INDICE. 1.
RESUMEN. ................................................. .................................................................................................... ........................................................... ........ 3
2.
PALABRAS CLAVE: ............................................................................................. .............................................................................................. .. 3
3. ABSTRACT. ................................................................................................... .......................................................................................................... ........ 3 4.
KEYWORDS: ......................................................................................................... ........................................................................................................ 4
5.
INTRODUCCIÓN. .................................................................................................. ................................................................................................. 4
6.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. ............................................................................. ............................................................................ 4 6.1. 6.2. 6.3.
7.
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. PROBLEMA...................................................... .................... 4 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA................................................. ............................................................................. ............................. 5 FORMULACIÓN DE PROBLEMA. ............................................................................ 5
JUSTIFICACIÓN. ................................................ ................................................................................................... ................................................... 6
8. ALCANCE. .................................................. ..................................................................................................... ........................................................... ........ 6 9.
OBJETIVOS. ............................................... .................................................................................................. ........................................................... ........ 6 9.1. 9.2.
10.
Objetivo general. ................................................................................................... 6 Objetivos específicos. ............................................................................................ 7
MARCO DE REFERENCIAL. ............................................ .............................................................................. .................................. 7
10.1. Marco contextual. .............................................................................................. 7 10.1.1. La empresa en estudio. ......................................................................................... 7 10.1.2. Descripción de los procesos de producción de troquelado y pintura ........ 9
11.
............................................................................................. ........ 12 METODOLOGÍA. .....................................................................................
11.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN. INVESTIGACIÓN........................................................................... 12 11.2. TIPO DE ESTUDIO. .................................................................................................. 12 11.3. UNIVERSO O POBLACIÓN........................................................................................ 12 11.4. MUESTRA.................................................. ...................................................................................................... ..................................................... .......... 12 11.5. INSTRUMENTO. ....................................................................................................... 12 11.6. FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN. ............................... 12 11.6.1. Fuentes primarias. .................................................................................................. 12 11.6.2. Fuentes secundarias. .............................................................................................. 12 11.7. PROCEDIMIENTO .................................................................................................... 12
12.
.................................................. ...... 13 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN. ............................................
12.1. SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE TROQUELADO. ................................. 13 12.2. ANÁLISIS DE CAUSAS CAUSAS ....................................................................................... 18 12.3. IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS CONTRAMEDIDAS ...................................................... 19 12.4. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S. ........................................................................ 20 12.4.1. Metodología. ......................................................................................................... 21 12.4.2. Situación actual antes de la implementación implementación ................................................ 22 12.4.3. Seiri – Clasificación. ............................................................................................ 24 12.4.4. Seiton – Organizar ............................................................................................... 26 12.4.5. Seiso – Limpieza. .................................................................................................. 27 1
12.4.6. Seiketsu – Estandarizar. Estandarizar. ..................................................................................... 28 12.4.7. Shitsuke – Disciplina. .......................................................................................... 29 12.4.8. Situación del área de producción luego de aplicar las 5s. ........................... ................. .......... 30 30 12.5. PROCESO DE ACCIÓN. ...................................................................................... 32 12.6. VERIFICACIÓN DE RESULTADOS. .................................................................... 32 12.7. ESTANDARIZAR ............................................................................................... 32
13.
CONCLUSIONES. ..................................................................... ............................................................................................. ........................ 35 35
14.
RECOMENDACIONES. ............................................................................. .................................................................................... ........ 35
15. BIBLIOGRAFIA. .......................................... ........................................................................................... ......................................................... ........ 36 36
2
12.4.6. Seiketsu – Estandarizar. Estandarizar. ..................................................................................... 28 12.4.7. Shitsuke – Disciplina. .......................................................................................... 29 12.4.8. Situación del área de producción luego de aplicar las 5s. ........................... ................. .......... 30 30 12.5. PROCESO DE ACCIÓN. ...................................................................................... 32 12.6. VERIFICACIÓN DE RESULTADOS. .................................................................... 32 12.7. ESTANDARIZAR ............................................................................................... 32
13.
CONCLUSIONES. ..................................................................... ............................................................................................. ........................ 35 35
14.
RECOMENDACIONES. ............................................................................. .................................................................................... ........ 35
15. BIBLIOGRAFIA. .......................................... ........................................................................................... ......................................................... ........ 36 36
2
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA KAIZEN, APLICADO A LA LÍNEA AUTOMOTRIZ EN UNA INDUSTRIA METALMECÁNICA. 1. RESUMEN. El presente trabajo tiene por objetivo general Implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la línea automotriz (OEM) de la empresa Inorca (Industria Metalmecánica), para disminuir los desperdicios en los procesos de producción de troquelado, lo cual contribuya a alcanzar unos índices de eficiencia y competitividad en la organización. Para cumplir con este propósito se plantearon objetivos específicos direccionados a diagnosticar la situación actual del área de troquelado, en lo referente a los procesos y factores de producción que afectan la gestión, mediante su descripción y evaluación; con la finalidad de hallar como disminuir y/o eliminar los desperdicios en los procesos de producción de la línea automotriz (OEM); esto mediante la capacitación del personal sobre el uso y aplicación de las herramientas de mejoramiento continuo (Kaizen) en sus procesos, esto diseñando una metodología para la implementación de la propuesta Kaizen, así mismo se validara la propuesta mediante los resultados obtenidos en la implementación. Este estudio es explicativo y descriptivo y se basó en fuentes de información primarias, en este caso las personas relacionadas con el proceso de producción y la observación detallada del proceso de transformación para identificar las oportunidades de mejoramiento, sus causas y efectos. Los principales resultados muestran que los procesos presentan desperdicios de tiempo, movimientos, transporte y un alto consumo de los insumos de acuerdo al diagnóstico y análisis realizado a los proceso.
2. PALABRAS CLAVE: mejoramiento continuo, KAIZEN, mudas, SMED, SIX SIGMA, VSM, GEMBA, Layout. 3. ABSTRACT. The main objective of this work is to implement a system of continuous improvement Kaizen, in the dairy production line, in the company PROALIM, an industry located in the city of Riobamba, in order to reduce waste in the packaging production processes and distribution, which contributes to achieving efficiency and competitiveness in the organization. In order to fulfill this purpose, specific objectives aimed at diagnosing the current situation of the packaging and distribution area were outlined, in relation to the production processes and factors that affect the management, through its description and evaluation; in order to find how to reduce and / or eliminate waste in the production processes of the dairy production line; this through the training of the personnel on the use and application of the tools of continuous improvement (Kaizen) in their processes. This study is explanatory and descriptive and was based on primary sources of information, in this case people related to the production process and detailed observation of the transformation process to identify the opportunities for improvement, its causes and effects. The main results show that the processes present waste of time, movements, transport and a high consumption of the inputs according to the diagnosis and analysis made to the processes. The used secondary sources were company’s documents 3
that contributed to enrich the investigation, reference books and information obtained from scientific magazines and internet. The main results show that the processes present waste of time, movements, transport and a high consumption of inputs according to the diagnosis and the analysis made to the processes.
4. KEYWORDS: continuous improvement, KAIZEN, silent, SMED, SIX SIGMA, VSM, GEMBA, Layout. 5. INTRODUCCIÓN. Todos los procesos y mantenimientos preventivos están presentes en las empresas en la actualidad, y los programas de mejora son materia de preocupación, buscando generar beneficios, tanto económicos como de procesos. La empresa se ha enfrentado en el último año a constantes desafíos que podrían afectar la competitividad en el mercado a causa de la reducción del precio hecha por su cliente principal SOFASA, la devaluación del dólar y la amenaza constante por el ingreso de empresas del mismo sector al país. Una empresa puede mantenerse en el mercado y ser competitiva, para ello debe buscar alternativas que contribuyan a mantener la sostenibilidad, por ello, para que Inorca pueda lograr dicho acuerdo y equilibrar las amenazas, se implementa un sistema de mejora continua Kaizen en la línea automotriz OEM, enfocados en los procesos de troquelado y pintura, lo cual contribuye a la reducción de desperdicios encontrados basado en un mapa de cadena de valor. Los resultados de la implementación se basan en tres objetivos específicos que son diagnóstico y análisis del estado actual de los procesos de producción de troquelado, identificando los desperdicios que presentan, de acuerdo a la situación actual que se representa en el mapa de cadena de valor y al mismo tiempo, identificando las posibles cusas para atacar el problema raíz; el diseño de un sistema de mejora continua, Kaizen, para la línea automotriz OEM, el cual se basa en formar el personal y establecer las contramedidas para atacar las casusas de cada proceso con el objetivo de reducir los desperdicios encontrados y, la implementación del sistema de mejora continua, Kaizen, para los procesos de troquelado de la línea OEM, teniendo como resultado la aplicación de las contramedidas establecidas lo cual contribuye a la disminución de desperdicios de tiempo, transporte e insumos en los procesos de troquelado.
6. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. 6.1.
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.
Los tratados de libre comercio, se firman hoy día con mayor frecuencia, esto debido a la globalización y al dinamismo de la economía, estos acuerdos comerciales entre países permiten a los ciudadanos de un país adquirir bienes y servicios a menores precios y venderlos en mejores condiciones, así mismo incrementan el bienestar de la sociedad a través del de menores precios, mejor calidad y mayor variedad de bienes y servicios en su propio mercado. 4
Y según funcionarios del gobierno nacional, las exportaciones surcoreanas a Colombia, en un plazo de diez años desaparecerán los aranceles sobre las ventas de automóviles y piezas, lo que ha causado preocupaciones en el país sobre posibles daños en la industria local. Estos equipos producen Kaizen, según un término japonés que significa mejoramiento continuo, lo cual se traduce en créditos mediante el mejoramiento de la productividad con la cooperación de la gerencia con metas establecidas y resultados medibles, con la continuidad entre los equipos de manera que las listas de tarea por hacerse, pasen al siguiente equipo, y una preferencia por la acción inmediata en varios frentes, en lugar de grandes y costosos remedios tecnológicos. Esos cambios múltiples y pequeños se van sumando, es así que un equipo típico de doce miembros trabajando de lunes a jueves para proponer y ensayar formas de mejorar la línea de ensamble de motores de la fábrica y en base de una capacitación, controlan el tiempo y analizan el proceso de fabricación que se realiza. Posteriormente se organizan para una lluvia de ideas con el fin de proponer mejoras.
6.2.
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.
El Tratado de Libre Comercio firmado entre Colombia y Corea en febrero de 2013, representa una gran amenaza para la industria automotriz, ya que Corea importara carros de muy buena calidad y un bajo costo debido a que no pagara ningún arancel; objetivo del acuerdo comercial entre los dos países. No obstante, Sofasa Renault, quien es el principal cliente de Inorca el cual representa el 70% de las ventas de la empresa, empieza a generar estrategias para enfrentarse a las consecuencias que trae a corto plazo este tratado bilateral. Sofasa debe reducir los costos para poder ser competitivo ante los vehículos importador por Corea, es por ello que Sofasa emite un requerimiento a sus proveedores (entre ellos Inorca) de reducir los costos en un 2,5% el precio de compra en los suministros que Inorca le provee. Ante este requerimiento Inorca debe crear y generar estrategias las cuales contribuyan lograr mantenerse dentro del mercado y al mismo tiempo mantener satisfecho a su cliente. El no tomar acciones, puede conllevar a que Inorca pierda a su cliente principal, ya que buscara mejores ofertas en sector competitivo. A partir de esto se establece implementar un sistema de mejora continua Kaizen aplicado la línea OEM, como una de las estrategias que debe tomar para aportar al cumplimiento del acuerdo bilateral hecho con su cliente, mejorando los procesos y reduciendo desperdicios en ellos y de igual manera apuntándole a cumplir con la misión de la organización de innovar y minimizar los desperdicios para lograr el entusiasmo y lealtad de los clientes.
6.3.
FORMULACIÓN DE PROBLEMA.
5
¿Cómo se puede implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la línea Automotriz, específicamente en el área de troquelado en el doblado de tubos, de la empresa Inorca para reducir y/o eliminar desperdicios?
7. JUSTIFICACIÓN. La presente investigación se justifica en la necesidad que posee la empresa Inorca de identificar las falencias frente reducción o eliminación de desperdicios en la línea automotriz y de enfatizar en el mejoramiento continuo orientado hacia lo que la empresa busca consolidarse económicamente con la implementación del sistema Kaizen de mejora continua lo que permitiría a la empresa eliminar aquellos factores generadores de improductividad, de altos costos, mayor mano de obra e incluso mayores tiempos en los procesos. En todo proceso, el uso de materias primas, máquinas, mano de obra, tecnología que conlleven a la prestación de un servicio, se agrega valor y los desperdicios o despilfarros implican actividades que no añaden valor económico, por el contrario generan pérdidas, tanto económicos como de tiempo es así, que los resultados obtenidos a través de esta investigación permitirán mejorar las políticas referentes a la capacitación y motivación de los empleados y al servicio que la empresa ofrece a sus clientes, contribuyendo de esta manera al logro efectivo de la Calidad en el Servicio de Atención al Cliente, meta establecida por la Empresa. La implementación del sistema de mejoramiento continuo permitirá que la empresa, mejore sus procesos en cuanto a la optimización de los recursos, mejor calidad de los productos y la reducción de los desperdicios en más de un 50%. Con el kaizen se busca mejora en la empresa como en los procesos y en la formación de los empleados o del Recurso Humanos y dicha mejora sólo es posible cuando se puede afirmar que las cosas se hacen de una mejor manera, a partir de la calidad, la productividad. Aquellas empresas que no aplican Kaizen no llegan a alcanzar objetivos de mejora.
8. ALCANCE. El alcance de este proyecto es implementar un sistema de mejora continua kaizen en la empresa INORCA, aplicado específicamente en el proceso de troquelado de la línea automotriz, buscando disminuir los desperdicios (mudas) que impactan de manera significativa dicho proceso.
9. OBJETIVOS. 9.1.
Objetivo general. Implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la línea automotriz (OEM) de Inorca, para disminuir los desperdicios en el proceso de producción de troquelado, poniendo en práctica todo lo aprendido en la catedra de “control de calidad”. 6
9.2.
Objetivos específicos. Diagnosticar y analizar el estado actual de los procesos de producción de troquelado, identificando los desperdicios que presentan. Implementar el sistema de mejora continua, kaizen, para el proceso de troquelado.
10. MARCO DE REFERENCIAL. 10.1. Marco contextual. 10.1.1. La empresa en estudio. INORCA es una empresa con más de 50 años en el mercado, líder en el diseño, desarrollo y fabricación de sillas para auditorios, cines, instituciones en general y la industria automotriz en la cual, provee a varias ensambladoras de carros, asientos completos y partes originales, con estándares de clase mundial en tecnología, diseño y calidad. INORCA cuenta con experiencia en procesos de manufactura, comercialización, instalación y postventa de mobiliario de alta especificación. El reconocimiento de los clientes por el producto se evidencia a través de las encuestas de satisfacción realizadas por el departamento de mercadeo, las cuales arrojaron excelentes resultados. Se ha confirmado recientemente el excelente estado y funcionalidad de sillas INORCA que cuentan con más de 30 años de vida útil. Actualmente los productos son exportados a países como, Estados Unidos, Corea del sur, Rusia, Inglaterra, Irlanda, Venezuela, Ecuador, Chile, Argentina, Brasil, Panamá, Honduras, Puerto Rico, México, Vietnam, Perú, entre otros.
Misión: Ser una familia empresarial apasionada por la innovación y la minimización del desperdicio para lograr el entusiasmo y lealtad de nuestros clientes Visión: Ser una organización diversificada y viable con creciente actividad internacional. Filosofía: En INORCA, se siente pasión por lo que se hace. Consideran el trabajo, la expresión práctica de la vida y una razón para la existencia de la compañía. Los clientes dan propósito con su confianza y se esfuerzan por corresponderle. Su auditorio debe ser diferente en calidad, diseño y confort, características que ratifican el respeto y la apreciación por nuestros clientes y la comunidad. Valores: Disciplina, Innovación, Mínimo Desperdicio, Pasión por lo que se hace, respeto, mente Abierta, Compromiso, Trabajo en Equipo, Comunicación y Planeación.
7
Macro localización: El país de localización es Colombia en la ciudad de Miranda, Cauca como se puede ver en el mapa de la Imagen.
