatro0 5uanto mayor sea la organizaciónA mayor ser3 el tama/o de la unidad media. %s decir, a medida que aumenta el tamaño de una organización, tiende a crecer el n+ n+me mero ro de empl emplea eado doss a carg cargoo de cada cada dire direct ctiv ivo. o. %ste %ste hech hechoo est& est& rela relaci cion onad adoo con con la especializa especialización. ción. 3ada unidad especializ especializada ada tiene que atender m&s volumen volumen de trabajo para su especialidad, con lo que necesita m&s recursos humanos para atenderlo. 3abe señalar que no sólo es el tamaño de la organización lo que influye en el tamaño de la unidad, tambi#n lo determina el ritmo de crecimiento. Hipóte tesi siss cinc cinco0 o0 cuan cuanto to mayor mayor sea sea la orga organi niza zaci ción ón A m3s m3s forma formali liza zado do esta estar3 r3 su 5. Hipó 3uanto mayor mayor es la organizac organización, ión, m&s se repiten los comportami comportamientos entos,, comportamiento. 3uanto resultando as$ m&s predictibles y, por lo tanto, de m&s f&cil formalización. %n las grandes organizaciones hay m&s reglas y procedimientos, se recurre m&s a la comunicación formal y las relaciones son m&s impersonales. 3abr$a añadir una hipótesis m&s, la que se refiere a los estudios "S (proporción entre el personal administrativo, de staff y l$nea "< con el personal de producción <), pero esta investigación ha introducido m&s confusión que conclusiones relevantes. %n estos estudios, 3 orthcote arAinson publicó su famosa primera ley, le ley /de la pir&mide ascendente0, seg+n la cual /el trabajo se e!pansiona para rellenar el tiempo disponible para su realización0. arAinson se refer$a m&s bien a la organización organización del gobierno, donde /no es necesario que e!ista pr&cticamente relación alguna entre el trabajo por realizar y el tamaño del staff al cual se asigna0 porque el funcionario con responsabilidad desea multiplicar sus subordinados, no sus rivales , y porque los funcionarios se crean trabajo mutuamente.
13.1 Etapas del desarrollo estructural arecen e!istir claros indicios de que a medida que crecen las organizaciones, atraviesan transiciones estruc estructur turale ales, s, cambio cambioss de natura naturalez lezaa m&s que de grado, grado, m&s cualit cualitati ativos vos que cuanti cuantitat tativo ivos. s. 'tarbu 'tarbucA cA denomin den ominaa a estos estos cambio cambioss /model /modelos os de metamo metamorfos rfosis0 is0,, que suelen suelen den denomi ominar narse se tambi# tambi#nn teor$a teor$ass del desarrollo o de etapas del crecimiento de las organizaciones. "unque el te!to se centra en las etapas en s$, hace #nfasis en resaltar las transiciones, que rara r ara vez son uniformes. %tapa 8(a): %structura artesanal. %n esta etapa e!iste un solo grupo y su estructura es de car&cter informal. La mayor parte de la coordinación se consigue recurriendo a la normalización de la habilidades (el resultado de una preparación mediante el aprendizaje), siendo coordinadas las interdependencias restantes restantes mediante la adaptación mutua entre entre los artesanos. %l componente administrat administrativo ivo es pequeño y no elaborado, elaborado, abarcando abarcando a unos cuantos cuantos directivos directivos que trabajan trabajan junto a los operarios. %tapa 8(b) de estructura empresarial. %sta etapa conlleva una división vertical del trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones importantes, coordinando a continuaci continuación ón su ejecución ejecución mediante mediante la supervisión supervisión directa y ocup&ndose ocup&ndose los dem&s de llevar llevar a cabo lo que se ha ordenado. La estructura permanece no obstante informal y org&nica. Los empresarios tienden a rechazar la formalización, puesto que en su opinión limita la fle!ibilidad de innovación, reduciendo su poder de gestión autónoma. %s por ello que se oponen a la elaboración estructural: la organización empresarial y emprendedora carece de tecnoestructura y de jerarqu$a de l$nea media dignas de mención. %tapa 4 de %structura burocr&tica. La transición a una estructura burocr&tica parece iniciarse con la especialización del trabajo, procediendo del modo siguiente: La especialización requiere la definición de la jerarqu$a de autoridad para que pueda introducirse la coordinación mediante la supervisión directa. Luego, a medida que se especializa m&s el trabajo y crecen las unidades la organización recurre a la normalización para su coordinación. %llo introduce una importante división del trabajo administrativo, separando el diseño de la labor y la supervisión de la misma: se añade una tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo. %tapa = de %structura divisional. 3uando las organizaciones crecieron diversificando sus l$neas de productos, productos, y e!tendiend e!tendiendoo sus &reas geogr&fica geogr&ficas, s, las estructuras estructuras burocr&tica burocr&ticass simples simples se convirtieron en un lastre cada vez m&s caro, imponiendo una especie de coordinación artificial entre las actividades de los distintos mercados e!istentes y mostr&ndose infle!ibles al al absorber a otros. La solución fue la estructura divisional, es decir la sobreposición de la agrupación a base •
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del mercado en el nivel m&s elevado. "l igual que una ameba, la enorme burocracia funcional se dividió en marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales correspond$a a un t$pico ejemplo de burocracia de la segunda etapa con su propio n+cleo de operaciones que serv$a a su propio mercado. La /sede0 central coordinaba sus actividades principalmente por medio de unas sistem sistemaa impers impersona onall de con contro troll del rendim rendimien iento, to, ocu ocup&n p&ndos dosee de la introd introducc ucción ión de nue nuevas vas divisiones para servir a los nuevos mercados y suprimir a las viejas que no funcionaban con #!ito. %tapa 9 de %structura matricial. "lgunas empresas se han encontrado con bases de agrupación divisional que compet$an entre s$, por lo que han intentado construir nuevas estructuras donde los directivos funcionan a las órdenes de dos o bario superiores. 'e establecen divisiones de productos internacionales y de zonas con jurisdicciones compartidas sobre las subsidiarias e!tranjeras.
or +ltimo, cabe señalar que las estructuras no parecen cambiar continuamente describiendo trayectorias lineales* lineales* se las representa representar$a r$a m&s fielmente fielmente afirmando afirmando que atraviesan atraviesan marcadas transiciones, transiciones, cambios fundamentales en las formas en que se divide y coordina el trabajo.
14.
%istema técnico
14.1 *imensiones de la tecnología %n la literatura organizacional ha resultado habitualmente un problema la operatividad de la variable denominada tecnolog$a: decidir qu# medir y cómo hacerlo. La confusión parece disiparse en gran parte cuando e!aminamos +nicamente el sistema t#cnico, denominado a veces /tecnolog$a de operaciones0 (los instrumentos utilizados por los operarios par convertir los inputs en outputs) teniendo en cuenta los aspectos m&s amplios de la complejidad del trabajo en otras partes. %n este cap$tulo se utilizar&n las dos dimensiones del sistema t#cnico: +e$ulación y sofisticación% La egulación describe la influencia del sistema t#cnico sobre el trabajo de los operarios. 3orresponde al /punto de control0 del trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos. La 'ofisticación describe la complejidad o el car&cter intrincado del sistema t#cnico, al grado en que resulta dif$cil su comprensión. %st& relacionada con la comprensibilidad del trabajo, pero no al del operario del sistema t#cnico.
