05 de Marzo de 2014 “PARTS EMPORIUM”
Admón. De De sistemas operativo operativos. s. PARTS EMPORIUM El siguiente reporte está basado sobre un historial de 21 semanas pasadas. A continuación se plasma el comportamiento resumido del movimiento de los productos EG151 Escapes y DB032 Correas.
Producto Unidades disponibles Lote (Stock) Tiempo de entrega (Semanas) Pedidos aplazados (Unidades) Margen bruto de compra Precio por empaque cobrado al cliente Pago a proveedor por pedido EG151 Escapes 0 150 2 11 32% $12.99 $20 DB032 Correas 324 1000 3 0 48% $8.89 $10
NOTA importante: Mantenimiento de inventario = 21% de su inventario.
Cobro al cliente por entrega a domicilio = $21.40 (se esta desacuerdo de este cobro al cliente).
Propuesta. Para reducir sus costos y a su vez garantizar la fidelidad de sus clientes, satisfaciendo o en este caso entregando los pedidos sin que estos se aplacen, deben de incrementar su inventario de productos de escapes un 75% para satisfacer la demanda requerida, es decir de un lote de 150 debe de incrementar el pedido al proveedor a 213 conservando el mismo tiempo de entrega de dos semanas,a su vez reducir el lote de pedidos de correas para evitar mermas, por tanto reducirá un 66% el pedido de correas basándose en el comportamiento que se a obtenido a partir de la semana 11. Este movimiento permitirá ahorrar en cuanto al lote de correas, mismo capital que podrá ser inyectado para subsidiar el incremento en el lote de escapes, a su vez reducirá el porcentaje de inventario evitando mermas y teniendo mas fluidez de capital.
En conclusión si mi costo total de pago al proveedores por pedido de ambos productos era de $13,000 neto y de ahí el 21% se designaba a mantenimiento de inventario, al tomar en cuenta la propuesta, primeramente reduciremos el costo de compra de inventario innecesario y con ello una reducción de aproximadamente del 12% el mantenimiento de dicho inventario. De esta manera podría al igual subsidiarse y absorber la misma empresa el cobro extra que hace al cliente por entrega a domicilio. Dándole así una plusvalía, es decir un valor agregado por la compra de productos a PARTS EMPORIUM.
Referencia. Krajewski, L., Ritzman, L. & Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones: procesos y cadena de valor (8ª edición). México: Pearson. http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Parts-Emporium/48381087.html
Costo después de la introducción de un sistema de gestión de inventario
SEMANA
DEMANDA
SEMANA
DEMANDA
REAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
REAL
104 103 107 105 102 102 101 104 100 100 103
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
97 99 102 99 103 101 101 104 108 97
Total actual de demanda en las primeras 21 semanas: 2142 Demanda total proyectada por 1 año: D = 53.04 Costo de ordenar un lote (en $ por lote): S: 20 Costo de mantener una unidad en inventario durante un año: H: 1,85 Supuesto: El costo de inventario mencionado (21%) es por año = 12,99 $*(1
–
(porcentaje del
margen bruto))*0.21 (costo del inventario) Q = cantidad optima a ordenar Q = 338 Número de pedidos al año: N: 15,68 Costo anual de pedido: D/Q*(S) = 313.67 Nivel medio de inventario del ciclo: Q * / 2 = 169 Costo Anual: Q * / 2 (H) = 313,67
Seguridad 1,645
Stock
(SS):
para
un
nivel
de
servicio
del
95%:
z
Desviación estándar: σ
2.86356421 Plazo de ejecución: L (en días) 14 17,63 -> Costo anual de Stock de seguridad: SS (H) 32,69 Punto de pedido: R (R = d * L + SS; d = demanda diaria -> D/365) 221,07 Costo total anual de inventario con un sistema de inventario: C C = D / Q * (S) + Q * / 2 (H) + SS (H) 660,03 Costos sin introducir un sistema de inventario EG151 Costo anual de pedido: D (tamaño 707.20
/ de
Tamaño lote:
de 150
Lote según
* el
(S) caso)
Ciclo medio nivel de inventario: Q * / (2.2) 68 Supuesto : llevamos 2.2 en lugar de 2, ya que nos estamos quedando fuera de stock y es por eso que nuestro nivel promedio de inventario del ciclo debe ser inferior a 75, el denominador debe ser superior a 2 Costo Anual H : Q * / (2.2 (H)) 126,48 Asunción: Otros costos debido a un costos de pedido (= pérdida de beneficios)
sistema
Número proyectado de pedidos 27.24 11 partes después -> 27,24 partes después de 52 semanas
pendientes
Los costos proyectados 113,22 = 27,24*12,99 *32%
pedido
->
El
margen
perdido
de
es
nuestro
de al
de
costo
inventario final
mala:
del
21 al
final
para
pedidos
año
semanas del
año
pendientes
El costo anual total para el inventario sin un sistema de inventario: C 946,90 Resumen Total de los costos de inventario
EG151 DB032 TOTAL El costo anual total para el inventario sin sistema de inventario: 946,90 509,98 1456,87 Costo total anual de inventario con un sistema de inventario: 660,03 301,78 961,81 Reducción de costos: 286,87 208,19 495,06 Reducción de costos en %: 30,30% 40,82% 33,98% Inventario Anual Ciclo EG151 DB032 TOTAL Sin un sistema de inventario: 68 500 568 Con un sistema de inventario:
