IPAE - Logistica de Compras

Tema Sesión 01

Definición de aprovisionamiento y compras Demanda y métodos de pronóstico

Agenda 1.

El Aprovisionamiento - Definición.

2.

El proceso de aprovisionamiento.

3.

Funciones del aprovisionamiento.

4.

Importancia del aprovisionamiento.

5.

Compras – Definición.

6.

El proceso de compras, actividades.

7.

Demanda y métodos de pronóstico.

Aprovisionamiento en la empresa

El aprovisionamiento es un proceso que involucra varios aspectos en la relación entre proveedores y empresa: la negociación, la administración de la relación y el proceso de abastecimiento en sí.

1

Tema Sesión 01


Agenda 1.


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5.


6.


7.




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Tema Sesión 01


Agenda 1.


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7.




1

Aprovisionamiento en la empresa El aprovisionamiento abarca todo el ciclo entre empresa y proveedores y los productos a adquirir: materias primas, componentes de producción, módulos, productos terminados y semi terminados, insumos y materiales en general, estando este concepto relacionado con la logística de entrada.


Diseño flexible, sincronizada con los sistemas de producción, control y reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas.

Aprovisionamiento - definición Es el proceso de administrar estratégicamente la planificación, las compras, traslados, recepción y almacenamiento de los materiales, productos y/o servicios que necesita una empresa para su funcionamiento.

La función de Aprovisionamiento debe seguir la estrategia global de la empresa.

2






2






2

Proceso de Aprovisionamiento Entradas Información de mercados Información de precios Despachos de materiales (de los proveedores) Requerimientos de materiales

Resultados

Proceso

Solicitud de cotizaciones Órdenes de compra Reportes de stocks Despacho de productos terminados Adelantos de pago

Actividades de Soporte Actualización de datos (precios, clientes). Evaluación de propuestas. Gestión de compras Gestión de almacén

Parte de la Logística

Aprovisionamiento - funciones Planificación de necesidades Procesamiento de requisiciones Compras (locales o importaciones) Transporte a planta Recepción de materiales Almacenamiento Embalaje Despacho o distribución interna Control de stocks Manejo de desperdicios o mermas

3


Resultados

Proceso





3


Resultados

Proceso





3

Aprovisionamiento – Puntos clave

Selección de Proveedores y Negociación del contrato

Puntuación y Evaluación del proveedor

Colaboración en el diseño

Planeación y Análisis del Abastecimiento

Abastecimiento

Compras – definición

Proceso

de

adquisición

de

los

materiales, productos y servicios de la calidad

correcta,

al

precio

más

competitivo, en el tiempo adecuado y en el lugar apropiado.

Compras empresariales – de consumo

4






Abastecimiento


Proceso

de

adquisición

de

los


correcta,

al

precio

más



4






Abastecimiento


Proceso

de

adquisición

de

los


correcta,

al

precio

más



4

El proceso de Compras 1. Coloca el pedido

Compras

2. Recibe el pedido

3. Paga el pedido

•2 categorías de bienes comprados

Materiales indirectos concernientes a las necesidades de la empresa

Materiales directos relacionados al giro del negocio Tiempo Calidad

Cantidad Lugar

Enfocarse en mejorar la coordinación y condiciones con el proveedor

Concentrarse en reducir los costos de transacción de cada pedido

En ambos casos es conveniente consolidar los pedidos para aprovechar mejor las economías de escala y los descuentos por cantidad.

Proceso de Compras – Diagrama de flujo Necesidad de materiales

Deptos. envian requisiciones

Almacen

Existencia Si

Se surten las requisiciones a los deptos

No

Cotización a proveedores

Comparación de cotizac.

Orden de compra Seguimiento de orden

Recepción de los materiales

Actividades del área de Compras 1.

Obtiene información de: Materiales. b. Precios. c. Proveedores. Investiga: a. Mercado de proveedores. b. Nuevos materiales. c. Análisis de costos (comprar o hacer). d. Fuentes alternativas de abastecimiento. e. Recuperación de materiales. a.

2.

5


Compras

2. Recibe el pedido

3. Paga el pedido




Cantidad Lugar






Almacen

Existencia Si


No







2.

5


Compras

2. Recibe el pedido

3. Paga el pedido




Cantidad Lugar






Almacen

Existencia Si


No







2.

5

Actividades del área de Compras Funciones

3.

a.

Verifica requisiciones.

b.

Solicita y compara cotizaciones.

c.

Determina condiciones de compra.

d.

Programa las compras.

e.

Entrevista a proveedores.

f.

Negociación de contratos.

g.

Emisión de órdenes de compra.

h.

Seguimiento.

Estimación de la Demanda Enfoques Hay 4 enfoques para estimar la demanda y, cada enfoque tiene a su vez varios métodos. 1. Subjetivos 2. De investigación de mercados 3. De series temporales 4. Análisis causal

Estimación de la Demanda Enfoques

Métodos

Subjetivos

•Estimación de vendedores. •Jurados de opinión. •Métodos Delphi y similares.

Investigación de mercados

•Intención de compra. •Test de concepto y de producto. •Test de mercado.

6


3.

a.


b.


c.


d.


e.


f.


g.


h.

Seguimiento.



Métodos

Subjetivos




6


3.

a.


b.


c.


d.


e.


f.


g.


h.

Seguimiento.



Métodos

Subjetivos




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Métodos

Series temporales

•Método ingenuo o “random walk”. •Medias móviles. •Suavizamiento exponencial. •Descomposición de series. •Métodos Box – Jenkins.

Análisis causal

•Regresión y otras técnicas. •Sistemas de ecuaciones simultáneas. •Análisis Input – output. •Métodos de previsión de ventas de nuevos productos.

Descomposición de las series de tiempo Componente

Descripción

Tendencia

Es el componente de largo plazo que representa el crecimiento o disminución en la serie sobre un periodo amplio. Influyen la mejora de productividad, nuevas tecnologías, incremento de la población, modas.

Cíclico

Es la fluctuación en forma de onda alrededor de la tendencia, causado por el ciclo del negocio, cambios en los hábitos de consumo, el ciclo de vida del producto, inflación.

Estacional

Es un patrón de cambio que se repite a sí mismo año tras año en un determinado período del año, afectado por el clima o alguna celebración en particular (navidad).

Aleatorio

Mide la variabilidad de las series de tiempo después de retirar los otros componentes.

Método “Random walk” Es el más simple, su pronóstico es igual a la observación más reciente.

Yt+1 = Yt et= Yt – Yt+1

t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Yt 3,228 5,607 3,150 4,631 5,564 4,565 5,696 4,585 5,127 6,696 5,759 5,927

Yt+1

et

3,228 5,607 3,150 4,631 5,564 4,565 5,696 4,585 5,127 6,696 5,759

2,379 -2,457 1,481 933 -999 1,131 -1,111 542 1,569 -937 168

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Métodos

Series temporales


Análisis causal



Descripción

Tendencia


Cíclico


Estacional


Aleatorio




t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Yt 3,228 5,607 3,150 4,631 5,564 4,565 5,696 4,585 5,127 6,696 5,759 5,927

Yt+1

et

3,228 5,607 3,150 4,631 5,564 4,565 5,696 4,585 5,127 6,696 5,759

2,379 -2,457 1,481 933 -999 1,131 -1,111 542 1,569 -937 168

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Métodos

Series temporales


Análisis causal



Descripción

Tendencia


Cíclico


Estacional


Aleatorio




t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Yt 3,228 5,607 3,150 4,631 5,564 4,565 5,696 4,585 5,127 6,696 5,759 5,927

Yt+1

et

3,228 5,607 3,150 4,631 5,564 4,565 5,696 4,585 5,127 6,696 5,759

2,379 -2,457 1,481 933 -999 1,131 -1,111 542 1,569 -937 168

7

Método Medias Móviles Es un método utilizado para analizar un conjunto de datos para crear series de promedios.

Pi = Q

i-1

+Q

+ ... + Q N

i-2

i-N

i = mes del pronóstico N = número de períodos

El promedio móvil es la media aritmética de los N períodos más recientes.

Cálculo de la demanda - Ejercicio

Cálculo de la Demanda

Datos históricos

Método: Medias móviles

Pi = Q i-1 + Q

+ ... + Q N

i-2

Mes Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10

i-N

Proyección de la demanda 2010

i = mes del pronóstico N= 12

Demanda 3,228 5,607 3,150 4,631 5,564 4,565 5,696 4,585 5,127 6,696 5,759 5,927 5,045 5,196 5,162 5,329 5,388 5,373 5,440 5,419 5,488 5,518 5,420 5,392

Gráfico de la proyección Proyección de Demanda Método: Medias móviles

Q 8,000

7,000

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

Dic-10

Oct-10

Nov-10

Sep-10

Jul-10

Ago-10

Jun-10

Abr-10

May-10

Mar-10

Feb-10

Dic-09

Ene-10

Oct-09

Nov-09

Sep-09

Jul-09

Ago-09

Jun-09

Abr-09

May-09

Mar-09

Feb-09

Ene-09

0

8


Pi = Q

i-1

+Q

+ ... + Q N

i-2

i-N





Datos históricos


Pi = Q i-1 + Q

+ ... + Q N

i-2


i-N



Demanda 3,228 5,607 3,150 4,631 5,564 4,565 5,696 4,585 5,127 6,696 5,759 5,927 5,045 5,196 5,162 5,329 5,388 5,373 5,440 5,419 5,488 5,518 5,420 5,392


Q 8,000

7,000

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

Dic-10

Oct-10

Nov-10

Sep-10

Jul-10

Ago-10

Jun-10

Abr-10

May-10

Mar-10

Feb-10

Dic-09

Ene-10

Oct-09

Nov-09

Sep-09

Jul-09

Ago-09

Jun-09

Abr-09

May-09

Mar-09

Feb-09

Ene-09

0

8


Pi = Q

i-1

+Q

+ ... + Q N

i-2

i-N





Datos históricos


Pi = Q i-1 + Q

+ ... + Q N

i-2


i-N



Demanda 3,228 5,607 3,150 4,631 5,564 4,565 5,696 4,585 5,127 6,696 5,759 5,927 5,045 5,196 5,162 5,329 5,388 5,373 5,440 5,419 5,488 5,518 5,420 5,392


Q 8,000

7,000

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

Dic-10

Oct-10

Nov-10

Sep-10

Jul-10

Ago-10

Jun-10

Abr-10

May-10

Mar-10

Feb-10

Dic-09

Ene-10

Oct-09

Nov-09

Sep-09

Jul-09

Ago-09

Jun-09

Abr-09

May-09

Mar-09

Feb-09

Ene-09

0

8

Método Medias Móviles N Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

N=2

D

2

3

4

20 24 30 38 29 34 48 39 28 34 26 32

22 27 34 34 32 41 44 34 31 30

25 31 32 34 37 40 38 34 29

28 30 33 37 38 37 37 32

6

29 34 36 36 35 35

N=3

N=4

N=6

D - P (D - P)2 D - P (D - P)2 D - P (D - P)2 D - P (D - P)2

8 11 -5 1 17 -2 -16 1 -5 2

64 121 25 0 272 4 240 0 25 4 756

13 -2 2 14 2 -12 -4 -8 3

178 3 3 205 4 152 19 59 7 630

1 4 15 2 -10 -3 -11 0

1 14 233 3 90 11 127 0 478

19 5 -8 -2 -9 -3

355 27 69 4 87 8 550

Método de Suavizamiento Exponencial Este método da mayor peso a las observaciones más recientes. Las ponderaciones se asigna mediante la constante , cuyo valor es 0 < 1.

<

El modelo se expresa como: Pronóstico =

t 1 2 3 4 5 6

(último valor) + (1 - )(último pronóstico)

Observación Yt 42 48 52 65 51 59

Pronóstico para 0.1 0.5 42.00 42.00 42.00 42.00 42.60 45.00 43.54 48.50 45.69 56.75 46.22 53.88

Método de Regresión lineal Es una técnica de pronóstico que establece una relación entre variables. Una variable se conoce y se usa para pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. El pronóstico para la demanda del periodo siguiente F t se expresa mediante:

Ft = a + bXt Donde Ft es el pronóstico para el periodo t, dado el valor de la variable X en el periodo t. Los coeficientes a y b son constantes; a es la ordenada al origen de la variable (F) y b es la pendiente de la recta.

