Géstión y Dirección de
EMPRESAS DEPORTIVAS Teoría y Práctica
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Carmen Alberto Sacristán Víctor Hernando Jerez José Antonio Fernández Ajenjo
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EMPRESAS DEPORTIVAS
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Teoría y Práctica
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© Gymnos, Editorial Deportiva, S.L. García de Paredes, 12. Madrid 28010
Composición y Montaje: Editorial Gymnos, S. L. Dirección Editorial y Diseño: Editorial Gymnos, S.L. Gráficos: Francisco Rodriguez Alberto. I.S.B.N.: 84-8013-07(Í-f\ Depósito Legal: M-40683-1996
Impresión: TGA, S. L. Mantuano, 27 • Madrid 28002 Reservados todos los derechos. De conformidad con lo dispuesto en el Art. 270, del Código Penal vigente, podrán ser castigados con penas de multa y privación de libertad, quienes reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica fijada en cualquier tipo de soporte, sin la preceptiva autorización. Impreso en España - Printed in Spain
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Hace seis años, la Universidad Complutense de Madrid y el Comité Olímpico Español crearon el Instituto Universitario de Ciencias del Deporte con el objetivo de contribuir desde una doble vertiente, técnica y académica, al análisis del fenómeno deportivo en España. Dentro de las tareas que este Instituto realiza para dar adecuada respuesta a las demandas que en torno a la especialización deportiva formula el mundo del deporte, hay que destacar el Master en Administración y Dirección del Deporte. Ahora, tres destacados alumnos de este Master, Mari Carmen Alberto, Víctor Hernando y José Antonio Fernández nos presentan este interesante libro en el que se plantean cuestiones y soluciones, con ejemplos prácticos y teóricos, a algo tan de actualidad como es la empresa deportiva, concepción moderna de las entidades deportivas. Se trata de una obra completa e interesante, que como empresario, dirigente deportivo, y amante de la lectura me permito recomendar. Por todo ello, felicito muy sinceramente a sus autores, con la seguridad de que su lectura será de gran provecho y utilidad para todos.
Carlos Ferrer Salat
Presidente del Comité Olímpico Español
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" INDICE
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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PARTE PRIMERA: LA EMPRESA DEPORTIVA.....................
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CAPÍTULO l. LA EMPRESA EN GENERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 .. ELEMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. CARACTERÍSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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CAPÍTULO 2. LA EMPRESA DEPORTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DEPORTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. CLASES DE EMPRESAS DEPORTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. EMPRESAS AUXILIARES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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PARTE SEGUNDA: EL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA DEPORTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPÍTULO 3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LÁ EMPRESA DEPORTIVA. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . 3.1. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . 3.3. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LAS EMPRESAS DEPORTIVAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTWIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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27 30 38
39 40
41 43 43 45
47 49 52 57
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CAPÍTULO 4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE I) Y VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE I) . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59 59 61 64 65
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (FASE III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. ANALISIS EXTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. ANALISIS INTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. POSICIONAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67 67 70 88 95 97 97
CAPÍTULO 6. PLANIFICACION ESTRATÉGICA (FASE IV) . . . . . . . . . . . . 99 6.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 6.2. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS . 101 6.3. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 6.4. IMPLANTACIÓN DEL PLAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 CAPÍTULO 7. GESTIÓN (FASE V) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 7.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 7.2. PLANIFICACION OPERATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 7.3. EJECUCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 7.4. LIQUIDACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 CAPÍTULO 8. CONTROL (FASE VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. CONCEPTO, ETAPAS Y CLASIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. TÉCNICAS DE CONTROL ................................... RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACTIVIDADES ......................... ~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
129 130 132 136 137
PARTE TERCERA: APÉNDICES PRÁCTICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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APÉNDICE l. ELECCIÓN Y CONSTITUCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA . . . 1. ENTIDADES PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. ENTIDADES PRIVADAS MERCANTILES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. ENTIDADES PRIVADAS DEPORTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
141 142 145 150
APÉNDICE 2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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APÉNDICE 3. LA CONTABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 1. CLASES DE INSTRUMENTOS CONTABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 2. OBLIGACIONES CONTABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 3. MODELOS DE CUENTAS ANUALES DE LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS ESPAÑOLAS ...................... 182 APÉNDICE 4. LA FINANCIACIÓN DE EMPRESAS DEPORTIVAS (MIGUEL ÁNGEL Á VILA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 ANEXOS .......................................................
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ANEXO l. UNA VIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS JJOO DE BARCELONA (PERE MANUEL I GUTIÉRREZ) . . . . . . . . 195 ANEXO 2. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE UNA EMPRESA PÚBLICA: EL CASO DE BARCELONA PROMOCIÓ (JORDI VALVERDÚ). . . . . . . . . . 205 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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INTRODUCCIÓN
Este libro nace con la intención de orientar a las personas que participan en la dirección y gestión del deporte acerca de como debe funcionar actualmente la empresa deportiva. En el mismo se exponen de una manera sistemática y práctica los métodos y técnicas aplicables a la dirección y gestión deportiva; así como información adicional acerca de determinadas cuestiones (forma jurídica, su forma de financiación, etc.) que son necesarias en esta labor. La necesidad de este planteamiento surge de la evolución que ha sufrido el deporte en los último tiempos. Como es patente, desde hace ya algo más de dos décadas el deporte ha cobrado una creciente importancia social. Su número de practicantes se ha disparado pasando de ser una práctica de minorías representada por los jóvenes y personas de alto poder adquisitivo, al momento actual en que es practicado desde la niñez hasta la tercera edad y por personas de toda condición económica y social. Los recursos económicos que destinan tanto las administraciones públicas como las entidades privadas han aumentado considerablemente, lo que ha dado lugar a su vez a una mayor exigencia y control en el empleo de los mismos. Muchos eventos deportivos son acontecimientos públicos de primera magnitud y, en fin, el deporte hoy en día es considerado como un importante bien social que es protegido, fomentado y valorado por todos los estamentos sociales. Todo ello ha dado lugar a una creciente demanda de actividades deportivas de todo tipo: deporte lúdico, deporte de competición, deporte espectáculo, etc. Para atender a esta demanda las estructuras deportivas (técnicos, organizativas, económicas, jurídicas, etc.) han sufrido fuertes transformaciones. Por citar un ejemplo, las actividades deportivas que se ofrecen y demandan los ciudadanos están sujetas a modas que cambian con bastante rapidez, lo que obliga a técnicos, gerentes y directores a una labor de constante formación y actualización. Uno de los aspectos importantes que se han visto afectados por esta evolución ha sido la dirección y gestión de las entidades deportivas de todo tipo (públicas y privadas, con o sin ánimo de lucro). Estas entidades consideramos que son (como justificaremos a lo largo del libro) auténticas empresas que deben regirse por criterios empresariales, abandonando las estructuras de carácter aficionado que,
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con carácter general excepto las entidades mercantiles, presentaban hasta hace poco tiempo. Pero nuestra experiencia nos ha mostrado que los dirigentes deportivos han tenido que acometer el cambio de una dirección de carácter aficionado a una dirección empresarial de una forma autodidacta. Si quienes poseían conocimientos económico-empresariales han podido adaptar de manera personal los sistemas de dirección al mundo del deporte, para quienes carecían de los mismos la labor ha sido mucho más difícil. Creemos pues necesaria una publicación que presente de una manera sistemática las peculiaridades de la dirección y gestión de las empresas deportivas. Este es pues el planteamiento de este libro que trata de responder, entre otras, a preguntas tales como ¿cuáles son las características y peculiaridades de las entidades deportivas como empresa?, ¿qué sistema de dirección es el más adecuado para dirigirlas?, ¿cómo se aplica dicho sistema?, ¿pueden entenderse los servicios deportivos como productos comerciales?, y, en tal caso, ¿en qué mercado se encuadran y cuáles son sus características?, etc. Por tanto, el libro va dirigido a las personas que participan en la dirección y organización de las empresas deportivas, tanto a los dirigentes actuales, como a los futuros empresarios y directivos. Unos y otros podrán contrastar sus sistemas de dirección con los aquí expuestos, así como conocer más profundamente el mercado en el que trabajan, y encontrar una guía para llevar adelante sus proyectos y tareas empresariales. El libro se estructura en tres partes y dos anexos. En su desarrollo se ha tratado de conjugar la exposición teórica con ejemplos prácticos que faciliten su comprensión. Además, en las dos primeras partes, y siguiendo con el enfoque eminentemente práctico que hemos propugnado, cada capítulo se verá complementado con los siguientes epígrafes: - resumen del capítulo - actividades a realizar En la parte primera, denominada empresa deportiva, empezamos estudiando el concepto de empresa en general (cap. 1), con sus características y elementos. A partir de este concepto, delimitamos el concepto de empresa deportiva (cap. 2), estableciendo diferentes criterios de clasificación y aportando finalmente una clasificación eminentemente práctica y que creemos que responde a la realidad en que nos movemos. En la parte segunda, denominada el sistema de dirección y gestión de la empresa, exponemos detenidamente los métodos y técnicas de dirección y gestión de las empresas deportivas, basándonos en el denominado sistema de dirección estratégica. Este es un sistema plenamente aceptado tanto en la realidad empresa-
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rial, como en la literatura económica, y que creemos que responde perfectamente a las necesidades del mundo del deporte. En primer lugar, justificamos dicho enfoque y desarrollamos sus conceptos básicos (cap. 3); para, a continuación, analizar pormenorizadamente las diferentes etapas del proceso de dirección estratégica (caps. 4 a 8). En la tercera parte, denominada apéndices prácticos, aportamos información complementaria para la dirección y gestión de las empresas deportivas: forma jurídica, estructura organizativa, contabilidad y formas de financiación (ap. 1 a 4). En el Apéndice 4 ("la financiación de empresas deportivas") hemos contado con la colaboración de Miguel Ángel Á vila, profesor del área económica en el Master de Dirección y Administración del Deporte (organizado Instituto Universitario Olímpico de Ciencias del Deporte adscrito a la Universidad Complutense de Madrid) y Director financiero de una importante empresa pública. Como epílogo añadimos dos Anexos en los que dos personas de reconocido prestigio como Pere Manuel i Gutiérrez (Director del Área de Deportes de los JJOO de Barcelona'92) y Jordi Valverdú (Director General de Barcelona Promocio S.A.) exponen sus vivencias en la dirección de empresas deportivas Finalmente, añadimos una bibliografía que pretende no sólo reflejar cuales han sido nuestras fuentes de datos, sino también incitar a nuestros lectores a ampliar los conceptos e ideas que exponemos. Nos gustaría hacer una advertencia a los posibles lectores de nuestro libro. Como hemos expuesto anteriormente, esta publicación pretende ser eminentemente práctica, tratando de ser una herramienta de trabajo útil para las personas que participan en las labores de dirección y organización del deporte. Por ello, sin abandonar nunca el rigor científico, hemos intentado simplificar las cuestiones teóricas más arduas, y, con carácter general, hemos renunciado a exponer distintas posturas doctrinales, optando por aplicar y desarrollar aquéllas que consideramos más adecuadas para el mundo de las empresas deportivas. En definitiva, y como conclusión, nos gustaría que esta publicación contribuyera a facilitar el camino de la profesionalización del mundo de la dirección deportiva; camino por el que cada día se va avanzando, afortunadamente, con más rapidez. No quisieramos terminar esta intrbducción sin expresar nuestro agradecimiento a cuantas personas y Entidades nos han impulsado a llevar a feliz término este libro como el Comité Olímpico Español o el Consejo Superior de Deportes, y especialmente a nuestros colaboradores que han sido una fuente de constante estímulo y apoyo (Pere Manuel i Gutierrez, Miguel Ángel Ávila, Jordi Valverdú).
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PARTE PRIMERA: LA EMPRESA DEPORTIVA
1.- LA EMPRESA EN GENERAL
Antes de entrar en el estudio de la Empresa deportiva es necesario concretar cuáles son las nociones básicas de la Empresa, cualquiera que sea el ámbito en el que opere. Tradicionalmente, en el ámbito económico se ha identificado el concepto de Empresa exclusivamente con el de aquellas organizaciones que tienen como fin el ánimo de lucro. Pero existen otras muchas organizaciones que, aún no teniendo esa finalidad, también pueden ser consideradas como Empresas, aunque ordinariamente se recurre para hablar de ellas a un término más difuso como es el de "Entidades". Nosotros entendemos que el término Empresa hace referencia a cualquier organización, cualquiera que sea su finalidad, siempre que cumpla con los requisitos que describimos en el siguiente epígrafe.
1.1. CONCEPTO Siguiendo a CRUZ I., DURAN J.J. y BUENO E. (1992) podemos definir a la Empresa como "una unidad económica que, a través de una organización, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la producción de bienes y servicios con el ánimo de alcanzar unos fines determinados". Por tanto, los requisitos necesarios para que podamos hablar de la existencia de una Empresa son los siguientes: *Unidad económica: las diferentes partes que la componen deben de formar un Ente único, de carácter económico (que utiliza bienes o recursos limitados susceptibles de usos alternativos). * Existencia de una organización: que es la que va a dar vida a la Empresa, facilitando su funcionamiento.
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* Combinación de factores humanos, materiales y financieros: que serán los recursos con los que la Empresa va a desarrollar su función. * Producción de bienes o servicios: que es el resultado que se obtiene de la combinación los anteriores factores. De esta manera la empresa logra, como dice FERNÁNDEZ J.M. (1974), su función general dentro de la Economía que consiste en crear o aumentar la utilidad de los bienes. * Alcanzar un fin determinado: que normalmente será el ánimo de lucro, pero que puede ser cualquier otro; por ejemplo, el fin de una Empresa pública será cubrir una necesidad social. Lo importante, para que estemos ante una Empresa, es que se cumpla el requisito de perseguir un fin, independientemente de cuál sea este. En definitiva, como hemos visto, se puede constatar que cualquier Entidad que cumpla con todos estos requisitos puede ser considerada una Empresa.
1.2. DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO A continuación vamos a establecer una clara diferenciación entre el término Empresa y otra serie de términos usados habituahnente, y que pueden llegar a confundir al lector.
Empresa-Sociedad Mercantil Frecuentemente se identifican los términos Empresa y Sociedad Mercantil, cuando realmente ambos hacen referencia a realidades distintas. Así, el término Empresa hace referencia a la unidad económica y el término Sociedad a la personalidad jurídica. Si bien toda empresa debe tener una personalidad jurídica, no significa que dentro de la empresa no puedan existir diferentes sociedades o personas jurídicas. Tal es el caso de las empresas multinacionales, holdings, etc., como puede ser el conocido ejemplo de Coca-Cola que es una sola unidad económica y, sin embargo, está formada por diversas sociedades, una diferente en cada país.
Empresa-unidades técnicas (cuasiempresas) En muchos casos, una Empresa está formada por diferentes unidades técnicas o explotaciones (que pueden tener o no personalidad jurídica propia) que reúnen casi todas las características necesarias de una Empresa excepto la independencia para decidir. En tales supuestos podemos considerar dichas unidades como cuasiempresas que van a llevar procesos de dirección y gestión casi independien,tes. Este grado de independencia puede ser tan grande que justifique un proceso de dirección propio, aunque teniendo en cuenta la influencia del grupo. Por ejemplo, podemos citar el caso de W olfswagen y Seat que forman una sola Empresa, pero tie-
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nen organizaciones absolutamente diferentes que únicamente confluyen en el momento de las grandes decisiones.
1.3. ELEMENTOS Como dijimos en el epígrafe 1.1, la Empresa para cumplir sus objetivos y desarrollar el conjunto de sus actividades ha de disponer de unos factores o elementos que podemos clasificar en los siguientes grupos, según se muestran en la Figura 1.1 (elementos de la empresa).
Grupo human~- Propietarios del capital o socios 0 personas ~- Admi~istradores-directivos (empresarios) -TrabaJadores o empleados
Factores Materiales
<--
Inversiones o duraderos Corrientes o no duraderos
Factores <-Propios Financieros - Ajenos Organización~ Definida por el empresario
Figura 1.1
Elementos de la empresa Dentro del grupo humano podemos señalar la existencia de grupos diferenciados por sus intereses y relaciones con los grupos restantes. Evidentemente, entre los dos primeros grupos, y básicamente en el segundo surge la figura del empresario tal y como hoy se le concibe. La concepción del empresario cambió como consecuencia de la adaptación de la empresa a la evolución social. En una primera etapa (siglo XVIII) existía una concepción del empresario de tipo individual, en la que el empresario coincidía con el propietario del capital, desarrollando una función de detentador de los medios de producción, y por tanto, los intereses de la
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empresa y del empresario coincidían en esta etapa. Actualmente, nos encontramos en una etapa de capitalismo avanzado en la que el empresario se elige en función de su capacitación (puede ser o no partícipe del capital), en base a sus conocimientos respecto a la toma de decisiones, interpretación del mercado, etc. En segundo lugar, los factores materiales los hemos clasificado según su vinculación al ciclo productivo de la explotación de forma que según sean consumidos o no en dicho ciclo estaríamos ante bienes no duraderos o duraderos, respectivamente. Por otro lado, los factores financieros, considerados como los medios económicos necesarios para sufragar tanto la remunéración de los elementos humanos como la adquisición de los elementos materiales, se pueden dividir según su propiedad en propios y ajenos. Los recursos propios están formados por las aportaciones de los propietarios más los beneficios generados por la propia empresa y no distribuidos. Y los recursos ajenos son aquellos que provienen de terceras personas (deudas y obligaciones), como, por ejemplo, los préstamos. Por último, la organización aparece como el conjunto de relaciones de autoridad, de coordinación y de comunicación que forma la actividad del grupo humano entre sí y con el exterior. Esta estructura organizativa estará definida por el empresario.
1.4. CARACTERÍSTICAS Según CRUZ 1., DURAN J.J. y BUENO E. (1992), "las características de la Empresa como unidad económica son las siguientes: * la empresa es una unidad de producción, lo que implica: a) combina un conjunto de factores económicos según la acción planeada por un sujeto llamado empresario b) posee una estructura interna u organización entre sus elementos *la empresa es una unidad de decisión, por tanto, de planificación y control, lo que supone: a) su acción persigue unas metas o fines implícitos y explícitos, que darán lugar a la formulación de objetivos y su correspondiente programación b) se desarrollan unas funciones características en base a los objetivos y a los elementos que componen su estructura * la empresa es una unidad financiera, lo que implica: a) existe una propiedad de los medios de producción que se explicita, en concreto, por el capital y, en general, por los fondos propios
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b) dispone de libertad de elección de su estructura financiera e) se considera como unidad abierta o en constante relación con el medio del que es institución principal el mercado financiero d) posee vocación a la expansión, siendo necesario para su crecimiento el consumo de recursos financieros y la formulación de las estrategias oportunas
* la empresa es una organización o comunidad de intereses, lo que implica: a) existe un conjunto de personas que mantienen unas relaciones formales e informales, con sus motivaciones y comportamientos particulares, que atienden a unos objetivos específicos b) aparece una superioridad del poder de la organización sobre la del individuo, lo que implica la existencia de un empresario colectivo y profesional e) plantea una función objetivo o de utilidad corporativa (también llamada gerencial) que combina los objetivos particulares de los siguientes grupos: - directivos o administradores - propietarios - trabajadores" RESUMEN DEL CAPÍTULO
Podemos afirmar que una empresa es toda organización que responda al siguiente concepto: "una unidad económica que, a través de una organización, combina
distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la producción de bienes y servicios con el ánimo de alcanzar unos fines determinados". Por tanto, toda organización que cumpla con estas condiciones, será considerada una empresa, con independencia de la finalidad que persiga. Esta concepción rompe con la idea tradicional de asociar el término empresa con el de aquellas organizaciones que exclusivamente persiguen el ánimo de lucro. Por otro lado, es importante no confundir los términos empresa, sociedad mercantil y unidad técnica (cuasiempresa). Así empresa hace referencia a la unidad económica mientras que sociedad a la personalidad jurídica. Y las cuasiempresas son empresas que no tienen capacidad para decidir respecto de la empresa matriz, pero que por su independencia se justifica que tengan un proceso de dirección y gestión propio. En cuanto a los elementos con que ha de contar toda empresa para cumplir sus objetivos y desarrollar sus actividades podemos distinguir los siguientes: factores humanos, factores materiales, factores financieros y una organización. Finalmente, podemos destacar que toda empresa se caracteriza por ser: una unidad de producción, una unidad de decisión, una unidad financiera y una organización o comunidad de intereses.
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ACTIVIDADES l. Identificar en una empresa elegida al azar los diversos requisitos descritos en este capítulo para la existencia de una empresa (concepto, elementos y características).
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2.- LA EMPRESA DEPORTIVA
Como dijimos en el capítulo anterior al hablar de la Empresa en general, y aplicándolo al mundo del deporte, no sólo se considera "Empresa deportiva" a aquellas organizaciones y entidades deportivas cuyo fin es el ánimo de lucro, sino también a aquellas que, teniendo cualquier otra finalidad, cumplen los requisitos establecidos dentro del concepto de Empresa. Así, los gimnasios Abasota S.A. y Palestra S.A. son un claro ejemplo de empresas deportivas cuya finalidad es el ánimo de lucro. En contraste, tendríamos una Federación deportiva que no tiene ánimo de lucro sino una finalidad de formación y promoción deportiva, y sin embargo es una empresa deportiva pues, como luego veremos, se atiene a las características y elementos de una empresa.
2.1. CONCEPTO Concepto Definimos la Empresa Deportiva como "la unidad económica que, a través de una organización, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la producción de servicios deportivos, con el ánimo de alcanzar unos fines determinados". Por tanto, los requisitos necesarios para que podamos hablar de la existencia de una Empresa deportiva son:
* Unidad económica: los diferentes departamentos o áreas que la componen deben estar integradas en un solo Ente, de carácter económico (que utiliza bienes o recursos limitados susceptibles de usos alternativos). Por ejemplo, una Empresa que se encarga de gestionar instalaciones de diferente tipo (pabellón cubierto, pista de atletismo, etc.) debe tener una directrices comunes para todas ellas, a pesar de que el uso que se haga de ellas sea diferente por sus peculiares características.
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* Existencia de una l'>rganización: que es la que va a dar vida a la Empresa, facilitando su funcionamiento. Por ejemplo, existen instalaciones deportivas infrautilizadas debido a la falta de una organización empresarial que establezca la coordinación y ensamblaje de los diferentes factores de la empresa. * Combinación de factores humanos, materiales y financieros: por ejemplo, los factores humanos los formarán el personal de mantenimiento, el personal técnico deportivo, etc.; los factores materiales estarán formados por las instalaciones, el equipamiento deportivo y no deportivo, el material deportivo, el material de oficina, etc.; y los factores financieros serán los recursos propios y ajenos (es decir, el dinero).
* Producción de servicios deportivos: esto es lo que diferencia a una empresa deportiva de cualquier otro tipo de empresa. También quedan excluidas aquellas empresas que aun teniendo relación con el deporte producen bienes u otro tipo de servicios, pero no servicios deportivos. Entre estas podemos citar a los centros de enseñanza, los INEF's,los patrocinadores, la prensa deportiva y las empresas auxiliares.
* Alcanzar un fin determinado: que puede ser no sólo el ánimo de lucro sino cualquier otro. Por ejemplo, un Instituto Municipal de Deportes tendrá como finalidad promover la práctica deportiva, es decir, aunque no persigue el ánimo de lucro es considerada una Empresa deportiva dado que persigue un fin. Empresas excluidas Conforme al concepto que hemos dado de Empresa deportiva, no podemos considerar como tales a aquellas que, aún ofreciendo servicios relacionados con el deporte, producen bienes o servicios diferentes (en el siguiente epígrafe lo explicaremos más detenidamente). Tal es el caso de: los centros de enseñanza: servicios educativos los INEFs: servicios docentes @ los patrocinadores: servicios publicitarios @ la prensa deportiva: servicios de información @ las empresas auxiliares: proveedores de equipamiento y material deportivo, clínicas deportivas, agentes deportivos y consultores deportivos. @
@
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2.2. LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DEPORTIVOS Como hemos dicho, la producción de servicios deportivos es lo que diferencia a una empresa deportiva del resto de empresas. Por tanto, seguidamente vamos a definir y aclarar lo que se entiende por estos.
Concepto Podemos definir los servicios deportivos como los relacionados con la práctica del ejercicio físico (deporte) en sus diversos aspectos: práctica deportiva, visualización del deporte u organización de competiciones. En la Figura 2.1 se representan los diversos servicios que puede ofrecer una Empresa deportiva:
Actividades deportivas ~en las que el cliente es \ sujeto ACTIVO (usuario) Servicios Deportivos / Actividades deportivas ~en las que el cliente es sujeto PASIVO (espectador) '----~ ...
Organización de competiciones (espectáculos)
Servicios complementarios Figura 2.1
Servicios que ofrece una Empresas deportiva Como se observa, la prestación de servicios deportivos pu~de abarcar los tres aspectos antes mencionados: la práctica o visualización del deporte, así como la organización de competiciones. Por ejemplo, participación en una sesión de aerobic, presencia de un partido de fútbol u organización de un campeonato de gimnasia.
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Además, una empresa deportiva puede prestar otros servicios complementarios con la finalidad bien de atender mejor a sus clientes, bien de optimizar la rentabilidad de las instalaciones. Por ejemplo, servicios de sauna, restaurante, etc. u organización de espectáculos no deportivos como son los conciertos musicales ...
Características Los servicios deportivos tienen unas especiales características que los diferencian del resto de productos. Estas son las siguientes: @ Intangible @ Alto grado de participación del cliente @ Imprevisible y creativo @Producto de consumo e industrial @ Actividad de relación social @ Condicionado por los aspectos socio-culturales @ Íntimamente relacionado con 1~ práctica deportiva @
Intangible
Los servicios deportivos son intangibles y no almacenables. Esta característica es la que diferencia, con carácter general, los bienes de los servicios. Por tanto, "el producto básico deportivo se elabora y consume casi simultáneamente" (MULLIN B.J., HARDYS. y SUTIONWA 19)5).
@Alto grado de participación del cliente En la producción de servicios deportivos tiene un alto grado de participación el cliente. En la producción de la mayoría de los bienes y servicios el cliente es un mero receptor de los productos. En cambio, en la producción de los servicios deportivos la participación de los clientes en dicho proceso es muy importante. Así, en los casos en que los clientes adoptan la postura de sujetos activos (usuarios), su participación en el proceso de producción es imprescindible. Por ejemplo, para ofrecer una clase de gimnasia de mantenimiento, no sólo es necesario un profesor y una sala, sino que también es necesario que participe el cliente/usuario. En los casos en que el cliente es sujeto pasivo (espectador), si bien se puede prestar el servicio sin su asistencia, lo habitual no es sólo su presencia, sino que influya en el resultado del producto. Por ejemplo, puede celebrarse un partido de fútbol profesional sin espectadores, pero lo normal es que los espectadores,no sólo asistan, sino que participen en el desarrollo del espectáculo con sus voces y cánticos.
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Todo ello obliga a que en la planificación de la producción de servicios deportivos deba atenderse muy especialmente a las características del cliente. @
Imprevisible y creativo
El desarrollo del servicio deportivo es imprevisible y creativo, sobre todo en los deportes de competición. En dos partidos de tenis jugados por las mismas jugadoras en días diferentes, difícilmente se dará la circunstancia de que repitan, no sólo el tanteo, sino las propias jugadas. Igualmente ocurre con los servicios prestados a clientes/usuarios. Si preguntamos a un monitor de aerobic nos afirmará que dos sesiones, con grupos diferentes y con el mismo contenido, pueden ser totalmente distintas, ya que el factor humano es determinante en la motivación. @
Producto de consumo e industrial
Casi todos los deportes no sólo van destinados a consumidores finales como son los usuarios o los espectadores (producto de consumo), sino que también es utilizado por otras empresas (principalmente patrocinadores) para vender sus productos (es decir, como un producto industrial que se utiliza para comercializar otro producto). Por ejemplo, una empresa puede hacer publicidad en el estadio en el que se celebra un acontecimiento deportivo para intentar conseguir un mayor volumen de ventas. @
Actividad de relación social
La mayoría de los servicios deportivos constituyen una actividad de relación social en cuanto que se consumen junto con otras personas (un partido de fútbol-sala en un club deportivo o la asistencia a una reunión de atletismo) o al menos de una manera pública (una sesión de musculación en un gimnasio). @
Condicionado por los aspectos socio-culturales
El consumo de servicios deportivos se encuentra fuertemente condicionado por aspectos socio-culturales tales como el ocio, la salud, el juego, las modas, el nivel económico, los problemas sociales, las peculiaridades socio-culturales de los diferentes países y culturas, etc. @
Íntimamente relacionado con la práctica deportiva
Precisamente esta es la característica más especifica y diferenciadora de los servicios deportivos del resto de servicios. Por tanto, el servicio deportivo se relaciona estrechamente con la práctica deportiva tanto si la empresa ofrece un servicio en el que el cliente es sujeto activo o pasivo como si ofrece un servicio de organización de espectáculos deportivos.
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Consecuencias Teniendo en cuenta estas peculiares características del servicio deportivo, está justificado que sólo sean consideradas empresas deportivas aquellas que producen servicios deportivos y no el resto de empresas relacionadas con el deporte pero que producen bienes o servicios diferentes. Así, los centros de enseñanza ofrecen un servicio educativo, es decir, pretenden educar a los jóvenes en edad escolar. Y para ello, entre otras cosas, organizan actividades deportivas con el fin de contribuir a la educación integral de la persona. Por tanto, utilizan el deporte como medio para ofrecer un servicio educativo. Y sin embargo, no son empresas deportivas. Por otro lado, los INEF's son centros de enseñanza donde se pretende formar futuros profesionales de la educación física y los deportes. Es decir, utilizan el deporte como medio para ofrecer un servicio de educación-formación y, sin embargo, no son considerados empresas deportivas. En cuanto a los patrocinadores, aunque se valen del deporte para hacer más conocida su marca, no son considerados empresas deportivas puesto que el servicio que ofrecen es diferente al deportivo. Simplemente, incluyen dentro de sus estrategias de marketing la publicidad a través del deporte. Igualmente, las empresas relacionadas con la prensa deportiva (radio, periódicos, revistas, etc.) no son deportivas puesto que lo que ofrecen es un servicio de información, a pesar de que esta sea exclusivamente deportiva. Por último, las empresas auxiliares tampoco pueden ser consideradas deportivas, aunque por su vinculación tan estrecha con el proceso de producción de servicios deportivos las veremos más detenidamente al final de este capítulo.
