Studi Kasus 4.1. Vershire CompanyKelompok 3 – Kelas Eksekutif B 27A [Christian Suyatno] [Diar Firman] [Dito Yulianto] [Fajar Setiawan] MM UGM JAKARTA11/1/14Management Control System, Dosen: Rusdi Akbar, Ph.D.Studi Kasus 4.1. Vershire CompanyKelompok 3 – Kelas Eksekutif B 27A [Christian Suyatno] [Diar Firman] [Dito Yulianto] [Fajar Setiawan] MM UGM JAKARTA11/1/14Management Control System, Dosen: Rusdi Akbar, Ph.D.
Studi Kasus 4.1. Vershire Company
Kelompok 3 – Kelas Eksekutif B 27A [Christian Suyatno] [Diar Firman] [Dito Yulianto] [Fajar Setiawan]
MM UGM JAKARTA
11/1/14
Management Control System, Dosen: Rusdi Akbar, Ph.D.
Studi Kasus 4.1. Vershire Company
Kelompok 3 – Kelas Eksekutif B 27A [Christian Suyatno] [Diar Firman] [Dito Yulianto] [Fajar Setiawan]
MM UGM JAKARTA
11/1/14
Management Control System, Dosen: Rusdi Akbar, Ph.D.
VERSHIRE COMPANY
Gambaran Umum
Vershire Company merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang industri kemasan (packaging) di Amerika Serikat. Perusahaan ini terdiri dari beberapa divisi utama yang mana satu diantara yang terbesar adalah divisi Aluminium Can, yang merupakan divisi penyumbang pertumbuhan penjualan terbesar dalam perusahaan.
Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur dan Bagian Pemasaran. Yang memberi laporan kepada manager umum divisi adalah dua manager lini ini, yaitu wakil pemasaran dan manufaktur. Kedua wakil presiden tersebut membawahi semua aktivitas divisi yang berada dalam area tanggung jawab mereka. Pusat pertanggungjawaban (Responsibility center) Vershire company adalah organisasi yang dipimpin oleh manajer pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. Adapun pusat pertanggung jawaban Vershire company adalah sebagai berikut:
Pusat pendapatan adalah unit-unit pemasaran atau penjualan yang tidak bertanggungjawab atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan.
Pusat beban atau biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya diukur secara moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban tehnik dan pusat beban kebijakan.
Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika Serikat. Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang memuaskan merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini untuk dapat mempertahankan pelanggannya. Ketika perusahaan gagal memenuhi ekspektasi pelanggan dalam hal biaya, kualitas, pengiriman dan pelayanan pelanggan lainnya, maka pelanggan akan berpindah ke pemasok lain. Karena hampir semua produsen kemasan aluminium menggunakan teknologi yang sama sehingga memiliki kualitas yang nyaris serupa dengan para pesaing. Oleh karena itu penting bagi Vershire untuk senantiasa memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan dan tetap mempertahakan kualitas yang baik serta mencapai efesiensi yang memadahai demi mempertahankan pelanggannya. Cara yang dilakukan oleh Vershire Company adalah dengan menggunakan anggaran secara ketat sebagai alat pengontrol kinerjanya dan dalam hal efisiensi dan efektivitas. Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai berikut:
Low cost strategy
Strategi fokus pada penawaran dengan harga yang kompetitif yang digabungkan dengan kualitas produk yang baik dan konsisten.
Complete customer solution strategy
Strategi ini lebih menitikberatkan pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik dengan pelanggan. Kualitas, keunikan dan kelengkapan pelayanan menjadi prioritas utama, serta pengirimannya yang mudah dan cepat serta proses pembayaran dan proses klaim apabila ditemukan cacat pada produk yang ditawarkan.
System lock-in straregy
Strategi ini adalah bagaimana meraih pelanggan sebanyak-banyaknya, perusahaan melakukan promosi yang sebesar - besarnya dan menerapkan diskon yang besar untuk produk utama tetapi memperoleh margin yang besar pada produk dan servis berikutnya.
Sistem Pengendalian Manajemen
Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama kinerja perusahaan. Dimana anggaran untuk tahun depan mulai disusun mulai dari bulan Mei. Dimulai dari penyusunan laporan oleh General Manager Divisi yang berisi prediksi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal untuk tahun yang akan datang, dan juga mengevaluasi tren yang diantisipasi dalam setiap kategori dalam dua tahun terakhir. Laporan ini tidak detail dan biasanya mudah untuk dikumpulkan karena setiap divisi telah lebih dahulu dibutuhkan untuk melakukan prediksi kondisi pasar pada tahun berjalan dan untuk mengantisipasi pengeluaran modal (Capital expenditures) selama lima tahun sebagai bagian dari proses perencanaan strategis.
Setelah General Manager Divisi melaporkan laporan tersebut, Staff Central Market Research di kantor pusat mengembangkan pengujian pasar yang lebih formal, mengamati budget yang akan datang dengan lebih mendetail dan dua tahun berikutnya dengan lebih umum. Kemudian prediksi penjualan disiapkan untuk masing-masing divisi dan prediksi ini dikombinasikan untuk membuat prediksi/ramalan untuk perusahaan secara keseluruhan.