Figura 1. Macro Localización. Productos. Los productos que fabrica Inorca; están divididos en cuatro líneas, de las cuales dos de estas, son las que mayor demanda tienen. La línea de Cines y auditorios; que está dirigida principalmente al segmento de cadenas de cinemas, auditorios, iglesias, colegios, universidades, y la línea automotriz (OEM); dirigida a ensambladoras del sector automotor. TABLA 1. Líneas de fabricación de INORCA. Línea
Productos Provee para varias ensambladoras de vehículos asientos completos y partes originales, con estándares clase mundial Línea automotriz en tecnología, diseño y calidad. Provee a ensambladoras OEM como: RENAULT, MAZDA, CHEVROLET, SUPER POLO, GENERAL MOTOR y ensambladoras de motos como SUSUKI. Línea de Se cuenta con una completa línea de butacas, para colectividades, diseñadas y fabricadas por la empresa, para Cines y Auditorios cines, teatros, colegios, universidades, templos de adoración C&A y auditorios en general. Como complemento a los productos de amueblamiento institucional, la empresa ahora trae para el sector de salud Línea una completa línea que comprende: Camas, camillas y Medical similares, mesas de noche, mesas puente, atriles, sofá camas y sillas para aplicaciones varias en salud. Este producto es una banda elevadora que se adapta a cualquier tipo de vehículo pesado para camionetas Línea camiones, furgones, tracto mulas, etc. Este cuenta con un Liftgates sistema hidráulico que brinda un excelente manejo y comodidad a la hora de su uso. 8
Foto
10.1.2. Descripción de los procesos de producción de troquelado y pintura Procesos de producción de la línea OEM. INORCA cuenta con cuatro líneas de productos, una de estas es la línea fabricante de equipo original automotriz OEM (Original Equipment Manufacturer, por sus siglas en inglés), esta línea está compuesta por 5 procesos, troquelado, soldadura, pintura, corte y costura, de los cuales nos enfocaremos solo en dos procesos: troquelado (sección de tubos, cuadre y prensas hidráulicas) y pintura, ya que es un lineamiento direccionado por la gerencia de la compañía. Proceso General de la Línea OEM. La elaboración del producto consta de dos partes “manufactura dura y manufactura blanda”. La manufactura “dura” inicia con la solicitud de materiales al almacén, pasa el material al área de
troquelado donde sufren un proceso de transformación (embute, perfora, dobla y corte) según las necesidades y especificaciones del cliente. Una vez el material es transformado, pasa luego al proceso de soldadura, donde se unen los componentes del producto, estos componentes pasan al área de pintura, donde se lavan, se secan y se aplica el color. Dentro de la línea OEM se realiza la manufactura “blanda” que consiste en el corte de tela y confección de forros realizados
en el área de costura. Los productos semi terminados son enviados a la subsidiaria de Inorca en la ciudad de Envigado para su ensamblaje final.
Proceso de Troquelado. El proceso inicia con la requisición de los productos por parte del cliente (Sofasa) al área de planeación. El departamento de planeación genera la OT (Orden de trabajo) y envía este documento al área de troquelado. El supervisor de troquelado planifica la ejecución de cada uno de los trabajos de la O.T y considera la programación del proceso de soldadura. Una vez el supervisor realiza la requisición de la materia prima, el almacén general entrega las cantidades requeridas según la orden de trabajo. Cuando el material es entregado al supervisor de troquelado, se verifica a través de control visual y dimensional de la materia prima que recibió. Si el material está aprobado, el montador de troqueles procede a preparar la estación de trabajo para realizar la puesta a punto de la máquina. Si el material no está aprobado, se devuelven la materia prima al almacén y se hacen las correcciones necesarias según correspondan.
Cuando el montador ha puesto a punto la máquina, el operario de turno, en colaboración con el inspector de control de calidad proceden a procesar las piezas correspondientes según la programación, estos verifican las 5 primeras piezas, según el instructivo de proceso, guías, gabarits, pieza patrón o metrología de acuerdo a planos. Si las piezas están conformes a las especificaciones, el operario de turno inicia la producción total del lote. Si las piezas se encuentran no conformes, el inspector de control de calidad valida si estas son recuperables y da su aprobación para que el proceso continúe, si las piezas no son recuperables se procede a dar de baja a este material, se reporta, se desmonta el troquel y se envía al taller industrial para que lo inspeccionen y realicen las acciones correctivas. Cuando el lote de producción se encuentra terminado y conforme, el producto es empacado en contenedores TI100 para ser entregados al APP (almacén de producto en proceso). Estos contenedores se envían con su 9
respectiva tarjeta de trazabilidad a los procesos de soldadura y pintura. La figura 5 ilustra el mapa de cadena de valor del proceso de troquelado.
Figura 2. Diagrama de flujo proceso de troquelado. Proceso de Pintura. El proceso inicia con la requisición de los productos por parte del cliente (Sofasa) al área de planeación. El departamento de planeación genera la OT (Orden de trabajo) y envía este documento al área de pintura. El supervisor de pintura planifica la ejecución de cada uno de los trabajos de la O.T y considera la programación del proceso de soldadura. Una vez el supervisor realiza la requisición de la materia prima, el almacén general entrega el material CKD (piezas suministradas por Sofasa) y materiales en las cantidades requeridas según la orden de trabajo. Cuando el material es entregado al supervisor de pintura, se verifica a través de control visual la materia prima y material CKD que recibió. Si el material está aprobado, el operario de turno, procede a preparar la estación de trabajo, revisando el equipo de pintura, graduando las
pistolas que aplican la pintura y alistando las pistolas para hacer el proceso de “machueliar”
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(Hacer la rosca a la pieza), todo esto de acuerdo a las especificaciones de la ficha de utilización. Si el material no está aprobado, se devuelve la materia prima al almacén y se hacen las correcciones necesarias según correspondan. Ver figura 3.
Figura 3. Diagrama de flujo proceso de pintura. Cuando el operario ha puesto a punto la máquina, este determina las piezas que requieren ser pintadas, transportándolas a la cabina de lavado en donde las piezas son descontaminadas de la grasa con ayuda de químicos (gardonbond). Luego de pasar por este proceso (lavado), las piezas pasan al horno de secado, ya estando totalmente secas las piezas, estas pasa n a la cabina de pintura para ejecutar la operación de aplicación de este material, cuando las piezas estén pintadas, van al horno de curado garantizando que la pintura quede totalmente adherida a estas. El operario de turno, debe descolgar y realizar el control de las piezas que salen del horno de curado, revisa el producto e informa al inspector de calidad cuando se presenta una no conformidad. El inspector de calidad verifica la dimensionalidad de la capa de pintura con pruebas de laboratorio. En caso de que las piezas no requieren ser pintadas, solo pasan por el proceso de lavado y secado.
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Si el material es aprobado, las piezas (lavadas y/o pintadas) que llevan material CKD se arman y se empacan; las partes que no llevan CKD, solo se “machuelean” y se empacan en los contenedores TI100 y son enviados al cliente final (Sofasa).
11. METODOLOGÍA. 11.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN. El proyecto se considera como cuantitativo, pues se tienen en cuenta las distancias que tienen que recorrer los operarios, tiempo que se toman en realizar las actividades que no agregan valor a los procesos y los costos que tienen los desperdicios presentes en los dos procesos estudiados. 11.2. TIPO DE ESTUDIO. El tipo de estudio a realizar es descriptivo, pues se busca conocer y detallar todas las secciones que hacen parte del proceso, además, del personal involucrado, esto con el fin de conocer las variables determinantes de los procesos en estudio. 11.3. UNIVERSO O POBLACIÓN. El proyecto se realizó en la empresa metalmecánica INORCA, situada en el municipio de Miranda al norte del departamento del Cauca, la cual tiene vinculados 420 trabajadores. 11.4. MUESTRA. La muestra tomada para el desarrollo del proyecto corresponde a 20 trabajadores de la línea automotriz OEM, los cuales fueron entrevistados y observados: 15 del proceso troquelado: sección de doblado de tubos, cuadre de espaldares y prensas hidráulicas.
11.5. INSTRUMENTO. Los instrumentos más importantes para el desarrollo del proyecto fue el grupo focal (de cinco personas) presentes en el proceso, igualmente la observación detallada del área. 11.6. FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN. 11.6.1. Fuentes primarias. Las fuentes primarias son las personas relacionadas con el proceso de producción, las cuales fueron involucradas. Se utilizó también la observación detallada del proceso de transformación para identificar las oportunidades de mejoramiento con sus causas y efectos. 11.6.2. Fuentes secundarias. Son los documentos de la empresa que contribuyan a enriquecer el estudio, los libros de consulta e información obtenida de revistas científicas e internet. 11.7. PROCEDIMIENTO. 12
Para dar cumplimiento a los objetivos del proyecto se llevó a cabo el siguiente procedimiento.