169 113 282 Cambio en el inventario del ciclo anual (favorable = "-"): 101 -387 -287
Los costos de pedido EG151 DB032 TOTAL Sin un sistema de inventario: 707,20 24,58 732 Con un sistema de inventario: 313,67 109,23 423 Cambio en los costos de pedido (favorable = "-"): -393,53 84,65 -308,88
DB032 : Demanda 11 a 21 semanas SEMANA
11 18 12 33 13 53 14 54 15 51 16 53 17 50 18 53 19 54 20 49 21 52 la demanda actual total en la semana 11 a 21 520 la demanda total proyectada por 1 año 2458 -> D = 2458 costo de ordenar un lote (en $ por lote): S 10
costo de mantener una unidad en inventario durante un año: H 0.97 asunción: El costo de inventario mencionado (21%) es por año -> $ 8,89 * (1-0,48 (porcentaje del margen bruto)) * 0,21 (costo del inventario) Q * = cantidad óptima a ordenar Q * = 225 número de pedidos al año: N 10.92
-> Costo Anual Orden: D / Q * (S) 109.23 Ciclo medio nivel de inventario: Q * / (2) 113
-> Costo Anual : Q * / 2 (H) 109,23
Seguridad Stock (SS): para un nivel de servicio del 95%: z 1.645
Desviación estándar: σ 11.3849981
Plazo de ejecución: L (en días) 21 85,82
-> Holding Costo Anual de stock de seguridad: SS (H) 83,32
Punto de pedido: R (R = d * L + SS; d = demanda diaria -> D/365) 227,25
Costo total anual de inventario con un sistema de inventario: C C = D / Q * (S) + Q * / 2 (H) + SS (H) 301,78
DB032 Costo anual de pedido: D / Terreno * (S) (tamaño de lote: 1000 según el caso) 24,58
Ciclo medio nivel de inventario: Q*/2 500 asunción: DB032 no se quede sin existencias, porque Parts Emporium es capaz de ordenar DB032 en en el tiempo. Proyectado Costo anual: Q * / 2 (H) =
485,39
-> Terreno (1000) / 2 * H El costo anual total para el inventario sin un sistema de inventario: C 509.98 Total de los costes de inventario
EG151 DB032 TOTAL Sin un sistema de inventario: 946,90 509,98 1456,87 con un sistema de inventario: 660,03 301,78 961,81 Reducción de costos: 286,87 208,19 495,06 Reducción de costos en %: 30,30% 40,82% 33,98%
http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Parts-Emporium/44699302.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Parts-Emporium/44699302.html
1. ¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan Tom y Mason Miller? El mercado actual ha hecho que las empresas ya no fabriquen sus productos de principio a fin, se apoyan con proveedor nacionales o internacionales para fabricar piezas esto ha hecho que las empresas se especialicen en un solo producto o algunos cuando y se manejen por volumen. Tom y Mason Miller aun trabajan con procesos manuales y esto genera poca efectividad por volumen. 2. ¿Cuáles son las prioridades competitivas para los procesos de Custom Molds y el carácter cambiante de la industria? Las estrategias de cambios son importantes para una adecuada adaptación al mercado, el consumismo obliga a cambiar modificar los productos constantemente así que tenemos dos estrategias básicas para ello: 1. Reingeniería de procesos La trasformación total o en gran parte ayuda redefinir que existen mejores alternativas o que los procesos y herramientas actuales son obsoletas para la producción de los productos que ofrece la empresa. 2. Mejoramiento de procesos El estudio a fondo del proceso y mejora en los puntos necesarios o estratégicos es una alternativa que puede ayudar a adaptarse al mercado. Custom Molds es una empresa que ofrece altos estándares en calidad y adaptación al cambio en volumen medio en sus productos, este un diferenciador que puede marcar como ventaja competitiva para ellos debe estudiar a tomar el mejoramiento de procesos y especializarse en producto finos de alta calidad que generar un gran diferenciador de otros. 3. ¿Qué alternativas podrían elegir los Miller? ¿Qué factores clave deben tomar en consideración al evaluar esas alternativas? Para esta empresa se debe tomar en cuenta dos factores importantes, quieres ofrecer especialización y altos estándares en sus productos o será una empresa de producción en serie. La primera opción me parece la más acertada ya que es una empr... http://clubensayos.com/Religi%C3%B3n/Parts-Emporium/792209.html
ADMINISTRACIÓN INVENTARIO
DE
PROPUESTA INFORME EMPAQUES CORRES
DE EG151 DE
INVENTARIO. PARA ESCAPE Y DISTRIBUCIÓN DB032
28/02/2014 La administración de inventarios es un proceso que requiere información sobre las demandas, las cantidades de inventario disponibles y en el proceso de pedido de todos los artículos que almacena la empresa en todas sus instalaciones y el momento y tamaño indicados de las cantidades de reorden. Los procesos de administración de inventarios pueden analizarse y sus capacidades se pueden medir con respecto a las prioridades competitivas de la empresa; por ejemplo, lograr operaciones de bajo costo o mantener cantidades constantes o mantener calidad constante, (KRAJEWSKI,
2008).
