Important A Structurii Organizatorice a Intreprinderii

Importanta structurii organizatorice a intreprinderii Cuprins Introducere Capitolul 1. Abordări conceptuale ale structurii organizatorice 1.1 Necesitatea conducerii ştiinţifice. 1.2 Definirea şi componentele structurii organizatorice. 1.3 Tipologia structurilor organizatorice 1.4 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice 1.5 Etapele proiectării structurii organizatorice 1.6 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice. Capitolul 2. 2.1 Tipologia structurilor organizatorice 2.2 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice 2.3 Etapele proiectării structurii organizatorice 2.4 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice. 2.5 Definirea şi componentele structurii organizatorice. 2.6 Necesitatea conducerii ştiinţifice. Capitolul 3. III Raţionalizarea structurii organizatorice existente în întreprindere 3.1 Analiza întreprinderii „Sandriliona”SRL 3.2 Modalităţi de creştere a eficienţei şi eficacităţii structurii organizatorice 3.3 Evaluarea eficienţei proiectului Concluzii şi sugestii Bibliografie

3

Introducere Întreprinderea este una din cele mai importante forme prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating scopurile în societate, principala structură prin care statul îşi îndeplineşte funcţia sa economică. Pentru buna sa funcţionare este nevoie de proiectarea unei structuri organizatorice eficiente. Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere, cunoscutul specialist american P. Drucker afirmă că dacă o structură bună nu garantează obţinerea rezultatelor dorite, o structură rea face să moară şi eforturile cele mai bune dirijate. Structura organizatorica este scheletul întreprinderii, fiind definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice prestabilite. Structura organizatorica cuprinde doua părţi: a) structura de conducere sau funcţională; b) structura de producţie sau operaţională. În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare si anume postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic. Rezultat al transformărilor succesive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în producţie, cît şi al adaptărilor structurale la cerinţele unui mediu în continuă schimbare, întreprinderea nu poate rămâne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei novatoare, astfel stabilindu–se principii de care trebuie să se ţină cont la elaborarea structurii organizatorice a întreprinderii. Raţionala delimitare a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea propriu–zisă a organizării structurale. Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaţii noi, precum şi reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape: 1. stabilirea activităţilor;

4

2. stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor necesare; 3. constituirea compartimentelor; 4. elaborarea organigramei; 5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare; 6. evaluarea eficienţei structurii organizatorice. Structura organizatorică funcţionează ca un element ce asigură stabilitatea unui cadru de realizare a obiectivelor şi, o dată cu aceasta, continuitatea, transmiterea şi conservarea unor elemente culturale:mentalităţi, credinţe, valori, norme de comportament. Actualitatea temei. Organizaţia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvoltă, se maturizează şi dispare într-un anumit mediu.Capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului ambiant este dată într-o măsură hotărîtoare de structura organizatorică, acceptînd sau respingînd schimbăriile.Este factorul principal în realizarea cu succes a strategiei operaţionale.Proiectarea unei structuri organizatorice reuşite va asigura şi o competitivitate, care la rîndul său va garanta optimizarea utilizării energiei disponibile. După cum afirma P.Drucker: ”o structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai „corecte”, mai bine concepute ş dirijate eforturi. Scopul investigaţiei. Scopul cercetării este: de a efectua o analiză atît a activităţii economico-financiară cît şi o analiză a structurii organizatorice existente în întreprindere,de a depista aspectele pozitive cît şi negative ale structurii şi de a reproiecta o structură

organizatorică raţională prin

creşterea eficienţii şi a

flexibilităţii. Structura lucrării.întroducere, trei capitole, concluzii şi sugestii, bibliografia şi anexele.

5

În întroducere este argumentată actualitatea temei de cercetare, sunt precizate scopul şi sarcinile cercetării, suportul metodologic de studiu, noutatea ştiinţifică, importanţa teoretică şi valoarea aplicativă a cercetării. În capitolul întîi sunt descrise abordările conceptuale ale structurii organizatorice, în capitolul doi este efectuată analiza activităţii economico-financiară a întreprinderii „Sandriliona”SRL, iar în capitolul trei este descrisă structura organizatorică a întreprinderii şi reproiectarea structurii organizatorice existente. În încheiere sunt prezentate sinteza rezultatelor obţinute, sunt formulate concluzii şi sugestii privind elaborarea unei structuri organizatorice raţionale. Noutatea ştiinţifică a cercetării se rezumă la abordarea complexă a problemei proiectării unei structuri eficiente şi raţionale. Importanţa teoretică şi valoarea aplicativă a acesteia.Cercetarea realizată şi-a adus aportul la elaborarea unei prezentări sistematizate a procesului de proiectare a structurii organizatorice a întreprinderii „Sandriliona”SRL.Valoarea practică a cercetării constă în argumentarea cu calcule a sugestiilor propuse privind creşterea rentabilităţii.

6

I Abordări conceptuale ale structurii organizatorice 1.1 Necesitatea conducerii ştiinţifice. Organizarea - atribut al managementului. Managementul - un concept care a “erupt” în terminologia economică româneasca la începutul anilor ‘90. Spre deosebire de conceptul „conducere ştiinţifică” folosit pînă nu demult la noi, managementul are semnificaţii mai bogate:  ştiinţă, întrucît operează cu principii, metode, tehnici, prin care se explica în mod sistematic fenomenele şi procesele ce se produc în cadrul sistemului socio-economic.  “o artă”, reflectă măiestria managerului de a aplica ansamblul cunoştinţelor ştiinţifice la realităţile diferitelor situaţii cu care se confruntă. 

o stare de spirit, concretizată printr-o imaginaţie creatoare , efervescentă în gîndire, dorinţa de a învinge greutăţile şi a reuşi în acţiunile întreprinse1.

Managementul este ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele matematice şi de a îndruma oamenii cu funcţii şi specializări diferite pentru a atinge un obiectiv comun2. Mary Parker Follet afirma în anii ’20-’30 “ esenţa actului de conducere o reprezintă coordonarea colaboratorilor şi a activităţilor desfăşurate de aceştia”3 Frederick W.Taylor aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze şi să aplice metode ştiinţifice de conducere. Henry Fayol spunea că un cadru de conducere trebuie să pună în apreciere funcţiile managementului. Franck Gilberth spunea că rolul esenţial al cadrelor de conducere este acela de a descoperi prin studii şi analize cel mai bun mod de a face ceva, de a-şi face meseria

1

Gabriel-Petru Luca”Managementul general” edit.fundaţiei”Chemarea” Iaşi 1993 Jean Tezenans „Dictionnaire de l’organization et de la gestion d’organizaton” les editions Paris, pg115 3 Radu Emilian „Managementul firmei” edit. ASE 2003 2

7

Oliver Sheldon aprecia că managerul are rolul de a determina cel mai bun echilibru între posibilitatea producţiei şi umanizarea cesteia. Leonardo Sayles este de părere că, dat fiind faptul că managerii trăiesc într-o lume, aflată în mare parte dincolo de controlul şi planificarea lor, trebuie să fie capabili să accepte şi să ia decizii în condiţii de incertitudine. Din multitudinea definiţiilor date conducerii, prezint definiţia dată de T. Zorlenţan - “studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii, de noi sisteme metodologice şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţii desfăşurate pentru realizarea unor obiective. Organizarea întreprinderii-activitate managerială dinamică Importanţa acordată studierii întreprinderii derivă din faptul că ea este principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating scopurile în societate, principala structură prin care statul îşi îndeplineşte funcţia sa economică, referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor. În definirea organizării, ca atribut al managementului, există diferite puncte de vedere: H. Fayol spunea:” a organiza întreprinderea înseamnă a aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei funcţionare: materie prime, utilaje, bani, personal.” Ca o reflectare a punctului de vedere după care organizarea reprezintă un proces de muncă prin intermediul căruia e creează atît sistemul cît şi structura sa, se afirmă:” organizarea ca funcţie a conducerii poate fi definită ca o activitate desfăşurată de oameni în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum şi a relaţiilor dintre oameni” După O. Nicolescu, organizarea desemnează “ansamblul proceselor prin intermediul cărora se stabileşte şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală ş componentele acestora precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii

8

economice, tehnice, sociale, în vederea realizării în cît mai bune condiţii a obiectivelor planificate “ Organizarea, astfel, pentru a fi realizată în condiţii superioare, presupune, recunoaşterea şi respectarea mai multor cerinţe:  Realizarea tuturor elementelor menţionate trebuie făcută în condiţii existenţei unui management dinamic, care să confere flexibilitate organizării, să existe preocuparea de a o adapta la schimbările ce se produc în organizaţie sau în mediul ei ambiant.  Este necesară separarea organizării, ca atribut al conducerii, a deciziei de organizare, de acţiune de organizare poriu-zisă, respective aplicarea deciziei, realizată de specialişti consultanţi, analişti, programatori, compartimente proprii prin care se aplică deciziile de organizare sau ale unor agenţii specializate. Organizarea se regăseşte la toate nivelurile de conducere. Sunt două niveluri principale la care se realizează organizarea: a. organizarea de ansamblu - este exercitată de conducerea superioară a întreprinderii şi este premisa fundamentală a însăşi eficienţei procesului de conducere. b. organizarea compartimentală - obiectivul principal - aducerea fiecărui compartiment de muncă, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune în stare de a realiza obiectivele ce i-au fost atribuite prin planurile curente şi programe de execuţie.1

1.2 Definirea şi componentele structurii organizatorice. Analiza sistematică a întreprinderii şi în mod deosebit a sistemului lor de conducere, relevă funcţiile multiple şi tot mai importante, pe care le are structura organizatorică,

ca

subsistem

organizatoric

principal.

Definirile

structurii

organizatorice diferă între ele: 1

Radu Emilian „Managementul firmei” edit. ASE, p. 248-250.

9

Structura organizatorică este rezultatul organizării, prin diviziunea muncii pe verticală şi pe orizontală, ceea ce duce atît la stabilirea autorităţii şi delegarea ei pe diferite nivele de exercitare a managementului, cît şi la departamentarea activităţii1 Pentru o seamă de recunoscuţi specialişti, structura organizatorică este: ”structura conducerii care caracterizează elementele şi legăturile sale.” Elementele structurii sunt organele de conducere, componentele acestora sau lucrătorii sunt consideraţi separat. Un cunoscut profesor american defineşte structura organizatorică drept „planul organizării prin care întreprinderea este condusă, el include liniile de autoritate şi comunicaţiile între compartimente şi cadrele de conducere şi datele şi informaţiile care circulă pe aceste linii” Structura organizatorică este ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii precum şi al relaţiilor dintre ele plasate într-o configuraţie coerentă asigurîndu-se astfel premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.2 Într-o abordare funcţională, biologică, structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistenţă a întregii organizaţii, sistemul osos al acestui organism economico-social. Funcţiunea organizaţiei întru-un mediu ai căror parametrii sunt frecvent marcaţi de dinamism, incertitudine şi, deseori, de ostilitate depinde hotărîtor de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane, astfel încît, sistemul osos să asigure uşurinţa şi flexibilitatea în mişcările de adaptare la mediu. Aşa cum rezultă din analiza acestor definiţii, conceptul de structură include:  divizarea muncii în componente şi o ordonare a acestor prin sarcini;  coordonarea sarcinilor;  autoritatea şi responsabilitatea.

1 2

Radu Emilian „Managementul firmei” edit ASE 2002 p. 251 Rusu Lazăr „Managementul firmei” edit Cluj-Napoca 2002. p. 83

10

Se poate afirma că structura organizatorică este un concept integrator deoarece el reuneşte nu numai diviziunea muncii ci şi mecanismele de coordonare, puterea poziţiei exercitată în organizaţie, dar şi obligaţiile ce decurg în acesta. În concepţia lui T. Zorlenţan, structura organizatorică poate fi definită avînd ca reper conceptul de structură care implică: elemente, relaţii între acestea, ordinea şi scopul. În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi. Structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi ordonate încît să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal cerute de desfăşurarea integrală a proceselor manageriale şi de execuţie. Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi a relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor şi a serviciilor care intră în obiectivul de activitate al organizaţiei. Analiza structurii organizatorice este determinată de importanţa sau rolul pe care-l joacă într-o organizaţie respectiv de funcţiile prin intermediul cărora contribuie la atingerea obiectivelor de performanţă stabilite prin planificarea strategică, în principal. P. Drucker subliniază rolul deosebit al structurii organizatorice afirmînd: ”o structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai „corecte” , mai bine concepute ş dirijate eforturi. O structură organizatorică eficientă se poate alcătui plecînd de la obiectivele organizaţiei, de la procesele care se desfăşoară pentru realizarea lor, prin cunoaşterea şi studierea elementelor sale constitutive.1

1

Ursachi I. „Management” ASE Bucureşti 2003 p. 134

11

Componentele

structurii

organizatorice

sunt:

postul,

funcţia,

compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivel ierarhic. Postul, reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societăţii comerciale sau regiei de stat.1 Fiind elementul de bază al structurii organizatorice, în funcţie de care construcţia acesteia este mai mult sau mai puţin raţională, prezint detaliat conţinutul său: Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit. Pentru realizarea obiectivelor titularului de post îi sunt conferite anumite sarcini. Adaptarea organizaţiei la exigenţele mediului ambiant presupune o ridicată flexibilitate a sistemului de obiective şi derivate. Ori, modificările ce intervin, şi, respectiv, în sarcinele cuprinse în posturi. De aici rezultă, necesitatea ca aceste componente primare ale structurii să fie astfel concepute încît să asigure joncţiunea rapidă cu ansamblul, dinamismul şi flexibilitatea fiind trăsăturile lor definitorii pentru obţinerea unei funcţionări eficiente. Competenţa sau autoritatea formală este o altă componenţă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite. Se acordă titularului de post fiind oficializată pin reglementări, norme, acte interne ale organizaţiei, deci a conducerii. În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:  ierarhică, acţionînd asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocupă posturi de conducere şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimînd ce şi cînd trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii 1

Rusu L. Op. cit. p.87

12

executive. Acest tip de autoritate se exercită aspra indivizilor care lucrează

în

producţie,

întreţinerea,

reparaţiile

utilajelor,

CTC

,aprovizionare, desfacere, salarizare.  funcţională, exercitată asupra unor activităţi. Se materializează în proceduri, indicaţii metodologice care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi ale unităţii. Este exercitată în activităţi care nu contribuie direct la realizarea obiectivului de activitate al organizaţiei dar care prin existenţă şi modul lor de desfăşurare, asigură buna funcţionare a întregii firme. În afara autorităţii formale, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi competenţa şi autoritatea profesională, exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţa de care dispun şi prin care dobîndesc recunoaşterea meritelor şi a contribuţiilor personale. Între aceste laturi ale competenţei este necesară o strictă concordanţă: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobîndită prin prestigiul profesional. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post. Ea concretizează atitudinea ocupantului de post faţă de realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale. Funcţia constituie totalitatea posturilor care reprezintă aceleaşi caracteristici principale . Funcţiile pot fi grupate în:  Funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea de decizii 

Funcţii de execuţie, se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicînd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Compartimentul este componenta rezultată din agregarea unor posturi cu conţinut similar sau complimentar. Se defineşte ca ansamblul persoanelor care

13

desfăşoară activităţi omogene sau complimentare care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi subordonarea nemijlocit unui manager. Compartimentele se diferenţiază în: Compartimentele operaţionale, se caracterizează prin faptul că fabrică produse, părţi de produse sau furnizează unele servicii, produse. Compartimentele funcţionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale. În categoria acestor compartimente se includ deviziile, serviciile sau birourile care elaborează strategii globale sau în domeniile: concepţie-tehnică, personal - învăţămînt, comercial, etc. Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi: Relaţii formale – sunt reglementate prin texte, instrucţiuni, regulamente. Ele sunt obligatorii într-o întreprindere. Relaţiile organizatorice formale se pot divide în funcţie de conţinutul lor în: Relaţii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie. În această categorie fac parte: a. relaţii ierarhice b. relaţii funcţionale c. relaţii de stat major Relaţii de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în compartimente diferite ca urmare a necesităţii de a realiza în comun unele sarcini sau acţiuni complexe. Aceste relaţii se mai numesc „relaţii de pasarelă”. Relaţii de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate şi care deţin atribuţii în efectuarea controlului şi celelalte compartimente ale structurii. Relaţii de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale, din organizaţie ori persoane fizice şi juridice din afara acesteia.

