JOSÉ MANUEL VECINO P.
IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Compendio General de artículos Este documento recopila los escritos y reflexiones realizadas en los últimos años y hasta Diciembre de 2012, alrededor de temas organizacionales tales como talento humano, capacitación empresarial, gerencia organizacional, liderazgo y trabajo en Equipo en la búsqueda de contribuir en las tareas cotidianas de quienes tienen la responsabilidad de ofrecer mejores resultados con su tarea.
BOGOTÁ- COLOMBIA 2012
INDICE GENERAL
1. ¿CÓMO DIRIGIR CON LIDERAZGO? 2. ¿QUÉ ESPERAR DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN? 3. CAPACITACIÓN, ¿GASTO O INVERSIÓN? 4. EL DIAGNÓSTICO DE CAPACITACIÓN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD 5. EL DIAMANTE DE LA GESTIÓN GERENCIAL 6. IMPORTANCIA DE LA PRUEBA TÉCNICA EN PROCESOS DE SELECCIÓN 7. LA MAYORÍA DE EDAD EN LOS PROCESOS GERENCIALES 8. SÍNTOMAS DE UNA INADECUADA GESTIÓN GERENCIAL 9. LA TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE EN LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN 10. PROCESO PARA UNA CAPACITACIÓN EXITOSA 11. EL RETO DE GENERAR VALOR EN EL DESEMPEÑO DEL CARGO 12. LA CAPACITACIÓN INTERNA Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD 13. EL DESAFIO DE LA FORMACION GERENCIAL 14. IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN 15. MOTIVAR, COMPROMETER Y RETENER 16. LA CULTURA DE LO IN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD 17. EL CAMINO DE LA AUTO FORMACIÓN 18. RETOS EN LA FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO 19. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 20. EL EJEMPLO DEL LIDER Y EL LIDER COMO EJEMPLO 21. ¿EDUCANDO HEREDEROS O FORMANDO SUCESORES? 22. SUGERENCIAS PARA UN PROCESO DE TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL EXITOSO 23. ADAPTARSE A UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL 24. MOTIVACION AL EQUIPO DE TRABAJO 25. LA COMPETENCIA INTERNA Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD 26. IMPACTO DE LAS REUNIONES EFECTIVAS EN LA PRODUCTIVIDAD 27. IMPORTANCIA DEL INFORME DE GESTIÓN TRIMESTRAL 28. ¿ADMINISTRACION DEL TIEMPO, ES ESTO POSIBLE? 29. LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA GERENCIAL 30. EL PROVEEDOR DE CAPACITACIÓN COMO ALIADO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN 31. LA METODOLOGIA D.I.C.E. COMO FACTOR DE EXITO EN CAPACITACION Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN 32. MANEJO DE LAS RELACIONES Y LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 33. EL COACHING, MÁS ALLÁ DE LA MODA 34. EL LIDERAZGO COMO FACTOR DEL ÉXITO GERENCIAL 35. CUANDO LA MUERTE TOCA LA PUERTA DE LA EMPRESA 36. EL EQUIPO DE TRABAJO COMO GESTOR DEL TALENTO HUMANO 37. EL INSTRUCTOR INTERNO COMO APOYO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN. 38. HACIA UN MODELO DE COMPETENCIAS AMBIENTALES QUE TRANSFORME LA CULTURA ORGANIZACIONAL 39. LA CAPACITACIÓN Y SU CONTRIBUCIÓN A LA EMPLEABILIDAD 40. LA INDUCCIÓN A LA EMPRESA, UNA ESTRATEGIA DE PERMANENCIA 41. EL ARTE DE LLAMAR LA ATENCIÓN A LOS COLABORADORES 42. LOS NUEVOS RETOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA 43. MANEJO DE LAS RELACIONES Y LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 44. EL DESAFÍO DE REINVENTARSE COMO LÍDER 45. DE OBRERO A COLABORADOR UNA TRANSICIÓN AÚN INCOMPLETA 46. EL ESPÍRITU DEL PIONERO VS EL ESTILO DEL COLONO EN LOS EQUIPOS GERENCIALES 47. LIDERANDO CON EL EJEMPLO, EL RETO A LA COHERENCIA 48. PILARES DE UNA GESTION GERENCIAL RELEVANTE 49. EL DESAFÍO DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO RETO ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN 50. EFECTIVIDAD GERENCIAL. 10 SEÑALES DE ALERTA 51. LA EDUCACIÓN AMBIENTAL Y SUS DESAFÍOS EN LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI
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1) ¿CÓMO DIRIGIR CON LIDERAZGO?
Construir equipos es un proceso que implica el compromiso de quienes tienen la responsabilidad de liderar las personas y los recursos hacia el logro de los objetivos propuestos por la organización. Son muchos los obstáculos que deben superarse antes de construir una cultura de alto rendimiento en los equipos de trabajo. Quienes comienzan a participar de un equipo de trabajo traen estilos propios de gestión que en ocasiones difieren de los esperados por la organización, lo cual hace que los líderes asignados o reconocidos por los equipos deban desarrollar un modelo de trabajo que permita acompañar en este proceso a los integrantes del equipo. Los líderes se convierten, en las primeras fases de la consolidación del equipo, en punto de referencia para los integrantes, son el modelo a seguir y esperan que sean ellos quienes organicen, dirijan y acompañen cada una de las actividades que se realizan. De esta manera, el líder asume la responsabilidad de cómo fortalecer el desempeño de las personas, sea a través de acciones de capacitación o bien con procesos de coaching y acompañamiento que permitan identificar las competencias de cada uno de los integrantes y potenciarlas de acuerdo a las expectativas de la organización. En organizaciones que están comenzando a fortalecer los equipos directivos se requiere que la alta dirección establezca el compromiso de asistir y apoyar las actividades que realiza el equipo como por ejemplo:
1. Acompañar los procesos de planeación de actividades y de objetivos. 2. Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de la tareas 3. Evaluar los resultados obtenidos 4. Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas. 5. Escuchar cada una de las inquietudes del equipo. 6. Motivar y animar a los miembros del equipo. 7. Felicitar por el trabajo bien hecho
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8. Ofrecer soluciones a las dificultades
Cuando los equipos están en sus primeras fases son como un niño que está aprendiendo a caminar, es preciso guiarlo, orientarlo, corregirlo, animarlo y acompañarlo. Si los grupos quedan a la deriva difícilmente entregarán los resultados esperados aunque tengan a la mano todos los recursos necesarios para hacer la tarea. El líder es un punto de referencia obligado para el equipo y por tanto si queremos que algún día caminen solos, tomen decisiones acertadas, sean buenos negociadores, actúen asertivamente, lideren proyectos y se conviertan en ejecutivos adultos dentro de la organización. Es preciso que el líder esté presentes en los momentos en que lo requieran y ofrezca espacios para crecer como personas y como equipo. Invito a los que tengan personas a cargo para que sean maestros, y en ese sentido no sólo enseñen a los demás lo que saben, sino que también aprendan a:
1. Comprender lo que sucede con el equipo cuando no funciona. 2. Reconocer los factores que obstaculizan su crecimiento. 3. Identificar las personas que pueden favorecer los procesos de cambio. 4. Apoyar a las personas y el equipo en su esfuerzo por hacer las cosas mejor. 5. Acompañar los procesos que se viven en los equipos.
Porque cada uno de estos verbos son una invitación a dejar de lado la soberbia que, ocasionalmente acompaña a jefes y líderes, y les impide ser efectivos en sus labores.
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2) ¿QUÉ ESPERAR DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN?
Esta pregunta, presente cada vez que iniciamos un programa de formación y desarrollo para el personal, nos acosa sin que podamos dar una respuesta satisfactoria evidenciable a pesar de los esfuerzos y recursos que cada año dedicamos a seminarios, talleres y conferencias. En los últimos años se han desarrollado e implementado herramientas orientadas a medir el impacto de la capacitación y verificar el retorno sobre la inversión. Algunos de estos instrumentos miden el mejoramiento del desempeño en el puesto de trabajo y desarrollan modelos que permiten establecer la curva de aprendizaje en cada uno de los participantes en las actividades de capacitación. Otros modelos miden el cierre de la brecha entre las competencias esperadas por la organización y las ‘potenciables’ en los candidatos que participan en programas de formación y coach orientados a los aprendizajes comportamentales. Por otra parte, y creo no equivocarme, la gran expectativa de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar los procesos de capacitación es la de poder medir los resultados de las intervenciones de desarrollo y formación en resultados económicos tangibles: más ingresos, más clientes y mayor posicionamiento en el mercado. Sin embargo creo que es importante tener clara la diferencia entre productividad y competitividad para preguntarnos si es posible garantizar los resultados comerciales y financieros de la organización a partir de las intervenciones en capacitación. Es de mucho impacto medir la capacitación y sus resultados, pero en términos de mejoramiento en la productividad y en términos de personas y equipos competentes que garanticen un producto o servicio acorde a las expectativas del cliente. Amarrar el impacto de la capacitación a los resultados corporativos no deja de ser una quimera, ya que es desconocer las fuerzas naturales del mercado, la fluctuación de la moneda, las decisiones de la competencia y muchos otros factores para los cuales no está diseñada la intención de la capacitación al personal. Es cierto que los resultados son en muchas ocasiones bastante decepcionantes e incluso frustrantes, sobre todo, al considerar los recursos destinados a incrementar el trabajo en equipo,
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habilidades de negociación, comunicación y demás temas relacionados con las grandes preocupaciones de la organización. Por esta razón al aceptar un programa de formación y desarrollo que promete resultados medibles y observables, vemos con escepticismo que sea posible y confiamos en que esta vez las cosas sean diferentes. Creo que podemos esperar mucho de la capacitación siempre y cuando sea entendida como un soporte al desarrollo de la estrategia corporativa y seamos conscientes del alcance que tiene y también de sus limitaciones.
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3) CAPACITACIÓN, ¿GASTO O INVERSIÓN?
“La gente no compra productos, compra lo que los productos hacen por ellos” Wolfgang Castillo Castro.
¿Gasto o inversión?, es uno de los interrogantes que acompaña a los gerentes cuando deben tomar la decisión de asignar recursos económicos para formar, capacitar o entrenar a su personal. Las experiencias al interior de las organizaciones han demostrado, en no pocos casos, que las personas que asisten a seminarios y otros eventos de formación regresan a sus puestos de trabajo en las mismas condiciones en las que partieron, incluso, en ocasiones, su desempeño disminuye. En los casos de entrenamientos para ejecutivos los resultados no son mejores, las inversiones realizadas en universidades y otras instituciones de formación, no se ve necesariamente recompensada en la gestión que realizan. Las causas pueden ser muchas y muy variadas, entre ellas podemos mencionar algunas: 1. Seminarios y talleres que no responden a una necesidad real de mejoramiento del desempeño en las personas que asisten. 2. Programas que se toman para estar a la moda o por impulso publicitario. 3. Un inadecuado diagnóstico de necesidades de capacitación 4. Asignar personal a talleres y seminarios como recompensa. 5. No contar con un sistema de medición e impacto del aprendizaje. 6. Desconocer el nivel de transferencia del aprendizaje del aula al puesto de trabajo. 7. No hacer seguimiento y control a los programas y seminarios realizados. 8. Ignorar la importancia de medir la calidad de los proveedores de capacitación. 9. Creer que la capacitación es la solución a todos los problemas de productividad de la empresa. 10. No hacer el ROI (Retorno sobre la inversión) a los programas de capacitación.
¿Sirve de algo la capacitación?
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Claro que sí, es una oportunidad que tiene la empresa para desarrollar en sus colaboradores sus potencialidades y ponerlas al servicio de sus resultados corporativos. Algunos beneficios de un plan de capacitación orientado al mejoramiento de las competencias y capacidades del personal son: 1. Desarrollo de compromiso frente a la tarea y la organización. 2. Incremento de la productividad personal y de los equipos. 3. Apoyo en la auto motivación para el desarrollo de su gestión. 4. Auto conocimiento de fortalezas y debilidades en cada persona. 5. Puesta en práctica de habilidades gerenciales 6. Mejoramiento del trabajo en equipo y del equipo de trabajo. 7. Valoración de sus propias capacidades (Auto confianza). 8. Actualización de conocimientos especializados. 9. Innovación en las prácticas gerenciales y de gestión. 10. Reconocimiento de competencias y conocimientos a desarrollar.
Finalmente, la capacitación es un medio para lograr los resultados de mejoramiento esperado en el personal y de productividad para la organización, pero no es el único, existen otro tipo de intervenciones que pueden llevar a los resultados esperados de tal manera que por fin los gerentes puedan decir con entusiasmo que valió la pena la inversión (no el gasto) que se hizo en capacitación.
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4) EL DIAGNÓSTICO DE CAPACITACIÓN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
Al comenzar el año o un nuevo período, la gerencia de Gestión humana asume nuevamente el reto de diseñar, ejecutar y evaluar un programa tanto de formación como entrenamiento que contribuya efectivamente al cumplimiento de las metas corporativas, apoyando así la productividad propuesta por la dirección de la empresa. En este contexto creo importante tener en cuenta las siguientes reflexiones que apuntan a la formación del personal que desarrolla su trabajo de cara al cliente, sea como vendedor, impulsador o asesor de atención y servicio: 1. Todos los seres humanos nacemos con características ‘comportamentales’ diferentes y en esto radica precisamente la riqueza de las organizaciones. Sin embargo: a. Algunos son más hábiles para las actividades administrativas y de oficina, donde desarrollan múltiples funciones necesarias para dar apoyo a quienes tienen la responsabilidad de atender los clientes. b. Otros, por el contrario, piensan que estar encerrados en una oficina no hace parte de su estilo de vida y, por lo tanto, sus actividades se desarrollan en áreas de la organización donde deben permanentemente atender, escuchar y motivar a los clientes que llegan a los puntos de venta diariamente c. Algunos otros, sin rechazar el trabajo propio de la oficina, prefieren que su contacto con el cliente sea vía telefónica, por correo electrónico o físico, son especialistas en resolver las quejas y reclamos de los clientes. d. Por último encontramos también las personas que han desarrollado habilidades para gobernar, dirigir y liderar. No importa en qué punto de la organización se encuentren, porque permanentemente crean nuevas ideas, soluciones a los problemas y tomen decisiones aunque sean impopulares. En general son los que cumplen labores de dirección en la empresa o bien los que dirigen administran, supervisan o ejercen alguna jefatura. 2. Identificar estas características y desarrollarlas permite a la gerencia de Gestión humana ubicar y entrenar acertadamente las competencias del personal de acuerdo con las necesidades de la empresa, pero también de acuerdo con las particularidades de cada uno.
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3. Un programa de capacitación orientado al cliente impacta en tres áreas fundamentalmente: a. Conocimientos: Se trata de entregar información sobre un tema específico. b. Habilidades: implica entrenar para desarrollar destrezas propias de un oficio. c. Actitudes: supone modificar una conducta que apoye el quehacer cotidiano de la persona en la organización. 4. Un programa de capacitación orientado a formar el personal comercial y de servicio al cliente hace énfasis, sobre todo, en el entrenamiento de las habilidades comerciales necesarias para quienes atienden público en cada uno de los puntos de venta. Sin embargo es necesario reconocer que cada una posee conocimientos sobre el negocio y los productos propios que se ofrecen y exhiben en el punto de venta. Se incluyen, por supuesto, contenidos orientados al conocimiento comercial y al desarrollo del compromiso corporativo. 5. Cada uno de los asistentes al programa debe tener la posibilidad de evaluar algunas de las características personales, porque son un factor de éxito en la labor diaria. Además permiten recibir información conceptual para conocer aspectos importantes en el proceso de entrenamiento y desarrollo de dichas habilidades comerciales que son puestas a prueba todos los días en los “momentos de verdad”, tanto con el cliente externo como interno. 6. En el proceso de formar y entrenar estas habilidades se debe reforzar el concepto de “servicio al cliente”, desde una perspectiva estratégica, táctica y también operativa, mostrando y ejemplificando situaciones cotidianas que hagan del Servicio al Cliente un factor diferenciador en la decisión de compra. 7. Igualmente, al finalizar el programa de entrenamiento, cada uno de los asistentes debe tener la posibilidad de evaluar sus avances personales en los temas propuestos y recibir un apoyo orientado a fortalecer los conocimientos recibidos. Todos estos elementos permitirán diseñar un plan de formación que apunte directamente al mejoramiento de los procesos de servicio al cliente de la organización y lleven a cada uno de los funcionarios involucrados a desarrollar un mayor compromiso personal con la empresa. Espero que estas reflexiones sean una ayuda en este momento del año en que planeamos y organizamos la mejor manera de invertir los recursos monetarios asignados a la capacitación del personal.
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5) EL DIAMANTE DE LA GESTIÓN GERENCIAL Al asumir un puesto gerencial encontramos que son varios los aspectos que se deben tener en cuenta para realizar con éxito dicha labor. Entre ellos se encuentran cuatro aspectos que se explican a continuación: Gerencia de Personal Es muy probable que para desarrollar la tarea encomendada se nos asigne un equipo de personas, cada uno con sus propias habilidades y competencias e igualmente con sus situaciones individuales, por ello es responsabilidad del gerente atender a las personas, siendo no sólo el jefe sino también su coach, permitiéndole desarrollar sus capacidades en cada una de las tareas que realiza. El gerente es entonces quien debe velar por hacer un permanente seguimiento de la gestión de su equipo de trabajo, escuchar sus requerimientos, desarrollar acciones que permitan consolidar un buen clima laboral, establecer el perfil de las nuevas personas que se requieren y estar atento a resolver las inquietudes de su equipo. La Gerencia de personal no es entonces responsabilidad únicamente del gerente de Gestión humana sino que cada uno de los gerentes de la organización tiene la responsabilidad de conocer los aspectos relevantes que afectan el desempeño de las personas que trabajan con él. Por ejemplo: verificar la adecuada capacitación del personal, garantizar la equidad en la carga laboral y su respectiva compensación, velar por que se cumplan las normas de seguridad y salud e higiene, reconocer sus éxitos y apoyar sus iniciativas, etc. El gerente reconoce entonces que si bien su dirección, decisiones y esfuerzo contribuyen al logro de los resultados, es a través de las personas que conforman su equipo de trabajo como podrán hacer efectivos estos resultados. Gerencia de Recursos La labor gerencial se identifica también por la responsabilidad que se tiene sobre recursos que pueden ser económicos o planta y equipos. Son los medios que permiten el cabal desarrollo de la tarea encomendada. Se requiere entonces una adecuada planeación en el uso de estos recursos, desarrollar un sistema de gestión que permita aprovechar al máximo cada uno de los elementos disponibles
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para el desarrollo de la tarea, igualmente se refiere este punto al manejo y control adecuado de los presupuestos asignados. El gerente debe entonces evaluar si cuenta con todos los recursos requeridos para ser exitoso en su gestión, si los presupuestos se ajustan a las necesidades, si los equipos son los necesarios y con la tecnología requerida, si cuenta con los elementos de oficina suficientes, si la planta o el edificio responden a las necesidades de no solo del equipo de trabajo sino también de los clientes y/o proveedores que utilizan estos espacios, etc.. Gestión y Responsabilidades La labor gerencial se caracteriza por toda la serie de actividades, tareas y acciones que debe desarrollar para obtener los resultados esperados, en este sentido es importante que el gerente establezca una rutina de trabajo efectiva. En muchas ocasiones el activismo hace que vayan pasando los días resolviendo muchas situaciones que en ocasiones carecen de impacto y termina en esa sensación de frustración que implica evidenciar que todo el día se estuvo trabajando en mucho temas pero con pocos resultados al final de día. Desarrollar una rutina efectiva de trabajo tiene que ver precisamente con la capacidad de organizar agendas de trabajo y mantenerlas, distribuir las diferentes tareas de modo ordenado como: • Delegar adecuadamente en el equipo de trabajo • Desarrollar reuniones efectivas • Atender o devolver llamadas de modo oportuno y eficaz • Responder correos electrónicos en tiempos determinados • Atender de modo ejecutivo a las personas que le visitan, sean clientes, proveedores, compañeros de trabajo etc. Otro elemento importante en este punto de la gestión tiene que ver con la capacidad del gerente de identificar los principales indicadores con los cuales está siendo medida su labor, desarrollar entonces un programa adecuado para encontrar los datos, procesarlos y convertirlos en información útil para tomar decisiones oportunas y acertadas frente a su responsabilidad. Resultados de Impacto Son los entregables de nuestro trabajo. Es la consecuencia de haber gerenciado las personas del equipo de trabajo, de haber planeado y utilizado los recursos asignados y de haber desarrollado nuestras rutinas de trabajo.
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Los resultados son la razón de ser de la gestión gerencial, es el motivo por el cual se nos asigna el cargo y por tanto tendrán que ser ajustados a la expectativa de la organización ya que de ellos dependen no solo el incremento en la productividad sino también son un aporte significativo en la competitividad de la organización frente a la competencia. Los resultados serán entonces alineados con los objetivos corporativos y de esta manera la labor gerencial asignada podrá calificarse como exitosa y capaz de generar valor agregado en la organización. Espero que estas reflexiones se acerquen cada vez más al propio desarrollo de las habilidades gerenciales y nos permitan considerar los aspectos que desde nuestro propio día a día podemos implementar.
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6) IMPORTANCIA DE LA PRUEBA TÉCNICA EN PROCESOS DE SELECCIÓN El desarrollo de un proceso de selección pasa por diferentes momentos tales como el requerimiento, la elaboración del perfil del candidato, la definición de competencias personales y laborales requeridas, la aplicación de pruebas psicológicas y técnicas, las entrevistas y la referenciación, entre otras. Estos pasos permiten garantizar que la persona seleccionada para ocupar el cargo no sólo tendrá un desempeño acorde con sus funciones, contribuyendo al desarrollo de los objetivos corporativos, sino que permitirá al empleado encontrar un espacio para su desarrollo profesional e individual. Tomar la mejor decisión al momento de aceptar o rechazar una persona implica valorar adecuadamente cada uno de los factores y esto significa también que el proceso de selección requiere de un tiempo suficiente que permita a los responsables juzgar los resultados de cada uno de los elementos que cubrirán con éxito y para el éxito la vacante definida. Uno de estos elementos es la prueba técnica porque sirve para conocer, de manera adecuada, si los conocimientos se ajustan a los requerimientos del cargo e implica entonces que el responsable del proceso de selección decida cuál es la mejor prueba que debe realizar. En algunas empresas se desarrollan modelos de estudio de caso, exámenes escritos, debates de grupo con especialistas y demás. Sin embargo, todos están orientados precisamente a reconocer a la persona con mayores capacidades conceptuales y que pueda aportar más al cargo vacante. Del nivel organizacional en el cual se desempeñará el empleado dependerá la complejidad del examen técnico. No obstante es importante anotar que dichos exámenes, especialmente si son escritos, deben tener un modelo metodológico de fácil calificación y no depender del tiempo del especialista que, en muchas ocasiones por la carga de trabajo, no puede atender rápidamente el requerimiento para calificar y evaluar los resultados de dichos exámenes. Una última reflexión pensando en los candidatos que se presentan es la responsabilidad de informar oportunamente a quienes no continúan en el proceso, ya que la expectativa de cada uno de ellos se mantiene viva y no pierden la esperanza de vincularse. Informar es una manera de mostrar nuestro compromiso y solidaridad con todos aquellos que cada día esperan mejorar su situación laboral y personal.
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7) LA MAYORÍA DE EDAD EN LOS PROCESOS GERENCIALES "La mayoría de los hombres, a pesar de que la naturaleza los ha librado desde tiempo atrás de conducción ajena, permanecen con gusto bajo ella a lo largo de la vida...,. Por eso les es muy fácil a los otros erigirse en tutores. ¡Es tan cómodo ser menor de edad! Si tengo un libro que piensa por mí, un pastor que reemplaza mi conciencia moral, un médico que juzga acerca de mi dieta, y así sucesivamente, no necesitaré del propio esfuerzo. Con sólo poder pagar, no tengo necesidad de pensar: otro tomará mí puesto en tan fastidiosa tarea. ..La mayoría de los hombres tienen por muy peligroso el paso a la mayoría de edad... Lo cierto es que ese riesgo no es tan grande, pues después de algunas caídas habrían aprendido a caminar; pero los ejemplos de esos accidentes por lo común producen timidez y espanto, y alejan todo ulterior intento de rehacer semejante experiencia... Por eso, sólo son pocos los que, por esfuerzo del propio espíritu, logran salir de la minoría de edad y andar, sin embargo, con seguro paso." E. Kant.
Qué diferencia un buen gerente de uno no tan bueno? Cuales son las competencias que agregan valor a la gestión de un gerente dentro de una organización?, cuándo podemos afirmar que tenemos todas las condiciones para desempeñar adecuadamente la labor gerencial?. Estas y otras preguntas pasan por le mente de quienes tienen la responsabilidad de seleccionar al personal ejecutivo de una organización o bien de asignar una responsabilidad a uno de los miembros del equipo de trabajo. Desde la perspectiva del filósofo E. Kant podríamos responder: cuando alcanzan su mayoría de edad. Pero llegar a la misma tiene implicaciones sobre las cuales vale la pena reflexionar. Ser gerente no es solamente un título otorgado, es una experiencia vivida en cada una de las decisiones y acciones que implican el día a día dentro de la organización. La mayoría de las personas llega a cargos gerenciales después de haber vivido a la sombra de otros gerentes y de haberse capacitado intelectualmente para desarrollar el cargo. Se fue gestando internamente una serie de reflexiones que fueron formando criterios que llevan a la autonomía, es decir a la capacidad de obrar con base en su propio entendimiento y asumiendo las consecuencias de sus propios actos. Muchos gerentes temen tomar decisiones por cuenta propia, sienten temor a equivocarse y por ello recurren a los jefes superiores, a las teorías administrativas y a consultar con sus pares, de
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tal suerte que si los resultados no son los esperados no sienten que sean enteramente responsables y favorecen la posibilidad de ganar el aplauso si las cosas salen bien. La mayoría de edad en los procesos gerenciales implica reconocer cómo realizamos nuestra gestión, cuál es la autonomía que efectivamente tengo para tomar decisiones, ejecutar presupuestos, asignar personal, negociar alternativas, etc.. o si por el contrario reconocemos un tutor que nos guía y orienta y no permite que cometamos errores en nuestra gestión. Aquí caben muchas preguntas sobre la manera como realizamos nuestro trabajo, sobre la evolución y evaluación del mismo. ¿Hemos ido creciendo como gerentes desde que llegamos al cargo?, ¿reconocemos los límites de nuestra gestión?, ¿hasta dónde somos autónomos? y ¿hacemos uso de esa autonomía? La gerencia es, entonces, un proceso dinámico que obliga a comprender la responsabilidad que adquirimos cuando aceptamos el cargo, genera oportunidades pero todas dentro de los límites de la autonomía. Como señala S. Covey en su primer principio, ser proactivo es descubrir que podemos hacer que las cosas ocurran, no simplemente esperar que sucedan para después actuar sobre ella, es anticipar los hechos no únicamente responder a ellos. Tal como lo anuncia E. Kant, es precisamente el temor el que en ocasiones nos impide crecer, nos asusta salir de nuestra zona de confort y esperamos que alguien nos diga lo que debemos hacer. Los invito entonces a reflexionar sobre nuestros procesos gerenciales, los que vivimos como gerentes en nuestra empresa, o bien como gerentes de nuestra familia, o gerentes en los diferentes espacios y responsabilidades en los cuales interactuamos diariamente, verificar si efectivamente caminamos hacia la autonomía o seguimos esperando cada día que nuestro jefe, el código, el tarot o cualquier otro tutor nos diga que debemos hacer.
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8) SÍNTOMAS DE UNA INADECUADA GESTIÓN GERENCIAL El desarrollo de competencias gerenciales es una labor que involucra no solo a quienes por su desempeño y calidades han sido llamados a responder en una organización por un proceso o un área, también es una responsabilidad de quienes orientan los procesos de formación en la organización. En este sentido quiero compartir con ustedes algunos de los síntomas que, a partir de entrevistas y evidencias en diferentes organizaciones, indican la necesidad de una intervención en capacitación para nuestros Gerentes, Jefes y líderes de procesos: 1. Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. 2. Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo. 3. No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo. 4.
Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo.
5. Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo 6. No establecen relaciónes con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo 7. Se les percibe como muy estáticos y no desarrollan alternativas para satisfacer la necesidad de sus clientes. 8.
Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas.
9. Hacen un inadecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes y compañeros de trabajo. 10. Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. 11.
Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho.
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Su trabajo no necesariamente sirve como ejemplo a los demás
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Casi nunca enseñan a los demás sus conocimientos
14. Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. 15.
No siempre mantienen buenas relaciones con sus compañeros
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Cada una de estas situaciones hace referencia a la necesidad de optimizar el desempeño cotidiano de los gerentes y líderes de la organización, y si bien es cierto que un programa de desarrollo no alcanza a modificar totalmente las conductas de las personas, si apoya de modo significativo el desarrollo de competencias que permitirán contribuir al mejoramiento de los resultados de cada uno de los equipos de trabajo y por ende de la organización. Una vez realizado el diagnóstico que evidencia cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada uno de los gerentes, se elabora un programa orientado fundamentalmente en dos direcciones: 1.
Por una parte ha fortalecer e incrementar las fortalezas identificadas, ya que
en muchas ocasiones olvidamos que es precisamente incrementando las fortalezas como se obtienen mejores resultados corporativos. 2.
Por otro, potencializando aquellas competencias que son susceptibles de
desarrollar y que con un buen entrenamiento podrán sumarse en un futuro próximo a las fortalezas.
Las intervenciones entonces tendrán que ser dirigidas y enfocadas, en este sentido es preciso identificar previamente cuáles son los resultados medibles que esperamos obtener en cada uno de los eventos de capacitación a los cuales asisten nuestros gerentes, jefes y líderes. Cada uno de estos síntomas tiene su efecto en el desempeño, no sólo de quien ocupa el cargo sino también en el equipo de trabajo que traduce e interpreta la gestión gerencial en prácticas que afectan los resultados esperados por la organización. Espero que estas reflexiones nos permitan establecer planes de acción consecuentes con el marco estratégico que guía y orienta los resultados esperados por la organización, en el sentido de fortalecer cada vez más la gestión que realizan los responsables de cada una de las áreas y procesos de la empresa.
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9) LA TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE EN LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envían a sus funcionarios a eventos y actividades de capacitación es precisamente si ¿se compadece la cantidad de dinero invertida en estos procesos de formación con el incremento esperado del desempeño en el puesto de trabajo?, y la pregunta se torna aún más crítica cuando se trata de entrenamientos dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menos tangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo práctico. La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formación, entrenamiento o capacitación. Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento de capacitación. Los estudios muestran que, en la mayoría de los procesos, apenas entre el 8% y el 12%* de ese aprendizaje adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas para el gerente financiero suelen ser fáciles de obtener y saber así que algo está pasando en la gerencia de capacitación. Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas: 1.
Un Diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco
estratégico corporativo o bien, realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional. 2.
Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno
de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible. 3.
No tener claramente identificados los niveles de profundidad
requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal. 4.
Proveedores de capacitación con metodologías de aprendizaje no
ajustadas a las necesidades de la empresa.
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5.
Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje después de
cada uno de los eventos de capacitación. 6.
No contar con indicadores medibles de los resultados esperados
después de los eventos de capacitación. 7.
Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades
puntuales y/o coyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados con necesidades estructurales de la organización. 8.
Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que son interesantes y
de moda. Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje. Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son: 1.
Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo
de la organización pero también de la persona. 2.
Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de
capacitación, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en un nivel distinto de profundidad. 3.
Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de
capacitación y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas. 4.
Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al
interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitación. 5.
Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de
mejoramiento y crecimiento en el desempeño profesional de su gestión. 6.
Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de
los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitación.
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7.
Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto
permitirá al final del período evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño. 8.
Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue
seleccionado para asistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados.
Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de los procesos de formación, entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodos efectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.
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PROCESO PARA UNA CAPACITACIÓN EXITOSA
Una de las grandes preocupaciones de los Gerentes de Capacitación y especialmente de los responsables de Gestión Humana en las organizaciones es precisamente el poder ofrecer programas de capacitación que garanticen el mejoramiento del desempeño y la productividad en la organización. Estas intenciones suelen verse frustradas en muchas ocasiones cuando al terminar los procesos de formación y entrenamiento del personal los resultados no son los esperados en términos de mejoramiento personal y desarrollo de las competencias identificadas como claves para el éxito personal y laboral. En general se busca, después de un análisis y diagnóstico de necesidades de capacitación, que los programas, seminarios y talleres definidos garanticen procesos de aprendizaje que permitan mejorar los desempeños cotidianos en el puesto de trabajo y al mismo tiempo permitan incrementar las habilidades técnicas, administrativas y de crecimiento personal en cada una de las personas que asisten a los eventos de capacitación. En este sentido, es importante tener en cuenta los Cuatro (4) pasos orientados a cerrar el ciclo de la capacitación los cuales permiten visualizar el desarrollo de un programa de capacitación que tiene comienzo y fin. Los cuatro pasos son: 1.
Diagnóstico: Es el proceso que ayuda a evaluar las necesidades de formación
y entrenamiento a través de herramientas que permiten medir de forma objetiva las competencias actuales de cada persona, frente a las competencias esperadas por la organización, de esta manera se pueden definir acciones ajustadas a las necesidades de cada persona y establecer los niveles de profundidad requeridos para cada seminario o taller definido. Es la mejor manera de personalizar y enfocar la capacitación. 2.
Intervención: Una vez definido el diagnóstico se establece el programa de
talleres y seminarios que permitan entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona. Permite seleccionar adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos de capacitación y al mismo tiempo exigir de ellos resultados evaluables.
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3.
Comprobación: Consiste en una serie de reuniones posteriores a las acciones
de capacitación que permiten fortalecer cada una de las competencias y hacer monitoreo en la curva de aprendizaje de las competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse entre 2 y 3 meses para permitir que los contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean incorporados en el día a día y de esta manera poder establecer cuáles contenidos o eventos fueron de mayor o menor impacto. 4.
Evaluación: Permite conocer el avance real del proceso en cada participante y
establecer mediante las mismas herramientas iniciales los resultados obtenidos. Esto nos lleva a reconocer el nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formación y desarrollo de competencias. Cada una de las personas que participó en los eventos de capacitación deberá ser evaluado con las misma herramientas con las cuales se realizó el diagnóstico, de esta manera podemos establecer indicadores que nos permitan verificar la diferencia entre el estado inicial del proceso y su resultado final. Al mismo tiempo sirve como un nuevo inicio del proceso por cuanto nos permite definir los nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar o capacitar.
Este modelo permite gerenciar de modo objetivo y práctico los procesos de capacitación en la organización y al mismo tiempo es la puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medición del impacto de la capacitación, definir las curvas de aprendizaje y obtener información cuantificable sobre la manera como se va cerrando la brecha entre las competencias esperadas por la organización y las que posee cada una de las personas según el cargo que desempeñan.