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El estudio de
14.2
" mediados de los años cincuenta, Noan IoodHard seleccionó una región determinada de Jnglaterra t se dedicó a estudiar apro!imadamente la mitad del total de las empresas de fabricación de dicha zona. 3on el fin de operativizar la variable /tecnolog$a0, dividió los sistemas de producción entre una o m&s de once categor$as categor$as que pod$an reunirse reunirse en tres grupos apro!imados apro!imados,, cada uno de los cuales corresponder corresponder$a, $a, en t#rminos generales, a una de las etapas descritas con referencia al desarrollo de sistemas t#cnicos: roducción de unidades (incluidos lotes pequeños roducción de unidades seg+n los requisitos del cliente o roducción de prototipos o Fabricación de quipos grandes en etapas o roducción de lotes seg+n pedidos de clientes o roducción en serie (incluidos lotes grandes) roducción de lotes grandes o roducción de lotes grandes en cadenas de montaje o roducción en serie o roducción por procesos. roducción intermitente de productos qu$micos en una f&brica de procesos m+ltiples o roducción de flujo continuo de l$quidos, gases y substancias cristalinas o •
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Lo que diferencia este estudio de los dem&s es la forma en que las observaciones son utilizadas para presentar una visión integrada de tres estructuras organizativas totalmente distintas con relación a los tres sistemas t#cnicos: A. roducción de unidades. "l ser sus outputs ad ,oc o singulares, el trabajo de operaciones de los
productores de unidades no pod$a ser normalizado ni formalizado, por lo que conservaban estructuras org&nicas. "l responsabilizarse directamente de la producción, los directivos de primera l$nea trabajaban en estrecha colaboración con los operarios, generalmente en pequeños grupos de trabajo. or ello, en este tipo de producción, es escasa la necesidad de una elaborada jerarqu$a superior o de una tecnoestructura lateral. %ste sistema es de naturaleza artesanal, form&ndose la estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el n+cleo de operaciones. "l ser de naturaleza ad ,oc gran parte de la coordinación en las empresas. roducció ciónn en serie. serie. La produc producció ciónn normal normaliza izada da en serie serie con conduc ducee a un compor comportam tamien iento to B. roduc formalizado formalizado,, conllevand conllevandoo #ste todas las caracter$s caracter$sticas ticas de la burocracia burocracia cl&sica. cl&sica. Io IoodHard odHard descubrió que las estructuras de las empresas de producción en serie eran las m&s segmentadas de las las tres tres forma formass de prod produc ucci ción ón,, las las qu quee prese present ntab aban an m&s m&s ho host stil ilid idad ades es y sosp sospec echa has, s, identificando tres puntos principales de conflicto* (8) entre los sistemas t#cnicos y sociales del n+cleo de operaciones, que indica el conflicto tachado por la autora de fundamentalmente irreconcialiable, incluso en la organización de producción en serie provista de una gestión eficaz* (4) entre las perspectivas a corto plazo de los directivos de nivel inferior y las de largo plazo correspondientes a los altos directivos, y (=) entre los grupos de l$nea y de staff en la estructura administrativa, provisto el uno de autoridad y el otro de e!periencia. or su parte, .?. unt hace referencia a este segundo grupo de IoodHard, describiendo estas empresas como organizaciones /de rendimiento0, distintas a las otras dos, organizaciones /de solución de problemas0. 'eg+n unt, mientras las productores de unidades y las empresas de procesos sólo se preocupaban por las e!cepciones, las empresas de producción en serie e!perimentaban menos e!cepciones, siendo #stas de naturaleza menos cr$tica y pudiendo ser resueltas, en la mayor$a de los casos, por las rutinas formales. sistema de producción con los dem&s parece C. roducción por procesos. La diferencia de este sistema estribar en la metamorfosis que se produce en la estructura cuando un sistema t#cnico llega a estar regulado en tal medida que se apro!ima a la automatización. %sta automatización aporta la sustit sustituci ución ón en el n+c n+cleo leo de ope operac racion iones es de los trabaj trabajado adores res no cualif cualifica icados dos,, direct directame amente nte ocupados del sistema sistema t#cnico, por trabajadores trabajadores cualificados encargados encargados del mantenimiento del mismo, mismo, y, en los niveles niveles medios medios de la estruc estructur tura, a, el reempla reemplazo zo de direct directivo ivoss y de staff staff tecnocr&tico que controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseñadores profesionales que controlan su propio trabajo. %stos cambios pueden disolver muchos conflictos en las empresas de producción en serie. La autora descubrió adem&s que las estructuras de los productores por procesos sol$an ser de natura naturalez lezaa org&ni org&nica, ca, compon componi#n i#ndos dosee sus n+c n+cleo leoss de ope operac racion iones es princi principal palmen mente te de trabajadores cualificados e indirectos. -e los tres tipos, t ipos, los productores por procesos eran los que m&s m&s recu recurr$ rr$an an a la prep prepar arac ació iónn y el adoc adoctri trina nami mien ento to,, pres presen enta tand ndoo las las prop propor orci cion ones es administrativas m&s elevadas, reflejo del e!tendido uso de un staff de apoyo encargado de dise diseña ñarr los los sist sistem emas as t#cn t#cnic icos os as$ as$ como como de dese desemp mpeñ eñar ar func funcio ione ness como como pu pued eden en ser ser la investigación y el desarrollo. Jgualm Jgualment ente, e, Ioo oodHa dHard rd descub descubrió rió que la distin distinció ciónn entre entre l$nea l$nea y staff staff que quedab dabaa m&s difuminada en estas empresas que en las otras, en las que resultaba sumamente dif$cil percibir la diferencia entre las responsabilidades ejecutivas y de asesoramiento. %n las empresas empresas de proce procesos sos,, el trabaj trabajoo funcion funcional al flu$a flu$a desde desde el desarr desarroll olloo hacia hacia el marAeting y luego hacia la producción. %ste ciclo de desarrollo causó una marcada separación entre el desarrollo y las operaciones en las empresas de procesos, produci#ndose as$ una estructura con dos partes independientes: un c$rculo interno de operarios con instalaciones fijas, una orientación a corto plazo y un r$gido control incorporado en la maquinaria* y un c$rculo e!terno de desarrollo tanto de productos como de procesos< con una orientación a muy largo plazo, un control poco estricto y una gran gran importancia atribuida a las relaciones sociales. sociales. 3omo 3omo con conclu clusió sión, n, el factor factor domina dominante nte de las empres empresas as de produc producció ciónn por proceso procesoss estudiadas por IoodHard parece haber sido la automatización de sus sistemas t#cnicos. %sta automatización parece situar a la empresa en una etapa /post burocr&tica0: el sistema t#cnico regula en grado m&!imo, pero sólo a las m&quinas y no a las personas, mientras que el sistema social, situado generalmente fuera del n+cleo de operaciones, no precisa ser controlado mediante reglas* puede as$ adoptar una forma org&nica utilizando la adaptación mutua entre e!pertos, estimulada mediante dispositivos de enlace, para conseguir la coordinación necesaria. 456785495
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14.3 )res )res #ipótesis sobre el sistema técnico 'e pueden reunir las conclusiones de IoodHard y varias otras para presentar tres hipótesis b&sicas respecto a la relación e!istente entre la estructura y la sofisticación y regulación del sistema t#cnico Hipótesis seis. 5uanto m3s regulador sea el sistema técnicoA m3s formalizado resultar3 el trabajo de operaciones y m3s burocr3tica ser3 la estructura del núcleo de operaciones . " medida que el sistema t#cnico se vuelve m&s regulador, el trabajo de operaciones se vuelve m&s rutina rutinario rio y predic predictib tible, le, el con contro troll m&s imperson impersonal al e inclus inclusoo mec&ni mec&nico. co. %l pod poder er de los trabajadores disminuye mientras aumenta el de los e!pertos de staff y el de los directivos encargados de supervisarlos. 2. Hipótesis siete. 5uanto m3s sofisticado sea el sistema técnicoA m3s elaborada ser3 la estructura administratiaD concretamente, mayor y m&s profesional ser& el staff de apoyo, mayor ser& la descentralización selectiva (hacia dicho staff) y mayor uso de los dispositivos de enlace enlace (a fin de coordinar coordinar el trabajo del staff). %n la pol#mica sobre qu# factor factor contingente contingente determina m&s la estructura (el tamaño o el sistema t#cnico), IoodHard IoodHard se posiciona claramente a favor de #ste +ltimo, mientras que el grupo de "ston se posicionó a favor del tamaño. Las investigaciones posteriores de all y UahndHalla han dado una conclusión m&s veros$mil: que tanto el tamaño como los sistemas t#cnicos influyen de modos distintos en la estructura administrativa. 3. Hipótesis oc#o. La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administratia burocr3tica en una estructura org3nica . La automatización de la producción rutinaria parece introducir una mayor discontinuidad en la escala de IoodHard, infiriendo una tendencia tendencia hacia la burocratiza burocratización ción en la escala escala administrativa administrativa de la organizac organización. ión. " menudo menudo resulta eficiente una rutinización e!trema del trabajo, incluso teniendo en cuenta los costes de la alienación del mismo. or ello las empresas de producción en serie desarrollan una obsesión por el control, control, en la creencia creencia de que hay que estar vigilando vigilando y presionando presionando continuame continuamente nte a los trabajadores para que realicen su trabajo. or otra parte, la mentalidad del control se desborda en el n+cleo de operaciones, alcanzando en estas empresas todos los niveles de la jerarqu$a, desde el primer nivel de supervisión hasta el &pice estrat#gico. %l control se convierte en el lema de la organización, alcanzando a los directivos medios, a los operarios y a los especialistas de staff. 'in embargo, IoodHard IoodHard opina que la automatización de las tareas rutinarias elimina la fuente principal de conflictos sociales en la organización. Los supervisores de primera l$nea no tienen que forzar continuamente a los operarios aburridos para que trabajen, ni tienen que normalizar el trabajo de sus analistas. 1.
15.
El entorno
'i en los cap$tulos precedentes el autor analiza los factores de contingencia internos de la empresa (edad, tamaño, tecnolog$a), en los siguientes analiza los factores de contingencia e!ternos. %n este cap$tulo los analiza en general para en los siguientes concretar en algunos concretos.
*imensiones del entorno 15.1 'e considera que entorno es todo lo ajeno a la organización, lo que se escapa a su control. %l entorno tiene cuatro dimensiones principales: %stabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad. %stabilidad. %!iste una gran cantidad de factores que hacen que un entorno pueda ser est&tico o din&mico, como un gobierno o una econom$a inestable, una clientela m&s o menos e!igente o de calidad o creatividad, una tecnolog$a en r&pida e!pansión, una normativa reguladora e!igente, etc. 2. 3omplejidad. %l entorno de una organización puede ser simple o complejo dependiendo de la tecnolog$a o la sofisticación de los medios necesarios. %sta dimensión afecta a la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar. -ivers rsid idad ad de merc mercad ados os.. Los Los merc mercad ados os de un unaa orga organi niza zaci ción ón pu pued eden en ser ser inte integr grad ados os o 3. -ive diversificados, oscilando entre la mina de hierro que vende su +nica mercanc$a a un +nico cliente, hasta una firma inform&tica que vende muy diferentes productos a muy diferentes 1.
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sectores. %sta diversidad puede radicar en una amplia gama de clientes, de productos, o de zonas geogr&ficas a atender. 4. ostilidad del entorno. %l entorno puede ser munificente u hostil. -esde el abogado de renombre que elige a su clientela, hasta el ej#rcito que tiene que luchar en una guerra. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organización con los sindicatos, el gobierno y otros grupos e!ternos. " continuación, el autor presenta cinco hipótesis m&s, #stas relacionadas con el /entorno0 sobre las que hace tres puntualizaciones previas. %n primer lugar, y en realidad, no es el entorno en s$ el que interesa, sino la reacción de la organización ante #l. %n segundo lugar, tampoco interesan e!cesivamente las percepciones que tienen los directivos de la organización sobre el entorno, sino el entorno real ante el que tiene que reaccionar. or +ltimo, destacar que cada organización hace frente a m+ltiples entornos, no a uno solo. 'in embargo, a veces resulta +til considerar el entorno como algo +nico en cada una de sus dimensiones.