14

Relaţiile informale – se stabilesc spontan, nereglementate din punct de vedere juridic şi sunt neobligatorii. Ele sunt în principal sub forma relaţiilor de cooperare. Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vîrf al organizaţiei. Factorii de influenţă ai numărului de niveluri ierarhice sunt:  - dimensiunea organizaţiei, diversitate activităţii şi a atribuţiilor, complexitatea producţiei, factori cu influenţă direct proporţională asupra numărului de niveluri ierarhice;  - competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul nivelurilor ierarhice. O structură organizaţională caracterizată printr - o piramidă înaltă prezintă avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar şi dezavantaje care decurg din circuite informaţionale lungi, operativitate mai redusă, scăderea responsabilităţii şi cost ridicat. Piramida aplatizată înlătură marea parte din dezavantajele celei înalte, dar are dezavantaje proprii şi anume:  încărcarea excesivă a managerilor şi obţinerea unei imagini mai puţin concludente asupra ansamblului problemelor, fapt care determină o deplasare a preocupărilor acestora spre problemele curente, în dauna celor de perspectivă. 

luarea deciziilor bazate într-o anumită măsură pe elemente subiective.1

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordine a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul compartimentelor. Ponderea ierarhică poate înregistra valori variabile:  pe verticală structurii organizatorice, crescînd către nivelurile inferioare. Astfel, dacă la nivelul managementului de vîrf ponderea ierarhică se situează între 4-8 persoane subordonate unui conducător, la nivelul 1

Ursachi Ioan „Management” edit.ASE Bucureşti 2003 p. 140

15

managementului de nivel mediu creşte pînă la 15, la nivelul maiştrilor să atingă valori cuprinse între 30-40 persoane;  pe orizontală, se amplifică pe măsura trecerii de la compartimentele în care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică de mare complexitate către compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter rutinier. Necesitatea dimensionării corecte a acestui element prin care se ordonează componentele primite ale structurii organizatorice a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii de „pondere ierarhice optime” .Efectele supradimensionării ponderilor ierarhice se regăsesc în desfăşurarea dificilă a coordonării şi controlului, în timp ce, subdimensionarea

se

reflectă

în

proliferarea

posturilor

de

conducere,

a

compartimentelor şi a nivelurilor ierarhice şi, în final, în creşterea structurii organizatorice. Analiza organizării firmelor arată că, alături de relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale, de stat major şi de cooperare sunt din ce în ce mai mult caracteristice structurii manageriale, expresia creşterii ponderii factorilor calitativi în conceperea şi realizarea activităţii de previziune, concepţie tehnică, financiare, personal.1

1.3 Tipologia structurilor organizatorice Deşi după cum o dovedeşte practica diferitor firme, nu se poate vorbi de un tip „pur” de structură, ci mai degrabă de o combinaţie între diferitele tipuri, analiza şi încercările de clasificare pun totuşi în evidenţă cîteva tipuri „generice” de structuri organizatorice , fiecare avînd caracteristicele sale specifice.2 1.Structura solară – reprezintă forma simplă sau antreprenorială de structură caracteristică firmelor mici şi mijlocii, prezente pe un singur segment de piaţă şi conduse de patronul fondator al acestora. Se caracterizează prin absenţa unor subdiviziuni formale bine stabilite, totul depinzînd direct de patron, care adesea, 1 2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu „Management” Bucureşti 1997 p. 305 Rusu Lazăr „Managementul firmei” edit. Cluj - Napoca 2002 p.89

16

administrează

firma şi raporturile cu angajaţii acesteia, însărcinaţi cu diferite

activităţi ca o parte a afacerilor personale. În cazul acestei structuri liniare se asigură cea mai scurtă cale de la sursa de comenzi la obiectul conducerii. Numărul minimal de trepte şi verigi ale conducerii, precum şi „intrări” şi „ieşiri” pentru fiecare verigă permite adoptarea operativă a măsurilor operative pentru orice eventualitate.1 Avantaje: 1.Niveluri ierarhice puţine; 2. Este flexibilă; 3.Este bine adaptată problematicii firmelor cu o singură afacere; 4.Procesul de informatizare este scurt; 5.Persistă un nivel înalt al disciplinei de execuţieobţinut în baza diviziunii concrete şi clare a împuternicirilor şi responsabilităţilor în funvţie de sectorul de activitate încredinţat managerului; 6.Se asigură rigiditatea şi simplitatea elaborării structurii. Dezavantaje:1.Permite o specializare îngustă; 2.Pune problema de coordonare funcţional; 3. Dispune de cerinţe majore faţă de nivelul de calificare al conducătorului.Managerii liniari execută toate funcţiile ce au tangenţă cu dirijarea procesului de producere, comercial-tehnologic al subdiviziunii date.În acest caz pentru desfăşurarea unei fructuoase activităţi este necesară stăpînirea cunoştin-elor teoretice şi practice fundamentate, mai este nevoie de experienţă în domeniu, de anumite prognozări, de efectuarea unor cercetări ce ţin de conjuctura pieţei de desfacere, de organizarea comerţului, managerul este obligat să cunoască legislaţia în vigoare, să asigure achiziţii, organizarea muncii personalului; 4.În activitatea specifică, conducătorul este preocupat de soluţionarea sarcinilor curente ale subdiviziunii sale în detrimentul strtegiei generale de evoluţie a organizaţiei.În lipsa cointeresării de colaborare cu celelalte subdiviziuni, este înclinat să opteze pentru sursele limitate; 5.Este prezentă o anumită rigiditate a struturii liniare antrnată de modificările caracteristice mediului ambiant, condiţionată de necesitatea coordonării cu conducerea superioară a problemelor ce reies din cadrul de competenţă al managerului subdiviziunii.Acest fapt complică cu mult procesul de adoptare a deciziilor operative dictate de către mediul extern dinamic. 1

Eugen Hriscev „Managementul firmei” edit.Chişinău Patro1998 p. 128

n 17

Figura1. Structura organizatorică solară 2. Structura ierarhică – este asemănătoare celei de tip militar, fiecare subordonat, în virtutea principiului unităţii de comandă, neprimind ordine decît de la un singur şef. Subsistemele firmei sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al piramidei situîndu – se cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunîndu – se autorităţii, controlului şi direcţionării de către acesta. Informaţia şi decizia urmează calea ierarhică, relaţia superior – subordonat fiind o linie de autoritate. Comunicaţiile sunt exclusiv verticale, iar responsabilităţile bine determinate la fiecare nivel. Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra acţiunii şi metodei de acţiune şi este transmisă de sus în jos, în linie directă, de la director către diferiţii conducători subordonaţi şi de la aceştia la personalul de supraveghere iar de aici către muncitori. Fiecare compartiment situat la acelaşi nivel de autoritate reprezintă o unitate complet independentă, autonomă iar conducătorul acestuia este pe deplin răspunzător în domeniul său de activitate şi nu răspunde decît faţă de persoanele situate la nivel superior.În forma sa pură, structura ierarhică se întîlneşte în firmele mici cu activitate simplă. Ea se regăseşte însă în combinaţie cu alte tipuri de structuri şi în firmele de dimensiuni medii, mari, foarte mari. Avantaje: 1.Număr redus de compartimente; 2.Fiecare titular al unui post este subordonat unui singur şef; Dezavantaje:

18

1.O circulaţie nestructurată a informaţiilor, în consecinţă, o informare defectuoasă; 2.Supraaglomerarea cadrelor de conducere; 3.Lipsa unei specializări pe principalele funcţii ale

Director

Inginer-Şef

Şef atelier A

Şef atelier B

Şef atelier C

Maistru Muncitori

Maistru Muncitori

Maistru Muncitori

Figura 2. Structura organizatorică ierarhică 3.Structura funcţională . Acest tip de structură organizatorică poate fi utilizat , cu bune rezultate, în firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile „cheie” sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producţie.1 Această structură se bazează pe specializarea verigilor de conducere conform funcţiilor: generale(planificarea, evidenţa şi analiza; marketingul; organizarea şi reglementarea producţiei; conducerea personalului; gestiunea finanţelor) şi speciale (organizarea aprovizionării, desfacerii, reparaţiei utilajului etc.) Structura funcţională permite specializarea managerilor în anumite funcţii de conducere. Astfel, în cadrul unei firme mici(25-30 lucrători), se mai ocupă de dirijare, în afară de director, trei specialişti: directorul financiar – contabilul, marketologul (responsabilul cu desfacerea producţiei) şi directorul de producţie. Totodată reţeaua locală(a companiilor Novell, Sharp BIT Soft – Wear etc.) asigură accesul maximal la oficiu prin intermediul reţelelor modem, Internet, Web – server şi server facsimil. Modemul profesional permite transmiterea datelor pe liniile telefonice, precum şi întroducerea documentelor în baza electronică de date.2 1 2

Năftănăilă I „Management” edit. Bucureşti 1993 Eugen Hrişcev Op. cit. p.128

19

Avantaje: Rezultate funcţionale măsurabile; 2.Simplificarea în formarea specialiştilor „funcţionali”; 3.Utilizarea eficientă a resurselor; 4.Comunicare şi reţea de decizie simplă; 5.Va avansa calificarea personalului administrativîn baza specializării într-un domeniu de activitate îngust. Dezavantaje: Dificultăţi şi cost ridicat de coordonare între domeniile funcţionale; 2.Accentuarea spiritului „parohial” în stabilirea obiectivelor; 3.Rivalitate şi conflicte interdepartamentale; 4. Rezistenţă la schimbare; 5.Lipseşte o coordonare între împuternicirile şi responsabilităţile managerilor, care conduc subdiviziunile funcţionale, iar aceasta are un impact negativ asupra rezultatului activităţii organizaţiei, dat fiind faptul că conducătorii poartă responsabilitate numai de calitatea deciziilor adoptate în cadrul şi limitele competenţei lor. Direcţia generală

Direcţia financiară

Serv. contab

Direcţia comercială

Direcţia aprovizionare

Direcţia Tehnică

Direcţia personal

Serv. formar

Trezorărie Preşedinte Serv. marketing Vicepreşedinte Figura finanţe

Distribuţie

Serv. Producţie

Director organizatorică Vicepreşedinte 3. Structura funcţională Director cercetare

producţie

Relaţii cu publicul

Laborat. Cercet. Vicepreşedinte vînzări

4.Structura ierarhic – funcţională – reprezintă o simbioză între structura ierarhică şi cea funcţională în vederea creşterii funcţionalităţii structurii rezultate. Şef vînzări

Şef

Şef vînzări

Şef Şef asociază control interne publicitate externe Această structură în cadrul său atît conducători cu autoritate ierarhică cît şi contabilitatea

numerar

conducători cu autoritate preponderent funcţională care contribuie la pregătirea şi Director

luarea deciziilor. Managerii ierarhici sunt responsabili pentru realizarea activităţilor uzină de bază iar managerii cu rol funcţional supraveghează şi conduc angajaţii din Şef aprovizionare

Şef personal

20 Şef control producţie

Şef prod. De piese

Şef. asamblare

Şef întreţinere reparaţii

subordinea lor şi sunt responsabili pentru activităţile funcţionale respective. Faţă de proprii subordonaţi ei au o autoritate ierarhică, în schimb raporturile lor cu alţi conducători cu rol ierarhic sau funcţional sunt de natură funcţională şi ei nu dispun de autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare din alte domenii numai prin intermediul şefului ierarhic direct. În cazul structurii funcţional – liniare conducătorul liniar dispune de un stat major, compus din celule, secţii, birouri, grupe funcţionale sau specialişti aparte, care poartă răspundere de funcţii concrete de conducere.Aici este necesar să fie asigurată participarea reală a fiecărei verigi la procesul de conducere, să fie clar stabilit competenţa şi responsabilitatea fiecărei verigi, pentru a se evita dublarea, să fie stabilite hotare precise între conducerea liniară a producţiei şi conducerea funcţională. Acestui tip de structură îi este caracteristic principiul unităţii de decizii şi acţiune.1 Avantaje: Graţie unor specialişti funcţionali, în cadrul structurii date, se practică şi se realizează diverse activităţi de un adevărat grad de complexitate, precum universalitatea structurii;2.Datorită existenţei unor caracteristici ierarhice se asigură realizarea calitativă şi imediată a deciziilor şi dispoziţiilor managerilor superiori;3. Sporeşte considerabil considerabil calitatea deciziilor, adoptate de către managerii liniari;4. Sunt garantate nişte comdiţii de manevrare a resurselor disponibile a organizaţiei. Dezavantaje: Structura ierarhic-funcţională, prin faptul că este prea „stufoasă” şi neîndemînatică, nu oferă reale posibilităţi de a reacţiona prompt la modificările mediului extern.2. Este mult prea complicată realizarea unui tip sau altuia de reorganizare, ce solicită coordonarea unor modificări ale elementelor structurii organizaţionale;3.Procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor este destul de lent şicomplicat, dat fiind faptul că informaţia, expediată responsabililor la anumite niveluri manageriale cu scopul de a fi examinată şi prelucrată, parcurge un drum extrem de lung.4.Numărul copleşitor de reguli şi proceduri formale solicită mult efort 1

Zorlenţan T „Managementul organizaţiei” edit. Bucureşti 1996 vol II p.37

21

pentru a coordona activităţile serviciilor funcţionale cu nivelurile superioare de administrare, opresc într-o oarecare măsură mersul firesc al lucrurilor.

1.4 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice Corespunzător opticii biologice – în care care este considerat un organism economico - social cu o personalitate absolut distinctă - nu pot exista nici structuri absolut similare. Chiar dacă unele elemente ale activităţii lor sunt asemănătoare – practica demonstrează că ceea ce este bun pentru o organizaţie este total sau parţial inadecvat pentru o alta.

Această mare varietate a soluţiilor de structurare a

activităţilor, a adus în atenţia cercetătorilor nevoia identificării unor repere, parametrii cu ajutorul cărora să poată fi analizate şi comparate din punct de vedere structural diverse organizaţii ce compun mediul extern. Sintetizarea punctelor de vedere exprimate de diferiţi specialişti a indicat posibilitatea caracterizării structurilor conform următorilor parametrii: Specializarea.Se referă la diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi. Diviziunea muncii în cadrul organizaţiei a evoluat odată cu creşterea şi diversificarea activităţilor . Iniţial ea a însemnat simpla descompunere a sarcinilor în operaţii şi atribuirea lor unor persoane care le executau în mod identic şi repetat. Aşa numita specializare de rutină funcţionează şi azi prin intermediul unor posturi de execuţie atît în structura de producţie cît şi în cea funcţională. Gruparea acestor posturi după criteriul omogenităţii şi / sau complementarităţii a dat naştere unor compartimente cu specializare rutinieră: aprovizionare, desfacere, contabilitate, personal-salarizare, etc. Ulterior, amplificarea cunoştinţelor şi a tehnicilor care delimitează un anumit segment de activitate a indicat necesitatea unei specializări pe domenii, bazată pe cunoştinţe specifice. Consecinţa a fost apariţia unor experţi care, deşi se confruntă cu o gamă relativ restrînsă de probleme, pentru ale soluţiona sunt obligaţi să cate modalităţi, soluţii care depăşesc tiparele rutinei. Acest tip de specializare a dat naştere 22

unor posturi ca : analişti, programatori, cercetători în marketing, consilieri pe diferite probleme (personal, risc, financiar) ca şi unor compartimente de tip funcţional: marketing, managementul resurselor umane, planificare-strategie, etc. Problemele structurale legate de acest parametru gravitează în jurul întrebărilor pînă la ce nivel trebuie realizată diviziunea muncii? În ce marjă de specializare trebuie format personalul? Care ar fi proporţia optimă dintre specializarea de rutină şi cea pe domeniu? Este cunoscut faptul că o specializare strictă - mai ales a celei de rutină pe posturi este de natură să aducă o serie de avantaje : creşterea îndemnării, a productivităţii muncii, reducerea costurilor de execuţie. În acelaşi timp, ea este însoţită şi de o serie de dezavantaje - care se resimt în timp - ca: monotonia, sentimentul de frustare, reducerea capacităţii de creaţie, formarea unei concepţii secvenţiale asupra organizaţiei , apariţia unor atitudini ostile cooperări, etc. Sandardizarea prin care se stabilesc şi procedurile de derulare a activităţilor şi de funcţionare a întregii organizaţii. Acest parametru este un corolar al diviziunii muncii şi aduce titularilor de posturi clarificări cu privire la : ce trebuie să facă , cum trebuie să procedeze pentru aşi realiza obiectivele individuale, ce nu trebuie să facă. Standardizarea, prin regulile şi restricţiile impuse, asigură un mod unitar de realizare a sarcinilor de acelaşi fel. Ea este însoţită de o serie de avantaje ca : eliminarea ambiguităţii locul şi rolul în cadrul organizaţiei: posibilitatea identificării rapide a unor abateri care, menţinute, se pot transforma în nereguli, dezordine, haos, identificarea unor activităţi neacoperite cu personal sau, dimpotrivă, cu prea mult personal. Deoarece standardizarea precizează în ce măsură activităţile organizaţiei sunt previzibile, raţionalizate, descompuse şi depersonalizate, practicată în exces poate dăuna organizaţiei prin limitarea iniţiativei, pierderea interesului faţă de munca efectuată, o rigidizare a structurii prin care se elimină tot ceea ce este nou şi neconform normelor, uzanţelor, procedurilor în vigoare.

