KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT) El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen Andersen y APC! El modelo propone cuatro "acilitadores #liderazgo$ cultura$ tecnolog%a y medición& 'ue "avorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional!
Liderazgo!( Comprende la estrategia y cómo la organización de"ine su negocio y el uso del conocimiento para re"orzar sus competencias cr%ticas!
Cultura!( )e"leja cómo la organización en"oca y "avorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas a'uellas acciones 'ue re"uerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento!
Tecnología!( *e analiza cómo la organización e'uipa a sus miembros para 'ue se puedan comunicar "+cilmente y con mayor rapidez!
Medición!( ,ncluye la medición del capital intelectual y la "orma en 'ue se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento 'ue alimenta el crecimiento!
roce!o!!( ,ncluyen los pasos mediante los cuales la empresa identi"ica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar$ adoptar y trans"erir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados! -n a.o despu/s de creada la herramienta$ 01 empresas la hab%an utilizado! 2a encuesta 'ue se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados3
CONCETOS "#S$COS -na vez aclarados todos estos puntos$ os recomendamos consultar los modelos de medici medición ón$$ los casos pr+cticos y pr+cticos y los art%culos art%culos de de nuestros miembros miembros y y colaboradores colaboradores!! Este apartado pretende ser una primera apro4imación a todos estos conceptos relacionados con la 5estión del Conocimiento y el Capital ,ntelectual! Es normal 'ue cual'uier persona 'ue se acerca a la disciplina por primera vez$ se pierda en una gran mara.a de conceptos aparentemente similares! 6amos 6amos pues a intentar aclarar a 'u/ nos re"erimos cuando los mencionamos! •
Para todos a'uellos 'ue se introducen por primera vez en el tema$ recomendamos la lectura del siguiente apartado3
$ntroducción Conce%tual a La Ge!tión del Conoci&iento •
Por el contrario$ para todas a'uellas personas 'ue 'uieren pro"undizar en alguno de los conceptos$ recomendamos consultar los siguientes puntos3
'EC'SOS $NTANG$"LES CA$TAL $NTELECTAL Algunos autores han empezado a clasi"icar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles #Edvinsson #Edvinsson y Malone$ 7889: 7889 : ;ontis$ 788<: 788<: )oos et al!$ 7889&$ 7889&$ y a realizar el an+lisis de sus intercone4iones! *eg=n esta corriente$ el capital intelectual de una empresa estar%a "ormado por el conjunto de recursos intangibles! A continuación vamos a revisar el concepto concepto de recurso intangible para posteriormente conceptualizar de "orma correcta el capital intelectual!
CONCETOS "#S$COS -na vez aclarados todos estos puntos$ os recomendamos consultar los modelos de medici medición ón$$ los casos pr+cticos y pr+cticos y los art%culos art%culos de de nuestros miembros miembros y y colaboradores colaboradores!! Este apartado pretende ser una primera apro4imación a todos estos conceptos relacionados con la 5estión del Conocimiento y el Capital ,ntelectual! Es normal 'ue cual'uier persona 'ue se acerca a la disciplina por primera vez$ se pierda en una gran mara.a de conceptos aparentemente similares! 6amos 6amos pues a intentar aclarar a 'u/ nos re"erimos cuando los mencionamos! •
Para todos a'uellos 'ue se introducen por primera vez en el tema$ recomendamos la lectura del siguiente apartado3
$ntroducción Conce%tual a La Ge!tión del Conoci&iento •
Por el contrario$ para todas a'uellas personas 'ue 'uieren pro"undizar en alguno de los conceptos$ recomendamos consultar los siguientes puntos3
'EC'SOS $NTANG$"LES CA$TAL $NTELECTAL Algunos autores han empezado a clasi"icar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles #Edvinsson #Edvinsson y Malone$ 7889: 7889 : ;ontis$ 788<: 788<: )oos et al!$ 7889&$ 7889&$ y a realizar el an+lisis de sus intercone4iones! *eg=n esta corriente$ el capital intelectual de una empresa estar%a "ormado por el conjunto de recursos intangibles! A continuación vamos a revisar el concepto concepto de recurso intangible para posteriormente conceptualizar de "orma correcta el capital intelectual!
*iguiendo la Teor%a Teor%a de )ecursos$ 'ue se "undamenta en investigar los recursos y capacidades de una empresa$ para e4plicar mediante su posesión las di"erencias en los resultados a lo largo del tiempo de una determinada organización empresarial dentro de su negocio! >e ah% podemos deducir 'ue los elementos centrales de an+lisis y estudio son precisamente los recursos y capacidades! *in embargo$ la distinción entre ambos conceptos no est+ n%tidamente delimitada! Con la "inalidad de intentar clari"icar el controvertido problema conceptual parece interesante$ cuando se habla de recursos$ di"erenciar entre hacerlo en sentido amplio o en sentido estricto! Recurso en sentido amplio se entiende como a'uel medio 'ue sirve para alcanzar un objetivo
marcado de antemano! Esta acepción de recurso incluir%a tambi/n al concepto de capacidad$ es decir$ las capacidades de una empresa ser+n tambi/n recursos con los 'ue /sta cuenta! 2os recursos en sentido estricto ser+n de"inidos como los stoc?s de "actores disponibles 'ue son pose%dos o controlados por la empresa # Amit Amit y *choema?er$ 788@3 @1&! @1&! En cambio$ la capacidad ser%a la "acultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de la empresa! Por lo tanto$ en este conte4to$ las capacidades se re"ieren a la competencia de una empresa para desplegar los recursos$ usualmente en combinación$ usando procesos organizativos$ para producir un "in deseado # Amit Amit y *choema?er$ 788@3 @1&! @1&! En consonancia con la de"inición de Amit de Amit y *choema?er #788@&$ #788@&$ 5rant #78873 77 770& 0& a"irma 'ue los recursos #en sentido amplio& son entradas en el sistema productivo y la unidad b+sica de an+lisis a nivel interno de la empresa! El mismo autor reconoce 'ue pocos recursos por independiente son productivos$ apareciendo a este nivel el concepto de capacidad! -na capacidad es la habilidad para un e'uipo de recursos de realizar alguna tarea o actividad! Mientras los recursos son la "uente de las capacidades de la empresa$ las capacidades son la principal "uente de sus ventajas competitivas! Pero las capacidades no sólo se limitar+n a organizar coordinadamente un conjunto de recursos$ sino 'ue las capacidades incorporan interacciones complejas entre personas y entre personas y otros recursos de 'ue se compone la empresa! Aparece a'u% el concepto de rutinas organizativas en el sentido de elson #7887& y #7887& y elson y Binter #780&! #780&! -na capacidad es en
esencia una rutina$ o un n=mero de rutinas interactuando #5rant$ #5rant$ 78873 7&! 7&! Cuervo #78813 1& a"irma 1& a"irma 'ue Del centro de toda estrategia es la obtención de bene"icios a partir de los recursos y capacidades 'ue controla la empresa$ como son sus activos "%sicos y "inancieros$ el capital humano$ los activos intangibles como marcas$ reputación$ ?no(ho$ e4periencia y tecnolog%a! 2as capacidades son b+sicamente consecuencias de la acción de la dirección para movilizar los recursos mediante la generación de un sistema de rutinas organizativas y de una cultura$ resultado de un proceso de aprendizaje colectivoF! Como se desprende de la de"inición de Cuervo$ las capacidades tambi/n ser+n recursos al alcance de la empresa$ de car+cter organizativo$ 'ue permitir+n dinamizar el resto de recursos 'ue posee una organización empresarial! *in embargo$ autores como Chi #788G& consideran por recursos$ entre otros$ a las habilidades humanas y a las rutinas organizativas lo 'ue para otros es claramente una capacidad! Por su parte$ ;arney #7887& y 5rant #7887& reconocen #7887& reconocen la e4istencia de los recursos organizativos$ 'ue no ser+n m+s 'ue un concepto muy similar al de capacidad!
Como se desprende de lo anterior$ el debate sobre estos conceptos no est+ todav%a cerrado! osotros nos decantamos por el sentido amplio del t/rmino recurso y as% se utilizar+ en adelante! Otro punto de debate conceptual inconcluso es la distinción entre recursos y competencias distintivas! Para esta aclaración$ es necesaria la re"le4ión sobre sobre el concepto tradicional de “ventaja
#Coyne$ 780<&! 780<&! El en"o'ue basado en los recursos identi"ica los recursos competitiva sostenible” #Coyne$ como la "uente "uente de ventajas ventajas competitiv competitivas! as! Pero no n o basta con co n tener una ventaja competitiva$ adem+s /sta debe ser sostenible en el tiempo y la empresa debe poder apropiarse de las rentas 'ue genera! 2a competitividad de la empresa depende entonces de su capacidad para con"igurar una cartera de recursos =nicos$ 'ue le con"ieran una serie de competencias distintivas! En el trabajo cl+sico de *elznic? #7819&$ #7819&$ se acu.aba ya el concepto de competencia distintiva de una organización$ no como lo 'ue puede hacer$ sino como lo 'ue puede hacer bien! Andre bien! Andress #78973 #78973 80( 7H0& le 7H0& le da ya una concepción actual al re"erirla a la e4periencia en producir y comercializar una l%nea de productos$ el desarrollo de las capacidades de los individuos 'ue comprende la organización$ el grado en 'ue la capacidad individual se aplica a la tarea com=n$ y la calidad de la coordinación del es"uerzo individual y de grupo! Io"er y *chendel #78903 1(<& de"inen las competencias de la organización como Del nivel y patrones de despliegues de recursos y habilidades pasados y presentes 'ue ayudar+n a la organización a alcanzar sus metas y objetivosF$ di"erenci+ndolas de los recursos por 'ue se trata de Drecursos obtenidos y desplegados de modo 'ue no puedan ser duplicados "+cilmente por otrosF! -n constructo semejante al de competencias distintivas es el concepto de “oficio” (“métier”) de la Anastassopoulos y )amanantsoa$ empresa $ de"inido en trabajos b+sicamente de origen "ranc/s # Anastassopoulos 780:: ;artoli y Iermel$ 7808: 780 7808 : ;ommensath$ 7809: 7809: >e ;odinat y Mercier$ 7898: 7898: *icard$ 7809&! 7809&! En esta corriente de la literatura$ el o"icio de una empresa se de"ine como la vocación y el conjunto de competencias espec%"icas #individuales y colectivas& acumuladas en la empresa$ 'ue la hacen capaz de desarrollar determinadas actividades! El o"icio es un activo din+mico u objeto de aprendizaje y mejora continua$ pues se transmite y se "ortalece con el tiempo! Esta conceptualización de los constructos recursos y competencias distintivas permite apuntar 'ue los recursos de la empresa se convertir+n en competencias distintivas cuando3 #a& la organización no comparta su propiedad con la competencia: #b& permitan producir outputs adaptados a las necesidades de los clientes con mejor desempe.o 'ue los competidores! 2a academia sobre estrategia se ha limitado a se.alar 'ue una ventaja competitiva sólida e4ige 'ue sea perenne$ o sea$ duradera y de"endible! Ahora$ se a.ade 'ue una ventaja competitiva sólo puede ser perenne si est+ basada en recursos con ciertos atributos! 2os recursos 'ue re=nen dichos re'uisitos se han venido a denominar como recursos críticos #Berner"elt$ #Berner"elt$ 780G&$ 780G&$ factores estratégicos #;arney$ 780<: 780<: 7887 7887&& o activos estratégicos # Amit Amit y *choema?er$ 788@: 788@: *choema?er y Amit$ 788G&$ 788G &$ y su stoc? ser+ una buena medición de las competencias distintivas de la empresa! *choema?er y Amit #788G& indican #788G& indican 'ue e4isten tres autores actualmente #;arney$ #;arney$ 780<: 7887: 7887: 5rant$ 7887:: Petera"$ 788@& 7887 788@& 'ue analizan las caracter%sticas 'ue deben cumplir los recursos para ad'uirir su car+cter estrat/gico$ a los 'ue nosotros hemos a.adido otro trabajo obra de Amit de Amit y *choema?er #788@&!! o e4iste unanimidad sobre los re'uisitos 'ue se deben cumplir$ variando las condiciones #788@& seg=n los investigadores: por lo tanto el grado de coincidencia es tan sólo parcial! Como puede verse en la Tabla Tabla 7$ no e4iste unanimidad sobre los re'uisitos 'ue se deben cumplir$ variando las condiciones seg=n los investigadores: por lo tanto el grado de coincidencia es tan sólo parcial!
