Gestión de Compras 2017 1
“No se puede enseñar nada a nadie. Solo se puede ayudar a que lo encuentre dentro de sí mismo” Galilleo Galilei 2
TALENTO ES LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA O GRUPO DE PERSONAS COMPROMETIDAS PARA OBTENER RESULTADOS SUPERIORES EN UN ENTORNO Y ORGANIZACION DETERMINADOS
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Modulo I: COMPRAS 4
COMPRAS Definición Funciones y responsabilidades de compras Responsabilidades de Área de Compras Relación de compras con otras áreas Tendencia del mercado Proveedores - Negociación. Selección y Evaluación de Proveedores Procedimiento de Compras Documentos de Compras: Requisición de Compra, Cotización y Orden de Compra Modelo de Abastecimiento estratégico Evaluación de la gestión de compras 5
DEFINICIÓN Se entiende por compra a la acción de adquirir u obtener algo a cambio de un precio establecido.
Dentro de la vida industrial y comercial es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad adecuada, al precio justo, en el tiempo y en el lugar preciso. 6
MISION EN COMPRAS Obtener Materiales y Servicios
en la cantidad apropiada, la calidad apropiada, en el tiempo apropiado, al precio más apropiado, del proveedor apropiado. 7
OBJETIVOS Lograr un flujo continuo de materiales
importantes Mantener estándares adecuados de calidad. Incrementar el número de buenos proveedores Adquirir productos y servicios a precios convenientes Alcanzar los objetivos de compras con el nivel más bajo de costos administrativos. 8
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE COMPRAS
La responsabilidad de compras es la de contribuir a la obtención de utilidades en la empresa y de abastecer eficientemente las necesidades de insumos, materiales, suministros, repuestos, equipos, etc. Que se requieren para el adecuado funcionamiento de la empresa. Compras es el área que puede contribuir mayormente al aumento de utilidades sin necesidad de incrementar las ventas. El total del ahorro obtenido en compras va directamente a utilidades. 9
La mayor parte de los gastos totales de una empresa es realizada a través de compras: materias primas, materiales, suministros, mantenimiento, servicios, outsourcing, etc. El siguiente gráfico ilustra la participación del costo de material en el costo total de producción.
El costo de materiales responsabilidad de compras. 10
ORGANIZACIÓN DE COMPRAS
Las funciones a ser organizadas son: • Dirección • Líneas de productos • Seguimiento y administración • Planeamiento estratégico y desarrollo (estudio de proveedores, planes de compra, análisis de valor, estudio de sistemas y mercados) 11
POLITICAS DE COMPRAS Centralización de la autoridad de Compras.
Revisión y cuestionamiento de las
especificaciones de los requerimientos. Relaciones con los agentes de ventas Difusión de las políticas de compras hacia los proveedores Prácticas éticas. 12
INTEGRACION DE COMPRAS EN LA LOGISTICA
Proveedor
Productor
Cliente
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RESPONSABILIDADES DEL AREA DE COMPRAS
1.
Desarrollar la estrategia de compras
2.
Implantar la estrategia de
compras 3.
Seguimiento y ajuste del objetivo 14
1. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS I.
Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
II.
Segmentación de productos/servicios que la empresa compra
III.
Estudios de los mercados de compra
IV.
Elaboración de la estrategia de compras
V.
Organización del área de compras 15
I. Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
Corporativos
Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar Centralización/Descentralización
De Unidades de Negocio Objetivos de disminución tiempos desde el
diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado Aumento de flexibilidad – garantizar suministros Introducción de nuevos productos 16
II.Segmentación de productos/servicios que la empresa compra Modelos de segmentación de compras
Kraljic – 1983 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos,
Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de acción
Elliott-Shircore & Steel – 1985 Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del
suministro
Van Weele – 1992,1994 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
Olsen & Ellram – 1997 Importancia estratégica vs Dificultad de manejo de la situación de compra
Bensaou – 1999 Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas de
los compradores
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Matriz de Kraljic - Dimensión IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Dimensión interna Productos Apalancados
Productos Estratégicos
Ofertas Competitivas
Alianzas con Proveedores
Productos Rutinarios
Productos Cuello de Botella
Sistema de Contratación
Asegurar el Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
Dimensión externa 18
Matriz de Kraljic - Estrategia de Producto - Mercado Matriz de Mercados
COMPLEJIDAD COMERCIAL
Productos Apalancados
Productos Estratégicos
Mercados Comerciales
Mercados Competitivos
Productos Rutinarios
Productos Cuello de Botella
Mercados Fáciles
Mercados Técnicos
Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el número de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección: Estratégicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles
COMPLEJIDAD TECNICA
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III. Estudios de los mercados de compra • Nos deberían hablar sobre : • Evolución de los precios de los productos o materiales
• Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento • Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera
• Identificación de los términos comerciales más utilizados • El nivel de servicio logístico del mercado
• Costos logísticos implicados en la adquisición de material 21
IV. Elaboración de la estrategia de compras Alineación de objetivos de empresa y función de compras
Segmentación de productos y proveedores
Realización de estudios de mercado de proveedores/productos
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS Hacer vs Comprar Cambios en la base de proveedores
Definición de necesidades de sistemas de información Relación de la función de compras con otros departamentos Programas de estandarización
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Estrategia de Compras Debe ser: Plan documentado Proveer
ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia
Documento
consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas.
Los caminos de compras:
Comprar por menos
Comprar mejor
Consumir mejor
Vender mejor
Parte
de un proceso interactivo que dé objetivos claros en un entorno cambiante.