23

Problemele structurale legate de standardizare se referă la în ce proporţie trebuie dirijate activităţile prin reguli, proceduri, norme: cîtă libertate lasă persoanei: pe ce perioade se stabilesc; care sunt recompensele şi pedepsele pentru respectarea sau nerespectarea lor Formalizarea relevă importanţa exprimării în scris - prin documente oficiale a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din cadrul organizaţiei. În practică, ea este frecvent asociată - uneori chiar confundată - cu standardizarea . Standardizarea poate exista în afara exprimării scrise, funcţionînd prin dreptul obişnuinţelor, formalizarea trebuie neapărat precedată de standardizare. În cadrul organizaţiilor formalizarea se concretizează în descrieri sau fişe de post, diagrame de relaţii, organigrame, regulamente de ordine interioară, regulamente de organizare şi funcţionare. Problemele structurale create în jurul acestui parametru se referă: la cîte din procedurile, regulile, normele stabilite trebuie exprimate în scris: cît de limitative şi aprofundate sunt aceste descrieri: cu ce frecvenţă se actualizează. Centralizarea se referă la modul decizional care polarizează autoritatea formală prin care se adoptă decizii privind ansamblul organizaţiei. De regulă acest parametru al structurii se ilustrează prin ultima persoană a cărei aprobare este necesară înainte de legitimarea acţiunii. Problemele structurale generate de acest parametru se grupează în jurul raportului centralizare – descentralizare ca mod de repartizare al puterii decizionale în organizaţie. Majoritatea organizaţiilor implică un anumit grad de descentralizare generat de creşterea dimensiunilor, separarea activităţilor pe diverse zone geografice sau extinderea unor activităţi în zone relativ izolate. Centralizarea autorităţii aduce cu sine o serie de avantaje: implementarea mai uşoară a strategiei globale a organizaţiei; prevenirea unei independenţe excesive a subunităţilor care este însoţită, de regulă, de o lipsă de consecvenţă în aplicarea strategiilor şi politicilor comune: facilitatea coordonării, favorizarea specializării 24

muncii şi utilizarea mai eficace a instanţelor şi echipamentelor de lucru; integrarea verticală şi orizontală a deciziilor adoptate; menţinerea responsabilităţii pentru implicaţiile deciziilor adoptate. Prin acest parametru se identifică, categoriile de decizii ce trebuie adoptate de managementul de vîrf şi cele ce pot fi atribuite nivelurilor ierarhice următoare.

1.5 Etapele proiectării structurii organizatorice Raţionala delimitare a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea propriu – zisă a organizării structurale.1 Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaţii noi, precum şi reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape: 1. stabilirea activităţilor; 2. stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor necesare; 3. constituirea compartimentelor; 4. elaborarea organigramei; 5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare; 6. evaluarea eficienţei structurii organizatorice. 1. Stabilirea activităţilor Avînd definită misiunea şi stabilite obiectivele organizaţiei, funcţiunile acesteia şi ale managementului ei, se identifică activităţile necesare, legăturile dintre ele şi afluxurile informaţionale aferente. Analiza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:  cele mai potrivite metode şi tehnici manageriale ce vor fi utilizate;

1

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu “Management” Bucureşti 1997 p. 321

25

 locul în care se vor lua deciziile şi ce nivel de competenţă vor avea decidenţii,

respective

raportul

centralizare

-

descentralizare

în

managementul organizaţiei;  informaţiile necesare deciziilor sau efectuării unor lucrări de sinteză;  activităţile ce utilizează în comun anumite informaţii.  Pe baza acestor date se stabilesc lucrările necesare şi succesiunea lor, apoi aceste lucrări sunt clasificate după natura şi conţinutul lor, specialitatea şi nivelul calificării cerut efectuării lor. 2.Stabilirea volumului de muncă Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi a personalului necesar. În această etapă, se folosesc norme şi normative pe unitatea specifică de lucrare, sfere de atribuţii, norme de servire şi norme de personal. Normativele de muncă se utilizează pentru stabilirea volumului de muncă la toate categoriile de personal operativ. Volumul de muncă estimat serveşte calculului numărului de posturi similare ce vor fi create. 3. Constituirea compartimentelor Se începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub autoritate fiecărui manager a unui număr de posturi, corespunzător ariei de control potrivite cu specificul activităţii şi celorlalţi factori care influenţează acest număr. Proiectarea structurii compartimentale a întreprinderii urmăreşte două aspecte principale: 

conducerea acestora, proces care se bazează pe luarea în consideraţie a principiului individualizării funcţiilor de bază a întreprinderii. Conform acestui principiu într-un compartiment trebuie să se desfăşoare activităţi ce ţin de o singură funcţie a întreprinderii; aceasta poate fi repartizată în unul sau mai multe compartimente, în funcţie de dimensiunile şi complexitatea activităţilor respective.



gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice.

26

4.Elaborare organigramei de ansamblu constă în stabilirea legăturilor, în special ierarhice, precizarea locului şi, implicit, a rolului fiecărui compartiment în structura organizaţiei. Configuraţia structurii organizaţiei reflectată în organigramă este influenţată în principal de următorii factori:  mărimea organizaţiei;  dispersia geografică a subunităţilor componente;  felul produselor şi tipul de producţie;  sistemul informaţional utilizat; 

caracteristicile elementului uman disponibil.

Mărimea influenţează structura în sensul că la întreprinderile mici va fi de tip centralizat piramidal, în timp ce la cele mari structurile sunt descentralizate. Dispersia geografică impune structuri descentralizate şi un grad ridicat de delegarea a autorităţii, în vederea asigurării operativităţii procesului managerial. Un sistem informaţional computerizat modifică structura organizatorică, nu numai sub aspectul circuitelor şi canalelor de comunicaţii, ci şi al modulului de constituire şi grupare a compartimentelor.1 Elementul care asigură funcţionarea eficientă a structurii oricărei organizaţii este cel uman. Cu toate că organizarea structurală pleacă de la misiune şi obiective şi nu de la oameni, realizarea ei nu poate ignora valorile umane, calităţile verificate şi afirmate prin rezultatele sau posibilităţile fiecărui om .Gruparea personalului în compartimente trebuie să aibă în vedere aspectele ale motivaţiei şi integrării, aspecte care dau activităţii grupurilor valenţe calitativ superioare acţiunilor individuale, pentru atingerea aceloraşi obiective. Proiectînd subordonarea compartimentelor managerii se pot ghida după cîteva criterii:

1

Ursachi I. “Managementul” Bucureşti 2001 p.150

27



criteriul competenţei de specialitate – fiecare compartiment va fi subordonat acelui compartiment al cărui manager cunoaşte specificul activităţii respective şi poate coordona şi controla activitatea cu competenţă;



criteriul frecvenţei legăturilor conform căruia compartimentele sunt grupate în aşa fel încît coordonarea lor să fie realizată de cadrele de conducere cu care au cele mai frecvente legături şi de cea mai mare complexitate;1



criteriul

independenţei

–

cere

subordonarea

distinctă

în

cazul

compartimentelor care au sarcini de control unele asupra altora; 

criteriul importanţei conform căruia se ţine seamă, în acest proces, de obiectivele de atins într-o etapă dată. Potrivit acestui criteriu este posibil ca într–o anumită etapă un compartiment de rang inferior să fie subordonat direct unui coordonator de rang superior.

Organigrama constituie un important instrument de studiere a managementului organizaţiei .Cu ajutorul organigramei pot fi relevate şi corectate erori sau deficienţe ale organizării. 5.Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare Structura organizatorică nu poate deveni funcţională numai pe baza elementelor conţinute în organigramă. Este necesar ca fiecare membru al organizaţiei să cunoască ce are de făcut, sarcinile de îndeplinit, metodele de muncă ce le va folosi, legăturile directe şi indirecte, rolul şi poziţia sa .Toate aceste trebuie precizate în regulamentul de organizare şi funcţionare, numit „Manualul întreprinderii” este documentul ce oferă datele şi informaţiile necesare. Regulamentul conţine o serie de descrieri întocmite pentru fiecare loc de muncă al organizaţiei. 6. Evaluarea eficienţei structurii organizatorice Aprecierea eficienţei structurii organizatorice se poate face pe baza următoarelor operaţii:

1

Radu E. „ Managementul firmei” edit ASE 2003 p.258

28

 Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate personalului privind

calităţile

aparatului

organizatoric

şi

modalităţile

de

perfecţionare:  Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizării structurale ale unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelaţie; 

Examinarea organizării formale prin prisma principiilor şi criteriilor de structurarea raţională.1

1.6 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice. Structura oricărei organizaţii trebuie să ţină întotdeauna seama de specificul, particularităţile obiectivelor sale şi, prin urmare ,de caracteristicile activităţii pe care o desfăşoară. Diversitatea calitativă a obiectivelor şi specifitatea activităţii organizaţiilor nu admit structuri „şablon”. Proiectarea structurii organizatorice, necesită atragerea unui analist din afara organizaţiei. Acest lucru prezintă o serie de avantaje:1.specializare şi experienţă ridicată. 2. obiectivitatea crescută şi posibilităţi reduse de influenţare. Dezavantajul este, mai ales în cazul unei lipse de colaborare sau de deschidere din partea unor factori de decizie din cadrul firmei, analistul, provenit din afara organizaţiei, s-ar putea înşela asupra unor relaţii, condiţii sau mentalităţi, existente în interiorul firmei nesesizînd toate aspectele legate de acestea.1 Se pot identifica anumite reguli şi principii generale, ce trebuie să orienteze activitatea de elaborare, pentru organizaţiile noi sau de actualizare, pentru cele existente, a structurii lor: Un prim prim principiu este prioritatea misiunii şi obiectivelor organizaţiei. Organizarea trebuie să fie cadrul adecvat realizării misiunii şi obiectivelor. Cum ne organizăm? Este o întrebare care vizează clar anumite finalităţi, un ţel, un scop concretizat în obiectivele organizaţiei. Ignorarea priorităţilor obiectivelor în favoarea distribuirii subiective a rolurilor între anumite persoane, de exemplu, poate conduce 1 1

Ovidiu Nicolerscu, Ion Verboncu op.cit. p. 322 Gbriel – Petru Luca edit. Fundaţia “Chemarea” Iaşi 1993 p.109-110

29

la eşecuri sau cel puţin la eforturi repetate de „reorganizare”, imediat ce organizaţia a definit structura sa organizatorică. De multe ori, structurarea organizaţiei se face prin copierea sau adaptarea modelelor de organizare ale celor care operează cu succes de mai multă vreme, chiar dacă misiunea sau obiectivele, precum şi condiţiile de mediu în care operează organizaţia sunt sensibil diferite. Nu este greşit ca întreprinderile ce operează în aceeaşi industrie şi au o dimensiune relativ apropiată să aibă multe elemente asemănătoare sau comune în structurile lor. Dar, pentru cele cu o misiune şi obiective ce pot fi atinse numai printr-o strategie novatoare, această orientare în organizaţie nu funcţionează. Al doilea principiu este constituirea de compartimente specializate, corespunzător naturii şi importanţei funcţiunilor organizaţiei şi a volumului de muncă necesar realizării acestora. Potrivit acestui principiu, este necesar ca activităţile specifice unei anumite funcţiuni a organizaţiei să fie realizate de un compartiment specializat. Nivelurile specializării compartimentelor, în funcţie de volumul de muncă necesar activităţilor, poate fi mai mare, caz în care se execută activităţi singulare, omogene, cum ar fi cele de vînzare sau mai largi, atunci cînd se efectuează activităţi înrudite, coplementare sau cu un grad ridicat de interdependenţă, cum ar fi cele de personal, învăţămînt, salarizare. Omogenitatea sau complementaritatea activităţilor care se realizează în acelaşi compartiment, evitarea creării unor compartimente hibride, constituie o necesitate ce decurge din faptul obiectiv al diviziunii muncii, oferind, pe de o parte, coerenţa grupului ce constituie compartimentul, prin funcţionarea unei reţele de legături multilaterale între membrii săi, iar pe de altă parte, posibilitatea coordonării eficiente a grupului prin exercitarea deplină a competenţei de specialitate a managerului. Importanţa diferitelor activităţi şi volumul de muncă necesar îndeplinirii lor diferenţiază compartimentele din punctul de vedere al mărimii şi locului pe care îl ocupă în structura organizatorică.

30

Al treilea principiu este principiul economiei de legături. El constituie expresia cerinţelor de eficienţă a structurii organizaţiei în ansamblul ei, presupunînd în esenţă: a. organizarea unui flux informaţional caracterizat prin vehicularea unui volum minim necesar de date, care să asigure informarea completă, directă, operativă a tuturor factorilor şi, în consecinţă, eliminarea lucrărilor inutile sau a celor executate în paralel; b. apropierea managementului de execuţie prin constituirea unei structuri suple, cu un număr minim de niveluri ierarhice; c. asigurarea unei corespunzătoare delegări de atribuţii şi autoritate; d. asigurarea unităţii de comandă, potrivit căreia fiecare lucrător trebuie să aibă un singur şef direct, de la care primeşte sarcini şi căruia îi raportează îndeplinirea lor; Al patrulea principiu este cel al economiei de personal. Economia de personal rezultă atît ca urmare a respectării cerinţelor expuse la principiile anterioare, cît şi din asigurare încărcării raţionale a personalului. În acest sens, se impune stabilirea precisă a sarcinilor, responsabilităţilor, la nivelul fiecărei funcţii, compartiment ierarhic, constituirea fiecărui post pe bază de norme fundamentate. Ansoff delimitează patru principii de dezvoltare a structurii de conducere a firmei:1 1.

Controlul asupra executării (conform datelor din perioada precedentă)

2.

Extrapolarea, adică prognozarea viitorului, pornind de la tendinţele

trecutului. 3.

Previziunea modificărilor, ce nu decurg din experienţa acumulată în

trecut, dar nu pot fi prevăzute. 4.

Conducerea pe baza unor decizii extraordinare, atunci cînd anumite

sarcini importante apar atît de neaşteptat, încît nu pot fi prevăzute din timp.

1

Ансофф И. Стратегическое управление.

М.1989

31

În condiţiile actuale ale Moldovei, cele mai importante sunt sarcinile a treia şi, în special, a patra – conducerea în condiţii de substanţială incertitudine şi informare incompletă, de creştere a rolului mediului exterior. După cum subliniază Druker, existenţa firmei poate fi pusă în pericol, dacă managerii vor tinde în mod exclusiv spre maximizarea profitului, spre a obţine cît mai mulţi bani azi, fără a cugeta asupra veniturilor de mîine. P Druker delimitează opt sfere - cheie ale sistemului de management:  piaţa şi relaţiile cu concurenţii;  inovaţiile ce determină renovarea producţiei, tehnologiei, metodelor de organizare a activităţii;  nivelul tehnic şi eficienţa producţiei;  procurarea, păstrarea şi utilizarea resurselor financiare şi de capital;  profitul şi rentabilitatea;  nivelurile şi ritmurile de creştere a productivităţii muncii;  calitatea muncii şi motivaţia personalului;  responsabilitatea companiei în faţa consumatorilor şi societăţii; Aceste concluzii trebuie luate în consideraţie la alegerea structurii organizatorice concrete. După cum a arătat încă fondatorul şcolii administrative a managementului A. Fayol, structura constituie doar mijlocul pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.1 Structurile nu apar pe calea „evoluţiei naturale”, ci şi creează pe baza analizei sistemice, în corespundere cu activitatea pe care o desfăşoară firma. Respectarea cerinţelor fiecărui principiu analizat vizează constituirea unor structuri organizatorice elastice, uşor adaptabile la modificarea obiectivelor şi condiţiilor de desfăşurare a activităţii organizaţiei şi, în consecinţă, o activitate eficientă a organizaţiei.2 Organizarea muncii în cadrul organizaţiei. 1 2

Hrişcev Eugen „Managementul firmei” edit. Chişinău 1998 p 126 Ursachi Ioan “Management” edit. Bucureşti 2001 p.149