Tabla 7! )e'uisitos de los recursos estrat/gicos
a! En el art%culo original en ingl/s aparece la palabra tradable $ la cual se ha cre%do oportuno traducir por comercializable! b! Entendiendo complementariedad como a.adir valor por econom%as de alcance! 5rant #78873 78& a"irma 'ue Dlos m+s importantes recursos y capacidades de la empresa son a'u/llos 'ue son duraderos$ di"%ciles de identi"icar y comprender$ imper"ectamente trans"eribles$ no "+cilmente duplicables$ y en los cuales la empresa posea clara propiedad y controlF! Amit y *choema?er #788@3 @0& de"inen los activos estrat/gicos de la empresa como el conjunto de recursos y capacidades di"%ciles de intercambiar$ imitar o sustituir$ escasos$ complementarios$ duraderos$ apropiables$ y 'ue var%an con los cambios en el conjunto relevante de "actores estrat/gicos de la industria 'ue con"ieren a la empresa su ventaja competitivaF! Este =ltimo trabajo introduce la peculiaridad de ligar los "actores estrat/gicos de la empresa$ con los "actores estrat/gicos de la industria$ "rente a los dem+s autores 'ue sólo se centran en las caracter%sticas propias y particulares de los recursos pose%dos por las organizaciones empresariales! 2a perennidad de las ventajas competitivas depende tambi/n de su adecuación a las reglas del juego competitivo! A=n cuando los recursos disponibles cumplan los re'uisitos mencionados$ su valor competitivo es escaso si no se corresponden con "actores claves de /4ito en la actividad! 2a posición competitiva de la empresa debe apoyarse en ventajas competitivas consistentes con estos elementos cr%ticos del entorno competitivo de la industria! En esta l%nea$ Porter #78873 7H@& se.ala 'ue los activos intangibles no son valiosos en s% mismos$ sino por'ue ajustan la estructura de la industria y una estrategia particular3 DActividades
ejecutadas pobremente$ o inconsistentemente con las necesidades del comprador$ pueden crear riesgos #o lastres& y no activos! Al mismo tiempo$ los cambios tecnológicos y otros de la industria pueden anular el valor de los activos o trans"ormarlos en riesgosF! A estos e"ectos$ es interesante la distinción de Amit y *choema?er #788@3 G@(GG& entre el concepto de D"actores claves de /4itoF$ las nociones de D"actores estrat/gicos de la industriaF y Dactivos estrat/gicosF! 2os "actores estrat/gicos de la industria ser+n el conjunto de recursos y capacidades 'ue determinar+n en mayor medida las rentas económicas para los participantes de una industria! )esumiendo$ los recursos 'ue lograr+n 'ue la ventaja competitiva sea m+s sostenible en el tiempo y apropiable$ ser+n a'uellos 'ue mejor cumplan las caracter%sticas e4igidas por 5rant #7887&$ ;arney #780<: 7887&$ Petera" #788@& y Amit y *choema?er #788@&! 2as mismas constituyen tambi/n una buena apro4imación a las caracter%sticas propias de las competencias distintivas de la empresa! 2a literatura coincide crecientemente en se.alar a los activos intangibles como la "uente b+sica de las competencias distintivas de la empresa! *iguiendo la tipolog%a propuesta por Berner"elt #780G&$ los recursos se agrupan en recursos tangibles y recursos intangibles $ tambi/n denominados estos =ltimos por algunos investigadores
#,tami$ 7809& como activos invisibles ! 2os activos tangibles se caracterizan por ser "+cilmente identi"icable y catalogables: ser+ pues su propia naturaleza la 'ue les impedir+ contribuir plenamente a la creación y sostenibilidad de la ventaja competitiva! Por contra$ los recursos intangibles s% pueden contribuir en mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y por ende$ al /4ito empresarial! Amit y *choema?er #788@3 @1(@9& precisan 'ue los activos estrat/gicos ser+n un subconjunto de los recursos de la empresa$ pero especialmente de capacidades! >e esta manera$ las ventajas competitivas de una empresa se "undamentar+n esencialmente sobre los conocimientos y habilidades 'ue posea$ as% como sobre los sistemas directivos 'ue controle: es decir$ la competitividad se sostendr+ principalmente en la con"iguración de su cartera de activos intangibles #Iall$ 788&! Prahalad y Iamel #788H& piensan tambi/n 'ue la cartera de competencias de una empresa compone los or%genes de las ventajas competitivas! Ellos$ asimismo identi"ican @ caracter%sticas de las competencias nucleares3 7& permitir el acceso a una amplia variedad de mercados$ & signi"icante aumento del valor del producto para el usuario "inal$ y @& armonización =nica de tecnolog%as y habilidades de producción las cu+les ser+n di"%cilmente imitables! >esde este punto de vista$ la empresa no ser+ sólo un conjunto de negocios$ con mayor o menor relación$ sino 'ue se concebir+ como un conjunto de aptitudes y competencias$ 'ue se podr+n aplicar a distintos +mbitos de actividad$ es decir$ una serie de actividades vinculadas por un tr onco tecnológico com=n! Con ello se alcanzar+ alg=n tipo de tecnolog%a gen/rica 'ue posibilitar+ su aplicación a di"erentes tipos de productos! Esas aptitudes y competencias se ir+n desarrollando con el tiempo$ as% como tambi/n se per"eccionar+n con el uso$ a di"erencia de otros recursos 'ue tambi/n posee la empresa como los "%sicos y "inancieros #Prahalad y Iamel$ 78873 17&! Pierde as% importancia el concepto de cartera de negocios "rente al de cartera de competencias! 2os activos intangibles$ por su propia naturaleza$ tienen mayor "acilidad para convertirse en los activos estrat/gicos de los 'ue hemos venido hablando! El rasgo com=n de los activos intangibles y de las capacidades 'ue los movilizan es 'ue son "ormas de conocimiento con grados distintos de especi"icidad$ codi"icabilidad y complejidad #Kogut y Jander$ 788: 2ado$ ;oyd y Bright$ 788&! A'u%
descansa su contribución a la construcción de una posición competitiva ventajosa! *u intensidad en conocimiento les otorga una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos y valiosos$ y di"%cilmente imitables por terceros$ lo 'ue "acilita la generación de rentas de di"erenciación o costes y apropi+rselas #;arney$ 7887: 5rant$ 7887: Petera"$ 788@&! 2a di"icultad para su copia nace de razones legales #protección jur%dica&$ razones "%sicas #localización&$ temporales #prolongado per%odo de tiempo para su acumulación&$ in"ormativas #Dambigedad causalF o di"icultad para identi"icar el recurso o la capacidad 'ue genera la ventaja& o de indisociabilidad de otras competencias! 2as empresas pueden acentuar esta inimitabilidad desarrollando mecanismos de aislamiento #2ippman y )umelt$ 780&! *u denominador com=n o materia prima es la in"ormación! Lrente a los activos "%sicos$ cuyo uso a trav/s de los servicios productivos 'ue proporcionan produce una depreciación de su valor$ los activos intangibles se identi"ican con los servicios productivos proporcionados por el capital tecnológico$ humano y comercial$ as% como por el e"ecto sin/rgico 'ue crean conjuntamente y se plasma en la cultura de la empresa! *u contenido b+sico in"ormativo les con"igura$ pues$ como Dbienes p=blicosF$ 'ue 'uedan a disposición de la empresa 'ue los ha acumulado la cual puede usarlos sin merma de valor$ de capacidad para usos alternativos del activo$ siempre 'ue el entorno permanezca relativamente estable! Por ello debieran ser un elemento "undamental del balance de la empresa #;aldin y Clar?$ 7887: ,tami$ 7809&! En consecuencia$ su aportación a la mejora de la posición competitiva de la empresa radica en 'ue su disponibilidad permite producir econom%as de alcance o gama! Lrente a la cr%tica de Porter #78873 7H@& de 'ue el valor de estos activos intangibles se deprecia sin reinversión mediante la ejecución de actividades$ cabe sostener 'ue los activos intangibles en vez de depreciarse$ pueden incrementar su valor a medida 'ue los emplean y se mejora continuamente yo su dominio! 2a clave de esta mejora est+ en su car+cter intr%nseco de Dlearning by doingF$ es decir$ su receptividad a procesos de aprendizaje mediante la repetición y la e4perimentación! Esta idea de mejora con el uso guarda cierta relación con el e"ecto e4periencia: aun'ue este e"ecto tiene como resultado una reducción de costes$ mientras 'ue ahora las consecuencias son de mayor alcance pudiendo incluso a"ectar la capacidad de la empresa para entrar en nuevos mercados #Lern+ndez$ 78813 7G&! Este proceso de aprendizaje es colectivo! 2os activos intangibles est+n constituidos por el 'ue Polanyi #78G03 79& denomina Dconocimiento t+citoF$ caracterizado por no ser plenamente e4plicitable ni si'uiera por 'ui/n lo posee: o por el 'ue ;adaracco #7883 cap! G& cali"ica como Dconocimiento insertadoF como opuesto al conocimiento migratorio! Mientras /ste es completamente desci"rable y se encuentra codi"icado en pa'uetes ordenados y móviles como libros$ "órmulas$ m+'uinas$ planos y en la mente de los individuos$ el conocimiento insertado est+ embebido D"undamentalmente en las relaciones especializadas entre individuos y grupos y en las particulares normas$ actitudes$ "lujos de in"ormación y "ormas de tomar decisiones 'ue caracterizan los contactos entre ellosF! A trav/s de esta trama$ los miembros de la empresa aprenden conocimientos inalcanzables individualmente! Esto es a lo 'ue se re"iere ;ernd Pischetsrieder$ Presidente del Consejo de Administración de la "irma alemana ;MB Dcuando habla de la competencia sistematizada de ;MB$ de la inteligencia colectiva de una gran compa.%a en la 'ue el individuo es bueno por'ue le respalda la sabidur%a estructurada de la empresa! Esta inteligencia colectiva se esconde en la red $ 'ue$ de alg=n modo$ une a los individuos entre s% y se plasma en las e4periencias maduras 'ue se mani"iestan en sistemas! *iempre se ha dicho 'ue el todo es m+s 'ue la suma de las partes! En una empresa estructurada de "orma e4haustiva$ como es ;MB$ esto es una realidad palpableF #;rauer$ 78893 70&!