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V. Organización del área de compras
Capacidades para el abastecimiento estratégico
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Alto
Con Conocimientos de Marketing
Con Experiencia en Management y
- Construcción de relaciones
Desarrollo de Negocios
- Vínculos estrechos con las funciones de
- Conocimiento técnico sofisticado
comercialización y ventas - Capacidad de responder con rapidez
Bajo
Especialista en el Abastecimiento - Facilitar y armar grupos de trabajo - Desarrollo de estrategia de abastecimiento - Management del proceso de evaluación de proveedores - Negociación y contratación - Análisis de casos de negocios
- Perspectivas amplias del negocio - Administración de proyectos Con Capacidades Técnicas
- Conocimiento técnico del producto o servicio - Análisis de costos y resolución de problemas
- Management integrado del supply chain Alto
Bajo
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
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Reglas de diseño organizacional para tener ventajas corporativas en compras
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1. Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de información de mercados de abastecimiento.
2. Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓ Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra. 3. Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑ Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local. 4. Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑ Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras. 5. Compras Coordinadas - Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos 26 expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio)
2. IMPLANTAR LA ESTRATEGIA DE COMPRAS Participar en el proceso de diseño del producto/servicio para determinar las
necesidades de compra que pueda generar.
Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y determinación de
proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificación de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran.
Negociar con los proveedores. Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el
procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepción (con la gestión de incidencias) y el pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.
Concepto de Procure to Pay (Proceso de compras hasta el pago al
proveedor).
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Participación de compras en el proceso de diseño de nuevos productos
SEGUIMIENTO Fases del diseño Objetivos del diseño
DE LAS ACCIONES
Viabilidad del diseño
Industrialización
Objetivos de compras Especificaciones que faciliten la industrialización Innovación Especificaciones que faciliten la compra Estandarización de materiales y diseños
Acciones Ingenieros de compras en equipos de diseño Jornadas de revisión de diseños y prototipos (punto vista Design For Manufacturing) Guías de buen diseño Participación de proveedores en etapas iniciales
Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO 28
3. SEGUIMIENTO Y AJUSTE DEL OBJETIVO Punto de partida - Matriz de Kraljic. Añadir variables adicionales y factor de criticidad: Valor del elemento comprado,
Rapidez en la obsolescencia, Volumen del producto comprado, Distancia del proveedor
Agrupamiento de empresas y diseño de canales de
abastecimiento optimizados: Suministro JIT (Just In Time) Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor. Suministro con aplazamiento (Postponement) Suministro por orden de compra planificada de MRP
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RELACIONES DE COMPRAS CON OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA
Flujo de Información Interna a Compras Pronósticos Productos Nuevos
Ingeniería
Control de Calidad Recepción
Planeamiento Producción
Finanzas Compras
Contabilidad 30
Funciones de Compras en otras áreas de la empresa AREA
DETALLES
Control de inventarios
Materias primas y materiales de producción
Almacenes
Recepción e ingreso de las compras
Producción
Compras de materiales operativos y otros
Ingeniería y desarrollo
Nuevos materiales, productos y proveedores
Mantenimiento
Compra de equipos, repuestos, servicios
Control de calidad
Especificaciones e inspecciones de materiales
Marketing y ventas
Material promocional, impresos, información
Contabilidad
Adelantos y pagos, costos unitarios.
Presupuestos y control
Proyecciones de precios y variaciones. 31
TENDENCIA DEL MERCADO Es necesario optimizar la función de compras del negocio con el fin de reducir costes y tiempos, además de llevar a cabo una relación con los proveedores más eficaz y profesionalizada.
La tendencia actual es la de consensuar las decisiones sobre compras por medio de un comité que realice el análisis de los proveedores y la selección a los mismos en función de los costes, calidad y servicio requerido en cada operación ; así también se realicen todas las operaciones de adquisición de productos y relación con proveedores on line a través de una plataforma electrónica. 32
Evolución del Entorno Empresarial • Alto enfoque al cliente
• Reducción del ciclo de vida de los productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles • Modelo basado en la Oferta - Demanda
• Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración • Globalización generalizada Competencia y Oportunidades
Proveedores/Clientes 33
Evolución del modelo de compras
Modelo Negociación Clásico Anual Agresivo Frecuente Socio Largo Plazo Global Transparente
Proveedores Varios Cambios Pocos Globales
Enfoque Precio Precio/Calidad I+D / Mejor Continua CM Cadena de Valor
Presión Moderada Elevada Constante Creciente
Proveedores/Clientes 34
Función ampliada de compras
Clásicas
Nuevas
Reducción de costos
Aseguramiento de la continuidad del negocio
Gestión de inventarios
Soporte a la innovación Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar Niveles de stock) Estandarización (mejora calidad del producto)
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Factores generadores de cambios en el comercio mundial CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION – TLCs USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES
Ahora los clientes QUIEREN:
Velocidad – “al instante” – entregas rápidas Servicio - entregas Completas Customización - a su medida Mejores precios - ganar ganar
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UBICACION DE COMPRAS EN LA CADENA DE VALOR INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ACTIVIDADES DE APOYO
M A
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
R G
DESARROLLO TECNOLOGICO
E
COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE
OPERACIONES
N
LOGÍSTICA
MARKETING
DE SALIDA
Y
ENTRADA
M
SERVICIO
A R
G
VENTAS E N ACTIVIDADES PRIMARIAS
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MODELOS DE AREAS COMPRAS Modelo de Compras Centralizadas
La mayoría de las compañías practican las compras centralizadas. Esto quiere decir que todas las compras las hace un departamento de compras. Modelo de compras descentralizadas Este modelo implica el establecimiento de departamentos de compra por separado en operaciones separadas geográficamente.
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Modelo de Compras Centralizadas Características a. Mejor control sobre las compras y sobre el inventario porque todos los pedidos pasan por una oficina. b. Incremento del poder de compra por consolidación de pedidos. c. Mayor oportunidad para que los agentes de compras se especialicen. d. El volumen de los pedidos procesados en las compras centralizadas hace posible el uso del proceso electrónico de datos. e. Ahorros importantes porque el agente de compras puede negociar con más efectividad con los proveedores. f. Contabilización expedita. Limitaciones Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada país en adquisiciones globalizadas. b. Artículos exclusivos de una localización. c. Insumos estrechamente vinculados al programa de producción. d. Plazos de entrega en general mayores. a.
