Dirección Universitaria de Educación a Distancia EP Ingeniería Ambiental 1703-17209 GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
TRABAJO ACADÉMICO 2016-I
Docente: Ciclo:
Datos del alumno: Apellidos y nombres:
[Escriba texto] Código de matrícula:
[Escriba texto]
ING.CARMEN ROSA CHICASACA ARPITA IV
Sección:
1
Nota:
Módulo I
FORMA DE PUBLICACIÓN: Publicar su archivo(s) en la opción TRABAJO ACADÉMICO que figura en el menú contextual de su curso
Panel de control
Uded de matrícula:
[Escriba texto] Fecha de publicación en campus virtual DUED LEARN:
HASTA EL DOM. 29 DE MAYO 2016 A las 23.59 PM (Hora peruana) Recomendaciones:
1. Recuerde verificar la correcta publicación de su Trabajo Académico en el Campus Virtual antes de confirmar al sistema el envío definitivo al Docente. Revisar la previsualización de su trabajo para asegurar archivo correcto.
2.
Las fechas de publicación de trabajos académicos a través del campus virtual DUED LEARN están definidas en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma académico 2016-I por lo que no se aceptarán trabajos extemporáneos.
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3.
Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirán para su autoaprendizaje mas no para la calificación, por lo que no deberán ser consideradas como trabajos académicos obligatorios.
Guía del Trabajo Académico: Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es únicamente una fuente de consulta. Los trabajos copias de internet serán verificados con el SISTEMA ANTIPLAGIO UAP y serán calificados con “00” (cero).
4.
5. Estimado alumno: El presente trabajo académico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso. Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta 6 (Caso 1)y para el examen final debe haber desarrollado el trabajo completo.
Criterios de evaluación del trabajo académico: Este trabajo académico será calificado considerando criterios de evaluación según naturaleza del curso:
1
Presentación adecuada del trabajo
Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y presentación del trabajo en este formato. Considera la revisión de diferentes fuentes bibliográficas y electrónicas confiables y pertinentes a los temas tratados, citando según la normativa APA. Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientación:
2
Investigación bibliográfica:
3
Situación problemática o caso práctico:
Considera el análisis contextualizado de casos o la solución de situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.
4
Otros contenidos
Considera la aplicación de juicios valorativos ante situaciones y escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y ético.
TRABAJO ACADÉMICO Estimado(a) alumno(a): Reciba usted, la más cordial bienvenida al presente ciclo académico de la Escuela profesional de Ingeniería Industrial en la Universidad Alas Peruanas. En la guía de trabajo académico
que presentamos a continuación se le plantea
actividades de aprendizaje que deberá desarrollar en los plazos establecidos y considerando la normativa e indicaciones del Docente Tutor.
PREGUNTAS: OBJETIVO: PREGUNTA
Leer, analizar y dar respuesta a una serie de interrogantes acerca del contenido de dos casos de gestión y dirección de empresas donde prima la toma de decisiones acertadas. CASO 1 CARLOS GHOSN; ¿EL ARTISTA DEL REPUNTE DE NISSAN? (10 puntos) Carlos Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil (y más tarde director ejecutivo de Nissan y Renault), es hijo de padres libaneses. Él, que no es japonés, fue capaz de transformar a la compañía automovilística cuando se encontraba en problemas graves. En 1999 algunos observadores se preguntaban si Nissan sobreviviría a la pérdida de su participación de mercado en Japón y Estados Unidos.
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La carrera administrativa de Ghosn empezó en Michelin Renault, la compañía francesa de automóviles. Cuando Renault adquirió Nissan, la responsabilidad de Ghosn fue trazar el plan de la renovación de Nissan. Ghosn estudió la situación cuidadosamente y advirtió que a la compañía le faltaba tener una visión. La reducción de costos era una de las primeras taras y para ello había que cerrar plantas, despedir empleados, desmantelar el keiretsu (una estructura horizontal y vertical común de Japón), modernizar las redes de proveedores establecidas durante mucho tiempo y vender activos sin función. Muchas de estas acciones no eran habituales en Japón, un país en el cual el empleo vitalicio era la norma de las compañías grandes. Pero la reducción de los costos tan sólo era un paso. Ghosn actualizó la línea de los modelos de autos para insistir en mejorar la calidad. En una entrevista con Business Week, se preguntó a Ghosn acerca de su estilo administrativo. En su opinión, el objetivo básico es crear valor; esto requiere motivación y empeño de parte de todos los participantes." Aunque es difícil ajustarse a las nuevas culturas y situaciones, Ghosn lo hizo bien. Como nació en Brasil, vivió en Líbano y estudió y trabajó en Francia, adquirió una flexibilidad cultural que le ayudó a ajustarse al ambiente japonés, su cultura y sus prácticas administrativas. Sin embargo, su método de la administración resultó muy distinto del enfoque de las compañías japonesas porque infringía muchos tabúes tradicionales. ¿Cómo salió adelante? Escuchó atentamente a los empleados y sus comentarios lo influyeron más que los libros de administración. Los trabajadores de Japón pueden ser el mayor activo del país -explica Ghosn. Los trabajadores y los administradores japoneses, así como los de otros países, tienen la misma necesidad de conocimientos que la que se espera de ellos. Quieren