1nnovación abierta Nuevos imperativos para la creación y el aprovechamiento de la tecnología
Henry W. Chesbrough
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Tirulo original: Opm lnnovation. Primera edición en esra colección: mayo 2009
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Original work Copyright ~ 2006 H arvard Business School Publishing Corporation ~ De la presente edición: Plataforma Editorial, 2009 Plataforma Editorial Placya Francesc Macia 8-9 - 08029 Barcelona Tel.: (+34) 93 494 79 99- Fax: (+34) 93 419 23 14 www.plataformaeditorial.com
[email protected] Depósito legal: B. 22.981-2009 ISBN: 978-84-9698 1-53-9
Prinud in Spain- Impreso en España Diseño de cubierta: Marcel Abellanet www.marcelabellanet.com Fotocomposición: Grafime. Mallorca 1 - 08014 Barcelona www.gralime.com El papel que se ha utiliudo para imprimir este libro proviene de exploraciones forenales conrrol.a du, donde se resperan los valores ecológicos, sociales y d desarrollo sostenible dd bosque.
Impresión: Romanya-Valls; Verdaguer, 1 - Capellades (Barcelona) www.romanyavalls.com Reservados codos los derechos. Quedan rigurosamence prohibidas, sin la aucoriución escrira de los tirulares dd copyright, bajo las sanciones esublecidu en lu leyes, la reproducción
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Índice
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D'EPTO. DE lllBUOTECAS BI8LIOTECA "EFE" GOMEZ
Prefacio . . . .
11
Agradecimientos
13
Prólogo . . .
17
Introducción
23
l. El Centro de lnvestigaci6n de Xerox Logros y limites de la innovación cerrada
55
2. El paradigma de la innovaci6n cerrada
95
3. El paradigma de la innovaci6n abierta
137
4. El modelo de negocio . . . . . . . . . Conectar innovación interna y externa
177
5. De la innovaci6n cerrada a la innovaci6n abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La transformación de la Corporación IBM
237
6. lnnovaci6n abierta @ lntel . . . . . . . . .
279
7. Creaci6n de nuevas empresas a partir de tecnologías internas . . . . . . . . . . . El nuevo grupo de empresas de Lucent
323
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Innovación abierta
8. Modelos de negocio y gestión de la propiedad intelectual . . 9 . Concretar la transición . . . . Estrat~gias y tácticas de la innovación abierta
Prefacio 365
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415
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El profesor Henry Chesbrough empieza el libro que tienen en las manos con un par de frases contundentes: «La mayoría de las innovaciones fracasan. Y las compañías que no innovan desaparecen». Es difícil expresar con más claridad que la innovación no es una panacea pero que es imprescindible. Por todo ello, las Cámaras de Comercio de España, y en especial la de Barcelona, han priorizado la innovación, junto con la internacionalización, como factores clave para incrementar la competitividad de las empresas. Esta apuesta por la innovación se ha acompañado del impulso progresivo de un modelo de innovación abierto y colaborativo. La convicción sobre este nuevo modelo ha llevado a la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona a impulsar el proyecto Knowledge Innovadon Market (KIM), con la misión de desarrollar una función de intermediación en los procesos de valorización del conocimiento desde una lógica empresarial. KIM es un agente de nueva generación que, en los procesos de innovación, facilita el encuentro entre empresas y propone una - 10-
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Innovación abierta
nueva perspectiva de la transferencia de tecnología entre la Universidad y la empresa. Para desarrollar esta función aprovechando al máximo el nuevo paradigma de innovación abierta, KIM cuenta con el asesoramiento del profesor Chesbrough. Estamos convencidos de que los indicadores sobre innovación se incrementarán en los próximos años en España y Latinoamérica, por citar los territorios de habla hispana a los que se dirige esta edición, y también lo estamos de que el modelo de innovación abierta ha venido para quedarse y supondrá un escenario más eficiente y enriquecedor de las nuevas propuestas, a través de las cuales las empresas buscan mejorar su competitividad y su posicionamiento. Por todo ello, es lógico que celebremos la aparición de la edición española del libro del profesor Chesbrough y estemos orgullosos de poder contribuir a ello. Agr~dece mos al amigo Henry Chesbrough su confianza. MIQUEL VALLS I MASEDA
Presidente de la Cdmara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona
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Agradecimientos
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SF:Of.; 1\IEO I;t..LtN
p¡.: f>TO. OJ.: UIBUOTECAS IUULf OTECA "EFE" COMEZ
Este libro es el resultado de las reflexiones de un ex director de Silicon Valley sobre su propia experiencia acerca de 1a: manipulación de ia tecnología en la industria, y de la consideración posterior del proceso de la innovación, de un modo más general, desde el ámbito ~cadémico. Espero que estas páginas combinen lo práctico y lo teórico, a fin de que resulten valiosas tanto a los directores empresariales como a los profesores o investigadores. Jv!uchos de mis colegas de la Escuela de Negocios de Harvard han realizado sustanciales contribuciones a las investigaciones de este libro. Más que a nadie, debo dar las gracias a Richard Rosenbloom. Su enorme erudición, adquirida a lo largo de varias décadas, contribuyó en gran medida a mejorar mi comprensión sobre el proceso de la innovación. Además, Dick trabajó estrechamente con líderes veteranos en la Corporación Xerox, y su agudeza al analizar los procesos internos d e dicha empresa ha sido de gran valor para mi investigación acerca de las nuevas compañías que nacieron en el seno de Xerox y se expan• dieron desde allí. Clayton C hristensen y Dorothy Leonard -13-
Innovación abi~rta
Agrad~cimientos
también me resultaron de gran ayuda en relación con los ' problemas de la innovación. Ambos leyeron por separado una versión temprana del manuscrito de este libro y me proveyeron de críticas muy útiles. Otros expertos en innovación de Harvard que han contribuido a las ideas de este libro son Mary Tripsas, Scefan Thomke y Josh Lerner. La División de Investigaciones de Harvard contribuyó con un generoso apoyo económico para realizar este proyecto. Edward Smith ayudó con muchas de las entrevistas de campo en las compañías surgidas a partir de Xerox, al tiempo que Anthony Massaro y Clarissa Ceruti proporcionaron también un considerable respaldo a las investigaciones. Estoy en deuda con mi editor en HBS Press, Jeff Kehoe, por su apoyo y consejos durante los procesos de desarrollo y edición del manuscrito. Dado que este libro subraya la importancia de las fuentes externas de conocimiento para el proceso de la innovación, no ha de sorprender que mi propia comprensión haya mejorado gracias al trabajo y las ideas de personas ajenas a mi propia institución académica. David Teece, David Mowery y Bronwyn Hall me hicieron ver con mayor profundidad el proceso de la innovación y me ayudaron a apreciar la riqueza de las investigaciones previas sobre el tema. Richard Nelson, Sceven Klepper y Keich Pavitt ofrecieron críticas esenciales a medida que avanzaba el proyecto. Otros, incluyendo a Brian Silverman, Piona Murray, Kwanghui Lim, Annabelle Gawer, Andrea Prencipe y Arvids Ziedonis, me ayudaron a refinar varios puntos de este libro. - 14-
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Una tercera fuente crítica de información provino de los directores de compañías que lidian con el proceso de la innovación en sus propias firmas. En Xerox, me beneficié enormemente de los debates con John Seely Brown, Mark Myers, Herve Gallaire, Mark Bernstein, Richard Bruce, Ramana Rao, William Spencer, y muchos otros ex empleados de Xerox que migraron hacia una de las 35 compañías derivadas (spin-ojf) que incluí en mi estudio. En IBM tuve valiosos intercambios de ideas con Nicholas D'Onofrio, Paul Horn, Philip Summers, John Wolpert y John Pacrick. En Intel, Leslie Vadasz, Sun-Lin Chou, Keith Larson, Howard High, David Tennenhouse y el recientemente desaparecido Sandy Wilson compartieron de forma generosa su tiempo conmigo. En Lucent, Andrew Garman, Tom Uhlman, Ralph Faison y Stephen Socolof me narraron sus experiencias. En Procter & Gamble, Larry Huston y Scott Cook describieron su nueva estrategia para la innovación, centrada en el exterior de la empresa. Espero que este libro sea digno del tiempo y el afecto que me brindaron estas personas. También compartieron sus perspectivas conmigo otros atentos observadores de los problemas de la innovación industrial. Entre ellos, Arati Prabhakar, Par Windham, Jerry Sheehan, Nancy Confrey, el capitán de la Marina estadounidense Terry Pierce y Cameron Pecers. Mis queridos amigos Ken Novak, Rich Mironov y Rudy Ruggles toleraron con paciencia mi exposición de los conceptos de este libro desde su estadio más primitivo. - 15-
Innovación abin-ta
Los estudiantes de mi clase han sido una parte vital de mi propio proceso de reflexión sobre la innovación industrial. Aunque carecen de los años de experiencia que ostentan mis fuentes empresariales, mis estudiantes poseen una perspectiva fresca que desafía el saber convencional que a menudo viene de la mano de una amplia experiencia. Sus preguntas, discusiones y conclusiones me han ayudado a poner a prueba y volver a revisar mis propias ideas acerca de la innovación. Estoy en deuda con mis padres, Richard y Joyce Chesbrough, por su inagotable apoyo moral durante la escritura de este libro. Mis hijas, Emily y Sarah, me ayudaron a mantener la perspectiva durante el proceso de redacción y fueron (en general) comprensivas en cuanto a mi necesidad de concluirlo. Mi mayor gratitud, sin embargo, es para mi esposa, Katherine. Desde los primeros pasos de la investigación de campo hasta la concepción y redacción del libro en medio del aire fresco de Sierra Nevada, incluyendo las numerosas revisiones de cada versión del manuscrito, Katherine me ha brindado sin cesar su incondicional apoyo y sus críticas profundas. Este libro es mucho mejor gracias a su esfuerzo por verlo hecho realidad. Con mi mayor agradecimiento y codo mi amor, a ella le dedico este libro. H ENRY CHESBRO UGH
henry@chesbrough. com
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Prólogo
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Desde la aparición de la edición original del libro Open Innovation de Henry Chesbrough han pasado algunos años, y desde entonces, el interés por la innovación como fuente de competitividad no ha parado de crecer. La centralidad de la innovación en la dirección de empresas es, hoy, un---....._ hecho incontestable, así como el impacto que el paradigma de innovación abierta que se desarrolla en este libro ha tenido en la gestión de la innovación. . La innovación abierta nace para responder a los retos de una sociedad en la que nadietiene el patrimonio exclusivo de ningún conocimiento, donde la pretensión del monopolio de cualquier saber es un esft~:erzo probablemente inútil y seguramente extemporáneo. El conocimiento se mueve rápido y las palancas de su aceleración están en un talento cada vez más móvil y distribuido. Las empresas deben posicionarse en entornos de conocimiento prolíficos para alimentar procesos de innovación que.combinen su saber interno y el saber externo. La innovación abierta, con el cambio de m entalidad que supone y con el apoyo ' de los nuevos agentes de interacción y valorización del co-17-
1
Innovación abi~rta
nocimiento, ayuda a generar procesos de innovación más# ricos, aunque impliquen modelos de gestión más complejos. Sin duda, en los últimos afios, los modelos de innovación de grandes empresas que se han abierto han sido muchos, y hoy día la innovación abierta no suena como una ..... innovación en innovación, sino como una forma sensata de no renunciar al enorme potencial que las ideas externas pueden aportar a los procesos de innovación de una com pañía. El profesor Henry Chesbrough ha tenido el mérito de explicitar las razones de la aparición y la naturaleza de la innovación abierta, motivo fundamental del libro que tienen en sus manos. La edición en castellano de este libro se distribuirá en Espafia y Latinoamérica; en ninguno de los dos ámbitos ha cuajado hasta ahora la innovación como un gran motor de transformación. De hecho, se adopta la retórica de la innovación con enorme facilidad, pero todos los indicadores sitúan estos territorios lejos de las posiciones significativas en cuanto a innovación. En el caso español, los indicadores han evolucionado a mejor, pero el gran reto pendiente continúa residiendo en la baja inversión privada en innovación. Mientras la inversión pública ha crecido de un modo considerable, la inversión privada evoluciona más lentamente. En el mundo empresarial, la innovación debe encontrar un espacio prioritario en las agendas estratégicas para incorporarse finalmente a sus culturas corporativas. El hecho de que existan pocas empresas grandes que actúen como verdaderos tractores de innovación y contri- 18-
Prólogo
huyan a su diseminación no ha ayudado a la difusión de la innovación ni a sus resultados. El raquitismo de las estructuras empresariales se aviene mal con las apuestas de innovación en entornos donde los procesos de emprendímiento y de innovación no encuentran una cultura de tolerancia al fracaso tan desarrollada como en otras latitudes. La transferencia de conocimiento entre empresas, y espe- cialmente entre las empresas tractoras y sus entornos de pymes, no tienen tampoco la fluidez necesaria. En parte, por una cultura todavía poco abierta, y en parte, por la ne.cesidad de disponer de nuevos agentes qu~favorezcan estª interacción, agentes que se encuentran todavía en una fase inicial de su desarrollo (véase el proyecto KIM o Creapolis de ESADE como ejemplos). Igualmente, las Universidad es españolas, que han dado un salto muy significativo en la cantidad y calidad de su investigación, tienen en la valorización del conocimiento un reto de primera magnitud todavía por resolver. La relevancia de los procesos de transferencia de conocimiento debería ser mucho mayor, pero una orientación de la gestión excesivamente enfocada a la oferta y la definición de escenarios excesivamente locales de la transferencia del conocimiento han dado unos resultados muy por debajo de las expectativas que la adopción sin reparos de políticas públicas en este campo hubiera permitido imaginar. Estos razonamientos, que sirven para evaluar la innovación en España, son probablemente aplicables también a la mayoría de los países de Latinoamérica, con indicadores - 19-
Innovación abierta
de rendimiento de la innovación, en general, mucho rn'ás bajos. El papel de las Administraciones públicas es siempre muy importante en el mundo hispánico, papel que a menudo consiste en intentar reproducir condiciones miméticas importadas de modelos imposibles de imitar (por falta de masa crítica empresarial, por carencias en 1
Prólogo
· España y Latinoamérica necesitan más ejemplos, más lnditex, más Cemex, para hacerse un espacio en las referencias de innovación. Estoy convencido de que este libro contribuirá a elevar el interés y las prácticas de innovación. El modelo de innovación abierta casa bien con las culturas de innovación social extendidas por Latinoamérica e invita a desarrollar áreas de innovación que vayan más allá de la innovación tecnológica. Es muy importante que, sin dejar de priorizar la innovación tecnológica, el mundo hispánico pueda hacer aportaciones serias a la innovación en servicios (con sectores de liderazgo mundial como el turismo en España), en modelos de negocio abiertos, en sistemas de relación con los clientes que generen más valor y más competitividad. Los empresarios que lean este libro encontrarán inspiración en muchas cuestiones sobre modelos de innovación empresarial ampliamente explicados, y muchos de ellos se sentirán estimulados a abrir y mejorar sus propios modelos de innovación. Los gestores públicos encontrarán material suficiente para pensar en políticas públicas de nueva generación de promoción de la innovación tanto para las empresas como para las propias Administraciones. Los académicos que lo estudien encontrarán, además del resultado de una sólida investigación, la descripción de un paisaje de innovación abierta en el que la Universidad no debería perder centralidad, sino incrementarla desde otras lógicas más abiertas y eficientes de valo• rización del conocimiento. Es un libro bien escrito, que 1
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lnnovaci6n abierta
mantiene roda su vigencia a pesar de haberse convertido' rápidamente en un clásico de la bibliografía contemporánea sobre innovación. La edición española de este libro ha sido posible gracias al entusiasmo de Xavier Ricart (Cámara de Comércio de Barcelona), Joan Parra (LEITAT) y Antoni Paz (director de KIM), q ue han creído que estas páginas serían · un serio estímulo para la innovación en España y Latino- . américa, y han hecho posible las condiciones de su edición. Y al amigo y editor Jordi Nadal, por la confianza y por su condición t:larural para proveernos a todos de lúcido optimismo. Quiero finalmente agradecer personalmente al p rofesor Chesbrough su amabilidad al aceptar las numerosas invitaciones a participar en proyectos en España de la mano de LTCproject y de KIM, así como sus sugerentes clases en la Universidad de California, Berkeley. Estoy convencido de que la aparición de esta edición va a multiplicar todavía más el reconocimiento a sus aportaciones. XAVIER MAR.cET G ISBERT
Introducción
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La mayoría de las innovaciones fracasan. Y las compañías que no innovan desaparecen. Este es un libro sobre el proceso de la innovación, sobre cómo las empresas utilizan y crean tecnologías para producir nuevos productos y servicios. En el mundo contemporáneo, donde la única constante es el cambio, la tarea de gestionar la innovación resulta viral para las empresas de cualquier tamaño y para rodas las industrias posibles. La innovación es viral a fin de sostener e impulsar los n egocios actuales de las empresas; y es fundamental para la aparición de nuevos negocios. También es un proceso difícil de gestionar.
Consejero delegado de LTCproject Profesor de la Universitat Pompeu Fabra
Innovación en el siglo XXI: historia de dos modelos Parafraseando a Chades Dickens, este nuevo siglo es para la innovación el mejor y el peor de los tiempos posibles. La tecnología industrial está mejorando nuestra comprensión del mundo natural a un ritmo acelerado. En la industria más antigua del mundo, la agricultura, las empresas
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Innovación abima
están aprendiendo a emplear la genética y la tecnología genómica para crear cultivos más resistentes a las plagas, las sequías y las enfermedades, al mismo tiempo que se aumenta la producción por hectárea. En otra vieja industria, la venta al por menor, los avances en informática y comunicaciones están llevando a los comerciantes a un contacto cada vez más directo con sus clientes, así como con sus proveedores, permitiéndoles ofrecer mayor variedad con un inventario cada vez menor que antes. En general, el floreciente sector servicios se ha beneficiado de tecnologías que ofrecen mejores comunicaciones con mayores servicios y a precios más bajos. El sector industrial más extenso, el de la salud, está experimentando una expansión en nuestra comprensión científica de las fuerzas que generan la vida, con la perspectiva futura de que todos podamos gozar de vidas más saludables y prolongadas. Y, sin embargo, en muchos sentidos, es el peor de los tiempos para las empresas innovadoras. Muchas empresas líderes tienen serias dificultades para mantener sus inversiones de l+D,' es decir, investigación y desarrollo (en inglés R&D, Research and Development). Veamos, por ejemplo, el principal laboratorio de investigación industrial del siglo x:x:: los Laboratorios Bell. Hasta hace no mucho tiempo, Bell podría haber sido un arma estratégica decisiva en la batalla de Lucent con Cisco por el mercado de equipos de telecomunicaciones. Lucent, la empresa de equipos de telecomunicaciones creada a partir de la quiebra de AT&T, gozó de un im- 24 -
Introducción
portante éxito desde su lanzamiento en 1996, autodenominándose «la nueva pequeña empresa {start-up company) más grande de la historia». Lucent también heredó la parte del león de los Laboratorios Bell que poseía la viejaAT&T, lo que la dotó de gran capacidad de recursos en investigación y tecnología para centrarse en el mercado de equipos de telecomunicaciones. Y durante los cinco años siguientes, Lucent vivió varias victorias en el mercado con sus nuevos productos. Cisco consiguió, pese a ello, mantenerse casi siempre a la altura de Lucent, y ocasionalmente incluso la superó en el mercado. Aunque las tecnologías de los Laboratorios Bell ~rearon muchos productos y servicios nuevos para Lucent, C isco también parecía introducir numerosos productos y servicios nuevos, pese a carecer de algo semejante a las inmensas capacidades de investigación de los Laboratorios Bell. Si bien ambas empresas eran competidoras directas en una industria tecnológicamente compleja, Lucent y Cisco no estaban innovando del mismo modo. Lucent dedicó amplios recursos a la exploración del mundo de los nuevos materiales y al de los componentes y sistemas con tecnología punta, a fin de realizar descubrimientos fundamentales que aportasen productos y servicios a nuevas generaciones. Cisco, entretanto, no llevó a cabo prácticam~te ninguna investigación interna de esta especie. En su lugar, Cisco hizo uso de un arma bastante diferente en la batalla por el liderazgo en materi~ de inno' vación. Exploró el mundo de las nuevas pequeñas em- 25 -
Innovación abiuta
Introducción
presas {start-up companies) que estaban prosperando por' rodas partes, poniendo el énfasis en aquellas que-comercializasen nuevos productos y servicios. Algunas de estas nuevas compañías habían sido fundadas por veteranos de Lucent, AT&T y Nortel. Ellos tomaban las ideas que habían funcionado en dichas empresas e intentaban edificar otras empresas con esas bases. A veces, Cisco invertía dinero en tales proyectos. En otras ocasiones, sencillamente se asociaba a las nuevas empresas. Y en más de un caso, las adquiría posteriormente. De este modo, .Cis~o seguía dominando el terreno de l+D con la que quizá fuera la mejor organización de desarrollo industrial del mundo, pero sin efectuar grandes investigaciones en su . ' propto seno. La experiencia de Lucent jugando con los límites de su capacidad de investigación no es la única. El nivel de investigación de IBM en informática no era en ningún modo comparable al de lntel y Microsoft en el ámbito de los ordenadores personales. Del mismo modo, Nokia se catapultó a sí misma por delante de Motorola, Siemens y otros titanes industriales al frente de la telefonía móvil en apenas veinte afíos, construyendo su experiencia industrial gracias a sus décadas anteriores de trabajo en industrias de baja tecnología como las de pasta de madera y botas de caucho. Los laboratorios de Galving Engineering (GE) ya no son tan poderosos como en otros tiempos. Xerox se ha separado ahora formalmente de su célebre Centro de Investigación de Palo Alto (Palo Alto Research Center, PARC).
Los laboratorios HP de Hewlett-Packard fueron repartidos entre HP y Agilent. Esto nos lleva a una serie de paradojas que afrontan rodas las empresas innovadoras a inicios del siglo XXI. Mientras que las ideas abundan, la investigación industrial interna es cada vez menos eficaz. Mientras que la innovación es fundamental, el proceso habitual de administrar las innovaciones ya no parece funcionar bien. Mientras que las ideas y el capital externo son abundantes, las empresas luchan por hallar y financiar oportunidades de crecimientos interno. Mientras que los gastos en I+D son altos, no pocos especialistas ven con preocupación que estemos agotando la «semilla» del conocimiento básico que deberá difundir la tecnología en las generaciones venideras. Hasta hace poco, la I+D interna se consideraba un activo estratégico e incluso una barrera al ingreso competitivo en varias industrias. Solo las grandes empresas con recursos importantes y programas de investigación a largo plazo podían competir. Las compañías con una base investigadora, como DuPont, Merck, IBM, GE y AT&T, llevaron a cabo la mayor parte de las investigadones en sus respectivas industrias. Y también obtuvieron la mayor parte de los beneficios económicos. Si los competidores pretendían alguna posibilidad contra tales líderes, debían buscar sus propios recursos y crear sus propios laboratorios para intentar superar a esas compafíías. Actualmente, las ex empresas líderes industriales se topan con una competencia bastante fuerte por parte de
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Innovación abi~rta
Introducción
Un cambio en los paradigmas de la innovación
muchas empresas nuevas. Estas recién llegadas (lntel, Microsoft, Sun, Oracle, Cisco, Genentech, Amgen, Genzyme) llevan a cabo poca o ninguna investigación propia. Aunque han sido muy innovadoras, estas empresas han innovado gracias al resultado de las investigaciones de otros. Y existe una legión de otras compañías, más nuevas incluso, esperando su momento para reemplazar a las anteriores si se presenta la oportunidad. Es probable, además, que estas últimas recién llegadas aprovechen los descubrimientos de otros a fin de ascender hasta puestos de liderazgo. Para empeorar las cosas, algunas empresas que realizan significativas inversiones en investigación a largo plazo se percataron de que algunos de los resultados obtenidos, pese a ser muy brillantes, no serían de utilidad para ellos. En esos casos, han buscado modos elegantes de interrumpir la financiación de dichos proyectos con el fin de centrarse en otras ideas más prometedoras. Pero entonces, para su sorpresa, han descubierto que algunos de los proyectos abandonados daban origen a empresas muy rentables. Tal fue la experiencia de la Corporación Xerox, por ejemplo, con su Centro de Investigación de Palo Alto (PARC). Numerosas innovaciones de hardware y software informático se desarrollaron en PARC, pero pocas de ellas produjeron dinero para Xerox y sus accionistas.
¿Cómo se explica la aparente decadencia de la capacidad · de innovación de tantas compañías líderes en un momento en el que existe semejante abundancia de ideas prometedoras? Mi investigación sugiere que el modo en que innovamos con nuevas ideas y las llevamos al mercado está experimentando un cambio fundamental. En palabras del historiador de la ciencia Thomas Kuhn, creo que estamos siendo testigos de un «cambio de paradigma» en relación con el modo en que las empresas comercializan el conocimiento industrial. 1 He bautizado al viejo paradigma innovación cerrada. Es una posición según la cual/a innovación exitosa requiere control. Las empresas deben generar por sí solas sus propias ideas y luego desarrollarlas, construirlas, sacarlas al mercado, distribuirlas, mantener los servicios que generen, financiarlas y respaldarlas. Esteparadigma aconseja a las firmas mantenerse tan independientes como les sea posible, pues nadie puede estar seguro de la calidad, la disponibilidad y la capacidad de las ideas de otros: «Si quieres que algo se haga bien, debes hacerlo tú mismo». l. Empleo el término paradigma para referirme a un modelo ampliamente aceptado según el cual un grupo de profesionales ejerce una actividad compleja, aqu1 la l +D (investigación y desarrollo) industrial. La noción de Kuhn
--........
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de un paradigma puede haUarse en Thomas Kuhn, Structure oJScientific Revolutions (UniversityofChicago Press, Chicago, 1962). En el capitulo 2, me detengo en los ~rígenes del paradigma de la «innovación cerrada» y por qué ha ganado tanta prominencia como sistema para organizar la innovación.
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\ Innovación abierta
La lógica que respaldaba el ideario de la innovación ce-' rrada era una lógica focalizada internamente. En realidad esta lógica no se puso por escrito en ninguna parte, pero se propuso tácitamente como una verdad manifiesta acerca del «modo correcto)) de innovar. He aqui algunas de las reglas implícitas de la innovación cerrada: • Debemos contratar a los mejores y más brillantes si queremos que el equipo más capacitado de la industria trabaje para nosotros. • A fin de sacar al mercado nuevos productos y servicios, nosotros mismos debemos descubrirlos y desarrollarlos. • Si los descubrimos nosotros, debemos ser los primeros en sacarlos al mercado. • La empresa que llega primero al mercado con una innovación es en general la vencedora. • Si superamos a los ~emás con nuestras inversiones en l+D, descubriremos más ideas, y las mejores de rodas ellas, y así podremos liderar el mercado. • Debemos controlar nuestra propiedad intelectual, a fin de que nuestros competidores no saquen provecho de nuestras ideas. La lógica de la innovación cerrada creaba un círculo virtuoso (figura 1-1). Las compañías invertían en l+D interna, lo que conducía a numerosos descubrimientos revolucionarios. Estos descubrimientos permitían a dichas -30-
Introducción FIGURA 1- 1
El círculo virtuoso Descubrimientos tecnológicos revolucionarios
~
Incremento de la
Nuevos productos y servicios
'""'~""'" 1+0 ~
Incremento en las ventas y ganancias a través del modelo de negocios existente
compañías sacar al mercado nuevos productos y servicios, incrementar sus ventas y obtener mayores márgenes de ganancia debido a estos productos, que luego se reinvertía en más l+D interna, lo que a su vez conducía a nuevos descubrimientos. Y dado que la propiedad intelectual que se deriva de esta l+D interna es celosamente protegida, nadie más puede explotar tales ideas en su propio provecho. Durante la mayor parte del siglo x:x, este paradigma funcionó, y funcionó bien. La industria química alemana creó el laboratorio de investigación central, que solía identificar y comercializar una enorme variedad de productos nuevos. Thomas Edison creó una versión estadounidense de este laboratorio, lo empleó para desarrollar y perfeccionar una cantidad de importantes invenciones revolucionarias, y fundó el célebre laboratorio General Elecrric. Los Laboratorios Bell descubrieron un sorprendente nú- 3 1-
Innovaci6n abierta
Introducción
m ero de fenómenos físicos y aprovecharon sus hallazgos para crear el transistor, entre muchos otros logros trascendentes. Es más, el Gobierno de Estados Unidos creó un laboratorio central de investigaciones ad hoc para sacar adelante un sonado proyecto de fusión nuclear, que condujo al desarrollo de la bomba atómica. La figura 1-2 despliega este paradigma de innovación cerrada para administrar la 1+D. Las líneas más gruesas muestran los límites de la firma. Las ideas fluyen hacia el interior de la firma sobre la izquierda y fluyen hacia el mercado a la derecha. Son examinadas y filtradas durante el proceso de investigación, y las ideas supervivientes pasan a su desarrollo y posteriormente salen al mercado.
En la figura 1-2, investigación y desarrollo aparecen como dos conceptos íntimamente asociados y focalizados i'rl¡ernamente. Nuestras actuales teorías sobre la administraci~n de I+D se basan en esta concepción. Ejemplos de este modo de pensar son el proceso de prueba de los productos por etapas (stage gate process), el modo de enlaces en cadena (chain link model) y el embudo para el desarrollo de productos (product development funnel) que encontramos en casi todos los textos sobre administración de I +D. 2 Los proyectos ingresan a la izquierda al principio, y siguen su proceso dentro de la firma hasta que son enviados a los consumidores, a la derecha de la figura. El proceso está diseñado para eliminar falsos positivos, proyectos que en un principio parecen atractivos pero luego resultan ser decepcionantes. Se espera q ue los proyectos supervivientes, habiendo superado una serie de inspecciones internas, tengan mayores posibilidades de éxito en el mercado.
FIGURA 1-2
Paradigma de innovación cerrada para administrar la I+D industrial lnvesti¡acíón
Desarrollo
Factores de corrosión que minaron la lógica de la innovación cerrada
Umltes de la firma
o Proyectos de investigación
~
0
~
'b-- o
O -
Mercado
En los últimos años del siglo :xx, sin embargo, numerosos factores se combinaron para corroer los presupuestos de la innovación cerrada. Uno de esos factores fue la ere2. Para un ejemplo sobre estos puntos de vista, véase Richard Schonb~\er y Edward K.nod, Operations Management (Irwin, Boston, 1994), páginas 59-61.
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Innovación abierta
1
dente moviijdad de personas altamente dotadas y expeJrimentadas. Cuando esta gente abandonaba una empresa tras trabajar en ella durante muchos años, se llevaba consigo buena parte de estos saberes tan duramente obtenidos, que iban a parar a su nuevo empleador. (El nuevo empleador, sin embargo, se negaba a pagar compensación alguna al ex empleador por semejante entrenamiento.) Otro fac-. tor corrosivo, relacionado con aquel, fue el creciente número de personas entrenadas gracias a cursos universitarios, másteres o posgrados. El hecho de que hubiese cada vez más personas con estas características permitió que el conocimiento escapase de los silos del saber de los laboratorios de investigación central de las grandes empresas, para llegar a compañías de todos los tamaños en varias industrias diferentes. Un factor adicional fue la presencia cada vez más frecuente de capital riesgo {venture capital}, que se especializó en la creación de nuevas firmas para comercializar investigaciones externas y convertir a dichas firmas en empresas prósperas y bien cotizadas. A menudo, estas nuevas compañías altamente capacitadas se convertían en formidables competidoras para las grandes empresas ya establecidas que antiguamente habían financiado la mayoría de las l+D en la industria (las ideas concretas de las que se alimentaban estas nuevas compañías en su competencia por el liderazgo industrial). La lógica de la innovación cerrada fue asimismo puesta en jaque debido a la prisa cada vez mayor por sacar al mercado muchos productos y servicios, lo que reducía signi-34-
IntroducciÓ1l
ficativamente el periodo de incubación de una tecnología específica. Además, clientes y proveedores cada ve:z mejor informados han cuestionado la capacidad de las compañías de aprovechar su silo de saber. Y las firmas no estadounidenses se han vuelto, a su vez, competidoras cada vez más efectivas. Cuando estos factores de corrosión han impactado en una industria, los argumentos y la lógica que alguna vez hicieron de la innovación cerrada una estrategia eficaz ya no pueden ser aplicados (figura 1-3). Cuando se produjeron cambios revolucionarios en la tecnología, los científicos e ingenieros que hicieron posibles dichos cambios tomaron conciencia de una opción externa de la que antes carecían. Si la compañía que financiaba estos descubrimientos no los impulsaba a un ritmo razonable, entonces
FIGURA 1-3
El quiebre del círculo virtuoso El quiebre
Descubrimientos tecnológicos revolucionarios
.
~ / Ó r e 4~ Incremento inicial o de la inversión
Nuev~. productos
Ingenieros clave dejan la empresa
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~Incremento en las ventas y ganancias
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El capital riesgo ayuda al equipo a focalizarse en un nuevo mercado y un nuevo modelo de negoc1os
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Innovación abierta
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los científicos e ingenieros podían impulsar las invenciones por su cuenta, en una nueva empresa. La nueva firma podía encargarse de comercializar las invenciones revolucionarias. A menudo, la empresa fracasaba (se indica en la figura 1-3 como RIP, «descanse en paz»). Pero si resultaba un éxito, podía salir al mercado con una oferta pública inicial (initial public offering) o bien ser vendida a un precio atractivo. La nueva empresa exitosa en general no reinvertía en nuevos descubrimientos fundamentales. Al igual que Cisco, en su lugar buscaba alguna otra tecnología externa para comercializar. La presencia de este sendero externo rompió el círculo virtuoso. La compañía que originalmente había financiado el descubrimiento no sacaba provecho de su inversión en la I+D que lo había generado. Y la compañía que había sacado provecho del hallazgo en general no reinvertía sus ganancias en financiar la nueva generación de investigaciones orientadas a futuros descubrimientos. Este nexo roto entre investigación y desarrollo implica que ya no habría una nueva ronda de inversiones en investigación básica para alimentar otra ronda de avances. En situaciones en las que estos factores corrosivos han echado raíz, la innovación cerrada ha dejado de ser sostenible. Para tales situaciones está emergiendo, a fin de reemplazar a la innovación cerrada, una nueva estrategia que yo he denominado innovación abierta. La innovación abierta es un paradigma según el cual, para conseguir el avance de sus tecnologías, las compa-36-
Introducción
fi.ías pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas internas, y también vías internas y externas hacia el mercado. La innovación abierta combina, por tanto, ideas internas y externas para crear estructuras y sistemas cuyos requerimientos son definidos por un modelo de negocio. Ese modelo de negocio utiliza tanto ideas externas como internas para generar valor, al tiempo que define mecanismos internos para reclamar alguna porción de ese valor. La innovación abierta presupone que las ideas internas también pueden ser conducidas al mercado a través de canales externos, por fuera de los negocios actuales de la firma, a fin de crear un valor adicional. La figura 1-4 ilustra este proceso de innovación abierta. En la figura 1-4las ideas todavía se originan desde dentro del proceso de investigación de la empresa, pero algunas de esas ideas podrían filtrarse fuera de la firma, sea en la fase de investigación o, más tarde, en la.de desarrollo. Una de las vías principales para que se produzca una fuga de estas características es la formación de una nueva pequeña compañía a menudo acondicionada con ex miembros del personal de la antigua empresa. Otros mecanismos de fuga incluyen licencias externas y empleados que dejan su empleo. Las ideas pueden generarse también fuera de los propios laboratorios de la firma y luego ingresar en ellos. Como muestra'la figura 1-4, existen fuera de la empresa muchas valiosas ideas potenciales. En la figura 1-2, las líneas gruesas del embudo representaban los límites de • la firma. En la figura 1-4, las mismas líneas aparecen pun-37-
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UNIYERSID/\0 NACIO;AL OE COLOMBIA SI: OE I'II: DEI- I. IN
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BIB LIOTECA "EFE'" GOMEZ
Innovaci6n abi"ta
Introducción
teadas, reflejando los límites cada vez más permeables de la compañía, la interfaz entre lo que se hace dentro de sus muros y lo que se extrae de fuera. Aunque el proceso de innovación abierta todavía elimina falsos positivos (ahora provenientes tanto de fuentes externas como internas), a la vez permite la recuperación de falsos negativos, es decir, proyectos que en un principio parecían casi carentes de valor, pero que han resultado después sorprendentemente valiosos, como en el caso del PARC de Xerox antes mencionado. A menudo estos proyectos hallan más valor en un mercado nuevo FIGURA 1-4
Paradigma cerrado para administrar la I+D industrial
Desarrollo
lnvesti¡aci6n
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Nuevo mercado
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de la firma
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Proyectos de 0 investigación .#
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que en el mercado en el que se inscriben. O también es posible que resulten de provecho si pueden ser combinados con otros proyectos. En el viejo proceso de la innovación cerrada, tales oportunidades con frecuencia pasaban desap ercibidas. En esencia, la lógica de la innovación abierta se basa en un escenario general de abundante conocimiento, que debe - ser utilizado con eficacia si ha de proporcionar beneficios a la compañía que lo ha creado. El conocimiento que genera una compañía gracias a sus investigaciones no puede restringirse a su recorrido interno rumbo al mercado. Del .mismo modo, su recorrido interno hacia el mercado no puede necesariamente restringirse a utilizar el saber interno de la compañía. Esta perspectiva propone algunos principios organizativos muy diferentes para la investigación y la innovación. La tabla 1-1 muestra algunos de los principios de este nuevo paradigma y los contrasta con la antigua lógica de la estrategia de la innovación cerrada.
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Mercado actual
Evaluar el predominio de la innovación abierta !) El paradigma de la innovación cerrada ha minado varias industrias. Este libro proporciona una serie de estudios detallados sobre algunas industrias, como las relacionadas con fotocopiadoras, ordenadores, discos informáticos, semiconductores, equipamientos de semico nductores, equi-39-
Introducción
Innovación abierta
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pamientos de comunicaciones, industrias farmacéuticas y de biotecnología. Estos ejemplos provienen, obviamente, en su totalidad de industrias de alta tecnología. Pero no debemos engañarnos: los conceptos de este libro no se aplican exclusivamente al sector de la alta tecnología de la economía global. Cada ~mpresa tiene una tecnología, es decir, un medio de convertir inversi?nes en bienes y servicios que la empresa luego vende. Y ninguna empresa puede esperar que su tecnología permanezca inmóvil por demasiado tiempo. Es mucho más razonable asumir que la tecnología cambiará, a veces de forma impredecible, a suponer que las cosas seguirán en su estado actual durante un periodo prolongado. Las empresas que no innovan desaparecen. Un ejemplo de la enorme relevancia de la estrategia de la innovación abierta proviene de la industria de los productos envasados, destinados, evidentemente, a un consumo que no es de alta tecnología. En 1999, Procter & Gambler (P&G) decidió cambiar su estrategia en materia de innovación. La firma extendió su l+D interna hacia el mundo exterior mediante una iniciativa denominada Conectar y Desarrollar (Connect and Develop). Esta iniciativa enfatizaba lo necesario que era para P&G establecer contacto con grupos externos para hallar ideas innovadoras. 3 P&G ·
TABLA 1- 1
Principios contrastados de innovación abierta y cerrada P~incipios
de la innovación cerrada
Los mejores trabajan para nosotros.
~· .f
Principios de la innovación abierta No todos los mejores trabajan para nosotros. Necesitamos trabajar con gente brillante tanto de dentro como de fuera de nuestra compai'\fa.
Para beneficiarnos de la 1+0 debemos realizar nosotros mismos los descubrimientos, desarrollarlos y aistribuirlos.
La 1+0 externa puede crear un valor sustancial; la 1+0 interna es necesaria para reclamar una parte de ese valor.
Si somos los descubridores, entonces debemos ser los primeros en sacarlos al mercado.
No es necesario que generemos las investigaciones para sacar provecho de ellas.
La compai'Ha ganadora es la que saca primero una innovación al mercado.
Edificar un mejor modelo de negocio es preferible a ser los primeros en el mercado.
Si generamos la mayor cantidad y calidad de ideas de la industria, venceremos.
Si hacemos el mejor uso de las ideas internas y externas, venceremos.
Debemos controlar nuestra propiedad intelectual, a fin de que nuestros competidores no saquen provecho de nuestras ideas.
Debemos sacar provecho del uso que otros hacen de nuestra propiedad intelectual, y debemos comprar la propiedad intelectual de otros cada vez que haga progresar nuestro propio modelo de negocio. \..,
ha creado un cargo denominado director de innovación externa y se ha fijado el objetivo interno de conseguir un porcentaje del 50% de sus innovaciones en el exterior de su empresa en un periodo de cinco años, teniendo en cuenta que el porcentaje estimado de 2002 situaba las innovado-
3. N abil Sakkab, vicepresidente primero de la I+D en materia de estructura global y protección del hogar, describió la nueva estrategia de innovación de P&G en un discurso pronu nciado en el Instituto de Investigación Industrial. Allí, Sakkab afirmó que «en P&G, Conectar y Desarrollar complementa a
lnvestigación y Desarrollo (I+D)». &uarch-uchnologyManag~mt45, n. 0 2 (2002), pági nas 38-45.
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Innovaci6n abierta
Introducci6n
nes generadas fuera en ellO%. El razonamiento de dicha' 1 compañía es simple: dentro de P&G hay más de 8.600 científicos promoviendo el conocimiento industrial que le permite a P&G elaborar nuevas ofertas; pero fuera de P&G hay más de un millón y medio de científicos. De modo que, ¿por qué pretender inventarlo todo internamente?4 P&G también intenta sacar al exterior sus propias ideas. Las ideas que genera P&G en sus laboratorios y que no son empleadas por sus negocios internos están a disposición de otras firmas, incluso de competidoras directas, transcurrido un plazo de tres años. 5 Esto no implica argumentar que todas las industrias operen actualmente con el régimen de innovación abierta. Algunas todavía no han sufrido con potencia el efecto de los factores de corrosión antes mencionados, y por lo tanto siguen operando en un régimen de innovación cerrada. Los reactores nucleares y las fábricas de aviones son dos de las industrias en las cuales depender de las propias ideas y de las rutas de comercialización interna hacia el mercado parece seguir siendo el modo de innovación predominante. (El proceso de innovación para diseñar y ensamblar naves aéreas empleando esos motores y demás
maquinarias, sin embargo, está experimentando impor1 tantes- cambios.) Otras industrias llevan ya varios años empl9ndo la in-_ novación abierta. La industria cinematogr¡íflca de Hollywood, por ejemplo, hace varias décadas que innova a ~-través de una red de asociaciones y alianzas entre estudios '~de producción, directores, agencias de talentos, actores y actrices, guionistas, subcontratistas especializados (por ejemplo, proveedores de efectos especiales) y productores independientes. Las bancas de inversión actuales llevan también varios años empleando ideas externas para sus innovaciones. Estudiantes que acaban de recibir sus doctorados e incluso profesores universitarios de finanzas desarrollan variantes novedosas y exóticas de instrumentos de inversión para protegerse en caso de riesgos que no se habrían podido financiar una generación atrás. Estas diferentes industrias pueden colocarse en un continuo, uno de cuyos extremos incluye industrias en las cuales prevalecen por completo condiciones de innovación cerrada, mientras que el otro extremo contiene industrias que trabajan Íntegramente en condiciones de innovación abierta. 6
4. Larry Huston, director de innovación externa de Procter & Gamble, en conversación telefónica con el autor el 5 de agosto de 2002. Huston explicó también que la iniciativa Coheccar y Desarrollar tenía un fuerte respaldo por parte de la junta de directores de P&G, y que un subcomité de la junta había estado trabajando en la cuestión. 5. Sakkab, «Conectar y Desarrollar». .
6. La máxima de que «no roda la gente capacitada del mundo trabaja para nosotros» llamó mi atención por primera ve:z. durante una conferencia ofrecida por Biil Joy, de Sun Mkrosystems, a principios de la década de 1990. • Véase, por ejemplo, Alex Lash, "The Joyo of Sun: The Most Imporcant Person Building the Software That Makes Modern th e Internet Tick", -r The lndustry Standard, 2 1 de junio de 1999 (http://thestandard.com/article/0,1902,5 17 l,OO.html) (último acceso: 27 de septiembre de 2002).
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Introducción
Innovación abierta
Innovación cerrada:
Innovación abierta:
• Ejemplos de industrias: reactores nucleares, servidores de informática
• Ejemplos de industrias: ordenadores personales, cinematografía
• Por lo general ideas internas
• Muchas ideas externas
• Baja movilidad laboral
• Alta movilidad laboral
• Poco capital riesgo
• Capital riesgo activo
• Poco y muy débil
• Frecuente desprendimiento
desprendimiento de
de nuevas empresas
nuevas empresas • Poca relación con las Universidades
• Fecunda relación con las Universidades
Muchas industrias están en transición entre los dos pa- ' radigmas: la automotriz, la biotecnología, las farmacéuticas, la industria de la salud, los ordenadores, el software, las comunicaciones, la banca, las aseguradoras, las industrias de bienes de consumo envasados e incluso los sistemas de comunicación y armamentos militares son ejemplos. Es en el margen de tales áreas de transición donde ~ _ los conceptos de este libro cobrarán importancia. En industrias semejantes, muchas innovaciones sumamente relevantes han emergido de los que parebían sitios poco pro- . bables. El punto de emergencia de la innovación en estas industrias se está moviendo hacia los confines de los laboratorios de I+D centrales de las grandes empresas y se
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está expandiendo hacia las nuevas compañías surgidas a partir de aquellas, las Universidades y otros espacios ex-· ternos. Si el punto de emergencia de la innovación también se está desplazando en vuestro negocio, entonces este libro os podrá ser de utilidad. Si vuestra industria parece haber sido poco afectada por los factores de corrosión que perjudican la estrategia de la innovación cerrada, entonces podríais suponer que este libro no tendrá gran interés para vosotros. Sin embargo, antes de cerrarlo y guardarlo otra vez en la estantería, aseguraos de haber estudiado vuestro negocio con cuidado. La historia de los negocios está llena de empresas prósperas y exitosas a las que todo parecía irles bien a nivel financiero, incluso cuando la base de su éxito estaba simultáneamente siendo corroída de raíz. Algunas compañías descritas en este libro también obtuvieron grandes ganancias durante muchos años adhiriéndose al modelo de la innovación cerrada; pocas fueron capaces de detectar los factores de corrosión y de combatirlos antes de que ya resultase - demasiado tarde. ¿No podría ser posible que vuestra empresa se encuentre también amenazada por uno o varios de estos factores corrosivos y que sus efectos no se hayan materializado todavía? En ese caso, sería prudente aprender de la experiencia de otros negocios y ganar elementos de juicio, a fin de saber qué podríais hacer en caso de que os amenacen efectos semejantes.
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Contenidos principales del libro
Introducción
Cuando cambia el contexto de la innovación de cerrada a abierta, el propio proceso de innovación debe asimismo cambiar. En este libro detallaremos una serie de aspectos que resultan de esta nueva perspectiva de la innovación. El capítulo 1 presenta la experiencia de la Corporación Xerox en su faceta de administrar un laboratorio de investigación altamente productivo: el Centro de Investigación de Palo Alto (PARC). Xerox seleccionó las tecnologías de PARC que se ajustaban a su modelo de negocio, y se abstuvo de desarrollar las demás. Las tecnologías descartadas se comercializaron después fuera de la cadena comercial de Xerox, lo que permitió la aparición de diferentes cadenas comerciales que interrelacionaban a varias empresas. Algunas de la mismas tecnologías que Xerox había justificadamente rechazado por ser de poco valor para sumodelo de negocio se volvieron, de hecho, sumamente valiosas, si bien a través de su empleo en modelos comerciales muy diferentes. La administración de Xerox de las tecnologías de su PARC ilustra en pocas palabras la transición de la innovación cerrada a la innovación abierta. Los capítulos 2 y 3 exploran los modelos de innovación cerrada y abierta con m ayor detalle. Esto nos lleva a un punto clave: el conocimiento útil ha alcanzado una enorme y amplia difusió n . Hace un siglo, muchas compañías industriales líderes mantenían monopolios del conocimiento; estas firmas lideraban la industria (y por lo tanto al
mundo) gracias a los descubrimientos decisivos que generaban. Actualmente, estos monopolios del conocimiento se han visto fuertemente atacados, a veces por parte de las políticas antimonopolio gubernamentales, pero más a menudo por la avalancha de nuevas pequeñas empresas surgidas de la creciente calidad y productividad de la investigación universitaria. La distribución del conocimiento ha sobrepasado en gran medida el saber obtenido por los laboratorios de investigación centrales, con importantes fondos de conocimiento distribuidos entre empresas, clientes, proveedores, Universidades, laboratorios nacionales, consorcios industriales y pequeñas nuevas firmas. El capítulo 3 también argumenta que las compañías no sacan completo provecho de esta riqueza informativa. Las compañías a menudo pecan de hacer muy pobre uso de las ideas de otros en sus propios negocios, incluso generan una duplicación económicamente negativa del esfuerzo innovador. Eso vuelve a sus I+D internas más lentas en obtener resultados y menos productivas en general. Las empresas a menudo pecan también de permitir un uso muy escaso de sus propias ideas en los negocios de los demás, y se privan así del beneficio adicional que reporta el uso que otros hagan de dichas ideas. Un aspecto relacionado con lo anterior es que las ideas que no se usan rápidamente pueden perderse. Los factores de corrosión que minan la innovación cerrada también se ciernen sobre la preferencia de las empresas de guardar sus ideas en una estantería hasta que puedan ser utilizadas
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internamente. Semejante reserva de ideas se vuelve cada vez más insostenible. Las ideas, y la gente que las genera, ya no pueden ser archivadas hasta que el modelo de negocio de las empresas esté listo para emplearlas. Las empresas que no usan sus ideas con prontitud se arriesgan a perderlas (y también a perder a la gente que las creó) en beneficio de organizaciones externas. El capítulo 4 presenta un cuarto aspecto: el valor de una idea o una tecnología depende de su modelo de negocio. No existe un valor inherente a una tecnología por sí misma. El valor viene determinado, en cambio, por el modelo de negocio utilizado para llevarla al mercado. La misma tecnología introducida en el mercado por dos modelos comerciales diferentes puede producir distintas cuotas de valor. Una tecnología inferior con un mejor modelo de negocio puede a menudo superar a una tecnología superior comercializada mediante un peor modelo de negocio. -~· El modelo de negocio define qué problemas del consumidor están siendo resueltos, y busca ideas internas y externas para solucionarlos. También especifica cómo una cierta porción de ese valor puede ser reclamada. Según describiremos más adelante, este asunto tiene sus consecuencias para la administración de la propiedad intelectual. En los capítulos 5-8 proporcionaremos detalladas descripciones de los conceptos de innovación abierta actualmente vigentes en firmas líderes. El capítulo 5 narra la transformación de la gestión de las innovaciones por parte de IBM. Durante la mayor parte -48-
Introducción
de su existencia, IBM fue una de las practicantes paradigmáticas de la innovación cerrada. Sin embargo, hoy en día se ha despojado de buena parte de las cargas mentales que la ligaban con esa estrategia, hasta el punto de que IBM utiliza a menudo las tecnologías de otros en sus negocios y ofrece su propia tecnología a la venta para que otros la empleen. El capítulo 6 muestra los muy diferentes modelos de innovación de la corporación Intel. Desde su aparición, Intel ha evitado muchas de las ideas del paradigma de la innovación cerrada. En una industria de extrema alta tecnología, Intel efectúa relativamente pocas investigaciones internas y se ha organizado, en cambio, para captar y aprovechar tecnologías externas. Lleva a cabo lo anterior gracias a una meticulosa supervisión de las investigaciones académicas externas, así como mediante la inversión corporativa de capital riesgo en nuevas pequeñas compañías. En contraste con la estrategia de Intel de llevar puertas adentro tecnologías externas, el capítulo 7 describe la estrategia de Lucent de sacar al exterior las tecnologías internas. El New Ventures Group de Lucent actúa como un grupo interno de capital riesgo dentro de los Laboratorios Bell. Su presencia i11;fh~e en el modo en que Lucent comercializa las tecnologías de estos laboratorios (tanto las tecnologías que quedan dentro de Lucent como aquellas que salen al mercado merced a la constitución de una nueva empresa). Intel y Lucent ilustran otro concepto clave para la innovación abierta: la presencia de capital riesgo .cambia el -49-
Introducción
Innovación abierta
proceso de la innovación para rodos. El impacto del ca- ' piral riesgo se extiende mucho más allá de las pequeñas nuevas compañías que financia dicho caphal. El capital riesgo influye, en última instancia, en las grandes compañías que pierden gente en beneficio de las pequeñas nuevas empresas o que les compran, venden; hacen la competencia o se asocian con ellas. Los procesos del capital riesgo para añadir valor a las compañías que financia no son bien comprendidos en los círculos tecnológicos, si bien estos procesos resultan fundamentales para el paradigma de la innovación abierta. Las compañías establecidas deben, corno mínimo, aprender a convivir con el capital riesgo. Lo ideal sería que aprendieran a explotar la capacidad del capital riesgo de sostener múltiples experimentos organizativos con el fin de comercializar tecnologías, y a considerar dichos experimentos como exploraciones tempranas de mercado para su propio crecimiento futuro. El capítulo 8 examina la administración de la propiedad intelectual (intellectual property) en el proceso de la innovación. Este capítulo subraya un aspecto final de la innovación abierta: en un mundo de conocimiento abundante, las compañías deberían ser compradoras activas (y vendedoras activas) de propiedad intelectual. Pocas compañías sacan un pleno beneficio comercial de su propiedad intelectual más allá de utilizarla en sus propios negocios. Y toda compañía puede beneficiarse de utilizar esta propiedad externa en sus actividades, en lugar de tener que inventarla de la nada puertas adentro. Esto requiere
de un cambio de mentalidad profundo en relación con la gestión de la propiedad intelectual: en lugar de gestionarla para alejar rivales, debéis hacerlo para sacar beneficios del uso que otros hagan de la vuestra. Y no temáis aprovecharos de la de otros en vuestros propios negocios. La farmacéutica Millennium, IBM e Intel ilustran las fascinantes oportunidades que existen en la gestión de la propiedad intelectual. El capítulo 9 explora cómo las compañías pueden realizar la transición hacia un sistema cada vez más cercano a la innovación abierta. Se explica de qué modo puede una empresa explotar los principios de la innovación abierta. Examina el modo en que las tecnologías externas pueden llenar los vacíos en las actividades actuales de una empresa. También examina cómo las tecnologías externas pueden sentar las bases de nuevas actividades comerciales en una compañía. Estos capítulos claman en su conjunto por una nueva visión del proceso de la innovación. Esta posición promueve la búsqueda de conocimientos e ideas externos, incluso mientras se cultivan internamente los propios. Además, utiliza las ideas valiosas sea cual sea su origen siempre que traigan como resultado el progreso comercial de la empresa, y coloca las ideas de la propia firma en las actividades de otras empresas. Al abrirse al mundo del conocimiento que la rodea, la corporación del siglo XXI puede evitar la paradoja sobre la innovación que amenaza hoy en día las actividades de I + D de numerosas firmas. De este
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modo, la compañía puede renovar su actual negocio y generar otros nuevos. Para una compañía innovadora en un mundo repleto de conocimiento, no puede haber mejor tiempo que el presente.
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l. El Centro de Investigación de Xerox 1
Logros y límites de la innovación · cerrada
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La Corporación Xerox, empresa líder en el mercado de las fotocopiadoras, tiene una larga historia de innovación. Buena paree de esas innovaciones provinieron del Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto (Palo Alto Research Center, PARC), que tenía como meta conseguir un nuevo mercado para Xerox: la industria informática. Mientras que los problemas de Xerox para producir valor con sus inversiones en innovación en PARC son bien sabidos, pocos conocen la historia completa. La experiencia de Xerox con PARC supone un tremendo acertijo: ¿cóm6 podía una compañía que poseía los recursos y la. visión para crear un brillante centro de investigación (por no mencionar la paciencia para sostener el centro durante más de treinta años, y la inteligencia para incorporar importantes nuevas tecnologías surgidas allO dejar pasar inadvertidas tantas buenas ideas? ¿Acaso Xerox administraba mal PARC? ¿O es que PARC llevaba adelante los proyectos equivocados? ¿O se equivocaba a la vez acerca de qué proyectos debía abandonar? ¿Por qué -55-
Innovación abierta
El Centro de Investigación de Xerox
tantas de las innovaciones de la industria de informática de PARC les produjeron a Xerox y a sus accionistas tan pocos beneficios? Las respuestas a estas preguntas apuntan tanto a los logros como a los inconvenientes asociados con el modo en que Xerox gestionó sus investigaciones y su tecnología. La estrategia de Xerox fue coherente con las mejores prácticas de la mayoría de las corporaciones industriales líderes del siglo x:x. Una resumida historia de Xerox ilustra los variados beneficios de su estrategia y las crecientes dificultades con las que se ha topado recientemente.
Logros de Xerox en el área de la innovación
pre. Si se deseaba asegurar el futuro de la empresa, se concluyó que sería preciso realizar importantes inversiones a fin de posicionarla para dicho futuro. En 1969 su director ejecutivo, Peter McColough, comisionó aJacob Goldman, entonces jefe de investigación de Xerox, para construir un nuevo laboratorio en el marco de la sección de investigaciones de la empresa. Este nuevo laboratorio proporcionaría a la compañía la tecnología necesaria para hacer realidad el paradigma de McColough sobre «una arquitectura de la información». El paradigma de McColough implicaba que Xerox superaría sus actividades presentes (es decir, ser la compañía líder en equipamiento de fotocopiadoras para oficinas) hasta convertirse en la compañía líder en abastecimiento de productos de gestión de la
En 197 0, la Corporación Xerox estaba en pleno ascenso. Había pasado de ser una pequeña empresa llamada Haloid en la década de 1950 hasta convertirse en uno de los quinientos colosos de la revista Fortune. Con un segmento dominante del mercado en plena expansión de las fotocopiadoras de oficina, Xerox estaba creciendo a toda prisa y era muy rentable. Sus acciones se contaban entre las favoritas de Wall Street, y estaba incluida entre las llamadas Nifty Fifty, cincuenta empresas que en las décadas de 1960 y 1970 eran consideradas tan sólidas como para justificar inversiones a largo plazo. Para crédito de la compañía, los dirigentes de Xerox comprendieron que la buena fortuna no duraría para siem-
información. Goldman aceptó complacido esta misión. Creía firmemente que tales inversiones eran imprescindibles si Xerox deseaba eludir el destino de empresas como RCA. La compañía RCA había sido pionera en bienes electrónicos de consumo, tanto con la radio como más tarde con la televisión. La empresa había desarrollado enormes campos de acción con la tecnología del tubo de vacío para proporcionarles a sus productos la mejor calidad al menor coste. Cuando William Shockley y sus colegas de los Laboratorios Bell crearon el transistor, RCA respondió profundizando en sus investigaciones sobre la tecnología del tubo de vacío. Si bien RCA alcanzó nuevas mejoras, todas fa' liaron al no considerar el enorme potencial de la tecnolo-
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gía electrónica de transistores.? Hacia la década de 1960,' RCA había perdido toda su tecnología punta en el mercado y se había convertido en un mero reflejo de su antigua grandeza. En opinión de Goldman, solo la inversión atenta en tecnologías punta podría proteger a Xerox de sufrir un destino semejante en sus propias actividades. 8
La creación de PARC Goldman reclutó a George Pake, científico de Xerox, para dirigir este nuevo ~rganismo de investigación. Pake recibió su encargo en un momento fortuito, cuando las inversiones gubernamentales en tecnología informática estaban 7. Retrospectivamente, esta reacción por parte de RCA podría parecer miope, pero en realidad es bien típica de lo que sucede cuando una compañía choca con una tecnología radicalmente diferente. En su detallado esrudio histórico sobre la evolución tecnológica, ti rulado Mastmng the Dynamics of lnnovation: How Companies Can Seize Opporttmities in the Face oJTechnological Change (Harvard Business School Press, Boston, 1996), James Utterback registra una serie de casos en los cuales los líderes de una antigua tecnología,.confrontados con una nueva tecnología potencialmente radical, realizaron mejoras significativas en la tecnología que ya usaban. Así, subestimaron el potencial último de la nueva tecnología y, sin embargo, acabaron siendo devorados por ella. Dos ejemplos de esa reacción, que narra Utterback, fueron la reacción de los fabricantes de buques de vela ante los buques de vapor y la de los fabricantes de hielo ante las primeras técnicas de refrigeración. 8. Para saber más sobre la perspectiva de Goldman en relación con los cambios en Xerox y la necesidad de dicha empresa de asumir una significativa l+D inrerna, véase Jacob Goldman, •lnnovation in Large Firms» en Reuarch on TechnoÚJgical lnnovation, Managemmt, and Policy, vol. 2, edjrado por Richard Rosenbloom {Cf: JAI Press, Greenwich, 1985). - 58-
El)Centro de Investigación de Xerox
declinando. Como consecuencia, Pake y sus colaboradores consiguieron reclutar a muchos de los mejores investigadores en la materia de todo el mundo. Para acoger a este grupo humano, Pale fundó en 1970 el Centro de Investigación de Palo Alto (California). PARC se convertiría en un auténtico éxito para la in/ vestigación. Condujo al descubrimiento de varias innovaciones importantes que hoy en día son parte fundamental de la revolución de las comunicaciones y de los ordenadores personales. La interfaz gráfica de usuario (graphical user interface) tuvo su origen en PARC. También nació allí la pantalla con imagen rasterizada (bit-mapped screen), que "reemplazó a los caracteres ASCII en los terminales. El protocolo de comunicaciones Ethernet para trabajo en la red informática se desarrolló en PARC, al igual que muchos otros protocolos de Internet de alta velocidad. El principal programa de interpretación de caracteres de escritura, PostScript, proviene directamente de PARC. Más tarde, los proyectos de PARC incluyeron software para la administración de documentos, tecnología para realizar búsquedas e índices en Internet, y tecnologías para realizar conferencias on-Line. PARC también realizó importantes contribuciones en los láser semiconductores de diodo y en impresiones láser, descubrimientos que demostrarían ser inmensamente importantes para las actividades de Xerox en fotocopiadoras e impresoras. Con mirada retrospectiva, buena parte de las investigaciones y nuevas tecnologías de PARC resulta- 59-
Innovación abierta
rían de gran valor económico para la sociedad, y sin embargo redundarían en escasos beneficios para la compañía que las vio nacer. La inhabilidad de PARC en obtener beneficios para Xerox a partir de las nuevas tecnologías que originaba ha sido largamente debatida. Algunos analistas culpan a los directores corporativos de Xerox en Stamford, Connecticut, de no haber percibido el valor de la tecnología que estaba siendo creada en su laboratorio de la Costa Oeste. Otros hacen responsables de la incapacidad de apropiarse de los beneficios de innovaciones tecnológicas a las malas decisiones y a las rencillas internas en el Centro de Investigación PARC, o bien a los errores de los jerarcas de la empresa. 9 Todas estas explicaciones resultan insatisfactorias. L"a Corporación Xerox tuvo la perspectiva de crear y financiar generosamente PARC durante más de treinta años. Si la firma no hubiese sido en verdad consciente del valor del laboratorio, es difícil creer que esa financiación se hubiera prolongado durante tanto tiempo. Y los científicos de PARC no estaban simplemente creando tecnología: estaban construyendo sistemas altamente avanzados que in9. Véase D. Smith y R. AJexander, F1tmbling the Future (William Morrow and Company, Nueva York, 1988), para hallar una censura a la administración corporativa d e PARC por parte de Xerox. En Dealers ofLightning (H arper Collins, N ueva Yo rk, 1999), Michael Hiltzik ~dve sobre los mismos sucesos descritos en Fumbling the Future desde una óptica más favorable y explora las agudas divisiones enrre los principales administradores de la investigación dentro de PARC, a las q ue habda que sumar las tensiones entre los directo res corporativos de PARC y de Xerox. -60-
El Centro de In vestigación de X erox
regraban muchos tipos diferentes de hardware y que originaban una compleja gama de aplicaciones de software. Alcanzar esta integración requería de la cooperación y la interconexión de una variedad de disciplinas científicas, lo que parece oponerse a la noción de un centro de investigación desgarrado por luchas internas disfuncionales. , Todas las explicaciones ofrecidas omiten la verdadera fuente de los problemas de PARC. El Centro d e Investigación no estaba mal administrado. Por el contrario, era administrado según las mejores prácticas de los laboratorios de investigación industrial líderes del mundo. Tampoco puede decirse que los directores de PARC fuesen ignorantes. Eran personas inteligentes y razonables que estaban al día en todos los buenos sistemas de administración de investigación y desarrollo (I+D, en inglés, R&D, Research and Development) . Y PARC no era ineficaz: de hecho, proporcionó buena parte de los sistemas estructurales y tecnológicos de los ordenadores personales y de las industrias de comunicaciones. El Centro de Investigación tampoco era irrelevante para el resto de Xerox: las impresoras láser y las fotocopiadoras más avanzadas vendidas por Xerox provenían directamente de los revolucionarios hallazgos de PARC. Puede sernos de enorme utilidad identificar el origen de los problemas de Xerox con PARC, pues ello determinará las lecciones que aprendamos de la experiencia de Xerox. Algunos analistas atribuyen los problemas de Xerox a la ' ignorancia o a los debates internos de la gestión corpora-6 1-
Innovación abierta
tiva. Si esto fuera así, las implicaciones que se derivarían ' de la experiencia de Xerox serían para nosotros de poca utilidad. En cambio, si Xerox administró su l+D según las mejores prácticas típicas de la mayoría de las organizaciones industriales líderes, entonces las lecciones derivadas de las dificultades de Xerox son de una importancia vital para comprender cualquier organización innovadora. Entender la situación de PARC con mayor profundidad podría iluminar un modo muy diferente de gestionar en el futuro las actividades relacionadas con la innovación.
El origen del «problema PARC» de Xerox Tras analizar en detalle varios proyectos internos de Xerox y entrevistar a cerca de un centenar de actuales y antiguos directores, he llegado a la conclusión de que los problemas de Xerox con PARC derivaron del modo en que Xerox gestionó su proceso de innovación. Xerox administraba PARC según el paradigma de la innovación cerrada: la corporación buscaba descubrir nuevas rupturas tecnológicas, desarrollarlas hasta convertirlas en productos, fabricar los productos en sus fábricas, y luego distribuir, financiar y respaldar dichos productos, todo en el marco de los cuatro muros de la empresa. Semejante esquema no era en absoluto exclusivo de Xerox: era el sistema empleado por todas las principales estructuras de l+D industrial de la economía estadounidense desde el fin de la Segunda G uerra Mundial. - 62-
EL Centro de Investigación de X erox
Por otra parte, los descub rimientos tecnológicos m ás importantes _q~ emergieron de PARC solo podían echar raíces (y crear un verdadero valor económico) cuando se los situaba en un contexto completamente diferente: el contexto de la innovación abierta. G ran parte de estos logros solo fueron posiDles cuando los principales investigadores de PARC abandonaron Xerox para marcharse a otras compañías más pequeñas, o bien se independizaron para fundar sus propias compañías. Estas empresas no podían permitirse sostener el modelo de integración profundamente vertical que seguía Xerox. En cambio, tenían que definir un modelo de negocio para poner en el mercado sus propias tecnologías. Debían crear sistemas y estructuras que les permitiesen a sus productos trabajar con los pro-ductos de otras compañías a fin de construir un sistema. ,Aquellas pequeñas compañías que alcanzaron un éxito comercial lo hicieron aplicando su tecnología de un modo muy distinto al que los investigadores habían originalmente previsto al marcharse de Xerox. 1 Algunas de las tecnologías echaron raíces cuando varios empleados clave se marcharon a Apple, donde los or.denadores Macintosh plasmaron muchos de los concep'tos de diseño de interfaces . de usuario creados en PARC. O'tras tecnologías fueron comercializadas por Microsoft. .P~'r ejemplo, el procesador de texto Bravo fue el precursor de Microsoft Word. Pese a sus dimensiones actuales, i anto Apple como Microsoft eran empresas muy jóvenes cuando absorbieron algunas de las tecnologías de PARC, -63-
Innovación abi~rta
El Cmtro de lnv~stigación de x~rox
y ninguna de ellas poseía por entonces capacidad dejnvestigación interna. 10 La mayor parte de las tecnologías que abandonaron PARC, sin embargo, lo hicieron merced a nuevas pequeñas empresas independientes {start-upcompanies), que recibieron entre su personal a investigadores provenientes de PARC y fueron financiadas por capitali'stas de riesgo. 11 La tabla 1-1 muestra a veinticuatro de estas compañías derivadas de PARC (spin-offcompanies), creadas desde 1979 hasta 1998 para comercializar alguna de las tecnologías de Xerox. Como podría esperarse, muchas de estas empresas pronto se atrofiaron y desaparecieron. Algunas, sin embargo, consiguieron prosperar. Diez se volvieron públicas y unas pocas (como 3Com, Adobe y Documentum) todavía operaban~ como empresas independientes en 2002. La tabla 1-1 también echa abajo el mito que ha rodeado a la administración de Xerox en relación con las tecnologías aplicadas con éxito por empresas derivadas. Muchas de estas tecnologías se «filtraron» fuera de Xerox no por la imprevisión o la negligencia de los directores de investigación
'
10. Aunqu~ ambas compañfas son hoy en dJa grandes en relación con Xerox, Apple Computer solo se volvió pública en 1979. Microsoft era una pequeña compañla privada de sofiwarr en Redmond, Washington, en 1980. Las dos eran diminutas po r entonces en comparación con la poderosa Xerox. 11 . Para hallar una historia académica de las 35 compañfas derivadas de los cinco centros de investigación de Xerox para comercializar su tecnología fuera de la propia Xerox, véase H enry Chest{rough, «Graceful Exits and Foregone Opportunities: Xerox's Management oflts Technology Spin-off Companies». Busüuss History Rroinv 76, n. 0 4 (2002).
-64 -
-
de Xerox. Por el contrario, Xerox otorgó permisos explícitos para que la mayor parte de estas tecnologías se emplearan fuera de la empresa (mediante licencias de tecnología sin exclusividad de Xerox), y Xerox obtuvo en varios casos una justa tajada como resultado de estas licencias. Puede comprenderse que Xerox no profundizase con algunas tecnologías surgidas en su seno, pero ¿por qué permitirles salir de sus muros? Aunque la respuesta específica depende de cada tecnología, la respuesta general es que Xerox vio poco potencial futuro para cada una de esas tecnologías en el ámbito de las actividades de Xerox. Seguir desarrollando cada tecnología era caro y restaba dinero a otras iniciativas que podrían resultarle a Xerox mucho más rentables. Cuando los directores de investigación de Xerox juzgaban que un proyecto de investigación tenía poco que aportar al conocimiento fundamental de la compañía o a sus negocios, entonces le quitaban la financiación. En varios casos, los investigadores respectivos escogían dedicarse a otros proyectos con mayor potencial de valor para Xerox. En otras ocasiones, sin embargo, los investigadores querían continuar con el proyecto. Xerox optaba por permitirles a dichos investigadores una salida elegante de la empresa llevándose consigo el proyecto para desarrollarlo fuera de Xerox. 12 12. Esta actitud complaciente es caracted stica de muchas grandes compañfas. Consiste en granjearse una reputación de tratar bien a la gente como parte de su método para reclutar científicos y técnicos en sus centros de investigación. Cuando estas firmas deben reducir sus fo ndos de investigación - 65-
/
TABLA 1-1
Compañías derivadas del PARC de Xerox entre 1979 y 1998 Nombre de la empresa
Xerox licenció su creación
Fecha de creación y primer director general
Fecha y causa de desaparición
Descripción de la tecnología
3Com
s1
6/79 Robert Metcalfe
Oferta pública inicial (OPI) 3/84
Hardware, redes informáticas
VLSI
No
8179 Jack Balletto
OPI3183
Otros
GRiD
No
12179 John Ellenby
Vendida 7/88
Hardware, software
Aurora
s1
2180 Richard Shoup
Véase capitulo 11 12/88
Hardware, software
Optimem
s1
6180 George Sollman
Liquidada 6191
Hardware
Metaphor
No
10182 Don Massaro
Liquidada 10/91
Hardware, software, redes informáticas
Komag
s1
6183 Tu Chen, Steve Johnson
OPI3187
Hardware, otros
SDU
s1
6183 Donald R. Scifres
OPI3195
Otros
Adobe
No
11183 John E. Warnock
OPI8186
Software
Microlytics
s1
3185 Michael Weiner
Véase capitulo 11 11196
Software, otros
SynOptics
s1
10185 Andy Ludwick
OPI10/88
Redes informáticas
StepperVision
s1
4187 Worth Ludwick
Licenciada 10188
Hardware, software
-
Nombre de la empresa
..
~
Xerox licenció su creación
?'- ¡.. Fecha de creación y primer director general
.-.;'
Fecha y causa de desaparición
!
Descripción de la tecnología
ParcPiace
SI
3188 Adele Goldberg
OPI2194
Software
AWPI
s1
6189 Tony Domit
Comprada por Xerox 1191
Hardware, software
Documentum
SI
1/90 Howard Shoa
OPI 1196
Software
Semaphore
s1
10190 Charles Hart
Vendida 4198
Hardware, software, otros
Document Sciences
s1
10191 Tony Domit
OPI9196
Software
LiveWorks
s1
8192 Richard Bruce
Cerrada 7197
Redes informáticas
CTI
No
5.94 Henry Sang
Negocio en marcha
Software, otros
X ColorgrafX
s1
10194 Barry Lathan
Negocio en marcha
Impresiones
DpiX
s1
3196 Malcolm Thompson
Liquidada 7199
Diodo, otros
PlaceWare
s1
11196 Richard Bruce
Negocio en marcha
Software
lnxight
s1
12196 Mohan Trikha
Negocio en marcha
Software
Uppercase
s1
1/98 Frank Halasz
Negocio en marcha
Hardware, software
'-....
Innovación abiuta
Aunque algunas de estas tecnologías que se marcharon de Xerox luego adquirieron gran valor, no parecían en sus inicios ganadoras evidentes. El éxito de varias de estas tecnologías que continuaron su camino fuera de la empresa resultó por completo imprevisto (e impredecible). Cuando se marcharon, parecían más patitos feos que elegantes cisnes. En su ruta hacia el mercado tras abandonar Xerox, los proyectos experimentaron desarrollos significativos (e incluso transformaciones). Si hubiesen permanecido dentro de Xerox, esta transformación jamás se habría producido y es altamente probable que el valor de dichas tecnologías nunca hubiese conseguido materializarse. Su éxito posterior se debió más a su capacidad de dar respuesta a eventos externos subsiguientes que a la promesa inicial que representase para la tecnología o para la gente. Los senderos de esta transformación aparecen ilustrados en la evolución de SynOptics, una pequeña compañía desprendida del PARC de Xerox que, pese a ser poco conocida, resultó sumamente exitosa.