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VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN a. Especialización del departamento encargado de abastecimientos (no desviar de otras áreas a realizar compras). b. Uniformización en la clase de producto (marca) , minimizando su costo unitario. c. Descuentos por cantidad comparada (varios departamentos pueden solicitar el mismo producto por ejemplo: papelería, y por volumen resulta más costeable. d. Contabilización expedita (la documentación solo proviene de una fuente departamento de compras. e. Mejor control presupuestario (la información se centraliza en el depto. de compras.
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Modelo de Compras Descentralizadas Ventajas
a. Conocimiento de las características de los artículos requeridos (en las compras centralizadas no hay " compradores peritos", pues pocos podrán conocer todos los efectos de todos los artículos empleados en la organización. b. Surtimiento expedito de pedidos, el departamento que los requiere no delegará la responsabilidad de adquirirlos ("producción" conoce cuando requiere el producto y de qué especificaciones, y entregar una orden al depto. de compras puede generar retrasos. c. Se evita mala interpretación de las requisiciones (en compras centralizadas, pueden resultar errores de comunicación.
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Compras electrónicas
EDI (electronic data interchange) Intercambio de documentos vía telefónica Software para comunicaciones Documentos
pedidos – facturas - órdenes de pago
Proceso
Cliente: “clik” en catálogo electrónico Proveedor: verificación de crédito y disponibilidad del
artículo Proveedor: notificación electrónica a almacén y embarque Proveedor: envío electrónico de factura Cliente: recepción y transferencia electrónica bancaria
Facilitar EDI a través de Internet
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e-commerce Esto es, el procesamiento y la transmisión electrónica de datos, incluyendo texto, sonido e imagen. Por ejemplo: Rosatel, Wong, Saga falabella, etc. Toyota Red de Procesos de Intercambio
Ventajas Menores costos de colocación de pedido Menores tiempos de procesamiento
Posibilidad de participación de un gran número de oferentes
Mercados virtuales Transacciones múltiples
Gran número de clientes y proveedores
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¿Quién es el Proveedor? Es socio de la Empresa Facilita capital de trabajo Transfiere tecnología Aporta soluciones Entrega Calidad
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¿Qué buscamos en un Proveedor?
Disposición para establecer relaciones a largo plazo El proveedor está seguro de la dinámica de nuestro negocio Comunicación seria y efectiva Interés en el desarrollo y proyecciones de nuestra empresa. Disponibilidad en establecer una dependencia mutua La cooperación es necesaria para el éxito de cada una de las compañías. Disposición a buscar coincidencia en las metas ¿Para quién son las ganancias? ¿Quién asume los riesgos? 45
… ¿Qué buscamos en un Proveedor?
Habilidad para: • Mejorar sus productos • Flexibilidad ante los cambios • Desarrollar estructura de costos Solidez financiera y estabilidad económica Buena administración y gerencia Potencial para la relación
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NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES 1. La negociación es una actividad que se realiza en la primera fase del ciclo logístico, que permite aplicar técnicas para alcanzar un punto de equilibrio en la defensa de los intereses institucionales. 2. Buscar un acuerdo a largo plazo, que derive en una alianza estratégica con proveedores, a los que finalmente se les considerará como socios. 3. Que negociamos? -Calidad -Precio -Frecuencia de entrega -Lotes, presentación y embalaje -Lugar de entrega -Condiciones de pago -Descuento por volumen -Formas de transportes -Disponibilidad de Stock
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Satisfacción COMPRADOR - PROVEEDOR Una de las primeras apreciaciones que debe hacer un comprador es la de definir si las relaciones con un determinado proveedor son satisfactorias o no para la empresa. Normalmente esta relación es compleja y muchas personas en la empresa pueden tener percepciones diferentes.
El siguiente modelo intenta proporcionar un medio sencillo para clarificar la relación comprador–vendedor en términos de satisfacción y estabilidad. 48
Tips de como negociar con los proveedores Cuando el obtener descuentos de los proveedores no puede ser muy fácil, hay una forma de ganar adicionales, y esta es sabiendo negociar y hacerlo bien. Debemos considerar tener unos tips para lograr obtener lo mejor de ellos. Conoce el mercado. Apégate a tu límite.
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….. Tips de como negociar con los proveedores
Conoce el mercado. Cotiza con varios proveedores del mismo servicio, lo cual te dará una idea de lo que ofrecen por el mismo precio. Pregunta acerca de todo lo que incluye y lo que no incluye, el paquete que estas contratando, para que no quede ninguna duda y luego averigua que costos extras tendrás, para analizar si son necesarios o puedes negociar un intercambio por algún otro servicio.
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…… Tips de como negociar con los proveedores
Apégate a tu límite. Los proveedores muchas veces pueden disminuir el costo de algún servicio que te estén ofreciendo siempre y cuando les aceptes otro que tengan. Por ejemplo: que te den una hora extra de música a cambio de que les compres tal o cual cantidad de accesorios de animación para tus invitados, por lo que tienes que preguntarte si esto al final no te costará más que simplemente pagar esa hora más de diversión.
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EVALUACION DE PROVEEDORES Revisión
periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.
Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al
año y de manera presencial. Objetivos específicos de este proceso son: Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores
a ser utilizados, objetivos y límites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo 52
Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia
de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.