9


N=2

D

2

3

4

20 24 30 38 29 34 48 39 28 34 26 32

22 27 34 34 32 41 44 34 31 30

25 31 32 34 37 40 38 34 29

28 30 33 37 38 37 37 32

6

29 34 36 36 35 35

N=3

N=4

N=6


8 11 -5 1 17 -2 -16 1 -5 2

64 121 25 0 272 4 240 0 25 4 756

13 -2 2 14 2 -12 -4 -8 3

178 3 3 205 4 152 19 59 7 630

1 4 15 2 -10 -3 -11 0

1 14 233 3 90 11 127 0 478

19 5 -8 -2 -9 -3

355 27 69 4 87 8 550


<


t 1 2 3 4 5 6



Pronóstico para 0.1 0.5 42.00 42.00 42.00 42.00 42.60 45.00 43.54 48.50 45.69 56.75 46.22 53.88



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N=2

D

2

3

4

20 24 30 38 29 34 48 39 28 34 26 32

22 27 34 34 32 41 44 34 31 30

25 31 32 34 37 40 38 34 29

28 30 33 37 38 37 37 32

6

29 34 36 36 35 35

N=3

N=4

N=6


8 11 -5 1 17 -2 -16 1 -5 2

64 121 25 0 272 4 240 0 25 4 756

13 -2 2 14 2 -12 -4 -8 3

178 3 3 205 4 152 19 59 7 630

1 4 15 2 -10 -3 -11 0

1 14 233 3 90 11 127 0 478

19 5 -8 -2 -9 -3

355 27 69 4 87 8 550


<


t 1 2 3 4 5 6



Pronóstico para 0.1 0.5 42.00 42.00 42.00 42.00 42.60 45.00 43.54 48.50 45.69 56.75 46.22 53.88



9

Método de Regresión lineal Publicidad (miles USD)

Venta (miles USD)

Xt

Dt

1

3

2

X2

D2

10

9

100

30

6

40

36

1600

240

3

9

50

81

2500

450

4

8

40

64

1600

320

5

7

30

49

900

210

6

12

40

144

1600

480

7

5

20

25

400

100

8

7

10

49

100

70

9

10

40

100

1600

400

10

4

20

16

400

80

71

300

573

10800

2380

t

XD b=

3.63

a=

4.24

Ft = 4.24 + 3.63Xt Xt =

8

Ft =

33.27

Sistema de previsión de demanda

Indicadores Económicos

Juicio

Estimación de Ventas Encuestas a Consumidores Demanda Corriente

Estimación Subjetiva Estimación Objetiva

Pronóstico de la Demanda

Demanda Histórica Modelo de Estimación Estadística Prof. Raúl Vargas Sánchez

Sistema de previsión de demanda Factores determinantes Modelo Matemático Aplicado

Con parámetros bien definidos, de acuerdo a las características del negocio o producto.

Datos Históricos De preferencia contar con información histórica de mínimo 4 años. Empleados Horizonte

Es el tiempo futuro que abarca nuestro pronóstico.

Niveles de Son los grupos de datos estadísticos que estamos considerando Agregación de como series en el tiempo. Datos Históricos

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Venta (miles USD)

Xt

Dt

1

3

2

X2

D2

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9

100

30

6

40

36

1600

240

3

9

50

81

2500

450

4

8

40

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1600

320

5

7

30

49

900

210

6

12

40

144

1600

480

7

5

20

25

400

100

8

7

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100

70

9

10

40

100

1600

400

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4

20

16

400

80

71

300

573

10800

2380

t

XD b=

3.63

a=

4.24

Ft = 4.24 + 3.63Xt Xt =

8

Ft =

33.27



Juicio










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Venta (miles USD)

Xt

Dt

1

3

2

X2

D2

10

9

100

30

6

40

36

1600

240

3

9

50

81

2500

450

4

8

40

64

1600

320

5

7

30

49

900

210

6

12

40

144

1600

480

7

5

20

25

400

100

8

7

10

49

100

70

9

10

40

100

1600

400

10

4

20

16

400

80

71

300

573

10800

2380

t

XD b=

3.63

a=

4.24

Ft = 4.24 + 3.63Xt Xt =

8

Ft =

33.27



Juicio










10

Pronóstico • Valor resultante del sistema de estimación sobre un hecho futuro que tiene alta incertidumbre y aleatoriedad. • Una vez definido, independiente de la forma de cálculo, se convierte en el factor principal para la toma de decisiones. • Su aceptación debe ser general. • Entre sus desventajas es que su determinación puede ser lenta por requerir consenso y, por otro lado, contiene cierto grado de subjetividad.

Confiabilidad del pronóstico • El margen de variación con respecto a la realidad aumenta en la medida en que el horizonte del pronóstico es mayor. • Los pronósticos de un futuro inmediato son más fáciles de estimar que los de mediano o largo plazo.

Realidad

Mes 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Margen de Error

Predicción

12 Horizonte del Forecast

Prof. Raúl Vargas Sánchez

Seguimiento del pronóstico • La variabilidad del mercado origina desajustes del modelo de previsión de la demanda, siendo necesario el ajuste permanente de los parámetros del modelo. • Debemos tener procesos para hacer la comparación entre la realidad y el pronóstico y verificar que los valores pronosticados no escapen de los límites de control. • El control debe incluir gráficos para una visualización rápida.

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Realidad

Mes 1

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Margen de Error

Predicción




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Realidad

Mes 1

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Margen de Error

Predicción




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Tema Sesión 02

Planificación y programación del aprovisionamiento Catálogo de materiales

Agenda 1.

Planificación del aprovisionamiento.

2.

Objetivos de Compras.

3.

Importancia de la catalogación.

4.

Objetivos de una buena catalogación.

5.

Etapas y procedimientos de catalogación.

6.

Clasificación de materiales.

7.

Codificación.

Planificación del aprovisionamiento Hay dos aspectos a considerar: 1) Visibilidad de lo que se compra y a quienes se le compra para determinar: - Las cantidades económicas de pedido. - Los descuentos por volumen. - Los descuentos por cantidades futuras proyectadas. 2) Analizar el desempeño del proveedor, ya que afectan al costo total. – Capacidad de respuesta – Tiempos de espera – Entrega a tiempo – Calidad – Precisión en la entrega

1

Tema Sesión 02


Agenda 1.


2.


3.


4.


5.


6.


7.

Codificación.


1

Tema Sesión 02


Agenda 1.


2.


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5.


6.


7.

Codificación.


1

Planificación del aprovisionamiento Definir misión

Generar estrategias

Análisis FODA de la cadena de aprovisionamiento

Definir Indicadores de Desempeño claves

Definir objetivos  Servicio al cliente (interno)  Grado de servicio  Coordinación/Organización  Nivel de inventarios  Tecnologías de información  Redes de transporte  Otros

Identificar Riesgos y Elaborar Planes

Planificar Implementación

Ejecución Esteban Sefair Vera

Planificación del aprovisionamiento •

Significa definir qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo necesita, dentro de un período de tiempo determinado.

•

Se identifican los proveedores potenciales de cada compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos de entrega, calidad, etc.

•

También se programan con anticipación las compras requeridas, lo que permite organizar de mejor manera el trabajo al interior de la unidad de abastecimiento.

Planificación del aprovisionamiento La planificación es un proceso de tres etapas: • Levantamiento de requerimientos. • Programación de las compras. • Control y seguimiento de la ejecución del plan.

2


Generar estrategias









•


•



2


Generar estrategias









•


•



2

Elaboración del plan de aprovisionamiento

Planificación y programación

Análisis de información histórica

Solicitudes de información a los usuarios

Elaboración de información por usuario

Consolidación del plan

Planificación estratégica de abastecimiento

Análisis de factibilidad presupuestaria

Formalización y difusión

Herramientas para la Planificación del aprovisionamiento Métodos de pronóstico. Planificación estratégica. Programación de compras. Evaluación y mejoramiento continuo.

Objetivos de Compras  Asegura un flujo contínuo de materiales, suministros y servicios necesarios

para

el

funcionamiento de la empresa.  Custodia

la

inversión

en

existencias y reduce las pérdidas de éstos a niveles aceptables.  Preserva las especificaciones de calidad de los materiales.

3












para

el


la

inversión

en


3












para

el


la

inversión

en


3

Objetivos de Compras  Busca y desarrolla proveedores eficientes.  Normaliza los ítems adquiridos y que ingresen al inventario.  Compra los materiales y servicios al precio más bajo posible.  Contribuye a mantener la posición competitiva de la empresa.  Persigue reducir los costos administrativos del aprovisionamiento.

Importancia de la Catalogación Facilita la localización de los materiales almacenados. Se debe

usar

sistemas

de

cantidad

de

codificación. Cuando

la

artículos es muy grande, se hace muy difícil identificarlos por sus descripciones, marcas, dimensiones, etc.

Importancia de la Catalogación Facilita

el

manejo

de

los

materiales, permite clasificar los artículos de una manera racional, bajo criterios técnicos, económicos y de seguridad. Permite tener procedimientos de almacenaje

adecuados,

y

un

control eficiente de las existencias.

La catalogación de materiales es un elemento estratégico de la cadena de aprovisionamiento.

4



usar

sistemas

de

cantidad

de


la



el

manejo

de

los


adecuados,

y

un



4



usar

sistemas

de

cantidad

de


la



el

manejo

de

los


adecuados,

y

un



4

Catalogación – Definición y objetivos Es el proceso que describe, normaliza, numera y codifica cada artículo con el fin de poder ser identificado y diferenciado. Posibilita la identificación de los artículos. Facilita su identificación y control. Crea un lenguaje único en el ámbito del aprovisionamiento. Permite intercambiar artículos de diferentes proveedores. Facilita la adquisición y su control. Reduce el número de artículos diferentes.

Etapas de la Catalogación a) Normalización, disminuye las variedades existentes en almacén, establece normas: técnicas (peso, medidas) y de gestión. b) Identificación, define la descripción del material y precisa sus características primarias y particulares. c) Clasificación, ordenamiento según su naturaleza o uso. d) Codificación, asignación de símbolos alfanuméricos para distinguir y evitar duplicidades.

Procedimiento para catalogar 1. Establecer las normas y estándares por todos las áreas involucradas (comité). 2. Identificar cada material en el inventario. 3. Preparar la agrupación de los materiales, por clases y subclases. 4. Ordenar los grupos clasificados.

5




5




5

Procedimiento para catalogar 5.

Distribuir los materiales en los grupos según su clasificación.

6.

Elección de un sistema de codificación.

7.

Asignación de código a cada artículo.

8.

Emisión

del

Catálogo

de

materiales de la empresa.

Clasificación - Ejemplo Artículos Filtro de aceite Filtro de combustible Filtro de aire Filtro de Hidrolina Pastillas de freno del Pastillas de freno posteriores Discos de freno del/post. Caliper de freno del/post. Aceite de motor Aceite de Caja Aceite de corona Faro delantero Faro posterior Faro Neblinero Faro intermitente Foco 30 w Foco halógeno L/D Plumilla limpiarabrisas Fusible 10 amp Fusible 15 amp Fusible 30 amp Relay elevalunas Relay de arrancador

Grupo Un Un Un Un Par Par Un Un L L L Un Un Un Un Un Un Par Un Un Un Un Un

Clases

Sub-clases

Motor

Filtros

Freno

Pastillas Discos Caliper

Repuestos de Vehículos Lubricantes

Eléctricos

Faros Focos Fusibles Relays

Sistemas de Codificación Símbolos Alfabéticos Codifica los artículos usando las letras del abecedario, cada uno de los cuales identifica determinadas características y especificaciones. Éste limita el número de artículos y es de difícil recordación, por lo que es poco utilizado.

6



6.


7.


8.

Emisión

del

Catálogo

de




Clases

Sub-clases

Motor

Filtros

Freno



Eléctricos



6



6.


7.


8.

Emisión

del

Catálogo

de




Clases

Sub-clases

Motor

Filtros

Freno



Eléctricos



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Sistemas de Codificación Sistema Alfanumérico Utiliza números y letras, cada uno de los cuales puede identificar alguna característica del producto. Por lo general, las letras podrían representar la clase de material, mientras que los números podrían representar el correlativo del artículo.

Sistemas de Codificación Sistema Numérico Preferido por ciertas empresas por su simplicidad, facilidad de información e ilimitado número de artículos que podría abarcar.

Codificación de materiales Todo artículo del inventario debe tener un nombre y un código que sirva de identificación única y reconocible por todas las áreas. Existen dos codificaciones: 1. El código del producto que lo tienen todos los productos. 2. El código de producción que poseen los artículos perecibles. Estos códigos deben estar impresos o estampados en cada producto o en sus embalajes para evitar confusiones y malas entregas.