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EL RETO DE GENERAR VALOR EN EL DESEMPEÑO DEL CARGO
Al ingresar a un cargo directivo en una empresa, existen muchas expectativas tanto en la persona como en la organización. La persona espera poder desarrollar y poner en práctica toda su experiencia adquirida en trabajos anteriores y aplicar los conocimientos obtenidos en su formación académica, conseguida a través de los años de estudios en la universidad. Sus expectativas se concentran en demostrar que su capacidad de gestión le permitirá alcanzar grandes logros y avanzar significativamente a través de ascensos e incrementar su calidad de vida. Por su parte la Organización espera que este nuevo directivo contribuya significativamente en el mejoramiento de los resultados esperados por la empresa. Su expectativa se centra en el cumplimiento de sus propósitos estratégicos y desea que la gestión que desarrolla el nuevo directivo les permita incrementar su productividad y competitividad. Sin embargo, cada día que pasa es un nuevo reto para el ejecutivo, por cuanto el dinamismo propio de la organización hace necesarios nuevos conocimientos y capacidades para que sea capaz de tomar las mejores decisiones, asumir nuevos retos y desarrollar esquemas de gestión capaces de atender y entender los nuevos desafíos corporativos. Es posible que en los primeros meses, incluso años de trabajo, los resultados sean positivos y ajustados a las expectativas tanto de la persona como de la empresa, sin embargo, si por parte del directivo no se ha dado un proceso consciente de formación, entrenamiento y capacitación en temas relacionados con su responsabilidad, poco a poco los resultados comienzan a ser menos efectivos, las respuestas que ofrece a los problemas que se presentan se ajustan cada vez menos a las necesidades y por supuesto comienzan a aparecer los síntomas de frustración por la pobre gestión que se desempeña. Se reconocen tres momentos en este proceso: 1.
Las capacidades del ejecutivo se mantienen pero no crecen al ritmo requerido
por la organización 2.
Las capacidades del ejecutivo comienzan a disminuir gradualmente haciendo
que cada vez sea menor la efectividad de su gestión.
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3.
Las capacidades del ejecutivo crecen a un ritmo superior al crecimiento
corporativo, lo cual le permite no sólo mantenerse actualizado, sino también ofrecer soluciones que contribuyen al desarrollo de la empresa.
Un breve recorrido por nuestra historia laboral nos permitirá reconocer la efectividad de nuestra gestión y descubrir el impacto que ha tenido nuestra contribución profesional al desarrollo de la organización. En este sentido, podemos afirmar que seguiremos siendo vigentes en la medida en que mantengamos un espíritu constante de actualización y crecimiento. Algunas acciones que nos llevan a fortalecer nuestro desempeño ejecutivo tienen que ver con: 1. Mantenernos actualizados sobre las tendencias del mercado a través de lecturas especializadas, artículos científicos, investigaciones en temas propios de nuestra especialidad. 2.
Asistir a seminarios, talleres o conferencias de actualización.
3. Conocer directa o indirectamente las experiencias que se viven en las empresas que desarrollan negocios parecidos al nuestro. 4. Visitar empresas del mismo sector o de otros que nos permitan conocer la manera como hacen las cosas. 5.
Crear equipos de estudio o investigación al interior de la empresa.
6. Inscribirse en Diplomados o especializaciones que permitan obtener mayores conocimientos conceptuales sobre la gestión que realizamos. 7.
Conocer en profundidad todos los aspectos del negocio.
8. Desarrollar nuestra capacidad de liderazgo y demás habilidades gerenciales requeridas y esperadas por la organización.
Por último, considero que es responsabilidad del ejecutivo encontrar los espacios y tiempos necesarios para generar valor, de tal manera que nuestra contribución no solo sea significativa sino también reconocida por todos los que conforman la organización y así podamos incrementar los niveles de desempeño y gestión en el cargo que ejercemos.
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LA CAPACITACIÓN INTERNA Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
Los procesos de capacitación en las organizaciones se han enfocado en los últimos años al desarrollo de instructores internos con un doble propósito, por un lado, disminuir los costos asociados a la formación y entrenamiento del personal a través de organizaciones externas y por el otro, valorar y aprovechar el conocimiento interno de sus profesionales, especialmente de aquellos que por su experiencia y formación conocen a fondo cada uno de los procesos de la organización. Sin embargo, una de las dificultades más frecuentemente manifiestas por los aprendices tiene que ver con las habilidades de comunicación y las destrezas pedagógicas de los instructores internos, lo cual hace que al final de las jornadas de capacitación resulten comentarios como “No se puede negar que sabe mucho del tema, lástima que no sepa transmitirlo”. Esta frase ofrece sin duda un cuestionamiento al responsable de la capacitación dentro de la empresa, por cuanto es posible que pueda disponerse de la pericia y conocimiento del experto, pero es preciso también entrenarlo en las habilidades básicas de pedagogía y metodología para que sea un instructor exitoso. Un instructor exitoso es aquel que logra comunicar bien su mensaje, desencadena procesos de aprendizaje y mejora la productividad de cada uno de los asistentes. Para esto el instructor debe conocer entonces algunos elementos importantes a la hora de ofrecer sus conocimientos. Algunos de estos elementos son: 1.
Antes del Taller: Debe preparar adecuadamente el mensaje que va a
transmitir, teniendo en cuenta el perfil de los asistentes, la motivación que tienen, las expectativas que tienen del taller, definir el número de asistentes, preparar la ayudas que utilizará, etc..
2.
Durante el Taller: Desarrollar técnicas y dinámicas de grupo, manejar
adecuadamente los espacios de aprendizaje, utilizar ayudas audiovisuales, manejar el comportamiento del grupo, transmitir el mensaje de modo claro y ameno, etc.
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3.
Después del Taller: Evaluar los resultados del aprendizaje, hacer seguimiento
en el puesto de trabajo a la transferencia del aprendizaje, aplicar instrumentos para hacer la medición del aprendizaje (esto último con ayuda del gerente de capacitación).
La responsabilidad del instructor interno va más allá del aula, su labor no se limita a transmitir conocimientos sino a generar aprendizajes y cuando esta diferencia se entiende la productividad se afecta positivamente. Por ello, el instructor interno debe tener también su propio proceso de formación y entrenamiento con el fin de optimizar los resultados de la capacitación y su impacto en el puesto de trabajo.
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EL DESAFIO DE LA FORMACION GERENCIAL
El desarrollo de habilidades gerenciales es un tema de permanente preocupación para los Presidentes de la Compañías, su afán por contar con el mejor recurso humano en los cargos de Dirección y la necesidad de contar con profesionales capaces de tomar decisiones acertadas que permitan la supervivencia del negocio hacen imprescindible generar procesos de formación y entrenamiento para los gerentes de las Compañías. Es natural que las grandes empresas cuenten con centros de capacitación para su planta directiva, sin embargo, es preciso motivar, en estos tiempos de Tratados de Libre Comercio (TLC), a los gerentes de pequeñas Compañías para que descubran la importancia e impacto de generar procesos de formación no sólo para ellos sino también para todos los colaboradores que desempeñan tareas de alta responsabilidad en los resultados de su negocio. Ser gerente, tal como lo anuncian los grandes teóricos y gurús de la administración moderna es una competencia que no se adquiere por el sólo hecho de tener un cargo o de haber sido nombrado para el mismo. Ser gerente implica desarrollar habilidades que le permitan tener una visión estratégica del negocio, un manejo adecuado de los recursos que se le encomiendan y una conducción acertada del personal que tiene a cargo. Hoy día encontramos muchas alternativas orientadas a la integración de todas las dimensiones gerenciales, desde las ofertas que se hacen en la academia, pasando por programas internos de formación para ejecutivos hasta coaching aplicado a las necesidades de cada uno de los directivos de las Compañías. Se acercan tiempos claves para las empresas Colombianas y aún estamos a tiempo para preparar las estrategias que nos permitirán sobrevivir y competir en mercados donde los desafíos implican tener, entre otras cosas, el mejor equipo de gerentes.
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IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN
Los procesos de capacitación son recibidos en muchas ocasiones como una oportunidad de crecimiento y de aprendizaje con el fin de, no sólo de mejorar la tarea y el desempeño para el cual hemos sido contratados, sino también para crecer como personas, para interiorizar contenidos que quizá no tenga aplicación inmediata pero que dan temple y seguridad para las oportunidades futuras. Sin embargo, en muchas ocasiones, también sentimos que es un tiempo poco valioso y que nos distrae de nuestras obligaciones cotidianas, esta segunda actitud, poco frecuente pero existente, lleva a un estancamiento no solo en el desempeño profesional y laboral sino en el desarrollo de nuevas habilidades sociales. Es posible que existan personas en nuestra organización y también en otras, que llevan años sin realizar cursos, talleres o seminarios de actualización, que no se han preocupado por terminar su carrera profesional y continúan estancados desde hace mucho en lo último que estudió antes de ingresar a la empresa. La excusa parece calcada y repetida, no tengo plata, me casé, invertí en un negocio, etc.… y así pasan los años y comienza también a pasar la vida, sin una esperanza en el horizonte y sin el deseo y la voluntad de cambiar. Muchos otros, con los mismos o peores problemas han salido adelante, lo han logrado y siguen en la búsqueda de conocimientos que les permite ascender en la escala académica y poder alcanzar los sueños y metas que siempre se han forjado. La capacitación es una oportunidad, es un mecanismo de mejoramiento personal que beneficia sin duda a la empresa por que así tiene colaboradores con más pericia y capaces de resolver situaciones complejas y tomar decisiones acertadas para bien de la empresa, los clientes, los dueños, etc. , gana la empresa porque puede construir equipos de gente capaz de afrontar cargos diversos, personas que pueden representar la organización con altura, gente llamada a ser líder en cada uno de sus procesos. Gana la empresa porque con personas altamente capacitadas puede arriesgarse en negocios importantes y sabe que su marca progresará y será reconocida porque cuenta con personal altamente idóneo y capaz.
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Pero, también gana la persona, se enriquece de conocimientos y desarrolla actitudes y aptitudes superiores que lo van convirtiendo en una persona valorada no sólo al interior de la empresa sino también por fuera, con los clientes o proveedores e incluso por la misma familia y amigos. La persona que asume la capacitación como una oportunidad crea valor alrededor de sí mismo, desarrolla habilidades que los vuelven apetecible por otras organizaciones y por la misma empresa donde labora. Gana la persona porque puede ver que sus activos intelectuales se incrementan, que sus habilidades de trabajo son requeridas cada vez con más frecuencia en distintas áreas, gana la persona que descubre que a medida que integra nuevos conocimientos y habilidades se vuelve multifacético, capaz de desempeñarse con éxito en diversos puntos de la organización. La oportunidad está ahí, es preciso tomarla y descubrir que las empresas la conforman personas que han recorrido un camino de superación y de lucha, de esfuerzo y sacrificio, nada es fácil, hemos escuchado y quizá conocemos historias de personas que iniciaron en las organizaciones en cargos operativos y llegaron a ser presidentes de la misma, pero también casos de personas que ingresaron en un cargo operativo y la jubilación los sorprendió en el mismo cargo. En síntesis, la capacitación es un esfuerzo que realiza la empresa para construir mejores colaboradores, pero sobre todo mejores seres humanos.
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MOTIVAR, COMPROMETER Y RETENER
La gestión gerencial se caracteriza, entre otras cosas, por desarrollar en las personas que integran el equipo actitudes positivas que generen un incremento significativo de la productividad. Las personas y la organización generan y mantienen una relación en doble vía, los funcionarios dan a la empresa todo su talento y potencial expresado en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades y la empresa entrega también a la persona beneficios que le demuestran que su trabajo es importante. En este sentido encontramos que tres grandes componentes de la labor gerencial referente al bienestar organizacional tienen que ver con: 1.
Motivar al personal:
Si bien es cierto que la motivación surge del interior de cada una de las personas que integran la organización, también es cierto que los factores externos ayudan a crecer y mantener la motivación, estos factores en el ámbito laboral pueden expresarse de muchas maneras por ejemplo: •
Bonificaciones
•
Viajes
•
Reconocimientos no monetarios
•
Un buen clima laboral
•
Estudios y capacitación
•
Comisiones
•
Compensación variable
•
Etc.
Encontramos entonces que no siempre la misma condición motiva a las personas por igual, para algunos es mas importante el dinero, para otros la oportunidad de descansar con su familia, para otros acceder a mas educación, etc. Será entonces responsabilidad de la función de Gestión humana identificar los factores de motivación laboral y estructurar un programa orientado a ofrecer de modo personalizado o por
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grupos afines los beneficios que les permitan mantener e incrementar los niveles de motivación en el trabajo. 2.
Desarrollar compromiso:
El compromiso surge de un proceso consciente de responsabilidad frente a la gestión que se realiza, en ese sentido no bastan las conferencias orientadas a enfatizar la necesidad e importancia del compromiso, es preciso identificar los comportamientos organizacionales frente a los esfuerzos, resultados y tiempo que los funcionarios entregan cada día en sus jornadas laborales. Como se menciona al inicio, la relación laboral se da en doble vía, lo cual implica no solamente hablar de compromiso de la persona sino también del compromiso que expresa la organización con sus comportamientos y que son percibidos por la persona, estos son calificados en términos prácticos y observables y hacen referencia entonces también a los beneficios que ofrece al trabajador en las diferentes circunstancias laborales. Desarrollar compromiso se convierte entonces en otro importante componente del bienestar empresarial y cuyas expresiones se dan en los diferentes programas y planes que permiten mejorar la calidad de vida de las personas. 3.
Retener el talento:
Son muchas las ocasiones en que la permanencia de las personas en la empresa se considera vital para el cumplimiento de los propósitos corporativos, por tanto establece intencionalmente, además de todos los beneficios contractuales otros beneficios tales como prestamos, auxilios, bonificaciones, reconocimientos, etc., que generan un valor diferenciador al momento de considerar un cambio de empleo. Sin embargo, mas allá de estos beneficios la empresa debe tener claro, sobre todo en el caso de estas personas claves en la organización, el plan de carrera para cada uno de ellos, es decir reconocer los mecanismos de retención apoyándose en una estrategia que le permita a la persona reconocer la conveniencia de permanecer en la empresa y descubrir que su aporte y contribución es valorado permitiéndole planear el desarrollo de su carrera profesional y laboral en el mediano y largo plazo. Las tendencias laborales actuales también hablan con frecuencia de la movilidad laboral y la importancia de que las personas se prueben en diferentes empresas para ganar así mayor experiencia permitiendo cualificar su contribución en la medida en que adquieren mayores conocimientos y experiencia, sin embargo, también son claras las evidencias de contar con
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profesionales y gerentes cualificados y calificados que aporten lo mejor de si mismos, que se preocupen por incrementar sus competencias y por obtener resultados de impacto para la organización. En síntesis, los programas de bienestar y los planes de beneficios deben también estar alineados con los objetivos y propósitos corporativos y orientados a contar con una fuerza laboral motivada y comprometida que traerá como consecuencia su permanencia en la organización.
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LA CULTURA DE LO IN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
Algunas organizaciones en proceso de crecimiento y expansión, evidencian comportamientos que son permitidos y de hecho hacen parte ya de la cultura empresarial, estas situaciones generan malestar e incomodidad en algunos miembros de los equipos, otros se adaptan a la situación y se acomodan de tal manera que puedan seguir desarrollando sus tareas a pesar del esfuerzo que les significan estas maneras de proceder. Estos comportamientos admitidos de modo consciente o inconsciente por la gerencia, se replican de muchas maneras en el día a día de la organización y permite que el sistema de gestión no alcance los logros esperados. Si bien es cierto que no necesariamente estos comportamientos afectan de modo inmediato o directo los resultados corporativos esperados, en el mediano y largo plazo convertirán la cultura empresarial en un modelo que interfiere en el desarrollo de nuevos proyectos. Algunos de estos comportamientos tienen que ver con:
1.
INCUMPLIMIENTO: Son muchas las situaciones donde los mismos directivos y
gerentes favorecen las llegadas tardes a reunión, no llegar a tiempo a las citas con clientes y/o proveedores, incumplir con los plazos en los pagos a proveedores e incluso con el Estado. El incumplimiento se ve dimensionado cuando la persona que no llega tampoco informa que no podrá cumplir, esto deriva en pérdidas de tiempo y esfuerzo. Otra manera de incumplir es cuando no se entregan a tiempo los informes requeridos y en ocasiones nunca se entregan, sobre todo cuando esta información es insumo importante para avanzar en otros procesos de la organización. 2.
INDISCIPLINA: Que se refleja en muchos de los comportamientos de los
funcionarios en el día a día, lo cual lleva a que las reuniones no sean efectivas, se vean interrumpidas permanentemente por tener que atender el teléfono o para resolver situaciones que siempre aparecen como urgencias aunque puedan esperar. Muchos no tienen rutinas efectivas de trabajo lo cual hace que al final de día sientan que trabajaron mucho pero lograron poco.
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3.
INCREDULIDAD: Lamentablemente este tipo de cultura hace que poco a poco
los miembros de los equipos de trabajo comiencen a dudar de la efectividad de las iniciativas de los gerentes y todos los nuevos proyectos comiencen con la duda del impacto que tendrán en la organización y en ocasiones reciben poco interés para que se desarrolle con éxito. Igualmente cuando no se tienen objetivos claros por parte de quienes lideran los procesos lleva a pensar que se improvisa en muchos temas de importancia e impacto para la organización. 4.
INFORMALIDAD: En algunas organizaciones no se ve necesaria todavía la
necesidad de documentar los procesos, llevar registros ordenados de las actividades que se realizan y esto conlleva a los conocidos problemas de comunicación entre los procesos en los cuales impactan las consecuencias de no darle formalidad a las tareas que se realizan. Este punto tiene mucho que ver con la necesidad de planear y comunicar dicha planeación. La informalidad tiene muchas otras características que hacen frágil los sistemas de control en la organización. 5.
INCOMPENTENCIA: No son pocas las situaciones en que la organización se
permite convivir con la incompetencia de sus funcionarios, esto lleva precisamente a que las curvas de desempeño del personal se afecte ya que la falta de claridad en la necesidad de formar y entrenar a los ejecutivos lleva a situaciones de permisividad en la gestión de los funcionarios, falta de exigencia y por tanto complacencia con la mediocridad. Son muchas las herramientas que ofrece hoy el mercado para diagnosticar, diseñar y entrenar las competencias requeridas por la organización con el fin de ajustar los procesos de formación de cada uno de los funcionarios, especialmente los que tienen responsabilidad directa en los resultados esperados por la empresa. 6.
INSATISFACCIÓN: Una de las consecuencias naturales en una cultura
desestructurada es sin duda la mutua insatisfacción, ya que los funcionarios encuentran que sus esfuerzos y trabajo no se ve suficientemente recompensada por la administración y estos a su vez sienten que los dineros, tiempo y esfuerzos invertidos en el mejoramiento de la gestión no se reflejan en los resultados de la empresa.
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7.
RESULTADOS INSUFICIENTES: Al final todos estos comportamientos y
evidencias se reflejarán en que los resultados esperados por la dirección pueden ser inferiores a los presupuestados, en ver afectado el clima laboral de la empresa, en la motivación de quienes ocupan cargos de administración o dirección, en que los retos propuestos al comenzar el año no se obtuvieron totalmente, etc. Es posible que al hacer una revisión más detallada de nuestra cultura empresarial encontremos que no todos estos IN están presentes y por el contrario es posible que encontremos otros de menor o quizá de mayor impacto. La invitación en esta reflexión es a que descubramos como estas situaciones pueden afectar o están afectando el buen desarrollo de las labores diarias en nuestra organización, de tal manera que podamos intervenir antes que la cultura de los IN nos impacte en la productividad.
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EL CAMINO DE LA AUTO FORMACIÓN
Una vez terminada la etapa de educación formal e iniciada la vida laboral los tiempos destinados a la lectura se reducen significativamente y comenzamos a aplicar los aprendizajes en nuestros puestos de trabajo, sin embargo la curva del conocimiento no se estanca, es dinámica y permanentemente aparecen nuevas teorías, nuevos modelos metodológicos que nos obligan a estar informados. En este sentido recurrimos en muchas ocasiones a tomar las diferentes alternativas que nos ofrecen las Universidades y los centros de estudios superiores, tales como Diplomados, especializaciones, maestrías, etc., sin embargo, en muchas ocasiones sea por disponer de poco tiempo o bien falta de dinero, dejamos pasar los días sin vincularnos nuevamente a la academia, por tanto es importante aprovechar los recursos tecnológicos para mantenernos, no solamente informados, si no también para crear un espacio que nos permita estar actualizados en los temas que son parte de nuestro desempeño laboral. Algunos aspectos que debemos tener en cuenta para mantener nuestro nivel de productividad en las organizaciones donde nos desempeñamos y que seguramente incrementará en cada uno de nosotros su auto confianza son los siguientes: 1.
Definir los Temas de mayor interés:
En primer lugar es preciso tener claro a qué temas le vamos a dedicar tiempo, cuáles son aquellos textos que contribuyen en la tarea de mantenernos actualizados y que nos van a permitir mejorar nuestro trabajo. Se trata, por una parte de actualizarnos sobre las últimas investigaciones, teorías, normatividad, etc., y por otra parte de continuar nuestro proceso de afianzar los conocimientos que ya poseemos. 2.
Reconocer sus habilidades y fortalezas para potenciarlas:
Algunos autores se inclinan hoy día por que cada persona reconozca sus fortalezas y se olvide de sus debilidades ( o por lo menos no se angustie con ellas), ya que finalmente el éxito laboral de las personas está dado es por la puesta en marcha de esas fortalezas, de tal manera que los esfuerzos de capacitación y formación hay que hacerlos sobre estos puntos o temas que permiten un alto desempeño.
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Identifique entonces cuales son aquellas competencias, habilidades o características que le han traído beneficios y triunfos, investigue sobre ellos, establezca un plan de trabajo que le permita consolidarlos y hacerlos consientes en su diario vivir. 3.
Disciplina de estudio personal
Hoy día el tiempo parece que no nos alcanza, la vida laboral, familia, los amigos, la televisión, el cine, el teléfono, etc., nos dejan poco tiempo para la lectura persona, sin embargo es preciso identificar cuál es la mejor hora para la lectura, sean en libros, revistas, Internet, etc., y establecer los tiempos destinados a esta labor. Como es muy fácil abandonar rápidamente nuestros propósitos se requiere entonces aplicar algunas técnicas que nos permitan retomar cada día o en los tiempos definidos este proceso de auto formación, algunas tienen que ver con la selección del espacio en que vamos a estudiar, sea el estudio, la sala u otro lugar que nos asegure un poco de privacidad, por otro lado es importante hacer ejercicios de relajación mental que nos permita concentrarnos en los temas que estamos trabajando. 4.
Rutinas claras de investigación
Seleccionar los temas que vamos a trabajar es de vital importancia, una vez identificados nuestros intereses de formación debemos buscar entonces los recursos bibliográficos a los cuales podamos acceder, definir los temas y tomar notas que nos permitan asegurar el aprendizaje. En muchos casos los temas que estamos investigando pueden ser reforzados en conversaciones informales con personas que sepan del tema lo cual nos permite establecer la mejor manera de llevar a la práctica lo que estamos trabajando de manera personal. 5.
Mostrar cambios en la gestión diaria
Cuando estamos comprometidos en el mejoramiento de la gestión que realizamos y creemos que serán el motivo que nos permitirá seguir creciendo profesionalmente y que en corto tiempo nos llevará a pensar en mejorar nuestra posición laboral, bien sea por un ascenso, reconocimiento o incremento salarial, entonces esto mismo hace que todos los esfuerzos que dedicamos de modo personal y privado a nuestra formación y desarrollo valgan la pena. Diariamente tenemos la oportunidad de hacer nuevas cosas en nuestro trabajo, de hacer propuestas para mejorar procesos y procedimientos, de aportar ideas, etc., de tal manera que por más rutinaria que parezca nuestra labor siempre habrá espacios para hacer nuestras contribuciones.
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RETOS EN LA FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Para el nuevo año son muchos los desafíos que deben afrontar y desarrollar los gerentes de Gestión Humana en las organizaciones, entre otros, podemos mencionar: 1. El diseño de un plan de capacitación orientado a los propósitos organizacionales, 2. La alineación de los programas de bienestar y motivación que permitan consolidar una cultura corporativa orientada a motivar, retener y comprometer al personal, 3. Consolidar todas las acciones referentes a los procesos de mejoramiento y desarrollo de competencias, tales como el coach, el e- learning y demás herramientas orientadas al desarrollo personal y organizacional. 4. Fortalecer los programas de medición de resultados a través de los indicadores de gestión. 5. Desarrollar un programa de gestión del desempeño que permita potenciar las capacidades de todas las personas. 6. Implementar esquemas que permitan valorar y medir el impacto de las acciones de capacitación y su respectiva transferencia al puesto de trabajo.
Sin embargo, uno de los temas centrales tiene que ver con la formación y entrenamiento de los equipos de trabajo, ya que es a través de ellos como se obtienen los resultados corporativos. Los equipos están compuestos por personas de la misma área cuando el resultado esperado es el mejoramiento de un proceso coyuntural que requiere acciones rápidas de corto alcance, por lo general se disuelven una vez han cumplido con su tarea. En otros casos en su composición intervienen personas de diferentes áreas y responden a proyectos específicos asignados por la dirección con el fin de atender un requerimiento interno o externo a la organización, en estos casos también son equipos de corta o mediana duración y se disuelven una vez superado el motivo para el cual fueron creados. Existe otro modelo para la conformación de equipos, sea funcional o inter funcional en cual se da cuando responden a procesos claves de la empresa y su duración es indefinida por cuanto su responsabilidad no termina con cada proyecto y adquiere el status de permanente y necesario para la organización. Las personas asignadas a los equipos contribuyen con sus conocimientos y destrezas a la realización de las tareas asignadas, sin embargo sus resultados no son producto de un esfuerzo individual sino de la combinación de los mismos, lo cual hace que la comunicación y la relación entre ellos sea requisito indispensable para garantizar el éxito de la labor asignada y el resultado esperado.
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Todos los equipos pasan, en su proceso de consolidación por diferentes etapas, desde la simple reunión de personas, pasando por la identificación como grupo hasta el compromiso como equipo. Se identifican tres elementos clave en el proceso de evolución de un equipo de trabajo: •
LIDERAZGO: Se entiende aquí que la dirección del equipo de trabajo pasa también por diferentes estadios de gobierno, desde la asignación de tareas por parte de un jefe o coordinador asignado, pasando por la participación de los componentes del equipo hasta llegar a convertirse en equipos auto dirigidos, donde el liderazgo es rotativo y los niveles de autonomía del equipo aumentan de tal manera que los resultados ofrecidos no dependen de la buena gestión de un líder o responsable, sino del equipo. El liderazgo se enfoca al cumplimiento de retos y resultados que agreguen valor a la estrategia definida por la institución.
•
RETO: Cada equipo recibe por parte de la administración las tareas y funciones que debe cumplir, así que cada integrante del equipo conoce cuál es la contribución esperada de su trabajo. Las funciones deben ser claramente definidas con el fin de reconocer la mejor manera de hacer las tareas propuestas y coordinar los esfuerzos de los participantes, reconocer los recursos que se tienen y lo que se necesitan. El reto aparece cuando el equipo descubre que es precisamente combinando saberes y destrezas como lograran obtener los resultados esperados.
•
RESULTADO: Los equipos deben tener claro desde el principio cuáles son los resultados que deben ofrecer y los tiempos en qué deben ser entregados. Los integrantes de cada equipo pasarán por distintos enfoques, desde su esfuerzo individual para la realización de la tarea, pasando por el reconocimiento del aporte de los otros integrantes hasta dimensionar con claridad la importancia del producto entregado con los resultados esperados por la empresa.
Iniciar la consolidación de un equipo es una tarea que debe tener en cuenta dos factores importantes tal como lo señala Peter Senge: •
IMPULSORES: Son todos aquellos elementos que permiten y favorecen la conformación de los equipos y que ayudan a la permanencia de los integrantes a comprometer todos su esfuerzos en la búsqueda y obtención de los resultados esperados.
•
LIMITANTES: Es importante identificar los factores, internos o externos al equipo, que detienen, retrasan o paralizan el crecimiento del equipo de trabajo. Reconocer el manejo de las relaciones entre las personas, el estilo de comunicación definido y la retroalimentación que recibirá cada uno el equipo y cada uno de sus integrantes.
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Por otra parte es necesario anticipar un modelo de medición que permita a la administración y al equipo mismo conocer los avances que van obteniendo, sus logros y las decisiones que deben tomar para mantener o corregir el rumbo del equipo. En este sentido es preciso concertar los indicadores de gestión y establecer un tablero de gestión que permita a las personas y al equipo verificar y hacer seguimiento a los hechos que van ocurriendo en el cumplimiento de las tareas. Un elemento final en esta reflexión tiene que ver con la importancia de asignar, por lo menos en la fase inicial, los roles que debe desempeñar cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, lo cual tiene que ver con dos elementos básicos:
•
PERFIL PERSONAL: Todos los seres humanos tenemos tendencias comportamentales diferentes, lo cual hace que podamos ser más o menos afines a otras personalidades, por tanto no es de menor importancia conocer si las personas que integran el equipo de trabajo se complementan para manejar una relación productiva y adecuada. En la identificación del perfil se reconocen las competencias humanas de cada uno de los integrantes, en este sentido es de gran valor que los administradores de los equipos conozcan cuáles son las competencias deseables y si sus integrantes poseen o no las mismas, en ese mismo sentido se identifican las necesidades de formación y entrenamiento en las competencias que se consideran necesarias para el equipo pero débiles o ausentes en sus integrantes.
•
PERFORMANCE: Cada persona seleccionada para participar en un equipo trae consigo una serie de características que son evaluadas por la dirección antes de hacer la asignación con el fin de garantizar una contribución positiva a los resultados esperados. Algunas de estas son: Formación académica, experiencia laboral anterior, destrezas técnicas adquiridas, etc.., en otros casos y dependiendo de la razón de ser del equipo se consideran elementos como: Sexo, edad, cargo, etc..
La identificación de estos elementos también puede llevar a decisiones que impliquen un proceso de entrenamiento y capacitación con el fin de optimizar los resultados esperados. El camino para consolidar un equipo de alto desempeño es largo y atraviesa por múltiples crisis que deben ser resueltas por los integrantes del equipo en algunas ocasiones y en otras amerita la intervención de la administración. Es un esfuerzo que exige el compromiso de la dirección en la búsqueda de resultados cada vez más ajustados a los definidos en la plataforma estratégica. Por tanto, uno de los retos de mayor impacto y contribución para el 2007 será precisamente la conformación de equipos que permitan incrementar la productividad empresarial y desarrollar competitividad en los mercados cada vez más internacionalizados.
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19)
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
La gestión del desempeño es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los responsables de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud por conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento continúo hace necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar un adecuada Gestión del Desempeño. Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los resultados esperados. En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño comienza con el mismo proceso de selección, la identificación de los perfiles de las personas requeridas para los cargos, las acciones de formación y entrenamiento que se desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la motivación de las personas. La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla con los clientes. Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al gerenciar un proceso de gestión del desempeño son: a.
Supuestos de las evaluaciones del desempeño. Es importante tener en
cuenta el impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentación de su desempeño, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluación del desempeño no siempre coinciden con la interpretación que de ella se hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propósitos e intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones. b.
Características de las evaluaciones del desempeño. La historia ha mostrado
que no todos los procesos de evaluación tienen las mismas características y los
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modelos que se utilizan varían y van desde los formatos pre diseñados hasta las hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los nuevos desafíos que debe afrontar para incrementar de modo significativo su desempeño. Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresa que conserve los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden aspectos que puedan ser intervenidos por la administración y que se conserven niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opinión. c.
Resultados finales esperados a partir de la GESTIÓN DEL DESEMPEÑO La
gerencia tendrá en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la realidad de la empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del proceso sino el inicio de un plan de intervención tanto hacia la organización como hacia los equipos de trabajo y las personas, de esta manera se podrán ajustar los comportamientos y desempeños esperados por la organización con los evidenciados en cada uno de los participantes en el proceso de evaluación. d.
Seguimiento a las actividades y coaching. La gestión del desempeño tiene
entonces un alcance superior a la mera evaluación por cuanto implica la estructuración de un programa de actividades que deben ser monitoreadas y acompañadas no solamente desde el gestión humana sino también desde cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de coach con los participantes, de tal manera que la evaluación apunte al mejoramiento de los desempeños no solamente de las personas y los equipos sino que impacte necesariamente en el logro de los objetivos corporativos. e.
Evaluación del proceso de GESTIÓN DEL DESEMPEÑO. La gestión del
desempeño se convierte entonces en un proceso que debe ser revisado periódicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si quienes participan en él necesitan algún tipo de capacitación que les permita integrar todos los elementos requeridos, desde la planeación de la evaluación, la realización de la misma y por supuesto el diseño e implementación de las acciones de mejoramiento. Por último, es importante reconocer que la gestión del desempeño, favorece la productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización.
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EL EJEMPLO DEL LIDER Y EL LIDER COMO EJEMPLO
Son Muchos los textos que se han escrito sobre el tema y ha sido abordado desde diferentes perspectivas, sin embargo me atrevo a reflexionar brevemente sobre un aspecto que me parece de gran importancia para quienes día a día buscamos luces para continuar siendo los dueños de un destino que nos corresponde vivir en medio de tantas situaciones confusas y conflictivas. En ese sentido vale la pena recordar que el liderazgo más que una teoría es una invitación a descubrir las acciones que nos permitirán desarrollar nuestras habilidades naturales, es decir potenciar nuestras fortalezas. Siempre hemos escuchado que, ”se lidera con el ejemplo” y es precisamente esta frase la que reúne los componentes de un liderazgo eficaz y capaz de movilizar la voluntad de todos aquellos que comparten el sueño de quien asume la responsabilidad de estar al frente de los proyectos que se asumen de modo personal, colectivo o social. El ejemplo se convierte en un referente que se multiplica en quienes son los seguidores de una idea, pero tiene que ver también con la responsabilidad que asume el líder por cuanto su comportamiento no solo es juzgado sino también imitado y es así como aparecen acciones que en ocasiones pueden finalizar en conflicto. Los líderes asumen la dirección y señalan el camino, lo cual indica que sus acciones generan impacto en quienes los siguen, confían en que el final del camino está claro y por tanto es un camino que vale la pena recorrer. El líder motiva con su entusiasmo y su capacidad de resolver decididamente los conflictos que encuentra en el proceso de realización del proyecto, sin embargo es posible que sus comportamientos sean contradictorios y sus palabras no necesariamente correspondan con sus acciones, lo cual hace que la credibilidad comience a minarse y en este sentido las personas que acompañan al líder entiendan que es preciso tomar distancia, lo cual hace que los propósitos iniciales se derrumben o por lo menos se demoren más en lograrse. Finalmente es importante recordar que el líder no puede recorrer sólo el camino, debe rodearse de personas capaces en las cuales tenga confianza y que se comprometan de la misma manera que lo hace el líder en el proyecto, por tanto debe delegarse en ellos responsabilidades para que internamente desarrollen una motivación tal que los lleve a comprender que valió la pena el riesgo y que son también parte del triunfo.
