KASUS ABRAMS COMPANY
BAB I
DESKRIPSI PERUSAHAAN
Perusahaan Abrams memproduksi suku cadang untuk mobil, truk, bus, dan peralatan pertanian. Bagian produksi adalah: bagian pengapian, transmisi, dan mesin. Suku cadang dijual ke manufaktur peralatan asli (OEM) dan distributor dimana suku cadang dijual ke pengecer kemudian dijual lagi sebagai suku cadang pengganti kepada konsumen. Distributor ini disebut Divisi aftermarket (AM Divison).
Divisi Produk dan Pemasaran
Masing-masing divisi produksi dikelola oleh Wakil Presiden dan Manajer Umum yang diharapkan mencapai target ROI. Divisi AM juga diharapkan mendapatkan pengembalian (return) tahunan sesuai dengan target investasi. Setiap divisi produk memproduksi suku cadang dan menjual sebagian besar produknya kepada OEM. Divisi AM mengoprasikan beberapa gudang distribusi suku cadang milik perusahaan di AS dan pasar luar negeri.
Penjualan di Dalam dan di Luar
Pada tahun 1992, nilai penjualan dari keseluruhan sebesar $500 juta, meliputi penjualan "di dalam" sebesar $100 juta dari ketiga divisi produk kepada divisi AM. Salah satu tujuan Top Management pada Devisi AM adalah target penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan Luar Abrams, karena antisipasi pertumbuhan suku cadang AM seiring dengan peningkatan jumlah kendaraan.
ROI untuk Pabrik Manufaktur
Target ROI berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran overhead divisi dan perusahaan dan beban pajak pendapatan) dibagi dengan aktiva bersih awal tahun (dihitung dengan mengurangi total aset dikurangi kewajiban lancar). ROI aktual adalah laba aktual dibagi dengan aktiva bersih aktual awal tahun. Unsur biaya overhead dan pajak dialokasikan dalam menentukan laba karena akan memberikan perspektif yang lebih jelas kepada manajer pabrik terhadap biaya-biaya dalam melaksanakan usaha dan kontribusi pabrik terhadap laba bersih perusahaan serta dapat digunakan untuk menentukan dalam perhitungan laba untuk laporan keuangan eksternal.
Manajer tingkat atas berpendapat bahwa investasi yang ditambahkan dalam satu periode menghasilkan laba yang kecil dan investasi ini tidak dapat dilakukan jika manajer memberikan pinalti (dalam bentuk aktiva bersih yang lebih tinggi dan ROI yang lebih rendah) pada tahun pertama dari investasi yang baru. Karena investasi dibekukan pada awal tahun, maka maksimalisasi laba selama tahun tersebut sama dengan memaksimalkan ROI.
Strategi Pemasaran
Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan spesifikasi berat yang ditentukan konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga OEM dapat meminimalkan persediaan suku cadang di gudang dan pengendalian biaya. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih penting bagi wholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.
Rencana Kompensasi Insentif
Rencana bonus insentif untuk manajer pabrik, penghargaan standar juga disesuaikan dengan suatu formula yang berkaitan dengan prsentase penghargaan standar atas varians laba (laba aktual vs anggaran) pabrik. Dalam membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik disesuaikan atas setiap varians margin kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi AM. Makin tinggi posisi peserta dalam hierarki organisasi, makin banyak poin yang dapat diterima. Total dari poin tersebut dibagi dalam jumlah bonus untuk mendapatkan uang dari setiap poin.
Komentar-komentar Manajemen
Permasalahan utama yang timbul dalam perusahaan Abrams :
Adanya perselisihan transfer harga dari suku cadang yang dijual oleh divisi produksi ke divisi AM.
Manajemen puncak merasa bahwa divisi produksi terlalu sering memperlakukan divisi AM sebagai pelanggan yang tidak bebas (captive customer).
Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan tiga divisi produksinya mempunyai persediaan suku cadang yang berlebih di sepanjang tahun.
BAB II
PEMBAHASAN
Evaluasi setiap pertimbangan yang dilakukan manajemen puncak
Adanya perselisihan mengenai harga transfer suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi lemah. Seharusnya perselisihan ini ditagani dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menetralkan perselisihan tersebut.