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Hipótesis respecto al entorno Hipó Hipóte tesi siss nue nuee0 e0 cuan cuanto to m3s m3s din3m din3mic icoo es el ento entorn rnoA oA m3s m3s org3 org3ni nica ca resu result ltaa la estructura. %n un entorno estable, la organización es capaz de prever sus condiciones futuras y, de permanecer invariables los dem&s factores, puede en consecuencia aislar su n+cleo n+cleo de operacione operacioness normalizan normalizando do las actividade actividadess del mismo (estableciendo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o quiz&s, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. ero esta relación se e!tiende tambi#n m&s all& de dicho n+cleo. %n un entorno sumamente estable, toda la organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomal$as, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos. or ejemplo, un ej#rcito, en tiempo de paz, tiende a burocratizarse en e!tremo. 'in embargo, en tiempo de guerra ha de tomar decisiones muy r&pidas, con procedimientos inusuales o improvisados, salt&ndose salt&ndose con frecuencia frecuencia las normas establecid establecidas. as. or otra parte, un entorno entorno din&mico crear& un estado org&nico en la estructura a pesar de las fuerzas generadas por el tamaño grande y el sistema t#cnico de regulación, que act+an en el sentido contrario, contrario, mientras que un entorno estable no se impondr& ante los dem&s factores de contingencia (la estructura ser& burocr&tica en el grado en que lo e!ijan dichos factores). Hipótesis Hipótesis diez0 5uanto m3s complejo complejo sea el entornoA entornoA m3s descentraliza descentralizada da 2uedar3 2uedar3 la distinguir previamente previamente entre la estabilidad estabilidad y la complejidad complejidad del estructura. %s importante distinguir entorno. %l jugador de dados tiene un entorno simple, f&cil de entender, pero absolutamente imprevisible. 'in embargo, el cirujano tiene un entorno sumamente complejo y dif$cil de comprender, pero a cambio, es bastante predecible. 2na vez que sepa como operar una apendicitis, todas ser&n pr&cticamente iguales. %sta hipótesis sugiere que la complejidad ejerce sobre sobre la estructura estructura una influencia influencia muy distinta distinta a la que ejerce la dimensión dimensión de la estabilidad. %sta +ltima afecta a la burocratización, mientras que la primera afecta a la descentral descentralizaci ización. ón. 'eg+n ?albraith las organizac organizaciones iones en un entorno entorno sencillo sencillo prefieren prefieren encargar a una sola persona la coordinación centraliz&ndose. 'in embargo, en un entorno complejo es necesario dividir las decisiones en parcelas comprensibles, por lo que la organización tiene que descentralizarse. or otra parte, la estabilidad del entorno complejo sugiere la aparición de una estructura burocr&tica compatible con la descentralización, recurriendo a la adaptación mutua como mecanismo idóneo. %sto quiere decir que e!isten dos tipos de estructuras burocr&ticas y dos tipos de estructuras org&nicas, en cada caso una centralizada para los entornos simples y otra descentralizada para los entornos complejos. 2n ejemplo de entorno estable y complejo ser$a una universidad, que optar& por un sistema burocr&tico y descentralizado. %jemplo de organizaciones org&nicas situadas en entornos complejos y din&micos son las empresas de pl&sticos estudiadas por 3hadler y 'ayles. Hipótesis once. 5uanto m3s diersificados estén los mercados de la organizaciónA mayor ser3 la tendencia a diidirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que e!ista e!istann econom econom$as $as de escal escalaa favora favorable bles). s). Las organi organizac zacion iones es que pue pueden den identi identific ficar ar claramente sus mercados, est&n dispuestas a crear unidades de alto nivel en base a ellos para hacer frente a cada uno de ellos. -icho de otra manera m&s sencilla: la diversificación crea la divisionalización. %sto puede provocar un problema cuando e!iste un sistema t#cnico com+n o una función cr$tica que no puede ser segmentada. La presencia de una función esencial para todos los mercados en com+n impide una aut#ntica divisionalización, como sucede con las compras en una cadena de tiendas o con las inversiones en los negocios de seguros. &gina =9 de 9;
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Hipótesis doce. La #ostilidad del entorno conduce a toda organización #acia una %sto se e!pl e!plic icaa si se e!ami !amina nann los los centra centraliz lizaci ación ón proi proisio sional nal de su estruc estructur turaa . %sto mecanismos mecanismos de coordinació coordinación. n. La supervisión supervisión directa en una organizac organización ión con entorno entorno sencillo sencillo es la m&s r&pida y precisa, precisa, puesto puesto que corresponde corresponde a una sola mente. mente. Todos Todos los miembros de la organización sabr&n dónde tienen que enviar la información, no se pierde tiempo en discusiones y la autoridad para la acción est& claramente definida. ero, si el entorno es complejo y e!tremadamente hostil, la complejidad e!ige una descentralización a fin de que pueda entenderse el entorno, pero tambi#n e!ige rapidez de respuesta, por lo que muchas veces obliga a saltarse la autoridad para poder sobrevivir. Hipótesis trece. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectia de la organización #acia constelaciones de trabajo diferenciadas . %s decir, hacen que la organización diferencie su estructura creando zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno. 3ada constelación tiene capacidad de decisión en su subentorno, y es libre de desarrollar la estructura que precisan sus procesos de decisión. or ejemplo, se ha demostrado que las empresas enfrentadas con una competencia de productos, descentralizan el diseño, el desarrollo y el marAeting, centralizando sin embargo las decisiones de fijación de precios, pr ecios, finanzas y compras.
5uatro entornos organizatios b3sicos
15.3
Las Las hipó hipóte tesi siss ante anteri riore oress toma tomada dass en su conj conjun unto to,, llev llevan an a cons consid ider erar ar cuat cuatro ro tipos tipos fundamentales de organización en función de su adaptación al entorno:
E:)$(:$ 5omplejo %imple
Estable
*in3mico
-escentralizada y Burocr&tica (normalización de las habilidades) 3entralizada y Burocr&tica (normalización de los procesos de trabajo) trabajo)
-escentralizada 1rg&nica (adaptación mutua) 3entralizada y 1rg&nica (supervisión directa)
Los entornos simples y estables dan lugar a estructuras centralizadas y burocr&ticas, el cl&sico tipo organizativo que recurre a la normalización de los procesos de trabajo. 'in embargo, los ento entorn rnos os comp comple lejo joss y esta establ bles es cond conduc ucen en cada cada vez vez a estr estruc uctu tura rass m&s m&s bu buro rocr cr&t &tic icas as y desce descentra ntraliz lizada adas. s. %stas %stas organi organizac zacion iones es se coo coordi rdinan nan median mediante te la normal normaliza izació ciónn de las habilidades. 3uando el entorno es din&mico y sencillo, la organización necesita la fle!ibilidad de una estructura org&nica, pero su poder puede seguir centralizado. La supervisión directa se convierte en la principal herramienta herramienta de coordinación. coordinación. %s la caracter$s caracter$stica tica de la empresa empresa emprendedora. emprendedora. 'in embargo, si el entrono din&mico es complejo, las organizaciones tienen que descentralizarse hacia los directivos capaces de entender los temas en cuestión, permiti#ndoles relacionarse fle!ib fle!iblem lement entee entre entre s$ den dentro tro de una estruc estructur turaa org&ni org&nica ca para para que pue puedan dan reacci reacciona onarr ante ante cambios imprevisibles.
16.
&oder
Las organi organizac zacion iones es no siempr siempree ado adopta pta n las estruc estructur turas as m&s adecua adecuadas das para para sus con condic dicion iones es impersonales, sino que entran tambi#n en juego una serie de factores de poder, especialmente un control e!terno a la organización, las necesidades personales de cada miembro y la moda del momento. ay tres hipótesis que describen una serie de hallazgos relacionado con estos factores de poder: Hipótesis !-0 cuanto mayor es el control e9terno de la organizaciónA m3s centralizada y formalizada resulta su estructura . %sto se ha puesto de manifiesto por algunos estudios realizados sobre empresas y administraciones p+blicas, que muestran cómo para satisfacer el control e!terno y aportar seguridad de los administradores y administrados, se formalizan las relaciones internas y se centralizan centralizan las decisiones. or otra parte, los medios m&s efectivos para controlar una organización desde fuera son (8V) hacer responsable de sus acciones al decisor m&s poderosos (el director general) y (4V) imponer sobre la organización niveles de e!igencia claramente definidos. Lo primero centraliza y lo segundo formaliza. "dem&s, el control e!terno obliga a la organización a tener mucho cuidado respecto a sus acciones. "l tener que justificar sus comportamientos ante otras personas de fuera, tiende a formalizarlos. or lo tanto, la p#rdida de autonom$a no sólo implica la cesión del poder al control e!terno, sino tambi#n importantes cambios de la estructura interna de la organización, sean cuales •
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sean sean sus sus nece necesi sida dade dess intr intr$n $nse seca cass (m&s (m&s po pode derr conc concen entr trad adoo en el &pic &picee estr estrat at#g #gic ico, o, procedimientos de personal m&s estrictos, m&s normalización de los procesos de trabajo, m&s comunicación formal, m&s informes regulares, m&s planificación o menos adaptación). %s deci decir, r, la cent centra rali liza zaci ción ón del del po pode derr en los los nive nivele less de la soci socied edad ad cond conduc ucee a un unaa centralización del poder a nivel organizativo y a la burocratización en el uso del dicho poder. Hipótesis !. Las necesidades de poder de los miembros suelen generan estructuras genera eralme lmente nte porque porque los direct directivo ivoss del &pice &pice necesi necesitan tan e9cesiamente centralizadas gen controlar tanto las decisiones que afectan tanto a los dem&s como a su propio trabajo, y los de la l$nea media intentan retener el poder dentro de la estructura de l$nea mediante la descentralización vertical y la centralización horizontal. %sto se combina con la voluntad de los operarios de descentralizar horizontal y verticalmente. %l resultado de este juego de fuerzas es que el &pice acumula poder m&s de lo necesario, hecho que se presenta m&s habitualmente en las organizaciones de negocios, m&s orientadas hacia el rendimiento y la acción acción.. 3omo 3omo con consec secuen uencia cia,, alguna algunass organi organizac zacion iones es se estanc estancan an al no pod poder er el &pice &pice resolver todos los problemas con que se enfrenta. Hipótesis Hipótesis !F. La moda impone la estructura estructura del momento momento By de la culturaC culturaC a pesar de 2ue ésta seaA en ciertas ocasionesA inadecuada. 'uele olvidarse cuando surge un nuevo tipo de estructura organizacional que puede resultar adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas. %s lo que se ha llamado estructura del momento por la cual se suelen inclinar las organizaciones que se fundan en una determinada #poca, que se combina con ambiciones personales de algunos ejecutivos y el af&n de venta de nuevas ideas de los consultings. %sto no significa que la estructura de moda no sea adecuada en ciertas estructuras innovadoras de cierta edad.
