DIAGRAMA DE PARETO PARETO LA MEJORA CONTINUA El proce proceso so de Mejora Continua busca busca alcanz alcanzar ar la excele excelenci nciaa en todos todos los campos: las capacidades del personal, la eficiencia en el uso de de los recursos, las relaciones con los clientes y entre los miembros de la organización, y todo otro aspecto que pueda mejorarse en una organización y que pueda traducirse como una mejora de la calidad del producto o sericio o!recido . Tal proc proces eso o de Mejor Mejoraa Conti Continua nua requi requier eree que que se cump cumpla lan n dete determ rmina inada dass condiciones que faorezcan su desarrollo: •
!poyo en la gestión.
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"eedbac# $retroalimentacion% y reisión de los pasos en cada proceso.
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Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
•
&oder para el trabajador $Empo'erment%.
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"orm "ormaa tang tangibl iblee de real realiz izar ar las las medi medici cione oness de los los resul resulta tado doss de cada cada proceso.
!s( las cosas, alcanzar los mejores resultados no es labor de un d(a, sino que es un proceso progresio en el que no deber(an )aber retrocesos, siendo deseable mejorar un poco d(a a d(a tom*ndolo como )*bito y no dejar las cosas tal como est*n, teniendo altibajos. +n rendimiento irregular no permite predecir los resultados de la organización porque los datos no son fiables ni )omogneos. !l momento de detectar un problema la respuesta y la solución )an de ser inmediatas, eitando demoras que podr(an originar consecuencias desastrosas. -a mejor mejoraa conti continu nuaa impl implic icaa tant tanto o la impl implan antac tación ión de un ist istem emaa como como el aprendi aprendizaj zajee continuo continuo de la organi organizac zación ión,, el seguim seguimien iento to de una filosof filosof(a (a de gestión, y la participación actia de todo las personas. &or ello, es muy recomendable que la mejora continua sea ista como una actiidad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo r*pido frente a un problema en particular. particula r. &ara apoyar el proceso de la mejora continua existen existen diersas )erramientas, )erramientas, la cual una de ellas es el /iagrama de &areto.
DIAGRAMA DE PARETO
El nombre de &areto fue dado por el /r. 0osep) 0uran en )onor del economista italiano 1ilfredo &areto $234352678% quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minor(a de la población pose(a la mayor parte de la riqueza y la mayor(a de la población pose(a la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada 9-ey de &areto9 segn la cual la desigualdad económica es ineitable en cualquier sociedad. El /r. 0uran aplicó este concepto a la calidad, obtenindose lo que )oy se conoce como la regla 3;<7;. egn este concepto, si se tiene un problema con muc)as causas, podemos decir que el 7;= de las causas resuelen el 3;= del problema y el 3;= de las causas solo resuelen el 7;= del problema. &or lo tanto, el !n*lisis de &areto es una tcnica que separa los >pocos itales? de los >muc)os triiales?. +na gr*fica de &areto es utilizada para separar gr*ficamente los aspectos significatios de un problema desde los triiales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. @educir los problemas m*s significatios $las barras m*s largas en una Ar*fica &areto% serir* m*s para una mejora general que reducir los m*s pequeBos. Con frecuencia, un aspecto tendr* el 3;= de los problemas. En el resto de los casos, entre 7 y 8 aspectos ser*n responsables por el 3;= de los problemas.
"Cu#ndo se utili$a%
!l identificar un producto o sericio para el an*lisis para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistem*tica. !l identificar oportunidades para mejorar. !l analizar las diferentes agrupaciones de datos $ej: por producto, por segmento, del mercado, *rea geogr*fica, etc.%. !l buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. !l ealuar los resultados de los cambios efectuados a un proceso $antes y despus%. Cuando los datos puedan clasificarse en categor(as Cuando el rango de cada categor(a es importante
&ENE'ICIO( Es el primer paso para la realización de mejoras. Canaliza los esfuerzos )acia los >pocos itales?. !yuda a priorizar y a seBalar la importancia de cada una de las *reas de oportunidad. e aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o sericio.
&ermite la comparación entre antes y despus, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras. &romuee el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los indiiduos relacionados con el *rea para analizar el problema, obtener Dnformación y llear a cabo acciones para su solución.
&areto es una )erramienta de an*lisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto til en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite er cu*les son los problemas m*s grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. i enfocamos nuestra atención en estos pocos itales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de &areto se reela especialmente til cuando se trata de: Mostrar la importancia relatia de las diersas causas identificadas para un determinado efecto o problema, en los casos en que ste sea el resultado de la contribución de arias causas o factores. /eterminar los factores clae $o los m*s importantes% que incluyen en un determinado efecto o problema. /ecidir sobre qu aspectos $los >pocos itales?% trabajar de manera inmediata.