7




7




7

Código de producción El código de producción debe incluir la fecha de vencimiento: AA MM DD—T ó VENCE: AA MM DD - T Donde:

AA: Últimos dígitos del año de fabricación o vencimiento MM: Dígitos del mes de fabricación o vencimiento DD: Dígitos del día de fabricación o vencimiento T:

Turno de producción

Codificación - Ejemplo Código de artículo de 9 dígitos:

4 2 2 0 0 T 0 0 2 1° 2° 3° 4° y 5° 6° 7°, 8° y 9° Qué material es el código: 4 2 4 01 C 002 4 2 1 00 M 010

1º 4

EMPRESA Empresa del Grupo

2º 1 2

DIVISION VEHÍCULOS REPUESTOS

3º 0 1 2 3 4 5 6

TIPO DE REPUESTO RPTOS MANTENIMIENTO RPTOS REPARACION LUBRICANTES Y FLUIDOS INSUMOS ACCESORIOS NEUMATICOS PUBLICIDAD

4º-5º 00 01

MARCA CAMPEÓN STAR

6º M T R D F C E H A L I N P

GRUPO / SISTEMA MOTOR TRANSMISION SUSPENSION EJES RUEDAS DIRECCION FRENO CARROCERIA Y CHASIS ELECTRICIDAD CALEFACCION / AC ACCESORIOS LUBRICANTES Y FLUIDOS INSUMOS NEUMATICOS PUBLICIDAD

7º - 9º 001

CORRELATIVO CORRELATIVO

8

Código de producción El código de producción debe incluir la fecha de vencimiento: AA MM DD—T ó VENCE: AA MM DD - T Donde:

AA: Últimos dígitos del año de fabricación o vencimiento MM: Dígitos del mes de fabricación o vencimiento DD: Dígitos del día de fabricación o vencimiento T:

Turno de producción

Codificación - Ejemplo Código de artículo de 9 dígitos:

4 2 2 0 0 T 0 0 2 1° 2° 3° 4° y 5° 6° 7°, 8° y 9° Qué material es el código: 4 2 4 01 C 002 4 2 1 00 M 010

1º 4

EMPRESA Empresa del Grupo

2º 1 2

DIVISION VEHÍCULOS REPUESTOS

3º 0 1 2 3 4 5 6

TIPO DE REPUESTO RPTOS MANTENIMIENTO RPTOS REPARACION LUBRICANTES Y FLUIDOS INSUMOS ACCESORIOS NEUMATICOS PUBLICIDAD

4º-5º 00 01

MARCA CAMPEÓN STAR

6º M T R D F C E H A L I N P

GRUPO / SISTEMA MOTOR TRANSMISION SUSPENSION EJES RUEDAS DIRECCION FRENO CARROCERIA Y CHASIS ELECTRICIDAD CALEFACCION / AC ACCESORIOS LUBRICANTES Y FLUIDOS INSUMOS NEUMATICOS PUBLICIDAD

7º - 9º 001

CORRELATIVO CORRELATIVO

8

Temas Sesión 03

Proceso de compras y tipos de compras Identificación y selección de potenciales proveedores

Agenda 1. 2. 3. 4.

El Proceso de Compras. Fases del proceso de compras. Tipos de compras. Planificación de Compras.

5.

Selección de proveedores.

6.

Importancia de una buena selección.

7.

Relaciones con los proveedores.

1

Temas Sesión 03

Proceso de compras y tipos de compras Identificación y selección de potenciales proveedores

Agenda 1. 2. 3. 4.

El Proceso de Compras. Fases del proceso de compras. Tipos de compras. Planificación de Compras.

5.

Selección de proveedores.

6.

Importancia de una buena selección.

7.

Relaciones con los proveedores.

1

Proceso de Compras Proceso complejo que va más allá de la negociación y del trámite burocrático. Con una buena gestión de compras se consigue ahorrar costos, satisfacer a los clientes (en tiempo y cantidad), por lo que permite mejorar los márgenes directamente.

Proceso de Compras

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Proceso de Compras Proceso complejo que va más allá de la negociación y del trámite burocrático. Con una buena gestión de compras se consigue ahorrar costos, satisfacer a los clientes (en tiempo y cantidad), por lo que permite mejorar los márgenes directamente.

Proceso de Compras

2

Proceso de Compras - Fases • Planificación de las compras. • Análisis de las necesidades. • Solicitud de cotizaciones. • Evaluación de las ofertas recibidas. • Selección del proveedor. • Negociación de las condiciones. • Pedido u Orden de Compra. • Seguimiento del pedido y los acuerdos.

Proceso de Compras

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Proceso de Compras - Fases • Planificación de las compras. • Análisis de las necesidades. • Solicitud de cotizaciones. • Evaluación de las ofertas recibidas. • Selección del proveedor. • Negociación de las condiciones. • Pedido u Orden de Compra. • Seguimiento del pedido y los acuerdos.

Proceso de Compras

3

Tipos de Compras  Compras especiales Para adquirir bienes de uso o Activos fijos (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos); es decir, no se compra materiales para transformar o artículos para la venta. Inversión grande y la decisión de compra es consultada con los usuarios del bien.

Tipos de Compras  Compras anticipadas Se hacen antes de que surja la necesidad, que debe ocurrir en el mediano o largo plazo. Es una estrategia que se puede aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de material. La usamos cuando se espera un incremento del precio de un producto.

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Tipos de Compras  Compras especiales Para adquirir bienes de uso o Activos fijos (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos); es decir, no se compra materiales para transformar o artículos para la venta. Inversión grande y la decisión de compra es consultada con los usuarios del bien.

Tipos de Compras  Compras anticipadas Se hacen antes de que surja la necesidad, que debe ocurrir en el mediano o largo plazo. Es una estrategia que se puede aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de material. La usamos cuando se espera un incremento del precio de un producto.

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Tipos de Compras  Compras estacionales Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del año anterior.

Tipos de Compras •Compras rutinarias. Se hacen en cantidades pequeñas con entregas diarias. Atiende las necesidades del “día a día”, con una inversión de bajo riesgo. •Compras de oportunidad. Ocasión de comprar a precios de “ganga”. La inversión supone un riesgo, pero si la mercadería la vendemos obtendremos un beneficio extra. •Compras de urgencia. Cubren alguna necesidad muy urgente, no suelen ser de gran volumen. En ocasiones, es una solución estratégica para dar servicio al cliente y recuperar imagen.

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Tipos de Compras  Compras estacionales Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del año anterior.

Tipos de Compras •Compras rutinarias. Se hacen en cantidades pequeñas con entregas diarias. Atiende las necesidades del “día a día”, con una inversión de bajo riesgo. •Compras de oportunidad. Ocasión de comprar a precios de “ganga”. La inversión supone un riesgo, pero si la mercadería la vendemos obtendremos un beneficio extra. •Compras de urgencia. Cubren alguna necesidad muy urgente, no suelen ser de gran volumen. En ocasiones, es una solución estratégica para dar servicio al cliente y recuperar imagen.

5

Información para las Compras Condiciones económicas •Precio por unidad y/o por lote. •Descuento comercial y/o por volumen. •Gastos de envases y embalajes. •Gastos de transporte y seguro. •Forma de pago. •Recargo por mora en el pago.

Condiciones de Posventa •Plazo de entrega. •Devolución de excedentes. •Revisión de precios. •Otros servicios.

Condiciones técnicas •Características técnicas. •Calidad. •Embalajes especiales. •Instalación y montaje. •Tiempo de garantía. •Formación de los usuarios. •Repuestos y mantenimiento postventa.

Planificación de las Compras •

Planificar las compras significa definir qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo necesita, dentro de un período de tiempo determinado.

•

Además en la planificación se identifican los proveedores potenciales de cada compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos de entrega, calidad, etc.

•


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Información para las Compras Condiciones económicas •Precio por unidad y/o por lote. •Descuento comercial y/o por volumen. •Gastos de envases y embalajes. •Gastos de transporte y seguro. •Forma de pago. •Recargo por mora en el pago.

Condiciones de Posventa •Plazo de entrega. •Devolución de excedentes. •Revisión de precios. •Otros servicios.

Condiciones técnicas •Características técnicas. •Calidad. •Embalajes especiales. •Instalación y montaje. •Tiempo de garantía. •Formación de los usuarios. •Repuestos y mantenimiento postventa.

Planificación de las Compras •

Planificar las compras significa definir qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo necesita, dentro de un período de tiempo determinado.

•

Además en la planificación se identifican los proveedores potenciales de cada compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos de entrega, calidad, etc.

•


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Planificación de las Compras La planificación de las compras es un proceso de tres etapas: • Levantamiento de requerimientos. • Programación de las compras. • Control y seguimiento de la ejecución del plan.

Presupuesto de Ventas Presupuesto de Ventas

Unidades Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total

Producto Estrella

7,582

7,658

7,734

7,812

7,890

7,969

8,048

8,129

8,210

8,292

8,375

8,459

96,159

Inv. inicial (Producto terminado)

1,769

1,787

1,805

1,823

1,841

1,859

1,878

1,897

1,916

1,935

1,954

1,974

Inv. Final (Producto terminado)

1,787

1,805

1,823

1,841

1,859

1,878

1,897

1,916

1,935

1,954

1,974

2,136

Producción - Producto Estrella

7,600

7,676

7,752

7,830

7,908

7,987

8,067

8,148

8,229

8,312

8,395

8,621

96,526

Requiere Materia Prima X

2

15,199

15,351

15,505

15,660

15,817

15,975

16,134

16,296

16,459

16,623

16,790

17,242

193,051

Requiere Materia Prima Y

1

96,526

7,600

7,676

7,752

7,830

7,908

7,987

8,067

8,148

8,229

8,312

8,395

8,621

Inv. Inicial X

3,800

3,838

3,876

3,915

3,954

3,994

4,034

4,074

4,115

4,156

4,197

4,311

Comprar X

15,237

15,390

15,544

15,699

15,856

16,015

16,175

16,337

16,500

16,665

16,903

17,242

193,562

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Planificación de las Compras La planificación de las compras es un proceso de tres etapas: • Levantamiento de requerimientos. • Programación de las compras. • Control y seguimiento de la ejecución del plan.


Unidades Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total

Producto Estrella

7,582

7,658

7,734

7,812

7,890

7,969

8,048

8,129

8,210

8,292

8,375

8,459

96,159


1,769

1,787

1,805

1,823

1,841

1,859

1,878

1,897

1,916

1,935

1,954

1,974


1,787

1,805

1,823

1,841

1,859

1,878

1,897

1,916

1,935

1,954

1,974

2,136


7,600

7,676

7,752

7,830

7,908

7,987

8,067

8,148

8,229

8,312

8,395

8,621

96,526


2

15,199

15,351

15,505

15,660

15,817

15,975

16,134

16,296

16,459

16,623

16,790

17,242

193,051


1

96,526

7,600

7,676

7,752

7,830

7,908

7,987

8,067

8,148

8,229

8,312

8,395

8,621

Inv. Inicial X

3,800

3,838

3,876

3,915

3,954

3,994

4,034

4,074

4,115

4,156

4,197

4,311

Comprar X

15,237

15,390

15,544

15,699

15,856

16,015

16,175

16,337

16,500

16,665

16,903

17,242

193,562

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Unidades Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total

Producto Estrella

7,582

7,658

7,734

7,812

7,890

7,969

8,048

8,129

8,210

8,292

8,375

8,459

96,159


1,769

1,787

1,805

1,823

1,841

1,859

1,878

1,897

1,916

1,935

1,954

1,974


1,787

1,805

1,823

1,841

1,859

1,878

1,897

1,916

1,935

1,954

1,974

2,136


7,600

7,676

7,752

7,830

7,908

7,987

8,067

8,148

8,229

8,312

8,395

8,621

96,526


2

15,199

15,351

15,505

15,660

15,817

15,975

16,134

16,296

16,459

16,623

16,790

17,242

193,051


1

96,526

7,600

7,676

7,752

7,830

7,908

7,987

8,067

8,148

8,229

8,312

8,395

8,621

Inv. Inicial X

3,800

3,838

3,876

3,915

3,954

3,994

4,034

4,074

4,115

4,156

4,197

4,311

Comprar X

15,237

15,390

15,544

15,699

15,856

16,015

16,175

16,337

16,500

16,665

16,903

17,242

Inv. Inicial Y

1,900

1,919

1,938

1,957

1,977

1,997

2,017

2,037

2,057

2,078

2,099

2,155

Comprar Y

7,619

7,695

7,772

7,850

7,928

8,007

8,087

8,168

8,250

8,332

8,451

8,621

193,562

96,781

Presupuestos de Compras Presupuesto de Ventas

Unidades Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total

Comprar X

15,237

15,390

15,544

15,699

15,856

16,015

16,175

16,337

16,500

16,665

16,903

17,242

193,562

Comprar Y

7,619

7,695

7,772

7,850

7,928

8,007

8,087

8,168

8,250

8,332

8,451

8,621

96,781

Presupuesto de Compras S/. Materia Prima X

S/. 10.00 152,374 153,898 155,437 156,991 158,561 160,146 161,748 163,365 164,999 166,649 169,028 172,425 1,935,620

Materia Prima Y

S/. 15.00 114,280 115,423 116,577 117,743 118,921 120,110 121,311 122,524 123,749 124,987 126,771 129,318 1,451,715

Insumos (en % de la M. P.)