Los Los factor factores es de cont contin inge genc ncia ia en los los dist distin intos tos nie niele less de la estructura
16.1
Finalmente, se presta atención al efecto de los factores de contingencia en su impacto diferencial sobre la estructura. %n este sentido, se ha comprobado que los factores de edad y tamaño, aun siendo significativos en todos los niveles, parecen ser m&s pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde producen una e!tensa elaboración estructural al crear cambios en el mecanismo de coordinación predilecto. %l sistema t#cnico, alojado en el n+cleo de operaciones, tiene, evidentemente, su mayor impacto en el mismo, aunque ejerce tambi#n en otras partes importantes influencias selectivas. or otra parte, los factores del entorno parecen tener unas repercusiones absolutamente contrarias a las del sistema t#cnico. Los que se ven m&s afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y especialistas del staff situados cerca del &pice estrat#gico, que tienen que funcionar continuamente en los l$mites de la organización. %stas dimensiones afectan tambi#n en un grado importante a la estructura intermedia, intermedia, pero sólo tienen tienen repercusion repercusiones es selectivas selectivas sobre el n+cleo n+cleo de operacione operaciones, s, ya que el resto de la estructura intenta de hecho aislarlo de la influencia directa del entorno. or +ltimo, los factores de poder parecen alcanzar todos los niveles niveles de la estructura, pero +nicamente de forma selectiva. or +ltimo, el autor señala que lo visto anteriormente no sirve para captar las repercusiones de los distintos factores de contingencia sobre un mismo par&metro de diseño. %n realidad, lo que se ha mostrado es que aprendemos m&s observando determinados tipos (conjunto o configuraciones de par&metros de diseño y factores de contingencia) que estudiando las relaciones continuas entre una variable de cada grupo. or ello, para completar la historia de la estructuración de las organizaciones, pasa a la cuarta parte del libro para estudiar los tipos estructurales, o configuraciones estructurales.
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3uarta parte
5$:1+6G('5+$:E% E%)(G5)G('LE% " lo largo de esta obra se observan ciertas convergencias entre sus diferentes hallazgos, y de esos mismos hallazgos, surgen nuevas convergencias. -e hecho, los elementos del estudio (los mecanismos de coordinación, los par&metros de diseño y los factores de contingencia) parecen formar un conjunto o configuración /natural0. %stas convergencias podr$an resumirse en un cuadro que relacionar$a cada configuración estructural (cinco) con tres variables: su principal mecanismo de coordinación, la parte fundamental de la organización, y el tipo de descentralización usada. 'e puede e!plicar esta correspondencia concibiendo a la organización como si la fuera estirada en cinco direcciones distintas, hacia cada una de sus partes. La mayor$a de las organizaciones e!perimentan cada una de las cinco fuerzas* sin embargo, dado que las condiciones hacen que predomine una de ellas, la organización acaba por estructurarse de acuerdo con la configuración correspondiente. "s$ pues, el &pice estrat#gico estira hacia la centralización, mediante la cual conserva el control sobre la toma de decisiones, control que consigue cuando se recurre a la supervisión directa para la coordinación. -e darse las condiciones propicias para esta fuerza, surge la configuración denominada estructura simple. La tecnoestructura impone una fuerza de normalización (particularmente hacia la de los procesos de trabajo, la forma m&s estricta) porque el diseño de las normas es su razón de ser. %llo equivale a una fuerza hacia la descentralización horizontal limitada. 'i se dan las condiciones adecuadas para esta fuerza, la organización se estructura como un burocracia maquinal. %n contraposición, los miembros del n+cleo de operaciones intentan minimizar la influencia de los administradores tanto directivos como analistas< sobre su trabajo, por lo que fomentan la descentralización horizontal y vertical. 3uando alcanzan su objetivo, trabajan con cierta autonom$a, consiguiendo la coordinación necesaria mediante la normalización de la habilidades. "s$ pues, los operarios estiran hacia la profesionalización, es decir, hacia el recurso de la preparación e!terna que realza sus habilidades. 'i las condiciones no se resisten a esta fuerza, la organización se estructura en forma de burocracia profesional. Los directivos de l$nea media ans$an tambi#n una autonom$a, pero tienen que conseguirla de un modo muy distinto: atrayendo poder desde el &pice estrat#gico y, de ser necesario, desde el n+cleo de operaciones, a fin de poder concentrarlo en sus propias unidades. -e hecho fomentan una descentralización vertical limitada. or consiguiente, estiran para que se fragmente la estructura, para que se divida en unidades de mercado capaces de controlar sus propias decisiones, limit&ndose la coordinación a la normalización de sus outputs. -e ceder ante esta fuerza, la organización toma forma divisional. or +ltimo, el staff de apoyo consigue ejercer una m&!ima influencia en la organización cuando aporta su colaboración en las decisiones debido a su e!periencia , y no cuando act+a con autonom$a. %sto sucede cuando la organización est& estructurada seg+n constelaciones de trabajo hacia las cuales ha quedado selectivamente descentralizado el poder y que son libres de coordinarse internamente y entre s$ mediante la adaptación mutua. -e presentarse las condiciones a este tipo de colaboración, la organización adopta la configuración llamada adhocracia. Ppal -onfi$uración -onfi$uración estructural
mecanismo
dise*o
de
Parte fundamental de la
'upervisión directa
>pice estrat#gico
3entralización vveertical y horizontal
%structura simple Burocracia maquinal Burocracia profesional 456785495
"ipo de descentralización
or$an%
ormalización procesos de trabajo
de
los
Tecnoestructura
-escentralización horizontal limitada
ormalización habilidades
de
las
+cleo de operaciones operaciones
-escentralización vertical y horizontal &gina =E de 9;
ormalización
Forma divisional
de
los
L$nea media
outputs
-escentralización vertical limitada
"daptación mutua
'taff de apoyo
"dhocracia
-escentralización selectiva
"unque en general, tal vez sea imposible describir toas las repercusiones de los factores de contingencia, en esta parte se observar& que parecen e!istir configuraciones lógicas de los factores de contingencia, del mismo modo que las hay para los par&metros de diseño, y ambas configuraciones parecen combinarse. 3ada uno de los cinco cap$tulos siguientes describe una de las configuraciones estructurales, bas&ndose en el material ofrecido en las anteriores partes de la obra. 3ada cap$tulo comienza con una descripción de la estructura b&sica de la configuración, luego ofrece un comentario de las condiciones de configuración que resume las conclusiones en una tabla. Finalmente, cada cap$tulo se cierra con un comentario sobre algunos de los temas sociales de mayor relieve relacionados con la configuración. %s en este punto donde el autor e!presa sus propias opiniones en la conclusión de la obra.
@++ L' E%)(G5)G(' %+M&LE Las principales caracter$sticas de esta estructura son: 'istema de coordinación mediante supervisión directa La parte fundamental de la organización es el &pice estrat#gico 'us principales par&metros de diseño son la centralización y una estructura org&nica. 'us factores de contingencia son: Noven, pequeña, sistema t#cnico simple, entorno sencillo y din&mico, posibilidad de e!trema hostilidad o fuertes ansias de poder del director general. %scasa influencia de la moda organizacional • • • •
8.< -%'3J3JW -% L" %'T23T2" B>'J3" La estructura simple se caracteriza sobre todo por la falta de elaboración. ormalmente dispone de una tecnoestructura m$nima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una división poco estricta del trabajo, una difere diferenci nciaci ación ón m$nima m$nima entre entre unidad unidades, es, y una peq pequeñ ueñaa jerarq jerarqu$a u$a direc directiva tiva.. Tiene Tiene poc pocoo compor comportam tamien iento to formal formaliza izado, do, hace hace poc pocoo uso de la planif planifica icació ción, n, de la prepar preparaci ación ón y de los disposit dispositivo ivoss de enlace enlace.. %s principalmente org&nica. %n esta estructura, la coordinación se obtiene b&sicamente mediante la supervisión directa. 3oncretamente, el poder sobre todas las decisiones importantes suele estar centralizado en manos del director general, constituyendo por tanto el &pice estrat#gico la parte central de la organización* de hecho, la estructura consiste frecuentemente en poco m&s que un &pice estrat#gico de una sola persona y un n+cleo de operaciones org&nico. %n estas organizaciones el proceso de toma de decisiones suele ser sumamente intuitivo, por lo que la estrategia suele reflejar la visión particular del director general de la situación de la organización en su entrono. La mayor$a de los casos, dicha estrategia no es m&s que una e!trapolación directa de sus creencias personales, una e!tensión de su propia personalidad. 4.< 313J1%' -% L" %'T23T2" 'JGL% %ntre las condiciones que producen variaciones de la estructura simple, la m&s importante es su etapa de desarrollo. La organización nueva nueva suele adoptar una estructura estructura simple, independientemente de cu&les cu&les sean su entorno o su sistema t#cnico. -e hecho, la mayor$a de las organizaciones adoptan una estructura sencilla durante sus años de formación . o obstante, muchas organizaciones pequeñas conservan la estructura simple una vez superada esta etapa. ara ellas, la comunicación informal resulta conveniente y efectiva, y su reducido tamaño requiere poca normalización.
