La Estrategia de Mattel despues de su retiro de productos fabricados en China

LA ESTRATEGIA DE MATTEL DESPUÉS DE SU RETIRO DE PRODUCTOS FABRICADOS EN CHINA En el verano del 2007, Mattel, el mayor fabricante de juguetes en los EE.UU; vio sus ventas sumergirse abruptamente cuando este retiró del mercado sus juguetes fabricados en China en varias ocasiones. Los retiros también condujeron a un juicio público en el Congreso de los Estados Unidos, el cual significativamente afectó su reputación. Al igual que otros fabricantes de juguetes, Mattel había estado reubicando su producción en el extranjero y en la subcontratación (de un servicio externo -externalizando) la fabricación de partes y componentes. En el 2007, Mattel produjo 65 % de su juguetes en China.1 En contraste a sus competidores, sin embargo, Mattel comprendió la importancia del control de calidad en el proceso de traslado y externalización. En los años 1980, esto revertió su estrategia previa (más temprana) de externalizar a fábricas en Asia poseyendo y haciendo funcionar algunas plantas en Asia para la producción de sus productos más populares. No obstante, la retirada de sus productos demostró que el control de calidad sigue siendo un problema. ¿Debería Mattel reconsiderar su estrategia de producción de organización? ¿Debería Mattel confiar más en una producción interna que externa? Aun si esto se cuando No obstante, la retirada de productos mostró que el control de calidad sigue siendo un problema. ¿Debería Mattel reexaminar su estrategia de organización de la producción? ¿Debería confiar más en la producción interior que laexternalización? Incluso si se adherió a su estrategia de externalización, el control de calidad es más difícil de controlar en sistemas económicos en vías de desarrollo que una desarrollada. ¿Debería revisar la extensión geográfica de su operación industrial? Mattel tuvo que elegir entre la externalización a sistemas económicos como China donde el control de calidad era una cuestión seria y la externalización a países más desarrollados, con mejores ambientes de contracción. Industria global del juguete El valor del mercado del juguete mundial se estimó en US$67 billones en 2006.2 Norteamérica, que representa el 36% del mercado mundial, era la región más grande consumidora de juguete en el mundo. El 29%, Europa era la región siguiente y más grande consumidora de juguete, seguida de Asia en el 24% [véase el Anexo 1]. Para el año 2007, un crecimiento del 6% se pronosticó para las ventas de juguetes en todo el mundo, en Asia (sobre todo China e India) y América Latina (especialmente Brasil) como las principales regiones de crecimiento.

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La industria del juguete mundial era dictada por la moda, de alto riesgo y muy competitivo. Excluyendo algunos clásicos como Barbie, Monopolio y Scrabble (juego de palabras), la mayoría de los juguetes se quedó en las estanterías por no más de un año o dos. Los conceptos exitosos de juguete fueron copiados rápidamente por otros fabricantes de juguetes, y las ventas de juguetes fueron altamente estacional, con entre el 50% y el 60% de las ventas anuales se concentran en la época navideña. La industria fue también altamente fragmentada. Mattel, la compañía de juguetes más grande del mundo, capturó menos del 6% del mercado mundial con su volumen de negocios anual de EE.UU. $ 5,65 millones. Debido a que la demanda del mercado de juguetes fue impulsado por los niños menores de 12 años, la industria del juguete ha sido cuestionada por las tasas de natalidad de amortiguación en los EE.UU. y el norte de Europa, así como la tendencia de los "niños se hacen viejos más jóvenes". La industria del juguete también se enfrentó a la dura competencia de electrónica de entretenimiento como los videojuegos como los niños cambiaron de entretenimiento tradicionales como juguetes a ocio electrónico a una edad cada vez más joven. El ambiente del mercado también se había hecho cada vez más resistente, con costos de producción (oscilando de los costos de mano de obra en países en vías de desarrollo como China al precio de resina utilizada para la producción del juguete), en subida. En la fabricación de juguetes, las materias primas comprendieron el 45% al 55% del costo, el 20% de trabajo, honorarios administrativos el 20% y transporte el 5%. Mientras tanto, en los EE.UU — la nación consumidora más grande de juguete en el mundo, donde más que el 4% de los niños del mundo no consumió el 40% de los juguetes del mundo — el incremento de las ventas ocurrió más en hipertiendas como Wal-Mart y Traget. Estas hipertiendas eran de buena reputación para usar su volumen de pedido con el fin de bajar los precios en incluso hasta las cadena de tiendas especializadas en juguetes fueron perdiendo terreno frente a ellos. Por ejemplo, Toys "R" Us cerró un buen número de sus tiendas a mediados de los años 2000. 2000 . Como fabricantes de juguetes enfrentaron una presión creciente de los gastos de producción elevados y la continuación de hipertiendas para exprimir los precios, la probabilidad de fabricantes