ELA&ORACI)N DEL DIAGRAMA DE PARETO
Paso *+: &ara elaborar el /iagrama de &areto se ordena la lista de causas,
productos o clientes en forma decreciente $Mayor a menor% de acuerdo a la frecuencia con que se presentó cada una de las causas o bien el olumen de entas por clientes o por productos. Paso *,- e calcula el porcentaje indiidual de cada categor(a, diidiendo el alor de cada una por el total de las causas o productos. Paso *.- Calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada. Paso */: &ara categorizar los alores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos (tems que se encuentren dentro del alor acumulado )asta el 3;= se denominan !. -os siguientes (tems que pasen de 3;,;;2= )asta el 6= se denominan F y al resto )asta completar el 2;;= se denomina C. Esto es lo que se conoce como -ey !FC o -ey 7;53;, ya que aproximadamente el 7;= de las causas en estudio generan el 3;= del total de los efectos. Paso *0- +tilizando un gr*fico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando las causas en el eje )orizontal $G% y los alores o frecuencia con que se presentó determinada causa en el eje ertical
izquierdo $H%. El porcentaje se anota en el eje ertical derec)o. Excel permite realizar este tipo de gr*fico compuesto.
Ejemplos
Ej1 *+- En una empresa textil se desea analizar el nmero de defectos en los tejidos que fabrica. En la tabla siguiente se muestran los factores que se )an identificado como causantes de los mismos as( como el nmero de defectos asociado a ellos: Factore s Seda Algodón Tul Tafetán Raso Encaje Lana Lino Satén iscosa Total
Número de defecto s 13 171 105 7 7 8 4 9 11 9 344
!plicando los pasos antes mencionados se obtiene:
Factore s Algodón Tul Seda Satén Lino iscosa Encaje Raso Tafetán Lana Total
Número de defectos 171 105 13 11 9 9 8 7 7 4 344
Número de defectos acumulados 171 #7$ #89 300 309 318 3#$ 333 340 344
% del total 49!71" 30!5#" 3!78" 3!#0" #!$#" #!$#" #!33" #!03" #!03" 1!1$" 100!00"
% acumulad o 49!71" 80!#3" 84!01" 87!#1" 89!83" 9#!44" 94!77" 9$!80" 98!84" 100!00"
e obtiene como resultado el siguiente gr*fico
Diagrama de Pareto
&'(e)o de defectos
" acu(ulado
80"*#0"
En el gr*fico obtenido se obsera que un 7;= de los tejidos $!lgodón y Tul% representan aproximadamente un 3;= de los defectos, por lo tanto centr*ndose la empresa solo en esos 7 productos reducir(a en un 3;= el nmero de defectos.
Ej1 *,- En el departamento de sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de ciertas m*quinas. e decide analizar este problema para tomar decisiones encaminadas a solucionarlo. El personal del *rea enumera las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema: Dnterrupción de la energ(a elctrica. Manejo incorrecto por parte del operador. &rograma inadecuado. "alta de mantenimiento. 1irus en el sistema. Itro. Causas
Tiempo de Paralización del trabajo (minutos)
% % elati!o elati!o de "cumul Tiempo ado de Paraliza
ción
+alta de ,anteni(iento -)og)a(a .nadecuado .nte))u/ción de Lu ,anejo inco))ecto de ,áuina i)us en el Siste(a 2t)os Total
#0# 114 9# 44 #0 1$ 488
41!39" #3!3$" 18!85"
41!39" $4!75" 83!$0"
9!0#" 9#!$#" 4!10" 9$!7#" 3!#8" 100!00" 100!00"
Diagrama de Pareto
Tie(/o de -a)aliación de l t)aajo (inutos " Relati6o Acu(ulado 80"*#0"
En el gr*fico se muestra que el 3;= de los problemas se encuentran en lo que es falta de mantenimiento y programa inadecuado y que al poner m*s esfuerzo a stos problemas la empresa reducir(a un 3;= sus problemas.
CONCLU(I)N Como conclusión, podemos decir que esta tcnica facilita la selección de los puntos dbiles donde debemos focalizar los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor. /el mismo modo que se puede utilizar el diagrama de &areto para determinar cu*les son las principales causas de un problema, puede ser utilizado preiamente para identificar los problemas.