ser reconocidos por los resultados y por el desempeño más que por sus títulos de la universidad. Así, se recalcan las metas ambiciosas, la asignación de autoridad, la responsabilidad, la medición y todas las características básicas de la administración por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn estableció la meta de producir 1 ´000,000 de vehículos antes de septiembre de 2005, una meta muy ambiciosa. Aunque la difusión pública de las metas es arriesgada, las metas ambiciosas motivan a las personas. Ahora bien, las metas tienen que ser claras y deben comunicarse eficazmente. Para esto se trazó el "Plan Nissan 1, 8, 0", que tenía como finalidad producir 1 000 000 de automóviles en 2005 con una utilidad de operación de 8% y ninguna deuda. Se trata de una meta clara y exigente, que exigió que se vendieran 3.6 millones de automóviles para finales de septiembre de 2005. En las compañías japonesas hay muy pocas mujeres en los puestos administrativos. Ghosn piensa que no sólo es injusto, sino que también desaprovecha un recurso humano muy importante. Ghosn pronosticó que en 10 años habría muchas más mujeres en los puestos administrativos. Ghosn rompió muchas tradiciones japonesas, como el despedir empleados en un país famoso por sus empleos vitalicios. Aunque algunos anticiparon que se desataría una rebelión por parte de los japoneses, la famosa transformación de Nissan la hizo un administrador modelo que llegó a conocerse como el "primer matador de los costos", el gran solucionador de problemas, el embajador del cambio, un gerente de "7-11", conocido por sus largas jornadas de trabajo. Se volvió una superestrella. Llegó a Nissan como extranjero en una cultura en la que las personas ascienden desde dentro y se les paga según su edad, sexo o títulos universitarios; pero lo justo es que las recompensas se basen en el desempeño y los resultados, un concepto de la APO tradicional. El estilo administrativo de Ghosn ha sido ensalzado en diversos artículos y revistas. Ghosn incluso colaboró en una serie de libros cómicos acerca de él. Piensa que es importante dar las razones por las cuales es necesario obrar un cambio y también explicar cómo se hará tal cambio. El mayor activo de Japón, piensa Ghosn, son sus personas, y ellas empezaron a responder y apreciar la filosofía administrativa de Ghosn y su estilo. Ghosn no considera que la administración sea una ciencia, sino una habilidad para hacer cosas extraordinarias con personas ordinarias. ¿Se repetirá el éxito de Ghosn en Japón en Renault de Francia, donde ocupa el puesto de director ejecutivo desde mayo de 2006? En Japón redujo drásticamente los costos porque cerró cinco fábricas y eliminó 21, 000 puestos de trabajo (lo cual logró en parte por medio de acuerdos jubilatorios y retiros voluntarios). Pero en Francia tendrá la oposición de un sindicato fuerte. Sin embargo, es esencial deshacerse de la mano de obra ineficaz. Ciertamente, los trabajadores se opondrán si trata de cerrar fábricas. Algunos están incluso preocupados de que su ego pueda ponerlo en problemas. Pero él ha prometido mantener un perfil bajo en Renault. Además de la reducción de costos, tendrá que diseñar nuevos modelos de gran aceptación para la línea de productos de Renault, lo cual incluye la creación de un automóvil de lujo que Renault no tiene actualmente. Ser el director ejecutivo de dos compañías, Renault y Nissan, es raro. El viaje entre las oficinas principales en París y Tokio (a una distancia de alrededor de 15 000 kilómetros) será un desafío. PREGUNTAS A RESPONDER POR LOS ALUMNOS 1. ¿Qué opinas del “empleo vitalicio”, práctica común en empresas del Japón? (1 punto)
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2. ¿Cuáles consideras son los atributos profesionales y personales que contribuyeron al éxito de Ghosn en Nissan de Japón? (1 punto). 3. ¿Crees que hay incompatibilidad en despedir 21,000 trabajadores y considerar a los trabajadores como el mayor activo del país? Comenta. (2 puntos) 4. ¿Podrá repetirse en Renault el éxito de Ghosn en Nissan? ¿Por qué? (2 punto) 5. ¿Explique usted que acciones hubiera tomado para solucionar el problema? (2 punto) 6. Comenta: “Lo justo es que las recompensas se basen en el desempeño y los resultados y no en los títulos o grados universitarios”, ¿Tomarías esta opinión al momento de hacer una selección de personal en tu empresa? (2 puntos) CASO 2 NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DEL TRABAJO - NFOT
(10 puntos)
La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnológico entre las dos concepciones, la tradicional y universalmente extendida, la otra, concepción moderna del Siglo XIX que empieza a desarrollarse antes del comienzo del siglo, similar a lo ocurrido un siglo atrás, y conceptuada como la expresión máxima de la eficiencia, y que más veces de las necesarias se cita de ejemplo, es ciertamente de orden técnico-tecnológico, pero con implicaciones profundas desde el punto de vista psicológico y social, tan o más comprometedora para la integridad de las personas como antaño; es la elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por la Dirección, con una supuesta mayor formación y preparación, exigencia de los modelos productivos. En el caso del “toyotismo”, el grupo más que Equipo de Trabajo no es el espacio social que se quiere mostrar, incluso difiere de la concepción de equipo de trabajo aplicado en otros países como Alemania y Suecia, Francia e Italia. O, las pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción de "especialización flexible", que trata de articular el desarrollo tecnológico con desconcentración productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y territorial, que no es objeto de análisis aquí. La integración a un Equipo de Trabajo, a la manera del “toyotismo”, que persigue sobre todo el Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho más alienante que el trabajo individual, repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo. En la práctica, no se basa en la Autonomía declarada, uno de los factores distintivos de la Organización del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminación de la organización autónoma de los trabajadores. La Toyota trabaja en grupos de ocho trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este último garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tenía la jefatura. El mismo tipo de control se hace sobre el ausentismo. Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronómetro del taylorismofordismo, es sustituido por la intensificación del movimiento de la cadena de montaje. Como el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme "las restricciones a la autonomía son tan fuertes que impiden a los equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas". En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisión que marca la diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar las tareas. "La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas permite elevar el rendimiento". Estas situaciones prácticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita extraordinariamente hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autónomos y de NFOT. El valor de estas experiencias de las últimas décadas, estriba para nosotros en que no se deben repetir, bajo ningún concepto, los errores referidos. Incluso los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos, fundamentalmente desde el punto de vista social, y señalan que es necesaria "toda la democracia en las relaciones del trabajo". El propio autor concluye que "para la empresa occidental, verdaderamente el único desafío consiste en pasar del involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en otras palabras, de la “participación obligada" a la “participación gestionada", finalmente construida como un espacio técnico y social que
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persigue sobre todas las cosas, la Productividad y la Calidad, por ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnología "dura"; el Capital Humano o el conocimiento y capacidades al servicio del Capital. Muy lejos se está de superar los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional. El “toyotismo” no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las NFOT, que deben basarse no sólo en los cambios técnicos de los procesos de trabajo, sino también en los cambios de las relaciones interpersonales, la comunicación, las motivaciones, los valores culturales. Con el “toyotismo” una vez más se subvierte la dimensión social a las necesidades de la dimensión técnica. Con o sin occidentalización de este modelo, representa en el contexto actual "una verdadera herramienta del Capital contra el Trabajo" ; es "vía japonesa de expansión consolidada del capitalismo monopólico industrial" (ídem). Lleva al karoshi o "muerte súbita en el trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge de la búsqueda incesante del aumento de la productividad". A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento histórico respondió con las producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba por el tamaño y el número de trabajadores, en la era de la acumulación flexible, se destaca la empresa con menor número de trabajadores y mayores índices de productividad, por lo que las NFOT integradas a NFO, son esenciales. Ahora bien, la eliminación de la brecha existente entre la ejecución y la concepción, sigue siendo aparente, puesto que el qué y el cómo integrados, sin mencionar el porqué, que es la esencia del enfoque sistémico, siguen sin pertenecer a todos los trabajadores. "La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de extrañamiento del ser social que trabaja que tendencialmente se aproxima al extremo" Retomando la línea de las NFOT en su concepción sistémica, en contraposición a los Principios Fundamentales de la Organización Tradicional, es necesario establecer Principios Nuevos: PREGUNTAS A RESPONDER POR LOS ALUMNOS 7. ¿Cómo puede identificarse la coordinación en el caso Toyota? (01 punto) 8. ¿En qué momentos de la lectura podemos encontrar las etapas del sistema de la administración? Explique cada uno de ellas. (01 punto) 9. Aplique el FODA en el caso que se está analizando: Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. (01 punto) 10. ¿Podemos aplicar el concepto de reingeniería en el Toyotismo? (01 punto) 11. ¿Qué cultura organizacional se refleja en el caso de estudio? (01 punto) 12. ¿Cuál es el mejor organigrama que se puede elaborar en función a la lectura? (01 punto) 13. Señale los tipos de liderazgo más comunes y que se encuentran en el caso de análisis. (01 punto) 14. ¿Existen líderes carismáticos en el Toyotismo? (01 punto) 15. ¿Cuáles son las fuentes de motivación en el caso de estudio? (01 punto) 16. ¿Cómo percibe la satisfacción laboral en los espacios laborales del Toyotismo? (01 punto)
LINKS DE INFORMACIÓ N DE SOPORTE
(Puede utilizar como soporte los links proporcionados en la parte inferior) Estimado alumno, si lo desea puede consultar los siguiente links para apoyar sus respuestas: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r76517.PDF http://biblioteca.duoc.cl/bdigital/admi/administracion-por-objetivos-apo.pdf http://www.aprocom.org/axis/pdf_planes/manual_parte1.pdf
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