INTERNACIONALIZACIÓN DE
ÍNDICE INTRODUCCIÓN.............................................................. 3 QUÉ ES REPSOL ............................................................. 4 ORÍGENES: ................................................................... 4 INTERNACIONALIZACIÓN ................................................... 5 Motivos para la internacionalización .................................................................................. 5 Evolución del crecimiento y expansión de Repsol ............................................................ 5 Repsol en Latinoamérica ....................................................................................................... 6 Entrada en América Latina ............................................................................................... 6 Primeros Pasos de Repsol .................................................................................................. 7 Movimientos Posteriores ................................................................................................... 7 Adquisición de YPF ............................................................................................................. 8
DAFO REPSOL:..............................................................11 Debilidades ............................................................................................................................ 11 Amenazas ............................................................................................................................... 11 Fortalezas .............................................................................................................................. 12 Oportunidades ....................................................................................................................... 13
CONCLUSIONES .............................................................15 REFERENCIAS ...............................................................16
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INTRODUCCIÓN La creciente competencia entre las grandes compañías energéticas por los precios y el control de las reservas de hidrocarburos ha dado lugar a un importante cambio en el escenario internacional. Debido a la gran complejidad del mundo actual, las empresas deben intentar adaptarse constantemente a las circunstancias de los mercados internacionales. En el caso de Repsol, la diversificación geográfica y la integración vertical han permitido a la compañía ampliar los mercados en los que opera. Latinoamérica es quizá uno de los territorios más importantes en los que tiene presencia, debido a la abundancia de reservas de hidrocarburos, petróleo y gas natural. Gracias a su inversión estratégica en la industria energética latinoamericana, Repsol se ha constituido como una gran multinacional con presencia en los cinco continentes. (…)
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QUÉ ES REPSOL Repsol es una petroquímica española y multinacional energética con sede social en Madrid, que fue fundada en octubre de 1987. En su origen estuvo conformada por varias compañías que pertenecían al Instituto Nacional de Hidrocarburos, dedicadas a actividades en exploración, producción, transporte y refino de petróleo y gas. Actualmente, Repsol ocupa el segundo puesto en el ranking de empresas españolas con mayor volumen de facturación en España, con unas ventas de 18.344 millones de euros. Repsol produce, distribuye y comercializa derivados del petróleo, productos petroquímicos y gas licuado, dedicándose también a la venta de gas natural. La compañía fue conocida como Repsol-YPF desde 1999 hasta mayo de 2012, cuando el gobierno argentino expropió y nacionalizó la mayor parte de sus acciones sobre YPF. A partir de esta fecha, la empresa volvió a conocerse únicamente como Repsol. La marca proviene del nombre que le dio la compañía REPESA (Refinería de Petróleos de Escombreras, SA) a su gama de lubricantes en los años 70. Gracias a la notoriedad y a la facilidad para su pronunciación en diferentes idiomas, Repsol se ha mantenido hasta nuestros días, convirtiéndose en una marca líder, de prestigio y reconocimiento mundial.
ORÍGENES: En España, el sector petrolífero constituyó un monopolio hasta los años 90. Durante la dictadura de Primo de Rivera, se creó CAMPSA (Compañía Arrendataria del Monopolio de Petróleos, SA), con el objetivo de administrar el monopolio estatal de petróleos. Años más tarde sería una de las marcas que formaría parte del Grupo Repsol. En 1981 se creó el Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), un holding en el que se agrupaban todas las empresas públicas del sector del petróleo y el gas. Sin embargo, a partir de la década de los ochenta, se empezó a cuestionar la intervención estatal en la economía y se trató de fortalecer el sector privado frente al público. En 1986, la entrada de España en la Unión Europea exigió que se liberalizase el mercado del petróleo. Ante la inminente desaparición del monopolio estatal de petróleos, el INH se fijó el objetivo de crear un grupo energético que uniera capital público y privado para explotar los activos petroleros del Estado. Para darle un nombre, se realizó una encuesta de notoriedad de marca, que descubrió que las principales marcas que los consumidores reconocían y asociaban al sector petrolero eran Campsa y Repsol. Ambos nombres eran propiedad del grupo creado por INH y finalmente se decidió utilizar Repsol por su popularidad y por estar menos relacionada con el viejo monopolio. Así, el grupo recibió un nombre que ya tenía fama en el mercado y que no había que registrar de nuevo. El recién creado grupo Repsol desarrolló una estrategia de marca mixta, combinando los nombres tradicionales con el de Repsol. Por ejemplo, Butano pasó a denominarse Repsol Butano, pero también se mantuvieron marcas históricas como Campsa o Petronor para la red de distribución en estaciones de servicio. 4
INTERNACIONALIZACIÓN Repsol inició su proceso de internacionalización con dos objetivos fundamentales: por un lado, la ampliación del mercado potencial y, por otro, la integración vertical de la organización. Según el actual presidente de Repsol, Antonio Brufau, la internacionalización “es un camino para llegar a la globalización”.