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Estas ideas son una invitación a reconocer nuestro propio liderazgo, sobre quién lo ejercemos, quienes son nuestros seguidores y que tan convencidos estamos de nuestro proyecto, por otro lado es también un llamado a reconocer nuestros propios líderes e identificar cómo nuestros comportamientos tienen que ver con la manera como nuestros líderes se desempeñan cada día y como su manera de relacionarse, tomar decisiones, solucionar conflictos, etc..
hace que
nosotros seamos cada día mejores seguidores de estas ideas y proyectos.
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¿EDUCANDO HEREDEROS O FORMANDO SUCESORES?
Esta es una pregunta que debe estar en la mente de todos aquellos que con esfuerzo construyeron no solo un capital sino una institución de la cual dependen muchas personas y familias. Hace poco terminamos un proceso de revisión estratégica en una empresa familiar y este tema de los herederos y los sucesores apareció con gran fuerza en todo el desarrollo del trabajo, por tanto las siguientes reflexiones espero que sean de utilidad al momento de establecer un plan de formación para quienes, siendo parte de la familia, tendrán en el futuro la responsabilidad de asumir la dirección de la empresa en el relevo generacional de la empresa. Dos temas de gran importancia tienen que ver con: 1.
Identificar quienes pueden llegar a ser los futuros ejecutivos de la empresa
2.
Desarrollar un plan de formación intencional que incluya el desarrollo
personal del candidato a favor del mantenimiento y crecimiento de la empresa.
Muchas empresas familiares han perdido el control de sus empresas precisamente por no encontrar en su núcleo familiar los sucesores adecuados para mantenerlas y desarrollarlas en un mercado competitivo. En muchas ocasiones los herederos tienen aspiraciones ajenas a los propósitos empresariales y quienes son los fundadores ven con perplejidad que seguramente la empresa seguirá viva pero en otras manos. La sucesión es un tema del cual es preciso ocuparse con suficiente tiempo de antelación y de esta manera identificar la mejor manera de abordar un tema de tanta trascendencia e impacto en el futuro próximo de la empresa. Los herederos constituyen entonces la materia prima de la cual saldrán sin duda los sucesores que darán continuidad a la idea original, entre otras cosas porque los procesos educativos de quienes pueden llegar a ser herederos no se definen necesariamente en el protocolo de familia, es un trabajo de largo plazo que implica comenzar a reconocer en los posibles candidatos sus habilidades y también afinidades con la empresa.
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Algunos herederos están esperando la hora final para poder vender su parte y definitivamente hacer su vida en otros espacios diferentes a la empresa familiar. Por el contrario, otros reconocen que deben formarse no solo en lo académico sino también en lo laboral, para poder dar una contribución significativa a la empresa. En algunos casos, los herederos y otros familiares trabajan al interior de la empresa y se convierte en refugio para muchos que no han podido sobresalir en otros espacios, en otros casos han sido una oportunidad para desarrollar sus habilidades e incrementar la productividad de la empresa. En síntesis, esta reflexión se orienta a invitar a todos aquellos dueños de empresas para que inviertan tiempo en desarrollar un programa de largo plazo que permita involucrar a las futuras generaciones en la permanencia del proyecto empresarial a través de acciones intencionales de formación y desarrollo que permitan contar con sucesores capacitados.
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SUGERENCIAS PARA UN PROCESO DE TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL EXITOSO
Estas reflexiones estás orientadas a compartir algunas ideas que no son necesariamente novedosas, pero que de alguna manera nos vuelven a invitar a reflexionar sobre nuestra responsabilidad en los procesos de cambio y transformación que sin duda hemos vivido en nuestras organizaciones. De tal manera que su enfoque es una manera de recordar algunos conceptos que nos animen a profundizar e investigar experiencias de éxito y también de fracaso en este tema de tal manera que podamos contribuir de manera positiva en el desarrollo de los procesos que vivimos en nuestra organización Cambio o transformación? Se cuestiona si podemos implementar las nuevas estrategias con el personal que actualmente tenemos y se plantean algunas alternativas tales como: 1.
Formar las personas que tenemos en las competencias y conocimientos
requeridos, al fin y al cabo son los que desde el comienzo han acompañado la empresa en los buenos y los malos tiempos. 2.
Hacer un cambio gradual de personas e ir profesionalizando los cargos de tal
manera que podamos traer personas con conocimiento y experiencia en el cargo, sin embargo es posible que no tengan el mismo compromiso y conocimiento del negocio, lo cual puede hacer que la productividad decaiga. 3.
Renovar a todo el personal que consideramos no esta aportando suficiente a
la empresa. En este sentido es importante diferenciar los conceptos de cambio y transformación, el primero hace referencia a la sustitución de estrategias, técnicas, metodología e incluso personal, el segundo es un concepto que se orienta más a la evolución gradual de cada uno de estos componentes. La decisión entonces aborda la necesidad de hacer conciencia de la importancia que tiene reconocer los aspectos y factores que deben mantenerse, mejorarse o definitivamente cambiarse en la marcha hacia la consecución de los propósitos organizacionales.
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Pasos de la transformación En términos generales los gurús de la administración sugieren los siguientes pasos en un proceso de transformación organizacional 1.
Reconocer la Visión. Visualizar el final del camino, es decir el punto de
llegada, dónde queremos estar como organización. 2.
Identificación Competencias. Cuáles son las competencias que requiere la
organización y cuáles son las competencias actuales de nuestros ejecutivos y colaboradores con el fin de cerrar la brecha. 3.
Alineación Estratégica. Correspondencia entre lo que decimos y lo que
hacemos, desde la asignación de los presupuestos hasta las acciones comerciales y de desarrollo que ejecutamos. 4.
Disponibilidad de Recursos. Capacidad y capital de trabajo disponible para
poner en marcha las nuevas iniciativas. 5.
Operacionalización de la estrategia. Convertir en acciones y tareas las
estrategias identificadas. Proceso sugerido Una de las preguntas más frecuentes y recurrentes tiene que ver con los pasos que deben seguirse, en este sentido la sugerencia es la siguiente: 1.
Dar a conocer el proceso a toda la organización. Es la manera de incluir a
todos los funcionarios en un proyecto común, hacerlo sentir parte del sueño estratégico definido y reconocer que su participación es definitiva en el logro de los resultados propuestos, se pretende entonces comenzar a reconocer los aliados del proceso de cambio y mostrar los beneficios que tendrá en el incremento de la productividad. 2.
Documentar cada uno de los factores del proceso. Contar con un sistema de
información gerencial y de gestión tal que permita entender el funcionamiento de cada uno de los componentes de este proceso y la participación que tiene cada uno de los equipos de trabajo que componen la organización. 3.
Implementar nuevas tecnologías, metodologías y acciones. Capacitar a todo
el personal en el uso de las nuevas herramientas, metodologías y tecnologías
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requeridas para que las iniciativas de transformación funcionen y de esta manera dar inicio a la transformación cultural requerida.
4.
Monitorear el proceso. Establecer un sistema de indicadores que hagan parte
de la cultura organizacional y que permita la rendición de cuentas de cada uno de los niveles de la organización de manera coherente y con relación causa efecto, de esta manera se podrá hacer seguimiento e intervención en el momento que se requiera.
Espero que estas reflexiones aporten a los procesos de transformación que seguramente en muchas de sus organizaciones están en marcha y contribuya de alguna manera en la reflexión necesaria para avanzar en este camino que en ocasiones no es tan expedito ni sencillo como quisiéramos o por lo menos como lo imaginamos cuando se inició.
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ADAPTARSE A UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL
En los últimos años han ocurrido múltiples acciones empresariales que han llevado a la fusión, compra y venta de empresas y a distintos modelos donde las empresas cambian de razón social o marca, lo cual ha significado que las personas continúen trabajando en su mismo cargo pero después de una transición que implica cambios en términos de contrato. Comenzar a hacer parte de una nueva cultura corporativa tiene diferentes componentes y en este sentido es preciso comprender que no basta con los cambios legales requeridos y ni siquiera con los cambios ambientales que conlleva un proceso de cambio cultural, es preciso integrar entonces diferentes aspectos que permitan a las personas que vienen de otras empresas desarrollar una experiencia que les permita integrar los nuevos aspectos culturales que encontraran y que desean quienes son ahora la cultura dominante. Los tres aspectos fundamentales que se tienen en cuenta en este proceso de transición tienen que ver con la estrategia, la estructura y la cultura. 1.
La estrategia señala el camino que debe recorrerse, se responde allí la
pregunta de ¿hacia dónde vamos? Y es muy importante que todas las personas tengan claridad sobre la Visión corporativa y comprendan su aporte en la consecución de los propósitos que la empresa ha trazado. 2.
La estructura hace referencia a todos los elementos que permiten
operacionalizar la estrategia en un esquema empresarial que da orden y claridad sobre el funcionamiento de la operación, es decir, se responde aquí la pregunta ¿Cómo lo vamos a hacer?, donde aparecen entonces todos los componentes de los procesos definidos y los indicadores de gestión respectivos. 3.
La Cultura, por su parte tiene un impacto y trascendencia definitivo en el
proceso de sentirse parte de una empresa, ya que se condensan allí todos los elementos que dan identidad a la manera como se hacen las cosas, reúne los aspectos que permiten y favorecen el clima laboral y expresa la manera como se relacionan las personas de la empresa. Este componente tiene que ver con la pregunta ¿Con quien lo haremos? Y de muchas maneras la cultura de una organización será la que permita fortalecer el compromiso de las personas.
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Cada una de las empresas participantes en el proceso deberán reconocer los elementos culturales que deben ser aprovechados, es decir, que si bien es cierto que financieramente una empresa adquiere la otra, no necesariamente significa que deban eliminarse o ignorarse los aspectos culturales valiosos que deben ser conservados e incluso promovidos en la empresa adquirida, de tal manera que el trabajo será conjunto en la búsqueda de un mayor desarrollo de la productividad empresarial.
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MOTIVACION AL EQUIPO DE TRABAJO
El trabajo en equipo es, ante todo, una estrategia fundamental en el logro de los objetivos propuestos por la dirección de la empresa, por tanto es muy importante que sus integrantes estén concientes de lo que significa ser parte de un equipo y la contribución que deben entregar para alcanzar con éxito los propósitos para cuales fue establecido. Al momento de diseñar un plan de entrenamiento o formación para el equipo de trabajo en la búsqueda de un mejor desempeño, es importante que la dirección de la empresa tenga en cuenta los siguientes elementos: 1.
LA ESTRATEGIA: señala el camino que debe recorrerse, se responde allí la
pregunta de ¿hacia dónde vamos? Y es muy significativo que todas las personas tengan claridad sobre la Visión que se pretende alcanzar y comprendan su aporte en la consecución de los propósitos que la empresa se ha trazado. 2.
LA ESTRUCTURA: hace referencia a todos los elementos que permiten
operacionalizar la estrategia en un esquema tal que da orden y claridad sobre el funcionamiento de la acción, es decir, se responde aquí la pregunta ¿Cómo lo vamos a hacer?, allí aparecen los componentes de los procesos definidos y los indicadores de gestión respectivos que permitirán conocer el avance en cada uno de los temas propuestos y al mismo tiempo evaluar el éxito e impacto que se tiene con las actividades que se realizan. 3.
LA CULTURA: tiene un impacto y trascendencia incuestionable en el proceso de
sentirse parte de la empresa, ya que se condensan allí todos los elementos que dan identidad a la manera como se hacen las cosas, reúne los aspectos que permiten y favorecen el clima laboral y expresa la manera como se relacionan las personas de la empresa. Este componente tiene que ver con la pregunta ¿Con quien lo haremos?. De muchas maneras, la cultura de una organización será la que permita fortalecer el compromiso de las personas. Es fundamental hacer que todos los que participan se sientan parte de un proyecto común.
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En este sentido, los participantes de cada uno de los equipos de trabajo, podrán identificar las competencias y habilidades requeridas para ejecutar con éxito la estrategia planteada, reconocer los recursos con los que cuenta en su desempeño cotidiano y descubrirá que para obtener el éxito esperado es preciso encontrar, quizá, nuevas personas que garanticen el logro en la ejecución de las diferentes tareas planteadas. La motivación, entendida como la determinación interna que cada integrante del equipo expresa en su desempeño y comportamiento, se asocia sin duda a la claridad que encuentra en el alineamiento de funciones a los propósitos generales corporativos.
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LA COMPETENCIA INTERNA Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
Siempre se ha dicho que la competencia está afuera y que por tanto es preciso fortalecer los procesos internos para incrementar la productividad, sin embargo, la evidencia parece decir otra cosa. Diariamente asistimos a las realidades que nos dicen que el trabajo entre las áreas se hace difícil e incomprendido. Los diferentes equipos de trabajo asumen que su labor es prioritaria y la más importante, desechando, en muchas ocasiones, las contribuciones que puedan recibir por parte de personas de otras áreas o departamentos y de esta manera se van constituyendo en unidades cerradas que generan conflictos que se hacen visibles, sin lugar a dudas, al momento de prestar el servicio al cliente y de garantizar los compromisos que deben cumplirse también con los proveedores y demás entidades con las que se relaciona como organización. Algunos comportamientos que evidenciamos diariamente tienen que ver con: 1.
Descalificación de las contribuciones y aportes de los otros.
2.
Ocultar información a otros miembros de la empresa.
3.
Creación de grupos cerrados al interior de las áreas.
4.
Relaciones interpersonales no positivas y conflictivas.
5.
Discusiones permanentes entre los miembros del equipo.
6.
No asumir la responsabilidad individual ni de grupo frente a los errores,
equivocaciones y reclamos. Estas situaciones y otras más, hacen que el clima laboral se vaya deteriorando a tal punto que ya el sitio de trabajo no es un espacio agradable ni vital sino que por el contrario se convierte en un territorio en el cual aflora el conflicto como parte de la cotidianidad, evidenciando así los problemas de comunicación y el deterioro progresivo de la productividad esperada. La dinámica interna de la empresa comienza entonces a generar situaciones en las cuales la competencia entre las áreas y departamentos hace que no funcionen los procesos y no se tenga conciencia de la importancia del resultado final, de tal manera que quien terminará pagando las consecuencias de estas situaciones sea el cliente que no es atendido en los tiempos esperados, con la calidad deseada y en las cantidades requeridas.
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La comprensión de la organización como un organismo vivo y complementario desaparece, la actitud que asume el gerente o jefe frente a las situaciones cotidianas de la organización se trasladan a los colaboradores quienes asumen que es preciso competir y no necesariamente colaborar con los miembros de los otros equipos; en este sentido, no se tiene conciencia de la importancia que tiene comprender que toda la organización debe trabajar en una misma dirección y que el éxito de un proceso, grupo o departamento no significa la derrota o el fracaso de otra. Una situación bastante común, por ejemplo, es “trabajar para la tribuna”, lo cual hace que los grupos dediquen mucho esfuerzo en mostrar y publicitar sus acciones y tareas sin tener en cuenta y valorar que esos logros que se muestran se obtuvieron gracias a la participación y contribución de otras personas y grupos de la empresa. Esta reflexión es una invitación a reconocer, de modo contundente, la importancia que tienen todos los integrantes de la organización independientemente de la función que desempeñan, lo cual permite invitar a reconocer que no somos unidades selladas donde el origen de los problemas y de las equivocaciones siempre será el otro, sino que por el contrario reconocemos que somos una estructura donde el trabajo de un proceso o grupo es necesariamente complementario de los otros y que los resultados que obtiene benefician a la empresa cuando los clientes reconocen que nuestra oferta de valor se cumple a cabalidad. En este sentido, es indispensable considerar un proceso de transformación en la organización que incluya la formulación de formas de trabajo con el equipo gerencial, de manera tal que los éxitos y fracasos sean asumidos por el equipo y no solamente por cada una de las áreas. Igualmente es importante una intervención con todos los colaboradores con el fin de asegurar un mayor conocimiento de las diferentes áreas de la empresa permitiendo de esta manera construir mayores niveles de participación en las decisiones y acciones que puedan afectar desde cada equipo de trabajo o proceso a toda la organización. Por último quisiera mencionar que cuando identificamos una cultura corporativa con este diagnóstico, es preciso intervenir de manera proactiva, reconociendo los factores que llevaron a este tipo de comportamientos y establecer un plan de acción que genere en toda la organización el reconocimiento de las metas comunes, es decir evidenciar aquellos aspectos que nos unen y nos invitan a trabajar conjuntamente y descubrir que finalmente cada uno de nosotros está llamado no sólo a ser testigo sino también protagonista del éxito o fracaso de la empresa en sus resultados esperados.
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IMPACTO DE LAS REUNIONES EFECTIVAS EN LA PRODUCTIVIDAD
Las reuniones son la esencia del manejo directivo, permanentemente estamos convocando, dirigiendo o asistiendo a reuniones, sin embargo en muchas ocasiones sentimos que no estamos obteniendo los resultados esperados o que el tiempo dedicado a ellas no es efectivo y que podríamos ocupar ese tiempo resolviendo todos los pendientes que tenemos esperando en nuestros puestos de trabajo. Uno de los temas que más preocupa a muchos es cuando las reuniones se convierten en rutinarias y pierden su propósito, son reuniones sin agenda específica y que fácilmente caen en el anecdotario haciendo que no haya efectividad en el tiempo dedicado a las reuniones Otros factores y situaciones que hacen improductivas nuestras reuniones son: 1.
La impuntualidad para comenzar las reuniones.
2.
Sabemos a qué hora inicia pero no a qué hora termina.
3.
Las permanentes interrupciones para atender llamadas o resolver urgencias.
4.
No llegan las personas que deben tomar las decisiones.
5.
Se cambia la agenda sin previo aviso.
6.
Las tareas no se cumplen y se arrastran reunión tras reunión.
7.
Etc.
En la búsqueda de estrategias que permitan que las reuniones sean efectivas y que tengan impacto en la productividad debemos tener en cuenta los componentes de la misma, de tal manera que se conviertan en un instrumento que se conviertan en espacios productivos asociados a la planeación, ejecución y seguimiento de las tareas. Las reuniones deben tener un propósito claro por parte quienes la convocan y también en aquellos que han sido citados, en este sentido es importante tener claro que a las reuniones no necesariamente debe asistir todo el grupo, solo aquellos que por su función o responsabilidad pueden contribuir en la toma de decisiones o ejecución de las actividades que allí se plantean. La duración se determina por la agenda y es preciso que cada asistente conozca de antemano cuál será su aporte a la misma y qué información o documentos debe llevar con el fin de no improvisar en sus intervenciones, sino que por el contrario sean intervenciones concretas y
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ajustadas a los temas propuestos. Las reuniones ejecutivas no deben pasar de una hora o dos a lo sumo con el fin de permitir que los asistentes puedan organizar su agenda para nuevas reuniones u otras actividades. En este sentido es importante también resaltar el impacto que tiene la puntualidad al iniciar y finalizar las reuniones, el costo-hora de cada uno de los asistentes por una parte y la cultura del respeto que se debe promover invitan a reflexionar sobre la importancia que tiene el cumplimiento, lamentablemente en muchas organizaciones son los mismos que convocan y dirigen la reunión quienes promueven la impuntualidad. Las reuniones tienen un sentido claro en cuento a los resultados que se esperan, por cuanto permiten hacer seguimiento a las tareas anteriores, planear nuevas acciones, informar de situaciones nuevas, negociar tiempos y recursos e incluso son requeridas para capacitar en temas específicos del equipo de trabajo. Uno de los componentes claves de toda reunión, por pequeña que sea, es el acta, ya que permite documentar de manera clara y concisa los acuerdos a los que se llegaron, las decisiones que se tomaron, las tareas que se asignaron con responsables y tiempos de cumplimiento. El acta es la memoria de la vida del grupo, allí quedan consignados los acuerdos, las autorizaciones, las decisiones y la manera como se resolvieron dificultades que pueden volver a presentarse en el futuro, por otra parte el acta expresa el avance y la dinámica de la vida del equipo. Finalmente quiero puntualizar la importancia que tiene tener en mente, especialmente por parte de quienes son responsables de convocar y dirigir reuniones, los tres momentos claves de toda reunión efectiva, esto es: 1.
Antes de la reunión. Tener claridad del propósito por el cual se convoca,
definir e invitar a quienes pueden contribuir positivamente en el desarrollo de la misma e igualmente establecer y enviar con anticipación la agenda con los temas y los responsables de preparar cada uno de ellos. 2.
Durante la reunión. Iniciar con puntualidad, permitir la participación y
contribución de todos los asistentes, asignar responsabilidades y tareas, tomar las decisiones pertinentes, por supuesto hacer seguimiento a las tareas anteriores para verificar su estado actual y asegurar que se realice el acta.
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3.
Después de la reunión. Enviar el acta a los asistentes y aquellos a quienes les
pueda interesar el resultado de la reunión, hacer seguimiento a los compromisos adquiridos y brindar acompañamiento a quienes lo requieran.
De esta manera las reuniones pueden convertirse entonces en lugares privilegiados para avanzar significativamente en nuestra labor gerencial desde los cuales podemos acceder a la información que necesitamos para tomar las mejores decisiones que permitan incrementar la productividad de nuestras organizaciones.
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IMPORTANCIA DEL INFORME DE GESTIÓN TRIMESTRAL
En las organizaciones el informe de gestión se convierte en una manera práctica de reconocer los avances en la gestión de quienes han sido nombrados gerentes. Normalmente es un instrumento utilizado por las juntas directivas y de socios para conocer el estado de las diferentes gestiones que realiza la organización y sus resultados, los cuales se realizan y revisan una vez al año. Igualmente esta rendición de cuentas que se realiza de modo anual permite reconocer los logros del período al cual hace referencia y anunciar los objetivos que se trazan para el siguiente periodo. Sin embargo, cada vez más este instrumento se utiliza para conocer al interior de la empresa los resultados que cada uno de los gerentes de área o proceso obtienen en períodos más cortos a los informes anuales. De esta manera cada uno de los responsables de proceso o departamento desarrolla planes de trabajo ajustados a los propósitos de la organización y se revisan periódicamente, idealmente cada trimestre. La elaboración de informes parciales de gestión tiene algunas ventajas para los gerentes, entre ellas podemos mencionar: 1.
Seguimiento a las actividades y tareas propuestas en la planeación inicial de la
empresa y del proceso. 2.
Monitoreo a los indicadores de gestión y de resultado propuestos para las
diferentes áreas de trabajo de los procesos. 3.
Ajuste y alineación al desarrollo de los planes de trabajo asignados.
4.
Reconocimiento de las nuevas situaciones que se van presentando en el
desarrollo de las actividades y tareas. 5.
Identificar las fortalezas y debilidades al interior de los procesos.
6.
Desarrollo de nuevos planes de acción que permitan ejecutar los planes
propuestos.
Desde una perspectiva de gestión, estos informes se convierten en una valiosa herramienta que apoya a la gerencia en el conocimiento de los avances reales del plan previo establecido para
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cada uno los procesos del negocio y de esta manera ajustar, corregir o mantener aquellos aspectos claves en el éxito de la gestión. El informe de gestión debe entonces expresar de modo concreto y conciso no sólo las cifras económicas y de presupuesto correspondientes al desarrollo de las actividades, sino también las cifras y estadísticas referentes a crecimiento, variación, comparación y promedios sobre las diferentes acciones que se realizan en las diferentes áreas de la organización. La invitación es, entonces, a elaborar por lo menos trimestralmente un informe de gestión que sin duda apoyará la gerencia pero ante todo será una manera práctica de conocer el estado actual del trabajo que realizamos.
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¿ADMINISTRACION DEL TIEMPO, ES ESTO POSIBLE?
Mucho se ha escrito sobre este tema, sin embargo quiero abordar una breve reflexión orientada a la importancia que cada gerente debe dar al manejo de este recurso no renovable, especialmente en estas épocas de cambio y transformación. Como sabemos, el tiempo como tal no es administrable, es una categoría del conocimiento como dice E. Kant, y en su estructura es igual para todos; los años, meses, semanas, días, horas, etc.. de suerte que todos disponemos del mismo recurso y en las mismas condiciones, la diferencia está en la manera como nos organizamos para aprovechar al máximo y con los mejores resultados, las acciones que realizamos en ese tiempo. La gestion gerencial implica la capacidad de planear adecuadamente las diferentes actividades que realizamos y definir los recursos y personas que dedicaremos para que su resultado sea positivo y de impacto. En este sentido el tiempo es uno de esos recursos y la capacidad de administrarnos en él determinará la efectividad frente a las tareas encomendadas. No son pocas las ocasiones en que al finalizar el día nos sorprendemos con una sensación de insatisfacción e incluso frustración porque no alcanzamos a terminar, y en ocasiones iniciar, los diferentes compromisos que teníamos en nuestra agenda. Al hacer una revisión de lo realizado nos encontramos seguramente con algunos o varios de los siguientes elementos: Dedicamos mucho tiempo a: 1.
Atender cosas de poca importancia para el negocio.
2.
Atender o realizar llamadas que no terminaron en nada.
3.
Resolver problemas ajenos a nuestra competencia.
4.
Repetir tareas que ya otro hizo.
5.
Asistir a reuniones donde nuestra participación no era necesaria o no se
manejo adecuadamente la agenda. 6.
Las interrupciones que no eran de importancia
7.
etc.
Otra evidencia de una mala administración en el tiempo es cuando reconocemos que lo urgente le roba tiempo a lo importante y es casi seguro que lo importante tiene mas impacto ya que por lo general (A menos que sea un acontecimiento repentino e inesperado) las urgencias son producto de la falta de planeación o de una adecuada delegación.
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Otro tema tiene que ver con el manejo de las agendas y la autonomía que sobre ellas tenemos, me refiero específicamente cuando somos controlados por situaciones que no podemos administrar, tal como las reuniones, visitas de negocios y demás eventos que son programados y donde somos incluidos sin avisar. Quizá esta situación sea justificable por el cargo que desempeñáramos, pero aun así es nuestra responsabilidad entender el alcance del tiempo que estamos dedicando a estas actividades y su impacto en los resultados que se esperan de nuestra gestión. Este punto merece especial reflexión cuando somos nosotros, como jefes, los que disponemos del tiempo de otros y no evaluamos el impacto en la productividad que tiene mantener un grupo de ejecutivos en una sala de juntas sin avanzar significativamente en los temas propuestos o simplemente haciendo que sus tareas y obligaciones se retrasen. El tiempo, como se menciona antes, es un recurso no renovable, no es posible acumularlo ni guardarlo para utilizar después, por tanto su importancia radica en el uso que hacemos de él en los diferentes escenarios en los cuales transcurre nuestra vida y aquí vale la pena mencionar que la productividad en el manejo de nuestro tiempo no se refiere únicamente al ámbito laboral, implica también valorar las actividades que realizamos como parte de la familia y de la comunidad. Permanentemente escuchamos que no importa la cantidad de tiempo sino la calidad del mismo que dedicamos a lo que hacemos, esto es, a mi modo de ver, parcialmente cierto ya que la calidad va asociada a la cantidad de tiempo que dediquemos a: 1.
Planear nuestras acciones y tareas laborales y personales
2.
Escuchar a las personas que nos rodean y nos interesan
3.
Acompañar a nuestra familia
4.
Crear vínculos de unión y respeto con nuestros compañeros.
5.
Evaluar los resultados de nuestro trabajo y comportamiento.
6.
Descansar y relajar nuestro cuerpo y espíritu
7.
Leer y actualizarnos profesionalmente
8.
etc.
Finalmente, sabiendo que son muchos los temas que se quedan sin abordar, quiero invitarlos para que reconozcamos que son muchas las razones que tenemos para hacer un pare en nuestra rutina diaria y establecer un modelo de gestión sobre la mejor manera de administrarnos en el tiempo que vivimos.
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LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA GERENCIAL.
Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando hablamos de servicio al cliente tiene que ver con una concepción reduccionista que consiste en pensar que el éxito de un buen servicio al cliente se circunscribe al prestador del servicio. Esta reflexión pretende abordar los diferentes elementos que componen el SERVICIO AL CLIENTE y a partir de allí proponer una alternativa que nos permita pensar en una cultura empresarial orientada al cliente. En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e indignas, sin embargo, después de la década de los cincuenta y especialmente durante los setenta se posicionó la idea afortunada de que el servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino también el factor que podía marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entregaba al cliente final. El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces varias dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tienen el mismo peso, en este sentido la libreta de calificaciones del cliente tiene cinco grandes asignaturas sobre las cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas. Estos elementos tienen que ver con: 1.
EL PRODUCTO.
Se refiere específicamente a lo que cada una de las empresas vende, es su producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por él. Una mala calificación sobre el producto afecta la percepción de servicio ofrecido al cliente y aunque se tengan mecanismos de reposición y compensación para el cliente es posible que se afecte incluso el nivel de fidelización que se haya alcanzado. 2.
LOS PROCEDIMIENTOS.
Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.
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Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la calificación baja por cuanto se prefieren aquellas compañías que tienen un modelo de atención ágil, respetuoso y oportuno. 3.
LAS INSTALACIONES
Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa en la prestación de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vías de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad de la información y de la imagen corporativa, etc... Una mala calificación en este punto hará que la percepción del servicio decaiga en detrimento no solamente del producto sino también de la marca y este es un riesgo que ninguna empresa está dispuesta a correr. 4.
TECNOLOGIA DISPONIBLE
La importancia de contar con sistemas de información robustos para el conocimiento de los clientes es fundamental, pero su funcionalidad deberá reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados de comunicación, sistemas que le permitan a los clientes consultar en línea el estado de sus pedidos y facturación e igualmente que puedan tener acceso a las estadísticas de sus compras con la empresa, etc.. La imposibilidad de contar con herramientas tecnológicas que permitan agilizar los procesos de comunicación y relación con la empresa se convertirá en un talón de Aquiles por cuanto el cliente estará atento a nuevas ofertas en el mercado que le permitan agilizar sus compras y sentir un modelo de atención personalizado entre otras cosas. 5.
INFORMACION
Uno de los temas complejos de resolver en el diseño de una estrategia corporativa de SERVICIO AL CLIENTE tiene que ver precisamente con la identificación de los componentes de un sistema de información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo de negocio deberá encontrar si la comunicación con el cliente es masiva o personalizada y si los esfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribución. El modelo de comunicación debe analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa en
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el cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en la calidad de la información que recibe cuando se comunica con la empresa y en este sentido vale la pena considerar hasta los mínimos detalles, como por ejemplo la oportunidad en la atención telefónica. Una información inadecuada, poco clara, confusa, incompleta o carente de veracidad traerá consecuencias en la decisión de compra del cliente e interpretará estas situaciones como descuido de la empresa frente al cliente y quizá juzgará con dureza las situaciones en las cuales sienta que no ha sido tomado en cuenta ni valorado en sus necesidades y expectativas. 6.
EL PRESTADOR DEL SERVICIO
Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a través de sus productos o servicios, dependiendo el tipo de negocio el prestador del servicio tendrá la oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia única frente a la empresa y su producto sino también la posibilidad de crear un proceso relacional con el cliente que va más allá de lo puramente transaccional, en este sentido el prestador del servicio no será entonces únicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su función tenga algún contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que todos los integrantes de la organización tienen una responsabilidad con el cliente, no solamente con el producto que se entrega sino también con el esfuerzo permanente para que la calificación que ofrece el cliente a cada uno de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio. El prestador del servicio entonces hace parte de una cultura organizacional que pasa por el concepto que tiene del cliente, de la importancia que le expresa, de la manera como establece su relación de servicio y de todos aquellos componentes que tienen que ver con los atributos propios del servicio al cliente, en este sentido no basta con tener buena actitud y disposición para atender y superar los requerimientos del cliente, es preciso que tenga autonomía y capacidad de decisión frente a todos aquellos aspectos recurrentes en la prestación del servicio. Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia corporativa donde participen todos los niveles de la organización y se inicie con un diagnóstico profundo sobre el cual exista la determinación por parte de la administración y la gerencia de intervenir con el fin de establecer claros indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la prestación del SERVICIO AL CLIENTE.
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30)
EL PROVEEDOR DE CAPACITACIÓN COMO ALIADO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los grandes temores de la gerencia de capacitación en la organización tiene que ver con la calidad de los proveedores de capacitación, entendida ésta no solamente como el profesionalismo y excelencia demostrado en la ejecución de las acciones de capacitación, sino también en el compromiso adquirido frente a las consecuencias de dichas acciones en términos de impacto, aprendizaje y productividad. Al momento de tomar decisiones sobre quienes tendrán la responsabilidad de desarrollar el programa de capacitación se tienen, sin lugar a dudas, diversas consideraciones acerca de la experiencia, reconocimiento y posicionamiento de las empresas y personas que intervendrán en los diferentes procesos definidos previamente en el diagnóstico de necesidades de capacitación. En este sentido, sobre todo cuando se trata de programas diseñados específicamente para el desarrollo de competencias gerenciales, es importante sumar a lo anterior el compromiso que ofrecen los proveedores a los procesos que se inician al momento de ejecutar una acción de formación, entrenamiento o desarrollo con el personal, específicamente se considera la oferta de valor que permita validar no solamente el diagnóstico sino también establecer modelos que permitan medir y cuantificar los niveles de transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo y específicamente al mejoramiento en la gestión que realizan quienes asisten a estos seminarios, talleres, diplomados, etc.. El proveedor de capacitación es ante todo un aliado de la organización en su contribución por alcanzar los propósitos estratégicos de la empresa, en este sentido sus propuestas se dirigen a fortalecer las competencias identificadas como factor de éxito en cada persona, de tal manera que el alcance de la intervención no se queda únicamente en el establecimiento de las brechas que deben cerrarse sino que avanza significativamente en la medición del impacto de la capacitación y de esta manera comenzar a definir la posibilidad de establecer parámetros que permitan medir el retorno sobre la inversión. Esto significa que el proveedor de capacitación es un consultor?, no necesariamente, el alcance estará dado por los términos del contrato, sin embargo es importante que sí se establezca una relación que vaya más allá de lo meramente transaccional y permita encontrar las sinergias necesarias para construir un proyecto que involucre actuaciones significativas que permitan
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construir escenarios de transformación con el grupo que participe en las intervenciones de capacitación.Otra reflexión tiene que ver precisamente con los indicadores de gestión y los estándares de calidad con los cuales juzgamos a nuestros proveedores de productos en general, es decir, contamos con manuales y cartillas que contienen las especificaciones técnicas, de igual manera es preciso que el comité de capacitación cuente con un documento que le permita establecer criterios para la contratación de consultores y capacitadores externos, en este sentido será la política de capacitación la que señale los aspectos que se tendrán en cuenta al momento de decidirse por una u otra propuesta. Los indicadores, por su parte, serán los acordados entre las partes sobre el impacto y los aprendizajes esperados. Por otra parte, es importante recordar que los procesos de formación requieren claridad en cuanto a los propósitos establecidos en el sentido, no solamente de los temas a trabajar con los participantes que integran los grupos y los tiempos dedicados a cada uno de los temas, sino también y de manera especial al nivel de profundidad que se asignará a cada tema, esto es, si se abordará el tema desde un nivel básico, intermedio o avanzado, lo cual requiere un cuidadoso examen del estado actual de cada uno de los temas en los participantes con el fin de no generar frustraciones en dos sentidos, por una parte la sensación de que se está perdiendo el tiempo porque el tema ya es conocido, o bien porque no se entiende mucho de los aspectos que se están trabajando en el desarrollo de los contenidos seleccionados. Finalmente creo importante mencionar que el proveedor de capacitación es una empresa o persona que tiene su especialidad y que aspira a ser tenido en cuenta por sus calidades como un firme candidato a contribuir en los procesos de formación de la empresa, en este sentido será el modelo de capacitación que desarrolla la empresa la que permitirá que sus temas y propuestas sean tenidos en cuenta o no.