2as capacidades y algunos recursos se caracterizan tambi/n por un prolongado y paulatino per%odo de acumulación$ siendo "recuentemente imposible ad'uirirlos en mercados organizados! Pensemos al respecto en la posesión de un personal altamente motivado y dotado de habilidades espec%"icas para las tareas 'ue debe desempe.ar$ en la reputación de honestidad de una empresa o en las relaciones de cooperación interempresarial basadas en la con"ianza mutua! Por =ltimo$ se produce una concomitancia proceso(resultado muy "uerte$ de modo 'ue los resultados dependen en grado alto de la "orma de desarrollo del proceso! Para 'ue estas di"icultades se obvien$ la empresa debe haber desarrollado rutinas organizativas altamente e"icaces! Todo ello e4plica la di"icultad de apropiación de estos activos por otras empresas distintas a la 'ue los ha generado! Por consiguiente$ la ventaja competitiva "undada sobre las econom%as de alcance asociadas a recursos y capacidades$ es sostenible en per%odos de tiempo prolongados! Esta es la principal contribución de los activos intangibles a la competitividad empresarial! *u concentración en los activos intangibles tampoco pretende sostener 'ue los activos "%sicos carecen de importancia o de e"ectos sobre la competitividad empresarial! Es cierto 'ue la inversión en intangibles no se trans"ormar+ en productiva a no ser 'ue vaya acompa.ada por una inversión en recursos materiales! Por tanto$ pensamos 'ue pese a la superioridad 'ue ad'uieren los activos intangibles como "uente de ventajas competitivas sostenibles$ los activos tangibles se con"iguran como condiciones necesarias$ aun'ue no su"icientes$ para conseguir el /4ito competitivo$ y por consiguiente la empresa no debe abandonar en ning=n momento su atención! *in embargo$ es cierto 'ue la posesión de activos "%sicos "+cilmente transmisibles en el mercado origina pocas ventajas competitivas sostenibles! Es m+s$ incluso en el caso de activos "%sicos intensivos en alta tecnolog%a$ las investigaciones de la e4periencia industrial japonesa han demostrado la prioridad de tareas de optimización de los procesos productivos actuales$ mediante la racionalización en base a herramientas como la Dgestión de la simplicidadF o procesos de mejora continua$ 'ue descansan precisamente en ciertos activos intangibles: e incluso$ una vez llegado el momento de incorporar las tecnolog%as de automatización e integración de procesos$ han comprobado 'ue su rendimiento es "unción de los subsistemas humano y organizativo! En conclusión$ las competencias distintivas de una empresa pueden de"inirse como los activos estrat/gicos intangibles de 'ue goza$ 'ue cumplan las propiedades establecidas en la literatura!
TEO'*A DE 'EC'SOS CAAC$DADES
2a Teor%a de )ecursos y Capacidades procede del +mbito acad/mico #se desarrolla en los a.os 0H& y viene a ser la precursora de la 5estión del Conocimiento #a.os 8H&$ concepto mucho m+s ligado a la pr+ctica empresarial! Partiendo del modelo de las cinco "uerzas de Porter #780&$ herramienta "undamental para entender el entorno competitivo y los vectores 'ue desde el e+terior #competidores potenciales$ productos sustitutivos$ proveedores$ compradores y competidores en la industria& in"luyen en las empresas de un mismo sector$ el an+lisis estrat/gico ha intentado investigar p or 'u/ dentro de un mismo sector se producen di"erencias en el desempe.o de las organizaciones! Por esta razón$ el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades 'ue se
poseen #en"o'ue interno&$ o los 'ue se deben ad'uirir para poder competir! En de"initiva$ se pasa de un en"o'ue e4terior a uno interior a la hora de "undamentar la creación de ventajas competitivas! 2a Teor%a de )ecursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la 5estión del Conocimiento! Ambos en"o'ues se centran en la generación de capacidades distintivas #tambi/n llamadas competencias "undamentales& a largo plazo! 2a realidad es 'ue esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de car+cter intangible! Para 'ue los recursos de una empresa sean realmente =tiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad! As%$ podemos considerar 'ue una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta #en grupo&! 2a relación entre recursos$ capacidades$ estrategia y ventaja competitiva 'ueda re"lejada en la "igura siguiente3
Figura Recursos! "apacidades y #entajas "ompetitivas$ Fuente %rant (&'')
El an+lisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el an+lisis interno y la "ormulación de la estrategia de la empresa # avas y 5uerras$ 7880 &!
A'END$,A-E O'GAN$,AT$.O
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos$ habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta! Por lo tanto$ el aprendizaje es una acción$ 'ue toma el conocimiento #en un sentido amplio& como input y genera nuevo conocimiento! El aprendizaje es un concepto 'ue se puede aplicar a las personas$ los e'uipos y las organizaciones! El aprendizaje organizacional re'uiere herramientas o mecanismos 'ue permitan convertir el conocimiento de las personas y e'uipos de la empresa en conocimiento colectivo!
*enge #788H& sienta las bases de las denominadas Organizaciones ,nteligentes! Para este autor las D2earning OrganizationsF son3 Dorganizaciones donde la gente e4pande continuamente su aptitud para crear los resultados 'ue desea$ donde se cultivan nuevos y e4pansivos patrones de pensamiento$ donde la aspiración colectiva 'ueda en libertad$ y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjuntoF! Otra cita de *enge #788H& nos permite intuir el concepto de aprendizaje organizacional3 D2as organizaciones se des'uician$ a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores$ por'ue no pueden integrar sus diversas "unciones y talentos en una totalidad productivaF! Pero$ el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas! 2as organizaciones sólo aprenden a trav/s de individuos 'ue aprenden! El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional$ pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual # *enge$ 788H &! Para Arie de 5eus D2a capacidad de aprender con mayor rapidez 'ue la competencia 'uiz+s sea la =nica ventaja sostenibleF! *in duda puede estar en lo cierto!
Lo! ro/le&a! del A%rendiza0e Organizacional 2as organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos 'ue la componen! >e esto no hay duda! Por lo tanto$ los problemas del aprendizaje organizacional van a estar muy correlacionados con los problemas de los propios individuos de aprender y de tener una visión global de su aportación y participación en todo el entramado organizativo! Para *enge #788H& los problemas relacionados con el aprendizaje dentro de una organización son los siguientes3
12 o !o3 &i %ue!to 2ealtad a la tarea$ con"usión con la identidad$ y total especialidad! Olvido del propósito de la empresa! >elimitación de zonas de in"luencia! o hay responsabilidad compartida$ por lo 'ue se generan lagunas de actuación cuando interact=an di"erentes partes de la organización!
42 El ene&igo e+terno Culpara a otros de los problemas de la organización!
52 La ilu!ión de 6acer!e cargo 2a necesidad de hacerse cargo para en"rentar problemas complejos! Con"undir la proactividad con reactividad dis"razada! Controlar lo incontrolable! Controlar desde la distancia!
72 La 8i0ación en lo! 6ec6o! Creer 'ue para cada hecho hay una causa obvia e inmediata! Nn"asis en los acontecimientos inmediatos y$ por lo tanto $ producir respuestas inmediatas! D!!! las primordiales amenazas para nuestra supervivencia$ tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades$ no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales!!!F
92 La %ar:/ola de la rana 6er;ida D*i ponemos una rana en una olla de agua hirviente$ inmediatamente intenta salir! Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente$ y no la asustamos$ se 'ueda tran'uila! Cuando la temperatura se eleva de 7 a < grados cent%grados$ la rana no hace nada! A medida 'ue la temperatura aumenta$ la rana 'ueda vez m+s aturdida$ y "inalmente no est+ en condiciones de salir de la olla! Aun'ue nada se lo impide$ la rana se 'ueda all% y hierve! Por 'u/ Por'ue su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est+ preparado para cambios repentinos en el medio ambiente$ no para cambios lentos y graduales!!!F
<2 La ilu!ión de =ue >!e a%rende con la e+%eriencia? Cuando nuestros actos tienen consecuencias 'ue trascienden el horizonte de aprendizaje$ se vuelve imposible aprender de la e4periencia directa! D!!!*e aprende mejor de la e4periencia$ pero nunca e4perimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones m+s importantes!!!F
@2 El &ito del e=ui%o ad&ini!trati;o D2a mayor%a de los e'uipos administrativos ceden bajo presión! El e'uipo puede "uncionar muy bien con los problemas rutinarios! Pero cuando en"renta problemas complejos 'ue pueden ser embarazosos o amenazadores$ el esp%ritu de e'uipo se va al trasteF!
D$E'ENC$A ENT'E DATOB $NO'MAC$N CONOC$M$ENTO Antes de nada$ debemos comprender en 'u/ se di"erencia el conocimiento de los datos y de la in"ormación! En una conversación in"ormal$ los tres t/rminos suelen utilizarse indistintamente y esto puede llevar a una interpretación libre del concepto de conocimiento! uiz+s la "orma m+s sencilla de di"erenciar los t/rminos sea pensar 'ue los datos est+n localizados en el mundo y el conocimiento est+ localizado en agentes de cual'uier tipo$ mientras 'ue la in"ormación adopta un papel mediador entre ambos! -n agente no e'uivale a un ser humano! Podr%a tratarse de un animal$ una m+'uina o una organización constituida por otros agentes a su vez!
DATOB $NO'MAC$N CONOC$M$ENTO SEGN DA.ENO'T 'SAK (1)
>ato3 -n dato es un conjunto discreto$ de "actores objetivos sobre un hecho real! >entro de un conte4to empresarial$ el concepto de dato es de"inido como un registro de transacciones! -n dato no dice nada sobre el por'u/ de las cosas$ y por s% mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito! 2as organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnolog%as! >esde un punto de vista cuantitativo$ las empresas eval=an la gestión de los datos en t/rminos de coste$ velocidad y capacidad! Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos! ;ancos$ compa.%as de seguros$ agencias gubernamentales y la *eguridad *ocial son ejemplos obvios! En este tipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su "uncionamiento$ ya 'ue operan con millones de transacciones diarias! Pero en general$ para la mayor%a de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno! 2as organizaciones almacenan datos sin sentido! )ealmente esta actitud no tiene sentido por dos razones! 2a primera es 'ue demasiados datos hacen m+s complicado identi"icar a'uellos 'ue son relevantes! *egundo$ y todav%a m+s importante$ es 'ue los datos no tienen signi"icado en s% mismos! 2os datos describen =nicamente una parte de lo 'ue pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones$ y por lo tanto no son orientativos para la acción! 2a toma de decisiones se basar+ en datos$ pero estos nunca dir+n lo 'ue hacer! 2os datos no dicen nada acerca de lo 'ue es importante o no! A pesar de todo$ los datos son importantes para las organizaciones$ ya 'ue son la base para la creación de in"ormación!
,n"ormación3 Como han hecho muchos investigadores 'ue han estudiado el concepto de in"ormación$ lo describiremos como un mensaje$ normalmente bajo la "orma de un documento o alg=n tipo de comunicación audible o visible! Como cual'uier mensaje$ tiene un emisor y un receptor! 2a in"ormación es capaz de cambiar la "orma en 'ue el receptor percibe algo$ es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos! Tiene 'ue in"ormar: son datos 'ue marcan la di"erencia! 2a palabra Din"ormarF signi"ica originalmente Ddar "orma a D y la in"ormación es capaz de "ormar a la persona 'ue la consigue$ proporcionando ciertas di"erencias en su interior o e4terior! Por lo tanto$ estrictamente hablando$ es el receptor$ y no el emisor$ el 'ue decide si el mensaje 'ue ha recibido es realmente in"ormación$ es decir$ si realmente le in"orma! -n in"orme lleno de tablas incone4as$ puede ser considerado in"ormación por el 'ue lo escribe$ pero a su vez puede ser juzgado como DruidoF por el 'ue lo recibe! 2a in"ormación se mueve entorno a las organizaciones a trav/s de redes "ormales e in"ormales! 2as redes "ormales tienen una in"raestructura visible y de"inida3 cables$ buzones de correo electrónico$ direcciones$!!! 2os mensajes 'ue estas redes proporcionan incluyen e(mail$ servicio de entrega de pa'uetes$ y transmisiones a trav/s de ,nternet! 2as redes in"ormales son invisibles! *e hacen a medida! -n ejemplo de este tipo de red es cuando alguien te manda una nota o una copia de un art%culo con las siglas DLQ,F #Lor Qour ,n"ormation&!
A di"erencia de los datos$ la in"ormación tiene signi"icado #relevancia y propósito&! o sólo puede "ormar potencialmente al 'ue la recibe$ sino 'ue esta organizada para alg=n propósito! 2os datos se convierten en in"ormación cuando su creador les a.ade signi"icado! Trans"ormamos datos en in"ormación a.adi/ndoles valor en varios sentidos! Iay varios m/todos3 •
Conte4tualizando3 sabemos para 'u/ propósito se generaron los datos!
•
Categorizando3 conocemos las unidades de an+lisis de los componentes principales de los datos!
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Calculando3 los datos pueden haber sido analizados matem+tica o estad%sticamente!
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Corrigiendo3 los errores se han eliminado de los datos!
•
Condensando3 los datos se han podido resumir de "orma m+s concisa!