2.3. CLASES DE EMPRESAS DEPORTIVAS 2.3.1. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN A continuación ofrecemos una serie de criterios operativos para clasificar las Empresas deportivas, seleccionados de entre todos los existentes en la literatura de la economía empresarial. a) Según la propiedad y forma jurídica - públicas: aquellas cuya propiedad está representada por la Administración Pública. Pueden adoptar diferentes formas jurídicas:
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* la propia Administración sin crear una persona jurídica autónoma * organismo autónomo con personalidad jurídica y presupuesto propios * sociedad mercantil cuyo capital social pertenece total o parcialmente a la Administración. En ocasiones, puede adoptar la forma de Sociedad Anónima. * consorcio con otras Administraciones. - privadas: aquellas en las que la totalidad del capital o fondo social es privado: * empresas individuales: aquellas empresas que no tienen una personalidad jurídica distinta de la de su propietario-persona física. Generalmente se tratará de empresas de pequeño tamaño (aunque no siempre tiene porque ser así) que pueden conocerse por el nombre de su propietario o por un nombre o marca comercial. * empresas colectivas: aquellas cuyos propietarios o miembros son dos o más personas, adoptando una personalidad jurídica propia. Dentro de nuestro ámbito, existen las siguientes: -Sociedades mercantiles @Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L. o S.L.) @ Sociedad Anónima (S.A.) @Sociedad Anónima Laboral (S.A. L.) @Sociedad Cooperativa (S. Coop.) @Sociedad colectiva (... y Cía) @Sociedad Comanditaria( ... y Cía, S.Com) @ Sociedad Comanditaria por acciones (S.Com.A) -Asociaciones deportivas (según la ley estatal del deporte) @ Clubes: - clubes deportivos elementales - clubes deportivos básicos -sociedades anónimas deportivas (S.A.D.) @ Agrupaciones de clubes de ámbito estatal @ Entes de promoción deportiva de ámbito estatal @ Ligas profesionales @ Federaciones deportivas españolas b) Según la naturaleza de la dirección y gestión
- dirección y gestión privada: la dirección y gestión de la actividad empresarial es decidida y ejecutada por Empresas privadas - dirección y gestión publica directa: cuando la actividad es llevada a cabo por la Administración pública. Adoptan las formas jurídicas mencionadas anteriormente al hablar de empresas públicas -dirección y gestión pública indirecta: cuando en la dirección y gestión participa el Ente público titular del servicio con otras Entidades públicas o privadas. Existen los siguientes tipos de gestión indirecta:
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*concesión del servicio a una Empresa privada u otra pública con una serie de condiciones a cambio de un precio o canon. * gestión interesada en la que la Administración y el empresario participan de los resultados de la explotación del servicio * concierto: la Entidad pública contrata la prestación del servicio con un ter cero que venga realizando servicios análogos * arrendamiento: se alquilan las instalaciones públicas o el servicio público a una empresa, que es quien presta el servicio * consorcio: creación de una Entidad con personé!lidad jurídica propia entre diversas Administraciones públicas y 1o Entidades privadas sin fines de lucro para prestar servicios de interés común * Sociedades mercantiles y Cooperativas cuyo objeto es prestar servidos de interés público, en las que la Administración participa parcialmente en el capital. e) Según la dimensión o tamaño económico Son muchos los criterios o variables que utiliza la literatura económica para determinar la dimensión de una Empresa. Partiendo de la división clásica de empresas grandes, medianas y pequeñas, en la Tabla 2.1 (clasificación de según del tamaño económico) proponemos los criterios más habituales utilizados en el mundo económico-empresarial, a los que hemos añadido otros, propios de las Empresas deportivas.
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Si aplicamos cada uno de estos criterios a una empresa concreta podremos encontramos con resultados contradictorios. Así, por ejemplo, si analizamos un Campeonato de Europa de un deporte minoritario, nos encontraremos con que su impacto deportivo es grande pero sus magnitudes económicas son pequeñas. Por ello, para determinar la dimensión de una Empresa deportiva debemos definir todas las variables; y será la visión conjunta y ponderada de todas ellas la que nos permita fijar su dimensión o tamaño económim. d) Según la periodicidad de la actividad Siguiendo los criterios de MANUEL P. (1993), establecemos la siguiente clasificación: - empresas de actividad continuada: son aquellas empresas que ofrecen un servicio continuado durante todo el ejercicio económico. Por ejemplo, una Empresa municipal en cuyas instalaciones se realizan actividades durante todo el año o cualquier club privado que desarrolle sus actividades de manera análoga - empresas de actividad esporádica: se trata de aquellas empresas que organizan una actividad única en el tiempo y que nunca más la volverá a repetir. Por ejemplo, la organización de una manifestación deportiva concreta como la organización de las Olimpiadas de Barcelona-92 por el COOB-92 S.A.(comité organizador de las Olimpiadas de Barcelona-92) - empresas de actividad cíclica: son aquellas empresas que organizan una actividad única pero repetida periódicamente. Por ejemplo, la empresa Unipublic organiza todos los años la Vuelta Ciclista a España. e) Según la duración - empresas de duración indefinida: aquellas que no tienen fijado un plazo para su extinción. Es el caso más habitual, como por ejemplo una Federación deportiva. -empresas de duración determinada: aquellas que surgen con la finalidad de cumplir un objetivo y una vez conseguido se liquidan y desaparecen. En el ámbito deportivo es relativamente frecuente encontrarse con este tipo de empresas, sobre todo aquellas que se crean para la organización de eventos deportivos importantes. Por ejemplo, el ya citado caso del COOB-92 S.A., el cual se creó tras la concesión de las Olimpiadas a Barcelona y se extinguió una vez terminadas las mismas. f) Otras clasificaciones:
* Según la localización geográfica de sus mercados: empresas locales, nacionales e internacionales.
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* Según la localización de sus establecimientos: empresas nacionales y multinacionales.
* Según la diferente naturaleza o no de los servicios: que preste, empresas multiservicio o monoservicio.
2.3.2. EMPRESAS DEPORTIVAS MAS FRECUENTES Hasta ahora hemos expuesto diversas clasificaciones teóricas. A continuación vamos a enumerar las empresas deportivas que con más frecuencia podemos encontrar en la práctica, analizando sus principales características. Todas estas entidades vamos a agruparlas siguiendo la clasificación que exponemos en el Apéndice Práctico 1 y que combina los criterios de naturaleza jurídica y finalidad: A) ENTIDADES PUBLICAS l. Administraciones Públicas. 2. Organismo Autónomos. 3. Empresas Públicas. 4. Centros de Alto Rendimiento (C.A.R.) B) ENTIDADES DEPORTIVAS S. Comités Olímpicos. 6. Federaciones deportivas. 7. Ligas Profesionales. 8. Sociedades Anónimas Deportivas. (S.A.D.) 9. Clubes deportivos. C) ENTIDADES MERCANTILES 10. Concesionarios privados de instalaciones públicas 11. Clubes privados 12. Gimnasios 13. Empresas que organizan acontecimientos deportivos únicos (estas empresas también pueden ser entidades públicas o deportivas). En la Tabla 2.2 se resumen de manera genérica las principales características de cada una de estas empresas.
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Caracteres Entidades
Clientes
Finalidad
Servicio prestado
Propietarios o miembros
Administración ciudadanos
promover prácti- práctica deptva !pública
Pública
ca deportiva
Organismos
Forma Juñdica entidad pública
Dirección yGesfión
Periodicidad acfividad
carocter público esporádica o
y organiz. campe.
nacional, autono monoservicio o
sociedad mer-
caracter público esporádica o
indefinida o de-
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continua
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multiservicio
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Internacional y
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C.A. R.
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Comité
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promover prócti- práctica deportl- pública
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Localizc;¡ción Mercados
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continua
ciudadanos
Autónomos
Duración
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Indefinida
nacional
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sociedad anóni-
y espectadores
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caracter privado cíclica
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indefinida
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diversa
diversa
diverso
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Emp.organlzad. espectadores
depende de su
organizar campe diversa
acontec.únlcos
naturaleza
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diversa
diversa
A) ENTIDADES PÚBLICAS: ADMINISTRACIONES PUBLICAS, ORGANISMOS AUTÓNOMOS, EMPRESAS PUBLICAS Y CENTROS DE ALTO RENDIMIENTO (C.A.R.). Siendo estrictos con la definición que hemos dado de Empresa, cada una de las Administraciones públicas constituirán junto con sus Organismos Autónomos y sus Empresas públicas, una única Empresa; pues las decisiones finales se encuentran centralizadas en los órganos rectores de cada Administración. Pero dado que a los Organismos Autónomos y a las Empresas Públicas podemos incluirlas dentro del concepto de cuasiempresas, puesto que tienen todos los caracteres de las mismas, excepto la capacidad de decisión, podemos tratarlos de una manera diferenciada. Desde un punto de vista económico-empresarial podemos definir a las Entidades Públicas como "aquellas unidades económicas que, a través de una organización, combinan factores humanos, materiales y financieros, en cantidades determinadas, para prestar servicios deportivos a sus ciudadanos con la finalidad de promover la práctica del deporte". Dentro de sus características (ver Tabla 2.2) podemos destacar que los servicios que prestan van desde la práctica deportiva a la organización de competiciones. Sus clientes son los ciudadanos. Excepto los Centros de Alto Rendimiento que prestan unos servicios específicos dirigidos a los deportistas de alto nivel, y sus clientes pueden ser tanto entidades públicas como privadas. Ejemplos de estas entidades son el Consejo Superior de Deportes (Administración Pública), el Instituto Municipal de Deportes madrileño (Organismo Autónomo), Barcelona Promoció S.A. (Empresa Pública) o el C.A. R. de Sierra Nevada en Granada. B) ENTIDADES DEPORTIVAS: COMITÉS OLÍMPICOS, FEDERACIONES DEPORTIVAS, LIGAS PROFESIONALES, SOCIEDADES ANÓNIMAS DEPORTIVAS Y CLUBES DEPORTIVOS. Estas entidades podemos englobarlas dentro del fenómeno del asociacionismo deportivo que surge en el siglo XIX, el cual ha sufrido no sólo un constante aumento, sino una fuerte transformación hasta configurar el conjunto de entidades deportivas de nuestros días. En un principio, el asociacionismo deportivo surgió como la unión de diversas personas interesadas en practicar deporte con una finalidad únicamente lúdica (clubes deportivos). Entre otros motivos, las necesidades de los deportes de competición dio lugar al nacimiento de las federaciones deportivas, que agrupaban al conjunto de clubes de una misma modalidad deportiva, para de esta formar
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organizar los campeonatos deportivos. Estas entidades fueron adquiriendo cada vez más importancia, hasta llegar al momento actual en que nos encontramos con numerosas asociaciones deportivas con una gran importancia social y económica. Una evolución paralela siguió el movimiento olímpico, que empezó siendo un movimiento de carácter voluntario y altruista, y ha ido evolucionando hasta llegar a la situación actual de plena profesionalización. Por tanto, si en un primer momento no puede identificarse en el asociacionismo deportivo una actividad económico-empresarial, hoy en día debemos constatarlo como tal en aquellas entidades de mayor importancia económica (comités olímpicos, federaciones, ligas profesionales, sociedades anónimas deportivas y clubes deportivos de competiciones profesionales, e incluso en determinadas competiciones de aficionados). Este carácter económico-empresarial se deduce de dos condiciones básicas de las entidades deportivas citadas:
* Producción de servicios: estas entidades han pasado de ser un conjunto de personas que ponen sus esfuerzos en común para practicar u organizar el deporte, a ser empresas productoras de servicios. Sus clientes son los propios asociados del club o de la federación, a las cuáles pertenecen en tanto en cuanto éstas les proporcionan una serie de servicios. * Importancia económica: el volumen económico que manejan estas entidades es tan importante (por ejemplo, el presupuesto de clubes deportivos como el Real Madrid o el Barcelona se estimaba en más de 8.000 millones de pesetas para 1994) que les está obligando a adoptar estructuras plenamente empresariales, así como a la creciente profesionalización de sus directivos. Como últimos hitos de este proceso podemos citar la profesionalización de los presidentes de las federaciones deportivas, cuyos cargos han pasado a ser retribuidos; así como la conversión de los clubes deportivos profesionales .en sociedades anónimas deportivas con naturaleza mercantil. La característica más destacable de estas entidades (ver Tabla 2.2) hace referencia a las personas o clientes a los que prestan servicio, que pueden ser internos a la propia organización o externos: - clientes internos serían los propios asociados de la entidad a los cuales van a prestar servicios. Sería el caso de los socios de los clubes o los deportistas federados en las federaciones. - clientes externos, que serían los no pertenecientes a la entidad y que generalmente reciben servicios como espectadores de las diferentes competiciones deportivas. Sería el caso de los personas que pagan una entrada por ver un partido de tenis.
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Como ejemplo de estas entidades podemos citar al Comité Olímpico Español (C.O.E.), la Real Federación Española de Atletismo (R.F.E.A.), la Liga Nacional de Fútbol Profesional (L.N.F.P.), el Club Atlético de Madrid S.A.D. o el Real Madrid Club de Fútbol.
C) ENTIDADES MERCANTILES: CONCESIONARIOS DE INSTALACIONES
PUBLICAS, CLUBES PRIVADOS, GIMNASIOS Y EMPRESAS ORGANIZADORASDEACONTECIMIENTOSDEPORTIVOS~COS
Se trata de empresas de naturaleza privada y mercantil, por lo cual no es necesario justificar su carácter económico empresarial. Dentro de sus características (ver Tabla 2.2) podemos destacar que su finalidad es el ánimo de lucro y que prestan toda clase de servicios deportivos a terceros, conforme al objeto social que fijen sus estatutos. En ocasiones estas entidades pueden constituir formas asociativas deportivas con carácter instrumental para prestar determinados servicios a sus clientes. Por ejemplo, un gimnasio de artes marciales, que constituya una club deportivo para competir con otros gimnasios. Por último señalar que hemos incluido dentro de este apartado a las Empresas organizadoras de acontecimientos deportivos únicos, aunque, según su propiedad y forma jurídica pueden incluirse dentro de las entidades públicas y las deportivas.
2.4. EMPRESAS AUXILIARES Se trata de empresas de carácter generalmente mercantil, y que no pueden considerarse Empresas deportivas pues no prestan lo que hemos definido como servicios deportivos. La justificación de su análisis en un epígrafe aparte es que son empresas que se encuentran especializadas en la producción de bienes y servicios (tales como material deportivo, medicina deportiva, etc.) que son necesarios en el proceso de producción y comercialización de los servicios deportivos. Podemos considerarlas, pues, como empresas auxiliares de las deportivas Estos bienes y servicios auxiliares pueden ser prestados por empresas no especializadas en el sector deportivo, pero es cada día más frecuente que se produzca esta especialización. Nos referimos a entidades tales como:
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@ @ @ @
Proveedores de equipamiento y material deportivo. Clínica deportivas. Agentes y representantes deportivos (managament). Consultores deportivos.
RESUMEN DEL CAPÍTULO
Basándonos en el capítulo anterior, se puede definir la Empresa deportiva como: "la unidad económica que, a través de una organización, combina distintos factores
humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la producción de servicios deportivos, con el ánimo de alcanzar unos fines determinados". Según esta definición, puede verse claramente que lo que diferencia a una empresa deportiva del resto de empresas es la prestación de un servicio deportivo. Este se puede definir en función de los tres aspectos que abarca: práctica deportiva, visualización del deporte y organización de competiciones. Y sus características son las siguientes: intangible, alto grado de participación del cliente, imprevisible y creativo, producto de consumo e industrial, actividad de relación social, condicionado por los aspectos socioculturales e íntimamente relacionado con la práctica deportiva. Todo ello hace que se justifique la no consideración de empresa deportiva a todas aquellas entidades relacionadas con el deporte pero que producen bienes o servicios diferentes al servicio deportivo: centros de enseñanza, INEF's, patrocinadores, prensa deportiva y empresas auxiliares. Estas últimas, a su vez, pueden ser: proveedores de equipamiento y material deportivo, clínicas deportivas, agentes y representantes deportivos y consultores deportivos, etc. Las entidades deportivas son consideradas empresas siempre que reúnan los requisitos establecidos en el concepto anteriormente citado, con independencia del fin persigan. Dado la gran diversidad de empresas deportivas existentes las agrupamos según diferentes criterios: propiedad y forma jurídica, naturaleza de la dirección y gestión, dimensión o tamaño económico, periodicidad de la actividad, duración y otros. Finalmente, y considerando que en la práctica no se dan todo ese tipo de empresas deportivas, analizamos las características de aquellas que podemos encontramos con más frecuencia en la realidad cotidiana (tabla 2.2), agrupándolas según la clasificación expuesta en el Apéndice Práctico 1 en: entidades públicas, entidades deportivas y entidades mercantiles.
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ACTIVIDADES l. ¿Está de acuerdo en considerar a las Entidades Deportivas como empresas? Razone su respuesta.
2. Cite ejemplos de la influencia de los aspectos socio-culturales en los servicios deportivos. 3. Elija cinco Empresas deportivas de diferentes naturaleza y, siguiendo la Tabla 2.1, determine si son grandes, medianas o pequeñas (si sólo conoce los datos aproximados de cada una de ellas ponga una x en el lugar correspondiente). 4. Siguiendo la Tabla 2.2, explique las diferentes características económicas de las Ligas Profesionales.
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PARTE SEGUNDA: EL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA DEPORTIVA
3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA DEPORTIVA. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Los términos dirección y gestión se utilizan de una forma ciertamente confusa en el ámbito económico-empresarial. En este capítulo vamos a tratar de delimitar el contenido de ambos conceptos, si bien debemos advertir que no se puede establecer una distinción inequívoca. Por otra parte, generalmente se estudian de manera independiente los sistemas de dirección y gestión, haciendo normalmente hincapié en el primero de ellos. Nosotros vamos a partir (siguiendo dicha tendencia) de la explicación de los sistemas de dirección, exponiendo en concreto el que proponemos adoptar en la empresa deportiva: el sistema de dirección estratégica; pero finalmente integraremos en un único proceso los sistemas de dirección y gestión porque entendemos que desde un punto de vista práctico, que es el que nos interesa en este libro, ambos se desarrollan conjuntamente.
3.1. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA Los conceptos de dirección y gestión no se utilizan siempre con el mismo significado en el ámbito económico-empresarial. Unas veces se distinguen, aunque con acepciones distintas, otras se identifican y en algunas ocasiones ambos términos se utilizan de una manera absolutamente arbitraria. Podríamos resumir las diferentes acepciones que se utilizan en las siguientes, si bien hay que advertir que las mismas muchas veces se complementan: a) Dirigir es decidir y planificar que va a hacer la empresa, y gestionar es ejecutar dichas decisiones. b) Dirigir es planificar a largo plazo, y gestionar planificar a corto plazo.
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e) Dirigir es la función de los Altos Directivos, gestionar la de los mandos intermedios. Suele añadirse un tercer eslabón: ejecutar, que corresponde a los operarios o empleados. d) Dirigir consiste en llevar a cabo la función estratégica, y gestionar la función operativa. e) Dirigir hace referencia all"' nivel de actuación en importancia, y gestionar al 2° nivel. Nosotros vamos a utilizar la acepción del apartado d), distinguiendo por tanto: Dirección--------> función estratégica Gestión---------> función operativa Aunque más adelante volveremos sobre el concepto de estrategia, podemos definir como función estratégica aquella que trata de establecer las líneas maestras de actuación para que la empresa consiga sus objetivos. Y por función operativa, la labor de ejecutar las actividades necesarias para cumplir las directrices marcadas por la función estratégica. Como vemos la distinción no es muy rotunda, e inclusive en base a la misma habrá actuaciones que para una empresa estén en el nivel de dirección y para otra en el de gestión. Por ello, como criterio práctico, vamos a completar esta definición con la del apartado e): Dirección--> 1"' nivel-----,-> función estratégica Gestión--> 2° nivel-----> función operativa
La Dirección hace referencia al primer nivel de actuación (al más importante, al estratégico) y la Gestión al segundo, estando este último subordinado al primero. El primer nivel hace referencia a la función estratégica y el segundo a la función operativa.
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3.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. Siguiendo a ANSOFF H.I. (1985), los sistemas de dirección no son sino "respuestas sistemáticas" que las empresas han desarrollado para hacer frente a las condiciones cambiantes del entorno. El enfoque de la dirección de empresas ha evolucionado en las últimas décadas pasando por una serie de etapas hasta llegar a la actual etapa que podemos denominar de madurez. A continuación describiremos brevemente cada una de las etapas, de forma que el lector pueda comprender claramente como surge el enfoque estratégico del sistema de dirección. En la Figura 3.1 se muestra la evolución de los sistemas de dirección.
Figura 3.1 Evaluación de los Sistemas de Dirección
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Etapa Previa
ETAPA
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Entorno
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SISTEMA SISTEMA : DE : DE : PLANIF. ESTRAT.:DIRECCIÓN ESTRA
Proceso de Dirección y Gestión
Fase 1 Fase 11
Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI
Organiz. Previa
Análisis Estratégico
Visión
Planific. Estratégica
Gestión
Control
Etapa previa: Sistemas de Planificación Hasta mediados de los años sesenta, los sistemas de dirección se basaban en la existencia de un entorno estable y se preocupaban exclusivamente de fijar los objetivos de la empresa, conjugando los intereses individuales; de establecer la estructura de la organización; y de planificar la actividad empresarial. Dichos sistemas fueron denominados Sistemas de Planificación.
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El enfoque estratégico A partir de esta fecha, la realidad empezó a mostrar un entorno cambiante, dando lugar a la aparición de una serie de problemas. La solución a dichos problemas hizo que surgiera un nuevo enfoque en el sistema de dirección, denominado enfoque estratégico, como consecuencia del empleo de la ESTRATEGIA en la solución de los mismos. Como se puede observar, el gran cambio se produce realmente por la aparición de un entorno más complejo y diverso, con todo lo que ello conlleva, y no por la aparición de problemas (antes también los había) ni por el empleo de la estrategia (antes también se empleaba). Queremos hacer ver a los lectores que el empleo de los términos "estrategia", "planificación estratégica" y "dirección estratégica" se debe a las diferencias en la concepción de la estrategia y no a la novedad de la misma. Hasta los años sesenta, la estrategia tenía en cuenta exclusivamente la dimensión interna de la empresa, sin pensar en el entorno en el que esta se desenvolvía. Y a partir de esta fecha, cuando se habla de estrategia se piensa no sólo en la dimensión interna de la organización sino también en el entorno competitivo y cambiante del que forma parte. Por ello, para evitar confusiones, sugerimos que cuando aparezca éste término se piense en la nueva concepción a la que hace referencia.
Etapa de nacimiento: Sistemas de Planificación Estratégica En un primer momento o etapa de nacimiento de la estrategia (hasta mediados de los años setenta), se parte de la existencia de un entorno estable pero con una gran frecuencia de cambio (entorno reactivo-adaptativo). Surge así el Sistema de Planificación Estratégica, cuya formulación se centra en la consideración del largo plazo en sus múltiples facetas.
Etapa de madurez: Sistemas de Dirección Estratégica Una vez superada esta etapa, y a partir de mediados de los setenta, se precisa la observación de una nueva concepción del sistema de dirección, exigido por el cambio estructural sufrido por el entorno (entorno inestable-turbulento). Se entra de esta forma en la etapa de madurez de la estrategia, a la que corresponde el Sistema de Dirección Estratégica. Sistema que surge, por tanto, como consecuencia del interés existente por el análisis estratégico, cual es la complejidad· del entorno o del medio competitivo en que la empresa actúa y de la propia empresa como organización. Por tanto, se puede decir que surge la necesidad de cambiar el entorno de dirección tradicional por el de dirección estratégica. Este sistema tiene la peculiaridad de haber logrado perfilar un esquema con la genialidad de lo simple y práctico, que permita el análisis de cada sector industrial o de negocios, en concreto esta-
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bleciendo las fuerzas más poderosas que inciden en un sector específico, partiendo del análisis del mismo.
3.3. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS Concepto De entre todas las definiciones existentes, consideramos que la aportada por PEARCE J.A. Y ROBINSON R.B. (1988) es la más comprensible. Según estos autores, la Dirección Estratégica se define como "el conjunto de decisiones y acciones resultantes en la formulación e implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de una organización". Dicho sistema de dirección define no sólo la formulación de la estrategia, sino también su implantación; sistema de planificación-acción que partiendo de determinadas actitudes y posturas estratégicas debe asegurar la adaptación permanente de la empresa a su entorno, aportando soluciones a los problemas estratégicos que puedan surgir como consecuencia de la inestabilidad y turbulencia que caracteriza al entorno competitivo actual
Características Pretendemos en este punto dar una serie de características del Enfoque Estratégico de la Dirección de Empresas o Sistema de Dirección Estratégica con el fin de que el lector pueda llegar a tener una idea clara del mismo: l. El entorno nuevo en el que se desenvuelve la empresa y del cual forma parte es complejo, diverso, inestable-turbulento, bastante dinámico en su cambio y con
manifestaciones ambiguas. 2. La empresa debe entenderse como una organización compleja que se encuentra inmersa en un entorno del que forma parte y del que no puede separarse y con el que está en continua interacción (enfoque sistémico). Desde este punto de vista se considera a la empresa como un sistema socio-técnico abierto (ver Figura 3.2).
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Figura 3. 2 Enfoque Sistémico de la Empresa
3. Los cambios del entorno son incorporados al sistema como variables, para de esta forma tener una mayor capacidad de reacción. Dichas variables son de naturaleza multidireccional, es decir, tienen en cuenta todos los aspectos del entorno (cultural, social, político, etc.). 4. El sistema de dirección estratégica es un proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista que se apoya en la definición del problema estratégico de una organización considerada como sistema socio-técnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales. Problema estratégico que se define como el análisis y desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades externas (o del entorno) e internas (o en el seno de la organización) a que se enfrenta la empresa. 5. La elaboración de las estrategias y la adopción de decisiones están descentralizadas siendo un proceso participativo al integrar en el mismo a toda la organización.
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6. El horizonte económico se establece a corto, medio y largo plazo, como consecuencia de la continua adaptación de la empresa a su entorno. 7. El estilo de dirección, debido a la naturaleza del entorno, se caracteriza por ser creativo.
3.4. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LAS EMPRESAS DEPORTIVAS. 3.4.1. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DEPORTIVAS. Hasta no hace mucho tiempo, el mundo del deporte se caracterizaba por ser totalmente amateur, por ser minoritario y elitista, por su escasa importancia económica y por no existir la actual concepción del mismo como espectáculo. En cambio, en estos momentos, el deporte puede ser considerado como una Industria. Ello es debido, tanto al espectáculo que ofrece, como a las necesidades que genera para su realización, lo cual conlleva el empleo de importantes recursos económicos y, por tanto, la necesidad de que todo este entramado industrial sea dirigido por profesionales especialistas en la materia. Citemos algunos datos económicos (datos facilitados por el Consejo Superior de Deportes 1993): *el deporte mueve el1,2 del producto interior bruto (600 mil millo nes de pesetas). * genera unos 157.000 empleos. * las federaciones deportivas tienen un presupuestos global de 17.000 millones de pesetas. Pero la evolución del deporte desde el punto de vista de la realidad económica ha ido muy por delante de la adopción de sistemas de dirección necesarios para hacer frente a la misma. Aunque la propia realidad ha ido obligando a adoptar estructuras y técnicas propias del mundo de la Empresa, aún hoy en día existen Empresas deportivas que se encuentran en distintas fases dentro de esta evolución (estas fases se corresponden con las etapas de la evolución del sistema de dirección vistas en el epígrafe 3.2): * Empresas no profesionales: se trata de empresas que, bien por la falta de preparación de sus directivos o bien por el carácter amateur y voluntario con el que
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los mismos actúan, no utilizan en su dirección y gestión sistemas de dirección empresariales. Emplean unos sistemas que podemos denominar "amateurs o aficionados" y que se caracterizan por la ausencia de planificación a medio y largo plazo, y por no tener en cuenta los efectos del entorno. Cabe afirmar que este campo se ha reducido a las pequeñas entidades como Ayuntamientos de pocos habitantes, clubes deportivos no profesionales y algunos pequeños gimnasios, pero hasta hace poco también podíamos encontrar ejemplos en grandes Federaciones o Clubes profesionales que manejaban altos presupuestos.
* Empresas con sistemas de planificación: se trata de empresas que han adoptado el sistema que hemos denominado de planificación, fijando unos objetivos y estableciendo una planificación para lograrlos. Pero que, sin embargo, no muestran una gran preocupación por su entorno al que consideran estable. Estas Entidades ya han abandonado el modelo ':aficionado" y han adoptado estructuras organizativas empresariales y su personal directivo actúa de manera profesional. Es el caso de Federaciones y Administraciones Públicas (Ayuntamientos, Comunidades Autónomas, etc.). Las primeras bajo el impulso del Consejo Superior de Deportes y las segundas por las exigencias de las políticas presupuestarias. Por ejemplo, nos encontramos con Federaciones que se preocupan únicamente de la evolución de su entorno deportivo, sin prever las consecuencias que les puede deparar los cambios de gustos sociales, la variación de la situación económica, etc.
* Empresas con sistemas de dirección estratégica: son aquellas empresas que han tenido en cuenta los importantes efectos que en el desarrollo de su actividad produce la existencia de un entorno inestable y han adoptado el sistema de dirección estratégica. Son entidades que a la hora de planificar hacen un análisis de su entorno, fijando unos objetivos y estableciendo unas estrategias. Y que, en la ejecución, establecen controles para detectar bien posibles problemas de ejecución o bien variaciones del entorno. Este sistema ha sido adoptado, sobre todo, por aquellas entidades deportivas de mayor importancia económica (Ligas profesionales y Sociedades Anónimas Deportivas) y por los Clubes y Gimnasios privados. Debemos destaca_r la importancia que ha tenido en esta evolución la Ley estatal del deporte de 19901 que dio una nueva regulación al deporte profesional creando instituciones con un carácter marcadamente mercantil (Ligas profesionales y S.A.D.), así como la celebración de los Juegos Olímpicos de Barcelona'92, para cuya organización fue necesario un gran esfuerzo de modernización de los sistemas de dirección y gestión del mundo del deporte, adoptando esquemas plenamente empresariales. Pero no sería cierto pensar que este último estadio está perfectamente con-
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solidado en las entidades que lo han ido adoptando. Dado que las Empresas Deportivas están aún en evolución, nos encontramos con empresas que si bien ya han adoptado algunas de las fases del proceso de dirección estratégica, no lo han completado en su totalidad. Así, por ejemplo, es muy frecuente encontrar gimnasios que si bien han previsto los cambios del entorno a efectos de comercialización o marketing, sin embargo obvian otros muchos aspectos de la dirección estratégica. Tal es elcaso de una Empresa deportiva que tiene en cuenta los cambios en la demanda social a efectos del producto pero en cambio olvida analizar en que medida la afectará el envejecimiento de la población.
3.4.2. NECESIDAD DE ADOPTAR EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Como hemos visto, el sistema de dirección estratégica viene a responder a las necesidades de la empresa actual. La empresa deportiva tiene las mismas necesidades que las demás y, por tanto, para atenderlas adecuadamente consideramos que debe de adoptar este sistema de dirección. A continuación vamos a insistir en las características del enfoque de dirección estratégica, que ya expusimos en el apartado 3.3.2, para comprender mejor la necesidad de la adopción de este sistema de dirección por parte de las empresas deportivas: l. Entorno complejo, inestable-turbulento ... El mundo del deporte y todo aquello que lo rodea está sujeto hoy en día a una constante evolución que, en muchas ocasiones, es difícil de prever. Como luego veremos al analizar el entorno del deporte, el mismo está sujeto a la exigencia de modas cambiantes, avances tecnológicos, etc.