Para diagnosticar los procesos se realiza un trabajo de campo, el cual consiste en un registro de todo lo que está involucrado en los procesos (tabla de registro de información), posteriormente se hace el mapa cadena de valor para plasmar todo lo que integra el proceso de troquelado. El sistema de mejoramiento continuo se implementará en base al método de las 5S del Kaisen, la cual se enfoca en mejorar procesos. La implementación del sistema se inicia con el análisis de la situación actual del proceso de troquelado sección doblado de tubos.
Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.
12. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN. 12.1. SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE TROQUELADO. Para el diagnostico se realizó un trabajo de campo con el fin de detallar las actividades que se realizan en el proceso esto reportando los tiempos de ciclo, tiempos de alistamiento, cantidad de materia prima utilizada, los inventarios en proceso (los mismos que se anexan); esto con el fin de conocer las falencias en los procesos y de esta manera conocer que actividades no agregan valor a los procesos, esta información que se obtuvo con la ayuda de los supervisores del proceso, y por los tiempos tomados en las diferentes secciones del proceso, proporciona información suficiente para construir los mapas cadena de valor cual, el cual permite tener una visión integral sobre el estado del proceso. El mapa cadena de valor del proceso de producción de troquelado está compuesto por secciones: corte de tubos y láminas, doblado de tubos, cuadre de armaduras, montaje de herramentales, troquelado y empaque ver figura. Para conocer todos los componentes del proceso se hace un registro de la información más relevante (los mismos que se anexan), y posteriormente se plasma en la caja de datos de cada sección, las cuales contienen datos como, cantidad de materia prima para procesar una referencia, tiempo de ciclo de cada pieza, tiempo de alistamiento, tiempo transcurrido de un inventario y numero de turnos. Para determinar que sección estaba impactando más al proceso se enfatiza en el tiempo de alistamiento el cual determina la duración del procesamiento del lote; encontrando de esta manera que las secciones que más están impactando el proceso son las secciones de doblado de tubos con un tiempo de alistamiento de 220.38 minutos, sección de cuadre de armaduras con un tiempo de alistamiento de 335 minutos, montaje de herramentales 60 minutos por montaje de troquel, estas tres secciones podrían tener oportunidades de mejora importantes y s e lograría mejorar 13
la eficiencia y a reducir el costo del proceso. Es importante resaltar que el mapa cadena valor es el diagnostico general de todo lo que está involucrado en el proceso y que de acuerdo a lo que se encontró se buscara las diferentes causas del alto tiempo de alistamiento de las secciones, para de esta manera construir el sistema que solucione las diferentes problemáticas de los procesos.
TABLA 2. Registro de información para mapa cadena de valor. Proceso de Troquelado Secciones:
Corte de tubos y láminas-Doblado de tubos-cuadre de armadura-montaje de herramentales-troquelado-empaque
Tiempo de Tiempo de ciclo aislamiento 1 0.46 min 30.5 min 2 0.47 min 28.5 min Corte de tubos y láminas 3 0.46 min 29.5 min Promedio 0.4633 min 30 min
Cantidad de Inventario materia prima 1033 kg - 878tubos 119 min 1034 kg - 878tubos 120 min 1035 kg - 878tubos 120 min 1035 kg - 878tubos 120 min
Sección
Turno
Doblado de Tubos.
1 2 3 Promedio
1.22 min 1.23 min 1.20 min 1.22 min
220.38 min 219.3 min 221.48 min 220.38 min
29 tubos 29 tubos 29 tubos 29 tubos
120 min 119 min 120 min 120 min
Cuadre de armaduras
1 2 3 Promedio
1.52 min 1.45 min 1.54 min 1.50 min
334.5 min 333.58 min 335.62 min 335 min
100 piezas 100 piezas 100 piezas 100 piezas
150 min 150 min 150 min 150 min
1 2 3 Promedio
59.5 min 58.63 min 60.45 min 60 min
59.5 min 58.63 min 60.45 min 60 min
8 montajes/mes 8 montajes/mes 8 montajes/mes 8 montajes/mes
150 min 150 min 150 min 150 min
Troquelado
1 2 3 Promedio
0.16 min 0.15 min 0.17 min 0.16 min
77.72 min 80.2 min 79.35 min 80 min
100 piezas 100 piezas 100 piezas 100 piezas
60 min 60 min 60 min 60 min
Empaque
1 2 3 Promedio
0.65 min 0.58 min 0.75 min 0.66 min
45 min 48 min 46 min 46 min
100 piezas 100 piezas 100 piezas 100 piezas
46 min 46 min 46 min 46 min
Montaje de herramentales
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15
Figura 4. Proceso de Troquelado.
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En el proceso de troquelado, la sección de doblado de tubos, presenta altos desperdicios de tiempo, transporte y movimientos, en las operaciones de doblado, esto se debe a varias causas que se describen a continuación:
Mudas de tiempo: el diseño de los herramentales actuales dificulta la operación de acople en la máquina, ya que estos no coinciden con la base del herramental, ocasionando que el operario pierda tiempo en el acople para poder iniciar la operación de doblado de tubos. Mudas de transporte: La materia prima necesaria para el proceso se encuentra a una distancia de 37 metros, lo que conlleva a que el operario incurra en un desplazamiento de 74 metros cada vez que necesite alguna pieza. El operario debe desplazarse por la planta para localizar contenedores vacíos los cuales emplea para el almacenamiento de producto terminado. Esto lo hace debido a que cuando este tiene listo el producto terminado no tiene en donde empacarlo.
En el proceso de troquelado, la sección de doblado de tubos, presenta altos desperdicios de tiempo, transporte y movimientos, en las operaciones de doblado, esto se debe a varias causas que se describen a continuación:
Mudas de tiempo: el diseño de los herramentales actuales dificulta la operación de acople en la máquina, ya que estos no coinciden con la base del herramental, ocasionando que el operario pierda tiempo en el acople para poder iniciar la operación de doblado de tubos. Mudas de transporte: La materia prima necesaria para el proceso se encuentra a una distancia de 37 metros, lo que conlleva a que el operario incurra en un desplazamiento de 74 metros cada vez que necesite alguna pieza. El operario debe desplazarse por la planta para localizar contenedores vacíos los cuales emplea para el almacenamiento de producto terminado. Esto lo hace debido a que cuando este tiene listo el producto terminado no tiene en donde empacarlo. Los operarios de la máquina deben desplazarse hasta el almacén general para reclamar los guantes de trabajo, ocasionando que la maquina se deba detener en este lapso tiempo.
Mudas de movimientos innecesarios: Almacenamiento de producto en proceso. Debido a que actualmente se deben hacer dos almacenamientos: uno temporal, que está a 1 metro de la máquina y posteriormente deben llevarlos al contenedor final que se encuentra a 2 metros del almacenamiento temporal.
Magnitud del problema: En la sección de doblado de tubos se cuantificó las mudas de tiempo
halladas dentro del proceso, correspondientes a las actividades que se deben generar para cumplir con la operación de doblado de tubos, estos tiempos se tomaros durante 3 semanas en cada turno. Se encontró que se generan 13.320 minutos en cuanto a mudas de tiempo por mes.
TABLA 3. Cálculo de magnitud del Problema Descripción Cálculo Minutos de desperdicio durante 1 turno Turnos al día días hábiles/mes Minutos de desperdicios mes (185x3x24)
17
Datos 185 3 24 13.320
Figura 5. Mudas de tiempo en la sección doblado de tubos. 12.2. ANÁLISIS DE CAUSAS Diagrama Causa efecto sección doblado de tubos
MANO DE OBRA
MATERIALES
MÁQUINAS
Falta de herramienta para montaje.
Falta de Patinador.
Falta reemplazo en paradas programadas
Almacenamientos redundantes de los tubos EXCO.
Mala configuración del Software y Hardware. Zona de ubicación de medios de control muy distante a la máquina.
Desorden de las carpetas de PC.
Layout actual no adecuado.
Dificultad de acople en el montaje del herramental. Cambio/Reposición de guantes de almacén
MEDIO AMBIENTE
Altos tiempos en el Proceso de Doblado de Tubos.
MÉTODO
18
12.3. IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS. Una vez identificada la situación actual de los problemas, su medición y su análisis, se procede a establecer e implementar las contramedidas que darán solución a las causas planteadas en el diagrama de Ishikawa. Estas contramedidas se eligieron de acuerdo a una lluvia de ideas realizada con las personas relacionadas con el proceso de producción.