La Industria Manufacturera de Juguetes en China Las empresas de juguetes de Estados Unidos comenzó a externalizar su producción a Japón después de la Segunda Guerra Mundial ya que el gobierno japonés designó a su industria del juguete para ser una industria orientada or ientada a la exportación con el fin de ganar mercado de divisas para la compra de la comida y otras importaciones. La externalización de la producción a otros países asiáticos como Corea y Taiwán siguió, con Hong Kong llegó a ser un centro importante de la fabricación de juguetes durante los años 1960. En los años 1980, después de apertura comercial de la economía del país de China, las actividades industriales en Hong Kong comenzaron a cambiar a China y, durante la próxima década, China poco a poco se estableció como un importante centro de fabricación de juguetes. Entre 1992 y 2006, su participación en las importaciones de juguete estadounidenses aumentó dramáticamente del 41% a 86%, traduciéndose a unos de aproximadamente US$22.6 mil millones de dólares en juguetes. Guangdong en el sur de China fue una principal provincia de la fabricación de juguetes, donde unas 5.000 fábricas fueron responsables de aproximadamente el 80% de las exportaciones de juguetes de China. Varios factores explicaron la prosperidad de la industria manufacturera del juguete en Guangdong. Los salarios eran bajos y la provincia disfrutó de la ventaja geográfica deestar cerca de Hong Kong, que desempeñó el papel de intermediario entre las empresas de juguetes occidentales y los fabricantes chinos. Aunque Aunque las actividades manufactureras habían excavado en Hong Kong desde 1980, la ciudad siguió siendo un centro de servicios para la industria del juguete a través de actividades como el diseño, desarrollo de producto, marketing y empauetado. Aparte la ventaja geográfica y mano de obra barata, la larga historia de China en la fabricación de juguetes había engendrado una industria auxiliar que jugó un papel fundamental en el apoyo a los fabricantes de juguetes. Esta industria auxiliar provisto de embalaje, pigmentos, plantas especializadas para diferentes materiales para la fabricación de juguetes, y procesos de moldes, inyección de moldes de plástico y material de juguetes de peluche, que permite a los fabricantes de juguetes responder rápidamente a la demanda del mercado y la producir productos terminados de alta calidad. "Esta cadena de suministro es muy importante y también los productos de juguetes van cambiando tan rápido", dijo Lawrence Chen, presidente del Consejo de





procesamiento de materiales, con la fabricación relativamente pequeña de juguetes de alta tecnología o de productos de valor agregados. Mattel, Inc. Historia