El agotamiento de materias primas, la inestabilidad en los mercados y los procesos de desregulación y apertura obligaron a Repsol a integrarse y a crecer internacionalmente para asegurar el abastecimiento de recursos. Actualmente, Repsol tiene presencia global en más de 40 países y es una de las diez compañías privadas más grandes e importantes del sector del petróleo y el gas. Se encuentra en América del Norte y América Latina, Europa, Norte de África y África Subsahariana, Oriente Medio y Asia Central.
Motivos para la internacionalización
Crecimiento en volumen y márgenes Mayor utilización de plantas y acceso a economías de escala Aprovechamiento del know how y la marca, que además resulta potenciada Mejora de la posición competitiva en cuanto a producto, servicio y coste Diversificación del riesgo geográfico Desarrollo de la mentalidad global del personal y creación de oportunidades profesionales (TRABAJADORES)
Para afrontar su expansión internacional, Repsol siempre ha adoptado la estrategia más adecuada a cada mercado de destino, para aprovechar al máximo sus ventajas competitivas, su capacidad financiera y las oportunidades del entorno. Dependiendo del país, la petrolera ha optado bien por la adquisición e integración de sociedades o bien por las alianzas con socios locales e internacionales. De este modo, ha logrado minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad de las inversiones.
Evolución del crecimiento y expansión de Repsol La expansión internacional de Repsol fue motivada por el escaso potencial de reservas de hidrocarburos que poseía la compañía, que debía intentar mejorar su competitividad internacional. El primer paso en el proceso de crecimiento y expansión fue la reestructuración de Repsol, que se inició en 1989, con la decisión de vender el 26% de la compañía en una Oferta Pública de Venta (OPV), a través de la cual Repsol comenzó a cotizar en las Bolsas de Madrid y Nueva York. La privatización de Repsol culminaría en 1997, con una OPV sobre el 10% del capital restante de Repsol. A mediados de 1997, eran tres las empresas españolas que suministraban carburantes de manera exclusiva y tenían el poder para fijar los precios de venta en aproximadamente el 85,2% de las estaciones de servicio: Repsol, que controlaba más del 50%, CEPSA y British Petroleum (BP). El grado de concentración del mercado era muy elevado, siendo estas tres refinerías las que comercializaban el 86% del total de la gasolina consumida en España. La madurez y la saturación del mercado español hicieron necesaria la expansión hacia nuevos mercados. 5
Repsol en Latinoamérica Desde el comienzo de su proceso de internacionalización, América Latina se convirtió en uno de los objetivos fundamentales para Repsol. Sus inversiones abarcaron una amplia gama de actividades: desde la extracción de petróleo hasta la distribución de gas, la refinería y la producción de energía. La entrada en América Latina se explica fundamentalmente porque, en los años noventa, prácticamente la totalidad de los países latinoamericanos llevaron a cabo reformas estructurales en el sector petrolero, cuyo fin era potenciar la inversión extranjera y fomentar la participación del sector privado. Aunque la estrategia latinoamericana de Repsol planteó inversiones en toda la región, se dirigió particularmente a los países cuyas economías estaban en proceso de liberalización. Esto permitió a la compañía sentar las bases regionales a través de las cuales planear su expansión a otras regiones. Latinoamérica era un territorio muy atractivo, pues contaba con importantes reservas de hidrocarburos, un 10% de las reservas mundiales de petróleo y aproximadamente el 4% de las de gas natural. Asimismo, dada su población y renta per cápita, era un mercado con un elevado potencial de crecimiento de demanda. Repsol estaba claramente atraída, al igual que otros muchos actores internacionales, por un grupo de países emergentes que ofrecían un crecimiento anual acumulado del PIB de más del 4%. Las ganancias potenciales de esta región excedían con creces las que se podían lograr en los mercados maduros más próximos. Otro factor que contribuyó a la internacionalización hacia este continente era la cercanía cultural y administrativa que presentaba el territorio respecto de España. Entrada en América Latina