La transformación de SynOptics La tecnología de SynOptics creció dentro de PARCa mediados de la década de 1980 con la meta de lograr que una para determinados proyectos, no desean fo.czar a la gente a marcharse de la compañía cuando se pone fin a dichos proyectos. Las salidas ~~~gant~s permiten a los investigadores proseguir su trabajo, preservan la repuraci6n de la firma y ahorran dinero para otros proyectos de invesrigaci6n. - 68-
EL Cmtro d~ /nv~stigación tÚ X" ox
versión más veloz de Ethernet operase en cables ópticos. El proyecto continuó la investigación sobre Ethernet que Robert Metcalfe había comercializado fuera de PARC con su pequeña empresa 3Com cinco años atrás. Pero comercializar esta tecnología requería, para poder instalarla en los hogares u oficinas de los consumidores, de otras tecnologías que no estarían masivamente disponibles h asta varios años después, como cables ópticos para las redes informáticas. A fin de utilizar las tecnologías de SynOptics, los consumidores deberían instalar redes con cableados completamente nuevos para conectar sus ordenadores, impresoras y demás artefactos, volviendo demasiado alto el coste de instalar y emplear la tecnología. Xerox decidió que no era necesario seguir desarrollando internamente esta tecnología (era demasiado avanzada para las necesidades de los consumidores en el mercado general de la informática). Andy Ludwick y Ronald Schmidt decidieron sacar esta tecnología fuera para ver si conseguían convertirla en una compañía. Podían permitirse tener la paciencia suficiente como para esperar a que el cable de fibra óptica se estableciese en el mercado, y pensaron que podrían ofrecer sus productos mediante distribuidores con valor añadido, pues estaban vendiendo e instalando ya equipos ópticos. La organización de redes de cableado enteramente ópticas llevaría un tiempo y podría resultar en principio algo cara para los consumidores, pero una vez que el mercado se pusiese en marcha, ellos estarían bien posicionados para ' participar del crecimiento que seguiría. Xerox les permi- 69-
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Innovación abin-ta
tió a Ludwick y Schmidt una salida elegante y sacar fuera ' la tecnología, mientras que Xerox retenía un 15 % de las acciones comunes de la empresa. Sin embargo, una vez independientes, Ludwick y Schmidt pronto comprendieron que contaban con una oportunidad aún m ás atractiva: el software y los protocolos que estaban escribiendo para conducir paquetes Ethernet a través de cables de fibra óptica bien podían aplicarse a las redes de cables de cobre. Sus esfuerzos podían, entonces, volver a Ethernet más veloz utilizando también las redes de cableado de cobre. (La aceleración de la transmisión de Ethernet lograda por SynOptics solo fue eficaz al principio por la topología particular de los cables conocida como anillo con paso de testigo de IBM [IBMs token ring], aunque pronto migraría a otros tipos de redes de área locales.) En lugar de continuar d esarrollando los aspectos técnicamente más complejos necesarios para hacer funcionar Ethernet de alta velocidad sobre un medio de transmisión nuevo (cables de fibra óptica), la compañía escogió profundizar la opción técnicamente más mundana de emplear su tecnología sobre redes de cable de cobre que ya estaban instaladas y operativas. Esta estrategia cambió de forma espectacular el potencial futuro comercial de la compañía. En lugar d e vender sus productos a redes futuras que todavía no habían sido instaladas, SynOptics podía aumentar la velocidad y la eficacia de miles de redes ya en funcionamiento. Los clientes podían gastar una pequeña fracción de los costes que -70-
-
El Cmtro de Investigación de Xerox
representaría comprar una nueva red d e fibra óptica y obtener de todos modos una velocidad de transmisión entre cinco y diez veces más rápida que la de las redes que ya estaban pagando. Se trataba de una posibilidad de ganancia irresistible. SynOptics tuvo gran éxito comercializando esta estrategia. Se volvió pública en octubre de 1988, apenas tres "años después de haber sido fundada. Un pequeño proyecto por desarrollar que había nacido en PARC con un presupuesto minimo pronto dio lugar a una empresa multimillonaria. Más tarde se fusionó con una firma de la Costa Este, Wellfleet, para crear Bay Networks. (y después, Bay fue adquirida por Nortel.) Resultaría demasiado simplista atribuir el éxito final de SynOptics al trabajo inicial en los laboratorios de Xerox. La fuente de valor descubierta por SynOptics no tenía su razón de ser solo en la primera tecnología de software y hardware creada dentro de PARC y luego liberada por Xerox. El secreto que le otorgó su valor fue una recombinación creativa de dicha tecnología empleando un tipo diferente de cableado y aplicándolo a un tipo diferente de red. En lugar de contribuir a que las novedosas redes informáticas de Xerox fuesen más veloces en el futuro lejano, SynOptics ~prendió cómo lograr que IBM y otras redes informáticas fuesen más veloces hoy. En lugar de centrarse solo en las nuevas redes, SynOptics añadió valor a las redes ya instalaHas. Esto solo pudo suceder una vez que los investigadores o abandonaron el entorno acogedor del laboratorio de PARC -71-
Innovación abierta
dentro de Xerox, lo que los llevó a conceptualizar con SynOptics un modo alternativo para aplicar su tecnología. De más está decir q ue muchos de los proyectos que abandonaron PAR.C nunca consiguieron la menor repercusión. Para estos proyectos, la búsqueda de una estrategia alternativa con el fin de obtener valor no condujo a nada. Pero aquellas compañías que sí prosperaron consiguieron consid erables beneficios tanto para sí mismas como para sus accionistas. Sus tecnologías contribuyeron a producir la revolución de los ordenadores personales y también hicieron su aporte a la industria complementaria de las redes informáticas y de las comunicaciones. La figura 1- 1 muestra el valor de mercado de estas empresas una vez que se volvieron públicas. 13 Para comparar, también se ha añadido el valor en el m ercado d e la propia Xerox. Como se ve claramente, las acciones de Xerox dieron muy buenos dividendos en la década d e 1990 y descendieron bastante en 2000 y 200 l . Las compañías derivadas de Xerox, sin embargo, tuvieron beneficios incluso más elevados en la década de 1990, superaron a Xerox en 1995 y nuevamente en 1999. Aunque también estas fir13. Las compañías que codavía están operativas de forma independiente se miden utilizando el promedio del precio de sus acciones de apertura y cierre para ese año. Las compañfas que fueron vendidas se miden con la p arte proporcional de sus acciones en la nueva compañía. Por ejemplo, SynOptics se fusionó con WeHfleet pa ra crear Bay Nerworks, adquirida después por Norte!. El valor de mercado atribuido a SynOptics en la figura 1-1 supone que la parte proporcional de sus acciones se mantuvo durante todas estas transacciones.
- 72-
EL Centro de Investigación de Xerox FIGURA 1-1
El valor de mercado de las compañías derivadas del PARC de Xerox, en relación a Xerox 40.000 35.000
Suma de 10 productos derivad os
::i 30.000 ::;) ..; ~
25.000
"' !!
:o "' 20.000 "C
... ..."'e::
"C
15.000
,g
Adobe
:i 10.000 5.000
o
SLDI
1981
1986
1991
1996
2001
Año
mas descendieron de forma notable en 2000 y 200 1 como consecuencia del colapso del precio de las acciones tecnológicas, el valor de m ercado de dichas compañías en 2001 superaba colectivamente al de su empresa madre, Xerox, por un factor de dos. El éxito económico de las compañías desprendidas de Xerox resulta asombroso retrospectivamente, y sin lugar a dudas fue algo inesperado para los directores de investigación y tecnología dentro de Xerox. Sin embargo, como hemos demostrado en el caso d e SynOptics, cuando estas ' tecnologías abandonaron Xerox en un primer término, a -73 -
Innovación abi~rta
la firma no le parecían particularmente importantes, ni' prometedoras en sí mismas. Al igual que las innovaciones tecnológicas de SynOptics, las otras tecnologías derivadas solo dieron un vuelco tras abandonar el laboratorio interno de Xerox. Consideradas en conjunto, las nuevas compañías deconstruyeron la cadena de valores verticalmente integrada de Xerox para sus fotocopiadoras e impresoras y la transformaron en tecnologías de componentes individuales. Entonces manipularon estas tecnologías hasta convertirlas en sistemas estructurales que establecieron negocios horizontales para dichas tecnologías, fundamentalmente en las industrias de los ordenadores personales y de las comunicaciones. En estas industrias, las t ecnologías podían interactuar con las tecnologías de m uchas otras compañías, en lugar de estar en contacto solo con aquellas relacionadas con las fotocopiadoras y las impresoras de Xerox. Estas nuevas oportunidades eran difíciles de prever dentro de los confines del laboratorio de la gran empresa, pese a los considerables recursos de la Corporación Xerox, que hacían parecer insignificantes los de las pequeñas empresas derivadas. Algo en el proceso que experimentaron estas nuevas firmas las condujo a hallar un modo más útil y poderoso de comercializar su tecnología y les permitió alcanzar nuevos y prósperos mercados. Es en este proceso, en este viaje de una tecnología hacia un nuevo mercado, donde radica la principal fuente de los problemas de Xerox. Si bien las aptitudes y la visión de futuro le per-74-
El C~ntro de Inv~stigación de x~rox
mirieron a Xerox superar muchas incertidumbres técnicas para sus actividades del momento, sus procesos d e innovación no estaban bien orientados para encarar la combinación de incertidumbres técnicas y del mercado para un potencial negocio nuevo.
Afrontar a la vez las incertidumbres técnicas y las del mercado Como bien muestra el ejemplo de SynOptics, la comercialización exitosa de una nueva tecnología se relaciona tanto con la gestión de las incertidumbres técnicas como de las del mercado. Las aptitudes y eficacia de las n uevas tecnologías involucradas todavía no han sido bien entendidas, así como tampoco su relación con otras partes de un sistema bien caracterizado. Esta incertidumbre técnica agrava la incertidumbre del mercado, al tiempo que los proyectos tecnológicos en una etapa temprana también se dirigen a un mercado incierto. Tampoco se ha encendido correctamente de qué modo podrían los consumidores utilizar esas tecnologías, ni qué beneficios podrían proporcionarles. 14 14 . El economista de Sranford Narhan Rosenberg brinda una buena descripción del desafío que representa calcular el mejor uso de una nueva tecnología: <
-75-
Innovación abierta
La aplicación de una nueva tecnología se comprende mejor cuando aquella se dirige a un mercado preexistente con un conjunto conocido de consumidores. Mientras que la tecnología en sí misma podría seguir siendo técnicamente desalentadora, su uso y sus beneficios vienen bien definidos por la experiencia que estos consumidores tenían en dicho mercado con versiones anteriores de la misma tecnología. Xerox tuvo pocas dificultades aparentes al trabajar con niveles muy altos de incertidumbre técnica (cuando, por ejemplo, los frutos de sus proyectos podían ser aplicados directamente a sus mercados de fotocopiadoras e impresoras). Partiendo de una base mecánica en sus primeros años, la compañía consiguió transformar toda su base tecnológica en una base electromecánica en sus años de prosperidad, para pasar a poseer una plataforma por completo electrónica y digital en la década de 1990. Xerox fue pionera en el uso de diodos láser con base semiconductora en sus últimos modelos de fotocopiadoras e impresoras. Al hacerlo, eludió con éxito la obsolescencia técnica que hundió aRCA en otros tiempos. Donde el desafío frustró a Xerox f~e precisamente · donde la empresa debía aplicar sus prometedoras tecnologías fuera de sus mercados y clientes vigentes por entonces. Allí, las incertidumbres técnicas que debió afrontar la compañía se sumaron a la incertidumbre del nuevo mer-·
nology and Economics (Cambridge University Press, Cambridge, Inglaterra, 1982), página 185.
- 76-
El Cmtro de Investigación de Xerox
cado: qué clientes y qué usos de la tecnología resultarían más redituables. Mrontar la incertidumbre del mercado contribuye a complicar el ya arduo desafío que supone la incertidumbre técnica, pues solucionar l~s incertidumbres técnicas depende de cuál sea el mercado donde la tecnología vaya a utilizarse. Escoger dónde focalizar nuestra tecnología y para qué aplicación optimizarla implica, en efecto, escoger un mercado. La tecnología que a la larga derivó en SynOptics fue creada originalmente dentro de PARC para lograr que las fotocopiadoras de Xerox fuesen más veloces. Semejante meta es por completo diferente a manipular redes externas como el anillo con paso de testigo de IBM, que conecta a IBM y a los ordenadores personales compatibles con las impresoras Hewlett-Packard y otros compo, nentes también compatibles. Hasta que alguien descubre los usos más rentables de una tecnología y el mejor mercado al cual apuntar, nadie puede saber hacia dónde enfocar la actividad de desarrollo de la tecnología. Cuando comercializar una nueva tecnología exige la resolución de incertidumbres técnicas y del mercado, uno no puede anticipar desde el principio el mejor camino que seguir. Nadie conoce por anticipado rodas las posibilidades. No solo el futuro es desconocido, sino que es imposible de conocer. Ningún grado de planificación o investigación puede revelar los hechos, pues, sencillamente, estos todavía no existen. En cambio, se debe realizar un pro' dueto inicial para aprender qué les gusta o disgusta de él -77-
Innovación abürta
a algunos consumidores. Entonces uno debe adaptar sus ' planes en relación con la respuesta que se obtiene y efectuar los ajustes necesarios a medida que se va obteniendo mayor información. En tales circunstancias, también es una buena idea intentar emplear dicha tecno1ogía en m ás de un mercado posible y en m ás de una configuración. Intentar varias estrategias paralelas aumenta la posibilidad de hallar una utilidad valiosa para la tecnología. La historia de la innovación está llena de' ejemplos e9 los cuales el mejor uso final de un nuevo producto o tecnología resultó ser sumamente diferente de aquel que se había propuesto en principio para esa idea. 15 Esta experimentación de mercado es algo que las grandes compañías a menudo encuentran arduo de realizar. Mientras que las firmas poseen procesos bien desarrollados para probar nuevas tecnologías de distintos modos en las actividades que ya desarrollan, a m enudo carecen de
15. Un ejemplo irónico de la diferencia entre el uso pretendido de una idea y su uso final es mencionado por Gordon Moore, directivo fundador de Intel. ~1 ha narrado que cuando IBM premió a lntel permjtiéndole aplicar el microprocesador Intel 8088 a la nueva PC de IBM, lntel no consideró que el resul tado de ese concurso ganado fUese a convertirse en una de las cincuenta aplicaciones más uúJjzadas del mercado para dicho producto. Sin embargo, hoy en día, la mayor parte de los ingresos de lntel y prácticamente todos sus beneficios provienen de sus microprocesadores Pentiurn, que descienden del diseño ganador original de IBM. Véase Gordon Moore, «Sorne Personal Perspectives on Research in the Semiconductor Industry», en Engines oflnnovation: U. S. Industrial Reuarch at th~ End o Jan Era, editado por Richard Rosenbloorn y WiUiam Spencer (Harvard Business School Press, Boston, 1996). -78-
El Centro de Investigación de Xerox
mecanismos para probar tecnologías en fases tempranas de experimentación en mercados diferentes que puedan generar con el tiempo un nuevo negocio. Las empresas también consideran semejante experimentación un despilfarro, dado que muchas de las pruebas iniciales fracasarán y será necesario sacarlas del mercado. 16 Esta perspectiva de la ineficiencia está equivocada, pues asume falsamente que . alguien puede saber por anticipado dónde aplicar una tecnología. Dado que nadie sabe (ni puede saber) cuál es el mejor camino que seguir, lo mejor es intentar varios experimentos, y no centrarse solo en una apuesta única. 17 16. Mj colega Stefan Thornke ha escri to un libro maravilloso sobre la experimentación, y algunos de los puntos que él señala para el proyecto se aplican también aquí a la compañía. El experimento ideal es breve, barato y proporciona abundante información. La prueba ideal también refleja fielmente las condiciones reales con las que se encontrará el producto o el servicio concreto. Las tecnologías que superan una prueba altamente fiable es probable que se conviertan en verdaderos éxitos en el mercado. Véase Stefan T hornke, Exp~rimmtation Maturs, Unlocking th~ Potmtial ofN ro~ Ttchnologi~sfor lnnovation (Harvard Business School Press, Boston, 2003). 17. En E~ploring th~ Black Box: Ttchnoiogy. Economics, and History (Cambridge Universiry Press, Cambridge, Inglaterra, 1994), páginas 87-88 y 95, Nathan Rosenberg también escribe acerca de la importancia de la experimentación tanto para las sociedade.~ como para las empresas: La libertad de llevar a cabo experimentos [económicos] ha sido un elemento esencial teniendo en cuenca el hecho de que la industrialización ha sido, de forma única, producto histórico de las sociedades capitaljsras ( ...). La libertad de llevar adelante experimentos es esencial para toda sociedad que asuma un compromiso serio con la innovación tecnológica. ( ... ) Existe una ventaja adicional para un sistema que alienta, o al menos tolera, focos múltiples de toma de decisiones. No solo los agentes humanos difieren considerablemente en su actitud para con el riesgo; difieren también en sus destrezas, aptitudes y orientaciones, por mucho que esas -79-
Innovación abierta
EL Centro de Investigación de Xerox
En resumidas cuentas, el mejor modo de desarrollar nuevas tecnologías en nuevos mercados es seguir unas pocas directivas esenciales. Primero, intentar explorar varias posibilidades, para las cuales puede obtenerse una rápida respuesta por parte de los consumidores a muy bajo coste. Segundo, buscar pruebas que sean altamente fiables en relación con el mercado final, de manera que un éxito inicial en la prueba tenga un correlato real con un posterior éxito en el mercado. Por último, en lugar de perseguir una planificación detallada, rigurosa y meticulosa, se deberían promover algunas pruebas iniciales y luego reaccionar velozmente a las nuevas informaciones que revelen dichas pruebas.
y jugar al póquer. El primero en presentarme este contraste fue el ex director de investigaciones de IBM, James McGroddy: Cuando uno aplica su tecnología a su actual negocio, es como un juego de ajedrez. Uno conoce las piezas, sabe lo que pueden y no pueden hacer. Uno es consciente de lo que hará la compe-
tencia, sabe lo que el cliente necesita para ganar el juego. Se pueden pensar varias jugadas por anticipado y, de hecho, es necesario hacerlo si se desea ganar. En un mercado nuevo, uno debe planificar su tecnología de un modo por completo diferente. Ya no se está jugando al ajedrez; ahora se está jugando al póquer. No se conoce toda la información por anticipado. En cambio, se debe decidir si gastar dinero
Jugar al ajedrez, jugar al póquer
adicional para seguir en el jueg~ y ver la carta siguiente. 18
El desarrollo de tecnologías emergentes en nuevos mercados es muy diferente al fomento de tecnologías en mercados preexistentes. Un proceso es comple~amente diferente del otro; es como la diferencia entre jugar al ajedrez \ diferencias hayan sido adqui ridas. Semejante heterogeneidad ( ... ) constituye un valioso recurso que es mucho más fácilmente conducido en beneficio de una experimentación potencialmente útil por un entorno organizacional descentralizado. Es mucho más probable que se beneficie de esta multiplicidad de talento una economía que incluya pequeñas empresas y condiciones sencillas de acceso, y no una economía dominada por una toma de decisiones centralizada. Me gustaría añadir que una firma que controla y accede selectivamente a un entorno descentralizado tendrá una ventaja sobre cualquier otra em presa, por muy apta que sea, que carezca de dichas condiciones. - 80-
La analogía de McGroddy es sumamente útil para analizar la gestión realizada por Xerox de la tecnología de su PARC. Los procesos de innovación de Xerox eran buenos para jugar al ajedrez, pero eran muy poco idóneos para jugar al póquer. \: Los procesos de in~estigación dentro de PARCa menudo comenzaban gracias a la iniciativa de un investigador individual fascinado por alguna nueva tecnología. Este entusiasmo individual se consideraba esencial para el proceso de la innovación, pues la iniciativa personal infundía '
18. James McGroddy, entrevista telefónica con el autor, 23 de julio de 1999. - 81-
Innovación abierta
p asión y compromiso al proyecto. Muchos investigado- , res internos recibían felicitaciones por su inspiración inicial y por $U posterior persistencia en lograr materializar su visión de una oportunidád tecnológica futura. Esa era la primera prueba que debía superar cualquier proyecto de investigación. r + La segunda prueba de cada proyecto era comprobar si algún otro investigador del laboratorio sentía interés por unirse a la investigación. En lugar de directivos que ordenaban qué investigadores debian seguir cada proyecto, prevalecía un proceso de fondo muy informal, en el cual los investigadores individuales d ecidían dónde querían trabajar. Este método informal permitía que los investigadores dedicaran su tiempo a los proyectos que más les interesaban y le indicaba a Xerox qué proyectos eran considerados apetecibles dentro del laboratorio. No todos los proyectos superaban esta prueba. Los directivos de Xerox debían entonces intervenir para interrumpir las investigaciones en algunos proyectos iniciales y conducir a los investigadores hacia otros proyectos. Dado que el espíritu y la creatividad de los investigadores eran tan esenciales para este proceso, la interrupción de la financiación de una idea debía llevarse a cabo de un modo elegante. John Seely Brown, que dirigió PARC durante la mayor parte de la década de 1990, me habló al respecto: «Nunca jamás puse fin a un proyecto de investigación. Pero a menudo me topaba con investigadores que me sugerían la posibilidad de que existiesen otras oportunidades - 82-
El Centro de Investigación de Xerox
de investigación todavía mejores, m ás importantes y excitantes a las que ellos podían dedicar sus talentos»_. 9 U na vez que se formaba un pequeño grupo para sacar adelante una iniciativa tecnológica, el proyecto com enzaba a requerir mayores recursos para continuar su progreso. En este punto del proyecto, el jefe de inves tigaciones de Xerox empezaba a realizar pruebas más formales. .En un primer nivel, los directores evaluaban el potencial técnico del proyecto, el desafío técnico que representaba para el equipo, la calidad de ese equipo, el progreso realizado hasta el momento y el potencial de progreso futuro. En otro nivel, debían considerar cuál era el valor económico del proyecto para la compañía. Para hacerlo, ponían a unidades comerciales de Xerox a analizar el valor potencial del proyecto. Las actividades de Xerox se centraban en el crecimiento de sus ingresos y beneficios dentro del mercado general de la reprográfica (sobre todo las fotocopiadoras, impresoras y suministros asociados). Impaciente por conseguir tecnologías para sus negocios vigentes, a menudo Xerox invitaba a sus principales clientes a visitar sus laboratorios para mostrarles tecnologías en desarrollo. Estas visitas constituían una poderosa herramienta de ventas, pues contribuía a persuadir a los clientes de que Xerox asumía el compromiso de servirles no solo en el presente sino también en el futuro. 19. John Seely Brown, entrevista telefónica con el autor, 6 de abril de 1999. -83-
Innovación abierta
El Cmtro tk Inv~stigación tk x~rox
FIGURA 1-2
Proceso de innovación de Xerox, alrededor de 1996 Departamento de Innovación
---:o•.• : --o----
Oportunidades de mercados emergentes
. o
1 1
.~
opciones 1 de mercado
1
•••
1
1
1
1
• • o ,1
L:::>_¡_..--
1 Desarrollo
oportunidades
_, __ _ , - -- - - .. -
1
K, de neaocios
corporativos
del concepto del estraté¡icos neaocio
Fuente: H. Chesbrough, •PiaceWare: lssues 1n Structiring a Xerox Technology Spinout•, Nro. de caso 9-699001. Boston: Escuela de NegociOS de Harward, 1999. Derecho de autor C 1999 por el Presidente y los Miembros de la Universidad de Harward. Reproducido con el permiso del autor.
Los visitantes, a cambio, proporcionaban a los directivos de Xerox una importante información, pues con sus opiniones se podía evaluar qué proyectos parecían más promecedores para los clientes. Este intercambio de información se convirtió en un factor muy importante del procesa anual de fijar los presupuestos, cuando se decidía en qué medida se dedicaban recursos a proyectos tecnológicos y qué negocios se comprometian a transferir tecnologías del laboratorio a sus propios presupuestos. Estos negocios deberían prever los ingresos que se esperaban de la incorporación de la nueva tecnología, bien a través de nuevas versiones de sus productos, mejoras en los precios por sus' -84-
productos o costes reducidos al proveer sus productos. Naturalmente, estas previsiones tendían a reflejar la respuesta del mercado presente y de los consumidores presentes, y tendía a ignorar las posibles reacciones de otros mercados u otros consumidores.20 A medida que los proyectos crecían y consumían más recursos, experimentaban dentro de la compañía un control cada vez más intensivo. Los proyectos que se aproximaban a su comercialización serían supervisados enteramente por la junta directiva de la empresa cuando hubiese de por medio inversiones multimillonarias. Estos controles internos llevaban su tiempo, pero aseguraban que muchas ramificaciones d e grandes decisiones (como el impacto financiero del proyecto, el impacto sobre la calidad de los productos de la compañía, la distribución del proyecto y las implicaciones internacionales del proyecto) fuesen consideradas enteramente por Xerox. .. La figura 1-2 ilustra cómo progresaban las ideas dentro de Xerox durante este proceso de supervisión. Cada línea punteada vertical indica un punto de control en el que los proyectos de investigación eran evaluados. A medida que los proyectos se desplazaban de izquierda a derecha, re20. Otras investigaciones en otros contextos han percibido la miopía que puede afectar la previsión de las empresas y su consigujente impacto en la distribución de recursos. La falta de previsión puede afianzar a los consumidores presentes a expensas de nuevos consumidores potenciales. Véase, por ejemplo, C lay C hristensen y Joseph Bower, «Customer Power, Strategic lnvesrmenr, and the Failure of Leading Firms~, Strategic Management journa/, 17, n.0 3 {1996), páginas 197-2 18. 1...
-85¡(
Innovación abierta
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querían mayores recursos y se reducían en número. Tam- ' bién se iban acercando al mercado y recibían mayor exposición en relación con los consumidores. Del lado derecho de este proceso, los proyectos se dirigían a los grupos comerciales de Xerox (business groups, BG), incubados como una nueva iniciativa (new enterprise, NE), o se licenciaban fuera o se prolongaban. 21 Semejante proceso era u~ excelente modo de jugar al ajedrez. Las pruebas daban claras pistas acerca de cada proyecto y no incurrían en altos costes. (Pruebas cales como visitas de los clientes en realidad ayudaban a vender productos, lo que reducía el coste real de las pruebas aún más.) La fiabilidad de las pruebas era elevada; los proyectos que gustaban a los clientes tendían a funcionar muy bien en el mercado tiempo más tarde. El proceso creó una gran cantidad de proyectos útiles para los grupos comerciales de Xerox. Sin embargo, este proceso era poco adecuado para jugar al póquer fuera de los negocios presentes. Como muestra la figura 1-2, esta opción orientaba los proyectos, bien hacia un nuevo negocio, bien hacia la concesión de una licencia externa a la firma. Aquí, el proceso para evaluar la oportunidad en el mercado y el potencial valor económico del proyecto empezaba a fallar. A menudo los clientes ignoraban qué hacer con una nueva tecnología que estaban viendo en PARC. Quizá se 21. La figura 1-2 muestra el proceso de Xerox en 1996. Para un análisis de cómo evolucionó el proceso de Xerox desde 1979 hasta 1998, véase Chesbrough, «Graceful Exits and Foregone Opportunities,.. -86-
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sintiesen intrigados por su dimensión técnica, pero no tenían la menor idea de qué uso se le podía dar. La propia fuerza de ventas de Xerox podía asimismo tener que hacer grandes esfuerzos para dotar de una propuesta de valor a una nueva tecnología.22 Como consecuencia, PARC debía desarrollar métodos especiales para probar potenciales mercados y posibles necesidades de los clientes, com o el 1empleo de consultores, investigaciones externas y su propia intuición. Pero estos métodos no contenían los atributos de los buenos experimentos. Los resultados no se obten ían , en poco tiempo, a menudo eran confusos, y con frecuencia arrojaban poca información que permitiese determinar el éxito final del producto en el mercado. Por ello no resulta sorprendente que estos proyectos no prosperasen en el proceso del presupuesto anual, durante el cual debían competir con otros que habían superado pruebas mucho más fácilmente y mostraban con gran claridad tener una 22. Un ejemplo de este problema denuo de PARC fue un proyecto que involucraba software para permitir la colaboración in teractiva en Inrernet a mediados de la década de 1990. El director del proyecro de investigación de PARC pasó varios meses visitando varios negocios de Xerox a fin de ver si la tecnología podía ser aplicada internamenre. Para su sorpresa, comprobó que por entonces la organización de ventas de Xerox ni siquiera utilizaba el correo electrónico, ni para comunicarse interna ni externamenre. Como consecuencia, el personal de Xerox resultó inútil a la hora de identificar el valor potencial de la aportación de Internet. De este modo, Xerox no pudo utilizar ni siquiera su propia organización en sus estudios de campo de la futura innovación. Mientras que PARC se aseguraba de que sus investigadores utilizasen muchas de las tecnologías emergentes, era mucho menos eficaz en motivar a las otras secciones de la organización Xerox para intentar ponerlas en práctica del mismo modo. -87-
Innovación abierta
El Cmtro tÚ Investigación tÚ X erox
aplicación conc'reta en las actividades de Xerox. A la larga, muchos proyectos eran eliminados del presupuesto, lo que conducía a la fuga de tecnologías que se convertían después en las empresas derivadas que muestra la tabla 1-1.
ceso contrasta claramente con el modo en que Xerox y la mayoría de las grandes compañías evaluaban de forma interna sus proyectos de investigación, como así lo sugieren otros estudios. 23 En muchos aspectos, el proceso del capital riesgo es inferior al que las grandes compañías emplean para controlar sus proyectos tecnológicos. Se realizan escasas inversiones en el proceso; la empresa de capital riesgo lleva· adelante menos análisis sobre el proyecto, y la supervisión técnica es más superficial. Están involucradas muchas menos personas; el aporte del consumidor es a menudo menos exhaustivo, y pocos altos directivos controlan el proyecto. En síntesis, el proceso del capital riesgo para supervisar los proyectos tecnológicos no representa una buena vía para jugar al ajedrez. Pero el proceso del capital riesgo tiene atributos que lo vuelven eficaz para jugar al póquer. Si tras repartir lascartas parece que se tiene una mano ganadora, esta percepción provoca una inversión adicional en un corto periodo, con una fase única de control por parte de la junta d irectiva del
Las tecnologías de PARC se encuentran con el capital riesgo de Silicon Valley La salida de las compañías derivadas desde Xerox es solo la mitad de la historia, pues omite el recorrido de estos proyectos una vez que se marchaban de Xerox. Casi todas las compañias enumeradas en la tabla 1-1 encontraron financiación para su desarrollo adicional merced a procesos muy diferentes del que sustentaba los proyectos en Xerox. Estas tecnologías eran financiadas después por capital riesgo externo. PARC, después de todo, estaba situado en Palo Alto, en pleno Silicon Valley, y sus tecnologías principales se ' marcharon de PARC precisamente cuando la industria del capital riesgo estaba acelerando su tamaño, presencia y alcance en el valle. El capital riesgo era una industria casi artesanal hacia la década de 1970, pero empezaba a convertirse en una poderosa fuerza institucional a mediados de la de 1980 en Silicon Valley. Y esta fuerza no era simplemente otra fuente de dinero para ideas prometedoras. Más bien se trataba de un proceso reciente para crear nuevas empresas que comercializasen nuevos descubrimientos. Este pro-
23. En Tht-..Origin and Evoltttion of N nu Businm (O xford Universiry Press, O xford, 2000), Amar Bhidé contrasta también los procesos de Las empresas para evaluar sus nuevos proyectos con aquellos de los capitalistas de riesgo. Bhidé explica las numerosas diferencias entre estos dos grupos, que coinciden con mis argumentaciones en este capítulo, en especial en lo q ue se refiere a La mayor profundidad y objetividad de Las evaluaciones de las empresas, comparadas con aqueiJas de los capitalistas de riesgo. También destaca el alto grado de inercia en los procesos de toma de d ecisiones de las empresas, comparado con la rápida adaptación de los procesos de d ecisió n del capital riesgo.
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capital. Si tras repartir las cartas parece que tenemos una , mano perdedora, esto provoca una veloz reconsideración que podría resultar en desechar las cartas (es decir, interrumpir la financiación). Nuevamente, la decisión de la junta de interrumpir la financiación es determinante, sin que exista una posterior revisión por parte de la org'anización. El proceso de establecer y descubrir nuevos hitos obliga a tratar con responsabilidad los compromisos asumidos y facilita la adaptación a la nueva información. Las decisiones se toman más deprisa y las acciones siguientes son más veloces. La calidad de las pruebas también es mejor en términos de buscar oportunidades con las nuevas tecnologías en mercados emergentes. Los jóvenes capitales riesgo analizan las necesidades del mercado y de los consumidores con productos reales que venden a compañías auténticas, en lugar de centrarse solo en las investigaciones de mercado realizadas por las grandes compañías, en las que se preguntaba a posibles clientes sus opiniones sobre posibles productos. Aunque la profundidad técnica del proyecto es escasa, esta merma se compensa con el uso creativo de las tecnologías disponibles para conectar y mejorar la tecnología de otros y con una rápida adaptación a la nueva información. Las tecnologías que se marcharon de Xerox y se convirtieron en exitosas compañías derivadas experimentaron todas este segundo proceso. Su éxito posterior le debe menos al talento original de los investigadores que se marcharon o a la calidad inherente a su trabajo que a las vir-90-
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tudes del proceso de capital riesgo externo, que convirtió ideas de investigación que parecían difusas y ambiguas, en tecnologías valiosas y poderosas. Este proceso era, con diferencia, más eficaz que el proceso utilizado en Xerox para explorar tecnologías fuera de sus mercados tradicionales.24 Esta es, entonces, la lección de la experiencia de PARC. Los éxitos y los fracasos del centro de Palo Alto derivan de la misma fuente original: la estrategia de Xerox para administrar aquellos procesos de investigación que no se adap, taban a sus propias actividades. Los éxitos de PARC ilustran el poderío de lo que yo denomino innovación cerrada, o un paradigma interno de l+D industrial, en el que jugar al ajedrez es esencial para el éxito de promoción de los negocios presentes. En la innovación cerrada, Xerox aplicó pruebas útiles y válidas. Los fracasos de PARC, por otra parte, muestran los límites del modelo de innovación cerrada. Para tener éxito en la identificación y explotación 24. Esto tiene una consecuencia poderosa que deriva de la teoría de la complejidad. Cuando las compañías deben actuar en entornos altamente complejos, aquellas que pueden adaptarse más rápidamente tendrán mayor éxito que aquellas que en sus inicios tienen una posición más favorable pero son menos hábiles para d esplazarse desde allí. Véase Giovanni Gavetti y Dan Levinthal, «Looking Forward and Looking Backward: Cognitive and Experiemial Search», en Administrative Science Quarterly 45 (2000), páginas 113-137. Si las empresas respaldadas por el capital riesgo tienen mayor adaptabilidad a su entorno que aquellas similares asentadas en grandes firmas, las compañías respaldadas por el capital riesgo producirán mayores beneficios en el m ercado, incluso si comienzan con tecnología inferior y menores recursos. - 91 -
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UNIVERSIDI\D NAC IONAL OE COLOMBIA SEDE ~IEDI:LII N
DEPTO, J)j: IJI~II . IQ'[~G~li- .
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de nuevos mercados, es necesario ser hábil jugando al póquer. En estas circunstancias, Xerox careció de pruebas eficaces y de la habilidad requerida para adaptarse velozmente a la nueva información. Al mismo tiempo, las pruebas y la adaptabilidad del capital riesgo están mejor preparadas para promover nuevos negocios. Los procesos del capital riesgo (los mismos que se precisan para jugar al póquer) son, de hecho, una forma diferente y nueva de innovar. Los capitalistas ~e riesgo esperan que la mayoría de las ideas nuevas y del conocimiento emerjan de fuera de una empresa. Ellos son conscientes de que el personal de una empresa puede abandonarla, y que lo hará si las condiciones para progresar o aplicar sus talentos dentro de la firma son insuficientes. La rápida obsolescencia de las ideas internas es algo con lo que ya cuentan las firmas de capital riesgo, que buscan métodos para explotar nuevas ideas de un modo más veloz y m~s abarcador. El capital riesgo incluye a menudo una nueva forma de pensar la tecnología, la propiedad intelectual y el modo de elegir la dirección comercial de una empresa. En un mundo de rápidos cambios tendente a producir potenciales mercados nuevos, las empresas innovadoras necesitan aprender a jugar tanto al póquer como al ajedrez. Estas compañías no podrán capturar el valor potencial latente en sus ideas a menos que modifiquen sus modos de pensar en relación con la forma de llevarlas al mercado. Ninguna compa~ía puede permitirse tener en cuenta solo sus propias ideas internas, y ninguna compañía puede li-
mirarse a utilizar sus innovaciones para un único destino en el .mercado. Todas las compañías necesitarán mejorar sus habilidades para experimentar con nuevas tecnologías_ en nuevos mercados. A medida que las compañías desarrollen sus habilidades para jugar al póquer, comenzarán a ver bajo una nueva luz a los capitalistas de riesgo y a las tecnologías y nuevas empresas derivadas. E.n lugar de considerarlos como problemas que complican su juego de ajedrez, empezarán a ver a los recién llegados como experimentos que podrían conducir a nuevas fuentes de tecnología y crecimiento. Las compañías que no consigan aprender estas habilidades podrían sufrir el mismo destino d e Xerox: una in~ventora de descubrimientos prometedores orgullosa y ca·pacitada, que lucha con tesón para devolver los beneficios de su visión de futuro a sus propietarios. Xerox jugaba con sus tecnologías al ajedrez, mientras que Silicon Valley jugaba con ellas al póquer. Y los accionistas de Xerox no se beneficiaron de los logros generados con sus propias tecnologías a causa de la nueva estrategia de innovación.
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2. El paradigma de la innovación cerrada
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El paradigma de la innovación cerrada y sus ideas asociadas a la organización industrial de una l+D han conducido a muchos logros importantes y a numerosos éxitos comerciales. Se trata de un modelo estratégico con el cual los ejecutivos de Xerox solían gestionar su Centro de Investigación de PARC. De hecho, fue el modelo utilizado por la vasta mayoría de las grandes empresas estadounidenses para gestionar sus laboratorios durante casi todo el siglo xx. El éxito pasado del paradigma de la innovación cerrada explica su persistencia en un escenario de conocimiento cambiante. Es una estrategia enfocada fundamentalmente hacia el interior de la empresa que, como veremos, se adecuó bien a la estructura del conocimiento de inicios del siglo xx. Sin embargo, dicho paradigma cada vez se adapta con más dificultad al panorama del conocimiento de inicios del siglo XXI.
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Innovación abi~rta
Cómo acceder al conocimiento útil: un experimento ficticio Demos comienzo a un experimento ficticio. Supongamos que dirigimos una exitosa y próspera empresa a comienws del siglo xx. Nuestros productos se venden bien y nos hemos convertido en una firma líder de nuestro sector. Conscientes de que esta aforn,tnada situación no durará para siempre, concluimos que el mejor modo de asegurarnos un liderazgo continuado en la industria es crear productos nuevos y m ejorados para sacar al mercado en el futuro. 25 ¿Cuál es la mejor manera de generar la creación de estos nuevos productos y servicios? ¿Dónde está el conocimiento útil necesario y cómo podemos incorporarlo a nuestras actividades?
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Lo primero que debería hacerse es establecer cuál es el estado del conocimiento para nuestra industria fuera de nuestra propia firma. El estado del conocimiento científico externo se había expandido enormemente d urante l l 25. La obra de Edith Penrose, de 1959, proporciona las primeras explicaciones académicas sobre por qué las firmas llevaban a cabo sus propias investigaciones internas: "Después de todo, la firma especializada es vulnerable. Su capacidad de obtener ganancias y su misma supervivencia como firma están en peligro por cambios adversos en la demanda de los tipos de productos que fabrica y la competencia creciente de otros productores•. Edith Penrose, Th~ Th~ory ofth( Growth ofth( Finn, segunda edición (Oxford University Press, Oxford, 1995), páginas 112-113. Según esta opinion, la investigación industrial interna es a la vez una opción para el crecimiento futuro e, incluso, una política contra cambios adversos en el entorno q ue rodea a la firma.
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El paradigma tÚ la innovación curada
siglo XIX. Hacia los primeros años del siglo xx, se habían descubierto los microbios, los rayos x, el átomo, la electricidad y la relatividad. También nos habíamos familiarizado con un nuevo modo más sistemático de llevar adelante las investigaciones científicas. Como sentenció alguna vez Alfred North Whitehead, el invento m ás importante del siglo xx fue el método de invención. No obstante los hallazgos científicos fundamentales del siglo XIX, para la mayoría de las industrias hacia 1900, h abríamos podido concluir que no existía demasiado conocimiento externo para edificar o mejorar nuestra propia industria. Aunque la ciencia estaba ingresando en una era de enorme ebullición (hablamos del periodo de Einstein, Bohr, Roentgen, Maxwell, Curie, Pasteur y Planck), buena parte de los hallazgos estaban apenas empezando a ser comprendidos y sus posibles usos comerciales estaban lejos de resultar evidentes. Además, las normas de la ciencia por entonces sugerían q ue cualquier uso práctico de esta llegaría sin especial ayuda por parte de los propios científicos. Emulando las normas de la ciencia «pura» detentadas por las Universidades alemanas, los científicos estadounidenses consideraban la búsqueda del conocimiento práctico una «ciencia prostituida». Téngase en cuenta la amarga queja de H enry Rowland, quien lamentaba la fama de los «manipuladores de la invención» (tinkerers) como Edison en relación a los hombres de ciencia como él mismo. Dirigiéndose a ' la Academia Estadounidense para el Progreso de la Cien- 97-
Innovación abürta
cia (American Academy for the Advancement of Science) , en 1883, Rowland proclamó: «Lo mejor que puede hacer alguien en mi posición es considerar qué se necesita para crear una ciencia de la física en este país, en lugar de denominar ciencia a los telégrafos, alumbrados eléctricos y comodidades modernas semejantes( ... ). Cuando el nivel promedio de la comunidad [científica] es bajo, cuando se les otorgan los más altos honores a los mediocres, cuando hombres de tercera categoría son puestos como ejemplos, y cuando invenciones insignificantes son magnificadas como si fuesen descubrimientos científicos, entonces la influencia de tales sociedades resulta perjudicial». 26 Por entonces, muchos líderes de la cien~ia sumamente respetados sostenían que los científicos no debían, bajo ningún concepto, aplicar su talento y experiencia a problemas comerciales. Al hacerlo, argumentaban, se pondrían en peligro el valor y la calidad de la ciencia en sí misma. Consideraban a personas como Thomas Edison científicos de talento inferior que se habían vendido, y al hacerlo habían corrompido el proceso del descubrimiento científico. No debe sorprendernos que individuos a los que se había educado para ser científicos profundizasen en los
26. Las protestas de Rowland son citadas en la entretenida descripción de los primeros Laboratorios industriales estadounidenses de David Hounshell, «The Evolution of Industrial Research in che United Srates•, en Engines ofInnovation: U. S. Industrial Research at the End ofan Era, editado por Richard Rosen bloom y William Spencer (Harvard Business School Press, Boston, 1996), página 16. - 98-
El paradigma tÚ la innovación cerrada
enormes avances intelectuales de este periodo a fin de comprender el mundo de la física, pero lo cierto es que, en genéral, no les interesaba en absoluto aplicar estos avances a problemas prácticos. Existía un enorme vacío entre la ciencia enmarcada en las conferencias de las aulas universitarias y el uso benéfico de esos avances en prácticas de negocio. Aunque el conocimiento, siendo creado dentro de los confines universitarios, parecía arrojar enormes promefas, nuestra creciente industria no podía contar con urilizar instantáneamente ese conocimiento. Además, las Universidades carecí~ de recursos económicos para financiar y llevar adelante por sí solas tales experimentos. Tampoc~ podía esperarse gran ayuda por parte del Gobierno. La influencia global de los Gobiernos en la economía én este periodo histórico era mucho menor que hoy en día. Y los Gobiernos no tenían por entonces un papel activo en el sistema de investigación. Sí llevaban ad~lante algunas iniciq.tivas, como la creación de un sistema de patentes, o proveer de una financiación limitada a investigaciones concretas sobre pesos y medidas, o sobre equipamientos militares como el mejoramiento de las armas de fuego. En Estados Unidos, el Gobierno proveía también de alguna financiación original a los terrenos cedidos a Universidades para estudios sobre agricultura. Y las medidas antimonopolio del G~bierno sí contribuyeron a quebrar los grandes monopolios. Pero en general, el Gobierno desempeñaba un papel muy limitado en organizar la financiación de la ciencia. -99-
Innovación abierta
EL paradigma de la innovación cerrada
Si las Universidades y los Gobiernos no dirigían la aplicación comercial de la ciencia, ¿qué era lo que motivaba los avances técnicos? La industria er~ la fuente primaria de financiación para el uso comercial de la ciencia, y los laboratorios de l+D de las industrias eran los principales foros de esta investigación industrial. Sopesando los costes y beneficios de tales desafíos, podría quizá concluirse que intentar el descubrimiento y desarrollo comercial de conocimiento científico dentro de nuestra propia firma sería la única oportunidad disponible. No podríamos esperar indefinidamente a que la comunidad científica externa se interesase por las aplicaciones prácticas de la ciencia. Ni podríamos esperar a que otras compañías iniciasen operaciones para proporcionarnos piezas fundamentales del producto final que estábamos produciendo. Tras meditarlo con detenimiento, decidiríamos crear nuestra propia organización de I +D interna. A medida que empezáramos a poner en práctica nuestra decisión, n os percataríamos de la necesidad de involucrar a nuestra organización en una amplia variedad de temas, desde los materiales básicos de la ciencia subyacentes a nuestros productos, hasta sus muchas aplicaciones, incluyendo además los procesos industriales para fabricarlos y los medios para utilizarlos. Nuestro laboratorio debería entonces conseguir los materiales básicos y hacerlo todo hasta obtener los productos finales. Deberíamos contratar en nuestra compañía como científicos y técnicos a personas altamente capacitadas. Deberíamos crear un en-
torno interno de fomento intelectual y una comunidad de investigación que estimulara el pensamiento creativo y la excelencia en el proceso de la investigación. Deberíamos observar a las demás compañías líderes a nuestro alrededor y averiguar qué estaban haciendo para hacer avanzar sus conocimientos. Descubriríamos que los empresarios de las principales industrias de la época (químicas y petroleras, por ejemplo) habían llegado a la misma conclusión que nosotros: era necesario realizar las innovaciones a través de una organización de l+D interna. Las firmas químicas alemanas expandían sistemáticamente sus ofertas de productos gracias a investigaciones cada vez más avanzadas sobre las propiedades de los materiales que empleaban para crear nuevas tinturas y colorantes. 27 Las compañías petroleras estaban mejorando a toda prisa sus rendimientos en el refinamiento de petróleo crudo gracias a su comprensión de las propiedades de esa sustancia. En el
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27. Los principales historiadores del proceso comercial, como David Hounshell y John Kenly Smith, ciaran el establecimiento de los primeros laboratorios de investigación industriales en 1856, cuando William Perkin descubrió cómo sintetizar una tinrura malva a partir de la anilina. A esto se sumó el descubrimiento de las tinturas de alizarina en 1868 y de las tinruras azoicas en 1876. Hacia 1890, la firma alemana Bayer había construido un moderno laboratorio con libros, equipamiento de laboratorio y personal especializado. El labo ratorio de Bayer pronto absorbió codos los conocimientos de la industria química y muchas firmas en Estados Unidos siguieron las directivas de Alemania, que era el país Hder reconocido en tecnología industrial. Véase Davld-Hounshell y John Kenly Smith, Scienc~ and Corporatt Strat~gy: DuPont, 19 02-1980 (Cambridge Universiry Press, Cambridge, Inglaterra, 1988), página 4. -101-
Innovación abierta
proceso, estaban innovmdo a la vez con nuevos produc- • tos sobre este material en bruto. El historiador Alfred Chandler ha documentado las elecciones de muchas empresas industriales líderes durante este periodo. 28 Entre sus importantes d escubrimientos estaba el papel que desempeñaron las l+D d e las compañías en crear economías de escala en sus actividades. 29 Estas sedes de I + D fueron tan exitosas sacando provecho de su cada vez mayor comprensión del mercado que crearon monopolios naturales en muchas industrias líderes o economías de escala. Estos laboratorios también propiciaron el descubrimiento de nuevas propiedades de los materiales. Las nuevas posibilidades derivaron en productos que abrieron camino a nuevas oportunidades de negocio o economías de gama. 30 La institución del laboratorio central de investigaciones y el desarrollo interno del producto fueron, por lo tanto, un elemento esencial para el nacimiento de las modernas corporaciones industriales. La investigación y el desarrollo organizados de forma centralizada resultaron fundamentales para la estrategia de las compañías y se consideraban 28. AJfred D. Chandler, Sea/e and Scope: The Dynamics oflndustrial Capitalism (Harvard Universicy Press, Cambridge, Massachusetts, 1977). C handler, Strategy and Structure: Chapters in the History ofAmerican Industrial Enterprise (MIT Press, Cambridge, Massachuserts, 1962). 29. Economía de escala: es el término económico que se utiliz.a para referirse a la capacidad de producción de una empresa, que al ser cada vez más aira reduce los costes medios de producción. Normalmente las empresas grandes utilizan economías de escala para bajar precios y echar a los competidores del mercado. (N. del T.) 30. También conocidas en español como economlas de diversificación. (N. del T.) - 102-
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una inversión comercial inevitable. Las funciones de las l+D eran un rasgo destacado del esquema de conocimiento de la economía, relativamente aislado en las Universidades y en las pequeñas empresas, relativamente desconectado del Gobierno, y en general independiente. Podría entonces considerarse el panorama del conocimiento a inicios del siglo xx como una serie de castillos fortificados situados en un paisaje absolutamente yermo. /Dentro de las murallas de cada organización de l+D central de una compañía había amplios depósitos de saber basados en investigaciones profundas y meticulosas acerca de una gran variedad de fenómenos. 31 Cada castillo era relativamente independiente, con visitas ocasionales desde el exterior, y sus habitantes cada tanto salían al entorno que los rodeaba para visitar Universidades y exposiciones científicas. Pero la mayor parte de la acción se producía dentro de los muros de los castillos, y quienes vivían fuera de ellos solo podían maravillarse ante los prodigios que se producían en su interior. 31. Algunas de las murallas del castillo eran derribadas ocasionalmente cuando el Gobierno aplicaba el Acta Antimonopolio Sherman, proclamada y puesra en vigor después de 1898. Esta norma antimonopolio pareció alentar incluso más a las firmas a invenir en el descubrimiento de marcas registradas para1 crear nuevos productos a la vez que intentaban man~ener sus posiciones en el mercado. En retrospectiva, entonces, el Acta Sherman motivó a las firmas dominantes a mantener su posición mediante fusiones horizontales {en lugar de monopolios verticales) e invirtiendo en más innovaciones. Véase David Mowery y Nathan Rosenberg, •The U .S. Nacional lnnovation Sysrem», en Nationlll lnnovation Systtms, edirado por Richard Nelson (Oxford Universicy Press, Oxford, 1993) página 37. - 103-
Innovación abin-ta
Cambios en el panorama del conocimiento Un cambio importante en este panorama del conocimiento fue la relación singular entre el sistema público universitario y Jas empresas que se desarrollaron en Estados Unidos en la primera mitad del siglo :xx. A diferencia del sistema de enseñanza superior de las naciones europeas, el estadounidense era altamente descentralizado, incluso entre las Universidades públicas. Las escuelas estatales las fundaban los Gobiernos de cada estado y respondían, por tanto, a las necesidades comerciales en una mayor medida que la de sus iguales del otro lado del Atlántico. Industrias como minería, agricultura e ingeniería sacaron gran provecho del interés que ponía el sistema público universitario en la ciencia y la tecnología. Las Universidades privadas no respondían a las autoridades nacionales ni eran siquiera responsables ante las autoridades d e los estados, y por eso eran libres de llevar adelante sus propias agend~ en materia de ciencia y tecnología. El esnobismo de H enry Rowland, citado anteriormente, que tenía su origen en la actitud de la propia Alemania hacia la comercialización de la ciencia, empezó a relativizarse ante la evidente utilidad de dicha comercialización. Fuera de las l+D industriales, «manipuladores de la invención» como Edison estaban creando productos rompedores que, según ha demostrado el estudio de Chandler, derivaban en enormes éxitos comerciales. Como resultado de la financiación local, descentralizada y focalizada en la - 104 -
El p aradigma tÚ la innovación en-rada
educación superior, el aumento del número y calidad de las Universidades estadounidenses expandió la cantidad de técnicos y científicos calificados, con los cuales las empresas podían configurar el personal de sus laboratorios internos de investigación industrial. Dos procesos ejemplifican el funcionamiento de este sistema descentralizado. En primer lugar, una vez concluida la guerra civil estadounidense, el Gobierno federal estableció un programa de concesión de tierras a las Universidades estatales que centraran sus estudios en la ciencia y la tecnología. Las diez Universidades más grandes de la actualidad (las big ten) crecieron en gran medida gracias a estas cesiones de terreno. En realidad, se trataba de pequeñas nuevas empresas (start-up companies), carentes de cualquier experiencia previa o estrategia preconcebida que les pusiesen límites a sus planes. Estas Upiversidades no tardaron en adoptar las disciplinas técnicas como algo digno de estudio, a diferencia de las Universidades establecidas, como Harvard y Yale, que en principio adoptaron u~ actitud hacia la aplicación práctica de la ciencia similar a la expresada por Rowland. En segundo lugar, mediante el Acta Morrill de 1862 y las actas sucesivas de 1887 y 1906,32 el Gobierno federal estableció una financiación para las iniciativas de ampliación agrícola. Esta legislación creó una red de oficinas de investigación con base local, financiadas por el Gobierno, ' 32. Moweryy Rosenberg, «T he U.S. National lnnovation System•, página 37. - 105 -
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que diseminaron nuevas ideas en materia de agricultura , (¡algunas provenían de las diez grandes Universidades!) . Este sistema aumentó notablemente la productividad de las granjas estadounidenses, con innovaciones como las semillas híbridas, la rotación de los cultivos y el control \ de las plagas. · En su conjunto, estas iniciativas de investigación consolidaron los nacientes lazos entre el Gobierno federal, la enseñanza superior y la industria. Y estos lazos acabarían de estrecharse en gran medida tras el inicio de la Segunda Guerra Mundial.
La Segunda Guerra Mundial: Movilización del conocimiento científico en la sociedad estadounidense Los esfuerzos de producción de la Segunda Guerra Mundial fueron un catalizador para un nuevo énfasis puesto en la eficiencia, la producción y la innovación. El presidente Franklin D . Roosevelt comprep.dió que el sistema de tiempos d e guerra que había creado con tanto éxito la bomba atómica y el primer ordenador podría ser igualmente aplicado a las innovacion es en tiempos de paz. «Se abren ante nosotros nuevas fronteras de la mente -declaró Roosevelt-, que si son promovidas con la misma visión de futuro, osadía y decisión con las que hemos afrontado esta guerra, crearán un empleo más pleno y provechoso, -106-
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EL paradigma de la innovación cerrada
y una vida más plena y provechosa.»33 Hacia el final de la guerra, el 17 de noviembre de 1944, y con la anterior declaración, Roosevelt encargó a Vannevar Bush que estudiase modos en los cuales Estados U nidos pudiese capitalizar sus avances militares y científicos en tiempos de paz. Bush era director de la Oficina de Investigación y Desarrollo Científicos (Office of Scientific Research and Development), la mism~ que había supervisado los programas d e desarrollo militar durante la guerra. Roosevelt le preguntó a Bush cómo podía el Gobierno transformar la ciencia militar en mejoras civiles, incrementar el número de científicos formados en Estados Unidos y apoyar las actividades de investigación en los sectores público y privado. El consiguiente informe de Bush, titulado Science: The Endless Frontier (Ciencia: la frontera infinita) se convirtió en la piedra angular .d e la política estadounidense de posguerra en materia de ciencia y tecnología. Bush consideró primordial aumentar los fondos federales destinados a investigaciones básicas a nivel univers.i tario. Aunque Estados Unidos había realizado notables avances en I+D aplicada (algo puesto en evidencia por tecnologías tales como los aviones, la radio y el rad ar), dichas innovaciones habían estado siempre basadas en investigaciones importadas desde Europa. Incluso la bomba atómica había dependido fundamentalmente del conocí33. Franklin D . Roosevelr. C itado por Vinnevar Bush en Scimce: The Endkss Frontier (U.S. Governmcnt Printing Office, Washington OC, 1945, página xi). - 107-
Innovación abi~
EL paradigma d~ La innovación c~ada
miento de científicos formados en Europa. Esta dependencia no podía continuar. En palabras de Bush: «Una nación que depende de otras para su nuevo conocimiento científico primario tendrá un progreso industrial lento y débil en su posición comparativa en el comercio mundial, sin importar la excelencia de sus habilidades mecánicas».34 Para corregir esta deficiencia, Bush propuso la creación de la Fundación Nacional de Investigación (National Research Foundation), que sería responsable de coordinar los esfuerzos entre el Gobierno, las Universidades, el Ejército y la industria. El Gobierno distribuiría los fondos directamente a las Universidades para promover las iniciativas de investigación primarias: estos descubrimientos beneficiarían tanto a la industria como a los militares. A cambio, el comercio y las Fuerzas Armadas podrían centrar sus esfuerzos en tecnología aplicada. Mientras que el mecanismo de coordinación central de Bush encontró resistencias, se adoptó la estrategia descentralizada por él defendida de emplear dinero público federal a fin de estimular más l+D en las Universidades y la industria. La tabla 2-1 muestra tanto el veloz incremento en la financiación del Gobierno a las l+D como a los diferentes participantes de ese sistema. Este procedimiento caracterizaría la innovación estadounidense durante los siguientes cuarenta años. Obsérves~ que el monto de la financiación para l+D del Gobierno excedió al destinado
a la industria durante la mayor parte del periodo de posguerra y hasta el año 1985. Desde entonces, la industria ha provisto la mayoría de la financiación para l+D. Si pretendía que esta coordinación fuese exitosa, Bush comprendió que la calidad y la cantidad del personal científico debían aumentar de forma no toria. A fin de poner remedio a tal situación, el 78 Congreso aprobó la Ley Pú-
34. Bush, Sdmu: Th~ Endlm Fronti~r, página 14. - 108-
TABLA 2-1
Fuentes de la financiación para la I+D estadounidense por sector (1992; en millones de dólares)
Año
,
Gobierno
Industria
Universidades; institutos
Otras or¡anizaciones sin fines de lucro
Total
1930
2<18
1.195
210
59
1.712
1940
614
2.077
280
94
3.063
1955
17.977
12.902
453
3 18
31.650
1960
39.185
20.281
666
538
60.670
1970
53.559
26.944
1.099
894
82.498
1975
49.534
34.543
l.~
1.122
86.743
1980
43.070
37.084
1.810
1.273
83.237
1985
48.022
50.133
2. 175
1.469
10 1.799
1991
63.035
95.030
3.505
3.372
164.942
1995
59.375
102.994
3.816
3.679
169.864
1998
59.083
125.469
4.342
3.717
192.61 1
Fuentes: anos 1930 y 1940: Vannevar Bush; Sciénce: The Endless Frontier (U.S. Govemment Printing Office. Washington OC, 1945); anos 1955-1985: Rtchard Nelson (editor), Nationallnnovation Systems (Oxford Univetsity Press, Oxford, 1993); y anos 1991-1998, National Science Foundation, NatiOfllll Patterns of 1+0 Rescun:es (Natlonal Sclence Foundatlon, Washington OC, marzo de 1999).
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Innovación abierta
blica 346. Esta ley, «comúnmente conocida como el Pro- , yecto de Ley de Derechos del Veterano de Guerra» (GI Bill ofRights), provee de educación a los veteranos de esta guerra bajo ciertas condiciones a expensas del Gobierno federal». 35 Además, los soldados con talento científico podían acceder a nuevas becas que los alentarían a obtener títulos de estudios avanzados en ciencias. Esta ley extendió la obligación del Gobierno federal de financiar la in·Vestigación académica a costear las clases de estudian tes meritorios. Esta ampliación de privilegios y aumento en la financiación expandió enormemente el papel de las Universidades en el sistema de innovaciones estadounidense. Los procedimientos que la oficina de Bush había utilizado durante la guerra condujeron al despliegue exitoso del radar, la bomba atómica, las bombas de tiempo y la criptografía. Estos mismos procedimientos influyeron profundamente en el modelo de innovación en tiempos de paz que promovía Bush. De hecho, la virtud de su modelo no se limitaba a que se gastase más dinero, sino a cómo se gastaba. La visión de Bush de una «frontera infinita» fortaleció a la ciencia académica hasta convertirla en una entidad de la misma jerarquía que el Gobierno y la industria en la misión de aplicar la ciencia a las necesidades militares y sociales. El Gobierno financiaría investigadones cientÍficas básicas, pero la mayor parte de esas investigaciones no .;-'
35. Bush, página 133. - 110-
El paradigma de la innovación cerrada
continuaría en lo) laboratorios del Gobierno; en su lugar, se llevaría a cabo en las principales Universidades, regidas por normas de investigación y publicación científicas. Este acuerdo expandió inmensarnen te el grado de conocimiento disponible para la sociedad y la industria, en especial gracias al creciente número de graduados universitarios y postuniversitarios. Semejante base de conocimiento expandida pero descentralizada inspiró a las firmas industriales para incrementar el monto de los recursos que dedicaban a sus propias l+D, lo que a su vez derivó en la expansión de muchos laboratorios empresariales que habían sido fundados antes de la guerra, como los Laboratorios Bell o los de las firmas General Electric y DuPont. También derivó en la creación de otros nuevos, como los Laboratorios T. J. Watson en IBM, los Laboratorios Sarnoff en RCA y, un poco más tarde, los Laboratorios HP y el PARC de Xerox. Como consecuencia de la actividad de estos laboratorios industriales internos salieron al mercado inmensos logros científicos y comerciales. Los científicos de los Laboratorios Bell, que exploraban la fuente de la estática de fondo en las transmisiones satelitales de microondas, descubrieron que esta estática tenía su origen en un fenómeno anteriormente desconocido. Tiempo después recibieron el premio Nobel por el descubrimiento de la materia oscura en el universo. Científicos de IBM recibieron otro premio Nobel por su descubrimiento de la superconductividad. DuPont descubrió e innov~ nuevas fibras químicas y nue- 111-
Innovación abierta
El paradigma tÚ la innovación arrada
vos materiales. Una joven compañia con un veloz crecimiento, Xerox, explotó el descubrimiento del uso de cargas electrostáticas para fijar al papel el polvo (tóner) de los cartuchos de las impresoras, y gracias a su exitosa comercialización de la xerografía, se catapultó entre las quinientas mayores empresas de la revista Fortune. Las compañías que realizaron inversiones en pos de estos descubrimientos se beneficiaron claramente d e ellos. Con un monopolio legal en telecomunicaciones, AT &T pudo introducir nuevos productos que se plasmaron en aplicaciones de su ciencia fuera de los Laboratorios Bell sin temor a la malversación. IBM poseía casi un monopolio de sus actividades con unidades centrales de ordenadores. Esta compañía destacaba por el arte de ser la primera en introducir nuevas mejoras tecnológicas de forma que maximizaban sus propios beneficios y también los problemas de los competidores que intentaban seguir el ejemplo de IBM. De igual modo, Xerox mantuvo una porción mayoritaria del mercado con las fotocopiadoras más avanzadas, capaées de copiar la mayor cantidad de documentos y llevar a cabo las funciones más elaboradas de alimentación, clasificación y encuadernación. Estos y muchos otros éxitos llevaron a las compañías a seguir estrategias de considerable inversión en investigación básica, organizada a través de laboratorios de investigación centrales.
la investigación científica a destajo y empleando tecnología punta. Dentro de sus muros, tenían a su disposición los mejores equipos, la mejor selección de personal, y se embarcaban en programas de l+D a largo plazo que recibían abundante financiación. En las l+D parecía haber, asimismo, sólidas economías de escala: las empresas más· grandes de la industria podían financiar la mayor parte de las investigaciones y, en general, como consecuencia de ello, gozaban de las tecnologías más avanzadas. La senda marcada por estas compañías en investigación y tecnología las ayudaba a lograr los máximos beneficios entre rodas las firmas de la industria. Y semejante compromiso con la l+D interna era considerado por sus competidores como una barrera para participar de la industria: toda compañía que quisiese participar debería realizar inversiones similares a largo plazo si deseaba competir. Era necesario calcular con anticipación varios movimientos si se deseaba ganar . en este juego de ajedrez. La lógica subyacente d e esta estrategia de innovación era la de una l+D interna, centralizada y cerrada. En sus orígenes, la lógica implicaba la necesidad de una integración vertical profunda. En otras palabras, fuera lo que fuera aquello que uno quisiera hacer, debía hacerse internamente, desde obtener herramientas y materiales hasta diseñar productos, manufacrurarlos, venderlos, repararlos y mantenerlos en el mercado. Fuera de los castillos de las l+D centrales fortificadas, se daba por sentado que el • panorama del conocimiento era bastante yermo. En con-
El resultado fue una edad dorada para la l+D interna. Las organizaciones de l+D de las empfesas se dedicaban a -112-
-113-
) Innovación abierta
secuencia, para poseer sus tecnologías fundamentales, la , firma debía contar solo con sí misma (y nunca depender de proveedores externos). Fue entonces cuando se acuñó la frase «no inventado aquí» (not invented here). Dicha frase tenía en su origen una connotación negativa. Si una tecnología no era producida dentro de una empresa (es decir, no era inventada allí), dicha empresa no podía estar segura de su calidad, rendimiento o disponibilidad. IBM, por ejemplo, empezó a concentrar sus esfuerzos y sus m edios en el negocio de las unidades de disco de informática en la década de 1960, pues no conseguía ningún proveedor externo que fabricase estos componentes esenciales según sus necesidades en un plazo apropiado. IBM desarrolló los componentes básicos, los ensambló en los subsistemas, diseñó sistemas independientes de estos componentes, fabricó los sistemas en sus propias fábricas, los distribuyó y puso a la venta, e incluso se encargó de financiar los sistemas.36 36. Véase Henry Chesbrough y Clay Christensen, «Technology Markers, Technology Organization, and Appropriating rhe Rerurns ro Research», publicación académica (Harvard Business School, Boscon, 1999), páginas 99115. En ese trabajo, Chrisrensen y yo proporcionamos un extenso debate sobre la historia de los cambios de estrategia de IBM hacia los proveedores internos y externos de componentes esenciales para sus unidades de disco. Mostramos alli que cuando IBM intentó utilizar proveedores externos y los juzgó poco fiables, la empresa decidió asumir la fabricación de dichos componentes. Más tarde, los proveedores externos alcanzaron un mayor grado de capacitación, pero IBM escogió no utilizarlos pese a que ahora sí podfa confiar en ellos. A partir de 1993, IBM ha modificado esta actitud, transición a la que me refiero en detalle en e1 capítulo 5. - 114-
El paradigma de la innovación cerrada
De forma similar, Xerox necesitaba fabricar sus propios cartuchos de tinta, sus propias fotocopiadoras y sus propias lentes, así como sus propios subsistemas de alimentación y salid a, a fin de proporcionales a sus clientes xerografías de gran calidad y en gran cantidad. Dado que Xerox estaba promoviendo m ás que nadie sistemas m ecánicos y eléctricos en sus aplicaciones, no existíá ningún proveedor básico con quien trabajar. Durante los primeros años,.Xerox entendió que necesitaba incluso fab ricar su propio papel, a fin de conseguir las características de papel óptimas para alimentar sin problemas los m ecanism os de sus fotocopiadoras. La era dorada de las l+D fue una era de profunda integración vertical, nacida de la necesidad (puesto que existían muy escasas alternativas externas ap tas) y de la virtud (puesto que era sencillo producir valor en una l +D propia cuand o se controlaba toda la cadena de valores de las actividades del ramo, gracias a las posiciones dominantes en el mercado de productos respectivos). La figura 2-1 muestra este paradigma de innovación cerrada para la administración de las I +D. Las líneas gruesas son los límites de cada firma: A y B. A la izquierda, las ideas fluyen hacia cada firma, y a la derecha fluyen fuera hacia el mercado. Durante el proceso de investigación, son analizadas y filtradas, y aquellas que sobreviven son transferidas al sector de desarrollo y luego se sacan al mercado. La figura 2-1 muestra también el panorama del conocimiento que eman~ del esquema de organizaciones con l+D profunda y verticalmente integradas, como las firmas - 115-
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Innovación abi~rta
El paradigma d~ la innovación urrada
FIGURA 2- 1
Panorama de conocimiento en la innovación cerrada
Compañia A
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Mercado actual
bién que no se producirá ninguna filtración fuera del sistema. Mientras la compañía mantenga un flujo de nuevas ideas hacia la tubería de su l+D, muchas de estas ideas se tornarán nuevos productos y producirán beneficios a partir de dichas ideas. Tal flujo permitirá a la compañía reinvertir en más investigaciones, que a su vez generarán futuros productos fuente de ganancias. De este modo, el sistema de l+D de la compañía es sostenible en el tiempo. La tensión entre investigación y desarrollo
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Company B
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Mercado actual
A y B, y el panorama yermo que las rodea. Aunque había muchas ideas, pocas estaban a disposición de alguien fuera de los muros de las compañías. Estos conceptos suponen implícitamente que todas las actividades se realizan en el interior de las empresas. No existe ninguna vía para que lleguen ideas a la compañía, ni tampoco otra vía para que los productos y servicios se marchen de la empresa. Un marco así de estricto supone tam- 116-
Lo antedicho no implica que este periodo de innovación industrial careciese de problemas. Una fuente de tensión eran los diferentes estímulos de investigación y de desarrollo en relación con un proyecto tecnológico específico. La investigación consiste sobre todo en explorar nuevas fronteras, y es una tarea que cada tanto experimenta ráfagas de gloria que conducen a apasionantes nuevos descubrimientos. Dichos d escubrimientos no pueden predecirse, ni se puede estipular que se produzcan en un plazo determinado. Además, las personas encargadas de los departamentos de investigación no suelen considerar los esquemas de plazos como estructuras particularmente valiosas para coronar con éxito sus descubrimientos. La mayoría de los investigadores de las empresas son científicos y técnicos con alto grado de especialización, a m enudo con doctorados en sus campos. Las empresas reclutan a tales indi• viduos ofreciéndoles salarios atractivos, relativa libertad en
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Innovación abi~rta
la elección de los proyectos en los que trabajarán y la posi- , bilidad de publicar casi sin restricciones sus resultados. Las habilidades de estos investigadores suelen estar restringidas a campos del saber científico muy específicos, lo que vuelve muy complicado encargarles otras tareas si cambian las necesidades comerciales de la empresa. Estos profesion~es tan altamente entrenados son capaces de controlar el desarrollo de importantes investigaciones en sus comunidades profesionales y luego aplicarlas a las actividades comerciales de la compañía. En general trabajan en proyectos que tienen un largo recorrido hasta que se llega a los resultados finales y es posible sacarlos al mercado. De hecho, la mayoría de los departamentos de investigación no siguen todo el recorrido de las ideas hasta el mercado. En su lugar, las compañías restringen sus funciones de investigación al descubrimiento y las primeras tentativas de exploración de las ideas, y luego delegan todo el esfuerzo de desarrollarlas al departamento de desarrollo. La función de investigar está casi siempre estructurada corno un centro de costes. Su meta económica cada año es mantenerse dentro del presupuesto. En un determinado momento, el jefe de investigación desea librarse de aquellos proyectos ya maduros y claramente delineados en los que el aprendizaje conceptual ya se ha producido. El jefe desea asimismo desplazar sin sobresaltos a los investigadores más veteranos a fin de hacer sitio a los nuevos talentos. Este recambio le permite al jefe iniciar nuevos proyectos e infunde en el centro de investigación ideas y energía - 118-
EL paradigma de La innovación urrada
nuevas. Tal proceso de renovación hace que a los aspirantes a investigadores los laboratorios les parezcan sitios más atractivos donde trabajar. El desarrollo, en cambio, considera los logros de la investigación un aporre a su propio proceso. Dicha función es liderada por técnicos, entrenados para resolver problemas en el marco de ciertas variables que incluyen el tiempo y el presupuesto. Elaboran productos y servicios que plasman las ideas de la investigación de modo tal que puedan ser vendidas en el mercado. Semejante desarrollo ya envuelve un horizonte temporal más predecible que el del proceso de investigación. Los jefes de desarrollo buscan identificar, caracterizar y luego minimizar los riesgos en la creación de nuevos productos y servicios. En contraste con el entorno de «carta blanca» de la investigación, el desarrollo busca fundamentalmente respetar y hasta superar el margen de objetivos y presupuesto a fin de convertir los descubrimientos en nuevos productos y servicios. El área de desarrollo es, a menudo, parte de una unidad comercial, estructurada como una unidad rentable, con su propia política de ganancias/pérdidas {profit-and-loss). Los jefes de desarrollo buscan incorporar nuevos aportes provenientes de la investigación siempre que estén bien definidos y se los comprenda tanto corno sea posible. Hoy en día, los directivos pueden hacer uso de nuevas contribuciones de investigación con poco gasto adicional. Los Ítems sobre los cuales no haya un conocimiento suficiente requieren de más desarrollo antes de poder ser convertí- 119-
Innovación abürta
EL paradigma tÚ La innovación c"'"ada
dos en nuevos productos. Este esfuerzo de desarrollo suplementario es costoso y perjudica los negocios. Una deficiente comprensión de los nuevos ítems supone el grave riesgo de que el equipo de desarrollo no pueda sacar al mercado el producto según el cronograma previsto. Dado que el d epartamento de desarrollo debe integrar los nuevos ítems de investigación a otras tecnologías, la interacción entre la nueva tecnología y el resto del sistema vuelve en extremo difícil ejecutar programas complejosY Los objetivos contradictorios entre investigación y desarrollo crean un conflicto presupuestario entre ambos. El centro de coste de la investigación desea explorar una _idea nueva, mientras que el centro rentable del desarrollo d~ea que se profundicen los trabajos en la investigación actual antes de invertir sus fondos en otro proyecto:
Un modo en el que muchas compañías acabaron gestionando esta desconexión fue mediante la creación de un punto intermedio que separase los dos procesos, de modo que desarrollo no estuviese tan íntimamente ligado a investigación. Este punto intermedio colocaba eficazmente las ideas de investigación «a la espera» hasta que el departamento de desarrollo estuviera listo para trabajar en ellas. El centro de investigación diría fundamentalmente: «Ya hemos terminado con esto», mientras que la gente de desarrollo respondería: «No nos parece que esté listo todavía». Así, los proyectos dejarían de recibir financiación por parte de investigación, mientras que desarrollo podría postergar la financiación de su posterior desarrollo. Los proyectos descansarían en un estante, esperando que la organización hiciese uso de ellos. Así, muchas organizaciones se percataron de que tenían numerosos hallazgos de investigación amontonados en la estantería. Semejante estructura caracterizó el sistema d e innovación de muchas empresas líderes estadounidenses durante la era dorada de la posguerra. Las grandes compañías invertían en inmensos laboratorios de investigación central y gozaban de importantes posiciones en el mercado que les permitían recoger una porción significativa del valor que habían creado gracias a la tecnología d e sus laboratorios. Las compañías eran capaces de controlar el rendí-
Departamento de investigación
Departamento de desarrollo
• Centro de costes
• Centro rentable
• Descubrimiento: ¿por qué?
• Ejecución: ¿cómo?