Causa 1: Falta de patinador: La falta de un patinador. Origina que los operarios de las dobladoras de tubo tengan que desplazarse hacia la maquina cortadora en busca del material a doblar y a buscar medios para almacenar tubos curvados. - Contramedida para la causa 1. Se les asigna la función a los operarios de las cortadoras de tubo, de llevar el material cortado hasta las maquinas dobladoras de tubo y la consecución de los medios de almacenamiento, esto lo hacen mientras la maquina está cortando sin interrumpir su labor de corte. Causa 2: Falta de remplazo en paradas no programadas. Durante el tiempo de desayuno y pausas activas las máquinas quedan paradas sin generar ninguna producción. - Contramedida para la causa 2 Se coordina remplazo durante estas paradas con operarios de máquinas NO críticas, de tal manera que las maquinas dobladoras de tubo no se detengan. Causa 3: Falta de herramienta para realizar el montaje. No se contaba con todas las herramientas necesarias en las máquinas, los operarios debían buscar y pedir prestada herramienta de otras máquinas para hacer los cambios de herramental. - Contramedida para la causa 3. Se asigna a cada máquina dobladora de tubos un kit de herramientas, de esta manera se evitan desplazamientos y pérdidas de tiempos al momento de tener que hacer cambios de herramental. Causa 4: Mala configuración del software y hardware. La función de pantalla Touch Screen (táctil) no funciona y los dígitos aparecen superpuestos dificultando la visualización y selección de parámetros. - Contramedida para la causa 4. Se cambian las pantallas para habilitar la función de pantalla táctil. Causa 5. Zona de ubicación de los medios de control muy distante de la máquina. Actualmente la distancia entre las máquinas de doblado de tubos a la zona de ubicación de los medios de control es de 46,8 metros. - Contramedida para la causa 5. Se hace un cambio en el layout en las maquinas soco y en los estantes de almacenamiento de los medios de control, ahora se encuentra a 6,6 metros de las máquinas.
19
Causa 6. Almacenamientos redundantes de los tubos de proveedor EXCO. Anteriormente se recibían en un contenedor del almacén y posteriormente tocaba traspasarlos a los contenedores que van sobre los rodillos y por ultimo colocarlos junto a la máquina. - Contramedida para la causa 6. Se diseñan y fabrican contenedores especiales para recibir directamente el material (tubos) que llega del proveedor (EXCO), en estos medios sin tener que realizar dos almacenamientos previos. Se modifica el layout del proceso para poder llevar estos nuevos medios al sitio de las maquinas. Causa 7. Layout actual no adecuado. El espacio de maniobra es muy limitado para operación y movimiento de materia prima y producto, el material curvado se coloca sobre unas mesas temporales y posteriormente se coloca sobre el medio de almacenamiento final que va hacia troquelado y soldadura - Contramedida para la causa 7. Se reubican las maquinas contiguo a los procesos alimentadores, con más área de operación y rodillos que facilitan el movimiento de materia prima y producto, ahora el material curvado se coloca directamente sobre los medios de almacenamiento final que van hacia el proceso siguiente (troqueladosoldadura). Causa 8. Desorden en las carpetas del PC. El desorden de carpetas origina que los operarios pierdan tiempo en la búsqueda de los programas de la máquina para ejecutarla operación de doblado de tubos. - Contramedida para la causa 8. Se organizan las carpetas por modelos y/o referencias, de tal manera que el operario encuentre mucho más fácil el programa que necesite según su programación de producción. Causa 9. Dificultad de acople en el montaje del herramental. El diseño actual de los herramentales genera que cada vez que se haga un cambio de herramental se tenga que hacer un gran desarme de los dados. - Contramedida para la causa 9. Se diseñan y fabrican herramentales que facilitan la sujeción a la máquina, ahora los dados están partidos en dos partes cambiando únicamente la parte que tiene el diámetro del tubo sin necesidad de hacer un desarme completo en la máquina, igualmente se fabrica un medio que contiene todos los dados de la máquina de forma organizada para facilitar el montaje del herramental. Causa 10. Cambio/reposición de guantes en el almacén. El operario debe desplazarse hasta el almacén general a realizar el cambio de guantes. - Contramedida para la causa 10. Se asigna la tarea al supervisor del proceso, para reclamar los guantes en el almacén y será el encargado de realizar el cambio de estos a los operarios, además, debe llevar el respectivo formato de seguimiento.
12.4. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S. Para la implementación de las 5S se inicia con la medición del área de trabajo antes de la implementación de las 5´S, a continuación se evalúa paso a paso cada acción realizada, y luego 20
de esto se vuelve a medir el área para poder así proceder a realizar una comparación entre los estados del sitio de trabajo (antes y después de las 5S), con el fin de verificar que alcance ha tenido el proyecto con respecto a los indicadores propuestos, los cuales son tomados de acuerdo a las necesidades requeridas por la gerencia de la empresa. Por último, se sacan conclusiones evaluando la experiencia y objetivos alcanzados del trabajo, y se plantean recomendaciones para que sean tomadas en cuenta por la empresa para su posterior ejecución. Inorca siendo consciente de la importancia de emplear metodologías para la mejora de sus procesos con miras a aumentar su productividad, ha identificado que dentro de sus instalaciones existen muchas variables por mejorar, las cuales no han permitido que las actividades se lleven en perfecto orden y que exista un clima laboral confiable. Dentro de estos aspectos negativos podemos mencionar: el mal aprovechamiento del espacio, lo cual genera una pérdida de tiempo al momento de llevar a cabo las actividades, así mismo, las herramientas no se encuentran con rapidez y los operarios tienen que desplazarse de un puesto de trabajo a otro para encontrarlas, la ubicación de los residuos dentro de sus instalaciones no es la mejor, por lo que el ambiente visual se vuelve pesado, un punto a resaltar es que la empresa es consciente de la cultura de no utilización de los elementos de seguridad y la falta de higiene en el taller, por lo que en algunas ocasiones se han presentado accidentes que influyen negativamente en la calidad de vida de los trabajadores y en el crecimiento de la empresa. Ante esta situación se percibe la necesidad de implementación de un programa de 5s que dé respuesta a las carencias existentes dentro de la organización, para ello se realizará un diagnóstico de la situación inicial y de esa forma tener parámetros de referencia que permitan visualizar un antes y un después luego de implementar cada uno de los componentes de esta metodología, y así por medio de la organización, el orden, la limpieza, el control visual, la disciplina y habito, poder dar respuesta integral a las falencias existentes en la empresa.
12.4.1. Metodología. Para la elaboración del diseño del programa de 5s y la implementación del mismo, primero se realizará el diagnóstico de la situación actual de la empresa, en donde se analiza el estado de la misma con respecto a la metodología de las 5S y se identifican las deficiencias en el área de producción. Gracias al diagnóstico de la situación actual, se procederá a establecer los indicadores que se medirán una vez implementada la metodología, los cuales se basaran en los aspectos que se desean mejorar dentro del área de producción de la empresa. Luego, se diseña e implementa el programa de 5S, mencionando las actividades que se deben realizar para la implementación de cada S, haciendo uso de herramientas como capacitaciones al personal, tarjetas rojas, Mapas de 5S, Formatos de Inspección de Limpieza, Políticas, Checklist, entre otras. Finalmente, es necesario evidenciar que resultados se han obtenido luego de haber aplicado la filosofía 5S en el área de producción, para esto se medirán los indicadores, y se darán las pertinentes conclusiones y recomendaciones al respecto, para la mejora continua de la 21
metodología aplicada. Para la recolección y organización de la información se utilizará la siguiente metodología que indica la secuencia de las actividades, por medio de la cual se llegará a la comprensión de la situación actual del área de producción de la empresa, con respecto a la metodología a implementar. Los pasos para el proceso de recolección son los siguientes: Formulación del Problema (Observación y Entrevistas Informales). Trabajo de Campo (Cuestionario) Análisis y Presentación de los Resultados (Presentación del Diagnóstico)
De acuerdo a la metodología descrita en el párrafo anterior, podemos resaltar que el proceso se basa en la observación directa del área de producción y la fuente más certera para analizar la situación real de la empresa son las personas que laboran dentro de ella, por lo cual se hace uso en primera instancia de entrevistas y conversaciones informales con los mencionados. Es indispensable tener en cuenta la información que ya existe al interior de la empresa, es decir, la forma actual de cómo se realizan las cosas, para ello se llevaron a cabo encuestas y cuestionarios por medio de los cuales se pretendía determinar el nivel actual de la empresa respecto al tema de las 5S. Finalmente analizar los datos en bruto arrojados por cada una de las técnicas utilizadas nos llevó a tener una idea de los aspectos más críticos y fuertes de la empresa, permitiendo la presentación del diagnóstico inicial con fines de tener un parámetro de referencia y valorar al finalizar el proyecto si lo implementado aportó significativamente al desarrollo de la empresa en los aspectos evaluados inicialmente.