Repsol ya había iniciado su internacionalización mediante la penetración en el mercado portugués y francés. Si embargo, no fue hasta 1995 cuando la empresa se embarcó en un auténtico programa de expansión internacional con la entrada en Latinoamérica. El presidente de Repsol en la época, Alfonso Cortina, declaró en 1997 el plan de invertir 3000 millones de dólares en la región Iberoamericana hasta el año 2000. Una parte importante, 2000 millones de dólares, se destinarían a Argentina. El resto de las inversiones se colocarían en México, Perú, Colombia, Venezuela, Ecuador y Bolivia, países en los que Repsol tenía en marcha proyectos de exploración, explotación y comercialización en el sector energético. Muchos factores propiciaron la decisión de Repsol de concentrar sus inversiones en Latinoamérica. Además de los atractivos costes, los riesgos asumibles y los altos beneficios potenciales, las afinidades lingüísticas y culturales de España con esta región la convertían en un objetivo natural . Por otra parte, la privatización de Repsol se produjo paralelamente a otros procesos de privatización que estaban teniendo lugar en los países latinoamericanos, dando a la empresa la experiencia necesaria para operar en este nuevo escenario. Asimismo, las significativas reservas de gas en el lado Atlántico del subcontinente, combinadas con los planes para su explotación, podían dar a Repsol los medios para integrar con éxito sus actividades en torno al gas natural. 6
Primeros Pasos de Repsol
Repsol dividió su programa de expansión en Latinoamérica en dos grandes áreas de negocio. Por un lado, centró gran parte de sus inversiones en la industria petrolera de la región, incluidas la refinación y comercialización del petróleo. La compañía focalizó su entrada en Ecuador, Perú y Argentina, desde donde buscaba extenderse a Colombia, Brasil y México. Por otro lado, Repsol apostó por la inversión en los sectores del gas y la electricidad, a través de la adquisición de yacimientos y el procesamiento, la generación y la distribución de gas natural. Para ayudar a cumplir estos objetivos, se alió con otras dos compañías españolas: Gas Natural S.A. y Endesa S.A. En 1995, Repsol comenzó su estrategia de internacionalización latinoamericana en Ecuador, donde las ventas de petróleo habían sido liberalizadas pocos meses antes. Otro atractivo del mercado ecuatoriano era la relativa ausencia de competencia de las rivales multinacionales. En aquel momento, existían sólo tres competidores; todos, como Repsol, recién llegados a Ecuador. En pocos meses, la compañía adquirió 25 estaciones de servicio y compró terrenos para construir 20 más. Como consecuencia, Repsol se hizo con un 10% del mercado, realizando ventas de por valor de 300 millones ese año. Pero eso no era suficiente para la compañía, que se marcó el objetivo de tener 63 estaciones de servicio para finales de 1996 y 84 para 1997. Movimientos Posteriores
En 1995, Repsol también envió un equipo de trabajo a Perú, pues se acababa de anunciar la privatización parcial de Petroperu. Como resultado de ese viaje, se formalizó un contrato para la gestión de la refinería La Pampilla por un grupo liderado por Repsol. Con una participación del 50%, Repsol fue designado operador técnico de la refinería. A este acuerdo le siguieron otras adquisiciones en Perú, como una red de estaciones de servicio del grupo local Petrol S.A. A mediados de 1996, Repsol contaba con un buen número de estaciones de servicio con un importante volumen de ventas al año. Además, Repsol adquirió también un pequeña compañía peruana de distribución de GLP, que pretendía usar de trampolín para sucesivas inversiones en el sector del gas. En esta misma etapa, Repsol se extendió a México, adquiriendo participaciones en dos distribuidoras de gas: Saltillo y Nuevo Laredo. La compañía buscaba