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1tra variante (la organización en crisis) aparece cuando la e!trema hostilidad obliga a la organización a centralizarse independientemente de cu&l se su estructura habitual. La necesidad de una reacción coordinada y r&pida sit+a al poder en manos del director general. %sto sirve para reducir la burocratización, aunque no supone la eliminación de la estructura media y el staff, s$ que puede implicar una p#rdida temporal de poder de #stos. 1tro factor que estimula el uso de la estructura simple es la gestión del propietario, dado que imposibilita el control e!terno, fomentando por tanto la burocratización. 2n tipo cl&sico de la organización dirigida por el propietario ser$a la empresa emprendedora. -e hecho, parece ser que la empresa emprendedora es la que constituye la mejor ilustración global de la estructura simple, combinando casi todas las caracter$sticas de la misma (tanto estructurales como de contingencia) en una compacta gestalt. La entidad emprendedora es agresiva e innovadora, continuamente a la b+squeda de entornos de alto riesgo donde no se atrevan a entrar las burocracias. %l empresario suele ser autocr&tico, y a veces tambi#n carism&tico y con frecuencia no soporta los entornos burocr&ticos donde ha trabajado previamente. =.< "L?21' T%G"' %L"3J1"-1' 31 L" %'T23T2" 'JGL% La centralización de las decisiones en el director general presenta la importante ventaja de asegurar que la reacción estrat#gica refleje un conocimiento profundo del n+cleo de operaciones. Facilita tambi#n la fle!ibilidad y la adaptabilidad de la reacción estrat#gica: sólo hace falta que act+e una persona. ero la centralización tambi#n puede crear confusión entre los temas estrat#gicos y de operaciones. %l director general puede quedar tan sumergido por los problemas de operaciones, que pierda de vista las consideraciones estrat#gicas. or el contrario, podr$a ocurrir que se centrara tanto en las posibilidades estrat#gicas que debilite e!cesivamente el n+cleo de operaciones. or tanto, la estructura simple es la m&s arriesgada, pues est& a merced merced de los caprichos y las opiniones de un solo individuo. individuo. 3on un paro card$aco, card$aco, por ejemplo, desaparecer$ desaparecer$aa el principal mecanismo mecanismo coordinador. 2na de las grandes ventajas de la estructura simple es su sentido de misión, de estar haciendo algo que se comprende en su totalidad. Guchas personas disfrutan trabajando en una organización pequeña e $ntima, cuyo l$der sabe hacia dónde se dirige, y los empleados pueden identificarse f&cilmente con una organización de este tipo. 'in embargo, hay personas que tachan tachan la estructura simple de sumamente sumamente restrictiva, pues no se sienten sienten parte de una aventura com+n, sino elementos manipulados en beneficio ajeno. %sta situación se produce por el contraste entre el talante democr&tico de la sociedad occidental y el autocr&tico de las organizaciones simples, donde una persona puede abusar f&cilmente de su autoridad y eliminar totalmente la participación en las decisiones.
@+++ L' 4G($5('5+' M'IG+:'L Las principales caracter$sticas de esta estructura son: Gecanismo de coordinación: la normalización de los procesos de trabajo arte fundamental: la tecnoestructura rincipales par&metros de diseño: Formalización del comportamiento, especialización vertical y ho hori rizo zont ntal al del del pu pues esto to,, agru agrupa paci cion ones es gene genera ralm lmen ente te func funcio iona nale les, s, cent centra rali liza zaci ción ón vert vertica icall y descentralización horizontal limitada, planificación de acciones. Factores de contingencia: Rieja, grande, reguladora, sistema t#cnico no automatizado, entorno simple y estable, control e!terno, escasa influencia de la moda organizacional. • • •
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8.< -%'3J3JW -% L" %'T23T2" B>'J3" ay una clara configuración de los par&metros de diseño que se ha mantenido consistentemente v&lida en los resultados de las investigaciones: tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias, procedimientos sumamente formalizados en el n+cleo de operaciones, una proliferación de reglas, normas y comunicación formal a trav#s de toda la organización, unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones, tareas agrupadas a base de su función, un poder de decisión relativamente centralizado y una elaborada estructura administrativa con una clara distinción entre l$nea y staff.
El núcleo de operaciones. %s el punto de partida m&s lógico, con su flujo de trabajo altamente racionalizado, con tareas sencillas y repetitivas que precisan por lo general una habilidad m$nima y una escasa preparación. La 456785495
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formalización del comportamiento surge aqu$ como el principal par&metro de diseño, con escasas oportunidades para la adaptación mutua y con necesidad de mucha supervisión directa por parte de los l os directivos de primera l$nea.
El componente componente administrati administratio. o. La estricta regulación del trabajo requiere que este componente est# sumamente desarrollado. Los directivos de esta l$nea media tienen tres tareas primordiales: una es el tratamiento de las anomal$as que puedan surgir entre los trabajadores altamente especializados del n+cleo de operaciones. La segunda es desempeñar su rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar La normas de #stos en las unidades de operaciones. La tercera consiste en apoyar los flujos verticales de información de la estructura, tanto ascendentes como descendentes y de feedbacA. La tecnoestructura. -ado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalización de los procesos del trabajo de operaciones para su coordinación, la tecnoestructura, que aloja a los analistas encargados de dicha normalización , se revela como la parte central de la estructura. %n estas estructuras, las reglas y las normas penetran todos los niveles de la burocracia maquinal, la comunicación formal se fomenta en todos los niveles, y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal. %n general, de las cinco configuraciones configuraciones estructurales, #sta es la que m&s importancia da a la división división del trabajo y a la diferenciación de las unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, l$nea S staff, funcional, jer&rquica y de status).
La obsesión obsesión por el contr control. ol. Todo apunta a que la burocracia maquinal es una estructura obsesa por el control. La mentalidad de control prevalece en todos los niveles. %sta obsesión refleja dos aspectos centrales de estas estructuras. %n primer lugar, que se intenta eliminar toda incertidumbre posible, a fin de que la m&quina burocr&tica pueda funcionar con regularidad, sin ning+n tipo de interrupción. %n segundo lugar, gracias a su diseño, las burocracias maquinales albergan numerosos conflictos que tienen que ser contenidos por los sistemas de control El 3pice estratégico. estratégico. %n este nivel, los directivos de estas organizaciones se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de su maquinaria burocr&tica. "unque son estructuras orientadas al rendimiento y no a la solución de problemas, mantener unidad a la estructura a pesar de todos sus conflictos representa tambi#n una importante fuga de energ$a por parte de la -irección ?eneral. or ello este tipo de estructura provoca que gran parte del poder permanezca en manos de los directivos m&s altos. Los +nicos que comparten alg+n poder informal de importancia son los analistas de la tecnoestructura, gracias a su rol de normalización de todo el trabajo ajeno. *eterminación de estrategias. -ada la acumulación del poder en la parte superior del esquema org&nico, la determ determina inació ciónn de estrat estrateg egias ias con consti stituy tuyee claram clarament entee un proces procesoo desce descende ndente nte,, con un fuerte fuerte #nfasi #nfasiss en la planificación de acciones.
4.< 31-J3J1%' -% L" B213"3J" G"Q2J"L %l trabajo de las burocracias maquinales surge de entornos sencillos y estables porque el trabajo de los entornos complejos no puede racionalizarse formando tareas sencillas, y en los entornos din&micos no puede preverse, repetirse y, y, por lo tanto, normalizarse. "dem&s, la burocracia maquinal suele surgir en las organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y la normalización, y de edad suficiente como para haber podido determinar definitivamente las normas que desea instaurar. Las burocracias maquinales tambi#n suelen identificarse con los sistemas t#cnicos reguladores, dado que #stos rutinizan el trabajo permitiendo su normalización. La empresas de producción en serie son quiz& las burocracias maquinales m&s conocidas. 'us flujos de trabajo de operaciones forman cadenas integradas, abiertas en un e!tremo para aceptar los inputs de materia prima y funcionando acto seguido como sistemas cerrados que los procesan mediante secuencias de operaciones normalizadas hasta que salen por el otro e!tremo de outputs comercializables. %n alguno algunoss casos casos con concre cretos tos se ha compro comprobad badoo que cuando cuando el trabaj trabajoo es sumame sumamente nte sencil sencillo lo y casi casi perfectamente estable, la burocracia maquinal puede desprenderse de la mayor parte de su componente administrativo. 1tra condición que se encuentra a menudo en estas estructuras es el control e!terno, en especial en las burocracias maquinales p+blicas. Guchas agencias gubernamentales funcionan con este pro cedimiento. 456785495
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=.< "L?21' T%G"' %L"3J1"-1' 31 L" B213"3J" G"Q2J"L G"Q2J"L Jndudablemente, no hay ninguna estructura que haya creado una pol#mica m&s candente que la burocracia maquinal. Jncluso Ieber la consideró como la mayor e!presión de racionalidad. -e hecho, la palabra maquinal deriva directamente de los escritos de este autor. 3uando 3uando surge surge un con conjun junto to de tareas tareas sencil sencillas las y repeti repetitiv tivas as que tienen tienen que ser realiza realizadas das precis precisaa y consistentemente por seres humanos, la burocracia maquinal es la estructura m&s eficiente, incluso la +nica concebible. o obstante, presenta algunos problemas:
&roblemas #umanos en el núcleo de operaciones . 2no de los problemas m&s importantes que surgen en esta esta parte parte de la estruc estructura tura deriva de la aplica aplicació ciónn de los princi principio pioss taylor taylorist istas as de la gestió gestiónn cient$ cient$fica fica,, especialmente adecuada para esta parte de la estructura. Tratar a las personas como /medios, como categor$as de status y de función en vez de cómo individuos, ha tenido en muchas ocasiones la consecuencia de destrozar el propio sentido del trabajo. Las m&quinas no tienen voluntad propia, ni tienen ansia de actuar con independencia ni iniciativa. %ste problema se ha intentado solucionar mediante la ampliación o enriquecimiento del puesto, seg+n la cual los trabajadores realizan una mayor variedad de tares y tal vez incluso controlan el diseño de las mismas. 'in embargo, y dada la eficiencia de esta estructura, mientras la sociedad e!ija productos y servicios baratos y producidos en serie, gran n+mero de puestos seguir&n fundamentalmente igual que ahora, es decir, afectados en grado m$nimo por la ampliación o enriquecimiento de puesto. 1tra solución propuesta, la democratización, tampoco elimina el conflicto principal que e!iste entre la eficiencia de la ingenier$a, por un lado, y la satisfacción individual, por otro, en toda la burocracia maquinal.