Top management merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain. Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM.
Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan kekhawatiran oleh wakil presiden perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal. Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal.
Rekomendasi:
Membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran) yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi sinkronisasi agar dapat mencapai tujuan perusahaan.
Dengan menghitung harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang diinginkan.
Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk menjual ke divisi AM.
Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra perusahaan.
Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja.
Menurut kami evaluasi secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian abrams company.
Sistem pengendalian Abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.
Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian Abrams company yaitu :
Kelemahan :
Pengorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya divisionalisasi (penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
Komunikasi antara tiga divisi produk dengan divisi AM yang masih belum efektif, misalnya untuk pemenuhan logistik suku cadang dari divisi produk ke divisi AM yang masih memberikan kesan bahwa divisi AM tidak lebih diutamakan dibanding OEM.
Kelebihan :
Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen
Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja dan spesifikasi berat.
Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).
Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.
Rekomendasi :
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.
BAB III
KESIMPULAN
Abrams Company merupakan perusahaan manufaktur yang memproduksi tiga kelompok besar suku cadang: suku cadang pengapian (ignitions parts), suku cadang transmisi (transmision parts), dan suku cadang mesin (engine parts). Abrams Company melakukan supervisi dan desentralisasi dalam produksi dan pemasaran produknya. Penilaian terhadap kinerja masing-masing divisi di perusahaan tersebut dinilai berdasarkan pencapaian target ROI asing-masing divisi. Pemasaran produk untuk pihak internal maupun eksternal didelegasikan kepada masing-masing departemen penjualan di masing-masing divisi. Abrams Company menjadikan divisi prosukdi maupun pemasaran di dalam perusahaan sebagai pusat laba. Abrams company melakukan supervisi dan desentralisasi terhadap pusat laba.
Keputusan Manajemen puncak Abrams company atas pusat laba merupakan keputusan yang tegas, jelas dan mendetail. Akan sangat bagus jika diterapkan pada perusahaan berskala kecil. Namun, Abrams Company merupakan perusahaan manufaktur berskala besar yang menuntut kemandirian di masing-masing divisi. Keputusan manajemen puncak ini memiliki beberapa kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang tersendiri.
ARTIKEL
PUSAT BIAYA DAN LABA
PUSAT BIAYA
Pusat biaya dapat berupa divisi, departemen, outlet, atau bahkan produk individu dalam suatu organisasi. Pusat biaya dibuat ketika biaya overhead langsung dialokasikan atau dibagi ke divisi, departemen, outlet atau produk individu. Sebuah perusahaan ritel dengan 20 gerai dapat beroperasi masing-masing sebagai pusat biaya, perusahaan manufaktur yang memproduksi 10 produk dapat mengoperasikan setiap produk sebagai pusat biaya. Motif dasar untuk pembentukan pusat biaya adalah bahwa alokasi biaya overhead, seperti iklan atau transportasi, ke masing-masing pusat biaya ini, memungkinkan penilaian profitabilitas pusat biaya. Setelah profitabilitas diketahui secara akurat, maka keputusan yang diinformasikan mengenai investasi, manajemen berbagai produk, pemasaran, dll, dapat dibuat.
PUSAT KEUNTUNGAN
Pusat Laba mengambil gagasan dasar dari Pusat Biaya lebih lanjut. Dalam hal ini, Pusat Laba dijalankan sebagai bisnis terpisah dalam bisnis. Pusat Laba akan membeli layanan dari divisi dan pusat laba lain di dalam organisasi induk, dan kemudian menjual hasilnya ke pelanggan akhir atau ke bagian lain dari organisasi induk. Pusat laba akan memiliki akun untung dan rugi sendiri dan tawaran untuk modal investasi dari perusahaan induk.
Dalam beberapa tahun terakhir terjadi pertumbuhan besar dalam pengembangan Pusat Biaya dan Pusat Laba dalam organisasi besar. Ada beberapa alasan untuk pertumbuhan ini dan sebagian besar ini dapat dikaitkan dengan motivasi pribadi dan kontrol yang lebih efektif.