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31)
LA METODOLOGIA D.I.C.E. COMO FACTOR DE EXITO EN CAPACITACION Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
Los programas de formación, entrenamiento y desarrollo en las organizaciones son un factor definitivo en la búsqueda de la cualificación del personal con el fin de apoyar los propósitos organizacionales. Los procesos de desarrollo humano y organizacional tienen objetivos claramente definidos en cuanto que permiten fortalecer las competencias de quienes tienen la responsabilidad en el día a día de ejecutar las diferentes estrategias definidas para incrementar no solamente la productividad y la competitividad sino para permanecer en posiciones de liderazgo en el mercado. Pensando en la mejor manera de apoyar estos ideales corporativos, en JOB MANAGEMENT VISION, hemos diseñado un esquema de trabajo que contribuye positivamente en la elaboración de un programa de desarrollo y entrenamiento de competencias orientadas al mejoramiento de la gestión de todo el personal. No se trata de un descubrimiento o invención, se pretende invitar a todos los responsables de la capacitación en las organizaciones a que integren estos cuatro elementos de modo permanente, de tal manera que todos los esfuerzos de formación y entrenamiento tengan un hilo conductor asociado a los resultados estratégicos propuestos por la dirección. En este sentido, nuestra propuesta contiene cuatro elementos que, al final del proceso, permitirán medir de modo cualitativo, e incluso cuantitativo los resultados inicialmente establecidos. Este modelo pretende ser integral al abordar cuatro instancias claves en el proceso y se muestra así: DIAGNÓSTICO: El análisis de necesidades de capacitación surge de la importancia que tiene el actuar responsablemente frente a los recursos asignados para los procesos de formación y entrenamiento del personal, en este sentido hemos encontrado algunas teorías que pueden ser contradictorias entre sí;
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a.
Por una parte están quienes sostienen que estos recursos deben ser
asignados de modo equitativo entre el número de personas que integran la organización de modo independiente a su cargo y función b.
Otros, consideran que debe asignarse de acuerdo al impacto que tienen los
cargos frente a los resultados de la empresa, en este sentido es mejor asignar una mayor parte a las áreas comprometidas en la elaboración del producto o en su comercialización. c.
Unos más consideran que es importante invertir más en los procesos de
desarrollo de los niveles gerenciales y administrativos. d.
Se da también la asignación temática, es decir distribuir el presupuesto de
acuerdo a los procesos técnicos de formación, los administrativos, los de crecimiento personal y los costos de las actualizaciones. e.
Están también los que asumen que es preciso personalizar las necesidades de
capacitación y de esta manera establecer el presupuesto que se asignará.
Según sea la manera de interpretar la asignación de recursos, se determinará el plan de acción frente al tema y al cumplimiento de las políticas que se tienen frente al tema de capacitación. El DIAGNÓSTICO permitirá al responsable de capacitación encontrar no solamente los temas sobre los cuales se debe trabajar, sino también los insumos que le permitan: •
Definir la profundidad requerida para cada uno de los temas.
•
Establecer la intensidad horaria de cada intervención
•
Definir los grupos participantes
•
Establecer los indicadores iniciales del proceso.
Las herramientas con las cuales se trabaja el Diagnóstico son variadas y permiten contar con un documento que soporta las inversiones que se requieren en el desarrollo de las competencias, algunas de ellas son: a.
Evaluación de competencias con 360º
b.
Test de percepción Social
c.
Assesment Center
d.
Entrevistas personalizadas con jefes y demás funcionarios.
e.
Test de Requerimientos
f.
Encuestas externas de satisfacción de clientes
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g.
Resultados Comprador incógnito.
Los resultados permiten evidenciar los indicadores con los cuales se elaborará el programa de capacitación que involucre, desde una perspectiva estratégica, no solamente los temas, sino todos los demás componentes que permitan desarrollar una intervención ajustada a las necesidades de la organización. El siguiente paso, antes de avanzar hacia la intervención, tiene que ver con la definición de los proveedores de capacitación, en este sentido es importante mencionar que muchas de las acciones de capacitación serán desarrolladas con instructores internos y para ello es importante considerar también que al momento de seleccionar el instructor debe tenerse en cuenta no solamente su conocimiento sino también su habilidad comunicativa y que esté dispuesto a someterse al esquema pedagógico establecido para el desarrollo de los diferentes temas. Una vez seleccionados los proveedores se establece el plan pedagógico que implica que todos los seminarios y talleres, tanto internos como externos tengan una estructura similar, en este sentido se sugiere el siguiente: a.
Título del Seminario o taller
b.
Objetivos
c.
Temas a Desarrollar
d.
Tiempos de ejecución
e.
Dirigido a
Es importante también, para garantizar que los instructores, docentes y facilitadores que intervienen en el desarrollo del programa sean idóneos, el contar con un conocimiento previo de las personas que participaran en los diferentes módulos y temas, en este sentido conviene no solamente contar con su currículo sino que se sugiere una entrevista previa que permita dar claridad a la orientación y profundidad en cada uno de los temas que se abordarán. INTERVENCION Una vez establecido el Diagnóstico de necesidades de capacitación y entrenamiento tendremos claridad sobre: a.
La importancia de desarrollar programas y no solamente acciones puntuales y
aisladas de capacitación. b.
Quiénes son las personas participantes en el proceso.
c.
Qué temas y contenidos se desarrollarán
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d.
Nivel de profundidad e intensidad horaria para cada uno de los temas
definidos. e.
Asignación de docentes, instructores y facilitadores tanto internos como
externos. f.
Estructura presupuestal requerida
g.
Aspectos logísticos necesarios para cada uno de los eventos de la
programación. La intervención entonces será la ejecución de los programas de capacitación que deben abarcar diferentes escenarios de acción, como sugerencia se propone agrupar los diferentes programas de acuerdo a su finalidad y propósito: a.
Programas institucionales.
b.
Programas de desarrollo.
c.
Programas de crecimiento personal.
d.
Programas estratégicos.
e.
Programas técnicos.
Como propuesta, para el desarrollo de estos programas, se pueden establecer tres niveles de formación así: 1.- Capacitación técnica: La capacitación técnica permitirá desarrollar las habilidades específicas para el mejoramiento en el desempeño del cargo. Caben aquí todos los seminarios, talleres y eventos orientados al fortalecimiento de las competencias laborales en los diferentes puestos de trabajo. 2.- Competencias y desarrollo Administrativo. El desarrollo de competencias implica en primer lugar clasificar y definir aquellas que más importan a la empresa, por tanto se tendrá en cuenta la cadena de valor para establecer las competencias corporativas en primer lugar, desarrollo de competencias comerciales y desarrollo de la competencia de servicio al cliente posteriormente, hasta llegar a cubrir la totalidad de los funcionarios. 3.- Crecimiento personal Los cursos de crecimiento personal son importantes por cuanto es claro para la empresa que no basta con tener buenos trabajadores, es preciso contar con personas íntegras capaces de solucionar no sólo los conflictos en su desempeño laboral sino también todas aquellas situaciones que en su vida familiar y personal se les presenta, se orienta a la formación de
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valores personales que hagan de nuestros colaboradores personas que aportan a su entorno familiar y social de modo proactivo y positivo en la búsqueda de la paz y la armonía. Otra manera de organizar la estructura de un programa de capacitación tiene que ver con el reconocimiento de las áreas de impacto de la formación y el entrenamiento. Los procesos de intervención no solamente se orientan al mejoramiento de la productividad, el desarrollo de habilidades individuales y grupales, sino que también permiten orientar acciones que permitan construir una cultura corporativa específica, es decir acorde con la expectativa estratégica planteada. En el tiempo de intervención es preciso tener en cuenta también la disponibilidad de los participantes, en este sentido partimos de la premisa de que los gerentes y jefes son los primeros interesados no solamente en que las personas que tienen a su cargo participen de los eventos programados, sino también en el interés manifiesto de querer involucrarse en este proceso de formación y entrenamiento; en este sentido, es importante realizar programaciones con suficiente anticipación, de tal manera que puedan coordinarse las acciones necesarias al interior de lo equipos de trabajo, y así garantizar que la asistencia a los eventos de capacitación no representen retrasos o incumplimientos de tareas requeridas por los clientes. Otro elemento que debe tenerse en cuenta, es la importancia de llevar registro de algunos aspectos claves del proceso de formación, por ejemplo: a.
Nombre del Curso, Seminario o Taller
b.
Fecha de realización
c.
Duración
d.
Asistentes, por áreas, procesos o departamentos.
e.
Nombre del Facilitador o docente.
f.
Empresa proveedora
g.
Costo total
h.
Sitio de realización del evento.
Esta información nos permitirá establecer algunos indicadores al momento de elaborar los informes de capacitación. Finalmente es importante tener en cuenta que al finalizar cada uno de los eventos de capacitación debemos solicitar a los instructores, docentes y facilitadores, tanto internos como externos, una copia del material entregado a los asistentes con el fin de llevar un archivo tanto físico como en medio magnético de los diferentes temas trabajados, de esta manera se cuenta
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con material de consulta que estará disponible para quien lo requiera y al mismo tiempo hará parte del archivo de conocimiento de la empresa. COMPROBACION Muchos procesos de capacitación y entrenamiento terminan con la intervención, lo cual hace que una vez ejecutado el evento de capacitación se devuelva a cada participante a su lugar de trabajo sin un plan de seguimiento que permita establecer cuáles de los aprendizajes obtenidos serán aplicados. La comprobación permite: a.
Que los programas de formación y entrenamiento tengan continuidad en el
puesto de trabajo. b.
Diseñar un plan de seguimiento personalizado sobre el aprendizaje obtenido.
c.
Establecer un modelo que permita medir el nivel de transferencia del
aprendizaje. d.
Definir indicadores de éxito sobre el tema trabajado en el evento de
capacitación. e.
Monitorear y acompañar a los participantes en su proceso de interiorización
de contenidos. f.
Ofrecer alternativas que permitan complementar y profundizar el aprendizaje.
En este sentido la comprobación no se refiere únicamente al evento de seguimiento, que debe ser programado con todos los asistentes al proceso de capacitación, sino que inicia una vez termina la fase de intervención. Para dar un poco más de claridad sobre este tema, creo conveniente aclarar que, cuando se establece la programación de capacitación, debe existir un evento de mínimo 4 horas (Dependiendo de la intensidad de la intervención), el cual deberá realizarse entre el segundo y el cuarto mes después de realizado el último evento de capacitación del programa, que tiene básicamente dos propósitos: a.
RETROALIMENTACION DEL APRENDIZAJE. Que permite reunir nuevamente al grupo
participante y reflexionar acerca del impacto que tuvo el evento de capacitación en el mejoramiento de su desempeño. La idea este espacio y tiempo es poder recuperar los aspectos en los cuales se está trabajando, compartir los avances y éxitos obtenidos, las dificultades tenidas para cumplir el plan de trabajo, etc..
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b. REFUERZO CONCEPTUAL. Es un tiempo dedicado a presentar un tema relacionado con el programa que se desarrolla y de esta manera ajustar el plan de trabajo individual y de grupo, proponer nuevas acciones y reconocer aspectos importantes en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos planteados. La comprobación es un tiempo que permite a la dirección establecer acciones de acompañamiento tanto para las personas como para los equipos, como por ejemplo sesiones de coach, que permitan fortalecer una determinada competencia. El acompañamiento al proceso de capacitación permite llevar un ficha personal sea por persona o por evento, donde, en común acuerdo con el facilitador o docente, se establezcan acciones de seguimiento que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados en el programa de capacitación. En muchas ocasiones obviamos este ejercicio y la consecuencia es que la evaluación no tendrá los resultados esperados ya que los aprendizajes obtenidos en el evento de capacitación no tienen ningún seguimiento, ni se hace conciencia de cuales de ellos están siendo aplicados en la gestión. Finalmente, es importante recordar que los jefes deben estar al tanto de lo que va ocurriendo en los procesos de aprendizaje, de tal manera que se sugiere una reunión con ellos al finalizar la intervención y se presente un informe de las acciones ejecutadas y los primeros resultados obtenidos. EVALUACION Cuando hablamos de la evaluación en ocasiones consideramos que basta quedarnos en el primer nivel, sin embargo, la propuesta de la metodología D.I.C.E. tiene que ver con la capacidad que tiene el gerente de capacitación de integrar los tres pasos anteriores en un resultado que al final será su propio indicador de éxito. Lo anterior se menciona precisamente porque la fase de evaluación permite conocer el impacto obtenido en todo el proceso, es decir, no solamente se tiene como evidencia la ejecución del programa en términos de tiempo, participantes, presupuestos, etc., sino que debe mostrar de manera válida los cambios reales ocurridos durante el proceso en cuanto al mejoramiento de la productividad y de resultados que integran el desarrollo de las personas, los equipos de trabajo y por supuesto de la organización.
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Para esto, es preciso recuperar las herramientas con las cuales se inició este proceso y para dar validez a los resultados debe haber contraste entre la información inicial o de entrada y la final o de salida, es decir, que los indicadores cuantificables podrán compararse entre sí y de esta manera documentar los avances obtenidos. Sin embargo, más allá de que pueda demostrarse estadísticamente los incrementos y mejoramientos en el desarrollo de competencias es preciso que sean los siguientes dos componentes los que hagan evidente que los recursos invertidos en todo el proceso realmente funcionaron, estos son: a.
La evidencia comportamental de desempeño y de resultados observables por
los jefes y demás personas de la organización. Se refiere a que si se evalúa, por ejemplo, la orientación al logro como competencia, será la evidencia de que quienes participaron en los programas de capacitación están planificando más, se reúnen de modo más efectivo y evalúan sus actividades de modo permanente. b.
Los resultados corporativos, que sin duda califican el éxito del programa,
sobre todo en los niveles de dirección y gerencia. Si bien es cierto que los crecimientos y resultados positivos de la empresa en ocasiones se deben a factores de mercado o situaciones particulares, también lo es que un mejor desempeño gerencial contribuye a los mismos.
Recordemos que la evaluación se realiza en diferentes momentos del proceso, así: a.
Evaluación por actividad. Esta evaluación se realiza al finalizar cada uno de los
eventos de capacitación y mide el nivel de satisfacción del asistente en cuanto al contenido, desempeño del instructor, material y sitio. Es importante realizarla por cuanto permite reconocer el impacto inicial de la actividad y su carácter en general es bastante emocional y menos crítico. Sus beneficios tienen que ver con que ayudan a corregir y ajustar los aspectos prácticos para las siguientes ocasiones. Es importante compartir con el docente o facilitador estos resultados y conocer las reacciones del mismo con relación a los resultados obtenidos. b.
Evaluación del participante. Con el ánimo de conocer la percepción del
docente o facilitador del evento de capacitación, se solicita que cada uno de ellos entregue un reporte con los aspectos que se consideren importantes para la continuidad del proceso de aprendizaje, se puede tener un modelo predeterminado
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que incluya los aspectos principales de la jornada y un espacio para las consideraciones del docente o facilitador. Normalmente este informe debe entregarse un par de días después del evento de capacitación. c.
Evaluación del Presupuesto. Con el fin de conocer el estado de la ejecución
presupuestal y ajustar los diferentes rubros, es conveniente evaluar de modo trimestral este tema para verificar la ejecución y si hay diferencias frente a lo establecido al comienzo del programa. d.
Evaluación de impacto y resultado. Corresponde a todos los aspectos
mencionados al comienzo de este apartado. Los indicadores obtenidos en esta evaluación serán los que posteriormente nos permitan encontrar nuevos indicadores orientados a establecer el retorno sobre la inversión, lo cual implica un ejercicio que combina varios elementos, entre ellos: los aprendizajes, el incremento en la productividad y los costos directos e indirectos de todo el programa. Esta evaluación lleva también a la elaboración de la curva de aprendizaje, la cual debe ser prevista y diseñada con los docentes y facilitadores cuando los programas establecen mediciones de aprendizaje de contenido. Por último, quisiera mencionar que la evaluación del programa es la parte final del proceso, pero al mismo tiempo se convierte en un nuevo diagnóstico, por cuanto permite reconocer nuevos aspectos sobre los cuales se debe enfatizar el siguiente ciclo de formación y entrenamiento, de tal manera que el desarrollo de competencias en la organización deja de ser un desideratum y se convierte en un esquema de trabajo que permitirá aproximar cada vez más el sueño institucional con la realidad. JOB MANAGEMENT VISION se ha comprometido con la metodología D.I.C.E. y ha dedicado sus esfuerzos para estructurar y diseñar programas que permitan acompañar a los gerentes, jefes y responsables de la capacitación en las organizaciones. Queremos ser un apoyo a la gestión que realizan las áreas de gestión humana en las organizaciones, queremos establecer relaciones que vayan más allá de lo puntual y queremos comprometernos con el proceso, de tal manera que podamos acompañar el aprendizaje de las personas y de la institución. Creemos que la capacitación es una inversión y no un gasto, que es posible medir el impacto de la capacitación y creemos que el desarrollo de competencias gerenciales, comerciales y laborales contribuye significativamente en el mejoramiento de los resultados corporativos. Creemos que
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los recursos que se destinan a la formación deben mostrar resultados en términos de productividad y mejoramiento de las relaciones interpersonales. Creemos en los equipos de trabajo como generadores de nuevas ideas y formas de hacer las cosas y por eso su entrenamiento debe llevar a comprender que el éxito individual es también el éxito de todos. La metodología D.I.C.E. permite tener una visión más integral de los procesos de formación que se desarrollan en la empresa y hace de la capacitación un factor que genera un valor agregado significativo en los esfuerzos de transformación cultual de la organización y entrega soluciones estructurales y no solamente coyunturales a los desafíos que enfrenta la organización en su día a día.
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32)
MANEJO DE LAS RELACIONES Y LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
La capacidad de afrontar y superar los conflictos organizacionales y los problemas de comunicación en la relación jefe colaborador, no deja de ser una preocupación para los responsables de asegurar las mejores condiciones que productividad y alto desempeño en la gestión de los equipos de trabajo. Hace unos días me preguntaron por estos aspectos para la elaboración de un artículo y creo que vale la pena compartirles también las respuestas que ofrecí, en su momento, a cada una de las inquietudes planteadas. En primer lugar me preguntan por la diferencia entre la relación que tiene un colaborador con su jefe y con sus compañeros, a lo cual respondo que, ante todo es preciso tener claridad que la relación entre las personas está mediada por factores tales como la confianza y la credibilidad, adicional a esto en el caso de la relación con los jefes hay que sumarle el llamado principio de autoridad que en muchas ocasiones, por una mala interpretación a la hora de ser aplicada, se convierte en fuente de conflictos que impactan en la manera como se relaciona el equipo de trabajo entre sí y con los jefes. Considero que, efectivamente, la relación debe ser diferente ya que el propósito de la misma en la organización se orienta al cumplimiento de objetivos y metas empresariales que pueden determinar el estilo de comunicación. Es muy probable que en el nivel personal ocurran más o menos afinidades, lo cual sin duda puede impactar en la forma como se maneja el clima organizacional y que puede incluso definir la manera como se le llama la atención o se hace la retroalimentación sobre la gestión que realizan las personas en la organización. Por otra parte, la relación entre compañeros es y debe ser diferente a la que se tiene con el jefe, precisamente por la razón corporativa que rige la misma. Ahora bien, esto no significa que dicha relación no pueda trascender el ambiente laboral y se tengan otros manejos, orientados a la amistad o a su contrario, lo importante es que la relación en la organización debe tener como fundamento la ejecución y desarrollo de la tarea propuesta. Otra de las preguntas planteadas hace referencia a que, si la continuidad o no del colaborador en la empresa, puede estar dada por la relación que se tenga con el jefe, frente a lo cual respondo que, claro que sí, en varios sentidos, por una parte si es el jefe quien no logra establecer puntos
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comunes de acuerdo y comunicación en la relación y esta relación se convierte en un tormento seguro que será el jefe o la empresa quien tome la decisión de prescindir de los servicios de esta persona independientemente de si su contribución es importante o no…, ahora bien si el caso es contrario y el empleado el que no logra definir parámetros de respeto o se pierde la confianza y la credibilidad es posible que sea él mismo quien tome la decisión de salir de la empresa. En este punto es importante mencionar que finalmente todos los seres humanos somos seres en relación y en ella nos realizamos o por lo menos encontramos los motivos para mantener, crecer o cambiar las diferentes situaciones de la vida, por tanto la aparición del conflicto en la relación debe interpretarse como un momento necesario y requerido para el cumplimiento de nuestras metas. Conocemos sin duda organizaciones donde hay personas, incluso de una misma área, que llevan meses y años sin hablarse, incluido el jefe, ya que finalmente lo que se privilegia es el resultado que entrega más allá de cualquier diferencia en la relación. Luego, en otro apartado, se me interroga sobre un tema muy recurrente en la relación jefe colaborador y es cuando el trato dado al jefe incluye hasta regalos; frente a este tema mi respuesta es que el trato amable no es sólo privilegio para el jefe, es más bien una condición para crear y mantener un clima laboral apropiado para que el equipo de trabajo pueda desarrollar sus actividades. Lo que conocemos como zalamería o adulación es un comportamiento bastante común en la mayoría de los colaboradores y surge por muchas razones que van desde la necesidad de ser tenidos en cuenta, de buscar un reconocimiento o simplemente para crear un vínculo, la mayoría de la veces ficticio de cercanía y amistad. Los halagos deberían corresponder más bien a merecidos y justos reconocimientos por los resultados obtenidos o estar en los límites tolerables de una relación positiva y contributiva. El tema de los regalos es un poco más complejo porque depende mucho del tipo de organización, del tamaño de la misma y de la cultura que la empresa ha promovido entre sus trabajadores, de tal manera que lo que en una empresa es un comportamiento normal en otra puede ser interpretado de modo diferente. Un punto importante, sobre el cual se me indaga, tiene que ver con las actitudes que pueden ocasionar una mala relación con el jefe, frente a este punto considero importante aclarar que, más allá de las actitudes, es preciso identificar el nivel de afinidad que existe entre las personas, ya que este componente se constituye en el fundamento de toda relación. Tal como dice la Real
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Academia de la Lengua Española, afinidad es
la "Atracción o adecuación de caracteres,
opiniones, gustos, etc., que existe entre dos o más personas”. Esta claridad es importante porque cuando no hay suficiente afinidad, cualquier actitud será malinterpretada por la otra parte y siempre será motivo de conflicto, de tal manera que no me atrevo a hacer un listado que caiga en lugares comunes porque la relación se mueve más por este tema que por la misma actitud que puede ser interpretada de manera diferente dependiendo de la persona. La siguiente cuestión se refiere a las actitudes que pueden derivar en una mala relación con los compañeros, dado que este asunto ya se había referenciado sólo agrego que
hay algunas
actitudes en especial que pueden mencionarse tales como querer imponer su criterio sobre el de los demás, no reconocer el aporte a un trabajo en especial, responder agresivamente, el chisme, actitud de superioridad, falta de colaboración en el trabajo, entre otras. Otra pregunta se refiere a lo que espera un jefe de su colaborador, y mi respuesta es que el jefe es el líder asignado para que el equipo dé los resultados esperados por la organización, por tanto se convierte en el dinamizador del grupo, en el responsable de crear un sentido de pertenencia que genere vínculos de unidad y compromiso que anime a cada uno de los colaboradores a ofrecer su mejor esfuerzo y capacidad en el desarrollo de la tarea. El jefe espera que cada uno de los miembros del equipo sea capaz de reconocer en los demás un apoyo que aporte sus conocimientos, sus habilidades y destrezas a favor del equipo de trabajo. Ahora bien, sobre cómo manejar las relaciones con los compañeros que no son muy agradables, considero que es válido aclarar la necesidad de entender que no todos somos iguales, que no reaccionamos igual y que las actitudes y comportamientos de otras personas nos afectan de diferente manera y en este sentido nuestros compañeros se convierten en una fuente inagotable de reflexión. Cada persona, por su parte, tendrá que diseñar y poner en marcha algunas estrategias que le permitan manejar la relación con los compañeros que no resultan del todo agradables y que por su condición o convicción expresan actitudes de superioridad, por ejemplo aquellas que les llevan a convertirse en agentes de conflicto para el grupo de trabajo. Sobre cómo ser un buen colaborador sin generar envidia, es preciso entender que siempre habrá motivos por parte de alguno de los miembros del equipo para querer ser como otro y por tanto desencadenar a partir de este hecho lo que llamamos chismes o comentarios mal intencionados que llevan a malograr el clima organizacional. La envidia, a mi modo de ver, siempre estará
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presente en la empresa y es incluso necesaria para dejar en evidencia a aquellos que no están aportando todo el potencial que tienen y por el contrario se refugian en la trinchera de la calumnia y la mentira para dañar a los demás. Finalmente se me interroga sobre la comunicación que debe existir entre el empleado y su jefe, a lo cual respondo que, a mi modo de ver, la comunicación entre jefe y empleado debe ser amplia y suficiente de tal manera que se puedan expresar las expectativas de cada una de las partes respecto a la gestión ya que es eso lo que une y fortalece el vínculo. La comunicación es requerida en función de la tarea y eso no significa que en el desarrollo de la misma no puedan abordarse temas que corresponde a espacios más personales o sociales, no es posible separar cada área de modo taxativo ya que somos integrales. Por último, quiero hacer mención a la importancia que tiene el hecho de que la comunicación debe ser entonces requerida y fortalecida para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos y propósitos de la gestión en la organización.
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EL COACHING, MÁS ALLÁ DE LA MODA “Si la semilla no tiene el potencial nada puede hacer el jardinero.” P. Senge
Finalizando la década del 60 y a partir de los años 70 en adelante, aparece una pléyade de modelos teóricos y gurús (la mayoría de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las organizaciones y llenaron de interés y a la vez de preocupación a los gerentes de las compañías que sintieron que estos modelos podrían, por fin, responder las múltiples inquietudes que sobrellevaban en su gestión empresarial. Es así como saltan en la fila una teoría tras otra y con nombres cada vez más difíciles de pronunciar. Muchos gerentes se sumaron inmediatamente como discípulos y seguidores de estas teorías, buscaron la manera de implementarla en su organización y finalmente, ante la evidencia de que el modelo no servía en su empresa, se declaran apostatas pero al mismo tiempo se convierten en apóstoles de una nueva concepción o tendencia gerencial. En esta legión de modas gerenciales no podía quedar por fuera el área de gestión humana (el tema de los nombres para esta área es otro capítulo del cuál espero escribir en otra ocasión), llegaron metodologías, herramientas, corrientes de gestión, etc.., que sin duda han contribuido positivamente en los procesos que permiten incrementar el desempeño y mejorar la productividad, sin embargo en muchos casos, algunas de estas modas sólo han llevado a la confusión y a la evidencia de que los recursos invertidos son un gasto que pudo haberse evitado. Mucho se ha escrito de las razones que llevan a que los modelos, exitosos en otros lugares del mundo y en las grandes corporaciones, fracasen estrepitosamente cuando se intentan aplicar en compañías que responden a otros patrones culturales, por mi parte únicamente quiero reforzar la explicación que sugiere que es preciso realizar un proceso de adaptación al modelo, no basta con recoger los principios y experiencias que rigen las acciones propuestas por los creadores de la teoría, es preciso comprender la esencia empresarial y adoptar prácticas que surgen de procesos interpretativos que permiten identificar los factores claves de éxito para la realidad interna y de contexto que vive la organización. Una de estas corrientes se conoce como coaching empresarial, una teoría que tiene sus orígenes en el deporte y que se orientó a eliminar los bloqueos mentales de los deportistas. Hoy en día la palabra coach ha tenido muchos desarrollos, pero también desviaciones, en su conceptualización, interpretación y aplicación, ha recorrido un camino importante en la
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búsqueda de estrategias orientadas al incremento de los desempeños de las personas y los equipos en las organizaciones. El coaching ha fundado una tendencia que cuya expresión va más allá de la concepción teórica, lo cual ha llevado a que hoy en día encontremos que el término se utiliza en diversos espacios académicos, organizacionales y hasta políticos. Muchas organizaciones someten a sus directivos a sesiones y programas de coaching con la esperanza de encontrar una solución rápida a los problemas de gestión y desempeño, sin embargo estamos asistiendo a la pérdida gradual pero sostenida de credibilidad y confianza en esta herramienta por cuanto los resultados no son necesariamente los esperados y la causa se atribuye a los diferentes actores del proceso, a la metodología utilizada, al tiempo dedicado, etc.… A medida que el coaching fue tomando fuerza en las organizaciones y se fue posicionando como una alternativa en la gestión del talento humano, emergieron diversos “expertos” que convirtieron el tema en un negocio que sin lugar a dudas les ha dejado grandes beneficios económicos y al mismo tiempo grandes decepciones a quienes evidencian que después de mucho tiempo y dinero los resultados no satisfacen ni se ajustan a las expectativas iniciales y que se dejaron llevar por la tentación de estar a la moda sin verificar si el remedio que buscaron era el requerido para la enfermedad. Otro de los errores clásicos de quienes aplican el coaching en sus organizaciones es la falta de claridad sobre el sentido y alcance del mismo, en muchos casos terminan siendo jornadas de psicoterapia, conferencias personalizadas, sesión de consejos para mejorar, consultoría, etc.., lo cual hace que, si se fracasa en el proceso, se tienda a culpar al “coach” por más certificaciones que demuestre tener. En este punto, quiero detenerme en uno de los actores del proceso de coaching, me refiero al entrenado o dicho en términos originales el “coachee”, quien es sometido al llamado “diálogo fecundo” con el fin de mejorar su desempeño. La selección que hace la organización de los ejecutivos (aunque las personas de modo particular pueden desarrollar este proceso) se orienta precisamente a encontrar en ellos el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar sus desempeños en la gestión que realizan. Esta selección, en muchas ocasiones omite un componente fundamental que también, por desconocimiento o de modo inconsciente los profesionales del coaching olvidan también y es el requerimiento de evaluar previamente las competencias subyacentes en estos directivos. De tal manera que el proceso puede estar bien diseñado, el entrenador puede tener las mejores
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cualidades y capacidades e incluso pueden asignarse tiempos y espacios suficientes pero si la persona no cuenta con las habilidades potenciales todo terminará siendo más que un ejercicio de buenas voluntades con propósitos de enmienda que al poco tiempo serán olvidados y se regresará al mismo comportamiento y resultados anteriores al ejercicio de entrenamiento. La potencialidad se expresa como la capacidad subyacente en la persona de ciertas habilidades que pueden llegar a evidenciarse como desempeños superiores, de tal manera que iniciar un proceso de coaching implica explorar mediante alguna técnica que las personas serán capaces de desarrollar y obtener los resultados esperados. Se trata, como propone S. Covey, un proceso de va de adentro hacia afuera y permite asegurar comportamientos que se mantienen en el tiempo porque son la expresión de las capacidades que ya están instaladas en las personas. Volviendo entonces a la expresión de P. Senge, es preciso brindar todas las condiciones externas necesarias para permitir que los desempeños de las personas se conviertan en contribuciones que agreguen valor a la gestión y permitan hacer de estas conversaciones espacios útiles en el desarrollo de las competencias que la organización ha identificado como claves para ser más competitiva en el mercado. Sin embargo, la forma importa tanto como el fondo, lo cual implica que no basta tener un buen entrenador, si el jugador no tiene las habilidades, nada habrá para desarrollar y se pueden perder muchos recursos que llevan a considerar que efectivamente el coaching tampoco es la solución. Finalmente quiero hacer un breve comentario sobre la importancia que tiene para las organizaciones convertir a los jefes (llámense gerentes o directores) en auténticos coach de sus equipos de trabajo, ellos son la primera instancia donde recurren los colaboradores y sin embargo son muchas las ocasiones en que los jefes no tienen la capacidad de escuchar de modo proactivo a los miembros de su equipo, perdiendo así la oportunidad de ganar ascendencia y credibilidad. El liderazgo que desempeña el gerente debe ir más allá del mandato organizacional, es una oportunidad de construir de modo conjunto los resultados, de reconocer en cada uno de sus colaboradores una fuente de innovación capaz de construir una cultura de calidad. El coaching entonces es mucho más que una moda y creo que llegó para quedarse, sin embargo, en este momento, está corriendo el riesgo de ser sustituido por nuevos modelos que prometen resultados más efectivos y en menos tiempo.