&roblemas de coordinación con el centro administratio. La burocracia maquinal ha sido diseñada para entornos estables y rutinarios, pero no e!iste organización alguna que tenga una estabilidad total del entorno. La propensión a transmitir hacia arriba todos los problemas no rutinarios provoca con frecuencia un embotellamiento en #pocas de cambio. %l problema es es que la información tiene que atravesar atravesar tantas l$neas de mando que llega deformada o no llega hasta el &pice. Las informaciones buenas se subrayan y las malas se obstaculizan o deforman. or ello, para reconciliar los problemas de coordinación que surgen en su centro administra administrativo, tivo, la burocracia burocracia maquinal conserva un solo mecanismos mecanismos de coordinaci coordinación: ón: la supervisió supervisiónn directa. directa. %ste problema ascendente produce naturalmente la centralización del poder de decisión en los niveles jer&rquicos superiores, lo cual causa toda clase de problemas. -e hecho, a partir del momento en que los problemas humanos del n+cleo de operaciones se convierten en problemas de coordinación, los problemas de coordinación en el centro administrativos se convierten en problemas de adaptación en el &pice estrat#gico. &roblemas de adaptación en el 3pice estratégico. ara adaptarse a los cambios y a las tareas no rutinarias, la burocracia maquinal ha creado un sistema de información directiva ('J-) que agrega la información a medida que asciende por la jerarqu$a, present&ndoles a los individuos de la cumbre res+menes concisos de lo que sucede m&s abajo. Lo malo es que gran parte de la información que recibe no la necesita. 2na vez que la información del 'J- llega hasta el &pice estrat#gico, tras haber sido filtrada y agregada a trav#s de los distintos niveles de la jerarqu$a administrativa, es a menudo tan tan sosa, que el director general no puede depositar en ella su confianza. "unque los altos directivos intentan solucionarlo con redes informales de comunicación, en realidad se encuentran ante un dilema fundamental a consecuencia de la centralización de la estructura y el #nfasis sobre la información a trav#s de la cadena de autoridad. %n #pocas de cambio, cuando m&s necesitan dedicar tiempo a conseguir /detalles tangibles0, se sienten sobrecargados con las decisiones que suben por l a jerarqu$a en busca de soluciones. Quedan as$ obligados a actuar superficialmente, con información inadecuada y abstracta. 3uando la burocracia maquinal se enfrenta a entornos din&micos e imprevisibles el diseñador de la estrategia tiene que aplicar la de propia creación a fin de poder reformularla sobre la marcha durante su aplicación, tal como sucede en la estructura simple, rodeada por un entrono sencillo y din&mico, o bien los aplacadores de estrategia tienen que responsabilizarse de la formulación, prest&ndose a la adaptación, tal y como sucede con la adhocracia, que descentraliza el poder de determinación de estrategias en vista de su entorno complejo y din&mico. 3omo consecuencia de esto, surgen dos conclusiones: en primer lugar, que las estrategias tienen que ser formuladas fuera de la estructura de la burocracia burocracia maquinal si han de ser realistas, y en en segundo lugar, que la dicotom$a entre la formulación y la aplicación deja de tener relieve en #pocas de cambios imprevisibles. 456785495
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Nuntando estas dos conclusiones, vemos que las burocracias maquinales son, fundamentalmente, estructuras poco propensas a la adaptación, poco dispuestas dispuestas a cambiar sus estrategias. estrategias. or otra parte, cuando las burocracias maquinales se ven obligadas a cambiar de estrategias, los altos directivos solo parecen tener #!ito cuando tienen la fuerza suficiente como para dejar de lados sus sistemas burocr&ticos de información. aradójicamente, sus directivos sólo consiguen cambiar la burocracia maquinal convirti#ndola provisionalmente en una estructura simple, m&s abierta y fle!ible.
+ L' 4G($5('5+' &($1E%+$:'L Las caracter$sticas principales de este tipo de organización son: rincipal mecanismo de coordinación: La normalización de habilidades arte fundamental de la organización: %l n+cleo de operaciones rincipales par&metros de diseño: reparación, especialización horizontal, descentralización vertical y horizontal Factores de contingencia: %ntorno complejo y estable, sistema t#cnico no regulador y carente de sofisticación, influencia de la moda organizacional • • •
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El trabaj trabajoo del núcleo núcleo de operac operacion iones. es. La burocracia profesional cuenta para su coordinación con la no norm rmal aliz izac ació iónn de las las habil habilid idad ades es y con con el corr corres espo pond ndie ient ntee par& par&me metr troo de dise diseño ño,, la prepa prepara raci ción ón y el adoctrinamiento. 3ontrata a especialistas debidamente adoctrinados y preparados profesionales< para su n+cleo de operaciones, confiri#ndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo. %sto implica que el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela, como por ejemplo, los profesores de universidad universidad o los m#dicos de un hospital. La naturaleza burocr3tica de la estructura. La estructura de estas organizaciones es fundamentalmente burocr&tica, obteni#ndose su coordinación (como en las burocracias maquinales) mediante el diseño, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer en cada momento. ese a esta similitud, estos dos tipos de burocracias difieren mucho en su forma de normalización. La burocracia maquinal genera sus propias normas* su tecnoestructura diseña diseña las normas de trabajo de los operarios, que imponen luego los directivos de l$nea, mientras que las normas de la burocracia profesional surgen por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que re+nen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. %stas asociaciones fijan normas universales, asegur&ndose de que se impartan en las universidades y de que sean utilizadas por todas las burocracias del sector. "s$ pues, la burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jer&rquica (el poder de la posición), mientras que la burocracia profesional hace hincapi# en en la autoridad de naturaleza profesional
El proceso proceso de encasillam encasillamiento. iento. ara entender cómo funciona la burocracia profesional en el n+cleo de operacione operaciones, s, resulta resulta +til concebirla concebirla como un repertorio repertorio de programas programas normativos en realidad, realidad, el conjunto conjunto de habilidades que est&n dispuestos a utilizar los profesionales< que se aplican a situaciones predeterminadas, denominadas contingencias, que tambi#n est&n normalizadas. %n este sentido, el profesional tiene dos tareas b&sicas: 1. 3ategorizar la necesidad del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando as$ el programa normativo que habr& que utilizar, tarea denominada diagnóstico. 2. "plicar o ejecutar dicho programa. "l ser categorizados los clientes con relación a los especialistas funcionales que los atienden, la estructura de la burocracia profesional deviene a la vez funcional y basada en el mercado. n+cleo leo de ope operac racion iones es con consti stituy tuyee la parte parte centra centrall de la +mport +mportanc ancia ia del núcleo núcleo de operac operacione iones. s. %l n+c burocracia profesional. La +nica otra parte plenamente elaborada es el staff de apoyo, aunque #ste se dedica ante todo a servir al n+cleo de operaciones. -ado el elevado coste de los profesionales y su contribución a este tipo de 456785495
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organización, tiene sentido apoyarlos en todo lo posible. La tecnoestructura y la l$nea media de gestión no est&n muy elaboradas en estas burocracias profesionales, pues la planificación y la formalización son muy mu y limitadas. Todo lo anteri anterior or indica indica que la burocr burocraci aciaa La descen descentra traliz lizaci ación ón en las burocr burocraci acias as profes profesion ionale ales. s. Todo profesional es una estructura sumamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal . ?ran parte del trabajo de operaciones permanece en la base de la estructura, en manos de los profesionales del n+cleo. " menudo cada cual trabaja con sus propios clientes, sujeto +nicamente al control colectivo de sus colegas que lo prepararon y adoctrinaron y que conservan luego la capacidad de censurarlo si no trabaja como se espera. anteri rior or indi indica ca qu quee la bu buroc rocra raci ciaa prof profes esio iona nall es un unaa estru estruct ctura ura La estructura estructura administrat administratia ia. Lo ante democr&tica, al menos para los profesionales del n+cleo de operaciones . %n realidad, los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sin tambi#n ans$an un control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan. afectan. Lo que ocurre es que no siempre siempre es as$, concurren dos jerarqu$as jerarqu$as administra administrativas tivas paralelas paralelas:: una democr&tica, ascendente, para los profesionales, y otra con forma de burocracia maquinal, descendente, para el staff de apoyo.
Los roles del administrador profesional. p rofesional. %n primer lugar, el administrador profesional dedica mucho tiempo a la gestión de anomal$as en la estructura generadas por el proceso de encasillamiento. %n segundo segundo lugar, lugar, los administradores administradores profesionales, profesionales, y especialm especialmente ente los situados situados en los niveles superiores, desempeñan papeles de enorme importancia en los l$mites de la organización, entre los profesionales internos y las partes interesadas de fuera (gobiernos, asociaciones asociaciones de clientes, etc.)