2. La empresa deportiva pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir, está inmersa en una sociedad en la que influirá y por la que se verá afectada. Por ello, no puede encerrarse en su mundo deportivo (como ha hecho durante mucho tiempo), considerándose aislada de los otros elementos sociales: la economía, la política, la cultura, etc .. 3. Entorno de naturaleza multidireccional. Conforme hemos visto en los dos puntos anteriores, el entorno de la empresa deportiva va a tener en cuenta muchos aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, políticos, sociales, etc. 4. Sistema de dirección no estructurado de naturaleza flexible y oportunista. Dado que el entorno deportivo es complejo e inestable, es necesario que las empresas que en el actúan adopten un sistema de dirección flexible que permita responder con rapidez a las variaciones del entorno.
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5. Sistema participativo. Si en todo caso es importante integrar a toda la organización en el proceso de elaboración de estrategias y toma de decisiones, cabe resaltar la importancia que tiene en el ámbito deportivo el factor humano pues, ya sea a través de los deportistas o de los usuarios, es parte decisiva en el proceso de producción. Por ello, son necesarias las aportaciones de toda la organización para una adecuada toma de decisiones. 6. Planificación a corto, medio y largo plazo. Como hemos dicho, la empresa tiene que estar permanentemente adaptándose a su entorno. 7. Estilo de dirección creativo, que se hace especialmente indicado en el ámbito deportivo, ya que por naturaleza es creativo e innovador. No deja de llamar la atención el que, a pesar de esta característica del deporte, la dirección de muchas empresas deportivas se haya mostrado absolutamente inmovilista y reacia al cambio.
3.5. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN Como dijimos anteriormente, al sistema de dirección le corresponde el establecimiento de estrategias y planes estratégicos, y al sistema de gestión establecer los planes operativos y ejecutarlos. Para llevar a cabo estas misiones, la empresa debe de seguir un proceso determinado, pero para que este proceso sea más eficaz es necesario seguir un método que nos sirva de guía y que nos indique las actuaciones que hay que seguir para alcanzar los diferentes fines. Este método es aún más necesario porque en el proceso van a participar una pluralidad de personas y, por tanto, es imprescindible que todas avancen por un mismo camino. A continuación vamos a analizar la metodología y los principios que rigen el desarrollo de este proceso.
3.5.1. METODOLOGÍA (FASES) La metodología necesaria para desarrollar un adecuado proceso de dirección y gestión debería abarcar las fases que enumeramos a continuación y que representamos en la Figura 3.3 (proceso de dirección y gestión):
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l. ORGANIZACIÓN PREVIA l. Organización del proceso.
11. VISIÓN DE LA EMPRESA 2. Visión de la empresa. III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. 3. Análisis Externo. 4. Análisis Interno. 5. Posicionamiento. IV. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. 6. Formulación y selección de objetivos y estrategias. 7. Elaboración de Planes Estratégicos. 8. Implantación del Plan. V. GESTIÓN 9. Planificación Operativa. 10. Ejecución. 11. Liquidación. VI. CONTROL. 12. Control.
DIRECCIÓN
GESTION
111) Anál" . IV) PI ·t· . , V) rg. 11) tsts am tcacton Previa Visión Estratégico Estratégica
VI)
1) O
1
t
DIRECCIONY GESTIÓN
Gestión
Control
1 1 1 Figura 3.3
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Como vemos, el proceso de dirección y gestión abarca 6 fases (Organización Previa, Visión, Análisis Estratégico, Planificación Estratégica, Gestión y Control). Las cuatro primeras forman parte del proceso de dirección (sistema de dirección estratégica), pues tienen como finalidad establecer las estrategias que va a seguir la empresa. La fase de Gestión corresponde al proceso de gestión pues en ella se van a realizar las operaciones necesarias para cumplir con la misión de la empresa y alcanzar los objetivos previstos, siguiendo las pautas marcadas previamente por la estrategia. A la última fase (Control) le corresponde seguir el cumplimiento de los planes (tanto estratégicos como operativos), por ello esta fase afecta tanto a la dirección como a la gestión. Como hemos dicho, el Sistema de Dirección Estratégica se compone de 4 fases: Organización previa, Visión de la Empresa, Análisis Estratégico y Planificación Estratégica. Su finalidad última será lograr un Plan Estratégico que permita dirigir los destinos de la misma. Para ello es necesario, en primer lugar, Organizar el proceso o, dicho de otra forma, "planificar el plan". Con esta organización pretendemos establecer un Plan de trabajo que nos sirva de guía para lograr elaborar el Plan Estratégico de la empresa. Esta fase tendrá los siguientes elementos a) Establecimiento de la participación de la Dirección y b) Organización de los medios de planificación. En segundo lugar necesitamos tener una Visión estratégica de la empresa que nos de unos conocimientos mínimos de la misma, para poder orientar las siguientes fases. Estos conocimientos mínimos consistirán en establecer la misión de
la empresa, definiendo su filosofía o cultura. Con este conocimiento previo podemos pasar a la tercera fase, el Análisis Estratégico. Su finalidad será llegar a conocer las amenazas y oportunidades del entorno, y los puntos fuertes y débiles de la empresa para conocer su posición dentro de dicho entorno. Abarcará los siguientes aspectos: a) Análisis Externo, tanto del
entorno general, como del particular, b) Análisis Interno y e) Posicionamiento de la empresa dentro de su entorno. Realizado el Análisis de la empresa podemos pasar a la cuarta fase, la
Planificación estratégica, en la cual llevaremos a cabo las siguientes actividades: a) Formular y Seleccionar Objetivos y Estrategias, b) Elaborar los Planes estratégicos y e) Implantar el Plan. La finalidad de esta fase es elaborar el Plan estratégico. Para ello debemos definir los Objetivos, que nos indicarán los resultados que la empresa quiere alcanzar, y las Estrategias, que mostrarán los caminos a seguir para conseguirlos. Estos Objetivos y Estrategias deben ser coherentes con el Plan estratégico que se establezca. Finalmente será necesario implantar el Plan pará que sea conocido y cumplido por los diversos estamentos de la empresa.
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Una vez terminado el proceso de dirección con la elaboración del Plan estratégico, la empresa empezará a ejecutar las actividades que le son propias conforme a las directrices marcadas. Entramos en la fase de Gestión, que pertenece al Sistema de Gestión, y que podemos dividir en tres subfases: Planificación Operativa,
Ejecución y Liquidación. La Planificación Operativa va a establecer el plan de ejecución de las diferentes actividades y tareas. En ocasiones, si el plan estratégico es lo suficientemente detallado no será necesario establecer el plan operativo. Fijado el Plan debemos pasar a la Ejecución de las actividades y tareas programadas, terminando con la posterior Liquidación. Por último, se llevará a acabo la sexta fase, el Control, que afectará tanto al cumplimiento de los Planes Estratégicos, como Operativos. Esta fase de control puede tener como consecuencia, según se ve en la Figura 3.3, la reelaboración de cualquiera de las fases anteriores, incluso volviendo a tener que organizar el proceso. En la práctica, para la realización de este proceso de dirección y gestión se establece un plazo determinado, repitiéndose de manera cíclica en el tiempo. Por ello, normalmente se superpondrá la ejecución de un plan estratégico con la elaboración del siguiente. Aunque este proceso lo hemos expuesto como la concatenación sucesiva de una serie de fases, en la práctica estas fases no se producen siempre secuencialmente (proceso no estructurado). Finalmente, resaltar que, como dice AECA (1989), "el desarrollo de un Plan como éste, de carácter estratégico, es una tarea normalmente difícil y no siempre es posible ejecutarlo en toda su magnitud". En los capítulos siguientes vamos a profundizar en el análisis del proceso de dirección y gestión, explicando su contenido y las técnicas para llevarlo a cabo.
3.5.2. PRINCIPIOS El proceso de dirección y gestión de una empresa es una tarea compleja en la que interviene múltiples factores. Por ello, es conveniente seguir una serie de principios que orienten su desarrollo. Estos principios son los siguientes: @ Sistematización @ Adaptabilidad @Dimensionamiento @ Coherencia @ Eficiencia
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@ Flexibilidad @Creatividad @ Documentación @
Sistematización
El proceso debe definirse, elaborando un plan de trabajo que permita ir avanzando en su desarrollo de una manera ordenada. @
Adaptabilidad
El proceso de dirección y gestión que vamos a desarrollar en los próximos capítulos, y que se recoge en la Figura 3.3 , debe adaptarse a las necesidades de cada empresa. Hay empresas que están en fase de creación, otras intentan introducirse en nuevos mercados o en un sector cuyas normas les imponen determinadas obligaciones que afectan a su dirección (por ejemplo, a las empresas públicas). Por tanto, cada entidad debe adaptar este sistema a sus peculiares características. @
Dimensionamiento
El desarrollo exhaustivo del proceso de dirección y gestión que exponemos puede resultar excesivamente gravoso para algunas empresas, sobre todo pequeñas (por ejemplo, un análisis muy profundo de todo su sector económico puede resultar costoso). Por ello, debe dimensionarse el alcance de cada una de las fases del proceso, ponderando los beneficios que la empresa va a obtener en cada caso. @
Coherencia
El contenido de todas las fases del proceso debe ser coherente entre sí (coherencia horizontal) y con el resto de las fases (coherencia vertical). Por ejemplo, dos objetivos no deben ser incompatibles entre sí, ni los planes operativos deben ser incoherentes con los objetivos fijados en la planificación estratégica. @
Eficiencia
El desarrollo de todo el proceso de dirección y gestión debe esté:U" presidido por el principio de eficiencia, es decir, el logro de los objetivos propuestos utilizando el menor número de recursos posibles. @
Flexibilidad
Todos los planes que se adopten deben ser flexibles. Dado que el entorno está en permanente cambio, los planes de la empresa deben ser fácilmente adaptables a los mismos.
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@
Creatividad
FJ.desarrollo del proceso debe ser creativo, es decir, no debe limitarse a repetir lo que se ha hecho anteriormente, sino que hay que analizar nuevas posibilidades para ver cual es la más conveniente para la empresa @
Documentación
El resultado de las diferentes fases hay que documentarlo por escrito. Esto facilitará no sólo la labor del personal de la empresa (tanto de directivos como operarios), sino el establecimiento de conclusiones para el futuro. Es muy frecuente pensar que la elaboración de planes escritos no es sino una pérdida de tiempo. Cabe afirmar que, sin duda, el tiempo que "perdamos" en la confección de estos documentos se verá compensado por la seguridad y fiabilidad que conseguiremos con su ejecución.
RESUMEN DEL CAPÍTULO Habitualmente, en el ámbito empresarial, los términos dirección y gestión son usados de una manera muy confusa. Nosotros vamos a identificar dirección con el primer nivel de actuación o función estratégica y gestión con el segundo nivel de actuación o función operativa. Aclarado esto, nosotros vamos a integrar la dirección y gestión en único proceso regido por el denominado sistema de dirección estratégica. Este sistema surge como consecuencia fundamentalmente de la evolución sufrida por el entorno en el que se mueve la empresa, encontrándonos actualmente con un entorno inestable-turbulento. Dicho sistema se define como "el conjunto de decisiones y acciones
resultantes en la formulación e implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de una organización". Por tanto, surge así un nuevo enfoque de la dirección
a
de la empresa: enfoque estratégico que considera la empresa como un sistema socio-técnico abierto que se desenvuelve en un entorno complejo, diverso e inestable-turbulento y que considera el corto, medio y largo plazo como horizonte económico siendo dicho proceso de dirección flexible, oportunista y creativo. Reflexionando sobre estas características podemos afirmar que también se pueden aplicar éU ámbito de la empresa deportiva. Sin embargo, basándonos en la evolución de los sistemas de dirección, observamos que actualmente las empresas deportivas se encuentran en tres momentos en cuanto a la adopción del sistema de dirección estratégica. Ello es
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debido a que la evolución del deporte ha ido muy por delante de la adopción de sistemas de dirección para hacer frente a la realidad económica. Así, podemos diferenciar entre empresas no profesionales (no utilizan sistemas de dirección empresariales) como las pequeñas entidades, empresas con sistemas de planificación como las federaciones y empresas con sistemas de dirección estratégica como las sociedades anónimas deportivas. Esto nos lleva a justificar la necesidad de tener que adoptar un sistema de dirección estratégica en cualquier empresa deportiva, para lo cual hay que seguir un determinado proceso, denominado de dirección y gestión. Para que este sea eficaz, debe seguir una metodología y cumplir unos principios, de forma que la pluralidad de personas que participan en él avancen por el mismo camino. En cuanto a la metodología, podemos dividir dicho proceso en 6 fases: las cuatro primeras fases (organización previa, visión, análisis estratégico, planificación estratégica) corresponden al proceso de dirección, la quinta fase (gestión) corresponde al proceso de gestión y la sexta fase (control) afecta a todo el proceso de dirección y gestión (ver figura 3.3). Y en cuanto a los principios, es conveniente que dicho proceso esté orientado por los siguientes: sistematización, adaptabilidad, dimensionamiento, coherencia, eficiencia, flexibilidad, creatividad y documentación.
ACTIVIDADES l. ¿Considera que el entorno deportivo es estable o inestable? Razone su respuesta.
2. Analice las ventajas e inconvenientes que supone para una federación deportiva el paso de un sistema de planificación a un sistema de dirección estratégica.
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4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE I) Y VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE II)
A partir de ahora, vamos a empezar a describir y analizar en qué consiste cada una de las fases del proceso de Dirección y Gestión. En este capítulo nos ocupamos de las dos primeras fases (figura 4.1) denominadas organización del proceso (fase I) y visión de la empresa (fase II), correspondientes al proceso de dirección.
Figura 4. l Proceso de dirección y gestión
Fase 1 Fase 11 Fase III Fase IV Fase V Fase VI Organiz. Previa
Visión
Análisis Estratégico
Planific. Estratégica
Gestión
Control
4.1. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE 1) Como ya dijimos en el capítulo anterior, en esta primera fase del proceso de dirección pretendemos establecer unas premisas de trabajo o plan de actuación que nos sirva de guía para conseguir el objetivo que se persigue en este proceso: la elaboración de un Plan Estratégico. Para ello, será necesario que el plan de trabajo contemple las siguientes actividades:
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l. Una vez que el responsable de la empresa ha optado por establecer un sistema de dirección estratégica, debe comunicárselo a todo el personal implicado en el proceso. De esta forma les hará ver la necesidad de seguir dicho proceso, solicitando su participación activa en el establecimiento del mismo.
2. Una vez que todos los implicados están de acuerdo en la implantación del proceso, se deberán establecer las siguientes premisas para llevarlo a cabo: a) establecer las actividades y tareas a realizar b) calendarización de las actividades, señalando los grandes hitos temporales e) nombrar un responsable para cada actividad d) establecer cuáles son los recursos requeridos para llevar a cabo dichas actividades, dando importancia a la identificación de las necesidades de información Cuando el proceso ya ha sido organizado, siguiendo los puntos anteriores, se pasará a desarrollarlo iniciándose así la segunda fase o visión de la empresa. Este Plan no será algo cerrado. sobre todo su calendario, sino que se irá completando o modificando conforme avancemos en el desarrollo del proceso.
Ejemplo Para dejar claro en qué consiste ésta fase de organización, vamos a exponer un ejemplo. Imaginemos que un Consejo de Administración de una Empresa deportiva, tipo club privado, quiere que su empresa empiece a funcionar. En primer lugar, éste Consejo de Administración elige y nombra un Director General, el cual será el máximo responsable de la Dirección y Gestión de la Empresa. Este Director deberá, primeramente, rodearse de una serie de personas que constituyan el equipo de trabajo. Estas personas puede que sean las que en el futuro se encarguen de dirigir cada uno de los departamentos de la Empresa o simplemente pueden ser colaboradores externos a la Empresa de los que se solicite información. A continuación, el Director, una vez que ha decidido implantar un Sistema de Dirección Estratégica, deberá comunicárselo a su equipo de trabajo en una reunión en la que les haga partícipes de su idea. Para ello, en dicha reunión se expondrán los puntos de vista de todos los miembros del equipo de trabajo y se establecerán las premisas básicas mencionadas anteriormente: a) establecer las actividades y tareas a realizar: por ejemplo, análisis del entorno general, del entorno particular, del mercado, ... (en definitiva, todas las fases del proceso de Dirección y Gestión)
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b) calendarización de las actividades, señalando los grandes hitos temporales: una vez que se conocen todas las actividades a realizar, se deberán plasmar en un calendario, mediante una serie de símbolos, de forma que quede reflejada la fecha en la que determinadas actividades deberán estar concluidas y sin las cuales no se puede seguir avanzando, es decir, se deben establecer los hitos temporales e) nombrar un responsable para cada actividad: se nombrará un responsable de ese equipo de trabajo para cada tarea o grupo de tareas, si es que una persona puede ocuparse de varias actividades a la vez. Además, deberá tenerse en cuenta que no todas las actividades se realizan a la vez, por lo que una persona cuando acabe una tarea puede ocuparse de otra tarea que esté relacionada con la anterior d) establecer cuáles son los recursos requeridos para llevar a cabo dichas actividades, dando importancia a la identificación de las necesidades de información: por ejemplo, para realizar un análisis del entorno general habrá que reunir bibliografía especializada sobre cada uno de los apartados a estudiar. A saber, demografía, sociología, política, etc.
4.2. VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE 11) Una vez organizado el proceso de Dirección y Gestión, deberíamos pasar a la FASE II denominada VISIÓN DE LA EMPRESA. En esta fase pretendemos obtener un conocimiento mínimo de la empresa, ·que nos será imprescindible para poder orientar las siguientes fases del proceso. Para ello, vamos a estudiar la misión de la empresa.
Misión de la empresa La misión de la empresa consiste, según MINTZBERG H. (1983), en establecer la visión ideológica de la misma respecto al papel que cumple o debe cumplir en su entorno, en el sistema social en que actúa y que pueda justificar su existencia. Esta misión se va a conceptuar como la expresión de la cultura de la empresa. En definitiva, se trata de orientar a la empresa y establecer el camino por el cual va a ir actuando, si bien se hará de forma general, ya que lo que se pretende es conseguir una primera idea de cuál va a ser la misión de la empresa.
Cultura de la empresa La cultura, entendida como conjunto de valores compartidos, va a determinar
el estilo general de la organización. Una cultura fuerte supone un sistema de valores plenamente compartido, es decir, una adhesión generalizada a los objetivos de la empresa.
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La empresa es una institución que en cada caso concreto, organiza una cultura o sistema de valores, persiguiendo determinados objetivos, con referencia a otros: "supervivencia o crecimiento", "liderazgo en costosos", "atención personalizada al cliente", etc. Cada empresa ha de elegir su cultura consistente y compatible con su estructura organizativa y económica y con la del medio ambiente donde se desenvuelve (entorno competitivo). Para establecer dicha cultura, se deberán desarrollar los siguientes puntos:
a) relación de la empresa con los principales grupos de interés b) declaración de los objetivos de actuación e) declaración de los valores de la empresa Debe quedar claro que lo que se establezca en cada uno de estos apartados no será algo definitivo, sino que será una idea previa general (tanto si se trata de una Empresa nueva como si es una Empresa en funcionamiento), la cual deberá revisarse continuamente. a) Relación de la Empresa con los principales grupos de interés. El sistema empresarial ha adquirido un sentido de responsabilidad hacia los grupos con él relacionados que anteriormente no tenía. La empresa ha de procurar lograr y mantener un equilibrio entre ella misma y los grupos con los que se relacione directamente: accionistas, proveedores, empleados, clientes, Estado y comunidad en general. Esta especie de compromiso ocasionará una serie de restricciones y condiciones delimitadoras de los objetivos así como una serie de responsabilidades.
* Restricción: regla de decisión que excluye ciertas opciones de libertad de acción de la empresa. * Responsabilidad: obligación aceptada por la empresa. Por ejemplo, en el caso de una Federación deportiva, su relación con el Estado y la sociedad la llevará a asumir la responsabilidad de soportar una serie de categorías y promocionarlas, aunque ello genere pérdidas (responsabilidad que viene marcada por la Ley del Deporte de 1990). Y además, su relación con los empleados le marcará una restricción referida a los salarios mínimos, como conse. cuencia de su reconocimiento profesional. b) Declaración de los objetivos de actuación El establecimiento de los objetivos generales de actuación se verá influido por una serie de consideraciones: -naturaleza o clase de Empresa: los objetivos variarán según nos encontremos ante
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empresas públicas y privadas o ante empresas de pequeña y gran dimensión. Es evidente la diferencia entre el objetivo de una Empresa privada de maximizar su excedente económico y el de una Empresa pública de mejorar la rentabilidad social. Igualmente, queda bien clara la diferencia entre el objetivo de una gran Empresa de maximizar su crecimiento y el de una pequeña Empresa de procurar su supervivencia e independencia. - técnica de administración: los objetivos no serán iguales para una dirección agresiva y para una dirección conservadora. Así, una dirección agresiva busca un mayor riesgo y conseguir un gran prestigio y esta tus social; mientras que una dirección conservadora busca seguridad y poco riesgo, sin preocuparse de conseguir un mayor poder.
Volviendo al ejemplo anterior del club privado, podemos decir que en un principio, considerando que se trata de una Empresa de reciente creación y que su dirección es conservadora, tendrá como objetivo general la supervivencia, de forma que obtenga un beneficio suficiente como para justificarse ante los accionistas, ya que estos exigirán un mínimo de rentabilidad de su inversión. Posiblemente, con el paso del tiempo, y si todo marcha bien, las expectativas irán creciendo y se empezará a plantear la posibilidad de crecer y ampliar la Empresa, con lo que habrá que ir revisando los objetivos pasando estos a ser la maximización del rendimiento económico y el crecimiento, tanto a nivel local como nacional, con la apertura de nuevos centros. En conclusión, según lo mencionado en el párrafo anterior, podemos volver a insistir en la necesidad de una revisión continua de la cultura de la empresa. e) Declaración de los valores de la Empresa Al igual que una persona tiene unos valores por los cuales se rige durante toda su vida y conforme a los cuales actúa, una empresa también debe decidir qué valores va a aceptar y seguir durante su ciclo de vida. Los apartados que deben tenerse en cuenta para establecer los valores de la Empresa son los siguientes: *ética *creencias * reglas de personal * comportamiento de la corporación
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RESUMEN DEL CAPÍTULO Después de haber definido y justificado la adopción del sistema de dirección por parte de las empresas deportivas, vamos a analizar y describir cada una de las fases del proceso que es necesario llevar a cabo para adoptar dicho sistema. En este capítulo vamos a describir las dos primeras fases (organización del proceso y visión de la empresa), las cuales corresponden al proceso de dirección. La Fase 1 (Organización del proceso) se inicia con la comunicación del máximo responsable de la empresa a todo el personal implicado de la necesidad de adoptar el sistema de dirección estratégica. Una vez que los implicados están de acuerdo en la implantación del proceso se establecen las premisas para llevarlo a cabo, con el fin de que previamente su inicio podamos saber cómo se va a desarrollar el mismo. Así, se deberán establecer que actividades se van a realizar priorizándolas y nombrando un responsable para cada una, así como los recursos requeridos para llevarlas a cabo. Una vez organizado el proceso, entramos en su desarrollo a través de la Fase 11 (Visión de la Empresa), que consiste en establecer la misión de la empresa, cuya concreción viene determinada por su cultura (ver Tabla 4.1). Es decir, se trata de establecer un previo conocimiento mínimo de la empresa para lo que habrá que definir los siguientes apartados: relación de la empresa con los principales grupos de interés, declaración de los objetivos de actuación y declaración de los valores de la empresa. Debe quedar claro que esta primera visión no es algo definitivo sino que es una primera idea general que deberá revisarse continuamente. Tabla 4.1
VISION DE LA EMPRESA MISIÓN: FILOSOFÍA Y CULTURA * Relación con los grupos de interés * objetivos de actuación * valores de la empresa
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ACTIVIDADES
l; Diseñe la organización del proceso (fase 1) para la creación de un pequeño gimnasio (un local con una sala de musculación, otra para clases de aerobic, dos vestuarios y una oficina). 2. Establezca la Visión de la empresa anterior.
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5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (FASE III)
En este capítulo vamos a desarrollar la tercera Fase del proceso de Dirección y Gestión denominada Análisis Estratégico (Figura 5.1), que servirá de antecedente necesario para formular las estrategias de la empresa.
Figura 5. l Proceso de dirección y gestión
Fase I Fase 11 Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI Organiz. Previa
Visión
Análisis Estratégico
Planific. Estratégica
Gestión
Control
La necesidad de este análisis surge de la situación compleja y cambiante en la que se mueve la empresa de nuestros días, tanto en el ámbito externo o entorno, como en el ámbito interno, es decir, dentro de su propio funcionamiento y organización. A través del mismo lograremos conocer su situación actual (análisis interno) y la de su entorno (análisis externo), así como prever cual va a ser su evolución.
5.1. CONCEPTO Y FASES Concepto Todo ello justifica el análisis estratégico, el cual lo podemos definir siguiendo a BUENO E. (1993) como "el proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fuerzas y debi-
lidades que la misma muestra en relación a los factores competitivos que definen su campo
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de actividad, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de su posición competitiva".
Figura 5.2 Proceso del Análisis Estratégico
Análisis Externo Entorno General
Entorno Particular
Análisis Interno
Fases Como vemos en la Figura 5.2, el análisis estratégico abarca dos ámbitos o aspectos: el externo y el interno. El análisis externo se va a ocupar del entorno en el que se mueve la empresa, es decir, del estudio de los factores exógenos a la misma, para determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el mismo presenta. Como luego veremos, en este análisis podemos establecer dos niveles: el entorno general y el entorno particular. En el análisis interno vamos a estudiar la propia empresa y compararla con sus competidoras, para establecer sus puntos fuertes y débiles. Por último, y a la vista del estudio realizado, definiríamos cual es la posición competitiva de la empresa. Por tanto, las fases a seguir serían las siguientes: A) ANÁLISIS EXTERNO, B) ANÁLISIS INTERNO y C) POSICIONAMIENTO.
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Documentación El resultado final de este análisis se concretaría en un INFORME DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO con el siguiente contenido: l. Análisis Externo: - Estudio del Entorno General. - Estudio del Entorno Particular. - Cuadro de Amenazas y Oportunidades.
2. Análisis Interno: -Estudio. - Cuadro de Fortalezas y Debilidades. 3. Posicionamiento: - Perfil estratégico.
Dirnensionarnien to Para terminar, y antes de entrar a estudiar cada una de estas fases, cabe hacer las siguientes advertencias (conforme al principio de dimensionamiento que establecimos en el Capítulo 3): - En cada uno de estos puntos los factores a considerar son muy numerosos, por ello habrá que seleccionar aquellos que afecten más directamente a la empresa. La adecuada selección y valoración de los mismos va a ser determinante en el éxito o fracaso del Plan estratégico. -El alcance y profundidad del análisis debe dimensionarse en base al tamaño económico de cada empresa. Carecerá de sentido que una pequeña empresa como, por ejemplo, un gimnasio, realice un detallado estudio de todos los factores que le supusieran unos gastos fuera de sus posibilidades. -En el INFORME DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO resultante debe hacerse un gran esfuerzo de síntesis para que el mismo pueda ser realmente práctico y útil.
Control Por último señalar que en esta fase de análisis debemos de prever una serie de controles que nos indiquen si nuestras predicciones sobre la evolución del entorno y de la situación de la propia empresa se van cumpliendo. Estos los estudiaremos posteriormente en la fase de Control (Capítulo 8).
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5.2. ANÁLISIS EXTERNO El análisis externo hace referencia al estudio del entorno en que se mueve la empresa, es decir, de todos aquellos factores que, siendo ajenos a su organización, van a afectarla en su funcionamiento. Como señala BUENO E. (1993), el estudio de este entorno puede hacerse en los siguientes niveles de agregación (Figura 5.3):
Figura 5.3 Niveles del Entorno [
Entorno General
1- Mundial o Area Económica 2- País 3- Industria o Servicio* 4- Regional o Local
Entorno Particular
5- Sector Industrial o Rama de Actividad
*NOTA: Bueno Campos hace referencia al sector secundario o industrial. Nosotros, al tratar del ámbito deportivo, debemos referimos al sector terciario o sector servicios.
Los cuatro primeros niveles de análisis corresponderían al entorno general de la empresa y el quinto al entorno particular. En cada uno de estos niveles habrá que estudiar diferentes factores, los cuales debemos de seleccionarlos, como ya hemos dicho, según la influencia que puedan tener sobre la empresa. De una manera genérica podemos representar los factores o fuerzas que constituyen el análisis externo en el gráfico de la Figura 5.4.
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Figura 5.4 Factores o Fuerzas del Análisis Externo de la Empresa Deportiva
5.2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Concepto El entorno general va a hacer referencia a todos aquellos factores externos que no son propios del análisis del sector industrial o rama de actividad específico en que se mueve la empresa. Como hemos visto, estos factores se moverían en los siguientes niveles:
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- Mundial o área económica. -País. - Industria o Servicio. - Regional o local.
Metodología La metodología a seguir sería la siguiente: 1) Selección de los factores a estudiar.
Como ya dijimos, los posibles factores a estudiar son muy numerosos, lo que hace inviable un análisis exhaustivo de los mismos. Por ello, cada empresa debe seleccionar los factores conforme a la influencia que van a ejercer sobre su actividad y los recursos que la propia empresa considere adecuado emplear. De una manera genérica representamos en la Tabla 5.1, siguiendo a BUENO CAMPOS, los factores clave a estudiar en cualquier tipo de empresa:
Tabla 5.1
*Mercado de trabajo. *Índice de conflictividad social. * Sindicatos. *Grupos sociales, étnicos y religiosos. *Valores, actitudes, normas de vida y creencias. * Defensa del consumidor.
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* Crecimiento del PIB. * Inflación. *Paro. * Evaluación productividad. *Evolución balanza comercial. *Recursos energéticos. * Política industrial. * Barreras de entrada.
* Política y presupuesto de Investigación y Desarrollo. *Procesos y métodos productivos. *Nuevas tecnologías. * Conocimientos científicos y tecnológicos. * Infraestructura científica y tecnológica.
* Situación política. * Política económica. * Legislación económicoadministrativa. * Fiscalidad.
En el caso de la empresa deportiva, nosotros proponemos los factores de la Figura 5.5, si bien no se debe olvidar que cada caso tendrán que estudiarse aquellos que sean más determinantes para la empresa en cuestión. En el apartado 3) presentamos un cuadro con los aspectos más importantes a estudiar en cada uno de los factores (Tabla 5.2):
Figura 5.5 Factores del Entorno General de la Empresa Deportiva
l. Factores sociológicos: el estudio de las tendencias, modas y gustos de la sociedad es importante ya que va a ser determinante a la hora de establecer las estrategias en una empresa deportiva. ·
2. Factores demográficos: los datos estadísticos de la población nos van a servir a la hora de decidir, entre otras cosas, donde ubicar una empresa deportiva, su área de influencia y la oferta de servicios deportivos.
