MANAGEMENT Cont Con t r ol Sys ystt em s
Prof Pr ofii t Ce Cen ter ter s
Studi Kasus Abrams Company
DAFTAR ISI
Daftar isi
............................................................................................ 1
1. Latar Belakang Kasus
............................................................................................ 2
2. Perumusan Masalah
............................................................................................ 4
3. Analisis dan Pembahasan ........................................................................................... 5 4. Kesimpulan
............................................................................................ 9
5. Saran
............................................................................................ 9
Daftar Pustaka
............................................................................................ 10
1
1.
LATAR BELAKANG KASUS
1.1
Profil perusahaan
Perusahaan Abrams merupakan perusahaan manufaktur berbagai jenis suku cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus, dan mesin pertanian. Ada tigak kelompok besar suku cadang yaitu suku cadang pengapian (ignition parts), suku cadang transmisi (transmission parts) dan suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang ini dijual kepada agen tunggal pemegang merek (OEM) dan pedagang besar. Para pedagang besar kemudian akan menjual kembali ke pedagang eceran yang menjualnya sebagai suku cadang untuk perbaikan kepada konsumen. Pasar terakhir ini disebut sebagai ”aftermarket ”(AM).
Abrams memiliki sebuah divisi produk untuk masing-masing kelompok suku cadang. Setiap divisi dipimpin oleh wakil presiden dan manajer umum yang diharapkan mencapai target ROI tertentu. Masing-masing divisi produk memiliki departemen penjualan OEM. Sisa produk yang dihasilkan oleh divisi produk dijual ke divisi AM. Divisi AM mengoperasikan beberapa gudang distribusi suku cadang miliki perusahaan di AS dan pasar luar negeri.
1.2
Penjualan internal dan eksternal perusahaan
Pada tahun 1992, nilai penjualan dari keempat divisi secara keseluruhan adalah sebesar $500 juta, yang meliputi penjualan di dalam sebesar $100 juta dari tiga divisi produk ke divisi AM. Komposisi penjualan antara lain $ 130 juta penjualan divisi suku cadang pengapian, $100 juta untuk penjualan suku cadang transmisi, $90 juta untuk divisi suku cadang mesin, dan $ 180 juta untuk divisi AM. Karena antisipasi pertumbuhan suku cadang AM seiring dengan peningkatan jumlah kendaraan, maka salah satu tujuan manajemen atas pada divisi AM adalah target penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan luar Abrams.
2
1.3
ROI
Setiap pabrik manufaktur dalam ketiga divisi produk memiliki target tahunan yang harus dicapai. Setiap penjualan OEM dari divisi produk ditelusuri ke pabrik yang membuat suku cadang. Target ROI berdasarkan laba anggaran dibagi dengan aktiva bersih awal tahun (dihitung dengan total aset dikurangi kewajiban lancar).
1.4
Strategi pemasaran
Departemen penjualan OEM pada tiap divisi bekerja sama denga para ahli dari pihak OEM. Setiap departemen memiliki target penjualan tahunan. Penjualan divisi AM terpisah dari divisi produk karena konsumen divisi produk (yaitu OEM) berbeda dengan konsumen divisi AM. Bahkan usaha pemasaran OEM juga dipisahkan perdivisi produk karena setiap divisi cenderung bekerja dengan orang yang berbeda-beda dalam OEM. Lebih lanjut lagi, dua dari tiga divisi produk merupakan perusahaan yang independen satu sama lain sebelum diakuisisi oleh Abrams. Pasar OEM memerlukan kemampuan untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja dan spesifikasi yang ditentukan. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih penting bagi pedagang besar, baru kemudian kualitas dan harga.
1.5
Rencana kompensasi
Untuk manajer pabrik, penghargaan diberikan atas varians laba pabrik. Dalam hal ini dilakukan penyesuaian varians margin kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi AM. Manajer tidak diberi bonus atas laba dari penjualan ke divisi AM dan tidak diberikan penalti jika pembelian aktual divisi AM kurang dari jumlah yang disetujui oleh divisi AM ketika anggaran laba tahunan pabrik disetujui oleh manajemen tingkat atas.
3
1.6
Komentar manajemen
Ada tiga hal yang menjadi pemikiran dari manajemen tingkat atas yaitu :
Selalu ada peselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Harga pasar OEM akan dijadikan harga transfer untuk suku cadang yang sama ke divisi AM. Permasalahan muncul ketika suku cadang yang dijual ke divisi AM belum pernah dijual divisi produk ke OEM sehingga tidak ada harga pasar OEM. Biasanya, permaslahan harga transfer dipecahkan dengan melibat dua divisi, tetapi kadang-kadang wakil presiden keuangan diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.
Manajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan OEM dari pada divisi AM. Manajemen atas tidak ingin divisi AM menjual produk pesaing karena akan menyebabkan citra tidak baik bagi perusahaan. Divisi AM diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadang yang dibutuhkan.
Manajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan sepanjang tahun di setiap divisi.
2.
PERUMUSAN MASALAH
Adapun hal-hal yang menjadi pokok permasalahan dalam studi kasus ini adalah: 1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan oleh manajemen tingkat atas. Jika perlu, buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus ini. 2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan dan kelemahan yang anda temukan tetapi belum termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada, perubahan apakah yang akan Anda rekomendasikan kepada manajemen tingkat atas?
4
3.