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'in embarg embargo, o, y paradó paradójic jicame amente nte,, el profes profesion ional al llega llega a dep depend ender er del admini administr strado adorr afecti afectivo, vo, pue puess se encuentra ante un dilema fundamental: con frecuencia rechaza la administración, pero esa libertad sólo se obtiene pagando el precio del esfuerzo administrativo. or lo tanto, podemos concluir que el poder fluye en estas estructuras hacia los profesionales dispuestos a desempeñar un trabajo administrativo en vez de profesional. ero ese pod poder er no es el del laisse laissez
1ormul 1ormulaci ación ón de estrat estrategi egias as en la burocr burocraci aciaa profes profesiona ional. l. La noción de estrategia una sola pauta integrada de decisiones comunes a toda la organización< pierde en gran medida su sentido en la burocracia profesional, pues las estrategias de estas estructuras suelen ser las de los profesionales individuales de la organización, as$ como las de las asociaciones profesionales situadas fuera de la misma. or ejemplo, en los hospitales, los m#dicos suelen seguir los consejos que se publican a trav#s de congresos y revistas profesionales, y sus m#todos suelen ser supervisados por sus asociaciones profesionales. %stas estrategias organizativas se determinan mediante un efecto acumulativo en el transcurso del tiempo, sumando las iniciativas estrat#gicas que sus miembros logran defender hasta que se adoptan. 4.< 31-J3J1%' -% L" B213"3J" 1F%'J1"L %sta %sta tercer terceraa con config figura uració ciónn surge surge cuando cuando los trabaj trabajado adores res cualif cualifica icados dos profe profesio sionale nales< s< que utiliz utilizan an procedimientos dif$ciles de aprender pero bien definidos, dominan el n+cleo de operaciones. %llo implica un entorno a la vez complejo y estable* lo suficientemente complejo como para precisar los dif$ciles procedimientos que sólo pueden aprenderse en los e!tensos programas de preparación formal, pero tambi#n lo suficientemente estable como para permitir que estas habilidades queden bien definidas, llegando incluso a normalizarse. %n estas organizaciones, el sistema t#cnico es un importante factor de contingencia, al menos por las caracter$sticas ausentes dentro de la burocracia profesional: ni es muy regulador, ni sofisticado, ni automatizado. o tiene ninguna de estas caracter$sticas porque los profesionales, al tratar muy directamente con los clientes, necesitan una considerable libertad de acción que no puede estar constreñida por el sistema t#cnico. 'in embargo, la base de conocimientos s$ que es sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicarlos. =.< "L?21' T%G"' %L"3J1"-1' 31 L" B213"3J" 1F%'J1"L 1F%'J1"L La burocr burocraci aciaa profesi profesiona onall result resultaa singul singular ar entre entre las cinco cinco con config figura uracio ciones nes estruc estructur turale aless al monos monos por satisfacer dos de las necesidades principales de los hombres y mujeres actuales: es democr&tica, difundiendo su poder directamente entre los trabajadores (al menos entre los profesionales), y les proporciona un e!tensa autonom$a, liber&ndolos incluso de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas, sin las presiones 456785495
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pol$ticas que ello implica. or otra parte, esta autonom$a permite que los profesionales puedan formarse perfeccionando sus habilidades sin sin sufrir interferencias. 'in embargo, estas mismas caracter$sticas de democracia y autonom$a son los principales problemas de estas organizaciones, puesto que no e!iste pr&cticamente control alguno del trabajo fuera de la profesión, ni forma alguna de corregir las deficiencias que los propios profesionales decidan pasar por alto. %ntre estos problemas podemos destacar: &roblemas de coordinación coordinación.. La normalización de las habilidades es un mecanismo de coordinación 1. &roblemas poco estricto, incapaz de hacer frente a las m+ltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional. %n su relación con el staff el profesional pretende dar simplemente órdenes, y con los otros profesionales surgen problemas continuos porque la actividad no se puede compartimentar de manera estanca. Los problemas se filtran de unos compartimentos a otros, pues todo suele estar relacionado. %n realidad, el proceso de encasillamiento encasillamiento resulta ser ser fuente de much$simos conflictos. conflictos. 'on numerosas las luchas pol$ticas que surgen a ra$z de la continua revalorización de contingencias, imperfectamente concebidas, formando programas artificialmente diferenciados. &roblemas mas de libert libertad ad de acción acción.. La suposición de que todos los profesionales tienen un juicio 2. &roble competente es, desafortunadamente, falsa. 'in embargo, pese a esta evidencia, la estructura de la burocracia profesional no puede hacer f&cilmente frente a los profesionales incompetentes o inconscientes. La libertad de acción no sólo permite que algunos profesionales hagan caso omiso de sus clientes* tambi#n estimula a muchos para que se desentiendan de las necesidades de la organización. &roblemas mas de innoac innoación ión.. "l igual que la burocracia maquinal, la profesional es una estructura 3. &roble infle!ible, adecuada para la producción se sus outputs normalizados pero inadecuada para adaptarse a la producción de otros nuevos como consecuencia de la crónica falta de voluntad de cooperación entre los profesionales. problemas mas anteri anteriore oress provoc provocan an reacc reaccione ioness en la organi organizac zación ión.. (eaccione oness disfun disfuncio cional nales. es. Los proble 4. (eacci ormalmente, los ajenos a la profesión clientes, administradores no profesionales, miembros de la sociedad y sus representantes del gobierno< ven los problemas como consecuencias de una falta de control e!terno del profesional y de su profesión. -e modo que hacen lo m&s obvio: intentan controlar el trabajo recurriendo a otro mecanismo de coordinación: concretamente, mediante la supervisión directa, la normalización de los procesos de trabajo o la normalización de los outputs. 'in embargo, estos intentos suelen ser en vano, porque el hecho es que el trabajo complejo no puede realizarse de manera efectiva efectiva si la persona que lo ejecuta no tiene control control absoluto absoluto sobre #l. Los controles tecnocr&tic tecnocr&ticos os no sirven sirven m&s que para reducir el car&cter car&cter concienzudo concienzudo del profesional, profesional, para convertirlo convertirlo en un burócrata. burócrata. Los controles desequilibran la fr&gil relación entre el profesional y el cliente, relación que debe consistir en un contacto personal libre de impedimentos. or otra parte, el incentivo de perfección , incluso de innovación (siendo d#bil este +ltimo en los mejores momentos de la burocracia profesional) puede ser reducido por los controles e!ternos. "nte estos problemas se plantea si e!iste alguna al guna solución para este tipo de estructuras. '$ que hay soluciones, pero deben partir de un reconocimiento del trabajo profesional tal como es en realidad. Los cambios en la burocracia profesional no son introducidos repentinamente por nuevos administradores que ocupen su puesto anunciando profundas reformas, ni por tenoestructuras gubernamentales dispuestas a imponer un control mayor, sino que van entrando lentamente en el proceso paulatino del cambio de profesionales, del cambio de los aspirantes aspirantes a introducirs introducirsee en la profesión, profesión, de lo que aprenden aprenden en sus escuela escuela profesiona profesionales les (tanto ideales como habilidades y conocimientos) y, a continuación, de su voluntad de actualizar las habilidades ya adquiridas.
L' 1$(M' *+@+%+$:'L 3aracter$sticas de esta forma: rincipal mecanismo de coordinación: La normalización de los outputs arte fundamental de la organización: La l$nea media rinci rincipal pales es par&metr par&metros os de diseño diseño:: "grupa "grupació ciónn en base base al mercado, mercado, sistema sistema de con contro troll de rendimiento, descentralización vertical limitada. Factores de contingencia: Gercados diversificados (productos o servicios particularmente), grandes, viejas, directivos medios ansiosos de poder, influencia de la moda organizacional. • • •
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Los par3metr par3metros os de dise/o dise/o.. 3abe subrayar que la forma divisional recurre a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la l$nea media. La dispersión (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las dem&s. %s decir, en esta forma organizacional, el &mbito de control del &pice estrat#gico puede ser bastante amplio. %sta %sta form formaa cond conduc ucee natu natura ralme lmente nte a un unaa acus acusad adaa desc descen entra trali liza zaci ción ón de la sede sede cent centra ral. l. ero ero la descentralización que precisa la forma divisional est& sumamente limitada: no tiene por qu# trascender de la delegación de los pocos directivos de la sede central a unos cuantos m&s, que est&n al mando de las divisiones. %n otras palabras, la forma divisional requiere una descentralización de tipo paralelo, vertical y limitado. %n general, la sede central permite que cada división tome sus propias decisiones controlando despu#s los resultados de las mismas y pidiendo e!plicaciones de las mismas. or lo tanto, el principal mecanismo de coordinación en este caso es la normalización de los outputs, y el par&metro principal de diseño es el sistema de control de rendimiento.
La estructura estructura de las diisiones. diisiones. La forma divisional produce sus mejores resultados superponi#ndose con estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones* incluso va obligando a la mismas a que adopten dicha forma, independientemente de cu&les sean sus tendencias naturales. 3ada división tiene que ser tratada como un solo sistema integrado con un solo conjunto consistente de objetivos. %sos objetivos tienen que ser operativos, es decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control del rendimiento. &oder de las diisiones y de la sede central. Los flujos de comunicación y decisión de estas organizaciones reflejan un hecho muy importante: e!iste una clara división del trabajo entre la sede y las divisiones. La comunicación entre ambas est& restringida y suele ser de naturaleza formal, limitada principalmente a la transmisión de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados correspondientes hacia la sede central. @sta se complementa mediante los intercambios personales entre directivos de ambos niveles, pero #stos tambi#n est&n cuidadosamente limitados. -e haber demasiados conocimientos detallados en la sede central, puede fomentarse la intromisión en las decisiones de las divisiones, lo cual resulta contraproducente para la función misma de la descentralización, es decir, para ala autonom$a de las divisiones. 'in embargo, lo normal es que las divisiones dispongan del poder preciso para gestionar sus propias unidades, controlando las operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan. La sede central retiene una serie de funciones de las que se destacan seis: 1. etiene un recurso estrat#gico, estableciendo, comprando, vendiendo y cerrando divisiones a fin de cambiar su combinación de productos y mercados. 2. "signa los recursos financieros globales, lo cual supone tener la llave de determinadas decisiones locales de envergadura. 3. -iseña el sistema de control del rendimiento, pues es la clave del control de las divisiones. 4. 'ustituye y nombra a los directivos de las divisiones. @ste es un poder important$simo dado que la estructura estructura impide la interferencia interferencia directa de los directivos directivos de la sede central central en los asuntos de las operaciones de las divisiones. 5. ealiza un control monitor del comportamiento divisional a nivel personal, visitando las divisiones de vez en cuando para estar en contacto, tanto para llegar a conocerlas suficientemente como para poder prever los problemas. 6. roporciona algunos servicios de apoyo comunes a las divisiones. %stos servicios deben estar ubicados en lugares f$sicamente pró!imos a las divisiones pero evitando su duplicidad y buscando las econom$as de escala. %ntre estos servicios est&n los de asesor$a jur$dica, secretar$a, investigación y desarrollo, selección de personal y relaciones p+blicas. 4.< 31-J3J1%' -% L" F1G" -JRJ'J1"L
*iersidad de mercados. @ste es un factor de contingencia primordial que encamina a la organización hacia la forma divisional. %n el cap$tulo RJJ se comentaron tres tipos de diversificación de mercado: de productos y servicios, de clientela y regional. Los tres pueden conducir a la divisionalización. 'in embargo, si se basa en la divisi divisiona onaliz lizaci ación ón region regional al o de client clientela ela,, al no e!isti e!istirr una divers diversifi ificac cación ión de produc productos tos o servic servicios ios,, la divisionalización resulta a menudo incompleta.