3%

8,000

8,080

8,160

8,242

8,324

8,408

8,492

8,577

8,662

8,749

8,874

9,052

Materiales procesivos (en % de MP)

1%

2,667

2,693

2,720

2,747

2,775

2,803

2,831

2,859

2,887

2,916

2,958

3,017

101,620 33,873

Materiales de embalaje (% de M.P.)

5%

13,333

13,466

13,601

13,737

13,874

14,013

14,153

14,294

14,437

14,582

14,790

15,087

169,367

Costo Materiales Producción

290,653 293,560 296,495 299,460 302,455 305,479 308,534 311,619 314,736 317,883 322,421 328,900 3,692,195

Costo unit. Producto Estrella

S/. 38.25

Elaborar presupuesto de compras para el producto B Producto B (Demanda en unidades)

1,280

1,293

1,306

1,319

1,332

1,345

1,359

1,372

1,386

1,400

1,414

1,428

16,234

8


Unidades Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total

Producto Estrella

7,582

7,658

7,734

7,812

7,890

7,969

8,048

8,129

8,210

8,292

8,375

8,459

96,159


1,769

1,787

1,805

1,823

1,841

1,859

1,878

1,897

1,916

1,935

1,954

1,974


1,787

1,805

1,823

1,841

1,859

1,878

1,897

1,916

1,935

1,954

1,974

2,136


7,600

7,676

7,752

7,830

7,908

7,987

8,067

8,148

8,229

8,312

8,395

8,621

96,526


2

15,199

15,351

15,505

15,660

15,817

15,975

16,134

16,296

16,459

16,623

16,790

17,242

193,051


1

96,526

7,600

7,676

7,752

7,830

7,908

7,987

8,067

8,148

8,229

8,312

8,395

8,621

Inv. Inicial X

3,800

3,838

3,876

3,915

3,954

3,994

4,034

4,074

4,115

4,156

4,197

4,311

Comprar X

15,237

15,390

15,544

15,699

15,856

16,015

16,175

16,337

16,500

16,665

16,903

17,242

Inv. Inicial Y

1,900

1,919

1,938

1,957

1,977

1,997

2,017

2,037

2,057

2,078

2,099

2,155

Comprar Y

7,619

7,695

7,772

7,850

7,928

8,007

8,087

8,168

8,250

8,332

8,451

8,621

193,562

96,781

Presupuestos de Compras Presupuesto de Ventas

Unidades Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total

Comprar X

15,237

15,390

15,544

15,699

15,856

16,015

16,175

16,337

16,500

16,665

16,903

17,242

193,562

Comprar Y

7,619

7,695

7,772

7,850

7,928

8,007

8,087

8,168

8,250

8,332

8,451

8,621

96,781

Presupuesto de Compras S/. Materia Prima X

S/. 10.00 152,374 153,898 155,437 156,991 158,561 160,146 161,748 163,365 164,999 166,649 169,028 172,425 1,935,620

Materia Prima Y

S/. 15.00 114,280 115,423 116,577 117,743 118,921 120,110 121,311 122,524 123,749 124,987 126,771 129,318 1,451,715

Insumos (en % de la M. P.)

3%

8,000

8,080

8,160

8,242

8,324

8,408

8,492

8,577

8,662

8,749

8,874

9,052

Materiales procesivos (en % de MP)

1%

2,667

2,693

2,720

2,747

2,775

2,803

2,831

2,859

2,887

2,916

2,958

3,017

101,620 33,873

Materiales de embalaje (% de M.P.)

5%

13,333

13,466

13,601

13,737

13,874

14,013

14,153

14,294

14,437

14,582

14,790

15,087

169,367

Costo Materiales Producción

290,653 293,560 296,495 299,460 302,455 305,479 308,534 311,619 314,736 317,883 322,421 328,900 3,692,195

Costo unit. Producto Estrella

S/. 38.25

Elaborar presupuesto de compras para el producto B Producto B (Demanda en unidades)

1,280

1,293

1,306

1,319

1,332

1,345

1,359

1,372

1,386

1,400

1,414

1,428

16,234

8

Selección de proveedores Proceso mediante el cual se elige al proveedor que cumpla mejor todos los criterios de selección.

Precio

Calidad

Servicio

Verificación del proveedor Es importante investigar la performance del proveedor en el mercado, y chequear sus cifras. Datos generales  Identificación General  Instalaciones  Rubros  Servicios Principales  Profesionales  Equipos y Capacidad  Certificaciones

Desempeño  Financiero (Deudas)  Tributario (Sunat)  Legales (Indecopi)  Comercial  Otros indicadores

9

Selección de proveedores Proceso mediante el cual se elige al proveedor que cumpla mejor todos los criterios de selección.

Precio

Calidad

Servicio

Verificación del proveedor Es importante investigar la performance del proveedor en el mercado, y chequear sus cifras. Datos generales  Identificación General  Instalaciones  Rubros  Servicios Principales  Profesionales  Equipos y Capacidad  Certificaciones

Desempeño  Financiero (Deudas)  Tributario (Sunat)  Legales (Indecopi)  Comercial  Otros indicadores

9

Selección de proveedores - Proceso


10



10

Evaluación de proveedores

Una vez seleccionado el proveedor debemos evaluarlo luego de cada compra que le hagamos

Evaluación integral del proveedor Capacidad Financiera

Medioambiental

Accionistas Situación Tributaria Comportamiento Laboral Comportamiento Comercial Imagen corporativa

Prevención de Riesgos

Radiografía de los aspectos fundamentales considerados por las empresas al momento de evaluar en sus procesos de compra

Recursos Humanos Métodos y Procesos Infraestructura Soporte Computacional

Indicadores de desempeño

Evaluación de Competencias Básicas

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Evaluación de proveedores

Una vez seleccionado el proveedor debemos evaluarlo luego de cada compra que le hagamos

Evaluación integral del proveedor Capacidad Financiera

Medioambiental

Accionistas Situación Tributaria Comportamiento Laboral Comportamiento Comercial Imagen corporativa

Prevención de Riesgos

Radiografía de los aspectos fundamentales considerados por las empresas al momento de evaluar en sus procesos de compra

Recursos Humanos Métodos y Procesos Infraestructura Soporte Computacional

Indicadores de desempeño

Evaluación de Competencias Básicas

11

Factores de evaluación del proveedor Tiempo de atención. Puntualidad. Flexibilidad del suministro. Frecuencia de la entrega. Respeta el tamaño mínimo del lote. Calidad del suministro. Fletes de transporte. Precios. Capacidad de respuesta. Permite diseños conjuntos. Potencial del proveedor.

Relaciones con proveedores

• • • • •

Conflictiva Se neutralizan. Corta duración. Abuso del poder de compra. Capacidad negociadora. Variedad de proveedores.

• • • • •

Colaborativa Asociados. Largo Plazo. Desarrollo conjunto. Compartir información y ahorros. Escasez de proveedores o único.

12

Factores de evaluación del proveedor Tiempo de atención. Puntualidad. Flexibilidad del suministro. Frecuencia de la entrega. Respeta el tamaño mínimo del lote. Calidad del suministro. Fletes de transporte. Precios. Capacidad de respuesta. Permite diseños conjuntos. Potencial del proveedor.

Relaciones con proveedores

• • • • •

Conflictiva Se neutralizan. Corta duración. Abuso del poder de compra. Capacidad negociadora. Variedad de proveedores.

• • • • •

Colaborativa Asociados. Largo Plazo. Desarrollo conjunto. Compartir información y ahorros. Escasez de proveedores o único.

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Relaciones con proveedores Abastecimiento Tradicional (relaciones conflictivas)

Aprovisionamiento Asociado (relaciones colaborativas)

Contactos aislados, contratos a corto plazo.

Relaciones y contratos a largo plazo.

La otra parte es vista como un oportunista potencial.

La confianza es un pilar fundamental de la relación.

Poca comunicación.

Comunicaciones constantes.

Se comparte muy poca información.

Se comparte abundante información acerca de costes, diseño, procesos, objetivos, etc.

Comunicaciones formales.

Comunicaciones formales e informales.

Muchos proveedores por componente.

Un número reducido de proveedores por componente.

Selección de proveedores basada en precios.

Selección de proveedores basada en precios, calidad y fiabilidad.

Inspección de la calidad.

Prevención de la calidad.

Los proveedores no participan en el diseño.

Los proveedores participan en el diseño y desarrollo de los productos/servicios.

No existe apoyo técnico o formación conjunta entre comprador y proveedor.

Es frecuente el intercambio de ayuda técnica y formación entre las partes.

Contactos entre los departamentos de ventas y compras del proveedor y comprador.

Contactos entre diferentes departamentos y diferentes niveles jerárquicos de la organización.

La función de compras tiene todas las responsabilidades para el aprovisionamiento.

Equipos multidepartamentales están frecuentemente al cargo del aprovisionamiento o las ventas

Relaciones basadas en el producto

Relaciones basadas en el cliente

13

Temas Sesión 04

Procedimientos para la evaluación de ofertas Costos asociados a la gestión de compras

Agenda 1.

Elementos para la evaluación de ofertas.

2.

Proceso de evaluación de ofertas.

3.

Cuadro de evaluación de ofertas.

4.

Costos asociados a la gestión de compras.

5.

Ejercicio de costos.

1

Temas Sesión 04

Procedimientos para la evaluación de ofertas Costos asociados a la gestión de compras

Agenda 1.

Elementos para la evaluación de ofertas.

2.

Proceso de evaluación de ofertas.

3.

Cuadro de evaluación de ofertas.

4.

Costos asociados a la gestión de compras.

5.

Ejercicio de costos.

1

Elementos para evaluar ofertas • Claridad en los objetivos. • Indicadores o factores observables. • Meta o estándar deseado para cada indicador. • Rangos de evaluación para las variaciones al estándar.

• Métodos de medición: Instrumentos o metodologías, pruebas técnicas, tests reconocidos, certificaciones.

Importancia de la evaluación •Evaluar que me ofrezcan lo que realmente necesito con la mejor calidad y a un precio competitivo.

Asegurar que el proveedor seleccionado: •Sea el adecuado: que tenga u ofrezca las características mínimas necesarias. •Tenga un impacto positivo en la productividad de la empresa. •Ofrezca un producto o servicio de calidad. •Ofrezca un precio de mercado y razonable. •¡Saber por lo que estoy pagando !

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Elementos para evaluar ofertas • Claridad en los objetivos. • Indicadores o factores observables. • Meta o estándar deseado para cada indicador. • Rangos de evaluación para las variaciones al estándar.

• Métodos de medición: Instrumentos o metodologías, pruebas técnicas, tests reconocidos, certificaciones.

Importancia de la evaluación •Evaluar que me ofrezcan lo que realmente necesito con la mejor calidad y a un precio competitivo.

Asegurar que el proveedor seleccionado: •Sea el adecuado: que tenga u ofrezca las características mínimas necesarias. •Tenga un impacto positivo en la productividad de la empresa. •Ofrezca un producto o servicio de calidad. •Ofrezca un precio de mercado y razonable. •¡Saber por lo que estoy pagando !

2

Proceso de evaluación de ofertas Verificación procedimientos Ofertantes Evaluación técnica Evaluación económica Informe de evaluación Adjudicación

Proceso de evaluación 1

Tener los criterios de selección: claridad de lo que se desea obtener y recibir las ofertas en base a las necesidades de la empresa.

Preguntarse: ¿Cuáles son las características mínimas que debe tener ese bien o servicio a adquirir? ¿Qué necesito? ¿Cuáles son los requerimientos de mi empresa? ¿Qué debe tener el proveedor? ¿Qué podría hacer que me incline más por un proveedor que por los demás? ¿Sobre qué razones basaría mi decisión de compra?

Ejemplos: - Que cumplan alguna calidad requerida por ciertas normas. -Capacidades/tamaños/velocidades específicos en el caso de equipo y maquinaria. - Tiempos de entrega oportunos. - Que exista una garantía - Que ya se haya tenido una experiencia favorable en el pasado. - Instalaciones, capacidad técnica. - Cierto nivel financiero, de organización y de administración. - Reconocimiento y reputación. - Localización, entre otros.

3

Proceso de evaluación de ofertas Verificación procedimientos Ofertantes Evaluación técnica Evaluación económica Informe de evaluación Adjudicación


Tener los criterios de selección: claridad de lo que se desea obtener y recibir las ofertas en base a las necesidades de la empresa.

Preguntarse: ¿Cuáles son las características mínimas que debe tener ese bien o servicio a adquirir? ¿Qué necesito? ¿Cuáles son los requerimientos de mi empresa? ¿Qué debe tener el proveedor? ¿Qué podría hacer que me incline más por un proveedor que por los demás? ¿Sobre qué razones basaría mi decisión de compra?