2os ordenadores nos pueden ayudar a a.adir valor y trans"ormar datos en in"ormación$ pero es muy di"%cil 'ue nos puedan ayudar a analizar el conte4to de dicha in"ormación! -n problema muy com=n es con"undir la in"ormación #o el conocimiento& con la tecnolog%a 'ue la soporta! >esde la televisión a ,nternet$ es importante tener en cuenta 'ue el medio no es el mensaje! 2o 'ue se intercambia es m+s importante 'ue el medio 'ue se usa para hacerlo! Muchas veces se comenta 'ue tener un tel/"ono no garantiza mantener conversaciones brillantes! En de"initiva$ 'ue actualmente tengamos acceso a m+s tecnolog%as de la in"ormación no implica 'ue hayamos mejorado nuestro nivel de in"ormación!
Conocimiento3 2a mayor%a de la gente tiene la sensación intuitiva de 'ue el conocimiento es algo m+s amplio$ m+s pro"undo y m+s rico 'ue los datos y la in"ormación! 6amos a intentar realizar una primera de"inición de conocimiento 'ue nos permita comunicar 'ue 'ueremos decir cuando hablamos de conocimiento dentro de las organizaciones! Para >avenport y Prusa? #7888& el conocimiento es una mezcla de e4periencia$ valores$ in"ormación y Dsaber hacerF 'ue sirve como marco para la incorporación de nuevas e4periencias e in"ormación$ y es =til para la acción! *e origina y aplica en la mente de los conocedores! En las organizaciones con "recuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos$ sino 'ue tambi/n esta en rutinas organizativas$ procesos$ pr+cticas$ y normas! 2o 'ue inmediatamente deja claro la de"inición es 'ue ese conocimiento no es simple! Es una mezcla de varios elementos: es un "lujo al mismo tiempo 'ue tiene una estructura "ormalizada: es intuitivo y di"%cil de captar en palabras o de entender plenamente de "orma lógica! El conocimiento e4iste dentro de las personas$ como parte de la complejidad humana y de nuestra impredecibilidad! Aun'ue solemos pensar en activos de"inibles y concretos$ los activos de conocimiento son mucho m+s di"%ciles de manejar! El conocimiento puede ser visto como un proceso #"lujo& o como un stoc?! El conocimiento se deriva de la in"ormación$ as% como la in"ormación se deriva de los datos! Para 'ue la in"ormación se convierte en conocimiento$ las personas debe hacer pr+cticamente todo el trabajo! Esta trans"ormación se produce gracias a3 •
Comparación!
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Consecuencias!
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Cone4iones!
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Conversación!
Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas! Al igual 'ue encontramos datos en registros$ e in"ormación en mensajes$ podemos obtenemos conocimiento de individuos$ grupos de conocimiento$ o incluso en rutinas organizativas!
CONOC$M$ENTO
u/ es el conocimiento! Esta pregunta ha sido considerada por las mentas m+s privilegiadas del pensamiento occidental$ desde Aristóteles y Platón hasta la actualidad! )ecordemos una cita de Platón3 D*upongamos ahora 'ue en la mente de cada hombre hay una pajarera con toda suerte de p+jaros! Algunos en bandadas aparte de los dem+s$ otros en pe'ue.os grupos$ otros a solas$ volando de a'u% para all+ por todas partes!!! Podemos suponer 'ue los p+jaros son tipo de conocimiento y 'ue cuando /ramos ni.os este recept+culo estaba vac%o: cada vez 'ue un hombre obtiene y encierra en la jaula una clase de conocimiento$ se puede decir 'ue ha aprendido o descubierto la cosa 'ue es el tema del conocimiento: y en esto consiste saberF! El diccionario de"ine conocimiento como3 DEl producto o resultado de ser instruido$ el conjunto de cosas sobre las 'ue se sabe o 'ue est+n contenidas en la cienciaF! El diccionario acepta 'ue la e4istencia de conocimiento es muy di"%cil de observar y reduce su presencia a la detección de sus e"ectos posteriores! 2os conocimientos se almacenan en la persona #o en otro tipo de agentes&! Esto hace 'ue sea casi imposible observarlos! Para Muñoz Seca y Riverola (1997) el Dconocimiento es la capacidad de resolver un determinado
conjunto de problemas con una e"ectividad determinadaF! El Conocimiento es un conjunto integrado por in"ormación$ reglas$ interpretaciones y cone4iones puestas dentro de un conte4to y de una e4periencia$ 'ue ha sucedido dentro de una organización$ bien de una "orma general o personal! El conocimiento sólo pued e residir dentro de un conocedor$ una persona determinada 'ue lo interioriza racional o irracionalmente! Como vemos e4isten m=ltiples de"iniciones de conocimiento$ desde las cl+sicas y "undamentales como una creencia cierta y justi"icada$ a otras m+s recientes y pragm+ticas como una mezcla de e4periencia$ valores$ in"ormación y Dsaber hacerF 'ue sirve como marco para la incorporación de nuevas e4periencias e in"ormación$ y es =til para la acción # >avenport y Prusa?$ 7880 &!
Caracterí!tica! del Conoci&iento Para Andreu y Sieber (!!!) $ lo "undamental son b+sicamente tres caracter%sticas3
•
El conocimiento es personal$ en el sentido de 'ue se origina y reside en las personas$ 'ue lo asimilan como resultado de su propia e4periencia #es decir$ de su propio DhacerF$ ya sea "%sico o intelectual& y lo incorporan a su acervo personal estando DconvencidasF de su signi"icado e implicaciones$ articul+ndolo como un todo organizado 'ue da estructura y signi"icado a sus distintas DpiezasF:
•
*u utilización$ 'ue puede repetirse sin 'ue el conocimiento Dse consumaF como ocurre con otros bienes "%sicos$ permite DentenderF los "enómenos 'ue las personas perciben #cada una Da su maneraF$ de acuerdo precisamente con lo 'ue su conocimiento implica en un momento determinado&$ y tambi/n DevaluarlosF$ en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento: y
•
*irve de gu%a para la acción de las personas$ en el sentido de decidir 'u/ hacer en cada momento por'ue esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias$ para cada individuo$ de los "enómenos percibidos #incluso cambi+ndolos si es posible&!
Estas caracter%sticas convierten al conocimiento$ cuando en /l se basa la o"erta de una empresa en el mercado$ en un cimiento sólido para el desarrollo de sus ventajas competitivas! En e"ecto$ en la medida en 'ue es el resultado de la acumulación de e4periencias de personas$ su imitación es complicada a menos 'ue e4istan representaciones precisas 'ue permitan su transmisión a otras personas e"ectiva y e"icientemente!
GEST$N DEL CONOC$M$ENTO Aun'ue son muchas y variadas las de"iniciones e4istentes de D5estión del ConocimientoF$ desde nuestro punto de vista$ la 5estión del Conocimiento es3 DEl conjunto de procesos y sistemas 'ue permiten 'ue el Capital ,ntelectual de una organización aumente de "orma signi"icativa$ mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de "orma e"iciente #en el menor espacio de tiempo posible&$ con el objetivo "inal de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempoF! Parece claro 'ue el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecución de ventajas competitivas sostenibles$ no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo! 5estionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles 'ue aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades$ o competencias esenciales$ distintivas! Es por lo tanto un concepto din+mico$ es decir de "lujo!
CA$TAL $NTELECTAL
El concepto de Capital ,ntelectual se ha incorporado en los =ltimos a.os tanto al mundo acad/mico como empresarial para de"inir el conjunto de aportaciones no materiales 'ue en la era de la in"ormación se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio # ;roo?ing$ 7889 &! *eg=n ;roo?ing #7889&$ el capital intelectual no es nada nuevo$ sino 'ue ha estado presente desde el momento en 'ue el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente! M+s tarde$ se le llamó "ondo de comercio! 2o 'ue ha sucedido en el transcurso de las dos =ltimas d/cadas es una e4plosión en determinadas +reas t/cnicas clave$ incluyendo los medios de comunicación$ la tecnolog%a de la in"ormación y las comunicaciones$ 'ue nos han proporcionado nuevas herramientas con las 'ue hemos edi"icado una econom%a global! Muchas de estas herramientas aportan bene"icios inmateriales 'ue ahora se dan por descontado$ pero 'ue antes no e4ist%an$ hasta el punto de 'ue la organización no puede "uncionar sin ellas! 2a propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y$ por consiguiente$ constituyen un activo! Para ;roo?ing #7889&$ Dcon el t/rmino capital intelectual se hace re"erencia a la combinación de activos inmateriales 'ue permiten "uncionar a la empresaF! Edvinsson #788<& presenta el Concepto de Capital ,ntelectual mediante la utilización de la siguiente met+"ora3 D-na corporación es como un +rbol! Iay una parte 'ue es visible #las "rutas& y una parte 'ue est+ oculta #las ra%ces&! *i solamente te preocupas por las "rutas$ el +rbol puede morir! Para 'ue el +rbol crezca y contin=e dando "rutos$ ser+ necesario 'ue las ra%ces est/n sanas y nutridas! Esto es v+lido para las empresas3 si sólo nos concentramos en los "rutos #los resultados "inancieros& e ignoramos los valores escondidos$ la compa.%a no subsistir+ en el largo plazoF! *teard #7889& de"ine el Capital ,ntelectual como material intelectual$ conocimiento$ in"ormación$ propiedad intelectual$ e4periencia$ 'ue puede utilizarse para crear valor! Es "uerza cerebral colectiva! Es di"%cil de identi"icar y a=n m+s de distribuir e"icazmente! Pero 'uien lo encuentra y lo e4plota$ triun"a! El mismo autor a"irma 'ue en la nueva era$ la ri'ueza es producto del conocimiento! Nste y la in"ormación se han convertido en las materias primas "undamentales de la econom%a y sus productos m+s importantes!
En de"initiva$ El Capital ,ntelectual lo podemos de"inir como el conjunto de Activos ,ntangibles de una organización 'ue$ pese a no estar re"lejados en los estados contables tradicionales$ en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el "uturo # Euro"orum$ 7880 &! 2os conocimientos de las personas clave de la empresa$ la satis"acción de los empleados$ el ?no( ho de la empresa$ la satis"acción de los clientes$ etc!$ son activos 'ue e4plican buena parte de la valoración 'ue el mercado concede a una organización y 'ue$ sin embargo$ no son recogidos en el valor contable de la misma!
Est+ claro 'ue e4iste un capital 'ue nadie se preocupa por medir y del 'ue nadie in"orma dentro de la organización$ pero 'ue sin lugar a dudas tiene un valor real! ,denti"icar y Medir el Capital ,ntelectual #Activos ,ntangibles& tiene como objeto convertir en visible el activo 'ue genera valor en la organización! Como sabemos el peso del Capital ,ntelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y por lo tanto los es"uerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo!
eg*n +roo,ing (&''-) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías F
•
Activos de mercado #potencial derivado de los bienes inmateriales 'ue guardan relación con el mercado&!
•
Activos de propiedad intelectual #?no(ho$ secretos de "abricación$ copyright$ patentes$ derechos de dise.o$ marcas de "+brica y servicios&!
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Activos centrados en el individuo #cuali"icaciones 'ue con"orman al hombre y 'ue hacen 'ue sea lo 'ue es&!
•
Activos de in"raestructura #tecnolog%as$ metodolog%as y procesos 'ue hacen posible el "uncionamiento de la organización&!
.ara /dvinsson y 0alone (&''-) el capital intelectual se divide en
•
Capital Iumano
•
Capital Estructural o
Capital Clientela!
o
Capital Organizacional!
Capital ,nnovación!
Capital Proceso
te1ard (&''-) divide el capital intelectual en tres blo2ues
•
Capital Iumano!
•
Capital Estructural!
•
Capital Cliente!
.ara /uroforum (&''3)! el "apital 4ntelectual se compone de
•
Capital Iumano!
•
Capital Estructural!
•
Capital )elacional!