12.4.2. Situación actual antes de la implementación. INSPECCIÓN INICIAL DE 5S EN EL ÁREA DE TROQUELADO DE LA INDUSTRIAL METAL MECÁNICA INORCA HOJA DE AUDITORÍA PARA 5S PUNTAJE EVALUADOR PUNTAJE 5S # Artículo Chequeo Descripción
c
2 Maquinaria u otro equipo
Material/partes en exceso de inventario o de proceso Existencia innecesaria alrededor
if
3 Herramientas
Existencia innecesaria alrededor
2
C
4 Control Visual
Existe o no control visual?
1
5 Estándares escritos
Tienen establecidos estándares de limpieza?
0
al
s
ci
a
ói
n
1 Materiales o partes
n
Subtotal
1 2
6
6 Indicador de lugar
Existen áreas de almacenaje marcadas?
0
O
7 Indicadores de artículos
Demarcación de los artículos y lugares?
0
dr
e
22
8 Indicadores de cantidad
Están definidos máximos y mínimos de productos?
2
9 Vías de acceso y almacenamiento
Están identificados líneas de acceso y de almacén?
1
Poseen lugar claramente identificados?
0
10 Herramientas
Subtotal
3
Pisos libres de basura, aceite, grasa?
1
z
a
12 Máquinas
Demarcación de los artículos y lugares?
1
p
13 Limpieza e inspección
Están definidos máximos y mínimos de productos?
2
L
14 Responsable de limpieza
Están identificados líneas de acceso y de almacén?
1
15 Hábito de limpieza
Poseen lugar claramente identificados?
3
ie
11 Pisos
mi
Subtotal
8
16 Notas de mejoramiento
Se generan regularmente?
1
a
c
17 Ideas de mejoramiento
Se han implementado ideas de mejora?
2
a
18 Procedimientos claves
Usan procedimientos escritos, claros y actuales?
1
19 Plan de mejoramiento
Tiene un plan futuro de mejoramiento para el área?
3
20 Las primeras 3S
Están las primeras s mantenidas?
1
ói
n zi r d n at s E
Subtotal
8
Son conocidos los procedimientos estándares?
1
22 Herramientas y partes
Las herramientas son almacenadas correctamente?
2
c
pi
ni
a
23 Control de inventario
Ha iniciado control de inventario?
2
D
24 Procedimiento de inventario
Están al día y son revisados regularmente?
2
25 Descripción del cargo
Están al día y son revisados regularmente?
2
l
21 Entrenamiento
is
Subtotal
De acuerdo a la tabla anterior, podemos observar que el nivel de 5S en el área de producción de la empresa, es de un 32%. También es evidente que la S que más nivel posee es la de Disciplina, ya que siempre se revisan los procesos que se ejecutan y debe existir un control con los elementos que se necesitan al momento de realizar las actividades. Así mismo, es de resaltar que la S que menos nivel tiene es la de Orden, por lo que no se poseen lugares definidos para los utensilios y productos que se elaboran en esta área. Tabla Resumen PILAR Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina Total
CLASIFICACIÓN 6 3 6 8 9 32
MÁXIMO 20 20 20 20 20 100
% 30 15 30 40 45 -
Para que se cumpla con su misión con eficiencia y eficacia, es necesario implementar una 23
9
cultura de mejoramiento continuo, el cual la lleve a adoptar ciertas herramientas para conseguir el objetivo propuesto. Es muy importante un documento guía para implementar una herramienta, para crear calidad llamada 5s, la cual favorece a la identificación y compromiso del personal con sus equipos e instalaciones de trabajo. El éxito de las 5S y su perpetuidad exige un compromiso total por parte del personal operativo y en especial de la dirección para inducir un cambio en el estado de ánimo, actitud y comportamiento de la organización, motivando a su personal para garantizar el éxito del programa. Este manual servirá para orientar a todo el personal, en la implementación. Se trata de dar las pautas para entender, implementar y mantener un sistema de orden y limpieza en la empresa, a partir del cual se puedan sentar las bases de la mejora continua y de unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de toda la empresa. La empresa y los propios empleados tienen la responsabilidad de organizar, mantener y mejorar sus lugares de trabajo permanentemente, para lograr así los índices de calidad y productividad requeridos para que la empresa sea capaz de sobrevivir en el mercado actual. Además redundara en un mayor bienestar de las personas en el trabajo.
12.4.3. Seiri – Clasificación. Seiri o Clasificar significa eliminar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos innecesarios y que no se requieren para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defecto, papeles, documentos, utensilios, repuestos, entre otros. Para la implementación de este primer pilar se siguen los pasos mostrados a continuación.
24
Antes de la implementación de cada una de las “S” se requiere realizar una capacitación a los
responsables del proceso de producción, en la cual se explicará la metodología y los pasos e instrumentos necesarios para su implementación.
Identificar y listar elementos innecesarios . El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el área de producción y se procede a elaborar una lista con dichos elementos. En esta lista se registra el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, frecuencia de uso y acción sugerida para su eliminación. Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. Las tarjetas rojas se deben colocar sobre todos los elementos de poco uso o ningún uso, que deseamos retirar del área de producción. Tarjeta Roja 5S's Categoría
1 Maquinaria 2 Accesorios y herramientas 3 Instrumento de medición
4 Materia prima 5 Producto terminado 6 Equipo de oficina Fecha
Localización
Departamento
Cantidad
Razones
1 No se necesitan 2 No se necesita pronto 3 Material de desperdicio 4 Uso desconocido
5 Excedente 6 Obsoleto 7 Contaminante 8 Otro Desecho completo Firma
Nombre del artículo
Método de eliminación
1 Tirar 2 Vender 3 Otros 4 mover areas externas 5 Mover a almacen
Autorizada(s)
Categoría. Describe el tipo de artículo en el que está colocada la tarjeta. Este punto esta
simplificado por medio de literales, para poder ser más fácil su llenado, tales literales son: Maquinaria, accesorios y herramientas, instrumentos de medición, materia prima, producto terminado y equipo de oficina. Nombre del artículo. Identifica el artículo que está siendo clasificado. Fecha. Cuando se realizó la clasificación del artículo.
25
Localización . El lugar donde se encuentra ubicado el artículo dentro del área de producción,
para poder ser encontrado fácilmente. Departamento. División de la planta en la que se encuentra el artículo. Cantidad. Cuando se trata de varios artículos de un mismo tipo ubicados en el área de
producción, para evitar el exceso de tarjetas en una zona. Razones. Motivos por lo que se requiere eliminar este artículo. Como por ejemplo: no se
necesitan, no se necesita pronto, material de desperdicio, uso desconocido, excedente, obsoleto, contaminante y otro. Modo de eliminación. Tipo de acción que se tomará para poder eliminar el artículo. Entre los
cuales se encuentran: Tirar, vender, otros, mover áreas externas y mover a almacén.
Plan de acción retiro de elementos. Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los productos innecesarios, se debe tomar la decisión de mover el producto a una nueva ubicación o de eliminar el producto. Evaluación. Luego de la aplicación de cada uno de los pasos anteriores se procede a realizar una evaluación y un informe final sobre las decisiones tomadas. 12.4.4. Seiton – Organizar. Para poder estandarizar es necesario organizar, es decir, definir los lugares de ubicación de los diferentes elementos que se utilizan en el puesto de trabajo. La organización es el proceso de arreglar u ordenar, que consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Para el desarrollo de ésta S se tienen en cuenta una serie de pasos, los cuales se describen a continuación:
26
12.4.5. Seiso – Limpieza. Seiso o limpieza, significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. En esta fase se procede a limpiar todo el puesto de trabajo, máquinas, utensilios, así como el suelo, las paredes y todo el entorno de trabajo. En esta S, se llevan a cabo diversas actividades que permitirán tener un mayor control visual de las instalaciones, a continuación se describen en que consisten y la secuencia de las mismas:
Planificar la limpieza. En esta actividad se definen equipos de trabajo para implementar el manual de limpieza, y así el tiempo utilizado sea menor. Es recomendable que la división de los equipos se realice teniendo en cuenta los puestos de trabajo, debido a que cada uno de los trabajadores conoce los focos de suciedad que están en su puesto y removerlos sería mucho más fácil. De igual forma se deberá designar un líder dentro del equipo para que inspeccione el trabajo ejecutado. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Elaboración de Manual de Limpieza. Es necesario que se establezca un plan de limpieza, en donde se determinen las actividades y metodología a utilizar para limpiar las instalaciones de la empresa, que permita así mismo identificar los focos de suciedad y analizar posibles causas. Preparar utensilios de limpieza. De acuerdo al plan de limpieza, se determinan los elementos 27
de aseo que serán necesarios para la ejecución del mismo. Aquí se aplica el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.