Ejemplos: - Que cumplan alguna calidad requerida por ciertas normas. -Capacidades/tamaños/velocidades específicos en el caso de equipo y maquinaria. - Tiempos de entrega oportunos. - Que exista una garantía - Que ya se haya tenido una experiencia favorable en el pasado. - Instalaciones, capacidad técnica. - Cierto nivel financiero, de organización y de administración. - Reconocimiento y reputación. - Localización, entre otros.

3


Realizar 1 búsqueda de proveedores.

3

Comunicar adecuadamente el bien o servicio que se desea adquirir.

4

Solicitar cotizaciones por escrito, evitar cotizaciones por teléfono.

5

Analizar las ofertas recibidas.

Características de las cotizaciones Se solicitan ANTES de ejecutar la actividad B

Comparables entre sí

Descriptivas / C Caracterizan Bien o Servicio

A Cotizaciones

A nombre de la empresa beneficiaria

E

D Incluyen Precio

4


Realizar 1 búsqueda de proveedores.

3

Comunicar adecuadamente el bien o servicio que se desea adquirir.

4

Solicitar cotizaciones por escrito, evitar cotizaciones por teléfono.

5

Analizar las ofertas recibidas.

Características de las cotizaciones Se solicitan ANTES de ejecutar la actividad B

Comparables entre sí

Descriptivas / C Caracterizan Bien o Servicio

A Cotizaciones

A nombre de la empresa beneficiaria

E

D Incluyen Precio

4

Cuadro de evaluación de ofertas Oferta 1

Criterios de Selección / Características Mínimas

Oferta 2

Oferta 3

Cumplen con las características mínimas especificadas? (Si/No):

Que tenga capacidad para hornear 18 latas

Si

No

No especifica

Que posea una cámara de cocción y fachada de acero inoxidable

Si

No

No especifica

3 Carros por cada horno

Si

No

Si

Instalación en la panadería

Si

Si

No

Que tenga un funcionamiento: Monofásico 220 Volts.

Si

Si

Si

Tiempo de entrega: 30 días despues de aceptada la oferta

Si

Si

No (2 meses)

Garantía: Un año

Si

Si

Si

Cumple con todas las características?

Si

No

No

Otros requisitos

Precio del bien

$ Cantidad Total

Ofertas que califican por cumplir todos los requisitos Se recomienda adjudicar el suministro del servicio descrito a la empresa: Justificación de la selección:

12,430.00

$

1 $

12,430.00 Califica Primer Lugar

19,999.99

$

1 $

19,999.99 No Califica

18,660.00 1

$


Oferta 1 Se seleccionó a Oferta 1 debido a que cumple todas las características requeridas

Costo de renovación Son todos los gastos en que se incurren durante la compra de los inventarios. Este costo se calcula sumando todos los gastos durante un período (1 año) dividiendo entre el total de órdenes de compra emitidos en ese mismo período. 1. Gastos de ordenar

Gestión del chequeo de stocks, emisión de requisiciones, solicitudes de cotización, órdenes de compra, su proceso de firmas y envío al proveedor.

5

Cuadro de evaluación de ofertas Oferta 1

Criterios de Selección / Características Mínimas

Oferta 2

Oferta 3

Cumplen con las características mínimas especificadas? (Si/No):

Que tenga capacidad para hornear 18 latas

Si

No

No especifica

Que posea una cámara de cocción y fachada de acero inoxidable

Si

No

No especifica

3 Carros por cada horno

Si

No

Si

Instalación en la panadería

Si

Si

No

Que tenga un funcionamiento: Monofásico 220 Volts.

Si

Si

Si

Tiempo de entrega: 30 días despues de aceptada la oferta

Si

Si

No (2 meses)

Garantía: Un año

Si

Si

Si

Cumple con todas las características?

Si

No

No

Otros requisitos

Precio del bien

$ Cantidad Total

Ofertas que califican por cumplir todos los requisitos Se recomienda adjudicar el suministro del servicio descrito a la empresa: Justificación de la selección:

12,430.00

$

1 $

12,430.00 Califica Primer Lugar

19,999.99

$

1 $


18,660.00 1

$


Oferta 1 Se seleccionó a Oferta 1 debido a que cumple todas las características requeridas

Costo de renovación Son todos los gastos en que se incurren durante la compra de los inventarios. Este costo se calcula sumando todos los gastos durante un período (1 año) dividiendo entre el total de órdenes de compra emitidos en ese mismo período. 1. Gastos de ordenar

Gestión del chequeo de stocks, emisión de requisiciones, solicitudes de cotización, órdenes de compra, su proceso de firmas y envío al proveedor.

5

Costo de renovación 2. Gastos de seguimiento

Incluye

los

incurridos

comunicaciones,

en

visitas,

emisión de documentos de recepción,

verificación

o

control de calidad. 3. Gastos diversos Son otros gastos relacionados con las compra de los materiales, como: •Controles de la factura de compra. •Trámites administrativos. •Gastos de local, servicios, etc. del área de compras.

Costo de posesión También llamado Costo de Almacenaje son todos aquellos gastos incurridos en mantener y controlar las existencias físicas en los almacenes de la empresa. Se expresa en porcentaje del valor promedio anual del inventario. Incluye los siguientes gastos: 1. Gastos financieros

•Intereses •Costos de Oportunidad •Intereses más costos de oportunidad •Costos Financieros

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Costo de renovación 2. Gastos de seguimiento

Incluye

los

incurridos

comunicaciones,

en

visitas,

emisión de documentos de recepción,

verificación

o

control de calidad. 3. Gastos diversos Son otros gastos relacionados con las compra de los materiales, como: •Controles de la factura de compra. •Trámites administrativos. •Gastos de local, servicios, etc. del área de compras.

Costo de posesión También llamado Costo de Almacenaje son todos aquellos gastos incurridos en mantener y controlar las existencias físicas en los almacenes de la empresa. Se expresa en porcentaje del valor promedio anual del inventario. Incluye los siguientes gastos: 1. Gastos financieros

•Intereses •Costos de Oportunidad •Intereses más costos de oportunidad •Costos Financieros

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Costo de posesión 2. Gastos de riesgo

•Seguro del local, contra incendio, robos y otro daños. 3. Gastos de almacenamiento

•Costo de funcionamiento del almacén. •Pago de Impuestos. •Costo de Obsolescencia. •Mermas.

Costos - Ejercicio Demanda anual

150,000

Precio unitario S/.

10.00

Costo de renovación x O/C S/.

2,745

Costo de posesión

Número de pedidos al año Cantidad a Pedir Inventario Promedio Costo de posesión valorizado S/. Costo de renovación S/. Costo Total (C.P. + C.R.) S/.

1

28%

2

3

4

5

6

150,000

75,000

50,000

37,500

30,000

25,000

75,000

37,500

25,000

18,750

15,000

12,500

210,000

105,000

70,000

52,500

42,000

2,745

5,490

8,235

10,980

212,745

110,490

78,235

63,480

8

10

12

18,750

15,000

12,500

9,375

7,500

6,250

35,000

26,250

21,000

17,500

13,725

16,470

21,960

27,450

32,940

55,725

51,470

48,210

48,450

50,440

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Costo de posesión 2. Gastos de riesgo

•Seguro del local, contra incendio, robos y otro daños. 3. Gastos de almacenamiento

•Costo de funcionamiento del almacén. •Pago de Impuestos. •Costo de Obsolescencia. •Mermas.

Costos - Ejercicio Demanda anual

150,000

Precio unitario S/.

10.00


2,745

Costo de posesión

Número de pedidos al año Cantidad a Pedir Inventario Promedio Costo de posesión valorizado S/. Costo de renovación S/. Costo Total (C.P. + C.R.) S/.

1

28%

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150,000

75,000

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37,500

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25,000

75,000

37,500

25,000

18,750

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210,000

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52,500

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2,745

5,490

8,235

10,980

212,745

110,490

78,235

63,480

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18,750

15,000

12,500

9,375

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26,250

21,000

17,500

13,725

16,470

21,960

27,450

32,940

55,725

51,470

48,210

48,450

50,440

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Costos - Ejercicio Número de pedidos al año Cantidad a Pedir Inventario Promedio Costo de posesión valorizado S/.

1

Costo Total (C.P. + C.R.) S/.

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150,000

75,000

50,000

37,500

30,000

25,000

18,750

15,000

12,500

75,000

37,500

25,000

18,750

15,000

12,500

9,375

7,500

6,250

210,000 105,000

70,000

52,500

42,000

35,000

26,250

21,000

17,500

5,490

8,235

10,980

13,725

16,470

21,960

27,450

32,940

212,745 110,490

78,235

63,480

55,725

51,470

48,210

48,450

50,440

2,745

Costo de renovación S/.

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Costos - Ejercicio

Costo de renovación

Costo Total

Costo anual

•

•

Costo de posesión

Tamaño del lote

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Costos - Ejercicio Número de pedidos al año Cantidad a Pedir Inventario Promedio Costo de posesión valorizado S/.

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18,750

15,000

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7,500

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210,000 105,000

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17,500

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16,470

21,960

27,450

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212,745 110,490

78,235

63,480

55,725

51,470

48,210

48,450

50,440

2,745


2

Costos - Ejercicio


Costo Total

Costo anual

•

•

Costo de posesión

Tamaño del lote

8

Temas Sesión 05

Ejecución y seguimiento de la compra: contrato de venta y orden de compra Estrategias de compras y la cadena de suministro

Agenda 1.

Las estrategias de compras.

2.

Gestión estratégica de compras.

3.

Contrato de ventas y Seguimiento.

4.

Métodos de compra.

5.

Cantidad económica de compra.

6.

Sistemas de compra.

7.

Ejercicio.

1

Temas Sesión 05

Ejecución y seguimiento de la compra: contrato de venta y orden de compra Estrategias de compras y la cadena de suministro

Agenda 1.

Las estrategias de compras.

2.

Gestión estratégica de compras.

3.

Contrato de ventas y Seguimiento.

4.

Métodos de compra.

5.

Cantidad económica de compra.

6.

Sistemas de compra.

7.

Ejercicio.

1

Estrategia de compras La estrategia a seguir es un conjunto de acciones integradas para alcanzar los objetivos de Compras: •Calidad de los productos, •Entrega oportuna y , •Precio competitivo

Servicio

Diagnóstico de la estrategia actual Resultados esperados del diagnóstico 1

Estrategia de Compras 2

Organización de Compras Proceso de 4 5 3 Aprovision Gestión de Control de amiento

Proveedore Compras s

6 Control de gestión

7 Gestión del

conocimiento

1. Entender la estrategia de compras en la empresa, detectando los puntos fuertes y débiles. 2. Visión detallada de la estructura organizacional e interrelación con otras áreas de la empresa. 3. Conocer el tipo de relación con los proveedores y de los criterios de selección, validación y exclusión. 4. Controlar el proceso de compras. 5. Disponer de datos y su utilización para toma de decisiones.

Las 7 dimensiones del aprovisionamiento

2

Estrategia de compras La estrategia a seguir es un conjunto de acciones integradas para alcanzar los objetivos de Compras: •Calidad de los productos, •Entrega oportuna y , •Precio competitivo

Servicio

Diagnóstico de la estrategia actual Resultados esperados del diagnóstico 1

Estrategia de Compras 2

Organización de Compras Proceso de 4 5 3 Aprovision Gestión de Control de amiento

Proveedore Compras s

6 Control de gestión

7 Gestión del

conocimiento

1. Entender la estrategia de compras en la empresa, detectando los puntos fuertes y débiles. 2. Visión detallada de la estructura organizacional e interrelación con otras áreas de la empresa. 3. Conocer el tipo de relación con los proveedores y de los criterios de selección, validación y exclusión. 4. Controlar el proceso de compras. 5. Disponer de datos y su utilización para toma de decisiones.

Las 7 dimensiones del aprovisionamiento

2

El abastecimiento estratégico 1

Diagnóstico y Venta

• Identificación de oportunidades preliminares. • Determinación de presupuesto y cláusulas contractuales. • Elaboración del perfil de las categorías de compra. • Determinación del gasto/inversión.

2 Catalogación 3

Investigación del mercado

4 Estrategia de compra 5 Negociación con proveedores 6 Monitoreo y Control

• Análisis del mercado de proveedores actual y potencial. • Conocimiento de la dinámica del mercado. • • • •

Definición de la estrategia de compra. Desarrollo de las tácticas y escenarios de cotización. Elaboración, envío y análisis de las solicitudes de cotización. Conducción de las negociaciones con proveedores hasta el cierre. • Logro de ahorros definitivos. • • • •

Implementación de los acuerdos Seguimiento del cumplimiento de las condiciones pactadas. Evaluación del desempeño de proveedores. Ajuste de organización, procesos y sistemas.