• Difícil de predecir
• Busca alcanzar metas
• Difícil establecer cronograma
• Buscar cumplir o superar cronograma
• Crea posibilidades
• Minimiza el riesgo
• Identifica problemas y
• Resuelve problemas bajo restricciones
plantea cómo encararlos
37. Los numerosos desafíos de integrar tecnologfas han sido detalladamente - 120-
1
estudiados por Marco lansiti en uchnology fntegration: Making Critica/ Choices in a Dynamic World (Harvard Business School Press, Boston, 1998). - 12 1-
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Innovación abierta
miento de sus conocimientos y de crear con su tecnología productos dotados de un valor añadido. Luego reinvertían estas ganancias en más investigación, lo que creaba un círculo virtuoso. Este rendimiento de la investigación se administraba como un banco del conocimiento, en el cual las ideas se mantenían en estanterías hasta que alguna actividad comercial estaba lista para emplearlas y dispuesta a hacerlo. En algunas industrias, la era dorada todavía no ha concluido, y esta estrategia de l+D focalizada internamente sigue siendo adecuada para gestionar la innovación. En cales industrias, la protección de la propiedad intelectual es muy estricta, o las restricciones que la regulan son muy aleas, o ambas cosas. Rara vez surgen nuevas empresas y el capital riesgo realiza escasas inversiones. Las firmas tienen la capacidad de almacenar sus tecnologías en una estantería hasta que están preparadas para lanzar sus descubrimientos al mercado, sin temor a filtraciones significativas d e esa tecnología fuera de la compañía en dirección a nuevas empresas o a una firma rival. 38
38. Supongamos, por ejemplo, que un cientÍfico de investigación de Merck desarrolla un compuesto químico cuya estructura molecular se vuelve sumamente valiosa. Si ese científico decide marcharse a una nueva compañía, el compuesto seguiría_ siendo indlscutiblememe propiedad de Merck, y Merck podría beneficiarse de su valor sin temor a una flltradón. Sin embargo, en otras industrias en el sector de la tecnología de la información, se han vinculado similares deserciones de empleados con la difusión sustancial de conocimientos valiosos sin que el antiguo empleador recibiese compensación alguna. -122-
El paradigma de la innovación cerrada
En muchas otras industrias, sin embargo, la lógica subyacente al paradigma de la innovación cerrada se ha vuelco fundamentalmente obsoleta. Son muchos los factores que han corroído dicho paradigma.
Factor corrosivo n.o 1: La creciente disponibilidad y movilidad de los trabajadores capacitados Un factor corrosivo que ha conducido a la d ecadencia del paradigma de la innovación cerrad a es la creciente disponibilidad y movilidad de rrábajadores capacitados. Este factor tiene muchas causas. Entre ellas se cuenca la revolución que significaron la Ley Pública 346 y otros programas para estimular la expansión de la enseñanza superior en los graduados y posgraduados universitarios. La provisión de personal bien formado y capacitado se cvnplió enormemente durante el periodo de posguerra. El increm ento de esta población representó un notable aumento del «material ~ bruto» en condiciones de producir conocimiento útil. Otras tendencias en el mercado laboral incrementaron la movilidad de estos trabajadores altamente cualificados, lo que provocó la difusión del conocimiento que estos poseían desde las torres fortificadas de las l+D internas hacia organizaciones de proveedores, consumidores, socios comerciales, Universidades, consultores y otros sectores del mercado. Con una información más difundida, las nue- 123-
Innovación abi~rta
vas compañías podían acceder a un conocimiento del que antes estaban privadas. Una pequeña compañía podía beneficiarse de la formación y experiencia de otra más grande contratando a algunos de sus ex empleados, o contratando a consultores que solían trabajar con la gran empresa, sin pagar a cambio compensación alguna. Esta movilidad de trabajadores bien formados creó algo así como un mercado de subasta para el talento altamente cualificado. Los técnicos talentosos podían «navegar» de compañía en compañía, vendiendo sus habilidades al mejor postor. Una labor fluida del mercado permitía incluso que las nuevas pequeñas empresas fueran pioneras en la comercialización de nuevas oportunidades tecnológicas prometedoras. Para los empresarios individuales, esta fluidez de mercado volvía apetecible la posibilidad de salir de las grandes firmas con la esperanza de obtener beneficios significativos. También planteaba potentes motivos por los cuales los individuos debían invertir en su propia educación, pues aprender tanto como les fuera posible aumentaría su valor en la puja del mercado por el talento. Un ejemplo especialmente espectacular de este «aprender contratando a gente de otras empresas» (learning by hiring away) proviene de la industria de unidades de disco duro. Durante muchos años, IBM fue la innovadora dominante de la industria, se embolsaba la mayoría de los beneficios por esta actividad, realizaba casi todas las investigaciones que sostenían la tecnología y obtenía la mayor . parte de las patentes de dicha industria. - 124 -
El p aradigma cú la innovación curada
Pese al dominio de la compañía, la movilidad de los· técnicos especializados en discos duros de IBM provocó que el liderazgo de esta compañía se fuera corroyendo con el tiempo. Un técnico llamado Al Shugart dejó IBM para marcharse a Memorex, donde contribuyó a que esta compañía mejorara sus unidades de disco duro, que conectaban a las unidades principales de ordenadores de IBM. Entonces Shugart se marchó también de Memorex para fundar una empresa denominada Shugart Associates, en la que promovía un nuevo tipo de unidades de disco duro, la unidad de disco de 8 pulgadas, destinada a los miniordenadores y a las terminales de informática. A la larga, cuando se peleó con los financieros que respaldaban Shugart Associates, decidió marcharse y fundar otra compañía llamada Seagate, que produjo unidades de disco todavía más pequeñas, de 5~ pulgadas, para los ordenadores personales. Con cada cambio de puesto de trabajo, Shugart se llevaba consigo a cada nueva compañía un considerable número de personas. Cada una de las nuevas empresas de Shugart podía, de este modo, competir en el mercado, pues contaba con un personal altamente experimentado que había sido entrenado previamente gracias al dinero de alguien más. No es que Shugart fuese el único en seguir tales procpdimientos. De las 99 nuevas empresas con base en Estaqos Unidos que participaron de la industri,a de las unidades de disco, 21 contaban en su personal inicial con ex empleados d e IBM. 39 1
39. En «Enviro nmental Influences upo n Firm Entry into New Sub-M arkets», - 125-
Innovación abierta
La figura 2-2 muestra una genealogía parcial de las firmas , productoras de unidades de disco duro desde 1973 hasta 1996. Es evidente la diáspora de compañías con ex empleados de IBM eh sus equipos dirigentes en el momento de su fundación. Las compañías que aparecen en cuadros sombreados todavía estaban en actividad en diciembre de 1996. La mayoría de las nuevas empresas, sin embargo, habían desaparecido. En 2002, la propia IBM le vendió sus plantas de fabricación de unidades de disco duro a Hitachi, lo que puso punto final a casi medio siglo de innovación en el campo del almacenamiento magnético. La politica de inmigración estadounidense desempeñó también un papel importante en la disponibilidad de profesionales dotados aprovechando los graduados talentosos de otros países. Aunque los países de origen de estos licenciados universitarios veían su partida como una «fuga de cerebros» (brain drain), para Estados Unidos y sus industrias tal migración de estudiantes fue una «ganancia de cerebros» (brain gain). Un estudio de 1998 realizado por la Fundación Científica Nacional (Nacional Science Foundation) sacó a la luz que más del 50 o/o de los estudiantes de posdoctorado del Instituto de Tecnología de Massachusetts (Massachusetts Institute ofTechnology, MIT) y de la Universidad de Stanford no eran ciudadanos estadouni&search Policy (en p rensa), Henry Chesbrough muestra que el porcentaje de ingreso en los nuevos segmentos del mercado de la industria de unidades de disco duro era mayor en aquelJas firmas q ue contaban con ex ejecutivos de IBM q ue en las q1,1e caredan de ellos.
El paradigma de la innovación cerrada
denses, y que más del 30 o/o de los profesionales en informática de Silicon Valley habían nacido fuera de Estados Unidos.4° Como de costumbre, las firmas estadounidenses no pagaron compensación alguna a los países de origen que habían formado a estas personas y que luego se trasladaron a Estados Unidos. 41 La influencia de extranjeros sumamente talentosos y la gran movilidad de otros trabajadores altamente capacitados resultaron estupendas para la economía estadounidense. Las firmas de Estados Unidos consiguieron que algúnas de las personas más brillantes trabajasen en problemas cuya solución creaba auténtico valor económico. Pero la alta movilidad de los mercados laborales trajo también serios problemas a las firmas líderes en inversión en l+D, que habían crecido durante la era dorada de las l+D 40. Este no es el fin de la historia en muchas industrias. Una investigación de Jae Yong Song, Paul Almeida y Geraldine Wu muestra que muchos de esros profesionales de nacionalidad extranjera a la larga retornaban a sus países de origen Uevando consigo conocimientos sustanciales y técnicas aplicables. Utilizando las fechas de patentes en la industrja' de semiconductores, Song y sus compafieros consiguieron demostrar cómo Las firmas de semiconductores japonesas y taiwanesas hablan conseguido ponerse a la par de sus principales competidoras en Estados Unidos gracias a esos "cerebros de regreso». Jae Yong Song, PauJ Almeida y Geraldine Wu, «Mobiliry of Engineers and C ross Border Knowledge Building: The Technological Catching-Up Case ofKorean and Taiwanese Semiconductor Firms», Comparative Studies oJTechnologica/ Evo/ution. vol. 7, Research on Technological Innovation, Management, and Policy {Elsevier Science, Oxford, 200 1), páginas 59-84. 41. Nacional Science Foundation, Scienct Resource Studies: Survey of Graduate Students and Postdocs {Nacional Science Foundation, Washington OC, 1998), hrrp://srsstats.sbe.ns(gov (último acceso: 23 de octubre de 2002).
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Innovación abin-ta
EL paradigma de Úl innovación cerrada
FIGURA 2-2
Factor corrosivo n.o 2: El mercado del capital riesgo
IBM y sus sucesivas compañías productoras de unidades de disco duro. Diciembre de 1996
Antes de 1980 había poco capital riesgo disponible en Es< rados Unidos. Si bien existían pequeñas nuevas compañías originadas por gente q ue migraba d e las grand es firmas, estas debían hacer enorm es esfuerzos para encontrar capital. La habilidad de las nuevas empresas para atraer personal capacitado a sus filas también se veía m erm ada por la ausencia de un capital adecuad o que justificase el riesgo d e aband o nar las grandes compañías con vastos capitales para sumarse a un p royecto nuevo y desconocido. M ientras que a las grandes compañías, con amplias inversiones FIGURA 2-3 •
Inversión total en capital riesgo en EE.UU., 1980-2001
En la Industria del d isco duro desde diciembre de 1996
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internas. Las firmas rivales podían acced er a su amplia exp eriencia y habilidad es por una fracción d e su coste real co n solo llevarse a sus arcas a «los m ejores y los más brillantes» arrebatándoselos a las grandes compañías. Esto representaba un p eligro para el antiguo empleador, y am enazaba la posibilidad de la firma d e seguir invirtiendo en l +D.
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Año Fuentes: Paul Gompers and Josh lemer, The Mooey ollnvenbon (Boslon: Harvard Business School Press, , 2001), pág¡nas 72-73; y Venture Economics for 2001, .
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Innovación
en l+D, no les hacía ninguna gracia que algunos de sus , empleados se marchasen, tampoco les preocupaba especialmente en qué medida esa filtración de personal podía afectar las perspectivas futuras de sus negocios. Según demuestran varios estudios, a partir de 1980 se produjo una enorme expansión del capital riesgo. 42 En 1980 se invirtieron en Estados Unidos alrededor de 700 mUlones de dólares, y la cifra se elevó a más de 80 billones de dólares en 2000 (véase figura 2-3). Si bien las cifras cayeron a más de 36 billones de dólares en 2001, se trata todavía de una cantidad considerable, incluso comparada con los dólares invertidos apenas tres años antes. Esta amplia y creciente fuente de capital riesgo constituyó un verdadero peligro para las compañías que se habían dedicado de lleno a sus I +D internas. El conocimiento que habían creado dentro de sus propios silos de conocimiento, y que habían almacenado en sus estantes entre la fase de investigación y la de desarrollo, corría ahora un peligro mucho mayor. Los empleados de sus propios laboratorios podían ser tentados con ofertas atractivas en la relación riesgo/recompensa de unirse a nuevas pequeñas firmas. Esta atracción se veía exacerbada por el auge del mercado de valores durante el mismo periodo. Las grandes compañías podían ofrecer equipos de primera generación, 42. Para hallar una introducción accesible y bien fundamentada al capital riesgo y su papel en la ,flnanciación de la innovación, véase Paul Gompers y Josh Lerner, Th~ Monry oflnvmtion: How ~ntur~ Capital Cr~atu N~w ~alth (H arvard Business School Press, Bosron, 2001). - 130 -
El paradigma de la innovación urrada
abi~rta
enorme libertad para escoger el proyecto en el que investigar según el interés personal del científico, y un entorno intelectual estimulante. Lo que no podían hacer, sin embargo, era igualar las ofertas económicas o el valor de las acciones que estas nuevas firmas ofrecían.
Factor corrosivo n.o 3: Opciones internas a dejar las ideas esperando en la estantería '·
Las primeras tensiones entre las iniciativas del grupo de investigación y el de desarrollo habían conducido a la creación de una estantería de ideas que esperaban el momento de ser desarrolladas. Las tensiones entre dichas secciones no ~ran nuevas, pero ahora existía una importante diferencia. Como resultado de la combinación de los factores de corrosión 1 y--2 (movilidad y disponibilidad de los trabajadores+ capital riesgo), surgió una segunda vía externa para sacar al mercado muchas de esas ideas. Si se las dejaba esp,erar sin más a que un grupo de desarrollo se ocupase de ellas, tales ideas podían inesperadamente salir al exterior por sí solas (como se muestra en la línea de puntos de la figura 2-4). A medida que los ciclos vitales de los productos se vuelven más corros y crecen las opciones internas, resulta cada vez más importante para las compañías incrementar el ritmo metabólico con que procesan el conocimiento. - 131 -
Innovación abierta
El paradigma de la innovación cerrada
FIGURA 2-4
Factor corrosivo n.o 4: La creciente aptitud de los proveedores externos
La opción externa para una Estantería de ideas 1
Nueva companfa externa
1
(start-up)
Nuevo mercado
Departamento de desarrollo
Mercado actual
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Departamento de investigación
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Los consumidores no esperarán indefinidamente a f1ue haya productos mejores, y los competidores no los harán esperar para tener esos productos. Si la organización de desarrollo interno de una compañía no está lista para utilizar un nuevo resultado de sus investigaciones, ya no puede suponer alegremente que esos resultados seguirán en la estantería, disponibles hasta el momento en que el grupo de desarrollo decida ocuparse de ellos. Empleados decepcionados, posiblemente financiados por capitales riesgo, poseen otras vías de comercializar sus ideas. Y también puede haber nuevos mercados para explorar con tales ideas, mercados a los que la gran compañía ya establecida no puede dirigirse de un modo apropiado.
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Cuando compañías como IBM quisieron aumentar el rendimiento de sus primeros dispositivos de almacenamiento '. masivo, comprendieron que no podían hallar proveedores externos que les suministrasen componentes con la alta calidad técnica precisa y en las cantidades requeridas. En general, las compañías que buscaban crear nuevos productos y servicios a mediados del siglo xx descubrieron que el entorno que las rodeaba carecía del conocimiento necesario, de la experiencia de producción y del capital financiero requeridos para cumplir funci~es como socios de confianza a la hora de fabricar los materiales, componentes y sistemas con los que proveer el mercado. Gracias a la confluencia de muchos de los factores anteriormemé mencionados (como la expansión de las Universidades, la promoción de becas de estudio, la disponibilidad de trabajadores adecuadamente formados para actuar en compañías de todos los tamaños y la presencia cada vez mayor de capitales riesgo), la base de empresas externas de provisión de materiales está al1ora mucho más ampliamente desarrollada de lo que lo estaba tras el fin de la Segunda Guerra Mundial. Hoy en día, estos proyeedores producen a menudo materiales de igual o mejor calidad que los que la compañía puede conseguir internamente. La presencia de proveedores externos aptos es un arma , de doble filo para las grandes compañías con amplias in- 133-
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Innovación abierta
versiones en l+D internas. Por un lado, respalda la capa- , ciclad de aplicar estas inversiones en l+D a una amplia variedad de áreas en menos tiempo del que llevaría si la compañía tuviese que desempeñar por sí sola cada una de las funciones de la cadena de valor. Las grandes compañías pueden, así, moverse a mayor velocidad y cubrir más potenciales oportunidades de mercado. Por otro lado, estos proveedores externos están disponibles para quien los necesite, lo que supone cierta presión para las compañías que cuentan con abultados inventarios de proyectos de l+D esperando actualmente en una estantedía. Los proveedores externos permiten a otras compañías avanzar con mayor rapidez y servir, asimismo, a una gama más variada de mercados. Esto podría determinar que el inventario de ideas y tecnologías sin utjlizar descansando en la estantería entre las fases de investigación y la de desarrollo escapase de la firma en dirección al mercado, con o sin la participación de la compañía que financió la l+D original.
La corrosión del paradigma de la innovación cerrada ~
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Estos factores de corrosión han vuelto más endeble el nexo entre investigación y desarrollo en el paradigma de la innovación cerrada. Las ideas ya no pueden ser almacenadas en una estantería, pues podrían filtrarse con el tiempo hacia el exterior. Una compañía que no consigue utilizar -134-
El paradigma de fa innovación cerrada
su tecnología podría ser luego testigo de cómo variantes de esas ideas son explotadas por otras firmas. Al mismo tiempo, estos factores corrosivos crean en su conjunto una rica variedad de posibles Ítems de investigación fuera de la firma. Estos resultados externos podrían ser introducidos en la firma y convertidos en nuevos produ~tos y servicios. Lo que antes era un entorno fundamentalmente cerrado e interno (en el que la firma tenía que crear ideas a fin de utilizarlas), se ha transformado en un entorno abierto (en el que la firma puede crear ideas para uso ·externo e interno, y puede acceder a ideas tanto del interior como del exterior). De un modo más sutil, estos factores corrosivos han reorganizado el panorama del conocimiento. La distribuciÓI]- del saber ha pasado de las altas torres de las l+D centrales internas a variados fondos de saber distribuidos por todas partes. Las compañías pueden hallar conocimientos ysenciales en consumidores, proveedores, Universidades, laboratorios nacionales, consorcios, consultorías e incluso en las nuevas empresas desprendidas de las grandes. Las compañías deben estructurarse a sí mismas para manipular estos fondos de saber diseminados, en lugar de ignorarlos en beneficio de sus propias agendas de 1+D in.terna. Cada vez más, las compañías tendrán que dejar de almacenar sus tecnologías hasta que sus propios negocios puedan hacer uso de ellas. Si una compañía no explota sus propias ideas a toda prisa, podría perderlas a manos de organizaciones externas. -135-
Innovaci6n abürta
Este cambio en el panorama del conocimiento resulta perturbador para la gente familiarizada con el antiguo paradigma. ¿No es acaso problemático que las ideas nazcan dentro de una compañía pero luego se filtren fuera? Si una firma invierte en investigación pero los resultados se Hltran hacia otras empresas, las cuales pueden hacer uso libremente de los esfuerzos de investigación sin haber invertido un céntimo en ellos, ¿cómo podrá la firma original seguir invirtiendo en investigaciones futuras? ¿De dónde provendrán los próximos descubrimientos vitales y revr lucionarios? Considerad as desde la perspectiva del paradigma de la innovación cerrada, estas son preguntas válidas e incluso apremiantes. Vistas desde la perspectiv' de un panorama del conocimiento-?nás flexible, sin embargo, dichas preguntas ponen el énfasis en los puntos equivocados y distraen a las firmas d1 lo que realmente debería preocuparles: cómo podrían sacar beneficios de un panSframa distinto del conocimiento. El capítulo 3 se centrará precisamente en cómo pueden las empresas progresar gracias a un modelo de innovación diferente.
- 136-
3. El paradigma de la innovación abierta
En este capítulo exploraremos un paradigma emergente que está reemplazando al antiguo paradigma de la innovación.cerrada. La nueva estrategia se basa en un panorama diferente del conocimiento, con una lógica distinta acerca del origen y el uso de las ideas. Innovación abierta implica que las ideas valiosas pueden provenir tanto de dentro como de fuera de la compañía, y pueden salir al mercado también desde dentro o fuera de la compañía. Esta estrategia sitúa las ideas externas y las vías externas hacia el mercado en el mismo nivel de importancia que se reservaba solo a las ideas y vías al mercado internos durante la era de la innovación cerrada. La figura 3-1 muestra el panorama del conocimiento que resulta del flujo de ideas internas y externas hacia las firmas A y B y desde ellas. En este entorno las ideas abundan, no solo dentro de cada firma, sino también fuera de ellas. Estas ideas están disponibles para ser utilizadas, y a menudo la gente que las ha creado está igualmente dispo' nible para ser contratada. La disp_3..nib~· · ad y calidad de -137-
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UNIVERSIDAD NAC IO'IAL DE COLOMBIA SEDE M t:Dt:LI .IN
DEPTO. D E 1318UOTECAS BIBLIOTECA "EFE" GOMEZ
-
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El paradigma de la innovación abierta
Innovación abierta
estas ideas externas cambia la lógica que conducía a la for- , mación de.. los silos de l+D centralizados del paradigma de la innovación cerrada.
Cómo acceder al conocimiento útil: el experimento ficticio cien años después Volvamos a.nuestro experimento ficticio del capítulo 2. ¿Qué sucedería si nos hubiésemos vuelto directores de una compañía líder de n uestro sector en el año 2000, en lugar de 1900? ¿Cómo podríamos crear un mecanismo que generase conocimien to útil a fin de que sigan avanzando las tecnologías en las q ue se basa nuestro próspero negocio actual? ¿Escogeríamos crear una organización de l+D central interna q ue fuera responsable de investigar rodas las áreas importantes de la ciencia relacionadas con las tecnologías que planificamos utilizar? Cuál sea el panorama del conocimiento en el que operamos indica un aspecto fundamental a la hora de responder a esa pregunta. Actualmente existe abundante conocimiento prácticamente en cada campo que nos rodea. La proliferación de bases de datos y periódicos o artículos online públicos con temática científica, combinados con el acceso barato a Internet y la alta velocidad de la red informática, nos dan acceso a una cantidád de conocimiento a la que era muchísimo más caro y arduo llegar en una fecha tan cercana como fueron los inicios de la década de 1990. -138-
FIGURA 3-1
Panorama de conocimiento en el paradigma de la innovación abierta·
o
.......
o
0
- - - - - -;;~ / o --~.,.-----'-
~0 ~
~o - --.o
----
o (o
Nuevo mercado
-..... Compallia A
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Mercado actual
Nuevo mercado
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--------------
Compallra B
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__..o /
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----
----
Mercado actual
o
o
Las Universidades están llenas de profesores sumamente capaces. Y lo que es mejor aún, estos profesores están rodeados de estudiantes graduados, quienes a su vez toman ejemplo de estos profesores. Como la ciencia que generan y estudian es excelente, muchos profesores y graduados están sin duda ansiosos por aplicar dichos saberes a problemas de negocio. Las normas de la ciencia y de la técnica también han cambiado: ya no hay demasiados Henry - 139 -
Innovaci6n abierta
Rowland en los departamentos científicos universitarios. A medida que la financiación para la investigación científica básica declina en términos reales en la mayoría de los campos científicos, los docentes universit~ios han aprendido a buscar para sus investigaciones el apoyo empresarial. Esta búsqueda los ha vuelto más sagaces sobre las necesidades· y problemas industriales. Sus agendas de investigación futuras empiezan a reflejar problemas importantes que el m undo empresarial enfrenta en la actualidad.43 Tal abundancia de conocimiento no se limita solo al puñado de Universidades más importantes. Literalmente, decenas de Universidades se vanaglorian de su capacidad de investigación de primer nivel en al menos unas pocas áreas del conocimiento (aunque solo las Universidades más importantes pueden mantener la excelencia científica en una amplia gama de disciplinas) . Además, el éxito claramente demostrable de la enseñanza superior en Estados Unidos ha llevado a que ese modelo sea imitado en muchas otras regiones del planeta. Sirvan como ejemplo los ins~itutos de alta tecnología de la India, la Universidad de Cien,c ia 43. En J. Thursby y S. Kemp, <o, &search Policy 3, n. 0 1 {2002), piginas 109-124, se llegaba a la conclusión de que las Universidades estadounidenses se estaban volviendo más productivas a nivel comercial gracias a sus investigaciones. Se informaba de que las patentes universitarias habían aumentado de 250 anuales en 1980 a más de 1.500 en 2000, y se proporcionaban interesantes pruebas de que las Universidades están obteniendo más beneficios, teniendo en cuenta el número de licencias que recibían por dichas patentes. - 140-
El paradigma de la innovaci6n abierta
y Tecnología de Hong Kong, la Universidad Nacional de Singapur o la Technion de Israel, que demuestran que la calidad del conocimiento científico ha rebasado ampliamente los límites geográficos de Estados Unidos para alcanzar buena parte del mundo desarrollado. En Internet, los principales investigadores académicos del mundo entero contribuyen publicando nuevos resultados y generando archivos on-line, lo que ha propiciado la creación de una comunidad universitaria global.
El fin de los monopolios del conocimiento El aumento de la excelencia en la investigación científica universitaria y la difusión cada vez más amplia de esas investigaciones implica que los monopolios de.l conocimiento creados por las organizaciones de l+D centralizadas del siglo xx han llegado a su fin. El conocimiento goza ahora de una distribución muchísimo más amplia que, por poner un ejemplo, en la década de 1970. Y esta difusión mayor del conocimiento cambia la viabilidad y conveniencia de una estrategia de innovación cerrada para obtener nuevas ideas y llevarlas al mercado. Otro ejemplo de la mayor divulgación del conocimiento es el cambio en la concesión de patentes. Las patentes son el resultado del proceso de generación de conocimiento, y ---. gracias a la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (U.S. Patent and Trademark Office, USPTO) conta, mos con buena información sobre)quién recibe las patentes -141 -
TABLA 3-1
lista de las veinte organizaciones que más patentes han obtenido en Estados Unidos (ordenadas por patentes concedidas) Número de patentes Compañia
Antes de 1986
1986
1990
1995
1999
9.078
598
609
1.383
2.7
14.763
714
787
758
699
25.868
3. Hitachi Ltd.
5.957
731
908
910
1.008
19.055
4. Canon Kanushik1 Ka1Sha
3.067
523
870
1.087
1.795
18.784
5. Corporación Tosh1ba
3.598
694
893
969
1.200
16.881
6. Companla Eastman Kodak
5.780
229
~1
772
992
16.032
7. AT&T Corp.
9.213
437
430
638
278
14.837
8. U.S. Phillips Corporation
6.519
503
637
504
735
14.575
9. E. l. du Pont de Nemours and Co.
7.560
329
481
441
338
13.735
10. Motorola lnc.
3.244
334
394
1012
1.192
13.682
11. Mitsubishi Denki Kabushiki Kaisha
1.619
360
868
973
1.054
13.408
12. S1emens Aktiengesellschaft
6.388
410
508
419
722
13.324
Antes de 1986
1986
199o
1995
1999
Total
13. NEC Corporation
1.601
234
437
1005
1842
12.464
14. Bayer Aktiengesellschaft
6.541
389
499
327
341
12.189
15. Westinghouse Electric Corp.
7.896
398
436
170
11
11.970
16. Matsushita Electric Industrial Co. Ltd.
3.193
224
343
854
1052
11.782
17. Marina de los Estados Unidos (U.S. Navy)
7.820
216
265
330
348
11.691
18. Corporación General Motors
6.781
294
379
282
275
11.660
19. CorporaciÓn Xerox
5.106
219
252
551
665
11.638
20. Fuji Photo Film Co. ltd.
3.092
448
768
504
539
11.401
l.lnternational Business Machines
2. Companra General Electric
Total
26.342
Número de patentes Compañia
Total de patentes concedidas a las 20 firmas más importantes Total de patentes concedidas a todas las firmas
17.842 153.492
Fuente: OfiClna de Patentes y Marcas de Estados Unidos. •Tech~ Assessment and Forecast Report•, agosto de 1999, en Al/ Technologies Report Janu;ny 1, 1963toJune 1, 1999 (USPTO, Washington OC, 1999, 81-82). • De las 153.492 patentes concedidas en Eslados Umdos en 1999 (frente a 270.000 postulaCiones), las companlas y particulares extranjeros hablan propuesto el45%. Los particulares y firmas ¡aponeses propus¡eron el20% de las patentes concedidas en 1999, lo que convertla a Japón en el pals extran¡ero dueno de más patentes, y las compalllas japonesas ocuparon ocho de los doce puestos pnllCipales entre las nuevas patentes concedidas a empresas por Estados Unidos en 1998, con la conce5l6n de 10.438 ese ano. A nr.oet mundial, ta OfiClna de Patentes de Japón ostenta la mayor proporCIÓil de propuestas generadas dentro de su propoo país (el90%); por otra parte, tanto Es1ados Unidos como Japón llenen attos porcentajes en comparación con los sistemas europeos (en Alemania asciende al45%, m~entras que en Gran Bretalla al29%).
Innovación abi~rta
El paradigma d~ la. innovación abi"ta
en esa nación. La tabla 3-1 muestra cuáles eran las veinte firmas con más patentes registradas en Estados Unidos durante la década de 1990. De las 153.492 emitidas en 1999, estas veinte compañías principales-recibieron 17.842 patentes ese año, solo el 11,6 o/o de todas las concedidas. Al mismo tiempo, el número de patentes generadas por individuos y pequefias empresas se elevó desde el 5o/o en 1970 hasta más del 20 o/o en 1992.44 Un segundo indicador-de la creciente difusión delconocimiento es el nú~ero de patentes estadounidenses en manos de compafiías extranjeras. Como muestra la tabla 3-1, el45 o/o de estas patentes pertenecían a empresas cuyas casas matrices ~taban fuera de Estados Unidos. Algunas de estas empresas extranjeras se cuentan entre las veinte principales receptoras de patentes estadounidenses. Este es el segundo indicador de la difusión del conocimiento, tJ.Ra difusión que traspasa las fronteras de Estados Unidos. \ Un tercer indicador de esta divulgación se pone de manifiesto por las estadísticas del Gobierno estadounideÁse en relación con l+D según el tamaño de la empresa dentro de Estados Unidos. Desde 1981 hasta 1999, la inversión en l+D industrial ha disminuido enormemente en compañí_as con menos de mil empleados (véase la tabla 3-2). Aunque 1 las grandes compañías siguen teniendo una importante fuente de gasto en I+D, su porcentaje en la inversión in-
dustrial total en ese concepto ha caido al41 o/o. En 1999, la mayoría de esas inversiones estadounidenses tenían lugar en firmas con menos de veinticinco mil empleados (un cambio notorio respecto de 1981 , cuando las compafiías más grandes financiaban más del 70 o/o de la l+D industrial) . Y la mayor parte de este cambio se produjo en los últimos diez afios mostrados en la tabla, entre 1989 y 1999. Hoy en día parece haber cada vez menos economías de escala. 45 Un cuarto indicador de la difusión del conocimiento es el aumento del número de graduados y posgraduados universitarios en Estados Unidos. Este aumento refleja la inversión social en capital humano, capaz de producir el material en bruto que descubra y desarrolle ideas. La abundancia de trabajadores bien formados es un gran éxito de la política pública estadounidense posterior a la Segunda Guerra Mundial, aunque se escriba muy poco acerca de este triunfo.
44. Samuel Kortum y Josh Lerner, •What Is Behind rhe Recenr Surge in Patenting?», &uarch Policy 28 (enero de 1999), páginas 1-22. - 144 -
45. En la era pasada, las grandes compañías también controlaban la calidad de la actividad de las l+D de las empresas más pequeñas, aunque con cierto desdén y sin hacer otra cosa. Hoy en dia, la calidad del personal técnico en Las pequeñas firmas start-up puede llegar a ser increíblemente alta. Los directores de los centros de investigación de empresas grandes, como PARC, informan que sus mayores competidores al reclutar nuevos talentos de la investigación en los principales programas de doctorado de las Universidades no son los demás ceneros de investigación, como el Watson de IBM o los Laboratorios Bell de Lucenr, y ni tan siguiera un laboratorio federal. Por el contrario, son las compañías de lanzamiento y las Universidades las verdaderas competidoras. Cuando estos grupos pueden atraer a Las mentes más destacadas y brillantes a sus o(ganizaciones, lejos de los laboratorios de Las grandes empresas, La tan asum\da superioridad de las l+D de las grandes firmas ya no puede darse por sentada. - 145-
' .J
Innovación abierta
El paradigma de la innovación abierta
Esta difusión del capital humano posee asimismo una dimensión internacional. En la Universidad de Stanford y en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, por ejem plo, más de la mitad de los científicos y técnicos posdoctorales provienen de fuera de Estados Unidos. 46 Es muy posible que semejantes fuerzas. difusoras se prolonguen en el tiempo. Y en Estados Unidos, es muy improbable que el modelo de alea movilidad laboral retorne al modelo previo de contratos a largo plazo o «de por vida».47 Los sistemas de pensiones en Estados Unidos son cada vez más portátiles, es decir, que se trasladan junto con el trabajador en lugar d e ir con el empleo, lo que suscita una mayor movilidad. Aunque el capital riesgo se ha replegado desde los días embriagadores de la burbuja puntocom, sigue siendo una realidad que no desaparecerá, permitiendo así que nuevas compañías exploten la difusión del conocimiento. 48
Sabiendo todo esto, ¿qué mecanismos crearíamos para acceder a semejante abundancia de conocimiento? ¿Guardarían estos mecanismos algún tipo de parecido con el laboratorio de I+D central descrito en el capítulo 2? La respuesta es no. Ellaboratot;io d e I+D central se basa en una lógica de profunda integración vertical, a través de la cual una única compañía dirige internamente cada aspecto de un negocio. Pero esta estrategia del «hazlo todo tú mismo» solo tiene sentido en un mundo de escaso conocjmiento exterior. Si, por el con trario, una firma líder desea progresar en su tecnología en un mundo de abundante-conocimiento y competencia, se encontrará con que afuera eXisten grandes cantidades de valor. La experiencia y la capacidad están disponibles para ser conrratadas y no se requiere ya una larga formación interna ni el incentivo de un contrato a largo plazo. Es posible también escoger ideas a partir de un vaciado menú de descubrimientos en distintas Universidades. Otro recurso listo para ser explotado a fin de aprovechar y desarrollar esas ideas es l~ gran cantidad de proveedores capacitados que aplican
46. Nacional Science Foundation, Scimce and Engineering Indicators, NSF/ Scientific Resource Study {National Sdence Foundation, Washington OC, 1998), http://www.nsf.gov/sbe/srs/seind98/start.htm (último acceso: 23 de octubre de 2002) . 47. Entre 1983 y 2000, la duración habitual de permanencia en un puesto de trabajo seguia siendo de entre un año y medio, y tres años. Pero estas mediciones no toman en cuenta la moviHdad de la fuerza laboral en relación con la edad en dichos años {los trabajadores de mayor edad son menos móviles que los más jóvenes). Dentro de los grupos por edad, la duración de la permanencia en un cargo ha disminuido para los grupos de todas las edades entre 1983 y 2000. Véase http://www.bls.gov/news.release/tenure. nro.hrm (tabla 1; último acceso: 27 de septiembre de 2002). 48. Incluso ahora, después de que estallase la burbuja del capital riesgo y las inversiones regresasen a sus niveles de 1998, este capital sigue siendo una
./
-146-
fuerza poderosa que hay que considerar cuando se analiza el gaseo total en 1+0 de cada compañía. El-capital riesgo mundial invertido en Estados Unidos en 1999 ascend ió a 48.000 millones de dólares {Venture Economics Web, http://www.vemúreeconomiscs.com (último acceso: 29 de octubre de 200 1). En comparación, el monto total de dinero que gastaron compañías estadounidenses en l+D industrial en 1999 ascendió a 160,4 millones de dólares (Nacional Science Foundation, http:/ /www.nsf.gov/ sbe/srs//databrf/nsfb1326/sdb01326.pdf; último acceso: 29 de octubre de 2001). -147-
Innovación abürta
El paradigma d~ la innovación abi~rta
su talento a una amplia diversidad de negocios. Las nuevas empresas financiadas por el capital riesgo están desarrollando tecnología útil, que o bien estaba acumulando polvo en las estanterías de una gran empresa o proviene de una Universidad.
paración con las ofertas de vendedores externos ~ calidad mundial, que proveen el mercado internacional. En un panorama de abundante conocimiento resulta sumamente conveniente centrarse en un área en particular, sin tener que hacerlo todo. Si intentásemos desarrollar mecanismos para acceder al conocimiento útil en la actualidad, _comenzaríamos por son dear el pan orama general. Desearíamos utilizar la mayor proporción posible del conocimiento que nos rodea y financiar su creación lo menos posible, a fin de obtener todo el saber necesario en un tiempo razonable. Además del conocimiento especializado que desarrollen nuestros investigadores para poner en práctica una estrategia de profunda integración vertical, dichos investigadores deberán también explorar y comprender un amplio registro de cien cia y tecnología. Luego deberán utilizar este conocimien to para planificar el modo de integrar descubrimientos prometedores a n uevos sistemas y estructuras. ¿Cómo acced eríamos al conocimiento externo? En el · nivel más sencillo, podríamos emplear a profesores un iversitarios durante un verano para que trabajasen codo a codo con nuestra gente. Una idea todavía más barata sería contratar graduados universitarios o a un profesor para que colaborase con nosotros. Si quisiéramos ir más lejos, podríamos incluso decidir la financiación de investigaciones externas en alguna Universidad cercana. Aunque no podríamos erigirnos en propietarios de los resul' tados de dichas investigaciones, sí tendríamos un acceso
La lógica subyacente al proceso de innovación se hf. revertido ahora por completo. Incluso la expresión «no inventado aquí» descrita en el capítulo 2 para referirse a tecnología externa de la cual eta conveniente prevenirse, hoy en día significa algo completamente diferente. Actualmente, «no inventado aquí» implica que las compañías no necesitan reinventar la rueda, dado q ue p ueden apoyarse en fuentes externas para hacer el trabajo de un modo eficaz. En efecto, las fuentes internas pueden proporcionar ruedas en una cantidad menor y a un mayor coste en comTABLA 3-2
Porcentaje de I+D industriales en Estados Unidos según el tamaño de la empresa
1 Tamaño de la empresa
1981
1989
1999
1.000 empleados
4.4
9.2
22.5
De 1.000 a 4.999
6. 1
7.6
13.6
De 5.000 a 9.999
5.8
5.5
9.0
De 10.000 a 24.999
13.1
10.0
13.6
De 25.000 en adelante
70.7
67.7
41.3
Fuentes: Nabonal Sctence Foundabon. Science Resource Studoes, •Survey of Industrial Research Oeveiop. menl 1991> (Natíonal Sctence Foundabon, Washington) y Na!Jonal Science Foundation, Science Resource Studies, •Research and Development In lndustry: 1999•. http:/Aw.w.nsf.gov/sbe/srs/nsf02312/pdf/secta.pdf (última fecha de acceso: 9 de octubre de 2002).
- 148 -
- 149-
r
Innovación abierta
temprano a cualquier resultado prometedor, y quizá eso , nos permitiría dar el salto para aplicar esos resultados en nuestra empresa. Si financiásemos varios proyectos, podríamos esperar que los investigadores en busca de fondos nos hicieran propuestas. Se trata de un sistema de muy bajo coste para explotar el horizonte de posibilidades en aquellos campos científico y técnico en los que estemos interesados. Antes de gastar un céntimo, podríamos analizar varias propuestas d e investigación por parte de expertos del mundo universitario enterados de las últimas novedades sobre alta tecnología en el área. _Podríamos también explorar las actividades de las nuevas pequeñas compañías que trabajan en nuestras áreas de interés. Podríamos aprender sobre sus esfuerzos de muchas maneras diferentes, desde conversar ocasionalmente sobre el desarrollo comercial, forjar alianzas estratégicas u ofrecer dinero a capitalistas de riesgo interesados en invertir en áreas que nos resulten provechosas, hasta invertir nosotros mismos en nuevas compañías prometedoras. Según analizaremos en el capítulo 6, algunas compañías como Intel, de hecho, ya han llevado a la práctica nuestro experimento ficticio. Intel es una compañía más o m enos joven, fundada en 1968. Pese a su importante tamaño, no empezó una estrategia de avance en l+D realmente formal hasta 1989. Hasta entonces, la compañía se apoyó sobre todo en investigaciones externas. En la actualidad, aunque Intel ha adquirido cierta capacidad de investigación r
- 150-
EL paradigma de La innovaciá.tui}Ji~rta
interna, suele planificar sus esfuerzos de organización evaluando qué está disponible en el exterior antes de trazar su plan interno d e proyectos. Intel, con un programa muy bien estructurado, financia proyectos de investigación universitarios en los que invierte más de cien millones de d ólar~ anuales. La compañía sigue también de cerca las ac- tividades d e nuevas pequeñas empresas en las industrias de la informática y las comunicaciones, gracias a diversos ,edios que van desde alianzas informales hasta inversioneo/empresariales en capital riesgo. En las ciencias biológicas, otra industria cienríficamenre intensiva, muchas compañías, incluso jóvenes como Millennium y Genzyme, están reflexionando seriamente sobre sus estrategias de innovación. Sin embargo, como se mostrará en el capítulo 8, sus soluciones para gestionar la innovación también difieren de forma significativa del paradigma de la l+D tradicional. Incluso empresas grandes y exitosas como IBM y Merck, que prosperaron en el régimen de la innovación cerrada, están ampliando sus estrategias para investigar. Se están alejando de sus programas internos y avanzando hacia la creación de mecanismos de acceso que les permitan aprovechar los vastos conocimientos externos que las rpdean.
Hacia una nueva lógica de la innovación Algunos experimentados testigos de este proceso exhiben señales de desesperación ante los cambios. Pregonan que - 15 1-
El paradigma de la innovación abierta
Innovación ttbierta
el juego de la investigación se ha terminado. ¿De dónde provendrá la semilla que haga nacer la nueva generación de descubrimientos? Esa es la pregunta que se formula a menudo. Incluso algunos observadores más comedidos han afirmado que la investigación industrial se encuentra «al final de una era». 49 El paradigma tradicional que empleaban las compañías para gestionar su l+D industrial se encu~ptra sin duda acabado en la mayoría de las empresas. Pero eso no significa que la l+D interna en sí misma haya vuelto obsoleta. Lo que necesitarnos es una nueva lógica de innovación para reemplazar la del periodo anterior. Las compañías deben estructurarse a sí mismas para aprovechar este extendido panorama del conocimiento, en lugar de ignorarlo en busca de sus propias agendas de investigación interna. Cada vez será menos posible para las compañías guardar. en una estantería sus tecnologías esperando que sus propios negocios puedan hacer uso de ellas.
le
1
49. En la convención anual dd Instiruro de Investigación Industrial de Willian}sburg, en 1999, escuché muchas variantes de estas preocupaciones, htrp:// www.iriinc.org (último acceso: 27 de septiembre de 2002). Para encontrar una estupenda selección de puntos de vista semejantes sobre la investigación industrial pasada y presente, véase también Richard Rosenbloorrt y W illiam Spencer (editores), Engines ofl nnovation: U.S. Industrial Research at the End ofan Era (Harvard Business School Press, Boston, 1996). Un' lamento de este estilo algo más reciente proviene de Carver Mead, un renombrado investigador en semiconductores y profesor emérito en CalTech,l puede hallarse en Dean Takahashi, •Sounding the Alarm,., Ekctronic Business (noviembre de 200 1). Según Mead, •toda la fmanciación de las investigaciones se ha fastidiado. Por eso abandoné las actividades de investigación. Es muy triste afLrmar que todo ha salido mal" (página 56). - 152-
La nueva lógica explotará esta difusión del conodqüento en lugar de ignorarlo. El nuevo sistema contradice por completo los viejos supuestos. En lugar de ganar dinero acaparando la tecnología para el uso propio, debemos ganar dinero sacando provecho a las múltiples vías hacia el mercado que permita nuestra tecnología. En vez de restringir la función de la investigación solamente a crear nuevo conocimiento, una buena práctica incluye también comprender e integrar conocimientos externos. En lugar de gestionar la propiedad intelectual como un método para excluir a cualquier otro del uso de nuestra tecnología, deberemos administrar dich,a propiedad para progresar en nuestro modelo de negocio y obtener beneficios del uso que hagan de ella nuestros rivales. La propia estrategia de l+D debería beneficiarse de la habilidad de las nuevas pequeñas compañías externas para iniciar múltiples experimentos organizacionales con el fin de comercializar tecnologías. Podríamos incluso contribuir financiando a una joven y nueva empresa para que investigue un área de nuestro potencial in-
terés en el futuro. Esto no implica afirmar que las empresas deberían desistir de toda actividad de investigación interna (véase el recuadro 3-1). Sin embargo, toda investigación que se realice internamente deberá tener en cuenta la variedad de actividades externas a la firma. La nueva lógica tampoco afirma que todas las ideas deban necesariamente encajar con las actividades actuales de la empresa. Algunos focos de inves' tigación podrán ser bien empleados para los negocios de la - 153-
Innovación abürta
El paradigma de la innovación abierta
propia empresa. Sin embargo, las ideas sin utilizar durarán poco en la estantería y deberán ser administradas teniéndolo en cuenta. Los proyectos que quedaban a la espera entre las propuestas de los grupos de investigación y los análisis de los grupos de desarrollo eran parte del «coste de hacer negocios» en el antiguo paradigma. Según el nuevo paradigma, se convierten en oportunidades de obtener ingresos y en potenciales plataformas de negocio. Los factores que promueven la divulgación del conocimiento crean nuevas oportunidades. La difusión del conocimiento rec
dad de mover el conocimiento hacia los silos y desde ellos. En este nuevo papel, el conocimiento situado fuera de la empresa puede resultar casi tan útil como el creado dentro (y debería ser igualmente retribuido). El cometido adicional de identificar y obtener conocimiento externo, además de generar el interno, cambia el sentido de las carreras de los investigadores en las l+D propias de las empresas. Mientras que el conocimiento a fondo sigue siendo valioso, su utilidad se multiplica cuf'ndo se conecta y construye gracias a las investigaciones y logros de otros. Con esta estrategia de innovación abierta respecto al conocimiento, los directores de investigación deben evaluar la labor de los investigadores de diversos modos. Deben aplicar vías diferentes para la promoción y asignarles a sus e¡c.pertos investigaciones rotativas en áreas que interactúan don participantes externos a la compañía, como el desarrollo comercial. Un ejemplo de este nuevo papel procede de Merck, quizá la firma farmacéutica líder en el mundo en términos de llevar a cabo sus propias investigaciones. Merck es bien conocida por su compromiso con importantes investigaciones científicas internas y se enorgullece de los descubrimientos realizados por sus científicos en el siglo xx. Pero su informe anual del año 2000 decía que «Merck produce alrededor del 1 o/o de todas las investigaciones biomédicas a nivel mundial. Para acceder al otro 99 o/o, y poder proveer a Merck de la mejor tecnología y de potenciales productos, debemos explorar activamente lo que se
El nuevo cometido de la investigación: de la generación del conocimiento a s'us conexiones El modo de pensar de la innovación abierta cambia el cometido de la función de investigar. Amplía el papel de los investigadores internos para incluir no solo la generación del conocimiento, sino también su mediación. Anteriormente, los investigadores se limitaban a acumular saberes nuevos en los silos. Hoy, también tienen la responsabili-154 -
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Innovación abi~rta
El paradigma tÚ la innovación abiata
RECUADRO 3- 1
Los nuevos fundamentos de las I+D internas En un panorama de abundante conocimiento, una companra organiza su 1+0 por los siguientes motivos: • Para identificar, comprender, discernir y conectar con la abundancia de conocimiento externo disponible. • Para completar los vacfos de conocimiento que no se han desarrollado externamente. • Para integrar conocimiento interno y externo hasta formar combinaciones de conocimiento más complejas y crear nuevos sistemas y estructuras. • Para generar ingresos y beneficios adicionales vendiendo ideas de investigación a otras firmas con el fin de que las utilicen en sus propios sistemas.
la compaf'Ha también necesitará tecnologfas no creadas por la investigación interna de su organización. la investigación tarda bastante tiempo en dar resultados provechosos, y las estrategias de las empresas cambian a un ritmo más veloz que la investigación básica. En el nuevo paradigma, las actividades de la empresa no pueden (y no deben) esperar a que lleguen las tecnologfas internas, sino que deben poder acceder a ellas cuando las necesiten (se hayan creado en la empresa gracias a los estudios de sus propios laboratorios o las hayan generado otros).
hace en las Universidades, las instituciones de investigación y todas las compañías del planeta. La cascada de cbnocimiento que fluye desde la biotecnología y el desciframiento del genoma humano (por mencionar solo cfus hallazgos recientes) es, desde cualquier punto de vista,. demasiado complejo como para que lo saque adelante una única compañía».so Con ese fin, Merck ha encargado ahora a sus científicos internos una nueva misión: crear un laboratorio virtual en sus áreas de investigación. Esto implica que los científicos de esta firma ya no solo crearán ciencia de úl50. Merck & Co, Informe anual (Annual Report}, 2000, página 8. -156-
tima generación en su propio laboratorio, sino que deberán hallar y establecer contacto con la ciencia de última generación que se produzca en otros laboratorios, sea donde sea que estos se encuentren. En palabras del director de la l+D de los laboratorios Merck: «Todo científico de alto rango que desarrolle aquí un proyecto deberá pensar por sí mismo cómo ponerse al frente de todas las investigaciones que se produzcan en su campo. No solo las que generen las treinta personas que trabajan en nuestro laboratorio, sino también las de las, digamos, tres mil personas en el mundo que se dediquen a ese campo».51 Estamos ante un caso en el que el mensajero es_t~llim portante como el mensaje. Pocos discutirían que Merck se cuenta entre las firmas farmacéuticas científicamente más capacitadas del mundo. Cuando una empresa con la reputación y el prestigio de Merck en su propia ciencia afirma que necesita conectarse estrechamente con las bases de conocimiento externo si desea ser exitosa, otras firmas harían bien en seguir su ejemplo. /
Una nueva perspectiva en relación con el capital riesgo El capital riesgo es una realidad que no se esfumará. Aunque los beneficios que generó fueron espantosos en los • 51. Ibídem. - 157-
Innovación abierta
años 2001 y 2002, y el monto de las inversiones de capi- , tal riesgo han caído en más del 70% desde su punto álgido en el año 2000, la suma de dinero disponible para invertir sigue estando a niveles que serían considerados históricamente elevados en fecha tan reciente como 1998. 52 La re~ dente caída ha dejado en evidencia algunos excesos de la industria del capital riesgo y ha eliminado a muchos participantes poco rentables. Pero las firmas líderes tienen miles de millones de dólares de capital bajo su administración y están realizando nuevas inversiones en una serie de sectores prometedores. Las compañías de la innovación abierta aceptan que el capital riesgo y la multitud de nuevas pequeñas empresas que este financia serán una parte duradera del panorama de la innovación. Las compañías atrapadas en el paradigma de la innovación cerrada juzgan a los capitalistas de riesgo como piratas y parásitos (gente que debería ser castigada si fuera posible, o al menos evitada). Pero las compañías de la innovación abierta han superado las consecuencias adversas del capital riesgo y han entendido que existen algunos beneficios marcadamente significativos en tener a su alrededor a una efervescente comunidad de capitalistas de riesgo. 52. Para enconr'rar la información más recienre sobre las inversiones del capital riesgo véase la página web de Venrure Economics: http://www.ventureeconomics.com. Esta página informa de que en 1998 se invirtieron 19.200 millones de dólares, que se elevaron a 81.000 millones en 2000 y · cayeron a 36.500 millones en 200 l. - 158-
El paradigma de la innovación abierta
Los mismos grupos de capital riesgo que han amenazado con arrancar integrantes clave del personal e ideas tecnológicas esenciales del interior de las grandes empresas también constituyen un semillero para la creación de organizaciones que experimenten con nuevas combinaciones de tecnología. Dichos grupos a menudo aplican novedosas combinaciones tecnológicas a mercados emergentes que las grandes firmas están dejando a un lado. Las nuevas pequeñas compañías (start-up) funcionan como una serie \ de reducidos laboratorios que pueden guiar las estrategias t~nológicas y la orientación en el mercado de las grandes firmas. Las empresas de la innovación abierta consideran" a las compañías financiadas por el capital riesgo como pruebas piloto para potenciales oportunidades en el mercado, pues estas nuevas firmas están vendiendo productos reales a clientes reales, que pagan con dinero auténtico. estas pruebas piloto proveen la información "sobre el mercado más útil y valiosa que el dinero pueda comprar sobre las tecnologías del futuro y las futuras oportunidades en el mercado. Semejantes combinaciones inéditas ofrecen oportunidades de aprendizaje que las compañías establecidas deben aprovechar y que, si demuestran ser válidas, podrían transformarse en éxitos potenciales. Mientras siguen surgiendo pruebas de la validez de estas «lecciones», las firmas de la ·innovación abierta podrían, de hecho, modificar como consecuencia sus propias estrategias tecnológicas. De este modo, debido a su coexistencia en un entorno lleno de - 159-
Innovación abi~rta
El paradigma d~ la innovación abierta
capitalistas de riesgo y sus nuevas pequeñas empresas, las grandes. compañías aprenden más rápido y adaptan sus propias estrategias con mayor flexibilidad. Desacreditar a esros grupos considerándolos piratas y parásitos implica la pérdida de importantes oportunidades de aprendizaje que las grandes firmas podrían conseguir observando el conjunto de compañías financiadas\por el ~apital riesgo. Algunas empresas de la inno~ación abierta llevan esta lógica aún más lejos, pues han decidido fomentar ellas mismas la creación de nuevas pequeñas empresas que les sean provechosas, invirtiendo en algunos de estos tempranos experimentos, o bien asociándose y aliándose con"ellos m ás adelante.53 Ocasionalmente, podría incluso darse el caso de que acabasen adquiriendo algunas de las más prometedoras de estas nuevas empresas. Las compañías de la innovación abierta consideran a la comunidad del capital riesgo, y a la comunidad de nuevas pequeñas empresas que aquella financia, como participantes del mismo rango enf un complejo ecosistema de firmas que crean, recombinan, compiten, se imitan e interactúan entre sí.54
Otras firmas de la innovación abierta incluso utilizan internamente capital riesgo para catalizar sus propios p-rocesos de innovación. El capítulo 7 muestra cómo Lucent invierte capital riesgo de la propia empresa para crear compañías de nueva tecnología a partir de las ideas que rio utiliza en sus Laboratorios Bell internos. La creación de estas compañías derivadas afecta a la I+D de Lucent al menos de tres modos significativos:
53. En Henry Chesbrough, ccMaking Sense of Corporate Ven tu re Capital», Harvard Businm Review, marzo de 2002, páginas 90-99, exploro el modo en que las compañías pueden utilizar inversiones de riesgo corporativas para hacer progresar sus propias metas estratégicas. 54. El uso del ecosistema como una metáfora del modo en que compiten y sobreviven las compañías ha sido muy bien empleado anteriormente por James Moore en Th~ Death ofCompetition: L~adn-ship and Strategy in th~ Ag~ ofBusiness Ecosystems (Harper Bussiness, Nueva York, 1996). Lo que yo qulero enFatizar aquí es cómo los capitalistas de riesgo desempeñan un papel muy positivo en crear, mo ldear y desarroUar el ecosistema. - 160-
• Proporciona una vía hacia el mercado a tecnologías que, d e otro modo, permanecerían estancadas en las estanterías de los laboratorios. Esto produce dinero adicional para Lucent, crea opciones suplementarias para su.personal de investigación y libera fondos para contratar a nuevos investigadores. • Fuerza a la tecnología a salir dellabor~torio con mayor velocidad. Cada vez que los supervisores identifican una tecnología candidata a convertirse en una empresa derivada, se pone en marcha un reloj dentro de las actividades de la compañía. Si la compañía no se compromete a emplear por su cuenta la tecnología, ~monees se le permite desprenderse del marco cen• eral para convertirse en una nueva empresa. Se crea así una dinámica que fuerza a las tecnologías a salir de los laboratorios a un ritmo mucho más acelerado. • Las pequeñas compañías desprendidas de Lucent proporcionan una base experimental para que los Laboratorios Bell observen los diferentes usos de la tec-161-
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Innovación abi~rta
nología en distintos mercados. Como consecuencia, , Lucent obtiene una información valiosa que no estaría disponible si la tecnología hubiese seguido estancada en el laboratorio. Al sacár antes las tecnologías al mercado, Lucent tarda mucho menos en conocer las necesidades de los consumidores, y nuevas posibles vías y oportunidades de negocios. Los consumidores poseen asimismo importante infor~ mación que puede ser vital para la innovación abierta. A menudo, los clientes más avanzados y exigentes ponen a prueba nuestros productos y servicios hasta el extremo. Al hacerlo, ellos mismos intentan crear nuevas combinaciones utilizando nuestros productos como partes integrantes de una nueva idea. En un sentido real, los consumidores son en sí mismos innovadores, a los que Eric von Hippel denomina «principales usuarios» (lead users). 55 Estos experimentos podrían generar también nuevo conocimiento. La gente podría emplear nuestra tecnología de formas que nunca habríamos sospechado. En dicho proceso, los experimentos de los consumidores con frecuencia sacan a la luz nuevas características o necesidades para los productos que fabricamos. Si respondemos a esos cambios solicitados, entonces puede iniciarse un nuevo círculo de aprendizaje. 55. Para hallar una excelente explicación del poderoso papel que los principales usuarios pueden desempeñar en e1 proceso de la innovación, véase Eric von H ippel, Th~ Sourc~s oflnnovation (Oxford University Press, N ueva York, 1988). - 162-
El paradigma de la innovación abi~rta
Este proceso de innovación y descubrimiento busca hallar tales curvas interactivas de aprendizaje. Antes, las compañías preferían esperar hasta que la tecnología esruviese «preparada» para ser conducida a los consumidores. El lema era: «Sabemos lo que quieren y esperarán hasta que estemos listos». Las compañías de la innovación abierta invitan al consumidor a participar del proceso de innovación como un socio y coproductor. De este modo, el lema podría ser: «He aquí algunas de nuestras ideas y he aquí un producto que las contiene. ¿En qué podría resultaros de J.Itilidad? ¿Qué podríamos hacer nosotros para ayudaros a que el producto os resultase todavía m ás útil?».
La innovación abierta y la gestión de la propiedad intelectual Muchas compañías relegan a sus departamentos legales las decisiones de otorgar licencias y proteger ideas y productos con patentes. Qado que, a menudo, la propiedad intelectual acaba siendo parte de la estrategia tecnológica de la empresa, suele ser administrada para preservar la libertad de creación de su personal interno. Las compañías de la innovación abierta consideran la propiedad if1:telecrual una parte integral de la estrategia en tecnología e insisten en gestionarla, por tanto, a un nivel estratégico dentro de la compañía. Dichas firmas no solo están interesadas en la venta de la propiedad intelectual, sino que se preocupan asimismo por su compra. -163-
Innovación abierta
El paradigma de La innovación abierta
Estas firmas asumen que una compañía difícilmente puede mantener durante mucho tiempo el c61Itrol exclusivo de una tecnología importante. Las fuerzas que difunden el conocimiento son tantas y tan firmes que el camino más sabio es planificar la estrategia de tecnología bajo el supuesto de que cualquier descubrimiento no tardará en divulgarse e imitarse.
en un mundo con un conocimiento y una competencia ampliamente difundidos. Los competidores suelen hallar modos de recrear inventos basándose en la propiedad intelectual de una empresa, lo que les permite entrar muy pronto al mercado, incluso a pesar de que la firma con la idea original intente impedir que sus rivales utilicen tales hallazgos. f.l coste de moverse demasiado lento es mucho mayor .._q ue el de moverse demasiado deprisa. Si nos equivocamos por temor a mermar prematuramente nuestras propias ventas, perdemos beneficios potenciales que podríamos haber obtenido de otro modo. Si nos equivocamos demorándonos, los costes son más graves y más duraderos, pues se pierden porciones del mercado entre nuestros consumidores y se deberá enfrentar a competidores más fuertes, que reciben recursos adicionales de nuestros antiguos clientes. Existe además un coste interno más sutil. Pensemos en nuestros id..vestigadores, que, han tr2-.bajado duro para crear la tecnología superando numerosos obstáculos complejos hasta que ha estado lista para salir al mercado. Y entonces ven cómo alguien de la propia empresa despilfarra sus esfuerzos manteniendo el hallazgo fuera del mercado a fin de maximizar las ventas y los márgenes de ganancia. ¿Estarán motivados estos investigadores para el siguiente _desafío? ¿Estarán dispuestos a redoblar sus esfuerzos para . volver a ganar el terreno perdido ante compañías que de' moraron el despliegue de su nueva tecnología? En caso d e
En un.mundo de fuerzas poderosas que a toda prisa diseminan el conocimiento útil, la perspectiva con respecto a la propiedad intelectual cambia en gran medida. Una de las consecuencias de la innovación abierta es que las compañías deben incrementar el «ritmo metabólico» con el que obtienen, asimilan y utilizan el conocimiento. Las compañías no pueden considerar estático su conocimiento; deben tratarlo como un ente fundamentalmente dinámico. Una compañía no puede ya acumular avances tecnológicos en una estantería para el día en que demuestren serie útiles. Las compañías de la innovación abierta emplean las licencias ampliamente a fin de crear o aumentar mercados para su tecnología. Y cuanto antes sale la tecnología del laboratorio, antes descubren los investigadores nuevas maneras de aplicarla, aprovecharla e integrarla a nuevos productos de la empresa. Pero ¿no se corre así el riesgo de perjudicar a la propia empresa? Este temor se basa en una premisa falsa: si nosotros no volvemos nuestros productos obsoletos, nadie más podrá hacerlo. Aunque esta premisa puede ser verdadera en ciertos casos, mucho más a menudo resulta falsa - 164 -
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Innovación abin-ta
ser nosotros esos investigadores, ¿no estaríamos tentados• de trasladarnos a una compañía que promoviera un uso activo de nuestras ideas tan pronto como las hiciéramos disponibles? En su mayoría, los investigadores desean ansiosos ver sus ideas en acción y aprender gracias al uso que otros hacen de ellas.
Competencia interna: aumentar el metabolismo del conocimiento Como se ha descrito en el capítulo 2, existía un desajuste entre los incentivos de un laboratorio, que opera como un centro de coste (costcenter), y los incentivos de un grupo de desarrollo, que opera como un centro de beneficios (profit center). Las compañías de la innovación abierta intentan superar este desajuste creando vías adicionales hacia el mercado para la tecnología y permitiendo que las unidades comerciales obtengan conocimiento desde puntos externos al laboratorio interno. Exponer la vía interna hacia el mercado (por ejemplo, la unidad comercial que espera recibir la tecnología) a la competencia con otras vías hacia el mercado es un modo excelente de aumentar el propio metabolismo del nuevo conocimiento. El mero hecho de que nuestro equipo de investigación haya inventado una ratonera mejor no implica que nuestro equipo de ventas constituya el mejor medio de venderla. Nuestro equipo comercial podría estar -166-
El paradigma d~ la innovación abi~rta
distraído vendiendo otras innovaciones exitosas producidas antes, mientras que alguna otra organización podría estar ansiqsa por explotar nuestra ratonera de alguna manera innovadora e ingeniosa. La mayoría de las empresas se niegan a aceptar la concesión de licencias a firmas externas o rehúsan que una nueva pequeña compañía comercialice la tecnología, a causa del riesgo de una posible competencia interna posterior. Las compañías de la innovación abierta piensan que una pequeña competencia podría no ser algo tan malo. Saben asimismo que sus grupos internos de márquetin y ventas podrían prestar más atención y avanzar a mayor velocidad al adoptar una nueva tecnología si un grupo externo empieza a tener éxito con ella. 56
S6. La competencia imerna no debería evitarse, pero aun así debería ser gestionada. Para un útil análisis sobre cómo gestionar esta competencia, véase Julian Birkinshaw, «Strategies for Managing Inrernal Competition», California Manag~mmt &viro~ 44, n.0 1 (2002), páginas 21-38. La competencia interna afecta a las dos partes. Los grupos de tecnología interna pueden moverse más rápido para responder a las necesidades de sus divisiones de márquetin y ventas, al tiempo que estas tienen también la posibilidad de acceder a las fuentes de tecnología externa. Por su cuenta y riesgo,los grupos de tecnología externa ignoran las necesidades de las divisiones más cercanas a los puntos de venta, o cardan demasiado en responder. Si las actividades más próximas a los punros de venta pueden acceder desde fuera a una tecnología alternativa, eso debería escarmentar al grupo más cercano a la manufactura, al tiempo que protege a la firma como un todo evitando que se quede obsoleta en el mercado. Una buena ratonera futura podría no ser tan valiosa como una buena ratonera disponible en la actualidad.
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Innovación abin-ta
Establecer y hacer progresar la estructura gracias a la I+D interna El paradigma de la innovación abierta no es simplemente una estrategia que restringe la innovación a las tecnologías externas. En este paradigma, la l+D interna sigue desempeñando un papel fundamental: definir una estructura que organice las numerosas partes de un nuevo sistema: Una estructura, una jerarquía de conexiones entre las funciones dispares de un sistema, c01·~bina las tecnologías para hacerles conformar un sistema útil. En las primeras etapas de la evolución tecnológica había muchos modos posibles de que los diferentes componentes de las tecnologías se relacionasen entre sí. Cuanto mayor sea el número de componentes, mayor es también el número de posibles interconexiones entre ellos. Utilizar la l+D interna permi~ a la firma crear una nueva estructura cuando se desconocen las muchas interconexiones posibles dentro de un~istema. En el estadio más temprano de la vida de una nueva tecnología prometedora, sus características y capacidades solo se comprenden de un modo básico. Las complejidades de la nueva estrategia crean muchas ambigüedades sobre el mejor modo de incorporarlas en sistemas. En esta etapa, es difícil especificar interconexiones entre la nueva tecnología y los sistemas más abarcadoresY Existen muchas for57. La explicación sobre la relación entre complejidad técnica e integración - 168 -
El paradigma de la innovación abierta
mas posibles de dividir el sistema para reducir su complejidad global, y puede no existir un único modo evidente de proceder mejor. La dependencia absoluta de las tecnologías internas para determinar esas interconexiones en circunstancias tan complejas e inciertas está condenada al fracaso, dado que todas las compañías que producen estas tecnologías pueden diferir en cuanto a cuál es la mejor manera de utilizarlas. De hecho, los fabricantes de cada componente querrán que su tecnología resulte la esencial del sistema, a fin obtener mayores ganancias y tener mayor control sobre él. Podrían incluso retrasar el desarrollo global del sistema para asegurar su control sobre una de suS-partes fundamentales. Gestionar una solución a estos problemas de interconexión dentro de la firma le permite a una gran empresa eludir las eventuales tácticas de retraso de las co~pañías externas, quienes, dado el modo en que se definen las re-
organizacional está desarrollada exhaustivamente en H enry C hesbrough y Clay C hristensen, «Technology Organization, Technology Markets, and the Returns to Research», ponencia universitaria (Harvard Business School, Boston, 1999), páginas 99-115. En ese trabajo también mostramos que la división modular no tiene por qué ser la etapa final de la evolución tecnológica. Puede haber puntos intermedios o variaciones entre la integración vertical y la modularidad, seguidos por un regreso a la integración. El cometido de las 1+0 internas de resolver las complejas interdependencias tecnológicas también se analiza en Henry C hesbrough y Ken Kusunoki, «The Modularity Trap: lnnovation, Technology Phase Shifts and the Resulting Limits ofVirrual Organizations», en Managing Industrial Knowledge, editado por l. Nonaka y D. Teece (Sage Press, Londres, 200 1), donde se estudia la industria japonesa de las unidades de disco auro. - 169-
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Innovación abierta
ladones entre las partes, creen haber obtenido el control, sobre un componente esencial del sistema. A fin de coordinar las complejidades y resolver las ambigüedades, las firmas deben desarrollar una enorme destreza en muchas áreas (capacidad de gestión en los distintos niveles del sistema) para comprender cómo funciona realmente una tecnología. Al hacerlo, observarán qué aspectos de la nueva tecnología tienen consecuencias para el sistema global y cuáles son esas consecuencias. Las actividades en un área funcional influyen en el trabajo de otra área funcional, de modo que existe abundante intercambio de información en el proceso de una función y entre distintas funciones. A medida que, con el paso del tiempo, estas influencias se vuelven cada vez más evidentes, las compañías pueden dividir las tareas para resolver las ambigüedades iniciales con las que se habían topado. Las interdependencias resultantes entre las partes del sistem;¡ se muestran en la figura 3-2. Allí, los componentes A, B y C constituyen el sistema, y todos se interrelacionan. Cambiar un componente requiere cambiar todo el sistema, pues las relaciones entre las partes no se entenderían con claridad. Desarrollar este entendimiento de las relaciones entre las partes de un sistema y el sistema como un todo es una función primordial de la innovación de una compañía. Técnicamente, los investigadores necesitan experimentar con muchos parámetros diferentes de la tecnología para determinar cómo los cambios en una parte del sistema afee-170-
El paradigma de la innovación abierta
tan a la respuesta de las otras. En la figura 3-2, si alguien cambia el componente A en el sistema altamente simplificado que se muestra, los componentes B y C deben cambiar también. En los sistemas reales, con miles de partes constituyentes, las posibles interacciones entre los componentes del sistema podrían contarse en millones. Determinar las interacciones y luego crear estructuras para enlazar estas interacciones, sin tener que preocuparnos acerca de qué partes tienen ventajas eh la lucha por los beneficios y el control, es algo que se logra mejor gradas a un proceso 'de I + D interno. El uso de estructuras para reducir interdependencias y limitar la complejidad es solo un elemento del valor añadido por la l+D interna. Las estructuras de las compañías también tienen consecuencias poderosas sobre qué forma adquirirán la cadena de valor y el ecosistema que la rodea. Una estructura válida no solo reduce y resuelve interdependencias técnicas, sino que también crea oportunidades para que otros contribuyan con sus conocimientos y habilidades a la construcción del sistema. Una buena estructura hace esto incluso si preserva algunas oportunidades a fin de que la firma forje una pieza de la cadena para que ella misma saque provecho de la investigación que condujo a la creación de la nueva tecnología. Incluso las tecnologías más brillantes se tambalearán si no conectan de modo eficaz con las complementarias externas, mientras que otras aparentemente inferiores podrían superarlas si están mejor conectadas. La necesidad de conexiones - 17 1-
El paradigma d~ la innovación abi~rta
Innovación abitrta FIGURA 3-2
FIGURA 3-3
Una arquitectura interdependiente
Una arquitectura modular
Sistema
Sistema
'
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Componente A
Componente
e
Componente A
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Componente
e
Componente
Componente
B
B
efectivas requiere que las firmas colaboren con otras en su ecosistema, además de competir con ellas. 58 Con el paso del tiempo, a medida que la tecnología madura, las interdependencias se vuelven más evidentes y más manipulables. Las compañías pueden especificar lo que quieren, verificar lo que pueden conseguir y añ)dir o declinar vendedores para recompensarlos o castigarlos según su nivel de conformidad. En este punto pueden emerger
mercados intermedios en las interfases de la estructura, y pueden surgir firmas especializadas que provean una capa de toda la estructura. El antiguo rasgo vertical de la competencia tecnológica en la fase inmadura de la tecnología, en el que la l+D interna era esencial para resolver las complejidades, abre paso a una fase de la competencia tecnológica más horizontal, en la que las tecnologías externas compiten dentro de las divisiones de una estructura establecida.59
\ 58. Para hallar otros ejemplos de cómo las compafiias coordinan la estructura de un sistema sin fabricar cada una de sus partes, véase también Michael Cusumano y Annabelle Gawer, Plattform üatkrshp: How lnte4 Microsoft, and Cisco Driv~ lndu.stry lnnovation (Harvard Business School Press, Boston, 2002). Ese libro expresa de un modo muy satisfactorio la necesidad de la coordinación dentro de una plataforma, que especifica la relación entre las partes interdependientes, así como la necesidad de hacer ) evolucionar dicha plataforma para que su funcionamiento no se estanque con el paso del tiempo. -172-
59. En Henry Chesbrough y David Teece, «When Is Virtual Virruous? Organizing for Innovation,., Harvard Bu.sinm Rroi~ {enero-febrero 1996), se narra la experiencia de IBM en la industria de los ordenadores personales. IBM se comportó de un modo bastante comunicativo para una compafiía de su tamaño, creando una unidad de negocio independiente con el fin de desarrollar una estructura abierta para sus PC. Como parte de su decisión de moverse rápido y permanecer flexible, la compafiía externaliz.ó el microprocesador de Intel y el sistema operativo de Microsoft. Sin embargo, IBM acabó perdiendo el control de su estructura, y hoy los beneficios de - 173-
Innovación abierta
La figura 3-3 muestra el sistema en esta fase donde las , interdependencias entre los componentes ya son_bien entendidas. En este sistema, A, B y C podrían variar sin provocar ningún cambio en los d em ás componentes. Las firmas pueden ahora competir para producir los mejores component~ A, sin tener que preocuparse por el potencial impacto de su mejor producto en otras partes del sistema. Esta modalidad modular les permite a las compañías ensamblar sus sistemas con mayor facilidad, dado que p ueden utilizar sin complicaciones componentes cuyas características de interfaz son ahora bien comprendidas. En una estructura bien establecida, cientos e incluso miles de firmas pueden innovar mejores componentes tecnológicos sin preocuparse sobre el posible impacto de sus mejoras en otras partes del sistema. Las firmas de la in novación abierta deben estar lo suficientemente predispuestas a cambiar su estrategia cuando se produzca esta transición hacia una estructura modular. La integra<:ión marcadamente vertical, que era vital para resolver las complejidades ~e la tecnología inmadura en la etapa inicial, se vuelve ahora un peso colgado al cuello de la compañía. Las empresas d eben abrirse a sí mismas la estructura creada por IBM para PC fluye hacia Inrel y Microsoft. C hesbrough y Kusunolci (ocThe Modulariry Trap•) exploran cómo las compañias necesitan cambiar los modos de organización a medida que una industria se vuelve modular. Explican que las compañías deben retener, no obstante, el conocimienro suficienre de los sistemas como para cambiar a un modo de organización más integrado cuando una estructura alcanza su lfmhe de actividad y debe crearse una nueva generación estructural. - 174-
El paradigma de la i nnovación abierta
horizontalmente participando en los mercados intermedios dentro de la estructura. Esto puede implicar comprar algunas partes para ahorrar dinero, reducir el tiempo de desarrollo o proporcionarle al sistema características deseadas. Podría también incluir ofrecerles componentes externamente a compañías que compitan en distintos niveles del sistema.
Modelar una estructura comercial Modelar conexiones entre las tecnologías en el interior de un sistema es necesario para gestionar la enorme complejidad de los productos y servicios actuales. Por grande que pueda parecer el desafío exigido, no es más que una porción de la tarea de una firma innovadora. Resulta, al menos, igual de importante identificar cómo hará la firma para creat y retener valor de sus actividades de innovación. En el capítulo 4 exploraremos el modelo de negocio como un modelo que crea una estructura para el negocio gracias a , una combinación de actividades internas y externas. Como veremos, las actividades de las firmas externas pueden contribuir a crear un valor significativo para una compañía y sus clientes, mientras que las actividades de la propia compañía son centrales para retener una porción de dicho valor para sí misma.