Mattel asentado en California era la más grande compañía de juguete en el mundo, y sus actividades comerciales incluyeron el diseño, fabricación y marketing(comercialización) de juguetes. En 2006, su volumen de ventas ascendió a 800 millones de juguetes y un volumen de ventas anual de US$5.65 mil millones (billones). Sus productos principales incluyeron a muñecas Barbie de moda, Hot Wheels vehículos fundidos a presión, y los juguetes Fisher-Price en edad preescolar. Mattel se inició California por Harold Matson y Elliot Handler en 1945, cuando se inició la producción de muebles de casa de muñecas por medio de un garaje remodelado. Hacia 1952, las ventas se habían elevado a US$5 millones y la línea de productos incluyeron armas del eructo (burp guns) y juguetes musicales. En 1955, Mattel hizo un movimiento pionero, patrocinando el programa de televisión del Club de Mickey Mouse de Walt Disney en vez de confiar (depender) de minoristas para promover sus productos. El patrocinio de US$ 500,000 dio a Mattel el acceso a jóvenes clientes potenciales a través de América y las ventas de Mattel se elevaron rápidamente. r ápidamente. En 1959, Mattel introdujo una nueva muñeca con una guardarropa llena y accesorios al mercado. La muñeca, que fue nombrada Barbie por la hija del comerciante, era un éxito inmediato. Con el éxito de la muñeca de Barbie, Mattel se hizo una empresa pública en 1960. Entre 1963 y 1965, las ventas casi se cuadruplicaron de US$26 millones a más de US$100 millones. Los carros de Hot Whell en miniatura lanzados en 1968 fueron también un éxito y, a finales de la década, Mattel se había hecho la compañía de juguete número uno en el mundo. Con ventas que se elevan en la industria del juguete durante mediados de los años 1980, Mattel llegó a ser una organización de alto volumen con alto gastos generales y los costos del desarrollo de productos. Se fijan cuotas de comercialización que no podía cumplir y el dinero se incrustó en la aceleración del desarrollo de nuevos productos para impulsar ventas. Después de la caída de la





productos selectivamente y reducción de la capacidad industrial mundial de Mattel en aproximadamente el 40%. La reorientación de los productos centrales fue un gran éxito. El cambio de imagen de Barbie, por ejemplo, vio las ventas saltar de $ 430 millones de dólares en 1987 a $ 1 billón de dólares en 1992, que comprende más de la mitad de las ventas de la compañía. Mattel estimó que el 95% de las niñas entre las edades de tres y once en los Estados Unidos era dueña de una muñeca Barbie en su momento En la década de 1990, Mattel realizó una serie deadquisiciones, incluyendo Fisher-Price, que se especializó en juguetes para preescolares, en 1993 y Tyco, el fabricante de coches Matchbox, en 1997. También trató de adquirir su mayor competidor, la estadounidense Hasbro, pero se echó atrás después de que se dio cuenta de que la compra sería demasiado costosa. Fabricación

Mattel adquirió e hizo funcionar 10 plantas de fabricación por todo el mundo. Cinco de ellos se localizaron en China, mientras el resto estaba en Indonesia, Malasia, Tailandia y México. Las propias capacidades de producción de Mattel cubrieron la fabricación de aproximadamente la mitad de sus productos, Con la mitad restante producido por fábricas contratistas en Asia, Australia, Europa, América Latina y los EE.UU. 30 Mattel también tenía aproximadamente 1,000 concesionarios, que fabricaron productos de consumo especializados como indumentaria (prendas de vestir) y software. Mattel fue un pionero en la industria manufacturera en Asia. La primera muñeca Barbie, que se introdujo en 1959, fue producido en Japón. A través de los años, Mattel había desplazado sus operaciones de fabricación a los distintos países de Asia con el fin de aprovechar los menores costos. En la década de 1960, Mattel operaba cuatro plantas de fabricación en Taiwán. En 1987, la capacidad mundial de producción de Mattel se redujo entre un 40% y un 50% ya que la organización sufrió restructuraciones. Las plantas en Taiwán, las Filipinas y Los Ángeles, California fueron cerrados ya que la producción se trasladó a los países más baratos de Asia, como China e Indonesia.





también fue impulsada por la creencia de que sería más eficiente de fabricar en grandes fábricas. En 1987, Mattel estuvo produciendo entre el 70% y el 80% de sus productos en sus propias instalaciones de fabricación, la mayoría de los cuales estaban ubicados en el extranjero para aprovechar de trabajo más barato. A pesar de su decisión de construir y hacer funcionar sus propias fábricas, Mattel siguió externalizando la parte de su producción. En 1988, siguiendo un estudio de McKinsey que recomendó que Mattel guarde la producción de sus productos centrales (principales) en casa y que externalice la fabricación de sus productos no principales, Mattel creó su Operación de Vendedores Asia (“VOA”) división (sucursal) en Hong Kong para supervisar sus acti vidades de