extender la distribución de gas a las principales ciudades mexicanas, como Monterrey y Ciudad de México. Así, se creó la joint-venture Gas Natural Latinoamericana (GNL), un proyecto conjunto entre Repsol y Gas Natural SDG S.A., que obtuvo una concesión para distribuir gas natural en el área metropolitana de Toluca, cerca de Cuidad de México. Durante los cinco 5 años siguientes, GNL planeaba invertir 4.400 millones de pesetas para construir la infraestructura necesaria para el transporte y distribución de gas. Repsol intentaba acceder al negocio de gas natural en otras ciudades de Sudamérica, como Bogotá, Caracas, Rio de Janeiro y Sao Paulo. En el contexto sudamericano, Argentina y Bolivia prometían convertirse en los grandes exportadores energéticos del cono sur, mientras que Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay aparecían como los grandes importadores para aquellos mercados. La llegada de Repsol a Argentina se produjo en junio 1996 cuando la empresa adquirió el 37,75% de las acciones de Astra-Compañía Argentina de Petróleo S.A. El siguiente paso para 7
Repsol en Argentina fue la compra del 45% de las acciones de Pluspetrol Energy, empresa ampliamente diversificada e internacionalizada, con presencia en Túnez, Argelia y Perú. Con el fin de reforzar la actividad de Repsol en el segmento de distribución de combustibles y seguir ampliando su participación en el mercado Latinoamericano, Repsol compró la argentina EG3. EG3 era la cuarta refinadora y comercializadora de combustibles, situada detrás de YPF, Shell y Esso, y poseía una red de 720 estaciones de servicio. Adquisición de YPF
Desde mediados de 1998, los rumores de venta del 20% de las acciones de YPF que poseía el Estado argentino dominaron el mercado petrolero. La idea era vender el bloque completo de acciones para evitar la dispersión en el mercado y aumentar la recaudación. Se invitó a 15 petroleras a participar en el proceso de venta, de las cuales Repsol tenía la candidatura más firme. Finalmente, Repsol compró el 14,99% de las acciones de YPF, dejando pendiente la adquisición del resto de acciones. Para Repsol, YPF representaba un gran valor estratégico debido a la alta complementariedad entre ambas empresas. YPF tenía una ventaja competitiva en el proceso de exploración y producción de hidrocarburos, mientras que Repsol era muy fuerte en la refinación y comercialización. Además, YPF tenía un alto grado de internacionalización, localizándose en Brasil, Chile, Bolivia, Perú, Ecuador, Estados Unidos, Indonesia y Rusia. Repsol buscaba tener el control total de YPF y la estrategia a seguir fue la negociación. La integración de ambas empresas permitiría aumentar la presencia, no sólo en América Latina, sino a nivel mundial. Repsol lanzó una oferta hostil por el 85% de YPF, por más de 13.000 millones de dólares. El trato se cerraría si al menos el 50% del capital de YPF pasaba a sus manos, ya que permitiría a Repsol manejar las decisiones y la gestión de la firma. La oferta de Repsol provocó la negativa, no sólo del espectro político sino también de la Asociación de Defensa de los Consumidores y Usuarios de Argentina y del resto de petroleras presentes en el mercado argentino. El absoluto control de YPF por parte de Repsol concentraría en la nueva compañía casi el 60% del mercado de combustibles, al que se sumaban las posesiones de Repsol en Astra, EG3 y Pluspetrol. A pesar de la negativa de importantes actores en el sector, el Estado argentino veía con buenos ojos la venta de las acciones de YPF a Repsol, ya permitiría aumentar los ingresos para el Estado y confirmaría la confiabilidad en el mercado argentino. Finalmente, entre enero y junio del 1999, Repsol terminó de adquirir hasta el 97.81% de YPF, convirtiéndose en una de las empresas multinacionales más equilibradas y mejor posicionadas en el mercado petrolero mundial. La adquisición de YPF fue la compra más importante de una empresa española en Argentina. El presidente de Repsol señaló que esta operación fue de crecimiento y creación de valor, más que de reducción de costes.