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4. El modelo de negocio
Conectar innovación interna y externa
No todo lo que comenzamos acaba encajando después en nuestras actividades empresariales. Muchas de las ideas que analizamos aquí implican un cambio de paradigma a fin de producir valor. De modo que, en ocasiones, debemos trabajar especialmente duro1 para hallar la «estructura de los ingresos» ( ... ). Aquí, en Xerox, ha existido una creciente gratitud hacia la lucha por crear una propuesta de valor para nuescras investigaciones,
y por el hecho de que esa lucha es tan valiosa como inventar la tecnología en sí misma. ]OHN SEELY BROWN
En el capítulo 3, argumenté que las compañías de la innovación abierta necesitaban combinar investigación interna con ideas externas, y luego debían utilizar esas ideas tanto dentro de sus propias actividades como en los negocios de otras compañías. La clave para esas firmas es averiguar qué piezas necesarias deberían obtenerse internamente y cómo integrar piezas internas y externas en sistemas y estructuras. -177-
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Innovación abierta
El modelo de negocio es un marco útil para enlazar estas ' decisiones técnicas con beneficios económicos. Aunque la expresión modelo de negocio (business model) se emplea habitualmente en el contexto de las grandes firmas líderes, también es aplicable para entender cómo compañías de cualquier tamaño pueden convertir potencial tecnológico en valor económico. Las firmas pueden crear y retener valor merced a sus nuevas tecnologías de tres modos fundamentales: mediante la incorporación de la tecnología a sus actuales negocios; a través de licenciar la tecnología a otras empresas; o gracias a lanzar nuevas empresas que exploren la tecnología en nuevas áreas comerciales. Un aspecto fundamental en este proceso es que la tecnología en sí misma no tenga un único valor objetivo. El valor económico de una tecnología permanece latente hasta que se comercializa, y la misma tecnología, comercializada de dos maneras distintas, puede producir diferentes rendimientos. En algunos casos, una innovación puede utilizar con éxito un modelo de negocio que ya era habitual en la firma. En otros, una compañía distinta poseerá un modelo de negocio que pueda hacer uso de la tecnología mediante una licencia y «alquilará» la tecnología que comercializará a cambio. Una tercera posibilidad, sin embargo, es que una eventual nueva tecnología carezca de un modelo de negocio evidente. En este caso, los administradores de dicha tecnología deben expandir sus perspectivas para hallar un modelo de negocio apropiado o «la estructura de los ingresos» para re-178-
El modelo de negocio
tener el valor de esa tecnología. Si esos administradores no consiguieran hacerlo, estas tecnologías podrían brindarle a la firma menos valor que el que le habrían aportado de otro modo. Si fuera de la compañía otras personas descubren un mejor modelo de negocio, podrían desarrollar mayor valor que la firma que descubrió originalmente la tecnología. En otras palabras, una tecnología mediocre manipulada con un excelente modelo podría resultar más valiosa que una tecnología excelente en un modelo de negocio mediocre. La expres.i ón modelo de negocio se emplea a menudo, pero no siempre se define con claridad. Mi colega Richard Rosenbloom y yo hemos desarrollado una definición específica y muy útil para este trabajo. 60 Las funciones de un modelo de negocio son: l. Articular la propuesta de valor (value proposition}, es decir, el valor creado para los usuarios por la oferta e basada en la tecnología. 60. Este capítulo se basa fundamentalmente en Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom, «The Role of the Business Model in Capturing Value from lnnovation,., lndu.strial and Corporatt Change II, n.o 3 (2002}, páginas 529556. Mi colega Oick Rosenbloom ha estudiado durante varias décadas la gestión de la innovación y tuvo la oportunidad de trabajar muchos años con Xerox y PARC. Encuentro extremadamente útil comparar mis observaciones sobre el esruclio de las prácticas de comercialización de «aquellas que desaparecieron» asistido por el conocimiento profundo de Oick sobre los procesos de Xerox para comercializar la tecnología en sus propios negocios. Para un tratamiento más académico de la definición del modelo de negocio, y sus ralees en los escritos antiguos sobre estrategia comercial, véase Chesbrough y Rosen bloom, «Role of the Business Model». Esa disertación subraya también la importancia del elemento cognitivo del modelo de negocio, que se - 179-
lnnovaci6n abierta
El modelo de negocio
2. Identificar un segmento de mercado (market segment) , es decir, los usuarios a quienes la tecnología resulta útil y el propósito para el que será utilizado. 3. Definir la estructura de la cadena de valor (value chain) de la firma, requerida para crear y distribuir la oferta, y para determinar los activos complementarios que respaldarán la posición de la firma en esta cadena. 4. Especificar los mecanismos de generación de ingresos para la firma y calcular la estructura de coste (cost structure) y los márgenes de objetivo (target margins) de producir la oferta, dadas la propuesta de valor y la estructura de la cadena de valor escogidas. 5. Trazar la posición de la firma dentro de la red de valor (value network) que enlaza a proveedores y consumidores, incluyendo la identificación de potenciales firmas y competidores complementarios. 6. Formular la estrategia competitiva (competitive strategy) según la cual la firma innovadora obtendrá y retendrá ventajas sobre sus rivales.
Propuesta de valor \
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El proceso comienza con la articulación de una propuesta del valor latente en la nueva tecnología. Esto requiere una encuentra ausenre de la mayoría de las definiciones de este concepto. Volveré a tratar este aspecto m ás tarde en este mjsmo capítulo, cuando m e refiera a la evaluación reaüzada por Xerox de las tecnologías de investigación de su PARC. - 180 -
definición preliminar de cómo será el producto final que se saque al m ercado y de qué forma lo utilizará el usuario. Un modo útil de imaginar una propuesta de valor es considerar el punto de vista de las intenciones del consumidor: ¿qué problema se está solucionando? ¿Es muy importante este problema para el consumidor? Resulta útil distinguir entre pequeños y grandes problemas, lo que puede hacerse gracias al ejemplo de la comparación entre vitaminas y calmantes para el dolor. Todos sabemos que las vitaminas son buenas para nosotros y que debemos consumirlas. La mayoría, sin embargo, no ingerimos vitaminas de forma regular, y sea cual sea el beneficio que nos proporcionen, no parecemos echarlas de menos a corto plazo. Por lo tanto, la gente gasta poco dinero en vitaminas. Por el contrario, todo el mundo sabe cuándo necesita un calmante para el dolor. Y sabe que lo necesita ahora, no más adelante. También puede decir sin dudar si el calmante es eficaz. La gente estará dispuesta a pagar mucho más por un calmante que por una. vitamina. En este contexto, el calmante supone una propuesta de valor mucho más fuerte que la vitamina (como la necesidad se percibe de forma más aguda, el beneficio es mayor y se percibe mucho más deprisa). En otros casos, un avance aparentemente modesto en una tecnología puede proporcionar una enorme propuesta de valor. Cuando las compañías japonesas como Canon y Ricoh comenzaron a vender su~ fotocopiador~ pequeñas • para escritorio en 1976, Xerox miró con desdén su tecno- 181-
Innovación abierta
logía. Y no le faltaban motivos, pues esas máquinas peque- , ñas y baratas no podían hacer demasiadas copias por minuto. Es más, ni siquiera podían alimentar múltiples hojas de forma automática, recopilar hojas ni aumentar o disminuir el tamaño de la imagen de una copia. l..;o que Xerox no supo ver, sin embargo, era la propuesta de valor tan diferente que ofrecían estas máquinas pequeñas: en lugar de tener que ir a un centro de reprografía para hacer las fotocopias, uno podía tener su propia fotocopiadora en la oficina, una auténtica ventaja.61
61. En o tros casos, un avance en una tecnología más modesta podría producir un mejor modelo de negocio que otra de mayor excelencia. Un ejemplo de esta anomalía proviene del software anripirarería. La música y las acrividades relacionadas con los medios están siendo devastadas por la potencial pérdida de ingresos ocasio nada por las versiones piraras de C D, vídeos y demás. A los productores les encantaría alcanzar una tecnología que impidiera la copia ilegal. Pero esto es un verdadero d esafío técnico, según nos explica Ed Felren, profesor de informática en la Universidad de Princeto n: «Tiendo a dudar de que sea posible inventar un sistema en esta área que resulte inviolable» (Boston Globe, 8 de abril de 2002). Lo que técnicos altamente capacitados como Felten no toman en consideración, sin embargo, es que los inventores del sistema antipiratería podrían obtener más dinero creando una tecnología impaftcta que el que obtendrfan con una infalible. ¿Por qué? Una tecno logía infalible solo podría venderse una vez, y eso rep resentada el fin de sus ingresos. D ado que una tecnología imperfecta siempre puede ser mejorada, una compañía puede comercializar la tecnología inicial y luego vender versiones que mejoren esta tecnología ya instalada, y así podrían obtener sucesivos ingresos a lo largo del tiempo. -182-
E/ modelo de negocio
Segmento de mercado Por supuesto, definir la propuesta de valor depende de a qué consumidor nos estemos dirigiendo, que, en la definición del modelo de negocio que hemos desarrollado, C;O.Q.Stituye el segundo atributo. El modelo de negocio debe tener en su punto de mira a un sector de consumidores, o segmento de mercado, a los cuales su propuesta resultará atractiva y de quienes recibirá recursos. Un consumidor puede valorar una tecnología según la capacidad que esta renga para reducir el coste de una solución a un problema existente o bien según su capacidad de crear nuevas posibilidades y soluciones. Además, diferentes eventuales clientes podrían pretender de la tecnología distintos atributos latentes. Los clientes de Xerox pertenecientes a grandes empresas no percibieron demasiado valor en las fotocopiadoras de primera generación de Canon, Ricoh y otras compañías apenas llegadas al mercado, pero los pequeños comercios y los clientes particulares hallaron en ellas un enorme valor. Las firmas necesitan delimitar un conjunto de consumidores para poder decidir en qué atributos tecnológicos se pondrá el énfasis durante la etapa de desarrollo. En todo mercado de un tamaño razonable es probable que haya por considerar muchas alternativas técnicas, diversos posibles candidatos a quienes dirigirse en el mercado y eventuales competidores para desarrollar las tecnologías. Plantearse como mera un mercado específico con una pro-183-
Innovación abürta
puesta de valor clara deja a la vista opciones sobre lo que debe hacerse (y lo que no debe hacerse) en el aspecto técnico. Plantearse un segmento de mercado les proporciona a científicos y técnicos pistas sobre dónde deben focalizar sus actividades. Con esta focalización, las firmas pueden resolver muchas de las disfuncionalidades que suelen sobrevenir durante el desarrollo (por ejemplo, coste frente a rendimiento, o peso del producto frente a su poder). Hasta que no sabemos a qué clientes nos dirigimos y la propuesta de valor de nuestro producto, ignoramos qué debemos proveer ni qué podemos permitirnos no hacer. Si una compañía no consigue focalizar lo suficiente su proyecto, corre el riesgo de sobrecargar al producto resultante con demasiados atributos de dudoso beneficio: resultarán ser vitaminas, no calmantes para el dolor.
Cadena de valor Solo ahora estamos preparados para el tercer atributo, la posición de la firma dentro de la cadena de valor, que es la característica que la mayoría de la gente asocia con ,el modelo de negocio. Conociendo el mercado que se pone como meta, la propuesta de valor pretendida y la especificación esperada para la oferta, ahora podemos construir la cadena de valor que repartirá estos elementos. Esta cadena debe alcanzar dos objetivos: debe crear valor a través de ella (repartiendo ese valor al consumidor al final de la -184-
El motklo d~ mgocio
cadena) y debe permitirle a la firma retener una porción suficiente de valor en el proceso de la cadena para justificar su participación. La cadena de valor coordina las distintas actividades necesarias para crear y repartir el calmante para el dolor al cliente propuesto como meta. Observad que crear valor es necesario, pero no basta con ello para que una firma obtenga beneficios de su cadena de valor. Una vez que la empresa ha identificado la cadena de valor necesaria para repartir su oferta, debe entonces decidir cómo se apropiará de alguna porción de ese valor para poder retenerla. Según ha demostrado espléndidamente Michael Poner, la capacidad de reclamar valor dependerá del equilibrio de fuerzas dentro de la firma, sus consumidores, sus proveedores y sus competidores.62 Otras investigaciones han dejado claro que reclamar valor depende también de la disponibilidad de bienes y servicios complementarios, la cual aumentará el valor de las ofertas de nuestra propia compañía. Y dentro de la firma, la presencia de activos complementarios, como manufacturación, distribución y marcas, ayudan a la empresa a retener para sí una parte del valor q ue genera.63 62. Michael Porter, Comp~titiv~ Straugy (Free Press, Nueva York, 1980). 63. Para hallar el estudio base que articuló este concepto y demostró su utilidad al extraer valor de la comercialización de la tecnología, véase David Teece, ~rofiting from Technologicallnnovation: Implications for Imegration, Collaboration, Licensing and Public Polic:y», Rmarch Policy 15 (diciembre de 1986), páginas 285-305. El libro de Michael Cusumano y Annabelle Gawer Plaifonn úadmhip: How Inu4 Microsoft, and Cisco Driv~ !ndustry lnnovation (Harvard Business School Press, Boston, 2002) mues- 185-
Innovación abierta
Estructura de coste y márgenes de objetivo En este punto ya estamos preparados para determinar la estructura de ingresos (cómo pagarán los clientes, a qué precios vender y cómo se repartirá el valor creado entre los clientes, la empresa y sus proveedores). Aquí existen m uchas opciones, incluyendo la venta sin más, el alquiler, el pago por la transacción, modelos de publicida<¡l y suscripción, licencias, e incluso regalar el producto y vender luego servicios de mantenimiento y asesoramiento. Una compañía puede también utilizar más de un mecanismo de pago, como hacen los periódicos, que cobran a los lectores por los ejemplares en circulación y a los anunciantes por la p u blicidad. Una vez que conocemos las especificaciones gen~rales de la oferta y las cotas generales de la cadena de valor, podemos entonces hacernos una idea de su probable estructura de coste. Este cálculo preliminar de precio y coste nos proporcionará los márgenes de objetivo. Estos márgenes justifican los activos reales y económicos necesarios para efectuar una propuesta de valor. Los márgenes y los activos en su conjunto marcan el umbral de escalabilidad financiera de la tecnología en relación con un negocio viable: a fin de que el negocio atraiga un capital suficiente tra d concepto original de Teece llevado a la práctica. AlU se ofrecen deralladas explicaciones sobre cómo cada una de estas compañías mejora su propia tecnología mediante tecnologías complementarias de otras empresas que utilizan la misma «plataforma». - 186-
El m odelo de negocio
para el crecimiento, debe ofrecerle a los inversores un panorama de futuro creíble, que les permita suponer que, a cambio de los activos necesarios para crear y expandir el modelo, obtendrán ganancias apetecibles. ·
Red de valor Crear valor y apropiarse de él incluye también a terceros de fuera de la cadena de valor inmediata. Tomados en su conjunto, estos terceros externos conforman una red de valor.64 Creada alrededor de un negocio dado, esta red moldea el papel qu\ proveedores, consumidores y terceros desempeñan influyendo sobre el valor que se obtiene de la comercialización de una innovación. Además de aumentar la provisión de bienes complementarios desde la perspectiva del suministro, la red de valor puede incrementar los efectos globales entre los consumidores desde la perspectiva de la d~manda. Construir sólidas conexiones en una red de valor puede aumentar el valor de una tecnología. Fracasar en la construcción de una red de valor semejante puede reducir el valor potencial de esa misma tecnología, en especial si compite con otra que goce de una sólida red de valor. 64. Para hallar más información sobre d concepto de red tÚ valor, véase Clayton Christensen y Richard Rosenbloom, «Explain ing the Arracker's Advantage: Technological Paradigms, Organizational Dynamics, and the Value Networh, Rmarch Policy 24 (1995), páginas 233-257. -187-
Innovaci6n abierta
Estrategia competitiva Ahora estamos listos para la función final de nuestro modelo de negocio: cómo formula la firma su estrategia competitiva para el mercado escogido. Las tempranas investigaciones de Porter sobre esta cuestión en la década de 1980 enfatizaban la necesidad de competir en el coste, en la diferenciación o en la base del nicho. Estudios más recientes han analizado los fundamentos sobre los cuales una compañía puede mantener una posición de prosperidad ~n el mercado. Los factores clave para sostener el éxito competitivo incluyen la habilidad para obtener acceso diferencial a recursos clave, la creación de procesos internos valiosos para los consumidores y difíciles de imitar por la competencia, y la experiencia pasada y situación presen_ze de la firma en el mercado. 65
Las implicaciones cognitivas del modelo de negocio Según revela la exposición previa, hay mucho que tener en cuenta cuando se construye un modelo de negocio. Y es 65. Lo que le permite a una compañfa mantener su estrategia es desarrollar velozmente un sector interno que analice académicamente las estrategias comerciales. Para empezar a comprender cóm o ha evolucionado desd e entonces el campo de la estrategia, son fundamentales los estudios de Michael Porter, David Teece, Gary Pisano y Amy Shuen , «D ynamk Capabilities and Strategic M anagement», Strategic Management j ournal 18, n. 0 7 (1997), páginas 509-533. - 188-
El modelo de negocio
precisamente esta gran complejidad lo que lleva a un aspecto muy importante y en general menos debatido: sus implicaciones cognitivas. En el capítulo 1 vimos que una compañía debe a menudo buscar oportunidades de innovación en un ambiente de alta incertidumbre técnica y mercantil. Es extremada.: mente difícil que los directores de empresa entiendan la multitud de elecciones posibles que deben afrontar para conectar las nuevas tecnologías con los nuevos mercados. Y el mundo de las elecciones técnicas difiere enormemente del mundo de las elecciones económicas y sociales. Dado que cada esfera es rica y compleja en sí misma, las compañías cuentan con personal especializado para centrarse en cada una de ellas. Pero definir el modelo de negocio requiere que los directores enlacen las esferas físicas y las especificidade:; técnicas internas (capacidad, velocidades, funciones, etc.) a una esfera de rendimientos ·externos (valor para los consumidores, precio, garantías, respaldo, canales de distribución, etc.), a fin de encarar las numerosas incertidumbres técnicas y del mercado. En realidad, nadie abarca la totalidad de la misión que está desempeñando una organización. Este es el papel más importante de un modelo de negocio: crear un mapa cognitivo simplificado, heurístico, que abarque desde las esferas de cuestiones técnicas internas hasta las esferas sociales externas, como se ve en la figura 4-1. La figura 4-1 muestra que el modelo de negocio fun' dona como una estructura intermedia que enlaza las es-
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El modelo de negocio
Innovación abin-ta
feras técnica y económica. Aunque los directores técnicos , no comprendan el beneficio que representa para los consumidores de su tecnología aumentar la capacidad y funcionamiento de esa tecnología, pueden llegar a percibir de qué forma impactará una determinada propuesta de valor en un grupo concreto de consumidores. Y los directores de márquetin quizá no conozcan las preferencias de sus consumidores en diversos aspectos técnicos, pero tendrán una buena idea de cómo pueden las mejoras específicas en la ptopuesta de valor transformarse en precios más elevados, una mayor participación en el mercado y un aumento de las ganancias. En la figura 4-1, la comprensión que tenga la firma del valor económico de su tecnología depende de su elección de modelo de negocio más que de ninguna característica inherente a la tecnología en sí misma. FIGURA 4-l
El modelo comercial como mapa cognitivo de todas las esferas
Construir un modelo de negocio exige que los directores se enfrenten con una complejidad y una ambigüedad significativas. Sabemos por investigaciones previas que los directores no pueden evaluar (y no lo hacen) de forma exhaustiva cada alternativa cuando confrontan situaciones semejantes. En cambio, aplican flltros cognitivos para reducir la complejidad a niveles manipulables. 66 Los directores pueden incluir información que se ajuste a la lógica de su actual modelo de negocio y filtrar fuera la que discrepe con dicho modelo. Semejante selección es útil e incluso necesaria para dar sentido a la tremenda cantidad de información que surge cada día. Pero en el proceso de utilizar dichos filtros, las decisiones de los directofts tienden a estar teñidas de parcialidad, precisamente porque eliminan información que contradice su actual modelo de negocio. Esta parcialidad puede conducir a una trampa cognitiva, en la cual la firma pierde un modelo de negocio mejor debido a que entra en conflicto ,con el actual.
Mculelo de ne¡tocio Especificidades técnicas internas • V~abilidad • Rendimiento • Otras variables
Rendimientos económicos externos
• Objetivo de mercado (target)
• • • • • •
Propuesta de valor Cadena de valor Modo de pago Costes/márgenes Red de valor Estrategia competitiva
• • • •
Valor Precio Beneficio Otras variables
Variables en la esfera social
Variables en la esfera técnica
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66. Un buen punto de partida para comprender de qué forma esrrucruran su conocimiemo las organizaciones es el libro pionero de James March y Herberr Simon, Organizations (Wiley, Nueva York, 1958). En «Toward a Model of Organjzations as Imerpretation Systems•, Acaáemy ofManagement &view 9 (1984), páginas 284-295, R. Daft y K. Wieck ofrecen un útil repaso a los más recienres esrudios académicos sobre la materia. Rebecca Henderson y Kim Clark, en
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El motÚÚJ tÚ n~gocio
Innovaci6n abima
Este proceso está estrechamente relacionado con otro concepto: la lógica dominante en una firma. 67 Se trata del conocimiento preexistente en la compañía acerca del modo en que funciona el mundo y cómo compite la firma para hacer dinero en él. Se la reconoce de inmediato en los textos de orientación que muchas firmas entregan a sus nuevos empleados. Esta lógica ayuda a disminuir la ambigüedad y a dar sentido a elecciones complejas que afrontan las firmas, además de contribuir a que los nuevos empleados aprendan cómo opera la empresa. Tal como el propio término indica, la lógica dominante está por encima de otras miradas alternativas con una visión diferente del mundo. 67. El concepto de que una compañía con muchos empleados requiere de una lógica dominante interna para o rganiz.ar y coordinar las acciones de los muchos y dispares participantes dentro de la firma ha sido analizado por C. K. Prahalad y Richard Bettis en su premiado artículo «The D o mináñé"Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance», Straugic M anagnnmt j ourna/7 {noviembre-diciembre de 1986), páginas 485-5 11. Fuera de una lógica semejante, toda compañía, sea cual sea su tamaño, se encontraría a sí misma sometida a reuniones constantes para coordinar incluso las cuestiones más triviales. Una sólida lógica interna permite a individuos y grupos anticipar el modo apropiado de considerar numerosas acciones y tomar decisiones q ue coincidirán con las iniciativas de otros en la fuma. El análisis de Mary Tripsas y Giovanni Gaverti sobre las luchas acerca de la imagen digital en la empresa Polaroid exhibe los inconvenientes de esta lógica interna («Capabilities, Cognition, and Inercia: Evidence fro m Digital Imaging», Strategic M anagnnmt jouma/ 2 1, octubre-noviembre de 2000, páginas 1147- 11 63). AlUse muestra que la lógica dominante en Polaroid, proveniente de la primera era de la fotografia instantánea, dictaba que las verdaderas ganancias económicas debían provenir de la venta de la película, no de la cámara. Esta lógica no se adaptaba a la fotografía digital y frustró los diversos intentos de la compañía de sacar ventaja de sus sustanciales inversiones en la tecnología de la imagen digital.
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La gente de las empresas no reevalúa su perspectiva lógica cada vez que llega una nueva información; por el contrario, busca modos de aplicar la lógica dominante en la interpretación de los nuevos datos. Las hipótesis compartidas tras la lógica dominante también ayudarán a difundit entre otros el significado de la nueva información. . Aunque la lógica dominante es útil y beneficiosa para coordinar las acciones de los empleados en varias situaciones, no deja de tener un coste. La elección de un modelo de negocio restringe otras elecciones, lo que elimina la posibilidad de que ciertas opciones sean tomadas en consideración. Con el paso del tiempo, el negocio se va afianzando con el modelo actual y ya no es capaz de reconocer la información que podría indicar el camino hacia un modelo diferente y quizá mejor. Esa es la trampa potencial. Para las pequeñas compañías que acaban de ser creadas, los seis atributos antes mencionados proporcionan una perspectiva sobre el modelo de negocio que debería forjarse al lanzar la empresa. Las nuevas compañías deben crear una lógica interna para dar sentido al caos que experimentan. Deben esforzarse por alcanzar esa lógica dentro de la firma, de modo que la firma pueda crecer más allá del pequeño número de personas que la forman y de )
su sede única. Para las compañías ya establecidas, sin embargo, el modelo de negocio no emerge de una hoja de papel en blanco. En cambio, el modelo que será aplicado a una nueva oportunidad guardará una gran semejanza con el modelo de ne-193-
El modelo .tÚ negocio
Innovación abi"ta
gocio establecido que ya está en uso. Y cuanto más tiempo ' lleve funcionando y m ás exitoso d emuestre ser ese modelo, mayor será su influencia a la hora de d ecidir cómo comercializar una nueva oportunidad que se presente. Esto significa que el futuro desarrollo comercial de la tecnología de una firma depende d e la histOria y experiencia pr~ vias de esa firma. Y cuanto más exitosa sea esa firma con su modelo de negocio, más estrechamente unida se mostrará a este modelo cuando surjan nuevas oportunidades. Veremos claramente este efecto en la experiencia de la Corporación Xerox. El modelo de fotocopiadora Xerox 914: una tec nología en busca de un modelo de negocio La fotocopiadora original de Xerox, el modelo 914, nos ofrece un gran ejemplo sobre el valor d e un m odelo de negocio y lo difícil que les resulta.identiflcar uno a las compañías exitosas. La historia comenzó a mediados de la década de 1950, cuando Joe Wilson, entonces presidente de la Corporación Haloid, conoció a Chester Carlson, quien había desarrollado una nueva tecnología fascinante. Carlson había descubierto cómo utilizar una carga electrostática para fijar la tinta en polvo a una hoja de papel, una tecnología denominada xerografía. A partir de una imagen original, se podría producir una copia rudimentaria, pero parecía prometer una mayor claridad sin las complicaciones de otros métodos previos de copiado. -194-
Por entonces, las fotocopias se hacían para uso comercial, bien mediante m étodos fotográficos «húmedos» o por procesos térmicos secos. Cada m étodo producía imágenes de baja calidad que no sobrevivían en buen estado el paso del tiempo. Los modelos de negocio imperantes para cada proceso incluían cobrar los equipos a un precio relativamente modesto y luego vender por separado suministros y otros complementos impresCindibles, por lo general con un coste comparativo mucho más alto, un modelo de. negocio de «maquinilla de afeitar y cuchillas de afeitan>(razor and razor-blade business mode/). 68 Ambas fotocopiadoras requerían papel y complementos especiales, lo qu~eneraba un m ercado de ganancias posteriores para los vendedores. Las típicas máquinas de oficina se vendían a 300 dólares. La máquina promedio en uso producía entre quince y veinte copias diarias, y el 90% de estas m áquinas se empleaban para hacer menos de cien copias mensuales. ¿Cuál podía ser el m ejor uso económico de las prometedoras capacidades inherentes a la tecnología de la xerografía? Wilson vio un potencial de enormes gan ancias en la nueva tecnología de fotocopiadoras de oficina. Carlson y Wilson llevaron adelante la tecnología y desarrollaron una ·t l
68. Se trata de un modelo de negocio en el que un elemento se vende a precio muy bajo, mientras que luego sus complementos imprescindibles se , , venden a un precio muy alto. Recibe su nombre de las cuchillas de afeitar, pues la maqujnilla se ofrece a un precio ínfimo mientras que las cuchillas de reemplazo hay que pagarlas a un precio comparativamente muy J' elevado (N. del T.).
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Innovación abierta
m áquina prototipo que empleaba la xerografía para hacer fotocopias. En contraste con las tecnologías imperantes en esa época, esta nueva tecnología producía copias secas de alta calidad sin necesitar papel térmico. Sin embargo, Wilson estimó que el coste de fabricación de la máquina sería de alrededor de unos dos mil dólares, y que sus costes variables por copia serían más o menos similares a los de otros métodos. Esto creaba un problema para la comercialización de la tecnología. Los costes de manufacturación de la máquina eran mucho más altos que los de las tecnologías de copiado imperantes, mientras que los costes de sus complementos eran más o menos los mismos que los rivales. ¿Cómo podía entonces esta nueva tecnología penetrar en el mercado teniendo en cuenta tales variables económicas? La «maquinilla» era mucho, pero mucho más cara, y la «cuchill~ no era más barata. ¿Cómo se podía entonces inducir a los consumidores a pagar por adelantado los mayores costes que acarreaba esta nueva tecnología punta? Conscientes de que necesitarían recursos significativos para superar tales barreras, Wilson y Haloid buscaron un fuerte socio de márquetin para la fotocopiadora 914. Con ese fin se acercaron con su tecnología a algunas de las compañías líderes del momento y les ofrecieron la tecnología a cambio de que el socio se comprometiera a proveer la fabricación y el márquetin. Fueron rechazados por Kodak, General Electrice IBM. Antes de tomar esa decisión, IBM encargó a Arthur D. Little and Co (ADL), una respetada - 196-
El modelo de negocio
empresa consultora, un estudio de mercado detallado y altamente profesional. Mortunadamente, Richard Rosenbloom consiguió hacerse tiempo después con una copia del informe elaborado en 1959 por ADL para IBM. Gracias a ese informe, podemos reconstruir buena parte de la evaluación realizada por IBM a la fotocopiadora 914. Arthur D. Little no pudo concebir un modelo de negocio exitoso para la tecnología xerográ.flca, en parte debido a que ADL no consiguió identificar una propuesta de valor significativa: aunque la tecnología xerográ.flca era buena en muchos aspectos, no era excelente en nada en particular. Y «mejor calidad a un coste mucho más alto» no parecía ser una propuesta de valor ganadora. Según informaron: «[Dado que] el Modelo 914 ( .. .) posee una considerable versatilidad, ha sido extremadamente difícil identificar aplicaciones particulares para las cuales esté excepcionalmente dotado en comparación con otras tecnologías ya disponibles ( ... ). Quizá la misma falta de un propósito o propósitos específicos sea la mayor debilidad del Modelo 914».69 Los analistas de Arthur D. Little asumieron, esencialmente, que la fotocopiadora 914 sería ofrecida en el contexto del modelo de negocio de «maquinilla de afeitar y cuchillas de afeitar», la lógica dominante que reinaba por entonces en la industria de fotocopiadoras de oficina. Este 69. Arthur D . Lictle, citado en ((The Role of the Business Model in Capruring Value from lnnovation~, Industrial and Corporatt Change ll, n.0 3 (2002), páginas 529-556. - 197-
El modelo de negocio
Innovación abierta
modelo hacía pagar a los consumidores el precio completo ' del equipo inicial, y luego cobraba otra vez por los complementos necesarios. Los analistas ponían en duda que los consumidores invirtiesen miles de dólares para adquirir una fotocopiadora (que solo se utilizaba en aquellos días para hacer Uiios pocos cientos de copias mensuales): <~unque pueda parecer admirablemente adecuado para unas pocas aplicaciones de copiado, el Modelo 914 no tiene futuro en el mercado de tecnologías de copiado de oficina».7° Aunque esta conclusión pueda parecernos actualmente bastante miope, debemos recordar que tanto Kodak como General Electric llegaron por su cuenta a las mismas conclusiones. Ninguna de las tres compañías líderes vio demasiado valor económico en la xerografía. Wilson ~e dio cuenta de que se equivocaban. El 26 de septiembre de 1959, Haloid sacó por sí sola al mercado la fotocopiadora 914, tras superar los obstáculos de su alto coste de fabricación al utilizar un modelo de negocio diferente. En lugar de vender las máquinas, Haloid les ofreció a los clientes arrendar/as. Un cliente solo debería pagar 95 dólares mensuales por el alquiler de la máquina, y comprometerse a pagar cuatro céntimos por copia cuando se superasen las primeras dos mil copias efectuadas cada mes con dicha máquina. Haloid (pronto rebautizada como Xerox) proveería de todos los servicios y respaldo necesarios, y el alquiler podría cancelarse con un aviso previo de solo quince días. 70. Ídem. - 198-
La propuesta de alquiler resolvía el problema del modelo de la maquinilla de afeitar y proporcionaba a los clientes una atractiva propuesta de valor. El nuevo modelo de negocio asignaba la mayor parte de los riesgos a la pequeña Corporación Haloid: los clientes solo se comprometÍan al pago del alquiler mensual y no se los obligaba a hacer ningún otro pago a menos que la calidad y la conveniencia de la fotocopiadora 914 los llevasen a hacer más de dos mil copias mensuales.71 Este modelo de negocio solo redituaría su esfuerzo a Haloid si la fotocopiadora 914 conseguía incrementar en gran medida el volumen de copiado. El modelo admitía en esencia que el análisis de ADL estaba en lo cierto, pero añadía que era incompleto. La apuesta de Wilson fue suponer que había un mayor potencial de valor en la xerografía que el que había juzgado ADL, pero que para liberar ese valor se requería un diferente modelo de negocio. Demostró ser una apuesta acertada. Una vez que la fotocopiadora 914 se instaló en las oficinas de los clientes, las ventajas de la máquina resultaron evidentes: los usuarios superaron las dos mil copias en un día (no en un mes), dada la alta calidad de imagen y la conveniencia (no más manchas de huellas digitales .debidas a los procesos de co-
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7 1. Para hallar una interesante descripción de este modelo narrada por un jefe que se volvió director ejecutivo de Xerox, véase David Kearns y David Nadler, Prophas in th~ Dark: How Xnox &invmud ltu/fand B~ar Back th~ }apan~u (H arper Business, Nueva York, 1992). El caso panicular del modelo de negocio de la fotocopiadora original 9 14 se describe en la página 34. - 199-
Innovación abiuta
El modelo de negocio
piado húmedo; no más papeles térmicos amarillentos y ondulados). Este notable incremento en el uso implicó que la mayoría de las máquinas generasen a Haloid ganancias suplementarias por copia hacia el segundo dia de cada alquiler mensual. Este modelo de negocio generó ganancias que superaron con mucho las previsiones más optimistas de Wilson, con un crecimiento de las ganancias al increíble ritmo de 41 % en doce afios. Como consecuencia, los escasos 30 millones de dólares de la Corporación Haloid se transformaron en una empresa global (rebautizada como Xerox) con 2.500 millones de dólares de ingresos en 1972. Así, la misma tecnología que IBM, ADL, Kodak y General Electric habían rechazado como una oportunidad de nicho creó una empresa multimillonaria gracias al uso de un diferente modelo de negocio.
sultado fue un fuerte prejuicio cognitivo en Xerox, pues el modelo d esalentaba el desarrollo de fotocopiadoras d e baja velocidad. Según observó luego un director comercial de Xerox: «Nuestras ganancias provenían de la cantidad de fotocopias que se hicieran en esas máquinas. Si una fotocopiadora resultaba lenta al producir copias, era dinero que restábamos a nuestros bolsillos».72 . Entretanto, el monopolio de Xerox de la tecnología d e papel en blanco para el fotocopiado terminó abruptamente. Una norma antimonopolio aprobada por la Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commission) forzó a la compañía a aceptar un decreto que requería obligatoriamente que licenciase sus patentes y que pusiese sus máquinas no solo en alquiler sino también en venta. Kodak e IBM se pusieron también al frente del mercado con sus fotocopiadoras de alto volumen de copiado y alta velocidad, con modelos comerciales muy similares a los de la propia Xe~ox. Sin embargo, el mayor desafío para Xerox fue la aparición de una serie de fabricantes japoneses en el otro extremo del mercado. Los japoneses empleaban distintas estrategias de precios, diferentes configuraciones de productos y otros canales de distribución para llegar a un nuevo segmento de mercado: en otras palabras, llegaron con un distinto modelo de negocio. El modelo de negocio de Xerox de inicios de la década de 1980 se resume en la tabla 4-1 de acuerdo con los atribu-
Los efectos cognitivos del modelo de negocio de Xerox
Este enorme éxito tuvo efectos duraderos en Xerox. El gran triunfo del modelo de negocio de la fotocopiadora 914 (que generaba más ganancias cuanto mayor era el número de copias realizadas) estableció la lógica dominante para las posteriores actividades de Xerox en la industria del copiado. El modelo de negocio de Xerox llevó a la compañía a desarrollar máquinas todavía más veloces que pudiesen manipular enormes volúmenes de copias con un tiempo de funcionamiento mínimo y gran disponibilidad. El re- 200 -
72. Kearns y Nadler, Proph~ts in the Dark, página 88. - 2Ó J -
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" El modelo de negocio
Innovación abierta
tos antes descritos. Enfocaba sus productos y sus esfuerzos ' de venta hacia los clientes de las grandes empresas y las organizaciones gubernamentales. Su propuesta de valor consistía en «gran cantidad de copias de alta calidad y un bajo coste de alquiler mensual». Xerox organizó su cadena de valor para' ofrecer sistemas de fotocopiado completamente configurados a través de su propia organización de ventas directas, con amplios servicios de mantenimiento proporcionados por sus propios técnicos. La compafiía puso precio a sus productos y servicios wara ganar algo de dinero con las máquinas, pero obtuvo la mayor parte de sus ganancias con la venta de servicios y complementos (por ejemplo, cartuchos de tinta y papel). Este modelo de negocio no requería de asociaciones con terceros; de hecho, Xerox decidió proporcionar por sí sola todos los elementos necesarios. Llevó adelante sus propias investigaciones, como vimos en el capítulo 1; ejecutó todas las actividades de desarrollo necesarias para lanzar el producto y respaldar otros nuevos; fabricó todos sus productos internamente, y los distribuyó mediante sus propios canales de distribución. La compañía proporcionó a sus clientes sus propios métodos de financiación, y sus propios servicios de mantenimiento y respaldo. Xerox fabricó incluso su propio papel, para lograr una óptima alimentación de sus máquinas, aunque en este aspecto, tuvo que utilizar papel fabricado por otras compafiías. Entretanto, las nuevas empresas japonesas identificaron un talón de Aquiles en el modelo de Xerox. Este sistema -202-
TABLA 4-1
El modelo de negocio de Xerox comparado con los nuevos modelos de fotocopiadoras japonesas Xerox
Fotocopiadoras japonesas
Seflllento de mercado identificado
Mercado de grandes empresas e instituciones gubernamentales
Mercado de particulares o pequenas empresas
Propuesta de valor
Fotocopias de alta calidad a un bajo coste de alquiler mensual
Máquina de bajo coste; mayor rentabilidad de fotocopias
Elementos de la cadena de valor
Desarrollo del sistema de fotocopiado en su totalidad, inclu~endo complementos; venta a través de una organización comercial directa en la empresa
Cartucho y máquina creadas internamente; distribución, servicios, respaldo y financiación externos a cargo de terceros
Coste definido y marzen de zanancias
Escasa ganancia con las máquinas, alta ganancia con los complementos y cantidad de fotocopias
Escasa ganancia con la máquina, altos márgenes de ganancia con los cartuchos; modelo de negocio similar al de •maquinilla de afe1tar/ cuchilla de afeitar•
Posicionamiento en la red de valor
Pionera en el proceso de copiado seco; no requirió la ayuda de socios
Emplean a terceros como vendedores de las máquinas para expandir las ventas territoriales; cartuchos más duraderos
Formulación de estrate¡la competitiva
Compite en tecnologfa, calidad del producto, capacidades del producto
Compite en menor coste de venta de la máquina, puestos de venta convenientemente situados, calidad de la máquina/autoservicio
funcionaba bien cuando se aplicaba a las grandes empresas, que necesitaban grandes cantidades de copias de alta calidad. Sin embargo, no se adaptaba tan bien a las necesidades de las pequeñas empresas o de los particulares. -203-
Innovación abin-ta
Estos grupos no tenían necesidad de grandes volúmenes de fotocopias, eran mucho más sensibles al precio de la máquina y estaban dispuestos a reducir la calidad de la imagen si eso les ahorraba dinero. Las emp"resas japonesas se centraron en este segmento del mercado de las fotocopiadoras con un modelo de negocio distinto (la columna derecha de la tabla 4-1) .73 Para ello diseñaron un producto que se podía mantener sin necesidad de recurrir a técnicos especialmente entrenados por las empresas. Lograron tal cosa colocando las piezas de la fotocopiadora más frágiles y que se gastaban con mayor frecuencia en un cartucho reemplazable. De este modo se permitía a las compañías volver a aplicar el modelo de la maquinilla de afeitar, dado que las fotocopiadoras se venderían con un margen de ganancia más modesto, mientras que los cartuchos de repuesto les supondrían grandes márgenes de ganancia. Crearon entonces un canal de distribución indirecto de vendedores y distribuidores para vender sus máquinas y proveer de servicios y financiación cuando fuese preciso. Un canal de distribución indirecto les ahorraba a las compañías japonesas el coste de crear una fuerza de ventas directa. También les permitía conseguir 73. La llegada de las empresas japonesas al extremo de menor jerarquía del mercado con una tecnología aparentemente inferio r es un ejemplo del concepto de Clay Christensen sobre una tecnología disruptiva; véase Th~ Innovator's Dilnnma (Harvard Business School Press, Boston, 1997). Como muestra este ejemplo, no fue la tecnología en sf misma lo que era disruptivo, sino el impacto de esa tecnología en el modelo de negocio de la propia Xerox, que complicó sus intentos de responder a la amenaza. -204-
EL modelo tÚ negocio
con gran rapidez una capacidad de distribución en todo el territorio nacional, y proporcionaba a los potenciales consumidores la ventaja de ir a probar las nuevas máquinas a una tienda local antes de comprarlas. La llegada de las empresas japonesas demostró ser un desafío de enormes proporciones para Xerox. Aunque podían diseñar fotocopiadoras mucho más elaboradas y perfectas, los técnicos de Xerox, en respuesta a este desafío, tuvieron que abandonar la lógica dominante de la empresa tan exitosa que habían creado. Esto implicó que los técnicos que antes se habían destacado por mover más deprisa el papel mediante complejos sistemas mecánicos, ahora tuviesen que crear productos mucho más sencillos y a precios mucho más bajos. El departamento de ventas debió determinar cómo gestionar una fuerza de ventas indirecta en paralelo con la ya existente fuerza de ventas directa, y pasaron incontables horas debatiendo por qué y cuándo un consumidor debía ser atendido mediante canales directos o indirectos. A su vez, en márquetin tuvieron que decidir cómo promocionar la marca Xerox en el otro extremo del mercado (que representaba menores ganancias por máquina), pero manteniendo al mismo tiempo el extremo de tecnología punta y excelencia técnica (que representaba altos márgenes de ganancia por máquina y había catapultado a la empresa al éxito). A Xerox le llevó una década sobrellevar la amenaza de las nuevas e!Jl.presas japonesas llegadas al mercado de las oficinas personales y las pequeñas ' empresas. En 2001, sufriendo grandes presiones en el sec1
- 205(
~
Innovación abierta
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tor, Xerox decidió abandonar esa parte del mercado, con la , conclusión de que no merecía sus esfuerzos ni sus recursos. Los efectos sobre Xerox del modelo de negocio y la lógica dominante inherente a él también tendrían otra dura consecuencia, que pesaría para la firma sobre la comercialización de nuevas tecnologías en nuevos sectores comerciales.74 En 1968, Peter McColough, quien había liderado las ventas y los esfuerzos de márquetin de la fotocopiadora 914, fue designado director ejecutivo de Xerox. Cuando el veloz ritm~ creciente de las ganancias generadas por las fotocopiado.ras empezó a decaer a fines de la década de 1960, 74. Una interesante interpretación alternativa sobre la comercialización de las tecnologías de PARC, debatida en la siguiente sección de este capítulo, la ofrece Amar Bhidé en su estimulante libro Origin and Evolution of Nnu BIISin~ss (Oxford Universiry Press, Oxford, 2000). En el capítulo 5 de ese libro, Bhidé atribuye el fracaso de Xerox con PARC a su tesis central: que las grandes empresas no pueden y no quieren financiar proyectos pequeños con cierto margen de pérdidas, y que prefieren en cambio realizar grandes apuestas con mayor margen de certidumbre. Este punto de vista concuerda con una perspectiva financiera que considera los proyectos completamente trazados por el promedio y varianza de sus ganancias esperadas. La experiencia de Xerox y el concepto de modelo de negocio interpretan los datos de forma algo diferente: las compañías evalúan proyectos (en general proyectos con tecnologías en su primer esradio de desarrollo) bajo la lente de su modelo de negocio dominante, y cualquier cálculo de promedio o varianza tiende cognitivamente hacia dicho modelo. Como consecuencia, las grandes y pequeñas inversiones se calculan en los negocios actuales con gran precisió n, mien tras que las estimaciones de su valor tienden a la baja en un potencial nuevo negocio. Bidhé también apunta que las grandes compañías se enfrentan a mayores presiones, debido al mercado de capital riesgo y a la movilidad laboral. Estos son dos de los factores de corrosión que he descrito en el capítulo 3 y que han conducido al paradigma de la innovación abierta. -206-
El mocúlo d~ n~gocio
McColough comprendió que Xerox necesitaba expandir su negocio hacia nuevos sectores para mantener su ritmo histórico de crecimiento. Así, enfocó sus nuevos esfuerzos hacia la arquitectura de la información. Sin embargo, mientras McColough articulaba este proyecto de futuro para Xerox, su gestión de ese futuro se veía restringida por la lógica de su modelo de negocio exitoso del pasado. Comercializar las tecnologías de PARC
Los primeros pasos de McColough en pos de hacer realidad su proyecto fueron ingresar en 1969 en el negocio de la informática con la adquisición (al coste de mil millones de dólares) de Scientific Data Systems (SDS) . Se trataba de una suma impresionante en 1969, y luego demostraría ser una jugada desastrosa. Como vimos en el capítulo 1, Xerox estableció en 1970 el Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) para liderar tecnológicamente el camino hacia la industria informática y brindar nuevas tecnologías a la unidad de SDS. Por desgracia, SDS pronto se fundió y desapareció del mercado en 1975. Pese al fracaso de SDS, la comunidad de investigadores dentro de PARC floreció durante la década de 1970, con presupuestos generosos y pocas restricciones a su libertad para explorar nuevos horizontes. La primera recompensa comercial proveniente de una tecnología de PARC surgió en 1977, cuando Xerox ingresó en el mercado de las impresoras electrónicas con una impresora láser de alta velo-207-
Innovación abiuta
EL modelo tÚ negocio
ciclad. El antiguo modelo de negocio de las fotocopiadoras Xerox de alta velocidad funcionó a la perfección aplicado a la nueva tecnología de impresión. La impresión láser permitió a Xerox fabricar fotocopiadoras que copiaban incluso más rápido, con todavía mayor calidad de imagen. Tales tecnologías crearon para Xerox una nueva y amplia actividad comercial redituable. El modelo de negocio de la compañía pronto consiguió convertir estas poderosas nuevas tecnologías en ventas adicionales y aumentar los márgenes de ganancia. El mismo año, Xerox dio los primeros pasos para la creación de una gran línea comercial dirigida a servir a las oficinas del futuro. Se estableció en Dalias una flamante División de Productos de Oficina que sacó al mercado un destacado procesador de textos en 1977, pero llevó dicho producto principalmente a manos de los clientes con los que Xerox ya trabajaba y lo distribuyó por los canales de márquetin habituales. En 1979, Xerox lanzó el primer «sistema de oficina» (o./fice system), que empleaba la tecnología de Ethernet para enlazar procesadores de texto e impresoras. En 1981 se presentó la terminal de trabajo Star (Star Workstation) como pieza clave de un sistema integrado para la automatización de las oficinas. Xerox no ofreció estas tecnologías como piezas individuales; en cambio, las ofrecía exclusivamente como un sistema integrado.75
La jugada anterior sentó las bases para el modelo de negocio que Xerox utilizó para evaluar las innovaciones de PARC en informática. Xerox aplicó las tecnologías de PARC para crear sistemas completos de informática, que constituían una cadena de valor de tecnologías de marca registrada, sin opción para el uso de máquinas o software por parte de terceros. En un primer momento Xerox ofreció a la venta la terminal de trabajo Star al precio de 16.995 dólares; las disponibilidades de red necesarias y la impresora anexa elevaban el precio total, para un sistema de tres usuarios, a más de 100.000 dólares. Estos sistemas se vendieron, por lo tanto, fundamentalmente a las mil empresas más ricas de la revista Fortune mediante una fuerza de ventas directa respaldada por una organización de servicio técnico interna. 76 Xerox sacó esta tecnología revolucionaria al mercado a través del mismo modelo de negocio que tan bien había funcionado con sus fotocopiadoras. Es instructivo comparar el modelo de negocio de Xerox con el empleado por IBM cuando sacó por primera vez al mercado un nuevo ordenador personal con base de microprocesador (PC) (véase la tabla 4-2). El segmento del mercado al que se apuntó fue diferente para las dos compa-
75. El sistema Star era una síntesis maravillosa de muchas tecnologías que luego se convertirfan en elementos fundamentales de los ordenadores personales. Las innovaciones de Star indufan la pantalla con mapa de bits, la - 208-
integración del ratón con la interfaz de usuario de point-and-click {apuntar y hacer clié), el protocolo de trabajo en la red Ethernet y la tecnología de fuentes de escrirura de PostScript, entre o tras. 76. D . Smith y R. Alexander, Flumbing the Futu~ (William Morrow and Company, N ueva York, 1988), página 238; M . Hiltzik, Deakrs of Lightning {Harper Collins, Nueva York, 1999), páginas 366-367. -209-
Innovación abierta
ñías. Xerox limitó sus sistemas de oficina Star a su agenda, de clientes de grandes empresas y departamentos gubernamentales. Aunque IBM también vendió sus PC a este mercado, ideó una estrategia para llevarlos mucho más allá de esos consumidores tradicionales, alcanzando también a clientes individuales y pequeñas empresas. Creó para ello una exitosa campaña publicitaria, algo chaplinesca, para vender los equipos a clientes individuales. IBM ofreció una versión de su PC por 2.995 dólares y creó un canal de distribución al por menor de más de dos mil puestos de venta a través de Sears, ComputerLand y Businessland para llegar a particulares y pequeñas empresas. Corno queda claro actualmente, IBM también creó una estructura técnica que externalizaba las porciones de la cadena de valor dedicadas al microprocesador y a los sistemas operativos (a Intel y Microsoft respectivamente). Esta decisión cambiaría el curso de la industria de la informática, y no precisamente para beneficio a largo plazo de IBM. 77 La cuestión aquí, sin embargo, es que IBM no limitó su ingreso en la industria de los PC a extender de forma servil su propio modelo de negocio, inmensamente exitoso para sus pro77. Véase Henry Chesbrough y David Teece, «When Is Virrual Virtuous? Organizing for Innovarion», Harvard Businm Revüw (enero-febrero, 1996), páginas 76-86. Allí se describen los riesgos de la estrategia de IBM de externaliz.ación en el negocio de los PC. Resulta fascinante recordar que IBM fue inicialmente elogiada por su capacidad y voluntad al excernalizar sus tecnologías clave. Solo muchos años más carde se apagaría el elogio, a medida que resultó evidente que IBM había perdido la capacidad de controlar la dirección de la estructura de los PC que canto había hecho por lanzar. -2 10-
El modelo de negocio
duetos principales. Por el contrario, la com ercialización realizada por Xerox de las tecnologías de su PARC nunca escapó de los confines del modelo de negocio de sus forocopiadoras y de la lógica comercial asociada con él. Aunque Xerox había alcanzado algunas tecnologías increíbles con sus sistemas de redes de oficina Star, estas espléndidas tecnologías informáticas no fueron competencia para el modelo de negocio enormemente superior de los PC de IBM. Por ejemplo, el sistema Star poseía un espléndido procesador de textos; maravillosos dispositivos de calidad láser y una capacidad de correo electrónico mucho mayor que la disponible en el PC de IBM. Pero la estructura de sistemas abierta de IBM permitió a terceros desarrollar productos de hardware y software que mejoraron con mucho el valor de los sistemas de IBM. Por ejemplo, el sistema Star de Xerox nunca desarrolló un paquete aceptable de hojas de cálculo, mientras que las ventas del PC de IBM se dispararon enormemente gracias a los Lotus 12-3. D e modo similar, el PC de IBM podía aplicar el programa dBase de Ashton-Tate, pero el sistema Star carecía de un almacenamiento de datos sem ejante. Además, las capacidades del propio hardware del PC de IBM a menudo fueron mejoradas por la adición del ideado por terceros. Este hardware adicional ayudó en gran medida al PC a realizar tareas útiles y a difundir el software de terceros. Por ejemplo, compañías como Hercules extendieron las posibilidades gráficas del PC para que pudiese utilizar los gráficos de Lotus 1-2-3. Intel y otros, como AST -211 -
Innovación abima TABLA 4-2
Modelo de negocio de la terminal de trabajo Star de Xerox frente al modelo de negocio del PC de IBM hacia el año 1981 Star de Xerox
PC de IBM
Segmento de mercado identificado
Mercado de grandes empresas y organizaciones gubernamentales
Mercado de grandes empresas, organizaciones gubernamentales, particulares y pequenas empresas
Propuesta de valor
Tecnologla punta con altos rendimientos; documentos de alta calidad en pantalla e impresos; capacidad de compartir y enviar documentos; lo más moderno del mercado
Ordenadores personales asequibles para mayores segmentos de población provenientes de uno de los nombres más prestigiosos de la industria; extemalización de hardware y software a terceros; puestos de venta en tiendas locales
Elementos de la cadena de valor
Desarrollo del sistema Star en su totalidad, desde los chips básicos hasta la fabricación, distribución, reparación, financiación y respaldo
Diseno y fabricación interno de los sistemas de PC; externalización del microprocesador y de sistemas operativos; tercerización en la aplicación de software y hardware; distribución directa e indirecta
Coste definido y márgenes de ganancia
Pequel'\as cantidades, enorme margen de ganancia por unidad vendida
Enormes cantidades, márgenes de ganancia moderados por unidad vendida
Posicionamiento en la red de valor
A fin de hacer algo, debemos hacerlo todo
Reclutamiento de vendedores externos y de terceros para el desarrollo de hardware y software; externalización del microprocesador y del sistema operativo; se permite a los vendedores ofrecer el producto a fabricantes de tecnologlas •compatibles•
Formulación de la estrategia competitiva
Ser los primeros en lecnologla, con las mejores aplicaciones y el mejor rendimiento a nivel técnico
Ser los primeros en dominar la mayor porción de mercado posible; control de la estructura del PC; posibilidad de enrolar a miles de técnicos independientes para desarrollar capacidades adicionales para el PC
-212-
El motÚÚJ de n~gocio
y Quadram, lanzaron al m ercado paneles (boards) que extendían la memoria de trabajo. Plus Development, una compafiía con la que yo colaboré desde sus inicios, creó incluso un panel complementario con una unidad de disco duro interna que podía incrementar la capacidad de almacenamiento del disco duro de un PC_ El módem Hayes, el panel 3Com de Ethernet y el panel de emulación 3279 de IRMA permitieron a un PC conectarse con una gran variedad de ordenadores distintos. El sistema Star, por otra parte, solo podía conectar con otro sistema Star. Las diferencias en la cadena de valor se extendían también a la distribución. El sistema Star solo estaba disponible a través de la fuerza de ventas de Xerox, mientras que el PC de IBM podía obtenerse en más de dos mil tiendas de venta al por menor en Estados Unidos, a la vez que mediante la fuerza de ventas de la propia IBM. Este canal de distribución al por menor también estaba disponible para aquellas compafiías que deseaban vender hardware «compatible con IBM» y productos de software. Sin embargo, no era sencillo para los técnicos externos alcanzar el laboratorio de Xerox. Cuando los científicos de Xerox se percataron de esta competencia, comprendieron que su empresa podía mejorar la explotación de las tecnologías que creaba dejando de restringirlas a su comercialización con el sistema Star de Xerox. Los científicos cuestionaron el ritmo al que Xerox sacaba al mercado sus invenciones, y no estuvieron de acuerdo con la política de la compafiía respecto a las marcas regis• tradas y los procesos de márquetin. - 213 -
Innovación abierta
A la larga, algunos investigadores decidieron marcharse' de Xerox para sacar adelante versiones comerciales de sus ideas. En lugar de aplicar el modelo de sistemas de informática de Xerox, sin embargo, decidieron iniciar nuevas compañías para explotar las tecnologías de componentes individuales en una arquitectura de la informática diferente y más abierta. La partida de algunos de esos empleados creó una situación en la cual, durante las décadas de 1980 y 1990, numerosas nuevas tecnologías de PARC fueron simultáneamente explotadas por Xerox dentro del marco de sus sistemas integrados (en general, en las fotocopiadoras e impresoras de Xerox) y por empresarios independientes de pequeñas compañías derivadas como innovac10nes en st m1smas. Este experimento natural proporcionó una oportunidad poco usual de comparar las prácticas de comercialización en un escenario donde tecnologías similares eran llevadas al mercado con modelos de negocio claramente distintos. Estos modelos nos ofrecen una comparación entre el paradigma de la innovación cerrada (dentro de Xerox) y el paradigma de la innovación abierta (las nuevas pequeñas compañías derivadas). El capítulo 1 debatía algunos aspectos de esta evolución gracias al ejemplo de SynOptics. Aquí examinaremos a otras tres nuevas compañías derivadas y las compararemos abiertamente con el modelo de negocio de Xerox. •
1
•
- 21 4-
El moeú/o de negocio
3Com
La Corporación 3Com fue la primera entre varias nuevas compañías derivadas altamente exitosas basadas en tecnologías creadas por el PARC de Xerox. Roben Metcalfe era un joven científico informático en el PARC de Xerox cuando inventó la tecnología de la red de área local (local area network, LAN) Ethernet.78 Empleada en PARC en fecha tan temprana como 1975, esta tecnología conectaba distintas partes de los ordenadores de Xerox y sus fotocopiadoras. Percibiendo la oportunidad latente que representaba Ethernet, e impaciente con la indecisión de Xerox sobre la comercialización de las tecnologías pioneras de PARC, Metcalfe abandonó PARC en enero de 1979. Formó 3Com Corporation («3Com» por computers, communications, compatibility, es decir, «ordenadores, comunicación, compatibilidad») en junio de ese año. Mientras hacía realidad su sueño de 3Com, M~tcalfe tuvo que hallar formas de financiar su proyecto. Pronto fue contratado como consultor de la red informática en Digital Equipment Corporation (DEC) por Gordon Bell, que en aquel entonces era la personalidad técnica más destacada de esa empresa. En 1980, alentado por Bell, Met78. Las descripciones de esta sección se basan fundamen talmente en una entrevista que tuve con Robert Mercal fe ell de julio de 1999 en su casa de Bosron, Massachusetts. La informació n adicional proviene de los relatos de Roben Mercal fe (1994) y Urs Von Burg acerca del desarrollo de Ethernet. Urs Von Burg, «Piumbers of the Internet: The C rearion and Evolution of the LAN Industry)l (disertación doctoral, Universidad de Sr. Gallen, Suiza, 1999). -215-
Innovaci6n abiu ta
El mod~lo tÚ n~gocio
calfe logró convencer a Xerox de que le concediese una licencia no exclusiva sobre la tecnología de Ethernet, que Xerox custodiaba con cuatro poderosas patentes, por la suma de mil dólares. Más que desidia, la aceptación de esta propuesta por parte de Xerox reflejaba una elección estratégica. Xerox era un usuario habitual de los ordenadores DEC y estaba ansiosa por promover una tecnología que enlazase las impresoras y las terminales de trabajo a los miniordenadores DEC. La ayuda de DEC sería vital para lograrlo.79 Al licenciar la tecnología de Ethernet, Xerox podría promover los productos de su sistema Star. Alentadas por los esfuerzos de Metcalfe, Digital, Intel y Xero~ formaron una alianza (DIX) con el objeto de definir un estándar para la comunicación LAN de Ethernet y de promover su adopción masiva como un «estándar abierto» por la industria de la informática. 80 Solo por comparar, el PC de IBM no sería anunciado hasta agosto de 1981.
Armada con la alianza DIX, 3Com empezó a buscar capital riesgo en octubre de 1980, con el fin de empezar a desarrollar productos d e hardware. A falta d e mercados establecidos tanto para los PC como para las terminales de trabajo, el plan comercial de 3C om era necesariamente difuso. La búsqueda, de todos modos, dio resultados en febrero de 1981, cuando se cerró el primer trato por un millón de dólares de financiación proveniente de inversores de capital riesgo que vieron más allá del plan formal y fueron atraídos por la visión de futuro y el carisma de Metcalfe, así como por su sólido equipo de talentos técnicos. La apuesta de M etcalfe estuvo lejos de ser un éxito instantáneo. Los primeros productos de 3Com conectaban los miniordenadores DEC a la LAN de Ethernet utilizando chips de lntel. Este era un mercado en el cual una compañía les vendía fundamentalmente a científicos y a técnicos que utilizaban sistemas operativos Unix y que realizaban por su cuenta buena parte de la programación. La distribución se lograba a través de venta directa o de revendedores un poco más caros. Ungermann-Bass era el líder de este mercado, con 3Com bastante rezagado por detrás, en parte debido a la fuerza de ventas directa mucho más modesta de 3Com.
79. Es posible observar en esta decisión los efectos de La lógica dominante vigente. En el contexto de las actividades ya establecidas d e Xerox, tenía un gran sentido comercial formar una alianza con D EC para sacar adelante Ethernet. Los t~rminos de la Licencia de 1000 dólares eran coherentes con el contexto de los negocios ya establecidos de Xerox. Sin embargo, estos t~rminos concedían poco o ningún valor a las oportunidades comerciales adicionales que podrían surgir a partir de la tecnología. Es posible inferir que los directores de Xerox quizá fil trasen fuera de la empresa cualquier idea sobre usos comerciales alternativos de Ethernet. 80. Aunque esta especie de alianza estrat~gica en torno a un estándar «abierto• fue un lugar común en la d~cada de 1990, era bastante inusual para la industria informática de la década de 1980. IBM, D EC, Apple, Xerox y otras -216 -
empresas construyeron todos sus ordenadores con tecnologías de marca registrada celosamente p rotegidas. Xerox podría haber comprend ido el eno rme valor final de E thernet solo cuando asimilase (y si Las asimilaba) las implicaciones de competir a través de estándares abiertos. - 217-
l nnovaci6n abi~rta
/
~ ~~.~
3Com tuvo mucho más éxito en el mercado de los PC , . d . d d Eth ernet para d e IBM , ven d ten o sus tarjetas a apta oras instalarse dentro de los PC compatibles con IBM en las redes informáticas de las empresas que empleaban el sis· N ll L · · al d al tema operativo ove . a pnnc1p propuesta e V or acabó siendo la capacidad de compartir archivos e impresoras láser (que por entonces eran muy caras) a través de .
~¡-~·
TABLA 4-3
------
Evaluación resumida de los atributos clave en los modelos de negocio de Xerox y de algunas nuevas empresas derivadas
r1[f:.
Xerox
JCom
Sermento de mercado identificado
Grandes empresas Y organismos guber-
Mercado del PC Mercado del en grandes em- PC, MACe impresas presoras láser
Trabajadores de la cultura en las grandes em-
Propuesta de valor
Fotocopiasde alta calidad con un bajo precio de alquiler mensual
Establecimienlo de archivos e impresora compartidos entre los PC de IBM
Admitelasconsultas de tipo no técnico de las bases de datos de las grandes
namentales
.,
un protocolo de red de Ethernet compattble con el recten · d PC ' d d lB M L Eh d , Inventa o estan ar e . uego, t ernet po n~ también permitir a las compañías utilizar el correo electrónico dentro de su LAN y, todavía más tarde, Ethernet ayudaría a las redes a conectarse a Interne t. · d 1 PC , d U na vez que el negoc10 e empezo a espuntar Y 3Com se alejó de su foco inicial en las terminales de tra-
Elementos de la cadena de valor
bajo, dicha empresa empezó también a despegar. Las ac· de 3C om se vendieron al pu, bl.1co por pnmera · c10nes vez en 1984, y la compañía todavía operaba como una empresa independiente en 2002 con un valor de mercado • , . a fines de 2001 eqwvalen te a un terciO del valor de mer-
Coste definido
Ganancias mo-
Ymárr~nes de rananc1a
deradas por la venta de la maquinaria, ganancias elevadas por las
-218-
Permitelacreación de más variantes de documento
De~rrolla todo el s1stema de fotocopiado, incluyendo los complemen-
Se centra en
Se centra en
el protocolo de Ethernet y en paneles complementarios
proporcionar fuentes para fabricantes de impresoras lá-
Desarrolla y vende sistemas enteros, desde hardware hasta software, inclu-
ser Y firmas de software
yendo la distribución
Gran volumen,
Coste fijo muy
Costes fijos muy
bajo coste por unidad
elevado, coste variable muy bajo
altos, elevados márgenes de ganancias, bajo volumen de unidades
Primeros en presentar el proceso de fo-
Estableció el estándar IEEE 802; utilizó el
Definió el estándar de PostScript para
No utilizó terceros m socios complemen-
tocopiado en seco; no requi-
canal de distribución de
fuentes escala bies
tarios
rió socios
los PC
v~mtas de suminlstros o e por hacer clic»
Posicionamiento en la red de valor
,
lante su propia estrategia para sus siste~as de terminales de la red Star, a fin de conectar sus eqwpos de un modo , fl 1 · · d d D EC mas e tcaz con OS m1ruor en a ores .
presas
tos Y sumi.nistros, vendidos a través de una fuerza de venta directa
v
,
Metaphor
empresas
cado de Aerox. c·Cometió Xerox un error al licenciar Ethernet por tan solo mil dólares? Como muestra este relato, el potencial económico latente de Ethernet era todo menos evidente .di , d . en e1 momento en que Xerox d ec1 o conce er su 11cencia D e hecho al concederla Xerox estaba sacando ade•
Adobe
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Formulaci6? de estrater•a competitiva
~mpitió ~n ca- Compi~e e~ es- Fuerte r~ ~e hdad técmca tandanzac1ón, de producto y nuevos canales en capacidades del producto
Comp1te en exextemahzación; celencia tecaltos costes de nológica y en intercambio utilidad del produeto
Innovación abin-ta
El valor de Ethernet despuntó debido a que la tecnología se comercializó en un nuevo modelo de negocio externo a las terminales de trabajo de Xerox, los miniordenadores DEC y el sistema operativo Unix. Los ingredientes clave de ese modelo presentaban un gran contraste con el modelo de negocio de Xerox, que exploraba tecnologías de marca registrada y las vendía mediante un sistema de venta directa a sus principales clientes de equipamientos de oficina (véase la tabla 4-3). El valor latente de la tecnología de Ethernet no se materializó hasta que se dispuso en un mercado diferente que ofrecía una propuesta distinta de valor, utilizaba una plataforma de tecnología abierta integrada por numerosos terceros y se vendía a través de un nuevo conjunto de canales de distribución. Parece razonable inferir que un modelo de negocio similar al de 3Com no habría evolucionado si la tecnología hubiese permanecido encerrada dentro de Xerox. Y Xerox no habría anticipado el valor latente en la tecnología a menos que hubiese concebido un modo radicalmente diferente de llevar dicha tecnología al mercado. Adobe
La nueva empresa Adobe, surgida a partir de Xerox, siguió un camino similar al adoptado por 3Com. Los fundadores de Adobe, Charles Geschke y John Warnock, abandonaron PARC en 1983 para comercializar un lenguaje de descripción de página que se convirtió en su primer pro-220-
El mod~lo d~ n~gocio
dueto: PosrScript. Este lenguaje permite a las impresoras utilizar fuentes digitales para reproducir una amplia variedad de caracteres generados por un PC. La tecnología involucrada en PostScript provenía de lnterpress, un proyecto de software de descripción de página desarrollado cuando Warnock y Geschke estaban en el PARC de Xerox. (El proyecto se había basado en una investigación previa que ellos habían realizado en Evans y Sutherland, lo' que luego complicaría la capacidad de Xerox de controlar las ideas por sí sola.) .Interpress era un protocolo interno con marca registrada utilizado para imprimir fuentes generadas por las termin~es de ~rabajo con las impresoras de Xerox. Este era un uso eficaz de la tecnología, pues estaba estrechamente relacionado con el modelo de negocio de la propia Xerox y proporcionaba a los productos de Xerox una ventaja competitiva por encima de otros sistemas. Pero el potencial de valor de la tecnología se limitaba al de un componente importante con marca registrada en un sistema macro de Xerox. Durante su etapa en PARC, Warnock y Geschke habían ·discutido en repetidas ocasiones con Robert Adams (entonces jefe de la división de impresión de Xerox) sobre la posibilidad de convertir lnterpress en un estándar abierto. Adams se había resistido con firmeza, alegando que no entendía cómo Xerox podía obtener ganancias si «entre. gaba» la tecnología de las fuentes y debilitaba así uno de los rasgos más distintivos de los propios sistemas de Xerox. ' Tras debatir esta cuestión durante más de un afio, conclu-221-
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UNIYERSIDAO NA C IONAL - .. DE COLOMBIA D E PTO SEDE 1'1EDE:LI IN · DE B IB LIOTECA.'• B IBLI OTECA "EFE" C:OM F:7.
El modelo de negocio
Innovaci6n abierta
yeron que no se pondrían de acuerdo, y Warnock y Ges chke se marcharon de PARC. Según recordaba Geschke: «Sin duda, dentro de Xerox no iba a suceder nada de esto. Ellos querían tener una industria estándar, pero al mismo tiempo pretendían controlarlo todo». 81 Para ser justos, Adams tenía razón al menos en parte: bien podría haber sucedido que el modelo de negocio de Xerox nunca obtuviese beneficios si convertÍa la tecnología en un estándar abierto. El modelo de negocio que; a la larga, resultó en un valor económico significativo para Adobe era sustancialmente diferente tanto al modelo de negocio de Xerox como a las intenciones originales que tenían Warnock y Geschke en el momento de marcharse. El modelo de negocio inicial de Adobe había contenido muchos elementos similares al modelo entonces dominante en Xerox, pero elementos posteriores convencieron a los fundadores de la necesidad de cambiarlo. Así lo recordaba Geschke: 4
Nuestro plan de negocio original era diference. Íbamos a proveer un sistema de solución integral, listo para usar, que incluia hardware, impresoras, software, etc. Gracias a ello pretendiamos edifi-
car un sistema editorial también listo para usar. Pero resultó que otra gente estaba intentando hacer lo mismo a la v~ que nosotros, y de haber continuado por ese camino podríamos haber padecido mucha competencia ... 81. Edward Smith, conversación telefónica con Charles Geschke, 7 de abril de 1999. -222-
En muchos aspectos, Steve Jobs y Gordon Bell (mi profesor de posgrado) fueron esenciales para que las cosas tomaran el rumbo que tomaron. Gordon dijo: «No debéis producir todo el sistema», y Steve vino a explicarnos: «No queremos vuestro hardware, ven-
dednos solo el software». Nosotros respondimos: «¡No!». Más tarde Steve regresó y nos dijo: «Vale; entonces concededme solo una licencia». Así fue como nació el plan de negocio. No existÍa desde
el principio. 82
Vender y respaldar un sistema editorial listo para usar, completo con su propio hardware y software, habría requerido de una fuerza de ventas directa y de una red de servicio de atención al usuario muy similar a la que gestionaba Xerox para su negocio del fotocopiado. En opinión de Geschke, desarrollar un sistema semejante habría exigido mucho tiempo y se habría topado con numerosos competidores. La tecnología de fuentes de escritura por sí sola podría no haber sido tan valiosa en esta configuración, dado que apenas se trataba de un componente dentro de un sistema más grande (del mismo modo que Ethernet lo había sido originalmente dentro de Xerox). En cambio, vender bibliotecas de fuentes a los fabricantes de equipos originales posibilitaba a la tecnología de fuentes de escritura conservar un valor significativo, permitiéndoles a los fabricantes de ordenadores como Apple e IBM, o a los fabricantes de impresoras, como Canon y 82. Edward Smith. fdem. -223-
Innovación abierta
Hewlett-Packard, crear una nueva red de valor en torno a las ediciones de escritorio. Adobe ocupó un espacio único destacado en esta cadena de valor, centrada en proveer bibliotecas de fuentes digitales para las impresoras láser y los fabricantes de software. A medida que los productores de PC, impresoras y software sacaban al mercado productos más veloces y poderosos, la posición de Adobe se volvía cada vez más sólida. Esta estrategia tan diferente para comercializar su tecnología también hizo de Adobe una compañía valiosa. Adobe Systems llegó a convertirse en una compañía pública en 1987 y volvió a operar como compañía independiente en 2002. A fines de 2001 su valor de mercado era aproximadamente igual al de Xerox. Tal como sucediese con 3Com, el modelo de negocio que a la larga creó un valor económico significativo para el PostScript de Adobe difirió en gran medida del modelo de negocio de Xerox. Si Adobe hubiese persistido en sus intenciones iniciales, que guardaban grandes semejanzas con el modelo de Xerox, ese valor latente bien podría no haberse materializado jamás. Metaphor: una empresa desprend ida de Xerox con el modelo de negocio de Xerox
3Com y Adobe crearon valor a partir d e tecnologías de Xerox solo después de transformar sustancialmente sus modelos de negocio diferenciándolos del utilizado casi siempre - 224-
El modelo de negocio
por Xerox. Por el contrario, los fundadores de Metaphor comercializaron algunas interfaces de usuario prometedoras y sistemas para la consulta de bases de datos ideados en el PARC de Xerox mediante un modelo de negocio muy similar al de la propia Xerox. Metaphor presenta, por lo tanto, un importante constraste mostrándonos cuán eficaz podría haber sido Xerox en el caso de que hubiera seguido manipulando sus tecnologías mediante su propio modelo de negocio. Metaphor fue creada por David Liddle y Donald Massara en 1982, y desarrolló una serie de tecnologías que permitían a usuarios sin conocimientos técnicos realizar consultas complejas en bases de datos de gran tamaño. Esto posibilitó a un nuevo grupo de usuarios extraer información de bases de datos de grandes empresas, que utilizaron para un sinfín de actividades, entre ellas investigaciones de mercado, análisis de precios y cálculo de eventuales compensaciones entre las características de posibles nuevos productos. Antes, los usuarios habrían tenido que depender de los programadores de las grandes empresas a fin de que escribiesen a los generadores de informes para que extrajeran los datos requeridos de un gran ordenador central. Dado que los programadores tenían en sus manos numerosos proyectos para solicitarles a los usuarios del ordenador central, estas solicitudes de informe por lo general iban a parar al final de una larga lista de espera. Los usuarios se veían frustrados por el excesivo tiempo que debían ' esperar para obtener del ordenador central los datos de- 225-
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seados para realizar sus trabajos, y la programación técnica requerida para generar los datos era demasiado intrincada como para permitirles un acceso veloz y directo a la información. La tecnología de Metaphor permitía a los usuarios con conocimientos utilizar un banco gráfico de interfaces de usuario con apenas hacer dic. La capacidad de extraer información útil directamente de las grandes empresas era una propuesta de valor con enorme potencialidad. La tecnología permitiría a los usuarios pasar por alto la lista de espera de la generación de pedidos de los programadores, crearía un acceso más veloz a los datos y dotaría a los usuarios la capacidad de experimentar con nuevas combinaciones de datos. Fue una de las primeras auténticas aplicaciones diente-servidor, y empleó la tecnología de interfaces gráficas de usuario proveniente de PARC para reconstruir de un modo intuitivo un sistema de solicitud de datos antes complejo e intrincado. La ambiciosa apuesta técnica de Metaphor iba acompañada de un modelo de negocio que le habría resultado conocido a Xerox. Incluía el desarrollo de un producto de software con marca registrada y la venta de ese software combinado con un hardware, también registrado, como solución integral. Metaphor intentó llegar a los clientes gracias a su propia fuerza de ventas directa. Al igual que el modelo de negocio de Xerox, el de Metaphor tenía un fuerte sistema estratégico para comercializar su tecnología y una estrategia similar en relación con la propiedad intelectual de su tecnología. En esencia, construyó una cadena
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de valor interna y se abstuvo de crear una red de valor externo. Liddle defendió esta estrategia como la única forma posible en aquel momento de implementar el plan de acción de la compañía hacia el producto: «El problema no estaba en el modelo de negocio. Cuando comenzamos con Metaphor, no había estándares disponibles y la única posibilidad real era fabricar el sistema completo (eso es lo que hacían todos por entonces). No es como hoy en día. Además, este tipo de producto no podía venderse al por menor. El único modo de venderlo era a través de una fuerza de ventas profesional. Por entonces no había software en venta en las tiendas; teníamos que fabricar nuestros propios equipos».83 Mientras que la defensa de Liddle parece convincente, muchos aspectos de la situación de Metaphor parecen similares a los que afrontaba Adobe. En 1983, cuando Warnock y Geschke abandonaron PARC (u n año después de que se fueran Liddle y Massaro), no existían estándares para fuentes ni otros con los cuales generar m atemáticamente caracteres informáticos para las impresoras láser. Tampoco había un modo evidente de distribuir productos como aquellos. Y, como se ha explicado antes, los planes iniciales de Adobe eran desarrollar también todo el sistema. Su red de valor tenía que volver a construirse desde cero. Visto con perspectiva, Warnock y Gershke creen que podrían no haber tenido éxito de haber continuado con 83. David Liddle, entrevista rdefónica. con d autor, 16 de abril de 1999.