Dalam menyusun prediksi divisi, staf riset mempertimbangkan beberapa topik, termasuk keadaan ekonomi secara umum dan dampaknya terhadap Customer, dan pangsa pasar untuk produk yang berbeda berdasarkan wilayah geografis. Asumsi dasar dibuat seperti harga, produk baru, pabrik baru, inventor yang tidak terpakai, pembelian Dwimuka, tren kemasan, tren pertumbuhan industri, kondisi cuaca, dan kemasan alternatif. Setiap lini produk diperlakukan sama.
Prediksi ini disiapkan di kantor pusat untuk menjamin asumsi dasar seragam dan prediksi penjualan perusahaan secara keseluruhan masuk akal dan dapat dicapai. Ramalan yang sudah lengkap diteruskan ke masing-masing divisi untuk di review, kritisi dan disempurnakan.
General Manager Divisi kemudian mempersiapkan prediksi penjualan mereka sendiri secara bottom up, dimana setiap manajer distrik diminta untuk memperkirakan penjualan pada tahun anggaran yang akan datang. Manajer distrik dapat meminta bantuan dari kantor pusat atau staf divisi tetapi pada akhirnya bertanggung jawab penuh terhadap prediksi yang mereka sampaikan.
Semua prediksi penjualan distrik akan dikonsolidasi pada level divisi untuk dilakukan review oleh wakil presiden marketing, tetapi tidak ada perubahan yang dibuat pada prediksi tersebut kecuali manajer distrik setuju. Juga, setelah anggaran telah disetujui, setiap perubahan harus disetujui oleh semua yang bertanggung jawab terhadap anggaran tersebut. Proses ini dilakukan kembali pada level korporat. Ketika semua kelompok yang bertanggung jawab puas dengan anggaran penjualan, angka-angka tersebut menjadi kebijakan tetap.
Setelah disetujuai pada level korporat dan divisi, keseluruhan anggaran penjualan diterjemahkan menjadi anggaran penjualan untuk setiap pabrik, di rinci berdasarkan pabrik mana barang jadi akan dikirimkan. Pada level pabrik anggaran penjualan kemudian dikategorikan berdasarkan harga, volume, dan penggunaan akhir.
Standar biaya dan pengurangan biaya target dikembangkan oleh departemen teknik industri di pabrik, yang juga menentukan anggaran standar kinerja anggaran untuk setiap departemen, operasional, dan Cost Center yang terdapat dalam pabrik.
Sebelum anggaran pabrik disampaikan, staf controller dari kantor pusat mengunjungi setiap pabrik. Kunjungan ini sangat penting karena menciptakan peluang bagi manajer pabrik untuk menjelaskan situasi mereka dan memungkinkan staf controller untuk membiasakan diri mereka dengan pemikirandibalik angka manajer sehingga mereka dapat menjelaskan dengan lebih baik ketika mereka mempresentasikan ke manajemen korporat. Staf controller tersebut juga menggunakan kunjungan ini untuk memberikan arahan tentang bagaimana keuntungan yang telah dianggarkan sejalan dengan tujuan perusahaan dan untuk memperkuat gagasan bahwa kantor pusat berhubungan dengan pabrik.
Kemudian, pada atau sebelum 1 september, anggaran pabrik disampaikan kepada kantor pusat divisi, dimana mereka dikonsolidasi dan dipresentasikan kepada general manager divisi untuk di review. Jika anggaran tidak sejalan dengan ekspektasi manajemen, manajer pabrik akan diminta untuk mencari penghematan tambahan. Ketika general manager divisi puas dengan anggaran , anggaran tersebut kemudian dikirimkan ke CEO, yang dapat menyetujui atau meminta untuk dilakukan beberapa perubahan tertentu. Konsolidasi final dari anggaran disampaikan untuk persetujuan pada rapat Direksi di bulan Desember.
Dalam Vershire Company, sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk melakukan revisi. Apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, perusahaan mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang langsung berkaitan.
Gambar 1. Proses Perencanaan Anggaran
Dalam hal insentif, Vershire hanya mempertimbangakan kinerja manajer divisi yang berhasil mencapai target anggaran. Dengan demikian, para manajer divisi berlomba-lomba untuk mencapai financial performance yang setinggi mungkin.
Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalian Vershire Company!
Perencanaan
Kelebihan
Manajer divisi diwajibkan untuk melakukan forecasting atas rencana tahun depan bahkan lima tahun ke depan yang merupakan hal positif dalam perusahaan untuk mengantisipasi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal;
Manajer selalu mendapatkan feedback dari kantor pusat dalam menyusun forecasting;
Kantor pusat melakukan survey sekali setahun ke setiap divisi sehingga penyusunan anggaran dapat lebih tepat.