32

Funcţia de organizare constă în crearea structurii formale a organizaţiei, selecţionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotărîrilor luate în cadrul etapei de planificare. Organizarea muncii în cadrul întreprinderii decurge în trei etape: Etapa 1. Diviziunea muncii. Managerul divizează activitatea în segmente de mărime medie, fiecare din acestea conţinînd o sarcină, care poate fi executată de către un singur om. Alegerea domeniilor de funcţionare ar prestabili structura de bază a organizaţiei, relevîndu-i exact succesiunea activităţii. În procesul de divizare şi repartizare a muncii, se va lua în calcul atît calificarea angajatului, cît şi gradul de complexitate al activtăţii acestuia.Productivitatea muncii va spori considerabil doar atunci, cînd fiecare angajat va avea de executat nişte sarcini clare şi nu prea complicate. Astfel, specializarea va avea efectul scontat contribuind la maximizarea profitului şi diviziunea raţională a muncii. Cu toate acestea, specializarea are şi unele dezavantaje:spre exemplu, ea generează monotonia în muncă şi-l privează pe angajat, ceea ce conduce la crearea unui diconfort moral şi nu este exclus faptul ca acesta să părăsească organizaţia. În urma diviziunii

orizontale a muncii, în cadrul organizaţiei, apar noi

subdiviziuni. Acestea execută activităţi specifice şi au scopuri bine conturate, fiind reprezentate după cum urmează: servicii, secţii, birouri.Subdiviziunile se formează pe baza principiului geografic, pentru diverse tipuri de activităţi. Subdiviziunile reprezintă un grup de oameni activitatea cărora este coordonată şi dirijată direct pentru atingerea unui scop general. Biroul reprezintă un compartiment funcţional de mici proporţii, ce ţine de aparatul întreprinderii care poate îndeplini anumite lucrări sau activităţi omogene ce necesită o organizare distinctă. Serviciul este un compartiment funcţional care poate fi organizat pentru îndeplinirea unor activităţi importante ce solicită un volum mare de muncă sau cînd se produc mai multe activităţi complementare ce trebuie dirijate unitar( dacă volumul 33

de muncă necesită cca 15 persoane). În cadrul serviciilor cu cel puţin 20 persoane, dacă există activităţi ce necesită o organizare chibzuită, solicitată de specificul anumitor probleme, se pot organiza unul sau mai multe birouri.Exemplu: se poate forma serviciul comercial, biroul de recepţie şi calitate, biroul de transport şi ambalaje. O altă formă de diviziune a muncii este cea verticală.Activitatea organizaţiei este divizată în elemente componente, care trebuie coordonate, precum a obţine nişte rezultate mai bune. Dacă managerii nu creează mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra în colectiv.Fără o conducere pe verticală, zonele de funcţionare şi personale pot să se reorienteze pentru a realiza eficient nişte interese personale, dar nu pe cele ale organizaţiei. Odirijare eficientă este justificată pe deplin, dacă sunt atinse anumite scopuri. Organizaţia îşi va coordona sarcinile, bazîndu-se pe respectarea diviziunii pe verticală a muncii, în anumite situaţii, ea îşi ajustează scopurile iniţiale în funcţie de prezenţa factorilor imprevizibili şi dinamica mediului ambiant.Managerul, mereu va lărgi cîmpul de activitate al angajatului prin sporirea numărului de sarcini delegate, care apar în urma combinării a două sau mai multe activităţi.O altă pîrghie destul de eficientă ar fi şi ridicarea calităţii muncii prin care se mai înţelege acordarea unor responsabilităţi de protocol şi autogestiune a celor efectuate de către angajat. Procesul de ameliorare a muncii conferă activităţii o notă de interes, dă posibilitatea angajatului să ia nişte decizii concrete. Particularităţile deviziunii muncii specializate constă în faptul că lucrul nu este repartizat haotic, dar este realizat de unul sau mai mulţi specialişti funcţionali şi constituie o mărturie elocventă că ea reprezintă un succes şi aduce venituri substanţiale firmelor contemporane. Etapa 2. Gruparea sarcinilor în blocuri logice.

34

Într-un şir de organizaţii, sunt create grupuri formale din doi sau mai mulţi oameni, care lucrează împreună, lucrul este mai eficient cînd oamenii sunt concentraţi în secţii şi sectoare, adică sunt specializaţi pe grupuri. În orice organizaţie, oamenii care profelează acelaşi gen de activitate sunt organizaţi după interese şi abilităţi.În unele companii, gruparea se efectuează conform principiului funcţional, în altele în baza produsului lansat.În cadrul acesteia se formează structurile organizatorice. Etapa 3.Coordonarea activităţii. În cadrul acestei etape, se vor produce o serie de activităţi privind coordonarea, în general.Ea va contribui vădit la anticiparea, reglementarea conflictelor şi la fortificarea structurii organizatorice.Un mecanism care funcţionează impecabil de bine şi este bine coordonat va contribui apreciabil la realizarea cu succes a funcţiilor de motivare şi control.Deosebim două tipuri de coordonare: pe verticală şi pe orizontală. Coordonarea pe verticală obligă managerul sa controleze activitatea subordonaţilor aflaţi in subordinea sa .Concomitent ,aceştia mai sunt dependenţi de şefii lor superiori şi echipa responsabilă de coordonarea activităţii cu alte subdiviziuni. Coordonarea pe orizontală presupune contactele colaboratorilor din cadrul unui nivel.Coordonarea pe verticală este dictată de contactele dintre fiecare angajat cu partenerul său de la nivelul structurii organizaţionale mai înalt sau mai inferior, atunci cînd în cadrul coordonării orizontale se vor realiza prin intermediul unei reglări comune, grupuri operative şi coordonarea prin prisma pieţei de desfacere.

35

II Analiza economico - financiară a întreprinderii „Sandriliona” SRL

2.1 Istoricul întreprinderii Date generale: Denumirea întreprinderii:

”SANDRILIONA” SRL

Adresa:

or. Ialoveni, str.Alexandru cel Bun 5/5.

Telefoane de contact:

72 99 71, +268 2 49 24

Nr de înregistrare:

177016114

Data înregistrării:

23 iulie 1998

Cod Fiscal:

9493672

Director general:

Cotcoveţchi Nicolae

Întreprinderea"Sandriliona" S.R.L. şi-a început activitatea in anul 1998, fiind înregistrată la Camera înregistrării de Stat pe data de 23 iulie 1998. Iniţial întreprinderea a achiziţionat teritoriul de pe str. Alexandru cel Bun 5/5 din or. Ialoveni, cu edificii care, fiind ulterior reconstruite şi adaptate la necesităţile procesului de producţie a îngheţatei, au constituit prima hală de producere a îngheţatei, în 2001, ca urmare a extinderii activităţii şi a creşterii cotei vînzărilor pe piaţa de desfacere, apare necesitatea de mărire a volumului de produse şi de diversificare a sortimentului acestora. Pentru a răspunde acestor imperative, a fost achiziţionat un alt teritoriu, pe care s-a construit o altă hală de producţie (destinată producerii îngheţatei, precum şi a păhărelelor pentru îngheţată), în mai 2002, noul bloc, fiind utilat cu cel mai modern şi performant utilaj din domeniu, a fost dat în exploatare şi s-a început producerea a noi tipuri de îngheţată şi a păhărelelor. Construcţia noilor spaţii continuă şi în prezent. Capitalul statutar al societăţii, în mărime de 5400 lei, din care – 512 dolari SUA, a fost format prin aportul financiar a trei membri – fondatori: Bumacov Denis – 10% Galagan Fiodor – 45% 36

Ahmad S. M. Ghazou – 45% În anul 2001 „Sandriliona” şi – a mărit capitalul statutar pînă la 2 328 066 lei, inclusiv aportul financiar al asociatului străin – 566 921 dolari SUA, echivalent în lei al acestei sume, conform cursului oficial al BNM la data semnării, constituind 1 047 630 lei. „Sandriliona” SRL are forma juridică de societate cu răspundere limitată, care funcţionează pe bază de autogestiune, este independentă din punct de vedere financiar şi al organizării, fiind constituită în conformitate cu Hotărîrea Guvernului R. Moldova nr. 500 din 10.09.1991 „Despre aprobarea Regulamentului societăţilor economice din R. Moldova” şi Legea Nr. 845 – XII din 03.01.1992 „Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi” din 03.01.1992. Activitatea de bază a întreprinderii este prelucrarea laptelui şi fabricarea produselor lactate. În prezent întreprinderea îşi extinde şi diversifică activitatea, odată cu darea în exploatare a noilor spaţii de producere şi, corespunzător, mărirea semnificativă a sortimentului de îngheţată. Principalele genuri de activitate ale societăţii conform statutului sunt următoarele:  prelucrarea laptelui şi fabricarea produselor lactate;  comerţul en gros şi en detail a bunurilor fabricate;  Activităţi auxiliare:  producerea produselor de panificaţie: covrigei, păhăruţe;  activitate de executare a lucrărilor de construcţie-montaj, reconstrucţie, reparaţie capitală, consolidare; transformare, modernizarea, restaurarea tuturor tipurilor de construcţii Întreprinderea deţine autorizaţia necesară pentru a-şi desfăşura activitatea. În prezent „Sandriliona” SRL deţine 8 linii de producere, cu cel mai modern utilaj (fabricat de către companii europene cu renume în domeniu ), care–i permite întreprinderii să-şi extindă activitatea şi să-şi diversifice asortimentul:

37

 Comet RC  Viking  Sandwich  Staightline 600  Rollo 23  Producerea îngheţatei la kilogram  Producerea păhărelelor  Producerea torturilor Fabrica de îngheţată „Sandriliona” SRL dispune de o largă reţea comercială pe întreg teritoriul Republicii Moldova avînd patru filiale în oraşe ca:Bălţi, Soroca, Cahul, Lipcani. Întreprinderea mai este prezentă şi pe piaţa externă, principalii consumatori fiind ţările: Irak, Sinegal, Africa, Franţa, Bulgaria, Macedonia, nilie, Polonia, Rusia, Ucraina, Siria, Iugoslavia, Uzbekistan, Kazakhstan. În ultimii ani întreprinderea „Sandriliona” SRL ocupă locul doi după vînzări şi producere fiind depăşită de fabrica de produse lactate „Incomlac”. În asortimentul său întreprinderea are circa 80 tipuri de îngheţată:  Îngheţată în pahar de vafă – „Melodie”, „Plombir”, „Sandri”, „Evrica”, (ciocolată,fructe);  Înhgeţată în con de vafă – „Evrica”(vanilie, ciocolată,ananas, vanilie ciocolată, căpşună, vanilie căpşună, banan, cocos ciocolată)  Îngheţată batonaşe – „Humm! Candy nuts”(vanilie/caramel/ciocolată albă, vanilie/caramel/ciocolată)  Îngheţată

de

frişcă

în

Eschimo”(vanilie/ciocolată,

glazură

de

ciocolată

ciocoltă/ciocolată,

–

„Super!

banană/ciocolată,

vanilie/ciocolată, căpşună/ciocolată)  Îngheţată în pahar cu gem – „Classico extra”(vanilie, vanilie/stafide, vanilie/gem, vanilie/caramel) 38

 Îngheţată plombir în cornet – „Delice cone”(vanilie/ciocolată, vanilie/ciocolată albă, vanilie/căpşună)  Îngheţată

–

„Sandwish

maxi,

mini(vanilie,

vanilie/stafide,

vanilie/stafide/ciocolată)  Sucuri

congelate:

„Uraa!!”(vanilie/ciocolată,

vanilie/căpşună,

lămîie/zmeură, portocală/lămîie); „Contessa”(zmeură, portocală, lămîie, caise) Pe lîngă sortimentul larg de îngheţată, întreprinderea peopune consumatorilor şi torte de îngheţată:  „Vis”;  „Amor”;  „Succes”;  „Sandriliona”;  „Olimp”;  „Craciunel”. Sortimentul bogat de îngheţată face capabilă întreprinderea să satisfacă cele mai prerenţioase şi rafinate gusturi. Volumul vînzărilor lunare constituie cca. 88% din volumul produselor fabricate, 12% rămînînd sub formă de stocuri. În acelaşi timp, s-a efectuat prognozarea activităţii economice a societăţii pe următoarele 27 luni, ţinîndu - se cont de faptul că, în perioada mai - septembrie, vînzările produselor lactate cresc cu 40% în comparaţie cu perioada ianuarie – martie. Creşterea volumului vînzărilor în lunile mai – septembrie este determinară de creşterea cererii din partea consumatorilor a produselor . Recepţionarea materiei prime: Producţia de îngheţată se desfăşoară după un procedeu foarte strict în ceea ce priveşte normele de igienă.Materiile prime din care este produsă îngheţata provin de

39

la furnizori care oferă produse doar de înaltă calitate. Materia primă importată este verificată în laboratorul întreprinderii pentru ca apoi din ea să se producă îngheţată. Materia primă de bază la fabricarea îngheţatei o constituie: laptele proaspăt integral, laptele praf degresat, untul de vacă.Aceste produse sunt achiziţionate de la fabrica de produse lactate „Inlac” din oraşul Cupcini. Materia primă auxiliară o constituie:  umpluturi de fructe şi pomuşoare(vişină, căpşună, banană, portocală, ananas);  zahăr;  nucuşoare, stafide;  cacao praf, unt de cacao;  glazură: de ciocolată şi ciocolată albă;  napolitane de import; 

coloranţii alimentari naturali;

 vanilie de import;  aromatizatori alimentari vegetali;  emulgatori – stabilizatori. Perioada de achiziţionare a materiei prime este diferită.Pentru:  laptele proaspăt integral – peste o zi;  laptele praf – în fiecare săptămînă;  materie primă auxiliară – o dată pe lună;  untul de vacă – o dată pe lună deoarece fabrica este dotată cu frigidere unde este păstrat.

2.2 Analiza activităţii economico-financiare a întreprinderii „Sandriliona” SRL pentru ultimii 4 ani Desfăşurare eficientă şi ritmică a activităţii întreprinderii impune adaptarea continuă la mediul competiţional, ceea ce presupune adaptarea la schimbările 40

tehnologice, anticiparea frecvenţelor schimbării în preferinţele consumatorilor, identificarea activităţilor pe care întrerinderea le poate desfăşura mai bine decît concurenţii ei, adaptarea continuă a structurii financiare pentru ca costul mediu ponderat să nu se ridice de-asupra rentabilităţii sperate. Analiza financiară constituie un instrument managerial care contribuie la cunoaşterea situaţiei financiare a întreprinderii, a factorilor şi cauzelor care au determinat-o în vederea fundamentării obiectivelor strategice de menţinere şi de dezvoltare a întreprinderii într-un mediu concurenţial. Prin intermediul analizei financiare, se stabilesc punctele forte şi punctele vulnerabile ale gestiunii financiare, avînd la bază anumite norme şi criterii. 1.Coeficienţii lichidităţii Prin lichiditate se înţelege capacitatea întreprinderii de a transforma activele sale în bani, iar gradul de lichiditate caracterizează capacitatea de plată a întrprinderii. 1.1Rata curentă de lichiditate Indicatori

Mod de calcul

Active curente(lei) Datorii pe termen scurt(lei) Rata

Active

curentă de

curente/Datorii

lichiditate Abaterea

pe termen scurt

2007

2005

2006

2007

2008

18411856

29024816

37769481

36358575

10620732

14943672

20136510

19699317

1,73

1,94

1,88

1,85

+0,12

-0,09

-0,03

către(+,-)

Acest indicator relevă posibilităţile întreprinderii de a – şi transforma, într – un termen scurt, bunurile patrimoniale curente în mijloace băneşti pentru a efectua plăţile exigibile.Indicatorul pune în evidenţă importanţa şi calitatea bunurilor deţinute de întreprindere la care ea poate face apel atunci cînd este nevoită să-şi achite, la 41

scadenţă, datoriile contractate pe termen scurt.Nivelul trebuie să fie mai mare decît 1. Practica mondială apreciază că valoarea minimă a acestui indicatori trebuie să fie 1, iar valorile cuprinse între 1,2- 1,8 indică o situaţie financiară favorabilă, care insuflă încredere creditorilor. În urma analizei efectuate am observat că acest indicator are valori

ce

caracterizează o situaţie financiară favorabilă în întreprindere.Din anul 2004 pînă în anul 2007 valorile au crescut de la 1,73 pînă la 1,85.Aceste rezultate se datorează faptului că activele curente sunt mai mari decît datoriile pe termen scurt şi semnifică faptul că activele curente permit să se spere la încasări băneşti pe termen scurt, care vor permite nu nnumai rambursarea integrală a datoriilor scadente pe termen scurt dar şi să obţină lichidităţi excedentare. 1.2 Rata rapidă de lichiditate Indicatorul Active curente Stocuri(lei) Datorii pe

Mod de calcul

termen scurt(lei) Rata rapidă de lichiditate Abaterea 2007 către(+,-)

2005 18411856 13616370

2006 29024816 21806854

2007 37769481 20475545

2008 36358575 18547846

10620732

14943672

20136510

19699317

0,45

0,48

0,86

0,90

+0,45

+0,42

+0,04

ActivecurenteStocuri/Datorii pe termen scurt

Rata rapidă de lichiditate pune în evidenţă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile devenite scadente fără a fi obligată să-şi vîndă stocurile. Nivelul coeficientului trebuie să fie de regulă între 0,6-1,5. Rezultatele obţinute în urma efectuării calculelor ne arată că acest indicator are valori accesibile din anul 2006, astfel în anul 2004 are valoare de 0,45,în anul 2005 are valoarea de 0,48, în anul 2006 are valoarea de 0,86 iar în anul 2007 ia valoarea de 0,9 ea fiind de 2 ori mai mare decît valorea înregistrate în anul 2004.Aceste rezultate

42

se datorează creşterii activelor curente , creşterii stocurilor şi menţinerea la nivelul normal a datoriilor pe termen scurt. Aprecierea realistă impune o atentă analiză a valorilor realizabile pe termen scurt, întrucît la formarea lor contribuie politica de credit comercial promovată de întreprindere, precum şi de starea financiară a clienţilor săi. 1.3 Rata lichidităţii absolute Indicatori Mijloace