Implementar. En esta fase se ejecuta el Manual de limpieza elaborado. Evaluar. Luego de la implementación de las anteriores actividades se procede a realizar la inspección de los sitios de trabajo para evaluar los resultados.
12.4.6.
Seiketsu – Estandarizar.
El Seiketsu o estandarización pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres “S”, el Seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores; implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente.
Políticas de Orden y Limpieza. Definir políticas y normas que permitan el mejoramiento y la evolución de lo alcanzado con la implementación de las S´s anteriores, con el fin de estandarizar. Asignar trabajos y responsables. En esta actividad se asignan responsabilidades y acciones a cumplir a cada uno de los trabajadores de la empresa, así mismo, se designan líderes para la supervisión de las tareas. En este punto se les facilita a los líderes la siguiente información: Manual de Limpieza. Políticas de orden y limpieza. Estándares generales Integrar las acciones clasificar, ordenar y limpiar en los trabajos de rutina. Se debe realizar seguimiento de las actividades con el fin de mantener las condiciones de los puestos de trabajo, este mantenimiento debe ser natural día a día.
28
12.4.7. Shitsuke – Disciplina. Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. A diferencia de la clasificación, organización, limpieza y estandarización, la disciplina no es visible y no puede medirse. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Tanto la dirección de la empresa como los empleados, han de cumplir un papel fundamental a la hora de generar un elevado grado de disciplina.
Seguimiento y control. Al culminar con toda la implementación de las 5S se requiere conservar todas las técnicas en óptimas condiciones, esto quiere decir que no se regrese al estado en que se encontraba antes el área. Para alcanzar este nivel de mejora se debe revisar de manera continua los formatos de evaluación para cada técnica implementada. Estas verificaciones de la implementación deben realizarse en un periodo no mayor a 2 meses y deberán realizarse con la participación activa de los gerentes y todos los trabajadores del área. No se deberá olvidar tampoco de continuar con las inspecciones y controles visuales diarios que forman parte de las revisiones periódicas para no permitir que ningún tipo de anomalía afecte al funcionamiento de las 5S.
El papel de la dirección. Para crear las condiciones que promueven o favorecen la 29
implantación de la disciplina, la dirección de Industrias Metalmecánicas , tiene las siguientes responsabilidades: Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S. Crear equipos de trabajo y líderes para la implementación en el área de producción. Suministrar los recursos para la implantación de la 5S. Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades. Evaluar el progreso y evolución de la implantación en el área. Participar en las auditorías de progreso. Enseñar con ejemplos. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.
El papel de trabajadores. Al igual que la dirección, los trabajadores de Industrias Metalmecánicas , tienen las siguientes responsabilidades: Continuar su aprendizaje acerca de la metodología 5S. Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S. Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo. Realizar las auditorías de rutina establecidas. Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas en las áreas de trabajo. Participar activamente en la promoción de las 5S.
12.4.8. Situación del área de producción luego de aplicar las 5s. Después de tener concluida la implementación de las 5S (clasificación, organización, limpieza, estandarización y disciplina) se realizó nuevamente la verificación de cómo se encontraba la metodología dentro del área por medio del formato de evaluación utilizado para el análisis inicial que se vio, con lo que se obtuvieron los resultados mostrados en la siguiente tabla INSPECCIÓN INICIAL DE 5S EN EL ÁREA DE TROQUELADO DE LA INDUSTRIAL METAL MECÁNICA INORCA HOJA DE AUDITORÍA PARA 5S PUNTAJE EVALUADOR PUNTAJE 5S # Artículo Chequeo
Descripción
c
2 Maquinaria u otro equipo
Material/partes en exceso de inventario o de proceso Existencia innecesaria alrededor
i
3 Herramientas
Existencia innecesaria alrededor
3
C
4 Control Visual
Existe o no control visual?
2
5 Estándares escritos
Tienen establecidos estándares de limpieza?
3
al
s
icf
a
ói
n
1 Materiales o partes
Subtotal
30
2 3
13
n e dr O
6 Indicador de lugar
Existen áreas de almacenaje marcadas?
2
7 Indicadores de artículos
Demarcación de los artículos y lugares?
2
8 Indicadores de cantidad
Están definidos máximos y mínimos de productos?
2
9 Vías de acceso y almacenamiento
Están identificados líneas de acceso y de almacén?
3
Poseen lugar claramente identificados?
3
10 Herramientas
Subtotal
12
Pisos libres de basura, aceite, grasa?
2
z
a
12 Máquinas
Demarcación de los artículos y lugares?
3
p
13 Limpieza e inspección
Están definidos máximos y mínimos de productos?
2
14 Reponsable de limpieza
Están identificados líneas de acceso y de almacén?
3
15 Hábito de limpieza
Poseen lugar claramente identificados?
2
ei
11 Pisos
mi L
Subtotal
12
16 Notas de mejoramiento
Se generan regularmente?
2
a
c
17 Ideas de mejoramiento
Se han implementado ideas de mejora?
2
a
18 Procedimientos claves
Usan procedimientos escritos, claros y actuales?
2
19 Plan de mejoramiento
Tiene un plan futuro de mejoramiento para el área?
3
20 Las primeras 3S
Están las primeras s mantenidas?
3
ió
n zi r d n at s E
Subtotal
12
Son conocidos los procedimientos estándares?
3
a
22 Herramientas y partes
Las herramientas son almacenadas correctamente?
3
c
pi
23 Control de inventario
Ha iniciado control de inventario?
2
D
24 Procedimiento de inventario
Están al día y son revisados regularmente?
2
25 Descripción del cargo
Están al día y son revisados regularmente?
2
inl
21 Entrenamiento
si
Subtotal TOTAL
12 61
0 = Muy mal 1 = Mal 2 = Promedio 3 = Bueno 4 = Muy Bueno
A continuación se procedió a tabular los datos, con lo que se observó un incremento considerable de cómo se encuentra la metodología implantada, podemos analizar que la S que tiene mayor aplicación en el área es la Clasificación, porque se realizó un buen trabajo con la eliminación de artículos innecesarios lo que da la perspectiva de más orden y limpieza y con respecto a las restantes S, se observa que obtuvieron igual valoración, es decir que en condiciones generales la empresa se encuentra en equilibrio en la aplicación de las 5S. Tabulación final de las 5s PILAR Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina Total
CLASIFICACIÓN 13 12 12 12 12 61 31
MÁXIMO 20 20 20 20 20 100
% 65 60 60 60 60 61
12.5. PROCESO DE ACCIÓN. Objetivo proceso de troquelado Sección doblada de tubos. De acuerdo a la magnitud del problema que se presenta en esta sección, se tiene que actualmente se pierden 185 minutos/turno, debido a tiempos perdidos en las maquinas dobladoras de tubo (SOCO). De acuerdo a la experiencia de los operarios se determinó un objetivo que puede ser alcanzable; disminuir los desperdicios de tiempos en doblado de tubos en un 50%, es decir, pasar de 185 minutos/turno a 93 minutos/turno.
Figura 6. Objetivo planteado para el estado futuro la sección de doblado de tubos. 12.6. VERIFICACIÓN DE RESULTADOS. Resultado obtenido en la sección de doblado de tubos: De acuerdo a las contramedidas implementadas para las principales causas que estaban impactando el problema raíz, altos tiempos en el proceso de doblado de tubos; con estas se logró superar el objetivo que se había planteado al inicio del proyecto, que era una reducción del 50% de los tiempos de proceso de doblado de tubos. El resultado logró superarse en un 81,7%, teniendo un aumento en la capacidad de 181 horas por mes.
Figura 7. Gráfico de resultados obtenidos sección de doblado de tubos. 12.7. ESTANDARIZAR.