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El grupo Repsol decidió incorporar la denominación YPF al nombre de la compañía, de modo que la propia marca reflejara su estrategia de internacionalización. Las regiones principales para la empresa eran el Norte de África (Libia, Egipto y Argelia) y América Latina. La creación de Repsol-YPF no significaría la desaparición de las dos empresas, sino que seguirían existiendo como dos sociedades con dos sedes distintas en Madrid y Buenos Aires. En el marco de reestructuración de la compañía, uno de los aspectos clave era la disminución de los gastos, por lo que la cuestión de la plantilla de trabajadores adquiría mucha importancia. La concentración en YPF de todos los activos que poseía Repsol en Argentina a través de EG3 y Astra tendría como consecuencia una reducción del personal. A lo largo del año 2000, Repsol avanzó en su proceso de internacionalización, ya que la presencia en Latinoamérica continuaba siendo una de las claves de crecimiento para la compañía. Tuvo lugar el primer ejercicio completo desde la adquisición de YPF y la consolidación de Gas Natural SDG por integración global. La estructura de negocio de la compañía era cada vez más internacional y equilibrada. Este mismo año Repsol firmó algunos acuerdos con Cuba, Chile, Argentina, Colombia y Venezuela. Adquirió el 45% del Lipigas, líder en el mercado chileno de GLP y cerró sus acuerdos con BP para la compra de activos en Trinidad y Tobago. Los nuevos mercados en los que puso la vista Repsol fueron Brasil y Chile, donde se pretendía destinar 7000 millones de dólares. Posteriormente, la expansión se realizaría hacia México. Repsol-YPF pretendía convertirse en la empresa líder de Latinoamérica. Su estrategia se implementaría en dos etapas: mediante la absorción de distintas empresas del cono sur y manteniendo una buena relación con la brasileña Petrobras. Repsol y Petrobras acordaron un intercambio de activos: se canjearon estaciones de servicio en Argentina por sucursales de Petrobras en Brasil, con lo que Repsol se convirtió en la segunda petrolera integrada de Brasil. En septiembre de 2001, junto a SAMO S.R.L., se creó Repsol YPF Gas Bolivia. La compañía anunció algunos nuevos descubrimientos en Libia, España, Argentina, Venezuela, Bolivia e Indonesia y decidió desarrollar la generación y comercialización de su negocio eléctrico, a través de Gas Natural SDG. Las principales zonas económicas vivieron una gran desaceleración debido a los atentados del 11 de septiembre en Nueva York, que tuvieron efectos sobre los precios del crudo. Sin embargo, Repsol presentaba una estrategia de ventajas competitivas y proyectos con gran potencial. En 2002, en el marco de un contexto mundial complicado con la grave crisis de Argentina y el estancamiento de la economía, Repsol se convertía en la empresa privada líder en producción de hidrocarburos en Venezuela. Este año se abrió el mayor centro de Tecnología Repsol YPF, agrupando todas sus actividades de I+D en España, y asume un compromiso para limitar el impacto de sus operaciones sobre el cambio climático. En 2003, Repsol triplicó su producción y reserva de hidrocarburos en Trinidad y Tobago, después de incrementar de un 10% a un 13% su participación en las reservas de gas de BPTT. La compañía se convirtió en la primera empresa internacional en participar en el desarrollo y explotación de hidrocarburos en México, con un contrato para el bloque de gas Reynosa-Monterrey. En 2005, Repsol compró tres campos de petróleo y un campo de gas en Trinidad y Tobago. Realizó una alianza con la compañía Gas Natural para el desarrollo de 9