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%istema técnico. La divisionalización sólo es posible cuando el sistema t#cnico de la organización puede ser eficientemente separado formando segmentos, una para cada división. El entorno. "unque la estabilidad y la complejidad (las dimensiones m&s amplias del entorno) son las que definen a las dem&s configuraciones, en esta forma organizacional es otra dimensión m&s limitada del entorno la diversidad del mercado, concretamente, la diversidad de productos< la que define la forma divisional. 'e estrecha as$ considerablemente su gama de aplicación, en comparación con las otras cuatro configuraciones estructurales. Los entorn entornos os comple complejos jos produc producen en output outputss imprec impreciso isoss que no pue pueden den ser medido medidoss ni normal normaliza izados dos.. Jgualmente, en los entornos din&micos, los outputs y las normas de rendimiento no pueden definirse con facilidad. or ello la forma divisional es la idónea para los entornos ni muy complejos ni muy din&micos, que son de hecho los mismos que se prestan a acoger a las burocracias maquinales. La condiciones que crean con mayor frecuencia esta configuración estructural ser$a una burocracia maquinal integrada, que funcione en entornos simples y estables (generalmente sin enormes econom$as de escala) y que haya diversificado en la dimensión horizontal sus servicios y l$neas de productos. o obstante, cuando una organización intenta imponer la divisionalización en las unidades que funciona en entornos de otro tipo complejos o din&micos<, en los que no pueden medirse los outputs mediante controles de rendimiento, suele producirse una estructura h$brida.
Edad y tama/o. 3uando las organizaciones empiezan a hacerse grandes, se prestan m&s a la diversificación y a una posterior divisionalización. or ello muchas de las estructuras divisionalizadas son grandes y antiguas. " veces la diversificación es tal que precisa lo que se ha llamado la divisionalización m+ltiple, es decir a varios niveles. El poder. " medida que las organizaciones crecen, se ven obligadas a recurrir a la forma divisional. or lo tanto, sus dirigentes acumulan poder gen#rico pero pierden capacidad de actuación inmediata, as$ como el control y conocimiento detallado de las operaciones. Las ambiciones de poder tambi#n fomentan el crecimiento de las organizaciones. La moda organizaci organizacional. onal. %ste es uno de los factores importantes en la aceptación de la forma divisional. %sta forma est& ganando adeptos entre los altos ejecutivos de las organizaciones, p+blicas y privadas, al aumentar la diversificación de actividades y las zonas de actuación. 'in embargo, eso no quiere decir que esta forma sea la m&s adecuada para todos los casos. =.< %T""' -% T"'J3JW "3J" L" F1G" -JRJ'J1"L. odemos empezar con la gran corporación que produce todos su productos a trav#s de una cadena, conservando lo que denominamos una / forma integrada0, esto es, una estructura funcional pura, una burocracia maquinal o tal vez una adhocracia. 3uando la corporación empieza a comercializar algunos de los productos intermedios de sus proceso de producción, efect+a el primer cambio hacia la divisionalización, denominado / forma de los subproductos0. Los cambios posteriores en el mismo sentido, hasta el punto en que los subproductos se vuelven m&s importantes que los primitivos productos finales, aunque el tema central siga en la estrategia de producto S mercado, desembocan en un estructura m&s cercana a la divisional, denominada / forma de los productos relacionados 0. or +ltimo, la descomposición completa de la cadena de producción, hasta el punto de que los distintos productos no tienen relación alguna entre s$, introduce en la corporación la / forma conglomerada” , una estructura divisional pura. "unque algunas corporaciones atraviesan todas estas etapas en secuencia, veremos que otras se detienen en una de ellas, debido a sus sistemas t#cnicos de costes fijos muy elevados (t$pico del caso de la forma integrada), a que las operaciones dependen de una sola materia prima (t$pico del caso de la forma de los subproductos) o a que prestan especial atención a una tecnolog$a central o a un tema de mercado (como sucede con la forma de productos relacionados). esta form formaa sólo sólo se vende vende el prod produc ucto to fina finall a los los clie client ntes es.. Las Las estr estrec echa hass 1orm 1ormaa inte integr grad ada. a. %n esta interdependencias entre las distintas actividades imposibilitan el uso de la forma divisional
1orma de los subproductos. 3uando la empresa integrada busca mercados m&s amplios puede optar por diversificar sus l$neas de productos finales y adoptar una pol$tica menos arriesgada que la divisional. 'e trata de empezar a vender sus productos intermedios en el mercado, lo que introduce pequeñas interrupciones en la cadena de procesos creando la necesidad de una medida de divisionalización de su estructura. 3ada eslabón de la cadena puede tener ahora una cierta autonom$a para comercializar sus productos. 456785495
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La forma de los productos relacionados. "lgunas corporaciones contin+an diversificando sus mercados de subproductos, siguiendo con la descomposición de sus cadenas de procesos hasta que lo que venden a las divisiones en el mercado se vuelve m&s importante que lo que se suministran entre s$. %ntonces adopta la forma de los productos relacionados. La forma conglomerada. " medida que la empresa de productos relacionados se e!pansiona en nuevos mercad mercados os o adq adquie uiera ra otras otras empres empresas, as, teniendo teniendo m&s o menos menos en cuenta cuenta un tema tema estrat estrat#gi #gico co centra central, l, la organización va adoptando la forma conglomerada, con una forma divisional pura, que ha sido descrita en este cap$tulo como la estructura b&sica. 9.< "L?21' T%G"' %L"3J1"-1' 31 L" F1G"-JRJ'J1"L
@entajas @entajas económicas de la diisionalización. %sta forma divisional ofrece cuatro ventajas b&sicas.: 1. La asignación eficiente del capital 2. La preparación de futuros directores generales en la cabeza de cada división 3. La dispersión de los riesgos 4. 3apacidad de reacción estrat#gica de la organización. %s decir, esta forma organizacional soluciona muchos de los problemas económicos que surgen en la burocracia maquinal ero, una vez que la organización se ha diversificado y divisionalizado, cabe modificar la base de comparación. La verdadera alternativa, al menos desde la perspectiva de la sociedad, consiste en dar un paso m&s por el mismo camino, llegando hasta el punto de eliminar la sede central y permitir que las divisiones funcionen como entidades independientes.
El papel de la sede central. 2n fuerte conjunto de fuerzas estimula a los directivos de la sede central a que usurpen al poder divisional, centralizando determinadas decisiones de producción y mercado en la sede central y traicionando la razón de ser de la divisionalización. or otra parte, la forma divisional pura soluciona ciertas ineficacias del mercado de capital, pero introduce otras nuevas* prepara a directores generales, pero les otorga menos autonom$a que los negocios independientes* dispersa sus riesgos, pero tambi#n las consecuencias que conllevan* protege a las divisiones vulnerables durante las crisis económicas, incluso en casos en que m&s adelante resultan no haber merecido dicha protección* sus sistemas de control estimulan la continua mejora del rendimiento económico, a+n disuadiendo la aut#ntica innovación empresarial* la sede central efect+a un control monitor del rendimiento del negocio m&s efectivo que el del 3onsejo de "dministración de la empresa de accionistas m+ltiples, pero su diversificación intr$nseca es uno de los motivos por los cuales, ya de entrada, los accionistas son numerosos y est&n mal informados los 3onsejos de "dministración* y, en un an&lisis final, no puede hacer mucho m&s que el consejo de "dministración a la hora de corregir los problemas fundamentales de un negocio: a la larga, ambos se ven obligados a cambiar a la dirección. %n general, la forma divisional pura (es decir, la forma conglomerada) puede ofrecer ciertas ventajas sobre un sistema d#bil de consejos de "dministración y mercados de capital ineficientes, pero la mayor$a de esas ventajas seguramente desaparecer$an si se rectificaran determinados problemas de dichos mercados de capital y 3onsejos de "dministración.
La actuación social y el sistema de control del rendimiento. %l sistema del control de la forma divisional le hace actuar en el mejor de los casos con una escasa responsabilidad ante la sociedad, y el peor de los casos, irresponsablemente. Los problemas de la concentración de poder. La gran corporación divisionalizada puede pagar un precio por tener tal envergadura. or supuesto, e!isten posibles costes económicos derivados del gran tamaño, en especial la amenaza para el mercado competitivo, creando situaciones de monopolio, oligopolio etcO. 'in embargo, los costes sociales de la gran envergadura pueden ser los m&s graves. or una parte, el gran tamaño supone una gran burocracia. 1tro problema es que e!isten fuerzas en esta forma divisional que le hacen centralizar el poder, no sólo a nivel divisional, sino tambi#n en la sede central. %n el caso de las corporaciones gigantes, ello produce la concentración de cantidades inmensas de poder en manos de muy pocos individuos. aradójicamente, la concentración de poder dentro de la organización tambi#n conduce a la conglomeración, a la divisionalización y a la concentración del poder en esferas ajenas a la organización. Los sindicatos forman federaciones y los gobiernos añaden agencias para establecer poderes de contrapeso, poderes a la altura de los correspondientes a la corporación. 456785495
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especto a la aplicabilidad de esta forma a diferentes &reas, la forma divisional pura no funciona con efectividad fuera del sector privado. Las decisiones que puede tomar un gobierno (as$ como las que puede tomar un sindicato, las grandes universidades y dem&s instituciones federadas que intentan utilizar la forma divisional sin disponer de objetivos cuantificables), tienen que olvidarse del control m&s all& del nombramiento de directivos socializados, controlar mediante una burocracia maquinal, o imponer el control divisional fijando normas de rendimiento artificiales.
En conclusiónA una estructura al borde del abismo. 3omo conclusión, la forma divisional presenta la gama m&s limitada de todas las configuraciones estructurales. o tiene en realidad un entorno propio* en el mejor de los casos, acompaña a la burocracia maquinal en el entorno sencillo y estable, sinti#ndose as$ siempre atra$da por un regreso a esa forma estructural integrada. La forma divisional pura puede verse como intr$nsecamente inestable* siendo en ciertos conte!tos sociales, una tendencia leg$tima pero no una estructura leg$tima. Las ventajas ventajas económica económicass que ofrece ofrece con relación a las organizac organización ión independie independientes ntes reflejan las ineficiencia ineficienciass fundamentales en los sistemas de mercados de capital y de control de los accionistas, que deben por su parte ser corregidas. "dem&s crea una serie de problemas sociales fundamentales ya citados. Tal vez su justificación deba encontrarse en sus formas intermedias, de subproductos o productos relacionados.
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