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3. Factores físicos: este tipo de factores es necesario fundamentalmente para decidir el tipo de instalación y de materiales empleados en la construcción. 4. Factores socieconómicos: datos relativos a la situación económica de la población van a ser útiles, entre otros cosas, para determinar la política de precios y la oferta de servicios de la empresa deportiva. 5. Factores políticos: las empresas deportivas deben tener en cuenta el entorno político que les rodea a la hora de establecer sus estrategias. 6. Factores jurídicos: la legislación vigente (comunitaria, estatal, autonómica o local) va a limitar o a ofrecer nuevas posibilidades en el desarrollo de la empresa deportiva. 7. Factores tecnológicos: cuestiones tales como las construcciones y el material deportivo, la informática o el transporte serán importantes a la hora de fijar las estrategias de inversiones y de comercialización. · 2) Recopilar información. Una vez delimitados los factores a estudiar debemos reunir la información acerca de los mismos. Las fuentes de información más importantes las desarrollamos en el apartado relativo al entorno particular. 3) Estudio de los diferentes factores. Los aspectos más importantes a estudiar en cada uno de los factores serán los que figuran en la Tabla 5.2.
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Tabla 5.2
*Gusto. *Moda. *Nivel académiCo. *Ocupación laboral. *Lugar de residencia. *Empleo del
* N° de habitantes. *Densidad. * Pirámide de poblaci6n. * Dispersión. *Población flotante.
* Situación política. * Política socialdeportiva. * Política económica. * Política fiscal.
* Legislación mercantil. * Legislación deportiva. * Legislación económicoadministrativa. * Legislación urbanística. * Legislación laboral.
*Terreno.
adquisitivo. * Situación económicolaboral. * Situación económico industrial.
* Construcción y equipamiento deportivo. * Informática. * Transporte.
A continuación vamos a analizar cada uno de estos factores y aspectos: l. Factores sociológicos: dentro de los factores sociológicos debemos analizar las siguientes cuestiones:
- El gusto de la población, es decir, la tendencia o voluntad de lo que desea la misma. Quedará reflejado de manera concreta en la demanda de actividades deportivas. - La moda es lo que vamos a hacer dependiendo de las tendencias que estén en boga, y su duración será más o menos efímera. Podemos ver que las modas tienen varios orígenes, tales como: las tendencias de la población que se van aglutinando y que se hacen moda, la que viene dada por una persona con una imagen o carisma especial que logra implantar su forma de hacer, la que se recibe de otras culturas que nos muestran otros modos de práctica deportiva, o por otras circunstancias. - Otra serie de factores que van influir tanto en la práctica deportiva como
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en el deporte como espectáculo son: nivel académico, ocupación laboral, lugar de residencia, empleo del tiempo de ocio, etc. Por ejemplo, se pueden encontrar diferencias acerca de la práctica deportiva entre hombres y mujeres, determinados fundamentalmente por la existencia de razones biológicas y estereotipos sociales. 2. Factores demográficos: podemos estudiar en este apartado cuestiones tales como n° de habitantes, densidad (no de habitantes/superficie), pirámide de población (distribución por grupo de edad y sexo), tendencias a la dispersión de la población, población flotante, etc. El dato más significativo para la empresa deportiva sería el estudio de la pirámide de la población. Por ejemplo, si el estudio de esa pirámide nos indicara que existe un número importante de niños (O a 10 años) y matrimonios jóvenes (20 a 30 años) sería un error plantear una amplia oferta de actividades dirigidas a la tercera edad. 3. Factores físicos: dentro de los mismos vamos a estudiar principalmente la climatología y el tipo de terreno. El estudio de la climatología es muy importante para una empresa deportiva, por ejemplo, en zonas con temperaturas muy extremas, las instalaciones deben tener un buen sistema de acondicionamiento climático, y, de la misma forma, los materiales empleados en la construcción atenderán a las características ambientales. 4. Factores socioeconómicos: aquí debemos incluir tanto el estudio de la población estable, como el de la población flotante: - Nivel adquisitivo de la población: renta por persona, distribución de la renta por estratos sociales; capacidad de ahorro, etc. - Situación económico-laboral: personas en situación activa (ocupados y parados) e inactiva Gubilados, amas de casa y desocupados). - Situación económico-industrial: clase de empresas, importancia económica de las mismas, evolución. En consecuencia, a cualquier clase de empresa deportiva le interesarán estos datos para orientar las actividades deportivas que van a ofertar, y la política de precios de la misma. Por ejemplo, no es lo mismo ofertar actividades en una zona en la que la mayoría de la población está ocupada en el sector primario, que en una zona en la que la mayoría de la población son jubilados. Por otro lado, también hay que tener en cuenta la influencia socioeconómica que tendría en la zona la ubicación de centros comerciales y edificios de oficinas, lo que provocaría la aparición de una cifra importante de población flotante. 5. Factores políticos: en el estudio del entorno político debe tenerse en cuenta la organización del panorama político-administrativo: organizaciones internaciona-
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les, Comunidad Europea, Estado, Comunidades Autónomas, Provincias y Municipios. Dentro de esta organización política los elementos o aspectos que, con carácter general, debería estudiar una empresa deportiva serían los siguientes: - Situación política: análisis del sistema político y su evolución, características de los gobiernos existentes y las posibilidades de cambio a corto y medio plazo. - Política social-deportiva: estudio del reparto de competencias deportivas entre las diferentes Administraciones Públicas y las políticas que propugnan los diferentes partidos (tanto los que están en el poder, como la oposición). Por ejemplo, las federaciones deportivas deben conocer los criterios y tendencias políticas del Gobierno en relación a la concesión de subvenciones. - Política económica: análisis de la situación económica general y las políticas que propugnan los diferentes poderes públicos para afrontarlo, así como los partidos políticos. Por ejemplo, la situación de fuerte crisis económica que atravesaba España en 1994 dio lugar a un recorte en la política de inversiones en infraestructuras deportivas por parte del Estado, lo que sin duda influyó en buen número de empresas deportivas (sobre todo federaciones, empresas públicas y centros de alto rendimiento). - Política fiscal: deben estudiarse las tendencias en materia impositiva (impuestos que gravan la actividad empresarial, posibles exenciones a determinadas clases de empresas deportivas, etc.) y las políticas de apoyo a la creación de empresas (subvenciones, créditos blandos, etc.). Por ejemplo, el desarrollo de actividades deportivas sin ánimo de lucro (que es el objeto fundamental de las federaciones deportivas) goza de numerosas exenciones en los diversos tributos. 6. Factores jurídicos: una empresa deportiva puede verse afectada por diferentes leyes y normas. Con carácter general podemos citar: - Legislación mercantil: estudiaremos las posibilidades existentes para la creación de empresas deportivas. - Legislación deportiva: a través del estudio de las diferentes leyes del deporte (estatal y autonómicas) y sus normas de desarrollo deben conocerse fundamentalmente dos temas:
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- Requisitos y condiciones para la práctica deportiva. - Formas de asociacionismo deportivo. Por ejemplo, un gimnasio en el que se practiquen artes marciales le sería interesante conocer las posibilidades de federar a sus clientes o las condiciones para crear un club deportivo elemental (que exige pocas formalidades) para poder participar en competiciones deportivas entre clubes. - Legislación económico-administrativa: especialmente interesante es conocer las formas jurídicas para la gestión de servicios públicos. Por ejemplo, las empresas deportivas privadas pueden gestionar, a través de formas jurídicas como la concesión administrativa y el arrendamiento, instalaciones deportivas públicas. - Legislación urbanística: estas normas van a imponer una serie de limitaciones para la construcción de instalaciones deportivas y para su práctica. Esta normativa será especialmente importante para las entidades deportivas que necesitan grandes espacios para el desarrollo de su actividad (club de fútbol o empresas con grandes instalaciones), ya que les será conveniente conocer la posible existencia de suelos reservados para equipamientos deportivos. - Legislación laboral: deben estudiarse las formas y requisitos de contratación de trabajadores y de deportistas profesionales, y los derechos y obligaciones de los mismos. 7. Factores tecnológicos:
Podemos destacar dentro de este apartado los siguientes: - Construcción y equipamiento deportivo: el conocimiento de las posibilidades que ofrece las nuevas tendencias en la construcción de instalaciones deportivas o en el equipamiento deportivo va a permitir a las empresas detectar nuevas amenazas y oportunidades. Por ejemplo, la evolución de los materiales de construcción puede suponer a las empresas que logren utilizarlos grandes ahorros energéticos. - Informática: debe analizarse las posibilidades que ofrece la informática (tanto a nivel de equipos, como de programas de trabajo) para la gestión de empresas deportivas. - Transporte: debe estudiarse la situación y evolución de los medios de transporte (carreteras, ferrocarril, autobús, metro, etc.) sobretodo en el entorno local en el que esté situada la empresa. Por ejemplo, si una empresa deportiva se plantea la construcción de una gran instalación deportiva, deberá estudiar cuidadosamente que el posible emplazamiento esté bien comunicado.
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5.2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO PARTICULAR: SECTORES Y MERCADOS DEPORTIVOS Concepto Entendemos por análisis del entorno particular el estudio de las características y factores del sector económico en el que se mueve la empresa. Este análisis vendría a identificarse con lo que tradicionalmente se denomina como análisis del mercado, si bien aquí proponemos un estudio algo más amplio.
Clasificación Existen muy diversas clasificaciones de sectores económicos, que utilizan diferente nomenclatura y distintos niveles de agregación. En la Figura 5.6 proponemos una clasificación de los sectores económicos en relación con las empresas cuya actividad principal es la prestación de servicios deportivos.
Figura 5.6 Clasificación del Sector Deportivo
GRANDES SECTORES
El criterio básico, junto a otros, que hemos utilizado ha sido el agrupar a las empresas que cubren las mismas necesidades económicas de los clientes a los que se dirigen:
- Grandes sectores: agrupa a las empresas que realizan actividades económicas de la misma naturaleza. Es la distinción clásica en sector agrícola, industrial y de servicios.
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- Sectores económicos: Agrupa a las empresas que producen bienes o servicios que satisfacen las mismas necesidades de sus clientes. Por ejemplo, el sector del transporte que satisface la necesidad del transporte de personas o cosas. En nuestro caso, las empresas deportivas se encontrarían dentro del sector del ocio, porque vienen a satisfacer la necesidad de aprovechamiento del tiempo libre. - Ramas de actividad: agrupa a las empresas que, dentro de un mismo sector económico, producen bienes o servicios similares o sustitutivos cercanos. Habitualmente en este nivel también se utiliza la denominación de "sector". Así, dentro del sector del ocio encontramos empresas que nos ofrecen satisfacer la necesidad de aprovechamiento del tiempo libre a través de servicios deportivos (sector deportivo), turísticos (sector del turismo), de espectáculos (sector de espectáculos), etc. - Subsectores o mercados: agrupa a las empresas que, dentro de una misma rama de actividad, producen bienes o servicios de la misma naturaleza. Suele utilizarse la denominación de "mercado" y en ocasiones también la de "sector". El sector deportivo se podría diferenciar, por ejemplo, por modalidades deportivas: el mercado del baloncesto, del balonmano, de la gimnasia, etc. - Segmentos: divide a los diferentes sectores o mercados teniendo en cuenta que hay empresas que satisfacen diferentes necesidades de sus clientes, aún dentro de una misma necesidad genérica. Por ejemplo, dentro del mercado del baloncesto debe diferenciarse el deporte profesional del aficionado; Ó dentro del mercado de la gimnasia podemos distinguir los segmentos del deporte de competición, mantenimiento, tercera edad, iniciación, etc. El nivel básico que a continuación proponemos estudiar es el sector deportivo (rama de actividad), si bien las empresas deportivas deberán tener en cuenta en su análisis factores de niveles superiores (sector servicios y sector del ocio) e inferiores (mercados y segmentos) mnforrne a susilEU'Sidades.
Metodología La metodología a seguir para realizar este análisis sería la siguiente: 1) Identificar los factores influyentes en el sector económico al que pertenece la
empresa. Corresponde al análisis interno determinar en que sector o mercado actúa la empresa. Una vez determinado, debemos identificar los factores o fuerzas competitivas que van a condicionar la actividad de la empresa. Partiendo de las ideas de PORTER M. E. (1991), consideramos que las fuerzas competitivas que actúan en el sector deportivo son las representadas en la Figura 5.7.
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Figura 5. 7 Fuerzas Competitivas del Sector Deportivo
Como vemos en la Figura 5.7, distinguimos cuatro grupo de fuerzas competitivas: competencia, clientes, proveedores y agentes sociales. A continuación desarrollamos cada uno de estos grupos y sus correspondientes factores: @
Competencia
l. Competidores actuales: las empresas que actúan en el mismo sector o mercado. Dentro del sector deportivo nos referiríamos a las empresas que hemos definido en el Capítulo 2. 2. Competidores potenciales: las posibilidades de que aparezcan nuevas empresas en el sector o mercado. 3. Productos sustitutivos: serían aquellos que cubren las mismas necesidades que los de la empresa objeto de análisis. En nuestro caso serían productos sustitutivos de los servicios deportivos las actividades turísticas, los espectáculos y demás actividades relacionadas con el sector del ocio.
@Clientes 4. Clientes: las personas a las que potencialmente se dirigen los servicios deportivos. En el Tabla 2.2, al estudiar las diferentes clases de empresas deportivas, hemos reseñado sus respectivos clientes.
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@
Proveedores
5. Proveedores: los que aportan los medios materiales necesarios para producir las diferentes clases de servicios deportivos. Serían las empresas suministradoras de equipamiento deportivo, empresas constructoras, así como otras que nos van a facilitar elementos auxiliares, como material de oficina, de limpieza, etc. 6. Proveedores de financiación: quienes proveen a la empresa de recursos financieros, bien a través de préstamos (Bancos y otras entidades financieras), bien a través de subvenciones (fundamentalmente las Administraciones Públicas). 7. Trabajadores: las personas que prestan sus servicios laborales a la empresa. Podemos diferenciar a los especialistas deportivos (técnicos deportivos, deportistas y árbitros profesionales) y el resto (administrativos, operarios, vigilantes, etc.). @
Agentes sociales
8. Propietarios: en aquellas empresas en que existe separación entre los propietarios y los administradores, los primeros deben considerarse como un factor más a tener en cuenta. Esto ocurre frecuentemente en el sector deportivo, por ejemplo, las empresas públicas, federaciones deportivas, sociedades anónimas deportivas, etc. 9. Agentes deportivos: aquellas personas y entidades que pertenecen al mundo del deporte: federaciones, ligas profesionales, deportistas y árbitros no profesionales, etc. 10. Otros agentes sociales: otras entidades con capacidad de influir en el sector deportivo, como, por ejemplo, las Administraciones Públicas, los medios de comunicación, organizaciones sociales y económicas, etc. Como hemos visto, algunas personas o entidades pueden ocupar diferentes posiciones dentro del sector deportivo. Por ejemplo, las federaciones deportivas son competidores en cuanto que prestan servicios, y también actúan como agentes deportivos a través de los reglamentos que aprueban. 2) Recopilación de la información.
Podemos diferenciar las fuentes de información en internas o externas según las mismas surjan en el seno de la propia entidad o fuera de la misma. a) Información interna:
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- Documentación interna. - Encuestas de mercado: directas, telefónicas o, incluso, por correo. b) Información externa: - Organismos públicos y privados, que nos pueden suministrar información estadística, posibles ofertas de mercado, condiciones o requisitos para acceder al mismo, condiciones demográficas, etc. Desde un punto de vista general podemos citar la Administración estatal (Instituto Nacional de Estadística, Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial, Instituto Nacional de Fomento de la Exportación), las Comunidades Autónomas, los Ayuntamientos y las Cámaras Oficiales de Comercio e Industria. Desde el punto de vista del deporte, el Consejo Superior de Deportes, los órganos de las Administraciones autonófuicas y locales dedicados al ámbito deportivo, federaciones, ligas profesionales, etc. - Ferias y salones especializados, donde vamos a poder contactar de una manera conjunta con las empresas que actúan en nuestro sector. Son cada día más las ferias relacionadas con temas deportivos, como la FIDEC (Feria Internacional del Material Deportivo) que se celebra en Madrid. - Bibliografía, sobre todo, anuarios estadísticos, estudios especializados (económicos, sociológicos, deportivos, etc.), y libros y manuales de temas empresariales y deportivos. -Medios de comunicación: tanto la prensa, la radio, corno la televisión ofrecen numerosa información sobre la competencia, los proveedores, etc. Esta fuente de información es muy importante en los ámbitos económicos y deportivos que cuentan con numerosos medios especializados. Sin duda en este apartado los medios más importantes son los escritos, a través de los diarios y revistas especializadas. - Conferencias, seminarios, cursos, declaraciones públicas de personas importantes, mediante los cuales podemos obtener opiniones y datos sobre la situación del sector deportivo. - Empresas de consultoría y asesoramiento: también podemos acudir a empresas especializadas para que realice la totalidad o parte del estudio que realizamos. 3) Estudio de los diferentes factores. Una vez identificados los diferentes factores y obtenida la información sobre los mismos, vamos a proceder a su estudio;
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1: Competidores actuales: definiremos las características de las empresas que actúan en el sector, con especial detalle de aquellas que se encuentran dentro de nuestro ámbito geográfico de actuación. Los aspectos a estudiar son los mismos que se desarrollan en el epígrafe 5.3 sobre el análisis interno. De esta manera determinaremos el nivel de competencia existente en el sector deportivo. 2. Competidores potenciales: debemos analizar que posibilidades existen de que aparezcan nuevas empresas competidoras estudiando las barreras técnicas o económicas existentes para entrar en nuestro sector. También debemos prever la posible aparición de nuevos productos sustitutivos. En el sector deportivo existen ámbitos (como el deporte profesional) en el que la aparición de nuevos competidores está muy limitada por la propia reglamentación de las competiciones. En cambio en otros casos, como el de los gimnasios privados, la posibilidad de nuevos competidores es relativamente alta. En cuanto a la aparición de nuevos productos, en general el sector deportivo se encuentra muy sujeto a la existencia de novedades y modas que se van adaptando a los gustos de los consumidores. Muchas veces estos nuevos productos o modalidades surgen en los mercados extranjeros, por lo que la observación de los mismos nos puede servir para prever su aparición. 3. Productos sustitutivos: hay que conocer las características técnicas y económicas de los diferentes productos sustitutivos de los servicios que produce la empresa en cuanto que los clientes pueden optar por los mismos. Las empresas deportivas deben tener en cuenta el gran número de modalidades y servicios deportivos existentes que potencialmente son sustitutivos entre sí. Igualmente deben tener en cuenta que se encuentran inmersas dentro del sector del ocio, en el cual se encuentran muchas empresas que ofrecen productos que pueden llegar a ser sustitutivos de los servicios deportivos: cines, conciertos, viajes, excursiones, etc. 4. Clientes: como en el caso anterior, buscamos conocer su poder negociador que dependerá de su número, de su unión o agrupación en posibles asociaciones, sus posibilidades de elección de distintos productos, etc. Con un carácter muy general se puede decir que en el sector deportivo normalmente suele existir una clientela muy numerosa y poco organizada, pero con muchas posibilidades de elección. · 5. Proveedores: el estudio de los proveedores busca definir cual es el poder negociador de los mismos, el cual dependerá fundamentalmente del número de empresas existentes y de la posible existencia de productos sustitutivos. En el sector deportivo podemos distinguir los proveedores especializados en temas deportivos (empresas constructoras, proveedores de material deportivo y
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otras empresas auxiliares de servicios deportivos -consultoras, centros médicos, etc.-) y otros proveedores (de material de oficina, de productos de limpieza, etc.). 6. Proveedores de financiación: su poder negociador se definirá de manera similar a los proveedores. En ocasiones, si sus aportaciones suponen una gran parte de los recursos financieros de la empresa, pueden tener un poder de control similar al de los propietarios, e incluso más fuerte. Piénsese en el poder de control que ejerce el Estado sobre las Federaciones nacionales en razón a las importantes subvenciones que las mismas reciben 7. Trabajadores: su poder negociador dependerá de su número en relación a la demanda existente y en su capacidad asociativa. En el ámbito deportivo se puede decir con carácter general que entre los trabajadores especialista-deportivos hay un alto grado de sindicación (sindicatos de deportistas y de árbitros, por ejemplo) y entre el resto no. Un claro ejemplo de este poder negociador es el caso de los baloncestistas españoles de élite. Con el llamado "boom" del baloncesto, al ser escaso el número de los mismos en relación al número de equipos, pudieron presionar para obtener un fuerte incremento de sus ingresos. Ello motivó, junto con otras causas, que su Liga Profesional (la A.C.B.), aprobara la posibilidad de contratar tres jugadores extranjeros. Al aumentar el número global de jugadores de calidad, los ingresos de los jugadores españoles se vieron reducidos. 8. Propietarios: Si existe separación entre los propietarios y los administradores de la empresa hay que conocer cual es el poder de control de los propietarios sobre la misma. Normalmente se puede decir que a mayor número de propietarios, menos poder de control. Así ocurre, por ejemplo, en las federaciones y en los clubes deportivos. En cambio, si la mayor parte de la propiedad está concentrada en pocas personas, su poder será muy grande. Por ejemplo, en algunas S.A. D. de equipos de fútbol, la mayoría de las acciones están manos de dos o tres grupos de accionistas que ejercen una gran influencia sobre la empresa. 9. Agentes deportivos: estos agentes están implicados en el desarrollo de la actividad deportiva y, por tanto, van a gozar de cierto poder de control o influencia sobre las empresas del sector. Especialmente importante es el poder de las federaciones y ligas profesionales, ya que a través de sus normas y reglamentos van a regular la práctica de los diferentes deportes. Por ejemplo, las exigencias económicas y deportivas de la liga profesional de baloncesto (A.C.B.) ha supuesto que muchos clubes tuvieran que renunciar a participar en la máxima categoría (como el Club Cornellá en 1993).
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10. Otros agentes sociales: estos agentes van a tener, en mayor o menor medida, un poder de control o influencia sobre las empresas deportivas. Sin duda, las Administraciones públicas, a través sus decisiones y normas, van a influir en el sector deportivo. Por ejemplo, estas entidades van a establecer las condiciones para la celebración de espectáculos deportivos (recuérdense las normas de prevención de la violencia), lo que deberá ser tenido en cuenta por las empresas que trabajan en este sector.
5.2.3. ESTABLECIMIENTO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Una vez estudiado el entorno, tanto general como particular, que rodea a la empresa deportiva, deben fijarse las amenazas y oportunidades que el mismo va a presentar. El establecimiento de estas amenazas y oportunidades, junto con las fortalezas y debilidades que se deduzcan del análisis interno, nos va a permitir posteriormente formular las diferentes estrategias. Las amenazas del entorno son aquéllas que suponen aspectos negativos para la actividad de las· empresas del sector. Por ejemplo, la crisis económica, las exigencias legislativas para la celebración de espectáculos deportivos, la existencia de pocas barreras de entrada para la creación de nuevas empresas deportivas, etc. Por el contrario, las oportunidades del entorno serán aquellos aspectos positivos que el mismo presente. Por ejemplo, el aumento del tiempo de ocio, el incremento del poder adquisitivo, las ayudas públicas al deporte, las nuevas posibilidades arquitectónicas para construir instalaciones, la existencia de un alto número de trabajadores especialistas en el mundo del deporte (técnicos, deportistas, etc.) en paro. Las amenazas y oportunidades se van a establecer observando el efecto (negativo o positivo) que los diferentes factores del entorno (general y particular) producen sobre la empresa que analicemos; excepto aquellas características de los competidores actuales (que coinciden con los factores a estudiar en el análisis interno de la empresa) y que vamos a utilizar para establecer las fortalezas y debilidades. En el establecimiento de las amenazas y oportunidades debe hacerse un esfuerzo para seleccionar las más importantes para las empresas del sector analizado. En concreto, los aspectos negativos y positivos que presenta el entorno para el sector deportivo pueden resumirse en el siguiente CUADRO de la Tabl!i 5.3
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Tabla 5.3 Cuadro de Amenazas y Oportunidades (-)
AMENAZAS
*DEMO
(+) OPORTUNIDADES
FICOS
SIC OS
* SOCIOEC MICOS
*J
DICOS
*COMPETENCIA
*CLIENTES
*PROVEEDORES
*AGENTES SOCIALES
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Debemos recordar que será necesario hacer un resumen de todo este análisis externo para confeccionar el primer apartado del informe de análisis estratégico (epígrafe 5.1).
5.3. ANÁLISIS INTERNO Como ya se ha dicho anteriormente, el análisis interno forma parte inseparable del análisis estratégico, de forma que sin él no podríamos conseguir el objetivo que perseguimos en esta fase III, es decir, determinar el posicionamiento de nuestra Empresa respecto a la competencia. Por tanto, en este análisis interno hay que conocer cuáles son sus recursos principales, los medios de que dispone, la situación económico-financiera en que se encuentra, etc., es decir, se debe realizar un diagnóstico estratégico de la empresa, de modo que con estos datos se pueda establecer cuáles son sus puntos fuertes y débiles en relación con sus competidores, para lo cual habrá que analizar también a los competidores en cada uno de esos aspectos (epígrafe 5.2.2).
5.3.1. METODOLOGÍA La metodología a seguir en dicho análisis sería la siguiente: 1) Selección de los factores a estudiar
Según dijimos al principio de este Capítulo, los factores internos que podríamos estudiar son numerosos, por ello habrá que seleccionar aquellos factores que más puedan interesar analizar a la empresa. A continuación, enumeramos todos aquellos factores que nosotros consideramos interesantes, reiterando que en función de las necesidades de cada Empresa habrá que añadir o suprimir algún factor: antigüedad y fase del ciclo de vida de la empresa mercado en que actúa la empresa de forma principal @ tamaño de la empresa @ estructura jurídica @ estructura económico o financiera @ localización @ ámbito de servicio @ ámbito de mercado @ ámbito geográfico @
@
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tecnología relaciones dentro de la organización @ modelo de organización (organigrama) @ estilo de dirección de la empresa @ @
2) Recopilar información
Una vez establecidos los factores a estudiar, debemos recoger toda la información referente a cada uno de ellos. Las fuentes de información más importantes han sido desarrolladas en el epígrafe correspondiente al análisis del entorno particular (epígrafe 522).
3) Estudio de los diferentes factores
A continuación, vamos a analizar cada uno de los factores seleccionados anteriormente: @ Antigüedad
y fase del ciclo de vida de la empresa
En este sentido, se pueden establecer las siguientes etapas en la evolución de una empresa: emergente o recién creada, adolescente, madura o adulta y anémica o vieja. Por tanto, se trata de definir en que etapa se encuentra la empresa. Para ello, los criterios que se pueden seguir son, entre otros, los siguientes:
* edad de la empresa * edad del personal de la empresa * estado en que se encuentran los equipos tecnológicos * estado del material deportivo * estado de las instalaciones deportivas y no deportivas * grado de consecución de los objetivos Como ejemplo de empresa anémica podemos citar el caso del COOB-92 S.A. en el momento en que los JJ.OO. de Barcelona se dieron por concluidos. @
Sector o mercado en el que actúa la empresa de forma principal
En este punto, debemos identificar en qué sector o mercado está actuando la empresa (ver el epígrafe "análisis del entorno particular"). Y, además, también sería interesante conocer el ciclo de vida de dicho mercado. Un mercado puede encontrarse en una de estas fases, teniendo en cuenta el tipo de tecnología que utiliza y su grado de madurez:
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* mercado emergente o nuevo * mercado en crecimiento * mercado maduro * mercado en declive o en crisis Así, un ejemplo de mercado en crecimiento dentro del sector deportivo sería el mercado del deporte para la tercera edad, porque surge a partir de la aparición de un nueva necesidad (mejora de la calidad de vida de las personas mayores), cuya demanda aumenta constantemente, tanto por razones demográficas, sociológicas y sanitarias. @
Tamaño de la empresa
Es necesario en este punto conocer en qué categoría se encuentra la empresa. Se pueden establecer las siguientes categorías: pequeña, mediana y grande (ver Tabla 2.1). Como se recordará, estas categorías se establecen según una serie de criterios, como son el volrnnen de ventas, ]a:; ro:ursa; propia>, el número de empleadcs, etc @
Estructura jurídica
En el Capítulo 2 ya vimos los diferentes tipos de formas jurídicas que puede adoptar una empresa. Por tanto, aquí debemos definir cuál es la actual forma jurídica de empresa analizada. @
Estructura económico-financiera
Se trata de analizar los ratios económicos más importantes. Estos ratios son fórmulas matemáticas que relacionan dos o más magnitudes económicas indicativas de la situación financiera de la empresa. Entre otros podemos citar los siguientes:
* fondo de maniobra * ratio de liquidez * ratio de tesorería * ratio de disponibilidad
* ratio de endeudamiento * ratio de garantía * ratio de autonomía
* ratio de rentabilidad económica * ratio de rentabilidad financiera Aunque no es materia de este libro, vamos a mostrar la utilidad de estos ratios a través de la explicación de uno de ellos. Por ejemplo, el ratio de rentabilidad financiera nos expresa el rendimiento obtenido por los recursos propios de la empresa (capital social más beneficios no distribuidos), siendo el resultado de divi-
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dir los beneficios obtenidos después de impuestos por los recursos propios. Este resultado multiplicado por 100 nos va indicar el porcentaje de rentabilidad financiera, que debería ser como mínimo igual a la rentabilidad promedio del entorno competitivo en el que se mueve la empresa. Beneficios después de impuestos Rentabilidad financiera
=
- x 100 Recursos propios
@
Localización
Vamos aquí a tratar de localizar geográficamente las instalaciones y locales de la empresa. @
Ámbito de servicio
Se trata de identificar qué servicios ofrece la empresa y cuáles son sus características. @
Ámbito de mercado
Es importante identificar si la empresa está actuando en uno o más mercados (ver epígrafe "análisis del entorno particular"). @
Ámbito geográfico
Otro punto importante es averiguar si la empresa está actuando en un mercado local, autonómico, nacional o internacional. @
Tecnología
Igualmente necesitamos analizar el tipo de tecnología que está empleando la empresa y saber si es tecnología de punta, nueva, desarrollada u obsoleta. @
Relaciones dentro de la organización
Se trata de identificar que tipo de relación se da entre los empleados de la empresa. Está puede ser:
* lineal: se produce cuando existe autoridad entre superior y subordinado * de staff: tienen como misión el apoyo o asesoramiento de especialistas, sin autoridad sobre los subordinados, a los directivos o jefes de la línea jerárquica. Se pueden encontrar dos tipos de staff: el personal, que ayuda a un directivo concreto sobre sus problemas, o el especializado, que atiende a materias concretas y específicas
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* funcional: consiste en un staff de especialistas que además poseen autoridad sobre los subordinados exclusivamente en la función particular de la que son expertos
Figura 5.8 Relaciones dentro de la organización
ADJUNTO A
f - - - - - - 1 LA DIRECCION GENERAL
LINEAL
STAFF PERSONAL
ASESOR FISCAL
STAFF ESPECIALIZADO
@Modelo de organización (Organigrama) En este punto, se trata de identificar cuál es el modelo de organización en que se estructura la empresa. Podemos distinguir los siguientes modelos: *modelo lineal o jerárquico: basada en el principio de unidad de mando * modelo funcional: consiste en agrupar en una misma unidad de organización todas las funciones similares que se realizan en la empresa * modelo mixto o líneo-funcional: mantiene como estructura central el modelo jerárquico complementándose con un conjunto de unidades de apoyo o staff *modelo divisional: se divide la empresa en una serie de organismos autónomos que asumen la responsabilidad de su gestión y de su contribución a los resultados generales
Este apartado está más ampliamente desarrollado en el Apéndice Práctico 2. @
Estilo de Dirección
Como último punto importante, hay que identificar el estilo de dirección que define a la empresa, en función de las actitudes y factores personales del grupo directivo y de los estilos de decisión (ver Tabla 5.4).