nuevos proyectos de gas natural licuado (GNL) en Upstream, y constituyó una sociedad mixta para el midstream, convirtiéndose en la tercera potencia mundial por volumen gestionado. En 2006, Repsol fue calificada por primera vez como la petrolera más transparente en su sector. Decidió invertir en un proyecto integrado de gas en Perú para abastecer la costa oeste de Estados Unidos. Un año más tarde, en diciembre de 2007, se alcanzó un acuerdo con el grupo argentino Petersen para la venta de un 14.9% del capital social de YPF, operación que se logró culminar con éxito el año siguiente. Repsol inauguró la primera planta de licuación de gas de Sudamérica, en Pampa, Melchorita, a mediados de junio del 2010. Esta instalación se constituyó como la mayor inversión realizada en la historia de Perú en un único proyecto. A finales de 2011, la compañía penetró en el mercado asiático con la producción de lubricantes en las plantas de Guangdong (China) y Kuala Lumpur (Malasia), con cuatro centros productivos en Indonesia, Japón, China y Malasia, vendiendo sus productos en 11 países. En mayo de 2012, mediante la Ley de Yacimientos Petrolíferos Fiscales de la República Argentina, a propuesta del Gobierno argentino presidido por Doña Cristina Fernández de Kirchner, se expropió, de manera ilícita, el 51% de las acciones de Repsol en YPF. Repsol respondió con medidas legales ante organismos internacionales. La solidez financiera de la compañía y la diversificación acometida años antes, le permitieron afrontar el futuro con una nueva visión y una estrategia de crecimiento adaptada a la demandas de la sociedad. En 2014, Repsol alcanzó un acuerdo con el Gobierno de Argentina parapercibir 5.000 millones de dólares como compensación por la expropiación del 51% del capital social de YPF e YPF GAS.
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DAFO REPSOL: DEBILIDADES
- Importantes reservas fuera de la UE y de EEUU
FORTALEZAS
- Fuerte posición en el mercado - Integración vertical de sus operaciones - Potentes canales de distribución
AMENAZAS
- Regulación medioambiental exhaustiva - Riesgos operacionales y de mercado - Intensa competencia - Naturaleza cíclica de la industria petroquímica
OPORTUNIDADES
- Alianzas estratégicas y adquisiciones - Desinversión estratégica
Debilidades Importantes reservas fuera de la Unión Europea y Estados Unidos:
A 31 de diciembre de 2014, 1.311 millones de barriles de petróleo producidos por Repsol provenían de Sudamérica, frente a los 60 millones de Norteamérica (EEUU) y los aproximadamente 40 millones y 3 millones de Asia y Europa, respectivamente. Estos datos muestran que la mayor parte de las reservas de Repsol están localizadas en regiones fuera de EEUU y la UE, más inestables que los países de nuestro entorno, tanto política como económicamente. Circunstancias como las crisis económicas, la inestabilidad política y los disturbios entre la población pueden interrumpir o perjudicar la distribución o limitar las ventas de Repsol en estas regiones. Algunos de los riesgos que derivan de esta situación son: el aumento de impuestos o royalties, el establecimiento de límites a la producción o a la exportación, la renegociación o cancelación de contratos, la nacionalización o privatización de activos, los cambios en las políticas de gobierno y en las prácticas de negocio, las demoras en los pagos y el impedimento de ciertas operaciones.