externalización. Durante la próxima década, la VOA desarrolló una red de alrededor de 35 proveedores, en su mayoría empresas de Hong Kong con plantas de fabricación ubicadas en China. Estos proveedores ofrecen no sólo bajos costos laborales sino también las habilidades y la experiencia (técnica) en la construcción de relaciones con los funcionarios locales del gobierno chino y le abriera pasó por la burocracia del gobierno chino. Estos proveedores han sido seleccionados en base a sus capacidades de proceso, calidad de producción, la capacidad de tiempo de salida al mercado y precios competitivos, y que abarcan una amplia gama de conocimientos, desde el simple montaje de juguetes de peluche para la producción de juguetes tecnológicos, tales como radios de juguete. En 1997, las actividades de fabricación de VOA representaron alrededor del 25% de los ingresos (regalías) de Mattel. La estrategia de Mattel fue centrar sus propias instalaciones de fabricación en la producción de productos básicos, como las muñecas Barbie, los coches Hot Wheels, y ciertas líneas de productos de Disney y Fisher-Price. Fabricación de productos de corto plazo que fueron objeto de la demanda fluctuante, como los personajes de las películas y programas de televisión, fue subcontratada. Esta estrategia aumentó su flexibilidad operacional, redujo las obligaciones de costos y capital, y amortiguó su operación industrial de los ciclos de retumbo-y-la bancarrota que caracterizaron la industria del juguete. Aproximadamente la mitad de los juguetes de Mattel se fabricaron dentro de la organización, una







operó solo una planta de fabricación de los Estados Unidos y uno en Irlanda, con el resto de su producción externalizada. Similar a Mattel, la mayor parte de su producción subcontratada (externalizada) se encuentra en China. En 2007, el 65% de la producción de Mattel se hizo en China. La desventaja de la estrategia de Mattel de externalizar productos no principales (centrales) era que dio a vendedores exteriores menos incentivo porque tales pedidos tendieron a ser menos estables y el número de pedido más pequeña, haciéndolo más difícil para vendedores recuperar el costo fijo de la producción. Una alternativa fue externalizar la producción de sus productos principales y producir nuevos y menos - productos populares en la misma compañía (interna). Hasta tal punto la estrategia permitiría que Mattel desarrolle relaciones muy estables con sus proveedores. Esto también daría a Mattel más control de la resolución de los problemas de diseño y cuestiones operacionales que provienen de la fabricación de nuevos productos, e incrementan la capacidad de desarrollo de su operación industrial en la compañía (interna). Normas de Seguridad

Mattel era totalmente consciente de los peligros de fabricación en países en vías de desarrollodonde las medidas de seguridad eran condiciones laborales y a menudo de calidad inferior eran inaceptables para sus consumidores Occidentales- y el impacto que tales cuestiones podrían tener en la reputación de Mattel. Al mediados - de los años de 1990, Mattel y otras compañías de la ropa y el juguete americano fue objeto de críticas por no proteger totalmente la seguridad y derechos de trabajadores quienes fabricaron sus productos en Asia. En 1996, los medios de comunicación alegaron que Mattel había usado a trabajadores menores de edad y los había obligado a trabajar horas extras. Las leyes chinas y las normas permitieron los días laborables de





ningún tipo de censura por parte de Mattel. El código GMP cubrió normas sobre salarios, horas de trabajo, el trabajo infantil, la seguridad y calidad del producto y la protección del medio ambiente, y que posteriormente fue adoptado por el Consejo Internacional de la Industria del Juguete. "Mattel se dio cuenta muy pronto de que ellos siempre iban a estar en la mira de las susceptibilidades susceptibilidades sobre el trabajo infantil y la seguridad de los productos, y ellos sabían que tenían que desempeñarse de manera correcta", dijo M. Eric Johnson, un profesor de administración en la Universidad de Dartmouth que había visitado varias plantas de Mattel en china. "Mattel estaba en China y antes China era fresco (cool: calmado, sereno), y aprendieron a hacer negocios allí, en el buen sentido. Ellos entendieron la importancia de proteger su marca, y ellos invirtieron." En comparación con sus pares en la industria de los juguetes, Mattel fabricó una gran parte de sus juguetes en su misma compañía para a darle un mayor control sobre la seguridad de sus productos. Las medidas estrictas de seguridad se pusieron en marcha en las plantas para asegurarse de que nada salga mal. Los juguetes fueron retirados de la línea de producción regularmente a los controles de seguridad y las materias primas fueron probadas cuando fueron entregados a sus fábricas. Los vendedores estuvieron obligados a recurrir a proveedores certificados para el abastecimiento de materias primas, y los que no cumplían eran propensos a perder sus contratos con Mattel. Sin embargo, el mantenimiento de normas de seguridad en un país como China, donde los estándares de salud pública eran muy diferentes a las de Occidente, no fue fácil. Ante el aumento de los costos de producción y la presión de los clientes para reducir los precios, los fabricantes dejuguetes redujeron los costos al eludir las normas de seguridad. Hubo casos en que los juguetes