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FACTORES DE EVALUACION DE PROVEEDORES Los procesos de medición y evaluación de la performance normalmente incluyen los siguientes factores: 1. Precio: Costo, descuentos,
transporte,
2. Entrega: Fechas, cantidades por entrega, lugares, tolerancias.
3. Calidad: Especificaciones, diseño, acabados, dimensiones, contenidos, tolerancias. 4. Servicio: Atención al cliente, información oportuna, respuesta a reclamos, condiciones de pago.
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Un ejemplo de calificación no numérica del factor Entrega de un proveedor puede ser el siguiente:
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Las tablas de medición y ponderación relacionan los factores de evaluación con los puntajes asignados a cada factor y el peso o valor de cada factor. Como se ha mencionado los factores normales de evaluación son: Calidad, Precio, Entrega y Servicio.
A continuación presentaremos una tabla de evaluación que considera la siguiente información: Peso de los factores: Calidad : 30 % , Precio : 30 %, Entrega : 25 %, Servicio : 15 %. Las ponderaciones dependen de la importancia para la empresa.
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Desde la óptica de los precios ofertados: se aplica el
Índice de Precios
A los ratios que se obtenga de comparar el precio ofertado para el proveedor con el precio base, se le aplicará el factor de peso o de ponderación asignado por la empresa a ese concepto. 57
Desde la óptica del cumplimiento de plazos:
Índices de entrega.
A los ratios que se obtenga de comparar los pedidos u ordenes entregadas por el proveedor dentro de los plazos acordados, se le aplicara el factor de peso o de ponderación asignado por la empresa a ese concepto 58
Desde la óptica de la calidad del producto: Índice
de Calidad
A los ratios que se obtenga de comparar los lotes aceptadas por control de calidad contra el total de entregas efectivas del proveedor, se le aplicara el factor de peso o de ponderación asignado por la empresa a ese concepto. 59
Desde la óptica de las condiciones de pago (Servicio) : Índice de Servicio
A los ratios que se obtenga de comparar, los tiempos de crédito ofertados por el proveedor con el tiempo medio, establecido por política de pagos del área financiera de mi empresa, se le aplicara el factor de peso o de ponderación asignado por la empresa a ese concepto.
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Finalmente una vez obtenido los resultados por cada concepto que la empresa estime conveniente evaluar, se sumaran aritméticamente los resultados parciales para obtener un resultado total, que reflejará un índice cuantitativo de la performance o rendimiento del proveedor en un tiempo determinado. Lo importante es saber efectuar un seguimiento sistemático al trabajo de los proveedores. Estas evaluaciones pueden ser la base para tender a una negociación de “Alianzas estratégicas”. 61
Ejemplo de Evaluación de Proveedores Supongamos que poseemos ponderación tal que:
un
sistema
de
fc=0.40; fp=0.35; fe=0.25 Proveedor A: ha entregado 38 lotes, de los cuales se han rechazado por Calidad 2, han llegado 3 fuera de plazo y el precio pagado ha sido de 107, siendo 93 el menor precio pagado por este artículo. Proveedor B: Ha entregado 69 lotes, de los cuales 6 fueron rechazados por calidad, 7 llegaron fuera de plazo y se pagó a 93.
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Por lo tanto el proveedor B, será el mejor calificado 63
CASO APLICATIVO 1 Si tiene Ud. Tres proveedores para la compra de harina de pescado a las cuales debe evaluar, desde los aspectos de: Precio, Calidad, Cumplimientos de plazos, Condiciones de pago (Servicio). Ud. Cuenta con los siguientes datos: El proveedor Capricornio S.A. ofrece $1500 por TM, el proveedor Austral S.A. ofrece $1200 y el proveedor Mercantil EIRL ofrece $1000 la TM el precio estándar de la TM en el mercado es de $1050 por TM. A cada proveedor se le ha colocado durante el semestre anterior ordenes por 50 TM el proveedor Capricornio entrego dentro del plazo establecido 35 TM, el proveedor Austral entrego 45 TM y el proveedor Mercantil entrego las 50 TM a tiempo. La TM no entregadas a tiempo fueron anuladas suspendiéndose la entrega. Por calidad al proveedor Capricornio se le rechazo 20 TM, al proveedor Austral se le rechazo 5 Tm y al proveedor Mercantil se le rechazo 15 TM. El proveedor Capricornio ofrece 45 días de crédito, el proveedor Austral ofrece 60 días y el proveedor Mercantil EIRL ofrece 35 días (todo después de entregada la totalidad del pedido), sabiendo que la política de la empresa es pagar a los 60 días de recibido el producto. Si su empresa asigna los siguientes factores de importancia para evaluación Precio: 35%; Calidad: 25%; Cumplimiento 30% y condiciones de pago 10%. Haga Ud. La evaluación de los tres proveedores.
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CASO APLICATIVO 2 Si tiene Ud. Tres proveedores para la compra de repuestos de minería y cuenta con los siguientes factores: • Precio, • Calidad, • Cumplimientos de plazos y • Condiciones de pago (Servicio) Se cuenta con los datos: El proveedor Vulco S.A. ofrece s/.150 por equipo, el proveedor Minera SRL ofrece S/.180 y el proveedor Ferreyros S.A. ofrece s/.120 el precio estándar del equipo en el mercado es de s/110. Nuevos soles. A cada proveedor se le ha colocado durante la etapa de evaluación ordenes de 20 equipos el proveedor Vulco. Entrego dentro del plazo establecido 10 equipos, el proveedor Minera SRL entrego 13 equipos y el proveedor Ferreyros entrego los 20 equipos a tiempo. Los equipos no entregados a tiempo fueron anulados suspendiéndose su entrega. Por calidad al proveedor Vulco le rechazo 3 equipos, al proveedor Minera se le rechazo 5 equipos y al proveedor Ferreyros se le rechazo 8 . El proveedor Vulco ofrece 45 días de crédito, el proveedor Minera ofrece 60 días y el proveedor Ferreyros ofrece 35 días (todo después de entregada la totalidad del pedido), sabiendo que la política de la empresa es pagar a los 60 días de recibido el equipo. Si su empresa asigna los siguientes factores de importancia para evaluación: Precio: 30%; Calidad: 30%; Cumplimiento 35% y condiciones de pago 5%. Hacer la evaluación de los tres proveedores.