Contoh umum dari Pusat Biaya adalah pembangunan masyarakat dan Bank. Dalam kasus ini semua biaya dialokasikan ke cabang. Jadi misalnya, kantor cabang akan dikenakan biaya untuk brosur yang digunakannya, tagihan upahnya, biaya teleponnya, dan itu akan menjadi bagian dari biaya kantor pusat. Dampak dari hal ini adalah mendorong penghematan biaya dan memotivasi staf untuk bertindak yang akan meningkatkan kinerja keuangan kantor mereka sendiri. Biaya overhead yang dialokasikan sering dapat dikaitkan dengan pendapatan yang diperoleh oleh masing-masing cabang, dan oleh karena itu profitabilitas 'masing-masing cabang dapat dinilai.
Seperti yang telah kita lihat Pusat Profit mengambil gagasan alokasi overhead lebih lanjut; dalam hal ini setiap divisi dari bisnis besar dijalankan sebagai bisnis independen , dengan akun laba dan rugi sendiri. Contoh organisasi yang mengoperasikan Pusat Laba adalah Corus (sebelumnya British Steel). Di dalam Corus divisi Piring Timah beroperasi sebagai Pusat Laba. Corus Tin Plate membeli layanan dan barang dari dalam organisasi, dan menjual output ke divisi lain dan kepada pelanggan eksternal.
Pusat Profit akan melakukan perdagangan dengan perusahaan lain. Contoh dari hal ini terjadi dapat ditemukan di Local Authorities Direct Labour Divisions. Devisi tersebut merupakan bagian dari otoritas lokal, siapa yang berperan untuk menyediakan layanan seperti memperbaiki bangunan, memotong rumput dll. Tetapi terlepas dari kontrak untuk menyediakan layanan ini kepada otoritas lokal, Local Authorities Direct Labour Divisions juga akan mengajukan penawaran untuk kontrak lain dari luar otoritas.
KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN PUSAT BIAYA DAN PUSAT LABA
Keuntungan dari Pusat Biaya
Motivasi staf, merasa berkomitmen terhadap pusat biaya
Peningkatan pemantauan biaya dan pengeluaran
Peningkatan informasi manajemen tentang profitabilitas
Peningkatan pemantauan hasil investasi
Kekurangan dari Pusat Biaya
Alokasi biaya overhead yang salah dapat menyebabkan under atau profitisasi yang terlalu tinggi
Meningkatkan administrasi dan administrasi
Keuntungan dari Pusat Laba
Memungkinkan pengambilan keputusan dan kekuatan untuk didelegasikan secara efektif.
Meningkatkan kecepatan dan efisiensi pengambilan keputusan.
Motivasi meningkat - sekarang bekerja untuk bisnis yang lebih kecil dan lebih lokal.
Memungkinkan penggunaan bonus yang lebih efektif dan bentuk motivasi finansial lainnya - semuanya terkait dengan profitabilitas pusat laba.
Kekurangan dari Pusat Laba
Hilangnya kontrol pusat keseluruhan perusahaan
Pusat laba dapat bekerja untuk agenda yang berbeda atau non-perusahaan.
Meningkatkan kesempatan untuk membangun kerajaan oleh manajemen.
Alokasi Overhead.
Alokasi overhead merupakan aspek kunci dari penggunaan pusat biaya. Biaya overhead adalah biaya yang tidak langsung dihasilkan oleh proses produksi. Banyak perusahaan yang ingin menemukan biaya sebenarnya menghasilkan barang akan mengalokasikan biaya ini ke departemen atau pusat biaya, di mana mereka ditambahkan ke biaya produksi langsung. Misalnya biaya mempekerjakan resepsionis dapat dibagi antar departemen, atau bahkan dialokasikan untuk produk tertentu. Masalah utama dengan alokasi biaya overhead adalah bahwa sebagian besar metode pengalokasian biaya ini sewenang-wenang (berdasarkan preferensi pribadi), dan menjalankan risiko mendistorsi biaya sebenarnya menghasilkan barang.