contenido de plomo excesivamente alto en su pintura. Aunque la cantidad de los juguetes afectados se retiró antes de que alcanzaran a los consumidores, más de 300,000 juguetes afectados ya se habían vendido. Dentro de dos semanas, el 14 de agosto, Mattel anunció un retiro global de más 436,000 juguetes debido a riesgos de pintura con plomo y retiraron otro 18.2 millones de juguetes con pequeños imanes que se podrían ser separados y fácilmente tragados por los niños. Los juguetes de calidad inferior en ambos retiros se relacionaban con la pintura de plomo habían sido hechos por los proveedores de Mattel hace mucho tiempo. El primer fue Lee Der Industrial Co. Ltd. (“Lee Der”), que produjo juguetes de los infantes Fisher -Price y había trabajado con Mattel

durante 15 años. El fabricante responsable del segundo retiro, Early Light Industrial, había sido un socio de Mattel durante 20 años. Los críticos se apresuraron a señalar que Mattel había llegado a ser permisivo (descuidado) con sus socios fabricantes cercanos, dejando de lado la prueba regular con ellos y realizando pruebas superficiales sólo cada tres meses. Mattel tenía 200 empleados encargados de velar por que los contratistas cumplen con los estándares de seguridad de Mattel, pero ninguno de ellos estaba in situ, dejando suficiente espacio para que las cosas salgan mal. Por ejemplo, ni Lee Der ni su subcontratista, Hong Li, había comprado la pintura que se usa para la fabricación de los juguetes retirados de los proveedores de pintura certificados de Mattel. Los críticos también señalaron que el control potente de Mattel de sus contratistas no se extendía a los subcontratistas de segundo nivel, y las órdenes de fabricación fueron subcontratadas fuera extensivamente en China. A pesar de que todos los contratistas tenían que proporcionar una lista de los subcontratistas que utilizaron para que Mattel pudiera visitarles, no estaba claro si la política se aplicaba realmente.





Consecuencias A finales de 2007, después del retiro de los juguetes de Mattel, el gobierno provincial de Guangdong inspeccionó las fábricas de juguetes y suspendió o revocó las licencias de exportación de más de un tercio de las fábricas debido a la deficiente products. Mattel, por su parte, reforzó las medidas de seguridad de los productos. Aumentó inspecciones al azar de los proveedores y adoptó un proceso de tres pasos para pruebas de pintura de plomo: las pinturas fueron puestas a prueba antes de ser aplicado a los juguetes, seguido de más pruebas y las inspecciones repentinas. Además, cada ciclo de producción se probó antes de que el producto final sea enviado (despachado). El Camino a Seguir Mattel inmediatamente aumentó medidas de seguridad después de los productos retirados a finales de 2007, y el gobierno chino también tomó medidas enérgicas contra fabricantes de juguetes quienes no cumplían con las normas de seguridad. Los retiros claramente mostraron las dificultades de control en externalización y fabricación en China — a pesar de medidas precautorias — y Mattel produjo la mayoría de sus productos en China. ¿Debería Mattel aumentar la proporción de la producción interna, o debería cambiar un poco de su producción a otros países, quizás más-países-desarrollados, para extender (difundir) riesgos?

Anexo 1: PARTICIPACIÓN DE DIFERENTES REGIONES EN EL MERCADO DEL JUGUETE

La Estrategia de Mattel despues de su retiro de productos fabricados en China

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