Mod de calcul

băneşti(lei) Datorii pe termen scurt(lei) Rata lichidităţii absolute

2005

2006

2007

2008

381885

376719

292487

968638

10620732

14943672

20136510

19699317

0,04

0,03

0,01

0,05

+0,01

+0,02

+0,04

Mijloace băneşti/Datorii pe termen scurt

Abaterea 2007 către(+,-)

Rata lichidităţii absolute permite să facem judecăţi asupra capacităţii de rambursare instantanee a debitorilor, ţinînd cont de disponibilităţile existente.O valoare pertinentă a raportului este dificil de stabilit.Excepţional ar fi dacă mijloacele băneşti ar fi suficiente pentru a alimenta integral fluxurile monetare de ieşire.Teoria economică apreciază că o valoare de 0,2 – 0,3 ar exprima raţionalitatea unei întreprinderi bine administrate din punct de vedere financiar. În urma efectuării calculelor putem observa că întrărinderea „Sandriliona” are o rată scăzută a lihidităţii absolute, astfel înregistrînd valori foarte mici: în anul 2004 are valoarea de 0,04, în 2005 valoarea este de 0,03, în 2006 este de 0,01 iar în 2007 este de 0,05 .Cea mai mică valoare a înregistrato în anul 2006, ea fiind de 5 ori mai mică faţă de anul 2007. Valoarea scăzută a ratei lichidităţii imediate nu constituie, însă, o criză de solvabilitate, deoarece întreprinderea deţine stocuri, creanţe ce pot fi uşor transformate în mijloace băneşti în concordanţă cu termenile de plată a obligaţiunilor. Rata lichidităţii agregative a bilanţului contabil 43

Analiza lichidităţii bilanţului contabil ocupă un loc semnificativ în fundamentarea politicii finanaciare a întreprinderii, deoarece aceasta are ca scop să asigure cu informaţie veridică şi obiectivă toţi participanţii la relaţiile de piaţă: furnizorii, creditorii, acţionarii, investitorii potenţiali.În acest context am ajuns la concluzia că evoluţia indicatorilor lichidităţii bilanţului contabil în comparaţie cu mărimile accesibile poate fi redată şi prin utilizarea unui singur indicator generalizator, cum ar fi Rata lichidităţii agregative a bilanţului contabil. 1.4 Rata lichidităţii agregative a bilanţului contabil Indicatorul Rata curentă de lichiditate Rata rapidă de lichiditate Rata lichidităţii absolute Rata lichidităţii agregative Abaterea 2007 către(+,-)

2005 1,73 0,45 0,04 0,39 +0,15

2006 1,94 0,48 0,03 0,42 +0,12

2007 1,88 0,86 0,01 0,51 +0,03

2008 1,85 0,90 0,05 0,54

(Unde kc, kr, ka reprezintă respectiv mărimea medie accesibilă a ratelor lichidităţii bilanţului contabil) Pentru unităţile de producţie valoarea minimă a acestui indicator generalizator trebuie să constituie 0,5.Cu cît aceasta este mai aproape de 1 cu atît situaţia întreprinderii în domeniul asigurării unei lichidităţi favorabile este mai pronunţată. Examinînd evoluţia indicatorilor lichidităţii bilanţului contabil putem vedea că valorile obţinute sunt accesibile pentru asigurarea unei solvabilităţi normale. Putem constata că rata lichidităţii agrgative a bilanţului contabil a crescut din anul 2004 pînă în anul 2007 cu 0,15 unităţi, astfel înregistrînd următoarele date: pentru anul 20040,39; penru anul 2005-0,42; pentru anul 2006-0,51; pentru anul 2007-0,54.Această modificare pozitivă a indicatorului se datorează: creşterii considerabile a ratei rapide de lichiditate, astfel înregistrînd valori de două ori mai mari în anul 2007 faţă de anul 2004 şi a creşterii ratei lihidităţii absolute cu 0,04 unităţi în anul 2007 faţă de anul 2006. Mărimile obţinute acoperă valoarea minimă accesibilă şi pot face faţă datoriilor exigibile.Ţinînd cont de cele expuse mai sus , putem concluziona că

44

utilizarea ratei lichidităţii agregative a bilanţului contabil va permite utilizatorilor de informaţii să reflecte mai frecvent situaţia reală a întreprinderilor analizate în acest domeniu. 2.Coeficienţii solvabilităţii Coeficientul solvabilităţii arată gradul în care întreprinderea poate face faţă datoriilor pe termen scurt. 2.1 Coeficientul dependenţei Indicatori Capital împrumutat(lei) Capital propriu(lei) Coeficientul dependenţei Abatere 2007 către(+,-)

2005 49372711 9535647 5,18 +2,00

2006 51729239 12401479 4,17 +3,01

2007 67319505 10653166 6,32 +0,86

2008 77164723 10752324 7,18

Formula de calcul: Capital împrumutat/Capital propriu Coeficientul dependenţei ne arată raportul dintre capitalul îmorumutat şi capitalul propriu.Pentru acest tip de indicator cotele optime sunt între 0,3-1,0.Aceste valori ne conduce la ideea că capitalul împrumutat faţă de capitalul propriu trebuie să fie mai mic sau în cel mai rău caz egal.În urma analizei datelor abservăm că rezultatele obţinute se încadrează în limitele prestabilite, la fel mai putem observa că acest raport a crescut din anul 2004 pînă în anul 2007 cu 2 unităţi.Această modificare este determinată de creşterea capitalului împrumutat.

2.2Coeficientul capitalului împrumutat Indicatori Capital împrumutat(lei) Total pasive(lei) Coeficientul capitalului împrumutat Abaterea 2007 către(+,-)

2005 49372711 58908358

2006 51729239 64130718

2007 67319505 77972671

2008 77164723 87917047

0,84

0,81

0,86

0,88

0,04

0,07

0,02

45

Formula de calcul: Capital împrumutat/Total pasive Coeficientul capitalului împrumutat ne arată a cîta parte din total pasive o deţine capitalul împrumutat. Valorile optime pentru acest indicator sunt 0,0-0,5. În urma efectuării calculelor putem face concluzia că din totalul de pasive cea mai mare parte o deţine capitalul împrumutat.Aceste valori nu au o influenţă negativă atîta timp cît întreprinderea foloseşte acest capital în reinvestire.Din anul 2004 pînă în anul 2007 se observă modificări a acestui indicator, astfel în 2004 înregistrează valori de 0,84 iar în anul 2007 -0,88. 3. Coeficienţii stabilităţii financiare Coeficienţii stabilităţii financiare indică gradul în care întreprinderea utilizează creditul în finanţarea activelor saje. Setul de indicatori calculaţi în cadrul acestei grupe exprimă atît ponderea pe care o deţin resursele financiare proprii în totalul de resurse financiare ale întrerinderii, cît mai ales măsura în care întrerinderea dispune de resurse financiare proprii pentru constituirea activelor. 3.1 Coeficientul de imobilizare Indicatori Active pe termen lung(lei) Total active(lei) Coeficientul de imobilizare Abaterea 2007 către(+,-)

2005 40496502 58908358 0,69 -0,10

2006 35105902 64130718 0,55 +0,04

2007 40203190 77972671 0,52 +0,07

2008 51558472 87917047 0,59

Formula de calcul: Active pe termen lung/Total active Indicatorul măsoară gradul de investire a capitalului în active pe termen lung.Valorile optime pentru acest indicator este de 0,0-0,5.În urma efectuării calculelor determinăm că întrprinderea investeşte mai mult decît necesar în active pe termen lung, astfel cele mai mari valori sunt în anul 2004, ele fiind de 0,69,trecînd de valorile optime cu 0,19 unităţi.Valorile mai aproape de nivelul optim au fost obţinute în anul 2006, depăşind doar cu 0,02 unităţi valoarea optimă.Pentru anul 2007 se observă o creştere datorită creşterii în ritmuri mari a activelor pe termen lung. 3.2 Coeficientul de manevrare 46

Indicatori Capital

Mod de calcul

propriu(lei) Active pe termen lung(lei) Capital propriu(lei)

2005

2006

2007

2008

9535647

12401479

10653166

10752324

40496502

35105902

40203190

51558472

9535647

12401479

10653166

10752324

-3,52

-1,83

-2,77

-3,80

-0,28

-1,97

-1,03

Capital Coeficientul de manevrare

propriu-Active pe termen lung/Capital propriu

Abaterea 2007 către(+,-)

Acest indicator ne arată capacitatea întreprinderii de a manevra activele pe termen lung.Valorile optime pentru acest indicator sunt de 1,0-0,5.În urma efectuării calculelor, întreprinderea pentru patru ani de activitate înregistrează valori negative. Pentru anul 2004 ia valoarea de -3,52; pentru anul 2005 ia valoarea de -1,83, fiind cea mai mare valoare pentru aceşti patru ani de activitate; în următorii doi ani se observă o scădere a valorii ajungînd la rezultatul de -3,8 unităţi. 3.3 Coeficientul de asigurare cu capital circulant propriu Indicatori Capital

Mod de calcul

propriu(lei) Active pe termen lung(lei) Active curente(lei) Coeficientul de asigurare cu capital circulant propriu Abaterea 2007 către(+,-)

2005

2006

2007

2008

9535647

12401479

10653166

10752324

40496502

35105902

40203190

51558472

18411856

29024816

37769481

36358575

-1,68

-0,78

-0,78

-1,12

+0,56

-0,34

-0,34

Capital propriu-Active pe termen lung/Active curente

47

Coeficientul de asigurare cu capital circulant propriu este indicatorul care ne arată gradul de asigurare a întreprinderii cu capital circulant propriu.Valorile optime pentru acest indicator sunt de 1,0-0,5.Întreprinderea în urma efectuării calculelor înregistrează valori negative.Pentru anul 2004 ia valoarea de – 1,68, pentru anii 2005 şi 2006 întreprinderea înregistrează valoare egale fiind de -0,78 unităţi, iar pentru anul 2007 valoarea coeficientului scade pînă la -1,12. 4. Coeficienţii rentabilităţii Nivelul eficienţei economice se măsoară cu ajutorul unui sistem de indicatori , între care cei ai rentabilităţii ocupă un loc deosebit de important. Rentabilitatea reprezintă capacitatea de a realiza profit necesar reproducţiei, dezvoltării şi remunerării capitalurilor întreprinderii. Măsura rentabilităţii este redată de un sistem de rate de eficienţă, care măsoară gradul în care se utilizează diverse resurse ale întreprinderii.Sistemul de rate de rentabilitate include:rata de rentabilitate a vînzărilor, rata de rentabilitate a beneficiului de la activitatea operaţională, rata de rentabilitate a beneficiului net, rata de rentabilitate a activelor totale. 4.1 Rata de rentabilitate a vînzărilor Indicatori Profit brut(lei) Vînzări nete(lei) Rata de

Mod de calcul

rentabilitate a

brut/Vînzări

vînzărilor,% Abaterea 2007

nete*100%

către(+,-)

2005 10861907 53043303

2006 19867091 74267295

2007 22741157 105606285

2008 26779980 91055502

20,5

26,8

21,5

29,4

+8,9

+2,6

+7,9

Profit

Indicatorul indică profitul care se obţine de la un leu vînzări.Prin compararea acestui indicator cu media pe ramură se poate aprecia în ce măsură întrprinderea a asigurat potenţialul pieţei precum şi eficienţa aplicării politicilor de piaţă şi de preţuri. Valorile optime pentru acest indicator este de 25-50%.În urma efectuării calculelor putem observa că în anii 2004 şi 2006 întreprinderea înregistrează valori

48

sub nivelul optim fiind de 20,5% şi de 21,5%.Pentru anii 2005 şi 2007 putem spune că întreprinderea se încadrează în nivelul optimal înregistînd valori de 26,8 %şi 29,4%.Aceste rezultate se datorează creşterii profitului brut,în anul 2007 faţă de anul 2004 a crescut de 2,46 ori.În acest caz cînd creşterea rentabilităţii este datorată creşterii profitului brut putem menţiona că întreprinderea încearcă să-şi menţină un nivel satisfăcător de profit promovînd o politică de preţuri înalte. 4.2 Rentabilitatea beneficiului de la activitatea operaţională Indicatori Profit din activitatea operaţională(lei) Vînzări nete(lei) Rentabilitatea beneficiului de la

2005 -2435249 53043303

2006 2003316 74267295

2007 1713962 105606285

2008 1205571 91055502

-4,6

2,7

1,6

1,3

+5,9

-1,4

-0,3

activitatea operaţională,% Abaterea 2007 către(+,-)

Formula de calcul: Profit din activitatea operaţională/Vînzări nete*100% Rentabilitatea beneficiului de la activitatea operaţională indică capacitatea întrerinderii de a realiza profit din activitatea operaţională raportat la vînzările nete. Valoarea optimă a acestui indicator este de 15-30%. Rezultatele obţinute ăn urma efectuării calculelor au determinat că întreprinderea activează în acest domeniu sub nivelul optim, înregistrează date mult mai mici. 4.3 Rentabilitatea beneficiului net Indicatori Profit net(lei) Vînzări nete(lei) Rentabilitatea beneficiului net, % Abaterea 2007 către(+,-)

2005 1296066 53043303

2006 1828456 74267295

2007 1535962 105606285

2008 1442606 91055502

2,4

2,5

1,5

1,6

-0,8

-0,9

+0,1

Formula de calcul: Profit net/Vînzări nete*100% Rentabilitatea beneficiului net exprimă raportul dintre profitul net şi vînzările nete. Vloarea optimă a acestui indicator este de 1-15%.În urma efectuării calculelor

49

putem determina că întreprinderea înregistrează valori ce se includ în valorile optime prestabilite,afirmînd astfel că întreprinderea activînd înregistrează o anumită rentabilitate. 4.4 Rentabilitatea activelor totale Indicatori Profit net(lei) Total active(lei) Rentabilitatea activelor totale, % Abaterea 2007 către(+,-)

2005 1296066 58908358

2006 1828456 64130718

2007 1535962 77972671

2008 1442606 87917047

2,2

2,9

2,0

1,6

-0,6

-1,3

-0,4

Formula de calcul: Profit net/Total active*100% Rentabilitatea activelor totale sau rentabilitatea economică exprimă gradul de valorificare al capitalului total, al capitalului fix şi al capitalului circulant. Rentabilitatea activelor reflectă cîte unităţi monetare au fost necesare întreprinderii pentru obţinerea unei unităţi convenţionale de profit, indiferent de sursa atragerii acestor mijloace.Rentabilitatea activelor trebuie să fie superioară ratei inflaţiei, pentru ca întreprinderea să-şi poată menţine substanţa sa financiară.În termeni reali, rentabilitatea activelor trebuie să remunereze capitalurile investite la nivelul ratei minime de randament în economie şi al riscului economic şi financiar pe care şi l-au asumat „furnizorii” de capitaluri.Rentabilitatea activelor este considerată ca unul din cei mai importanţi indicatori ai competitivităţii. Valoarea optimă pentru rentabilitatea activelor totale este de la 1-10.Pentru întreprinderea analizată putem evidenţia o scădere a ratei rentabilităţii activelor totale: în anul 2004 fiind de 2,2% iar în anul 2007 fiind de 1,6. Această scădere este determinată de scăderea profitului net şi majorare a activelor totale. 5. Coeficienţii activităţii de afaceri Coeficienţii activităţii de afaceri arată cît de eficient utilizează întreprinderea activele sale. Fiecărei etape a ciclului economic îi corespunde o perioadă de timp necesară finalizării de resurse băneşti.Cunoaşterea duratei fiecărei faze a ciclului economic de transformare fizică a capitalului reprezintă interes deosebit pentru 50

fiecare agent economic pentru stabilirea vitezei de circulaţie a numerarului şi, pe această bază, adoptarea deciziilor de intervenţie în vederea reglementării masei numerarului. Cu cît mai repede are loc procesul de transformare a capitalului, cu atît mai mic este riscul de a investi în activitatea respectivă, respectiv riscul de rentabilitate şi lichiditate.