La Gestión Estratégica de Compras y Contrataciones • Debe estar alineado con la estrategia de la empresa. • La estrategia puede estar enfocada en costos mínimos, en innovación tecnológica, en rapidez de atención, en disponibilidad de materias primas y/o productos terminados, en la calidad de sus proveedores/productos. • Estos enfoques pueden tener matices o combinaciones para las diferentes clases de materiales. • Cualquier estrategia debe llevarnos a comprar bien y atender de manera rápida y fiable.

3

El abastecimiento estratégico 1

Diagnóstico y Venta

• Identificación de oportunidades preliminares. • Determinación de presupuesto y cláusulas contractuales. • Elaboración del perfil de las categorías de compra. • Determinación del gasto/inversión.

2 Catalogación 3

Investigación del mercado

4 Estrategia de compra 5 Negociación con proveedores 6 Monitoreo y Control

• Análisis del mercado de proveedores actual y potencial. • Conocimiento de la dinámica del mercado. • • • •

Definición de la estrategia de compra. Desarrollo de las tácticas y escenarios de cotización. Elaboración, envío y análisis de las solicitudes de cotización. Conducción de las negociaciones con proveedores hasta el cierre. • Logro de ahorros definitivos. • • • •

Implementación de los acuerdos Seguimiento del cumplimiento de las condiciones pactadas. Evaluación del desempeño de proveedores. Ajuste de organización, procesos y sistemas.

La Gestión Estratégica de Compras y Contrataciones • Debe estar alineado con la estrategia de la empresa. • La estrategia puede estar enfocada en costos mínimos, en innovación tecnológica, en rapidez de atención, en disponibilidad de materias primas y/o productos terminados, en la calidad de sus proveedores/productos. • Estos enfoques pueden tener matices o combinaciones para las diferentes clases de materiales. • Cualquier estrategia debe llevarnos a comprar bien y atender de manera rápida y fiable.

3

La Gestión Estratégica de Compras y Contrataciones Cómo?

Por qué?

• Desarrollo de la Organización

• Debemos considerar que: • Las compras y contrataciones representan entre un 50% y 80% de los egresos de una empresa.

• Capacitación de compradores.

• La generación de ahorros en ellas se refleja en un incremento directo en las utilidades.

• Especialización por categorías.

• Rotación de compradores. • Formar equipos con usuarios.

• Los efectos de no comprar bien ocasionan que:

• Rediseño de Procesos y Sistemas • Ordenes de Compras Abiertas (contratos marco).

• Industria: la producción parada (o trabajando con intermitencias) esperando por el material o repuesto correcto.

• Menos firmas/autorizaciones y papeleos. • Seguimiento permanente.

• Construcción: la cuadrilla esperando a la llegada del cemento.

• Uso de e-procurement.

• Minería: menor índice de recuperación por no disponer de los reactivos apropiados.

• Gestión de las clases de materiales • Análisis del “Sector”.

• Textil: prendas a la espera de las etiquetas para su exportación.

• Rol del producto/servicio en la empresa. • Costo-total del Producto.

Estrategias de Compra Explotar poder de compra

Crear ventaja competitiva

Orientación comercial

Orientación técnica

• Reducción del número de • Estandarización/ proveedores Normalización, • Consolidación de las compras simplificando • Redistribución volumen entre la complejidad de las proveedores compras • Agrupación con otras familias • Productos sustitutivos Mejora en Concentración especificaciones • Optimización de los costos de compra de volumen de productos asociados al ciclo de vida • Lanzar amenaza creíble • Renegociar precios • Desglosar el producto del servicio • Desarrollar nuevos proveedores • Expandir el ámbito geográfico • Agrupación con otros negocios

Evaluación de mejor precio

Estrategias

Abastecimiento Global

Mejora en procesos conjuntos

Reestructurar relaciones

• Reingeniería conjunta con el proveedor • Integración logística • I+D conjunto • Compartir las mejoras en productividad

• Establecer alianzas estratégicas • Desarrollar proveedores clave • Aliarse con otros compradores • Desarrollar la cadena integrada de aprovisionamiento

 Definición de la estrategia  Envío y recepción de Solicitudes de Cotización  Análisis y Selección de mejores ofertas

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La Gestión Estratégica de Compras y Contrataciones Cómo?

Por qué?

• Desarrollo de la Organización

• Debemos considerar que: • Las compras y contrataciones representan entre un 50% y 80% de los egresos de una empresa.

• Capacitación de compradores.

• La generación de ahorros en ellas se refleja en un incremento directo en las utilidades.

• Especialización por categorías.

• Rotación de compradores. • Formar equipos con usuarios.

• Los efectos de no comprar bien ocasionan que:

• Rediseño de Procesos y Sistemas • Ordenes de Compras Abiertas (contratos marco).

• Industria: la producción parada (o trabajando con intermitencias) esperando por el material o repuesto correcto.

• Menos firmas/autorizaciones y papeleos. • Seguimiento permanente.

• Construcción: la cuadrilla esperando a la llegada del cemento.

• Uso de e-procurement.

• Minería: menor índice de recuperación por no disponer de los reactivos apropiados.

• Gestión de las clases de materiales • Análisis del “Sector”.

• Textil: prendas a la espera de las etiquetas para su exportación.

• Rol del producto/servicio en la empresa. • Costo-total del Producto.

Estrategias de Compra Explotar poder de compra

Crear ventaja competitiva

Orientación comercial

Orientación técnica

• Reducción del número de • Estandarización/ proveedores Normalización, • Consolidación de las compras simplificando • Redistribución volumen entre la complejidad de las proveedores compras • Agrupación con otras familias • Productos sustitutivos Mejora en Concentración especificaciones • Optimización de los costos de compra de volumen de productos asociados al ciclo de vida • Lanzar amenaza creíble • Renegociar precios • Desglosar el producto del servicio • Desarrollar nuevos proveedores • Expandir el ámbito geográfico • Agrupación con otros negocios

Evaluación de mejor precio

Estrategias

Abastecimiento Global

Mejora en procesos conjuntos

Reestructurar relaciones

• Reingeniería conjunta con el proveedor • Integración logística • I+D conjunto • Compartir las mejoras en productividad

• Establecer alianzas estratégicas • Desarrollar proveedores clave • Aliarse con otros compradores • Desarrollar la cadena integrada de aprovisionamiento

 Definición de la estrategia  Envío y recepción de Solicitudes de Cotización  Análisis y Selección de mejores ofertas

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Estrategias genéricas Compras de mayor impacto.

+

Compra por especialista en Compra por especialista técnico.

compras y en el producto.

Valor por O/C

Fuerte negociación en cada pedido. O/C abiertas. Costo-total de producto. Desarrollo con proveedor.

Compras de menor importancia. Proceso puede quedar en una sola compra. Establecer precios referenciales.

-

Compras repetitivas de poco valor individual. Compra por especialista en compras O/C abiertas. Simplificar el proceso.

Número de O/C

+

La estrategia también depende de la importancia del material, de su criticidad, y del rol del proveedor en el desarrollo de nuevos productos.

Contrato de Venta Los Contratos • Brindan estabilidad a la relación. • Especifican: •Producto, precios, lugar de entrega, crédito, disponibilidad de stocks y/o rapidez de entrega • Fijan compromisos del comprador •Monto estimado a comprar y porcentaje a asignar. •Información que debe proporcionar. • Indicadores de resultados. • Señalan penalidades por incumplimiento • Detallan las excepciones. • Precisan causas de resolución.

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Estrategias genéricas Compras de mayor impacto.

+

Compra por especialista en Compra por especialista técnico.

compras y en el producto.

Valor por O/C

Fuerte negociación en cada pedido. O/C abiertas. Costo-total de producto. Desarrollo con proveedor.

Compras de menor importancia. Proceso puede quedar en una sola compra. Establecer precios referenciales.

-

Compras repetitivas de poco valor individual. Compra por especialista en compras O/C abiertas. Simplificar el proceso.

Número de O/C

+

La estrategia también depende de la importancia del material, de su criticidad, y del rol del proveedor en el desarrollo de nuevos productos.

Contrato de Venta Los Contratos • Brindan estabilidad a la relación. • Especifican: •Producto, precios, lugar de entrega, crédito, disponibilidad de stocks y/o rapidez de entrega • Fijan compromisos del comprador •Monto estimado a comprar y porcentaje a asignar. •Información que debe proporcionar. • Indicadores de resultados. • Señalan penalidades por incumplimiento • Detallan las excepciones. • Precisan causas de resolución.

5

El seguimiento El Seguimiento • Reuniones con el proveedor. • Examinar los problemas habituales: •Calidad fuera de estándar. •Cumplimiento de plazos. •Fluctuaciones de precio. • Enfrentar los problemas: •Prevención (análisis de riesgos). •Resolución. • Midiendo los logros: •Ahorros. •Indicadores de performance.

El seguimiento  El seguimiento nos permite guiar, controlar y hacer transparente las compras y los gastos mientras se están ejecutando, lo que nos permite tomar medidas correctivas oportunamente.  Se recomienda que, al menos con una frecuencia trimestral, analicemos los avances y resultados, identificando:  Compras realizadas de acuerdo a plan de compras.  Compras no realizadas de acuerdo al plan.  Compras realizadas, pero con modificaciones (ej. Mayor presupuesto o plazo que lo estimado).  Detectar causas que originan las desviaciones respecto al plan.

Servicio

6

El seguimiento El Seguimiento • Reuniones con el proveedor. • Examinar los problemas habituales: •Calidad fuera de estándar. •Cumplimiento de plazos. •Fluctuaciones de precio. • Enfrentar los problemas: •Prevención (análisis de riesgos). •Resolución. • Midiendo los logros: •Ahorros. •Indicadores de performance.

El seguimiento  El seguimiento nos permite guiar, controlar y hacer transparente las compras y los gastos mientras se están ejecutando, lo que nos permite tomar medidas correctivas oportunamente.  Se recomienda que, al menos con una frecuencia trimestral, analicemos los avances y resultados, identificando:  Compras realizadas de acuerdo a plan de compras.  Compras no realizadas de acuerdo al plan.  Compras realizadas, pero con modificaciones (ej. Mayor presupuesto o plazo que lo estimado).  Detectar causas que originan las desviaciones respecto al plan.

Servicio

6

Métodos para comprar 1.

SEGÚN EL FACTOR DEL TIEMPO DE COMPRA a.

b.

Ajustadas a las necesidades 

Se compra lo necesario.



Ítems de poca rotación.



Premura por disponer del material.



No se tiene stock.

Para períodos futuros específicos 

Artículos de consumo regular.



Variaciones de precio en el tiempo.



Para temporadas.



Costo de almacenamiento.



Depende de la variabilidad de la demanda.

Métodos para comprar 2. a.

b. c.

SEGÚN LA FORMA DE COMPRAR Sobre contrato  Mejor negociación de precios.  No incrementa nivel de inventario.  Abastecimiento continuo asegurado.  Marco legal.  Acuerdo por inspecciones, garantías, etc. Compras agrupadas. Según origen, catalogación, rotación, costo. Se agrupan los pedidos para disminuir costos y gastos. Compras programadas  Según el consumo real.  El proveedor es un almacén propio. Servicio  Buena calidad del proveedor.  Buen nivel de disponibilidad del proveedor.  Reducción de inventarios.  Bajo costo de comprar.

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SEGÚN EL FACTOR DEL TIEMPO DE COMPRA a.

b.

Ajustadas a las necesidades 

Se compra lo necesario.



Ítems de poca rotación.



Premura por disponer del material.



No se tiene stock.

Para períodos futuros específicos 

Artículos de consumo regular.



Variaciones de precio en el tiempo.



Para temporadas.



Costo de almacenamiento.



Depende de la variabilidad de la demanda.

Métodos para comprar 2. a.

b. c.

SEGÚN LA FORMA DE COMPRAR Sobre contrato  Mejor negociación de precios.  No incrementa nivel de inventario.  Abastecimiento continuo asegurado.  Marco legal.  Acuerdo por inspecciones, garantías, etc. Compras agrupadas. Según origen, catalogación, rotación, costo. Se agrupan los pedidos para disminuir costos y gastos. Compras programadas  Según el consumo real.  El proveedor es un almacén propio. Servicio  Buena calidad del proveedor.  Buen nivel de disponibilidad del proveedor.  Reducción de inventarios.  Bajo costo de comprar.

7


SEGÚN EL MERCADO 

Según programa de producción.



Seguimiento al comportamiento del mercado.



Pronósticos de cantidad y precio.



Asegurarse abastecimiento futuro.



Método para consumos estables.

ESPECULATIVAS

4. •

Mayor riesgo de inversión.

•

Se usa por la variación del precio.

•

Servicio Búsqueda de mayor utilidad.