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EL LIDERAZGO COMO FACTOR DEL ÉXITO GERENCIAL
Los gerentes, en la mayoría de las organizaciones, desarrollan cada día, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestión como un elemento clave en la asimilación de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al éxito a la organización mediante la acción adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de dirección en la empresa. Como he reflexionado en anteriores artículos, la labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la organización contar con personas idóneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no basta con tener el título de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cada vez más cambiantes y dinámicas del entorno empresarial. Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una función y responsabilidad diferente en la organización y de esta manera permite elaborar una reflexión que se aproxima a la urgencia de reconocer que la función pragmática de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompaño, que no todo gerente es líder ni todo líder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribución del líder y del gerente en la gestión organizacional. Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el liderazgo sigue siendo una condición necesaria para el ejercicio gerencial integramos en esta reflexión el liderazgo desde la perspectiva gerencial. El día de hoy quiero detenerme brevemente en una reflexión sobre tres características, de las muchas que tiene y desarrolla el líder, que sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes y explicitarlas en la relación de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores. Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un líder sin seguidores y en las organizaciones el líder primario y natural, el reconocido por el equipo de trabajo es
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precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal manera que existen unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con relación a este líder nombrado por la organización pero a su vez, y en sentido igualmente interesado, está la expectativa que tienen los jefes de sus colaboradores frente a los resultados esperados. De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a los tres factores que a continuación describo y cuya manera de ser comprendida y asimilada por los equipos de trabajo llevan a crear estilos de liderazgo orientados a resolver los desafíos a los cuales debe enfrentarse el líder en la organización. El primer componente es la confianza, término que durante mucho tiempo se ha utilizado en la descripción cotidiana de la manera como se identifica la relación entre las personas y que en los último años ha sido enmarcada en un modelo teórico promocionado por varios autores, entre ellos y sólo por citar algunos autores; S. Covey Jr.,Niklas Luhmann y Rosabeth Moss, quienes logran caracterizar la importancia que tiene en las relaciones empresariales (que trascienden al plano personal y profesional) la confianza como un factor diferenciador en la relación empresarial y su influencia en los resultados corporativos. Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el equipo de trabajo logran un alto nivel de motivación y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas, la confianza nace entonces del reconocimiento de un líder capaz de ser reconocido y valorado por la combinación entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difícil construcción y de fácil evaporación, las relaciones de confianza apuntan también al componente económico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las sesiones de negociación en los equipos trabajo. Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en nosotros quien representa a la organización y de alguna manera transferimos esta confianza a la institución en el juicio que hacen nuestros Stakeholders por cuanto la confianza se extiende a los comportamientos de la organización. De tal manera que los líderes naturales en la organización no sólo transmiten (o deberían hacerlo) la confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades que afloran en la comunicación y la gestión. En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de acción apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la gestión empresarial por cuanto se asocia también con la integridad que demuestra el líder del equipo en
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todas sus acciones. Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son evaluados permanentemente por sus seguidores, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no serán producto del azar sino por el contrario producto de la conjunción entre la confianza y el conocimiento demostrado por el líder. En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y esto conlleva a que los procesos de consolidación de los equipos sean más lentos o incluso propician la dispersión de criterios frente a un mismo objetivo. La credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o colaboradores mediante evidencias concretas y no sólo con promesas efímeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo. El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad del líder de mover su grupo de trabajo mediante la motivación y el ánimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinámica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribución de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa se convierte entonces en una característica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferente para obtener mejores resultados. Es común encontrar organizaciones donde las cosas se hacen siempre de la misma manera, desde tiempos inmemoriales, es más, se contrata con el convencimiento de que ya todo está inventado y que no es necesario modificar nada, tan sólo repetir lo hecho o propuesto por otros. Esta característica entonces se rebela contra lo estático y lo inmodificable, es la invitación a reconocer que siempre será posible encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Claro que una tentación para los gerentes es quedarse en la llamada “zona de confort” y alimentar este espacio que nos aisla de la realidad empresarial, de tal manera que es posible que un buen día nos cambien y no sepamos ni siquiera la razón. La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinámicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestión todo aquello que aporte al desarrollo de una gestión capaz de mantener nuestra organización en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestión competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como fórmula de éxito gerencial.
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CUANDO LA MUERTE TOCA LA PUERTA DE LA EMPRESA
Cuando de certezas se trata, definitivamente de lo que menos podemos dudar es que algún día y en alguna circunstancia no esperada ni determinada, tendremos que afrontar la muerte como un hecho ineludible, sea porque tengamos que padecerla, lo cual significaría el final de la historia, o bien porque nos sea arrancado de nuestra vida un ser querido o alguien por quien sentimos aprecio. Esta reflexión no pretende abarcar la complejidad del duelo y del significado de la fragilidad o brevedad de la vida como diría Séneca, quieren ser, mejor, unas palabras de aliento para todos aquellos que en las empresas han tenido que vivir la muerte de algún compañero de trabajo, de alguien cercano en sus labores profesionales y en todo caso de acompañar a quienes han tenido que vivir la experiencia de una ausencia repentina o por medio de una breve enfermedad y entender entonces que es preciso asumir la realidad de la muerte como parte de la esencia de la humanidad. En las organizaciones, la muerte no tiene mucho espacio, por lo general el número de personas que fallecen en la empresa por año no es relevante ni significativo a menos que se trate de accidentes como el ocurrido el 20 de Abril 2010 que dejó 11 muertos o de otros casos particulares que conocemos, pero no es lo usual que los compañeros de trabajo encuentren en las mañana que alguno de sus compañeros murió. Sin embargo es una realidad que seguramente hemos tenido que afrontar y, dependiendo el cargo en la organización o su cercanía, se habrá sentido más o menos impacto con la noticia. De todos modos, la muerte seguirá siendo un visitante inesperado pero requerido, que nos lleva a reconsiderar muchos de nuestros comportamientos y actitudes. El equipo de trabajo, del cual hacía parte el difunto, seguramente sentirá con mucha fuerza esta ausencia, debe entonces iniciarse el proceso del duelo y es en este sentido que en muchas ocasiones no estamos preparados para ello ya que no es un evento corriente ni mucho menos esperado, es un momento seguramente de confusión que genera diversas reacciones en cada una de las personas. Aunque no es un tema de alto impacto para la empresa, por las razones mencionadas arriba, si considero que una de las acciones que debe prever la organización, y en especial las áreas de bienestar, tienen que ver precisamente con esta posibilidad real y que todos esperamos que no
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ocurra pero que sin embargo es una realidad ineludible. La muerte de un compañero de trabajo afecta indiscutiblemente el desempeño y la productividad en la organización por tanto es preciso que exista un modelo de acompañamiento que permita, sobre todo a los más afectados, elaborar el duelo como un proceso natural que implica reconocer la pérdida pero también asimilar que la historia debe seguir siendo construida. Dice Gilbert Brenson en su texto “Luz en el Valle oscuro” que es preciso recorrer el camino de la esperanza nuevamente y para ello sugiere una serie de pasos de los cuales transcribo algunos, cada uno de ellos corresponde a un capítulo; “a. Reconocer la pérdida, b. Vivir el dolor, c. Buscar el consuelo, d. Darte el tiempo, e. Pedir apoyo y f. Rodearte de Vida” (Brensón,1985). Estas sugerencias me parecen de alto valor y creo que la organización debería pensar en el diseño de un modelo de acompañamiento institucional a los compañeros de trabajo de la persona que falleció, no basta, creo yo, con el permiso para asistir a las exequias y luego todo vuelve a la normalidad como si la persona no hubiera existido para la empresa. Otra reflexión tiene que ver con el impacto que esta ausencia definitiva tiene en las personas más cercanas, en su equipo de trabajo, es un tema que vale la pena hacer explicito y reconocer que la muerte de un compañero de trabajo puede modificar el clima y en ocasiones no es fácil hablar del tema en grupo, las emociones no se expresan adecuadamente y en muchas ocasiones no se hace un adecuado tratamiento del mismo, quizá por temor o desconocimiento sobre cómo hacerlo sin causar más dolor. Se recomienda entonces entender que la muerte debe ser asumida como una realidad y no como una excepción en el desarrollo de la vida empresarial. La tristeza que nos produce la partida de un ser querido tiene en cada persona una interpretación diferente y una manera de manifestarse diferente, para algunos se convierte en motivo de comportamientos que quizá son inadecuados para el desarrollo de la tarea, algunos otros pueden tener descuidos o distracciones, otros pueden dejar que los sentimientos los agobien, etc.., en este sentido es preciso entonces que se tengan espacios que permitan recuperar la dinámica propia del trabajo y establecer nuevos escenarios de acción que le permitan al equipo superar con relativa prontitud el impacto que causa la muerte de un compañero de trabajo. Señala Paul Ricoeur, en su texto sobre “Freud, una interpretación de la cultura”, que a la muerte es preciso asumirla con resignación y entendida esta como la capacidad de interpretar los hechos de la vida desde una mirada que integra a la muerte como parte de la vida, como un momento de rompimiento pero de integración al mismo tiempo, es así como el reconocimiento del dolor
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no nos hace más frágiles, nos reconoce frágiles y por tanto finitos y limitados también, es un momento de verdad que nos desborda en ocasiones pero que al mismo tiempo nos reta a superar nuestra propia debilidad en una realidad que hemos construido con otras personas. La muerte como realidad empresarial debería ser incluida en los planes de desarrollo organizacional y de crecimiento personal, debería ser un componente de las áreas de bienestar que diseñen un modelo que vaya más allá de un pésame prefabricado y en ocasiones ausente de sentido y sentimiento. Qué bueno que cuando ocurra lo inesperado, que cuando sobrevenga el acontecimiento seamos capaces de reconocer que es un dolor compartido con la familia, que es una experiencia que nos une y nos reconoce iguales frente a la realidad de la muerte. Espero que estos breves apuntes, surgidos de una realidad próxima, sean fuente de inspiración y solidaridad con quienes están viviendo en este momento una etapa de duelo y puedan convertir una situación de vacío e incertidumbre en una oportunidad para afianzar los vínculos entre todos los que integran el equipo de trabajo, sea un momento de solidaridad compartida que fortalezca la relación entre las personas y que por supuesto sea igualmente un apoyo para superar el dolor y avanzar hacia la esperanza compartida.
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EL EQUIPO DE TRABAJO COMO GESTOR DEL TALENTO HUMANO.
Hoy día, las organizaciones privilegian los equipos de trabajo en el desarrollo de sus diferentes procesos, encuentran en ellos la posibilidad de favorecer el desarrollo de los talentos como factor de éxito en el logro de los propósitos corporativos, más allá del mejoramiento del desempeño, por cuanto reconocen que los resultados se dan en la sinergia que desarrollan los integrantes de los equipos de trabajo. Dificultades tales como los conflictos, ausencia de compromiso, desmotivación laboral e incumplimiento de fechas, por ejemplo, han sido superadas gracias al reconocimiento de que el impulso para superar los desafíos que plantea el trabajo en la organización, puede lograrse gracias a que los colaboradores se sienten parte de un equipo de trabajo donde su aporte no sólo es valorado sino requerido. En todos los equipos habrá personas que por su experiencia, conocimiento, habilidad, actitud o por la suma de todos ellos, se convierten en las estrellas alrededor de las cuales gira el trabajo de los otros, de tal manera que este liderazgo natural es reconocido y apoyado. Estas personas sienten que cuentan con los soportes necesarios para desarrollar con éxito la gestión. El talento comienza entonces a evidenciarse como una expresión colectiva y no sólo individual. Citando a Pilar Jérico, “El talento sólo es posible cuando tiene un equipo que lo respalde” y efectivamente podemos verlo en los equipos deportivos donde se reconocen los talentos individuales, pero siempre se concluirá que sus resultados son obtenidos gracias a la labor conjunta de todos los integrantes. Esto nos lleva a reflexionar entonces sobre el impacto que tiene en el equipo de trabajo la selección de cada uno de ellos. Cuando una persona llega a un equipo debe tener claro cuál es la contribución esperada, reconocer que su trabajo será definitivo independientemente de que se trate de un trabajo humilde o quizá no tan aplaudido a la hora de las celebraciones, pero con seguridad sí recordado y reclamado si se fracasa. Un ejemplo que suelo poner, tiene que ver con el mecánico que le cambia la rueda trasera derecha al campeón mundial de FÓRMULA UNO cuando entra a los garajes; por sus condiciones de seguridad, lleva casco que le protege e impide que pueda ser reconocido, es un trabajo anónimo pero de la máxima valía, ya que si hace mal su trabajo el campeón puede fallar en su intento de ganar la carrera o lo que es peor, puede producir un accidente de impredecibles
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consecuencias. El hecho de que al final los aplausos puedan ser para una persona es una invitación a incluir a todos los que hicieron posible los resultados superiores obtenidos. Esta reflexión se orienta a validar la importancia de contar en nuestros equipos de trabajo con estrellas capaces de marcar la diferencia con relación a la gestión y por tanto desarrollar en ellos las competencias necesarias para construir desempeños
óptimos, pero al mismo tiempo
identificar la necesidad de motivar, mediante el reconocimiento y la capacitación, los aportes realizados por cada uno de los miembros del equipo. Encontramos en las organizaciones personas que sienten que pueden dar mucho más de lo que les exige su trabajo y esto hace que en ocasiones se dejen llevar por la rutina, entre otras cosas porque su trabajo no necesariamente les representa un reto que deban afrontar con toda su capacidad, se mecaniza su labor y desaparece la motivación inicial llevándolos a estados de postración anímica y en muchos casos a salir de la organización en la búsqueda de horizontes y organizaciones que les permitan una mayor participación. Los gerentes deben reconocer a cada una de las personas que hacen parte del equipo, no basta sólo con seleccionarlos, es preciso que tengan claro cuál es la meta que deben alcanzar y los recursos con los que cuentan para lograrlo. Las organizaciones que desconocen la potencialidad de sus colaboradores están perdiendo la oportunidad de desarrollar y generar procesos innovadores en la gestión que realizan. Los equipos de trabajo no sólo comparten un espacio y un tiempo juntos, deben compartir también con claridad la expectativa de tareas y trabajos que induzcan a la creatividad y la innovación. Es preciso entonces que cada miembro del equipo identifique, como dice Ken Blanchard “las reglas de juego” de tal manera, que reconociendo su área de acción pueda en ella diseñar nuevas maneras de hacer las cosas. Trabajar en equipo es una competencia bastante desgastada en los últimos tiempos, en últimas, podemos preguntarnos ¿qué es trabajar en equipo?; basta con reunir un grupo de personas y decirles que el trabajo en equipo es importante y asignar una tarea específica con objetivos y tiempos?, quizá no. Una de las mayores contradicciones que encontramos en las organizaciones que promueven el trabajo en equipo como competencia organizacional o bien como eje transversal a toda la gestión, es que los reconocimientos siguen siendo individuales, se premia al mejor del mes, al de mejor desempeño, etc.., de tal manera que los demás integrantes quedan excluidos del reconocimiento. Esta contradicción se refleja en el clima organizacional y es un precio que termina por pagarse en el desarrollo de nuevos proyectos.
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El trabajo en equipo entonces es la manera conjunta de obtener resultados, debe entonces acompañarse la compensación con un componente colectivo, que permita establecer modelos de equidad y participación. A los integrantes del equipo de trabajo les corresponde orientar los esfuerzos para diseñar un modelo de gestión que refleje lo que es el trabajo en equipo, de tal manera que los problemas que reconocemos a diario en la organización y que nos llevan a buscar alternativas orientadas a disminuir las dificultades de relación entre las personas o entre las áreas de trabajo no caigan en el vacio de la indiferencia gerencial por cuanto, en muchas ocasiones, no acertamos con soluciones que atiendan las causas de los problemas y seguimos, por el contrario, insistiendo en calmar los síntomas que vuelven a surgir por la sencilla razón de que no hemos intervenido en los orígenes de la problemática que se expresa de múltiples maneras y que seguramente tenemos identificadas en test, encuestas y evaluaciones que realizamos cada tanto. El talento surge entonces como una manifestación de esfuerzos conjuntos, de los apoyos recibidos y de la combinación de múltiples actores en el desarrollo de una tarea. Es evidente que la disciplina personal, las capacidades individuales y el compromiso demostrado ante un reto, logran establecer resultados valiosos para la organización. Cuando una persona con talento no encuentra un equipo de trabajo que afirme sus competencias se verá muy rápidamente redoblando esfuerzos para alcanzar las metas. Todos poseemos talentos, es indudable, la cuestión tiene que ver con la manera como ponemos a disposición del equipo los mismos y la manera como logramos multiplicar los efectos de estas sinergias construidas a partir del reconocimiento de los otros. En Gung Ho (Ken Blanchard y Sheldon Bowles), se propone un símil con tres animales, el primero, el espíritu de la ardilla que nos lleva a reconocer que todo trabajo vale la pena y por humilde que sea contribuye con la meta propuesta, que nuestro trabajo hace que el mundo sea mejor, sin esta condición estaremos sumergidos en la rutina perdedora que nos lleva a vivir en organizaciones poco motivadas y alimentadas por la envidia entre los miembros de los equipos. El segundo, el estilo de castor, que nos invita a reconocer los límites de nuestra gestión, a saber que no podemos hacerlo todo solos, que necesitamos de los demás y que es preciso crear espacios donde podamos compartir, colaborar y participar en las tareas de los demás. Cada persona del equipo debe saber no sólo qué hace sino también para qué lo hace, como dice S. Covey “permanecer con el fin en la mente” ayuda a que el trabajo tenga sentido.
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Por último, el don del ganso, el cual es una invitación a fortalecer los vínculos entre las personas, reconocernos en una cultura empresarial dinámica de la cual nos sentimos parte, donde somos capaces de aplaudir y de alegrarnos con los éxitos de otros, de apoyar y felicitar, un espacio donde no sólo encontramos culpables de los errores y las fallas, al contrario un lugar donde se anima y motiva a aprender cada día más. El equipo de trabajo es el sitio donde cada día entregamos nuestra vida, donde compartimos nuestro saber y donde nuestros esfuerzos adquieren sentido porque establecemos vínculos y relaciones que nos permiten sentirnos reconocidos y por lo tanto desafiados a ir más allá de la tarea y de lo esperado. Los invito entonces a revisar los diagnósticos que tenemos en la organización, definamos cuáles de ellos son sólo síntomas de problemas que no se resuelven con una acción de capacitación, con un traslado, con un incremento de salarios, con una bonificación, etc.. Encontremos las causas profundas que han dado origen a esas situaciones que hoy reconocemos como obstáculos para el buen desarrollo de la gestión y definamos acciones contundentes capaces de resolver estas situaciones. Una de las tendencias actuales en el mercado laboral tiene que ver con el llamado “teletrabajo” que ha permitido que muchos profesionales desarrollen sus tareas y trabajos desde sus casas o por lo menos sin asistir regularmente a una oficina donde tenga la oportunidad de encontrarse físicamente con sus compañeros de trabajo para compartir ideas o establecer acuerdos y por tanto las reuniones son sesiones virtuales. Considero que todo lo dicho aplica igualmente en razón de que nuestra condición de seres gregarios nos lleva a buscar la permanente relación con quienes reconocemos como nuestros compañeros de trabajo. Finalmente, es importante reconocer que el talento individual y el equipo de trabajo van de la mano, el uno no aparecerá sin el otro y es responsabilidad de los gerentes seleccionar al personal adecuado, entrenarlos para obtener resultados superiores y evaluar su trabajo para evidenciar los aprendizajes que permitirán ajustar y mejorar individual y colectivamente. Espero que estas reflexiones contribuyan de alguna manera a diseñar un modelo de gestión que permita mejores desempeños individuales y grupales que impacten positivamente en los resultados esperados por la organización.
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EL INSTRUCTOR INTERNO COMO APOYO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN.
En la nueva teoría de las organizaciones, se abordan diferentes modelos conceptuales que valoran el aporte de las personas a las empresas; las teorías, modelos y herramientas que a diario surgen, producto de la investigación y de la incesante búsqueda de arquetipos que permitan garantizar a la organización la rentabilidad, el crecimiento y la permanencia (tres pilares que en su momento propuso J.P. Sallenave), han hecho que la historia de la administración reconozca el paso de las organizaciones sólidas, donde buena parte del todo correspondía a la estructura, a lo físico, a lo tangible, a lo permanente en el tiempo, a un nuevo modelo de organizaciones donde se valora más lo intangible, lo virtual, lo temporal y que se ha dado en llamar organizaciones líquidas. Este paso, doloroso para algunas de empresas y que para otras significó incluso el final del emprendimiento, ha permitido que se pase, de la mano de obra a la obra de la mente. La incorporación de nuevas tecnologías y la aparición de nuevas legislaciones empresariales han hecho que las organizaciones deban adecuarse a nuevos modelos de negocio que hacen más volátil las decisiones gerenciales sobre producto, servicio, producción, finanzas, etc.., lo cual ha llevado a que las organizaciones sean impactadas e impacten en un entorno cada vez más cambiante y exigente respecto a las barreras de entrada y permanencia en el negocio. Las nuevas tecnologías y la disponibilidad de la web para generar nuevos y mejores negocios hacen que el conocimiento deje de ser propiedad de unos cuantos privilegiados y pase a ser patrimonio de la organización e incluso de la misma humanidad, han desaparecido los secretos, todo es susceptible de ser encontrado, debatido, aceptado o rechazado, copiado o mejorado. Se habla entonces de la gestión del conocimiento y del capital humano como alternativas válidas para incorporar nuevas maneras de gestionar en la empresa. Todavía son muchas las organizaciones que consideran que tienen conocimientos que los diferencian de otros en el mercado, incluso personas que esconden su saber para mantener su cargo, es noticia entonces que esas épocas quedaron en el pasado y no volverán en razón a que el depósito de los conocimientos dejaron de ser temporales y geográficos.
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Esta breve reflexión lo que pretende es expresar una opinión sobre la evidencia de que ya nada está oculto y que lo que marcará la diferencia no es lo que se sabe sino la forma como se aplica en el desarrollo del negocio. Se trata entonces no sólo de utilizar el conocimiento disponible sino también de convertirnos en agentes capaces de crear y construir nuevos conocimientos que vayan más allá del simple pensamiento pragmático instrumentalista que reduce el conocimiento a su utilidad y practicidad. En este sentido, quiero dedicar las siguientes líneas a la responsabilidad que tiene la gerencia de buscar y hallar los talentos que puedan consolidar los procesos de aprendizaje al interior de la organización, ya que en muchas ocasiones se gasta mucho dinero tratando de hallar respuestas conceptuales y teóricas en otras instancias y en muchas ocasiones la respuesta que marcará la diferencia para mejorar el desempeño, incrementar la productividad y ser más competitivos, se encuentra al interior de la organización. La mundialización que ha llevado a convertir en realidad la frase de “piensa global, actúa local” plantea el reto de convertir en válido y valioso el quehacer cotidiano de la organización ya que sus resultados serán vistos, valorados y utilizados en cualquier rincón del mundo. El mundo no duerme y es preciso que identifiquemos los momentos de verdad no intencionales que provoca la organización alrededor del mundo mediante las accidentales presencias que realizamos cuando se visita la web. La búsqueda de instructores internos que aporten y generen valor a la gestión de la organización parte de reconocer que contamos con el mejor equipo de trabajo y que serán ellos los responsables de multiplicar los conocimientos específicos que permiten a nuestra organización mantenerse en la competencia del mercado. En primer lugar, es fundamental contar con las políticas de capacitación que permitan delimitar el alcance del proceso de desarrollo humano en la organización, ellas deben expresar los diferentes componentes que caracterizan las expectativas frente a los desempeños esperados y establece las ayudas que recibirán los colaboradores en su interés por afianzar los conocimientos y competencias en el desarrollo de cargo. En alguna de sus formulaciones, las políticas de capacitación y desarrollo de la empresa, deberán contemplar y valorar el aporte de las personas que más conocimientos poseen, al interior de la organización, sea en razón de su experiencia práctica o bien por actualizaciones académicas realizadas en centros especializados. Igualmente debe contemplarse la importancia que tiene el promover al interior de cada grupo de trabajo la multiplicación de los aprendizajes obtenidos en
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terceras instancias, esto será parte del proceso de transferencia del conocimiento y la mejor manera de multiplicar los aprendizajes de los miembros de los diferentes equipos de trabajo. Descubrir el talento, al interior de la organización, puede no ser tan fácil si no se cuenta con herramientas que permitan cualificar y calificar las personas idóneas para convertirlas en maestros y facilitadores de procesos de aprendizajes sobre temas específicos. Seleccionar los posibles instructores implica establecer un perfil que nos lleve a integrar un modelo que asuma la necesidad que tiene la organización de potenciar el desempeño de cada colaborador mediante el reconocimiento de la contribución que pueden dar quienes han sido reconocidos por su experiencia o conocimiento conceptual como maestros al interior de la organización. El cuanto al perfil del instructor es preciso que se tenga claridad de que no basta el conocimiento sobre el tema específico, es preciso que quien vaya a asumir el reto de convertirse en docente o facilitador al interior de la organización, debe también tener la capacidad de convertir lo teórico en práctico, lo conceptual en vivencial y por tanto capaz de generar procesos de aprendizaje a un grupo determinado de personas, debe por tanto valorar su dempeño y diseñar un modelo pedagógico que le permita abandonar las alturas de los supuestos y sea capaz de plantear casos, problemas, ejercicios, simulaciones, juegos de roles, etc.. que le permitan no sólo enseñar sino permitir que los demás aprendan. Es preciso recordar aquí que se trata de fortalecer las competencias de los instructores en cuanto tales, es decir que no se trata de encontrar instructores seleccionados únicamente por su capacidad intelectual o por su experiencia en la ejecución de la tarea, se trata de motivar en el instructor su potencial como facilitador del aprendizaje en beneficio de mejoramientos tangibles y evaluables del desempeño laboral. De modo práctico diría que es necesario someter a los instructores seleccionados, a un entrenamiento sobre temas asociados a la pedagogía de tal manera que puedan recibir por parte de la empresa los principios y fundamentos requeridos para trasmitir adecuadamente los conocimientos en el nivel de profundidad previamente establecido; incluso es conveniente comenzar a pensar en la posibilidad de contar con una planta de facilitadores internos que estén disponibles, dependiendo de los temas, para que sean multiplicadores del conocimiento técnico y específico a quienes recién llegan a la organización, por ejemplo, o bien contar con un programa de actualización tal que permita enviar a estos profesionales a cursos, diplomados, especializaciones e incluso a programas específicos y al mismo tiempo establecer un plan de transferencia y comunicación del aprendizaje al interior de la empresa.
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Este grupo de instructores internos pueden movilizar la iniciativa de convertir el proceso de capacitación en un impulsor de la formación con miras a la certificación laboral, por ejemplo. Los instructores deberán contar con reconocimientos especiales por parte de la organización de tal manera que se sientan parte de una gestión que participa de modo directo en la consecución de los propósitos corporativos. Este punto es de crucial importancia ya que puede ser la razón que lleve al éxito o al fracaso un programa de instructores internos. La definición de la compensación y reconocimientos debe ajustarse a las políticas del programa de desarrollo humano de la organización. Un componente práctico pero que no quiero dejar por fuera de esta reflexión, tiene que ver con la necesidad de la evaluación y retroalimentación de proceso de instrucción interno, es preciso considerar entonces en este ejercicio varias maneras de realizarlo, por ejemplo puede incluir evaluaciones escritas hechas por parte del instructor, autoevaluaciones, reuniones de revisión individuales y de grupo para conversar sobre la experiencia docente e igualmente reuniones con los participantes para reconocer fortalezas y debilidades de los instructores. El contar con un equipo de instructores internos puede derivar en un ejercicio práctico y retador al mismo tiempo y es el de crear equipos de mejoramiento, al mejor estilo del modelo Deming, pero con una orientación más de alinear lo académico con lo práctico en la realidad empresarial, de tal manera que los instructores no solamente lo son de eventos puntuales sino que pueden pensarse en el desarrollo de proyectos de investigación práctica que finalicen con modelos aplicables a la organización, en este sentido puede remitirse a la invitación que nos hace Tom Peters en Re imagina donde el reto es hacer que las personas puedan convertirse en agentes diferenciadores capaces de llevar a la organización a estadios de productividad innovadores. Espero que estas breves reflexiones sean motivo para continuar la búsqueda de nuevos esquemas capaces de potenciar las capacidades del talento que cada día lucha en nuestras organizaciones por ser reconocidos y por contribuir aún más en la gestión que realizan.
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HACIA UN MODELO DE COMPETENCIAS AMBIENTALES QUE TRANSFORME LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
En los últimos años el tema ambiental, y en general todo lo que incluya en su discurso prefijos asociados a los términos eco y bio, suele ser bien visto y recibe la aceptación inicial en los círculos en los cuales pretende moverse. El tema pasó de ser una preocupación científica, orientada a garantizar las condiciones de vida sobre el planeta, a recorrer un camino polisémico conquistado por distintos discursos que han pretendido capturar o por lo menos aprisionar los límites de su alcance e impacto. La creciente preocupación por la crisis ambiental y los eventos que a diario certifican la destrucción de los recursos naturales, han llevado a que la sensibilidad por el tema sea colectiva y se hayan generado cientos de iniciativas orientadas a contribuir, así sea de modo equivocado, en parar la destrucción del único planeta que tenemos para vivir (Manifiesto ¡Un Mundo Sostenible es Posible!. 2002.). Desde las aproximaciones políticas, ideologizadas por distintas corrientes de pensamiento, hasta la instrumentalización total del término por parte de gobiernos que la redujeron y condujeron a una norma de obligatorio cumplimiento y en el peor de los casos, a un sello que tranquiliza la conciencia de quienes continúan consumiendo y devorando el entorno en beneficio de un modelo economicista que apunta al desarrollo de una sociedad capaz de mantener el peligroso equilibrio entre el desarrollo de la técnica y el consumo de los limitados recursos naturales. Desde los años 70, donde se formaliza e internacionaliza la preocupación por el tema ambiental (Club de Roma, los límites del crecimiento entre otros), se han escrito múltiples textos con discursos, arengas, advertencias, investigaciones y solicitudes que van llegando a los angustiosos, pero a veces ignorados, llamados para intervenir en este proceso de degradación continua y permanente de un entorno que cada vez se parece menos a lo que esperamos heredar a las generaciones futuras. Las banderas del discurso ambiental ha pasado por distintos exponentes que van desde los más radicales defensores de la tierra (p.e. Greenpeace), que han enarbolado la banderas de la urgencia de una nueva manera de aproximarse a lo natural (Cumbre de Rio, nuestro futuro común), hasta los negacionistas del cambio climático que aseguran que todo lo que pasa es
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producto del desarrollo natural en la breve historia de la humanidad en la tierra y que por tanto nada de lo que hagamos impedirá el destino final al cual nos aproximamos inevitablemente. Sin embargo, la legítima preocupación por los intereses de la tierra, ha llevado a que de las diferentes cumbres sobre los temas ambientales, surjan documentos que lentamente han sido incorporados en las legislaciones de los diferentes países con el fin de contribuir a lo que se ha dado en llamar “desarrollo sostenible” y que apuntan a establecer rutas de acción que garanticen modelos de gestión que protejan los diferentes recursos que aún quedan (ONU, PNUMA p.e.). De especial relevancia en esta reflexión, la necesidad de reconocer el énfasis de algunos autores que hablan de “crisis ambiental como crisis de la racionalidad”* (Leff), que muestra de modo sintético las reflexiones éticas, epistemológicas y semánticas que dejan en evidencia que la relación hombre-naturaleza está condicionada por un principio hermenéutico que nos lleva a considerarnos como sujetos en un mundo de objetos, lo cual significa que todo aquello que no pueda incluirse en la llamada “comunidad del pensamiento”*(Kant), no podrá tener otro destino más que el de subordinado frente a la acción humana. Este modelo de pensamiento es el que circula por todos los componentes de los sistemas de sociales y culturales y ha sido abordado con suficiencia para mostrar que desde la “res cognitas” todo lo demás quedó convertido en “res extensa” y por tanto sometido al dominio de un ser cuya existencia está determinada por su capacidad de pensar, en el famoso “pienso luego existo” (Descartes). Volviendo al tema de los procesos legislativos y normativos vale la pena mencionar todos aquellos que se rigen por acuerdos internacionales y nacionales, entre ellos los contemplados en las normas ISO y todas aquellas que atienden la necesidad de que las empresas y los empresarios se hagan responsables del impacto que causa su organización en términos de contaminación, degradación, etc.. y por tanto que asuman las diferentes acciones preventivas o correctivas que les lleve a disminuir, mitigar o eliminar los niveles de impacto en su gestión. Estos temas han sido abordados con idoneidad por diferentes autores y siguen siendo motivo de constante preocupación en razón a la responsabilidad que tienen los organismos de control en cuanto se hace indispensable seguir documentando la huella que el hombre ha dejado en los diferente paisajes por donde ha transitado en su historia (Gachet, 2002); encontramos entonces, que para cada uno de los horizontes por donde la humanidad se ha establecido, han sido muchos los pioneros que han gastado su vida generando conocimiento sobre los múltiples impactos que el hombre ha producido en estos escenarios.
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Uno de los componentes que atraviesa los diferentes escenarios de la vida social es la Educación Ambiental, la cual va desde los esfuerzos de los maestros en las escuelas y demás centros de educación formal, hasta las iniciativas que se realizan en empresas y comunidades por alfabetizar en los temas requeridos para que las prácticas y comportamientos sociales sean amigables con el ambiente que les rodea. La educación ambiental es uno de los ejes alrededor del cual reposa la esperanza de alcanzar resultados positivos en la búsqueda de acciones que aseguren que, es posible transformar la manera de pensar y actuar frente a la naturaleza; en este sentido, se cuenta con planes y programas diseñados para niños, jóvenes y adultos que aseguran experiencias y conocimientos que le permitan comprender que la naturaleza hace parte de su desarrollo vital. Ahora bien, lo que las evidencias dicen, después de 40 años, es que esta ruta no parece llevar al destino esperado (Eschenhagen 2008). La vida empresarial, por su parte, consolidada desde la revolución industrial como espacio de realización personal, entiende también que lo ambiental, lejos de ser una moda pasajera, es una urgencia que debe ser incluida en todos los procesos en los cuales intervienen las personas, de tal manera que la preocupación por estos temas deben trascender el cumplimiento satisfactorio de la normatividad expresada en la ley y debe ir más allá de las acciones propuestas por los auditores que salvaguardan la aplicación de la ISO. Las organizaciones se han convertido en espacios vitales para las personas y por tanto desarrollan en ella buena parte de lo que desean ser en tanto seres en relación(Hegel). La organización, por su parte, expresa en su ser, la condición por la cual existe y ésta tiene que ver con los tres pilares sobre los cuales se fundamenta toda su gestión: La rentabilidad, el crecimiento y la permanencia*(Sallenave, en Gerencia Integral). Estos tres pilares son constitutivos de la razón y esencia de la organización, en este sentido el pensamiento estratégico se dirige también a la formulación de los tres factores clave que permiten asegurar y consolidar el diseño de una organización capaz de mantenerse en el tiempo, ellos son: La estrategia que anticipa o por lo menos prevé las diferentes actividades que debe realizar la organización y en este sentido desarrolla el QUÉ , lo cual permite identificar los factores de éxito de la empresa. El segundo factor tiene que ver con la Estructura que tiene la empresa, es decir encontrar el CÓMO lograr estos objetivos propuestos y por último, pero no menos importante la CULTURA como factor de éxito empresarial, es decir el QUIÉN y es aquí donde las organizaciones marcan la diferencia al momento de obtener sus resultados.
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Por otra parte, la cultura organizacional, es un factor determinante para el logro de los objetivos corporativos; las personas que integran la organización desarrollan una forma de actuar, una manera de ser, un estilo propio que está determinado por las tradiciones y costumbres que se han hecho parte de la identidad de la organización. La cultura hace referencia entonces a la configuración de hechos que expresa la manera cómo se relacionan las personas en los diferentes equipos de trabajo. La cultura está determinada también por la historia de la empresa por los hechos relevantes que han construido los metalenguajes que a diario generan sintonía y conflicto, de tal manera que su identidad es capaz de ser reflejada e interpretada por todos aquellos que no pertenecen a la misma e incluso la pueden caracterizar(Garzón, 2005). La cultura tiene un componente fundamental y es el llamado “talento humano”, título que ha ido evolucionando o por lo menos cambiando a lo largo de la historia organizacional, hace referencia a las personas que forman parte de una empresa y son las responsables de dar vida a la estrategia planteada mediante la estructura disponible. No me detendré a comentar el papel de las personas en la organización como fuerza laboral o como recurso necesario en el ejercicio de la transformación de la materia prima, etc.., y tampoco profundizaré sobre la condición de la relación vertical en el manejo del poder y sus consecuencias en la historia, especialmente del siglo XX, sino que aterrizaré, espero que no groseramente, en la discusión sobre el ser humano como capital humano de la organización y como sujeto de transformación por medio del conocimiento. Volviendo entonces al papel del talento humano en la organización, encontramos que cuando se habla de talento se requiere entonces hacer una desagregación del término para encontrar cuáles son los componentes del mismo, ya que en muchas ocasiones consideramos que todas las personas que trabajan en la organización son talentosas, cuando en realidad su desempeño demuestra lo contrario. Una persona con talento (Pilar Jericó) es una persona que reconoce que sus resultados son producto de la contribución que recibió de otras personas, es decir que acepta que los demás son necesarios y hacen parte de la gestión que realiza. El talento humano se puede expresar, entre otras, a través de tres componentes que reunidos generan los resultados sobresalientes y diferenciados que esperamos para la organización. Ellos son el compromiso, la acción y la capacidad, de tal manera que, más adelante en este proceso, habrá que retornar sobre cada uno de ellos para profundizar y evidenciar su contribución en la consolidación del talento como diferenciador requerido para los resultados en la organización.