El Capital ,ntelectual$ de cual'uier "orma$ es considerado como un concepto de stoc?$ es decir$ va a estar relacionado con la medición de los activos intangibles #es un concepto contable& 'ue generan capacidades distintivas$ o competencias esenciales$ a largo plazo!
CA$TAL MANO *e re"iere al conocimiento #e4pl%cito o t+cito& =til para la empresa 'ue poseen las personas y e'uipos de la misma$ as% como su capacidad para regenerarlo: es decir$ su capacidad de aprender! El Capital Iumano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital ,ntelectual! -na "orma sencilla de distinguir el Capital Iumano es 'ue la empresa no lo posee$ no lo puede comprar$ sólo al'uilarlo durante un periodo de tiempo!
CA$TAL EST'CT'AL Es el conocimiento 'ue la organización consigue e4plicitar$ sistematizar e internalizar y 'ue en un principio puede estar latente en las personas y e'uipos de la empresa! uedan incluidos todos a'uellos conocimientos estructurados de los 'ue depende la e"icacia y e"iciencia interna de la empresa3 los sistemas de in"ormación y comunicación$ la tecnolog%a disponible$ los procesos de trabajo$ las patentes$ los sistemas de gestión!!! El Capital Estructural es propiedad de la empresa$ 'ueda en la organización cuando sus personas la abandonan! -n sólido Capital Estructural "acilita una mejora en el "lujo de conocimiento e implica una mejora en la e"icacia de la organización!
CA$TAL 'ELAC$ONAL *e re"iere al valor 'ue tiene para una empresa el conjunto de relaciones 'ue mantiene con el e4terior! 2a calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el "uturo$ son cuestiones claves para su /4ito$ como tambi/n lo es el conocimiento 'ue puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno #alianzas$ proveedores!!!&!
#'EA ACADHM$CAF MODELOS 2os modelos 'ue vamos a presentar a continuación tienen por objetivo servir como herramienta para identi"icar$ estructurar y valorar los activos intangibles! >ichos modelos aportan un importante valor pedagógico$ pero lo m+s importante son los conceptos 'ue est+n detr+s de cada uno de ellos$ as% como su propio proceso de implantación!
MODELOS DE MED$C$N DEL CA$TAL $NTELECTAL "ALANCED "S$NESS SCO'ECA'D (KALAN NO'TONB 1<) Este modelo consiste en un sistema de indicadores "inancieros y no "inancieros 'ue tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización! Kaplan y orton comienzan su labor investigadora en 7!88H$ con la pro"unda convicción de 'ue los modelos de gestión empresarial basados en indicadores "inancieros$ se encuentran completamente obsoletos! *u labor se materializa en el libro DThe ;alanced *corecardF! El modelo integra los indicadores "inancieros #de pasado& con los no "inancieros #de "uturo&$ y los integra en un es'uema 'ue permite entender las interdependencias entre sus elementos$ as% como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa!
Figura +alanced corecad Fuente 5aplan y 6orton (&'')
>entro de cada blo'ue se distinguen dos tipos de indicadores3 •
,ndicadores driver #"actores condicionantes de otros&!
•
,ndicadores Output #indicadores de resultado&!
El &odelo %re!enta cuatro /lo=ue!F er!%ecti;a inanciera El modelo contempla los indicadores "inancieros como el objetivo "inal: considera 'ue estos indicadores no deben ser sustituidos$ sino complementados con otros 'ue re"lejan la realidad empresarial! Ejemplo de indicadores3 rentabilidad sobre "ondos propios$ "lujos de caja$ an+lisis de rentabilidad de cliente y producto$ gestión de riesgo$!!!
er!%ecti;a de Cliente El objetivo de este blo'ue es identi"icar los valores relacionados con los clientes$ 'ue aumentan la capacidad competitiva de la empresa! Para ello$ hay 'ue de"inir previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un an+lisis del valor y calidad de /stos! En este blo'ue los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto servicio 'ue se o"rece a los clientes #indicadores de imagen y reputación de la empresa$ de la calidad de la relación con el cliente$ de los atributos de los servicios productos! 2os indicadores output se re"ieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la o"erta a las e4pectativas del cliente! Ejemplos3 cuota de mercado$ nivel de lealtad o satis"acción de los clientes$!!!
er!%ecti;a de roce!o! $nterno! de Negocio Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satis"acción del cliente y conseguir altos n iveles de rendimiento "inanciero! Para alcanzar e ste objetivo se propone un an+lisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a trav/s de la cadena de valor! *e distinguen tres tipos de procesos3 7!( Procesos de ,nnovación #di"%cil de medir&! Ejemplo de indicadores3 R de productos nuevos$ R productos patentados$ introducción de nuevos productos en relación a la competencia!!! !( Procesos de Operaciones! >esarrollados a trav/s de los an+lisis de calidad y reingenier%a! 2os indicadores son los relativos a costes$ calidad$ tiempos o "le4ibilidad de los p rocesos! @!( Procesos de servicio postventa! ,ndicadores3 costes de reparaciones$ tiempo de respuesta$ ratio o"recido$!!!
er!%ecti;a del A%rendiza0e 3 Me0ora
El modelo plantea los valores de este blo'ue como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas! Estos inductores constituyen el conjunto de activos 'ue dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender! *e critica la visión de la contabilidad tradicional$ 'ue considera la "ormación como un gasto$ no como una inversión! 2a perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada$ debido al escaso avance de las empresas en este punto! >e cual'uier "orma$ la aportación del modelo es relevante$ ya 'ue deja un camino per"ectamente apuntado y estructura esta perspectiva! Clasi"ica los activos relativos al aprendizaje y mejora en3 •
Capacidad y competencia de las personas #gestión de los empleados&! ,ncluye indicadores de satis"acción de los empleados$ productividad$ necesidad de "ormación!!!
•
*istemas de in"ormación #sistemas 'ue proveen in"ormación =til para el trabajo&! ,ndicadores3 bases de datos estrat/gicos$ so"tare propio$ las patentes y copyrights!!!
•
Cultura(clima(motivación para el aprendizaje y la acción! ,ndicadores3 iniciativa de las personas y e'uipos$ la capacidad de trabajar en e'uipo$ el alineamiento con la visión de la empresa!!!
$NTELLECTAL ASSETS MON$TO' (S.E$"B 1@) *veiby #7889& basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles en la gran di"erencia e4istente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros! Esta di"erencia$ seg=n *veiby$ se debe a 'ue los inversores desarrollan sus propias e4pectativas en la generación de los "lujos de caja "uturos debido a la e4istencia de los activos intangibles! Antes de de"inir los activos intangibles$ hay 'ue determinar el objetivo de la medición y en "unción del usuario "inal$ determinar los aspectos m+s relevantes! *eg=n este autor$ la medición de activos intangibles presenta una doble orientación3 •
Iacia el e4terior$ para in"ormar a clientes$ accionistas y proveedores!
•
Iacia el interior$ dirigida al e'uipo directivo para conocer la marcha de la empresa!
*veiby #7889& clasi"ica los activos intangibles en tres categor%as$ dando origen a un balance de activos intangibles! ,denti"ica los siguientes3
Co&%etencia! de la! er!ona!! ,ncluye las competencias de la organización como son plani"icar$ producir$ procesar o presentar productos o soluciones!
E!tructura $nterna! Es el conocimiento estructurado de la organización como las patentes$ procesos$ modelos$ sistemas de in"ormación$ cultura organizativa$!!! as% como las personas 'ue se encargan de mantener dicha estructura!
E!tructura E+terna! Comprende las relaciones con clientes y proveedores$ las marcas comerciales y la imagen de la empresa!
Figura +alance de 7ctivos 4ntangibles Fuente veiby(&''-)
*eg=n *veiby #7889&$ las personas son el =nico agente verdadero en las organizaciones$ y las encargadas de crear la estructura interna #organización& y e4terna #imagen&! Ambas$ tanto la interna como la e4terna$ son estructuras de conocimiento y 'ue permanecen en la empresa incluso tras la marcha de un alto n=mero de trabajadores! *veiby #7889& propone tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los tres blo'ues3 •
,ndicadores de crecimiento e innovación3 recogen el potencial "uturo de la empresa!
•
,ndicadores de e"iciencia3 nos in"orman hasta 'u/ punto los intangibles son productivos #activos&!
•
,ndicadores de estabilidad3 indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa!
El Monitor de Activos ,ntangibles3
NA.$GATO' DE SKAND$A (ED.$NSSONB 14I1<) 2a principal l%nea de argumentación de 2ei" Edvisson es la di"erencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado! Esta di"erencia se debe a un conjunto de activos intangibles$ 'ue no 'uedan re"lejados en la contabilidad tradicional$ pero 'ue el mercado reconoce como "uturos "lujos de caja! Para poder gestionar estos valores$ es necesario hacerlos visibles! El en"o'ue de *?andia parte de 'ue el valor de mercado de la empresa est+ integrado por3 El Capital Linanciero y El Capital ,ntelectual #'ue descompone en blo'ues&3
2os elementos del Capital ,ntelectual son3 •
Ca%ital u&ano! Conocimientos$ habilidades$ actitudes$!!! de las personas 'ue componen la organización!
•
Ca%ital E!tructural! Conocimientos e4plicitados por la organización! ,ntegrado por tres elementos3 o
Cliente!! Activos relacionados con los clientes #"idelización$ capacidad
de con"ormar e'uipos mi4tos$!!!&! o
roce!o!! Lorma en 'ue la empresa a.ade valor a trav/s de las
di"erentes actividades 'ue desarrolla! o
Ca%acidad de $nno;ación! Posibilidad de mantener el /4ito de la empresa a en el largo plazo a trav/s del desarrollo de nuevos productos o servicios!
2a s%ntesis del Capital ,ntelectual y la dimensión "inanciera y temporal 'uedan recogidos en el modelo denominado avigator!
Figura 6avigator de ,andia Fuente /dvinsson y 0alone (&''-)
El tri+ngulo superior es el En"o'ue Linanciero #;alance de *ituación&$ el pasado de la empresa! A los indicadores tradicionales a.ade ratios 'ue eval=an el rendimiento$ rapidez y calidad! El presente esta constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio! 2a base es la capacidad de innovación y adaptación$ 'ue garantiza el "uturo! El centro del modelo y corazón de la empresa es el En"o'ue Iumano!
2os indicadores deben cumplir unos re'uisitos3 relevancia$ precisión$ adimensionalidad y "acilidad de medición! *e han realizado implantaciones reales de /ste modelo
TECNOLOG "'OKE' ("'OOK$NGB 1<) Annie ;roo?ing #788<& parte del mismo concepto 'ue el modelo de *?andia3 El valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital ,ntelectual! El modelo no llega a la de"inición de indicadores cuantitativos$ sino 'ue se basa en la revisión de un listado de cuestiones cualitativas! ;roo?ing #788<& incide en la necesidad del desarrollo de una metodolog%a para auditar la in"ormación relacionada con el Capital ,ntelectual! 2os activos intangibles se clasi"ican en cuatro categor%as$ 'ue constituyen el Capital ,ntelectual3
Figura 8ec9nology +ro,er Fuente 7nnie +roo,ing(&'')
Acti;o! de Mercado Proporcionan una ventaja competitiva en el mercado! ,ndicadores3 marcas$ clientes$ nombre de la empresa$ cartera de pedidos$ distribución$ capacidad de colaboración$!!!
Acti;o! de ro%iedad $ntelectual 6alor adicional 'ue supone para la empresa la e4clusividad de la e4plotación de un activo intangible! ,ndicadores3 Patentes$ copyrights$ derechos de dise.o$ secretos comerciales$!!!
Acti;o! u&ano! *e en"atiza la importancia 'ue tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento! ;roo?ing #788<& a"irma 'ue el trabajador del tercer milenio ser+ un trabajador del conocimiento$ al 'ue se le e4igir+ participación en el proyecto de empresa y una
capacidad para aprender continuamente! ,ndicadores3 aspectos gen/ricos$ educación #base de conocimientos y habilidades generales&$ "ormación pro"esional #capacidades necesarias para el puesto de trabajo&$ conocimientos espec%"icos del trabajo #e4periencia&$ habilidades #liderazgo$ trabajo en e'uipo$ resolución de problemas$ negociación$ objetividad$ estilo de pensamiento$ "actores motivacionales$ comprensión$ s%ntesis$!!!