32
Para lograr que las contramedidas implementadas se mantengan con el tiempo y no decaigan, se genera un 5w + 1h para establecer las acciones a tomar, con el responsable que las debe ejecutar, la fecha en la que la debe entregar, como lo debe entregar y en donde lo debe entregar. Esto con el fin de garantizar que todo quede debidamente documentado y así lograr que las mejoras se mantengan.
TABLA 4. Estandarización sección doblado de tubos ITEM 1
2
3
4
5
6
QUE Entrega de nuevos medios de almacenamiento. Asignación de nuevas funciones a operarios de las cortadoras turnos 1 y 2. Entrega Kit de herramientas. Entrega de nuevos dados (herramientas) modificados. Nuevo procedimiento de entrega de guantes. Estandarización del puesto de trabajo
COMO
CUANDO
DONDE
QUIEN
Registro de entrega Plano H032
15 Feb 13
Planta 1
John Jairo Lozada
Comunicado Interno Portafolio de gestión F.R.CH.39
01 Feb 13
Planta 1
Soraya Rosero
Asignación oficial con almacén de herramientas F.ALM.204
22 Feb 13
Planta 1
Juan Fdo. López
Registro de entrega de Planos EH-12.13.14 F.ALM.204
22 Feb 13
Planta 1
John Jairo Lozada
Comunicado Interno
03 Mar 13
Planta 1
Soraya Rosero
Actualizar estado de referencia
11 Mar 13
Planta 1
Felipe Sarria
09 Mar 13
Ingeniería
Edward Hurtado
Planeación
John Beimar Suarez
7
Layout planta Miranda
Actualización del plano con nueva disposición de máquinas Plano PM 2005
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Nuevos tiempos estandar
Actualizar y entregar a planeación
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16 Feb 13
12.8. REPORTE TRES GENERACIONES REPORTE DE 3 GENERACIONES DIRECCION: Área de producción de troquelado
GERENCIA: Ing. Osvaldo Guevara
JEFATURA: Ing. Luis Villa
AÑO: 2017
TRIMESTRE: Diciembre
FECHA DE EMISION: 2017-12-17
Octubre- PERIODO:
Item de control: Altos tiempos en el proceso de doblado de tubos Acciones planeadas 1. Buscar programacion de produccion
2. Buscar materia prima
3. Buscar medios de almacenamiento de producto terminado 4. Realizar almacenamiento de producto
Acciones RESULTADOS ejecutadas 1. Almacenaje de tubos en contenedores de rodillos 2. Programar máquinas
CAUSAS
Propuestas de solución
1. Reclamar guantes de trabajo en alamacen general
1. Asiganar a los operarios de las cortadoras de tubo, de llevar el material cortado hasta las máquinas dobladoras de tubo.
2. Dificultad de acoplen el montaje herramental
2. Asignar a cada máquina dobladora de tubos un kit de herramientas, de esta manera se evitan desplazamientos y pérdidas de tiempos al momento de tener que hacer cambios de herramental.
3. Realizar montaje herramental
3. Falta de herramienta para montaje
3. Diseñar y faabricar herramentales que facilitan la sujeción a la máquina,
5. Realizar almacenamiento en contenedores
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13. CONCLUSIONES.
Son múltiples los beneficios que se han logrado al aplicar la estrategia de Kaizen en la empresa, ya que a partir de ella, la filosofía de mejoramiento continuo, ha permitido alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversión significativa de capital. Por otra parte, se logró crear un enfoque más humanista, ya que permitió establecer que toda persona que hace parte de la empresa, contribuye a mejorar el lugar de trabajo. Frente a la implementación de un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, aplicado a la línea Automotriz de la Industria Metalmecánica INORCA, se determinó que las principales ventajas de la estrategia del Kaizen influyó en los asunto críticos para ser atendidos en el mejor tiempo posible, tomando mayor responsabilidad en las etapas de planeación y en los diferentes procesos, contribuyendo a mejorar la calidad del servicio ya que las causas de los desperdicios se ven reflejadas en diferentes variables como lo
13. CONCLUSIONES.
Son múltiples los beneficios que se han logrado al aplicar la estrategia de Kaizen en la empresa, ya que a partir de ella, la filosofía de mejoramiento continuo, ha permitido alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversión significativa de capital. Por otra parte, se logró crear un enfoque más humanista, ya que permitió establecer que toda persona que hace parte de la empresa, contribuye a mejorar el lugar de trabajo. Frente a la implementación de un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, aplicado a la línea Automotriz de la Industria Metalmecánica INORCA, se determinó que las principales ventajas de la estrategia del Kaizen influyó en los asunto críticos para ser atendidos en el mejor tiempo posible, tomando mayor responsabilidad en las etapas de planeación y en los diferentes procesos, contribuyendo a mejorar la calidad del servicio ya que las causas de los desperdicios se ven reflejadas en diferentes variables como lo son los desperdicios de transporte, movimientos innecesarios, los cuales indican tener pérdidas de tiempo en los procesos de troquelado y los efectos se traducen en pérdida de tiempo, poco movimiento de inventarios, desperdicio de insumos. La propuesta de mejoramiento continuo para la línea automotriz (OEM) se enfocó específicamente en el área de troquelado, en lo referente a la sección de doblado de tubos, ya que fue en estas áreas en donde se encontró mayores oportunidades de mejora de acuerdo al mapa de cadena de valor establecido para cada proceso. El sistema de mejora continua, en base al uso de las herramientas y de una metodología sencilla y práctica, permite a las empresas llegar a ser más productivas y a prestar un producto o servicio de calidad además que la capacitación y disciplina es parte fundamental en la implementación de este sistema de mejora, ya que son elementos esenciales para el logro de objetivos, puesto que en Inorca existía muy poca información sobre el tema de Kaizen Para la empresa e importante el cliente, por lo que es necesario recalcar en la calidad de los productos y procesos, lo que ha hecho a Inorca ser una compañía competitiva dentro del sector automotor y, la implementación de un sistema de mejora debe ser gradual ya que arranca inicialmente con una primera fase, en la cual se determinan y se tienen en cuenta las fallas y mejoras para reforzar el sistema en el futuro.
14. RECOMENDACIONES.
Es necesario que en cada actividad se establezca un equipo para que lleven a cabo un seguimiento mensual y estandarizando de las mejoras; deben establecerse mecanismo y estrategias para que existan capacitaciones que motiven al personal en pro de mejorar. 35
Resulta también importante desarrollar este sistema constantemente al interior de la empresa y que todos los integrantes de la compañía aporten con su conocimiento y experiencia buscando llegar a resultados que ayuden a la evolución y crecimiento constante, haciendo que esta herramienta de mejora, se vuelva propia al interior de Inorca, ya que al implementar esta filosofía para las distintas áreas que maneja la empresa, permite que los niveles de eficiencia y eficacia de la empresa siempre estén aumentando. El Mejoramiento continuo es un compromiso de todos, de allí la importancia que además de la parte operativa, la alta gerencia participe de manera directa en el proceso ya que es quien autoriza o aprueba todos los cambios en la empresa.
15. BIBLIOGRAFIA.
[1] GOMEZ GOMEZ, Lina., GIRALDO AYALA, Hibet y PULGARIN ROJAS, Cristian. Implementación de la metodología 5S en el área de carpintería en la Universidad de San Buenaventura. Medellín, 2012, 43p. Trabajo de grado (Ingeniero Industrial). Universidad de San Buenaventura. Facultad de Ingeniería.
[2] FERNÁNDEZ, Juan. Gemba Kaizen. Consultado el 26 de Mayo de 2013. Disponible en http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/gemba-kaizen.
[3] GIRALT, Emma; GALGANO, Xavier. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo (Gemba)” Masaaki Imai, Mc Graw -Hill 1998; “Gemba Kaizen, Cómo actuar en sólo 1 semana”
S.P.
[4] HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos y BATIPSTA LUCIO, Pilar. Metodología de la investigación. Edición. México: McGraw Hill, 1991.
[5] KRAJEWSKI, Lee J. RITZMAN, Larry P. Administración de Operaciones. Estrategia y análisis, Quinta edición; México, Pearson educación. 2000, p 111.
[6] LEE J. Krajewsky y LARRY P. Ritzman. Administración de operaciones. Quinta edición; México: Pearson educación. 2000.
[7] GONZÁLEZ, Yunwee. Implementación de la herramienta de mejora continua: 5S´s en un laboratorio de control de calidad. Cuautitlán, 2009, 51p. Trabajo de grado (Profesional en Química farmacéutica bióloga). Universidad Nacional Autónoma de México. Facultad de estudios superiores.
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