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su plan de negocios inicial. También eran conscientes de la situación de Metaphor y sentían que se utilizaba esta estrategia como consecuencia directa de su experiencia en Xerox. En palabras de John Warnock: «Metaphor se llevó consigo el modelo de negocio de Xerox».84 Probablemente eso fuera un error. Pese a su tecnología innovadora y a su propuesta de valor potencialmente poderosa, Metaphor no fue uno de los mayores éxitos comerciales salidos de PARC. La compañía consiguió sobrevivir desde 1982 hasta su venta a IBM en 1991, pero su rendimiento financiero fue magro, y consumió a su paso una enorme suma de capital riesgo. Aunque la cifra pagada por IBM en 1991 fue confidencial, no alcanzó de ningún modo el capital acumulado que se invirtió en el proyecto. Mientras que existen sin duda muchas explicaciones para el desempeño de Metaphor, su fracaso al explorar alternativas al modelo de negocio de Xerox parece ser la única explicación convincente (sobre todo en comparación con la red de valor que erigió Adobe con su tecnología de fuentes de escritura). La falta de éxito de Metaphor no parece reflejar las limitaciones de su tecnología; en lugar de eso, su decepcionante destino yace en su ineptitud para hallar el modelo de negocio que liberase el valor latente oculto en esa tecnología.
84. Edward Smith, entrevista telefónica con John W arnock, 2 1 de abril de 1999. - 228 -
EL motÚ/o tÚ n~godo
Implicaciones del modelo de negocio para la innovación abierta En el capítulo 3 se afirmaba que las empresas que desean 'utilizar la estrategia de la innovación abierta necesitan una estructura para integrar las tecnologías internas y externas, y para llenar los huecos que queden en evidencia. El análisis del presente capítulo muestra que esta estructura se extiende mucho más allá de los límites tradicionales de / la gestión técnica para abarcar también el márquetin, las ventas, los servicios de respaldo e incluso la financiación. El segmento de consumidores escogido y la propuesta de valor ofrecida tienen ramificaciones importantes para los atributos particulares de una tecnología que se está desarrollando. La cadena de valor que se construye alrededor de la oferta d etermina el valor que se crea y la habilidad de la firma para reclamar una porción de ese valor. La estructura resultante de márgenes de ganancia es determinante para las iniciativas futuras, que se juzgan, en parte, teniendo en cuenta si se podrán mantener o mejorar estos márgenes. Todo lo anterior implica que los directores de I+D deben desempeñar un papel importante en el desarrollo y ejecución del modelo de negocio. Según explicó John Seely Brown en la introducción a este capítulo, dichos directores deben considerar «la estructura de los ingresos» como un elemento vital para capturar el valor de la tecnología. ' Estas cuestiones también implican que los directores de las -229-
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l+D no pueden abdicar su porción de responsabilidad en , diseñar un modelo de negocio eficaz. Del mismo modo que el modelo de negocio debe abarcar las esferas técnicas y económicas, JQ§_ad!llil!i~tradores técnicos Y-..co112e..!:c!~es deben poner los ojos fuera_de Sl:!S áreas de responsabili~d -- para trabajar en busca de un modelo eficaz_ Los directores tecnológicos deben incluir experimentos con modelos de negocio alternativos. Esto es tan importante como los experimentos que dirigen dentro de sus laboratorios para evaluar riesgos técnicos. Mientras q ue sin duda es válido pensar en fabricar todos los elementos de la cadena de valor a fin de producir la nueva invención internamente, no es menos válido explorar la posibilidad de centrarse en la fabricación de una o más piezas de esa cadena y utilizar elementos producidos externamente para el resto de la cadena. Esto requerirá también que los directores tecnológicos creen procesos para explorar la esfera social de un modo mucho más exhaustivo, incluyendo desde los clientes hasta los terceros que participen del sector, así como toda la otra multitud de elementos de la red de valor. ~~y~ que los directores comerciales creen mecanismos para t~ostiarles lastecñoíoglilw-2mpiñías e-;; -·-·- ·---...., / ter-nas para _dot~r ~qyienes.desarrollen la-tecnología.Qe · \ una mayor comprensión y _ef!!p_a.Ji
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Capital riesgo: un punto de referencia para la innovación del modelo de negocio Este papel ampliado para los directores tecnológicos podría parecer una misión demasiado ambiciosa. En realidad, sin embargo, la búsqueda de un modelo de negocio viable se produce a menudo en una etapa muy temprana de la existencia de las empresas, durante el proceso de comercialización financiado por capitalistas de riesgo. Los capitalistas de riesgo invierten necesariamente para comercializar tecnología en contextos de marcada incertidumbre técnica y de mercado. Las compañías de sus carteras también utilizan modelos de negocio que implícitamente planean entre las esferas técnica y social. De hecho, el mismísimo término modelo de negocio es un lugar común p:ua esta comunidad.85 Muchos capitalistas de riesgo consideran incluso sus decisiones de inversión como inversiones en modelos de negocio. Sin embargo, en lugar de operar bajo una lógica dominante que nace del modelo de negocio exitoso de una nueva compañía, los capitalistas de riesgo toman en cuenta varios modelos posibles y trabajan con las compañías que tienen en su cartera para adop85. Un divenido ejemplo del uso de la expresión modelo de negocio en un contexto coloquial proviene del análisis cargado de ironía de Michael Lewis: •Modelo de negocio es uno de aquellos términos técnicos omnipresentes durante el bum de Internet: glorificaba todo tipo de proyectos mal concebidos, mienrras que su único signillcado real era "¿cómo pensáis ganar la pasta?"•. Michael Lewis, The New New Thing {Penguin-Purnam, 2000, Nueva York), páginas 256-257. -231 -
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tar aquel modelo que parezca encajar mejor con una inversión específica. Una vez que invierten en una idea, los capitalistas de riesgo no se adhieren ciegamente al modelo de negocio ini-cial de dicha idea. En cambio, forzarán que se produzca un cambio en el modelo de negocio de cada proyecto cuando resulte evidente que el inicialmente escogido no funciona. Luego ofrecerán fuertes incentivos para motivar a los empresarios a correr los riesgos que implica desarrollar otro nuevo modelo. Y los capitalistas de riesgo son capaces de ejercer un estricto control y una meticulosa supervisión para escoger el más prometedor rechazando aquellos que ya no parezcan ser eficaces. Por el contrario, la dirección de las grandes empresas tiende a reafirmar el modelo de negocio histórico de la firma y a inhibir la posible capacidad de un proyecto de adaptarse a otro modelo diferente, incluso si funcionara mejor para la ocasión concreta. Las compañías harían bien en comprender estos procesos del capital riesgo mejor de lo que lo han hecho hasta ahora. Aunque las grandes empresas realizan una tarea eficaz al sostener el modelo de negocio institucional presente, estos mismos procesos obstaculizan la capacidad de la empresa de abrazar y ejecutar modelos d e negocio diferentes. En algunos casos, incluso puede tener sentido que una compañía se asocie con firmas de capital riesgo si dicha compañía desea comercializar tecnologías que no parecen ajustarse a su propio modelo de negocio.
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El modelo de negocio: un arma de doble filo Un modelo de negocio es para una empresa un arma de doble filo. Por un lado libera el valor potencial de una nueva innovación, pero su propio éxito puede crear una sutil trampa cognitiva que atrape a la firma más adelante. Un modelo de negocio eficaz crea una lógica interna propia en relación a cómo se crea valor y cómo se reclama dicho valor. Cada oportunidad subsiguiente es evaluada en el contexto de esta lógica dominante: su objetivo de mercado, su tamaño de mercado, sus márgenes de ganancia, su cadena de valor, sus canales de distribución, su uso o no de terceros para alguna actividad de la cadena ... El modelo de negocio tremendamente exitoso de Xerox para su fotocopiadora Modelo 914 dificultó su capacidad de respuesta ante la llegada de las fábricas de fotocopiadoras japonesas. La fuerte lógica interna de profunda integración vertical que tan bien funcionaba para Xerox en el mercado de las fotocopiadoras y las impresoras creó un profundo vacío a la hora de aprovechar las tecnologías de informática desarrolladas en PARC. Xerox comercializó sus nuevas tecnologías de PARC mediante el modelo de sus fotocopiadoras e impresoras y careció de procesos eficaces para crear modelos de negocio diferentes para las tecnologías que no se ajustaban a ese modelo. Las nuevas empresas desprendidas de Xerox analizadas aquí, con excepción de Metaphor, desarrollaron sus mo, delos de negocio fuera de las cadenas de valor marca regís-233-
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Gestar el modelo de negocio adecuado para las tecnologías prometedoras
trada de Xerox, abriéndose camino, en cambio, hacia un , mayor uso de terceros externos y estándares técnicos. Es cierto que las nuevas compañías debían rellenar las muchas piezas faltantes para lograr que sus tecnologías funcionasen adecuadamente como parte de sistemas globales, pero para ello no pretendieron ostentar el control exclusivo sobre el sistema en su totalidad. El éxito de 3Com y Adobe es irónico, dado que ambas firmas tenían muchos menos recursos que Xerox para comercializar sus tecnologías. Aun así, sacaron adelante modelos de negocio que creaban un valor mucho mayor a partir de dichas tecnologías que el que hubiera podido generar Xerox. 3Com y Adobe crearon más valor porque hallaron el modo de impulsar esos recursos externos. Y el modelo de negocio de cada compañía determinó qu~ elementos internos eran necesarios para conectar con las tecnologías externas a fin de capturar una porción de ese valor, y qué mecanismo de ingresos podía resultar atractivo para comercializar dichas tecnologías. Metaphor sirve como ejemplo de fracaso en este contexto. El proyecto se basó ert una tecnología que prometía una atractiva propuesta de ·valor. Pero los líderes del proyecto no consiguieron descubrir un modelo de negocio capaz de liberar el valor latente en la tecnología. Al igual que en Xerox, en Metaphor creyeron que, a fin de hacer algo, debían hacerlo todo. No pudieron imaginar un modelo de negocio Pél!.ª stLoferta que aprovechase ll.Q solo sus r-- .. innovaciones sino también las de otras firmas.
Al administrar sus propios laboratorios, Xerox buscó extender su modelo de negocio en lugar de crear uno diferente para responder a las oportunidades de mercado latentes en las tecnologías de PARC. Pero una compañía corno Xerox no podrá comprender el valor de sus inversiones de innovación en sitios corno PARC hasta que no sepa cómo gestar modelos de negocio que exploten el potencial de las tecnologías que crea. Gestar un modelo de negocio apropiado podría parecerles una misión desalentadora a los directores de las grandes compañías, y los directores (por otra parte muy capaces) de Xerox nunca consiguieron lograrlo. Con todo, aunque es, en efecto, un desafío, en el capítulo 5 veremos cómo una compañía muy grande y exitosa (la Corporación IBM) consiguió transformar su estrategia de innovación. Ahora, IBM innova con un modelo de negocio distinto del que solía utilizar. Aunque antes se basaba fundamentalmente en su propia l+D interna, hoy en día IBM hace uso extensivo en sus actividades de las tecnologías de otros. Su evolución marca el camino hacia adelante para muchas compañías que buscan congraciarse con las cuestiones y oportunidades planteadas por la innovación abierta.
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5. De la innovación cerrada ~;::- a la innovación abierta ·(l
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La transformación de la Corporación IBM
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El modelo enormemente exitoso de la innovación cerrada en el interior de las grandes firmas ha ido dando lugar poco ::~'2co a ~n~-de: o~ga.t.!ÍZ4! la. Íl}llO'(aciÓ!!. m~_;ami ~-'"z~doycon mayor focalización externa. Las comp~~,0-
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no todos en la compañía fueron capaces de adaptarse. Sin, embargo, pese a los despidos y las bajas, la experiencia de IBM muestra que incluso una organización grande y exitosa de los días de la innovación cerrada puede (a cierto coste) volverse más abierta en su estrategia respecto a la innovación. Además, las grandes compañías pueden seguir beneficiándose de sus inversiones en innovación, aunque de un modo diferente al de antaño.
El éxito de la innovación cerrada en IBM: 1945-1980 Sería difícil exagerar el impacto que tuvo IBM en la industria de la i:nformática. Desde los inicios de esta disciplina durante la Segunda Guerra·Mundial, y hasta 1980, IBM ha sido una fuerza central (de hecho, la fuerza central) en esta industria. Hasta la revolución de los PC en la década de 1980, IBM fue, con diferencia, la compañía más exitosa del sector. Lideró la industria en prácticamente todas las categorías imaginables: tenía las mayores ventas, los mayores bene~cios, el mercado de capitalización más elevado, el presupuesto de investigación más abultado, y muchas más patentes que cualquier otra compañía del ramo. No resulta exagerado afirmar que para varios segmentos de la industria informática, IBM definió la industria y su entorno. IBM ejerció su liderazgo durante este periodo a través de las ventajas del modelo de la innovación cerrada. En -238 -
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1945, IBM creó su primer centro de investigación, que estaba situado junto a la Universidad de Columbia en Nueva York. Gracias a un convenio especial con dicha Universidad, IBM convocó a Columbia y su facultad para trabajar en el centro. El personal de IBM colaboraba con los profesores de Columbia en los proyectos de investigación y dictó en Columbia algunas de las primeras clases de informática ofrecidas en Estados Unidos. El pacto de colaboración dio como resultado un campo que luego recibiría el nombre de ciencia informática. En la década que siguió a la Segunda Guerra Mundial, la tecnología base para la industria de procesamiento de datos cambió radicalmente. Las calculadoras mecánicas y electromecánicas fueron reemplazadas por tubos de vacío electrónicos. Poco después, en los Laboratorios Bell se inventaba el transistor, y los tubos de vacío eran a su vez reemplazados por la electrónica en transistores. Durante este periodo, IBM estuvo directamente involucrada en muchas invenciones sobresalientes. Fue la primera compañía en fabricar los productos de memoria central inventados por Jay Forrester en el Instituto de Tecnología de Massachusetts. Estas memorias centrales crearon las primeras formas de memoria electrónica y condujeron a una innovación de los sistemas informáticos: el sistema Sage para localizar aeronaves militares y civiles.86 86. El sistema Sage fUe el responsable de p roveer una temprana detección de un ataque aéreo soviético, y también fUe el progenitor del sistema de reservas de la aerolínea estadounidense SABRE. -239-
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La propia IBM había sido pionera de importantes innovaciones, como las primeras programaciones de lenguaje de alto rendimiento, FORTRAN, el disco duro RAMAC y la cinta magnética. Tales innovaciones prometían anunciar muchos progresos nuevos en la que empezaba a conocerse como industria informática. En 1956, Thomas Watson Jr. recibió la dirección de IBM de manos de su padre. El ritmo tan veloz de los avances técnicos en la industria informática por aquel entonces lo convenció de que IBM necesitaba tener la capacidad de monitorizar, descubrir e introducir en el mercado nuevos hallazgos de investigación. Hasta entonces, IBM se había mantenido actualizada en relación con los avances técnicos de su sector, pero buena parte de las investigaciones esenciales se habían realizado fuera de IBM. Watson razonó que sería arriesgado mantener esa situación. Si los avances técnicos en el sector continuaban e IBM carecía de una capacidad de investigación tecnológica, a la larga la empresa sería superada por otras firmas que hub~esen dominado las nuevas tecnologías, como le había sucedido a RCA. Si, por otra parte, IBM podía liderar la industria en el desarrollo de nuevas tecnologías, dotaría de ventajas a sus productos. Por lo tanto, la investigación era al mismo tiempo una inversión para el futuro y una póliza de seguro contra sus muchas incertezas. En aquel momento, para IBM investigación quería decir «investigación interna», y el camino hacia el mercado para los resultados de esta investigación debía producirse por - 240-
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completo dentro de la firma. IBM estableció brillantes laboratorios corporativos de investigación en Nueva York y Zúrich, diseñados según el modelo que habían establecido los Laboratorios Bell. Dichos laboratorios buscaron en los mejores centros a los mejores graduados en física, matemáticas e informática. IBM competía en la búsqueda de los mejores estudiantes de doctorado en estas áreas con los Laboratorios Bell, los laboratorios de National Weapons y las Universidades más prestigiosas. La compañía proporcionaba a estos graduados equipos de última generación y les prometía una libertad sustancial en sus actividades de investigación. La filosofía de innovación de IBM por entonces consistía en separar los sectores de investigación y de desarrollo. Se tenía el temor de que si el desarrollo se convertía en el foco central de los científicos, acabarían absorbidos por la tarea de buscar la solución a problemas a corto plazo, y no tendrían perspectiva para desarrollar nuevos puntos de partida a nivel científico. Por ejemplo, en una fecha tan temprana como 1961, la división de investigación de IBM centró su labor en materiales alternativos al silicio, tales como germanio y arseniuro de galio. El grupo de desarrollo de semiconductores de IBM fue responsable de todos los trabajos relacionados con el silicio a partir de esa fecha. En 1964 IBM anunció un tipo de producto revolucionario: su familia de ordenadores System 360. El System ' 360 era el resultado de un enorme esfuerzo de desarrollo
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de producto realizado dentro de IBM, que había reque- ' rido más de cuatro mil millones de dólares de inversión y representó un enorme éxito para la empresaY Sus procesos incluían muchas innovaciones revolucionarias, que acabarían convirtiéndolo en el diseño dominante de ordenador central para toda una generación. Era también un producto integrado de forma sumamente vertical, con IBM fabricando los componentes clave, los subsistemas clave, los componentes secundarios, el sistema operativo, las aplicaciones de software y, en esencia, el sistema en su totalidad. Aunque parezca inverosímil. IBM fabricaba incluso partes como el teclado del360, las fichas perforadas y el cableado. E IBM vendió el 360 a las grandes empresas estadounidenses a través de una organización de ventas directa, y ofrecía financiación, servicio de reparaciones y atención al cliente basados en su propio personal. La amplia integración vertical en casi todas las facetas del desarrollo y el márquetin del System 360 no fue una elección casual por parte de IBM. El diseño del 360 se basaba en un~ nueva estructura que habían desarrollado los técnicos de IBM. Esta estructura era diferente de las de otras compañías y también de los sistemas previos de la propia IBM (con los que era incompatible). Tomaría mucho tiempo y conllevaría un gran gasto enseñarles esta estructura a las compañías externas, y las habilidades de
los vendedores externos eran por entonces escasas, sobre todo en comparación con las propias habilidades de Big Blue. 88 El 360 resultó ser un inmenso éxito para IBM, cuyas ventas se incrementaron desde 2.860 millones en 1963 a 11.000 millones en 1973. Sus ganancias pasaron de 364 millones de dólares a 1.580 millones durante el mismo periodo. Quizá el dato más revelador sobre el éxito gigantesco de la iniciativa sea que el Departamento de Justicia de Estados Unidos promovió una ley antimonopolio contra IBM en 1968. La compañía se había-vuelto tan dominante que el Departamento de Justicia ni siquiera discutía el hecho de que IBM poseía un auténtico monopolio en la industria informática. El éxito del360 marcó el comienzo de una edad dorada para la l+D de IBM. La Hlosofía de la compañía era alentar a sus investigadores a perseguir sus propias agendas intelectuales, puesto que IBM creía que ese era el mejor método para alcanzar la excelencia en investigación. La división de investigación de IBM realizó descubrimientos científicos de enorme trascendencia, obtuvo cinco premios Nobel y seis Medallas Nacionales a la Ciencia. IBM también poseía las patentes que resultaron de dichas investigaciones, y esta fue otra fuente de valor para la empresa. La división de investigación contribuyó directamente con casi una ter~ t
87. Para un relato fidedigno del desarrollo del Syscem/360, v~ase Eme.rson Pugh, Lyle Johnson y Jack Palmee, IBM's 360 and Early 370 Sysums (MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 1991). -242-
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88. Big Blue (Gigante Azul): apodo de IBM. Aunque podría deberse al color de su logo corporativo, existen varias teorías sobre el origen de esce apodo. (N. del T.) -243-
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cera parte de las patentes de IBM e influyó en, aproximadamente, la mitad de las patentes de la compañía. Como se mencionó en el capítulo 3, IBM estuvo cerca de convertirse en la empresa a la que se concedieron más patentes en todo el mundo. Durante aquellos años, IBM gestionó sus patentes con la meta de proteger sus descubrimientos e impedir que fuesen utilizados por otras compañías. Licenció muy pocas de sus tecnologías, pues prefirió ser la única en el mercado. En algunos casos, IBM escogió el intercambio de licencias de tecnologías con otras empresas (cross-license), pero lo hizo para permitir a sus técnicos de desarrollo que tuvieran mayor libertad para progresar con nuevos avances tecnológicos. Como a IBM obviamente no le faltaba dinero, era consciente de que sería un blanco fácil para que otra compañía la llevase a juicio si se podía probar que IBM se había apropiado indebidamente d e sus tecnologías. Un intercambio de licencias evitaría toda amenaza a las arcas de IBM. El modelo de negocio de IBM se construyó sobre las innovaciones internas, el control de las marcas registradas en toda la estructura y en sus elementos clave, y con un coste extremadamente alto derivado del cambio de proveedor para los consumidores. El modelo también prometía a los clientes una solución completa a sus necesidades. La integración interna de IBM les aseguraba a sus consumidores que la compañía era fiable y que podían confiarle la valiosa información de sus negocios y procesar esa in- 244-
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formación sin que se perdiera ni un solo dato. La insistencia de IBM en controlar cada elemento de sus productos tenía como resultado la tranquilidad de los clientes de la compañía. Esta fiabilidad percibida por todos era un enorme beneficio para IBM y una parte importante de su propuesta de valor hacia sus clientes. La confiabilidad estaba bien expresada en la frase comercial: «Nunca le despedirán por comprar IBM» (You'll never get fired for buying IBM). Este modelo permitía a IBM invertir en l+D confiadamente, sabiendo que retendría una porción significativa del valor creado.
Arenas movedizas para la innovación de IBM: 1980-1992 Mientras IBM adquiría un tremendo dominio sobre su sector industrial, algunos indicadores de lo que luego demostraría ser un factor de corrosión clave empezaron a mostrarse en el horizonte. Una pauta fue la creciente aceptación de la ciencia informática (computer science) como una disciplina académica legítima. Esto fue en parte una consecuencia del éxito de IBM y de su impacto en el sector. Como se explicó antes, IBM ayudó a Columbia a crear el primer programa de ciencia informática en una Universidad, y la compañía estructuró sus propios laboratorios como entidades académicas. Los investigadores de IBM ' participaron activamente en conferencias académicas aire- 245-
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dedor del mundo e incluso dictaron cursos en varias Uní- ' versidades, contribuyendo así a la creación de la disciplina académica de ciencias informáticas. A medida que proliferaban los departamentos de ciencia informática, el panorama del conocimiento a partir del cual podían surgir innovaciones en informática se transformó. IBM siguió ostentando un casi monopolio en el mercado de los ordenadores, pero su casi monopolio de las ideas que podían hacer avanzar la industria empezó a mermar. Por decirlo de otro modo, la habilidad de otras compañías para acceder a ideas importantes y comercializar nuevas tecnologías empezó a crecer de modo notable. Los factores corrosivos debatidos en el capítulo 2 empezaron a afectar a la poderosa IBM. Los antedichos departamentos académicos de ciencia informática empezaron a distanciarse de la estructura del System 360 ofrecida por IBM. El control, de principio a fin, del 360 requería de numerosos departamentos, los cuales preferían experimentar con diversas formas de utilizar el poder informático. Estos departamentos fueron capaces de construir sus propios sistemas primitivos, inventar su propio software y desarrollar herramientas para utilizar con dichos sistemas. También demostraron ser muy hábiles adoptando las tecnologías surgidas a partir de nuevas compañías derivadas como Digital Equipment Corporarion (DEC). Esta empresa comenzó ofreciendo equipos de prueba a clientes académicos y comerciales, pero pronto lanzó lo que recibiría el nombre de minior-246-
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denador (minicomputer). Los departamentos académicos de ciencia informática y los departamentos técnicos eran fervientes compradores de este nuevo tipo de ordenador, dado que los liberaba de la tiranía de la organización central informática de la Universidad y de las colas de otros proyectos esperando tiempo de ordenador en la unidad central. Este segmento del mercado de consumidores dio un nuevo impulso a un segundo factor corrosivo: la industria del capital riesgo. Digital Equipment Corporation acabaría convirtiéndose en una compañía enormemente valiosa por derecho propio. Se volvió pública en agosto de 1966 y crecería hasta convertirse en la segunda empresa informática más grande en 1980. Digital Equipment Corporation gozó del respaldo de la primera organización de capital riesgo, la American Research and Development Corporation (ARD), dirigida por Georges Doriot. La inversión de 70.000 dólares que hizo ARD en DEC en el año 1957 se convertiría en una ganancia de 350 millones de dólares en 1971, lo que sin duda aumentó el interés de otros capitalistas de riesgo en la creciente industria informática. 89 Otras nuevas empresas que llegaron al mercado de los miniordenadores también acabaron volviéndose firmas prósperas y valiosas, como Data General, Prime, Wang Laboratories, Datapoint, Four Phase, Pyramid, Gene89. •lsabella's Legacy Is for All the World a Game», Australian Financia/ Rtvüw (27 de marzo de 1987), página 50. -247-
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ral Automation y Computer Automation. Tales compañías obtuvieron al mismo tiempo importantes dividendos para sus inversores. Aunque las ganancias posteriores de los inversores no alcanzaron las cimas de las obtenidas por DEC para ARD, la industria d e capital riesgo recibió un enorme impulso gracias a sus inversiones en el sector informático. La combinación de mayores conocimientos y tecnologías externos, y la disponibilidad siempre en aumento de capitalistas de riesgo, promovió la aparición de un tercer factor corrosivo: la movilidad de técnicos y directores entrenados por IBM, pero que se marcharon atraídos por las jóvenes y nuevas compañías respaldadas por capital riesgo. El capítulo 2 mostraba el efecto de este aliciente sobre la industria de los discos duros. La diáspora de empleados de IBM dio como resultado, asimismo, la aparición de nuevas pequeñas empresas en muchas otras áreas de la industria informática, desde sistem as de hardware, unidades de cinta, semiconductores e impresoras, hasta áreas d e software como sistemas operativos, bases de datos, programación de lenguajes y herramientas, y aplicaciones. El incremento en la base de conocimiento externo, el floreciente número de nuevas compañías en varios segmentos de la industria informática y la partida de muchos empleados d e IBM se combinaron para crear una gran presión al proceso de innovación en dicha empresa. IBM empezó a buscar una mayor relevancia gracias a sus investigaciones (relevancia, quiero decir, para los negocios de -248-
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IBM), y deseaba sacar al mercado lo antes posible los resultados de esos esfuerzos.
Programas conjuntos: un mecanismo de financiación en pos de una mayor relevancia !..a presión por lograr una m ayor relevancia y un acceso .más veloz al m ercado para los resultados de sus investigaciones llevaron a IBM a alterar el modo en que financiaba sus actividades investigadoras.90 Históricamente, la inves90. Esta información proviene de Henry Chesbrough, «Managing IBM Research in Internet Time», caso 9-601-058 (Harvard Business School, Boston, 2000). Otra cuestión era cómo evaluar las contribuciones de los investigadores de IBM a medida que la firma se mostraba cada vez más preocupada por la relevancia de la investigación tanto como por su calidad académica. IBM decidió añadir una segunda estrategia a su evaluación tradicional de los hallazgos científicos de un investigador. Denominada Contraro de Investigación, esta nueva estrategia comprendla una serie de medidas que valoraban el impacto de las investigaciones de IBM sobre otras divisiones en términos anuales. Estas mediciones determinaban la canti-· dad de los fondos extraordinarios para todo el personal de investigación, con los que debían pagarse rodas las bonificaciones individuales. ftems importantes analizados con el Contrato de Investigación incluían el liderazgo técnico, la visión estratégica con la que había contribuido a la compafiía, el número de patentes recibidas por un investigador, si se habfa mantenido dentro del presupuesto y el nivel de satisfacción de las otras unidades de IBM con la división de investigación. Una vez establecido el fondo, los investigadores fueron evaluados individualmente. Los principales recibieron un puntaje de 1, que se limitó al 15 o/o de los investigadores. Los investigadores de gama media recibieron un puntaje de 2. Por último, los de menor rendimiento recibieron un puntaje de 3. Esta fue una distribución obligada, con solo tantos 1, 2 y -249 -
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tigación se financiaba mediante una asignación fuera de ' la empresa. Para las unidades comerciales de IBM, esto se veía como un impuesto sobre sus negocios, utilizado para financiar futuras innovaciones. Enfrentada a la acumulación de presiones, IBM decidió instituir un segundo mecanismo de financiación para sus investigaciones, paralelo a la asignación central. IBM creó los llamados programas conjuntos (joint programs), financiados a partir de los proyectos de I+D auspiciados directamente por grupos comerciales individuales de IBM. La expresión programa conjunto indica la participación conjunta de la división de investigación y de uno de los grupos de desarrollo en la financiación y desarrollo de una tecnología. A diferencia de un impuesto, esto era más bien un contrato interno entre los grupos de investigación y los grupos de desarrollo dentro de IBM. La idea consistía en enlazar directamente la financiación de un proyecto de investigación con un grupo comercial específico dentro de IBM. Es decir, que el grupo comercial era el que en la práctica pagaba los trabajos de investigación. En estos programas conjuntos, equipos de investigadores de un laboratorio y técnicos de una división de desarrollo de un producto se ponían a trabajar conjuntamente en un proyecto unos cuatro o cinco años antes de su fabricación. Durante el tiempo que los investigadores 3 com o era posible. Si las metas departamentales y empresariales se cumplfan, se pagaban las bonificaciones anualmente a los científicos a parti r de un fondo creado a tal efecto. -250-
D e la innovación cerrada a la innovación abierta
se instalaban con los técnicos, sus salarios los pagaba directamente la unidad comercial. El uso de un enlace de financiación directo a partir del grupo comercial creaba algunos cambios importantes en el modo en que la gente de IBM encaraba el problema de transferir la tecnología. Según James McGroddy, ex director de investigaciones de IBM: «Por una parte, los programas conjuntos hicieron que los investigadores se tomasen los problemas comerciales más seriamente, dado que esta era una nueva fuente de financiación de la investigación. Por otra, también forzó a los comerciales a no considerar la investigación como un "bien gratuito e ilimitado", y a colaborar con la división de investigación desde el inicio del proyecto, dado que estaban pagando por ello».91 Pese a iniciativas como los programas conjuntos, la cuestión de sacar del laboratorio los hallazgos de investigación lo antes posible y convertirlos en productos de IBM siguió siendo motivo de preocupación por parte de la empresa. Parte de este problema tenía su origen en la gente que IBM empleaba para sus procesos de innovación. La compañía intentaba contratar a los doctorados más destacados y brillantes disponibles, compitiendo, para atraer a esa gente, con las Universidades y otros laboratorios industriales líderes. Estos talentos, sin embargo, tuvieron un coste. Los investigadores de IBM eran personas altamente entrenadas y dotadas, pero estos talentos eran 91. James McGroddy, entrevista telefónica con el autor, 23 de julio de 1999. - 25 1-
Innovación abin-ta
D~ la
a menudo poco flexibles. Si IBM no conseguía ver rápidamente qué tipo de innovaciones futuras esperaba producir, sus investigadores podían no estar capacitados para cambiar y centrarse en otras áreas más prometedoras en un periodo apropiado. La cuestión de mayor relevancia para la investigación de IBM implicaba la larga historia de la empresa de separar investigación y desarrollo, un fenómeno explicado previamente en el capítulo 2. En el sector de tecnología, por ejemplo, donde Paul Horn había sido el director de la tecnología de semiconductores de silicio, hubo problemas al transferir a fabricación los resultados de la investigación. Así lo recordaba Horn:
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innovación urrada a la innovación abin-ta
car las mismas partes utilizando los procesos tecnológicos que empleaba en productos anteriores.92
- En el área de software también reinaba una sensación de oportunidades perdidas: «Estábamos inventando tecnologías excepcionales -explicó Ambuj Goyal, por entonces director de software informático de proceso paralelo-, pero que no se convertirían en nuevos negocios para IBM. Por ejemplo, IBM inventó la base de datos relacional, pero compañías como Oracle iban un paso adelante respecto a nosotros en el mercado, y era dicha empresa la que experimentaba un mayor crecimiento, hasta el punto de que en 1992 se había convertido en la accionista líder del mercado».93
En investigación creíamos que nuestra tarea era vencer problemas complejos, y entonces compartir nuestros descubrimientos
La experiencia casi mortal de IBM
con el grupo de desarrollo. También ellos eran gente lista, y sabían cosas que nosotros ignorábamos acerca de cómo producir
Hacia 1992, los negocios de IBM sufrían tremendas presiones competitivas en varios frentes. Sus unidades centrales de ordenador de última generación estaban sirviendo a un mercado cada vez más desarrollado, y la enorme cuota de mercado ocupada por IBM dejaba claro que sus ganancias en este segmento probablemente declinarían con
chips de silicio. Y nosotros también teníamos nuestra postura. Había un sentimiento de «No vine a Laboratorios Watson para apagar incendios en Fishkill [donde IBM tenía su fábrica de semiconductores])), Como consecuencia, a menudo acabábamos entablando una competición por hacer la misma tarea. En tecnología bipolar, po r ejemplo, teníamos un equipo de investigación trabajando en partes prototipo que utilizaban algunos descubrimientos revolucionarios que ellos habían hecho, pero que encontraban resistencia en la organización de desarrollo. Al mismo tiempo, un equipo de desarrollo independiente intentaba fabri- 252-
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92. PauJ Horn, entrevista con el autor en el Centro de Investigación de IBM en Yorktown Heights, Nueva York, 27 de julio de 1999. 93. Ambruj Goyal, entrevista con el autor en el Centro de Investigación de IBM en Yorktown Heighcs, Nueva York, 28 de julio de 1999. -253-
lnnovaci6n abierta
el paso del tiempo. Sus PC estaban luchando por seguir ' siendo redituables, y las acciones de IBM habían caído detrás de las de otros fabricantes especializados en PC como Compaq. Entretanto, la mayor parte de los beneficios prov&tientes del negocio de los PC parecían estar acumulándolos lntel y Microsoft, no los fabricantes de ordenadores. El negocio de terminales de trabajo de IBM, aunque seguía produciendo beneficios, enfrentaba la dura competencia de Sun, Hewlett-Packard, DEC y otros. En productos de almacenamiento, IBM seguía liderando la industria en términos de rendimiento, pero había perdido segmentos de mercado a manos de los proveedores profesionales de unidades de disco y cintas de almacenamiento de OEM. El negocio de semiconductores de IBM estaba decayendo ante el de sus competidores, pese al hecho de que IBM lideraba la industria en lo que a gastos en l+D sobre conductores se refería. E IBM estaba perdiendo su liderazgo en numerosas áreas de software, como el negocio de bases de d atos o su iniciativa OS/2 en los PC. Como consecuencia de esta multitud de presiones, IBM contempló con seriedad la posibilidad de dividir la empresa en varias compañías más pequeñas y focalizadas. Muchos observadores creyeron que la sinergia técnica que mantenía unidas las actividades de IBM se estaba debilitando, al tiempo que las presiones del mercado que afrontaba cada actividad específica eran diferentes. IBM era considerada demasiado lenta y burocrática como para responder de modo adecuado en cada uno de sus distintos sectores. -254-
D e la innovaci6n cerrada a la innovaci6n abierta
Solo si IBM liberaba cada actividad y le permitía cierta independencia podría cada una seguir compitiendo ante sus oponentes, mucho más centrados en tareas específicas. Esta idea había llegado muy lejos en ciertas áreas. En el sector de almacenamiento, IBM había reclutado al fundador de Systems Industries, ex congresista y capitalista de riesgo Ed Zschau, para nombrarlo director ejecutivo del negocio de almacenamiento. IBM rebautizó al sector Ad*Star y contrató a banqueros inversores para explorar la posibilidad d e lanzar la compañía por separado. Tales presiones culminaron en lo que solo podía contemplarse como la muerte cercana de IBM. Al culminar el año 1992, la empresa registraba la que entonces era la mayor pérdida trimestral y anual de una única firma en la historia corporativa de Estados Unidos, una pérdida de 4 .960 millones de dólares (sin impuestos), resultantes de un gasto de 7.200 millones d e dólares para reestructuración . IBM debió realizar la mayor serie de d espidos a gran escala de su historia (sumando un total de veinticinco mil empleados), lo que llevó su tradición d e empleo de por vida a un final abrupto y brutal. 94 Lou Gerstner, alguien ajeno a la industria, fue designado en abril de 1993 para dirigir IBM, la primera vez que se seleccionaba para tal misión a alguien externo a la empresa. Aunque parezca sorprendente, Gerstner decidió no partir IBM. Si bien efectuó recortes significativos en varias 94. Bloombng Business News, 26 de enero de 1993. - 255-
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actividades de la empresa y en la organización central de investigación, resolvió mantener a IBM unida como una compañía integrada. Para mantener a IBM como organización integrada, Gerstner y sus colaboradores necesitaban tener un plan para la firma, una nueva lógica que conectase a las muchas partes diferentes pero que evitase la lógica de control absoluto que había prevalecido en la organización. Según explicó más tarde, IBM «se había convertido en una organización cerrada que parecí~ mirar solo su propio ombligo».95 Gerstner concluyó que la lógica dominante que había que aplicar a partir de entonces en IBM debía centrarse en los clientes de la empresa, y pasar de una estrategia de «para hacer algo debemos hacerlo todo» a una de «haced aquello para lo que el cliente nos necesite, y trabajad con lo que el cliente ya tiene». Siendo él mismo un ex cliente de IBM, Gerstner comprendía intuitivamente que los clientes necesitaban ayuda para incorporar las distintas tecnologías disponibles en la industria y para crear soluciones eficaces a partir de estas piezas dispares. Si IBM podía ayudar a los consumidores a resolver tales problemas, tendría una fuerte propuesta de valor para ofrecer. Esa nueva lógica se vio fortalecida por interacciones con los clientes de IBM. M cGroddy recuerda bien una reunión
clave que mantuvo con un veterano jefe técnico en Citicorp, uno de los clientes m ás importantes de IBM. El jefe dibujó un complejo gráfico de barras de la cadena d e valor en tecnología y crédito bancario en Citicorp (véase la figura 5-1). El gráfico se iniciaba con átomos en la parte inferior, luego colocaba chips y dispositivos en el siguiente nivel, encima de estos estaban los ordenadores, luego el software del sistema operativo, y finalmente el software de productividad y aplicaciones bancarias como ATM en lo más alto. A continuación desafió a McGroddy preguntándole: «¿Con cuánto de esta cadena de valor me está ayudando usted? La compañía que vaya a quedarse con mi negocio será aquella que me ayude a competir en mi porción de la cadena de valor».96 Se trató de una reunión reveladora para McGroddy. Mientras contemplaba la cadena de valor de Citicorp, comprendió de inmediato que la mayor parte de la porción de esa empresa en la cadena de valor estaba desde la mitad hasta la parte superior del gráfico, mientras que casi todos los gastos de investigación de IBM se centraban en la base. Los compromisos de investigación, recursos especializados y capital humano de IBM estaban en el sitio equivocado. Aunque IBM podía ofrecerle a Citicorp algunos impresionantes ladrillos para colocar en el futuro sobre la base del gráfico, tenía llamativamente poco que ofrecerle al banco en la parte superior.
95. Las afi rmaciones de Gersm er están tomadas de Steve Lohr, •Gerstner to Step D own as IBM Chiefi>, N~ York Times, 30 de enero de 2002, http:// www. nymes.com/2002/0 1/30/technology/30BLUE.hcml (último acceso: 27 de septiembre de 2002). -256-
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96. McGroddy, entrevista telefónica con el autor. - 257-
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Innovación abi~rta
De la innovación cerrada a la innovación abierta
Internet para IBM: ¿caos u oportunidad?
FIGURA 5-1
Cadena de valor de la tecnología de la información de Citicorp Soluciones
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Aplicaciones bancarias
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Sistemas operativos
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Ordenadores
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Materiales
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Átomos Cadena de valor
Esta revelación señaló el camino que había que seguir en el futuro para el sistema de innovación de IBM. Mientras continuara produciendo los primeros ladrillos de la cadena (por ejemplo, los semiconductores), a la larga IBM solo ganaría si conseguía crear nuevos productos y servicios en la ~itad y la cima de la cadena de valor. Esto obligaba a McGroddy y a su sucesor, Paul Horn, a gestar un doloroso cambio en la división de investigaciones de IBM. Sencillamente, ya no había tanta necesidad de seguir adelante con el trabajo de físicos de dispositivos o de químicos físicos. Había una necesidad mucho mayor de tecnologías que pudieran proveer a los clientes, productos y · servicios de IBM de aptitudes de integración de sistemas, así como de servicios que abrieran el camino a negocios para explotar más su infraestructura informática. -258-
A medida que IBM se retiraba de los átomos y moléculas, y avanzaba en dirección al software y soluciones a mediados de la década de 1990, tuvo que afrontar la red de Internet. ¿Cuál debía ser la estrategia de la I+D de IBM hacia Internet? Lo primero que comprendió IBM fue que difícilmente ninguna de las tecnologías base de Internet que revolucinarían la industria informática provendrían de los laboratorios de I+D de su empresa. En opinión de Horn, por ejemplo, Netscape había desempeñado un papel esencial comercializando el lenguaje de marcas de hipertexto (hipertext markup language) o HTML, así corno los protocolos de transferencia de hipertexto (hipertext transfer protocols) o http para el buscador, pero había hecho pocas investigaciones propias en esta área. Netscape había adaptado investigaciones realizadas fundamentalmente en la Universidad de Illinois, en el Centro Nacional de Aplicaciones Superinformáticas de la Universidad (Nacional Center for SupercomputingApplications, NCSA) . El Gobierno estadounidense, sobre todo a través de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzados de Defensa (DefenseAdvanced Research ProjectsAgency, OARPA) había a su vez fundado el N CSA. Ti m Berners-Lee había creado los protocolos HTML y http originales cuando trabajaba en CERN, un laboratorio de partículas físicas en Suiza. Microsoft se había vuelto asimismo comercialmente activa en Internet. Se había mantenido activa contratando -259-
Innovación abierta
De la innovación cerrada a la innovación abierta
a gente de las Universidades, así como reorganizando a su propio personal a fin de dirigir las tecnologías de Internet para su propio producto de buscador y competir de este modo con Netscape. Pero, otra vez, Microsoft publicaba pocas investigaciones propias en esta área; en realidad, estaba absorbiendo y comercializando los frutos de investi. . gac10nes aJenas. Existían interesantes proyectos de investigación en marcha en una serie de Universidades dedicadas a la investigación en territorio estadounidense. Horn e IBM se involucraron en estos proyectos de varios modos, que incluyeron la provisión de financiación, colaboraciones entre los investigadores de IBM y profesores universitarios, y la contratación de estudiantes graduados como internos y nuevos empleados. Pero las Universidades en sí mismas carecían de programas para Internet; la facultad y sus estudiantes emergían, en cambio, de programas más tradicionales en técnica, matemáticas, ciencias informáticas, investigación y demás. Por ello, el trabajo universitario fue bueno, pero inevitablemente fragmentario. V:arias firmas consultoras se habían postulado como consultoras de tecnología.de la información (information technology), o como consultoras en reestructuración de procesos comerciales. A menudo, estas firmas ofrecían gestionar la tecnología de la información para el cliente, a fin de permitirle «externalizar» por completo sus necesidades de tecnología de la información. Mientras que estas firmas podían gestionar equipos de múltiples compañías, realizaban
pocas investigaciones propias. En cambio, su práctica se regía por la estrategia de ensayo y error, y se valía de algunas herramientas que cada firma había desarrollado en el curso de gestionar las necesidades de tecnología de la información de sus clientes. .1 Desde el punto de vista de la era de la innovación cerrada, esta situación parecía caótica, hasta el punto de ser ingobernable. Pero dentro de IBM existía la sensación de que, con una estrategia diferente hacia Internet, esta se convertiría en una pieza clave dentro de IBM y en un elemento fundamental para su estrategia de innovación futura. Según recordaba Goyal: «Cuanto más mirábamos a Internet, más nos parecía que no estábamos resolviendo los problemas correctos como compañía. Nuestros esfuerzos de reestructuración intentaban reducir el personal y automatizar o externalizar las actividades de tecnología de la información, que era lo que estaban haciendo todos por entonces. Nos pareció que Internet podía ser mucho más que eso». 97 La intuición de Goyal quedó ejemplificada por algunos nuevos proyectos que la organización de investigación asumió más o menos en aquel momento junto con algunos clientes, mientras IBM empezaba a poner mayor atención en los sectores medio y superior de las cadenas de valor de sus clientes. Un proyecto se emprendió para Citigroup (antes Citicorp), proyecto que era una continuación de la reunión previa de McGroddy con dicha institución banca-
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97. Goyal, entrevista con el autor. -261-
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ría. Citigroup luchaba con la cada vez mayor complejidad , de los varios instrumentos financieros que empezaban a utilizarse en la actividad. Sabía que esos instrumentos proveían el potencial para crear ofertas valiosas a los clientes en el área de gestión de riesgos para distintos tipos de interés bancarios, monedas y tasas de crecimiento económico. Pero las fuentes de los datos necesarios eran muchas y variadas. Cada consumidor tenía un nivel de exposición singularmente diferente de tipos de interés, monedas y precio de sus acciones. Por ello, a fin de hallar los datos correctos y gestionar los riesgos de cada consumidor, era necesario el acceso a una enorme cantidad de información, minería de datos (data mining) y procesamiento. Y estos datos existían en los sistemas informáticos de múltiples vendedores. Los investigadores de IBM trabajaron con sus homólogos en Citicorp para integrar estos elementos dispares a una solución eficaz. Horn recordó el impacto de lo que estaba haciendo Federal Express (FedEx) con Internet y sus clientes como un ejemplo del valor potencial de Internet para los procesos comerciales: «Un ejemplo del que éramos muy conscientes era la web site de FedEx para localizar los envíos. Se trataba de un clásico ejemplo de ahorrar dinero mediante un uso inteligente de la tecnología de la información (dado que los clientes realizaban por sí mismos la activid ad d e ingresar los datos para buscar la información). Al mismo tiempo que la empresa ahorraba costes, el nivel de satisfacción de los clientes se elevaba notablemente. Ahora ellos tenían la -262 -
De la innovación cerrada a la innovación abierta
posibilidad de rastrear sus envíos por sí solos mediante el sistema de FedEx. Cuando sus jefes querían saber "¿dónde está mi paquete?", el cliente podía proveer una respuesta veraz y detallada».98 Otro proyecto se centraba en una empresa fabricante de papel que deseaba optimizar su cadena de suministro. El proyecto creó la conciencia de la necesidad de coordinar la información por fuera de la propia papelera y gestionar la información tanto con los proveedores de la empresa como con sus clientes. Aunque esta necesidad había sido identificada con tecnologías previas como el intercambio de documentos electrónicos, la web ofrecía un modo mucho más sencillo y uniforme de conectar con compañías externas. En opinión de Horn: «Estos estándares de Internet eran alcanzables. Era posible implementar soluciones en servidores heterogéneos sin tener que reescribir las aplicaciones del sistema de base de daros (backend)».99 Todo esto reflejaba un potente cambio de mentalidad dentro de IBM. La compañía prácticamente había inventado la industria informática y había creado dentro de sus propios laboratorios las tecnologías fundamentales en hardware y software que hicieron posible el crecimiento de la firma durante más de cincuenta años. Y aun así, el futuro de IBM requería de medidas que trascendieran este brillante patrimonio. Para entregarles valor a sus clien98. H o rn, entrevista con el auror. 99. Ídem. -263-
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tes en la posición superior de la cadena de valor, IBM debía volcarse hacia las tecnologías externas, incluyendo las de Internet que no hubiesen sido creadas en el laboratorio particular de ninguna compañía. De hecho, IBM debía impulsar tecnologías que no poseía y que era incapaz de controlar, tecnologías que estaban tan a disposición d~ IBM como de sus competidores. Utilizando los términos presentados en el capítulo 4, IBM necesitaba un modelo de negocio radicalmente diferente para crear y retener valor a partir de sus innovaciones. El segmento de consumo al que aspiraba IBM seguía estando conformado por las grandes empresas y organizaciones gubernamentales a las que IBM había prestado servicios durante mucho tiempo (aunque añadió otro importante segmento, que debatiremos más adelante). La propuesta de valor hacia este segmento del consumo seguía brindando una solución completa: «Nunca le despedirán por comprar IBM». Sin embargo, y eso hay que reconocérselo, IBM comprendió que la cadena de valor que necesitaba utilizar para entregarles una solución completa a sus clientes debía trascender su propia l+D. Para proporcionarles la mejor solución, IBM ya no podía seguir haciéndolo todo por sí sola. Debía identificar las mejores tecnologías externas, fuera cual fuera su origen, y desarrollar la habilidad de integrarlas a soluciones eficaces. Se trataba de una idea radical dentro de IBM. 100 La compañía había 100. La evolución de IBM en dirección a Internet se debió, sin d uda, a mu- 264-
D e la innovación cerrada a la innovación abierta
superado esa mentalidad de «no inventado aquí» que tan a menudo afecta a las empresas que mantienen fuertes organizaciones de l+D interna (véase el capítulo 2). IBM fue capaz de crear valor para sus clientes gracias a permitir la adopción de estándares abiertos en varias áreas, incluyendo el sistema operativo Linux, ellenguaj~ de programación Java y los protocolos HTML y http antes mencionados. Lo que resulta más difícil de comprender en el contexto de su modelo de negocio es cómo retiene IBM valor para sí misma cuando ~tiliza tecnologías externas disponibles para todas las compañías y no controladas por IBM. Se trata de una cuestión importante dentro de IBM y de todas las otras compañías que buscan adoptar conceptos de la innovación abierta. IBM no puede ganar dinero directamente a partir de estas tecnologías externas como tales. Sin embargo, puede hacer buenas ganancias ayudando a sus clientes a integrar tecnologías informáticas para alcanzar sus metas comerciales. En estos proyectos de integración, IBM no obtiene el 80% más enormes márgenes de ganancia de su modelo profundamente integrado. Pero por otra parte, tampoco necesita el mismo nivel de inversión fija o la misma cantidad de personal para respaldar estas ventas. Los beneficha gente, pero uno de sus principales defensores dentro de la compañfa fue John Patrick. Su obra Net A ttitutÚ (Perseus Publishing, Cambridge, Massachusetts, 200 1) ofrece un entretenido relato de algun¡s de las resistencias internas que encontró al promover que la compaAra adoptase un punto de vista proactivo respecto a Internet. - 265 -
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cios de tales proyectos constituyen el sector con un ere- ' cimiento más veloz de entre las actividades de IBM, que está cambiando sus costes de manera que sus rendimientos en inversiones vuelvan a los niveles logrados durante los días de la innovación cerrada. IBM también creó o amplificó nuevos sectores de ganancias como parte de su cambio de modelo de negocio. La compañía aprendió a cobrar por su gestión de los equipos de los clientes, lo que resulta cada vez de mayor provecho a IBM al transferir prácticas eficaces del aparato de un cliente a otros. IBM ha creado incluso una actividad comercial consistente en vender su conocimiento de las prácticas de gestión, independientemente de su uso dentro de IBM para la gestión de las instalaciones de sus clientes.
Innovación en venta: abrir la cadena de valor IBM inició también una segunda transformación de su modelo de negocio. Históricamente, durante su periodo de innovación cerrada, la empresa utilizó todas sus tecno' sus propios sistemas y serlogías únicamente dentro de vicios. Si deseábamos comprarle un chip a IBM, nuestra única opción era comprarlo dentro de un componente de IBM. Ese componente, a su vez, se vendía exclusivamente como parte de un subsistema de IBM, el cual solo estaba disponible como parte de un sistema de IBM. El modelo de negocio desplegaba todas las innovaciones de la em-266-
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presa a través de los sistemas de la propia IBM, que eran vendidos solo mediante la distribución de IBM, responsable asimismo de su reparación y respaldo, así como de su completa financiación. La llegada de Gerstner hizo que IBM repensase esta insistencia en la integración interna. En 1993, la división de almacenamiento de IBM firmó su primer acuerdo OEM con un cliente externo, Apple Computer. En este acuerdo, IBM se comprometía a venderle a Apple algunas de sus unidades de 2 Y2 pulgadas, las primeras del mercado, para que Apple las utilizase dentro de sus populares ordenadores portátiles PowerBook. Aunque IBM tenía sus propios ordenadores portátiles, los ThinkPad, que empleaban sus unidades de 2 Y2 pulgadas, la compañía decidió que podría beneficiarse más vendiendo cantidades extra de estas unidades que lo que obtendría en el mercado de los ordenadores portátiles si las retenía solo para sí. Hacia 1997, más de la mitad de la producción de unidades de 2 Y2 pulgadas de IBM estaba dirigida a ordenadores portátiles fabricados por otras compañías, mientras que los ThinkPad de IBM ocupaban menos del 1O% de su sector de mercado. IBM continuó inventando también nuevos componentes dentro de sus unidades de disco, entre los cuales destaca la creación de los cabezales magnetorresistentes (MR) .I 0 1 101. Esta sección se basa en el análisis descrito en H enry Chesbrough y C lay C hrisrensen, «Technology Markecs, Techn ology O rganlzation, and Appropriating che Returns ro Research,,, investigación académica (H arvard Business School, Bosron, 1999, páginas 99- 11 5. En ese estud io presentamos los
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Innovación abürta
Dichos cabezales eran de lejos mucho más sensibles que los delgados cabezales de película predominantes en la industria de entonces. Su sensibilidad permitía a las unidades almacenar hasta diez veces más información en unidades de la misma superficie. Se ampliaba así enormemente el rendimiento de las unidades de disco, con solo un pequeño aumento en el coste de cada unidad. En principio, IBM vendió estos cabezales dentro de sus propias unidades de 2 Yí pulgadas, y su superioridad técnica ayudó a IBM a aumentar su porción de mercado en el segmento de estas unidades. Más tarde, IBM decidió ofrecerles sus cabezales MR corno componentes unitarios a otras compañías de unidades de disco, incluso pese a que estas compañías lo utilizaban para fabricar unidades que competían con las de IBM. Al ofrecer sus cabezales MR en el mercado abierto, IBM gozó de un porcentaje de volumen en la industria incluso mayor que el que le habían otorgado sus unidades de disco, que a su vez era mayor que la porción de mercado de los sistemas de ordenadores portátiles de IBM. Para los observadores inmersos en la mentalidad de la innovación cerrada, todo esto parecía una verdadera locura: IBM estaba invirtiendo en tecnologías superiores y fundamentos de la modularidad técnica y d uso de la modularidad de mercado para dividir un sisrema de tecnología compleja en capas más horizonrales. El análisis presenta rambién materiales adicionales sobre d desarrollo de los cabezales MR y examinad impacto de su presentación sobre los principales proveedores comerciales de la industria de unidades de disco duro. - 268-
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innovación c~ada a la innovación abi"ta
logrando avances revolucionarios en ellas, para luego dilapidar sus ventajas vendiendo esas tecnologías a sus competidores en el mercado abierto. Estos competidores podían así utilizar las propias tecnologías de IBM para hundir a la fuma, fabricando mejores unidades de disco de 2 Yí pulgadas o mejores ordenadores portátiles para utilizar las unidades de 2 Yí pulgadas. La lógica de los párrafos anteriores solo se sostiene si una suposición tácita demuestra ser verdadera: que IBM puede controlar y contener sus hallazgos de tecnología punta durante un periodo significativo. Esta especie de control continuado y exclusivo podría ser posible en un panorama del conocimiento más o menos desierto, pero en un panorama de abundante conocimiento se convierte en la excepción mucho más que en la regla. En un panorama de abundante conocimiento, las acciones de IBM se convierten en jugadas astutas y previsoras que le permiten el liderazgo en innovación. En el mercado de los semiconductores por ejemplo, crear un nuevo centro de fabricación cuesta varios miles de millones de dólares. IBM continúa invirtiendo en nuevos edificios para la producción, a la vez que diseña y fabrica sus propios chips en estos centros. Pero ahora también ofrece sus chips a otros productores de sistemas para que los utilicen en sus diseños. Incluso se ofrece a fabricar los dise.fi.os de otras empresas dentro de los centros de producción de IBM. Restringir la posibilidad de fabricar los chips de IBM ' al uso propio le habría imposibilitado a la división de se-269-
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miconductores de la empresa servir a un mercado mucho ' más extenso: Al ofrecerles sus chips a otros fabricantes, IBM gana enormes cantidades con el negocio del chip, por mucho.que sacrifique un poco la diferenciación entre sus propios sistemas y los de otros que utilicen los chips de IBM. Estas políticas amortiguan los altos costes fijos de los centros de fabricación dado el mayor volumen de ventas, y le permiten a la empresa una mayor capacidad de compra en equipos de producción y suministros. En síntesis, esta estrategia convierte a los chips de IBM en un producto más rentable, lo que a su vez vuelve más rentables los propios sistemas de IBM y le permite a la compañía invertir más en desarrollar la siguiente (y quizá mejor) generación de semiconductores. Esta apertura de la cadena de valor de IBM se muestra en la figura 5-2. Más sutilmente, las ventas externas de los chips de IBM imponen alguna disciplina de mercado sobre sus sistemas comerciales internos. Estas divisiones no pueden esperar tener éxito solo teniendo como base la superioridad de los chips; en cambio, deben ser exitosas gracias a su propio valor añadido. Si una unidad comercial derivada no puede superar esta prueba, entonces es mejor para IBM no «subsidiarla» mediante el acceso exclusivo a un componente verdaderamente superior. De hecho, es mejor venderles ese componente a otros fabricantes de sistemas que puedan utilizarlo de forma más eficaz para sus propias actividades. -270-
FIGURA 5-2
Apertura de la cadena de valor de tecnologías de la información IBM Soluciones
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Software de productividad Sistemas operativos Ordenadores Chips, dispositivos Materiales Mercado OEM
Licenciar la propiedad intelectual: otra fuente de beneficios clave para IBM IBM tiene también otro modo de sacar ventaja de su innovación. No solo promueve tecnologías externas con sus propias ofertas, sino que también ofrece su propia tecnología y propiedad intelectual y las pone a la venta para que las utilicen otras compañías. La venta de propiedad intelectual no es un asunto menor: IBM recibió en 2001 la cantidad de 1.900 millones de dólares en pago de derechos por su propiedad intelectual. Incluso para una compañía del tamaño de IBM, eso es mucho dinero. En comparación, IBM gastó alrededor de 600 millones en investigaciones básicas ese mismo año. -271-
Innovación abia-ta
El modo de gestionar la propiedad intelectual será analizado de forma más general en el capítulo 8. Aquí, sencillamente expondremos la diferencia entre esta estrategia de gestión de la propiedad intelectual y la empleada por IBM en los tiempos de la innovación cerrada. En aquel entonces, IBM estaba especialmente preocupada por preservar la libertad de diseño para sus técnicos de desarrollo, a fin de no ser blanco de demandas por incumplimiento. Se trata de una estrategia de orientación defensiva. Actualmente, la compañía todavía se defiende y todavía intercambia licencias de propiedad intelectual con otras compañías (en especial cuando también ellas tienen propiedad intelectual potencialmente importante). Sin embargo, IBM también manifiesta ahora a la vez una estrategia ofensiva en relación con su propiedad intelectual, buscando compañías que la violen y exigiendo abiertamente compensaciones significativas por el uso indebido. Como consecuencia, IBM ya no maximiza su propia libertad de diseño, pero la libertad de la que se priva se ve equilibrada con los importes que recibe en compensaciones directas. La diferencia en la gestión de la propiedad intelectual entre las estrategias de innovación cerrada e innovación abierta se ajusta al panorama de conocimiento de los dos periodos para IBM. Si IBM considera que disfrutará de un largo periodo para explotar sus tecnologías en exclusiva sin temer a sus competidores, entonces quizá prefiera brindarles a sus técnicos de desarrollo tantas libertades para trabajar como sea posible, dado que contará con - 272-
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sacar provecho de su propiedad intelectual mediante la venta de sus propios productos durante bastante tiempo. Si, en cambio, IBM considera que las ventajas comparativas de sus productos en el mercado serán atacadas rápidamente, entonces podría preferir obtener compensaciones directas ll~ando a juicio las violaciones de la propiedad intelectual por parte de los competidores, y sacar provecho de su propia propiedad intelectual de un modo más amplio y más rápidamente.
Aprender de los consumidores: el programa «primero en su especie» IBM también ideó algunos procesos para ayudarse a aprender de los consumidores. Una estrategia era un programa de IBM llamado «primero en su especie» (First ofa Kind, FOAK). Este programa consistía en un contrato entre la organización de investigación de IBM y un cliente de vanguardia para resolver un problema comercialmente importante y conceptualmente interesante. IBM utilizaría su propio personal de investigación, y dicho personal trabajaría durante un l~go periodo junto con el cliente. IBM debía asegurarse en detalle de que el cliente comprendiese que se trataría de un ejercicio experimental, y el cliente debía asignar para la cuestión a algunos de sus propios efectivos técnicos. El acuerdo de FOAK proporcionaba a IBM un entorno controlado para probar soluciones (y la oportunidad.de -273-
Innovación abürta
reparar algunos problemas previos junto con esa solución ' propuesta). El cliente obtenía una solución a su problema. IBM conseguía los derechos para utilizar dicha solución en otros contextos y obtenía los derechos de cualquier propiedad intelectual creada durante el proceso de resolver el problema. Además, IBM también conseguía un extra: la posibilidad de exponer a su propio personal interno de investigación a problemas de vanguardia que se les presentasen a sus clientes. Como resultado del programa FOAK, IBM ha alterado el contrato de investigación que firma con su propio personal. Aunque continúa contratando graduados académicamente brillantes para formar parte de la empresa y sigue recompensando a estas personas con conferencias académicas, publicaciones y premios, ahora la compañía también recompensa a su personal según su habilidad para generar soluciones a los problemas de los consumidores. IBM ha ampliado asimismo las tareas de su personal de investigación al convertirlos en agentes del conocimiento además de generadores del conocimiento. Cada director de investigación recibe ahora la misión de gestionar la relación con una de las actividades comerciales de IBM, además de supervisar las actividades de un equipo de investigación con la división de investigación. Como consecuencia, todo director de investigación es responsable de la relación del director comercial de IBM con la organización de investigación de la empresa. Así, se espera que un director de investigación asignado al grupo comercial de -274-
De la innovación cerrada a la irmovación abierta
ventas on-line facilite la conexión entre los resultados de investigaciones útiles de IBM y las necesidades de la actividad de ventas on-line (sin importar si estas investigaciones provienen del área de investigaciones del propio director o de algún otro sector de la división de investigación). Esta apertura en la mentalidad de los investigadores de IBM excede su anterior focalización en la ciencia rigurosamente académica. Las tareas de agente conector entre el grupo comercial de IBM y la división de investigaciones fuerza al director de investigación a aprender más acerca de ambos. Así nace en el director una mayor amplitud de conocimientos en relación con las diversas actividades que se llevan a cabo en la organización de investigación de IBM. También se incrementa el conocimiento del director acerca de las necesidades de un determinado grupo comercial dentro de IBM. Con el tiempo, podrán imaginar nuevos modos de enlazar estos hallazgos del laboratorio con las necesidades del grupo comercial.
Gozar del éxito en un mundo de innovación abierta La transformación de IBM demuestra que incluso compañías enormes y muy exitosas pueden aprender nuevos trucos. También deja claro el cambio de enfoque en el modo de descubrir ideas y llevarlas al mercado, un cambio que se explicó en los capítulos 2 y 3. En un panorama de conocimiento abundante, las mejores ideas nue-275-
F
Innovación abi"ta
vas pueden provenir de una multitud de sitios. La gente en busca de nuevas ideas necesita tener una mentalidad abierta hacia dichas ideas y una perspectiva amplia hacia las necesidades de su organización. Cuando los investigadores de IBM se reúnen ahora a fin de establecer sus prioridades para la siguiente iniciativa de investigación, traen consigo un mayor bagaje de conocimientos y una mayor compenetración con sus clientes que los que existían en el enfoque tradicional de IBM, centrado en la ciencia académicamente importante. Probablemente, los hallazgos de investigación resultantes tendrán mayor conexión con el modelo de negocio de IBM (o, en términos de IBM, una mayor relevancia). Para ser exitosa en un mundo de innovación abierta, IBM debe saber más acerca de las necesidades de sus clientes y aprender más de ellos que sus competidores. El éxito de IBM con Internet hasta la fecha y el papel cada vez más abarcador de sus investigadores le están permitiendo a esta compañía aprender sobre sus necesidades de mercado futuras muchos años antes que lo usual del mercado. Esto ha expandido el horizonte de previsiones de IBM, y la ha dotado de una mayor intuición de futuro y de la habilidad de planificar iniciativas de investigación para explotar dichas intuiciones. Lo cual también dota a las unidades de l+D de IBM de un contexto para analizar las posibles tecnologías externas que puedan incorporar a tales planes. La estrategia de la innovación abierta requiere de IBM que se centre en la cadena de valor de sus consumidores -276-
D~ la
innovación en-rada a la innovación abi"ta
en lugar de aferrarse a su patrimonio tradicional de investigación. IBM debe inyectar disciplina de mercado dentro de su propia cadena de valor incorporando tecnologías externas que se sumen a las propias, y-vendiendo sus propias tecnologías para su uso en los productos de otras compañías (incluso compañías de la competencia). Esto implica supervisar, detectar, imponer y vender la propiedad intelectual de IBM a otros. IBM se ha adherido ahora al segundo significado de «no inventado aquí». En lugar de reinventar la rueda, IBM la usa para construir nuevos vehículos para sus clientes: y gana dinero haciéndolo.
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6. 1nnovación abierta
@
1ntel
La estrategia de lntel hacia la innovación difiere sustancialmente de la de IBM, y proporciona un segundo ejemplo sobre el modo en que las compañías pueden llevar adelante opo_rtunidades de innovación en un panorama de conocimiento abundante. También muestra formas creativas adicionales en que las compañías siguen beneficiándose de la innovación, incluso si no son propietarias, de muchas de las tecnologías base que utilizan. Al igual que el PARC de Xerox, lntel opera sumergida en medio de Silicon Valley, con todos los factores de corrosión que expulsaron a las tecnologías fuera de PARC. A diferencia de Xerox, sin embargo, lntel explota la realidad de estar rodeada de tanto conocimiento y capital riesgo. lntel crea: programas para llevar dentro de la empresa tecnologías externas e implementa un programa agresivo de inversiones de capital riesgo corporativo en nuevas pequeñas compañías para expandir sus propios mercados.
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Innovación abi~rta
Orígenes de lntel En 2001, lntel era el fabricante líder de semiconductores del mundo, con ganancias de 26.500 millones de dólares y más de 83.000 empleados trabajando en más de ochenta países de todo el planeta. Pese a sus dimensiones, la compañía es, en realidad, bastante joven. Gordon Moore y Robert Noyce la fundaron en 1968 y poco tiempo más tarde se les unió Andrew Grove. Estos tres fundadores eran veteranos de la reciente industria de los semiconductores y habían trabajado juntos en Fairchild Semiconductor, una división de Fairchild Camera and lnstrument. Los tres se habían marchado de Fairchild, en parte debido a su insatisfacción con el modo en que dicha empresa estaba administrando su negocio de semiconductores. La joven compañía pronto alcanzó el éxito comercial. Su primer producto significativo fue un chip de memoria de acceso dinámica aleatoria (dynamic random access memory, DRAM). A inicios de la década de 1970, la compañía inventó el primer microprocesador del mundo, el 4004. En los años sucesivos, Intel produjo varios productos relacionados con semiconductores, pero la línea del microprocesador se convirtió en su mayor fuente de ingresos. lntel ganó un importante premio al diseño en 1980, cuando IBM seleccionó el procesador 8088 de Intel como microprocesador de su primer PC. A medida que crecía el éxito del PC de IBM, también lo hacía el de la estructura X86 de Intel (el nombre dado a la familia de produc-280 -
Innovación abima @ Inul
tos se originaba en los chips 8088 y 8086 de Imel), que se convirtió en una industria estándar de facto. A mediados de la década de 1980, lntel decidió retirarse del mercado de DRAM debido a los escasos márgenes de ganancia en esa actividad. 102 !.· Aunque Intel se había embarcado en numerosas iniciativas para diversificarse más allá de los productos de microprocesador, estos productos siguieron siendo la base central de la compañía. lntel había introducido una campaña de márquetin sumamente exitosa para darse a conocer como marca y para presentar sus microprocesadores clase Pentium en la década de 1990. Pese a haberse ganado una sólida posición en el segmento de mercado de los microprocesadores, se enfrentaba a la competencia directa de Advanced Micro Devices (AMD) y Cyrix, que producían microprocesadores compatibles. Además, lntel competía con sistemas de microprocesadores alternativos como el SPARC de Sun Microsystems, el PowerPC de un consorcio de IBM, Apple y Motorola, y el Alpha, de Digital Equipment Corporation. · La capacidad de lntel para innovar y actuar según esas innovaciones le permitió afrontar cada uno de estos desafíos. En 2001, los microprocesadores sumaron aproximadamente el 81 o/o de los ingresos de la compañía y una porción todavía mayor de sus ganancias. Como conse102. Para hallar un erudito análisis sobre la decisión de Incel de retirarse de los DRAM, véase Roberc Burgelman, ccFading Memories», en Administrativ~ Scimc~ Quarurly 39, n.0 1 (1 994), páginas 24-56. -281-
Innovación abierta @ InteL
Innovación abierta
cuencia del éxito de Intel y su habilidad para llevar a cabo ' las exigentes acciones de desarrollar e impulsar la fabricación de semiconductores, el .mercado de capitalización de la compañía alcanzó los más de 210.000 millones de dólares a fines de 200 l. Aún más sorprendente e interesante es el hecho de que Intel logró su éxito en esta industria altamente tecnológica sin realizar demasiadas investigaciones propias. Aunque la ind ustria se rige por la Ley de Moore, que predice que el número de circuitos que p ueden caber en el chip de un ordenador se d uplicará cada dieciocho meses, Intel ha operado en esta industria d e avance continuo basándose tan solo en investigaciones realizadas por otros. La experiencia de Intel demuestra que el uso de la innovación abierta puede ser el germen del éxito comercial.
Gestionar la brecha entre investigación y desarrollo en lntel La industria de los semiconductores surgió gracias a la invención del transistor de germanio en los Laboratorios Bell. Pese a la veloz adopción de este hallazgo revolucionario, el primer transistor comercial de silicio no salió de los Laboratorios Bell ni de su casa matriz AT &T, sino de una compañía de servicios petroleros: Texas Instruments. Más tarde, el desarrollo de la primera tecnología plana para permitir los circuitos integrados provino de una compañía de -282-
inspección aérea: Fairchild Camera and Instrument. Este se convirtió en un patrón recurrente en la industria de semiconductores: los inventores de una nueva tecnología a menudo no eran los primeros en beneficiarse de ella. 103 Uno de los motivos para que se diera esta situación fue la dificultad de transferir los nuevos hallazgos de investigación a la sección de producción. Cuando Moore y Noyce trabajaban en Fairchild, vieron de primera mano el enorme lapso que transcurría hasta que los descubrimientos de Fairchild llegaban a la planta de fabricación. Fairchild había invertido significativamente en l+D, creando una organización autónoma de l+D de seiscientas personas. La organización estaba por completo separada de la planta de fabricación de Fairchild (denominadafob, o centro de fabricación, en la jerga de la industria). Otro antiguo empleado de Intel, Paolo Gargini, recordó que «mientras que el laboratorio y la fábrica estaban a solo 8 kilómetros de distancia entre sí, considerando su interacción hubiera dado igual que los separasen 8000 kilómerros». 104 En el caso de la tecnología de semiconductor metal óxido (metal oxide semiconductor, conocido como estructuraMOS), los investigadores de Fairchild habían estado trabajando en
..