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
3.1
Evaluasi pertimbangan atau komentar manajemen
Adapun tiga hal yang menjadi keprihatinan manajemen tingkat atas perusahaan Abrams adalah :
Permasalahan pertama adalah perselisihan harga transfer antara ketiga divisi produk dengan divisi AM, khususnya untuk suku cadang yang dijual secara eksklusif kepada divisi AM. Hal ini merupakan salah satu kelemahan dalam pengaturan unit bisnis sebagai pusat pertanggungjawaban laba ( profit center ). Perselisihan akan meningkat karena perdebatan mengenai harga transfer yang tepat. Walaupun kadang-kadang perselisihan ini dapat diselesaikan oleh wakil presiden keuangan, hal ini dapat mempengaruhi kinerja dan keefisienan perusahaan. Apalagi penjualan internal memiliki porsi 20% dari total penjualan yaitu $100 juta dari $500 juta dan penjualan masa depan divisi AM juga ditargetkan sebesar 50% dari total penjualan. Bagi produk yang juga dijual ke OEM maka harga transfernya adalah harga pasar OEM. Harga tansfer bagi produk ini tidaklah menjadi permasalahan karena kedua pihak merasa harga tersebut sudah adil. Yang menjadi permasalahan adalah suku cadang yang dijual secara eksklusif kepada divisi AM. Rekomendasi :
Jika tidak tersedia harga pasar, maka harga transfer dapat ditetapkan melalui berbagai cara antara lain : -. Perusahaan menetapkan harga transfer untuk produk tersebut. Penyesuaian akan inflasi juga dilakukan dari tahun ke tahun. Harga transfer harus ditetapkan dengan persetujuan semua divisi produk, divisi AM dan perusahaan. -. Melalui mekanisme formal dimana perwakilan dari divisi produk dengan divisi AM bertemu secara periodik untuk memutuskan harga transfer (negotiated transfer price).
-. Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga 5
transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang diinginkan. Biaya sebenarnya tidak digunakan karena bisa terjadi distorsi jika terjadi peningkatan atau penurunan kinerja. -. Metode lain yang dapat digunakan dalam penentuan harga transfer adalah penetapan harga dua tahap. Metode ini membebankan biaya variabel, biaya tetap perbulan yang berhubungan dengan divisi AM dan profit yang diinginkan.
Permasalahan kedua adalah sikap divisi produk yang mendahulukan OEM daripada divisi AM dalam penjualan. Hal ini juga dikarenakan pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM. Rekomendasi:
-. Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong man ajer untuk menjual ke divisi AM. -. Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra perusahaan.
6
Permasalahan ketiga adalah kelebihan persediaan barang di setiap divisi. Kelebihan persediaan ini dapat disebabkan oleh keputusan produksi atau pemasaran yang salah, kualitas barang yang jelek dan sebagainya. Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal. Rekomendasi:
-. Penggunaan nilai investasi awal tahun dalam menghitung ROI didukung oleh manajemen atas karena menurut pandangan mereka investasi yang terjadi di sepanjang tahun lebih meningkatkan profit dimasa akan datang daripada sekarang. Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja lainnya seperti inventory turnover , EOQ (economic order quantity), reorder point dan manajemen persediaan lainnya.
3.2
Sistem pengendalian manajemen di perusahaan Abrams
Sistem pengendalian manajemen di Perusahaan Abrams masih memerlukan perubahan untuk menuju ke arah yang lebih baik. Adapun kelebihan atau kelemahan lainnya dari sistem pengendalian perusahaan ini adalah:
Kelebihan lainnya:
Profit center dibebani sebagian biaya overhead perusahaan dan biaya divisi. Di
perusahaan Abrams, biaya yang dialokasi adalah berdasarkan anggaran sehingga manajer divisi tidak akan mengeluh akan ketidakadilan alokasi atau kekurangan pengendalian atas biaya tersebut. Selain itu, masing-masing divisi memiliki departemen penjualan masing-masing sehingga mudah untuk menelusuri biaya ke masing-masing pabrik.
7
Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan ( goal congruence).
Adanya kompensasi untuk manajer pabrik atas selisih laba sehingga akan mendorong manajer pabrik memaksimalkan laba.
Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen
penjualan
masing-masing.
Rendahnya
interaksi
antara
divisi
mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.
Kelemahan lainnya:
Kompensasi manajer pabrik yang hanya berdasarkan profit dan evaluasi dengan ROI akan mendorong manajer mengutamakan keuntungan jangka pendek dengan mengorbankan keuntungan jangka panjang. Contoh untuk meningkatkan profit dan memenuhi target, manajer bisa saja menghilangkan biaya R&D, biaya pelatihan, menurunkan mutu produk dan sebagainya.
Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center membuat keputusan menjadi desentralisasi dan mudah terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat. Manajemen tingkat atas akan kehilangan beberapa pengendalian. Apalagi ada divisi produk Abrams yang merupakan hasil akuisisi.
Rekomendasi perubahan:
Perlu evaluasi kinerja dengan ukuran finansial dan ukuran nonfinansial. Misalnya EVA, Residual Income dan balance score card yang mengevaluasi perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, konsumen, proses serta pembelajaran dan perkembangan.
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki carta masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan 8
pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.
4.
KESIMPULAN Manajemen tingkat atas perusahaan Abrams prihatin pada perselisihan harga
transfer, perilaku divisi produk yang mendahulukan OEM daripada divisi AM dan kelebihan persediaan disetiap divisi. Untuk setiap permasalahan tersebut, penulis sudah memberikan beberapa solusi di bagian pembahasan kasus. Sistem pengendalian manajemen di perusahaan Abrams juga perlu ditingkatkan lebih lanjut untuk mengatasi kesulitan pengoorganisasian unit bisnis sebagai pusat pertanggungjawaban atas laba.
5.
SARAN
Adapun rekomendasi yang dapat diberikan penulis pada perusahaan Abrams adalah :
Perlunya meningkatkan sistem pengendalian di berbagai divisi yang sudah ada.
9
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. Govindarajan, Vijay. Management Control Systems Twelfh Edition. 2007. McGraws-Hill Education (Asia).
10