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Tabla 5.4 ACTITUDES Y FACTORES PERSONALES - conservadora - productivista - reestructurante gerencial
ESTILOS DE DECISIÓN - flexible - integrativo -decisivo o autoritario -jerárquico
En función de estas dos variables, tendremos los diferentes estilos de dirección: * burocrático-jerarquizado o conservador *adaptativo o productivista * explorador-creativo o estratégico-gerencial
5.3.2. ESTABLECIMIENTO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Una vez que hemos analizado la empresa, debemos establecer los puntos fuertes y débiles de la misma en relación a los competidores del entorno. Para ello habremos tenido que estudiar aquellos factores que nos interesen de los competidores (ver el epígrafe 5.2.2 sobre "análisis del entorno particular") para así poder comparar la empresa con los competidores en cada uno de los factores estudiados. De esta forma se elabora un cuadro en el que se resumen las fortalezas y debilidades. Por tanto, como ya dijimos, las fortalezas y debilidades surgen de establecer una relación comparativa de la empresa con los competidores en cada uno de los aspectos mencionados en este análisis interno, siempre tomando como punto de referencia la empresa. Las fortalezas serán los aspectos positivos o ventajas de la empresa respecto a los competidores. Por ejemplo, modernidad de las instalaciones en relación con las de nuestra competencia (lo cual supone un ahorro en costes), personal polivalente y actualizado respecto a empresas de nuestro entorno, etc. Las debilidades representan los aspectos negativos o desventajas de la empresa respecto de los competidores; mayor costes de los salarios, alta carga financiera, etc. El CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES se representa en la Tabla 5.5
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Tabla 5.5 Cuadro de Fortalezas y Debilidades
ESTRUCTURA JURIDICA ESTRUCTURA FINANCIERA LOCALIZA
TECNOLO RELACIONES ORGANIZACION ORGANIGRAMA ESTILO DE DIRECCIÓN
Debemos recordar que será necesario hacer un resumen de todo este análisis interno para confeccionar el primer apartado del informe de análisis estratégico (epígrafe 5.1).
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5.4. POSICIONAMIENTO Por Posicionamiento entendemos el delimitar cual es la posición competitiva de la empresa dentro de su sector. Como dice BUENO E. (1993) la posición competitiva o competitividad "vendrá definida por las características de la empresa (análisis interno) y por unas condiciones y dimensiones del marco competitivo (análisis externo)" .. Por tanto, el posicionamiento va a cerrar la fase de Análisis Estratégico, estableciendo, como corolario al análisis que hemos realizado de la empresa y su entorno, cual es su situación competitiva. Para ello vamos a utilizar, entre las diferente técnicas existentes (pantalla de negocios, matriz Portafolio, etc.), la denominada PERFIL ESTRATÉGICO, por ser la más genérica entre todas ellas. Los pasos a seguir para representar un perfil estratégico son los siguientes: a) Elegir, dentro de los factores y aspectos que hemos estudiado en el análisis externo e interno, cuales son los más representativos de la posición competitiva de la empresa. b) Valorar como se sitúa en cada factor, en primer lugar, la empresa líder, en segundo, la empresa-promedio y, por último, la empresa analizada. Recordar que la empresa líder y la empresa promedio debemos haberlas analizado dentro del análisis de la competencia actual. e) La valoración se realizará conforme a la siguiente escala: muy débil, débil, equilibrada, fuerte y muy fuerte. d) Finalmente la valoración obtenida se pasará a un gráfico que nos muestre la posición competitiva de la empresa. A continuación representamos gráficamente un ejemplo de perfil estratégico para una empresa deportiva (Figura 5.9). Recordamos que cada empresa debe seleccionar aquellos factores que considere más representativos.
El perfil estratégico forma parte del tercer apartado del informe de análisis estratégico (epígrafe 5.1). A partir de ahora contamos con un informe completo que nos va a servir para continuar avanzando en el proceso de Dirección y Gestión, pasando de esta forma a la siguiente fase (Fase IV).
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1.0 0'1
Figura 5.9 Perfil Estratégico Empreas A:-oFactores Factores tecnológicos - instalaciones - informática - transporte Factores internos - ámbito de mercado - estructura financiera - estilo de dirección
Competidor lider:
X
Empresa PromediA¡-a-·-tel---
Valoración Muy Debil
Debil
Equilibrada
Fuerte
! Muy
Fuerte
.::oX
~---·······
.... ::::.t-
RESUMEN DEL CAPÍTULO El Análisis Estratégico es la fase III del proceso de Dirección y Gestión y consiste en conocer qué aspectos del entorno son positivos y cuáles negativos respecto a la empresa que analicemos así como también cuáles son sus puntos fuertes y débiles respecto a los competidores para de esta forma establecer la posición competitiva de dicha empresa. . Para ello habrá que recopilar una serie de información y analizarla para la posterior elaboración de un diagnóstico y evaluación de la posición competitiva de la empresa . Los resultados de este análisis irán recogidos en el denominado Informe de Análisis Estratégico, el cual viene a ser un resumen de toda esta fase. Los aspectos a analizar serán los siguientes: 1o Análisis externo o de los factores ajenos a la organización, distinguiendo entre el entorno general de la empresa (factores sociológicos, demográficos, físicos, políticos, etc.) y el entorno particular (grupos de fuerzas de su sector o mercado deportivo: competencia, clientes, proveedores y agentes sociales). El resultado de este análisis nos ayudará a establecer las amenazas y oportunidades que el entorno presenta sobre la empresa. 2° Análisis interno o de los factores propios de la organización: tamaño de la empresa, estructura jurídica, estructura económico o financiera, localización, etc. El resultado de este análisis nos ayudará a establecer los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores. 3° Posición competitiva de la empresa obtenida en base las conclusiones de los análisis anteriores. Para ello pueden utilizarse diversas técnicas entre las que destacamos la denominada Perfil estratégico (Figura 5.9). Es necesario resaltar que en el Análisis estratégico será necesario realizar un gran esfuerzo de síntesis para elaborar un informe completo y útil que nos permita seguir avanzando el en proceso de Dirección y Gestión. ACTIVIDADES l. Analice el mercado del baloncesto, desde el punto de vista de los cuatro grupos
de fuerzas competitivas. 2. Defina el sector, mercado y segmento al que pertenece los servicios de gimnasia de mantenimiento que prestan los gimnasios, y elabore una lista de productos sustitutivos. 3. ¿Que papel juegan las Administraciones Públicas en el sector deportivo?. 4. Elabore el Cuadro de amenazas y oportunidades de la federación deportiva de natación de ámbito estatal.
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CAPÍTULO 6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FASE IV)
Una vez establecida la posición competitiva de la empresa en la Fase III
(Análisis Estratégico), continuamos el proceso de Dirección y Gestión con la Fase IV denominada Planificación Estratégica (Figura 6.1). Esta fase va a cerrar dicho proceso la obtención del PLAN ESTRATÉGICO.
Figura 6.1 Proceso de dirección y gestión
Fase 1 Fase 11 Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI \
Organiz. Previa
Visión)
Análisis Estratégico
Planific. Estratégica
Gestión
Control
6.1. CONCEPTO Y FASES Concepto Podemos definir la Planificación Estratégica como "la formulación y selección de los objetivos y estrategias, con el fin de elaborar un plan estratégico, el cual para su debido desarrollo deberá ser implantado dentro de la empresa".
Fases De esta definición se deduce que tres son las fases de la planificación estratégica:
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-FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS: vamos a definir los objetivos de la empresa, así como las estrategias que seguiremos para alcanzarlos. - ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA: vamos a unir y documentar de una manera estructurada toda la información que hemos ido obteniendo durante el proceso de dirección estratégica (visión, análisis, estrategias). -IMPLANTACIÓN DEL PLAN: hay que dar a conocer el Plan a toda la organización de la empresa para que sea ejecutado y aplicado.
Necesidad La planificación estratégica es la que da sentido al proceso de dirección, pues es en este momento cuando se van a definir los objetivos y estrategias de la empresa. Las razones que justifican la necesidad del establecimiento de un plan estratégico son básicamente las mismas que justifican la utilización del sistema de dirección estratégica: a) Adaptar la actividad de la empresa a un entorno que está en permanente cambio. Para ello, los objetivos y estrategias que se establezcan deben tener en cuenta cuál es la posición competitiva de la empresa dentro de su entorno, conforme al Análisis estratégico realizado en la fase anterior. b) Servir de guía a la actividad de la empresa. Sin la existencia de un plan estratégico que sea conocido por toda la organización, la actividad de la empresa va a caer fácilmente en ineficacias, descoordinaciones, desmotivación del personal, etc. Por ejemplo, pensemos en una empresa que dirige una gran instalación polideportiva. Si los diferentes departamentos no conocieran cuáles son los objetivos y estrategias de la entidad, nos encontraríamos con situaciones como que el departamento de mantenimiento decide empezar una remodelación de la pistas de squash, mientras el departamento deportivo prevé la desaparición de estas actividades en el plazo de un año.
Horizonte temporal En el Capítulo 3 vimos como los anteriores Sistemas de Dirección atendían exclusivamente al largo plazo, mientras que el Sistema de Dirección Estratégica se caracteriza por dirigirse tanto al largo, como al medio y al corto plazo. Además señalábamos que las empresas debían estar constantemente adaptándose a los cam~ bias del entorno, lo que supone necesariamente una revisión continua de la planificación. En función de lo dicho, se deberán tener presentes los siguientes criterios temporales a la hora de establecer la planificación:
100
- La planificación estratégica se dirige al corto, al medio y al largo plazo: Sin duda los objetivos y estrategias se establecen pensando en el futuro de la entidad, pero empiezan a ser aplicados desde el mismo momento de su implantación; es decir, va a tener efectos también en el corto plazo. Por ejemplo, si un Patronato Municipal de Deportes aprueba un Plan estratégico para los próximos cinco años, el mismo va a empezar a aplicarse en ese mismo año; e inclusive habrá estrategias, por ejemplo, el abandono de ciertas modalidades deportivas no rentables social o económicamente, que puedan culminarse en el primer año. Un ejemplo significativo de esta afirmación es que las empresas deportivas que nacen con una duración prevista de un año (por ejemplo, una empresa creada para la organización de un campeonato del mundo) necesitarán también un plan estratégico. -La planificación estratégica debe estar sometida a constante revisión: La planificación estratégica de las entidades deportivas es una labor continua y constante que permite la rápida adaptación de sus objetivos y estrategias a los cambios del entorno. Hoy en día las entidades deportivas no pueden pretender encorsertarse en los plazos de planificación que hayan prefijado (como han hecho algunas de ellas durante mucho tiempo) sin tener en cuenta los cambios que se producen en su entorno. Veamos un ejemplo significativo: si un club de fútbol establece un estrategia encaminada a participar en competiciones europeas y estas fueran de pronto eliminadas por la federación internacional (UEFA), tendría que cambiar su plan estratégico aunque acabara de aprobarlo.
6.2. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Concepto Los objetivos de la empresa son los resultados ideales que se plantea conseguir. Es conveniente la cuantificación de estos objetivos, pues ello permitirá un mejor seguimiento de los mismos. Las estrategias son las directrices que indican el camino para la consecución del objetivo planteado. El establecimiento adecuado de los objetivos será la base del éxito de las estrategias y viceversa. La terminología empleada por otros autores difiere en cuanto al nivel de concreción. Así, hay autores que emplean los términos misiones, objetivos, metas, fines y subobjetivos ... para referirse a lo que nosotros llamamos objetivos y estrategias.
101
Ejemplo Pongamos un ejemplo. El club de baloncesto Basket 2000 asciende a la división de honor. Sus dirigentes, después de hacer un análisis tanto de la situación del baloncesto, como de las condiciones de la ciudad, y en base a las posibilidades que tiene la empresa de formar un buen equipo, consideran que es una buena oportunidad para consolidar al equipo en la máxima categoría. Esta consolidación supondría conseguir unos 5.000 abonados y lograr la permanencia. Como paso previo para alcanzar el citado número de socios es necesario la construcción de un nuevo pabellón, el cual debería ser construido por el Ayuntamiento. Consideran que lo más urgente es la contratación de jugadores, para ello se decide que el director técnico viaje a EE.UU. a ver jugadores extranjeros en un par de campus que el mismo considera interesante, así como contactar con algunos intermediarios para que les ofrezcan información acerca de posibles jugadores. Se plantean encontrar dos extranjeros de un nivel medio, uno de ellos más bien espectacular. El tercer extranjero les gustaría que fuera una figura ya cerca de la retirada, que podrían contratar a buen precio y que les serviría para atraer abonados. En cuanto a los jugadores nacionales, van a buscar fundamentalmente jugadores de equipo, con los cuales, si bien no van alcanzar grandes éxitos, si les van a asegurar más fácilmente la permanencia. Como vemos, los dirigentes del C.B. Basket 2000 se mueven con rapidez, pero si analizamos detenidamente el ejemplo que hemos expuesto de un manera conscientemente desordenada observamos que también se mueven utilizando un adecuado sistema de dirección.
* En primer lugar, han realizado un ANÁLISIS ESTRATÉGICO tanto del mercado del baloncesto y de la ciudad (Análisis Externo), como del club (Análisis Interno). * En segundo lugar, conocida la posición de la entidad, han fijado los OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS:
a) Objetivos: la misión del C.B. Basket 2000 es consolidar al club como un equipo de la máxima categoría. Esto se conseguiría si se alcanzasen los siguientes objetivos: - Lograr la permanencia en la máxima categoría. - Alcanzar la cifra de 5.000 abonados. - Tener un nuevo Pabellón. b) Estrategias: para alcanzar los citados objetivos, el club se plantea seguir las siguientes estrategias:
102
- En materia de fichajes, conseguir jugadores de suficiente nivel para conseguir la permanencia, y conseguir jugadores extranjeros que atraigan al público. - En relación al Pabellón, plantear un estrategia agresiva que cree una opinión pública favorable a la construcción del nuevo Pabellón, y con ello mover la voluntad política del Ayuntamiento.
* Por último, los dirigentes de este club, no sólo han planificado objetivos y estrategias, sino que ya han previsto alguna de las actividades que deben realizar, como mandar al Director técnico a EE.UU., empezar a hacer declaraciones a los medios de comunicación sobre la necesidad del Pabellón, etc. Coherencia Como hemos visto en el ejemplo, las actividades deben ser coherentes con las estrategias, estas a su vez deberán serlo con los objetivos, y, finalmente, los objetivos deberán ser coherentes con la misión. Este el principio de coherencia que vimos el Capítulo 3 y que se representa en la Figura 6.2.
Figura 6.2 Principio de coherencia
Estrategias
ü
Actividades y Tareas
Principios Los principios que deben considerarse a la hora de formular y seleccionar
103
los objetivos y estrategias son los siguientes (algunos ya fueron citados al hablar del Sistema de Dirección): l. Coherencia. 2. Aprovechar oportunidades y fortalezas, y evitar amenazas y debilidades. 3. Participación de toda la organización. 4. No responder a los intereses individuales, sino a los intereses de la organización. 5. Creatividad: no hay que limitarse a lo ya establecido, sino que hay que tener una capacidad de innovación constante, explorando todas las posibilidades que permita la situación de la empresa. 6. Flexibilidad: deben ser fácilmente adaptables a los cambios. 7. Realistas: deben ser alcanzables en la práctica. 8. Adaptabilidad: adaptación a los medios de que dispone la Empresa. 9. Eficiencia: lograr los objetivos propuestos utilizando el menor número de recursos posibles.
Estos criterios muchas veces son olvidados por intereses personales o por falta de preparación del personal directivo, siendo el motivo del fracaso de los planes estratégicos.
Contenido La formulación y selección de objetivos y estrategias puede hacerse a diferentes niveles: - nivel corporativo o de empresa - nivel de unidad de negocio o de departamento Es obvio que a nivel de departamento para establecer los objetivos y estrategias previamente deberemos conocer cuál es la estructura organiza ti va (organigrama) que constituirá uno de los soportes estratégicos de la empresa (ver Apéndice Práctico 2). Es conveniente que la Empresa establezca un objetivo y una estrategia líder a nivel corporativo. PORTER M.E. (1991) recomienda que se adopten algunos de estos tres modelos: - liderazgo en costos - diferenciación de servicios - segmentación de mercado El contenido de los objetivos y estrategias que se establezca deberá responder a las siguientes características: •
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- objetivos cuantificables - estrategias que prevean alternativas (flexibilidad) - designación de responsables - plazo o periodo de ejecución, indicando fecha de comienzo y finalización.
Metodología La metodología a seguir para la obtención final de objetivos y estrategias será la siguiente, conforme observamos en la Figura 6.3.
Figura 6.3 Metodología para la Formulación y Selección de Objetivos y Estrategias
LISTA DE OBJETIVO' Y ESTRATEGIAS
SELECCION
BRAINSTORMING DAFO
....
PRINCIPIOS
EVALUACION
CRITERIOS DE VALORACION
ELECCION
RENDIMIENTO RIESGO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIA~ DEFINITIVAS
105
1) Formulación de objetivos y estrategias.
El objetivo final de esta fase es obtener una serie objetivos y estrategias lo suficientemente factibles para que merezca la pena valorarlos. En primer lugar, necesitamos hacer una lista de objetivos y estrategias posibles (ya sean factibles o no). Para ello se pueden usar diversas técnicas. De ellas hemos elegido para nuestra metodología el braimstorming (tormenta de ideas) por ser una técnica que favorecen la creatividad. Esta técnica se debe complementar con reuniones e informes internos y externos. El braimstorming es especialmente útil como ayuda para la obtención de objetivos. Consiste en obtener ideas a base de reunir a una serie de expertos en determinadas áreas cuyo número oscile entre 6 y 12. En estas reuniones, de una forma libre y espontánea, cada uno expone sus ideas acerca del tema objeto de estudio tratando únicamente de evitar juicios de valor, aunque procurando, a expensas del moderador, suministrar el mayor número de ideas para poder llegar a sobrepasar los convencionalismos y obtener nuevas visiones y planteamientos originales. Existen unos principios que deben tenerse en cuenta para aplicar esta técnica en una reunión: - deben expresarse cada una de las ideas mediante frases escuetas evitando persistir demasiado en un único aspecto, para no monopolizar la sesión en unos pocos temas - debe evitarse todo juicio de valor y toda crítica que impida el surgimiento de nuevas ideas originales - posteriormente en otra sesión se analizarán, evaluarán y criticarán los resultados Una vez obtenida esta lista seleccionaremos, aplicando los principios vistos anteriormente (coherencia, adaptación a los medios, flexibilidad, etc.), los objetivos y estrategias factibles de ser evaluados. 2) Evaluación.
Con los objetivos y estrategias seleccionados, tendremos que hacer un estudio que determine su posterior elección. Esto equivale a desarrollar una serie de proyectos operativos, que en ocasiones serán auténticos planes operativos y a veces meras previsiones, dependiendo del tamaño y posibilidades de la empresa. Los Proyectos los evaluaremos siguiendo una serie de criterios. Siguiendo a BUENO E. (1993), los criterios de valoración serían los siguientes:
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- eficiencia productiva. - flexibilidad. ·· crecimiento. - seguridad o supervivencia. - autonomía o independencia. En el siguiente cuadro quedan reflejados las posibles técnicas para valorar cada uno de los criterios. Tabla 6.1
- T.I.R. (1) - Cash Flow - V.A.N.
Capacidad de: -Recursos - adaptación propios - diversifi- Activos cación -Mercados (2) - generación -Ventas de recursos internos (cash flow (1) T .I.R: Tasa Interna de Rendimiento (2) V.A.N.: Valor Actualizado Neto
Cta
- Propietarios -Agentes deportivos -Otros agentes sociales
Las técnicas que indicamos son orientativas. Cada empresa deberá elegir entre estas y otras en función de sus necesidades y su cultura. Además habrá de tenerse en cuenta que este proceso evaluador deberá cumplir con los principios vistos anteriormente (coherencia, compatibilidad, flexibilidad, etc.). 3) Elección.
Una vez valorados los Proyectos, estamos en disposición de poder compararlos para elegir aquellos (objetivos y estrategias definitivos) que sean más favorables para la empresa. Para llevar a cabo esta elección es importante tener en cuenta la relación más adecuada entre el rendimiento esperado y el riesgo de cada alternativa. Rendimiento <-> Riesgo = Elección La medida del rendimiento es fácil de calcular debido a las diversas magnitudes existentes para su cálculo (ratios de rentabilidad). Sin embargo, la medida del ries-
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go ofrece mayor problema. Una medida útil del riesgo es la que se basa en la estimación estadística de la variabilidad esperada del resultado (técnica estadística que no vamos a desarrollar en este libro). Otro aspecto importante a tener en cuenta en una Empresa Deportiva para llevar a cabo dicha elección será la rentabilidad social. A la hora de llevar a cabo la elección recomendamos las siguientes consideraciones prácticas (BUENO E., 1993): - "invertir en una nueva industria o sector implica normalmente gastos considerables (coste de acceso). - la gestión de un gran número de actividades diferentes es costosa y aumenta el riesgo de la ineficacia directiva. - muchas de las nuevas actividades tiene una masa crítica y por debajo de ella las posibilidades de éxito son reducidas (masa crítica es la parte del mercado que una empresa debe lograr para mantener una posición competitiva). - toda combinación de actividades nuevas genera una sinergia. Para que esto constituya una ventaja, la empresa deberá contar con la estructura adecuada." Por tanto, al final de esta primera fase de la planificación estratégica, hemos obtenido, mediante el proceso descrito, aquellos objetivos y estrategias que guiarán la marcha de la empresa. A continuación pasaremos a la fase de elaboración del Plan
Estratégico. Ejemplo de aplicación de la metodología Siguiendo con el C. B. Basket 2000, vamos a desarrollar un ejemplo del proceso seguido por dicho club para la obtención de los objetivos y estrategias definitivos. 1) En primer lugar, para la formulación de los mismos vamos a emplear la técnica del braimstorming. Tras el ascenso a la división de honor se reúne el equipo directivo para plantearse los nuevos objetivos. Con la técnica mencionada nos da como resultado la siguiente lista: - ganar la liga - ganar la copa del rey - quedar entre los cuatro primeros para poder jugar la Copa de Europa el siguiente año -quedar en la mitad de la tabla - conseguir 5.000 abonados - conseguir 10.000 abonados - reformar el pabellón antiguo - construir un nuevo pabellón
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Con esta lista, el equipo directivo hará una selección de aquellos objetivos más factibles de ser evaluados. Teniendo en cuenta los criterios mencionados anteriormente, se ha optado por: - quedar entre los cuatro primeros para jugar la copa de Europa (objetivo I) - quedar en la mitad de la tabla (objetivo 11) -conseguir 5.000 abonados (objetivo III) -conseguir 10.000 abonados (objetivo IV) - reformar el antiguo pabellón (objetivo V) - construir un nuevo pabellón (objetivo VI) 2) A continuación se trata de evaluar cada uno de los objetivos seleccionados. Nos vamos a centrar en los dos primeros objetivos, de forma que a continuación debemos desarrollar un proyecto para cada objetivo. Los datos que obtenemos de cada uno son los siguientes: 4 primeros gastos ingresos taquilla ingresos publicidad
250 mill. 100 mill. 175 mill.
mitad tabla 125 rriill. 75 mill. 50 mill.
Con los datos reflejados en la tabla pasaremos a valorar las dos opciones, ponderando cada uno de los criterios en una escala del 1 al 6: 4 primeros beneficio seguridad flexibilidad crecimiento autonomía
5 2 2 5 3
mitad tabla 2 5 4 3 3
-beneficio: entendemos por beneficio la diferencia entre ingresos y gastos. Como vemos en la tabla, en el objetivo I existe beneficio, mientras que en el objetivo lino. - seguridad: la supervivencia de la empresa estará directamente relacionada con la consecución de los objetivos. - flexibilidad: entendemos por esta la capacidad del club de adaptarse al entorno. Para valorar esta adaptación suponemos que la competitividad es menor para el objetivo 11 y que la capacidad de endeudamiento podría ser mayor en este segundo caso.
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- crecimiento: lo valoramos teniendo en cuenta el crecimiento de las diferentes variables económicas. - autonomía: es la independencia de la empresa respecto a los agentes sociales (propietarios, agentes deportivos y otros agentes sociales). 3) A continuación tenemos que elegir. Empezamos por comparar las dos opciones. En resumen, el objetivo 1 ofrece un mayor beneficio y un mayor crecimiento. Mientras que el objetivo 11 ofrece una mayor flexibilidad y seguridad. En cuanto a la autonomía los dos objetivos aportan el mismo valor. Para la elección se deberá tener en cuenta que la probabilidad de conseguir el objetivo 11 es el doble que la de conseguir el objetivo 1, por lo que el riesgo es superior en el objetivo l. Decisión final: optamos por el objetivo 11 aún cuando el rendimiento es menor, porque el riesgo en el objetivo 1 afecta a la supervivencia de la empresa. Por tanto, nos decidimos por un criterio conservador (criterio que puede ser cuestionable).
6.3. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Concepto Una vez definidos los objetivos y estrategias es el momento de recopilar y documentar toda la información obtenida hasta ahora, aglutinándola en el denominado PLAN ESTRATÉGICO.
Contenido El PLAN ESTRATÉGICO es un documento que consta de las siguientes partes: l. Presentación del proceso.
2. Visión. 3. Informe de análisis estratégico. -Ver contenido en el Capítulo 5. 4. Informe de planificación estratégica. - objetivos y estrategias a nivel corporativo. - objetivos y estrategias a nivel de departamento.
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5. Soporte estratégico. -cronograma estratégico (hitos). -estructura organizativa (organigrama). - plan económico-financiero. 6. Plan de Control. Los apartados 1 a 4 ya han sido objeto de estudio en este y anteriores capítulos. El apartado 5 se compone de una serie de elementos de carácter operativo, pero que dada su importancia, es necesario definir previamente en la planificación estratégica. El concepto de cronograma lo expondremos en el Capítulo 7°, y el contenido de la estructura organizativa en el Apéndice Práctico 2. En cuanto al plan económico-financiero, el mismo consistirá fundamentalmente en realizar una previsión más o menos ajustada de la evolución del presupuesto general y el presupuesto de tesorería de la empresa como consecuencia de la aplicación del plan estratégico. Estos conceptos se exponen en el Apéndice Práctico 3. Por último, el apartado 5 se estudia en el Capítulo 8°.
6.4. IMPLANTACIÓN DEL PLAN Concepto Se trata de la comunicación del plan estratégico a los niveles más bajos de la organización y la toma de decisiones sobre la elaboración de los planes operativos.
Metodología El éxito de la implantación vendrá configurado por dos aspectos principales: 1) La comunicación a los niveles más bajos de la organización: esta, según AECA (1986), debería contemplar los siguientes aspectos:
* Debe ser emitida por alguien suficientemente significativo. * Hacer patente el apoyo de la dirección al proceso de planificación. * Enfatizar la necesidad del proceso. * Solicitar la participación activa. * Integrar el proceso de planificación dentro de la propia dinámica de la organización.
* Indicar los grandes hitos temporales.
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Como puede verse, estos aspectos han sido tenidos en cuenta durante todo el proceso de Dirección estratégica. 2) La toma de decisiones: consiste en el estudio práctico del plan estratégico de la empresa pensando tanto en los problemas de su implantación como en los problemas que podrán suscitarse a nivel operativo. Dichas decisiones estarán dirigidas a los diferentes departamentos de la organización. Para una correcta implantación, deben tenerse en cuenta los siguientes puntos (AECA, 1986): l. Los planes estratégicos deben ser comunicados a los niveles más bajos de la organización, niveles que en ocasiones son críticos para la implantación de las estrategias (COMUNICACIÓN).
2. Que exista un mensaje de cambio que impregne todo y si se produce dicho cambio que se perciba como tal (MOTIVACIÓN). 3. Que la información recibida por los responsables no sea excesivamente operacional, y por tanto no apropiada para el seguimiento de los objetivos estratégicos (CONTROL DE PROGRESO). La cultura estratégica de la empresa será un factor determinante y a tener en cuenta en el proceso de implantación, ya que de ella dependerá la aceptación o el rechazo de los objetivos y estrategias y, en definitiva, de su operatividad. Finalmente, señalar que la capacidad de adaptación, el trabajo sistemático, la flexibilidad de la estructura productiva y de organización, la participación de todos los miembros en el proceso dando responsabilidades y una cierta capacidad de decisión, así como la integración y cohesión de los recursos humanos, pueden ser determinantes en la implantación del plan estratégico.
RESUMEN DEL CAPÍTULO Estamos en la fase IV del proceso de dirección y gestión denominada Planificación Estratégica con la cual se termina la parte correspondiente al proceso de dirección. Fase cuyo objetivo final es la obtención de un plan estratégico y su posterior implantación en toda la organización, para lo que habrá que establecer previamente los objetivos y las estrategias. Por tanto, tres son las fases de la planificación estratégica:
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1) La primera fase consiste en formular y seleccionar los objetivos y estrategias. Teniendo en cuenta una serie de principios (coherencia, creatividad, flexibilidad, etc.) debemos seguir un proceso metodológico consistente en formular, evaluar y .elegir aquellos objetivos y estrategias que guiarán la marcha de la empresa tanto a nivel corporativo como de departamento. 2) En la segunda fase se trata de elaborar el Plan Estratégico, documento resumen de toda la información obtenida hasta ahora en el proceso de dirección y gestión. 3) La tercera y última fase consiste en implantar el plan estratégico en toda la organización, comunicándolo a los niveles más bajos de la misma y en la posterior toma de decisiones sobre la elaboración de los planes operativos, entrando de esta forma en la siguiente fase del proceso correspondiente a la gestión.
ACTIVIDADES l. Muchas empresas deportivas se limitan en su planificación a fijar objetivos, obviando el establecimiento expreso de unas estrategias. Analice las ventajas e inconvenientes de esta actitud.
2. Intente describir objetivos y estrategias a nivel corporativo del Club de fútbol o baloncesto profesional de su localidad. 3. Utilizando la técnica del braidstorming, elabore una lista de ideas acerca de estrategias innovadoras aplicables a las empresas que explotan los polideportivos municipales.