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PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS PRIMER PASO - Reconocimiento de la necesidad y Descripción de la mercadería Se recibe la requisición de las compras hechas al departamento de abastecimiento, la cuales indicaran: • ¿Qué es lo que se necesita? (descripción, código) • ¿Cuántas unidades necesita? • Cuándo debe estar disponible los artículos para la producción. • Quién hace la requisición y la solicitud. • Cantidad de existencia en el inventario del producto ( esto para evitar compras innecesarias y mantener al mínimo los gastos de inventario) • ¿Quienes autorizan la compra?
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SEGUNDO PASO - Selección de posibles proveedores Análisis de las posibles fuentes de abastecimiento "proveedores potenciales". Realizar investigación de los archivos disponibles que se tengan en compras, pedir cotización de precios a cada uno de los proveedores así como fechas de entrega y embarque.
TERCER PASO - Análisis de las cotizaciones Realizar el análisis de las cotizaciones de los proveedores en término de precios, descuentos, entregas, embarques. Solvencia, calidad del trabajo. Reciprocidad y otros factores. 71
CUARTO PASO - Emisión de la Orden de Compra En este paso se coloca la orden de compra, la mejor alternativa, mejor proveedor, se debe estar seguro de que en la orden exista toda la información del artículo, numero de orden, firmas, cantidad, precio, fecha de entrega, descuentos y condiciones de pago.
QUINTO PASO - Seguimiento y Expedición Seguimiento del pedido, esto implica realizar comprobaciones ocasionales para chequear el progreso, el estatus de cumplimiento del pedido. 72
SEXTO PASO - Aprobación y facturas Recibo del artículo, esto traerá varias actividades por el departamento de recibo antes mencionadas como inspección e inspección y manejo en el área de almacén.
SEPTIMO PASO - Mantenimiento de registros Este paso final implica la terminalización de la transacción y debe realizarse un registro del inventario la operación de compra se da como terminada y se envía el pago a los proveedores.
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LA REQUISICIÓN DE COMPRA La requisición o solicitud de compra. Es el documento o formulario, por medio del cual una determinada área de la empresa, que lo emite, hace conocer al área de compras, su necesidad después de haberla definido. Toda adquisición debe iniciarse con una requisición de compra que envía aquél que necesita el o los artículos afín de que satisfagan su necesidad.
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Esta solicitud puede tener dos orígenes: El almacén o control de inventarios, cuando se trata de artículos de stock o, Cualquier dependencia para los artículos que se solicitan por primera vez o para las necesidades de un programa o proyecto determinado, en nuevas líneas o aumentos de producción o ventas.
En la solicitud se debe especificar detalladamente, los datos de los artículos que servirán a Compras para efectuar la adquisición sin inconvenientes y sin exponerse a equivocaciones.
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Los datos que debe tener la solicitud y que deben figurar en formularios pre-establecidos son: • Descripción de los artículos, lo más detallado posible. • Cantidad necesaria y unidad de medida. • Fecha en que deben estar disponibles en almacén. • Cuenta a la que se cargaran. • Utilización que se le dará al artículo. • Existencia disponible y consumo pasado y presente. • Punto de entrega en la Empresa. • Fecha de expedición y firmas y autorizaciones correspondientes. 76
Además se incluirán para que sean llenadas por Compras los datos referentes al proveedor elegido y que indique: • • • • • •
Nombre y dirección Precio y condiciones de pago Forma de embarque y embalaje Peso aproximado Número y fecha de pedido Fecha de entrega aproximada, a la cual se compromete el proveedor.
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RUTA DE LA REQUISICIÓN O PEDIDO Originada en cualquier dependencia. La solicitud preparada en la dependencia debe ser enviada al almacén donde se indicará si los artículos solicitados existen en el almacén y la cantidad que haya, además deberá indicarse el consumo pasado y presente.
Con estos datos se remite la solicitud a compras donde se establecerá: • • • •
Necesidad de la adquisición Si la cantidad es o no correcta Que proveedores pueden suministrarla Condición en que solicitarán los artículos, etc. 79
Determinados estos datos y considerada necesaria la compra, se procederá a confeccionar la solicitud de cotización, si se considera conveniente, y se le remitirá a los proveedores seleccionados. En caso contrario se devolverá la requisición a la dependencia que la originó indicando las razones que se han tenido en cuenta para no realizar la compra.
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Originada en el Almacén. Cuando se trata del mantenimiento de las existencias, es Almacén quien origina la adquisición mediante la requisición correspondiente, llenando todos los datos sobre los artículos que solicita, incluyendo la cantidad en existencias y los consumos correspondientes al año anterior y el presente, hecho esto, remitirá la requisición a Compras, donde se constará si procede o no la adquisición que se solicita, la urgencia que existe, las cantidades a pedir, etc., y en caso afirmativo se procederá a confeccionar la solicitud de cotización, en caso negativo se devolverá la requisición al almacén especificándole motivos o razones por las cuales no se realizará la adquisición. 81
Determinar las especificaciones y características del Producto. El artículo solicitado debe tener especificaciones completas, proporcionadas por el departamento usuario. Puede darse el caso de que en el mercado existan diversas alternativas para una necesidad.