5.1 Viteza de rotaţie a activelor totale,zile Indicatori Nr.de zile în perioadă Active totale

2005 360 58908358

2006 360 64130718

Vînzări nete

53043303

74267295

400 -226

311 -137

Viteza de rotaţie a activelor totale, zile Abaterea 2007 către(+,-)

2007 360 77972671 10560628 5 266 -92

2008 360 87917047 91055502 174

Formula de calcul: Nr.de zile în perioadă*Active totale/Vînzări nete Viteza de rotaţie a activelor totale exprimă numărul de zile în care activele au parcurs un ciclu întreg de bani- marfă- bani.Valoarea optimă pentru acest indicator este de36-360 zile.În urma efectuării calculelor putem afirma că întrerinderea în anul 2004 înregistrează valori ce nu se includ în nivelul valoarii optimă, aceste valori schimbînduse, astfel ajungînd în anul 2007 ca întreprinderea să înregisreze valori destul de bune -174 zile durata unui ciclu. 5.2 Viteza de rotaţie a capitalului propriu Indicatori Nr.de zile în perioadă

Mod de calcul

2005

2006

2007

2008

360

360

360

360

51

Capital propriu Vînzări nete Viteza de

12401479 74267295

10653166 105606285

10752324 91055502

65

60

36

21

-44

-39

-15

Nr.de zile în

rotaţie a

perioadă*Capital

capitalului

propriu/Vînzări

propriu, zile Abaterea 2007

9535647 53043303

nete

către(+,-)

Viteza de rotaţie a capitalului propriu este indicatorul ce exprimă numărul de zile în care capitalul propriu efectuează un ciclu.Valoarea optimă pentru acest indicator este de 25-270 de zile.În urma efectuării calculelor întreprinderea înregistrează o perioadă scurtă a întregului ciclu astfel determinînd o viteză de rotaţie mare. 5.3 Viteza de rotaţie a datoriei de debitor Indicatori Nr.de zile în

Mod de calcul

perioadă Datorii debitoare Vînzări nete Viteza de

perioadă*Datorii

datoriei de

debitoare/Vînzări

către(+,-)

2006

2007

2008

360

360

360

360

3939486

6806061

16805771

16305944

53043303

74267295

105606285

91055502

27

33

57

32

+5

-1

-25

Nr.de zile în

rotaţie a debitor, zile Abaterea 2007

2005

nete

Viteza de rotaţie a datoriei de debitor indică perioada de timp în care poate fi real încasată creanţa. Orice performanţă trebuie să tindă spre o performanţă maximă a acestui indicator, care, conform standartelor internaţionale, este egală 15-60 de zile.Aceste valori indică despre calitatea înaltă a serviciilor financiare şi desfacerea producţiei dezvoltată.În condiţiile economiei de concurenţă, în cazul refuzului unui

52

credit cumpărătorilor potenţiali solvabili, aceştia vor procura producţia altor întreprinderi, care duc o politică mai tolerantă.

5.4 Viteza de rotaţie a datoriei creditoare Indicatori Nr.de zile în

Mod de calcul

2005

perioadă Datorii creditoare Vînzări nete Viteza de

Nr.de zile în

rotaţie a

perioadă*Datorii

activelor

creditoare/Vînzări

totale, zile nete Abaterea 2007 către(+,-)

2006

2007

2008

360

360

360

360

10620732

1575858

1537690

19699317

53043303

74267295

105606285

91055502

72

72

69

39

-33

-33

-30

Acest indicator determină numărul de zile în care este achitată datoria. Valoarea optimă pentru acest indicator este de 30-90 de zile.În urma efectuării calculelor determinăm că întreprinderea îşi onorează obligaţiunile în perioade scurte astfel încadrînduse în intervalul mătimilor optime prestabilite. 5.4 Viteza de rotaţie a stocurilor Indicatori Nr.de zile în perioadă Stocuri Vînzări nete Viteza de rotaţie a stocurilor, zile

Mod de calcul

2005

2006

2007

2008

360

360

360

360

13616370 53043303

21806854 74267295

20475545 105606285

18547846 91055502

92

106

70

37

Nr.de zile în perioadă*Stocuri/Vînzări nete

53

Abaterea 2007

-55

-69

-33

către(+,-)

În condiţiile economice stabile viteza de rotaţie a stocurilor trebiue să fie de 72 de zile.În urma efectuării calculelor putem observa că în anii 2004 şi 2005 viteza de rotaţie este destul de mică ceea ce determină un număr scăzut de rotaţii .Un număr mic de totaţii ar semnifica că întreprinderea dispune de stocuri „fără mişcare” ce ar putea contribui la o situaţie de insolvabilitate.Pentru anii următori se înregistrează o situaţie de îmbunătăţire vizibilă datorită măririi vînzărilor nete.

2.3 Sistemul managerial al întreprinderii „Sandriliona” SRL Sistemul de management al firmei este definit ca un ansamblu de elemente cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, prin intermediul căruia se exercită toate procesele şi relaţiile de management, în vederea obţinerii unei eficienţe cît mai mari. Pentru a stăpîni şi utiliza eficient sistemul de management, trebuie luate în considerare anumite elemente specifice întreprinderii:profitul, dimensiunea şi structura resurselor umane, bunurile materiale şi cele financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, situaţia reală a firmei pe piaţă. Sistemul de management întruneşte mai multe componente: subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional. Caracteristica sistemului de management al întreprinderii „Sandriliona”SRL. Subsistemul organizatoric al întreprinderii „Sandriliona”SRL . Analiza sistematică a întreprinderii şi în mod deosebit a sistemului lor de conducere, relevă funcţiile multiple şi tot mai importante, pe care le are structura organizatorică, ca subsistem organizatoric principal. După cum subliniază P. Drucker „o structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai „corecte”, mai bine concepute şi dirijate eforturi”.

54

Structura organizatorică a întreprinderii „Sandriliona”SRL

este de tip

funcţională, care este pusă în funcţiune pe axa:director general, manageri pe departamente, şefi de secţii.După forma de activitate se referă la structura de producţie. Din acest punct de vedere întreprinderea este organizată în felul următor.  nivelul managementului de vîrf;  departamente tehnice;  departamente funcţionale;  unităţi de producere. Managementul funcţional este divizat pe funcţii: comercial, personl, laborator. Managementul operaţional este divizat astfel: producere, mentenanţă, logistică. Numărul de nivele ierarhice vriază între 2 şi 3, în corespundere cu structura şi numărul personalului fiecărui departament.Numărul maxim de personal şi nivele manageriale revine departamentului de producere. Managementul companiei este asigurat de o echipă de manageri prezentată în continuare: Mangerul de vîrf:Cutcoveţchi Nicolae.(director general) Managerul superior poartă responsabilitate pentru rezultatele organizaţionale, el crează strategia întreprinderii.El îndeplineşte pe parcursul zilei de muncă, o activitate enormă şi extrem de intensă, este acela care, în permanenţă, guvernează cu problemele ce ţin de mediul ambiant, care se află în continuă schimbare şi perfecţionare, iar metodele aplicate azi mîine pot fi eronate şi tot timpul există riscul eşecului.Săptămîna de lucru a managerului superior durează, de regulă, 60-80 ore. Managerii de mijloc:-Director tehnic;-Director de producere;-Director comercial;-Director logistică;-Director filiale;-Contabil şef, şeful secţiei personal.

55

Managerii de nivel inferior este monitorizată de către managerii nivelului mediu. Managerii inferiori:la acest nivel sunt poziţionaţi şefii de secţii, ei fiind în total 12 .Ei conduc direct cu muncitorii ,realizează controlul asupra îndeplinirii sarcinei de producţie.Ei poartî răspundere atît pentru utilzarea corectă a utilajului şi mecanismelor, cît şi a materiei prime.Munca managerillor inferiori este intensivă şi diversificată.Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trcerea de la o activitate la alta, timpul de execuţie a unei sarcini fiind destul de redus.Timpul de luare a deciziei este destul de redus, iar realizare, în termen operativ- două săptămîni maximum. Numărul total de personal angajaţi la întreprindere este de 334 de persoane. Subsistemul decizional al întreprinderii. Decizia este activitate managerială ce caracterizează capacitatea managerului de a-şi aplica cunoştinţele. Procesele decizionale se află în strînsă conexiune cu procesele de organizare a muncii pe sundiviziunile organizatorice, cu procesle motivaţionale, cu stilul de management,

componente

inerente

sistemului

de

management

organizaţional.Deciziile în întreprindere sunt luate la toate nivelele ierarhice, astfel: la nivelul managementului de vîrf sunt luate decizii strategice, care cuprind orizonturi mari de timp(5 ani) şi vizează nişte probleme majore;la nivelul managementului de mijloc sunt luate decizii tactice ce vizează o perioadă mai scurtă de timp(1 an) fiind orientate spre gestionarea anumitor domenii de importanţă vitală ale obiectului condus, guvernînd numai o parte a sferei de activitate a acestuia. După sfera de activitate sunt adoptate decizii de: producţie, comerciale, financiar-contabile, privind personalul angajat, la nivelul managementului inferior sunt luate decizii curente, care se referă la anumite perioade de scurtă durată, de ordinul orelor sau zilelor, cel mai des fiind redactate sub formă de sarcini, atribuţii sau activităţi din cadrul întreprinderii. Etapele procesului decizional sunt:identificarea şi definirea problemei, precizarea obiectivului, stabilirea alternativelor, selectarea celei mai convenabile alternative, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obţinute. 56

Prin

intermediul

sistemului

decizional

se

exercită

toate

funcţiile

managementului, o pondere superioară înregistrînd-o previziunea nelipsită de la nici un act sau proces decizional.Subsistemul decizional reprterezintă partea cea mai activă a sistemului de management. Subsistemul informaţional al întreprinderii:În condiţiile de concurenţă, apare necesitatea cercetării procesului informaţional în întreprindere ca o premisă a succesului Comunicarea este schimbul de informaţie, în baza căruia conducătorul primeşte informaţiile necesare la adoptarea deciziilor efective şi efectuează dirijarea cu succes prin delegarea împuternicirilor şi responabilităţilor subordonaţilor. La nivelul managementului de vîrf şi managementului de mijloc circulă informaţie ascendentă – se referă la mişcarea de la conducători spre subalterni, explică modul de executare a deciziilor de către subaltern; la nivelul managementului inferior circulă informaţie descendentă- priveşte deciziile, instrucţiunile, ordinele, modul de realizare de către subalterni; între specialişti,între conducători circulă informaţie orizontală. Liderul grupului de muncă. Managerul Managerul este persoana angajată în statele organizaţiei, investită cu autoritate

şi

responsabilităţi,

inclusiv

cu

dreptul

de

a

da

dispoziţii

subordonaţilor.Managerii indiferent de nivelul ierarhic, execută următoarele sarcini: 1. Gestionează, sub aspect strategic, organizaţia în conformitate cu misiunile şi obiectivele prestabilite. 2.Contribuie la dezvoltarea relaţiilor interumane şi la crearea unui climat favorabilde muncă. 3.Conlucrează cu /şi prin alţi oameni. 4.Asigură direcţionarea activităţilor în funcţiile şi domeniul de muncă şi a produselor firmei.Misiunea princioală a managerului constă în:-promovarea scopurilor şi obiectivelor prestabilite;- realizarea unei afaceri profitabile pentru

57

firmă;-atrgerea clienţilor la asumarea unor responsabilităţi,ca producerea şi serviciile să fie oferite în cantitatea şi calitatea contractate. Calitatea primordială a unui bun manager este de a atrage oamenii să facă ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivului propus.Orice manager trebuie să cunoască faptul că pariciparea lucrătorilor nu se impune, ci se cîştigă.Caracteristicile managerilor:- dubla profisionalizare,- capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaţii cu subordonaţii,- modelarea unui comporatment favorabil, antrenarea managerului, creativitate, puterea de rezistenţă la solicitări, responsabilitatea. 2.4 Proiectarea structurii organizatorice în întreprindere Pentru a-şi îndeplini rolul de instrument al managementului subordonat realizării obiectivelor generale ale organizaţiei structura organizatorică trebuie concepută astfel încît să răspundă unor obiective specifice. Obiectivele proprii structurii organizatorice pot fi definite astfel: 

Optimizarea utilizării resurselor şi obţinerea performanţelor specifice

organizaţiei; 

Monitorizarea activităţilor desfăşurate în ansamblul organizaţiei;



Coordonarea diferitelor componenteatît pentru realizarea obiectivelor

specifice, cît şi a celor globale. 

Flexibilitatea, pe componente şi pe ansamblu, astfel încît să nu rămînă la

nivelul realizărilor trecute, ci să corespundă cerinţelor actuale şi viitoare ale mediului şi ale dezvoltării organizaţiei. Proiectarea structurii organizatorice a fost făcută trecînd prin următoarele etape: S-au stabilit misiunea şi obiectivele întreprinderii după principiul priorităţii obiectivelor, fiecare subdiviziune organizatorică a întreprinderii trebuie să servească atingerii unor obiective precise şi judicioase. Respectarea acestui principiu a dus şi duce pînă în prezent la realizarea obiectivului principal, producerea la maxim cu cheltuieli minime.

58

Stabilirea volumului de muncă. Volumul de muncă este stabilit şi indicat în fişa postului fiecărui angajat, acesta fiind la rîndul său cel mai important document operaţional al regulamentului de organizare şi funcţionare a întreprinderii. Este frecvent

citat în

literatura

de specialitate

cu denumirea

de

„descrierea

postului”.Schema generală a fişei postului este: Prezentarea postului: 1.1

Denumirea postului:



serviciul;



biroul;

1.2 Relaţiile ierarhice: 

este subordonat;



are în subordine;

1.3 Relaţiile funcţionale; 1.4 Descrierea sarcinilor; 1.5 Responsabilităţi; 1.6 Limite de competenţe; Cerinţele posturilor: 2.1 studii necesare 

pregătire de bază;



specializare;

2.2 experienţă 

în domeniu;



în funcţii de conducere.

Manager general-i se atribuie funcţia de conducere, are în subordine cinci departamente şi secţia pază. Responsabilităţi: 1.Conduce întreprinderea în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.

59

2.Asigură îndeplinirea tuturor regulamentelor impuse de organele centrale, raionale şi locale. 3 Apără interesele întrerinderii în arbitraj, în instanţe. 4.Organizează munca şi funcţionarea departamentelor cu folosirea unor tehnici, forme de conducere şi organizare a muncii avansate.Potrivit întreprinderii „Sandriliona”SRL

managerul

general

supraveghează

cinci

departamente:departamentul administrativ, departamentul comercial, departamentul logistică, departamentul mentenanţă, departamentul de producere şi secţia pază. Între managerul general şi aceste departamente se stabileşte relaţii de autoritate de stat major. 5.Managerul general deleagă directorilor de departamente sarcina soluţionării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. El duce responsabilitatea executării ordinilor de către managerii de un rang mai inferior. 6.Foloseşte măsuri pentru asigurarea întrerinderii cu personal calificat,crearea condiţiilor de muncă. 7. Managerului îi revine rolul de reprezentare a întreprinderii, stabileşte obiectivele şi misiunea întreprinderii. Drepturi: 1.Se foloseşte de dreptul de conducător de întreprindere. 2.Are dreptul să acţioneze din numele întreprinderii, să reprezinte întreprinderea în instanţe, să închei contracte şi să acorde drepturi altor funcţionari din întreprindere. 3.Să promulge legi ce ţin de formarea posturilor, să angaleze şi să concedieze personalul întreprinderii. Directorul tehnic – manager funcţional, are în subordine secţiile: termoenergetică, electrică, instalaţii frigorifice, mecanică. Responsabilităţi: 1.Se subordonează directorului general.Este primul înlocuitor a directorului general şi du 60

2.Funcţia de bază este stabilirea politicilor tehnice şi orientarea dezvoltării tehnice a întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă. 3.Asigură nivelul necesar de pregătire tehnică şi dezvoltarea ei; creşterea eficienţei producerii şi productivităţii muncii; micşorarea consumului de materie primă, de forţă de muncă şi a cheltuielilor financiare; folosirea raţionalăa resurselor disponibile;creşterea calităţii productivităţii. 4.Organizează realizarea planurilor de pătrundere a noilor tehnici şi tehnologii în întreprindere. 5.Prin efectuarea controlului asigură disciplina tehnică, tehnica securităţii. 6.Coordonează munca pe plan de :standardizare şi certificare a producţiei, atestarea şi certificarea locurilor de muncă. 7.Organizează instruirea şi calificarea personalului inginero-tehnici şi asigură dezvoltarea permanentă a lor ce răspundere de deciziile luate. Drepturi: 

Are împuternicirea de a da ordine departamentelor ce participă la

producere. 

În limitele competenţei sale semnează actele necesare pentru a se petrece

procesul de producere. 

Reprezintă interesele întreprinderii.



Coordonează cu toate departamentele ce participă la producere



Efectuează controlul privind pregătirea tehnică a departamentelor de

producere. 

Participă la pregătirea proiectelor de instruire.



În urma efectuării controlului şi pe baza rezultatelor obţinute aduce

propuneri directorului general. Cunoştinţele necesare: 

Legile şi legităţile ce reglementează activitatea întreprinderii.

61



Genul de activitate, specializarea şi structura organizatorică a

întreprinderii. 

Perspectivele:tehnică, economică şi socială de dezvoltare; business

planul şi capacitatea de producere a întreprinderii. 

Tehnologia de producere a întreprinderii.



Organizarea conducerii, a muncii şi a producerii.



Bazele normelor de protecţie a muncii.



Legile ecologice.