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CAPÍTULO 7. GESTIÓN (FASE V)
Una vez que se ha elaborado e implantado el plan estratégico (Fase IV), pasamos a la fase V del proceso de Dirección y Gestión denominada GESTIÓN (Figura 7.1) que corresponde al proceso del mismo nombre.
Figura 7. 1 Proceso de dirección y gestión
Fase I Fase 11 Fase III Fase IV Fase V Fase VI Organiz. Previa
Visión
Análisis Estratégico
Planific. Estratégica
Gestión
Control
Esta fase es la de mayor concreción y operatividad, en la cual vamos a llevar a la práctica los objetivos y estrategias definidos en el plan estratégico. Para ello, será necesario elaborar los planes operativos, ejecutarlos y su posterior liquidación.
7.1. CONCEPTO Y FASES Concepto Podemos definir la Gestión como "la formulación y selección de actividades y tareas con el fin de elaborar los planes operativos que nos permitan su posterior ejecución y liquidación". Entendemos por tareas el conjunto homogéneo de operaciones. Las operaciones son las acciones que no pueden ser realizadas a la vez nada más que por una persona. Las actividades son el conjunto homogéneo de tareas.
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Por ejemplo, la actividad de gestión de una instalación se puede dividir en diferentes tareas (control, mantenimiento de la piscina, mantenimiento del pabellón cubierto, etc.). Para llevar a cabo estas tareas será necesario llevar a cabo una serie de operaciones. En el caso del mantenimiento de la piscina las operaciones podrían ser: control de la temperatura, limpieza del vaso, control del nivel de cloro, funcionamiento de la depuradora, etc.
Fases Del concepto se deduce que son las fases dentro de la Gestión: l. Planificación operativa - general o de empresa - de área o departamento - de actividad
2. Ejecución - preejecución - ejecución propiamente dicha - postejecución 3. Liquidación Antes de pasar a analizar cada una de estas fases, queremos aclarar un aspecto. Como se recordará, en el Capítulo 2_ vimos que existe una amplia gama de empresas deportivas. Todas presentan un denominador común que es la prestación de servicios deportivos, aunque difieren unas de otras por la propia naturaleza de las mismas. Por esta razón, no podemos tratar todas las peculiaridades de cada una sino que daremos unas pautas generales que esperamos puedan abarcar todos los aspectos comunes.
7.2. PLANIFICACIÓN OPERATIVA Consiste en la concreción del plan estratégico mediante la formulación y selección de tareas y actividades y la elaboración de planes operativos: En definitiva, se trata de recopilar todos los elementos que posibiliten la realización y concreción de los planes operativos. Para la obtención de cualquier plan operativo, de una manera genérica; podemos establecer la siguiente metodología siguiendo a MANUEL P. (1993): a) elaboración de una lista que contemple todas las actividades y tareas a realizar
116
b) priorización de las mismas e) elaboración del plan operativo, cuyo contenido se desarrolla más adelante Dentro de esta fase, podemos distinguir tres niveles de concreción u operatividad (general, de área y de actividad), de forma que cada vez se va especificando y desarrollando más el plan hasta contemplar todos los detalles. Debe tenerse en cuenta que si uno de los planes está muy detallado quizás ya no haga falta desarrollarlo más. Por ejemplo, si el plan operativo general ya contempla todos los detalles quiere decir que el plan operativo de área y el de actividad serán una mera recopilación del plan operativo general, aunque esto no es muy frecuente (lo ideal es ir concretando poco a poco).
7.2.1. PLANIFICACIÓN OPERATIVA GENERAL O DE EMPRESA
Tabla7.1
- promoción del deporte a nivel nacional y local - motivación de los deportistas - prestigio de la ciudad organizadora - explotación de grandes instalaciones - obtención de ingresos extraordinarios para la industria local - promoción de la imagen de los atrocinadores
- organización de eventos deportivos
- eqÚilibrio financiero * polivalencia personal * colaboración ciudadana *colaboración instituciones - maximización de ingresos - colaboración ciudadana n
- máxima divulgación de la celebración del evento
-promoción * medios de comunicación * otros medios
117
En este primer nivel de concreción dentro de la planificación operativa, y una vez que se ha elaborado la lista de actividades y tareas y se han priorizado, el contenido del plan que se obtenga deberá contemplar los siguientes apartados, los cuales resumidos en un INFORME formarán un documento: l. referencia a los objetivos y estrategias del plan estratégico general, de forma que en todo momento se tenga presente que es lo que se quiere conseguir y de que forma. Como ejemplo vamos a escoger el plan operativo general de la organización de un Campeonato Europeo de Gimnasia Artística. En la Tabla 7.1 presentamos el cuadro de "Referencia a los objetivos y estrategias" que constituye el informe resumen de este primer apartado del plan operativo general. Como se ve, se diferencia entre los objetivos y estrategias de los promotores y del comité organizador. 2. responsables: se trata de elegir y nombrar los responsables de cada uno de los departamentos ya establecidos en el organigrama (ya elaborado en el plan estratégico). Siguiendo con el ejemplo anterior, adjuntamos el organigrama y los responsables elegidos en la Figura 7.2.
118
1
Asesoría Jurídica Secretaria General
1
Comité de Honor
1
Comité Organizado~ Director Ejecutivo
Responsables Fed. Nacional
Responsables Locales
Figura 7. 2 - Organigrama del Campeonato de Europa de Gimnasia Artística
119
3. manual de organización: aunque ya lo hemos tenido en cuenta a la hora de elaborar el plan estratégico, también debe incluirse en el plan operativo para que el personal de la organización conozca sus misiones, actividades, relaciones y reuniones con el resto de la misma. Conforme se expone en el Apéndice Práctico 2, su contenido será el siguiente:
a) misiones y actividades Es importante que cada miembro de la organización conozca claramente cuáles son sus misiones y actividades a realizar dentro de la misma. Siguiendo con el ejemplo anterior, en la Tabla 7.2 mostramos el cuadro con las misiones y responsabilidades del comité organizador (habría que realizar la misma labor con cada uno de los departamentos): Tabla 7.2
* Establecer los
objetivos y estrategias - elaborar el plan estratégico * Toma de decisiones importantes - estructura organizativa - presupuesto - nombramiento de directivos
b) relaciones dentro de la organización
Igualmente es importante que cada departamento sepa que tiene que relacionarse con otros departamentos y cómo debe hacerlo. Volviendo al ejemplo, en la Tabla 7.3 exponemos el cuadro de las relaciones que el departamento de seguridad debe establecer con el resto de la organización (igualmente deberá hacerse con el resto de departamentos):
120
Tabla 7.3
DIRECTOR EJECUTIVO D uica Solicitud de asesoramiento en materia de RECURSOS HUMANOS
ridad
actividades Conocimiento del número de personas implicadas de los medios de comunicación
e) reuniones y grupos de trabajo Es importante conocer el número de reuniones necesarias entre los departamentos, lo cual estará determinado en muchas ocasiones por la concreción con que estén realizados los diferentes proyectos. El cronograma que refleja las reuniones se concretará en la primera reunión interdepartamental. En nuestro ejemplo del Campeonato de Europa de Gimnasia Artística, exponemos las reuniones necesarias establecidas para el Director Ejecutivo (Tabla 7.4). Tabla 7.4
l. Reunión con todos los jefes de departamento - información sobre las previsiones presupuestarias - presentación de los planes operativos por departamento 2. Reuniones con uno o varios departamentos teniendo en cuenta las afinidades - controlar el desarrollo de los planes operativos - controlar la ejecución de los presupuestos 3. Reunión con todos los jefes de departamento - controlar la coordinación de todas las acciones que han de realizar los diferentes de artamentos
121
4. cronograma: es un calendario en el que aparecen reflejados mediante una serie de símbolos todas las actividades y tareas listadas en esta planificación operativa general, de forma que aparecen priorizadas, destacando así mismo los hitos más importantes a conseguir. En función de las necesidades de la Empresa, este calendario puede ser diario, semanal, mensual, ... Para que el ejemplo no resulte demasiado extenso, dentro del Campeonato de Europa de Gimnasia Artística vamos a exponer el cronograma de la tarea del equipamiento deportivo que es una de las tareas correspondientes a la actividad de construcción y equipamientos (Figura 7.3).
Figura 7.3 Cronograma de la tarea del "EQUIPAMIENTO DEPORTIVO" correspondiente a la autoridad de "CONSTRUCCIÓN Y EQUIPAMIENTOS" Términos o ltems olicitar información a la Federa ./ ción sobre el rcl!lamento Inventario Material NECESIDADES
Almacenaje Material
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
•
Contacto con Marcas Condiciones de cada marca Elección de la marca Fijación de fechas de recepción Revisión del inventario
Contratación de la marca Recepción del material que rcauicrc instalación Recepción del material que no requiere instalación Distribución del material a cada instalación Recepción del material que traen los propios deportistos Disponibilidad efectiva material
• IZ:=
•
5. recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para la puesta en práctica del plan. 6. presupuesto: es la base que va a condicionar a toda la organización. Consiste en cuantificar tanto los recursos necesarios (alojamiento, manutención, etc.) como los
122
ingresos previstos (derechos de televisión, taquillaje, etc.). Ver Tabla A3.2 del Apéndice Práctico 3.
7.2.2. PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE ÁREA O DEPARTAMENTO Corresponde este apartado a un nivel mayor de concreción, de forma que supone desarrollar más detalladamente el plan operativo general. Independientemente de cada departamento, cualquier plan operativo de área deberá seguir los mismos pasos que el plan operativo general: - elaboración de una lista de actividades a realizar en el departamento - priorización de las mismas - elaboración del plan operativo: l. referencia a los objetivos y estrategias de departamento establecidos en
.
2. 3. 4. 5. 6.
el plan estratégico responsable de cada una de las actividades del departamento manual de organización cronograma recursos implicados presupuesto
A modo de ejemplo exponemos las Áreas o Departamentos que se contemplaron en la organización de los JJOO de Barcelona'92 (MANUEL P., 1993) con sus correspondientes lista de actividades, aunque esto no significa que cada empresa tenga que diferenciar el mismo número de áreas y con el mismo nombre, sino que pueden variar en función de sus necesidades: l. ÁREA TÉCNICA
- atenciones - acotado de actividad - congresos y reuniones - información de resultados - material deportivo - organización de competición - procedimientos regulares - programa paralelo - secretaría de competición
123
2. ÁREA DE RECURSOS ECONÓMICOS
- balance económico -canon - honorarios y subvenciones - imprevistos - mejora de la gestión - plan comercial - planteamiento económico - previsión gastos - previsión de ingresos - seguimiento económico -seguros 3. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS - integración del equipo humano - dispersión del equipo humano 4. ÁREA DE INFRAESTRUCTURAS - acondicionamiento - gestión de la instalación - preparación del escenario 5. ÁREA DE IMAGEN Y COMUNICACIÓN - organización para prensa - prensa interna - protocolo y ceremonias 6. ÁREA DE LOGÍSTICA -acogida - alimentación - alojamiento - desmontaje - material general - transportes -uniformes -viajes 7. ÁREA DE INFORMÁTICA, ELECTRÓNICA Y TELECOMUNICACIONES - aparatos de pista - reprografía 8. ÁREA DE OPERACIONES - atención al público - acreditaciones
124
-asistencia médica - control dopaje - minutaje -ensamblaje de áreas - manuales específicos de apoyo - seguridad interna - seguridad exterior
7.2.3. PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE ACTIVIDAD Finalmente, estamos dentro del apartado de mayor concreción dentro de la planificación operativa de forma que cada una de las actividades establecidas en la fase anterior deberán ser desmenuzadas con detalle, siguiendo igualmente los mismos pasos que en la planificación operativa general. Siguiendo con el ejemplo del Campeonato de Europa de Gimnasia Artística, imaginemos que somos los responsables del área de logística. En primer lugar, correspondiéndose con la planificación operativa de área, debemos seguir los siguientes pasos: -elaborar una lista de actividades (ya elaborada anteriormente) - priorizarlas - elaboración del plan A continuación, deberemos realizar un plan operativo para cada una de las actividades enumeradas en la lista de esta área de logística. Por ejemplo, escogemos la actividad del alojamiento, de forma que correspondiéndose con la planificación operativa de tarea seguiremos los siguientes pasos: -elaborar una lista de tareas: búsqueda y selección de alojamientos, contratación de alojamientos, resolución de imprevistos, ... - priorización de las mismas - elaboración del plan
7.3. EJECUCIÓN Para que los planes operativos sean efectivos, deben llevarse a la práctica. Entramos así en la segunda fase de la Gestión denominada Ejecución.
Fases La Ejecución consta a su vez de tres fases sucesivas en el tiempo:
125
r. Preejecución Se trata de preparar todos los elementos necesarios para poder ejecutar el plan operativo.
zo. Ejecución Ejecución del plan operativo. 3° Posteejecución Es la parte correspondiente a la recogida-desmantelamiento de todos los elementos utilizados en la ejecución del plan.
Ejemplo Imaginemos, por ejemplo, la organizacwn de un Maratón Popular. Evidentemente, antes de empezar la carrera se necesitará que la organización tenga todo a punto para que se pueda realizar la misma: vallas para delimitar el espacio de la carrera, tráfico cortado, carteles publicitarios, avituallamientos, etc. Pues bien, todo esto corresponde a la preejecución. A continuación, se desarrollará la carrera, lo cual corresponde a la ejecución. Y finalmente, será necesario desmontar y retirar todo aquello utilizado en la carrera: carteles publicitarios, vallas, tráfico normal, etc. Esto es lo que corresponde a la postejecución.
7.4. LIQUIDACIÓN Es la última fase del proceso de Gestión y se realiza cuando se finaliza la ejecución de los planes operativos que no tengan continuidad. En esta fase se trata de establecer los siguientes apartados: - recursos empleados en la prestación del servicio: inventario y destino - memoria de gestión - memoria económica: estados contables - liquidación económica: pago de deudas y cobro de derechos - disolución jurídica: disolución de la forma jurídica y disolución de contratos con terceros (exclusivo de Empresas que desaparecen tras la prestación del servicio)
126
Por ejemplo, al finalizar la actividades de la temporada de un Patronato deportivo municipat este ha de realizar una Liquidación (inventario, memoria, estados contable y liquidación económica). Obviamente como el Patronato tiene una continuidad como empresa, la disolución jurídica no formará parte de su liquidación.
RESUMEN DEL CAPÍTULO Entramos en la fase V del proceso de dirección y gestión, que es la de mayor concreción y operatividad, denominada Gestión. Podemos definir la gestión como "la formulación y selección de actividades y tareas con el fin de elaborar los planes
operativos que nos permitan su posterior ejecución y liquidación". De la definición podemos deducir que en la gestión se distinguen tres fases: l. Planificación operativa: consiste en recopilar todos los elementos que posibiliten la realización y concreción de los planes operativos. Existen tres niveles de concreción (general o de empresa, de área o departamento y de actividad) de forma que cada vez se va especificando y desarrollando más el plan hasta obtener todos los detalles posibles. Para la obtención de cualquier plan operativo, sea al nivel que sea, habrá que seguir la siguiente metodología: elaboración de una lista de actividades y tareas, priorización de las mismas y elaboración del plan operativo en sí. 2. Ejecución: es la fase en que cada uno de los planes operativos se pone en práctica. Para ello habrá que seguir tres pasos o fases: preejecución (preparación de todos los elementos), ejecución propiamente dicha y postejecución (recogida-desmantelamiento de todos los elementos utilizados en la ejecución del plan). 3. Liquidación: es la última fase de la gestión y se realiza cuando han finalizado la ejecución de los planes operativos que no tengan continuidad. Consiste en establecer los siguientes puntos: inventario y destino, memoria de gestión, estados contables, liquidación económica. También habrá que pensar en la disolución jurídica en aquellas empresas que desaparecen tras la prestación del servicio.
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ACTIVIDADES l. Elaborar el plan operativo de alguna de las actividades propuestas en el organigrama del Campeonato de Europa de Gimnasia Artística, completando los siguientes puntos:
* organigrama * manual de organización * cronograma * recursos requeridos * presupuesto 2. Dentro de la fase de liquidación de dicho campeonato, pensar en el inventario y el destino de los recursos empleados.
128
CAPÍTULO 8. CONTROL (FASE VI)
Entramos en la última fase del proceso de Dirección y Gestión: es la fase llamada de Control. Este control debe ser aplicado en cada una de las fases del proceso de Dirección y Gestión de la Empresa y en cada una de las áreas o subsistemas funcionales, como vemos en la Figura 8.1.
DIRECCIÓN I)Org.. 11)
.,
Previa Vistan
Anál"lSlS . Estratégico
lll)
GESTION ., V) PIam"fitcacton Estratégica
Gestión
DIRECCIONY GESTIÓN Control
Agura 8.1
Aunque el control aparece en la última fase del proceso, realmente debe planificarse y ejecutarse desde la primera de las fases. Además, será necesario hacer un control final que recopile los anteriores. El resultado de todo ello nos va a permitir el replanteamiento de todo el proceso.
129
Podemos distinguir entre control estratégico y control de gestión:
* El control estratégico pretende el conocimiento y el seguimiento de la evolución del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas. * El control de gestión trata de verificar que las actividades y tareas ejecutadas se cumplan según los planes operativos establecidos. Posiblemente, en la práctica, el sistema de control estratégico presenta grandes dificultades de efectividad en parte por la tendencia a asimilarlo en su función al control de gestión o presupuestario tradicional, cuando en realidad uno y otro difieren notablemente. Por todo lo expuesto, el control global pretende llegar al conocimiento de los siguientes aspectos (SANCHÍS J. R. y SAPÓN V. 1995): "- las hipótesis que sustentan la estrategias formuladas -la coherencia de los planes anuales (operativos) con los de la empresa (estratégicos) - la coordinación e integración entre las decisiones y los planes funcionales (operativos) -el enlace entre el control estratégico y el control de ejecución (de gestión) - el buen desarrollo de las tareas cotidianas conforme a reglas establecidas"
8.1. CONCEPTO, ETAPAS Y CLASIFICACIÓN Concepto Podemos definir el control como el"sistema que permite una revisión adecuada del conjunto de decisiones adoptadas en la Empresa (planes estratégicos, planes operativos y ejecución) a través del establecimiento de unas variables-norma que comparándolas con los resultados faciliten la realización de acciones correctoras".
Etapas Por tanto, el sistema de control deberá contemplar las siguientes etapas: l. determinación de unas variables-norma
2. elaboración de un sistema de captación de datos o medición de resultados obte-
130
niendo una información en el tiempo adecuado y en las unidades de medida correctas para ser comparadas con las variables-norma 3. explicar los procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las acciones correctoras por las personas adecuadas en el caso de que existan diferencias entre los resultados y las variables-norma En definitiva, el problema básico de todo sistema de control es determinar qué variables-norma se han de medir y cómo se ha de hacer. Es muy frecuente que en toda empresa se utilice como muestra de un buen funcionamiento la medición excesiva de datos y su consiguiente acumulación, lo cual dificulta enormemente la labor de control al no tener claro que dato puede ser útil. Por tanto, el sistema de control debe ser muy bien planificado en una empresa.
Clasificación Siguiendo un criterio temporal, el control, en cuanto al momento de actuación, se divide en: - control previo - control actual o permanente - control posterior El control previo se dirige a evitar o prevenir que ocurran sucesos no deseados y ello se obtiene mediante la revisión o verificación de la calidad o condición de los elementos a actuar y con la eliminación de la posibilidad de que estos actos tengan lugar. Un ejemplo de este control es el caso de la compra de un material deportivo de una calidad determinada que se presupone garantizado por un mínimo de tiempo aunque ello suponga un gasto adicional. El control permanente o actual se dirige a ajustar el resultado que se está produciendo a la variable-norma, de forma que se mantenga el equilibrio del sistema. Por ejemplo, cuando en una empresa deportiva se controla el acceso de los usuarios por el lugar de entrada a la instalación se está aplicando este tipo de control. El control posterior consiste en comprobar si los resultados obtenidos son iguales o diferentes a los deseados. El análisis de los ratios económicos es un claro ejemplo de este tipo de control. En relación a la procedencia de las variables del control se puede clasificar en:
131
- control interno: referido a todos aquellos aspectos derivados de la propia gestión. - control externo: determinado por las variables estudiadas en el análisis externo.
8.2. TÉCNICAS DE CONTROL Nos referimos con este apartado al establecimiento de todo aquello que puede ser controlado, es decir, al establecimiento de las variables-norma. Aunque nosotros exponemos las variables-norma más comunes, ello no quiere decir que sean las únicas existentes ni tampoco que sean todas las que hay que emplear. Cada empresa deberá decidir cuáles emplea en función de sus necesidades. Como ejemplo, vamos a diferenciar seis bloques de variables-norma principales referidas al control interno y externo: Bloque I: personal Bloque II: instalaciones Bloque III: económico-financiero Bloque IV: compras y proveedores Bloque V: servidos deportivos Bloque VI: otros BLOQUE I: PERSONAL
l. SELECCIÓN DEL PERSONAL
Se realizará una ficha que contenga todos los datos necesarios sobre el perfil del puesto a cubrir, de forma que se irán comparando con los datos del candidato a ocupar ese puesto. Se completará con informes complementarios de psicólogos, médicos, etc. 2. HORARIO SEMANAL En un cuadro aparecerá el horario de trabajo de cada uno de lo.s empleados de la Empresa. 3. CONTROL DEL HORARIO LABORAL Debe preverse un control del horario de cada uno de los empleados mediante tarjetas magnéticas o relojes mecánicos, además de tener previsto un control de firmas para el caso de que fallen los otros controles.
132
4. RENTABILIDAD DEL PERSONAL En una planilla por cada empleado se deberá llevar desglosado el coste del mismo en función de la actividad que realiza. 5. ROPA DE TRABAJO Deberá anotarse en una ficha la ropa de trabajo entregada a cada uno de los empleados: empleado, fecha, número de artículos y talla. BLOQUE JI: INSTALACIONES
6. SOLICITUD DE REPARACIÓN Es conveniente que para evitar deterioros innecesarios y para mantener las instalaciones en perfectas condiciones se redacten unos partes con la mayor rapidez posible. 7. SOLICITUD DE MATERIAL Es imprescindible solicitar de una manera ordenada y rápida el correcto suministro de materiales mediante un documento que refleje las necesidades de las diferentes instalaciones. 8. PARTE DE ENTREGAS Debe incluirse un documento en el que se especifique que se ha recibido el material solicitado. 9. MOVIMIENTO DE ALMACÉN Es necesario tener un control de las entradas y salidas de todos los suministros y materiales. 10. INVENTARIO MENSUAL Se trata de realizar un control mensual de las existencias reales de los diferentes materiales y suministros utilizados. 11. CONTROL DE MAQUINARIA Para comprobar la rentabilidad de la maquinaria será necesario saber los tiempos reales trabajados por cada máquina y su consumo.
133
12. COSTES DE MANTENIMIENTO Para que el control sea adecuado es necesario disponer de datos relacionados con el mantenimiento y reparación de las instalaciones y maquinaria. 13. CONTROL DE CONSUMOS Se trata de llevar anotados todos los consumos realizados: agua, electricidad, teléfono, artículos de higiene y limpieza, etc. BLOQUE 111: ECONÓMICO-FINANCIERO
14. RENDIMIENTO MENSUAL Y ANUAL POR INSTALACIONES Se trata de reflejar en planillas los datos de utilización de cada una de las instalaciones con sus correspondientes consumos. 15. RESERVA DE INSTALACIÓN Se trata de reflejar en un estadillo las reservas que se van efectuando de cada una de las instalaciones y de sus correspondientes pistas. 16. ESTADOS CONTABLES Los diferentes estados contables de los que disponemos ayudarán a llevar un exhaustivo control de la Empresa: balance (tabla A3.5 y A3.12), cuenta de pérdidas y ganancias (tabla A3.6 y A3.13), libro mayor y libro diario (tabla A3.4). 17. ANÁLISIS DE RA TIOS Los ratios nos van a dar una idea de como está la empresa en el aspecto medido y, por tanto, nos permitirán rectificar si es necesario. Entre los ratios más comúnmente utilizados están los siguientes: fondo de maniobra, liquidez, tesorería, disponibilidad, endeudamiento, garantía, autonomía, rentabilidad económica y rentabilidad financiera. 18. AUDITORIA La auditoría tiende a reflejar la validez y fiabilidad de los estados financieros de la empresa. BLOQUE IV: COMPRAS Y PROVEEDORES
19. ANOTACIÓN DE COMPRAS
134
Es necesario tener anotadas todas las compras realizadas en una hoja de controL 20. FICHA DE PROVEEDORES Se trata de reflejar una serie de datos relativos a cada proveedor en una ficha. 21. CONTROL DE PROVEEDORES Se trata de hacer un seguimiento de cada uno de los proveedores para controlar la calidad del servicio, del producto y los precios. BLOQUE V: SERVICIOS DEPORTIVOS
22. CURVA DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DEPORTIVOS Consiste en mostrar gráficamente la asistencia de los usuarios a cada uno de los servicios deportivos ofrecidos a través del tiempo. 23. CUADRO HORARIO DE SERVICIOS Se trata de elaborar un cuadro en el que aparezcan reflejados todos los servicios que se ofrecen por horas y días de la semana. 24. CUADRO HORARIO DE USUARIOS Se trata de elaborar un cuadro horario en el que aparezcan reflejados que tipos de usuarios ocuparán la instalación por horas y días de la semana. 25. CONTROL SECTORIAL POR ACTIVIDADES Se trata de ver reflejado mediante un diagrama de barras el nivel de utilización de una instalación por actividades (expresado en porcentaje) o el nivel de ingresos que supone cada uno de los servicios deportivos para la empresa. 26. CONTROL DE LOS SERVICIOS DE LA COMPETENCIA Será necesario el seguimiento de los cambios o novedades en los servicios que ofrezca la competencia: nuevos servicios, supresión de otros ya establecidos, cambio en los precios, etc.
135
BLOQUE VI: OTROS 27. CONTROL DE LA EVOLUCIÓN DE LA PIRÁMIDE DE POBLACIÓN
Se trata de analizar como evoluciona la pirámide de población del entorno, estudiando posibles variaciones en la distribución de los grupos de edad y sexo en un determinado periodo de tiempo con el fin de planteamos posibles cambios en la oferta de servicios. 28. CONTROL DE LA SITUACIÓN ECONÓMICO-LABORAL
Se trata de conocer la evolución en cuanto a la disponibilidad de empleo y al incremento de las personas que pasan al régimen de pensionistas.
RESUMEN DEL CAPÍTULO
El Control es la última fase del proceso de dirección y gestión (fase VI). A pesar de ser desarrollado en último lugar, realmente debe planificarse y ejecutarse sobre cada una de las fases del proceso de dirección y gestión, tanto a nivel estratégico (control estratégico) como a nivel operativo (control de gestión). Podemos definir el control como el "sistema que permite una revisión adecuada del conjunto de decisiones adoptadas en la Empresa (planes estratégicos, planes operativos y ejecución) a· través del establecimiento de unas variables-norma que comparándolas con los resultados faciliten la realización de acciones correctoras". Este Control supone la vigilancia del cumplimiento de las decisiones adoptadas por la empresa. Para ello, se deberán seguir las siguientes fases: se establecen unas variables-norma, se captan datos o se miden resultados, y en su caso, se toman acciones correctoras. El control puede clasificarse según dos criterios: - criterio temporal: podemos distinguir entre control previo, control actual y control posterior. - criterio de procedencia de las variables: puede diferenciarse entre control externo (se establece según las variables estudiadas en el análisis externo) y control interno (referido a todos aquellos aspectos derivados de la propia gestión).
136
ACTIVIDADES
l. Analice la diferencia entre control estratégico y de gestión. Algunos autores consideran que deben realizarse independientemente. ¿Cual es su opinión al respecto?. 2. Establezca las medidas de control sobre los usuarios que debe establecer una empresa queexplote una piscina de verano. '.>··
'
f·
3. Elabore una lista de las posibles técnicas de control externo~ que puede aplicar una empresa deportiva.
137
PARTE TERCERA: APÉNDICES PRÁCTICOS
APÉNDICE 1. ELECCIÓN Y CONSTI. , , TUCION DE LA FORMA JURIDICA
Introducción Como hemos visto en el Capítulo 2°, las empresas deportivas pueden adoptar muy diversas formas jurídicas. En principio, para centrar la elección debemos hacemos dos preguntas básicas:
r. ¿cuál es la naturaleza jurídica de la empresa que queremos crear, pública o privada?. Es decir, somos una Administración Pública (lo que dará lugar a una empresa pública) o unos particulares (lo que significa crear una empresa privada). 2a. ¿cuál va a ser la finalidad de la empresa? el ánimo de lucro o simplemente la promoción del deporte.
Coino vemos en la Tabla Al.l, según respondamos a estas preguntas encuadraremos la empresa deportiva en alguno de estos tres grupos: * entidades públicas. *entidades privadas mercantiles (empresarios individuales o sociedades mercantiles). *entidades privadas deportivas (asociaciones deportivas).
Tabla Al.l
PUBLICA
Animo de lucro Promoción del d
Entidad Pública
PRIVADA Entidad Privada Mercantil Entidad Privada D va
141
En la Tabla A1.2 se puede observar a que grupo pertenece cada clase de empresa deportiva con más frecuencia nos encontramos en la realidad conforme a la enumeración que se hizo en el Capítulo 2.
Tabla A1.2
l. Administración Publica 2. Organismo Autónomo 3. Empresas Públicas 4. Centros de Alto
l. Concesionarios privados de instalaciones públicas 2. Clubes privados 3. Gimnasios
l. Comités Olímpicos 2. Federaciones Deportivas 3. Ligas Profesionales 4. Sociedades Anónimas Deportivas 5. Clubes deportivos
Vamos a ver a continuación las formas jurídicas que pueden adoptarse en cada uno de estos grupos y los criterios que nos van a facilitar la elección de las mismas.
l. ENTIDADES PÚBLICAS Clases de Entidades Las diferentes Administraciones Públicas (el Estado, las Comunidades Autónomas y las Entidades Locales) prestan en muchas ocasiones servicios deportivos. Para ello deben utilizar alguna de estas formas jurídicas: * la propia administración sin crear una persona jurídica autónoma * organismo autónomo con personalidad jurídica y presupuesto propios * sociedad mercantil cuyo capital social pertenece total o parcialmente a la administración. *consorcio
Características Las características de cada una de estas formas jurídicas se recogen en la Tabla A1.3.