Amenazas Regulación medioambiental exhaustiva:
Repsol está sujeta a una importante regulación medioambiental en todos los países en los que opera. La legislación determina los estándares de calidad para los productos, las emisiones de gases contaminantes, la eficiencia energética y la generación y tratamiento de residuos. Debido a la creciente preocupación por los riesgos del cambio climático, un gran número de países han adoptado nuevas medidas para reducir las emisiones causantes del efecto invernadero. Estos requerimientos podrían hacer que los productos de Repsol se encarecieran o que la demanda se dirigiera hacia productos provenientes de fuentes de energía renovables. 11
Riesgos operacionales y de mercado:
Los precios del gas natural tienden a variar entre las diferentes regiones en las que opera Repsol, como resultado de los cambios en la oferta, la demanda y las circunstancias regulatorias de cada entorno. Además, en ocasiones el exceso de oferta de determinadas regiones no puede ser utilizado en otras debido a la ausencia de infraestructura y las dificultades para el transporte del gas natural. Por otra parte, los contratos formalizados por Repsol para la compra y suministro de gas natural en algunas partes del mundo emplean fórmulas en la determinación de precios que podrían resultar en precios más elevados que lo que sería adecuado. Asimismo, la venta de gas a consumidores finales comporta el riesgo adicional de que depende de las reservas existentes en cada país. Intensa competencia:
Repsol afronta una intensa competencia en su línea de actividades Upstream, de exploración y producción de gas y petróleo. Algunos de sus principales competidores cuentan mayores recursos que la compañía, especialmente financieros. Los competidores de Repsol son las mayores compañías de petróleo y gas. Entre otros, destacan BP Group, Chevron, Exxon Mobil, Petrobras, Royal Dutch Shell y TOTAL. La intensa competencia en el sector amenaza continuamente con reducir la cuota de mercado de Repsol. Naturaleza cíclica de la industria petroquímica:
La industria petroquímica está sometida a amplias fluctuaciones en la oferta y la demanda, que reflejan la naturaleza cíclica del mercado a escala tanto regional como global. Estas fluctuaciones afectan a los precios y a la rentabilidad de las compañías petroquímicas como Repsol. Asimismo, el negocio de Repsol está sometido una intensa regulación e intervención gubernamental, sobre todo en materias como la seguridad y los controles medioambientales. Tanto las fluctuaciones en el sector como los cambios regulatorios podrían tener un efecto adverso en la posición financiera de la compañía.
Fortalezas Fuerte posición en el mercado:
Repsol cuenta con una fuerte posición en el mercado de distribución minorista de gases licuados del petróleo (GLP). En España, la compañía distribuye GLP envasado, a granel, canalizado por redes de distribución colectiva y AutoGas, contando con más de 5 millones de clientes activos. Durante 2013, la compañía operó en cuatro países distintos de Europa y Latinoamérica. En España y Perú se clasificó como la primera distribuidora minorista de GLP, y en el mercado de Portugal y Ecuador mantuvo posiciones de liderazgo. En Portugal es la tercera distribuidora más importante, con una cuota de mercado del 20%. Esta fuerte posición en el mercado permite a Repsol aprovechar las ventajas de las economías de escala.
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Integración vertical de sus operaciones:
Repsol ha integrado verticalmente todas las operaciones de su cadena de valor, ya que está involucrada en los negocios de Upstream, Midstream y Downstream. La integración vertical de Repsol le da libertad a la compañía para desarrollar operaciones a gran escala de manera independiente. Además, proporciona alcance suficiente para reducir los costes, ya que la racionalización de los distintos procesos permite ejercer mayor control sobre los mismos. En el segmento Upstream, la compañía se encarga de la exploración y producción de petróleo y gas natural. La empresa cuenta con 695 plantas de exploración y producción de petróleo y gas en 29 países diferentes, algunas controladas directamente y otras a través de empresas en las que ha invertido. La línea Midstream se encarga de la licuefacción, el transporte y la regasificación del gas natural. La compañía se ha involucrado en el negocio del gas y la electricidad a través de su interés en diversas compañías. Por ejemplo, por medio de su participación en Gas Natural Fenosa, Repsol se ha implicado en la distribución del gas natural y la generación, distribución y comercialización de electricidad. El segmento Downstream se ocupa de la refinería y el comercio y marketing de productos de petróleo, químicos y gas licuado de petróleo. La compañía posee y opera en cinco refinerías en España (Cartagena, A Coruña, Bilbao, Puertollano y Tarragona), con una capacidad combinada de destilación de 896.000 barriles de petróleo al día. El Downstream se centra en el suministro y la comercialización de productos a través de estaciones de servicio y el desarrollo de nuevas soluciones de energía. Potentes canales de distribución:
Repsol tiene una potente red de distribución para sus productos. La compañía los comercializa a través de estaciones de servicio bajo una estrategia multimarca: Repsol, Campsa, Petronor y Petrocat en España; y Repsol en el resto de países. En 2014, Repsol contaba con una red de 4.649 estaciones de servicio en el extranjero. En España, la red se componía de 3.585 puntos de venta, el 75% de los cuales tenía un vínculo concesionario con Repsol, mientras que el 29% eran directamente operados por la compañía. Repsol posee 440 estaciones de servicio en Portugal, 250 en Italia y 374 en Perú. Una fuerte distribución ayuda a Repsol a comercializar sus productos a una gran base de consumidores, reforzando su imagen de marca y su posición en el mercado.