•

Requiere compromiso de otras áreas.

•

Inmoviliza la disponibilidad de caja.

Análisis para comprar

Recepción del Pedido

Inventario disponible

Q

Agotamiento del inventario ( tasa demanda)

Inventario promedio del ciclo

Q/2

Eje de tiempo 1 ciclo

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SEGÚN EL MERCADO 

Según programa de producción.



Seguimiento al comportamiento del mercado.



Pronósticos de cantidad y precio.



Asegurarse abastecimiento futuro.



Método para consumos estables.

ESPECULATIVAS

4. •

Mayor riesgo de inversión.

•

Se usa por la variación del precio.

•

Servicio Búsqueda de mayor utilidad.

•

Requiere compromiso de otras áreas.

•

Inmoviliza la disponibilidad de caja.

Análisis para comprar



Q


Inventario promedio del ciclo

Q/2

Eje de tiempo 1 ciclo

8

Cuánto pedir - Ejemplo Número de pedidos al año

1

Cantidad a Pedir Inventario Promedio Costo de posesión valorizado S/.


3

4

5

6

8

10

12

150,000

75,000

50,000

37,500

30,000

25,000

18,750

15,000

12,500

75,000

37,500

25,000

18,750

15,000

12,500

9,375

7,500

6,250

210,000 105,000

70,000

52,500

42,000

35,000

26,250

21,000

17,500

5,490

8,235

10,980

13,725

16,470

21,960

27,450

32,940

212,745 110,490

78,235

63,480

55,725

51,470

48,210

48,450

50,440

2,745


2

Demanda anual

150,000

Precio unitario S/.

10.00


2,745

Costo de posesión

28%

Cuánto pedir


Costo Total

Costo anual

•

•

Costo de posesión

Tamaño del lote

9

Cuánto pedir - Ejemplo Número de pedidos al año

1

Cantidad a Pedir Inventario Promedio Costo de posesión valorizado S/.


3

4

5

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12

150,000

75,000

50,000

37,500

30,000

25,000

18,750

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12,500

75,000

37,500

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18,750

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12,500

9,375

7,500

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210,000 105,000

70,000

52,500

42,000

35,000

26,250

21,000

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5,490

8,235

10,980

13,725

16,470

21,960

27,450

32,940

212,745 110,490

78,235

63,480

55,725

51,470

48,210

48,450

50,440

2,745


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Demanda anual

150,000

Precio unitario S/.

10.00


2,745

Costo de posesión

28%

Cuánto pedir


Costo Total

Costo anual

•

•

Costo de posesión

Tamaño del lote

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Cantidad económica de pedido Costo Total = Costo mantener stocks + Costo de renovación Costo Total = Q/2 x H + D/Q x S siendo Q= Tamaño de lote H= Costo de posesión x Precio compra S= costo de renovación D= demanda anual Cantidad económica de pedido:

Q=

2 DS H

Cantidad económica de pedido • Supuestos – Tasa de demanda constante. – No hay restricciones por el tamaño del lote: • Capacidad de fabricación. • Capacidad de transporte. • Embalaje estándar. – Las decisiones entre artículos son independientes • No puedo lograr economías con productos de un mismo proveedor. – No hay incertidumbre respecto a los tiempos de entrega ni a la cantidad a recibir. – No hay otros costos relevantes.

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Cantidad económica de pedido Costo Total = Costo mantener stocks + Costo de renovación Costo Total = Q/2 x H + D/Q x S siendo Q= Tamaño de lote H= Costo de posesión x Precio compra S= costo de renovación D= demanda anual Cantidad económica de pedido:

Q=

2 DS H

Cantidad económica de pedido • Supuestos – Tasa de demanda constante. – No hay restricciones por el tamaño del lote: • Capacidad de fabricación. • Capacidad de transporte. • Embalaje estándar. – Las decisiones entre artículos son independientes • No puedo lograr economías con productos de un mismo proveedor. – No hay incertidumbre respecto a los tiempos de entrega ni a la cantidad a recibir. – No hay otros costos relevantes.

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1. Sistema de revisión continua

Recepción del Pedido Agotamiento del inventario ( tasa demanda)

Punto de reorden

Pedido presentado

Eje de tiempo Tiempo entre pedidos

Para demanda incierta


Q Inventario disponible


Q

Plazo de entrega

Plazo de entrega


Punto de reorden= demanda promedio durante la entrega + stok de seguridad

Pedido presentado

Eje de tiempo

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1. Sistema de revisión continua

Recepción del Pedido Agotamiento del inventario ( tasa demanda)

Punto de reorden

Pedido presentado

Eje de tiempo Tiempo entre pedidos

Para demanda incierta


Q Inventario disponible


Q

Plazo de entrega

Plazo de entrega


Punto de reorden= demanda promedio durante la entrega + stok de seguridad

Pedido presentado

Eje de tiempo

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2. Sistema de revisión periódica • Sistema de reorden a intervalos fijos. • Revisión periódica del nivel de inventario. • El tamaño de lote puede variar entre revisiones. • Usado mayormente en artículos de consumo. • Balance entre la duración del intervalo de revisión y el nivel de stock a mantener.

En resumen  Tenga varias de fuentes de suministro alternos (no dependa de sólo uno).  Establezca alianzas con sus diferentes proveedores (mantenga negocios con todos) y obtenga cotizaciones competitivas.  Concéntrese en pocos proveedores, sin embargo, haga que sean proveedores de largo plazo.  Diferencie los proveedores críticos de los no críticos. Concéntrese en los críticos.  No descarte proveedores que hayan tenido problemas, haga un seguimiento por si mejoran.  Inspeccione el material recibido lo antes posible en las primeras compras.  Requiera al proveedor (sobre todo en materiales críticos) constancias sobre la calidad. Servicio  Para las Órdenes de compra abiertas, planifique visitas a las instalaciones del proveedor.  Tenga un plan de contingencia para la interrupción del abastecimiento.

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2. Sistema de revisión periódica • Sistema de reorden a intervalos fijos. • Revisión periódica del nivel de inventario. • El tamaño de lote puede variar entre revisiones. • Usado mayormente en artículos de consumo. • Balance entre la duración del intervalo de revisión y el nivel de stock a mantener.

En resumen  Tenga varias de fuentes de suministro alternos (no dependa de sólo uno).  Establezca alianzas con sus diferentes proveedores (mantenga negocios con todos) y obtenga cotizaciones competitivas.  Concéntrese en pocos proveedores, sin embargo, haga que sean proveedores de largo plazo.  Diferencie los proveedores críticos de los no críticos. Concéntrese en los críticos.  No descarte proveedores que hayan tenido problemas, haga un seguimiento por si mejoran.  Inspeccione el material recibido lo antes posible en las primeras compras.  Requiera al proveedor (sobre todo en materiales críticos) constancias sobre la calidad. Servicio  Para las Órdenes de compra abiertas, planifique visitas a las instalaciones del proveedor.  Tenga un plan de contingencia para la interrupción del abastecimiento.

12

Temas Sesión 06

Sistemas de compras contemporáneos: B2B, EMarketplace, E-Procurement Evaluación de la gestión de compras: indicadores.

Agenda

1.

Importancia de internet.

2.

Concepto y clasificación de E-Business.

3.

B2B y B2C.

4.

Marketplace.

5.

E-procurement.

6.

Evaluación de la gestión de compra.

1

Temas Sesión 06

Sistemas de compras contemporáneos: B2B, EMarketplace, E-Procurement Evaluación de la gestión de compras: indicadores.

Agenda

1.

Importancia de internet.

2.

Concepto y clasificación de E-Business.

3.

B2B y B2C.

4.

Marketplace.

5.

E-procurement.

6.

Evaluación de la gestión de compra.

1

Importancia de la Internet en los negocios • Difusión masiva y sencillo de usar. – Acceso fácil para todo tipo de usuario. – Costos reducidos. – No requiere conocimientos de programación. – Escala global. – Desarrollo de las tecnologías de comunicación. • Ha generado nuevas formas de relacionarse y comunicarse en todas las actividades del ser humano.

Servicio

Modelos de negocios en Internet

Servicio

2

Importancia de la Internet en los negocios • Difusión masiva y sencillo de usar. – Acceso fácil para todo tipo de usuario. – Costos reducidos. – No requiere conocimientos de programación. – Escala global. – Desarrollo de las tecnologías de comunicación. • Ha generado nuevas formas de relacionarse y comunicarse en todas las actividades del ser humano.

Servicio

Modelos de negocios en Internet

Servicio

2

Fuentes de creación de Valor

Servicio

Ventajas del uso de Internet Posibilidad de comprar y vender productos sin fronteras, cubriendo un mayor espectro, con bajo costo de comunicaciones y transacciones. Negociación directa con el proveedor/cliente, lo que genera una relación más directa entre ambos. Posibilidad de conocer la disponibilidad de productos y servicios, sus precios. Le permite conocer la gama de ofertantes de un producto a nivel mundial. Respuestas en menor tiempo. Servicio Cotizaciones/Compras/Pagos en línea.

3

Fuentes de creación de Valor

Servicio

Ventajas del uso de Internet Posibilidad de comprar y vender productos sin fronteras, cubriendo un mayor espectro, con bajo costo de comunicaciones y transacciones. Negociación directa con el proveedor/cliente, lo que genera una relación más directa entre ambos. Posibilidad de conocer la disponibilidad de productos y servicios, sus precios. Le permite conocer la gama de ofertantes de un producto a nivel mundial. Respuestas en menor tiempo. Servicio Cotizaciones/Compras/Pagos en línea.

3

E- Business Establecer negocios y sus procesos asociados, a través de las tecnologías de información y comunicaciones, brindando un valor diferenciado. – No se limita a operaciones de compra y venta. – Su alcance incluye a clientes, proveedores, empresas y organizaciones.

Servicio

Clasificación de los E-business Gobierno

Empresas

Personas

Gobierno

G2G Coordinación y transferencia de información

G2B Información y servicios

G2C Información y servicios

Empresas

B2G Tramites, impuestos, información

B2B Comercio Electrónico

B2C Comercio electrónico

C2G Impuestos y trámites

C2B Laborales

C2C Compra /Ventas y remates

Servicio Personas

4

E- Business Establecer negocios y sus procesos asociados, a través de las tecnologías de información y comunicaciones, brindando un valor diferenciado. – No se limita a operaciones de compra y venta. – Su alcance incluye a clientes, proveedores, empresas y organizaciones.

Servicio

Clasificación de los E-business Gobierno

Empresas

Personas

Gobierno

G2G Coordinación y transferencia de información

G2B Información y servicios

G2C Información y servicios

Empresas

B2G Tramites, impuestos, información

B2B Comercio Electrónico

B2C Comercio electrónico

C2G Impuestos y trámites

C2B Laborales

C2C Compra /Ventas y remates

Servicio Personas

4

Clasificaciones más usadas • Comercio Electrónico B2B: – Relaciones comerciales (y/o procesos de negocio asociados) entre empresas, soportadas por Tecnologías de Información y Comunicaciones. • Comercio Electrónico B2C: – Se refiere a la estrategia que desarrollan las empresas comerciales para llegar Servicio directamente al cliente o usuario final.

Usos del B2B (Business to Business) El B2B busca optimizar la interrelación comercial entre compañías, aumentando la información de mercado y desarrollando las transacciones entre ellas. Gran volumen Relaciones

de transacciones.

permanentes

entre

las

empresas. Sincroniza

los procesos de negocio en ambas empresas participantes. ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Compra del catálogo electrónico del proveedor. Instrucciones electrónicas de despacho al distribuidor. Búsqueda de posibles proveedores y solicitud de cotizaciones. Subasta electrónica entre posibles proveedores de materia prima. Envío de factura en forma electrónica al cliente. Envío de orden de compra electrónica al proveedor y aceptación de la misma.

5

Clasificaciones más usadas • Comercio Electrónico B2B: – Relaciones comerciales (y/o procesos de negocio asociados) entre empresas, soportadas por Tecnologías de Información y Comunicaciones. • Comercio Electrónico B2C: – Se refiere a la estrategia que desarrollan las empresas comerciales para llegar Servicio directamente al cliente o usuario final.

Usos del B2B (Business to Business) El B2B busca optimizar la interrelación comercial entre compañías, aumentando la información de mercado y desarrollando las transacciones entre ellas. Gran volumen Relaciones

de transacciones.

permanentes

entre

las

empresas. Sincroniza

los procesos de negocio en ambas empresas participantes. ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Compra del catálogo electrónico del proveedor. Instrucciones electrónicas de despacho al distribuidor. Búsqueda de posibles proveedores y solicitud de cotizaciones. Subasta electrónica entre posibles proveedores de materia prima. Envío de factura en forma electrónica al cliente. Envío de orden de compra electrónica al proveedor y aceptación de la misma.