.• 1
103. Además de las entrevistas de campo, esta sección utiliza también material del trabajo de Gordon Moore «Sorne Personal Perspectives on Reti search in the Semiconductor Industry», en Engin~s offnnovation, edi cado por Richard Rosenbloom y William Spencer (Harvard Business School Press, Boston, 1996). 104. Paolo Gargini, entrevista telefónica con el autor, 9 de febrero de 1999. -283 -
Innovación abi"ta
Innovación abima @ Inu/
el terna en el laboratorio desde 1961. Sin embargo, en 1968 Fairchild todavía no había transferido la tecnología MOS a la sección de producción de sus propias fábricas, incluso pese a que otras compañías (incluyendo a algunas que habían obtenido la tecnología a través de Fairchild) estaban vendiendo exitosamente productos con la tecno~ logía MOS. Noyce y Moore observaron que en Fairchild el grupo avanzado de I +D se había separado por completo del grupo de producción. De modo similar, el grupo de producción tenía sus propias ideas sobre el mejor modo de construir semiconductores. Cada grupo contaba con sus propios equipos independientes, sus propios procesos y sus líneas de producción separadas. No existían reglas de diseño ni prácticas de producción comunes, de modo que cuando el grupo de diseño pensaba que el diseño de un nuevo chip estaba terminado, ese chip se enviaba «al otro lado del muro» para que lo produjese la fábrica. Esta separación se veía magnificada por la actitud de superioridad intelectual exhibida por los científicos del laboratorio hacia los técnicos de la fábrica. Otro ejemplo de dicha actitud la recordaba Paul Horn, de que él y sus investigadores de semiconductores en IBM «no estaban allí para apagar los incendios de Fishkill» (véase el capítulo 5). La experiencia de los fundadores de Intel con este problema los llevó a adoptar una actitud radical en relación con la l+D interna. Moore, secundado por Noyce, tornó una importante decisión: «Aunque la industria de semi-
conductores depende para su constante progreso de resultados revolucionarios en las investigaciones, Intel operará sin una organización de investigación formal». 105 En cambio, escogieron modelar la organización de Intel centrándose en la fabricación, y utilizar los centros de fabricación, equipos y procesos de forma intensiva en las investigaciones necesarias para hacer progresar sus productos. En palabras de Gargini, «la idea es producir chips excelentes, no publicar disertaciones brillantes». 106 Esta actitud también se extendió a la gente que habían reclutado para las actividades de desarrollo. La mayoría de los departamentos de investigación deseaba contratar a los mejores graduados de doctorado de los principales programas de técnica eléctrica y ciencias informáticas. Las compañías prometerían a estos especialistas altamente entrenados la oportunidad de dirigir sus propias investigaciones y publicar lo que descubri~sen sin la carga de tener que enseñar. En Incella situación era muy diferente. Gargini recordaba que «todos los investigadores nuevos en Intel primero tenían que trabajar seis meses en fabricación. Luego, si se los asignaba a un grupo de desarrollo, debían comprar nuevos equipos para desarrollar nuevos chips, pero tenían que operar esos equipos por sí mismos, y debían hacer es-
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105. Moore, «Sorne Personal Perspectives•, pág. 165. 106. Gargini, entrevista telefónica con el autor, 9 de febrero de 1999, publicada en «lntd Labs (A): Photoüthography Strategy in C risis,., caso 9-600032 (Harvard Business School, Boston, 1999). - 285-
Innovación abi"ta
pacio para dichos equipos dentro de los centros de pro- ' ducción ya exisrenres». 107 Junto con su filosofía para la fabricación, lnrel también condujo sus actividades de investigación de acuerdo con el principio de Noyce de información mínima. Según explicaba Moore: «Este principio intenta adivinar cuál es la solución a un problema, y luego vuelve a la ciencia ramo como sea necesario para comprobar si esa hipótesis era o no verdadera. Si no resolviera el problema, habría que hacer otra hipótesis, y luego intentarlo nuevamente ... Una ventaja del principio de información mínima es que lntel genera muchas menos pequeñas compañías derivadas. Dado que no produce demasiadas ideas que puedan utilizarse, el promedio [de ideas utilizadas respecto a la cantidad de ideas producidas] es mucho más alto de lo que jamás lo fuera en Fairchild». 108 lntel desarrollaría con este proceso unas cuantas innovaciones, pero fueron el resultado de un estricto cumplimiento de la transferencia de tecnología a la fabricación, más que de una investigación científica rigurosa motivada por la investigación académica. Por ejemplo, Intel inventó la memoria borrable y programable de solo lectura (E-PROM) como consecuencia de analizar la fuente de «defectos» de sus chips DRAM. El fallo era que algunos chips defectuosos mantendrían una carga en lugar
107. fdem. 108. Moore, . Sorne Personal Perspecrives», pág. 168. -286-
Innovación abi(rta @ Inul
de disiparla tras desconectarse el aparato. Al comprender que este defecto podía convertirse en un producto (pues mantener una carga permitiría al dispositivo almacenar información incluso cuando el ordenador estuviese apagado), lntel desarrolló el chip E-PROM. El microprocesador nació a partir de un objetivo similar: reducir costes de fabricación. lntel intentaba cumplir la petición de una empresa japonesa de tercer nivel fabricante de calculadoras, Busicom, que deseaba chips de control lógico. Para cumplir dicho objetivo, a Inrelle resultó más barato combinar varios chips en un único dispositivo. Inrel no tardó en comprender la importancia comercial de su solución de bajo coste, y creó el microprocesador. Así, Inrel fue capaz de innovar eficazmente durante muchos años careciendo de laboratorio de investigación interno. De hecho, Inrel no tuvo ningún cenrro de desarrollo durante varios años: todas las actividades de desarrollo tenían lugar dentro de las plantas de producción existentes. Además, había limitaciones significativas acerca de cuánros equipos nuevos podían adquirirse para el desarrollo en estos sirios, y dichos equipos competían por el espacio con las actividades de producción en curso. Tales barreras llevaron a los técnicos de desarrollo de Inrel a minimizar la cantidad de nuevos equipos de procesamiento para cualquier generación dada de nuevos productos, tanto a fin de aumentar los rendimientos de las inversiones en maquinarias como para facilitar el uso de las líneas de producción ya existentes para los nuevos productos. -287-
Innovación abierta
Innovación abürta @Inte/
Copiar con exactitud
• Luego fuimos capaces de insistir en emplear las mismas opciones de configuración en los mismos equipos del mismo
El foco de Intel en la innovación (que se basaba sobre todo en el desarrollo) cambió finalmente cuando Intel decidió retirarse del negocio de DRAM. El centro de fabricación de DRAM, ahora inactivo, se convirtió en la primera unidad de desarrollo de Intel. Intel se enfrentaba entonces a un nuevo riesgo: el d e que un grupo de desarrollo separado se aislase de los grupos de producción de la compañía y crease, de este modo, una brecha entre investigación y desarrollo. Gargini explicó la cuestión que tanto preocupaba a Jos ejecutivos de Intel, q uienes recordaban vívidamente la experiencia previa de Fairchild:
vendedor. '
4
• Hacia 1989, la fábrica 9 en Albuquerque fue construida para recibir el i486 de la central de desarrollo de Oregón. Tenía que comprar exactamente los mismos equipos que se habían empleado para desarrollar el producto en Oregón. Y no solo los mismos equipos, sino que también debían ser las mismas opciones, las mismas dimensiones físicas de la planta, incluso igual número de conexiones para cada válvula de entrada y cada tubería de agua. Hicimos todo lo que pudimos para que la fábrica 9 fuera una copia tan exacta como fuera posible de la fábrica y los procesos
Í'
de Oregón.
¿Cómo podíamos obtener beneficios de una central dedicada al
Ahora, copiar con exactitud se ha convertido en una religió n
desarrollo sin perder el foco en la producción que siempre ha ca-
para nosotros. Y también nos ha proporcionado un importante
racterizado a la compañia? Nuestra respuesta fue invertir en es-
éxito comercial. Cada proceso desarrollado en las plantas de desa-
tandarizar nuestros equipos y procesos entre el laboratorio y las
rrollo se transfiere a dos establecimientos de producción. Los
fábricas. En la primera generación, fuimos capaces de mantener
clientes que califican nuestros productos en la fase de desarrollo
entre el 60 y el 70 o/o de nuestros equipos idénticos entre las uni-
ya no insisten en calificar también la sección de nuestros estable-
dades. Este fue el inicio de la metodología que acabó conocién-
cimientos de producción. Gracias a nuestra metodología, nuestro
dose como copiar con exactitud (Copy Exactly).
rendimiento en la primera fábrica es equivalente al de la nueva.
Se desarrolló en tres etapas:
Eso también nos permite promover enormes mejoras de parte de
• Al principio intentábamos conseguir economías de compra
nuestros proveedores en todas nuestras plantas. 109
utilizando los mismos vendedores de equipos y estandarizando los procesos siempre que fuera posible. • Más tarde, comenzamos a insistir en utilizar los mismos equipos de los mismos vendedores. - 288-
109. Gargini, entrevista con el autor en Santa Clara, California, el2 de agosto de 1999, publicada en «lntel Labs (A): Phorolithography Strategy in Crisis>~.
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Innovación abi~rta
Según observó Gargini, la estrategia de l+D de lntel ' también tenía sus limi raciones: «Copiar con exactitud fue una metodología estupenda para nosotros. Y funciona muy bien, siempre que la nueva tecnología que se introduzca sea una actualización de la anterior. No funciona tan bien si se producen cambios importantes en la tecnología de base que provocan un vuelco en el sistema». 110
IBM y AT&T: estrategias tradicionales de 1+0 Otras grandes e importantes compañías de semiconductores no siguieron la estrategia de lntel respecto a la l+D. Dos de los principales fabricantes de semiconductores, IBM y AT&T (y más tarde Lucent), mantuvieron una base significativa de plantas de investigación. IBM llevó adelante la mayor parte de sus investigaciones sobre semiconductores en su laboratorio de investigación de Yorktown Heights, en Nueva York, mientras que AT&T realizó las suyas fundamentalmente en los Laboratorios Bell de Nueva Jersey. Los investigadores de ambos laboratorios habían recibido numerosos premios científicos y se los consideraba del mismo nivel que los investigadores de las mejores Universidades. Algunos habían ganado incluso premios Nobel por sus hallazgos. 110. fdem. - 290-
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lnt~L
Este liderazgo en investigación también impulsó a cada compañía a asumir importantes compromisos para conducir la industria hacia nuevas plataformas tecnológicas. Por ejemplo, cuando la industria necesitó incrementar el tamaño de sus obleas (discos de silicio) de 150 a 200 milímetros para aumentar el rendimiento de sus chips y abaratar los costes, IBM trabajó estrechamente con los dos principales proveedores de equipos de semiconductores para desarrollar las especificaciones técnicas requeridas para el nuevo tamaño de la oblea. IBM promovió, incluso, actividades de investigación en muchas de las compañías proveedoras, a fin de estimularlas a adoptar el tamaño de oblea de 200 milímetros (e IBM propuso requisitos para esas dimensiones). Como consecuencia de su trabajo con estos proveedores, en general IBM consiguió las primeras unidades activas de los nuevos equipos antes que aquellos competidores (como Intel) que no habían invertido en desarrollar los nuevos requerimientos y especificaciones. El acceso a las primeras unidades de los nuevos equipos fue vitcil para los fabricantes de semiconductores, para permitir que su nuevo proceso ~donase y prosperase, foque abría el camino a productos más avanzados y mayores ventajas competitivas en el mercado. Los proveedores de equipos, a su vez, tenían que invertir ciemos de millones de dólares (más allá de las contribuciones financieras que les hacía IBM) a fin de desarrollar estos equipos. Solo unos pocos sistemas de equipos estaban disponibles en cualquier nueva generación de equipamientos, y tomó un tiempo considerable -29 1-
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la ampliación de escala de la producción de estas unidades, cada una de las cuales se vendía a decenas de millones de dólares la pieza. Estos altos costes requerían que los fabricantes vendieran más unidades que las que IBM o AT&T podían utilizar para sus necesidades de producción interna, con el fin de amortizar la inversión de fabricar los equipos. Los proveedores debían enviar nuevo! equipos a compañías corno Intel entre seis y nueve mese! después de que las unidades iniciales fueran entregadas a IBM oAT&T. Se trataba de una situación estupenda para Intel. La compañía podía centrarse en realizar una transferencia efi~ caz de tecnología hacia la fabricación y permitir que IBM y AT&T financiasen la investigación básica para la industria, que decidiría en qué se transformaría la nueva tecnología. En tanto Intel pudiese fabricar grandes cantidades antes que las demás compañías, no tendría que inventar los fundamentos que requerían dicha tecnología: podía permitirse ser una «seguidora veloz». El único problema era que la estrategia de Intel era demasiado exitosa como para ser sostenible. IBM y AT&T sacaban tan poco provecho de sus inversiones en investigación que, a la larga, tendrían que reducirlas enormemente. El negocio de semiconductores de AT &T empezó a tener problemas en la década de 1980, y la compañía recortó de forma significativa sus actividades con proveedores de equipos de la siguiente generación de tecnología de equipos de semiconductores. En 1993, Lou Gerstner se -292-
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In u!
unió a IBM corno director comercial y ordenó que la di-
visión de semiconductores de IBM pasase a ser rentable. Con esta nueva conducción, IBM redujo el nivel de sus investigaciones pioneras y su patrocinio económico de la industria de equipos. Los recortes redujeron de forma notable la cantidad de fondos dirigidos a investigaciones básicas en la industria de semiconductores. Una señal del impacto de esta reducción fue el vacío creado en los fondos de patrocinio a-la tecnología dedicados a los proveedores de equipos. Cuando IBM recortó sus financiaciones para la siguiente generación de equipos, las compañías de equipos recurrieron a Intel y le preguntaron qué debían hacer para obtener dinero con el que desarrollar los equipos de la siguiente generación. En el pasado, Intel había mantenido sus procesos activos y por delante de IBM y AT&T, pese a que Intel no recibía los equipos al mismo tiempo que las compañías patrocinadoras de la tecnología. Ahora los proveedores de equipos esperaban que Intel rellenase el vacío. 1
lntel innova con una nueva estrategia para la I+D Aunque la estrategia de l+D de Intel era, en general, no convencional, la compañía invertía, sin embargo, sumas significativas de dinero en ella. Intel gastó 3.800 millones de dólares en l+D en 2001: un tercio de ese dinero fue a parar a proyectos de mejoras de los equipamientos téc-293-
Innovación abierta
nicos, y dos tercios se destinaron al desarrollo de nuevos ' productos. Intel había realizado la misma proporción de investigaciones en tecnologías de componentes en fecha tan temprana como 1985. Hacia 1996, las consecuencias de la reducción de investigaciones en semiconductores de AT&T e IBM, sumadas al enorme crecimiento de la propia Intel, marcaron un cambio en la estrategia de Intel hacia la innovación. La experiencia y los principios de Intel, sin embargo, la llevaron a evitar establecer un laboratorio de investigación central tradicional. En cambio, la compañía decidió montar un modelo de investigación descentralizado mediante la creación de tres laboratorios, cada uno de los cuales contaba con sus áreas específicas de especialización. Este acuerdo pretendía brindar a cada laboratorio una mayor capacidad de centrarse en su área respectiva y profundizar en ella. Los tres laboratorios creados fueron los siguientes: el Laboratorio de Estructura de Intel (Intel Architecture Lab, IAL), el Laboratorio de Investigación de Microprocesadores (Microprocessor Research Lab, MRL) y el Laboratorio de Investigación de Componentes (Components Research Lab, CRL). El IAL tenía su planta en Santa Clara, California. Tanto el MRL como el CRL estaban situados en Oregón, el primero en Santa Clara y el segundo en Hillsboro. Aunque siguieron existiendo actividades de investigación a pequeña escala dentro de los grupos de desarrollo de Intel, los laboratorios brindaron una mayor estructura y especialización a estos esfuerzos investigadores. -294-
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Los laboratorios están organizados aproximadamente en correspondencia con la cadena de valor de Intel en su modelo de negocio para los microprocesadores (véase la figura 6-I). En la base de la cadena está el CRL. Este laboratorio se centra en las tecnologías que Intel necesita de sus proveedores y de sus propias operaciones para fabricar microprocesadores excelentes y otros chips. El CRL le proporciona a Intel acceso a conocimiento de vanguardia originado por las Universidades, los proveedores y el consorcio de investigación Sematech. El CRL evalúa estas fuentes de conocimiento externo a la par que las iniciativas de investigación internas de Intel, y ayuda a Intel a construir y hacer progresar la cadena de suministros para sus tecnologías operativas principales. 111 El segundo laboratorio, el MRL, es lo más parecido que haya creado Intel a un laboratorio de investigación central tradicional. Este laboratorio realiza trabajos fundamentales en las estructuras y tecnologías de los futuros microprocesadores. Pero incluso el MRL se preocupa por acceder a los conocimientos externos y utilizarlos a la par que los conocimientos internos que se generen en el laboratorio. Por ejemplo, los nuevos microprocesadores Itanium 64-bit están producidos con conocimientos estructurales aportados por los propios técnicos de Hewlett-Packard. Y el proceso de fabricación para el Itanium fue posible des111. El papel del CRL en un área tecnológica (fotolirografla) aparece ilustrado en detalle en «lnrell..abs (B): A New Business Model for Phorolithography», caso 9-600-033 (Harvard Business School, Bosron, 1999). -295-
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Innovaci6n abin-ta
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pués de que Intel adquiriese el chip Alpha y sus plantas de fabricación a Digital Equipment Corporation. El último laboratorio, el IAL, dirige investigaciones sobre el futuro de las estructuras informáticas, donde los propios productos de Intel se emplean como componentes de una solución informática futura. Este laboratorio ""• corresponde al sector más alto de la cadena de valor que Citicorp le describió a McGroddy de IBM (véase el capítulo 5). El IAL le permite a Intel acceder al conocimiento externo de numerosas fuentes y desarrollar estructuras que integran estas tecnologías futuras a soluciones coherentes. Se trata de un recurso clave que posibilita a Intel retener el conocimiento de los niveles de sistemas que necesita para influir en la evolución futura de su ecosistema. El IAL también ayuda a coordinar las actividades de desarrolla-
dores externos. Al igual que el CRL, el objetivo primario de IAL es acceder tanto al conocimiento externo como al interno centrándose en los diseños estructurales que integren eficazmente estas partes. A diferencia del CRL, sin embargo, el IAL de Intel debe planificar sus futuras estructuras de niveles de sistemas en conjunción con otras compañías (tales como Microsoft), cuyas capacidades y recursos también influyen poderosamente en la dirección que ~iga la informática.
FIGURA 5-1
Los laboratorios de investigación de lntel, en su posición en la cadena de valor Usuarios
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cu
Laboratorio de Estructura de lntel (estructura e integración de sistemas) Laboratorio de Investigación de Microprocesadores (estructura y d1seno de microprocesadores)
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Atomos
Laboratorio de Investigación de Componentes (tecnologfas de equipos de semiconductores)
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Mecanismos adicionales de lntel para acceder a la innovación externa Además de sus actividades de investigación interna, lntel dirige varias actividades para promover conexiones entre sus laboratorios y las comunidades de investigación externas. La compañía organiza cada año conferencias sobre tecnología interna, en las que convoca a un mismo tiempo a investigadores de cada uno de los laboratorios. También organiza una serie de foros y seminarios, gracias a los cuales los investigadores internos y externos se reúnen y comparten sus pesquisas. La compañía también edita el lntel Technical ]ournal, donde se publican hallazgos logrados para beneficio tanto de la comunidad investigadora de lntel como de la comunidad externa. El trabajo de los laboratorios se coordina a través del Consejo de Investigación de lntel, el cual incluye a miem- 297-
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Innovación abierta
bros del personal ejecutivo de lntel, a los catedráticos de ' investigación de lntel y a representantes de cada una de las áreas de investigación de la compañía. 1 12 El consejo también gestiona el programa de investigación externa de lntel, y establece pólizas generales en relación con la investigación externa, tales como qué proyectos y a qué escuelas o facultades respaldar. En el año 2000, lntel financió alrededor de trescientos proyectos de investigación externos, que dieron como resultado más de cien millones de dólares en becas de investigación. Este esfuerzo externo ha adquirido paulatinamente proyección internacional. Además de sus actividades de investigación en Estados Unidos, lntel tiene investigadores propios trabajando en Israel, Rusia y China, y actualmente saca adelante proyectos de investigación con facultades universitarias en once países diferentes. La mayoría de las compañías respalda las investigaciones de estudiantes graduados únicamente dándoles dinero y comprobando cada año aproximadamente si han logrado algún avance con sus fondos. No es el caso de Intel, que designa a empleados internos para interactuar directamente con los estudiantes que financia, así como con los profesores de dichos estudiantes. En 1999, sumados a los 31 cesionarios de jornada completa, fueron designados 87 «mentores» para estudiantes. De este modo, los estudiantes tienen 11 2. Los catedráticos de investigación de Imel (Inu/'s R~uarch Ft//ows) son los investigadores más veteranos y respetados de la compañía. Representan el rango t~cnico más alto en Inrel. Existe una vía alternativa en administración para aquellos que deciden retirarse de la investigación. -298 -
acceso a un director de alto rango de Intel en un área relacionada con sus investigaciones. Además, los directores de lntel cuentan con un acceso adicional a las actuales investigaciones de vanguardia en áreas que les son de gran interés. El acuerdo también les proporciona a estos estudiantes graduados la posibilidad de conocer lntel, y viceversa. Con frecuencia, la relación conduce a nuevas contrataciones por parte de la empresa. Junto con estos programas académicos, lntel trabaja con otros canales de investigación externa, mediante los cuales provee de financiación a los investigadores y estudiantes externos. Los más conocidos son la Corporación de Investigaciones de Semiconductores (Semiconductor Research Corporation) y Sematech. 1 13 lntel también destina cesionarios a Sematech y patrocina directamente programas menos conocidos (que se incluyen entre los proyectos externos antes mencionados que respalda Intel). Uno f
113. La Semiconductor Research Corporation fue una organización sin fines de lucro cread a por la Semiconductor Industry Association pa ra otorgar becas de investigación a Universidades estadounidenses que encarasen proyectos de investigación con uso porencial por parte d e la industria de semiconductores de Estados Unidos. Sematech era un consorcio industrial regido por organizaciones estadounidenses líderes en semiconductores q ue tambi~n recibían sumas paralelas de fondos fed erales. Aunque la misión de Sematech evolucionó a lo largo de los años, sus contribuciones p rimarias consistieron en respaldar a las compañías de equipos de semiconductores y establecer estándares técnicos y especificaciones para equipos de semiconductores de últi ma generación. V~e Rosemarie Ham y otros, «T he Evolving Role ofSemiconductor Consortia in che U.S. and Japan », California Managmzent Rroüw 41 (1998), páginas 137-163. -299-
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de ellos es el Programa de Becas de Investigación Robert Noyce Memorial, que patrocina a estudiantes graduados en programas líderes de ciencia informática, técnica y administración comercial en todo Estados Unidos. 114 Esta combinación de laboratorios internos focalizados en los que se suma el aporte de investigaciones internas y externas enmarca la filosofía de Intel hacia la l+D. Sun-Lin Chou, director del Laboratorio de Investigación de Componentes de lntel, explicó de qué modo funcionaba su laboratorio según dicha filosofía: «El cometido primario de los laboratorios es enlazar a lntel con la comunidad de in~ vestigación externa. Necesitamos realizar el suficiente trabajo interno a fin de estar lo bastante informados como para conversar con los investigadores externos, y para comprender qué estrategias parecen más prometedoras. También necesitamos trabajo interno suficiente como para ser capaces de transferir los resultados de investigaciones prometedoras a toda prisa dentro de Intel nuevamente». 11 5 En 2001, lntel expandió este modelo acercándose cada vez más a los centros de investigación universitarios. Ha abierto nuevos lablets (pequeños centros de investigación) colindantes con los tres principales centros de investigación universitaria (Carnegie Mellon University, University of California-Berkeley y University ofWashington) 1 14. A lo largo de dos años (1995 y 1996), durante mi programa de doctorado en administración comercial en la Universidad de California-Berkeley, fui receptor de una beca del Roben Noyce Memorial. 115. Sun-Lin C hou, entrevista telefónica con el autor, 19 de agosto de 1999. -300-
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en lugar d e estar cerca de los laboratorios de investigación de lntel. Al igual que en los otros aspectos de su sistema de I+D, lntel gestiona estas entidades de un modo decididamente no tradicional. Cada lablet es dirigido por un miembro de la comunidad universitaria, quien goza de un permiso académico pero no es un empleado p ermanente de lntel. La compañía desea y espera que estas nuevas entidades la conecten de un modo más estrecho con las principales investigaciones académicas, pero no tiene intenciones de «apropiarse» de los resultados de dichas investigaciones. En cambio, la compañía espera beneficiarse de tener un acceso más rápido a las nuevas tecnologías prometedoras. De un modo más sutil, Intel espera ganar utilizando su colaboración con investigadores universitarios y su financiación selectiva a otras investigaciones académicas para conectar distintos programas de investigación universitarios fragmentados enlazándolos en programas más abarcadores. Estos programas más ambiciosos, a su vez, alertarán a lntel de las estructuras futuras y brindarán a la compañía la capacidad de coordinar investigaciones externas a mayor escala y de un modo más eficaz. Tal estrategia puede ser, además, bastante rentable, pues Intel espera impulsar las infraestructuras de investigación en estos importantes centros universitarios en lugar de duplicar una estructura semejante d entro de sus propias cuatro paredes. Tal como revela esta estrategia, no es ninguna Ca.sualidad que actualmente sea David Tennenhouse quien gestione la - 301-
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organización de investigación de Intel. Tennenhouse solía ' gestionar programas de investigación para la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (Defense Advanced Research Projects Agency, DARPA). Esta entidad dirigía las actividades de investigación de numerosas y dispares qrganizaciones y las enlazaba con los poderosos programas de investigación del Ejército estadounidense. Según varias fuentes, DARPA desempeñó este papel de modo muy eficaz, y llevó a cabo estas labores de coordinación sin contar con un laboratorio central propio. lntel espera aplicar gran parte del modelo de DARPA para acceder a la investigación universitaria, influir en ella y coordinarla con propósitos industriales.
Evaluación de la estrategia de lntel hacia la innovación La estrategia de Intel para gestionar la innovación tiene una serie de puntos de evidente solidez. Es eficaz, pues lanza pocas investigaciones que estén demasiado alejadas de la realidad y que podrían no tener ningún futuro. La estrategia es también eficaz, pues reinventa pocas ruedas, construyendo en cambio gracias a los hallazgos de investigaciones de otros (en particular de investigadores universitarios) y transfiriendo estos hallazgos a procesos de desarrollo de la propia compañía. La estrategia de lntel hacia la innovación ahorra asimismo dinero, pues Intel aprove- 302-
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cha las instalaciones y el personal de otras instituciones. Aunque la compañía paga a menudo para financiar proyectos de investigación externos, estas becas, por lo general, no alcanzan para cubrir el coste total de los investigadores, las instalaciones y demás gastos indirectos. Pero la eficiencia no es el único atributo deseable del sistema de innovación de una compañía. lntel debe contratar a un tipo de investigador diferente de aquel que tradicionalmente contratarían IBM, los Laboratorios Bello el PARC de Xerox. Es improbable que la estrategia de lntel atraiga a los estudiantes graduados tentándolos para que abandonen las Universidades. Si fuéramos brillantes graduados, acabados de doctorar por una Universidad de élite en técnica de electricidad o en ciencias informáticas, ¿desearíamos trabajar en Intel? Frente a la libertad académica, los desafíos intelectuales y la emoción del hallazgo científico, Intel ofrece a sus investigadores seis meses en su cadena de producción, el principio Noyce de la mínima intormación y una carrera que promete una coordinación estrecha con las áreas de fabricación. lntel necesita investigadores que puedan trabajar con los descubrimientos realizados por otros fuera de Intel y fabricar productos gracias a ellos, o bien transferir los descubrimientos a la cadena de fabricación contigua, o que puedan hacer ambas cosas. También precisa técnicos de sistemas capaces de construir nuevas estructuras que conecten actividades de investigación dispares y fragmentadas, integrándolas en eficaces sistemas futuros. Podría decirse que el conocimiento de IBM -303-
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como agente descrito en el capítulo 5 se lleva aquí todavía más allá en la estrategia de lntel, si bien lntel pone comparativamente menos énfasis en la generación de conocimiento. De hecho, la estrategia de lntel asume efectivamente que otros continuarán realizando la inversión para asegurar un avance continuado de la industria. Cuando lntel era una entidad comparativamente pequeña en la industria de semiconductores en relación con IBM y AT&T, se trataba de una apuesta segura. Ahora que lntel ha superado a todas las demás compañías de semiconductores en ingresos y ganancias, su mismo éxito pone esta presunción en duda. El éxito de lntel y su relativa falta de investigación básica no han escapado a la atención de otras firmas de semiconductores, y también ellas han reducido sus inversiones en investigación básica. Volviendo la vista atrás, existe la posibilidad real de una crisis, en la que el co njunto de la industria deje de invertir en la investigación básica necesaria para continuar con el progreso previsto por la Ley de Moore. No es una ley irrefutable, pero es el resultado empírico de un avance tecnológico que requiere de nuevas tecnologías fundamentales para cumplirse, para hacer realidad las mejoras regulares previstas por dicha ley. Si la industria reduce sus inversiones en investigaciones básicas y aleja sus dólares de investigación pública de la ciencia de semiconductores y materiales, entonces la base de investigaciones disponible para respaldar el crecimiento a largo plazo de la industria pro- 304 -
bablemente se verá mermado. Eso, a su vez, ralentizará la capacidad de la industria (y de lntel) para seguir la Ley de Moore. (
El capital de lntel: otra vía de innovación externa Mientras que el modelo para l+D de lntel es interesante por mérito propio, el sistema de innovación de la compañía va mucho más allá de su estrategia hacia la I+D interna y externa. lntel opera en el corazón de Silicon Valley, y sus directores no pueden ignorar la vibrante comunidad de innovación que los rodea. Según se dijo en el capítulo 1, estar en el centro del valle es una bendición ambivalente, pues los factores corrosivos que provocaron la difusión de muchas tecnologías de Xerox hacia pequeñas nuevas compañías también ponen en riesgo a lntel. Intel, sin embargo, ha hallado un modo de sacar provecho al capital riesgo. Ha creado un previsor programa con capital riesgo corporativo que produce fuertes conexiones entre lntel y la comunidad de nuevas empresas que la rodean. El programa de capital riesgo corporativo de lntelle permite a la empresa ampliar su propia estrategia comercial impulsando las actividades de estas pequeñas nuevas compañías. El programa le permite a lntel incluso explorar nuevas áreas comerciales más allá de los microprocesadores, al financiar y observar los experimentos que llevan ' a cabo estas pequeñas empresas. -305-
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Además, la exploración que se produce dentro de los ' grupos de l+D de Intel se enlaza con los experimentos que Intel financia con su programa de capital riesgo corporativo. De hecho, la persona que estructuró esta estrategia singular de Intel hacia la investigación y que dirigió el Consejo de Investigación de Intel durante muchos años es la misma que estableció Intel Capital: Leslie L. Vadasz. El rol dual de Vadasz sería impensable en un régimen de innovación cerrada. ¿Por qué una persona que dirige las actividades de investigación interna se involucraría en invertir parte de los fondos del tesoro corporativo en nuevas pequeñas empresas? Solo en una estrategia de innovación abierta resultaría comprensible una relación semejante.
El rol estratégico de lntel Capital Allá por junio de 2002, Intel Capital sostenía más de 475 inversiones en empresas derivadas, con un valor en el mercado de más de 1.400 millones de dólares. 116 Pero realizar inversiones de patrimonio externo no es una nueva práctica para Intel. A inicios de la década de 1980, Intel comenzó a invertir en sus proveedores más cercanos, sobre todo con el objeto de asegurarse una fuente estable de materiales para sus procesos de diseño y fabricación. Las fir116. Esta información proviene dd sirio web de Inrd Capital de Intel: htrp:// www.inrel.com/capital/news/earnings.htm (úlrima fecha de acceso: 8 de octubre de 2002). -306-
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mas involucradas incluían a compañías de software, microcódigos {microcode), diseño de componentes y equipos de laboratorio. Mientras que Intel intentaba obtener un beneficio económico de estas inversiones (es decir, que las inversiones no tenían como finalidad subsidiar a los proveedores), su objetivo era estratégico: proporcionarle a Intel la base de suministros tecnológicos que le permitiese alcanzar sus metas comerciales. Hacia mediados de la década de 1990, este foco se expandió más allá de la cadena de suministros de Intel, para incluir el «ecosistema de mercado» de los técnicos en desarrollo de software y hardware que servían de respaldo a los productos de microprocesadores de Intel. Intel comprendió que cuantas más y mejores ofertas de software y hardware hubiera disponibles en lo alto de la estructura de Pentium, mayor sería el valor de Pentium en el mercado. Vadasz recuerda la noción del ecosistema como algo ,«obvio, pero que para nosotros constituyó una auténtica revelación», articulando lo que Intel ya sabía: que la exis~encia de una amplia base de compañías complementarias a lntel ayudaba a todos en el ecosistema d e lntel. 117 117. Les Vadasz, entrevista con d autor, Santa Clara, California, 2 de abril de 2000. Jim Moore, con The D~ath ofComp~tition (HarperBusiness, N ueva York, 1996), ayudó a cristalizar el pensamiento de lntel sobre ecosistemas comerciales. Moore partió de los principios de los ecosistemas ambientales, y de cómo los diferentes organismos de una cadena alimentaria competían y colaboraban en ecosistemas específicos, y los aplicó a la situación que afrontaban varias compañías operando en complejas redes de interdependencia económica. -307-
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Lo más excitante para Intel era la idea de invertir en este ecosistema a fin de acelerar la adopción de microprocesadores Pentium nuevos y más veloces. Si más compañí~ fabricaban productos compatibles con el procesador Pentium, y eso requería que hubiera procesadores más veloces: las ventas de los chips de Pentium podrían incrementarse. Durante la década de 1990, Intel invirtió en literalment~ cientos de compañías cuyos productos (como hardware y software de vídeo, audio y gráficos) requerían cada vez microprocesadores más poderosos d entro de los ordenado!. res, lo que estimulaba como consecuencia las ventas de los chips Pentium de Intel. Pero expandir su mercado de microprocesadores no er~ el único propósito de las inversiones de Intel. La compañía decidió que sus inversiones podían no solo ayudar a hacer progresar sus actividades actuales, sino también ayudarla a explorar nuevos negocios además de los microprocesadores. En palabras de Vadasz: «Quiero invertir en el éxito de mercado, contar con más entidades complementarias y, pronto, con un mercado más amplio. Es probable que este sea el paso más importante que hayamos dado. El otro es haber comprendido que la inversión puede ser un buen modo de comprender nuevas tecnologías que no constituyen la preocupación de las unidades comerciales hoy en día, pero que podrían volverse importantes en el futuro».118 118. Les Vadasz., entrevista con el autor, Santa Clara, California, 2 de abril de 2000, publicada en «lntel Capital: The Berkeley Necworks Invesrmen01, caso 9-600-069 (Harvard Business School, Boston, 2000). - 308 -
Vadasz también supervisó un programa interno de inversión de capital dirigido a financiar investigaciones técnicas en tecnologías que no se cruzasen todavía con las unidades comerciales, pero que se creyesen importantes para el futuro de Intel. Estos programas de inversión permitían la experimentación con nuevas tecnologías y terminaban al cabo de entre seis y veinticuatro meses. Vadasz estaba ansioso por trasladar los proyectos que superaban esta fase a otras áreas de la compañía para su desarrollo: «Es necesario mantener las aguas turbulentas. Cuando un proyecto [interno] se traduce en 10 millones de dólares anuales, o incluso 5 millones anuales, ya no quiero que mi grupo siga financiándolo. Llegado este punto, necesita sobrevivir por sí mismo (es decir, que una unidad comercial debe tomarlo y financiarlo por su cuenta). Nuestra financiación se centra en la etapa inicial, en la investigación tecnológica. No queremos proyectos de diez años. Eso podría estar bien en un laboratorio de investigación o en una Universidad, pero no en un entorno industrial». 11 9 En ocasiones, Intel iniciaría un programa de investigación interno como parte de su usual proceso de solicitud para evaluar una oportunidad de inversión de capital riesgo corporativo. Es aquí donde la brillantez de la combinación de Intel entre investigación centrada externamente y capital riesgo corporativo se vuelve evidente. Esta combinación de generación de proyectos internos e inversio119. fdem. - 309-
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nes externas le proporciona a lntel una visión única de las ' oportunidades tecnológicas futuras y aumenta su conocimiento corrio inversor corporativo. Según la conclusión de Vadasz: «Intel solo realiza inversiones que, de algún modo, ayudan a sostener sus propios intereses estratégicos. Corno beneficio añadido, Intel también utiliza sus inver-:siones para obtener pistas sobre vías emergentes. Las firmas tradicionales de capital riesgo carecen de los activos de conocimiento suficientes [miles de técnicos y empleados de márquetin] para equiparar el nivel de acción técnica efectiva con el que contarnos nosotros. Quiero hacer algo más que invertir dinero». 120 Gracias a Intel Capital, Intel ha podido invertir en varias áreas para fomentar plataformas informáticas que respalden los intereses estratégicos de Intel. En 2001, más de la mitad de las inversiones de Intel Capital se produjeron fuera de Estados Unidos, lo que ayudó a Intel a progresar en su estrategia de globalizar sus actividades y desarrollar aún más sus mercados internacionales.
El proceso de inversiones de lntel Capital Las ideas para inversiones externas llegan a Intel de muchos modos diferentes. Los directores de Intel Capital tienen por tarea especificar áreas comerciales dentro de la corn120. fdem. -3 10-
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pañía matriz y trabajar estrechamente con los directores en aquellos negocios. Juntos, los dos equipos de directores identifican nuevas sendas, tecnologías y pequeñas empresas que podrían resultar importantes para la estrategia de lntel en dichos negocios. Los directores de lntel también tornan en consideración la información de primera mano acerca de vías comerciales y tecnológicas desarrolladas por su equipo de márquetin o por sus programas de investigación interna. Informalmente, los técnicos y directores de Intel se interconectan con sus cifras contrapuestas en las comunidades tecnológicas y financieras, y mantienen los ojos abiertos en busca de nuevos elementos por desarrollar. Para las compañías que prometían un futuro estratégico y financiero, la nueva etapa de Intel, «el trabajo duro» en palabras de Vadasz, era negociar un acuerdo de contenidos con la compañía a la que se había puesto como meta. El éxito en las negociaciones conduciría a una reunión en lntel para lograr la autorización de un proyecto de inversión (investment project authorization, IPA), donde se analizarían tópicos tales como la administración de la compañía escogida, sus competidores y los términos del acuerdo de desarrollo. Y lo más importante: cada reunión de IPA formalizaría respuestas a las tres preguntas clave formuladas con ocasión de cada acuerdo: ¿qué obtendremos?, ¿qué daremos?, y ¿cuál es la previsión de éxito estratégico de esta inversión? Guiada por estos objetivos estratégicos decididos en la IPA, Intel Capital realizará nuevas negociaciones con -311-
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la compañía escogida y a la larga cerrará el acuerdo, mo1 mento en el cual se establecerán procesos para supervisar y gestionar las relaciones de compañía a compañía. Aunque lntel buscaba obtener derechos de supervisión, no pasó a formar parte de la junta de ninguna compañía que figurase en su cartera de inversiones, fundamentalmente para evitar que los empleados de Intel se hallasen en medio de conflictos fiduciarios entre sus responsabilidades hacia Intel y hacia la compañía escogida. En todo caso, Vadasz recalcó: «Si uno no tiene los "doy" y "recibo" muy claros con anticipación, contar o no con un lugar en la junta directiva de una empresa carecerá de importancia». 12 1 Desde el punto de vista de Intel, las compañías en las que invertía ganarían asistencia tecnológica que mejoraría el rendimiento de sus productos, y ellos colaborarían con el desarrollo de especificaciones técnicas. Además, estas compañías recibirían detalles sobre las actividades de Intel, participarían en los programas de márquetin de lntel yaccederían a sus canales de distribución. El «dar y recibir» decidido en la reunión de IPA podría especificar una serie de garantías adicionales con plazos estimados ofreciendo ganancias adicionales a la compañía externa en caso de que Intel mejorase el rendimiento de sus productos en los niveles acordados. Si Intel Capital decide invertir, en general gestiona la inversión mediante la unidad comercial de Intel más rela-
donada con la tecnología en discusión, no mediante Intel Capital. En algunos casos, sin embargo, cuando algunas cuestiones relacionadas con el capital riesgo resultan particularmente preocupantes, los directores de Intel Capital en persona desempeñan un papel más activo en gestionar tales relaciones. Sin importar quién cumpla dicho papel, Intel vuelve trimestralmente a analizar los criterios de la IPA firmada con cada compañía de su cartera de proyectos a fin de evaluar el rendimiento posterior a la inversión del acuerdo. «Existe en Intel un viejo dicho -explicó Yadasz-. Creo que proviene de Andy [Grove, ex director ejecutivo de Intel y actual miembro de la junta directiva]: ~'Todo lo que pueda calcularse, mejorará".»122 Cada revisión trimestral incorpora nuevas vías e indicadores instantáneos para analizar lo bien que se ajusta el acuerdo a los objetivos estratégicos de Intel. «Es necesaria una "función de autoridad" para lograr que las relaciones se produzcan -subrayó Steven Nachtsheim, vicepresidente y director de Intel Capital-. Gestionar la relación no implica hacer que funcione. También puede implicar decidir que ·es el momento de quitar el cebo cuando ya no tiene ningún sentido. Esto no es un matrimonio.»123 Aunque Intel busca obtener beneficios de su capital invertido, le preocupa fundamentalmente alcanzar los
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Se trata de una solución imperfecta a un problema com- ' piejo: la inversión de capital riesgo corporativo debería regirse por metas estratégicas y no por metas puramente económicas. Si son conducidas estratégicamente, las inversiones resultan de forma inherente mucho más difíciles de evaluar y calcular cuantitativamente que si son regidas por el beneficio económico. La estrategia de lntel trata al menos un problema potencial al evaluar el rendimiento de una inversión estratégica, a saber, la tendencia a redefinir retrospectivamente las metas de la inversión de modo que el verdaderó rendimiento se considere de un modo más favorable de lo que debería. La redefinición retroactiva desplaza las metas al remover el ancla que formaba la base de la inversión en una primera instancia. Pero ni siquiera Intel puede responder a la pregunta clave que idealmente desearíamos formular sobre sus inversiones de capital riesgo corporativo: ¿En qué medida mejoraron las ventas y ganancias de Intel como resultado de las inversiones de capital riesgo corporativo? 124 124. Este es un punto de partida clave en relación con la teorización económica sobre capital riesgo corporativo. En un interesante estudio, titulado «A Theory of Corporate Venture Investing» (Graduare School of Business, Stanford Universicy, Stanford, California, 1996), Thomas H ellman analiza un modelo que compara los incentivos de capitalistas de riesgo privados con los corporativos. Concluye que estos incentivos difieren sistemáticamente como consecuencia de la complemenrariedad q ue exista entre la cartera de inversiones externa y los negocios de la propia empresa. En oposición a los capitalistas de riesgo, las compañías pagarán más por inversiones que aumenten el valor de sus propios negocios actuales. El modelo de Hellman asume que el inversor corporativo conoce el gra-
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, La inmensa cartera de inversiones de Incel Capital, que a principios del año 2000 estaba valorada en 8.000 millones de dólares y hacia junio de 2002 había caído a 1.460 ¡nillones, ha sido objeto de cierto escarnio. Los críticos aseguran que lntel se compromete en inversiones «pasajeras». Argumentan que la compañía no tiene capacidad de coordinar sus propias operaciones (o incluso de superyisarlas con eficacia) en las más de ochocientas inversiones que ha realizado en la década de 1990 y en las más de 475 que mantenía en junio de 2002. -. Pero estas críticas no contemplan el punto central de ¡a estrategia de inversiones de Inrel. Para lntel el valor estratégico de una inversión puede verse justificado sencillamente si dicha inversión incrementa lo suficiente la demanda de los propios productos de In tel. Intel no necesita gestionar estrechamente cada inversión, pues en general invierte conjuntamente con las firmas de capital riesgo, que controlan el progreso del proyecto y supervisan su rendimiento. Además, las mediciones que revelan el actual valor de mercado de las acciones externas de Intel no regísdo de complemenrariedad, es decir, el incremento que se producirá en los negocios d e la compañía tras efectuar las inversiones. En la práctica, me parece que las compañías carecen de cualquier método para evaluar cuantitativamente esta complemenrariedad. En cambio, creo que el capital riesgo corporativo debería centrarse primariamente en hacer progresar la estrategia de la compañía, más que en generar ganancias económicas en la cartera de inversiones. Véase Henry Chesbrough, <
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tran ningún aprendizaje o desarrollo de producto interno, ni un incremento de ventas de los productos de la propia Intel como consecuencia de sus actividades de inversión. Intel podría haberse sumado a la confusión sobre su propia lógica de inversiones al intentar obtener de forma desesperada un amplio rendimiento de las inversiones iniciadas en 2000. Esta publicidad sobre el rendimiento financiero ocultó el hecho de que obtener altos beneficios económicos era algo secundario para los objetivos estratégicos de Intel; los altos rendimientos (momentáneos) sencillamente hicieron a las inversiones de Intel más asequibles por entonces. De hecho, Intel continuó realizando inversiones de capital riesgo corporativo en 2002, pese a las pérdidas de 200 l. Si bien la cantidad de nuevas inversiones en Estados U nidos ha descendido, la cifra de sus inversiones internacionales ha aumentado en gran medida.
Conectar el conocimiento externo con el interno La estrategia de Intel provee de un fascinante ejemplo sobre cómo los principios de la innovación abierta pueden impulsar el conocimiento interno y externo de una forma distinta a la del paradigma de la innovación cerrada. La filosofía de investigación de Intel fomenta una orientación externa en la generación de conocimiento. Intel mira fuera antes de decidir qué actividades de investigación interna desempeñará. E Intel medita largamente sobre cómo - 316-
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conectar las piezas individuales del conocimiento interno y externo para crear nuevas estructuras y sistemas a partir de este conocimiento. Es aquí donde el trabajo interno de Intelle permite retener una porción del valor que crea a partir del uso de su conocimiento externo. Intel emplea luego capital riesgo corporativo para generar y expandir la cadena de valor de los proveedores con . los que trabaja a fin de efectuar inversiones complementarias que respalden la estructura. Y las capacidades de investigación interna de Intelle permiten supervisar de un modo más profundo los aspectos técnicos de sus inversiones que el habitual en la mayoría de los capitalistas de riesgo. Estas inversiones ayudan a acelerar la penetración de la red de valor de Intel en el mercado. La estrategia de Intel tendría poco sentido en un panorama de escaso conocimiento general, pues el énfasis primario de la compañía es acceder al conocimiento externo e impulsarlo. Las actividades de generación de conocimiento interno en lntel recogen y aprovechan todo el conocimiento disponible fuera en lugar de intentar competir con él o ignorarlo. Las inversiones corporativas de capital riesgo también reconocen el potencial latente en la multitud de pequeñas nuevas empresas surgidas en diversas áreas de interés estratégico para lntel. Las elecciones realizadas por estas empresas, como por ejemplo qué plataformas tecnológicas respaldar y hacia qué mercados , apuntar, puede influir en el éxito del propio ecosistema de Intel. · - 31 7-
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Intel puede también utilizar sus inversiones de capi- ' tal riesgo corporativo para explorar nuevas tecnologías y mercados potenciales más allá del epicentro de sus actividades. La amplitud de su cartera de inversiones le proporciona un claro panorama sobre los planes comerciales de las compañías nuevas y emergentes, y esta visión puede ampliar su propia idea sobre posibles direcciones futuras que sigan los negocios de Intel. Una vez que Intel identifica unas pocas áreas que parecen prometedoras para una mayor exploración, puede hacer uso de sus propias actividades de investigación para profundizar su comprensión de los riesgos y oportunidades técnicos, y hallar a los principales investigadores académicos externos de la disciplina respectiva. La estrategia de Intel también provee de un modo diferente d e pensar los riesgos y recompensas de la integración vertical en una era de innovación abierta. En lugar de volcarse a integrar en sus plantas la fabricación de ord enadores, software y demás componentes, Intel obtiene impulso solo de sus principales productos a un coste mucho más bajo invirtiendo en compañías que fabrican aquellos otros componentes. El modelo de Intel alcanza así de arriba abajo todo el contorno de su cadena de valor y recorre por completo el ecosistema, y sin embargo el producto concreto que ofrece Intel por sí misma sigue estando altamente centrado en microprocesadores y chips relacionados con los semiconductores. Intel no logra un rígido control a través de la integración vertical a la que había lle- 318 -
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gado IBM en el paradigma de la innovación cerrada. Pero la financiación de investigaciones académicas de Intel, y su inversión en nuevas pequeñas compañías complementarias, le dan una capacidad de influencia que supera con mucho el alcance de sus propios productos.
Pendientes del porvenir: nubarrones en el horizonte Habiendo expuesto ya la eficiencia del modelo de Intel, quedan por mencionar las importantes limitaciones y riesgos de su estrategia hacia la innovación. Sus fortalezas, como por ejemplo el uso extensivo de conocimiento externo, son también potenciales limitaciones. Intel necesitará de nuevos hallazgos fundamentales en varias áreas de sus activid~es para seguir progresando. Dentro de los próximos cinco o diez años, la Ley de Moore llevará la industrl~e los semiconductores al dominio de la informática cuántica. En este nuevo mundo informático, el tamaño de los circuitos individuales se volverá tan pequeño que los efectos cuánticos (es decir, subatómicos) en los materiales serán decisivamente importantes. La informática cuántica se convertirá en un enorme desafío tecnológico y de investigación para Intel y el conjunto de la industria. Según se dijo previamente en este capítulo, la financiación que históricamente respaldaba la creación de muchos descubrimientos básicos en la industria de semiconducto-319-
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Innovación abi~rta
res (incluyendo al Ejército, AT &Te IBM en particular) ha disminuido o ha desaparecido. lntel no desea cargar con la responsabilidad, aunque tiene en el descubrimiento continuado de nuevas tecnologías un interés mucho mayor que el de cualquier otra compañía de semiconductores. Si la Ley de Moore afloja su paso, lntel se encontrará a sí misma compitiendo cada vez más con los productos de otras compañías que pasan a la fabricación todavía más lentamente que los de lntel, o incluso compitiendo contra sus propios productos sacados al mercado seis o doce meses atrás. La nueva iniciativa de lntel sobre lablets es una ampliación novedosa del modelo de lntel, pero dicha iniciativa carece de escala y amplitud de miras como para asimilar los desafíos de la informática cuántica que acechan en el horizonte. E integrar los descubrimientos de la comunidad investigadora universitaria en estructuras de informática cuántica eficaces requerirá de una investigación interna intensiva, incluso a largo plazo, del tipo de las que lntel no está en absoluto habituada históricamente a realizar. lntel es consciente de estos desafíos. He aquí cómo describió Sun-Lin Chou los méritos y deficiencias de la estrategia de innovación de lntel:
miconductor IC, de dónde provendrá el siguiente sucesor del silicio. Si uno cree que provendrá de un descubrimiento controlado, entonces el consejo es invertir en actividades focalizadas de investigación interna para incrementar las posibilidades de hallarlo. Sin embargo, si uno cree que la próxima gran idea probablemente provenga de una cualquiera entre un inmenso número de áreas, entonces el mejor consejo es constituir una estructura capaz de supervisar varias fuentes de investigación y responder con rapidez para investigar los hallazgos una vez que se produzcan. 125
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Existen límites en nuestro modelo. Carecemos de una base amplia de talemos dentro de lntel que se dediquen al desarrollo de nuevas áreas. Esto podría hacer que pasemos por alto algún hallazgo revolucionario. Uno debe preguntarse dónde estará la próxima gran idea, como por ejemplo el próximo transistor, el próximo se-
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7. Creación de nuevas empresas a partir de tecnologías internas
El nuevo grupo de empresas de Lucent
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Los capítulos 5 y 6 han mostrado a una compañía (IBM) con un compromiso de investigación interna para desarrollar un diferente modelo de negocio a fin de impulsar sus tecnologías, y a una segunda compañía (Intel), con un sistema de innovación que conecta la investigación interna y externa con el capital riesgo corporativo para hacer progresar su modelo de negocio. Estas estrategias proporcionan conocimiento externo a la empresa (excluyendo, por el momento, las licencias concedidas por IBM sobre sus propias tecnologías). Este capítulo explorará una tercera estrategia para gestionar la innovación, que implica tomar conocimiento interno y sacarlo hacia el mercado externo. Semejante postura crea organizaciones empresariales externas a partir de tecnologías internas, y se desarrollan así nuevos modelos de negocio para comercializar, en el pro~eso, dichas tecnologías. La importancia de este proceso se mostró ya en el capítulo 1, donde, a partir de interesantes tecnologías in ter-323-
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nas de PARC, Xerox creó nuevas compañías derivadas que no podía aprovechar en sus propias actividades. El capítulo 4 mostró la importancia de descubrir un modelo de negocio viable para crear nuevas empresas a partir de tecnologías prometedoras. Sin embargo, Xerox carecía de un proceso sistemático para explorar y evaluar modelos de negocio alternativos. Un modelo más sistemático para crear nuevos negocios a partir de tecnologías internas es el implementado por Lucent Technologies, la sede de los Laboratorios Bell. Los técnicos de este nuevo modelo estudiaron en detalle la experiencia de Xerox y dotaron a sJ estrategia de un cierto número de mejoras. La experiencia de Lucent es digna de ser estudiada, tanto debido a estas mejoras, como al hecho de que Lucent se ha topado, aun así, con permanentes dificultades.
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vestigadores que han obtenido prestigiosos premios científicos. Desde la década de 1980, esta institución investigadora no ha dejado de dividirse. Primero, con la creación de AT&T y las Compañías Operativas Regionales Bell (Regional Bell Operating Companies) en 1984. Esta ruptura hizo que una parte de los Laboratorios Bell fuera ubicada en un laboratorio separado denominado Bellcore, que más tarde cambió su nombre por Tricordia. Otra porción de los Laboratorios Bell se escindió con la división en tres {trivestiture) de AT &T en 1996, cuando Lucent, AT&T Longlines y NCR se volvieron compañías independientes. Lucent Technologies alberga ahora los mayores remanentes de los Laboratorios Bell. Finalmente, el negocio de la microelectrónica dentro de Lucent fue derivado en 2001 a una nueva compañía, Agere, y también se marchó allí parte del laboratorio.
los laboratorios Bell En los días del paradigma de la innovación cerrada, los Laboratorios Bell eran quizá el laboratorio de investigación industrial más importante del mundo. Fue allí donde se inventó el transistor. También allí se detectaron por primera vez las radiaciones cósmicas de fondo (o «materia oscura») del universo. Cuando se camina a través del pasillo de entrada de la planta principal de Murray Hill, en Nueva Jersey, los muros exhiben placas conmemorativas de once ganadores de premios Nobel y de decenas de in-324-
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Una innovación organizativa de lucent: el Grupo de Nuevos Proyectos Lucent sabía que con la porción de los Laboratorios Bell que había retenido era dueña de una estupenda organización de investigación. 126 Tarnbién asumía que no era cons126 . Para hallar una descripción m:is completa del New Ventures Group de Lucent véase Henry Chesbrough y Stephen Socolof, «Creating New Venrures Out of BeU Labs Technology», R~sMrch- Ttchnology Managm1mt (mano -325-
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ciente de todo el potencial de los laboratorios hacia sus ' propios negocios y deseaba explorar cómo podría utilizar de un modo más eficaz tanto a los laboratorios en sí como al personal talentoso que había en ellos. De estas exploraciones surgió en 1997 el Grupo de Nuevos Proyectos de Lucent (Lucent's New Ventures Group, NVG). El NVG se creó para comercializar cualqujer tecnología de los Laboratorios Bell que no encajase dentro de los negocios ya establecidos de Lucent. Lucent tuvo el cuidado de realizar amplias tareas de evaluación (benchmarking) externa para determinar cómo utilizar el dinero corporativo con el que financiar nuevos proyectos tecnológicos. Algunas de estas evaluaciones incluían la iliscusión con otras compañías que tenían experiencia en dicha actividad, como por ejemplo lntel, 3M, Raychem, Thermo Electron y Xerox. El equipo de planificación también mantuvo múltiples conversaciones con la comunidad de capital riesgo privada, para entender cómo funcion<;tba la estrategia de este grupo en torno a la financiación y comercialización de nuevas tecnologías. Aprendieron que la historia del capital riesgo corporativo había sido decididamente ambigua, y que correrían grandes riesgos si no tenían cuidado. 127 de 2000), páginas I-II. Esta sección se basa, en gran medida, en ese trabajo. Socolof es uno de los principales arquitectos del modelo del NVG. 127. La historia del capital riesgo corporativo está expertamente resumida en Z. Block e I. Macmillan, Corporau Vmturing: Creating Nro~ Business Within the"Firm (Harvard Business School Press, Boston, 1993) y actualizada - 326-
Creación de nuevas empresas a partir de tecnolog{as internas
La planificación de Lucent deciilió que era preciso crear un modelo operativo que combinase los incentivos, la asunción de riesgos y la rápida toma de decisiones propios del capital riesgo privado, con los enormes recursos tecnológicos y la cultura de los Laboratorios Bell. El desafío clave para el NVG se basaba en injertar un mayor espíritu empresarial a la cultura de fa organización. Esto requería de rápidas decisiones, asumir más riesgos individuales, y una mayor identificación inilividual con las oportunidades comerciales latentes en los recursos profundamente técnicos de la compañía. Lucent era plenamente consciente de las dificultades a las que se enfrentaba al intentar hacerlo. Se encontró con un desafío conocido como « la paradoja del silicio» (the silicon paradox) y que David Liddle describió con claridad: las compañías más capacitadas para dirigir las investigaciones son las menos capaces de beneficiarse con ellas. 128 Según el en Chesbrough ~ Designing Corporate Venrures in the Shadow of Private Venrure Capital», California Management Reviro~ 42, n. 0 3 (2000), pági nas 3 1-49 y en el capítulo 7 del trabajo de Paul Gompers y Josh Lerner The Money oflnvention: How ~nture Capital Creates Nro~ Wea/th (Harvard Business School Press, Boston, 200 1). Un notable ejemplo de un intento fallido de inversión corporativa es la experiencia de la Corporación Exxon, documentada por uno de sus ex directores en H . Sykes, e The Anaromy ofa Corporate Venruring Program: Factors lnfluencing Success»,journa/ ofBusiness Vmturing I (1986), páginas 275-293. 128. Se trata del mismo David Liddle, famoso por Metaphor, mencionado en el capítulo 4. Liddle formuló esta observación tanto en entrevistas directas como en un articulo de 1998 en &d Herring. Dijo Liddle: cEn Estados Unidos, la investigación corporativa la realizan solo compañías que tienen al menos un 50% de las acciones de un mercado multimillonario. - 327-
Cr~ación tÚ
Imzovación abin-ta
modo de pensar de Lucent, el capital riesgo interno podía superar la paradoja del silicio ayudando a una nueva tecnología a hallar un nuevo sendero hacia el mercado. El modelo de innovación del NVG
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La misión del Grupo de Nuevos Proyectos de Lucen¡ (Lucent's New Ventures Group, NVG) era «propulsar la tecnología de Lucent para crear nuevos proyectos que lleven innovaciones al mercado con mayor rapidez ( . .. ) y crear un entorno más empresarial que nutra y recompense la rapidez, el trabajo en equipo y una asunción de riesgos prudente». 129 Llevando adelante esta misión, el equipo esperaba hacer realidad sus objetivos de concretar los proyectos que habían escogido y convertirlos en grandes negocios uti-
Sin embargo, para llegar a esa posición, deben tener negocios tan buenos que resultaría extraño para ellas pensar en sumergirse en nuevos negocios. La buena idea puede ser una distracción. Esta es la paradoja del silicio: las compañías más cualificad as para hacer investigaciones son las menos cualificadas para aprovecharlas». David Lidd.le, citado en D eborah Claymon, «D avid Lidd.le Forsakes Corporate Research for lndependent Incerval•, Rt!d Ht!T'ring, agosto de 1998, http://www. redherring.com/magl issue57/profile.html (último acceso: 27 de septiembre de 2002). Por supuesto, esta paradoja no tiene nada que ver.con el silicio en particular, el término parece reflejar la prevalencia de este problema en Silicon Vallcy (en inglés, «valle de silicio»). 129. Lucent Technologies, «Creating New Ventures at Lucent: An O vervieWJt, documento interno de la compañía, agosto de 1999. LucentTechnologies, citado en C hesbrough & Socolof, «Commerciali7.ing N ew Ventures from Bell Labs Technology: T he Design and Experience of Lucent's New Vencures Group••. Reuarch-Technology Managmzmt 43 (2000), páginas 1-11. - 328 -
1
nuroas mzpmas a partir tÚ ucnowgías intunas
!izando estructuras comerciales diferentes y socios externos. También se puso como meta obtener, pasado un tiempo, un 20 % del global de ganancias sobre las inversiones de su tartera de proyectos. Al igual que sucedía en la organización de lntel Capital, las inversiones del NVG debían ganarse su pan: Lucent no tenía intenciones de subsidiar con inversiones de capital interno sus propias tecnologías. Pero, al mismo tiempo, Lucent tuvo la precaución de que el NVG n~ dafíase el proceso de innovación dentro de Lucent. No quería que sus investigadores dedicaran todo su tiempo a crear proyectos cuyo destino era partir hacia un nuevo grupo externo; por el contrario, quería que su proceso de innovación se centrase fundamentalmente en respaldar sus propios negocios. Esto quiere decir que debía lograrse un delicado equilibrio entre la creación de nuevos senderos para que la investigación tradicional llegase al mercado, y la necesidad de centrar la investigación en los negocios de Lucent tanto como fuera posible. Para alcanzar tal equilibrio, el NVG creó a conciencia lo que acabó siendo conocido internamente como el mundo fantasma . Fuera de Lucent, el mundo fantasma no existía; era un híbrido, en parte organización de capital riesgo interna y en parte una actividad de desarrollo comercial dentro de una gran compañía con base tecnológica. Podía pensarse como una especie de casa de rehabilitación que les permite a las personas o ideas que todavía no 'están listas para salir obtener capital riesgo externo para desarrollar un poco más sus proyectos dentro de Lucent. Siendo -329-
lnnovaci6n abierta
sensibles a las brechas culturales que debían ser cubiertas, ' y también al margen correcto de riesgo y recompensa por ofrecer, el mundo fantasma creó una plataforma de lanzamiento para que las ideas salieran de los Laboratorios Bell rumbo a mercados externos a través de los canales comerciales tradicionales de Lucent. La figura 7-1 muestra un diagrama lógico sobre cómo equilibraba el NVG la protección del proceso de innovación interna con el desarrollo de vías externas hacia el mercado para las tecnologías de Lucen t. El proceso comenzaba con reuniones periódicas informales entre los directores del NVG y los investigadores de Lucent. Ambos grupos debatían conjuntamente ideas y proyectos, y ocasionalmente el director de NVG percibía que una idea dentro de los laboratorios podía ser conducida al mercado a través de una empresa independiente. El director «nominaría» a la idea para su comercialización externa. Una vez que una nueva idea o descubrimiento eran nominados, se les daba la prioridad inicial sobre la tecnología a los grupos comerciales internos de Lucent. Ellos evaluarían el modo estratégico en que dicha tecnología podía encajar en su propio modelo de negocio. Si una unidad comercial deseaba utilizar la tecnología en sus propias actividades y asumir su financiación, entonces dicha tecnología migraría del laboratorio a la unidad comercial. En esencia, la tecnología se sumaría al modelo de negocio de esa unidad, o quizá produciría una versión mejorada del modelo de negocio. La actividad capturaría el valor de la tecnología a través de ingresos -330-
Creaci6n de nuevas empresas a partir de tecnologías internas
suplementarios y ganancias operativas, En gran medida, la unidad comercial debía tomar esta determinación dentro de un periodo estipulado, en principio con una duración de nueve meses y luego reducido a tres. Por consiguiente, la unidad comercial no podía esperar indefinidamente una tecnología nominada. Esto coordinaba de modo original la desconexión presupuestaria entre investigación y d esarrollo que ha sido descrita en el capítulo 2. Algunas oportunidades tecnológicas, sin embargo, no encajaban estratégicamente en un negocio actual, quizá debido a que se trataba de tecnologías disruptivas, o dirigidas a «espacios en blanco» que caían en medio de las actividades actuales. Si, debido a uno de estos motivos, las unidades comerciales declinaban aceptar la responsabilidad de financiar la idea o tecnología, entonces el NVG tenía la oportunidad de sacarla al m ercado por sí mismo. Primero, el NVG desarrollaría un modelo de negocio para esta tecnología. Luego, el grupo consideraría una «salida>> verosímil para ella, particularmente si parecía probable que la tecnología volviese a Lucent en alguna instancia, o si era más fácil pensar que se convertiría en una compañía independiente. En el segundo caso, la nueva compañía debería producir ganancias al ser vendida a otra firma o al hacerse pública. El NVG, por supuesto, también podía decidir no comercializar una tecnología. En ese caso, dicha tecnología estaría disponible para un licenciamiento externo a otras compañías a través de la oficina de licencias de propiedad intelectual de Lucent. Llegado este caso, la empresa licen-331-
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ciada podría utilizar la tecnología en su propio modelo de -' negocio. Considerando que Lucent recibió más de 400 millones de dólares en 200 1 en concepto de pago de licencias, -.. queda claro que esta opción también fue frecuentemente empleada. Así, la vía hacia el mercado para una tecnología ' de los Laboratorios Bell dependía en gran parte de dónde residía el modelo de negocio más prometedor para la tec- . e 11 nología en cuestión. Originar ideas y gestionar estos procesos requería de una ·' interacción intensiva entre el NVG y los distintos directores dentro de los grupos comerciales de los Laboratorios Bell o .1 de Lucen t. El NVG creó un grupo de desarrollo comercial -. interno, que desarrollaba su propio conjunto de relaciones con los directores de laboratorios. Estos empleados de NVG se convirtieron en buscadores {scouts) de tecnología y en general poseían antecedentes tanto técnicos como de .... consultoría de gestión. Ellos hallarían los puntos de partida en su opinión más interesantes de entre los distintos directores de laboratorios y luego llevarían dichas ideas para • su evaluación al personal de mayor jerarquía del NVG. Según se explicó en el capítulo 4, existe una enorme ·~1 cantidad de incertidumbre técnica y de mercado en las .. -" ,,, primeras etapas de comercialización de un proyecto. El _.,.! NVG afrontó esta incertidumbre organizando detenida- -· mente sus inversiones en estos proyectos. Durante la etapa ....-· de evaluación inicial, los niveles típicos de financiación os- cilaban entre 50.000 y 100.000 dólares, y normalmente duraban de dos a tres meses. Si el proyecto parecía prome- ,_id
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Innovación abiuta
redor, entonces era sometido a una fase de calificación de ' mercado más exhaustiva. Durante dicho periodo, el NVG reunía al equipo comercial y se concentraba en el desarrollo del plan comercial, el desarrollo del producto y las diversas pruebas con consumidores. En esta etapa la financiación era habitualmente de entre 50.000 y un millón de dólare~, y el lapso siempre, de entre tres y doce meses. La tercera fase, y la más cara de rodas en el proceso de comercialización, era la de comercialización delproyecto, que llegaba tras la aprobación del plan comercial y la reconsideración del riesgo. En esta fase, el equipo del proyecto trabajaba para establecer la estructura comercial y centraba sus esfuerzos en la comercialización del producto y la penetración del mercado. Inicialmente, el NVG intentaba fmanciar esta fase por su cuenta, pero con el tiempo eligió distribuir dichas inversiones entre capitalistas de riesgo externos cada vez que fuera posible. La participación de capitalistas de riesgo externos se consideraba una prueba muy positiva del potencial comercial de un proyecto del NVG, y al mismo tiempo esta participación reducía la cantidad de dinero que Lucent necesitaba invertir para sus proyectos internos. Una vez que un proyecto se lanzaba y financiaba, comenzaban sus operaciones como entidad independiente. Si las cosas iban bien, el proyecto experimentaba una rigurosa revisión estratégica antes de comenzar la fase final: la comprensión del valor (value realization) o salida. Las opciones para esta fase incluían la adquisición interna, la oferta pública de acciones, la venta privada, el licenciamiento - 334-
O·~ación d~
nuevas empresas a partir de ucnologias inumas
de la tecnología, el intercambio de tecnología por valores o la liquidación. La decisión de la salida se basaba en una multitud de factores, tales como si encajaba bien estratégicamente la tecnología en Lucent o en sus capacidades operativas. Por ejemplo, un proyecto que tenía pocas posibilidades de encajar en Lucent, que requería de considerables capacüdades operativas no disponibles dentro de la firma, o bien que presentaba a Lucent nuevos consumidores y mercados completamente nuevos, podía tener una salida vía su adquisición por un socio o la concesión de una licencia. Los proyectos con las características opuestas podían ser readquiridos por Lucent. Este proceso funcionaba bien para el grupo. En marzo de 2001, Lucent tenía en su cartera veintiséis compañías basadas en proyectos semejantes, diecinueve de las cuales se muestran en la siguiente lista: Compañías internas tkl NVG
Compañías tkl NVG vendidas
• EC&S
• Face2Face
• Full View
• Lucenc Digital Radio
• Lucenc Public Safety
• Persystant
Systems
• Siros
• NetCalibrate
• Talarían
• Savaje
• Veridicom • VideoNet • Visual Insights • Watchmark -335-
Cr~ación
Innovación abin-ta
Compañías que han experimentado casos tÚ liquidación
• Elemedia (readquirida por Lucent) • Lucent Digital Video (readquirida por Lucent) • Maps on Us • Noteable (readquirida por Lucent) • Speech
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En su mayoría, los proyectos tenían relación con Internet, conexión de redes informáticas, tecnología inalámbrica, software y espacios de transmisiones digitales, todos de interés estratégico para Lucent. Veinte de los proyectos habían sido pequeñas empresas derivadas recientes. Los seis proyectos activos restantes fueron iniciados a través de convenios de intercambio de tecnología por valores. Eri estos convenios, el equipo descubría una buena tecnología en un espacio atractivo del mercado, pero el producto carecía de una masa crítica suficiente como para garantizar su futuro como empresa independiente. Para estos casos, el grupo se asociaba con un proyecto/compañía ya existente, y licenciaba la tecnología de los Laboratorios Bell a cambio de una participación económica en la nueva empresa. El modelo híbrido del NVG para riesgo y recompensa
En sus operaciones diarias, Lucent designó a su NVG para equilibrar la n ecesidad d e funcionar corno un capitalista -336-
1
de nuroas ~pr~sas a partir de t~cnologfas intn-nas
de riesgo con la necesidad de conectar los objetivos comerciales generales de la empresa. Como muestra la tabla 7- 1, el NVG no intentó emular por completo los atributos de un capitalista de riesgo privado. Tampoco intentó copiar exactamente los atributos de un departamento interno de desarrollo comercial. Consideremos, por ejemplo, los incentivos pagados a los directores de proyectos que el NVG financiaba. El NVG ofrecía un sistema de compensación pseudopatrimonial que proporcionaba mayores beneficios que los habitualmente disponibles a través de los Laboratorios Bell, y el sistema imponía una modesta proporción de riesgo a los empleados que deseaban sumarse a un proyecto patrocinado por el NVG. Pero los riesgos y recompensas eran mucho menos extremos que los de las estructuras financiadas por capital riesgo privado. El equilibrio resultante de estos factores sobre otras áreas (como la disciplina financiera, la supervisión, el horizonte temporal y la escala de capital invertido) se muestran en la figura 7-1. El diseño del modelo operativo del NVG tuvo importantes consecuencias para los miembros del personal de Lucent, a quienes el NVG escogió para liderar cada uno de los nuevos proyectos. Inicialmente, muchos investigadores de Lucent estaban ansiosos por volverse empresarios, por llevar sus ideas fuera de los Laborat9rios Bell y rumbo al mercado. Les entusiasmaba la posibilidad de ver sus ideas puestas en práctica. Y pensaban que serían al menos tan eficaces al comercializar su trabajo como los co- 337-
/nnovaci6n abierta
merciales de Lucent o los empresarios que cogían dinero ' de capitalistas de riesgo y comenzaban nuevos negocios. Después de todo, los investigadores de Lucent eran especialistas en tecnología, a menudo con doctorados. Sin embargo, Lucent creía (y con razón) que la posibilidad de una recompensa adicional a través de opciones de participación patrimonial en un nuevo proyecto debía ser acompañada por un riesgo adicional. A fin de q ue cualquier investigador se uniese a un nuevo proyecto, Lucen t requería que renunciase a su bonificación anual, q ue constituía entre el 1O y el 25 % de su salario anual. Este sacrificio implicaba que los investigadores también asumían cierto riesgo, si bien según los estándares de muchas pequeñas nuevas empresas el riesgo era bastante reducido. Con todo, incluso este riesgo mínimo bastaba para desalentar a la mayoría de los investigadores y convencerlos de no convertir sus tecnologías en nuevas empresas. A otros investigadores, sin embargo, los excitaba la oportunidad de convertirse en empresarios y estaban dispuestos a sacar sus investigaciones del laboratorio y conducirlas al mercado. Pasado un tiempo, Lucent aprendió a atraer a la empresa a directores externos para liderar sus proyectos. El modelo operativo del NVG que se muestra en la tabla 7-1 también influye en el tipo de gente que puede traerse desde el exterior. Un empresario puro carente de experiencia sobre cómo operar en una gran compañía podría resultar incapaz de funcionar eficazmente en el modelo -338-
Creaci6n de nuevas empresas a partir de tecnologfas internas
operativo del NVG. Podría no haber oído hablar jamás de cargos corporativos indirectos, planes operativos anuales, iniciativas de personal o políticas corporativas relacionadas con seguridad ocupacional para toda la compañía, medio ambiente y demás. Cualquier empresario que rehúya la misma mención de estos términos hallaría enormemente frustrante trabajar con la organización para comercializar nuevas tecnologías.
TABLA 7-1
Diseño del modelo operativo del NVG de lucent en comparación con los modelos de desarrollo comercial interno y de capital de riesgo privado Atributo
Ranquin*
Comentario sobre el ranquin
Intensidad de incentivo
3
Empleo de pseudopatrimonio
Disciplina financiera sobre la posibilidad de fracaso
5
Empleo de financiación organizada
Seguimiento y control
4
Junta de capitalistas de riesgo externos
Descubrimiento de modelos de negocio alternativos
4
Junta externa, director ejecutivo
Horizonte temporal
1
Ninguna duración especificada para la financiación
Escala del capital invertido
3
Tendencia a realizar convenios más ambiciosos
Coordinación de complementariedades
3
Incremento de readqutsiciones
Retención del aprendizaje del grupo
1
Riesgo de fracaso en plazo limttado
•Ranquon basado en una escala de 1 a 5, donde 1 represer~la a un NVG más cercano a los modelos de desarrollo de negocio Interno, y 5 representa a un NVG más cercano a los modelos de capolal nesgo provado.
-339-
Innovación a.bil!rta.
El modelo del NVG en la tabla 7-1 emula algunos de los rasgos administrativos del capital riesgo privado. El dinero se otorga a proyectos individuales mediante incrementos de financiación organizados, muy similares a las posteriores rondas de inversión de las firmas de capital riesgo. En nueve de los proyectos, el NVG distribuyó incluso rondas de inversión con firmas de proyectos externos e invitó a los socios d e estas a una junta de los proyectos. Esto facilitó una supervisión y un seguimiento concienzudos y permitió a los proyectos del NVG acceder a algunas de las redes de contactos de capital riesgo externb a fin de ayudar a identificar candidatos apropiados pa.i-1 ' ../ director ejecutivo y estrategias prometedoras de modelos de negocio. Sin embargo, el NVG también impulsó algunas venta~ jas estructurales potenciales de los proyectos corporativos: Los directores de NVG estaban especialmente interesá~ dos en proyectos que pudiesen explotar cualquier complementariedad con los activos de Lucent. Al igual qu~ en el caso de la inversión corporativa de Intel en el capítulo 6, buena parte del proceso de diligencia debida del NVG incluía extensas discusiones con directores comerciales internos de Lucent y especialistas tecnológicos de los Laboratorios Bell. Su profesionalidad ayudaba al NVG a identificar importantes tendencias industriales y elementos ausentes de las ofertas internas de Lucent, así como a comprender las necesidades de los clientes de Lucent en relación con nuevos productos y ofertas de servicios. Asi-340 -
Crl!a.ción tÚ nuroa.s t!mprt!sa.s a. partir tÚ tl!cnología.s intl!rna.s
mismo, estas discusiones contribuían a validar el potencial comercial de un nuevo proyecto y a alinear los proyectos según la dirección estratégica global de las actividades de Lucent. También ampliaban la perspectiva de los directores tecnológicos dentro de los Laboratorios Bell acerca de las direcciones y oportunidades mundiales. J
Lucent Digital Video: un ejemplo del proceso del NVG en acción Un ejemplo de cómo se abría camino un proyecto a través de todas las fases de comercialización puede apreciarse en el caso de las actividades de Lucent Digital Video (LDV). A fines de 1996, Paul Wilford, un investigador interno de los Laboratorios Bell, trabajaba en la obtención de una tecnología que convirtiese señales análogas en digitales, con la esperanza de transmitir contenidos digitales de vídeo a través de canales digitales, que eran la siguiente generación de canales en proceso de desarrollo. Víctor Lawrence, vicepresidente de tecnologías avanzadas de Lucent, alentó a Wilford a mantener activa su investigación, incluso pese a que por el momento no había demanda de ella en ninguna de sus unidades comerciales. En una exhibición interna d e Lucent Technologies en la que los distintos investigadores mostraban a los directivos superiores lo que estaban haciendo, las investigaciones de Wilford llamaron la atención ' del NVG. • -341 -
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Innovación abierta
Como consecuencia de ello, Steve Socolof, uno de los ' socios del NVG, empezó a trabajar con el producto y el equipo. Por entonces, el pequeño mercado para el nuevo producto prometÍa un mercado futuro de entre 30 y 40 millones de dólares. Dado que esta estimación no era lo bastante grande como para interesarle a Lucent, sus unidades comerciales desistieron de seguir financiando internamente el desarrollo de esta tecnología. Como parte de tal proceso, el NVG intentó hallar un patrocinador dentro de otro grupo comercial para copatrocinar la actividad (si bien este gr~po no tendría que financiar el desarrollo) . El presidente del NVG, Tom Uhlman, puso al equipo en contacto con un ejecutivo ·que gestionaba el márquetin estadounidense de Lucent para todos los canales no relacionados con las compañías telefónicas, quien fue debidamente informado sobre este mercado emergente. Tras una serie de reuniones con este .copatrocinador, el equipo desarrolló varias iteraciones de su plan de negocio. Esta conexión entre el nuevo proyecto y los canales de márquetin de Lucent resultó beneficiosa para ambas partes. Las ideas del proyecto recibieron una respuesta extremadamente valiosa por parte de un participante del mercado muy entendido en la materia que podía acabar siendo un eventual consumidor o abrir un canal de distribución para la tecnología. Esta respuesta era a menudo difícil de obtener para la mayoría de los proyectos de los Laboratorios Bell mientras dichos proyectos se encontraban aún en el laboratorio. La mayor parte de las respuestas de mercado a los pro-342-
Creación de nuevas empresas a partir de tecnologfas internas
yectos del laboratorio eran filt.radas por las unidades comerciales de Lucent, acuciadas en su evaluación de las nuevas tecnologías por las preocupaciones anuales de P &L (Profit & Loss, cálculo de ganancias y pérdidas). La conexión también era valiosa para los canales de márquetin de Lucent, que conseguían echar una mirada fresca a la tecnología inicial antes de lo que la verían normalmente desde dentro de los laboratorios, y esta nueva tecnología brindaba un panorama sobre nuevas posibilidades emergentes que podían afectar a sus negocios en un medio plazo. La ronda de inversión inicial en octubre de 1997 fue una ronda interna valorada en varios millones de dólares. El NVG reclutó a un ejecutivo externo, Andreas Papanicalou, como director ejecutivo y estableció una junta de directores que incluía a Uhlman y a Socolof. Al cabo de dos años, el equipo poseía entre 15 y 20 millones de dólares en ganancias y esperaba un monto de ingresos para el año entrante de entre 25 y 30 millones. Fue entonces cuando Socolof explicó que «era el verano de 1999 y decidimos que ya era hora de sacar el proyecto fuera de Lucent. Ya habíamos realizado numerosas evaluaciones externas y seguían pendientes algunas discusiones sobre fusiones, que se llevaron a cabo informalmente con un socio comercial externo. Entonces regresamos a Lucent y dijimos que estábamos meditando sobre cuál sería el próximo destino del proyecto». 130 130. Steve Socolof, enrrevista con el autor el 7 de diciembre de 2000, Murray HiU, Nueva Jersey.