Kelemahan:
Metode forecasting menggunakan asumsi yang sama pada setiap tipe produk. Padahal setiap produk memiliki karakteristik yang berbeda seperti, tren penjualan, segmentasi konsumen, dan sebagainya;
Manajer pabrik diberikan tanggung jawab untuk mendapatkan keuntungan padahal sesuatu yang diluar kontrolnya.
Pengendalian
Kelebihan
Manajer divisi diberikan kebebasan dan keleluasaan untuk mengelola divisinya kecuali dalam hal penambahan modal dan hubungan ketenagakerjaan. Hal tersebut membuat divisi lebih fokus dalam meningkatkan keuntungan;
Hirarki organisasi yang pendek membuat komunikasi lebih terjaga;
Disiplin dalam monitoring budget.
Kelemahan
Keuntungan (Profit) menjadi poin utama penilaian bahkan pada manajer pabrik, hal ini tidak efektif karena banyak hal dalam penjualan diluar kontrolnya.
Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company bulan Mei sampai bulan Desember.
Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.
Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan terjadi dan mengambil langkah untuk mengantisipasi.
Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-masing divisi.
Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.
Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,
Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.
Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat
Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industri pabrik.
Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing divisi
Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.
Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.
Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba? mengapa?
Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu bentuk ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik seharusnya bertanggung jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing pekerjaan sesuai dengan anggaran yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam pabrik untuk bersama-sama mencapai target yang telah ditentukan.
Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam gambar 2 dan 3?
Laporan hasil evaluasi kinerja sesuai gambar 2, menunjukkan bahwa kinerja dinilai dalam aspek Financial yaitu Profit. Indikator Profit ditentukan oleh kinerja penjualan dan realisasi biaya. Dalam penilaian kinerja juga terdapat indikator Variansi dalam harga penjualan, sales mix dan volume penjualan. Ukuran kinerja Profit, Variansi terhadap harga penjualan, sales mix dan volume penjualan, menjadi tidak relevan untuk diterapkan sebagai ukuran kinerja Manager Manufaktur karena tidak mempunyai kendali terhadap penjualan yang menentukan besar kecilnya Profit. Sementara, bagi Manager Pemasaran, juga tidak mempunyai kendali terhadap realisasi biaya produksi secara keseluruhan yang menentukan besarnya Profit.
Gambar 3 menunjukkan definisi lebih detail dari masing-masing ukuran kinerja pada level Individual dan Divisi. Sebagaimana evaluasi sebelumnya, ukuran kinerja yang digunakan tidak relevan dan tidak mampu menangkap kinerja individu secara efektif karena beberapa indikator tidak mencerminkan tanggung jawab individu secara langsung. Manager Manufaktur tidak mempunyai kendali terhadap kinerja penjualan sehingga tidak relevan menggunakan ukuran kinerja Profit untuk mengukur kinerja seorang Manager Manufaktur. Profit dalam hal ini, relevan digunakan sebagai ukuran kinerja General Manager yang membawahi Manager Manufaktur yang mempunyai kendali terhadap Biaya Produksi dan Manager Penjualan yang mempunyai kendali terhadap Penjualan.
Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Sistem Pengendalian Anggaran
Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa pengecualian yaitu peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, dimana keduanya terpusat pada kantor pusat.
Sistem Pengendalian Anggaran dibagi atas :
Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagai berikut: Pada bulan Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasi kecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporan tersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan secara bersama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahun yang bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun kedepan sebagai bagian dari perencanaan strategi.
Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telah diterjemahkan ke dalam anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil dari anggaran biaya tak terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan variable manufaktur tambahan yang masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran yangt elah pasti.
Pengukuran Kinerja dan Evaluasi.
Beberapa yang perlu dievaluasi pada sistem manajemen kinerja pada Vershire Company, adalah sebagai berikut:
Indikator kinerja yang digunakan dalam mengukur kinerja pada level individu seharusnya menggunakan indikator yang relevan yang menjadi tanggung jawab sesuai peran jabatan masing-masing individu. Beberapa indikator yang tidak relevan sebagai berikut:
Profit,
Manager Manufaktur tidak mempunyai kendali terhadap volume dan harga penjualan sehingga indikator Profit tidak mencerminkan tanggung jawab individu sesuai peran jabatan. Begitu pula Manager Marketing yang tidak mempunyai kendali terhadap biaya produksi.
Variansi terhadap Harga Penjualan, Sales Mix, dan Volume Penjualan
Indikator ini menjadi tanggung jawab individu Manager Marketing, bukan Manager Manufaktur
Indikator Kinerja yang digunakan hanya berdasrkan Aspek Finansial, hal tidak mampu menangkap kinerja proses yang dilaksanakan oleh masing-masing Individu untuk menghasilkan produk sesuai target. Sesuai Balanced Scorecard, sebaiknya Vershire juga mengukur kinerja pada Aspek Customer, Internal Business Process dan Learning.
Customer
Jumlah Produk yang tidak sesuai Spesifikasi dan harus diproses ulang;
Jumlah Produk Cacat;
Internal Business Process
Machine Availibility;
Production Yield;
Learning
Number of Process Innovation;