Puede ser que dentro del mercado local no se encuentre determinado producto. En estas circunstancias se solicitan muestras al extranjero, o se acepta uno nacional, de características similares. Deberá chequearse asimismo que lo solicitado se halle dentro del plan de adquisiciones o dentro de la asignación presupuestada del departamento usuario. 82
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LA ORGANIZACIÓN DE COMPRAS - LA COTIZACIÓN La petición de ofertas o cotización es el acto con el que se solicita a los proveedores preseleccionados información sobre la compra de sus bienes o servicios. La petición debe efectuarse por escrito y ser lo más clara y completa posible para que los proveedores no tengan duda acerca de la oferta que deben cursar.
Lógicamente ,debe ser la misma para todos los ofertantes. El que todos los proveedores oferten sobre bases homogéneas facilita el trabajo posterior de comparación de todas las recibidas. 84
La solicitud de ofertas o cotizaciones a proveedores se realiza mediante métodos directos e indirectos:
• Métodos directos: A través de una carta de solicitud de oferta, enviada por fax, correo, comunicada por teléfono, etc. Estos métodos son los más frecuentes. • Métodos indirectos: A través de anuncios en medios publicitarios como periódicos, revistas especializadas, etc. Estos métodos tienen como ventaja la gran variedad de condiciones comerciales obtenidas, y como desventaja, el coste adicional de los medios publicitarios y la falta de información acerca de la fiabilidad de los proveedores que presentan las ofertas. 85
La cotización debe contener los datos necesarios, afín de que pueda cotizar: • Especificaciones completas: Físicas, químicas • Tiempo de entrega del material • Lugar de entrega del material • Precio y Forma de pago • Fecha de recepción de cotizaciones • Fecha hasta la que debe ser válida la oferta. • Nombre de la gente con quien deben tratarse las consultas sobre la cotización • Indicar si pueden cotizar alternativas • Garantías sobre la calidad del material • Tipo de embalaje • Condiciones generales 86
Cada cotización solicitada deberá registrarse en el documento correspondiente el nombre del proveedor, el nombre de la persona con quien se contacto y la fecha de la entrega en que la solicitud fue dada por el proveedor, aun cuando haya sido verbal. Cuando una cotización es solicitada deberá darse al proveedor el número de la requisición como referencia para que al recibir la cotización, el documento sea fácilmente localizado y anexado en el cuerpo del mismo. Con las solicitudes de cotización revisadas y firmadas se le comunica al proveedor para que pase a recoger la suya junto con planos y/o especificaciones. Al ser entregadas las solicitud es el proveedor deberá firmar el recibido en una copia, la cual será colocada en activación para la fecha límite de la cotización. 87
Recepción de cotizaciones.- Al cumplirse con la fecha de entrega las solicitudes de cotización se deberán activar hasta su llegada, las cuales se irán guardando y fechando de recibido hasta llegar al día tope, en donde serán abiertas y los datos contenidos serán vaciados en una forma de recapitulación. Selección de cotizaciones.- Mediante un análisis comparativo se determinará el proveedor que de acuerdo a sus características será quien nos abastezca de materiales. En el cuerpo de la requisición se debe marcar el nombre del proveedor a quien se le colocará el pedido y la razón para ello según se necesite en la requisición. 88
• Las cotizaciones cuya veracidad sea dudosa, no deben tomarse en cuenta.
• Entre las negociaciones debe de incluirse una revisión de los cálculos que el proveedor ha hecho para llegar a su precio de venta, comparándolo con el precio obtenido por el ingeniero de Compras. • Compras deberá dar preferencia a aquellos proveedores que se preocupan constantemente por mejorar sus productos y cooperar activamente con compras solamente deben solicitarse cotizaciones a los proveedores que tengan posibilidad de colocarles pedido.
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ORDEN DE COMPRA Los fundamentos de la orden de compra son básicamente sencillos. Una orden de compra es por lo general un documento numerado expedido por un comprador a un vendedor. Los detalles de la compra se enumeran específicamente en cuanto al tema, la cantidad, precio, fecha de entrega esperada, el precio por unidad. La compañía personal tiene la autoridad de hacer órdenes de compra. Este documento puede ser usado por cualquiera de las partes (comprador o vendedor), para cubrir en el caso de una controversia. Por eso es importante toda la información pertinente se incluya en la OC (orden de compra).
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¿Por qué se utilizan? El registro y el control de inventario es una gran preocupación para todas las empresas que hacen un gran volumen de compra y ventas de mercancías. Sin buenos registros, una empresa puede obtener muy rápidamente un desorden de papel, que tiene poco sentido. Las OC ayudan a mantener este problema bajo control y los niveles de inventario en los niveles eficientes. Hacer el seguimiento de las órdenes de pérdida o retraso puede ser difícil de conciliar sin la información adecuada. Ordenes de compra son útiles en este campo, y muchos otros. 91
Legalidades de Orden de Compra Una orden de compra es considerada un documento legal y es vinculante para el comprador si el vendedor realiza la entrega según lo acordado. Errores, que se encuentren en la orden de compra, no son culpa del vendedor. Esta es la razón para la redacción en el contenido de hechos importantes en la OC. Si un vendedor no puede cumplir con los términos de la OC, el comprador debe ser notificado de inmediato a la recepción de un nueva OC. El comprador mediante la presentación de una orden de compra ha acordado pagar hasta un cierto total de dinero cuando el vendedor hace buenas entregas.