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Innovación abim a
Finalmente, el Optical Necworking Group de Lucenr acabó expresando su interés en el negocio. En el periodo comprendido entre 1997 y 1999, varias ventas multimillonarias a China de sistemas de transmisión de fibra óptica de Lucent fueron posibles gracias a la capacidad de la firma de sumar los decodificadores digitales LDV a sus ofertas. Llegados a este punto, el OpticaJ Necworking Group comenzó una negociación con el NVG para readquirir el proyec: to. Tras realizar su diligencia debida sobre este, el Optical Necworking Group regresó con un caso comercial para la adquisición, que ellos presentaron al comité de supervisión de adquisiciones de Lucent. El grupo de adquisiciones y fusiones de Lucent también solicitó postores externos para que el proyecto pudiese establecer un precio de mercado apropiado. Siguió una corta negociación sobre el precio, finalmente acordado, y el OpticaJ Networking Group adquirió la empresa. Sin la adquisición interna de la empresa LDV, el ingreso de Lucent al mercado de los canales digitales de vídeo habría sido mucho más tardío. A causa de la estructura del NVG, la adquisición no consistió sencillamente en una reorganización interna del equipo de vídeo digital desde un grupo hacia el otro. Por el contrario, el OpticaJ Networking Group escribió al NVG un cheque por la empresa. Los directores y principales empleados de la firma obtuvieron en realidad un gran premio por sus acciones en el patrimonio, de modo que la recompensa fue similar a la que habrían recibido si LDV hubiese sido adquirida por una compañía externa. De modo simi- 344 -
Cr~ación tÚ
nuroas mzpm as a partir tÚ t~cnologlas inurnas
lar, los directores del NVG recibieron en su compensación crédito por un enorme incremento de valor en el proyecto. Sin embargo, dado que el NVG poseía la mayor parte de la empresa, Lucent efectivamente escribió un cheque para sí misma por la porción mayoritaria de la adquisición. Una «segunda opinión » sobre Lucent Technology: corrección de los falsos negativos
Comprobad cuánto aprendió Lucent sobre el mercado de codificación de vídeo óptico entre 1997 y 1999. Un proyecto técnico que parecía destinado a un pequeño nicho del mercado acabó saliendo, y sus ventas fueron, de hecho, inicialmente pequeñas. Pero fueron creciendo, y ayudaron a la venta de otros productos de Lucent. Lo que era una mera conjetura de planificación para una unidad comercial en 1997 («Es solo un nicho de mercado y por lo tanto no nos interesa») pasó a ser un hecho innegable dos años más tarde. Para entonces, la nueva empresa ya había generado de 15 a 20 millones de dólares en ingresos, y generaría entre 25 y 30 millones al año siguiente. Además, estaba ayudando a Lucent a cerrar mejores tratos con otros equipos en cuentas clave. Este sendero alternativo para LDV constituyó una poderosa «segunda opinión» que la mayoría de las tecnologías de los Laboratorios Bell nunca recibieron,. Si la unidad comercial no quería financiar una tecnología, no había ' apelación alguna para la tecnología en cuestión, El juicio -345-
Innovación abi~rta
inicial era a la vez la última palabra en el asunto. Y el jui- ' do inicial se realizaba con pocos elementos de prueba, en un entorno de alta incertidumbre técnica y de mercado. En circunstancias semejantes, los errores son algo habitual, pero no suele haber posibilidad de corregirlos. Para ser más específicos, el proceso de comercialización de Lucent (ausente el NVG) ofrecía varios modos de corregir errores de falso positivo, es decir, errores en los cuales los proyectos eran inicialmente juzgados como prometedores y luego se interrumpían. De lo que Lucent carecía era de un proceso que gestionase falsos negativos, es decir, proyectos juzgados inicialmente como poco prometedores, pero que luego resultaban poseer gran valor. Dentro de Lucent no existía método alguno para reconsiderar estos juicios iniciales. El NVG ofrecía un proceso para afrontar tales errores. También el NVG producía errores de juicio, pero en general, Lucent tenía más posibilidades de corregir falsos negativos recurriendo al NVG como parte de su proceso que prescindiendo de él. De modo similar, los grupos comerciales de Lucent podian involucrarse en un proyecto del NVG en cualquier momento de su proceso de desarrollo. Las unidades comerciales más grandes no habrían tenido el deseo de riesgo para financiar muchos nuevos proyectos desde el comienw. Sin embargo, como consecuencia de la inversión del NVG en estos proyectos, las unidades comerciales cosecharon el beneficio de ser capaces de ver crecer un nuevo negocio. Las unidades también podían adquirir el negocio en cualquier -346-
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internas
instancia, en tanto fuese adquirido a un precio de mercado justo. 13 1 Por consiguiente, el NVG debía servir como una segunda fuente de tecnología para los grupos comerciales de Lucent. Otra ventaja de la presencia del NVG en el sistema de innovación de Lucent fue que muchos investigadores de los Laboratorios Bell valoraban la presencia de otro grupo que pudiese interesarse potencialmente en sus ideas. Lucent encontró incluso facilidades para reclutarlos en su programa del NVG. La mayor competencia por contratar doctorados de la compañía a menudo no proviene de otros laboratorios de investigación, sino de nuevas pequeñas firmas derivadas. El NVG ayudó a Lucent a reclutar nuevos científicos y técnicos doctorados, quienes supieron apreciar la incorporación a una organización de investigación de primer nivel que también ofrecía una segunda vía hacia el mercado a sus ideas, a través de las nuevas empresas derivadas. Un nuevo beneficio importante del NVG era, en palabras de Uhlman, «la estrategia de distribución». La habilidad del NVG para crear proyectos con enorme potencial le permitió animar a un gran número de astutas y respe13 1. Aquí, el modelo del NVG debe ser cauteloso. Si todos sus proyectos acaban siendo requeridos po r alguno de los negocios de la propia Lucent, pronto no existirán postores externos para los siguientes proyectos que sobrevengan. Si las firmas externas no realizan una puja co mpetitiva por el proyecto, entonces el NVG no podrá conocer su valor de mercado. El NVG necesita preservar la opción de q ue firmas externas adquieran algunos de sus proyectos, y el único modo de hacerlo es asegurarse de que un cierto número de eUos sean vend idos a empresas externas. -347-
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cables firmas de capital riesgo a que invirtieran. En 2000, el NVG poseía treinta capitalistas de riesgo externos realizando diligencias debidas e invirtiendo más de 160 millones de dólares en capitales externos para sus proyectos. 132 Este nivel de inversiones indica la calidad de la tecnología asociada con Lucent. En suma, estos coinversores externos inyectaban conocimientos y experiencia adicionales a los juicios del NVG sobre mercados potenciales y aplicaban disciplina financiera sobre la financiación adicional y el desarrollo de los proyectos del NVG. En entornos de alta incertidumbre técnica y de mercado, resulta de una enorme ayuda contar con agentes adicionales independientes y bien informados, involucrados en planificar el futuro de estos proyectos de base tecnológica. El mayor beneficio potencial del proceso del NVG para Lucent, con todo, fue también el más esquivo: el desempeño del NVG en impulsar a las tecnologías de los Laboratorios Bell a salir deprisa del cascarón. En el pasado, los negocios de las unidades de Lucent podían esperar para ver si una tecnología de los Laboratorios Bell se convertía o no en un aporte importante antes de decidir si financiar su eventual desarrollo. El modelo del NVG ejerció presión sobre los otros grupos comerciales, que debieron tomar decisiones sobre potenciales nuevas tecnologías. Cuando el NVG encontra-
ha en el laboratorio una tecnología interesante, el grupo se abalanzaba sobre ella sin esperar. Entonces el NVG se dirigía a los grupos comerciales y les decía que «hablasen ahora o callasen para siempre», lo que forzaba a los grupos comerciales a entrar en acción mucho más velozmente de lo que lo harían en general con muchas tecnologías emergentes. 133 Las reacciones de los grupos comerciales podían variar desde tomar la decisión de invertir y llevarse la tecnología a su grupo, hasta decir que no y declinar cualquier derecho posterior sobre la tecnología. En ambos casos, el NVG los instaría a tomar una decisión. El presidente del NVG, Andrew Garman, explicó:
132. Lucenc Technologies, «New Ventures Group 2000 Results», documento interno de la compañfa, 12 de octubre de 2000.
133. Andrew Garman, entrevista con el autor el 8 de diciembre de 2000, Murray Hill, Nueva Jersey.
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Creo que el mayor beneficio práctico del grupo fue incrementar la velocidad del sistema. Una de las diferencias entre la ftlosofía y el espíritu del mundo de los proyectos en oposición al mundo empresarial es que cuanto más exótica y diferente es una tecnología en el mundo de los proyectos, mejor nos parece. El coste inmediato a menudo no es motivo de gran preocupación, y la rapidez con que se llega al mercado es la base de la competencia. Por el contrario, el mundo empresarial está habituado a ganar por cantidad, confiabilidad y nombre de marca. En esta nueva era de veloces cambios tecnológicos, el viejo modelo ya no funciona necesariamente tan bien para la corporación. A fin de ganar, es necesario hacer que se muevan con mayor rapidez que como les
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enseñaba el viejo sistema. Nosotros inyectamos ese nuevo nivel ' de velocidad en el sistema de Lucenr.t 34
Esta argumentación es poderosamente atractiva en el contexto de la innovación abierta. El NVG de Lucent ofrece un nuevo sendero hacia el mercado, y este segundo sendero probablemente influya en las acciones del primero. La presencia del NVG probablemente haya incrementado el espacio de búsqueda de nuevos modelos de negocio, y ha incorporado varios atributos deseables del capital riesgo a la comercialización de las tecnologías de los Laboratorios Bell. El NVG se asoció incluso con capitalistas de riesgo líderes para financiar varios de sus proyectos, sumando el capital adicional, la experiencia y los contactos de estos inversores. Debates sobre el NVG: medición de los beneficios estratégicos, compensación y valor de los accionistas Pese a sus logros, el modelo del NVG desató, sin embargo, controversias dentro de Lucenc. Algunas se debieron a una coordinación desafortunada y a la mala suerte, que deben ser comprendidas por quien desee emular las acciones del NVG. Sin embargo, algunas de las controversias tenían su origen en cuestiones más profundas, y a las que resulta interesante referirse. 134. fdem. -350-
Creación cú nuevas empresas a partir rk tecnologías internas
Una de ellas es que los beneficios más importantes del proceso del NVG son difíciles de cuantificar. Lucent no puede decir, por ejemplo, cuánto más rápido ha salido la tecnología al mercado como consecuencia de la presencia del NVG. Tampoco puede determinar qué porcentaje de sus ventas ha aumentado como resultado de los proyectos generados por el NVG. Y lo que es más, el NVG no puede asegurar que ninguna de las tecnologías que comercializó habría salido al mercado de no haber participado en sus procesos. Estos beneficios estratégicos son extremadamente complejos de cuantificar, un problema que también afecta a Intel Capital (véase el capítulo 6). Lo que es sencillo de cuantificar es la ganancia de capital que Lucent ha obtenido a partir de sus inversiones en los proyectos del NVG. Esta cifra era muy atractiva durante los años del bum del sector de las telecomunicaciones, pues llegó a elevarse a más del 70 % de las ganancias sobre capital invertido durante el año 2000. Esa cifra ha ido cayendo a medida que el sector de las telecomunicaciones declinaba drásticamente en 2001 y 2002. Cuando esta cifra cuantificable se reduce, la capacidad del NVG de justificar su valor estratégico continuado respecto a Lucent se pone cada vez más en duda. Esta dificultad para cuantificar los beneficios estratégicos supone un desafío fundamental a la utilización de capital riesgo interno en el financiamiento de nuevos proyectos externos. Cuando los tiempos son buenos y las ganancias altas, esta estrategia produce una vía adicio- 35 1-
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nal hacia el mercado para tecnología poco utilizada. Además de crear nuevas empresas, esta vía puede acelerar la comercialización de tecnología internamente. De hecho, cuando las ganancias son altas, el coste de esta vía adicional para la compañía que la origina es bastante bajo. Cuando los tiempos son malos y caen las ganancias (en especial cuando se vuelven negativas), los costes de tal estrategia se elevan, y la imposibilidad de cuantificar los be; neficios estratégicos vuelve problemática la prolongación de esta estrategia. Existen también costes políticos en el modelo del NVG, y estos suelen intensificarse cuando bajan las ganancias. Algunas personas dentro de Lucent expresaron que la competencia para comercializar tecnología creada por el proceso de nominación del NVG no era buena para la compañía; que generaba una cultura de acuerdos políticos a puerta cerrada basados en las relaciones personales. Por ejemplo, un jefe de laboratorio que había invertido sus recursos en aplicaciones para una eventual segunda generación de tecnología podía decepcionarse potencialmente por el respaldo del NVG hacia un nuevo proyecto con una estrategia más arriesgada empleando aplicaciones de cuarta generación de esa misma tecnología. Y la segunda opinión que el proceso del NVG proporcionaba a las tecnologías podía resultar sumamente embarazosa para el jefe cuya opinión inicial había demostrado (al menos en perspectiva) ser un error. Lucent ha readquirido tres de los proyectos que inició el NVG; pagó por -352-
Cr~ación d~ nu~vas nnpr~sas a partir tÚ t~cnologf.as in urnas
ellos el precio de mercado y brindó tanto a los líderes de los proyectos como a los directivos del NVG sustanciales sumas compensatorias. Pero el NVG recibió dichas tecnologías solo después de que una unidad comercial de Lucent decidiera no comercializarlas externamente. Los directores de estas áreas comerciales tuvieron que enfrentarse a sus jefes y explicarles por qué la readquisición era conveniente para Lucent. Teóricamente, tuvieron que reconciliar de algún modo esta petición con su decisión anterior de dejar marchar la tecnología como una empresa externa. Es probable que dicha conversación fuese sumamente incómoda para los directores comerciales. Estos costes políticos aumentaron cuando los frutos de las labores del NVG empezaron a dar réditos a sus gestores. Hacia comienzos de 2001, la cartera del NVG había creado más de 200 millones de dólares en valor, incluyendo la readquisición por parte de Lucent de las tecnologías antes mencionadas, otras dos ventas externas y el valor actual de proyectos privados como los que estaban financiando. Los directores del NVG fueron recompensados sobre una base de intereses devengados, es decir, que su compensación se veía atada directamente a las ganancias por patrimonio en la cartera de proyectos del NVG. 135 El gran aumento de valor de la cartera de proyectos del 135. Más espedflcamente, el plan de compensación del NVG se basaba en un porcentaje de las ganancias patrimoniales de la cartera de proyectos, r.ras la deducción de las inversiones de Lucent a esta y un cargo por coste de capital para el patrimonio de Lucent. - 353-
Innovación abierta
NVG disparó un aumento de los ingresos de sus principa- ' les accionistas. En 2001, Uhlman, el presidente del NVG, se contaba entre los individuos mejor remunerados dentro de Lucent. 136 Semejantes ganancias de los directivos del NVG, sin embargo, llegaron en un momento sumamente incómodo. Como empresa global, Lucent sufrió serios problemas en 200 1, y asumió gastos de 11.400 millones de dólares brutos para reestructurarse. Como parte de esta ruina financiera, la compañía debió desprenderse de 39.000 empleados. 137 136. Los autores que proponían la estructura de compensación señalaban que los miembros del equipo del NVG y los proyectos no obtenían un pago de bonificación a la totalidad del proyecto a menos que realmente crearan valor. Los socios directivos del NVG y unos pocos de sus ejecutivos fueron compensados como capitalistas de riesgo. Este sistema de compensación fue importante para dar credibilidad al sistema ante el mundo exterior. Y esta credibilidad era fundamental tanto a ojos de los jefes de área como de los directores ejecutivos contratados por los proyectos del NVG desde fuera de Lucent, así como para las negociaciones con inversores externos. Según sostuvo Garman, directivo del NVG: ~Cuando salimos a reunir dinero, si la gente no nos conoce de antemano, se muestra desconfiada. Nos ven como a una gran corporación que se está moviendo lentamente en pos de alguna extraña agenda estratégica que evitará que d proyecto sea vendido a un importante competidor incluso si el precio es el adecuado. Nosotros los calmamos de inmediato diciendo: "¡Esperad! Nosotros estamos en un plan de intereses devengados igual que vosotros, y nos preocupa la valoración del precio de las acciones tanto como a vosotros"». (Andrew Garman, entrevista con el autor el 8 de diciembre de 2000, Murray Hill, Nueva Jersey), citado en ~Lucent Technologies: The Furure of the New Venrures Group», caso 9-601-102 (Harvard Business School, Boston, 2001). 137. Lucent Technologies, «Results of Operations• en 2001 Financia/ Reviro~: Managnnmt's Discussion andAnalysis ofRt!Iults ofOptrations andFinancia/ Conditions, http://www.lucent.com/inverstor/annual/O 1/finan-
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Creación de nuevas empresas a partir de tecnoLogfas internas
Los que tenían más antigüedad en Lucent conservaron sus empleos, pero no recibieron bonificación alguna ese año. Aunque Uhlman, Socolof y los otros directores del NVG no percibieron las jugosas bonificaciones que se habían entregado a los administradores de Lucent desde 1997 hasta 2000, esta omisión pasó desapercibida en medio de lacarnicería de 200 l. A la compañía le resultaba sumamente difícil pagarles a los directores del NVG sus gigantescas bonificaciones mientras estaba despidiendo gente en todos los demás sectores. Por supuesto que, a la larga, los directores del NVG recibieron su compensación por haber creado enormes cantidades de valor para Lucent. Sin embargo, no era sencillo demostrar que el valor que existía en la cartera del NVG se estuviese acumulando también en beneficio de los accionistas de Lucent. Según comentó Socolof: «Era evidente que se había creado valor. La cuestión era si ese valor estaba siendo trasladado o no a los accionistas de Lucent». 138 Los propios analistas de Wall Street ignoraban el mejor modo de traducir este valor en ganancias para los accionistas de Lucent. Edward Snyder, un experimentado analista de Chase H&Q para las industrias de equipos y software inalámbricos, observó: «Compañías como Lucent necesitan definir con qué vara son medidas en los mercados púcial_review/02_ result_ops_c.htrn! (último acceso: 27 de septiembre de 2002). 138. Socolof, entrevista con el autor el 9 de noviembre de 2000, Murray Hill, Nueva Jersey.
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blicos para intentar traducir a esas medidas el valor de las nuevas empresas [del NVG]». 139 Lo que quiere decir Snyder es que si Lucent se valora en el mercado merced al crecimiento de los ingresos y ganancias de sus propias operaciones, el mero añadir algo de dinero en efectivo a la base fundamental a través las actividades del NVG no modificaría su estimación del valor intrínseco de la compañía. La cartera de proyectos podía ser una actividad no operativa y ser considerada como ganancia extraordinaria. El comentario de Snyder revela lo difícil que les resultaba a los accionistas de la compañía convertir en valor una cartera corporativa de nuevos proyectos tecnológicos. Para escapar al gueto de la ganancia extraordinaria, la compañía debería cambiar el sistema de medición según el cual se valora su cartera de proyectos. Esto incluiría, entre otras cosas, orientar a Wall Street sobre los desempeños futuros de su cartera de proyectos tecnológicos. Sin embargo, estos proyectos s.o n altamente inciertos y sumamente difíciles de predecir. Tales dificultades se volvieron más evidentes a fines de 2000, cuando el caos financiero de Lucent había resultado en un cambio de nombres en sus directores ejecutivos. Como resultado, el equipo del NVG perdió el sólido respaldo de los altos directivos del que había gozado en años
139. Tony Massaro, entrevista con Edward Snyder, 2 de marzo de 2001, Palo Airo, California. - 356-
Creación tk nuevas empresas a partir tk tecnologfas internas
anteriores tanto dentro de los Laboratorios Bell como en los cuarteles generales de Lucent. Los gerentes del NVG tuvieron que volver a «venderles» a un conjunto de directores ejecutivos enteramente nuevos el valor de su estrategia, y justificar las diferencias del nuevo ciclo de proyectos de inversión y el diferente mecanismo de compensación. La carencia de una conexión clara y directa entre el alza en el valor de la cartera del NVG y cualquier incremento en el valor de las acciones de Lucent volvió estos esfuerzos promocionales aún más difíciles.
Réquiem por un modelo de innovación prometedor Las tensiones entre el proceso del NVG y los negocios de Lucent, combinadas con las continuas dificultades económicas de Lucent, culminaron en un divorcio. En enero de 2002, Lucent liquidó su 80% de participación en los veintisiete proyectos activos del NVG que fue a parar a un grupo inversor externo liderado por Coller Capital. Lucent recibió menos de 100 millones de dólares por sus acciones. 140 Los directivos del NVG abandonarían Lucent y continua140. Estos 100 millones de dólares podrían parecer contradictorios con los 200 millones de dólares de valor proclamados por d NVG. Pero los 200 millones incluían tres proyectos que Lucenc había readquirido, asf como otros dos que ya habían sido vendidos. Estos se excluyen de la cartera de proyectos que compró Coller. Las valoraciones de empresas de telecomunicaciones en 2002 fueron muy bajas y es probable que, como consecuencia de ello, Coller comprase los proyectos restantes con un descuento respecto del precio exigido inicialmente por Lucent. ' -357-
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rían gestionando la cartera de proyectos para Coller asu- ' miendo el nombre grupal de New Venture Partners (NVP). Queda po r ver si los gerentes de NVP trabajarán con Laboratorios Bell para conformar cualquier nuevo proyecto adicional a partir de las tecnologías de Bell. El NVP también intentará trabajar con los laboratorios de l+D de unas pocas selectas compañías suplementarias a fin de ampliar su acceso a tecnologías emergentes de última generación. Garman, quien cuenta con una enorme experiencia en capital riesgo corporativo tanto en Xerox como en Lucenr, se refirió al actual proceso de cambio en la gestión de vías adicionales hacia el mercado para las tecnologías internas: Operaciones como esta, donde un nuevo grupo de pequeñak empresas es parte de una organización más amplia, son a menudo víctimas de su pro pio éxito. C uanto más exitosos son los proyectos, más grupos comerciales quieren hacerse con ellos, y más está sujeta una empresa a la crítica de sus accionistas, que dicen: «¿Por qué no habéis comprado el 100 o/o en lugar de solo el 25 o/o?)). i La historia ha demostrado que resulta muy difícil sostene} este tipo de modelo con el correr del tiem po, y pienso que el elmino para las empresas de Estados U nidos es reducir las inversiones en I+D. Aparentemente, Wall Screet valora el modelo C isco, en el cual uno, en efecto, externaliza sus gastos de 1+0 gracias a invertir y adquirir, por lo q ue a mí me parece que las fuerzas
Creación de nuevas empresas a partir de tecnologfas internas
de proyectos que hemos establecido a través de varias empresas. Así, podríamos servir a Lucent, y también a o tras compañías no competitivas y que no realicen un monto de investigación suficiente como para justificar una inversión [interna] en un grupo semejante.•~•
Garman podría tener razón (podría existir un modelo de negocio atractivo para NVP si se asocia con otras firmas para crear nuevos proyectos a partir de tecnología interna poco utilizada). Y algunas de estas tensiones internas podrían menguar si NVP trabajase para múltiples compañías no competitivas. Pero los Laboratorios Bell han salido perdiendo. Aunque Lucenr liquidó su antigua carrera de proyectos a cambio de un dinero en efectivo extremadamente necesario, carece ahora de un proceso para generar nuevos proyectos a partir de las tecnologías internas que empiecen a progresar. Dada la realidad financiera de la situación de Lucenr y la creciente discordia en ere el proceso del NVG y los negocios internos de Lucent, este resultado quizá fuera inevitable, pero no obstante es lamentable. Los Laboratorios Bell continuarán realizando importantes hallazgos revolucionarlos. La desconexión entre los laboratorios y las unidades Fomerciales de Lucenr también continuará, impidiendo alcanzar una vía hacia el mercado a muchas tecnologías pro-
naturales harán q ue con el tiempo haya menos gastos en 1+0 y sea asim ismo más difícil retener a los investigadores. Si ese fuera el caso, un modelo de negocio consistiría en amortizar esta base - 358-
"14 1. Andrew Garman, entrevista con el autor el 8 de diciembre de 2000, Murray Hill, Nueva Jersey.
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m etedoras de los Laboratorios Bell. Lucent necesitará un catalizador para estimular el movimiento de sus tecnologías fuera de sus laboratorios y en dirección al m ercado. Necesitará modos de obtener segundas opiniones sobre nuevas tecnologías y modos de explorar modelos de negocio alternativos para dichas tecnologías. Y estas tecnologías deberán dirigirse no solo a los mercados actuales de Lucent sino también a los nuevos mercados emergentes del futuro. Para buscar nuevas oportunidades comerciales que susciten un crecimiento adicional para la compañía no existe un momento mejor que este, cuando el mercado general de las telecomunicaciones se encuentra tan decaído.
Cr~ación tÚ
nuroas ~pr~sas a partir d~ ucnologfas int~
La pregunta de si los accionistas de una compañía partid~
consiguiente, difíciles de comunicar a los mercados de capital externo. Por lo tanto, las compañías con una importante l+D industrial que cuenten con el potencial para crear proyectos semejantes necesitarán, sin duda, de innovaciones comerciales y fmancieras para poder llenar esta laguna. Una posibilidad para afrontar la cuestión de generar valor para los accionistas a partir de innovaciones internas podría ser crear un bono de innovación. 142 Este bono sería un instrumento que la corporación ejecutaría con un proveedor de capital externo (lo ideal sería una compañía de patrimonio privado a la que no le preocupe si le reportan los ingresos trimestrales y, por tanto, esté mejor capacitada para sobrellevar las vicisitudes del desempeño financiero de un nuevo proyecto). El bono de innovación le cedería al portador los ingresos de las actividades de una carrera de pequeñas firmas creadas para comercializar la tecnología de la empresa. El portador del bono también tendría poder de decisión sobre la carrera de proyectos. La em-
pan de las ganancias de una cartera de capital riesgo interno sigue constituyendo un problema complejo. Las compañías no pueden traducir una cartera de proyectos en valores de mercado hasta que las actividades de formación de un nuevo proyecto en una firma no se conectan de algún modo con los mercados de capital externo de esta. Esto constituye todo un desafío para la creación de nuevos proyectos. La alta incertidumbre de la l+D en su estadio inicial hace difícil predecir de modo confiable ingresos, beneficios y flujos de efectivo. Semejantes predicciones son, por
142. Esto pretende mosuar la necesidad de convertir los proyectos tecnológicos con resultado incierto en actividades que puedan ser valoradas por mercados de capital externo. Otros mecanismos técnicos financieros más sofisticados que podrían emplearse para lograr el mismo fin incluyen una acción refleja {tracking stock) adosada al conjunto de proyectos fuera de los Laboratorios BeU y una distribución directa de las acciones o el efectivo (o ambos) a los accionistas cuando la cartera de proyectos alcance un momento de liquidez (aunque aquí los impuestos poddan también tener cierta influencia). Un rasgo útil del bono de la innovación, sin embargo, es que desplaza el riesgo desde los mercados del capital público hacia los mercados del capital privado, donde la supervisió n y control de los proyectos podrían ser más adecuados para quienes corren los riesgos.
Creación de valor para el accionista de innovaciones internas
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presa, a cambio, recibiría del accionista un conjunto de ' pagos fijos sobre un periodo específico de rendimiento de los proyectos, quizá de ~ntre siete y diez años. En años futuros podrían emitirse bonos adicionales para proyectos adicionales. El conjunto de pagos futuros predecibles para las innovaciones de una compañía que no vuelva a ser invertido en sus propios negocios, podría ser entonces calculado por analistas y podría, por lo tanto, aumentar el valor para los accionistas de Lucent (estableciendo un nexo directo entre los nuevos proyectos y el valor para los accionistas) .. El socio patrimonial privado podría soportar el riesgo patrimonial de la cartera así creada, dado que su estructura sostenida de forma privada implica que no deberá preocu-. parse por los beneficios trimestrales y anuales, o por lavolatilidad del flujo de ganancias. En cierto sentido, esto es lo que Lucent ha logrado vendiéndole su cartera del NVG a Coller. Lucent, sin embargo, recibió un único pago de 100 millones de dólares (y, por lo tanto, una ganancia extraordinaria). Aunque el pago proporcionó a Lucent un alivio inmediato en forma de dinero en efectivo, también le hizo perder el flujo fijo de pagos que el mercado podría haber capitalizado por el valor de las acciones de la propia Lucent. Si NVP puede crear nuevos proyectos a partir de la l+D de otras compañías, es probable que siga obteniendo atractivos éxitos financieros gracias a la utilización de sus procesos. Dichas compañías, sin embargo, también deberán afrontar -362-
Creación de nuevas empresas a partir de tecnolog{as internas
la cuestión de si las ganancias monetarias que reciben gracias a estos proyectos se trasladarán o no a sus accionistas. Lucent merece un crédito enorme por haber tenido la visión de crear e implementar el modelo del NVG. Es una pena que su matriz en los Laboratorios Bell careciese de los recursos para sostener el modelo en medio de un conjunto de condiciones de mercado sin duda brutales. D e no haber sucedido aquello, probablemente el mundo podría disfrutar mucho antes de nuevas tecnologías de los Laboratorios Bell.
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8. Modelos de negocio y gestión de la propiedad intelectual
En el capítulo 7 vimos cómo Lucent creaba vías alternativas para que las tecnologías de sus Laboratorios Bell saliesen al mercado a través de nuevas pequeñas empresas derivadas financiadas internamente. En este capítulo examinaremos otra vía alternativa para que la tecnología salga al mercado: la de licenciar la tecnología. Licenciar tecnología es una parte importante de la gestión de la propiedad intelectual. Del modo en que las compañías la gestionen dependerá sustancialmente si operan en un paradigma de innovación cerrada o abierta. El para. digrna de la innovación cerrada asume que debernos «producir» las ideas y convertirlas en dinero mediante nuestros propios productos (véase el capítulo 2). Una compañía gestiona así su propiedad intelectual para crear y mantener el control sobre sus ideas y para evitar que otros hagan uso de ellas. El paradigma de la innovación abierta asume que existe una copiosa provisión de ideas potencialmente útiles fuera de la firma y que esta debería ser una activa 1 compradora y vendedora de propiedad intelectual (véase -365-
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el capítulo 3). Una compañía gestiona propiedad intelec- ' tual no solo para impulsar sus propios negocios, sino también para sacar provecho del uso que otros hacen de las ideas que ella genera. El modelo de negocio influye también sobre la gestión de la propiedad intelectual. El capítulo 4 ejemplificaba la capacidad o incapacidad de las compañías para crear y retener valor a partir de su propia tecnología mediante su modelo de negocio. Este capítulo amplía ese análisis para mostrar de qué modo acceder a la propiedad intelectual externa puede generar valor y cómo comprender las limitaciones de los modelos de negocio de otras compañías puede ayudar a retener valor de la propiedad intelectual. El nexo entre la propiedad intelectual y el mod~ló de negocio de una compañía no suele ser tomado en consideración por muchos autores que hablan de gestión de la propiedad intelectual. Observemos la siguiente afirmación: «Los Estados Unidos corporativos están gastando la exorbitante suma de un billón de dólares en activos de patentes que prácticamente no se utilizan. Dada la presión sobre las compañías en estos días para maximizar las ganancias de los accionistas, este subempleo d e activos tecnológicos representa o bien una acuciante miopía hacia la propiedad intelectual, o la mayor oportunidad de convertirse en un gran agente financiero en toda una generación». 14 3
143. Kevin Rivette y David Kline, «Discovering New Value in Inrellectual Property», Harvard Businm Reviau {enero-febrero de 2000), página 59.
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Tal afirmación es típica de las muchas pronunciadas por entusiastas de la propiedad intelectual, quienes sostienen que esta tiene un enorme valor potencial, y que solo falta que las compañías se preocupen lo suficiente por gestionarla. Estos autores aciertan a medias. Existe, en efecto, un valor económico en la propiedad intelectual de las compañías, y en parte, ese valor todavía no ha sido explotado. Sin embargo, según debatiré en las siguientes páginas, la mayoría de las patentes tienen muy poco valor, y es difícil conocer de antemano cuáles serán valiosas y cuáles no. Además, la frase tal como fue formulada es incompleta, pues supone que los activos tecnológicos poseen algún valor inherente, independiente de cualquier modelo de negocio empleado para utilizarlos. En el capítulo 4 se explicó que la tecnología en sí misma carece de un valor inherente; ese valor solo aflora cuando se comercializa a través de un modelo de negocio. Al igual que con la xerografía y algunas otras tecnologías punta de PARC, una misma tecnología comercializada a través de dos modelos de negocio diferentes producirá dos resultados económicos distintos. Tomar conciencia de cuánto depende el valor de la tecnología de su comercialización es uno de los puntos principales de este capítulo, pues buena parte de los trabajos sobre gestión de la propiedad intelectual asumen que existe algún tipo de valor objetivo para una tecnología, independiente del modo en que se comercialice. 144 Como 144. El valor necesario no proviene solo del modelo de negocio de la propia - 367-
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consecuencia, el entusiasmo por una gestión de la propiedad intelectual más proactiva, como aquel evidenciado el'\ la cita anterior, pasa por alto varios puntos (y oportunidades) clave a la hora de gestionar la propiedad intelectual." Comenzaremos por explorar el mercado en busca de_ ideas en general y luego discutiremos cómo puede el modelo de negocio de una compañía motivarla para ser una vendedora al mismo tiempo que una compradora en este mercado. Una vez que entendamos el mercado general y su relación con las ideas, hablaremos del modo en que las compañías gestionan la propiedad intelectual en este entorno. Una buena parte de la sabiduría convencional sobre este tópico encaja con la lógica de control y exdu-' sión que caracterizaba al paradigma de la innovación cerrada. Empleando la lógica de la innovación abierta, esbozaremos una estrategia muy diferente para gestionar la propiedad intelectual. A fin de crear valor con una tecnología, las empresas deben crear un modelo de negocio para ella, o también permitir que el modelo de negocio de al-
M otk/os tÚ n~gocio y g~stión d~ la propiulad int&ctual
guien más controle el valor obtenible de la innovación. Al mismo tiempo el modelo de negocio de una compañía podría determinar que lo que más sirve a sus intereses es publicar su conocimiento, mientras que otras veces la compañía podría creer que lo mejor es protegerlo.
El mercado de la propiedad intelectual Necesitamos empezar por definir nuestros términos y aclarar qué es la propiedad intelectual y qué no lo es. No todas las ideas son susceptibles de ser protegidas como propiedad intelectual, y muchas ideas que podrían parecer merecedoras de protección no están protegidas (véase la figura 8-1). FIGURA8-l
Ideas y propiedad intelectual
Ideas, conocimiento
compañía. Puede existir valor en la propiedad intelecrual más allá del acrual modelo de n egocio de una compañía si, por ejemplo, una patente bloquea un camino esencial al modelo de negocio de o tra compañía. Si la patente es fundamental para el modelo de otra compañía, entonces el dueño de dicha patente podría ser capaz de extraer una suculenta porció n de ese valor para sí (gracias, por cierto, a la presencia del modelo de negocio del orro). En Rtmbrandts in tht Attic: Unlocking tht Hiddm Valut ofPatm ts (H arvard Business School Press, Boston, 1999), Kevin Rivette y D avid Kline ofrecen varios conceptos útiles sobre cómo organizar el uso de patentes y cómo identificar potencialmente patentes bloqueadoras semejantes.
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/7/" • Novedoso • Útil • Tangible • Gestionado legalmente
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La propiedad intelectual se refiere al subconjunto de ideas ' que (a) son novedosas; (b) son útiles; (e) han sido puestas en práctica de una forma tangible, y (d) han sido gestionadas de acuerdo con la ley. 145 Aunque la propiedad intelectual abarca a patentes, derechos de reproducción (copyright), secretos comerciales y marcas registradas, este capítulo se centrará en las patentes fundamentalmente. Las patentes son la fuente principal de movimiento de la propiedad intelectual, y muchas de las cuestiones relacionadas con la gestión de patentes también se aplicarán a la gestión de otros tipos de propiedad intelectual. Según varias mediciones, el mercado de patentes y licencias es enorme. Los actores principales en los mercados mundiales de patentes y licencias son Estados Unidos, Japón y la Unión Europea, que recibieron más del 90% de los 142.000 millones de dólares de royalties percibidos en el año 2000 de acuerdo con la Oficina de Análisis Económicos (Bureau of Economic Analysis) del Departamento de Comercio de Estados Unidos. 146 Al mismo 145. Existen numerosas fuentes que hablan sobre la gestión de la propiedad intelectual. Dos muy recomendables son notas preparadas por mis colegas en Harvard Business School: Myra Hart y Howard Zaharoff, •The Protection ofintdlectual Property in the United States», nota 9-897-046 (Harvard Business School, Boscon, 1997), y Michael Roberts, «The Legal Protection oflntellectual Properry», nota 9-898-230 {Harvard Business School, Boscon, 1998). Un influyente libro gerencial que llamaba la atención sobre el valor latente oculto en la propiedad intelectual es el de Rivette y Kline, R~mbrandts in the Attic. 146. Véase la página web del Departamento de Comercio de Estados Unidos, Oficina de Análisis Económicos {U.S. Department of Cornmerce, Bu- 370-
Modelos de negocio y gestión de la propiedad intelectual
tiempo, Estados Unidos era el mayor exportador neto de derechos, con royalties y honorarios recibidos de parte de firmas extranjeras en 1998 por el monto de 36.000 millones de dólares, tres veces los 11.300 millones gastados por firmas estadounidenses en tecnología en el extranjero. Este excedente se debió al comercio con Asia, donde Japón, el consumidor individual más importante de propiedad intelectual estadounidense, sumó el45% de todos los royalties y licencias, con Corea del Sur en segundo lugar con el18%. 147 Mientras que el mercado global para estos intercambios es enorme, la mayoría se produce entre afiliados de la misma firma que operan en distintos países, más que en el mercado abierto. En Estados Unidos, el 73% de todo el volumen de licencias internacional en 1998 se debió a estas transacciones entre firmas afiliadas. 148 Tal intercambio es motivado por numerosas consideraciones que están fuera del alcance de este capítulo, como tasas de impuestos o dónde desean las firmas obtener ganancias de sus actividades.
reau ofEconomicAnalysis), para encontrar los datos disponibles más recientes sobre esta cuestión: http://www.bea.doc.gov/bealdn/n ipaweb. 147. Nacional Science Foundation, National Science Board, •Science andEngineering lndicacors: 1998», publicación con NSB 98-1 {National $cience Foundation, Arlingcon, Virginia, 1998), páginas 6-15. 148. Michael A. Mann y Laura L. Brokenbough, «Survey of Current Business: U.S. Internacional Services», informe preparado por el Departamento de Comercio de Estados Unidos, Oficina de Análisis Económicos, octubre de 1999, páginas 72-75. -371-
Innovación abi~rta
Sin embargo, la cantidad de transacciones entre compañías independientes por patentes y licencias es también sustancial y va en aumento. Los 66.000 millones de dólares estimados en 1996 en recibos de royalties corporativos provenientes de entidades no afiliadas entre sí, tanto extranjeras como estadounidenses, ha ido creciendo a un ritmo estimado del 12% anual. La Corporación IBM informó haber recibido más de 1.900 millones de dólares en concepto de pago d e royalties en 200 l. Lucent recibió 400 millones de d ólares ese mismo año. Texas Instrument obtuvo más de la mitad de sus ganancias netas gracias a pagos semejantes a finales de la década de 1980. 149 Como lo sugiere el tamaño global del mercado y lo han d escubierto las compañías individualmente, licenciar la propia propiedad intelectual puede reportar mucho dinero. Aunque hay mucho dinero en juego, la gestión d e la propiedad intelectual parece albergar gran espacio para las mejoras. Según una inspección realizada en 1998, solo el 60% de las patentes que se encontraban en manos de las principales firmas dueñas de patentes en todo el mundo se utilizaba en las principales actividades comerciales. 150
Modelos tÚ n~gocio y gmión tÚ la propi~dad inukctual
Muchas de las compañías consultadas tenían cientos de patentes inutilizadas, que ni empleaban en sus propios negocios ni eran licenciadas a ninguna otra actividad. Cuando las compañías toman conciencia de las ganancias de los ejemplos antes mencionados y repasan sus carteras de patentes, les parece que podrían hacer mucho más con su propiedad intelectual de lo que hacen actualmente. Como se debatirá en los párrafos siguientes, sin embargo, la mayoría de las patentes no tiene demasiado valor. Por eso, podría no haber tantas valiosas entre el 40% de patentes inactivas como creen los promotores de la propiedad intelectual. Además, las compañías están p restando más atención a venderles su propia propiedad intelectual a otros que en comprar propiedad intelectual ajena. Este podría ser un serio descuido. Las compañías pueden ganar un alto margen de valor accediendo a tecnologías externas en lugar d e, inadvertidamente, reinventarlas internamente. Tanto las perspectivas de compra como de venta son necesarias para mejorar la gestión de la propiedad in telectual.
Estrategias de gestión de patentes 149. Peter Grindley and David Teece, «Managing Intellectual Capital: Licensing and Cross-Licensing in Semiconductors and Electronics», California Managnnmt &vinu 39, n. 0 2 (1997), páginas 8-41. 150. Business Planning & Research Internacional, «Intellectual Property Rights Benchmark Study», informe preparado por BTG Internacional (Londres, junio de 1998). Los autores realizaron un sondeo en 133 corporaciones y 120 Universidades de Europa, Noneamérica y Japón. Resulta interesante que aproximadamente el 25% de los consultados respon-372-
Las patentes desempeñaron tradicionalmente un papel proteccionista en la estrategia comercial, proporcionando d.ió «No lo sé» a la pregunta de cuántas patentes actualmente inactivas poseía. -373-
Innovación abierta
la posibilidad legal de impedir a los rivales utilizar la tec- ' nología de la propia empresa. Otras estrategias como la integración vertical (la forma dominante de organizar los activos de la innovación en el siglo XX, durante la era de la innovación cerrada) también defendieron los negocios de una compañía permitiéndole transferencias seguras y eficaces de conocimiento especializado en el marco de un grupo estrechamente unido. 151 En esta era, las patentes se valoraban principalmente como una barrera de precaución, no como una fuente de ingresos y ganancias por derecho propio. Hacia la década de 1990, los directores ejecutivos y gerentes financieros empezaron a ver las patentes y demás propiedad intelectual como activos que podían incrementar directamente el mercado de valor de una compañía. Licenciar en esta era la propia propiedad intelectual elevaba las patentes y similares al dominio de la estrategia corporativa. Negocios con carteras de patentes inactivas empezaro!l a sacar su propiedad intelectual de los estantes y a utilizarla para generar ganancias. Empresas como Dow Chemical también revisaron su cartera de patentes y destinaron una porción considerable a reducir los costes
15 1. Para h allar un an álisis excelente sobre la relación entre la estructura de mercad o de producto (po r ejemplo, si está verticalmente integrada) y el impacto sobre el licenciamiento de tecnología, véase Ashish Arora, Andrea Fosfuri y Alfonso BambardeUa, Marktts for uchnology: Tht Economies ofl nnovation and Corporau Straugy (MIT Press, Cambridge, M assachuserts, 2001).
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ModeÚJs de negocio y gestión de la propiedad intelectual
de mantenimiento de su cartera (fundamentalmente tarifas de archivo, traducciones de idiomas y renovaciones de tarifas anuales para cubrir costes administrativos), que podían ser bastante altos, y recibió además una ganancia por hacerlo. 152 Sin embargo, estos costes de mantenimiento son solo la punta del iceberg en los gastos de gestión de la propiedad intelectual. El lado oscuro de crear valor adicional de la propiedad intelectual propia es el coste de aplicación: en Estados Unidos, el 6% de las patentes incurren en alguna forma de desafío legal, y llegan a veces a costosos procesos judiciales. 153 En la década de 1990, las indemnizaciones a menudo rondaban los 1O millones de dólares, si bien varias superaron la marca de los 100 millones. 154 Los costes de un litigio pueden ser realmente importantes: en Esta152. La experiencia de Dow la narra el ejecutivo que estaba entonces a cargo de la actividad de gestión de la propiedad intelectual de la empresa, Gordon Perrash, y su coautora, Wendy Bukowitz, en tcVisualizing,.Measuring, and Managing Knowledge», Research uchnology Managemmt 40 (julio-agosto de 1997), páginas 67-74. 153. Josh Lerner, «Patenting in the Shadow of Comperitors», journa/ of Law and Economics 38 (octubre de 1995), páginas 466-473. 154. En 1990 Eastman Kodak pagó 909 millones de dólares en daños (incluidos intereses) a Polaroid por la violación de varias patentes de sus cámaras instantáneas. La multa incluía el pago de daños por triplicado (trt bk damagts) como consecuencia de una violación «a sabiendas,.. Y los 909 millones excluían los costes en que debió incurrir Kodak para retirar su inventario de sus canales de distribución, La eliminación de los productos de su inventario aún no distribuidos y el pago de reembolsos a los consumidores. Incluyendo todos estos gastos, el coste total para Kodak excedió con mucho los mil millones de dólares.
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Innovaci6n abiuta
dos Unidos se ha estimado que son comparables al 25 o/o de los costes conjuntos de las I+D de las industrias estadounidenses.155 Las compañías preferirían no pagar royalties por la propiedad intelectual si no tuvieran que hacerlo, y la multitud de derechos de decenas o cientos de patentes que compiten entre sí puede crear una genuina confusión acercá de quién es dueño de qué. Además, la validez de los derechos de las patentes no se conoce realmente hasta después de haber sido sometida a prueba en un juicio por violación de estos derechos. Debido a lo cual, compañías que podrían estar violando las patentes de otras comprensiblemente no ofrecen su dinero de modo espontáneo. De hecho, si el dueño de la propiedad intelectual no está inmerso en una actividad comercial en la que la utilice, es probable que ni siquiera tenga conciencia de que otras firmas estén violando sus derechos. El litigio es solo el último paso en el proceso de supervisión, detección, aplicación y comprensión del valor. Salidas más convenientes para los dueños a menudo incluyen llegar a un acuerdo con aquel que utilice indebidamente su propiedad intelectual, acuerdo que puede tomar la forma de un intercambio de licencias, una alianza comercial o pagos de tarifas de royalties retroactivos. En opinión de Jeff George, vicepresidente de la organización de
155. Samuel Kortum y Josh Lerner, «Whar Is Behind the Recenr Surge in Parenring?», Rm nrch Policy 28 (enero de 1999), páginas 1-22. -376-
Mod~ÚJs tÚ n~gocio y g~stión tÚ l.tJ. propi~dad inttlectutJ.L
gestión de la propiedad intelectual de AT &T, «cuando alguien viola una de nuestras patentes, debemos entrar en acción, pero eso no necesariamente implica llegar a un proceso legal. A menudo se traduce en negociar royalties, intercambiar licencias o incluso forjar alianzas estratégicas». 156 El origen de las patentes
La mayoría de los análisis sobre gestión de propiedad intelectual comienzan con el proceso de expedición de la patente, que es la etapa en la cual la compañía ya ha recibido una patente legal. Por desgracia, los eruditos en la materia a menudo prestan poca atención al proceso que atraviesa la mayoría de las organizaciones de I+D antes de obtener una eventual patente. Y sin embargo, es allí donde debería iniciarse cualquier estudio útil sobre la gestión de la propiedad intelectual. He aquí una presentación simplificada del proceso cuyo resultado es una patente. El primer paso es presentar el informe de un descubrimiento o una invención realizados por uno o más empleados de la organización. En algunas organizaciones, estos informes reciben el nombre de revelaciones de invenciones (invention disclosures). Una vez que se informa de ui-1 descubrimiento o de una invención, la organización en la cual se produjo dicha invención (que 156. Jeff George, «T he Patent Pipeline», presentación a las Innovator's Breakfase Series, patrocinadas por el M! Tuchnology Rroi~w. Cambridge, M assachusetts, 13 de abril de 2000. - 377-
Innovación abierta
es la propietaria legal del hallazgo) debe decidir si le adju- ' dicará una patente a la idea. En ocasiones, la idea puede conservarse corno un secreto profesional, o puede no ser protegida en absoluto. Corno se vio en la última sección sobre Intel, en algunos casos la publicación podría ser incluso el mejor camino para el descubrimiento. Si se torna la decisión de solicitar una patente, entonces el inventor debe pasar un tiempo con un abogado de patentes, quien completará la petición de patente ante la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (United States Patent and Tradernark Office, USPTO). Esta oficina revisa las peticiones y a menudo solicita información adicional, tal corno enumerar otras invenciones previas relevan tes, o explicar en q ué difiere de lo incluido en otras patentes anteriores. Si se determina que la invención es novedosa, útil, no demasiado evidente y adecuadamente explicada, la USPTO concederá entonces la patente. La USPTO estima que se requieren aproximadamente veinticinco meses para que una solicitud de patente se acabe concediendo, y el proceso cuesta, hasta completarse, un promedio de entre 15.000 y 50.000 dólares por patente. 157 Para comprender el proceso de gestión de las patentes una vez emitidas, debernos comenzar por un punto a menudo omitido en los debates sobre gestión de propie157. Sarah Milstein, <, New York Times, 18 de febrero de 2002, http://www.nytimes.com/2002/02/ 18/technology/ ebusiness/ 18NECO.html. -378-
Modelos de negocio y gestión de la propiedad intelectual
dad intelectual: la mayoría de las patentes tienen escaso valor económico. Por ejemplo, estudiando las patentes de las seis Universidades líderes estadounidenses, el 1Oo/o superior de estas patentes sumaba el 92 o/o de los pagos de royalties. Estos resultados concuerdan con otros estudios sobre la distribución de pagos de patentes en Universidades y en la sociedad en general. 158 Tales estudios también llegan a la conclusión de que la mayoría de las patentes tienen muy poco valor. Otra cuestión relacionada, que tampoco suele tornarse en consideración, es que resulta muy, pero muy difícil conocer de antemano el valor de una patente. Dado que solicitar patentes es caro, las compañías sin d uda preferirían ahorrarse el coste de las solicitudes patentando solo las ideas más valiosas, pero no tienen manera de saber cuáles carecen de valor. El capítulo 4 ofrecía un contexto para interpretar estos hechos. Las tecnologías adquieren valor económico cuando se llevan al mercado merced a un modelo de negocio eficaz. Cuando los hallazgos de investigación se conducen 158. Véase F. Scherer y D. Harhoff, <
Innovación
abi~rta
con la inquietud científica y no se relacionan con ninguna finalidad comercial, el valor económico de los descubrimientos resultantes resultará fortuito e impredecible. Por ello no nos sorprende que la mayoría de estos hallazgos valga muy poco, si bien un número reducido de ellos podría tener múltiples virtudes (una vez que se los conecte con el mercado mediante un modelo de negocio viable). Lo que se deduce de lo anterior es que las compañías deberían gestionar su propiedad intelectual para ampliar y mejorar sus modelos de negocio, y buscar nuevos modelos para descubrimientos que no encajen con sus modelos actuales. Los hallazgos de investigación producidos dentro de la compañía deberían ser evaluados no solo según sus méritos científicos y técnicos, sino también según su capacidad de fortalecer la posibilidad de la firma de crear y retener valor en sus actividades comerciales. Esto, a su vez, implica que las compañías deberían educar a los integrantes de su l+D enseñándoles su modelo de negocio, de modo que los investigadores puedan comprender las conexiones potenciales ya en las fases iniciales d e su proceso de investigación. Durante un sondeo informal de una serie de firmas de alta tecnología, descubrí que las compañías en general no explican a sus investigadores el aspecto comercial de sus innovaciones. 159 De hecho, hacen bien poco para campar159. Mi sondeo es decididamente informal y no representa esradisticamente a rodas las compañias, ni siquiera a las compañías de alta tecnología. He contactado con la mayoda de las firmas mencionadas aquí entre 1997 y -380-
Modelos d~ n~gocio y g~sti6n de la propi~dad intelectual
tir su modelo de negocio con su equipo de investigación, y por lo general sitúan a su personal de l+D lejos de las personas que planifican y ejecutan la estrategia comercial. Un hallazgo m ás específico de la misma especie es el modo en que se recompensa a los empleados que descubren ideas patentables dentro de la compañía. En una empresa para la que yo solía trabajar, Quantum Corporation, todo empleado que presentase una idea que la compañía decidía someter a la oficina de patentes recibía 500 dólares. Recibía además otros 1.000 dólares si la patente era posteriormente aprobada por la USPTO. El empleado recibía asimismo una placa que replicaba en bronce la página inicial de la patente (esto es, claro está, si la patente era concedida). Y eso era todo. No se seguía ninguna evaluación sobre si la invención había ayudado o no a Quantum a progresar comercialmente, y todas las patentes se recompensaban del mismo modo. Tampoco era este un caso único. Mientras realizaba mi sondeo en Xerox, un empleado que presentó una idea patentable recibió 500 dólares . .. y punto final. Si el mismo empleado de Xerox presentaba diez ideas semejantes, no solo recibiría los habituales 500 dólares por cada una, sino
2000; algunos de sus integrantes podrían haber sido reemplazados desde que hablé con ellos. Pese a los cambios individuales que puedan haberse producido desde que entrevisté a estas compañías, es probable que los incentivos que reciben los inventores de sus empleadores sigan siendo muy pobres, y es igualmente probable que no aún no exista compensación alguna por identificar tecnología externa. -381-
Innovación abierta
que además lo invitarían a una cena con otros invento- ' res de Xerox que habían presentado diez o más patentes. Nuevamente, no existía discriminación alguna entre las patentes que se aplicaban de inmediato a las actividades de Xerox y aquellas que carecían de aplicabilidad para la empresa. Otras compañías cuentan con prácticas simbólicas similares para las personas que generan patentes, como premios exhibidos en un «salón de la fama» (hall of fome) en la empresa. Tampoco estas firmas realizan distinción alguna entre patentes que tengan una conexión directa con el modelo de negocio y las que no. Solo IBM y Lucent prestaron alguna atención al efecto estratégico de una patente, y este fue reconocido solo en unos pocos casos mucho después de que las patentes se concediesen. La tabla 8- f muestras las compensaciones que ofrecieron a sus inventores otras compañías de tecnología líderes incluidas en mi sondeo. Para comparar, he incluido la política de la Universidad de Stanford en materia de recompensas a sus inventores. 160 La diferencia entre los incentivos es asombrosa: Stanford no paga recompensa alguna por presentar una patente, ni tampoco cuando una patente se concede. Sin embargo, la Universidad comparte con sus inventores un porcentaje considerable del flujo de royalties que generan sus patentes. Algo sin duda interesante es que Stanford también com160. La política de Stanford se en cuentra en la página web de la Oficina de Tecnología de la Universidad de Scanford, http://ocl.stanford.edu/ invenrors/policies.html#royalcy (último acceso: 14 de febrero de 2002). -382-
Modelos de negocio y gestión de la propiedad intelectual
parte un porcentaje igualmente proporcional de royalties con el departamento académico donde trabajaba el inventor, y la Universidad retiene por fin una tercera parte para su propio beneficio. (Las sumas pagadas por Stanford son el monto neto tras restar los costes de obtener la patente y un cargo por los costes de operar su propia oficina de licencias de tecnología.) Los incentivos ofrecidos por las compañías incluidas en la tabla 8-1 (excluyendo a Stanford) no son, por decir algo, demasiado generosos. Si los entusiastas de la propiedad intelectual están en lo cierto al afirmar que esta es una fuente esencial de valor para las compañías del siglo XXI, entonces sería de esperar que esos incentivos para los inventores fueran mucho más elevados, a fin de alentarlos a crear más propiedad intelectual. Si, por el contrario, el valor de una patente depende fundamentalmente de que se comercialice mediante un modelo de negocio, entonces los escasos incentivos tienen más sentido: el valor proviene de la capacidad que tenga un modelo de negocio para crear y retener valor a partir de una patente, no de la invención de tecnología patentable como tal. Esto también implica que las compañías deberían hallar métodos para buscar (y recompensar) la creación de modelos de negocio eficaces que impulsen las tecnologías que desean licenciar. Careciendo de un modelo eficaz, una tecnología podría valer realmente muy poco. Con un modelo de negocio identificado, el dueño de propiedad intelectual puede hacerse una idea más clara de dónde bus-
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
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Innovación abierta
M odelos de negocio y gestión de la propiedad intelectual
car potenciales compradores así como del valor que la idea tenga para estos. La importancia del modelo de negocio en gestionar la propiedad intelectual será mejor ejemplificada en la sección siguiente, cuando hablemos de Millenniwn Pharmaceuticals. .,
empleados identifiquen y accedan a propiedad intelectual externa útil. Esta omisión sería perfectamente comprensible si poseer la propiedad intelectual fuese la clave para generar valor en la economía actual. Entonces las tecnologías externas serían de poca importancia para el valor de la compañía y, por lo tanto, no tendría sentido exigir la existencia de un incentivo particular para hallarlas. Si, por el contrar~o, acceder al conocimiento externo es también esencial para crear y retener valor, entonces la omisión es un error. Si las tecnologías externas también pueden sostener y ampliar el modelo de negocio de una compañía, entonces las firmas deberían alentar a los integrantes de sus l+D para que sondeen el panorama a fln de identificar potenciales tecnologías externas. Podrían incluso brindar recompensas a su personal cuando se identifica una tecnología externa prometedora y se lleva a la firma. Y deberían realizar este sondeo antes de lanzar los proyectos internos de l+D del siguiente año.
Observad que en la política de recompensas hay otro elemento que falta. Ninguna de las políticas de recompensas de estas compañías posee incentivo alguno para que los. TABLA 8 -1
Sondeo informal de compensaciones a los inventores de tecnologías patenta bies en compañías selectas de alta tecnología
Compañia
Recompensa por solicitar patente
Recompensa por concesión de patente
Otras recompensas
Comentario sobre otras recompensas
HP
1.000$
Ninguna
No aplicable
lB M
1.500$
500$
25.000$
Patentes excepciona-' les (a posteriori)
LucenV Laboratorios Bell
500$
Ninguna
10.000 $
Patentes estratégicamente importantes (a posteriori)
Microsoft
500$
500$
No aplicable
Quantum
500$
1.000$
5.000 $ 10.000$
Condecoraciones por
las 5, 10, 15 y 20 patentes concedidas
Seagate
500$
1.000$
5.000 $
Sun
500$
2.000$
No aplicable
Universidad de Stanford
Ninguna
Ninguna
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L
33% neto de los royalties
Estrategias de propiedad intelectual en acción: Millennium Pharmaceuticals
Condecoración por la décima patente
1/3 al inventor 113 al departamento 1/3 a la Universidad
Unas pocas compañías líderes analizadas en esta sección ejemplifican los principios de la innovación abierta en acción para la gestión de propiedad intelectual. Cada firma tiene una lógica que sustenta su estrategia, que no es una lógica de control y exclusión, sino una que conecta la ' propiedad intelectual a modelos de negocio e impulsa a - 385-
Innovación abin-ta
la propiedad intelectual interna y externa mediante estos , modelos. 161 Millennium es una compañía muy joven que se ha catapultado hacia una posición sorprendentemente sólida en la industria farmacéutica. Fundada en 1993, la firma logró un valor de mercado de más de 11.000 millones de dólares hacia fines del año 2000 y dividió sus acciones dos veces ese mismo año. 162 Además, Millennium logró esta valoración sin vender ni un solo producto ni compuesto farmacéutico: a lo largo del año 2000 todas las actividades de la compañía se limitaron a proporcionar información y análisis sobre potenciales compuestos biológicos, y a licenciar sus tecnologías al realizar dichos análisis. Millennium es un ejemplo instructivo de cómo la propiedad intelectual promueve excitantes nuevas posibilidades cuando se gestiona con una mentalidad de innovación abierta. Muchas compañías se comportan como organizaciones contratadas para investigar (contract research organizations, CRO), proporcionando información y análisis 161. Esta sección se basa, en gran medida, en Michael Watkins, «Strategic DealMaking at Millennium Pharmaceuticals», caso 9-800-032 {Harvard Bu~ siness School, Bosron, 2000). Otros documentos de gran ayuda sobre Millennium pueden hallarse en Stefan T homke, «Millennium Pharmaceuticals (A),., caso 9-600-038 (Harvard Business School, Boston, 1999) y en Mark Levin, «Mastering rhe Value Chain,., Harvard Businm Rroinu Qunio de 2001), páginas 108- 11 5. 162. Este valor de mercado se había elevado a más de 13.000 millones de dólares a fines de 200 l. En 2002, sin embargo, la valoración de M illenruum había descendido bastante, al igual que otras valoraciones en el mercado de la biotécnica. -386-
Modelos de negocio y gestión de la p ropiedad intelectual
sobre compuestos biológicos a los fabricantes farmacéuticos. Antes de que surgiese Millennium, sin embargo, la mayoría de estas organizaciones contratadas pasaba de contrato de investigación a contrato de investigación, y esencialmente cobraba a sus clientes por el tiempo y gastos de sus empleados. Siendo pequeñas organizaciones sin control alguno sobre su propiedad intelectual, no tenían manera de crecer fuera de lo que son negocios con bajo margen de ganancia que carecen de economías de escala. Un límite crucial para la mayoría de estas organizaciones contratadas para investigar es que el conocimiento generado a partir de su trabajo pertenece contractualmente a la compañía que paga por la investigación. Se trata de la típica mentalidad de control sobre la propiedad intelectual que tanto caracteriza al paradigma de la innovación cerrada. A causa de la prevalencia de esta disposición contractual, estas organizaciones no pueden aprovechar ni utilizar de ningún modo por sí solas el conocimiento que generan con su trabajo. Millennium comenzó también realizando contratos de investigación. 163 ¿Cómo escapó al anquilosamiento de vivir 163. Millennium se horrorizaría al verse mencionada como una CRO, y existen importantes djferencias entre lo que hada Millennium y lo que hacen típicamente las CRO. M illenruum se comprometfa en investigaciones mucho más arriesgadas y con un final más incierto que la mayoría de las CRO, que por lo general participaban de asuntos menos profundos utilizando propiedad intelectual ajena (por ejemplo, realizar estudios de toxicidad). En estos estudios, los descubrimientos eran relativamente -387-
Innovación abierta
de contrato en contrato, propio de las organizaciones contratadas para investigar, careciendo de control sobre el conocimiento que generaba? Lo hizo creando una poderosa plataforma tecnológica que le permitió descubrir y validar con rapidez dianas biológicas y compuestos farmacéuticos, y utilizando un modo enormemente astuto de forjar acuerdos con sus clientes. Analizaré la plataforma tecnológica un poco más adelante. Aquí me referiré a su modo de forjar acuerdos. Millennium se percató de que sus clientes utilizarían los resultados del contrato de investigación dentro de los confines de sus modelos de negocio. Millennium explotó el hecho de que sus clientes atribuían poco valor al conocimiento que no se ajustaba a sus modelos de negocio. Este fue el patrón con el cual la compañía firmó su primer acuerdo importante: con Hoffman-LaRoche (ahora llamada solo Roche), en 1994. Millennium aceptó proporcionar a Roche una serie de dianas biológicas (genes o proteínas relacionados con enfermedades mediante varias pruebas que ambas empresas acordaron de antemano) para la obesidad y la diabetes tipo II. Roche poseía fuertes inbinarios (por ejemplo, si era tóxico o no) . Por el contrario, Mülennium centraba sus trabajos en áreas en las que los descubrimientos eran mucho más informativos (áreas relacionadas con genomas, informática, robótica y demás), y que daban como resultado una sólida cartera base de propiedad intelectual para la compañía. En general las C RO no eran capaces de desarrollar una cartera de propiedad intelectual semejante a partir d e sus propias in vestigaciones. Estoy en deuda con Cameron Pc:ters de: Millennium por ad ararme estas diferencias. -388-
Modelos de negocio y gestión de la propiedad inteúctual
tereses en ambas áreas y estaba desarrollando varias iniciativas para tratar ambos trastornos. Sin embargo, Roche no estaba particularmente interesada en otros posibles usos de las dianas biológicas sobre otros males que no fueran los de su foco de atención, como las enfermedades cardiovasculares. Dadas las condiciones que Millennium había establecido con su plataforma tecnológica, convenció a Roche de que podría identificar y aislar potenciales dianas de forma más eficaz y más veloz que las organizaciones rivales contratadas para investigar. Millennium le asignó entonces a Roche los derechos de aquellas dianas enmarcadas en los dominios de la obesidad y la diabetes tipo II, pero retuvo los derechos residuales de las mismas dianas para su uso contra otras eventuales enfermedades. Este acuerdo era bueno para Roche. La compañía necesitaba dianas adicionales para alimentar su modelo de negocio, y había decidido centrarse en la obesidad y la diabetes tipo II. Roche poseía la experiencia científica como para convertir las dianas más prometedoras en fármacos. La firma contaba con la experiencia clínica y regulatoria para superar las pruebas de la Dirección de Medicamentos y Alimentos (Food and Drug Administration) y el proceso de aprobación de dichos fármacos. Y poseía los activos de ventas y márquetin necesarios para llamar la atención de los médicos hacia sus medicamentos cuando fueran aprobados para su uso. Como vimos anteriormente en el caso de Xerox, Roche concedía poco valor a una tecno, logía (en este caso, una diana específica) fuera del ámbito -389-
Innovaci6n abin-ta
de su modelo de negocio. Y al ceder los derechos residua- ' les de estas dianas en áreas de menor interés para dicho modelo, Roche bien puede haber obtenido un mejor trato con Millennium que si hubiese insistido en asumir un control absoluto sobre todos los usos posibles de las dianas. De hecho, probablemente Millennium haya aceptado menos dinero de Roche que el que idealmente hubiese deseado. Steven Holtzman, jefe del departamento comercial de Millennium, reflexionó después del acuerdo: «Le dimos a Roche un poco más de lo que debíamos porque éramos jóvenes e inexpertos~> . 164 A pesar de todo, el trato con Roche le permitió a Millennium romper el molde de las organizaciones contratadas para investigar y estableció dos parámetros vitales para el que se convertiría en su modelo de negocio: primero, que la plataforma tecnológica de Millennium era un activo valioso, incluso para las grandes compañías farmacéuticas. Y segundo, que las compañías podrían acceder a esta plataforma redituablemente para sus necesidades comerciales particulares, pero que no obtendrían la propiedad absoluta de la propiedad intelectual resultante. 165 164. Warkins, ~o, página 9. . 165. Millennium insertó también una cláusula donde se estipulaba que la propiedad intelectual volvería a Millennium si el socio no procedía a desarrollar la molécula en el campo de uso especificado durante un cierro número de años. Este es otro tipo de medida de fuerza, que insta al cliente a •usarlo o perderlo,.. La cláusula era simüar en su efecto a la estipulación que el NVG de Lucent tenía sobre sus unidades comerciales (véase el capítulo 7), o al compromiso de Procter & Gambler de licenciar ex- 390-
Mod~los d~ n~gocio y g~sti6n
de la propüdad inulectuaL
Con el tiempo, Millennium ha establecido varias sociedades como la establecida con Roche. Millennium promueve su plataforma tecnológica a través de una financiación por anticipado a cargo del socio y reteniendo los derechos residuales de su propiedad intelectual para sus dianas, derivaciones y compuestos que queden fuera de las áreas de interés de su socio. Además del trato con Roche, Millennium firmó acuerdos similares con Eli Lilly, Astra AB, Wyeth-Ay.erst, Monsanto y Bayer. Al decidir cómo estructurar y tasar estos acuerdos, Millennium analiza cuidadosamente el modelo de negocio de su socio. En palabras de Holtzman: «Nos tomamos bastante tiempo para pensar cómo el pobre hombre o mujer que estén al otro lado de la mesa van a venderle este acuerdo a su superior. Nos tomamos bastante tiempo intentando comprender cómo estructurar el contrato, a fin de estar seguros de poder encajar con ellos». 166 Esta conciencia y preocupación por el modelo de negocio del cliente le permite a Millennium identificar los puntos donde su cliente hallará valor. Y esta comprensión, a su vez, ayuda a la empresa a retener el valor residual que quede fuera del modelo de negocio de su socio. Otro contrato importante fue cerrado con Bayer en 1998. En él, Millennium accedió a entregar 225 dianas a Bayer durante un periodo de cinco años, lo que equivalía ternamente cualquier tecnología que no fuese utilizada tras un periodo de tres años (véase la Introducción). 166. Watkins, «Strategic Oeal-Making>o, página 12. - 391-
Innovación abi~rta
a asumir la responsabilidad sobre la mitad de los fármacos desarrollados y lanzados por Bayer. A cambio, Bayer le dio a Millennium 33 millones de dólares por adelantado, se comprometió a pagar otros 219 millones por tarifas de licencias y financiación de investigaciones, y prometió 116 millones adicionales por incentivos de desempeño. Además, Bayer se comprometió a devolverle a Millennium casi el 90 o/o de las 225 dianas después de seleccionar aquellas que encajasen en su modelo de negocio. Con la acumulación de convenios semejantes, Millennium ha desarrollado una base creciente de propiedad intelectual basada en «sobrantes» que sus clientes no juzgaban particularmente valiosos o que no sabían con claridad cómo utilizar. Millennium también ha adoptado una estrategia de innovación abierta en relación con la gestión de su plataforma tecnológica. Según dijimos, la capacidad de la compañía de desarrollar procesos, equipos y software que le permitan evaluar con rapidez dianas potenciales fue una poderosa herramienta de ventas para sus asociaciones de investigación..Con una mentalidad de innovación cerrada, Millennium podría haber escogido mantener su plataforma para ella sola, dado que dicha capacidad le estaba proporcionando nuevas asociaciones de investigación. Pero adoptó, en cambio, un camino diferente y con mayor visión de futuro. Eli Lilly se acercó a Millennium en 1995 con el interés de licenciar la tecnología de secuenciación deADN de alto rendimiento desarrollada por Millennium. Eli Lilly también quería licenciar la tecnología de - 392-
Modelos tÚ n~gocio y g~stión tÚ la propi~dad int~lectual
Millennium para análisis rápidos de expresión diferencial, que muestran qué genes se expresan en diferentes tejidos y órganos del cuerpo. Millennium sabía que estas áreas tecnológicas estaban evolucionando a toda prisa y que debería realizar grandes inversiones para mantener el liderazgo en la investigación. La firma sabía también que carecía de los recursos de muchas grandes compañías para hacerlo. Un acuerdo con Eli Lilly pondría en peligro el control exclusivo de Millennium sobre sus procesos y tecnologías de aquel momento, pero las ganancias de un convenio semejante respaldarían las continuadas inversiones de Millennium para generar sus tecnologías y procesos futuros. Por lo tanto, Millennium firmó el acuerdo, y licenció a Eli Lilly dos tecnologías clave. Según Holtzman, gran defensor de la transacción, al cerrar el acuerdo Millennium puso la mirada en sus ventajas competitivas: «Tuvimos una reunión interna y nos preguntamos: "¿En qué se basa nuestra ventaja competitiva?". Y la conclusión fue que nuestro éxito dependía de la aplicación de nuestra tecnología, no de la tecnología en sí misma. A fin de mantenernos tecnológicamente al frente, necesitábamos hallar una fuente de financiación confiable. Así que dimos nuestra conformidad a licenciar la tecnología>>. 167 Un modo de pensar parecido rigió el acuerdo al que Millennium llegó con Monsanto sobre productos agrícolas. Millennium comprendió que, en un futuro cercano, 167. Watlcins, cStrategic Deal-Makin~?, página 10. - 393-
Innovación abierta
su propio modelo de negocio no iba a explotar sus avan- ' ces tecnológicos en materia agrícola. Aunque su tecnología tenía, sin duda, potencial valioso en dicha área, Millennium carecía de un modo factible de explotar esa oportunidad. Cuando Monsanto le propuso licenciar su plataforma en 1997 , Millennium vio otra oportunidad de intercambiar su plataforma tecnológica actual por financiación adicional para desarrollar su plataforma futura. Las compañías firmaron un acuerdo que concedía a Millennium 38 millones de dólares por adelantado y le prometía un potencial adicional de 180 millones durante cinco años. Esto le daba a Millennium recursos adicionales para desarrollar su plataforma y no quedarse atrás en una tecnología que avanzaba a gran velocidad. La capacidad de Millennium para hacer progresar su plataforma le permitiría, por otra parte, forjar futuras asociaciones en términos ventajosos. ¿Fueron productivos estos acuerdos no solo para Millennium sino también para sus socios? Un modo de responderlo es evaluar si se alcanzaron los objetivos de dichos socios. En el caso de Bayer, el objetivo puede medirse con la entrega del número esperado de dianas. Hacia el año 2002, Millennium había entregado m ás de 180 dianas. De todas ellas, Bayer ha separado seis que le parecen prometedoras, y ha llevado una a la fase de desarrollo clínico. 168 La asociación con Monsanto ha sido estructurada 168. Véase Millennium Pharmaceuticals, 10-K form (7 de marzo de 2002), página 17, donde se incluye la sigujente afirmación:
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Mod~los d~
negocio y gestión de la propiulad int~Úctual
para «pagar por desempeño», con pagos de 2 0 millones de dólares anuales si Millennium da con los hitos predeterminados. H asta la fecha, Monsanto ha realizado a Millennium todos los pagos estipulados. Los resultados indican que al menos estos socios están razonablemente satisfechos con sus acuerdos. Hacia el año 2000, Millennium consideró que había acumulado los derechos suficientes como para cambiar su modelo de negocio. Ya no actuaría sencillamente como una típica organización contratada para investigar, sofisticada, con procesos de investigación de última generación. · Por el contrario, se convertiría en una compañía de desaFormamos la alianza con Bayer en septiembre de 1998. Esta alianza es para cinco años y comprende varias áreas relacionadas con enfermedades, incluidos trastornos cardiovasculares, cáncer, dolor, enfermedades de la sangre e infecciones virales. En septiembre de 2001, ampliamos este acuerdo para incluir la identificación de nuevas importantes dianas farmacéuticas relevantes para la trombosis y la urología. Con esta alianza, reunimos los requisitos para recibir hasta 465 millones de dólares de parre de Bayer durante los cinco años del convenio. Bayer ya ha desembolsado 96,6 millones de dólares de inversiones patrimoniales en nosotros y ha pagado fondos sustanciales para nuesnas investigaciones y desarrollo. H acia fines de 200 1, habíamos entregado a Bayer más de 180 dianas farmacológicas relevantes para las enfermedades que debían ser sometidas a ensayo, 43 de las cuales fueron trasladadas a una fase de identificación y estudio más específico. Hacia fines de 2001, seis proyectos habían pasado a la fase de optimización con compuestos estructuralmeme atractivos, incluyendo cuatro proyecms que habían demostrado ser eficaces combatiendo enfermedades en animales. En enero de 2001, uno de estos proyectos pasó a su desarrollo clínico, y Bayer y nosotros anunciamos conjuntamente nuestro descubrimiento de la primera pequeña molécula derivada de genoma con posibilidades de transformarse en un fármaco, fruto de nuestra alianza empresarial.