Acti;o! de $n8rae!tructura! ,ncluye las tecnolog%as$ m/todos y procesos 'ue permiten 'ue la organización "uncione! El modelo incluye3 "iloso"%a de negocio$ cultura de la organización #puede ser un activo o un pasivo en "unción del alineamiento con la "iloso"%a del negocio&$ sistemas de in"ormación$ las bases de datos e4istentes en la empresa #in"raestructura de conocimiento e4tensible a toda la organización&!
N$.E'S$DAD DE WEST ONTA'$O ("ONT$SB 1<) Estudia las relaciones de causa(e"ecto entre los distintos elementos del Capital ,ntelectual y entre /ste y los resultados empresariales! *u gran aportación es la constatación de 'ue el blo'ue de Capital Iumano es el "actor e4plicativo!
CANAD$AN $ME'$AL "ANK ("E'T SA$NT I ONGE) Iubert *aint(Ionge ha sido el responsable de la implantación del modelo de medición de Capital ,ntelectual en el Canadian ,mperial ;an?! Estudia la relación entre el Capital ,ntelectual y su medición y el aprendizaje organizacional! El Modelo es el siguiente3
DOW CEM$CAL Preocupados por la necesidad de gestión de sus activos intangibles #m+s 'ue por la in"ormación a terceros sobre su valor&! Esta empresa desarrolla una metodolog%a para la clasi"icación$ valoración y gestión de la cartera de patentes de la empresa! Este es el primer paso$ 'ue >o va e4tendiendo a la medición y gestión de otros activos intangibles de la empresa #de alto impacto en los resultados "inancieros&! El primer paso para gestionar algo es visualizarlo!
MODELO $NTELECT (E'OO'MB 1J) El modelo responde a un proceso de identi"icación$ selección$ estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados de "orma estructurada por las empresas! Pretende o"recer a los gestores in"ormación relevante para la toma de decisiones y "acilitar in"ormación a terceros sobre el valor de la empresa! El modelo pretende acercar el valor e4plicitado de la empresa a su valor de mercado$ as% como in"ormar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles$ mejoras constantes y crecimiento a largo plazo!
Caracterí!tica! del Modelo
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Enlaza el Capital ,ntelectual con la Estrategia de la Empresa!
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Es un modelo 'ue cada empresa debe personalizar!
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Es abierto y "le4ible!
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Mide los resultados y los procesos 'ue los generan!
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Aplicable!
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6isión *ist/mica!
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Combina distintas unidades de medida!
E!tructura del Modelo $ntelectF "lo=ue!!( Es la agrupación de Activos ,ntangibles en "unción de su naturaleza #Capital Iumano$ Capital Estructural y Capital )elacional&!
Ele&ento!!( *on los activos intangibles 'ue se consideran dentro de cada blo'ue! Cada empresa en "unción de su estrategia y de sus "actores cr%ticos de /4ito$ elegir+ unos elementos concretos
$ndicadore!!( Es la "orma de medir o evaluar los elementos! 2a de"inición de indicadores debe hacerse en cada caso particular! El siguiente gr+"ico presenta los tres grandes blo'ues en los 'ue se estructura el modelo$ cada uno de los cuales debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal 'ue integre el "uturo!
"igura # $os %lo&ues de 'apital ntelectual "uente# uro*orum (199+), pp-./
Ca%ital u&ano *e re"iere al conocimiento #e4pl%cito o t+cito& =til para la empresa 'ue poseen las personas y e'uipos de la misma$ as% como su capacidad para regenerarlo: es decir$ su capacidad de aprender! El Capital Iumano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital ,ntelectual! -na "orma sencilla de distinguir el Capital Iumano es 'ue la empresa no lo posee$ no lo puede comprar$ sólo al'uilarlo durante un periodo de tiempo!
Ca%ital E!tructural Es el conocimiento 'ue la organización consigue e4plicitar$ sistematizar e internalizar y 'ue en un principio puede estar latente en las personas y e'uipos de la empresa! uedan incluidos todos a'uellos conocimientos estructurados de los 'ue depende la e"icacia y e"iciencia interna de la empresa3 los sistemas de in"ormación y comunicación$ la tecnolog%a disponible$ los procesos de trabajo$ las patentes$ los sistemas de gestión$!!! El Capital Estructural es propiedad de la empresa$ 'ueda en la organización cuando sus personas la abandonan! -n sólido Capital Estructural "acilita una mejora en el "lujo de conocimiento e implica una mejora en la e"icacia de la organización!
Ca%ital 'elacional *e re"iere al valor 'ue tiene para una empresa el conjunto de relaciones 'ue mantiene con el e4terior! 2a calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el "uturo$ son cuestiones claves para su /4ito$ como tambi/n lo es el conocimiento 'ue puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno #alianzas$ proveedores$!!!&!
Di&en!ione! incor%orada!F re!enteuturo3 estructuración y medición de los activos intangibles en el momento actual y sobre todo$ revelar el "uturo previsible de la empresa$ en "unción a la potencialidad de su Capital ,ntelectual y a los es"uerzos 'ue se realizan en su desarrollo!
$nternoE+terno3 debemos identi"icar intangibles 'ue generan valor desde la consideración de la organización como un sistema abierto! *e consideran los activos internos #creatividad personas$ sistemas de gestión de la in"ormación$!!!& y e4ternos #imagen de marca$ alianzas$ lealtad$!!!&
lu0oStoc3 el modelo tiene un car+cter din+mico$ ya 'ue no sólo pretende contemplar el stoc? de capital intelectual en un momento concreto del tiempo$ sino tambi/n apro4imarse a los procesos la conversión entre los di"erentes blo'ues de Capital ,ntelectual
E+%lícitoT:cito3 no sólo se consideran los conocimientos e4plicitos #transmisibles&$ sino tambi/n los m+s personales$ subjetivos y di"%ciles de compartir! El adecuado y constante transvase entre conocimientos t+citos y e4pl%citos es vital para la innovación y el desarrollo de la empresa!
MODELO NO.A CL" DE GEST$N DEL CONOC$M$ENTO LA $NNO.AC$N DE LA COMN$DAD .ALENC$ANAB 1
"ésar "amisón! :aniel .alacios! "arlos :evece$ ;niversitat
El objetivo del modelo 'ue proponemos es el de medir y gestionar el capital intelectual en las organizaciones! Este modelo va a ser =til para cual'uier empresa$ independientemente de su tama.o! *iguiendo la conceptualización seguida por #;ueno$ 7880&$ consideraremos 'ue el capital intelectual est+ "ormado por el conjunto de activos intangibles 'ue generan o generar+n valor en un "uturo! 2a gestión del conocimiento hace re"erencia al conjunto de procesos 'ue permiten 'ue el capital intelectual de la empresa crezca! Proponemos dividir el capital intelectual en cuatro blo'ues3 7! Ca%ital 6u&anoF ,ncluye los activos de conocimientos #t+citos o e4pl%citos& depositados en las personas!
! Ca%ital organizati;oF Abarca los activos de conocimientos sistematizados$ e4plicitados o internalizados por la organización$ ya lo sean en3
a! ,deas e4plicitadas objeto de propiedad intelectual #patentes$ marcas&!
b! Conocimientos materializables en activos de in"raestructura susceptibles de ser transmitidos y compartidos por varias personas #descripción de invenciones y de "órmulas$ sistema de in"ormación y comunicación$ tecnolog%as disponibles$ documentación de procesos de trabajo$ sistemas de gestión$ est+ndares de calidad&!
c! Conocimientos internalizados compartidos en el seno de la organización de modo in"ormal #"ormas de hacer de la organización3 rutinas$ cultura$ etc!&!
@! Ca%ital !ocialF ,ncluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa gracias a sus relaciones con agentes de su entorno!
G! Ca%ital de inno;ación 3 de a%rendiza0eF ,ncluye los activos de conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos$ o sea$ el potencial o capacidad innovador de la empresa! El modelo tiene un car+cter din+mico$ en la medida en 'ue tambi/n persigue re"lejar los procesos de trans"ormación entre los di"erentes blo'ues de Capital ,ntelectual! 2a consideración conjunta de los stoc?s y los "lujos de Capital ,ntelectual$ a.ade una gran ri'ueza al estudio! En otros modelos como el de #)oos et al!$ 7889&$ se separa la est+tica de la din+mica$ es decir$ no se integran en el mismo modelo! -na caracter%stica di"erencial del modelo respecto a los modelos estudiados$ es 'ue permite calcular$ adem+s de la variación de capital intelectual 'ue se produce entre dos per%odos de tiempo$ el e"ecto 'ue tiene cada blo'ue en los restantes #Capital humano$ organizativo$ social y de innovación y de aprendizaje&! Por tanto$ nos interesa saber entre dos per%odos determinados de tiempo3 •
2a variación de capital intelectual!
•
El aumento o disminución de capital entre cada uno de los blo'ues!
•
2a contribución de un blo'ue al incrementodisminución de otro blo'ue Ligura 93 Modelo ova
DondeF 7! Capital Iumano ! Capital Organizativo @! Capital *ocial
G! Capital de ,nnovación y de Aprendizaje
En las "iguras 0$8$7H se muestra el e"ecto de cada blo'ue en las di"erencias de capital intelectual entre un per%odo de tiempo n y en el nS7! Para obtener los indicadores necesarios para medir el capital humano$ oganizativo$ social y de innovación y de aprendizaje se han dividido estos blo'ues en di"erentes grupos seg=n la naturaleza de los activos intangibles! As% los grupos 'ue hemos de"inido para cada blo'ue son los siguientes3
CA$TAL MANO 7! Conocimientos t/cnicos!
! E4periencia!
@! Iabilidades de liderazgo!
G! Iabilidades de trabajo en e'uipo
1! Estabilidad del personal
CA$TAL O'GAN$,AT$.O 7! Conocimientos relativos a cuestiones internas protegidos legalmente #tecnolog%as$ productos$ procesos&!
! Conocimientos relativos a cuestiones e4ternas protegidos legalmente #nombre de marca$ logotipos&!
@! ,doneidad del conocimiento #o grado de disponibilidad de conocimiento di"erencial y de valor& empleado en los procesos b+sicos del negocio #procesos cr%ticos sobre los cu+les se sostienen las ventajas competitivas de la empresa&$ as% como su nivel de e4plicitación y documentación 'ue permita hacer ese conocimiento compartible y reutilizable$ avanzando as% hacia una e4plotación
e"iciente de los mismos! Es pues el saber hacer organizativo empleado conjuntamente con los activos tangibles! *e puede medir por indicadores de los resultados #e"iciencia& del proceso o mediante indicadores de los elementos 'ue inciden en dichos resultados #grado de documentación y rutina del proceso (alcanzado con manuales o est+ndares de calidad$ por ejemplo($ adecuación de la tecnolog%a empleada grado de obsolescencia de los medios "%sicos y de los conocimientos tecnológicos empleados($grado de inimitabilidad y di"erenciación de las tecnolog%as de proceso empleadas&!
G! ,doneidad del conocimiento #o grado de disponibilidad de conocimiento di"erencial y de valor& de producto$ as% como su nivel de e4plicitación y documentación 'ue permita hacer ese conocimiento compartible y reutilizable$ avanzando as% hacia el logro de productos de mayor calidad$ con menor tasa de errores$ etc! *e puede medir por indicadores de los resultados #grado de diversi"icación de la cartera de producto de la empresa$ e"icacia del producto& o mediante indicadores de los elementos 'ue inciden en dichos resultados #grado de documentación y rutina de la tecnolog%a del producto$ grado de inimitabilidad y di"erenciación de las tecnolog%as de producto empleadas&!
1! Acumulación de conocimiento basado en la curva de e4periencia!
isponibilidad de mecanismos o programas de gestión del conocimiento!