El vendedor al aceptar la OC se ha comprometido a entregar como se señala en la OC. Las garantías pueden ser incluidas en una orden de compra. Si se acepta por parte del vendedor, la OC tendrá un efecto vinculante del vendedor. Por esta razón, debe ser una OC perfectamente escrito y detallar cualquier elemento importante a tener en cuenta. 92
¿Por qué el vendedor quiere un OC? Los vendedores aprecian el uso de la OC, porque trae claridad a una orden. Cualquier objeto puede ser reducido a sus componentes esenciales y deja poco margen para el error. Malentendidos entre el vendedor y el comprador en cuanto a lo que se compró, la cantidad, el precio y el transporte marítimo se reducen a una orden por escrito. Las situaciones quedan claras antes del envío. La eliminación de posibles errores en los pedidos entregados es un buen negocio. Ningún proveedor quiere tratar con ira los clientes que han enviado el articulo equivocado o la cantidad equivocada
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MODELO DEL ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO
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Paso 1 – Recolección de datos y análisis Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en
categorías. Ajuste en los números de partes de los ítems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de búsqueda, Identificación de materiales obsoletos Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada
y análisis para determinar oportunidades. Determinar patrones de compra, Compras únicas, Altos volúmenes de compra, Compras por proveedores 95
Paso 2 – Desarrollo de la estrategia Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que es
diferente a encontrar un proveedor con el menor precio.
TCO – Total Cost of Ownership (Costo total de propiedad)
incluye no sólo el precio de compra sino también los demás costos internos y externos que afectan al bien/servicio
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Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de proveedores • Consolidación de familias o líneas de productos
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Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores
Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa.
Revisión / Investigación por proveedor/material:
Conocimiento del mercado. Importancia del proveedor en el mercado Balance de la oferta y la demanda del bien que provee Nuevos jugadores en el mercado Consolidaciones, Alternativas Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras Alianzas estratégicas. Proveedores globales eProcurement (directorio electronico de proveedores) –
eMarketplaces (mercado digital de empresas)
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…… Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores Algunos aspectos a tomar en consideración para la
búsqueda del proveedor idóneo:
Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y métricas Comprensión y uso de sistemas de comercio electrónico Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta
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Paso 5 – Mejor práctica de evaluación Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son: Negociar términos preferenciales de pago Condiciones de entrega Otros esquemas comerciales como la consignación Emisión de un cheque para varias compras menores Uso de soluciones de comercio electrónico para los procesos de compra
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Paso 6 – Gerenciamiento de los proveedores y reportes de análisis
Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital). Analizar las tendencias de los proveedores. Incrementos de precios vs el índice de precios del consumidor. Seguimiento a posibles variaciones de precios Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó? Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las órdenes de compra y las facturas o guías de despacho Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas Reportes de entregas a tiempo
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EVALUACIÓN DE LA GESTION DE COMPRAS
Es importante poder medir la eficiencia de las distintas áreas o gerencias que tienen las organizaciones de una empresa determinada. Una de éstas es compras, elemento a través del cual se realizan muchos desembolsos de dinero, para adquirir materiales o mercaderías necesarias para el funcionamiento de la entidad.
“La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, No se puede entenderlo. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar.”
H. James Harrington 102
La evaluación es importante porqué permite a los directivos ver: a) comprobar la manera eficaz como realizar la labor. b) constatar si alcanzan los objetivos que se fijaron. c) medir el trabajo del jefe de compras y su personal y los resultados que se obtienen. Con esto, permite al jefe de compras y a su gente constatar los resultados y determina la eficiencia de su dependencia a la cual dirige.
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La evaluación basada en informes que emite se basa en diferentes métodos las cuales mencionaremos tres que se utilizan mayormente.
I ) ASIGNACIÓN POR OBJETIVOS Se lleva a cabo en función a los objetivos que se fijan a compras y al cumplimiento de dichos objetivos. II) ÍNDICES DE MEDICIÓN DE EFICIENCIA Para poder realizar esta labor, es necesario tener información que se emite en las empresas, principalmente dentro del área de compras, como cantidad, montos de adquisición, consumo, personal involucrado, existencias, etc. III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS Medición de la cantidad de recursos monetarios para lograr el propósito u objetivo. 104
I) ASIGNACIÓN POR OBJETIVOS Se fijan metas las cuales deben alcanzar de acuerdo al tiempo determinado. Esta asignación de objetivos se puede realizar a la respuesta de ciertas preguntas sobre actividades y tareas que se realiza en la dependencia de compras. Así tenemos: • Es posible reducir el costo de compras; ¿en cuánto o en qué rangos? • ¿Qué porcentaje de descuento se obtienen de los proveedores de la empresa? ¿Se puede aumentar? • ¿Se tiene acceso a las instalaciones de los proveedores? ¿Puede conseguirlos? • ¿Existen manuales de organización, funciones, procedimientos y políticas? ¿Pueden prepararse?
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En conclusión, existen cinco pasos para un uso efectivo de la administración por objetivos con el propósito de alcanzar las metas de la empresa. a) Descripción precisa de las responsabilidades de cada puesto. b) Fijación de metas individuales.
c) Metas convenidas. d) Fijación de estándares o puntos de referencia. e) Resultados.
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II) ÍNDICES DE MEDICIÓN DE EFICIENCIA Para poder realizar esta labor, es necesario tener información que se emite en las empresas, principalmente dentro del área de compras, como cantidad, montos de adquisición, consumo, personal involucrado, existencias, etc. También es necesario contar con otros datos pertenecientes a otras áreas de la empresa como ventas, personal que labora en toda la empresa; las cuales permitirá medir los índices determinados. Hay que indicar que esta labor es búsqueda de información de oficina para así poder determinar dichos índices y los que aplican este procedimiento es posible comparar los índices y así analizarlos y ver si ha existido un deterioro o un progreso dentro de la dependencia.