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Una vez asegurados de establecer el marco de la reflexión en la organización y específicamente en la cultura, como manifestación de la experiencia colectiva de quienes participan de una misma organización, es preciso ahora, sin embargo, señalar que las personas mantienen una relación regida por una normatividad legal que asegura que este contrato sea cumplido de acuerdo con las expectativas mutuas planteadas al momento de iniciar el vínculo laboral. En este sentido la expectativa inicial tiene que ver con el desempeño* (Cintefor) de la persona, el cual puede dividirse básicamente en rendimiento (que hace relación a la manera como realiza su tarea, es decir a la gestión) y sus resultados que manifiestan el cumplimento o alcance de las metas y objetivos previamente establecidos. De tal manera que el desempeño es medido en términos de efectividad, es decir mediante la combinación de la eficiencia y la eficacia. El diseño de un modelo de competencias ambientales se apoya entonces en los modelos conceptuales que para el tema de competencias diseño y desarrolló David McClelland que fundamenta el modelo a partir de tres grandes componentes desde donde parte la reflexión que nos lleva a la formulación y caracterización de las competencias ambientales como necesarias y requeridas para un desempeño superior y que trasciende en su actuar el ámbito organizacional. Por su parte, señala S. Covey que el cambio verdadero y profundo ocurre “de adentro hacia afuera” y que por tanto, lo que somos ya está en el interior como una semilla capaz de desarrollarse y de mostrar todo su potencial. Ya en épocas remotas Platón señalaba también en su mito de la caverna, que la verdad era un resultado que se alcanzaba después de un esfuerzo que nos llevaba a superar las sombras de la opinión*(Platón, la república). De tal manera que la posibilidad de ser, en este modelo de pensamiento significa que todo lo que somos ya estaba contenido en nuestro interior, estamos entonces en capacidad de desarrollar nuestro potencial y hacerlo manifiesto a través de nuestras acciones. La competencia, entendida entonces, en uno de sus componentes, como la capacidad de entregar un desempeño superior tendrá, en esta reflexión, tres factores en los cuales se desagrega el término, ellos son: Ser, saber y hacer. Ahora bien, es preciso aclarar que la competencia de una persona se hace evidente en la acción, lo que nos lleva a consolidar la opinión de que una persona competente
lo es en cuanto lo expresa a través de sus
comportamientos observables y evaluables en un evento determinado susceptible de ser repetido en situaciones similares (Alles). A continuación, realizaré una breve reflexión sobre cada uno de los términos, no pretendiendo agotar su alcance y significado sino, por el contrario, dejando abiertas todas las opciones que nos
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lleven a integrar en cada componente la posibilidad de asimilar la necesidad de un análisis que no desconoce la totalidad como horizonte de sentido en la acción experimentada por la persona. a.
Ser. La primera anotación tiene que ver con la urgencia de establecer que estos comentarios
no pretenden abordar el término desde la perspectiva ontológica y ni siquiera psicológica, es tan sólo una mención para señalar que se trata del rescate de la individualidad del sujeto y de su capacidad interna de contener la posibilidad como potencia. Cuando en la revisión de los términos, que participan de la construcción de la competencia, hablamos del ser, se refiere específicamente a la identidad de donde brota la actitud, es decir la interpretación que hace del mundo y la condición que establece para relacionarse con él. En este sentido el ser se acompaña no sólo de la actitud sino también de la intención entendida como el “propósito o voluntad de”* (DRAE). Bástenos, en esta primera aproximación, con establecer que cuando hablamos del SER estamos haciendo referencia a lo interno e interior del ser humano, lo individual y propio que configura la identidad del sujeto y que por tanto lo diferencia del otro. Sin embargo, vale la pena mencionarlo, no hablamos aquí de un ser atemporal y sin referentes culturales, todo lo contrario, lo que va a permitirle establecer el vínculo con el siguiente factor es precisamente su capacidad para vincularse con la expectativa social. b. Saber: Es una condición del conocimiento (Kant), es la evidencia que nos lleva a consolidar en el sujeto una característica diferenciadora, ya que si bien es cierto que en el proceso de aprendizaje se dan contenidos similares, es en el proceso del conocimiento como se va creando el saber que permite expresar lo que entiendo de lo visto, leído o aprendido. El saber, en el modelo de competencias, se acompaña del conocimiento y permite entonces que la persona, en su actuar, recurra a ellos para definir el tipo de acción que necesita. En este sentido es claro reconocer que existe una coherencia en la manera como el ser se expresa a través del saber. Cada noticia*(DRAE) que llega al intelecto lo hace mediada y a medida que ampliamos nuestro horizonte de conceptos, teorías y modelos. Vamos configurando, también, un diseño hermenéutico que nos permite aproximarnos a la realidad con el fin de acudir a ella con los paradigmas que hemos construido a partir de los contextos en los cuales estamos inmersos. Un tema que no se aborda aquí tiene que ver con la emoción y el sentimiento como compañero de viaje en este proceso de construcción de la competencia y que sin duda determina entonces el juicio que hacemos sobre cada uno de los saberes que incorporamos en nuestro conocer. c.
Hacer: Es la expresión externa del ser y el saber en una acción concreta, es la manera como
aborda una situación específica el sujeto en la realidad compartida. El hacer puede verse de
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diferentes maneras y una de ellas tiene que ver con la de “trasformar”, “convertir” y “ejecutar” *(DRAE) en un contexto determinado y con unos resultados esperados. El hacer es la manifestación práctica de la capacidad del sujeto y por tanto debe incorporarse en este contexto aspectos tales como la comunicación y el lenguaje como impulsores de la acción. Es importante entonces al hablar de este componente que la llamada habilidad integra la destreza para ejecutar una acción cuyo resultado sea comparativamente superior al promedio (McClleland), de tal manera que su desempeño marca diferencia en el contexto del equipo de trabajo. Ahora bien, la competencia como tal, no corresponde al ejercicio (observado en algunos modelos teóricos y en experiencias reales) en ver los tres componentes de modo lineal o acuñar al frente de cada uno de ellos una serie de comportamientos deseables. La competencia se podrá nombrar como tal sólo si en un comportamiento observable y evaluable se puede predicar que de modo simultáneo se evidencia lo que la persona es, sabe y hace, o bien su habilidad, conocimiento y actitud. (Alles) Estos tres componentes que pueden nombrarse de diferentes maneras, dependiendo la aproximación conceptual que se tenga de cada una de ellas nos llevarán entonces a un comportamiento observable y evaluable que nos invita a dar un paso más en esta reflexión y el juicio que sobre él se puede hacer. Las competencias en general, y en particular la ambiental, hace referencia entonces a un comportamiento observable y medible que se hace presente en la persona y que sin duda impacta en la cultura organizacional. Es preciso entonces reconocer el impacto que pueden tener dichas competencias al momento de ser identificadas, desarrolladas y promovidas al interior de la organización. La competencia ambiental pasa, sin duda, por los procesos educativos que permiten obtener información sobre el tema y de esta manera reconocer acciones capaces de mantener la armonía requerida con la naturaleza. Considero que las competencias ambientales en la organización serán, en un futuro no muy lejano, un requisito previo y necesario a la hora de medir los desempeños laborales de las personas y serán un componente clave en la cultura empresarial, de tal manera que, seguramente, la organización tendrá que disponer de un programa que permita identificar, evaluar, desarrollar y entrenar este grupo de comportamientos aprovechando para ello la educación ambiental como un componentes de entrenamiento del saber, desarrollando programas de mejoramiento ambiental que permitan cualificar las habilidades de las personas y
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en este sentido fortalecer el Ser como una potencialidad que se expresa en una cultura en permanente transformación. Finalmente, pensando desde lo estratégico y asumiendo que la herramienta de medición de competencias ambientales será vista como un instrumento práctico capaz de ser incluido en las herramientas de gestión gerencial de la organización, es posible que este modelo integre un banco de comportamientos observables que llevarán más adelante a un diccionario de competencias ambientales, algunas específicas, otras generales pero siempre (esto anticipo) transversales, es por ello que todas las áreas y departamentos deberán incorporar estas competencias como parte de su gestión diferenciadora lo cual será un valor agregado que se exigirá a las personas que trabajen en la organización. Este tema será sin duda integrado a la agenda de gestión de la gerencia y hará parte de los pilares sobre los cuales se apoyarán los resultados corporativos. *Este documento es una adaptación del texto “Aproximación a las competencias ambientales” del mismo autor.
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LA CAPACITACIÓN Y SU CONTRIBUCIÓN A LA EMPLEABILIDAD
La búsqueda de talentos que marquen la diferencia en los resultados de la gestión, se ha convertido en una prioridad para las organizaciones de todos los tamaños y de todos los sectores. Descubrir, potenciar y desarrollar las competencias que agreguen valor en los colaboradores, implica establecer un programa de entrenamiento que tiene como punto de partida la identificación de los factores de éxito requeridos para el mejor desempeño de los colaboradores en los diferentes cargos y responsabilidades. La gestión del talento tiene como horizonte de sentido, el reconocimiento de que los colaboradores necesitan ser entrenados en las diferentes áreas específicas en las cuales desarrollan su trabajo, la experiencia que les antecede y sobre la cual fundan mucho de su autoconfianza, es valiosa y no debe desconocerse, pero lo es mucho más la contundencia de las evidencias que señalan que cada día aparecen nuevas tecnologías y aprendizajes que deben ser incorporados a los procesos productivos en la organización, de tal manera que los resultados se asocian más a la capacidad de diseñar nuevos y mejores modelos de trabajo que a la habilidad de repetir rutinas por variadas que sean en su ejecución. Cada colaborador se encuentra inmerso en una aventura empresarial que le lleva a reconocer que el conocimiento que necesita para realizar mejor su trabajo crece exponencialmente y es un reto mantenerse actualizado frente a los nuevos sistemas y modelos que incorpora la organización para mantener la competitividad. Cada uno de los colaboradores enriquece entonces su contribución cuando se empeña en adquirir nuevas técnicas y conocimientos que le llevan a convertirse en un talento capaz de agregar valor en su trabajo, de tal manera que comienza a ser competitivo al interior de la misma empresa al reconocer, entrenar y desarrollar las potencialidades que le permite ganar en autonomía y adquirir la confianza suficiente para proponer alternativas de acción frente a la labor que realiza. Desarrollar empleabilidad a través de la capacitación es una manera inequívoca de cimentar los fundamentos de un futuro laboral que supera la tarea de la cotidianidad, es decir que los procesos de aprendizaje en la organización son una forma de construir un desempeño sobresaliente y diferenciador. La organización que capacita a sus colaboradores en las competencias transversales apunta necesariamente a la obtención y cumplimiento de los objetivos propuestos en su plan
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estratégico, pero al mismo tiempo está facilitando que sus colaboradores sean capaces de dominar una destreza técnica, administrativa o gerencial que les posibilita ser competitivos también en el mercado laboral en el cual participan. Esta reflexión pretende invitar a todas aquellas personas, que por su experiencia laboral y formación profesional, han tenido oportunidad de participar en diferentes procesos de capacitación, para que reconozcan el aporte que han recibido y puedan orientar a otros en la búsqueda de mejores oportunidades sea al interior de la empresa o bien en otras para las cuales su formación, experiencia y conocimiento resulte atractivo. En primer lugar quiero mencionar la importancia que tienen los procesos de capacitación que surgen de un adecuado diagnóstico de necesidades de capacitación el cual es realizado normalmente por la empresa en la búsqueda de aquellas competencias que deben ser potenciadas por el colaborador, especialmente en lo referente a lo técnico, sin embargo considero que cada persona en la organización debe reconocer también cuáles son esas falencias que identifica como necesarias y requeridas para su mejor desempeño laboral. En este sentido, el diagnóstico abre la posibilidad de reconocer que las alternativas de formación deben incluir también procesos de entrenamiento que vayan más allá de la tarea específica e involucre aspectos que integren también las expectativas estratégicas de la organización. Este primer momento de la capacitación permite elaborar un plan de formación y desarrollo que posibilita orientar los contenidos programados en un contexto más amplio que va más allá del aprendizaje mecánico y técnico de una máquina o del aprendizaje de tareas rutinarias que, si bien es cierto que son importantes, pueden terminar siendo un arte repetitivo que no requiere mayores aportes individuales a la ejecución de la misma. Me refiero a que los planes de capacitación deben permitirle conocer al colaborador no solamente el qué y el cómo sino también el PARA QUÉ, de tal manera que pueda identificar que su contribución es parte de una tarea conjunta y que su aporte es clave en el éxito de los resultados empresariales. En segundo lugar, es preciso valorar la capacitación como una experiencia, que al ser asimilada en la gestión profesional se convierte en un eje de crecimiento personal que permite consolidar no sólo los conocimientos específicos de una tarea, sino que propende por el incremento de la autoestima que lleva a afianzar la seguridad en la tarea que se realiza. Hoy en día se habla de la certificación en competencias laborales que no es otra cosa que el reconocimiento de la capacidad que tienen las personas para la ejecución de una tarea, no es el propósito de este escrito ahondar sobre este punto, sin embargo si considero de alto valor que
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las organizaciones promuevan y desarrollen programas y planes orientados a consolidar acciones de entrenamiento que culminen en procesos de certificación laboral ya que esto se convierte en una evidencia sólida de la idoneidad de una persona en un mercado cada vez más competido. Para muchas personas, el mejor entrenamiento y capacitación lo han recibido por años en su puesto de trabajo, ha sido la experiencia y el aprendizaje a partir de los aciertos y de los errores lo que ha llevado a que muchos alcancen el nivel de expertos en su trabajo. En este sentido es de especial importancia reconocer que la capacidad de ejecutar algunas tareas proviene de estas habilidades personales que marcan la diferencia entre dos personas que desarrollan una misma labor pero una de ellas sobresale por los resultados obtenidos, como diría McClelland es quien ofrece un desempeño superior el que agrega valor a la gestión que se realiza. El concepto de empleabilidad entendido como esa capacidad para obtener o mantener un empleo amerita una reflexión que implica reconocer que las circunstancias históricas, sociales, académicas, culturales y laborales, entre otras, que rodean a las personas se constituyen en factores que determinan y condicionan la posibilidad de identificar y desarrollar las competencias requeridas para la ejecución de labores específicas en el mercado laboral. Si bien es cierto que cada persona se encuentra inmersa en un contexto social específico que le facilita o dificulta el desarrollo de sus competencias también es pertinente reconocer que las organizaciones asumen una responsabilidad que le permite cualificar su fuerza laboral que hoy día se relaciona más con lo intelectual que con lo muscular, de tal manera que los procesos de aprendizaje trascienden la estructura educativa formal y se instala en lo empresarial desde el punto de vista de las nuevas prácticas asociadas al manejo de nuevas máquinas , software y componentes cuyo funcionamiento no está incluido en los pensum académicos. Este tema será objeto de una reflexión posterior por cuanto implica verificar el impacto que tiene en las organizaciones el aprendizaje que se obtienen en los centros universitarios, especialmente lo referente a la real aproximación que tienen las metodologías académicas y su coherencia con la realidad empresarial, especialmente en los procesos de pregrado. Finalmente, para cerrar esta reflexión, creo que es importante reconocer que la capacitación empresarial contribuye de manera especial en los resultados de la organización en términos de mejoramiento del desempeño e incremento de la productividad, sin embargo tiene un componente intangible pero consistente por cuanto se convierte en una herramienta que permanece en el trabajador aún después de dejar la organización y es el aprendizaje que pueda
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poner en práctica, sea en otra empresa o en un emprendimiento relacionado con la gestión que realiza. Invito entonces a reflexionar sobre la importancia que tiene, para la persona, la organización y también para la sociedad el contar con individuos capacitados, de tal manera que su contribución sea capaz de trascender la acción empresarial.
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LA INDUCCIÓN A LA EMPRESA, UNA ESTRATEGIA DE PERMANENCIA
Uno de los mayores reclamos que se escucha a diario a los gerentes y empresarios tiene que ver con la poca capacidad de compromiso y motivación de algunas de las personas que trabajan en la organización, añoran la disposición y el ánimo que tenían estas personas cuando llegaron a ocupar sus cargos, extrañan su iniciativa y deseos que se manifestaban de muchas maneras. Esos primeros días de trabajo parecen haber quedado atrás y ahora nos encontramos sorprendidos con actitudes negativas que afectan el clima laboral y que generan ambientes contaminados, se evidencian grupos que compiten con otros y otra serie de situaciones que llevan a los equipos a rendimientos y desempeños poco satisfactorios. Por mi parte, tengo la teoría de que uno de los orígenes de estos procesos de desmotivación y ausencia de compromiso con la organización, nacen desde el primer día que la persona ingresa a la organización, lleno de motivos, esperanzas e ilusiones, dispuesto a entregar su mejor esfuerzo y poner al servicio de la empresa sus conocimientos y capacidades. Se llega a la empresa después de haber pasado por un proceso de selección que implicó entrevistas y pruebas que demostraron la idoneidad de la persona para el cargo, sin embargo el primer día suele ser traumático para muchas personas porque a lo mejor debió enfrentarse con algunas situaciones que demuestran que la empresa o los responsables del tema, no se habían preparado para su llegada, de tal manera que ingresa a un sitio desconocido y en ocasiones hostil dado que, en muchas ocasiones, esta persona viene a reemplazar a alguien que salió y era muy querido por los que quedaron. Estas y otras situaciones son una invitación directa a los gerentes y responsables de los procesos de inducción a la empresa a revisar si la manera actual en que se realiza este proceso es acorde con el respeto por las personas y en línea con la estrategia de la organización y en especial en lo referente a la necesidad de mantener y retener los talentos que por diversas circunstancias han sido vinculados. La inducción, en muchas organizaciones, no pasa de ser un formalismo al cual no se le asigna la importancia que tiene y en muchos casos terminan siendo unas sesiones llenas de información y documentación que no necesariamente garantizan el conocimiento requerido ni de la empresa y
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mucho menos de las funciones o responsabilidades del cargo que desempeñará la persona en la organización. La inducción implica un proceso de preparación por parte de la organización, especialmente cuando se trata de cargos de dirección o especializados, implica un esfuerzo previo que le muestre al recién llegado que se le estaba esperando y que su contribución es importante y necesaria. Elaborar un plan de trabajo que vaya más allá de presentar la empresa, sus instalaciones y sus funcionarios implica comprender que los primeros días en la organización representan un proceso de identificación con la nueva cultura a la cual se llega; es el inicio de una etapa que involucra conocer nuevas personas y un nuevo estilo de hacer las cosas. La inducción se traduce entonces en una oportunidad de conocer e integrarse con quienes serán sus compañeros de trabajo, comprender la razón de ser de la organización y sobre todo identificar la importancia y el impacto de lo que será su contribución, es decir, evidenciar las expectativas que sobre su trabajo se tiene y de esta manera reconocer los aspectos claves que tendrá que desarrollar en la gestión que se le encomendará. La inducción, pensada como una estrategia de retención, debe incluir aspectos nuevos, diferentes y superiores a los que la teoría clásica nos ha acostumbrado, es preciso hallar nuevos elementos que transmitan al recién llegado la seguridad de que su contribución será valorada y que vale la pena actuar con entusiasmo, de tal manera que sea un espacio donde sentirá que tendrá retos y no solamente tareas que cumplir. El compromiso también se genera con la capacidad que tiene la organización de comunicar al nuevo colaborador que ha sido seleccionado entre muchos y que por tanto su talento debe ser puesto al servicio de los resultados esperados, que las personas con quienes trabajará serán su equipo y no sus oponentes, de tal manera que las tareas iniciales no pueden ser de baja categoría ni un sustituto de las acciones principales por las cuales se le contrató, todo lo contrario, el diseño de la inducción debe permitir el reconocimiento de un trabajo de largo plazo que no está condicionado por las personas sino por los resultados que se esperan de él producto de su conocimiento, habilidad y actitud frente a la tarea asignada. Conocer la empresa, en su historia, su cultura y su clima desde el principio, afirma la decisión que tiene la persona de adaptarse a las nuevas situaciones y condiciones, de tal manera que descubra rápidamente las virtudes e incluso algunos defectos con los cuales tendrá que convivir mientras permanezca en la organización.
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Al finalizar el proceso de inducción, vale la pena una entrevista, personal o de grupo que nos permita recibir una retroalimentación por parte de los nuevos colaboradores que favorezca la recolección de información valiosa que nos lleve a hacer los ajustes necesarios para construir un modelo de integración a la empresa que genere nuevas acciones orientadas a perfeccionar la inducción. Esta reflexión, es una invitación a revisar los contenidos, tiempos y metodologías que utilizamos en los procesos de inducción en nuestra organización, a validar el modelo y quizá a modificar algunos componentes que hoy consideramos son los adecuados. Finalmente, considero importante que nos preguntemos qué tanto valor le reconocemos a la inducción al momento de planear la llegada de un nuevo colaborador en el cual ya con la selección hemos invertido algo más que tiempo.
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EL ARTE DE LLAMAR LA ATENCIÓN A LOS COLABORADORES
Cuando se tiene la responsabilidad de ser jefe o líder de proceso o gerente de una división, evidenciamos que, una de las habilidades más apreciadas es la de saber llamar la atención y no afectar de modo negativo el clima laboral o convertirse en un agente de conflicto cuando en realidad se pretendía lo contrario. Sin embargo, esta habilidad no es fácil de desarrollar y menos cuando el llamado de atención que realizamos ocurre al calor de las circunstancias que requieren con urgencia intervenir en el desarrollo de una actividad que debe ser corregida y que por lo tanto es urgente reparar el efecto de una mala decisión o de una acción que resultó desafortunada para la buena gestión de la empresa. En términos más claros, cuando hacemos el llamado de atención en público. Uno de los componentes de la habilidad, de saber hacer llamados de atención, es el reconocimiento de que algunas de nuestras funciones y de nuestra responsabilidad es orientar de modo positivo, preventivo e incluso correctivo a las personas que hacen parte de nuestro equipo de trabajo. Ahora bien, muchas veces, cuando actuamos como jefes, sentimos temor de confrontar o de pedir explicaciones, en muchas ocasiones preferimos tercerizar el llamado de atención y no lo abordamos directamente. En este sentido vale la pena considerar que los llamados de atención hacen parte del proceso de la gestión que realizamos. En algunas ocasiones encontramos que el llamado de atención se hace en público y sin tener en cuenta quienes están presentes, quizá por la situación que se vive o por las condiciones en que ocurre el evento, sin embargo es preciso recordar que parte de la credibilidad, respeto y confianza que nos tienen los colaboradores nacen precisamente de la forma como se realizan la correcciones y llamados de atención. Llamar la atención en público puede ser a veces más nocivo que no llamar la atención, ya que se perturba el clima laboral, se genera un conflicto interno en el afectado y puede llegar, si se trata de otro jefe o persona con alguna autoridad, a perder autoridad y respeto con el grupo de personas que fueron testigos del hecho, agravándose cuando se encuentra con sus colaboradores, clientes o personas con las cuales se relaciona frecuentemente.
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Quien recibe el llamado de atención se siente subvalorado e incluso humillado, es una reacción comprensible que lleva a procesos de desmotivación laboral y a cuestionar la idoneidad del jefe y su capacidad para ser líder. Este tipo de reacciones comienzan a crear situaciones de mediano y largo plazo que pueden terminar en eventos de conflicto en ocasiones no deseables. Independientemente de si se tiene o no razón, su ser sufre y la autoestima baja. Además el ego reacciona y lo puede hacer de varias maneras, entre ellas podemos mencionar las siguientes: •
Silencio sumiso y aceptación de la superioridad del otro. Esto comienza a
crear una situación de malestar interno en el colaborador que recibe y acepta sin controvertir la conducta de quien considera su superior. Estas actitudes sumisas pueden llevar a explosiones que se manifiestan en agresiones a los compañeros o peor aún a su familia que recibe por extensión el malestar que siente en la organización. •
Respuesta asertiva sobre las razones del hecho. Encontramos también
personas que son capaces de argumentar de modo proactivo las explicaciones para los hechos y no permiten que el lenguaje se torne agresivo o violento. En cuanto existe la posibilidad de generar un debate saludable que permite incluso mejorar la gestión. •
Agresión de palabra o incluso de hecho. Algunos jefes sienten temor a la
reacción de los colaboradores y por tanto prefieren abordar los hechos con un lenguaje agresivo, de tal manera que no queda más opción que escuchar resignadamente para no poner en riesgo el puesto o
contestar y asumir las
consecuencias. Ahora bien, el comportamiento típico o por lo menos más común que evidenciamos en nuestras organizaciones, tiene que ver con que la mayoría de las personas prefiere reaccionar con el silencio, dejando de lado sus argumentos y razones por temor a perder el trabajo o de crear situaciones bastante incómodas en el futuro cercano. No obstante, esta actitud motiva al superior a repetir la conducta en ocasiones posteriores ya que considera que es la manera como se debe hacer el llamado de atención, es un triunfo para las malas maneras y un antecedente que deja de convertirse en reprochable a ser pregonado como alternativa para que la gestión funcione.
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Los jefes que gritan e insultan a sus colaboradores están creando todas las condiciones para que los resultados comiencen a ser deficientes o por lo menos no ajustados a las expectativas requeridas, como por ejemplo; la rotación de personal puede comenzar a incrementarse, las ausencias y las incapacidades por enfermedad también, etc.. Ser un ogro tiene sus ventajas, pero sin duda puede crear una distancia que tiene consecuencias en la gestión. También es posible que se sienta inseguro para sostener una conversación privada con el subalterno y prefiera explotar públicamente para ganar confianza o exponerse con argumentos que quizá le faltan, a pesar de la incomodidad del momento. Los jefes que no tienen la habilidad comunicativa orientada a saber escuchar y saber mantener una conversación prefieren estos escenarios públicos que les garantiza momentáneamente protagonismo, sin embargo se exponen al ridículo porque quizá su argumento no sea lo suficientemente sólido sino que sea todo lo contrario. Esta reflexión es una invitación a los jefes, gerentes y sobre todo dueños de empresas que en su trato diario exponen a sus colaboradores en sus debilidades y sobre todo porque desconocen los esfuerzos, intenciones y preocupaciones que hay detrás de cada acción, de tal manera que es importante también saber cómo corregir ya que esto sin duda propicia un mejor trabajo y por su puesto un mejor resultado. Llamar la atención es, además de una habilidad, una oportunidad para mejorar la gestión de los ejecutivos para desarrollar una mejor relación laboral y convertir al colaborador en una persona capaz de asumir las consecuencias de sus actos sin el temor a sentirse descalificado frente a sus compañeros. El arte está precisamente en el reconocimiento de mis fortalezas como jefe para abordar con mis colaboradores de modo proactivo y propositivo las situaciones que se viven en el día a día de la organización, entender que la comunicación interpersonal es importante para mantener un clima acorde con la cultura empresarial donde se reconoce que los errores son parte de la condición humana pero la manera de aproximarse a ellos puede variar e incluso pueden convertirse en una oportunidad de crecimiento personal y empresarial. La invitación final de esta reflexión es para que promovamos con nuestro equipo la conversación personal, en un clima de cercanía y confianza, en privado de tal manera que podamos escuchar también la otra parte y especialmente reconocer que una reunión privada nos permite:
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•
Limar asperezas. Evitar el conflicto que puede conllevar un evento de
discusión pública donde como jefe nos exponemos a equivocarnos o dejarnos llevar por las emociones negativas y crear situaciones de las cuales quizá nos tengamos que arrepentir después. •
Aclarar malos entendidos. Ofrecernos la oportunidad de contextualizar los
hechos, reconocer los puntos de vista y encontrar los acuerdos que nos permitan avanzar en la relación laboral. •
Dar la oportunidad de aceptar o rectificar la acción que motiva el llamado de
atención. Tenga en cuenta que hacer los llamados de atención de modo personal y privado, mantiene el clima laboral además de hacer que los gerentes ganen y mantengan su propia credibilidad ante toda la organización.
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42)
LOS NUEVOS RETOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Por: José Manuel Vecino P.* La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas. Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años, podemos señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones. Han pasado casi tres décadas desde que Macklelland propuso su modelo de competencias y han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el término, al punto que hoy día sería difícil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que) permanecen en la base epistemológica del término (conocimiento, habilidad y actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán sin duda asociados al desarrollo de ellas. Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21 son: 1.
Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y
trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente,
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se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión. 2.
Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a
las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.
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3.
Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes
apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada. 4.
Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito
los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y
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compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales. 5.
Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas
sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica. 6.
Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que
permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer
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que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial. 7.
El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día
aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la
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organización es solamente una estación más en su vida profesional y que los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual. 8.
Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los
recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad. 9.
Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y
licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del
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riesgo que corremos al promover conductas que están en el límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible. 10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.
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Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.
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MANEJO DE LAS RELACIONES Y LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
La capacidad de afrontar y superar los conflictos organizacionales y los problemas de comunicación en la relación jefe colaborador, no deja de ser una preocupación para los responsables de asegurar las mejores condiciones que productividad y alto desempeño en la gestión de los equipos de trabajo. Hace unos días me preguntaron por estos aspectos para la elaboración de un artículo y creo que vale la pena compartirles también las respuestas que ofrecí, en su momento, a cada una de las inquietudes planteadas. En primer lugar me preguntan por la diferencia entre la relación que tiene un colaborador con su jefe y con sus compañeros, a lo cual respondo que, ante todo es preciso tener claridad que la relación entre las personas está mediada por factores tales como la confianza y la credibilidad, adicional a esto en el caso de la relación con los jefes hay que sumarle el llamado principio de autoridad que en muchas ocasiones, por una mala interpretación a la hora de ser aplicada, se convierte en fuente de conflictos que impactan en la manera como se relaciona el equipo de trabajo entre sí y con los jefes. Considero que, efectivamente, la relación debe ser diferente ya que el propósito de la misma en la organización se orienta al cumplimiento de objetivos y metas empresariales que pueden determinar el estilo de comunicación. Es muy probable que en el nivel personal ocurran más o menos afinidades, lo cual sin duda puede impactar en la forma como se maneja el clima organizacional y que puede incluso definir la manera como se le llama la atención o se hace la retroalimentación sobre la gestión que realizan las personas en la organización. Por otra parte, la relación entre compañeros es y debe ser diferente a la que se tiene con el jefe, precisamente por la razón corporativa que rige la misma. Ahora bien, esto no significa que dicha relación no pueda trascender el ambiente laboral y se tengan otros manejos, orientados a la amistad o a su contrario, lo importante es que la relación en la organización debe tener como fundamento la ejecución y desarrollo de la tarea propuesta. Otra de las preguntas planteadas hace referencia a que, si la continuidad o no del colaborador en la empresa, puede estar dada por la relación que se tenga con el jefe, frente a lo cual respondo
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que, claro que sí, en varios sentidos, por una parte si es el jefe quien no logra establecer puntos comunes de acuerdo y comunicación en la relación y esta relación se convierte en un tormento seguro que será el jefe o la empresa quien tome la decisión de prescindir de los servicios de esta persona independientemente de si su contribución es importante o no…, ahora bien si el caso es contrario y el empleado el que no logra definir parámetros de respeto o se pierde la confianza y la credibilidad es posible que sea él mismo quien tome la decisión de salir de la empresa. En este punto es importante mencionar que finalmente todos los seres humanos somos seres en relación y en ella nos realizamos o por lo menos encontramos los motivos para mantener, crecer o cambiar las diferentes situaciones de la vida, por tanto la aparición del conflicto en la relación debe interpretarse como un momento necesario y requerido para el cumplimiento de nuestras metas. Conocemos sin duda organizaciones donde hay personas, incluso de una misma área, que llevan meses y años sin hablarse, incluido el jefe, ya que finalmente lo que se privilegia es el resultado que entrega más allá de cualquier diferencia en la relación. Luego, en otro apartado, se me interroga sobre un tema muy recurrente en la relación jefe colaborador y es cuando el trato dado al jefe incluye hasta regalos; frente a este tema mi respuesta es que el trato amable no es sólo privilegio para el jefe, es más bien una condición para crear y mantener un clima laboral apropiado para que el equipo de trabajo pueda desarrollar sus actividades. Lo que conocemos como zalamería o adulación es un comportamiento bastante común en la mayoría de los colaboradores y surge por muchas razones que van desde la necesidad de ser tenidos en cuenta, de buscar un reconocimiento o simplemente para crear un vínculo, la mayoría de la veces ficticio de cercanía y amistad. Los halagos deberían corresponder más bien a merecidos y justos reconocimientos por los resultados obtenidos o estar en los límites tolerables de una relación positiva y contributiva. El tema de los regalos es un poco más complejo porque depende mucho del tipo de organización, del tamaño de la misma y de la cultura que la empresa ha promovido entre sus trabajadores, de tal manera que lo que en una empresa es un comportamiento normal en otra puede ser interpretado de modo diferente. Un punto importante, sobre el cual se me indaga, tiene que ver con las actitudes que pueden ocasionar una mala relación con el jefe, frente a este punto considero importante aclarar que, más allá de las actitudes, es preciso identificar el nivel de afinidad que existe entre las personas, ya que este componente se constituye en el fundamento de toda relación. Tal como dice la Real
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Academia de la Lengua Española, afinidad es
la "Atracción o adecuación de caracteres,
opiniones, gustos, etc., que existe entre dos o más personas”. Esta claridad es importante porque cuando no hay suficiente afinidad, cualquier actitud será malinterpretada por la otra parte y siempre será motivo de conflicto, de tal manera que no me atrevo a hacer un listado que caiga en lugares comunes porque la relación se mueve más por este tema que por la misma actitud que puede ser interpretada de manera diferente dependiendo de la persona. La siguiente cuestión se refiere a las actitudes que pueden derivar en una mala relación con los compañeros, dado que este asunto ya se había referenciado sólo agrego que
hay algunas
actitudes en especial que pueden mencionarse tales como querer imponer su criterio sobre el de los demás, no reconocer el aporte a un trabajo en especial, responder agresivamente, el chisme, actitud de superioridad, falta de colaboración en el trabajo, entre otras. Otra pregunta se refiere a lo que espera un jefe de su colaborador, y mi respuesta es que el jefe es el líder asignado para que el equipo dé los resultados esperados por la organización, por tanto se convierte en el dinamizador del grupo, en el responsable de crear un sentido de pertenencia que genere vínculos de unidad y compromiso que anime a cada uno de los colaboradores a ofrecer su mejor esfuerzo y capacidad en el desarrollo de la tarea. El jefe espera que cada uno de los miembros del equipo sea capaz de reconocer en los demás un apoyo que aporte sus conocimientos, sus habilidades y destrezas a favor del equipo de trabajo. Ahora bien, sobre cómo manejar las relaciones con los compañeros que no son muy agradables, considero que es válido aclarar la necesidad de entender que no todos somos iguales, que no reaccionamos igual y que las actitudes y comportamientos de otras personas nos afectan de diferente manera y en este sentido nuestros compañeros se convierten en una fuente inagotable de reflexión. Cada persona, por su parte, tendrá que diseñar y poner en marcha algunas estrategias que le permitan manejar la relación con los compañeros que no resultan del todo agradables y que por su condición o convicción expresan actitudes de superioridad, por ejemplo aquellas que les llevan a convertirse en agentes de conflicto para el grupo de trabajo. Sobre cómo ser un buen colaborador sin generar envidia, es preciso entender que siempre habrá motivos por parte de alguno de los miembros del equipo para querer ser como otro y por tanto desencadenar a partir de este hecho lo que llamamos chismes o comentarios mal intencionados que llevan a malograr el clima organizacional. La envidia, a mi modo de ver, siempre estará
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presente en la empresa y es incluso necesaria para dejar en evidencia a aquellos que no están aportando todo el potencial que tienen y por el contrario se refugian en la trinchera de la calumnia y la mentira para dañar a los demás. Finalmente se me interroga sobre la comunicación que debe existir entre el empleado y su jefe, a lo cual respondo que, a mi modo de ver, la comunicación entre jefe y empleado debe ser amplia y suficiente de tal manera que se puedan expresar las expectativas de cada una de las partes respecto a la gestión ya que es eso lo que une y fortalece el vínculo. La comunicación es requerida en función de la tarea y eso no significa que en el desarrollo de la misma no puedan abordarse temas que corresponde a espacios más personales o sociales, no es posible separar cada área de modo taxativo ya que somos integrales. Por último, quiero hacer mención a la importancia que tiene el hecho de que la comunicación debe ser entonces requerida y fortalecida para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos y propósitos de la gestión en la organización.