9! 5rado de uso e"ectivo del conocimiento e4istente #n=mero de consultas$ tiempo medio de consulta de bases de datos$ etc!&!
0! >isponibilidad de mecanismos sociales de transmisión y comunicación de conocimiento #distribución de in"ormes escritos$ reuniones de presentación$ procedimientos de benchmar?ing interno como compartición de las mejores pr+cticas entre departamentos$ creación de grupos interdisciplinares$ rotación interdepartamental$ etc!&!
8! 5rado de uso e"ectivo de los mecanismos de transmisión y comunicación de conocimiento #por ejemplo$ con indicadores como el n=mero de "oros electrónicos internos establecidos&$ principalmente mediante la implantación de tecnolog%as de la in"ormación #n=mero de PC por empleado$ inversión en T, por empleado$ gastos de "ormación en T,inversión en T,& y de su uso e"ectivo #bene"icios derivados$ como reducción de gastos administrativos&!
7H! >isponibilidad y e"icacia de los sistemas de captación de in"ormación relevante y actualizada sobre nuevas necesidades de los clientes$ cambios en el entorno competitivo 'ue pueden generar nuevos mercadosclientes$ etc! #sistemas de inteligencia de mar?eting$ bases de datos del entorno o
de los competidores$ participación en "oros sectoriales$ etc!&!
77! Cultura organizativa compartida y asumida por el personal de la organización!
7! 6alores culturales$ actitudes y comportamientos 'ue estimulan la creatividad y la innovación #con"ianza$ apertura al di+logo$ asunción de riesgos$ e4perimentación$ delegación y autorresponsabilización$ re"le4ión (no separación entre pensar y hacer($ y aceptación de los errores&!
7@! Conocimiento de las variables clave para satis"acer a los empleados de la empresa!
7G! >e"inición clara de la misión de la empresa!
71! Conocimiento de las competencias distintivas origen de las ventajas competitivas de la empresa!
7
79! >esarrollo de las competencias mediante la "ormación!
70! >esarrollo de las competencias mediante el aprendizaje en el trabajo #asignación de tareas retadoras$ trabajo en e'uipo e interdisciplinar$ polivalencia&!
78! >esarrollo de las competencias mediante la comunicación y el debate #por ejemplo$ con "oros de debate electrónicos&!
CA$TAL SOC$AL 7! Conocimiento de los clientes relevantes #conocimiento de su per"il$ identi"icación de las mejores clientes por rentabilidad y tama.o&!
! Conocimiento de las variables clave para "idelizar a los clientes!
@! Conocimiento de las variables clave para satis"acer a los clientes #conocimiento de sus necesidades y de cómo valoran los distintos atributos de los productos competidores&!
G! ,ntensidad de la relación con el cliente para crear conocimiento #n=mero de proyectos conjuntos$ reuniones de trabajo o colaboraciones en ,S> con clientes$ R personal trabajando en casa del cliente o viceversa&!
1! ,ntensidad de la relación con el proveedor para crear conocimiento #n=mero de proyectos conjuntos$ reuniones de trabajo o colaboraciones en ,S> con proveedores$ R personal trabajando en casa del proveedor o viceversa&!
9! ,ntensidad y estructuración de las alianzas estrat/gicas establecidas por la empresa con competidores$ clientes$ proveedores$ centros tecnológicos$ universidades u otras organizaciones para crear conocimiento!
0! ,ntensidad y estructuración de los mecanismos para captar in"ormación sobre los competidores #por ejemplo$ actividades de benchmar?ing&!
8! Capacidad de captación de conocimiento mediante la interacción con otros agentes #administración p=blica$ entorno medioambiental$ asociaciones de consumidores$ etc!&!
CA$TAL DE $NNO.AC$N DE A'END$,A-E 7!
Creatividad y capacidad de innovación
!
5rado de sistematización de la innovación y la creatividad #por ejemplo$ mediante la
de"inición de estrategias de ,S>&!
@!
Conocimiento de los procesos de ,S>S, para el lanzamiento de nuevos productosprocesos
G!
Es"uerzos dedicados a la actividad innovadora "rente a la actividad ordinaria #gastos de ,S>
sobre gastos de producción&!
1!
E"icacia de los es"uerzos de di"usión de conocimientos por la empresa para ampliar su base
de clientes #tareas de educación de los clientes$ actividades de comunicación y de reconocimiento a la empresa$ presencia p=blica de la empresa en con"erencias$ publicaciones$ "erias$ etc!&!
Ligura 03 E"ectos del capital humano en la variación de capital intelectual entre blo'ues
Ligura 83 E"ectos del capital organizativo en la variación de capital intelectual entre blo'ues
Ligura 7H3 E"ectos del capital social en la variación de capital intelectual entre blo'ues
Con el "in de realizar una validación del modelo y de aplicar en el mundo empresarial a'uellos conceptos 'ue hemos desarrollado en el modelo$ hemos creado el Club de 5estión del
Conocimiento y la ,nnovación de la Comunidad 6alenciana! Est+ "ormado por m+s de @H empresas entre las 'ue destacan #;ancaja$ Caja de Ahorros del Mediterr+neo$ Econom%a@$ Lamosa$ UVIayber$ Kelme$ 2ladró$ Panam+ Uac?$ )eebo? Espa.a$ )unner Transportes$ Ioteles *idi$ Tau Cer+mica$ etc!&! El club nace para alimentar el debate intelectual sobre las ideas de gestión y$ sobre todo$ cómo convertirlas en pr+ctica empresarial! *us objetivos "undamentales son la promoción$ el apoyo y la mejora continua del conocimiento en gestión a trav/s de la cooperación y la comunicación permanentes entre los agentes p=blicos y privados implicados! Actualmente estamos realizando un estudio >elphi con el "in de determinar los pesos asociados a los di"erentes grupos 'ue componen los blo'ues de capital intelectual! El estudio >elphi tambi/n incluye la elección de los indicadores necesarios para medir los di"erentes blo'ues! -na vez tengamos todos los indicadores de"inidos$ estaremos en condiciones de realizar una validación del modelo en las empresas del Club de 5estión del Conocimiento y la ,nnovación de la Comunidad 6alenciana!
CONCLS$ONES 2a importancia 'ue ad'uiere el capital intelectual en la empresa$ re'uiere de modelos 'ue permitan medirlo para poder realizar una gestión adecuada de los "lujos 'ue trans"orman el capital intelectual! En el modelo se realiza una consideración conjunta de los stoc?s y "lujos de Capital ,ntelectual$ lo 'ue a.ade una gran ri'ueza al estudio$ pero no lo e4ime de un mayor nivel de di"icultad en su validación emp%rica! Cabe destacar 'ue el tema de la medición de capital intelectual es un tema cuya maduración re'uiere de mucha e4periencia y abundante an+lisis teórico! 2a creación del Club de 5estión del Conocimiento y la ,nnovación de la Comunidad 6alenciana permite abrir nuevas e4periencias en el mundo empresarial$ a partir de los razonamientos teóricos 'ue subyacen en el modelo! 2a cooperación y la comunicación permanentes entre los agentes p=blicos y privados implicados ser+n claves en la promoción$ el apoyo y la mejora continua del conocimiento en gestión!
CA$TAL $NTELECTAL (D'OGONETT$ 'OOSB 1J) >rogonetti y )oss #7880& estudian la aplicación del concepto de Capital ,ntelectual a un programa gubernamental$ el ;usiness etor? Programme$ implementado en Australia por Aus,ndustry! *e hace alusión a la actual tendencia a buscar una teor%a nueva 'ue pueda adoptar la "unción de marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles! Algunos autores #Edvinsson W Malone$ 7889: ;ontis$ 788<: )oos W )oos$ 7889& han empezado a clasi"icar bajo el nombre de Capital ,ntelectual todos los recursos intangibles$ y a analizar sus intercone4iones! Pero el problema
est+ en la de"inición de recursos intangibles! As% para >rogonetti y )oss #7880& recurso Xes cual'uier "actor 'ue contribuya a los procesos de generación de valor de la compa.%a$ y 'ue est/$ de manera m+s o menos directa$ bajo el control de la propia compa.%aX! Como vemos es una de"inición un tanto imprecisa$ pero esto no es malo$ ya 'ue el Capital ,ntelectual es algo absolutamente singular en todas y cada una de las empresas! Por ello$ aun'ue no se pueda de"inir el concepto de Capital ,ntelectual$ se pueden clasi"icar en categor%as y tipos siguiendo un criterio de gestión! El valor de la compa.%a proviene de sus activos "%sicos y monetarios #Capital Linanciero&$ y de sus recursos intangibles #Capital ,ntelectual&! >entro del Capital ,ntelectual hay dos categor%as generales$ Capital Iumano y Capital Estructural$ con tres subdivisiones cada una! Esta clasi"icación la vemos en la siguiente "igura3
Por otra parte la identi"icación de las clases de Capital ,ntelectual #stoc?s de recursos intangibles& no es su"iciente para garantizar su correcta gestión$ necesitamos tambi/n$ los "lujos de Capital ,ntelectual$ esto es los cambios en los stoc?s de recursos intangibles #)oos W )oos$ 7889&! Esto lo podemos ver en la Ligura 793
A.adir la perspectiva de "lujo a la de stoc? proporciona m+s in"ormación 'ue cual'uiera de ellas por separado! Adem+s$ la in"ormación sobre el "lujo de capital inte lectual presenta algunos desa"%os adicionales en t/rminos de complejidad! 2os "lujos del Capital ,ntelectual no son necesariamente un juego de suma cero! 2a investigación nos ha demostrado 'ue el conocimiento y la in"ormación producen rendimientos crecientes$ al contrario de los decrecientes de los recursos tradicionales #tierra$ trabajo y capital&! Por ello los "lujos a.aden una perspectiva de incalculable valor al estudio del Capital ,ntelectual$ pero tambi/n tienen problemas de medición!
>rogonetti y )oss #7880& plantean un %ndice de Capital ,ntelectual 'ue integre a los di"erentes indicadores del Capital ,ntelectual en una =nica medida! 2o 'ue se hace es ver la importancia relativa de los di"erentes indicadores$ y se trans"orman en n=meros sin dimensión #normalmente porcentajes&! Este %ndice proporciona a los gestores una nueva l%nea de partida 'ue se centra en el rendimiento "inanciero del Capital ,ntelectual$ cuando la tradicional se centraba en el "inanciero! Entre las conclusiones del estudio se dice 'ue3 Xun sistema de Capital ,ntelectual es$ en s% mismo$ un recurso intangible de la organizaciónX! As%$ un sistema de Capital ,ntelectual pasa a "ormar parte del Capital ,ntelectual de la compa.%a y cuanto mejor lo utilice$ m+s Capital ,ntelectual se crear+! Crear un sistema de Capital ,ntelectual llega a ser una actividad semi(circular
MODELO DE D$'ECC$N EST'ATHG$CA O' COMETENC$ASF EL CA$TAL $NTANG$"LE ("ENOB 1J) ;ueno #7880& pro"undiza en el concepto de Capital ,ntelectual$ mediante la creación del modelo de dirección estrat/gica por competencias! Como ya hemos visto$ en estos =ltimos a.os$ los intangibles cobran cada vez m+s importancia en la realidad económico empresarial! Esta evidencia ha justi"icado el inter/s 'ue a lo largo de la d/cada actual di"erentes investigadores$ e4pertos$ entidades e instituciones est+n mostrando para conocer cómo se crean$ cómo se miden$ con 'u/ indicadores$ y cómo se deben gestionar los citados activos intangibles$ tanto en cuanto a su consideración din+mica$ como X"lujos de conocimientosX #)oos y otros$ 7889 y *teard$ 7889&$ como en su aceptación est+tica o valor intangible en un momento concreto del tiempo! Estos grupos de inter/s vienen acordando 'ue el valor posible del capital intangible o intelectual de la empresa puede estar recogido y evaluado por la di"erencia entre el valor de mercado de la compa.%a #6& y el valor contable de sus activos productivos #Ac&! En consecuencia$ el capital intangible representa Xla valoración de los activos intangibles creados por los "lujos de conocimientos de la empresaX! Concepto 'ue 'ueda re"lejado en la ecuación3
>onde3 C, Y Capital ,ntangible o intelectual 6 Y 6alor de mercado de la empresa! Ac Y Activos productivos netos de la empresa seg=n valor contable! Esta conceptualización hace 'ue cobre inter/s la propuesta de capital intangible como clave estrat/gica de la competencia actual y 'ue est+ representada en la "igura siguiente! Como ya sabemos$ el Capital ,ntangible es el Xconjunto de competencias b+sicas distintivas de car+cter intangible 'ue permiten crear y sostener la ventaja competitivaX!