142
Tabla Al.3
Fundación Ley o Pleno de la Corporación Local Propia Total de la Administración
Total o parcial Administración
Consejo de Administración y Gerente
Junta General, Consejo de Administración Gerente Precios vados Ingresos propios y transferencias de la Admón
Ingresos propios y transferencias de la Admón
administrativo
Organo ejecutivo de la Administració n Propia
Normas de Derecho administrativo
Plantilla propia (funcionarios y laborales)
Normas de Derecho mercantil, con publicidad y concurrencia Plantilla propia, con personal laboral
Convenio de colaboración
Propia De las diversas Administraciones fundadoras Representantes de entidades consorciadas Según Estatutos Ingresos propios y transferencias de la Admón Según Estatutos
Según Estatutos
Según Estatutos
143
Conclusiones Los servicios deportivos que prestan las diferentes Administraciones Públicas se caracterizan porque son objeto de venta a los ciudadanos en competencia con otras empresas que ofrecen servicios más o menos similares. Esta característica va a justificar la elección de una u otra forma jurídica: 1) LA PROPIA ADMINISTRACIÓN Aquellas Administraciones Públicas, fundamentalmente Municipios, en las que la magnitud de los servicios deportivos no sea muy grande, no necesitarán crear organismos independientes para su organización. 2) EL ORGANISMO AUTÓNOMO Esta es la forma jurídica más utilizada por las Administraciones Públicas. Cuando los servicios deportivos (instalaciones, actividades, etc.) sean numerosos, será conveniente la constitución de un organismo independiente. El uso de esta forma jurídica se justifica porque, sin perder su carácter administrativo, su independencia permite una mayor agilidad y flexibilidad en la dirección y gestión, que es necesaria para enfrentarse a un mercado muy competitivo como es el deportivo. Un ejemplo de esta forma jurídica es el Instituto Municipal de Deportes existente en el Ayuntamiento de Madrid. 3) LA SOCIEDAD MERCANTIL La explotación de grandes instalaciones, que manejan grandes presupuestos, y tienen que competir directamente en numerosos mercados (como la organización de espectáculos deportivos, musicales, uso de salas para reuniones, etc.), hace necesaria la utilización de formas jurídicas plenamente mercantiles que doten a estas empresas públicas de los mismos instrumentos que las empresas privadas. Por ejemplo, Barcelona Promoció S.A. que gestiona las grandes ·instalaciones del municipio de Barcelona (Palacio Sant Jordi, Palacio de Deportes, Estadio Olímpico de Mon~uic y Velódromo d'Horta). 4) EL CONSORCIO Esta forma jurídica se debe utilizar fundamentalmente para la organización de servicios deportivos conjuntamente entre varias Administraciones.
144
Esta figura suele utilizarse para la organización de grandes eventos deportivos en cuya organización participan diferentes Administraciones. Por ejemplo, el COOB'92 que se creó para organizar los Juegos Olímpicos de Barcelona en 1992.
2. ENTIDADES PRIVADAS MERCANTILES Clases de entidades Las empresas privadas mercantiles pueden adoptar alguna de estas formas jurídicas: @ Empresario Individual @Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L. o S.L.) @ Sociedad Anónima (S.A.) @Sociedad Anónima Laboral (S.A.L.) @Sociedad Cooperativa (S. Coop.) @Sociedad Colectiva( ... y Cía) @Sociedad Comanditaria( ... y Cía, S.Com) @ Sociedad Comanditaria por acciones (S.Com.A) La Sociedad Colectiva, la Sociedad Comanditaria y la Sociedad Comanditaria por acciones son formas societarias que hoy en día han caído en desuso, sobre todo porque los socios llamados colectivos responden ilimitadamente de las deudas sociales. Por ello, nos centraremos en el resto de formas jurídicas.
Características En el cuadro comparativo de la Tabla A1.4 se recogen las 5 características básicas de cada una de estas formas jurídicas; y nos permite hacer una primera selección de aquellas que puede adoptar nuestra empresa.
145
Tabla A1.4
500.000
10.000.000
·adores 10.000.000
Ilimitada
Limitada
Limitada
Limitada
Limitada
Diario y Cuentas anuales Un poco
Más amplias
Más amplias
Más amplias
Impuesto Sociedades
Impuesto Sociedades
menores
Diario y Cuentas anuales Bastante menores
*Ver tabla Al.S
Posteriormente, el análisis del cuadro de la Tabla Al.5 nos va ayudar a tomar la decisión, si bien en ocasiones será conveniente acudir a un análisis más profundo de la normativa que regula cada figura, o acudir al consejo de un jurista.
Conclusiones Unas recomendaciones sencillas, y por tanto limitadas, serían las siguientes: 1) EMPRESARIO INDIVIDUAL(- 500.000 pts de capital): el empresario individual responde con todos sus bienes de las deudas que genere la empresa. Como contrapartida únicamente tiene la ventaja de ahorrarse los gastos de constitución de la sociedad y algunas obligaciones contables. Por tanto, esta fórmula sólo es recomendable cuando la empresa no alcance el capital mínimo para constituirse en sociedad (500.000 pts). En caso contrario, es recomendable utilizar las recientemente creadas formas jurídicas de la Sociedad de Responsabilidad Limitada unipersonal y la Sociedad Anónima unipersonal. 2) SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA(+ 500.000 de capital) a) Capital entre 500.000 y 10.000.000 pts: hoy en día es la única forma societaria posible con este capital. En breve plazo se prevé la autorización de la Sociedad de Responsabilidad Limitada Laboral. b) Capital mayor de 10.000.000 pts: en este caso esta forma es recomenda-
146
ble si se quiere crear una sociedad más cerrada a la entrada de nuevos socios o se quieren establecer especiales normas de funcionamiento interno de la entidad, pues esta es una sociedad más flexible. 3) SOCIEDAD ANÓNIMA (+ 10.000.000 de capital): esta es la forma social capitalista por excelencia. Se caracteriza por facilitar la transmisiones de las aportaciones (acciones) de los socios. Esta clase de sociedad es especialmente recomendable cuando sea .necesario buscar socios capitalistas para poder sacar adelante el proyecto de empresa. 4) SOCIEDAD ANÓNIMA LABORAL (+ 10.000.000 de capital) Y SOCIEDADES COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO: ambas entidades se caracterizan porque se componen básicamente de socios-trabajadores. Las empresas que reúnan estas condiciones deben sopesar detenidamente si las ventajas que ofrecen (sobre todo fiscales), compensan las restricciones que las limitan (fundamentalmente en el reparto de beneficios y en la transmisión de las aportaciones).
Constitución Los trámites para constituir las diferentes sociedades mercantiles y cooperativas se pueden resumir en los siguientes: - Registro del nombre. -Escritura pública ante Notario. -Obtención del N.I.F. y pago del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales en la Delegación o Administración de Hacienda. -Inscripción en el Registro Mercantil o en el Registro de Cooperativas y, en su caso, en el Registro de Sociedades Anónimas Laborales.
147
¡...1
Tabla Al.5
,¡::.
C7J
Limitada a las aportaciones realizadas Cualquiera actividad económica
Limitada a las aportaciones realizadas Cualquiera actividad económica
Mínimo 1
Dinero, bienes y derechos económicos
Dinero, bienes o derechos económicos
Participaciones sociales
Acciones
Derecho preferente de adquisición de los socios
Negociables, incluso en Bolsa
Administrador único Junta General
Junta General y Consejo de Administración o Administrador único Junta General
Administradores, incluso no socios: salvo Estatutos
1
Administradores, incluso no socios
1
socios
Proporcionar a los socios puestos de trabajo para producir en común bienes y servicios vara terceros Mínimo 5 personas naturales
y,
Escritura pública e inscripción en el Registro de Cooperativas En 2 meses desde escritura
En 2 meses desde escritura
Ley 211995 de 2313 de la S.R.L.
R.D. Legislativo 1564/89, de 22/12 del T.R de la S.A.
En 2 meses desde escritura Ley 1511986, de 25 de abril, de S.A.L.
Ley 3/1987 de 24 de abril, General de Cooperativas
1) Las C.C.A.A. del País Vasco, Cataluña, Andalucía y Valencia tiene competencias exclusivas en materia de cooperativas, y las demás C.C.A.A. han asumido alguna de las ompetencias en esta materia. Las características reflejadas en el cuadro hacen referencia únicamente a las cooperativas reguladas en la normativa estatal
:¡;;: 1.0
3. ENTIDADES PRIVADAS DEPORTIVAS Clases de entidades Si queremos crear una empresa deportiva que preste servicios con el fin de promocionar el deporte y sin ánimo de lucro, debemos recurrir a las formas jurídicas del asociacionismo deportivo que aparecen reguladas en las diferentes leyes del deporte, tantó estatal como autonómicas. Las formas de asociaciones deportivas que establecen estas leyes se pueden resumir en las siguientes: a) Asociaciones deportivas de t•' grado @ Clubes deportivos elementales @ Clubes deportivos básicos @ Asociaciones deportivas @ Secciones deportivas de otras Entidades. @Sociedades Anónimas Deportivas (S.A.D.) @ Agrupaciones deportivas. @ Consejos Deportivos. b) Asociaciones deportivas de 2 o grado @ Federaciones deportivas estatales y autonómicas @ Ligas Profesionales @ Entes de promoción deportiva de ámbito estatal o autonómico. @ Agrupaciones de clubes de ámbito estatal o autonómico @ Coordinadoras deportivas de barrio. e) Asociaciones deportivas de 3" grado @ Comité Olímpico Español @ Asociaciones de Federaciones de ámbito autonómico
En la Tabla Al.6 se recogen la totalidad de formas jurídicas que establecen las diferentes leyes del deporte. En todo caso, debe advertirse que algunas de estas asociaciones, como, por ejemplo, los clubes elementales, en muchos casos no pueden considerarse auténticas empresas, dada su escasa importancia económica, y la ausencia de una intención de prestación de servicios.
150
Tabla Al.6
~ ii:!~~~~;~,"'tivo.: -Básicos - S.A.D.
• Federaciones deportivas españolas "' Ligas Profesionales * Entes de promoción deportiva de ámbito estatal • AgrupaciOnes de
Clubes de ámbito
:~lleu!:~t~~:5ortivos:
1~ ;1~u!::t~~:sortivos:
-Básicos - S.A.D. • Entidades o grupos de acción deportiva • Federaciones deportivas aragonesas * Entes de promoción deportiva • Agrupaciones de Clubes
·Básicos - S.A.D. • Clubes de Entidades no deportivas • Federaciones deportivas asturianas • Agrupaciones de Clubes de ámbito autonómico
* Clubes deportivos:
• Clubes deportivos • Clubes deportivos de Entidades públicas o privadas no deportivas • Agrupaciones deportivas * Federaciones deportivas de la Región de Murcia
; ~!~:;~c~:~~;tivos deportivas de las Baleares • Agrupaciones de promoción deportiva
; ¡~:~~:,~:~~:tivos
~ ¡~:~~:,~:~e~'tivos
deportivas * Federaciones deportivas de Castilla y león • Agrupaciones de Clubes
deportivas • Secciones de otras Entidades • Agrupaciones deportivas • Federaciones deportivas catalanas *Consejos Deportivos • Unión de
~~~e;~~~~~e~atalanas
estatal
;s~~~!~é Olímpico • 81/988. d< 714
• Clubes deportivos • S.A.D. • Entidades de actividad físicodeportiva • Agrupaciones deportivas escolares • Federaciones deportivas extremeiias
- Elementales -Básicos • Secciones de acción deportiva • Coordinadoras 1~eEo~tiva~ de barrio • Federaciones deportivas madrileñas • Agrupaciones deportivas • Agrupaciones de Clubes de ámbito autonómico • Asociaciones de Federaciones
* Clubes deportivos • Agrupaciones deportivas o Grupos deportivos • Entidades de promoción deportiva local * S.A.D. • Federaciones deportivas de la Rioja
• ;!~::~c~:~~;tivos deportivas territoriales y vascas • Agrupaciones deportivas ( son secciones deportivas de otras entidades)
•Clubes deponvios • S.A.D. • Grupos d'esplai esportiu • Agrupaciones de Actividades de REcreación deportiva • Secciones deporitvas de otras Entidades • Federaciones deportivas
deoo"ivas mad
Características Tres son las características básicas que nos van ayudar a elegir la asociación deportiva conveniente a nuestra empresa: - el ámbito geográfico. - la naturaleza de sus miembros. - el objeto de la asociación.
151
a) Ámbito geográfico
* Asociaciones deportivas de 1., grado: - Los Clubes y demás asociaciones deportivas tendrán que acudir a las formas asociativas establecidas en la legislación de la Comunidad Autónoma donde se vayan a constituir, salvo que deseen participar en competiciones oficiales estatales o internacionales . En aquellas Comunidades Autónomas que no hayan regulado esta materia, se aplicará supletoriamente la legislación estatal (ver Tabla Al.6). - Las Sociedades Anónimas Deportivas se regulan en el ámbito estatal. Algunas Comunidades Autónomas (Valencia y La Rioja) reconocen su existencia a efectos fundamentalmente de registro y de obtención de ciertos derechos.
* Asociaciones deportivas de zo y 3•' grado La formas asociativas que deben adoptarse dependerán de su ámbito de actuación: estatal o autonómico. b) Naturaleza de sus miembros y objeto de la Asociación. Las Tablas Al.7, Al.8 y Al.9 nos muestran cuales son las características de cada una de las asociaciones deportivas.
152
Tabla Al.?
@Clubes deportivos elementales
Personas físicas
@Clubes deportivos básicos
Personas físicas y jurídicas (a veces se exi 5 fundadores Personas físicas
@
Asociaciones
Personas jurídicas
@ Sociedades Anónimas Deportivas (S.A.D.)
@ Agrupaciones deportivas
@Consejos Deportivos
Personas físicas y jurídicas españolas (en las sociedades la participación de capital extranjero no puede sobrepasar el 25%; y sus miembros tienen que estar identificados Personas físicas y jurídicas o sólo personas físicas
Personas jurídicas
Promoción, práctica o participación en actividades y competiciones deportivas, en una o varias modalidades vas Idem club deportivos elementales Idem club deportivos elementales Idem club deportivos elementales Participación en competiciones deportivas de carácter profesional y, en su caso, la promoción y el desarrollo de actividades deportivas, y otras actividades relacionadas Estudio, promoción y práctica de actividades físico-deportivas en modalidades distintas de las oficiales y no ti vas Fomento y promoción de la actividad deportiva en la edad escolar
153
Tabla Al.8
@ Federaciones deportivas estatales y autonómicas
@Ligas Profesionales @Entes de promoción deportiva de ámbito estatal o autonómico.
@ Agrupaciones de clubes de ámbito estatal o autonómico
@ Coordinadoras deportivas de barrio
154
Federaciones deportivas de ámbito autonómico, clubes deportivos, deportistas, técnicos, jueces, árbitros, ligas profesionales y otros colectivos interesados que promueven, practican o contribuyen al desarrollo del orte Clubes deportivos y S.A.D.
Promoción del deporte, organización de competiciones oficiales estatales y autonómicas, etc.
Organización de competiciones de carácter fesional Clubes o entidades que Organización de tengan por finalidad competiciones o exclusiva la promoción actividades deportivas y organización de de ámbito estatal o actividades físicas y autonómico; con deportivas, con finalidades lúdicas, finalidades lúdicas, formativas o sociales formativas o sociales Clubes Actuaciones deportivas en aquellas modalidades y actividades no contempladas por las Federaciones de ortivas Clubes deportivos Mejor cumplimiento de elementales su fines deportivos o para el establecimiento de estructuras de asistencia técnica o administrativa comunes
Tabla Al.9
@
Comité Olímpico Español
Federaciones deportivas españolas y otros miembros
@ Asociaciones de Federaciones de ámbito autonómico
Federaciones deportivas
Desarrollo del movimiento olímpico y la difusión de los ideales olí cos Para el mejor cumplimiento de sus fines deportivos o para el establecimiento de estructuras de asistencia técnica o administrativa comunes
NOTA: Estos cuadros son orientativos. Para conocer con exactitud las características de cada una de estas asociaciones se debe recurrir a la correspondiente ley del deporte.
155
Constitución Los trámites para constituir cada una de estas asociaciones son distintos en cada legislación. De una manera genérica y orientativa podemos citar los siguientes: - Escritura pública ante Notario, excepto para los clubes elementales. - Inscripción en el correspondiente Registro de Asociaciones Deportivas. - Inscripción en la correspondiente Federación deportiva si se desea participar en competiciones oficiales.
Sociedades Anónimas Deportivas Por último, vamos a hacer una breve referencia a las características básicas de las sociedades anónimas deportivas, que son entidades que gozan de una doble naturaleza (mercantil y deportiva) y finalidad (ánimo de lucro y promoción deportiva). En la Tabla Al. lO podemos observar sus principales características.
156
Tabla Al. lO
Ley 1011990, de 15 de octubre, del Deporte·
157
APÉNDICE 2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
A continuación exponemos unas pequeñas notas orientativas acerca de cómo diseñar la estructura organizativa de una empresa.
Concepto Las empresas deportivas, para funcionar correctamente, necesitan organizar sus recursos personales, asignando a cada uno de ellos una serie de actividades y tareas. Este reparto de actividades y tareas es lo que va a configurar la denominada Estructura Organizativa de la empresa.
Elementos Los elementos que van a componer esta estructura organizativa van a ser los siguientes: l. El Organigrama, que representa gráficamente la estructura organizativa.
2. El Manual de Organización o Funciones, que define: - Misiones, funciones y responsabilidades de cada persona. - Relaciones entre departamentos. -Mecanismos colaterales de coordinación: comités, grupos de trabajo, etc. 3. El Manual de Procedimientos, Circulares, Notas informativas, etc.: los cuales definen las normas de actuación de la organización (normalmente a nivel general).
159
Clases de estructuras Las principales clases de estructuras organizativas son las siguientes: @ Lineal o jerárquica @Funcional @Mixta o línea-funcional @ Divisional o descentralizada
Características l. Estructura Jerárquica.
Se basa en el principio de jerarquía y en la existencia de relaciones de superior-subordinado. Sus ventajas son la disciplina y la sencillez, y su mayor desventaja la falta de flexibilidad. Se emplea en pequeñas o medianas empresa, y en empresas monoservicio con mecanismos de producción sencillos. Su estructura básica sería la de la Figura A2.1 FiguraA2.1 Estructura Jerárquica
Consejo de Administración
Director General
1
Director Deportivo
1
Director Financiero
Director Comercial
Empleados
Empleados
1
Empleados
160
1
2. Estructura Funcional. Se basa en el principio de la especialización, agrupando en un mismo departamento todas las funciones similares. Su principal ventaja es la mejora del rendimiento por la división de funciones y su desventaja las dificultades de coordinación. Se emplea en empresas medianas o grandes. Su estructura básica se representa en la Figura A2.2.
FiguraA2.2
Estructura Funcional Consejo de Administración
Director General
3. Estructura Mixta o Jerárquico-funcional. Este modelo combina el principio jerárquico y el de especialidad. Partiendo de una estructura jerarquizada o en línea, se añaden una serie de órganos de asesoramiento o staff. Su ventaja es que salva los problemas de los dos sistemas anteriores, y su mayor desventaja es la conflictividad entre la línea y el staff. Se emplea en medianas y grandes empresas. Su estructura básica se recoge en la Figura A2.3.
161
FiguraA2.3 Estructura Mixta o Jerárquico-Funcional
Consejo
de Administración
Director General
1
1 1
Secretaría General
1
1 1
Gabinete de Prensa
1
Asesores
Director Deportivo
Director Financiero
Director Comercial
Empleados
Empleados
Empleados
4. Estructura Divisional o descentralizada. Se basa en el principio de la descentralización. La empresa se divide en organismos menores o cuasi-empresas. Esta división se puede hacer por productos, mercados u otros criterios. Su ventaja es el aumento de motivación y su desventaja las dificultades de coordinación. Se emplea en grandes empresas multiservicio. Una estructura básica sería la de la Figura A2.4.
162
FiguraA2.4 Estructura Divisional o Descentralizada
Consejo de Administración
Director General
Producto A o Mercado A
Producto B Mercado B
Organigrama Propio
Organigrama Propio
o
Criterios de elección Los criterios fundamentales que hay que analizar para establecer la estructura organizativa de la empresa son los siguientes: - Tamaño de la empresa. - Actividades o servicios que presta la empresa. - Estilo de dirección. - Número y características del personal, sobre todo buscando reducir lo más posible su coste. -Tecnología. -Entorno.
163
En base a estos elementos puede ser necesario la creación de múltiples departamentos o la agrupación de diversas funciones en uno sólo. En la Tabla A2.1 se recogen algunas conclusiones en razón a los criterios de tamaño y clase de servicios, conforme hemos expuesto anteriormente.
Tabla A2.1
Funcional o Mixta
Funcional o Mixta
Divisional
Ejemplos l. Administración Pública: Consejo Superior de Deportes (Figura A2.5).
2. Empresa Pública: Barcelona Promoció S.A. (Figura A2.6). 3. Empresas Organizadora de Campeonatos: Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Barcelona'92 (Figura A2.7). 4. Club privado: Club Natación Catalunya (Figura A2.8).
164
Figura A2.5 Organigrama del CONSEJO SUPERIOR DE DEPORTES. MINISTERIO DE EDUCACION Y CIENCIA
COMISION DIRECTIVA INSPECCION DE FEDERACIONES Y ,___ ENTIDADES DEPORTIVAS
PRESIDENTE
HGABINETE
OFICINA DE
PRENS~
INTERVENCION DELEGADA 1
DIRECCION GENERAl DE DEPORTES
-
S.G. Programación Económica de las Federaciones
-
S.G. Planificación Técnico-Deportiva
-
S.G. de Promoción Deportiva
-
Centro Nacional de Investigación y Ciencías del Deporte
DIRECCION GENERAL DE INFRAESTRUCTURAS DEPORTIVAS Y SERVICIO~
~
Secretaría General
,.------
S.G. Gestión Económica
-
S.G. Infraestructuras Deportivas
S.G. :Subdirección General
165
Figura A2.6 Organigrama Funcional de Barcelona Promoción, S.A.
SERVICIOS COM@gr--r-~;~~~~;~~-r
1
.
-------------~
GENERAL MARQUETING PROMOCION PRENSA, RR.P
t-----t-------1
' SECRETARIA
r------------l
~~0~7~~~~~0~
1
w~i~J~li:' •11 ·:~::i~::;~~· 1
~ ~-------r----------------r-----L---,-----, ' :' :
a 0::
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1-
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ _!
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U-1
~
U-1
Cl
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INSTALACIONES
1
~ ......
Figura A2.7 Organigrama del COMITE ORGANIZADOR DE LOS JJ.OO. DE BARCELONA192
COMITE DE HONOR 1
COMITE EJECUTIVO 1
1
DIRECTOR EJECUTIVO
H
DIRECTOR ADJUNTO
l
1
DIRECTOR GENERAl DE OPERACIONES
DIRECTOR GENERAL DE RECURSOS
1
Divisiones
J
DIRECTOR GENERAl DE DEPORTES
1
Divisiones
Divisiones
167
Figura A2.8 Organización del CLUB DE NATACION CATALUNYA
JUNTA DIRECTIVA
1
GERENCIA
1
1
SECRETARIA DEPORTIVA
ACTIVIDADE
1
ADMINISTRACIOI' y
CONTABILIDAD
168
1
1
COORDINADOF DOCENTE
ENCARGADO PERSONAL
1
1
PERSONAL DOCENTE
OPERARIOS
1
AREA SOCIAL
1
ACTIVIDADES SOCIALES
APÉNDICE 3. LA CONTABILIDAD
Las empresas deportivas necesitan llevar una adecuada contabilidad, es decir, un registro sistemático de sus actividades económicas y de su situación financiera, por dos motivos fundamentalmente: 1o • Por interés propio, pues la contabilidad le permite conocer y analizar en todo momento su situación financiera, para poder tornar, en su caso, las decisiones oportunas.
zo. Por obligación legal, que se establece por diversas razones (de publicidad frente a terceros y fiscales, principalmente).
1. CLASES DE INSTRUMENTOS CONTABLES Atendiendo al primer motivo, las empresas pueden utilizar una diversidad de instrumentos contables, entre los que podernos d.estacar los siguientes: @ Presupuesto @ Presupuesto de Tesorería @ Libro Diario @ Libro Mayor @Libros Auxiliares @Balance @ Cuenta de Pérdidas y Ganancias @Memoria @Presupuesto de Tesorería @ Contabilidad Analítica @ Análisis de Estados Financieros (Ratios) La finalidad de cada uno de estos instrumentos se refleja en el cuadro de la Tabla A3.1
169
Tabla A3.l
Análisis y control de la situación económicofinanciera de la empresa
@
El Presupuesto
El Presupuesto es una previsión de los ingresos y gastos que va a realizar la empresa en un periodo de tiempo (generalmente 1 año). El Presupuesto siempre tiene que aparecer equilibrado, porque la diferencia entre ingresos y gastos debe cubrirse con la previsión de un déficit o un superávit.
1 GASTOS
> INGRESOS--> DÉFICIT 1
GASTOS < INGRESOS--> SUPERÁVIT
Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.2.
170
Tabla A3.2
@
El Presupuesto de Tesorería
El Presupuesto de Tesorería recoge los cobros y pagos que prevé obtener la empresa en un periodo de tiempo (generalmente periodos de un mes dentro de año), para de esta manera conocer si va a poder atender a sus pagos. Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.3. Tabla A3.3
SALDO ACUMU-
LADO
171
@
El Libro Diario
El Diario recoge cronológicamente todas los hechos económicos realizados por la empresa. Se inicia al comienzo del ejercicio económico con un asiento de apertura y se cierra con el asiento de cierre. Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.4.
Tabla A3.4
@
El Libro Mayor
El Libro Mayor recoge separadamente los hechos económicos referentes a cada uno de los diferentes elementos patrimoniales (bienes, bancos, préstamos, etc.). · Su estructura básica es similar a la del Libro Diario.
@
Los Libros Auxiliares
Los Libros Auxiliares completan la información del Diario y el Mayor, reflejando de una manera amplia los hechos económicos que afecten a determinados ti¡:>o de actividades, como a la Caja, las Ventas, los Bancos, etc. Su estructura es muy diversa.
172
@El Balance El Balance recoge el patrimonio de la empresa en una fecha concreta; es decir, sus bienes y derechos, y sus obligaciones y fondos propios. Esto se refleja de la siguiente manera:
ACTIVO-.--> bienes y derechos PASIVO---> obligaciones y fondos propios
Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.5. Los modelos obligatorios que deben utilizar las diferentes empresas se establecen en los Planes Generales de Contabilidad que le son aplicables (ver apartados 2 y 3).
Tabla A3.5
@
La Cuenta de Pérdidas y Ganancias
La Cuenta de Pérdidas y Ganancias recoge el total de ingresos y gastos realizados por la empresa, y, por diferencia, el resultado obtenido. Este resultado será de beneficio o pérdida conforme a:
GASTOS < INGRESOS--> Beneficio GASTOS > INGRESOS--> Pérdida
173
Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.6. Los modelos obligatorios que deben utilizar las diferentes empresas se establecen en los Planes Generales de Contabilidad que le son aplicables (ver apartados 2 y 3).
Tabla A3.6
@La Memoria La Memoria completa la información del Balance y de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, para ayudar a conocer mejor cual es la verdadera situación patrimonial de la empresa. Se trata de un informe que justifica alguna de las partidas existente en los anteriores estados contables, y da noticia de otros hechos económicos que no figuran en los mismos. Su estructura es tipo informe, y deberá contener todos aquellos apartados necesarios para conocer la verdadera situación patrimonial de la empresa. Los diferentes Planes Generales de Contabilidad establecen modelos obligatorios (ver apartados 2 y 3).
@
El Cuadro de Financiación
El Cuadro de Financiación recoge los recursos financieros (FiNANCIACIÓN O ORÍGENES) obtenidos por la empresa en el ejercicio, y el empleo o aplicación que ha hecho de los mismos (INVERSIONES O APLICACIONES). Asimismo se reflejará el efecto que tales operaciones ha producido en el capital circulante de la empresa. A continuación damos un breve explicación de estos conceptos:
174
ORÍGENES --> Recursos financieros obtenidos en el ejercicio. APLICACIONES--> Inversión de los recursos obtenidos. CAPITAL CIRCULANTE--> Activos de la empresa convertibles en dinero a corto plazo (tesorería, deudores a corto plazo, etc.). VARIACIÓN CAPITALjCIRCULANTE = ORÍGENES- APLICACIONES
Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.7. Los diferentes Planes Generales de Contabilidad incluyen, dentro de la Memoria, un modelo obligatorio de Cuadro de Financiación (ver apartados 2 y 3). Tabla A3.7
Disminución del Capital Circulante
EJERCICIO N
@
EJERCICIO N-1
La Contabilidad Analítica
La Contabilidad Analítica o de Costes permite conocer cual el coste de cada uno de los servicios que ha producido la empresa, y compararlo con los ingresos obtenidos por los mismos.
175
Esta forma de contabilidad requiere una sistemática especial a la que no vamos a hacer referencia.
@
El Análisis de Estados Financieros (Ratios)
El Análisis de Estados Financieros estudia, a través de ciertas técnicas, la evolución de la situación económico-financiera de la empresa. Para ello se utilizan diversas técnicas, entre las que podemos destacar los
Ratios. Los Ratios son comparaciones proporcionales entre dos magnitudes, bien en tanto por uno o en tanto por ciento. Se trata pues de dividir dos magnitudes económicas significativas para obtener conclusiones acerca de la situación de la empresa. Por ejemplo, el Ratio de Tesorería Inmediata nos mostraría la capacidad de la empresa para atender sus deudas a corto plazo: Tesorería Ratio de Tesorería inmediata=------------Deudas a corto plazo
2. OBLIGACIONES CONTABLES Las obligaciones contables de las empresas se encuentran reguladas en la siguiente legislación: l. La Legislación Específica de cada categoría de empresa deportiva que establece sus normas contables básicas, así como los libros y cuentas obligatorios.
2. Los Planes Generales de Contabilidad (P.G.C.) que, mediante Real Decreto, desarrollan las normas contables básicas establecidas por la Legislación Específica. En estos P.G.C. se establecen los modelos de cuentas obligatorios. 3. La Legislación Fiscal que establece una serie de obligaciones contables para facilitar el control de determinados impuestos; y entre ellas la obligación de llevar una serie de libros y cuentas. En las Tablas A3.8, A3.9 y A3.10 se recoge el cuadro normativo contable de cada clase de empresa deportiva (Pública, Mercantil o Deportiva) de acuerdo al siguiente esquema:
* Legislación Específica. * Plan General de Contabilidad aplicable.
176
* Legislación Fiscal. * Libros y Cuentas obligatorios según la Legislación Específica. * Libros y Cuentas obligatorios según la Legislación Fiscal. Finalmente en la Tabla A3.11 se recogen los Libros y Cuentas obligatorios según la Legislación Fiscal para cualquier clase de empresa, por ser una materia común a todas ellas.
177
Tabla A3.8
*L. General Presupuestaria * L.B. del Régimen Local
*L. General Presupuestaria * L.B. del Régimen Local
* Presupuesto General * Cuenta General
* Programa de actuación, inversiones y financiación * Presupuesto de explotación * Presupuesto de capital * Diario * Cuentas anuales - Balance - Cuenta de Pérdidas y Ganancias - Memoria, con Cuadro de Financiación * Informes de gestión * Propuesta de aplicación del resultado
(1) Están exentos del Impuesto sobre Sociedades el Estado, las C.C.A.A y las Entidades Locales (en este último caso exceptuando los rendimientos derivados de explotaciones económicas, cesión o incremento del patrimonio). (2) Las Administraciones Públicas estarán sujetas a las obligaciones contables del I.V.A. siempre que realicen actividades contables sujetas a dicho impuesto.