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Innovación abin-ta
Mod~/os tÚ n~gocio y g~stión tÚ la propi~dad int~kctual
rrollo de fármacos hecha y derecha, que operaría «desde e~ gen hasta el paciente» según palabras de su director ejecutivo, Mark Levin. 169 Este nuevo modelo de negocio incrementa la necesidad de capital de la firma y acarrea nuevos riesgos significativos. Pero la compañía nunca habría llegado tan lejos sin su comprensión profunda de los usos y límites de los modelos de negocio al gestionar su propiedad intelectual.
Aunque recibe más patentes estadounidenses que ninguna otra compañía en el mundo, IBM no utiliza su propiedad intelectual para excluir a las firmas rivales, sino que, por el contrario, hace crecer con ella sus propios negocios. Las estrategias globales de IBM ocuparían un capítulo entero por derecho propio. Aquí nos centraremos en cómo algunas estrategias de esta firma cuadran perfectamente con el paradigma de la innovación abierta. Comenzaré con el modo en que IBM gestiona las patentes que recibe. Como ya dijimos, las patentes estadounidenses son concedidas por la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Urudos (U.S. Patent and Trademark Office, USPTO). Esta oficina ha comenzado a publicar electrónicamente todas las patentes que emite; todo aquel que desee buscar una patente puede hacerlo ahora on-line en http:/ /www. uspto.gov. Como este material lo mantiene y publica cada año el Gobierno, podríamos concluir que, al menos en esta área, no queda por hacer nada valioso ni es imaginable ninguna actividad con fines de lucro. Sin embargo, todo aquel que busque una patente on-line pronto comprenderá que el proceso de búsqueda es, como mínimo, incompleto, y en casos extremos, frustrante o imposible. Como consecuencia de esta dificultad, una iniciativa de IBM en fecha temprana fue ofrecer su propia base de datos de patentes para búsquedas on-line. Aunque el grueso de la información coincidía con las patentes estadounidenses de la base de datos de la USPTO, IBM añadió fundo-
Estrategias de propiedad intelectual en acción: IBM
J )
Dado que IBM fue la principal receptora de patentes estadounidense desde 1995 hasta 2001, no resulta sorprendente que haya aprendido varias cosas sobre cómo impulsar su propiedad intelectual. En 2001 IBM recibió aproximadamente 1900 millones de dólares en concepto de ingresos por licencias, lo que sumaba cerca del 17 o/o de sus ganancias (sin impuestos) de aquel año. Para poner dicha cifra en perspectiva, consideremos que IBM debería generar 15.000 millones de dólares adicionales en ingresos (según sus márgenes operativos de 2001) para producir el mismo monto de ganancias (sin impuestos). 17°
169. La cita de Levi n esr:á tomada de una entrevista con David Champion, «Mastering the VaJue C hain: An Interview with Mark Levin of Millennium Pharmaceuticals>~, Harvard Business &vitw (junio de 2001), página 111. 170. Todos estos datos provienen de la página web de IBM, http://www.ibm. com/annualreport/200 1/financial_ repons/fr_ md_ops_resul ts.html (último acceso: 9 de octubre de 2002). -396-
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Innovación abi~rta
nes de búsqueda adicionales que hacían más sencillo ha- ' llar las patentes. ¿Por qué desearía IBM añadir valor a una base de datos pública? Consideremos que IBM recibe más patentes que cualquier otra empresa, y que recibe licencias y pagos de royalties sustanciales por sus patentes. Un mejor proceso de búsqueda podría generar más ventajas semejantes para IBM. O de modo menos evidente, mejores procesos de búsqueda podrían ayudar a los examinadores de patentes y abogados especializados a identificar los antecedentes relevantes de cada disciplina, incluyendo las patentes previas de la propia IBM. Semejante conocimiento podría incrementar el impacto de la cartera de patentes de IBM sobre la emisión de nuevas patentes. Esto se asemeja al uso que hizo lntel de su capital para que progresase su ecosistema Penrium. Aquí, IBM emplea recursos internos a fin de hacer progresar el ecosistema para la gestión de la propiedad intelectual. Recientemente, IBM comprendió que un servicio web para las bases de datos de patentes con funciones de búsqueda mejoradas era un excelente negocio. Ha escogido asociarse con el Internet Capital Group, el cual invirtió 35 millones de dólares para lanzar independientemente su base de datos de patentes con Delphion, una nueva compañía. Delphion cree que su red de propiedad intelectual es «el sitio más popular del mundo para buscar patentes)), IBM sigue siendo cliente del servicio, pero ya no debe financiarlo con sus propios recursos internos. -398-
Mod~los de
rugocio y gestión d~ la propi~dad inul~ctual
Un segundo aspecto de la gestión de su propiedad intelectual por parte de IBM reside en lo debatido sobre dicha empresa en el capítulo 5. Como vimos, IBM ha obtenido un próspero negocio con la venta de tecnología y componentes tecnológicos a las industrias informática y de comunicaciones. Por ejemplo, en su calidad de fabricante de semiconductores, IBM utiliza sus plantas también como una fundición, manufacturando chips para otras compañías según las especificaciones que le proporcionen. Esto aumenta la capacidad de utilización de las fábricas de IBM y amortiza su alto coste fijo de mantenimiento mediante un volumen de producción m ás grande, mejorando a su vez el rendimiento económico de los productos de la propia IBM. IBM también consigue obtener un margen de ganancia considerable gracias al uso externo de sus plantas de fabricación, y parte de esas ganancias se debe a la cartera de propiedad intelectual de IBM. Cuando una pequeña nueva compañia como Tensilica, por ejemplo, desea competir con una entidad poderosa como lntel en el mercado de los microprocesadores de bajo consumo, debe tomar en consideración la habilidad de Intel para perjudicar sus actividades mediante la amenaza de un litigio por violación de patentes. Dada la complejidad de los microprocesadores y también la de su fabricación, es, cuando menos, difícil asegurarles a los inversores de una joven pequeña empresa y a sus posibles clientes que sus actividades no violarán los derechos de propiedad intelectual de otra firma. -399-
Innovación
abi~rta
Y es más, Intel es conocida por su política agresiva de demandas cad a vez que percibe una violación de su propiedad intelectual. Es aquí donde entra en juego la propiedad intelectual de IBM, que posee una espléndida cartera de patentes de semiconductores, labrada al cabo d e muchos afíos de l+D en la industria. IBM ha impulsado la entrada de su cartera en acuerdos de intercambio de licencias con prácticamente todos los grandes participantes de la industria (incluida Intel), y ha recibido a menudo, a cambio del acceso a su propia propiedad intelectual, pagos en efectivo además del acceso a la propiedad intelectual de las demás compañías. Esta red de acuerdos y su valiosa propiedad intelectual hacen d e IBM una sólida fundición para firmas jóvenes que buscan ingresar en la industria. IBM firmó un acuerdo para producir los chips de Tensilica, y probablemente obtenga buenas ganancias por ello. Tensilica no está obteniendo tan solo una planta de fundición, ni tampoco meramente la provisión de chips de alta calidad en las cantidades que n ecesita. Al utilizar a IBM como su planta de producción, Tensilita también adquiere una póliza de seguros. IBM ha utilizado su cartera de propiedad intelectual para firmar también contratos a largo plazo con grandes compañías como Cisco Systems y Dell Computer. IBM está de acuerdo con suministrar importantes partes componentes a estos clientes durante un periodo prolongado, y estos clientes a largo plazo reciben tanto las partes como un seguro de propiedad intelectual de que están libres de - 400-
Modelos de negocio y gestión de la propiedad intelectual
potenciales procesos por violación de la propiedad intelectual a manos de otras compañías. Mientras que IBM debe competir con otras firmas para servir de proveedor a Cisco y a Dell, estas competidoras carecen del mismo caudal de propiedad intelectual del cual goza IBM. La posesión de una enorme propiedad intelectual proporciona a IBM una ventaja en la competencia por suministrar productos complejos, donde la posibilidad de violar la propiedad intelectual es concreta y difícil de discernir por adelantado. O por d ecirlo de otro modo, las compañías que no le compran a IBM corren un riesgo bastante significativo con su propiedad intelectual, pues podrían descubrir que están violando los derechos de IBM y deberían en ese caso pagarle igualmente a esta firma alguna suma de dinero.
Estrategias de propiedad intelectual en acción: lntel Intel no invirtió históricamente en investigación interna del mismo modo que lo hicieron IBM o AT&T. Sin embargo, posee también una significativa cartera de patentes (aunque de ningún modo tan amplia como la de IBM) y ha innovado asimismo con algunas formas originales de hacer uso de su propiedad intelectual. Parte de la estrategia de Intel hacia la propiedad intelectual es defender agresivamente sus derechos contra sus competidores directos, como lo d emuestran sus batallas con su rival AMD, que ' han durado casi una décad a. Intel aprovecha cada oportu- 401-
Mod~los d~
Innovación abi~rta
nidad que se le presenta para impedir que AMO consiga copiar la estructura del Pentium de Intel, y no ha dudado en litigar contra ex empleados suyos que se marcharon de Intel para unirse a pequeñas nuevas compañías cuya intención era competir con Intel. 171 Pero la estrategia de Intel hacia la gestión de la propiedad intelectual va más allá de la estrategia de la innovación cerrada de jugar duro co_n sus competidores directos y con los empleados que se marchaban. Según se describió en el capítulo 6, Intel también ha sido capaz de impulsar propiedad intelectual externa en sus negocios de modo muy eficaz. Es de este segundo aspecto de la estrategia de Intel para gestionar su propiedad intelectual del que nos ocuparemos ahora. Un ejemplo importante de cómo dar impulso a la propiedad intelectual externa proviene de la estrategia de Intel hacia la investigación universitaria, que hemos comentado en el capítulo 6. Intel financia un buen número de investigaciones universitarias, pero no les ofrece a las facultades un cheque en blanco. En cambio, Intel insiste en realizar acuerdos por adelantado que rijan su acceso a las tecnologías que emerjan del trabajo universitario que financie. Estos acuerdos estipulan que, en caso de que un proyecto financiado por Intel sea luego patentado por la Universi171. Las acciones de lntd contra AMO y los empleados que se le marchaban están documentadas en un enrretenido libro de Tim Jackson, lnsitk lnteL· Andy Grov~ and th~ Ris~ ofth~ World's Most Pow~rfol Chip Company (Dunon, Nueva York, 1997). -402-
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negocio y gestión de la propiedad int~lectual
dad, esta consentirá en proporcionarle a Intel un acceso libre de royalties a dicha tecnología. Observad la lógica de esta estrategia desde el punto de vista de Intel. La firma no posee ni controla los resultados de las investigaciones universitarias que financia. Sin embargo, asegura para sí misma la posibilidad de utilizar el resultado de dichos proyectos de investigación, sea cual sea la eventual protección de la propiedad intelectual de ese resultado. Como se dijo anteriormente, Intel también se beneficia de esta estrategia al ganar acceso a las agendas de los principales investigadores universitarios. Supervisando las propuestas de investigación que buscan obtener la financiación de Intel, la empresa se entera de las «fronteras tecnológicas» en varias disciplinas académicas antes de gastar un céntimo. Y la financiación de Intel también permite a la compañía controlar el progreso de los trabajos universitarios y obtener un acceso temprano a cualquier resultado prometedor que nazca de estas investigaciones. Tal acceso no le resulta a Intel gratuito. La compañía no solo debe financiar las investigaciones, sino que también debe gastar fondos adicionales para pagarle a su personal encargado de gestionar la relación de Intel con las principales Universidades. Además, Intel gasta más dinero en sus laboratorios internos, intentando transferir los resultados prometedores a sus propios procesos. Pero las inversiones de la empresa le brindan el conocimiento y las conexiones para convertirse en un culto patrocinador de -403-
Innovación abi~rta
la investigación universitaria y en un hábil usuario de los resultados que emanen de las Universidades. La solidez de Intel como fabricante de semiconductores y su control (junto con Microsoft) de la estructura de Wintel PC dejan bien posicionada a la compañía para continuar impulsando el conocimiento externo en sus actividades. Intel es tan fuerte en estas áreas que puede ganar en sus actividades tomándose libertades en el terreno de la propiedad intelectual. Es decir, que Intel puede ganar si logra seguir accediendo a conocimiento de vanguardia procedente de todas las fuentes disponibles, siempre que consiga acceder a dicho conocimiento en condiciones razonables. La solidez de Intel le permite influir en el panorama del conocimiento en el que ella misma se basa para progresar comercialmente. Un mecanismo que emplea para moldear este panorama es publicar descubrimientos de inves"tigación en lugar de patentarlos y protegerlos i.nternarnente: Intel sostiene una publicación técnica, el lntel Technicaljournal (su sitio.web es http:/ /www.intel.com/technology/itj/index.htm), cuyo propósito principal es documentar los descubrimientos de Intel que la compañía preferiría colocar en el dominio público antes que patentar para sí misma. La lógica de la estrategia de «publicar en lugar de patentar» constituye un estupendo ejemplo del modo de pensar de la innovación abierta. En un régimen de innovación cerrada, las firmas que efectúan nuevos descubrimientos pensarían primero cómo obtener la propiedad del cono- 404 -
Motklos d~ n~gocio y g~stión tÚ la propiedad intekctual
cimiento y protegerlo, a fin de poder alejar a sus rivales de él. Preferirían patentar el conocimiento para ganar la propiedad legal garantizada por el Gobierno estadounidense, y excluir de este. modo a sus rivales. Tales patentes podrían incluso permitir a Intel atraer a sus competidores para que firmasen acuerdos de intercambio de tecnología, y así prevendría que sus negocios se viesen en peligro, o bien amenazaría a los rivales con litigios por violación de propiedad intelectual. En un mundo de innovación abierta, sin embargo, esta lógica es apenas una de las muchas posibilidades. En ocasiones, las firmas escogerán patentar conocimientos esenciales, pero considerarán también la posibilidad alternativa · de «.publicarlos». Las compañías se preguntan: «Si el conocimiento en un área es abundante, ¿podemos realmente tener esperanzas de excluir a nuestros competidores por mucho tiempo? ¿Pueden ellos inventar algo parecido más allá de cualquier protección que podamos reclamar? ¿Es mejor para nuestro negocio proteger este conocimiento, o sería más conveniente que lo propagásemos sin límite? ¿Responde mejor a nuestros intereses asegurarnos de que nadie pueda acercarse a este conocimiento o permitir que esté disponible para cualquiera sin coste alguno? D espués de todo, si está decididamente en el dominio público, entonces un rival no podrá amenazarnos más adelante con alguna versión posterior». ¿Cuándo debería la firma patentar su conocimiento, y ' cuándo debería, en cambio, publicarlo? Esta cuestión nos - 405 -
Innovación abierta
remite al modelo de negocio empleado por la firma. A tra- ' vés de la cadena de valor, el modelo ayuda a una empresa a crear valor, y luego la orienta para retener alguna porción. Tales funciones paralelas del modelo de negocio rigen la decisión de patentar o publicar. El conocimiento que hace crecer la cadena de valor, que aumenta la capacidad de las firmas del ecosistema de mejorar los productos y servicios complementarios que fabrica, es exactamente el tipo de conocimiento que la firma de innovación abierta desea hacer público. El conocimiento que ayuda a la firma a posicionarse a sí misma para retener una porción de valor dentro de la cadena, por el contrario, es el tipo de conocimiento que la firma desea preservar para sí misma. Los activos complementarios de la propia empresa le ayudan también a reclamar una porción de valor para sí en el ecosistema. En el caso de Intel, su proceso de fabricación, su marca Pentiurn y su estructurá Wintella ayudan en conjunto a beneficiarse de las mejoras en su ecosistema, incluso de mejoras que no posee ni controla. Intel asume algunos riesgos cuando publica su conocimiento en lugar de patentarlo. Por una parte, rivales corno AMD también se benefician cuando el conocimiento de lntel sale del ecosistema de Wintel. Si Intel fracasa en mantener el liderazgo sobre AMD y sus actividades, su propio conocimiento podría ayudar a AMD a superarla. E Intel sin duda se priva de cualquier oportunidad de recoger pagos de licencias y royalties a partir de su conocimiento cuando decide publicarlo. -406-
Modelos de negocio y gestión de la propiedad intelectual
La cuestión es que lntel también afronta riesgos desde el otr:o extremo. Quizá el mayor sea lo que le suceda al modelo de negocio de Intel si la Ley de Moore «reduce su marcha», es decir, si en el futuro la industria no logra hacer realidad los avances técnicos predichos por la Ley de Moore al mismo ritmo. Las ventajas comparativas de lntel en fabricación, márquetin y estructuras valen mucho menos si la base tecnológica avanza de forma más lenta. Entonces, los chips de alta calidad que Intel produjo el año anterior, y el año previo a aquel, se vuelven progresivamente competidores eficaces para las ventas de los chips de lntel del presente año. Los clientes tendrán menos y menos motivos para reemplazar sus viejos sistemas, pues estos se volverían obsoletos con mucha mayor lentitud. Y los competidores tendtían muchas mayores facilidades para competir contra Intel, dado que podrían disponer de más tiempo para ponerse a su altura produciendo grandes cantidades de chips con la última tecnología. Ahora que el mercado de los PC da señales de madurez, es probable que lntel piense que los riesgos de que su tecnología disminuya el ritmo de su progreso quizá superen a los riesgos de publicar sus conocimientos. A propósito, qtras compañías también pueden beneficiarse de la estrategia de «publicar en lugar de patentar» sin incurrir en los costes de crear su propia publicación. Recordad que presentar una solicitud de patente cuesta decenas de miles de dólares, y que verla concedida implica una espera media de veinticinco meses. Estamjablando -407-
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Innovación abierta
de mucho tiempo y dinero para pequefías compafíías, en especial si operan en industrias con ciclos productivos cada vez más acelerados y con presiones para llevar los productos al mercado cada vez más acuciantes. Las compañías podrían preferir un mecanismo que les permita hacer un uso inmediato de su conocimiento y las proteja a la vez de que alguna otra compafíía invierta su tiempo y dinero para apropiarse luego de dicho saber. La opción de «publicar» les permite esto a las firmas, y numerosos terceros ponen a su disposición medios para publicar a muy bajo coste. Uno de estos mecanismos es IP.com (de intellectualproperty, «propiedad intelectual»), cuyo sitio web es http:// www.ip.com. Por la módica suma de 155 dólares, una empresa puede publicar un documento en la página web de la compañía y asegurarse efectivamente que el documento se vuelva parte del dominio público sobre una disciplina determinada. Dado que IP.com mantiene contactos con las oficinas de patentes de Estados Unidos y la Unión Europea, toda posterior solicitud de patentes ante estas oficinas deberá ser contrastada antes de su aprobación con todos los documentos previos relacionados con dicho tema publicados en IP.com. Se reduce así en gran medida la posibilidad de que otra compafíía patente este conocimiento con posterioridad, y se proporciona a una compañía inventora una defensa afirmativa en caso de que otra firma reciba en el futuro esa patente e intente litigada por violación de su propiedad intelectual.
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M odelos tÚ negocio y gestión de la propiedad intekctual
Valoración de la propiedad intelectual: se requiere un modelo de negocio Es comprensible que las compafíías que han invertido recursos significativos en I+D y han recibido ya un buen número de patentes quieran conocer el valor de estas. Dichas firmas sienten (y no se equivocan) que la mayoría de las patentes tiene escaso valor (tan poco que las compañías realmente ahorrarían dinero si donasen sus patentes, junto con sus posteriores costes de mantenimiento, a alguna buena causa o institución). Pero estas compafíías también oyen historias sobre las fortunas que están ganando IBM, Texas lnstrumen ts y Lucent gracias a sus patentes, y piensan: «¿Por qué no nosotros? ¿Cuánto podríamos obtener de nuestras propias patentes?». Una próspera y pequefía industria de consultores que realiza valoraciones de propiedad intelectual ha respondido a dicha demanda. De esta manera, pagando una tarifa, ellos evalúan la cartera completa de patentes que posea una compafíía y le comunican el valor combinado de esta. Por otra parte, algo semejante ocurrió en el PARC de Xerox, donde una valoración externa de propiedad intelectual que se realizó en 1997 determinó que la cartera de patentes de PARC valía m~ de mil millones de dólares. Esta tasación les pareció coherente a los directores de investigación de PARC, pues Xerox había invertido allí más de mil millones de dólares en total desde su funda, ción en 197 0. - 409-
Innovación abi~rta
Pero valorar la propiedad intelectual es más problemá- ' rico de lo que aquella afirmación parece implicar. La medida real de la propiedad intelectual es lo que un eventual comprador le pagaría a un eventual vendedor en un mercado de muchos compradores y vendedores, donde todas las partes estuviesen bien informadas sobre aquello que está en venta. Calcular lo que cuesta producir una tecnología es solo un medio de valuar la propiedad intelectual, y en general no el más apropiado. Otro patrón para medirla sería lo que le costaría a un comprador eventual inventar algo a partir de esa tecnología, dado que este es el coste de oportunidad de no vender la propiedad intelectual. Un tercer patrón sería calcular ventas comparables de propiedad intelectual (lo que compradores «similares» han pagado por tecnologías «similares» en el pasado reciente). 172 No existe razón alguna para pensar que estas mediciones vayan a coincidir en una misma tasación, y en la práctica, la mayoría de los consultores de propiedad intelectual realiza un cálculo triangular promediando el resultado obtenido desde los tres puntos de vista. Además, ninguno de estos métodos tiene en cuenta el modelo de negocio en el que será empleada la tecnología que se está valorando. 172. Para hallar un análisis más elaborado sobre estos tres tipos de evaluación, véase Gordon Smith y Russell Parr, Valuation oflnufúctual Propmy and Intangibü Assets, segunda edición Oohn Wiley & Sons, Nueva York, 1994). No se hace mención al modelo de negocio de una compañfa en ninguna parte del Ubro. -410-
MotÚÚJs tÚ n~gocio y gestión tÚ la propi~dad int~lectuai
De hecho, Xerox descubrió que cuando realmente llegaba el momento de realizar transacciones con su propiedad intelectual, las afirmaciones de sus consultores sobre la cartera de patentes de PARC demostraban haber sido excesivamente optimistas. En un caso que yo he documentado, Xerox poseía algunas patentes en el área de la colaboración interactiva utilizando dominios electrónicos públicos compartidos. 173 Intentó entonces obtener valor de su propiedad intelectual separando al equipo de investigación que había desarrollado estos conceptos dentro de PARC y trasladándolo a una nueva compañía llamada PlaceWare. Hizo esto porqu~ Xerox había decidido que su propio modelo de negocio ya no podía utilizar esa tecnología y quería detener toda financiación adicional del proyecto. Xerox esperaba también obtener alguna compensación económica a partir de la propiedad intelectual que había creado. El punto central de la obtención de valor de esta propiedad intelecn~al, sin embargo, era el modelo de negocio que se utilizaría para comercializar la tecnología. Las ideas tenían potencial comercial, pero la compañía no sabía con seguridad dónde o cómo utilizar esa tecnología. Se consideraron muchas alternativas, pero ninguna parecía una clara ganadora. Cuando el proyecto de PlaceWare buscó capital externo, estas consideraciones se volvieron cruda173. Véase Christina Darwall y Henry Chesbrough, «PlaceWare: lssues and Structuring a Xerox Technology Spinout», caso 9-699-001 (Harvard Business School, Boston, 1999), asf como un artículo académico relacionado, 5-601 -11 8 (Harvard Business School, Boston, 1999). -41 1-
Innovación abierta
les para su valoración premonetaria (pre-money, es decir, la valuación de la compafiía antes de que cualquier capital externo adicional sea invertido en el proyecto). Llegados a este punto, Xerox había invertido al menos cinco o seis millones de dólares en la tecnología, habiendo financiado un equipo de cinco o seis personas durante los cuatro o cinco años anteriores. Inicialmente, Xerox esperaba recibir entre ocho y diez millones de dólares por la empresa. Se trata de un optimismo bastante habitual en la mayoría de los vendedores de propiedad intelectual: «Durante varios años hemos hecho todo este trabajo, y ahora esperamos obtener algún beneficio por las inversiones que hemos realizado en propiedad intelectual». Para los compradores de propiedad intelectual, sin embargo, que en este caso eran capitalistas de riesgo, dicha perspectiva parecía absurda. No había ningún modelo de negocio demostrado para la propiedad intelectual que crease valor, ni tan siquiera un modelo de negocio potencial a la vista. La propiedad intelectual en sí misma era bastante genérica, y el software específico que había sido utilizado a lo largo de los cuatro o cinco afios anteriores debería ser completamente reemplazado antes de poder reutilizarlo. Esta perspectiva es bastante típica de los compradores de propiedad intelectual: «¿Cuánto más deberé invertir en la propiedad intelectual para conseguir que tenga algún valor comercial?». La valoración real que resultó de la puja entre Xerox y los capitalistas de riesgo que finalmente financiaron la pe-4 12 -
Modelos de negocio y gestión de la propiedad intelectuaL
queña firma PlaceWare resultó muy inferior a la que esperaba Xerox. La evaluación premonetaria del proyecto se fijó en 3 millones de dólares. Xerox recibió un 1O% del patrimonio de la firma a cambio de una licencia sin exclusividad de la propiedad intelectual en cuestión. Recibió también un cheque por un millón de dólares para cobrar en un periodo de cuatro afios. Este cheque tendría valor ... si la compafiía seguía siendo viable al cabo de esos cuatro afios. Así, Xerox recibió aproximadamente entre 300.000 dólares y 1,3 millones de dólares por su propiedad intelectual en PlaceWare, según se atribuyese o no valor al cheque. La tasación era, con diferencia, inferior a lo que cualquier firma consultora hubiese estimado para la propiedad intelectual de Xerox. Y, sin embargo, demostraba ser el precio que el comprador estaba dispuesto a pagarle a Xerox por su adq~isición, que es realmente la única medida auténtica de lo que vale una propiedad intelectual. Se trata de un cuento con moraleja para las firmas que buscan capitalizar el tesoro oculto de sus carteras de patentes, y un aleccionador recordatorio de que los intentos de valuación conceptual pueden alejarse enormemente del valor real de una tecnología en el mercado. Licenciar exteriormente una tecnología implica de modo esencial adquirir un modelo de negocio externo para crear valor a partir de esa tecnología. A menos que podamos identificar un modelo de negocio para una tecnología que queremos sacar ' a la venta, o hasta que podamos hacerlo, lo más proba- 413-
Innovación abierta
ble es que el precio que obtengamos por dicha tecnología ' sea sorprendentemente bajo. Por esa razón, las compañías que buscan impulsar su propiedad intelectual deberán trabajar duro en identificar eventuales modelos de negocio que puedan utilizar de manera provechosa su tecnología, incluso si la compañía no tiene planes de emplear por sí misma ese modelo de negocio.
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9. Concretar la transición
Estrategias y tácticas de la in novación abierta
En muchas industrias actuales, la lógica que respalda una estrategia de l+D centralizada y orientada internamente se ha vuelto obsoleta. El conocimiento útil se encuentra disperso entre muchas industrias, y las ideas deben ser utilizadas con prontitud si uno no desea perderlas. Tales factores crean la nueva lógica de la innovación abierta, que adopta ideas y conocimientos externos en conjunción con la l+D interna. Esta lógica ofrece nuevos modos de crear valor, así como la necesidad permanente de reclamar una porción de dicho valor. La presencia de muchas personas muy capacitadas fuera de rmestra empresa no es meramente uno de nuestros problemas o un hecho de la vida que debamos lamentar. Por el contrario, representa toda una oportunidad. Si la gente capacitada dentro de nuestra compañía es consciente de ello y se mantiene conectada o informada acerca de los esfuerzos de las personas de fuera, entonces nuestro proceso de innovación puede reinventar menos ruedas. Y lo que es más, nuestros esfuerzos internos pueden multipli-415-
Innovación abierta
carse varias veces gracias a aprovechar las ideas y la inspiración de otros. Se trata de un poderoso motor de creación de valor que, sin embargo, no nos permitirá capturar una porción de ese valor. Para capturarla, necesitaríamos desarrollar actividades de I+D internas. Con ellas podríamos resolver complejas interdependencias en tecnologías nacientes para crear estructuras y hacerlas progresar más adelante. Nuestro modelo de negocio definirá qué porciones de la cadena de valor necesitaremos producir internamente, y conectará aquellas porciones de la red de valor circundante que generan y entregan ese valor a nuestros consumidores. Comprar y vender propiedad intelectual es un modo poderoso de establecer y acelerar la conformación de nuestro modelo de negocio. Y mecanismos como el capital riesgo corporativo, las licencias, las nuevas pequeñas compafiías derivadas, los proyectos externos de investigación y la propiedad intelectual son hoy en día importantes palancas para impulsar el proceso de la innovación. Resta, no obstante, el problema significativo de la transición: ¿cómo podemos hacer que nuestra compafiía pase de una mentalidad de innovación cerrada a una de innovación abierta? Y en el mismo sentido, ¿cómo podemos persuadir a nuestra organización de sacrificar una cierta cantidad de control para acceder a la masa de conocimiento externo y aprovecharla? Este capítulo ofrece una serie de ideas para ayudar a iniciar la transición, para comenzar el viaje rumbo a un proceso de innovación más abierto. - 4 16-
Concrt tar la transición
Una evaluación: sondeo de actividades de innovación recientes Un buen modo de iniciar la mafiana del lunes es realizar una evaluación de las actividades de innovación reciente.s de nuestra compafiía y de otras compañías en nuestra industria. La meta aquí es crear un mapa estratégico que muestre las fuentes de ideas innovadoras recientes en nuestra compañía y en nuestra industria. Para realizar dicho mapa, debemos formularnos las siguientes preguntas: • ¿De dónde han provenido en los últimos cinco afios las ideas importantes en nuestra empresa y en nuestra industria? ¿Cómo han encajado en nuestro modelo de negocio? • ¿Qué papel han desempeñado las nuevas pequeñas empresas? ¿Han sido capaces de penetrar en el mercado y ganar terreno? ¿De dónde provenían sus ideas? ¿Cuál es su modelo de negocio? • ¿Qué papel han desempeñado en nuestra industria los capitalistas de riesgo y otros inversores patrimoniales privados? ¿Son inversores activos? ¿Qué explica que estén apostando en estas disciplinas? ¿Cómo se comparan sus apuestas con las de nuestra propia compañía? • ¿Qué papel desempeñan en nuestra compañía y en nuestra industria las Universidades contribuyendo con conocimiento y enseñanza? ¿En qué áreas de im-4 17-
Innovación
abi~rta
portancia de nuestra compafiía están trabajando los ' departamentos clave de esas Universidades? ¿Quiénes son los principales profesores en esas áreas? Analicemos la primera cuestión, la fuente de las innovaciones recientes en nuestra industria. En talleres con ejecutivos, a menudo los invito a confeccionar una lista de las innovaciones clave a las que han llegado sus industrias en el pasado reciente. Luego les pregunto cuál es la fuente de esas innovaciones clave. A menudo, muchas innovaciones importantes que realmente han cambiado la industria tienen su origen en sitios sorprendentes, sitios donde nadie podría haberlas esperado. También descubro que los integrantes de las I+D de numerosas compafiías están demasiado ocupados sumando pequeñas innovaciones a objerivos de corto plaw como para aportar los descubrimientos fundamentales que su presupuesto podría prometer. Definir el modelo de negocio de nuestra propia compafiía mediante las estructuras mencionadas en el capítulo 4 es un importante ejercicio relacionado con lo anterior. ¿Cuál es nuestro objetivo de mercado? ¿Cuáles son nuestras propuestas clave de valor para ese mercado? ¿Cómo seremos recompensados económicamente? ¿Cómo haremos para crear y retener valor? ¿Quiénes son los terceros clave en nuestra industria? Muchas compafiías carecen de respuestas claras y consiste~~s a .esg¡.s_prZ ª- ras. Resulta esencial descubrir nuestro ~odelo de negocio luego compartirlo dentro de nuestra eompañía.-En re las ventajas se -4 18-
Concr~tar la
transición
cuentan que nuestro modelo de negocio proporcionará un lenguaje para conectar las actividades técnicas con las comerciales en nuestro proceso de innovación. Una vez que hemos definido nuestro propio modelo de negocio, debemos mirar a las nuevas pequeñas compañías que han surgido recientemente en nuestra industria. ¿Alguna de ellas está siendo exitosa? En ese caso, ¿por qué motivos? ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Cómo difiere del nuestro? Estas nuevas firmas pueden ser fuentes importantes de experimentación con modelos de negocio, tecnologías y mercados en áreas que las grandes compañías ya establecidas a menudo no consideran. Muchas grandes firmas no siguen de cerca el progreso de las pequeñas ni las toman con seriedad. En un mundo de innovación abierta, es un error ignorar a las nuevas pequeñas firmas y es una virtud estudiarlas y aprender de su experiencia. Otro ejercicio es invitar a almorzar a un capitalista de riesgo, 174 algo más difícil de lo que parece a primera vista. 174. Si nos descubrimos a nosotros mismos diciendo: «¡Pero no conozco a ningún capitalista de riesgo!», se trata de una importante señal de advertencia. A menos que nuestra industria haya sido desatendida por el capital riesgo durante una década, nuestra carencia de contactos con capital iStas de riesgo es una limitación significativa para nuestra capacidad de comprender cambios fundamentales en nuestra industria. Si los capitaliStas de riesgo han estado invirtiendo activamente en nuest ra industria, entonces debemos hallar modos de conocer a algunos. O averiguar si alguno de nuestros colegas o amigos conoce a alguien que conou:a a su vez a algu no. Esto puede parecernos extraño, pero los capital istas de riesgo se toman las redes sociales con gran seriedad y no les molestará en absoluto que seamos presentados a través de un amigo de un amigo. - 419-
Innovación abi~rta
La mayoría de los capitalistas de riesgo llevan vidas ajetreadas y no resulta nada sencillo acordar con ellos una cita. Y muchos de ellos tienen poco en común con la vida de los ejecutivos empresariales. De modo que debemos estar preparados para una reacción de escepticismo. Sin embargo, a la larga veremos que los amables capitalistas de riesgo encuentran tiempo para nosotros si estamos dispuestos a compartir con ellos información sobre vías tecnológicas y de mercado en áreas en las que ellos ya estén invirtiendo activamente. Y veremos que también tienen opiniones formadas sobre estos asuntos, y que invierten «en las cosas que les dan de comer». No debe sorprendernos que sus opiniones difieran de las nuestras, y debemos resistirnos a defender nuestros puntos de vista. En cambio, es conveniente escuchar y analizar si existe algún mérito en su perspectiva. Es importante recordar siempre que tenemos algo de valor para ofrecer: nuestra compañía podría ser una coinversora, una aliada en tecnología o márquetin, o incluso la eventual compradora de una de las compañías de la cartera del capitalista de riesgo. Actualmente, con el colapso de la burbuja del mercado de valores, los capitalistas de riesgo inteligentes buscan establecer relaciones más sólidas con las empresas. Por último, debemos evaluar el estado de las relaciones entre nuestra compañía y cualquier Universidad cuyas facultades estén realizando investigaciones en áreas de interés para nuestra industria. Una buena relación implica mucho más que donar algo de dinero cuando nos lo pide - 420 -
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la oficina de desarrollo. Requiere que fomentemos relaciones personales entre nuestro personal técnico y miembros individuales de las facultades y sus estudiantes. Será preciso que compartamos con ellos información, ideas, éxit_o s y fracasos. Debemos también estar preparados para aprender de ellos. Este inventario de nuestras actividades de innovación actuales nos ayudará a completar dos metas fundamentales para definir el futuro de nuestra empresa: primero, cristalizará nuestro modelo de negocio; y segundo, definirá y hará crecer nuestros negocios.
El progreso de nuestro actual negocio: elaborar la hoja de ruta de nuestra innovación Resulta muy útil crear una hoja de ruta (roadmap) que detalle nuestros proyectos de l+D futuros y muestre un boceto de cuándo deberían generarse. Ejemplo de hoja de ruta semejante es el de Sematech en la industria de semiconductores (véase la tabla 9-1), que especifica cómo y cuándo serán desarrollados por la industria chips más pequeños y poderosos. Documentos como ese permiten a una amplia variedad de empresas coordinar sus inversiones, de modo que encajen mejor con las inversiones de otros participantes. Otro ejemplo de esta planificación es la trayectoria de producto de una gran compañía farma' céutica, en la que se muestren qué productos están en el -42 1-
Concretar la transición
Innovación abierta
mercado, cuáles están experimentando pruebas clínicas y ' cuáles siguen aún en el laboratorio.
Rellenar los huecos de nuestro negocio actual La hoja de ruta ofrece una ventana hacia el futuro y lo vuelve más concreto. A menudo saca también a la superficie los huecos de ese futuro, allí donde a la compañía le TABLA 9-1
Hoja de ruta de la innovación en semiconductores Año del primer volumen de producción
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003 2006
0.80
0.50
0.35
0.25
0.18
0.15
0.13 0.10
-Ancho de la lfnea de circuitos (en micrones)
Tamaño máximo de
4Mb
16 Mb
64 Mb
256 Mb
1 Gb
4 Gb 16Gb
DRAM Procesador lntel
i486 i486 Pentium Pentium Pentium Merced 50 MHz 100 MHz Pro 111 (ltanium)
Fuente: Semiconductor lndustry Assocléltion lndustry Roadmap (1994, 1996) Esta hoja de ruta se basa en una detallada extrapolaciÓn de la Ley de Moore, que predecla que la densidad de corcUitO de un semiconductor se duplicarla cada doeciOCho meses de un modo muy predecible. Gordon Moore realozO esta obseMICIÓO en la década de 1960 y ha demostrado ser un vaUCinador sumamente precJso de los posteriores sistemas de densidad de corcuotos de semiconductores. Lograr estos anchos de circuito cada vez más y más pequenos requiere de una estrecha coordinación entre una ampha vanedad de tecnoklglas complementanas de fabnc:aciÓO de semiconductores, oncluyendo a la fo. tolotografla (el proceso de emplear la luz para grabar un patrón de corcuoto sobre un chop), la máscara (dosposotMl que contiene el patrón del e~rcuoto), los agentes qulmiCOS utohzados para confenr el patrón, las dimenSIOiles trsocas de las obleas empleadas para sostener el patrón grabado y los equipos usados para medir estas Intimas doslancias de forma confoable y prec:Jsa. Semejante hoja de ruta ayuda a la ondustroa de semocoroductores a organizar sus onllO'o'aCKJneS de forma que estas tecnoklglas sean producidas en el momento en que otras tecnologfas requeridas estén también dosponobles, en lugar de que sean entreg¡Hias demaSiado pronto o demasoado larde.
-422-
falta un producto necesario para mantener las ventas y el ritmo del mercado. Es fundamental para una empresa identificar estos vacíos por adelantado, a fin de poder cubrirlos antes de que sea demasiado tarde. Las tecnologías e ideas externas son extremadamente útiles para proyectos de «rellenar huecos», que pueden mantener a la compañía en movimiento a lo largo de su mapa de carreteras. También pueden combatir cualquier posibilidad de un desliz en algún proyecto interno y contribuir a que la línea de producción de la compañía siga su marcha hacia adelante incluso en el caso de que un esfuerzo de la I+D interna sufra un traspié.
Hallar los puntos flacos de nuestro actual negado Nuestro modelo de negocio también nos provee de un contexto indicando cómo pueden emplearse las ideas y tecnologías externas dentro de nuestra compañía. ¿Dónde concentra el modelo de negocio n uestros esfuerzos de innovación? ¿Dónde se encuentran,. según la lógica dominante de este modelo de negocio, nuestros puntos flacos, es decir, esas áreas en las que no nos parece probable concentrarnos para hallar posibles oportunidades de futuro? Cuanto más exitoso haya sido nuestro modelo, más probable es que tenga puntos flacos. Es probable que en algunos de estos huecos de nuestro modelo se encuentren las fuentes de ideas, tecnologías y modelos comerciales externos que más útiles puedan resultarnos. Como estas ideas y -423-
Innovación abierta
Concretar la transición
tecnologías son creadas y puestas a prueba fuera de nuestra firma, es mucho menos probable que se cuelen dentro de nuestra organización antes de que hayan demostrado ya externamente su valor de un modo evidente.
desarrollo es sumamente barato, mientras que hacerlo más adelante cuesta mucho dinero.
Repasar las tecnologías externas con expertos externos
Una vez que hemos identificado posibles carencias y puntos flacos en nuestro futuro, contaremos con el contexto para iniciar un cuidadoso repaso de las ideas y tecnologías externas. Debemos crear una junta asesora científica para nuestra compañía. Si nuestra empresa ya cuenta con una junta asesora, es preciso hacerle discutir nuestra futura hoja de ruta y nuestro modelo de negocio. Hay que emplear la junta asesora científica para exponer el modo de pensar de nuestra propia compañía en relación con proyectos futuros, oportunidades y otras cuestiones. Es preciso compartir nuestras ideas e hipótesis con la junta asesora y ver si los demás miembros están de acuerdo con nuestras opiniones. ¿Conocen ellos alguna tecnología externa que pueda ayudar a progresar nuestros proyectos? ¿Pueden ellos proponer modos mejores, menos arriesgados o potencialmente más baratos de encarar un proyecto? Es conveniente que incluyamos a nuestros jefes de 1+0 más veteranos a fin de que ellos puedan incorporar los resultados del intercambio resultante a sus propios planes. Redireccionar proyectos de 1+0 interna en su fase inicial de -424-
Licenciar tecnologías externas
Debemos buscar tecnologías externas que podamos licenciar para utilizar en nuestra organización. Muchas compañías no hacen esto jamás. Si tal es nuestro caso, debemos preguntarnos el motivo. ¿Acaso no existe ningún conocimiento externo que pueda serie útil a nuestra compañía? ¿O es que no hemos contado con un método para buscarlo, identificarlo, evaluarlo y transferirlo a nuestros procesos internos? Algunas firmas dependen de sus consejeros legales para gestionar el proceso de licenciamiento. Mientras que el consejo legal debe ser una parte integral de dicho proceso, es un error considerar la adquisición de licencias como un asunto meramente legal. Existen cuestiones comerciales vitales en las que pueden influir las licencias, y no podemos delegar estas cuestiones a nuestro departamento legal. Una de dichas cuestiones es e~ virus de «no inventado aquí», que vuelve a algunos departamentos de 1+0 interna alérgicos a cualquier fuente de tecnología externa. Ellos pueden identificar los problemas y riesgos de una tecnología externa, y minimizar la capacidad de esta tecnología para superar tales limitaciones. Mientras que algunas de sus preocupaciones podrían ser válidas, el virus de «no ' inventado aquí» altera sus juicios y los vuelve tendencio-425-
Concretar la transición
Innovación abierta FIGURA 9-1
Tapar los agujeros con tecnologías externas lnvesti¡aci6n
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Inversión de riesgo
sos. Nuestros objetivos comerciales deben equilibrar los beneficios potenciales con los riesgos potenciales. Si esperamos sencillamente que nuestro departamento legal supere estas limitaciones, lo más probable es que acabemos muy decepcionados. Otras cuestiones comerciales importantes son los términos económicos de una eventual licencia, cuánta exclusividad recibiremos por el uso de la tecnología y cuánta protección legal tienen las ideas. Estos puntos requieren - 426-
de un trabajo codo con codo con nuestro departamento legal para gestionar los derechos y concesiones. Más exclusividad, por ejemplo, se traduce generalmente en un precio mayor que deberemos pagar como compradores. De modo similar, especificar ciertos campos de uso, y retener otros, podría producirnos más dinero como vendedores. Estas cuestiones se relacionan estrechamente con nuestro modelo de negocio y no pueden ser delegadas al departamento legal. El proceso de rellenar huecos y superar las carencias está ilustrado en la figura 9-1 . Además de financiar la investigación externa y licenciarla, la figura 9-1 muestra otras vías para acceder a la tecnología externa, tales como la inversión de riesgo y la adquisición de tecnología. Observad que la figura muestra tecnologías externas en varias etapas de desarrollo. En una etapa muy temprana, los proyectos son enormemente inciertos y llevará un largo tiempo trasladarlos al mercado. Las adquisiciones, por el contrario, usualmente transfieren la propiedad de productos y servicios establecidos que ya están en el mercado. Las nuevas pequeñas compañías y el licenciar tecnologías internamente caen en medio de estas dos fuentes en cuanto a su tiempo para acceder al mercado. Dependiendo de nuestra hoja de ruta, podríamos necesitar de más de un tipo de proyectos externos. Cada tipo requiere de una evaluación diferente en función de sus tiempos, sus riesgos y sus recompensas. Rellenar estos huecos en nuestra carrera de l+D no debería estropear nuestro liderazgo en la l+D interna. Los - 427 -
Innovación abi~rta
consejos antes indicados a menudo son útiles para evaluar la tecnología de una compañía externa, siempre y cuando nos protejamos del virus de «no inventado aquí». Conviene ofrecer un programa de recompensas que premie a todo aquel (incluido el personal de l+D) que identifique una tecnología externa que la compañía decida utilizar. Después de todo, las tecnologías externas que apoyan nuestro modelo de negocio pueden crear valor para nuestros negocios tan bien como lo hace la investigación interna. Financiación de nuevas compañías para resolver necesidades insatisfechas El conocimiento que tenemos de nuestro propio negocio y de nuestro mercado también nos dará importantes pistas sobre las necesidades insatisfechas que no podemos o no queremos resolver internamente. En estos casos, debemos considerar nuestra participación en la financiación de nuevas organizaciones que puedan buscar la satisfacción de estas necesidades. Podremos supervisarlas participando de la junta de directores (sea como observadores o como miembros con derecho a voto) y aprenderemos qué funciona y qué no en ese es.Racio. 175 Una relación con 175. Las compafifas difieren en relació n con el hecho de si sus gerentes deberían tener voto en las juntas de directores de las nuevas pequeñas firmas derivadas. En el plano legal, existe un posible conflicto de intereses entre la responsabilidad como miembro de la junta hacia los accionistas de la pequeña firma, y las obligaciones como empleado de la firma princi-
Concr~tar
la transición
una nueva pequeña empresa es más valiosa que la mejor investigación de mercado, pues estaremos observando a una firma real que produce un producto verdadero y lo vende a auténticos clientes que pagan con dinero genuino. Podría incluso suceder que fuésemos antiguos clientes de estas compañías y utilicemos nuestra experiencia con ellos para planificar la dirección estratégica de nuestros negocios. Ocasionalmente, podríamos decidir trabajar más estrechamente con ellos formando una alianza, o bien adquiriendo una de estas firmas si sus actividades se vuelven cruciales para cumplir nuestra propia estrategia. El principio general al impulsar tecnologías externas es emplear ideas internas y externas a fin de crear valor para nuestros clientes y basarnos en las tecnologías y activos internos para retener una porción de ese valor. Si las ofertas de otras compañías pueden ayudar a nuestro negocio a avanzar con mayor rapidez, entonces este es, sin duda, el camino que hay que seguir. Tales tecnologías externas son particularmente útiles si conseguimos definir una estructura que conecte las ofertas de otros con las nuestras, en lugar de esperar a que los esfuerzos de nuestra l+D interna nos lleven allí. Sin embargo, necesitaremos invertir nosotros mismos en las tecnologías centrales y los activos complementarios que respalden nuestro reclamo de una pal. lntel gestiona este conflicto evitándolo: ningún gerente de lntel tiene derecho a voto en una junta de una compañía derivada. Otras empresas, como Lucent, prefieren asumir el conflicto a fin de tener lUla influencia más directa sobre las acciones de la pequeña empresa derivada.
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Innovación abierta
porción de este valor. No podemos depender de los demás · esperando que reclamen valor para nosotros.
Acrecentar nuestro nuevo negocio Rellenar los huecos para que nuestro negocio actual progrese es solo la mitad del valor de lograr una mayor comprensión sobre el panorama de conocimiento externo que nos rodea. La innovación no consiste solo en hallar modos nuevos y mejores de lograr que nuestro negocio actual progrese. También representa un proceso para descubrir un nuevo negocio y expandir nuestra compañía más allá de su actual modelo de negocio. Este proceso está colmado de riesgos; la mayor parte de las innovaciones fracasa. Pero todo negocio actual tarde o temprano alcanza su límite. Las compañías que no innovan mueren. Existen dos modos de desarrollar un nuevo negocio: podemos comprarlo o construirlo. La primera opción, consistente en fusiones y adquisiciones, está fuera del alcance de este libro. Pero hay que tener en cuenta, sin embargo, que cuando se adquiere un nuevo negocio se le está pagando a otro por el trabajo realizado hasta la fecha creando dicho negocio. Nuestro valor solo provendrá de cualquier crecimiento posterior que podamos lograr con dicho negocio, no del crecimiento ya alcanzado. El panorama del conocimiento externo es una fuente de recursos esencial para descubrir y reconocer nuevas opor- 430-
Concretar la transición
tunidades comerciales que no se reflejen actualmente en nuestra hoja de ruta. Estas nuevas oportunidades pueden permitirnos lanzar nuevas iniciativas que podrían llevarnos a una posición más sólida en la industria. Tales iniciativas podrían incluso ayudarnos a ampliar los límites de la industria explotando tendencias convergentes que quizá algún día transformen la industria. Las nuevas oportunidades se encuentran donde los nuevos participantes (sobre todo pequeñas empresas) se muestran más atrevidos. Las nuevas firmas que se unen a la industria siguiendo la hoja de ruta actual no ofrecen muchas pistas sobre hacia dónde está yendo la industria. En cambio, hemos de fijarnos en las nuevas firmas más visionarias, aquellas que están desafiando los límites de la industria. Estos proyectos a menudo reciben financiación, pues se los ha identificado con alguna oportunidad futura que no está cubierta por los actuales participantes del ramo. Es necesario tomarse el tiempo de comprender sus ideas y ver si podría existir la posibilidad de que incorporemos algunas de ellas a nuestro propio futuro. Si no estamos seguros de que las nuevas pequeñas empresas estén acertando con la oportunidad, no debemos descartarlas prematuramente. Mejor ir paso a paso controlando sus actividades y aprender de su experiencia. En busca de concretar sus objetivos, estas empresas deberán afrontar varias pruebas: reclutar personal, solicitar clientes y definir un modelo de negocio que pueda clarificar la verdadera magnitud y carácter de la oportunidad. En mer-43 1-
Innovación abierta
Concretar la transición
cados emergentes con tecnologías novedosas, correr riesgos semejantes es la única vía para obtener información de m ercado realmente valiosa. Las firmas que asuman estos riesgos serán las primeras en descubrir el verdadero valor potencial del mercado. Y las compañías que sigan de cerca los pasos de estas pioneras conocerán dicho valor antes que aquellas que las ignoren.
tes pistas sobre el proceso que deberían seguir las compañías para nutrir sus proyectos emergentes. También podría tener sentido convocar a firmas de capital riesgo para que inviertan junto con nosotros en este proceso, del mismo modo que lo hizo el NVG de Lucent. Para edificar un nuevo negocio a partir de nuestras innovaciones necesitamos determinar si un proyecto de l+D específico podría llegar al mercado solo gracias a nuestra organización, o si debería salir al mercado desde fuera de nuestra organización actual mediante una alianza, la creación de una pequeña empresa derivada o una licencia. El problema más complejo no consistirá en decidir qué estructura es más conveniente para salir al mercado externo, sino en la reacción alérgica del sector comercial de nuestra organización que no desee en absoluto que salga. Se trata del virus de «no vendido aquí», la contraparte comercial del virus de «no fabricado aquí» de la l+D. El virus de «no vendido aquí» significa: «Si no vamos a venderlo en nuestros propios canales de ventas, no dejaremos que lo venda nadie más». Nuestro personal de ventas y márquetin intentará, sin duda, insistir en la necesidad de mantener el uso exclusivo de la tecnología y restringir esta a sus propios canales de distribución. Es sencillo imaginar sus argumentos:
Jugar al póquer con nuestras propias tecnologías Nuestro proceso de innovación interno es otro recurso potencial para sembrar las semillas con las que edificar un nuevo negocio. Aquí no es necesario pagarle a ningún otro por el crecimiento inicial, pero deberemos emplear procesos diferentes para nutrir nuestros primeros brotes a partir de aquellos procesos que ya utilizamos en la gestión de nuestros negocios ya establecidos. Recordemos la experiencia de Xerox con las tecnologías de su PARC y la metáfora de jugar al póquer en lugar de al ajedrez. Gracias a PARC, Xerox consiguió crear un buen número de avances tecnológicos para sus negocios establecidos de fotocopiadoras e impresoras, pero sus procesos de gestión (diseñados para jugar al ajedrez) sofocaron su capacidad de crear cualquier negocio nuevo de Xerox a partir de las demás tecnologías de PARC (que requerían procesos para jugar al póquer). Los procesos que emplea el capital riesgo para gestionar sus carteras de empresas ofrecen importan- 432-
• Utilizar una organización externa nos pone en riesgo de perder el control sobre la tecnología. • Si perdemos control, los competidores podrán robarnos la tecnología. -433-
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• Las compañías externas ganarán dinero con nuestro material. Si nuestras actuales unidades comerciales están deseosas de financiar el desarrollo de la tecnología, entonces debemos darles el control sobre su uso. Si la financian directamente, es probable que la utilicen en el mercado de forma oportuna. También podrían considerar licenciar más tarde la tecnología para ellos mismos a fin de aumentar sus ingresos y alcanzar sectores del m ercado que no pueden proveer directamen te (como hace a menudo IBM), pero podemos dejar que eso lo decidan ellas. Al menos están utilizando la tecnología. Si, en cambio, el negocio no está listo para financiar la tecnología directamente y aun asf las unidades comerciales insisten en vetar cualquier uso externo de ella, nos veremos forzados a intervenir. La unidad comercial nos estaría pidiendo, en esencia, que archivemos la tecnología, por lo menos hasta que se decida a utilizarla (si alguna vez lo hace). Según han aprendido Xerox y muchas otras compañías en su propio detrimento económico, una unidad comercial puede dejar pasar mucho tiempo hasta decidirse a utilizar la tecnología. Si intentamos guardarla en una estantería, también nos estamos arriesgando a perderla. De modo que lo que nos pide la unidad comercial es, a fin de cuentas, poco realista. Si el sector comercial de nuestra empresa no fmancia él mismo esa tecnología, es probable que igualmente en un corto plazo tengamos que competir con alguna variante -434-
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que produzca otra firma. Si nuestra empresa no puede beneficiarse directamente del uso de la tecnología, ¿no sería mejor para nosotros beneficiarnos de un uso alternativo?
En busca del mejor modelo de negocio \ para nuestra innovación Una vez que hemos su perado el virus de «no vendido aquí», la pregunta es qué sendero seguir para que una innovación dada progrese: ¿cuál será el mejor modelo de negocio para dicha innovación? Si nuestra propia actividad actual posee un modelo de negocio eficaz para la tecnología, entonces nuestro departamento comercial habría de financiar su posterior desarrollo, que debería ser el camino más conveniente hacia el mercado. Si nuestra actividad actual posee los activos complementarios requeridos, entonces quizá la nueva tecnología nos permita expandir nuestro negocio establecido. Si, en cambio, carece de ellos, y si una compañía externa posee un modelo de negocio que puede obtener beneficios gracias al uso de la tecnología, entonces ese podría resultar un sendero atractivo hacia el mercado para dicha tecnología. No es necesario que nos impongamos una elección taxativa: IBM hace un uso interno intensivo de tecnologías que también licencia a otras firmas, incluso a firmas de la competencia. Esto le es de gran ayuda cuando los costes fijos de desarrollar las tecnologías resultan muy elevados. -435-
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Si la tecnología carece de un modelo de n egocio evidente, sea interno o externo, entonces deberá ser abandonado o deberá permitirse que una nueva pequeña empresa asuma el desafío de hallar un modelo de negocio viable . Para lo último se necesitará crear una firma derivada, como vimos con las diversas tecnologías del PARC d e Xerox y con el NVG de Lucen t. Estas pequeñas firmas podrán conducir a la compañía matriz a nuevos negocios, en especial si dicha compañía posee activos complementarios de utilidad. Así pues, una empresa derivada que sale al exterior no necesariamente ha de quedarse fuera para siempre. Estas vías hacia el mercado se muestran en la figura 9-2.
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Aumentar el ritmo de evolución de estos proyectos, o la velocidad de nuestro proceso de innovación, es otra ventaja de emplear una estrategia de innovación abierta. Mediante el proceso que se muestra en la figura 9-2 se revitalizará de for~ conj unta nuestra cartera de proyectos de l+D. Mover las ideas hacia dentro y hacia fuera de la empresa puede motivar a nuestra firma a llevar las ideas al mercado con mayor rapidez, sea desde dentro de nuestro negocio o a través del negocio de otros. Llegar más rápido al mercado implica obtener una respuesta m ás pronta y, por lo ' tanto, un aprendizaje m ás temprano para nuestra organi-437-
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zación. Con el tiempo, las organizaciones que aprendan más deprisa podrán superar incluso a firmas muy capacitadas si estas son más lentas en adaptarse a un entorno cambiante. 176 La figura 9-3 muestra el resultado de los procesos de la figura 9-2, una vez que los proyectos fluyen hacia el modelo de negocio que mejor se ajusta a la tecnología. Este no es un proceso automático sino uno que, por el contrario, ha de ser atentamente gestionado. U na compañía debe superar importantes tensiones y resistencias, pero puede obtener recompensas significativas al final del proceso.
Aprovechar la investigación universitaria Nuestro proceso de innovación requiere de hallazgos de investigación periódicos para sostener el flujo de ideas que alimentan tanto a nuestro negocio actual como a los futuros. Sin duda, podríamos continuar innovando durante un tiempo recombinando las ideas de otros en productos o sistemas nuevos y útiles. Y, como vimos en el caso de Intel, podemos diseñar modelos de negocio creativos y estimular 176. Se trata de una profundh.ación esencial del modelo teórico fo rmulado por G iovanni Gavetti y Dan Levinthal en «Looking Forward and Looking Backward: Cognirive and Experienrial Search>~, Administrative Scimce Quarterly 45 (2000), páginas 113-137. A medida que los entornos comerciales se vuelven más complejos y turbulentos, resulta cada vez más importante la capacidad de adaptación. Jugar al póquer se vuelve más y más útil, mientras que jugar al ajedrez en entornos semejantes resulta progresivamente menos eficaz. - 438-
el uso de nuevos hallazgos que se produzcan en otros sectores de la sociedad, como las Universidades o incluso los laboratorios de armas nucleares. Aprovechar las ideas de otros es una herramienta poderosa para crear valor. Intel proporciona un modelo útil sobre cómo patrocinar y respaldar investigaciones rigurosas y relevantes dentro de una Universidad, que es uno de los modos de asegurarse de que sigan produciéndose nuevos descubrimientos. Y no es necesario poseer 200.000 millones de dólares en el mercado de valores para seguir la estrategia de In tel. En su mayoría, las escuelas y facultades de ciencia y tecnoloFIGURA 9-3
Hacer progresar nuevos negocios y aprovechar el uso que otros hacen de nuestra tecnología
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gía cuentan con varios centros de investigación independientes, y cada uno de esos centros muestra avidez por recibir respaldo financiero. ¿Podríamos permitirnos donar parte de nuestros equipos o servicios a un miembro individual de una facultad dentro de alguno de estos centros? ¿No sería mejor que un especialista formase a los futuros expertos para que utilicen algunas de nuestras tecnologías (en lugar de utilizar la de nuestros competidores)? Una vez que hallemos a un miembro de una facultad dispuesto a trabajar con nuestra tecnología, debemos asistido para que aprenda a utilizarla. Entonces, hemos de prestar atención a lo que el investigador haga con ella. Podemos ofrecernos a dictar una conferencia en alguna de las clases del profesor, o invitar a estudiantes a realizar proyectos de clase en nuestra empresa. Debemos ofrecernos a nosotros mismos como miembros de la junta consultora de uno de estos centros. Si todo esto parece demasiado caro, entonces hemos de considerar patrocinar a un estudiante graduado pagándole la matrícula durante un año. A las Universidades les cuesta mucho dinero formar a los estudiantes graduados, y descubriremos que nuestro patrocinio es bien recibido por la institución. Pero no h emos de limitarnos a dar dinero. Debemos tomar una página del manual de Intel e invertir tiempo en conocer al estudiante e interesarnos por sus estudios. Y ver cómo pueden conectarse los intereses del estudiante con los de nuestra compañía. Y siempre existen oportunidades de verano para hacer que los estudiantes y - 440-
Concr~tar
la transici6n
sus profesores vengan a visitarnos o trabajen para nosotros, de modo que nosotros nos enteremos de lo que ellos están aprendiendo y ellos vean a su vez lo que hacemos. Podríamos descubrir incluso que este es un modo barato de reclutar empleados altamente capacitados.
La necesidad permanente de 1+0 interna Pero para reclamar una porción de este valor y transferir descubrimientos externos a nuestra compañía, será necesario que realicemos inversiones en l+D interna, que deberemos albergar en nuestra empresa. Con todo, no hemos de encarar esto último con la mentalidad cerrada descrita en el capítulo 2. Por el contrario, debemos aprovechar algunas de las ideas del manual de IBM para crear nexos m ás cercanos entre investigación y desarrollo, y situar ocasionalmente a nuestros investigadores en la posición de nuestros clientes más exigentes, que son los clientes reales que colaboran con nuestra organización de desarrollo. También podemos copiarle a Intel su uso del personal de investigación interna para evaluar proyectos de investigación externos e inversiones potenciales. Permitámosles comprobar de primera mano que existen algunas tecnologías e investigaciones excelentes fuera del marco de nuestra firma. Hemos de tomarnos un tiempo para que nuestros investigadores interioricen el modelo de negocio y la hoja ' de ruta futura de nuestra compañía. Muchos de los in-44 1-
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vestigadores de nuestro personal se mostrarán inseguros , o confusos en relación con los aspectos comerciales de la empresa. Unos pocos incluso manifestarán su desacuerdo con ellos. Cada tanto, quizá alguno tenga una idea sobre el modo d e mejorarlos. En todo caso, es, con diferencia, mucho mejor afrontar estas preocupaciones que mantener un cuerpo de investigadores ignorantes de tales cuestiones. No tiene nada de malo contar con investigadores que lleven adelante proyectos teniendo en cuenta tanto el modelo de negocio de la empresa, como lo que hacen otros fuera de esta. Y también puede resultar de u tilidad crear vías alternativas hacia el mercado para nuestra tecnología, a fin de que los investigadores tengan la satisfacción de ver que sus ideas se ponen en acción de uno u otro modo.
El orden público y la innovación abierta La innovación abierta permitirá que el conocimiento y las ideas puedan multiplicar sus usos por varios caminos y configuraciones mucho más amplios que los que eran posibles con anterioridad. En síntesis, esta puede.ser la fuente de una mayor creación de valor en la sociedad y puede permitir nuevos modos de capturar alguna porción de ese valor a las empresas en dicha sociedad. No obstante tales oportunidades, este nuevo paradigma también sacará a la luz algunas cuestiones que parecían destacar menos en el periodo anterior. - 442-
Concretar la transición
Una de ellas, de enorme importancia, será la financiación del «semillero» para la siguiente generación de descubrimientos científicos. La nueva división del trabajo entre la industria, el Gobierno y sectores académicos será testigo de que dentro de los laboratorios de investigación de las empresas se llevarán a cabo cada vez menos investigaciones básicas. La solidez de los mecanismos de difusión y la ruptura resultante del círculo virtuoso harán que ya no se espere que la industria sea responsable de asumir el grueso de los costes de todas las investigaciones que se inicien. No es probable que la multitud de innovaciones salidas de estos laboratorios desde la década de 1960 se repita en el futuro en estos mismos laboratorios. El motivo es el cambio en los objetivos de los laboratorios, que se han alejado de la investigación básica. El semillero que genere las innovaciones durante los próximos veinte años tendrá que provenir de algún otro sector de la sociedad. Los Gobiernos y las Universidades deberán compensar este desequilibrio. Cada vez en mayor medida, el sistema universitario será el epicentro de descubrimientos fundamentales. Y la industria necesitará colaborar con las Universidades para transferir esos hallazgos a productos innovadores, comercializados a través de modelos de negocio apropiados.
El papel del Gobierno en la innovación abierta El cambio en la localización de la investigación básica implica que el Gobierno necesitará financiar buena parte de - 443-
Innovación abü rta
ella, aunque esas investigaciones no serán dirigidas por científicos gubernamentales sino que se realizarán en el ámbito universitario. Pero gastar grandes cantidades de dinero público en investigación no basta. Todavía más importante es cómo se gasta ese dinero. Los programas premiados según el mérito, que aspiran a la excelencia académica y a la publicación, son mucho más útiles que los premiados mediante conexiones políticas y cuyos resultados no son publicados. Sin publicación, el Gobierno podría carecer de la capacidad de controlar y beneficiarse de investigaciones que han sido financiadas con los impuestos de la población. Lo que es peor aún, sin publicación las compañías privadas y otros investigadores podrían perder la oportunidad de aprovechar esas ideas en sus propios negocios. Esto restringe el flujo del conocimiento y reduce el efecto multiplicador proveniente de la utilización y reutilización de las ideas en una vasta variedad de situaciones, a menudo en áreas que nunca fueron previstas por quienes realizaron los hallazgos iniciales. A menudo, el mundo de los negocios es su propio peor enemigo. Colectivamente, a las empresas les conviene en gran medida que los proyectos de tecnología e innovación sean financiados con fondos gubernamentales siguiendo los mayores niveles de excelencia. Y, sin embargo, las empresas individuales suelen preferir ejercer presión para proteger sus propios pequeños intereses particulares, quepodrían proporcionarles mayores ganancias al menos a corto plazo. Pero consagrar los recursos y el personal interno de -444-
Concr~tar la
transición
nuestra empresa a proyectos que no tienen un futuro económico claro, salvo que se cuente con un subsidio estatal, no sería de ningún modo el mejor uso que se les podría dar a las ideas internas y externas en un panorama de abundante conocimiento. Apoyar procesos más neutrales y dependientes del mérito a cambio de becas y proyectos gubernamentales ayudará a exigirle a nuestro personal la búsqueda de la excelencia en su trabajo (y se la exigirá asimismo a otros que reciban asistencia estatal). De modo similar, a menudo las empresas se resisten a publicar los resultados de los proyectos de investigación gubernamentales que ejecutan. Esta resistencia reduce la posibilidad de las compañías de aprender a partir de las críticas externas que despierte la investigación, y podría incluso debilitar la presión para hacer uso de los hallazgos de investigación dentro de las propias firmas. La publicación abierta promueve un intercambio de ideas vigoroso y genera un estímulo poderoso para aplicar las ideas antes de que las aplique alguien más. Y como la aplicación más valiosa de un descubrimiento puede distar mucho de los usos previstos por la compañía que lo generó, la sociedad sufre nuevamente a causa de semejante secretismo injustificado. Para que el conocimiento siga siendo abundante y para que las compañías hagan un uso eficaz tanto del conocimiento externo como del interno, las instituciones gubernamentales pueden ampliar este intercambio ' manteniendo procesos de concesión de patentes que sean -445-
Innovación abierta
transparentes, universalmente comprendidos y predecibles. La concesión de patentes debe ser clara y limitada en su protección. Otro papel del Gobierno es adjudicar la propiedad intelectual que reclaman distintas partes en competencia. El Gobierno debe resolver de modo eficiente las disputas inevitables que surgen en relación con violaciones de propiedad intelectual, en cuanto a los daños ocasionados por tales violaciones y generar los medios apropiados para repararlas. La meta debería ser eliminar de los litigios por propiedad intelectual todo elemento de suerte o capricho, de modo que las compañías innovadoras puedan comerciar con sus ideas sin desconfianza. La ambigüedad y la complejidad que aquejan al proceso actual condicionan el devenir de la innovación, y como consecuencia, las pequeñas compañías y nuevas firmas derivadas podrían verse desproporcionadamente perjudicadas. Su padecimiento da como resultado menos experimentos con combinaciones novedosas de conocimiento en nuestra sociedad. Otra cuestión que ocasiona incomodidad es si el Gobierno asignará derechos de propiedad intelectual a los hallazgos procedentes de las investigaciones financiadas por el propio Gobierno y cómo lo hará. En Estados Unidos, por ejemplo, el Acta Bayh-Dole de 1980 permitía a las Universidades que realizaban investigaciones con fondos estatales presentar solicitudes de patentes sobre los resultados de dichas tareas. Hay evidencia de que las Universidades han sido capaces de beneficiarse sustancialmente gracias a este - 446-
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experimento institucional, sobre todo en el sector de las ciencias biológicas. Sin embargo, muchos programas universitarios de licencias no llegan siquiera a cubrir sus costes. Dichos programas probablemente retrasen la difusión de conocimiento básico útil para el resto de la sociedad. Estas restricciones sobre la difusión de investigaciones con financiación pública podrían sonar como un tecnicismo, pero no lo son. Si para dar con los principios científicos básicos la industria va a basarse en el futuro cada vez más en las investigaciones universitarias, cuestiones de esta índole adquieren un nivel de importancia tal que podrían coartar el progreso del sistema de innovación de todo un país. De modo similar, las facultades deberían ser alentadas en las Universidades para interactuar con la industria, en lugar de ser trata4as como otra especie de servidoras civiles del Estado. Algunos países prohíben a las facultades universitarias trabajar con fondos recibidos de las compañías privadas, lo que se denomina «trabajo clandestino>> (moonlighting en inglés). Esta prohibición abre una brecha entre las necesidades de la industria y las investigaciones de las facultades, y retrasa, en efecto, la difusión de ideas desde la Universidad hacia la industria. Una mayor relevancia no puede lograrse a expensas del rigor científico. Es mucho mejor promover una cierta cuota de interacción, siempre que la cantidad de tiempo que se emplee en ella no exceda determinados márgenes. Las compañías innovadoras necesitan involucrarse en este debate, pues es probable que en el futuro necesiten - 447-
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acceso a los resultados de la investigadon universitaria en mucha mayor medida que antes. Deberían promover una política gubernamental que fomente la producción y diseminación de los descubrimientos de investigación básica y propague las innovaciones dentro de los próximos veinte años. Deberían respaldar la abierta revelación de estos resultados, lo que les permitiría experimentar combinaciones creativas de conocimiento nuevo y preexistente para generar productos y servicios innovadores. También deberían forjar acuerdos con las Universidades que impliquen una ganancia mutua, en los que las compañías ofrezcan a las Universidades financiación a cambio de un acceso temprano (sobre una base de no exclusividad) a los resultados de las investigaciones. Acuerdos semejantes pueden acelerar la agenda de investigación de una empresa y lograr que los investigadores académicos centren sus esfuerzos en problemas que acucian a la industria, sin con ello comprome·ter las metas de la sociedad en pos de una mayor difusión pública de los resultados de las investigaciones.
El valor de la multiplicidad de modelos de negocio para la innovación A las empresas todavía les queda la dura e imprescindible misión de escoger resultados de investigación prometedores y convertirlos en productos y servicios que resuelvan problemas reales de los consumidores. La práctica de esta - 448 -
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ardua tarea deberá consistir en integrar las ideas ajenas y las internas de cada empresa, para luego difundir los resultados a través de cada diferente modelo de negocio. La sociedad se beneficiará si estas ideas fluyen mediante múltiples modelos de negocio, pues no es nada probable que surja un monopolio natural señalando un único mejor modo de que una tecnología llegue al mercado. Y llevar adelante con éxito múltiples modelos de negocio es algo complicado incluso para las compañías mejor gestionadas. Inevitablemente, las tecnologías evolucionarán para cubrir las necesidades del modelo de negocio exitoso dominante de cada compañía, incluso si para el uso de esas tecnologías pudiera desarrollarse otro modelo mejor. De hecho, existe poca justificación para un monopolio en un mundo de innovación abierta. Las economías de escala que puedan haber existido en las I+D de hace una generación (cuando el ideario de la innovación cerrada aceptaba los monopolios como un precio necesario para la investigación industrial orientada hacia el descubrimiento) son al1ora mucho más débiles que hace unos años. Del mismo modo, las oportunidades de difusión existentes para reutilizar y recombinar el conocimiento no tardarán demasiado tiempo en producir más innovaciones para la sociedad, muchas más de las que surgirían manteniendo dicho conocimiento cerrado a cal y canto dentro de los silos de las firmas monopólicas, donde la tecnología se pone a disposición de la sociedad mediante un ' único modelo d e negocio. -449-
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Consideremos la opinión de Robert Metcalfe, el investigador del PARC de Xerox que se marchó del monopolio de Xerox para comercializar Ethernet. Metcalfe, que es un investigador experimentado, así como un veterano observador de muchas innovaciones en la industria informática, me dijo en una ocasión: «La antigua estrategia hacia la innovación se basaba en un acuerdo social con las grandes compañías. Dadnos un monopolio en nuestros mercados e invertiremos en l+D básica. Ese es un acuerdo desventajoso». 177 Quizá haya sido un acuerdo necesario en otros tiempos, cuando el conocimiento no estaba tan ampliamente distribuido por toda la sociedad y una compañía necesitaba realizar un enorme esfuerzo de investigación interna para lograr hacer cualquier cosa de utilidad en el exterior. Pero hoy en día no es necesario, y ni tan siquiera factible, encerrar el conocimiento y las ideas fundamentales en silos, donde solo podrán ser utilizados cuando lo consideren necesario los negocios internos de una compañía (si es que esto alguna vez sucede). Un mundo de oportunidades espera a las compañías que puedan aprovechar las ideas de su entorno para avanzar en sus propios negocios, y que logren impulsar sus propias ideas fuera de sus negocios actuales. Empresas que inviertan, además, en incrementar la reserva de conocimiento, en fomentar las habilidades de 177. Roben Mercalfe, enrrevisra con d auror en su residencia en Bosron, Massachusens, 1 de julio de 1999. -450-
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su personal y en apoyar a las instituciones que respaldan el intercambio de dicho conocimiento. Una sociedad con empresas semejantes se traducirá, sin duda, en un futuro próspero y prometedor para sus ciudadanos.
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