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EL DESAFÍO DE REINVENTARSE COMO LÍDER
El ejercicio de la responsabilidad gerencial implica retarse diariamente frente a los desafíos organizacionales que plantea la realidad del mercado y en reconocer que su gestión puede dar mejores resultados, que su trabajo será calificado por las partes interesadas por las evidencias de éxito que obtenga y no por el número de horas que trabaja, por la rentabilidad generada y no por los informes entregados, por los nuevos negocios y clientes que trajo a la organización y no por el número de problemas que resolvió, por los crecimientos que tuvo en lo financiero y no por las veces que salió tarde de la oficina. Ser gerente, con vocación de líder, implica también identificar los factores que generan desconfianza al interior de la empresa, reconocer los elementos que agregan valor y los que producen división en los procesos, motivar a los que con su actitud contribuyen al logro de los objetivos propuestos y tomar decisiones a veces dolorosas y difíciles pero necesarias para mantener y conservar la imagen y reputación de la empresa ante clientes y proveedores. Ser gerente va más allá de un cargo que se asigna, es la oportunidad de diseñar e implantar un modelo de gestión que sea reconocido y valorado por todos los que le rodean. El liderazgo es un atributo del cual se ha hablado mucho en la literatura organizacional y que se establece como paradigmático en la acción de quienes tienen la responsabilidad de guiar y llevar las riendas de la organización, de formular o cumplir las estrategias organizacionales que aseguren la permanencia y crecimiento de la empresa en el futuro cercano. Ser líder es una competencia personal que es urgida y requerida por todos los que conforman el equipo de trabajo y que esperan una directriz clara del punto de llegada, el líder se convierte en referente de todos los convocados, de todos los que día a día reconocen que necesitan saber hacia dónde se dirige la organización. Es preciso recordar aquí, referenciando a Tom Peters, que la responsabilidad del líder es cambiar la reglas antes que otro lo haga, ser propositivo y que es mejor ser cuestionado por hacer que por permanecer inmóvil sin disipar la ambigüedad y la incertidumbre que genera el no identificar los factores que anuncian la llegada de nuevos tiempos, quizá tormentosos y riesgosos para la permanencia de la organización en un mercado cada vez más competido y menos compasivo. Hemos escuchado hasta el cansancio quizá, que los éxitos del ayer no aseguran los del mañana y sin embargo queremos, en muchas ocasiones, refugiarnos en las tibias aguas de la mediocridad,
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conformándonos con cumplir los objetivos en su límite inferior y dejando que las cosas sucedan. Es posible que en ocasiones tengamos la tentación de ocultar la cabeza como el avestruz y esperar que la crisis pase, finalmente ya en otras ocasiones esta fórmula sirvió. Sin embargo la realidad es que hay decisiones que no dan espera y que es preciso incluso arriesgarnos para recuperar el liderazgo perdido, el liderazgo personal, del equipo o de la organización. Los gerentes de las áreas, así como los de las organizaciones, tienen una responsabilidad que va más allá del día a día y es la de diseñar planes de acción capaces de motivar e involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda y encuentro de resultados diferenciadores. Durante muchos años los gurús de la administración nos han llevado por los caminos de las metáforas, de las historias empresariales, de los conceptos complejos y de los sencillos, de los sistemas de gestión certificables y no certificables, de las teorías que van de la A hasta la Z, de los modelos de gestión y administración, etc…, de tal manera que quizá nuestra biblioteca se convirtió en el recetario de fórmulas, algunas mágicas y otras ayudadas con software de alto valor con el fin de encontrar el remedio a los problemas que identificamos en las empresas. Hemos transitado una historia llena de leyendas ganadoras, de empresas que han aplicado estos modelos y lograron convertirse en referente paradigmático de la gestión empresarial, sin embargo la realidad se encarga todos los días de mostrarnos que quizá en este menú no hemos incluido todas las opciones o quizá, por el contrario, tiene muchas cosas y lo que pretendía ser una solución sencilla termino por convertirse en una compleja experiencia que genera resistencia y rechazo en la organización. La turbulencia organizacional es una premisa casi que requerida en las empresas de hoy, se navega entre la tormenta de la competencia y la esperanza de encontrar el océano azul aparece como una posibilidad en el horizonte. La organización deberá emerger con talentos cargados de iniciativas y confía en que sus líderes reconocerán las mejores opciones para avanzar hacia el logro de las estrategias planteadas como ganadoras. El liderazgo gerencial requiere entonces algunas características que nutren la gestión en la empresa pero también en la vida personal, implica la capacidad de reinventarse a sí mismo por medio del reconocimiento de las características claves del proceso de crecimiento personal. A continuación propongo un decálogo que seguramente estará incompleto pero al menos será el punto de partida para todos aquellos líderes que se sienten fatigados en el camino y quisieran hacer un pare para tomar un segundo aire que les permita descubrir que pueden y tienen mucho para dar en la cotidianidad que le corresponde enfrentar.
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Como digo, es posible que falten muchas más cualidades, competencias, valores o factores, pero es un comienzo que seguro servirá para revisar y recomponer aquello que reconocemos que podemos hacer mejor. El líder que se reinventa a sí mismo es una persona que se caracteriza e identifica por ser: 1.
Integro: puede definirse como una persona que hace lo correcto aunque le
resulte difícil y que guarda coherencia entre lo que piensa y lo que hace, su comportamiento social le lleva a reconocer que lo privado y lo público son dos instancias diferentes pero no contradictorias y que por tanto lo que se diga en privado puede ser repetido en público. Vale por lo que es y pone al servicio de los demás todas sus potencialidades de tal manera que se convierte en referente de su equipo de trabajo, enfrenta nuevos escenarios con la certeza que su actuar será guiado por las conductas adecuadas. 2.
Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de reconocer y valorar
las diferencias entre las personas que confirman el equipo, el líder que no agrede ni atropella las maneras de pensar diferentes o las opiniones que no se parecen a la suya. El respeto atiende al entendimiento de las características que nos hacen diferentes, entender que podemos no estar de acuerdo pero los comportamientos deben ajustarse a los parámetros que social o culturalmente se han establecido. 3.
Capaz: Se entiende que un líder posee unos conocimientos y habilidades que
le permiten ofrecer respaldo con su actuación a los miembros del equipo, se refiere a la competencia que desarrolla el líder en situaciones específicas. Las capacidades serán de gran impacto en la medida en que sean utilizadas en el momento requerido. Este aspecto es crucial ya que en muchas ocasiones confiamos en las capacidades del líder y éste defrauda porque no las utiliza en el momento y en las circunstancias requeridas. 4.
Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de evidenciar su habilidad
para aprovechar al máximo los conocimientos y habilidades de las personas que integran su equipo de trabajo, los ubica donde pueden dar un rendimiento superior y hace el seguimiento necesario para obtener los resultados esperados. Un líder talentoso tiene el potencial para reconocer sus fortalezas y debilidades frente a los diferentes retos que a diario se presentan en su gestión, establece rutinas que
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permitan resolver lo urgente e importante y desarrolla estrategias orientadas a planear las actividades requeridas en su cargo. 5.
Humilde: El líder tiene un autoconcepto de sí mismo que le permite reconocer
e identificar las fronteras de sus capacidades y sus talentos, pone al servicio de los demás sus habilidades y contribuye generosamente sin esperar que su aporte sea exaltado como determinante por el equipo. La humildad es el silencio que le permite escuchar a los demás en su contexto, es la posibilidad que se brinda el líder de alejar la soberbia que en muchas ocasiones conduce al fracaso a las organizaciones, es comprender que los otros tienen algo valioso que decir, que la competencia también puede enseñar y de la cual se debe aprender cada día. 6.
Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer y saber hacia
dónde se dirige el área o la empresa, crea espacios donde todos puedan expresar sus opiniones y establece mecanismos que le permiten a todos conocer los avances, dificultades en el desarrollo de los proyectos y tareas del equipo de trabajo. Ser un líder comunicador es una oportunidad para desarrollar la asertividad como factor diferenciador en la relación interpersonal. 7.
Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien capaz de imaginar el
futuro que no ha llegado pero que es posible construir. Proponer nuevos escenarios para obtener mejores resultados, potenciar las capacidades y generar alternativas para aprovechar de la mejor manera las nuevas tecnologías disponibles. Este líder interpreta las nuevas realidades y las transforma en beneficio de los resultados esperados en la gestión. 8.
Visionario: Si por algo se caracteriza el líder, según muchos autores
especialistas en el tema, es precisamente por la capacidad que tiene de realizar una “mirada helicóptero” es decir, tomar distancia de la realidad y ser capaz de tener una mirada holística de la misma y de esta manera poder reconocer los factores que apoyan o dificultan la consecución de los objetivos del equipo, es un campeón del cambio porque es capaz, no sólo de imaginarse el futuro, sino de verlo a partir de la realidad presente. 9.
Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no está exento de
dificultades y que es preciso insistir a pesar de la derrotas no esperadas y de los fracasos no calculados. El éxito se alcanza luego de mucho esfuerzo, el
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reconocimiento público es consecuencia no causa, rendirse no puede estar en el vocabulario del líder, es posible que sea preciso hacer un pare, revisar la ruta, ajustar las decisiones, cambiar la estrategia o diseñar nuevas alternativas pero el punto de llegada debe permanecer. En este sentido es imprescindible fortalecer el qué (como punto de llegada) y flexibilizar el cómo se desarrollará la estrategia. 10.
Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el líder organizacional
establece un modelo de gestión que le permite reconocer la mejor manera de dirigir sus esfuerzos frente a los pendientes que cada día surgen en el desarrollo de su labor. Identificar los temas que agregan valor por sobre aquellos que por lo general representan una distracción. En este punto es preciso reconocer que las actividades deben ubicarse en el pareto diferenciador de tal manera que podamos optimizar y fortalecer también los procesos de delegación a otros miembros del equipo que pos su formación, experiencia y/o disposición serán un apoyo en la ejecución de las tareas y un motivador en el desempeño esperado. Espero que estas ideas nos ayuden a identificar si el liderazgo que ejercemos requiere ser repotenciado, revisado o por lo menos animado, son muchas las ocasiones en que quizá perdemos el impulso y la frustración nos hace pensar que nada más hay por hacer y es precisamente en ese momento en que podemos decir todo lo contrario y emplear nuestro criterio para asumir el decálogo visto como una oportunidad para descubrir nuevos horizontes para y en la organización en la cual nos encontramos actualmente.
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DE OBRERO A COLABORADOR UNA TRANSICIÓN AÚN INCOMPLETA
La evolución lingüística de los términos, así como su significado, ha permitido que la palabra sea, por esencia, la manifestación del pensamiento. Esto aplica para muchas palabras que a través del tiempo han ido ganando en contenido o por lo menos son un referente de la época que marcaron la historia del hombre. En el mundo organizacional es de resaltar la evolución que, después de la revolución industrial, se dio al término “obrero” que constituía la condición de la acción en el trabajo. La fuerza laboral estaba constituida por todos aquellos que hacían su “labor” y por tanto su “obra” era el resultado de entregar su capacidad de hacer una determinada tarea de acuerdo con las expectativas planteadas. Con el paso de los años y la evolución de los procesos productivos, la implementación de los desarrollos tecnológicos y con la diversificación de la productividad organizacional se da el tránsito de la empresa primariamente orientada por la manufactura, es decir por resultados obtenidos gracias al aporte manual y al músculo en la ejecución de las tareas, a una nueva manera de contribuir como es la mente; la organización comienza a reconocer que la mano de obra calificada hace relación al conocimiento que cada día le permite a la empresa ser más competitiva en mercados cada vez más segmentados. De hecho, en los últimos tiempos se habla de gestión del conocimiento y de la importancia que tiene el reconocer que la riqueza está también asociada a la capacidad de generar e imaginar nuevos futuros posibles para la sociedad y para las organizaciones. El término obrero entendido como “Trabajador manual retribuido” (DRAE) comienza a ser desplazado por el de trabajador que significa en la DRAE “Esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza” que permite reconocer que son las personas quienes tienen la capacidad de transformar la materia prima en nuevas realidades. Es evidente también que en las organizaciones el término para designar las áreas de dirección de las personas han ido cambiando y evolucionando significativamente, desde “relaciones
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industriales”, “recursos humanos”, “gestión humana” hasta “talento humano”, “gestión del capital humano” y muchas otra no exentas de creatividad, sin embargo este será tema de otra reflexión ya que el interés principal en este texto es el de reconocer que la evolución semántica sobre la manera de designar a la persona que labora en una organización no necesariamente significa un cambio en la actitud o manera de relacionarse con el mismo. Un término que se usó y aún se usa con frecuencia es el de empleado, el cual a primera vista es una buena manera de “ocupar a alguien, encargándole un negocio, comisión o puesto” (DRAE), sin embargo puede tener varias interpretaciones contradictorias y por eso quizá se dejó de utilizar y se convirtió en una manera peyorativa de referirse a quien labora en una organización. Los amigos y defensores del término dicen que empleado es una expresión que muestra la importancia de ser y sentirse útil en una situación determinada ya que lo único que tenemos para ofrecer en el mercado laboral es la capacidad que prometemos de “emplear” nuestra fuerza o pensamiento en el logro de un resultado determinado, por tanto ser empleado debe ser motivo de orgullo ya que podemos evidenciar que tenemos la opción de entregar un resultado mediante el empleo de nuestros pensamientos o acciones. Ahora bien, los detractores del término se refugian en un uso semiótico que indica que empleado hace referencia a “usado” en este sentido quien desarrolla una labor al interior de la organización es un sujeto que no vale necesariamente por si mismo sino en razón de aquello que puede dar o producir (lo cual puede no carecer de realidad), en este sentido el aporte de las personas va mucho más allá que el simple reconocimiento de una contribución pasajera de la capacidad humana. Como podemos ver, esta misma discusión puede ser aplicada a los términos por los cuales transita el aporte que hacen las personas a la organización, por ejemplo, en las empresas de servicios se comenzó a utilizar el término “funcionario” que en principio se utilizó para aquellos que trabajan en entidades públicas (DRAE), sin embargo se ha ido extendiendo a todos aquellos que no son “obreros, ni trabajadores, ni empleados” simplemente funcionarios en razón a que son los que hacen que las cosas “funcionen”, esta aproximación me parece que tiene algún sentido y que vale la pena someterla a discusión. En razón a que los tiempos evolucionan y los grandes gurús de la administración han profetizado sobre el impacto y el papel de las personas en los resultados organizacionales y su papel protagónico en la nueva generación de los negocios se fue generando un concepto asociado a la
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acción empresarial que apoya la concepción del talento como diferenciador en la gestión empresarial. El término “colaborador” comienza a hacer carrera en las empresas, se fortalece y se enarbola la bandera de que por fin las personas tienen una dimensión humana más allá de la simple utilización de sus capacidades físicas y mentales, ahora el tema es también actitudinal y se incluye en el modelo de competencias el componente relacional con el fin de entender que finalmente se trata de personas que dan su contribución de manera integral, tal como lo dice la DRAE se trata de “Trabajar con otra u otras personas en la realización de una obra”. Como podemos ver, el término colaborador trasciende entonces la frontera de lo individual e incorpora a los otros en la labor, entiende que el resultado no es producto de esfuerzos aislados y que la única manera de ser productivo y mejorar los desempeños tienen que ser mediante el reconocimiento de que los otros pueden entregar también al resultado su aporte. Colaborador es un término amigable y que invita a construir juntos a valorar el esfuerzo de los demás y a mejorar la comunicación, a trabajar en equipo y a generar confianza en la tarea común que se realiza. Hasta aquí mis reflexiones sobre los diferentes términos que han servido y sirven aún para nombrar a la persona que desarrolla una labor en la empresa, sin embargo, antes de finalizar quiero reflexionar brevemente sobre la manera como se hace realidad en la vida organizacional el uso del término. Creo que es importante que hayamos reconocido que no se trata del término en sí mismo, ni de su significado sino que es preciso evaluar el uso que se da al mismo en la cotidianidad empresarial, me refiero concretamente a la manera como algunos jefes, gerentes y dueños de empresas trata o maltratan mejor a quienes son sus “colaboradores”, encontramos evidencias de personas que llegan a sus trabajos con mucho temor, no sólo de ser despedidos, lo cual en algunos casos sería un alivio, sino que encuentran ambientes hostiles y agresivos que, a pesar de estar protegidos por la ley, prefieren ocultarse en el silencio y el miedo que expresar el impacto que causa en ellos el comportamiento de sus jefes y compañeros. Ser “colaborador” tiene entonces también unas dimensiones que deben ser reconocidas y aplicadas en la relación, no sólo contra actual, sino también en la comunicación diaria entre los que integran los diferentes equipos de trabajo. Es claro que no importa cómo se “nombre” a la persona, lo importante es que no se pierdan de vista algunos elementos claves en la relación con el colaborador tales como:
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a.
Valorar su contribución mediante el reconocimiento de su mejor desempeño y trabajo en
equipo. En muchos casos encontramos que solo se resalta el error y la equivocación y no se busca el culpable cuando las cosas se hacen bien (K.Blanchard). b. Respetar la diferencia, el modo de pensar, la religión, la condición sexual, situación social, etc.. establecer los mínimos éticos en la convivencia organizacional que permita construir climas agradables y culturas orientadas a la productividad. c.
Animar a todo el equipo a ser propositivo a generar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas, invitar a romper las rutinas que estancan y anquilosan la gestión haciéndola repetitiva y monótona. d. Facilitar los recursos necesarios para que cada uno pueda desarrollar su tarea de forma adecuada y en los tiempos requeridos. e.
Favorecer espacios de interacción con el grupo de trabajo que permita crear y fortalecer las
sinergias requeridas para ampliar el compromiso como una responsabilidad colectiva y no individual. f.
Etc.
Ser “colaborador” es más que una expresión genérica cuyo significado termina por alienarse y convertirse en una palabra que no significa nada pero a la cual se recurre para recriminar cuando la persona no presta los servicios o no ejecuta las labores esperadas. Finalmente los invito a que participen en este debate que aún continúa, porque al final creo que no es tan importante el cómo se llame un cargo o una función en la empresa sino lo que esto signifique. De nada sirve un nuevo término si no va acompañado de nuevos sentidos, comportamientos y alcances que marquen claramente la diferencia.
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EL ESPÍRITU DEL PIONERO VS EL ESTILO DEL COLONO EN LOS EQUIPOS GERENCIALES
Quizá hemos tenido la oportunidad de escuchar conferencias donde se hace un gran halago y elogio de los equipos de trabajo y las empresas que van buscando la delantera, marcando la diferencia, innovando y creando nuevos escenarios para la competitividad; hemos presenciado cómo se denigra o por lo menos se trata con cierto desdén a aquellas organizaciones que buscan la zona de confort y que quizá prefieren modelos probados, reconocidos y validados por la historia organizacional. Es la evidencia, en estos discursos, de privilegiar al pionero sobre el colono, al cual quiero ofrecer, en esta reflexión, una oportunidad en el oleaje del cambio organizacional y por cuanto son también la representación de la necesaria y requerida estabilidad que le permite al pionero avanzar en la conquista de nuevas fronteras organizacionales y al colono fortalecer los nuevos escenarios descubiertos. Hace muchos años un famoso futurista dijo: “la visión es un sueño en acción” (J. Barker) e invitaba a romper paradigmas, a ser pioneros capaces de conquistar nuevas realidades, a arrojar estrellas de mar y reconocer en ese acto un sentido de trascendencia único que daba valor a los esfuerzos aislados de quienes se arriesgaban por los desconocidos caminos de lo incierto. En su contexto era, más que una invitación, una exigencia para los líderes empresariales llamados a convertir las economías en una plataforma de salvación para un mundo cada vez globalizado y a la vez saturado de un volumen de información cada vez más difícil de asimilar. Se evidencia, en la historia de las organizaciones, la urgencia de mantenerse a la vanguardia en la búsqueda de nuevas fronteras, de territorios inexplorados y de hacer del cambio un modelo de gestión. Todos los días aparecen nuevas teorías sobre la mejor manera de gerenciar las organizaciones, nuevas herramientas, nuevos productos, innovadores programas de software y la sensación de que no vamos lo suficientemente rápido en la conquista del mercado y de los clientes.
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Uno de los autores que más ha reflexionado sobre la importancia de ser pionero es Tom Peters quien asegura que “en medio de la incertidumbre lo mejor es arriesgarse”, de tal manera que es un acicate para los ejecutivos que pensaron haber llegado a la meta. Así como Ulises en su camino a Ítaca, la labor empresarial tendrá muchos momentos de dificultad pero también de alegrías y su permanente búsqueda de la innovación será la que le lleve a ser reconocida como empresa pionera, capaz de abrir caminos nuevos y descubrir nuevas maneras de hacer las cosas tomando distancia de quienes equivocaron la ruta. Arriesgar significa también apostar por lo desconocido y enfrentar quizá fracasos que no estaban proyectados, sabemos así de muchas empresas que llegaron tarde o bien que tuvieron que desandar el camino porque sus resultados no fueron los esperados, incluso sabemos de empresas que en el intento tuvieron que cerrar sus puertas. Ser pionero tiene muchos significados y uno de ellos tiene que ver con la permanente invitación que hacen desde la academia, o desde la realidad empresarial, la mayoría de los gurús en sus reflexiones. Ser pionero es la capacidad de desarrollar un espíritu que implica riesgo, muchas empresas se lanzan en la búsqueda de ese “oceáno azul” tan anhelado y en el camino pueden suceder cosas que les lleve reconocer que quizá deben elaborar una estrategia que les garantice los tres pilares que Sallenave propone: La rentabilidad de sus operaciones, el crecimiento requerido y la permanencia en el tiempo. (3). Ahora bien, por otra parte y evidenciando la realidad de las organizaciones en el mercado, encontramos que la mayoría de las empresas que existen, asumen el “estilo del colono” más que el “espíritu del pionero”. El colono ha permitido que se consoliden los asentamientos humanos, han aprovechado y explotado el territorio que alguna vez descubrieron los pioneros, tienen una mentalidad sedentaria mientras que el pionero por naturaleza es nómada. El estilo del colono se refleja en las organizaciones que toman ventaja de los territorios que los pioneros van abandonando, reconocen que deben desarrollar estrategias de permanencia y conservación para que su negocio sea exitoso, pero no tienen la preocupación de tener que encontrar refugio antes que los sorprenda la noche. El colono produce y comercializa productos para mercados estables que los requieren, se cuida de la competencia y arma corazas que los protegen de los enemigos naturales de su negocio. Ser Pionero o colono no es realmente un dilema, no tiene porque ser una consigna en la realidad empresarial. Sin embargo, a modo de reflexión final, la gestión gerencial si puede ser vista desde esta perspectiva, en el sentido que muchas organizaciones necesitan gerentes pioneros, capaces
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de innovar, de arriesgar, de proponer, que sean generadores de ideas y movilicen a los colaboradores en el propósito de conseguir los resultados que la organización requiere. Por otra parte, es posible que algunas organizaciones necesiten a alguien más reposado que administre lo que hay, que aproveche todos los recursos de los cuales dispone la empresa para obtener los resultados requeridos. Por último, la etiqueta de Pionero o Colono puede ser también para cada uno de nosotros en cuanto sea capaz de auto descubrir en su manera de ser, es así que en su historia de vida podrá encontrar seguramente episodios donde fue pionero al arriesgarse a traspasar las fronteras de lo conocido y al final logró conquistar un nuevo territorio que comenzó a hacer parte del nuevo paradigma. Pero también es posible que tenga historias donde logró colonizar y afianzar su espacio vital en lo personal, lo profesional o lo laboral. 1.
Baker Joel. Paradigmas
2.
Peters Tom. Reimagina
3.
Sallenave Jean Paul. Gerencia Integral
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LIDERANDO CON EL EJEMPLO, EL RETO A LA COHERENCIA
La mayor dificultad de quienes tienen la responsabilidad de estar frente a un grupo, sea como líder, responsable o director, es la de mantener comportamientos coherentes y alineados con las expectativas de quienes le observan y califican en su actuación diaria. En muchas ocasiones hemos escuchado la frase “se lidera con el ejemplo”, pero quizá no hemos hecho el ejercicio de profundizar en el alcance y sentido que tiene para la cultura organizacional y para los procesos de gestión en la organización. Convertirse en referente es un riesgo que se incrementa cuando se hace una auto proclamación de la misma, me refiero a que no es fácil mantener una línea de conducta que pueda o deba ser seguida por los demás, entre otras cosas porque cada persona es diferente y lo que para unos puede resultar deseable para otros no necesariamente lo es. En muchas ocasiones escuchamos a los jefes predicar sobre la importancia de tal o cual comportamiento y más demoran en terminar su desiderátum que ellos mismos en ser sorprendidos en indeseables y a veces cuestionables conductas, de tal manera que se encargan de invalidar dichos propósitos. Esto mismo ocurre quizá porque el liderazgo es débil y está sujeto a la autoridad que le otorga el cargo y no necesariamente al que le ofrecen los resultados de su gestión. Dar ejemplo significa también que hay un hecho o comportamiento que deber ser seguido o evitado y por tanto los responsables de SER ejemplo deben cumplir una serie de características. Quiero resaltar la importancia de hacer la diferencia entre DAR el ejemplo y SER el ejemplo ya que tiene una implicación conceptual profunda pero de consecuencias prácticas graves por cuanto DAR es una demostración de lo ideal que debería hacerse respecto de algo, mientras que SER significa encarnar en sus acciones lo que debe ser imitado, replicado o seguido por otras personas en la organización. El ejemplo, en términos de comportamiento, es una acción consciente e intencional que pretende ser mostrada a otros como dignas de ser imitadas, en este sentido podríamos cuestionar la validez de un liderazgo donde el ejemplo no nace de un convencimientos personal y profundo que afirme la acción sino que por el contrario se convierte en una máscara que oculta una agenda de incoherencia y que por tanto no expresa la realidad de lo que se quiere con la acción propuesta.
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Para no complejizar esta reflexión, lo que pretendo es invitar a debatir si realmente SER ejemplo para alguien es válido en términos de formación o se trata simplemente de un proceso que termina en la incoherencia manifiesta cuando las circunstancias obligan a cambiar la dirección inicialmente propuesta como deseable de ser seguida e imitada. Conocemos casos en la historia de personas que fueron coherentes con sus principios y valores, que entregaron su vida por una causa y que son dignos de ser imitados, los hay en el campo religioso, social, cultural, deportivo, empresarial, etc.., ahora bien la pregunta es si su vida fue una dedicación a la tribuna, donde son juzgados por sus resultados, o bien se trata de personas que descubrieron y/o han identificado que SER ejemplo es una consecuencia natural de la cotidianidad y no una experiencia pasajera. La gran crítica a muchos de nuestros íconos empresariales, sociales, religiosos, etc.., es su capacidad de mantenerse como líderes dignos de ser imitados y seguidos. En muchos momentos descubrimos historias y hechos que harían indigna a la persona y que por tanto los llevan a perder la credibilidad de la cual gozaban y se convierten de un momento a otro en anatema al que nadie quiere siquiera nombrar. Finalmente, me parece que vale la pena pensar que el liderazgo transformador debe ir más allá del ejemplo, debe incluir la posibilidad de la equivocación y del error, el liderazgo no es para SER ni para DAR el ejemplo, se trata más bien de TRANSFORMAR con el ejemplo, en la posibilidad de convertir la gestión en una experiencia nueva para los integrantes del equipo de trabajo. El liderazgo es un componente necesario en los procesos de transformación y el ejemplo es una opción que está disponible para ser tomada, mejorada o cambiada, de tal manera que los resultados atiendan las expectativas y propósitos de la organización.
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PILARES DE UNA GESTION GERENCIAL RELEVANTE
La construcción de un modelo de gestión gerencial puede ser vista desde diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temáticos y conceptuales a lo largo de la historia de la administración. La labor gerencial en las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que las personas que ocupan los cargos de dirección sean, ante todo, estrategas capaces de proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción que logren convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y transformadoras. Los gerentes tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto de llevar a la organización hacia la excelencia y la competitividad mediante la implantación de modelos capaces de transformar la cultura organizacional. La gestión directiva en las organizaciones contemporáneas comienzan a transitar por nuevos caminos que impone el mercado y obliga a ver la organización como un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o servicios a sus clientes. Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos y herramientas que le permitan a la organización generar valores agregados y diferenciados. La gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores, en todas las personas que desde las diferentes fronteras de la organización construyen la historia empresarial. Los equipos, áreas o procesos se manifiestan como los lugares donde cada persona pone al servicio de la organización sus conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades. En este sentido el desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea aislada de los administradores o de los campeones del cambio como diría P. Senge, sino una tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas. En la búsqueda de habilidades transformadoras, la gestión gerencial encuentra cuatro pilares en los cuales puede fundamentar una estrategia ganadora que permita a la organización contar con una ruta que pueda llevar a resultados tangibles. La propuesta, que a continuación presento, parte de la premisa de que existe un compromiso declarado para integrar cada uno de estos componentes en un marco de actuación que se orienta al logro en el sentido que valora la planeación como un aspecto requerido para la gestión, que establece acciones de seguimiento y
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acompañamiento de tal manera que pueda corregirse las desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente que evalúe periódicamente los resultados. Los pilares de una gestión relevante, a modo de propuesta, se estructura a partir de estos cuatro componentes a los cuales me referiré someramente: a.
El trabajo en Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes los que
llamamos el sentido de pertenencia y descubrirse como partícipes de los resultados que se obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y existen cientos de referencias bibliográficas sobre el tema, seguramente hemos asistido a muchas conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado, en ocasiones quizá, a creer firmemente que hemos encontrado el eslabón perdido de la excelencia empresarial; sin embargo, es posible que en otras tantas ocasiones, hayamos tenido que sentir el duro y frío asfalto de la realidad que nos dice que no hemos avanzado mucho, es más, que quizá hemos retrocedido. Este pilar es clave por cuanto nos permite descubrir que debemos “pensar más como biólogos que como gerentes” (2) Este pilar permite afianzar el reconocimiento del otro como necesario en el resultado esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo es importante y tiene una contribución que dar, que su aporte es definitivo y que serán sus capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor agregado que vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada. El trabajo en equipo es la expresión de madurez del equipo de trabajo, es el punto de apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en equipo es el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de tal manera que permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la gestión. El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestión contribuye a la implementación y el desarrollo de las 5 C (Complementariedad, Coordinación, Comunicación, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar una cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta manera hacer que la alineación estratégica deje de ser un desiderátum que tropieza cada día con la realidad de colaboradores que no colaboran. b. El liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo. Se trata de reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la capacidad de comprender que toda contribución es valiosa en la búsqueda de los resultados planteados. El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la identificación de las características comportamentales de cada persona, reconocer sus capacidades y entender que el liderazgo no es necesariamente aquel
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asociado a comportamientos avasalladores y dominantes, todo depende del contexto y en ese sentido es importante entender cuál es la predisposición comportamental de cada persona. El liderazgo hace referencia entonces a la capacidad que tienen las personas y la organización de movilizar la voluntad de otros hacia un resultado común. “Conseguir que se hagan cosas no es, en último término, una cuestión de poder o rango, es una cuestión de…Pasión, imaginación y persistencia” (3) Es la mejor invitación a reconocer que el liderazgo no está afuera, que es una condición y se requiere como principio de actuación. El liderazgo ha evolucionado tanto conceptualmente como experiencialmente, la evidencia nos muestra que las organizaciones actuales reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las personas. c.