5

B2C (Business to customer) El B2C está orientado a que consumidores individuales obtengan información y realicen transacciones con empresas proveedoras de bienes y servicios. Se caracteriza por: La

capacidad de la empresa para atender en forma eficiente a múltiples clientes. Ser

un nuevo comercialización. Bajo

cliente.

canal

de

volumenServicio de transacciones por

Simplicidad

del proceso de compra para el consumidor.

Mercado electrónico (E-Marketplace) Espacio virtual en donde las relaciones comerciales y/o de negocio se realizan a través de transacciones y servicios electrónicos. El concepto clásico de mercado se mantiene, cambian solo los medios a través de los cuales se realizan las operaciones. • • • • •

Desarrollo de redes privadas. Desarrollo de conexiones directas. Interconexión de mercados electrónicos. Verticalización y mercados de nicho. Empresas: – Buscarán múltiples mercados Servicio – Reingeniería de sus procesos.

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B2C (Business to customer) El B2C está orientado a que consumidores individuales obtengan información y realicen transacciones con empresas proveedoras de bienes y servicios. Se caracteriza por: La

capacidad de la empresa para atender en forma eficiente a múltiples clientes. Ser

un nuevo comercialización. Bajo

cliente.

canal

de

volumenServicio de transacciones por

Simplicidad

del proceso de compra para el consumidor.

Mercado electrónico (E-Marketplace) Espacio virtual en donde las relaciones comerciales y/o de negocio se realizan a través de transacciones y servicios electrónicos. El concepto clásico de mercado se mantiene, cambian solo los medios a través de los cuales se realizan las operaciones. • • • • •

Desarrollo de redes privadas. Desarrollo de conexiones directas. Interconexión de mercados electrónicos. Verticalización y mercados de nicho. Empresas: – Buscarán múltiples mercados Servicio – Reingeniería de sus procesos.

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E- Commerce PIZARRA ELECTRÓNICA

MARKETPLACE BÁSICO

Ciclo Comercial

Comprador

Selección Proveedor Negociación Creación / Envío Catálogos electrónicos Llamado Licitación Adjudicación Orden Compra Solicitud Cotización

MARKETPLACE AVANZADO Ciclo Financiero

Recepción Mercadería

Efectúa Pago

Contabilización

Factura

Mercado Electrónico

Banca Electrónica

Servicio Cotización

Negociación

Envío Recepción Mercadería Orden Compra

Recibe Pago

Contabilización

Facturación Proveedor

Autor: Pablo Ortiz Collado

Ciclo Comercial

Ciclo Financiero

E-Marketplace Comercio Electrónico Tradicional

Marketplace: Mercado Virtual

Solución Integral

Servicio El punto de acceso a la Comunidad Comercial donde las empresas puedan realizar transacciones de comercio electrónico B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible.

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E- Commerce PIZARRA ELECTRÓNICA

MARKETPLACE BÁSICO

Ciclo Comercial

Comprador

Selección Proveedor Negociación Creación / Envío Catálogos electrónicos Llamado Licitación Adjudicación Orden Compra Solicitud Cotización

MARKETPLACE AVANZADO Ciclo Financiero

Recepción Mercadería

Efectúa Pago

Contabilización

Factura

Mercado Electrónico

Banca Electrónica

Servicio Cotización

Negociación

Envío Recepción Mercadería Orden Compra

Recibe Pago

Contabilización

Facturación Proveedor

Autor: Pablo Ortiz Collado

Ciclo Comercial

Ciclo Financiero

E-Marketplace Comercio Electrónico Tradicional

Marketplace: Mercado Virtual

Solución Integral

Servicio El punto de acceso a la Comunidad Comercial donde las empresas puedan realizar transacciones de comercio electrónico B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible.

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E-Marketplace - Ejemplo

Servicio

E - procurement Es la automatización de los procesos internos y externos de la cadena de suministro utilizando el Internet como medio principal en la comunicación cliente - proveedor. El flujo de información se realiza en tiempo real, y permite conocer los datos al instante de producirse algún cambio en las variables.

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E-Marketplace - Ejemplo

Servicio

E - procurement Es la automatización de los procesos internos y externos de la cadena de suministro utilizando el Internet como medio principal en la comunicación cliente - proveedor. El flujo de información se realiza en tiempo real, y permite conocer los datos al instante de producirse algún cambio en las variables.

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E - procurement A través del e-procurement las empresas u organizaciones se conectan a una comunidad de proveedores que entregan productos y servicios. Beneficios del E-procurement Menores costo papeleo Menores ciclos Búsquedas más rápidas Reduce inventarios Más proveedores Reduce dependencia Más opciones de productos

Servicio

Compras de 1 visita Mejores productos 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Fuente: Encuesta Júpiter a 76 compradores

E - procurement

Servicio

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E - procurement A través del e-procurement las empresas u organizaciones se conectan a una comunidad de proveedores que entregan productos y servicios. Beneficios del E-procurement Menores costo papeleo Menores ciclos Búsquedas más rápidas Reduce inventarios Más proveedores Reduce dependencia Más opciones de productos

Servicio

Compras de 1 visita Mejores productos 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Fuente: Encuesta Júpiter a 76 compradores

E - procurement

Servicio

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Evaluación de las Compras Al ser Compras un área a través del cual se producen egresos de dinero, es necesario evaluar su gestión por medio de indicadores. Para determinar: •Si es posible reducir el costo de compras, ¿en cuánto o en qué rangos? •Descuentos obtenidos de los proveedores ¿se pueden aumentar? •¿Se tiene acceso a las instalaciones de los proveedores? ¿Puede conseguirlos? •¿Existen manuales de organización, funciones, procedimientos y políticas? ¿Pueden prepararse?

Principales indicadores 1. Valor de compras totales, comparación con

años anteriores. 2. Total de compras/Número de O/C. 3. Porcentaje de compras rechazadas. 4. Porcentaje de paralización de la producción por falta de materia prima. 5. Rotación de inventarios. 6. Costo promedio de Orden de compra. 7. Tiempo promedio Servicio de entregas del prov. 8. Número de O/C por mes en comparación con el año anterior.

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Evaluación de las Compras Al ser Compras un área a través del cual se producen egresos de dinero, es necesario evaluar su gestión por medio de indicadores. Para determinar: •Si es posible reducir el costo de compras, ¿en cuánto o en qué rangos? •Descuentos obtenidos de los proveedores ¿se pueden aumentar? •¿Se tiene acceso a las instalaciones de los proveedores? ¿Puede conseguirlos? •¿Existen manuales de organización, funciones, procedimientos y políticas? ¿Pueden prepararse?

Principales indicadores 1. Valor de compras totales, comparación con

años anteriores. 2. Total de compras/Número de O/C. 3. Porcentaje de compras rechazadas. 4. Porcentaje de paralización de la producción por falta de materia prima. 5. Rotación de inventarios. 6. Costo promedio de Orden de compra. 7. Tiempo promedio Servicio de entregas del prov. 8. Número de O/C por mes en comparación con el año anterior.

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Indices de control de Compras • Índice

de compras Compras respecto a las ventas en términos porcentuales. • Índice de coste del departamento de compras Costos del departamento de compras (costo de gestión) en relación al valor de las compras. • Costo de renovación Se determina por el cociente entre los costos del departamento de compras y el número de órdenes emitidos. • Índice de concentración de compras Valor total de compras entre número de O/C, nos revela el importe medio de compra por pedido. • Índice de carga de trabajo Cantidad media de compras por empleado. Se determina por el cociente entre el valor de las compras y el número de empleados del departamento de compras.


de concentración de proveedores a) Número de pedidos que se adjudica a cada proveedor. b) Se obtiene dividiendo el número de pedidos entre el número de proveedores. • Cifra de negocios por proveedor a) Volumen de compras por proveedor. b) Valor de las compras realizadas entre el número de proveedores. • Índice de rotación de stocks de materias primas Número de veces que rota el stock promedio respecto a la cantidad de materias primas (materiales) comprados. Se determina dividiendo el valor de las compras anuales entre el stock medio anual. • Índice de rechazos Relación entre el valor de las devoluciones y el valor de las compras, expresado en términos porcentuales.

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de compras Compras respecto a las ventas en términos porcentuales. • Índice de coste del departamento de compras Costos del departamento de compras (costo de gestión) en relación al valor de las compras. • Costo de renovación Se determina por el cociente entre los costos del departamento de compras y el número de órdenes emitidos. • Índice de concentración de compras Valor total de compras entre número de O/C, nos revela el importe medio de compra por pedido. • Índice de carga de trabajo Cantidad media de compras por empleado. Se determina por el cociente entre el valor de las compras y el número de empleados del departamento de compras.


de concentración de proveedores a) Número de pedidos que se adjudica a cada proveedor. b) Se obtiene dividiendo el número de pedidos entre el número de proveedores. • Cifra de negocios por proveedor a) Volumen de compras por proveedor. b) Valor de las compras realizadas entre el número de proveedores. • Índice de rotación de stocks de materias primas Número de veces que rota el stock promedio respecto a la cantidad de materias primas (materiales) comprados. Se determina dividiendo el valor de las compras anuales entre el stock medio anual. • Índice de rechazos Relación entre el valor de las devoluciones y el valor de las compras, expresado en términos porcentuales.

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Indices de Control de compras • Índice de financiación de las compras por proveedores Porcentaje del valor de las compras que es financiado por los proveedores. Se obtiene dividiendo el saldo medio de proveedores entre el valor de las compras y multiplicado por 100. • Días de crédito por parte de los proveedores Si el período de análisis es el año, se puede determinar por la relación entre el valor financiado por los proveedores y el de las compras anuales y multiplicado por los 360 días del año. • Rentabilidad de las compras Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las compras, dividido entre el costo anual del departamento de compras y multiplicado por 100.

Indices de control de Compras

Plan Estrat égico

Diversi ficar la cartera de provee dores

Objetivos Nivel 1

Indicadores Nivel 1

Objetivos Nivel 2

Indicadores Nivel 2

Objetivos anuales derivados del plan estratégico

Indicadores relacionados con el control de gestión y seguimiento de objetivos

Planes de actuación para cumplir los objetivos del nivel 1

Indicadores asignados para el control, gestión y seguimiento de los objetivos

Aprobación por C.C. de los productos de los nuevos prov.

— N° de nuevos productos aprobados. — N° de unidades compradas — N° de proveed.

Alcanzar un 10% de las compras clase B a nuevos proveedores,

— % de compras alcanzada con nuevos proveedores

Adquirir 2 franquicias

Interna cionalizac ión

Aumentar las compras a China en un 15%

— Compras mensuales a China

Contratar un agente comprador/emba rcador en Beijing.

Ser líderes en importacione s

— % de cuota de mercado. — Valor nacionalizaciones de mercadería.

— Aumentar volumen de compras internacionales.

— N° de franquicias adquiridas — N° de contenedores desde China. . — Compras mensuales por el agente. — N° de países de procedencia. —N°Compras por país.

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Indices de Control de compras • Índice de financiación de las compras por proveedores Porcentaje del valor de las compras que es financiado por los proveedores. Se obtiene dividiendo el saldo medio de proveedores entre el valor de las compras y multiplicado por 100. • Días de crédito por parte de los proveedores Si el período de análisis es el año, se puede determinar por la relación entre el valor financiado por los proveedores y el de las compras anuales y multiplicado por los 360 días del año. • Rentabilidad de las compras Se obtiene dividiendo el beneficio (ahorro anual) obtenido por las compras, dividido entre el costo anual del departamento de compras y multiplicado por 100.

Indices de control de Compras

Plan Estrat égico

Diversi ficar la cartera de provee dores

Objetivos Nivel 1

Indicadores Nivel 1

Objetivos Nivel 2

Indicadores Nivel 2

Objetivos anuales derivados del plan estratégico

Indicadores relacionados con el control de gestión y seguimiento de objetivos

Planes de actuación para cumplir los objetivos del nivel 1

Indicadores asignados para el control, gestión y seguimiento de los objetivos

Aprobación por C.C. de los productos de los nuevos prov.

— N° de nuevos productos aprobados. — N° de unidades compradas — N° de proveed.

Alcanzar un 10% de las compras clase B a nuevos proveedores,

— % de compras alcanzada con nuevos proveedores

Adquirir 2 franquicias

Interna cionalizac ión

Aumentar las compras a China en un 15%

— Compras mensuales a China

Contratar un agente comprador/emba rcador en Beijing.

Ser líderes en importacione s

— % de cuota de mercado. — Valor nacionalizaciones de mercadería.

— Aumentar volumen de compras internacionales.

— N° de franquicias adquiridas — N° de contenedores desde China. . — Compras mensuales por el agente. — N° de países de procedencia. —N°Compras por país.

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IPAE - Logistica de Compras

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