Todo esto ha llevado "ormular la >irección Estrat/gica por Competencias$ paradigma 'ue viene emergiendo en la d/cada actual para orientar mejor la e"iciencia y e"icacia de la empresa en la sociedad del conocimiento! Para ;ueno y Morcillo #7889& Xla competencia esencialX est+ compuesta por tres elementos o componentes b+sicas distintivas3 unas de origen tecnológico #en sentido amplio3 saber y e4periencia acumulados por la empresa&: otras de origen organizativo #Xprocesos de acciónX de la organización&: y otras de car+cter personal #actitudes$ aptitudes y habilidades de los miembros de la organización&! >e la combinación de estas competencias b+sicas distintivas se obtiene la Xcompetencia esencialX!
El objeto de la >irección Estrat/gica por Competencias es buscar la Xcompetencia esencialX como combinación de las Xcompetencias b+sicas distintivasX$ ya 'ue$ ella es la encargada de analizar la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva! *iendo /sta la resultante de dichas Xcompetencias distintivasX$ es decir$ de lo 'ue 'uiere ser$ lo 'ue hace o sabe$ y lo 'ue es capaz de ser y de hacer la empresa$ en otras palabras$ la e4presión de sus actitudes o valores$ de sus conocimientos #b+sicamente e4pl%citos& y de sus capacidades #conocimientos t+citos$ habilidades y e4periencia&! -na vez vistos estos conceptos "undamentales$ y partiendo de las ideas del proyecto ,ntelect$ se puede de"inir anal%ticamente el Capital ,ntelectual! As% podemos ver 'ue este est+ "ormado por3
>onde3 CI Y Capital Iumano o conjunto de competencias personales! CO Y Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas!
CT Y Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas! C) Y Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno!
Nota2 El Ca%ital E!tructural e!t: 8or&ado %or el CO 3 el CT2 *i observamos la "igura siguiente vemos la estructura y "unción del Capital ,ntangible! Esta estructura delinea tres argumentos b+sicos de la >irección Estrat/gica por Competencias3 •
2as actitudes o valores #personales$ organizativas$ tecnológicas y relacionales&3 lo 'ue 'uiere ser la empresa!
•
2os conocimientos #e4pl%citos e incorporados en los activos de la empresa$ tanto en una como en otra Xcompetencia b+sica distintivaX&3 2o 'ue saber hacer o lo 'ue hace la empresa!
•
2as capacidades #conocimientos t+citos$ habilidades y e4periencia&3 lo 'ue es capaz de ser y de hacer es decir$ su saber hacer bien o mejor 'ue los competidores!
Para ;ueno #7880& este modelo permitir+ orientar estrat/gicamente la gestión del conocimiento de la empresa$ como "orma din+mica de crear nuevos conocimientos 'ue posibiliten mejorar la posición competitiva de la empresa! El modelo o"rece las pautas o gu%as de actuación siguientes3 •
Cómo crear$ cómo innovar$ y cómo di"undir el conocimiento!
•
Cómo identi"icar el papel estrat/gico de cada Xcompetencia b+sica distintivaX y de cada uno de sus componentes!
•
Cómo conocer o cuales son los valores 'ue las personas incorporan a la organización!
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Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos e4pl%citos y t+citos e4istentes en la empresa!
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Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades 'ue "acilitan la sostenibilidad de la ventaja competitiva!
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Cómo trabajar y compartir e4periencias en el seno de la organización!
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Cómo comunicar e integrar ideas$ valores y resultados!
•
Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los "lujos de conocimientos por la estructura organizativa o como proceso 'ue lleve a la empresa a la consideración de Xorganización inteligenteX!
MODELOS DE GEST$N DEL CONOC$M$ENTO MODELO DE GEST$N DEL CONOC$M$ENTO DE KMG CONSLT$NG (TE-EDO' AG$''EB 1J) El modelo parte de la siguiente pregunta3 'u/ "actores condicionan el aprendizaje de una organización y 'u/ resultados produce dicho aprendizaje! Para responder a esta pregunta KPM5 realiza un es"uerzo 'ue produce un modelo cuya "inalidad es la e4posición clara y pr+ctica de los "actores 'ue condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización$ as% como los resultados esperados del aprendizaje! -na de las caracter%sticas esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos$ 'ue se presentan como un sistema complejo en el 'ue las in"luencias se producen en todos los sentidos! 2a estructura organizativa$ la cultura$ el liderazgo$ los mecanismos de aprendizaje$ las actitudes de las personas$ la capacidad de trabajo en e'uipo$ etc!$ no son independientes$ sino 'ue est+n conectados entre s%!
Lo! 8actore! condicionante! del a%rendiza0e2 2os "actores 'ue con"iguran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres blo'ues siguientes$ atendiendo a su naturaleza3
1!( Compromiso "irme y consciente de toda la empresa$ en especial de sus l%deres$ con el aprendizaje generativo$ continuo$ consciente y a todos los niveles!
El primer re'uisito para el /4ito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer e4pl%citamente 'ue el aprendizaje es un proceso 'ue debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos!
4!( Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles! 2a organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en 'ue las personas y e'uipos 'ue la con"orman sean capaces de aprender y deseen hacerlo! >isponer de personas y e'uipos preparados es condición necesaria pero no su"iciente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor 'ue las dem+s! Para lograr 'ue la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación$ captación$ almacenamiento$ transmisión e interpretación del conocimiento$ permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje 'ue se da en el nivel de las personas y e'uipos! 2os comportamientos$ actitudes$ habilidades$ herramientas$ mecanismos y sistemas de aprendizaje 'ue el modelo considera son3 •
2a responsabilidad personal sobre el "uturo #proactividad de las personas&!
•
2a habilidad de cuestionar los supuestos #modelos mentales&!
•
2a visión sist/mica #ser capaz de analizar las interrelaciones e4istentes dentro del sistema$ entender los problemas de "orma no lineal y ver las relaciones causa( e"ecto a lo largo del tiempo&!
•
2a capacidad de trabajo en e'uipo!
•
2os procesos de elaboración de visiones compartidas!
•
2a capacidad de aprender de la e4periencia!
•
El desarrollo de la creatividad!
•
2a generación de una memoria organizacional!
•
>esarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores!
•
Mecanismos de captación de conocimiento e4terior!
•
>esarrollo de mecanismos de transmisión y di"usión del conocimiento!
*i se consigue 'ue las personas aprendan$ pero no convierten ese conocimiento en activo =til para la organización$ no se puede hablar de aprendizaje organizacional! 2a empresa inteligente practica la comunicación a trav/s de diversos mecanismos$ tales como reuniones$ in"ormes$ programas de
"ormación internos$ visitas$ programas de rotación de puestos$ creación de e'uipos multidisciplinares$!!!
5!( >esarrollo de las in"raestructuras 'ue condicionan el "uncionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos 'ue la integran$ para "avorecer el aprendizaje y el cambio permanente! Pero no debemos olvidar 'ue las condiciones organizativas pueden actuar como obst+culos al aprendizaje organizacional$ blo'ueando las posibilidades de desarrollo personal$ de comunicación$ de relación con el entorno$ de creación$ etc! 2as caracter%sticas de las organizaciones tradicionales 'ue di"icultan el aprendizaje3 •
Estructuras burocr+ticas!
•
2iderazgo autoritario yo paternalista!
•
Aislamiento del entorno!
•
Autocomplacencia!
•
Cultura de ocultación de errores!
•
;=s'ueda de homogeneidad!
•
Orientación a corto plazo!
•
Plani"icación r%gida y continuista!
•
,ndividualismo!
En de"initiva$ la "orma de ser de la organización no es neutra y re'uiere cumplir una serie de condiciones para 'ue las actitudes$ comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse! El modelo considera los elementos de gestión 'ue a"ectan directamente a la "orma de ser de una organización3 cultura$ estilo de liderazgo$ estrategia$ estructura$ gestión de las personas y sistemas de in"ormación y comunicación!
Lo! re!ultado! del a%rendiza0e2 -na vez analizados los "actores 'ue condicionan el aprendizaje$ el modelo re"leja los resultados 'ue deber%a producir ese aprendizaje! 2a capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en3 •
2a posibilidad de evolucionar permanentemente #"le4ibilidad&!
•
-na mejora en la calidad de sus resultados!
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2a empresa se hace m+s consciente de su integración en sistemas m+s amplios y
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produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo! El desarrollo de las personas 'ue participan en el "uturo de la empresa!
MODELO ANDE'SEN (A'T' ANDE'SENB 1) Andersen #7888& reconoce la necesidad de acelerar el "lujo de la in"ormación 'ue tiene valor$ desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos$ de modo 'ue ellos puedan usarla para crear valor para los clientes! u/ hay de nuevo en este modelo! >esde la perspectiva individual$ la responsabilidad personal de compartir y hacer e4pl%cito el conocimiento para la organización! >esde la perspectiva organizacional$ la responsabilidad de crear la in"raestructura de soporte para 'ue la perspectiva individual sea e"ectiva$ creando los procesos$ la cultura$ la tecnolog%a y los sistemas 'ue permitan capturar$ analizar$ sintetizar$ aplicar$ valorar y distribuir el conocimiento!
*e han identi"icado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito "ijado3
12I S6aring Netor! •
Acceso a personas con un propósito com=n a una comunidad de pr+ctica! Estas comunidades son "oros virtuales sobre los temas de mayor inter/s de un determinado servicio o industria! E4isten m+s de 0H comunidades de pr+cticas!
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Ambiente de aprendizaje compartido o
6irtuales3 AA on line$ bases de discusiones$ etc!
o
)eales3 Bor?shops$ proyectos$ etc!
42I Conoci&iento >e&%a=uetado? 2a espina dorsal de esa in"raestructura se denomina DArthur Andersen Knoledge *paceF$ 'ue contiene3 •
5lobal best practices!
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Metodolog%as y herramientas!
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;iblioteca de propuestas$ in"ormes!!!
KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT) El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APC! El modelo propone cuatro "acilitadores #liderazgo$ cultura$ tecnolog%a y medición& 'ue "avorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional!
Liderazgo!( Comprende la estrategia y cómo la organización de"ine su negocio y el uso del conocimiento para re"orzar sus competencias cr%ticas!
Cultura!( )e"leja cómo la organización en"oca y "avorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas a'uellas acciones 'ue re"uerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento!
Tecnología!( *e analiza cómo la organización e'uipa a sus miembros para 'ue se puedan comunicar "+cilmente y con mayor rapidez!
Medición!( ,ncluye la medición del capital intelectual y la "orma en 'ue se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento 'ue alimenta el crecimiento!
roce!o!!( ,ncluyen los pasos mediante los cuales la empresa identi"ica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar$ adoptar y trans"erir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados! -n a.o despu/s de creada la herramienta$ 01 empresas la hab%an utilizado! 2a encuesta 'ue se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados3
'OCESO DE C'EAC$N DEL CONOC$M$ENTO (NONAKAB TAKEC$B 19) El proceso de creación del conocimiento para ona?a y Ta?euchi #7881& es a trav/s de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico! Es un proceso de interacción entre conocimiento t+cito y e4pl%cito 'ue tiene naturaleza din+mica y continua! *e constituye en una espiral permanente de trans"ormación ontológica interna de conocimiento$ desarrollada siguiendo G "ases 'ue podemos ver de "orma gr+"ica en la siguiente "igura3