Es una realidad que os inventarios afectan en gran medida las operaciones cotidianas de la empresa por que deben contarse, pagarse, usarse en las operaciones, usarse para satisfacer al cliente y administrarse. “Los inventarios requieren inversión de fondos, lo mismo que la compra de
una maquina nueva. El dinero invertido en el inventario no está disponible para invertirlo en otras cosas, (KRAJEWSKI, 2008). Caso: Parts Emporium Este caso describe los problemas que enfrenta Sue McCaskey, el nuevo director de materiales de un distribuidor al por mayor de piezas de automóviles. Ella busca formas de reducir los abultados inventarios y mejorar el servicio al cliente. Los pedidos pendientes con la pérdida de ventasexcesivas son demasiado frecuentes. Los inventarios eran mucho más altos de lo esperado cuando la nueva instalación fue construida, a pesar de
que las ventas no han aumentado. Resumen de datos sobre estadísticas de inventario, como la rotación de inventario, no están disponibles. McCaskey decide comenzar con una muestra de dos productos para descubrir la naturaleza de la la junta de escape problemas EG151 y la correa de transmisión DB032. B. Póngase en el lugar de Sue McCaskey y preparar un informe detallado a Dan Block y Ed Spriggs en la gestión del inventario de la junta de escape EG151 y la correa de transmisión DB032. Asegúrese de presentar un sistema de inventario adecuado y reconocer todos los costos relevantes. Preparemos un sistema de inventario para EG151 junta de escape, (KRAJEWSKI, 2008). Informe: Primero resumimos los empaques de ventas / demanda de las 21 semanas. Esto nos da un total de 2.142 empaques para escape para el 21 período de la semana, si lo dividimos por 21 obtenemos ventas semanales promedio de 102. A medida que el tiempo de espera para las juntas es de dos semanas multiplicamos esta cantidad por 2 y obtenemos una cifra de 204. Tomamos un nivel de existencias de seguridad a una semana ya que es la mitad del tiempo de espera y le sumamos esto a la cifra de 204 y se obtiene una cantidad de pedido de 306. Esta debe ser la cantidad de pedido para EG151. Esto tambiénsignifica que el stock promedio será de 204/2 que es 102 plus stock de seguridad 102 que es de 204 unidades. Ahora bien, en caso de EG151 la utilidad bruta es del 32 por ciento por lo que la inversión en el inventario será el 68% de $ 12.99 que es $ 8.83. El costo de llevar este será el 21 por ciento que es $ 1.85. Si multiplicamos esto por 204 Universidad 2
Latinoamericana
unidades que se encuentran más arriba obtenemos un costo anual de $ 337.4. Ahora bien, si el pedido se realiza una vez cada dos semanas, entonces el costo de pedido será 26 X $ 20 = $ 520. Si esto se añade al coste más arriba obtenemos un total de $ 857.4 El sistema de inventario de las correas de transmisión DB032, las ventas / demanda de las 11 semanas que se le da a nosotros nos da un total de 520 correas de transmisión para el 11 período de la semana, si lo dividimos por 11 obtenemos ventas semanales promedio de 47,27 correas de transmisión. A medida que el tiempo de espera para las correas de transmisión es de tres semanas multiplicamos esta cantidad por 3 y obtenemos una cifra de 142.Tomamos un nivel de existencias de seguridad de uno y medio por semana, ya que es la mitad del tiempo de espera y le sumamos esto a la cifra de 71 y se obtiene una cantidad de pedido de 142. Esta debe ser la cantidad de pedido de DB032. Bibliografía KRAJEWSKI,
L.
(2008).
Administración
de
Opereaciones.
México:
Pearson
Universidad 3 http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Caso-Parts-Emporium/48260043.html
Edición.
Latinoamericana