Oportunidades Alianzas estratégicas y adquisiciones:
En los últimos años, Repsol ha entrado en un gran número de joint-ventures y ha adquirido algunas compañías para fortalecer su negocio. Este tipo de acuerdos contribuirán a aumentar la presencia geográfica de Repsol, a incrementar su capacidad productiva y a potenciar el crecimiento futuro. En 2015, Repsol y la empresa mexicana Grupo KUO llegaron a un acuerdo para crear la joint-venture Dynasol, que se espera que se convierta en una compañía líder en el mercado de caucho sintético. Su objetivo es fabricar para el sector de neumáticos de alto-rendimiento, en el que se emplea el caucho sintético como materia prima. El de los 13
neumáticos es un sector muy estratégico, ya que responde al 70% de la demanda de caucho sintético del mundo. Asimismo, en diciembre de 2014, Repsol acordó adquirir el 100% de las acciones de la compañía canadiense Talisman Energy por 8.3 billones de dólares. La transacción fue aprobada por el Consejo de Administración de Talisman. Gracias a esta adquisición, Repsol incrementó significativamente su producción, así como la calidad y cantidad de sus activos. Este acuerdo transformará a Repsol en una de los mayores grupos energéticos de capital privado del mundo, con presencia creciente en países de la OCDE. Asimismo, añadirá oportunidades significativas de exploración en Norteamérica (Canadá y EEUU), el Sureste Asiático (Indonesia, Malasia y Vietnam), así como Colombia y Noruega, entre otros. Desinversión estratégica:
Repsol ha planeado desinversiones estratégicas de algunos de sus activos para concentrarse en los core businesses. De este modo, aumentarán las eficiencias operativas y se generarán mayores sinergias. En este contexto, uno de los objetivos señalados en el Plan Estratégico 2016-2020 es desinvertir 6.200 millones de euros durante este periodo. La venta de estos activos aumentará la liquidez de la compañía y permitirá que Repsol potencie su estrategia de crecimiento orgánico upstream y downstream, permitiendo a la empresa mejorar sus márgenes. En línea con esta estrategia, en diciembre de 2015, Repsol vendió el 13% de su participación en el proyecto Eagle Ford en Estados Unidos a su socio Statoil. Al mismo tiempo, Repsol adquiría un 15% de la participación de Statoil en el campo de producción de Gudrun en Noruega. Ambas transacciones están valoradas en el mismo importe, por lo que el efecto en la cuenta de pérdidas y ganancias es neutral para Repsol, y aumenta su Cash Flow en 500 millones de euros en el periodo 2015-2017. En septiembre de 2015, Repsol vendió a Gas Natural y Redexis Gas una parte de su negocio de gas canalizado. Estas operaciones alcanzaron un total de 651 millones de euros, generando un beneficio después de impuestos de 367 millones. Mediante la venta parcial de su negocio de gas canalizado, Repsol cumplió el compromiso asumido tras la adquisición de Talisman Energy de desinvertir un millón de dólares en activos no estratégicos.
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CONCLUSIONES
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REFERENCIAS Gonzalo Aizpiri, Arturo. Director de Relaciones Institucionales y Responsabilidad Corporativa de Repsol. “Brasil será uno de los principales vectores estratégicos del crecimiento de la compañía”. Brufau, Antonio “La globalización, destino final de la internacionalización. III Cumbre de Internacionalización. “. Iza, María Paula: “El proceso de internacionalización del sector energético español: Análisis de caso Repsol-YPF" en Contribuciones a la Economía, agosto 2007. Oil and Gas Journal. Repsol fine-tunnig international strategy for growth, repositioning, 3
de
marzo de 1997. Repsol 2000-2016. Repsol . Recuperado el noviembre de 2016, de
https://www.repsol.com/es_es
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