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a) Órdenes de Compra Existe una gran variedad de información que se tiene en dicho documento, las cuales se pueden agrupar en función del monto total emitido al año, de aquí podemos agruparlas de acuerdo a rangos, es decir; del valor de cada orden de compra como menores de un valor, entre un valor y otro, y mayores de tal valor. Otra forma de agruparlas es en función de la urgencia que tienen, y sí la dependencia de compras los agrupa en función de las dependencias, podemos ver cuáles son aquellas que no planifican adecuadamente, es decir; no planifican a tiempo. Existen otras formas de clasificar las órdenes de compra con relación a la atención que se ha dado de manera de: • Número de órdenes de compra atendidas a tiempo. • Número de órdenes de compra atendidas con anticipación. • Número de órdenes de compra con retraso. 108
b) Consumos Los consumos de materiales están respaldados por los vales de salida ó almacén y los montos respectivos. De aquí se puede establecer el consumo total anual y los consumos referentes a materias primas y a materiales de mantenimiento, importantes para nuestra empresa ya que se concentra la labor de compras en la adquisición de dichos materiales. c) Existencias
La información que nos interesa con relación con los inventarios y existencias son: • Promedio mensual de las existencias en almacén. • Promedio mensual de las existencias en materia prima. • Promedio mensual de las existencias de materiales para mantenimiento.
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d) Ventas Es importante conocer el monto de artículos vendidos en la empresa en el año, dato que se puede obtener en contabilidad o de los estados financieros de la empresa. e) Personal Es necesario saber el número de personas que se tiene en la empresa y los que trabajan en el área de compras, para así poder determinar ratios y comparaciones. Esto puede ir cambiando de año en año por la cantidad de empleados que labora en compras.
f) Entrevistas con los Proveedores Una de las labores que tiene compras comúnmente es la de entrevistarse con los proveedores, y esto se refleja en el cumplimiento de sus labores por parte de dichos proveedores, es por ello que es necesario el registro de visitas para obtener estos datos.
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g) Requisiciones Con este documento podemos obtener información sobre el total anual de requisiciones recibidas, así como el total por dependencias, de tal forma de observar la dependencia que requiere mayormente de los servicios de compras. Además con dicho documento se puede ver el tiempo de demora que se tiene en la adquisición de los materiales pertinentes; y de aquellas requisiciones que se encuentran en la categoría de urgentes. h) Gasto Anual de la Dependencia de Compras Se hace con la intención de saber el costo de renovación, para lo cual es necesario contar con los montos anuales de los gastos en personal, materiales y aquellos otros gastos efectuados por la dependencia de compras, como fax, teléfonos, cables, etc. Esto se debe de efectuar en forma mensual y anual, para así saber lo que cuesta a la empresa tener una dependencia de compras en funcionamiento.
i) Ahorro Anual La labor de compras permite a las empresas tener economías o ahorros, tanto en las adquisiciones como en los gastos inherentes a su labor. Todas estas economías deben ser registradas para así poderlas informar. 111
Indicadores gestión de compras
Indicador Es un DATO REVELADOR, que nos
indica si vamos en el camino correcto.
Mide si estamos cumpliendo nuestros
objetivos.
Es un parámetro cuantificable, que nos
ayuda a ver la evolución de la gestión, respecto a niveles previamente definidos como aceptables.
“Lo que se mide se controla, lo que se controla se mejora”
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Medición de Indicadores del rendimiento de la dependencia de compras
I) Variación del Stock o Inventario en porcentaje (VS %)
La cual se obtiene dividiendo el valor total de compras al año (VTC) entre el consumo total anual (CTA) multiplicado el resultado por 100.
II) Valor Comprado por Orden de Compra (VC O/C)
Teniendo la información del valor total de compras al año y del número de órdenes de compra emitidas en el año se podrá obtener el valor de lo comprado por cada orden de compra mediante la división correspondiente. 113
III) Porcentaje de Empleados de compras en relación al total de Empleados de la empresa (% EC)
Aquí sabremos qué porcentaje del total de empleados de la empresa, corresponde a la dependencia de compras para establecer relaciones en cuanto a la magnitud del trabajo que este personal realiza para dar un adecuado servicio en el abastecimiento de los materiales.
IV) Valor comprado por empleados (VCE)
Se obtiene al dividir el valor total de compras (VTC) en el año entre el número de empleados que tiene compras (NEC).
Se divide el número de empleados asignados (NEE) entre el número de empleados asignados a compras (NEC), y el resultado multiplicado por 100. 114
V) Índice de Rotación de Inventarios (IRI)
Es la relación entre el consumo y el inventario promedio, nos da una medición de la eficiencia de los inventarios y a través de ellos a compras por ser quien adquiere los materiales y repone las existencias.
VI) Número de Ordenes de Compra por Empleado (No. O/C E)
Consiste en determinar cuántas órdenes de compra se emite diariamente por cada empleado que trabaja en la dependencia. Para lo cual hay que dividir el Número de ordenes de compras expedidas en el año (No. O/C), entre el número de empleados asignados a compras (NEC); y el resultado dividirlo entre días útiles (DU) que tiene el año.
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VII) Porcentaje Anual de Ahorro (PAA)
Conociendo el valor del ahorro anual y el total de compras efectuadas en el año se procede establecer el ahorro obtenido en el año.
VIII) Costo de Renovación (CR)
Es constatar el valor de emitir una orden de compra llamada también costo de renovación; para encontrar dicho valor se halla dividiendo el gasto anual de la dependencia de compras (GAC) entre el número de órdenes de compra emitidas en el año (No. O/C), este resultado es el valor de la emisión de una orden de compra.
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III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS Los factores que emplea este método para medir la eficiencia son: a) Economías Comprobadas: * Precios pagados por los materiales adquiridos. * Métodos o sistemas perfeccionados o implantados. * Sustitución de artículos por otros mejores y de menor costo. b) Gastos de funcionamiento de la dependencia. c) Gastos ocasionados por errores en las compras. * Errores en las compras. * Costos mayores, debido a retrasos en la recepción, falta de material, etc. * Devolución debido a errores de compras.
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d) Gastos de almacenaje y comprobación de las existencias en almacén (costo de posesión). La fórmula de eficiencia utilizada es:
donde: I = Ineficiencias G = Gastos E = Economías V = Valor total de compras
el rango aceptado de ineficiencia es de 20%.
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