Directorul comercial – manager funcţional, este responsabil pentru activitatea departamentului comercial din care face parte: - secţia distribuţie;-market „Sandriliona”;-secţia parc-auto. Directorul pe logistică – are funcţia de conducere. Funcţia de bază este supravegherea depozitelor, din care face parte primirea, păstrarea şi distribuirea bunurilor materiale, cu folosirea raţională a depozitelor.Suprveghează secţiile:- secţia achiziţie;- depozit de materie primă;- depozit de producţie finită;- secţia amenajarea teritoriului. Responsabilităţi 

Se subordonează directorului general sau directorului adjunct- comercial.



Duce evidenţe bunurilor ce se află la depozit.



Asigură păstrarea bunurilor în condiţiile necesare.



Uşurează procesul de găsire a bunurilor necesare.



Asigură îndeplinirea actelor de primire-predare a bunurilor.



Participă la: procesul de inventariere, la întrunirile de micşorare a

cheltuielilor de transport şi de păstrare a bunurilor. Drepturi 

Indică responsabilităţile fiecărui subordonat.



Are împuternicirea de a indica persoanele care trebuiesc concediate.



Ia decizii în limitele competenţei sale. 62

Coordonează cu toate direcţiile.



Cunoştinţele necesare: 

Deţinerea de cunoştinţe medii profesionale şi staj de lucru un an;



Materia normativă şi metodică de organizare a depozitelor;



Standartele şi condiţiile tehnice de păstrare a bunurilor;



Tipul, mărimea, marca, sortimentul şi alte calităţi caracteristice bunurilor

depozitate şi normele de distribuţie; Organizarea proceselor de încărcare-descărcare, regulile de păstrare a



bunurilor şi evidenţa lor; 

Condiţiile contractuale de transport şi păstrare a greutăţii;



Bazele economiei, organizarea producerii, organizarea muncii şi a

conducarii; Constituirea departamentelor. Această etapă este caracterizată prin gruparea posturilor sub autoritatea fiecărui manager. Managerul general are în subordine următoarele departamente: 

departamentul administrativ;



departamentul comercial;



departamentul logistică;



departamentul mentenanţă;



departamentul de producere;



secţia pază.

Totalul personalului angajat în întreprindere este de 334 de persoane. Departamentul administrativ este supravegheat de către managerul general. Acest

departament

include:managerul

departamentului,secţia

cadre,

secţia

contabilitate, secţia TI.În secţia contabilitate activează 6 persoane, în secţia cadre activează 1 persoană, în secţia TI o persoană. Numărul total este de 8 persoane.Toate persoanele care fac parte din acest departament sunt cu studii superioare, fiind specializaţi în domeniul în care activează. 63

Directorul tehnic are în subordine departamentul mentenanţă.Acest departament include secţiile:mecanică, energetică, frigorifică, gaz-apă.Totalul personalului angajat în acest departament este de 36 de persoane.Personalul din fiecare secţie se subordonează nemijlocit şefului secţiei din care face parte, astfel în secţia mecanică; mecanicului şef i se supun 9 persoane, în secţia energetică; energeticianului; şef i se supun 12 persoane; în secţia frigorifică, şefului de secţie i se supun 5 persoane; în secţia gaz, apă, şefului de secţie i se supun 8 persoane. Departamentul comercial este condus de către directorul comercial .Departamentul comercial are în componenţă următoarele secţii:-distribuţie;market”Sandriliona”;-parc-auto.Numărul de persoane angajate în acest departament sunt: managerul comercial, secţia distribuţie-25 persoane, market”Sandriliona”- 5 persoane şi secţia parc-auto- 29 persoane. Departamentul logistică este condus de directorul pe logistică cuprinde următoarele secţii :achiziţie- în care sunt antrenaţi 2 persoane, depozit de materie primă – sunt antrenaţi 8 persoane, depozit de produs finit- numărul de persoane este 29, amenajarea teritoriului- fiind angajaţi 4 persoane.Din totalul personalului angajat în întreprindere 3 persoane sunt manageri de nivelul inferior. Departamentul de producere este supravegheatde către directorul de producere, avînd în subordine 4 secţii.Fiecare secţie are cîte un manager de nivel inferior : şeful secţiei tehnologice are în subordine 1 persoană; şeful secţiei de producere Nr.1(panificaţie) are în subordine73 de persoane, şeful secţiei de producere Nr. 2 (îngheţată) are în subordine 91 de persoane,în secţia laborator activează 5 persoane. Managerii de nivel mediu sunt necesari pentru a face legătura dintre nivelul strategic şi cel operaţional, iar managerii de nivel inferior sunt necesari pentru a supravehgea şi coordona activităţile din secţiile din care fac parte. Pentru aşi îndeplini atribuţiile sale managerii trebuie să posede o serie de cunoştinţe, astfel cu cît creşte nivelul ierarhic cu atît creşte necesitatea cunoştinţelor conceptuale şi scade necesitatea cunoştinţelor tehnice profesionale. 64

Elaborarea organigramei. A fost elaborată o organigramă de tip piramidal deoarece este cea mai expresivă. În organigramă sunt prezentate legăturile, respectiv subordonarea compartimentelor, numărul de trepte ierarhice(anexa 1) Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare. O structură organizatorică nu poate deveni funcţională doar fiind constituită. Pentru a funcţiona este necesar să se stabilească legăturile directe şi indirecte, sarcinile de îndeplinit, metodele de muncă ce le va folosi, rolul şi poziţia fiecărui membru a organizaţiei conform

unui regulament de organizare şi funcţionare a întreprinderii, el fiind

documentul cel mai cuprinzător al formalizării structurii organizatorice. De asemenea, el oferă posibilitatea cunoaşterii de fiecare membru al organizaţiei a atribuţiilor compartimentelor din care lucrează şi a relaţiilor oficiale cu celelalte cu celelalte componente ale structurii. În general, structura tipică a regulamentului de organizare şi funcţionare este dată de două părţi principale: 

Prima parte include date referitoare la actul de înfiinţare, statutul juridic,

contractul de societate, obiectul de activitate al organizaţiei.Reprezentarea structurii în ansamblul ei se face prin organigrama generală. 

Partea a doua prezintă, în detaliu, compartimentele operaşionale şi

funcţionale, funcţiile şi posturile incluse în cadrul lor. Evaluarea eficienţei structurii organizatorice este ultimul pas de proiectare a structurii organizatorice. Această evaluare se face şi pînă în prezent, fiind argumentat prin multiplele restructurări ce s-au făcut pentru a găsi o structură cu funcţionare eficientă.

65

III Raţionalizarea structurii organizatorice existente în întreprindere

3.1 Analiza întreprinderii „Sandriliona”SRL Întreprinderea „Sandriliona”SRL, înfiinţată în 1998,

prin

hotărîrea

guvernamentală nr.500 din 10.09.1991, are ca principal obiect de activitate producerea şi comercializarea îngheţatei. Firma deţine locul doi după vînzări şi producere fiind depăşită de fabrica de produse lactate „Incomlac”.Întreprinderea are în asortimentul său circa 80 tipuri de îngheţată. Tipul de producere este de serie mare. Organigrama raţionalizată şi „dotarea” cu personal a structurii organizatorice sunt prezentate în anexe. La data analizei întreprinderea nu dispune de un regulament intern de organizare şi funcţionare, iar fişele de post sunt în procesul de elaborare. Întreprinderea are a activitate de zece pe piaţa internă , perioadă în care au fost parcurse mai multe etape de dezvoltare, impuse de progrsele înregistrate de economia naţională în ansamblul său şi de de industria alimentară în particular. Astfel, în primii ani întreprinderea

a achiziţionat teritoriul de pe str.

Alexandru cel Bun 5/5 din or. Ialoveni, cu edificii care, fiind ulterior reconstruite şi adaptate la necesităţile procesului de producţie a îngheţatei, au constituit prima hală de producere a îngheţatei. În 2001, ca urmare a extinderii activităţii şi a creşterii cotei vînzărilor pe piaţa de desfacere, apare necesitatea de mărire a volumului de produse şi de diversificare a sortimentului acestora. Pentru a răspunde acestor imperative, a fost achiziţionat un alt teritoriu, pe care s-a construit o altă hală de producţie (destinată producerii îngheţatei, precum şi a păhărelelor pentru îngheţată), în mai 2002, noul bloc, fiind utilat cu cel mai modern şi performant utilaj din domeniu, a fost dat în exploatare şi s-a început producerea a noi tipuri de îngheţată şi a păhărelelor. Construcţia noilor spaţii continuă şi în prezent.

66

În prezent întreprinderea înregistrează dezvoltări atît pe plan naţional cît şi internaţional. Vorbind despre structura organizatorică a întreprinderii se poate spune că aspectele structurale ale organizării întreprinderii sunt tratate superficial , reflectate în faptul că întreprinderile frecvent se mărginesc la aspectele exterioare ale structurii, iar stabilirea modalităţilor de organizare se realizează empiric. Efectuînd analiza SWOT întreprinderii sunt evidenţiate următoarele aspecte: Aspecte pozitive. existenţa unei pieţi relativ stabile şi lipsa unei concurenţe puternice în

 domeniu; 

situaţie economico-financiară pozitivă;



valorificarea corespunzătoare a pîrghiei „preţ”, ca premisă a menţinerii şi

dezvoltării pieţii specifice; 

previziuni optimiste în ceea ce priveşte industria alimentară;



calitatea înaltă a bunurilor produse;



apelarea la serviciile calculatorului electronic la derularea unor procese

de execuţie; Aspecte negative: rentabilitatea vînzărilor scăzută, fiind cauzată de:

 o

creşterea relativă a cheltuielilor în venituri;

o

lipsa organizării muncii în cadrul secţiei de producere;

o

folosirea materiei prime iraţional;

o

utilajul nu este exploatat la maxim;



existenţa unor imporante credite pe termen scurt şi mediu;



lipsa asigurării cu capital circulant propriu;



coeficientul dependenţei mare;



lipsa lichidităţii pentru plata datoriilor;

67



neabordarea organizării ca un proces continuu, ceea ce determină

absenţa programelor şi acţiunilor cu caracter previzional; 

existenţa unei structuri organizatorice funcţionale mai puţin flexibile şi

adaptată cerinţelor şi exigenţilor economiei de piaţă, situaţie ce îngreunează operaţionalizarea unor proiecte; 

dimensionarea

procesuale(posturi,

şi

funcţii,

delimitarea

insuficientă

compartimente,

relaţii

a

unor

componente

organizatorice)

sau

structurale(posturi, compartimente, relaţii organizatorice) cu impact nefavorabil asupra eficienţei; 

lipsa secţiei de planificare.



efectuarea serviciilor de marketing de către agenţii străini ;.



neapelarea la sisteme evoluate de management, precum managementul

prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, cu mare impact asupra eficienţei firmei; 

lipsa unor elemente metodologice de bază în ceea ce priveşte utilizarea

unor instrumente manageriale şi întreţinerea funcţionării componentelor manageriale.

3.2 Modalităţi de creştere a eficienţei şi eficacităţii structurii organizatorice Pentru ca întreprinderea să activeze eficient este necesar de raţionalizat structura organizatorică, pornind de la procesul de proiectare a structurii. În urma efectuării analizei s-au depistat aspecte negative ale întreprinderii, care trebuiesc înlăturate.Pentru o bună organizare şi funcţionare a întreprinderii este necesar de proiectat raţional structura organizatorică, ea fiind considerată structura de rezistenţă a întregii organizaţii, sistemul osos al acestui organism economicosocial. Modalităţile de creştere a eficienţei şi eficacităţii structurii organizatorice sunt: 

Întroducerea secţiei de planificare în structura întreprinderii. Pentru ca o

afacere sa aiba succes aceasta trebuie sa fie cît mai bine planificata. Planificarea

68

activitatilor de marketing, analiza pietei, conceperea produsului si a modului in care acesta va apare pe piata, estimarea cheltuielilor duc la o conturare cît mai clara a activitatilor si directiilor de evoluţie. 

Excluderea secţiei laborator din departamentul producere şi plasarea în

rîndul departamentelor,fiind direct subordonată managerului general.Această acţiune este necesar de întreprins deoarece secţia laborator îndeplineşte funcţia de control a departamentului de producere. 

Efectuarea serviciilor de marketing de către personalul intern al

întreprinderii şi nu de cel extern; Organizarea vânzării este esentială în acest proces . Strategia de vânzare trebuie să aibă în vedere plasarea întregii producţii pe piaţă, o analiză foarte amănunţită a pieţei pentru a-i determina caracteristicile, pentru identifica nişele de piaţă, modul în care aceste nişe sunt sau nu sunt acoperite de compmetitori, pentru a determina în final o acoperire corespunzătoare a pieţei. Agenţii externi de vânzare lucrează de obicei cu mai multe firme producătoare de acest gen, şi poate apărea dorinţa acestorade plasa pe piaţă prioritar a produselor care sunt mai convenabile, sau care au adaosul commercial cel mai mare. Realizarea unei rentabilităţi nete înalte este unul din obiectivele de bază a întreprinderii.Pentru realizarea acestui obiectiv este necesar: 

micşorarea costurilor totale,



organizarea muncii în cadrul secţiei de producere.

Costurile totale înalte sunt urmările cheltuielilor provocate de stocurile supranormative, rebuturi, penalizări pentru nerealizarea clauzelor contractuale, avarii şi reparaţii neprevăzute, creşterea costurilor de producţie pe seama costurilor fixe care intervin în costul total cu o cotă parte cu atît mai mare cu cît capacităţile de producţie sunt folosite mai slab. Organizarea muncii este un factor important în dezvoltarea întreprinderii, de aceea pentru a determina remediile costurilor ridicate este necesar să pornim de la organizarea muncii în secţia de bază de producere a îngheţatei. Organizarea muncii în 69

cadrul întreprinderii decurge: prin diviziunea muncii, Managerul divizează activitatea în segmente de mărime medie, fiecare din acestea conţinînd o sarcină, care poate fi executată de către un singur om. Alegerea domeniilor de funcţionare ar prestabili structura de bază a organizaţiei, relevîndu-i exact succesiunea activităţii. În procesul de divizare şi repartizare a muncii, se va lua în calcul atît calificarea angajatului, cît şi gradul de complexitate al activtăţii acestuia.Productivitatea muncii va spori considerabil doar atunci, cînd fiecare angajat va avea de executat nişte sarcini clare şi nu prea complicate.

3.3 Evaluarea eficienţei proiectului Problema vizată:Rentabilitate netă scăzută Cauze:costuri în totalul vînzărilor mari, provocate în mare parte de: 1. Scăderea moralului personalului - Se manifestă prin dezinteres şi apatie faţă de obiectivele întreprinderii.Acest fapt este cauzat de lipsa de libertate în acţiune precum şi de lipsa delegării atribuţiilor pe verticală lanţului de comandă şi de caracterul incosistent şi arbitrar al deciziilor.Moralul salariaţilor poate fi îmbunătăţit dacă: 

se folosesc structuri care dau autoritate subordonaţilor întreprinderii sau

care admit relaţii laterale astfel încît angajaţii să poată participa la activităţi mai largi decît cele specifice compartimentelor cărora le aparţin; 

sunt instruiţi.Instruindu-se oamenii abordează într-o nouă manieră lumea

şi interacţiunea cu ea, îşi extind posibilităţile creative.În Suedia instruirea anuală a personalului durează circa 200 ore, în Japonia -170 ore, la întreprinderea „Sandriliona”SRL nici o oră, cu toate că realizînd anchetarea personalului

la

întreprindere, la întrebarea :”Ce ar putea să-i facă să activeze în întreprindere următorii 5 ani?”49% au răspuns :”Posibilitatea obţinerii unor noi cunoştinţe şi aptitudini”.