El Servicio como factor determinante en el proceso de fidelización de los clientes para la
organización. El servicio va más allá de lo comercial y se convierte en un eje transversal que a todos toca en la organización. Durante muchos años el tema del servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy reconocidos los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete pecados del Servicio al Cliente también sobresalen diversos autores que lograron interesar a las organizaciones en la necesidad de diseñar un modelo que estuviera acorde con las necesidades del mercado y que respondiera efectivamente a las necesidades de los clientes. Términos como “libreta de calificaciones”, “momentos de verdad”, “Promesa del Servicio”, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del servicio algo más que una gestión operativa y tuviera la trascendencia que ha logrado implicar a todos los procesos y áreas de la organización. De hecho no es sólo “servicio al cliente” entendido como un propósito lleno de buenas intenciones, se trata de un pilar capaz de sostener todas las iniciativas que permiten desarrollar un modelo orientado a “superar las expectativas de los clientes” y el alcance de la palabra cliente también ha evolucionado. Claro que es importante mencionar aquí que la evidencia está demostrando que esta filosofía está logrando que las grandes compañías asuman prácticas que terminan por generar resultados opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los programas y planes. Estas evidencias de pésimo servicio son la voz de alerta para lo que se empeñan en seguir por este camino. Por otra parte, cuando, como simples consumidores, queremos revisar y entender las estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos es tan fácil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren decir. Es posible que al aproximarnos un poco más podamos ver algunas evidencias documentales o comportamentales donde se plantea el
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desiderátum que proponen a sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas ocasiones, no sólo va en contravía de lo formulado sino que en muchos casos se opone a lo planteado. El cliente, que debe ser el centro de la gestión en la organización, termina en muchos casos relegados e incluso ignorados en la formulación de la estrategia y peor aún en la ejecución de la misma. El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la organización por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente, sistemas y tecnologías que agilicen el proceso de pedido, compra y pago, esquemas de información que mantengan en la mente del consumidor la marca y personas capaces de resolver todo lo que significa la creación de una experiencia memorable al momento de atender al cliente. d. La transformación como condición. Finalmente, el reconocimiento de que toda la organización está en permanente evolución y que la dinámica de los procesos no se detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia como parte de la gestión. La transformación permite evolucionar y dimensionar la gestión, pretender quedarse en el pasado es renunciar a la realidad que nos plantea el mercado. Es común encontrar que, semánticamente, se une cambio con transformación y es evidente que muchas organizaciones le apuestan más al cambio que a la transformación, sin embargo lo natural de los procesos es que se vaya transitando de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparición o incorporación de nuevos elementos que reemplazan a otros. En general las organizaciones viven un proceso de aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro será diferente. La transformación es condición, no situación, esto nos lleva entonces a generar dinámicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestión gerencial es muy importante reconocer que la meta siempre estará un poco más allá y que llegar al resultado implica un proceso de crecimiento y maduración en las que también el tiempo y una buena metodología de aprendizaje nos pueden ayudar. Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, unidos, se convierten, en una estrategia corporativa que permite potenciar las competencias de los colaboradores en la organización y por ende se entiende que un proceso de desarrollo organizacional deberá pasar por cada uno de estos elementos pero no de una manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata más bien de articular una reflexión que permita reconocer en cada uno de los elementos los otros tres, de tal manera
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que cuando se plantee una acción de intervención para la organización se integren los demás componentes y que se identifiquen relaciones sinérgicas que permitan construir un modelo de gestión transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias organizacionales.. La coherencia y alineación entre lo que se dice y lo que se hace será lo que permita encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su gestión cada día, organizaciones que sean atractivas no sólo para los clientes sino también para los colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y Norton en sus tres afirmaciones: Esta es una empresa donde “vale la pena trabajar, vale la pena comprar y vale la pena invertir” Estos cuatro pilares de la gestión gerencial, pueden ayudarnos a descubrir algunas claves para que el mejor desempeño, la productividad y la competitividad se conviertan en los ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos esperados. Referencias Bibliografícas. 1.
Jean Paul Sallenave, editorial norma Bogotá, 2002
2.
Peter Senge. La Danza del Cambio.
3.
Tom Peters. Reimagina. 2006
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EL DESAFÍO DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO RETO ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN
El tema del servicio ha sido abordado por muchos especialistas, desde hace ya un buen tiempo, y ha recorrido un camino conceptual interesante que ha tocado las puertas de la gestión empresarial mediante diseños que han permitido comprender que la permanencia de las organizaciones en los listados de la competitividad pasan por la implantación de una cultura donde el SERVICIO sea parte de la estrategia comparativa de la organización. El tema dejó de ser una preocupación de unos pocos para convertirse en un factor determinante a la hora de formular y establecer las prioridades y estrategias en la organización así como la capacidad de integrar los aspectos relevantes del SERVICIO en la formulación de los planes de acción orientados a la venta de los diferentes productos de la empresa. El encuentro cotidiano con una competencia cada vez más creativa e innovadora, capaz de proponer experiencias mejoradas y diferentes a los clientes, ha llevado a comprender que el reto no consiste únicamente en mantenerse en el mercado sino que obliga a pensar en escenarios futuros donde todavía podamos ser protagonistas de las preferencias de los clientes. Desde las épocas de K. Albrecht, pasando por T. Peters y toda la pléyade de gurús que han permitido que el tema del SERVICIO se vaya posicionando como un factor de éxito empresarial, hemos llegado a nuevos diseños que implican, entre otras, la incorporación de la tecnología en la consolidación de estrategias comparativas de servicio, no me refiero solo a los software especializados sino también a modelos como ITIL (Information Technology Infrastructure Library) que han logrado convertirse en una alternativa viable para que las organizaciones de cualquier tipo puedan implementar el SERVICIO como una estrategia ganadora y de esta manera se pueda comenzar a entender que se trata de un desafío que implica desarrollar competencias específicas en la organización y en sus colaboradores, de tal manera que las consecuencias sean reconocidas en el mantenimiento e incremento de clientes y ventas, en la fidelidad de los clientes y en su capacidad de multiplicar a otras compañías y personas el resultado de su experiencia de SERVICIO.
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Ahora bien, si bien es cierto que desde hace unos años los responsables de las estrategias gerenciales vienen pensando en la mejor manera de mudar la gestión empresarial al “océano azul” (W. Chan Kim y Renée Mauborgne), la evidencia muestra que no todos han podido elaborar un diseño que se ajuste a esta expectativa y que finalmente seguimos inmersos en los océanos rojos donde las leyes del mercado obligan a generar acciones que aseguren que, por lo menos en el corto plazo, somos capaces de mantenernos y generar la rentabilidad que esperan los socios. En este sentido el SERVICIO se ha convertido en el acicate que nos llevará a obtener las preferencias de nuestros clientes. En la terminología empresarial encontramos casi siempre acompañada la palabra SERVICIO con el apelativo de: AL CLIENTE, lo cual puede tener muchos alcances interpretativos en razón a lo que se quiera expresar, es entonces, ante todo, una acción que muestra sujeción y dependencia (DRAE) en relación con una actividad que atiende la necesidad de un tercero. En este sentido la combinación de SERVICIO con CLIENTE lo que hace es determinar el destinatario de esta acción y fortalecer el carácter que tiene el entender que finalmente se puede diseñar un modelo de atención que satisfaga las expectativas que se generan frente a una necesidad determinada. Quiero referirme brevemente a la expectativa que pueda tener el cliente ante la prestación del servicio, específicamente haciendo énfasis en la importancia que tiene reconocer que la necesidad hace referencia específicamente a una carencia o por lo menos a una ausencia que desea ser llenada con un tangible o un intangible particular, sin embargo dicho producto sólo podrá ser atendido a satisfacción en cuanto la expectativa sea reconocida en su totalidad. Un cliente, por lo general, se declarará satisfecho únicamente si su expectativa se satisface según sus propios parámetros de evaluación, es decir que no basta con atender su necesidad de un producto específico, por ejemplo, sino que dicho producto debe tener los atributos y cualidades esperados al momento de hacer el requerimiento lo cual lleva al prestador del servicio a convertirse en un habilidoso intérprete de dicha expectativa para reconocer si lo que espera el cliente se refiere a calidad, cantidad, oportunidad y/o costo. En cada uno de estos elementos puede residir el factor de satisfacción para el cliente, en cualquiera de ellos puede ocurrir la EXPERIENCIA DEL SERVICIO donde se atiende no sólo la necesidad expresada tácita o directamente por el cliente, sino también donde se identifica y personaliza la expectativa. En este sentido es preciso recordar que, como dice H. Goldman “de lo único de lo cual podemos estar seguros es que si no recreamos la experiencia del cliente éste buscará otro sitio donde hacerlo” y lo mismo insinúa J. Kotter en su texto “la verdadera labor del
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líder” al insistir en que los clientes saben reconocer lo que está pasando al interior de la organización, de tal manera que se hace imperiosa la necesidad de que los responsables de la gerencia sean los primeros en incorporar el SERVICIO como un reto que pueda marcar la diferencia entre permanecer o desaparecer, el tiempo no es relevante si el destino queda escrito por una mala decisión que anticipará el final cuando los clientes comiencen a abandonarnos. Es importante hacer aquí un breve comentario sobre los indicadores de servicio que tradicionalmente son revisados, de modo clásico hemos escuchado algunos asociados también a los de ventas, mercadeo, servicio al cliente, etc., tales como por ejemplo: Volumen de compras, número de quejas, incremento en ventas, número de clientes, porcentaje de fidelización, etc.., por el momento quiero retomar los cuatro indicadores básicos que mencioné antes y que de alguna manera son la expresión de los resultados obtenidos por la calificación que hace el cliente cuando llena nuestra libreta de calificaciones. La evaluación del cliente sobre nuestro servicio puede ser explícita o implícita, directa o indirecta, discreta o indiscreta, de todos modos no dejará de hacerlo y es nuestra responsabilidad implementar sistemas y herramientas que permitan capturar, recopilar, clasificar y sistematizar todas estas expresiones en beneficio del mismo cliente y por supuesto de la organización. En muchas ocasiones se recoge la información de la experiencia de cliente pero, intencionalmente o no, se ignoran los aspectos claves que le pueden estar indicando a la empresa la ruta que debe seguir en el diseño y mejoramiento del servicio que ofrece al cliente. Se trata entonces de reconocer que la PROMESA DEL SERVICIO, como manifestación de los compromisos, no es una formulación vacía o que sólo se cumple cuando beneficia la organización, que su contenido (el de la promesa) representa la responsabilidad que tiene la organización con su cliente de asegurar todos los factores requeridos para proporcionar una experiencia que invite al cliente a la recompra a querer repetir y a ser nuestro promotor y aliado frente a quienes aún siguen siendo clientes potenciales. Los indicadores de calidad, cantidad, oportunidad y precio deben ser desarrollados y operacionalizados y a partir de ellos implementar un tablero de mando que vaya mostrando en sus resultado la ruta del SERVICIO recorrida y por recorrer, un grupo de indicadores que evidencien el impacto y el logro que van teniendo las estrategias realizadas para el cumplimiento de los propósitos corporativos. Se trata entonces, también, de invitar a todos los funcionarios a reconocer en el servicio una oportunidad de desarrollar una gestión que agregue valor y no solamente que sea la ejecución de una labor contratada.
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El servicio puede ser interpretado entonces en una dimensión diferente, ya no se trata únicamente de la acción instantánea del SERVICIO que podría ser explicada como ese momento de verdad donde la empresa entra en contacto con el cliente, sino que por el contrario, es el reconocimiento de que la experiencia del SERVICIO inicia mucho antes de que el cliente tenga el primer contacto con la organización, se trata de identificar y reconocer que todo lo que le estoy prometiendo al cliente mediante la web, la publicidad y todos los demás mecanismos de comunicación, son una realidad que podrá disfrutar y obtener cuando entre en contacto con la empresa. El diseño de la experiencia del servicio comienza entonces desde cuando todos los que intervienen en la empresa contribuyen con su trabajo a crear, fortalecer y asegurar las condiciones de satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente que aún no ha llegado. EL SERVICIO, como valor agregado, contempla entonces el reconocimiento de que las personas que atienden al cliente hacen una labor que no necesariamente puede calificarse de servicio al cliente, por ejemplo; quizá nos hemos encontrado con personas que nos han atendido mal o que por su actitud nos lleva a pensar que es una persona que no está en el lugar correcto y las consecuencias no serán para el prestador del servicio sino para la organización porque recibirá una calificación que no tuvo la precaución de cuidar. Los prestadores de servicio deben mostrar, no solamente que han recibido el entrenamiento adecuado para atender al cliente sino que debe cumplir con las tres características del prestador de servicio: Que sepa, que pueda y que quiera. Esta última característica es la que va a marcar la diferencia porque el conocimiento se adquiere dependiendo el tipo de entrenamiento que reciba, la capacidad está dada en términos de sus habilidades físicas, pero el que quiera es lo que realmente mostrará que se trata de una persona que disfruta lo que hace, que entiende el SERVICIO como una vocación y que por tanto su actitud nace del auténtico deseo de reconocer en su cliente una oportunidad de contribuir y de sentir que hace algo por los demás. El servicio es entonces la envoltura de la tarea, es una capa que cubre el oficio para el cual hemos sido contratados y es el valor agregado que permite individualizar el servicio al cliente, sea interno o externo. Sobre el tema de cliente interno y externo vale la pena en este punto unas palabras que permitan mostrar la discusión que existe sobre este doble apellido para la palabra cliente; para algunos sólo es cliente aquel que paga dinero por el producto o servicio, para otros el cliente es aquel que satisface la necesidad de otro sin que medie el dinero como forma de pago, es una
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discusión que no se resolverá aquí pero la planteo para que quienes lo consideren oportuno puedan profundizar sobre este debate: particularmente tomo partido por la posición que reconoce que hay también cliente interno, de hecho los sistemas gestión de calidad, por ejemplo, lo tienen como protagonista central de todo el modelo. Por último, quiero mencionar que el SERVICIO no puede reducirse a la labor que realiza el prestador del servicio o a la llamada “operación sonrisa”, se trata de algo mucho más complejo que involucra el equilibrio entre los seis componentes que integran el SERVICIO: a. El producto, b. Los procedimientos, c. las instalaciones, d. los sistemas y equipos e. La información y f. Las personas.
Cada uno de estos elementos hace parte fundamental de lo que al final se llamará SERVICIO AL CLIENTE y por tanto no se trata sólo del esfuerzo del prestador del servicio que es la cara visible de la organización al momento de atender al cliente sino que se pretende invitar, motivar y reconocer que la alta dirección debe involucrarse en este proceso mediante la inversión de recursos suficientes y necesarios que aseguren las condiciones reales del servicio que pretende ofrecer la organización a sus clientes. Finalmente, reconociendo que el tema difícilmente se agota, considero importante resaltar que no basta la buena intención de las organizaciones por ofrecer un buen servicio, los prestadores del servicio deben sentirse parte de la organización, entender y defender la marca que representan; las buenas intenciones deben verse reflejadas en el compromiso con todo el sistema que asegura al cliente que vale la pena comprar en esta empresa, que vale la pena volver y que vale la pena quizá pagar un poco más por una experiencia que sabe irrepetible en otro lugar. Espero que estas reflexiones nos lleven a fortalecer el SERVICIO a nuestros clientes actuales de tal manera que se conviertan en un motivo para todos aquellos que aún son potenciales y mejor aún para los que por alguna razón nos dejaron y ahora creen que vale la pena volver.
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EFECTIVIDAD GERENCIAL. 10 SEÑALES DE ALERTA
Tomando como punto de partida para la presente reflexión el documento que escribí hace un par de años titulado “síntomas de una inadecuada gestión gerencial” en donde el propósito era llamar la atención sobre algunos comportamientos que no contribuyen en la construcción de un equipo de trabajo que genere valor en sus resultados, me permito ahora tomar algunos de los síntomas allí mencionados para dar alcance a la necesidad de reconocer que SER gerente no es un cargo únicamente, es un permanente desafío que reta a su ocupante a crecer como ser humano pero especialmente que obliga a reconocer que no basta ser nombrado en el cargo, es preciso encontrar y desarrollar las competencias que lograrán convertirlo en un ejecutivo que transforme la realidad empresarial y que lo convierta en protagonista de la competitividad en los nuevos tiempos que corren y que están signados por la globalización y la tecnología como expresión de la innovación. Una gestión gerencial deficiente se caracteriza, en mi opinión, en los siguientes comportamientos: 1.
Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El
arte de la improvisación exige mucha preparación y planeación, es una realidad que muchos gerentes antes que la reflexión prefieren el activismo que los lleva a ignorar la necesidad de hacer un PARE y recoger los aprendizajes del camino recorrido. El equipo recibe las órdenes y los protocolos de actuación, pero no encuentran oportunidades formales para compartir con sus compañeros de viaje empresarial el resultado de su trabajo. El trabajo en equipo no se hace en función de un resultado previamente concertado donde cada jugador tiene clara su responsabilidad y sus resultados. Los gerentes que no planean navegan por las peligrosas aguas de la incertidumbre y traen como consecuencia un equipo de colaboradores dispuestos a la tarea pero que desconocen el final del camino y el sentido de lo que hacen. 2.
Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo.
Reconocer y valorar el talento del equipo no solo es un acto de humildad por parte del gerente, es su obligación articular las tareas que les permitan alcanzar los resultados propuestos, es preciso identificar las fortalezas de los integrantes del
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equipo de trabajo y hacer que el talento existente sea puesto al servicio de resultado esperado. Reunirse implica reconocer que las respuestas no están en una sola persona y sin duda es la mejor expresión de la conveniencia de separar el QUÉ del CÓMO, en este sentido el QUÉ se expresa en términos del resultado esperado y vendrá de la alta dirección o de los ejecutivos responsables de hacer cumplir los propósitos definidos por la empresa, sin embargo será el “CÓMO” el que determine la mejor estrategia para el desarrollo de la gestión en los equipos de trabajo, es ahí donde aparece la figura de un gerente capaz de tener en cuenta las opiniones, sugerencias y recomendaciones de quienes integran el equipo de trabajo en razón a que son precisamente ellos los que pueden apoyar el trabajo propuesto. 3.
No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con
clientes internos y externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio para las exigencias futuras que se quieran a hacer a los integrantes del equipo de trabajo. Adicional a esto se va creando la fama que afecta la reputación y la credibilidad del gerente. El respeto es un valor que suele ser requerido unidireccionalmente, es la oportunidad para invitar a los ejecutivos para que asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser atendido. 4.
Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de
un proyecto a otro sin evaluar es permitir que la mediocridad se vaya apoderando de la gestión que se realiza en la organización, las personas no saben si están haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de personas que fueron despedidas sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación sobre su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer que es necesario valorar y medir la gestión del equipo de trabajo pero también de cada una de las personas que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas. 5.
Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas
relacionados con su trabajo. Lamentablemente nos encontramos con altos ejecutivos de empresas, incluso de renombre, que nunca tuvieron tiempo para actualizarse formalmente, han asumido la posición de que “para eso contrato gente que sabe” y han abandonado la necesaria actualización y esto hace que poco a poco vayan perdiendo vigencia en el mercado. Estos ejecutivos se convierten en dogmáticos reproductores de prácticas ya desactualizadas que entran en conflicto con todos
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aquellos que traen nuevas ideas y teorías que, eventualmente, podrían situar a la empresa en la ruta de la competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado exitoso que en el incierto futuro en el cual quizá ya no aparezcan como protagonistas. 6.
No establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer
mejor su trabajo. El aprendizaje organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones e incluso en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de visitar, conocer, comprar e inter actuar con la competencia es una necesidad que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales. Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas permitirá una actualización permanente de la gestión gerencial 7.
Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas. Uno de
los factores de éxito de la labor gerencial tiene que ver precisamente con la capacidad que tienen los ejecutivos en las empresas en explorar los factores que afectan una situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir una posición y tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la indecisión y la incapacidad de mantener una decisión sitúa al gerente en el reino de la inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones genera en el equipo de trabajo re procesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena parte del éxito de los ejecutivos tiene que ver con el reconocimiento de que sus decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y por tanto tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera entonces que sus directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del mercado. 8.
Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de
ello. Uno de los grandes temores de los colaboradores es que se les llame la atención en público y aún más si se trata de alguien que ejerce algún cargo de responsabilidad. Ser descalificado ante sus compañeros genera susceptibilidades que llevan al resentimiento y a rencores que más adelante podrán ser evidenciados en otros contextos. Los jefes que llaman la atención en público a sus colaboradores están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de establecer espacios de diálogo
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que permitan valorar y retro alimentar los hechos que llevaron a las equivocaciones de las cuales se hace el reclamo. Llamar la atención es una responsabilidad de los jefes y se convierte en una oportunidad de crecimiento individual y colectivo pero, de nuevo, es imperativo reconocer la forma como se hace, los llamados de atención deben perseguir el propósito de mejorar una situación dada y no debe ser la representación de un ataque a la persona como tal. Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado de atención se pueden estar incubando futuras experiencias agresivas y negativas en la relación jefe colaborador. 9.
Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el
reconocimiento, valorar un trabajo bien hecho y demás expresiones donde se aplaude el esfuerzo y el resultado parece que están ausentes en el repertorio gerencial de algunos directivos, sin embargo sabemos que la labor empresarial es producto del desempeño de las personas que asumen la responsabilidad de hacer realidad la visión y la misión. Los planes de motivación deben entonces orientarse a generar una cultura que sabe que vale la pena comprometerse no sólo con la tarea sino también con el resultado. Los gerentes que no reconocen que son sus colaboradores los que aportan y contribuyen en la ejecución de la gestión están promoviendo que poco a poco se cree un ambiente donde se trabaje por la ley del menor esfuerzo y donde los que hacían de su trabajo una experiencia de crecimiento entren en la cómoda rutina de la “ley del menor esfuerzo” y en la peligrosa “zona de confort” y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en ellos a sus representantes. En la labor gerencial conviene estructurar planes y programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo. 10.
Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados.
La labor gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contra actualmente, un cargo y función de “manejo y confianza”, lo cual significa que el horario no es su límite en la gestión, como si lo son los resultados para los cuales fue contratado, sin embargo también encontramos niveles directivos para quienes el tiempo de trabajo es lo más importante, en este sentido vale la pena recordar que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada pero no su término. Caso contrario
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a los cargos operativos a quienes, incluso por la ley laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los acuerdos legales deben ser compensados económicamente. El gerente está trabajando todo el tiempo porque se entiende que sus funciones tienen alcance táctico y estratégico para la organización.
Espero que estas breves reflexiones permitan a quienes son, o serán jefes incluir en sus agendas de formación en las competencias claves para el éxito gerencial que les permita atender y tener en cuenta las alertas puede representar un revés en su vida profesional que lleven a retrasar el proceso de desarrollo personal y profesional.
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LA EDUCACIÓN AMBIENTAL Y SUS DESAFÍOS EN LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI
En el presente artículo se pretenden expresar, de modo breve, algunas reflexiones sobre la importancia que tiene la educación ambiental en el ámbito social; se trata de mostrar de manera práctica el desafío que significa para una sociedad globalizada como la nuestra, el diseño y puesta en marcha de modelos de educación ambiental que realmente muestren su efectividad y capacidad para convertirse en agentes generadores de prácticas sociales que integren lo ambiental como un elemento transversal a todo el proceso de integración conceptual del ser humano, sin desconocer los contextos históricos y geográficos en los cuales se enmarca la acción educativa. Se recoge, entre otros autores, a E. Morin como pensador capaz de invitar a subvertir las maneras clásicas de abordar el tema de lo complejo como necesidad del pensamiento y por tanto abrir la posibilidad de un pensamiento creador y diferenciador que entiende que la comprensión de la realidad no puede quedar enmarcada en categorías simples que, quizá, fueron propuestas como alternativas para la intuición de una realidad que se predica como compleja. De suerte entonces, que lo complejo es la alternativa de lo simple (Morin, 1994) y al mismo tiempo es una advertencia y un llamado a la humildad, que a mi juicio, refiere nuevamente a los primeros filósofos griegos que reconocen la vida como una dinámica irrepetible y en la cual no se hace fácil volver (Heráclito). El conocimiento, pasa entonces por la experiencia que se vive en la cotidianidad y que se reporta como insumo del conocimiento permitiendo establecer modelos conceptuales que orientan las expresiones necesarias en procesos de formación ambiental que atiendan la evidencia de una racionalidad que surge desde distintos puntos y no solo desde lo unidireccional o unidimensional como lo plantea H. Marcuse, para quien lo educativo es la expresión del principio de realidad capaz de transformar los modelos existentes en nuevas experiencias que hagan presente la utopía que se daba por finalizada. Por otra parte, es necesario considerar la posibilidad de promover una nueva racionalidad que tenga la capacidad de generar nuevas alternativas en el saber y en hacer (Caride 2008) para que lo ambiental sea enriquecido desde dentro del pensamiento mismo y no que se considere como un elemento cuyo valor reside en su exterioridad y en su utilidad, tal como lo evidenciamos hoy en día.
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La educación ambiental, por su parte, no debe verse como un término compuesto sino que en sí mismo tiene significado propio, esto quiere decir que efectivamente no se trata de un apellido o de un agente externo a lo que es la educación en sí misma. En este sentido quiero reflexionar brevemente sobre la importancia que a la educación como tal le dieron los primeros filósofos reconocidos como Sócrates, Platón y Arstóteles, quienes son reiterativos en mostrar la educación como un proceso integral que busca el conocimiento como objeto supremo del pensamiento, es decir que existe en cada persona un modelo interno que nos permite no sólo desarrollar una episteme capaz de identificar las categorías ontológicas del ser, sino que paralelamente, la realidad es reconocida mediante una hermenéutica que nos ubica fácilmente en modelo positivo de acción frente a la realidad. La educación ambiental aparece entonces como un desafío para las estructuras formales de las sociedades y especialmente de los estados que integran lo ambiental como un elemento transversal en la formación de generaciones capaces de sensibilizarse frente a la posibilidad y responsabilidad que se tiene con el ambiente. Lamentablemente para muchos autores y especialmente para muchos lectores de estos autores, la educación ambiental siguen siendo dos términos que sumados significan algo que sin duda nada tiene que ver con el propósito de quienes investigan de modo proactivo nuevos alcances para el término. El diseño de estrategias educativas, que sin duda han adquirido fuerza, relevancia e incluso popularidad después de las conferencias que reúnen a quienes consideran que vale la pena invertir en la educación ambiental, han permitido que estos desiderátum dejen de ser sueños y comiencen poco a poco a convertirse en evidencias palpables que la educación ambiental tiene algún sentido en un mundo que a diario parece evidenciar lo contrario. En este sentido, me parece importante recordar las palabras del principio 19 de la declaración de Estocolmo que desde esa época anunciaba que “es indispensable una labor de educación en cuestiones ambientales, dirigida tanto a las generaciones jóvenes como a los adultos y que presente la debida atención al sector de población menos privilegiado…” (Estocolmo, 1972) de tal manera que la educación ambiental es un proyecto capaz de trascender en el tiempo. La estrategia debe ser incluyente y permitir que la transformación social surja de un convencimiento pleno de la capacidad de crear modelos y herramientas efectivas y prácticas para hacer realidad la posibilidad de la investigación ambiental como promotor del encuentro entre la experiencia y el concepto, de la intención y la acción.
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De especial relevancia son los enfoques pedagógicos que pasan desde el positivista, el interpretativo, socio crítico e interactivo/ ecosistémico a partir del cual considero importante mencionar que el investigador ambiental se convierte también en un educador en tanto que observador de la realidad. La educación ambiental se afirma en estos enfoques y en cada uno de ellos ha desarrollado teorías y modelos que han sido adaptado y adoptados por diferentes escuelas de pensamiento y por tanto han generado un buen insumo para el debate académico en el sentido de que, en ocasiones, se fortalecen posiciones dogmáticas que impiden reconocer lo positivo de otras maneras de ver y aproximarse a la realidad. Estos enfoques, sin embargo, han sido generados en un modelo de pensamiento instrumentalista y no necesariamente diverso, es decir que cada uno de ellos, si bien representan una aproximación diferente a la realidad educativa y ambiental, tienen un origen común desde la racionalidad, es decir, que el modernismo sigue siendo la fuente de su origen epistemológico, lo cual los convierte en interlocutores que no representan partes opuestas del discurso sino diferentes rostros de un mismo modelo ideológico. Esto me lleva, a poner a su consideración, lo que visualizo como los grandes desafíos de la educación ambiental para el siglo XXI y que se fundamentan, entre otras cosas, en lo que sugiere la política nacional ambiental, donde el alcance es “una cultura ambiental solidaria, equitativa y no violenta, que entiende y respeta las diferencias regionales y étnicas..” (Política de educación ambiental). En este sentido considero que los cuatro grandes desafíos se pueden formular así: 1.
La educación ambiental como un propósito que trascienda el ámbito escolar.
Desde hace ya algunos años se tiene claro que el espacio escolar es solamente uno de los territorios en los cuales se puede sensibilizar, formar y desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes orientadas a reconocer la naturaleza como un integrante más de lo que se ha dado en llamar la totalidad. Existen otros espacios que poco a poco han sido colonizados por la educación ambiental, como por ejemplo lo ciudadano como comportamiento social que expresa la cultura específica de una comunidad, también podemos mencionar las empresas que comienzan a recoger las banderas de lo ecológico como argumento necesario y requerido para aproximarse a una gestión más amigable con el ambiente; en este sentido los esfuerzos se orientan a ir más allá de la norma o de la exigencia legal y se promueven en las organizaciones actividades que pretenden reforzar lo aprendido en otros escenarios, sin embargo, la evidencia dice no existen proyectos integrados e integrales que relacionen en términos de
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contenido o metodología lo que se enseña en la escuela con lo que se enseña en otros escenarios sociales, por tanto sigue siendo un reto que poco a poco comienza a ganar adeptos y de esta manera hacer de la educación ambiental un tema de manejo público y no solamente un esfuerzo aislado o particular que, en muchas ocasiones, no responde a las reales necesidades de los contextos sociales en los cuales se desarrolla. 2.
Lo ambiental como un punto relevante en la agenda de la educación, la
educación ambiental termina siendo, en muchos casos, una clase puntual dictada por una persona llena de buenas intenciones pero sin mayor relevancia ni impacto en la institución, de tal manera que sus esfuerzos terminan siendo adjetivos y poco valorados. La educación, como llave del futuro (Barker), debe integrar en su esencia conceptual y epistemológica lo ambiental como un elemento necesario y requerido en el proceso de adaptación, formación, desarrollo y transformación. Se requiere entonces la llamada transdisciplinariedad que permite “abordar problemas desde perspectivas múltiples” (McDonell,1998) y en ese sentido el desafío consiste entonces en reconocer que los modelos educativos, independientemente del origen ideológico al que se le quiera matricular, contiene un llamado a extraer aquellos sistemas de pensamiento que permitan comprender que se requiere la educación ambiental no como pretexto sino como contexto, de tal manera que pueda ser incluido más allá de la moda. 3.
El educador ambiental como gestor de nuevas realidades. Este desafío se
inspira en todo lo que significó para el continente y para la corriente libertaria que lo atravesó en los años 60s y 70s los esfuerzos pedagógicos de Paulo Freire y que se concretó en lo que se llamó “pedagogía de la liberación” y cuyas banderas de concretan en su texto “pedagogía del oprimido”(Freire 1970) que expresan un movimiento que, ante todo, se subleva ante el statu quo y que pretende ofrecer alternativas no sólo a quienes han sido olvidados por el sistema sino también a todos aquellos que se reconocen ajenos a la realidad que se les impone vivir, a todos los que identifican la alienación como un elemento disociador de la realidad requerida en la historia que se vive; la liberación del pensamiento ocurre de modo simultáneo con otras expresiones de rompimiento que fue llamado posmodernismo, corriente que dice mucho para muchos o nada para quienes lo ven como un simple ajuste a la
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realidad de los pueblos. El educador ambiental adquiere, entonces, una dimensión que se reconoce mediante los resultados obtenidos, de esta manera podemos ver que aparece un maremágnum de tendencias que se pelean el título de cuál de ellas es la más dogmática y se han trenzado en una batalla interna que ha tenido como consecuencia que comience a perder la credibilidad en ciertas maneras de abordar la defensa de lo ambiental desde lo educativo. Finalmente, considero que el educador ambiental tiene una responsabilidad que debe redescubrir cada día por medio de sus propias acciones y que lo lleven a ser un paladín de nuevas gestas que sean reconocidas en los ámbitos académicos pero también en donde se libra la batalla por la permanencia de la especie sobre la tierra. 4.
La educación ambiental como estrategia de transformación social. En línea
con lo anterior, considero que uno de los grandes retos tiene que ver precisamente con la capacidad que tiene la educación ambiental en los procesos de transformación que permitan conducir a procesos donde los cambios sociales permitan llevar a sociedades más justas y por tanto capaces de reconocerse como parte necesaria de un ecosistema que les garantiza su permanencia en el territorio. Considero de la mayor relevancia el integrar en los procesos de formación el modelo taxonómico de Benjamin Bloom el cuál identifica la complejidad del aprendizaje desde la perspectiva de la comprensión del conocimiento, en este sentido el educador tiene ante sí la inmensa tarea de reconocer en qué nivel se encuentra su auditorio y de esta manera diseñar una estrategia que le permita asegurar la comprensión de quienes le escuchan. De hecho, una de las evidencias del fracaso de los procesos de transformación social tienen que ver con los inadecuados diseños educativos que no superan la barrera de la información.
Para finalizar, es importante señalar que la educación ambiental tiene ante sí grandes retos, pero también grandes apoyos; si bien es cierto que después de casi 40 años los resultados no parecen ser los esperados, no es el momento de perder el ánimo ni el entusiasmo sino que por el contrario es una oportunidad para descubrir nuevas estrategias que permitan poner en marcha alternativas capaces de convocar a otros sectores del conocimiento para generar un futuro no sólo posible sino realizable; la educación ambiental tiene también ante sí un largo camino que recorrer y los obstáculos podrán ser superados si entrega evidencias contundentes y sólidas de
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que su tarea ha sido hecha de modo responsable y que cada vez integra nuevas instancias. La credibilidad, es una de estas fuerzas y en la medida en que su modelo investigativo y su praxis sea creíble generará la suficiente confianza para que cumpla un papel protagónico tal como lo recomienda Salónica al recomendar, “Que se suministre apoyo a la investigación relativa a los métodos de enseñanza interdisciplinar y la evaluación del impacto de programas educativos pertinentes” (Salónica, 1997).
BIBLIOGRAFÍA 1.
Carta de la transdisciplinariedad de EDGAR MORIN 1994
2.
La educación ambiental en la investigación educativa: realidades y desafíos de futuro JOSÉ
ANTONIO CARIDE GÓMEZ mayo 2008. 3.
Declaración de la conferencia de las naciones unidas sobre el medioambiente humano
(ESTOCOLMO, Suecia, 5-16 de junio de 1972) 4.
Política nacional de educación ambientalista ministerio del medio ambiente ministerio de
educación nacional Bogotá, D.C., julio de 2002. 5.
Pedagogía del oprimido. PAULO FREIRE. Siglo 21 editores. Primera edición 1970.
6.
Conferencia internacional medio ambiente y sociedad: educación y sensibilización para la
sostenibilidad (SALÓNICA, Grecia, 8-12 de diciembre de 1997)
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EL AUTOR.
José Manuel Vecino Pico
Magister en Gestión Ambiental, Filósofo, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos y Diplomado en Gerencia de Recursos Humanos, Docente Universitario, Gerente de Gestión Humana, Gerente de Desarrollo Humano y Consultor empresarial en temas relacionados con Direccionamiento estratégico, Identificación de procesos e Indicadores de Gestión. Conferencista en temas de Gerencia, Desarrollo humano y Servicio al Cliente entre otros temas. Experiencia en el diseño, ejecución y coordinación de programas y procesos de formación, capacitación y desarrollo organizacional. Habilidades de dirección, seguimiento, trabajo en equipo y liderazgo. Fundador y Gerente de JOB MANAGEMENT VISION empresa de capacitación y consultoría empresarial con más de 10 años de experiencia en empresas nacionales e internacionales.
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