70



sunt

motivaţi.Motivarea

individului

este

maximă

atunci

cînd

subordonatul este conştient de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îl solicită şi îi pune în valoare abilităţile.Motivarea poate fi atît morală, cît şi sub formă de recompense.Motivarea morală poate fi efectuată prin:efectuarea adunărilor la care, personalul este mulţumit de către şeful secţiei pentru munca depusă la realizarea obiectivelor întreprinderii, sunt evidenţiaţi cei mai buni lucrători pe o perioadă anumită de timp, de sărbători sunt organizate programe de petrecere pentru angajaţi.  angajaţilor

Pentru a crea unele sisteme motivante de apreciere a performanţelor este

sunt:îmbunătăţirea

necesar

evaluarea

performanţelor,

performanţelor.Obiectivele

planificarea

resurselor

umane,

evaluării salarizare,

promovare, perfecţionare.Metodele care pot fi folosite sunt diferite: interviuri de evaluare- şeful conduce interviul cu subordonaţii direcţi completînd o serie de formulare. 

organizarea muncii în cadrul secţiei de producere.Acest proces prevede

stabilirea clară a activităţilor pe care la are de desfăşurat angajatul la locul de muncă. Folosirea raţională a materiei prime .Această activitate presupune: micşorarea rebuturilor, evitarea situaţiilor de suprastocuri de materie primă şi produse finite. Exploatarea corectă şi la maxim a utilajului.Pentru această activitate este necesar ca personalul înainte de a parcurge la lucru să fie instruit. Efectele scontate în urma implimentării acestor activităţi: Reducerea costurilor de producere prin:reducerea consumului de materie primă; creşterea calităţii lucrului efectuat de către muncitori,reducerea rebutului; producerea la maxim cu costuri minime;respectarea timpului de lucru. Argumentarea cu calcule a acestor afirmări Pentru a argumenta afost analizat un contract încheiat de întreprinderea „Sandriliona”SRL cu o altă companie de realizare. Contractul conţine:realizarea a două tipuri de îngheţată în cantităţile: Eschimo684288 bucăţi şi Sorbetto- 712800 bucăţi,în termen de 7 zile. 71

Situaţia reală la întreprindere : Linia de producere Streight line –Tipul de îngheţată Eschimo Cantitatea necesară de produs – 684288 bucăţi Preţul unei bucăţi- 2,4 lei 1. Se calculează de cîte maşini este nevoie pentru a transporta cantitatea cerută: O maşină – 33 palete;un palet- 144 cutii; o cutie- 48 îngheţate; 48*144*33=228096 bucăţi Capacitatea de transportare a unei maşini este de 228096 bucăţi. Pentru a transporta 684288 bucăţi este nevoie de 3 maşini(684288:228096=3) 2. Se calculează vînzările nete, costul de producere,profitul net, profitul brut, rentabilitatea netă de la o maşină: Vînzări nete- 547430,4 lei Costul de producere- 547430,4:1,4=391021,7 lei Costurile Materie primă Ambalaj şi alte materiale Salariul, contribuţiile Costurile variabile(gaz,apă,energie) Costul fix(uzura)

Suma(lei) 195510,85 78204,34 58653,255

Modul de calcul 391021,7*50%/100% 391021,7*20%/100% 391021,7*15%/100%

31281,736

391021,7*8%/100% 391021,7*7%/100%

Profitul brut = vînzări nete – costuri Profit brut= 547430,4-391021,7=156408,7lei Profitul net= profit brut- cheltuieli comerciale şi administrative Cheltuielile comerciale şi adminstrative se calculează astfel. Cheltuieli comerciale= vînzări nete *15%; Cheltuieli comerciale= 547430,4*15%=82114,56lei Cheltuieli administrative şi generale= vînzări nete *9% Cheltuieli generale şi administrative= 547430,4*9%=49268,73 lei Profit net= 156408,7-82114,56-49268,73=25025,41lei(o maşină) Rentabilitatea netă=25025,41/547430,4*100%=4,57% 72

Calculăm profitul net de la toată cantitatea cerută Profitul net de la trei maşini= 25025,41*3 =75076,23 lei 3. Se calculează termenul de producere a cantităţii cerute de îngheţată Productivitatea liniei de producere Streight Line- 100 bucăţi/minut. Se produce- 93 bucăţi/minut Necesarul de personal- de bază:7 persoane, auxiliar:1 persoană Se lucrează în trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 25 kilograme Pierderi de timp pe săptămînă-8 ore(în 48 de ore sunt 4 ore de pauză în care utilajul este spălat) Pierderi de timp neprogramate- 3 ore în săptămînă Se calculează de căte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilită 684288/93=7358 minute(122,6 ore) 122,6+ 8+3=133,6 ore- 6 zile Linia de producere Rollo – îngheţata produsă Sorbetto Cantitatea necesară de produs=712800 bucăţi. Preţul unei bucăţi=1,375 lei 1. Calculăm de cîte maşini este nevoie pentru cantitatea cerută: O

maşină-

144

palete;

un

palet-

33

cutii;

o

cutie

–

50

îngheţate;144*33*50=237600 O maşină poate transporta 237600 bucăţi de îngheţată Sorbetto. 712800:237600=3 maşini. Pentru a transporta întreaga cantitate este nevoie de trei maşini. 2. Calculăm vînzările nete, costurile de producere, profitul brut, profitul net, rentabilitatea netă de la o maşină. Vînzările nete = cantitatea * preţ; Vînzările nete= 237600*1,375= 326700 lei Costurile de producere:326700:1,4=233357 lei

73

Costurile Materie primă Ambalaj şi alte materiale Salariul, contribuţiile Costurile variabile(gaz,apă,energie) Costul fix(uzura)

Suma(lei) 116678,5 46671,4 35003,6

Modul de calcul 233357,14*50%/100% 233357,14*20%/100% 233357,14*15%/100%

18668,5

233357,14*8%/100%

16335

233357,14*7%/100%

Profitul brut= vînzări nete- costuri de producere; Profitul brut= 326700233357= 93343 lei Profitul net= profitul brut – cheltuieli comerciale(15%) şi administrative(9%); Profitul net= 93343-49005-29403=14935 lei- pentru o maşină Rentabilitatea netă= 14935/326700*100%=4,5% Profitul net de la trei maşini=14935*3=44805 3. Se calculează termenul de producere a cantităţii cerute de îngheţată Productivitatea liniei de producere Rollo- 90 bucăţi/minut. Se produce- 85 bucăţi/minut Necesarul de personal- de bază:7 persoane, auxiliar:1 persoană Se lucrează în trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 20 kilograme de materie primă Pierderi de timp pe săptămînă-8 ore(în 48 de ore sunt 4 ore de pauză în care utilajul este spălat) Pierderi de timp neprogramate- 2 ore în săptămînă Se calculează de căte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilită 712800/85=8386 minute(140 ore) 140+ 8+2=150 ore- 7 zile Profitul net de la întrega cantitate produsă= (44805+75076,23)- 15%(impozit pe venit)=101899,04 lei Situaţia în urma implimentării activităţilor propuse Linia de producere Rollo – îngheţata produsă Sorbetto 74

Cantitatea necesară de produs=712800 bucăţi. Preţul unei bucăţi=1,375 lei 1.Calculăm de cîte maşini este nevoie pentru cantitatea cerută: O

maşină-

144

palete;

un

palet-

33

cutii;

o

cutie

–

50

îngheţate;144*33*50=237600 O maşină poate transporta 237600 bucăţi de îngheţată Sorbetto. 712800:237600=3 maşini. Pentru a transporta întreaga cantitate este nevoie de trei maşini. 2. Calculăm vînzările nete, costurile de producere, profitul brut, profitul net, rentabilitatea netă de la o maşină. Vînzările nete = cantitatea * preţ; Vînzările nete= 237600*1,375= 326700 lei Costurile de producere:326700:1,5=217800 lei Costurile Materie primă Ambalaj şi alte materiale Salariul, contribuţiile Costurile variabil(gaz,apă,energie) Costul fix(uzura)

Suma(lei) 98010 43560 43560

Modul de calcul 217800*45%/100% 217800*20%/100% 217800*20%/100%

17424

217800*8%/100%

15246

217800*7%/100%

Profitul brut= vînzări nete- costuri de producere; Profitul brut= 326700217800=108900 lei Profitul net= profitul brut – cheltuieli comerciale(15%) şi administrative(9%); Profitul net= 108900-49005-29403=30492 lei- pentru o maşină Rentabilitatea netă= 30492/326700*100%=9,33% Profitul net de la trei maşini=30492*3=91476 3. Se calculează termenul de producere a cantităţii cerute de îngheţată Productivitatea liniei de producere Rollo- 90 bucăţi/minut. Se produce- 87 bucăţi/minut Necesarul de personal- de bază:7 persoane, auxiliar:1 persoană

75

Se lucrează în trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 15 kilograme de materie primă Pierderi de timp pe săptămînă-8 ore(în 48 de ore sunt 4 ore de pauză în care utilajul este spălat) Se calculează de căte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilită 712800/87=8193 minute(137 ore) 137+ 8=145ore-6 zile Linia de producere Streight line –Tipul de îngheţată Eschimo Cantitatea necesară de produs – 684288 bucăţi Preţul unei bucăţi- 2,4 lei 1. Calculăm de cîte maşini este nevoie pentru a transporta cantitatea cerută: O maşină – 33 palete;un palet- 144 cutii; o cutie- 48 îngheţate; 48*144*33=228096 bucăţi Capacitatea de transportare a unei maşini este de 228096 bucăţi. Pentru a transporta 684288 bucăţi este nevoie de 3 maşini(684288:228096=3) 2. Calculăm vînzările nete, costul de producere,profitul net, profitul brut, rentabilitatea netă de la o maşină: Vînzări nete- 547430,4 lei Costul de producere- 547430,4:1,5=364953,6 lei Costurile Materie primă Ambalaj şi alte materiale Salariul, contribuţiile Costurile variabile(gaz,apă,energie) Costul fix(uzura)

Suma(lei) 164229,12 72990,72 72990,72

Modul de calcul 364953,6*45%/100% 364953,6*20%/100% 364953,6*20%/100%

29196,26

364953,6*8%/100%

25546,8

364953,6*7%/100%

Profitul brut = vînzări nete – costuri Profit brut= 547430,4-364953,6=1824764lei Profitul net= profit brut- cheltuieli comerciale şi administrative Cheltuielile comerciale şi adminstrative se calculează astfel. Cheltuieli comerciale= vînzări nete *15%; 76

Cheltuieli comerciale= 547430,4*15%=82114,56lei Cheltuieli administrative şi generale= vînzări nete *9% Cheltuieli generale şi administrative= 547430,4*9%=49268,73 lei Profit net= 1824764-82114,56-49268,73=51093,11lei(o maşină) Rentabilitatea netă=51093,11/547430,4*100%=9,33% Calculăm profitul net de la toată cantitatea cerută Profitul net de la trei maşini= 51093,11*3 =153279,33 lei 3. Se calculează termenul de producere a cantităţii cerute de îngheţată Productivitatea liniei de producere Streight Line- 100 bucăţi/minut. Se produce- 95 bucăţi/minut Necesarul de personal- de bază:7 persoane, auxiliar:1 persoană Se lucrează în trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 15 kilograme Pierderi de timp pe săptămînă-8 ore(în 48 de ore sunt 4 ore de pauză în care utilajul este spălat) Se calculează de căte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilită 684288/95=7203 minute(120 ore) 120+ 8=128 ore-5 zile şi 3 ore Profitul net de la întrega cantitate produsă= (153279,33+91476)- 15%(impozit pe venit)=208042,03 lei În urma efectuării calculelor am demonstrat că datorită implimentării ideilor propuse rentabilitatea netă va creşte de la 4,5% pînă la 9,33%,astfel profitul net crescînd de la101899,04 lei la 208042,03 lei. Perioada de producere a bunurilor se va reduce cu o zi.

77

Concluzii şi sugestii Fiecare om de afaceri îşi poate formula expres cheia succesului său în business. Mulţi oameni de afaceri consideră, pe bună dreptate, că acest succes se datorează abilităţilor lor antreprenoriale, profesionalismului angajaţilor, accesul la capital, existenţei pieţelor de desfacere, etc. În procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument a cărei calitate potenţiază eforturile de realizare a obiectivelor firmei. Raţionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiţionează hotărâtor nu numai eficienţa desfăşurării activităţilor necesare realizării obiectivelor, ci şi calitatea şi operativitatea decizională, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor de conducere şi de organizare utilizate. - fără aportul acestuia reducându-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie să corespundă exigenţelor de realizare a obiectivelor în condiţiile minimizării concomitente a costului economic şi social. Un cost social redus – reflectat de satisfacţia oamenilor faţă de condiţiile de muncă sau de promovare, faţă de felul în care sunt trataţi de şefii direcţi, faţă de modul de organizare si funcţionare a serviciilor sociale-amplifică eficienţa economica a firmei, structura organizatorică contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup. Rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor organizaţionale necesare realizării obiectivelor economice, la un cost cât mai redus, factorul uman deţinînd rolul cel mai important în orice tip de organizare. Propunerile pentru o creştere eficienţei structurii organizatorice sunt: 

Întroducerea secţiei de planificare în structura întreprinderii. Pentru ca o

afacere sa aiba succes aceasta trebuie sa fie cît mai bine planificata. Planificarea activitatilor de marketing, analiza pietei, conceperea produsului si a modului in care acesta va apare pe piata, estimarea cheltuielilor duc la o conturare cît mai clara a activitatilor si directiilor de evoluţie.

78



Excluderea secţiei laborator din departamentul producere şi plasarea în

rîndul departamentelor,fiind direct subordonată managerului general.Această acţiune este necesar de întreprins deoarece secţia laborator îndeplineşte funcţia de control a departamentului de producere. 

Efectuarea serviciilor de marketing de către personalul intern al

întreprinderii şi nu de cel extern; Organizarea vânzării este esenţială în acest proces . Strategia de vânzare trebuie să aibă în vedere plasarea întregii producţii pe piaţă, o analiză foarte amănunţită a pieţei pentru a-i determina caracteristicile, pentru identifica nişele de piaţă, modul în care aceste nişe sunt sau nu sunt acoperite de compmetitori, pentru a determina în final o acoperire corespunzătoare a pieţei. Agenţii externi de vânzare lucrează de obicei cu mai multe firme producătoare de acest gen, şi poate apărea dorinţa acestorade plasa pe piaţă prioritar a produselor care sunt mai convenabile, sau care au adaosul commercial cel mai mare Realizarea unei rentabilităţi nete înalte- este unul din obiectivele de bază a întreprinderii.Pentru realizarea acestui obiectiv este necesar: micşorarea costurilor totale,-organizarea muncii în cadrul secţiei de producere. Costurile totale înalte sunt urmările cheltuielilor provocate de stocurile supranormative, rebuturi, penalizări pentru nerealizarea clauzelor contractuale, avarii şi reparaţii neprevăzute, creşterea costurilor de producţie pe seama costurilor fixe care intervin în costul total cu o cotă parte cu atît mai mare cu cît capacităţile de producţie sunt folosite mai slab. Organizarea muncii este un factor important în dezvoltarea întreprinderii, de aceea pentru a determina remediile costurilor ridicate este necesar să pornim de la organizarea muncii în secţia de bază de producere a îngheţatei. Organizarea muncii în cadrul întreprinderii decurge: prin diviziunea muncii, Managerul divizează activitatea în segmente de mărime medie, fiecare din acestea conţinînd o sarcină, care poate fi executată de către un singur om. Alegerea domeniilor de funcţionare ar prestabili structura de bază a organizaţiei, relevîndu-i exact succesiunea activităţii. În procesul 79

de divizare şi repartizare a muncii, se va lua în calcul atît calificarea angajatului, cît şi gradul de complexitate al activtăţii acestuia.Productivitatea muncii va spori considerabil doar atunci, cînd fiecare angajat va avea de executat nişte sarcini clare şi nu prea complicate. Încadrînd structura organizatorică în analiza societăţii ,,Sadriliona” pot să afirm că organigrama efectuată de către această firmă este corespunzătoare, dat fiind faptul că angajaţii pot să-şi îndeplineacă munca necesară penru a atinge scopurile întreprinderii. Cu toate acestea, am încercat să reproiectez structura organizatorică a firmei ,,Sandriliona” respectînd etapele metodologice recomandate de teoria managementului. Am adoptat unele soluţii care au permis o nouă configuraţie procesuală şi structurală.

80

Bibliografie 1. Botnari N. „Finanţele întrprinderii”, ASEM Chişinău 2006. 2. Burduş E „Managementul comparat”, editura Bucureşti 1998 3. Burlacu N., Elena Graur „Bazele Managementului”, editura ASEM 2006 4. Contabilitate şi audit, nr.9 (121)-2005

Emilian R „Managementul firmei”, editura ASEM 2003 5. Emilian R, Şchiopu A „Managementul firmei”, editura Bucureşti 2003 6. Hrişcev E „ Managementul firmei” Chişinău 1998 7. Lazăr I „Managementul general”, editura Cluj – Napoca 2002 8. Luca, Gabriel – Petru „Managementul general”, editura Iaşi 1993 9. Moldoveanu G „Managementul operaţional”, editura Bucureşti 1996 10.Nicolescu O „Perfecţionarea organizării conducerii întreprinderii”,

editura

Bucureşti 1973 11.Nicolescu O, Verboncu I, „Management”, editura Bucureşti 1997 12.Petrescu I „Managementul general”, editura S:I 1993 13. Prodan A „Managementul de succes. Motivaţie şi comportament”, editura Iaşi

1999 14.Russu C „Cadrul organizaţional al întreprinderii”, editura Bucureşti 1983 15.Rusu L „Managementul firmei”, editura Cluj – Napoca 2002 16.Ursachi I „Management”, editura Bucureşti 2003 17.Ursachi I, Burduş E „Conducerea şi organizarea unităţilor economice”, editura Bucureşti 1986 18.Ursachi I, Năftănăilă I ”Management”, editura Bucureşti 1993 19.Zorlenţan T, Burduş E, Căprărescu G „Managementul organizaţiei”, editura Bucureşti 1996 20.Ансофф И. «Стратегическое управление» М 1989 21. Морозова. Л. ”Кадры современных предприятий”, Актив 2002

81