178
Tabla A3.9
* L. Impuesto Sociedades (1) *L. I.V.A * Diario * Diario * Cuentas anuales *Cuentas anuales (2) -Balance -Balance - Cuenta de Pérdidas - Cuenta de Pérdidas y Ganancias y Ganancias -Memoria - Memoria, con Cuadro de Financiación * Informes de gestión * Propuesta de aplicación del resultado
* Diario * Cuentas anuales - Balance - Cuenta de Pérdidas y Ganancias * Informes de la Censura de Cuentas
~~~ii
( 1) El Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas remite al Impuesto de Sociedades a la hora de establecer las obligaciones contables de los Empresarios Individuales (2) Se autoriza la formulación de cuentas abreviadas a las pequeñas y medianas empresas (ver L.S.A.)
179
Tabla A3.10
* Presupuesto * Cuentas anuales
* Presupuesto
* Diario -Balance * Cuentas anuales - Cuenta de Pérdidas -Balance y Ganancias - Cuenta de Pérdidas - Memoria, con y Ganancias - Memoria, con Cuadro de Financiación Cuadro de Financiación * Informes de gestión * Propuesta de aplicación del resultado (2)
(1) En principio sólo es obligatorio para las Federaciones Deportivas españolas.
(2) Este P.G.C. también es de aplicación a los Clubes deportivos que· participen en competiciones profesionales. (3) Están exentos del Impuesto sobre Sociedades las Asociaciones sin ánimo de lucro (exceptuando los rendimientos derivados de explotaciones económicas, cesión o incremento del patrimonio). (4) Las Asociaciones Deportivas estarán sujetas a las obligaciones contables del l. V .A. siempre que realicen actividades contables sujetas a dicho impuesto.
180
TablaA3.11
a) Régimen normal * Contabilidad principal: la exigida por su legislación específica. * Libro Mayor * Libros auxiliares - Libro de Compras -Libro de Ventas - Libros de Cobros y Pagos -Libro de Gastos b) Régimen simplificado, según los casos llevarán: * Libro de Ingresos y Retenciones practicadas * Libro de Ingresos y Libro de Gastos * Libro de Inventario de bienes
* Libro registro de Facturas Emitidas * Libro registro de Facturas Recibidas * Libro registro de Bienes de Inversión * Libro registro de Determinadas Operaciones intracomunitarias
181
3. MODELOS DE CUENTAS ANUALES DE LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS ESPAÑOLAS A modo de ejemplo vamos a mostrar los modelos de cuentas anuales obligatorios que establece el Plan General de Contabilidad de Federaciones Deportivas aprobado por Orden de 2 de febrero de 1994. Estos modelos se recogen en las siguientes Tablas: *El Balance: Tabla A3.12. *La Cuenta de Pérdidas y Ganancias: Tabla A3.13. *La Memoria: Tabla A3.14. *El Cuadro de Financiación: Tabla A3.15.
182
BALANCE
!;J.
N.' DE
ACTIVO
CUENTAS
>;¡.
N.• DE
N-1
CUENTAS
101
/. Ga.ftos de e.rtoblecimien/IJ
/1. Jnmovilizaciones inmateriales
214
3. Deletbos de traspaso
2l5
(291)
4. Aplicacionc:5 inrormáticas 5. Derechos :"K~bre organización de acontecimiento.'\ deportivos 6. Anticipos 7. Provisiones
(!SI)
8. A.morlizadooes
,..
219
Z2Z
m 22~.
2Z6
2)
227, 22M, 229 (292) (2M2)
12:!
129
24!1
24:5.24S
25(1, 251. 256 252, 2.'\3, 254. 257. 25M
130, l:ll
D6 l.l'i
260, 26.!1
l. Provisione.~ para pensiones y obligaciortt!l !limitares 2. Provisiones para impuestos
150 ~~~
11n
Hí0.164 161. 165 162.16(,
J. Gastos de formalizadón de deudas
5110 50$ ~116
l. Obligaciones no con-~ertibles 2. Otras deudas representadas en valore~ negociables 3. Intereses de obligaciones y otrO!> valor('j. 1. Préstamo:¡ y otr.as deudas
2. Deuda por intereses
l. Deudas con afiliados y otras entidades deportivas
Si, ;'iSO.;'iSl, S5J
2. Otras deudas.
JV. Acreedores ~tlrios 437.447 4011,4111
l. Participaciones eo entidades vinculadas 2. Créditos a clubes y otras asoeiaciones deportiva.~; 3. Créditos a federaciones deportivas de !mbitn au·
4112 4t3
1. Anticipos de afiliados y deudores 2. Deudas por compras o prestaciones de servicios 3, Deuda.<; representadas por efectos a pagar 4, Otros ;~creedores
V. Otras deudas de la actividad
4. Crédit05 a otras entidades vinculada¡¡ 5. Cartera de valares a corto plazo 6. Otros créditos
475,476.477.479 5:?4 .~.
521. 52.1. 527
l. Adminislraciones Públicas 2. Deudas representadas por efectos a pagar 3. OIJas deudas
ss1. s~s. ssll
7. Dcpó.'iÍIOS y fianzas constituidos a corto plazo
465 5Ml, !161
(!193).{!194:). (595) R Provisiones
41'!~, ~M!'i
IV. Tesorerla
V.
negocia.
4J0,4\1,412,414
tonó mico
4MI1,5KII
valor~s
Jl[. Deudas con entidades vinculadas
3. Personal 4. Administraciones Pllblicas 5. Provisiones
{{/. lnvt!rskmes fin(Jncieras temporqfe.t
"
exigidos l. De entidades vinculadas 2. De otras empresas
l/, Deudas con entidades de crédito 520
2. Deudores variOs
(5%).(597).(5'JK)
deudas
bies
,.
56.5,566
Otra.~
J. Emisiones de obligaciones y otros
1. Afiliados y otras entidades deportivas
HS,SJK
2,
E) Acr-eedores a corto plazo
mientos 3. Anticipos 4. Provisiones
5411.541.5411,(549) 542. 543, 545, .~47, 54K
~to:u.or~
V. Desembolsos pendienJe.s sobre ptJrliciptJdones no
,.. ,.
l. Material deportivo
~J4,537
l. Deudas con clubes y ouas a.'iOCiacionc.., deportivas 2. Deudas con federaciones deportivas de ámbito autonó mico. 3, Dcuda.'i con o•rll:i entidades vincul.1das
.3. Fianzas y depósitos recíbidosa largo plazo
2. Bienes destinados a la venta y otros apnwi!iiona-
5311,(539) 5H,SJ6
11. Deudo., con enlfd(Jdts de crédilo
171, 172. 17.1 u~n. tK5
2. Gastos por intereses diferidos 3. Gastos diferidos para organización de acontecimien· tos deportiva!
(490)
negocia-
l. Deudas rcpte!itntadas por efectos a pagar
11. Deudores 4-'0. 43t, 432. 43J,434, 4)5, SSO.S!il.SSJ 440,441,445, SSI,$S4 4611.544 470,471,472.474
valore.~
l. Obligaciones no convertibles 2. Otras deudas representadas en valores negociables
, V. Otro.t, ..
l. Existenci(Js
4117
y otros
174
C) Activo circulante
(liJ)
obligacion~.~
/JI. Deudas con entidades vinculadas
8. Provisiones
.11.J2
3. Otras provisiones 4. Fondo de reversión
1. Em;sione.v de ble.v
7. Depósitos y fianzas constituidos a largo plazo
30
l. Subvenciones de capital
2. Diferencia., po.o;itívas de camb¡o 3. Otro.'• ingresos a distribuir en varios ejert.;dos
D) Acrudol'ts a largo plazo
8) Gaa;tos a distribuir en varios ejercidos
""
TV. Plrdida.\' y Ganancias (btneficio o pérdido)
"'
144
(296). (291), (298)
271.272
l. Resultado!'. nega1ivo.1 de ejercicios anteriores 2. AporlacioneJO exnaordinarias para compen.'\acíón de pérdidas.
140 142, l4l
l. Patliclpacioncs en entidades vinculadas 2. Cn!ditos a clubes y otril$ asociaciones deportivas J. Crédito.<; a federaciones deportivas de ámbito autonóm¡co 4. Cu!dilos a otru entidades vinculada.<; S. Cartera de valores. a largo plazo 6. Otros crtditos
2711
l. Fundo social
11. Resen-•a.r
C) Provisiones para rirst,os y-gastos
l. Terrenos y construccione.~ 2. Instalaciones y equipos técnicos 3. Animales para uso deportivo 4. Otras instalaciones y mobiliaria S. Anticipos e inmovilizaciones materiales en ~:utso 6. Otro inmovilizado 7. Provisiones 8. Amortizaciones
(2Yl), (294). (295)
N-1
B) InzN50S a distribuir en varios ejercidos
IV. lnmovilizrJcione.f financieras 243. 246 244,247
1;1.
N
ll/. Resultados de ejercicios anteriores (121)
lnmovillzadon~s mat~nO/~s
111. 2Ztl,1ZI
11
l. Gastos de investigación y d~sarrollo 2. Concesiones, patentes, liccndas, marca.o;. y similares
2111 211.212
FJ.
A) Fondos propios
A} lnmo"ilbado 20
PASIVO
4. Rcm11neracianes pendientes de pago 5. Fianzas y depósitos recibidos a c:orlo plazo
VI. Ajusres por ]"rioóificación
Ajuxt~s par periodificnción
TOTAL GENERAL (A+ B + C) .......•..........
--
f=
TOTALGENERAL(A+ B + C + ll +E) ..
183
CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS EJERCICIO ••.
N.' DE
DEBE
CUENTAS
EJ.
f;J.
N,•DE
N
N·l
CUEJ'II'TAS
&)INGRESOS
A) GASTO~ J. Aprovisionamientos:
6110, (fífJH(III).
a) Consumo de material d_epo11ivn
(11090(1),lilii 0 ,Ml
MI, (1(~
h) Consumo de bic:nc:s destinados a la venta y olr05
(CWIIC(II~ (60110.2) (6fl901~
701,7112. 71).1, 704, 70!1, 7(16
!.Ingresos {edcrati110s
700. (708), 70~1
2. Vrnllls y otros ingrel·os ordinarios J. Trabtljos efutuados por la ~ntidad para el inmm•ili· ..d. 4. Otros ingresos de explotación: a) lngn::sos acce:sorios y otros de gestión corriente
7l
aprovisionamientos
(fifflOO)
61l".fil:!"
1~
2. Ga.flo,, dr: pcr.tonlll:
MO, MI
a) Sueldos. salariol'i y asimilados
Ml. fi43, 649
IIABER
74 1'JI)
b) Subvenciones
e:) Exceso de provisiones de riesgos y gaslus
b) Cargas !IOCialcs
J. DoltJciones partJ omorlizocitmes de inmn\•ilizadtJ
tilt
4. Variación de las provisiones rk tr6fictJ." 693,{793) Mll,h94.(794)
a) Variación de provisioaes de existcnciu b) Variadón de rrovi!iioncs y pérdidu de crtdilm in· cobrables 5. Otros gasto.f dtt cxplotocidn:
a) Servicios exteriores
fl2 6.11,634,((1='6), (639)
fl5l. 6.~2. ft.U, 654. 6S~.
M1,
6.~11.
b)Tribulo.~
e) Otros ga5tos de gcslión corriente
659
690
d) Dotación al fondo de revef5ión
L PERDIDAS DE EXPLOTACION
l. BENEFICIOS DE EXPLOTA.CION
~~•~+~+M+M·WI·n·~·~)
5. Ingresos de participacione.f en cPpital:
tí. Ga.ftos financieros}' gastos asimilados: fi6ZOIJ.MJIIU, Ml,6fi202,
a) Por deuda.'li con enlidadc:J vinculadai'i
'""~
'"""'
b) Por deudas con lercc:ros y gasto:~: asimilados.
fi(i2:o.l,6fi.102,
7621XI
66.lOl,fi(i4,
7(i}, 7fi:!OJ
IYJt.Ol. 697, fi9H, 699, (79611))
...
('7'l7).('798),(199),
cieras
8. Di{erenciasnegariva,.fdecumbio
h) Ea olra!i empres.u
a) De enlidad~ vinculadas b) De olrils empresas
7. Otros int~ses r ingresos asimilados:
e) Pérdidas de inversiones financieras
7. Variució11 de las pro1•üiofle.f de Ínvt!TJ'iones fi~ran-
a) En en!idades vinculada.~
6. Ingresos de olros valores tregor;nhlr.r ,. d~ cN!dito.'f del ut•tia'O inmovilizado:
76.100 76.10.1, 765. 769
766
a) De cnliditdc!'l vinculadas b) Olros imereses
e) Beneficios él\ in\l'c::rsi(Jnes financiera..,. R. Diferencias positivas Je cam~io IJ, RESULTADOS FINANCIEROS NEGATIVOS
U. RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS
(A6-t A7+AI·BS·M· B7-BI) (85 + IU + 87 + BI-A6 -A7-A8) 111. PERDIDAS DE lAS ACTIVIDADES ORDINARIAS
111. BENEFICIOS DE lAS AcriVJDADES ORDINARIAS
(IU+BU·AI·AII) (AI+AII·BI·BII) t.9l,Ml,69600. (791).(792},
ferial, material y carrera de control
10. Pinlidus prnudenles dtd innmvilizado inmaterial, material y cartera de CO#ltrol 1 l. Pérdidas por operacim1es con obligaciones propias
11. Gas/os extroordinario.f 479
9. Beneficios en enajenoci6n de inmovilizado inmot~· rial, material y cartera de amtrol
774
10. Beneficios por operucion~-~ con obliga,·ümes propias
77~
JI. Subvenciones de capital tramferido.s al resultudo
,.
12. Ingresos extraordinarios
779
13. lngre.ro.f y h~neficíos de otros ejercidos
9. Variaéiótl de l~u provisione.f de innmvitizado inma·
(1')6(1fl)
471),471.672
7711, 771. 777.
~el~jm:icio
13. Gastos y pirdidos de otro.f ejeróL'ios IV. RESULTADOS EXTRAORD[NARIOS POSITIVOS {19 +BIO+III 1+Bl1+Bil-A9-Alf·AII·AIZ·AI3)
V. BENEFICIOS A,._TES DE IM"PUE3-'TOS
IV. RDULTADOS EXTRAORDINARIOS NEGATIVOS • IA9 + Alllo-t A ll -t Al1-t A.IJ. 89 • 811· Bll· BII. • BIJ)
V. PI-:RDIDAS ANTES DE IMPliFSTOS IBIII-tiUV • AIH • AIV)
(AIII -t AIV • 8111-IHV)
14. lmpue.fiO sofm.' Sociedade.~ 15. Otros imp11e.do.\· t1JU"'". 6)~. (filM)
VI. RESI;LTADO D~L EJERCICIO IBENEt'JCJOS) (AV_-A14-A15)
•<:Mrf#r,.,..Utfm.,,.,.r,......,.,.$MNkl<>. •• 1:.'1111 rPr-~/ntU.'iALIJO~~tr,...Jur:r,tNWMIIl
184
VI. RESULTADO DEL FJERCICIO (PERD!DASJ !BV-tAI4+AH)
...... N
N·l
Tabla A3.14
l. Naturaleza de la Entidad
2. Bases de presentación de las cuentas anuales 3. Aplicación de resultados 4. Normas de valoración 5. Gastos de establecimiento 6. Inmovilizado inmaterial 7. Inmovilizado material 8. Inversiones financieras 9. Existencias 10 Fondos propios (fondo social) 11. Subvenciones recibidas 12. Provisiones para fondos de pensiones y obligaciones similares 13. Otras provisiones del grupo 1 14. Deudas no comerciales 15. Situación fiscal 16. Garantías comprometidas con terceros y otros pasivos contingentes 17. Ingresos y gastos 18. Otra información 19. Acontecimientos posteriores al cierre 20. Cuadro de financiación 21. Bases de presentación de la liquidación del presupuesto 22. Conciliación del presupuesto y cuenta de Pérdidas y Ganancias Anexo 1
185
,....
CUADRO DE FINANCIACION EJERCICIO ...
IX>
"'
AI'Lit:At:IONES l.
Ej.l
~-
N
N·l l.
Rct:ursn.;• ilplkadn.'\ en las up..:radunL'S
l::j.l Ej.
OIUGENES
N
N-1
Rcnusn..., pr,'t:clknlcs de las up:nu.:hlncs ·--- .. ___ -·· .. --·
2. J. 4. Deudas a largn plotzn
2. J.
a)
h)
e)
e)
d)
5. Enajcnadún lh.: inrrn1viliz;•lL•
4.
a)
S. ¡¡)
~ ........
Pl
1>) c.:)
h) Inmnvilizudtmcsmah:rialcs ·--··---··---· t:) lnmnvilizm.:iuncs financ:iL·ra..,; ·-- ---- __ ---· l'
0\! ntrus Ucudas
6.
1
)
<..'.,)
d)
Prnvisinncs para ricsgns y gastns
(,,
Enth.ladcs vinL"uhu.las ·-- _________ . Otrds invcrsitmcs linandcras
CiiRL"cl;dún anticipada'' lruspusn a cortn plazu de inmnvililat:iuncs fí .
nam.:icras ·---------··--
>
a)
Enti!.ladcs vinculada:o
C;J
..... (Jl
TOTAlAPLICACIONES
TOTAlORIGENES
EXCESO DE ORIGENES SOBRE APLICACIONES
EXCESO DE APLICACIONES SOBRE ORIGENES (DISMINUCION DEL CAPITAl CIRCUlANTE)
(AUMENTO DE CAPITAl CIRCUlANTE)
E.JEKCICIII N VARIAt:lllN llEL t:AI'ITAI.. CIRCULANTE
l. 2.
Aumentos
Existcm:ia!'o Deudores
3. Anccdnr\.'S 4. Jnvcrsinncslimmdcmslcmrx,ralcs .... ······~~~~~-····---- ·-w-w~. 5. Tcson.:ria fl. Aju...tc:opor pcriullilil":u.:i(,n ·- ____ ~ R- - - - __
_ _ _ _ _ •• _
R
--·
lUfAl VARIACION DEl CAPITAl CIRCULANTE .••••
····-----·
UlsminuC'Iuncs
E.JEKCICIII N·l
Aumentos
Ulsmlnut'itlnrs
APÉNDICE 4. LA FINANCIACIÓN DE EMPRESAS DEPORTIVAS (MIGUEL ÁNGEL Á VILA)
La Ley del Deporte 10/1990 de 15 de octubre, en su preámbulo establece entre otros objetivos, el siguiente: - Regular el espectáculo deportivo, considerándolo como una actividad progresivamente mercantilizada. En esta línea, la ley regula en el ámbito de las Asociaciones Deportivas y específicamente dentro de los clubes deportivos a las Sociedades Anónimas Deportivas, que por su carácter mercantil es donde más hincapié debe hacerse de la gestión económica y financiera que junto con la definición de objetivos, estrategias, y funciones tácticas, representan las funciones básicas de dirección y gestión. Para dirigir y gestionar eficazmente, es imprescindible el conocimiento y análisis de todos los datos relevantes de la empresa. En lo que respecta al área económico-financiera requiere el análisis de la situación financiera y de los resultados económicos, basándose dichos análisis en el estudio de los Estados Financieros y de los presupuestos de gestión y tesorería. En la determinación en un horizonte de planificación a medio y largo plazo de la previsiones de tesorería se establecen las necesidades de financiación de la empresa, para esos períodos. Conocidas estas necesidades, debe procederse al análisis de la fuentes originarias del capital. Tradicionalmente cabe clasificar dichas fuentes en función del origen de los recursos, es decir: financiación propia y financiación ajena. La financiación propia supone la participación de los propietarios en la financiación de la empresa, constituyendo los recursos propios.
187
Dichos recursos, están formados por las aportaciones de capital por parte de los socios o propietarios, por las reservas procedentes de beneficios no distribuidos y por otros conceptos asimilados a éstas, tales corno, reservas procedentes de prima de emisión, de revalorizaciones legales de activo, etc. La financiación ajena constituye el pasivo financiero de la sociedad, generado fundamentalmente por la obtención de recursos de tesorería de terceros, a corto o largo plazo y por los aplazamientos en el pago a los suministradores de bienes y servicios necesarios para el desarrollo del actividad productiva de la empresa. Ante la necesidad de financiación, hay diversos factores que deben tenerse en consideración para decidir la forma y grado de endeudamiento. En primer lugar, debe determinarse la proporción entre la deuda con terceros y los fondos propios. A estos efectos deben considerares corno factores importantes para determinar la estructura del capital los siguientes: - Estructura de los activos fijos. -Si se poseen activos que puedan ser liquidables en condiciones aceptables, la Empresa puede incrementar el nivel de endeudamiento. - Estabilidad de las ventas - Si las cifras de ventas son estables, puede aumentarse el porcentaje de endeudamiento. -Costes fijos - Cuanto menor sean los costes fijos o de estructura de la Empresa, mayor sería la capacidad de ésta para endeudarse. - Tasa de Crecimiento - Las empresas que crecen con rapidez pueden incrementar su endeudamiento, manteniendo constante su nivel de recursos propios. - Beneficios - Cuanto mayor sean los beneficios de la empresa, menor será la necesidad de endeudamiento. - Condiciones del mercado financiero -Para desarrollar eficazmente la política financiera en la empresa, es imprescindible aprovechar tanto las circunstancias favorables del m,ercado y de· la propia empresa que permite sanear su estructura financiera y anticiparse a las situaciones futuras.
188
-El mercado condiciona la cifra de endeudamiento. Igualmente, deben considerarse otros factores tales como la composición del accionariado, normas legales y administrativas, sistema tributario, etc. Una vez decidida la estructura financiera de la empresa y la relación entre los capitales propios y ajenos, debe acometerse el estudio de la composición y obtención de cada uno ellos, teniendo en cuenta que el nivel de endeudamiento para cada empresa debe conjugar el mínimo coste financiero con la seguridad. Financiación propia
En cuanto a los recursos propios, el Capital Social se obtiene por emisión o venta, pública o privada, de acciones, títulos o participaciones. Igualmente pueden realizarse aumentos de capital mediante nuevas aportaciones de los socios. En cuanto a las reservas, se obtienen de beneficios no distribuidos que quedan a disposición de la Empresa, representan la partida más significativa de la autofinanciación. ' Financiación ajena
La financiación ajena, como ya se ha dicho, son los recursos que una empresa recibe de terceras personas, contrayendo ésta la obligación de devolverlos e n un plazo determinado de tiempo. En el corto plazo, la fuente espontánea de financiación más importante es el crédito facilitado por los proveedores de la empresa, llamado crédito comercial, como consecuencia de la adquisición de bienes. Este tipo de crédito, que es la forma más común en los pasivos financieros, al surgir en la adquisición de las existencias, cuanto mayor sean éstas respecto al activo total, mayor debe ser la proporción del crédito respecto al total de recursos. Las fuentes negociadas de financiación son aquellas que ofrecen las diversas entidades financieras a través de diferentes fórmulas, entre las que fundamentalmente cabe destacar las siguientes: - El préstamo - El descuento comercial - La póliza de crédito El préstamo. Es la entrega por parte de la entidad financiera de una determinada cantidad monetaria a la Empresa, estableciendo previamente las condicio-
189
nes y plazos de devolución así como los intereses, comisiones, etc., que gravan la concesión de dicha entrega. El descuento comercial. Es la anticipación de fondos que una entidad financiera realiza a la Empresa en base a derechos de cobro futuros, formalizados por lo general mediante efectos comerciales (letras de cambio, pagarés, etc.) que ésta tiene con sus clientes, transmitiendo la gestión de cobro de los mismos con posibilidad de recurso en caso de impago. Igualmente con carácter previo se establecen las condiciones y costes de la operación. La póliza de crédito. Establece la posibilidad para la empresa de realizar disposiciones periódicas hasta un límite prefijado, así como amortizaciones de las cantidades dispuestas dentro del plazo de duración de la póliza. Los intereses del crédito se calculan sobre los plazos dispuestos. Otras fuentes menos habituales de financiación a corto plazo son las operaciones de Factoring. Estas operaciones podrían asimilarse a los descuentos comerciales y consisten básicamente en la venta por parte de la Empresa de los derechos de cobro sobre sus clientes, formalizados en facturas, al precio que se establezca, encargándose el comprador del derecho de su cobro, y asumiendo el riesgo de la operación en el caso de impago. Estas operaciones pueden un coste elevado para la empresa así como una interferencia en las relaciones comerciales con sus clientes. Financiación a largo plazo Las fuentes ajenas de financiación a largo plazo más significativas son: - Empréstitos y obligaciones similares - Préstamos y pólizas de crédito -Arrendamientos financieros Empréstitos y obligaciones similares.- Mediante este sistema la Empresa obtiene financiación del público en general, formalizando la deuda médiante títulos llamados obligaciones. En esta caso, la Empresa se obliga al pago periódico de intereses y a la amortización del principal en los términos y plazos pactados. Préstamos y pólizas de crédito.- Esta modalidad de financiación es similar a la de corto plazo, si bien al instrumentarse a mayor plazo, la incertidumbre del
190
tipo de interés es mayor por lo que en general éste suele ser variable, referenciándose en base Dependiendo de la solvencia de la Empresa, estos préstamos pueden concederse con garantía personal o con garantía hipotecaria. El arrendamiento financiero.- A través de estas operaciones, la Empresa arrendadora proporciona financiación para la utilización de bienes de inversión por parte de la Empresa, comprometiéndose ésta al pago de cuotas periódicas en base a un tipo de interés prefijado y contando con el derecho de opción de compra de dichos bienes. Tanto en el corto como en el largo plazo existen otras fuentes, menos habituales de financiación, que por su escasa importancia y dificultad de obtención por parte de las empresas deportivas no abordamos en éste capítulo. Si habría que recordar las diferentes fórmulas de financiación a través de distintos estamentos de las Administraciones Públicas pueden obtenerse bajo fórmulas que supongan, bien un pasivo financiero para las empresas, como aquellas otras que por su carácter de no exigibilidad de reembolso (subvenciones) supusieran un beneficio adicional para las mismas.
191
ANEXOS
ANEXO 1. UNA VIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS JJOO DE BARCELONA (PERE MANUEL 1 GUTIÉRREZ)
Para alguien que viene del mundo del deporte y que éste ha sido el vehículo de su formación (practicante, entrenador, licenciado, directivo, etc.) es evidente que participar en una organización de JJOO es un hito importante. De hecho y aunque suene a tópico, es un hito histórico. Para el deporte, porque todos los JJOO hacen historia; Barcelona'92, lo ha sido para España, por ser la primera vez y porque intuyo un buen puñado de años antes de ver otros en nuestra geografía; para mi país, que ha querido ver como un reconocimiento a su historia deportiva; obviamente para Barcelona, porque el legado es importantísimo; lo ha sido para muchas personas que han tenido la oportunidad de aportar su ilusión participando de muy diversas formas en la gran manifestación. Entre estas me incluyo y debo añadir todo el aprendizaje que ello ha supuesto, máxime cuando he intentado en todo momento no perder mi condición de profesor y extraer aquellos elementos válidos para mi ejercicio profesional. Respecto la posibilidad que el contexto de dicho aprendizaje no tenga, para algunas personas, el menor interés y que no solamente no les genere ningún tipo de motivación, sino más bien al contrario, e incluso animadversión y contrariedad. Para estas personas, una pequeña nota: también he aprendido a valorar la alta competición desde la complejidad que representa una organización mayúscula, puesta al servicio de la expresión de toda una vida dedicada al cultivo de las capacidades físicas e intelectivas y que ha llegado a ser una filosofía, una concepción, un modo de vida para un colectivo muy importante de personas. En todo caso, podríamos discutir al respecto de las proporcionalidades
195
entre lo verdaderamente importante y lo accesorio, entre la obra y el escenario, entre el fondo y la forma. Y en este sentido es donde aparece todo un otro mundo que es el que puede interesar a quién, como yo, ve en el deporte una posibilidad de ejercicio profesional apasionante, aunque a veces pueda llega a tener la sensación que, en ese mundo, el deporte es una pura circunstancia. Mi Director General en el COOB, cuenta como una de sus primeras anécdotas en dicha organización, la de plantear en una reunión directiva, una llamada de atención al percatarse de que todo lo que había oído hasta ese momento en la reunión perfectamente podía referirse a un congreso de peluquería y que, a su entender echaba en falta alguna referencia al elemento diferenciador; el gran hecho diferenciador que era el deporte y aun más, los 28 deportes que allí debían organizarse. Efectivamente, tan sólo en el ámbito de los JJOO, ya se plantea la interrelación entre 28 historias, tradiciones, programas, requerimientos, culturas deportivas distintas. Ampliemos dicho número a todos los deportes y actividades deportivas susceptibles de generar una grande o pequeña organización, multipliquémoslo por la cantidad de promotores, de todo nivel y ámbito (público o privado) y obtendremos un volumen ciertamente significativo de posibilidades de actuar. Actuar profesionalmente en una organización más empresarial que deportiva pero desde la óptica y el conocimiento del mundo del deporte, representa hoy para mi, una posibilidad profesional ríquisima en diversidad de planteamientos, objetivos, acciones, relaciones y situaciones.
Mi vivencia en el COOB No era mi primer trabajo de gestión, pero sí el primero en un ámbito de empresa privada. El origen del COOB fue público (Administración) a través del consorcio de cuatro entidades (Ayuntamiento de Barcelona, Generalitat de Catalunya, Gobierno estatal y Comité Olímpico Español). Dicho consorcio actuó de "starter" y propició la constitución de la empresa COOB'92, S.A. Agilidad en los trámites y capacidad de maniobra fueron el lema y los objetivos.
196
Encerraban realidades manifiestas; fuera del mundo del deporte lo que se conoce de la organización deportiva son más el baile de millones en fichas, traspasos, primas y premios que las necesidades organizativas que ello implica. En esa época se conocía mucho más la capacidad de generar déficits y atesorar descalabros de algunos dirigentes federativos que no la responsabilidad de aunar ejercicios presupuestarios correctos con logros deportivos en dinámicas internacionales muy peculiares. Hasta tal punto esto llega a marcar y enmarcar, que los requerimientos técnicos pueden llegar a verse como caprichos de personajes mimados por la sociedad y, a quien defienda dichos requerimientos, como sectarios excesivamente celosos que pretenden acaparar la organización para brillar sólo ellos en el éxito. La persona que impresionó, a mi y a muchos, por su capacidad en organización, el Consejero Delegado Josep Miquel Abad, supo acuñar pronto y embeberlo a todos los niveles, el lema que aseguraba que si algún éxito se conseguía sería el de todos, todo lo que no fuera "TODOS" auguraba solamente fracaso. Y este es el primer gran aprendizaje: el mantenimiento de un claro objetivo común y el entusiasmo para lograrlo, a través de situaciones y vicisitudes, seguramente normales y habituales en cualquier empresa, pero enmarcadas en la peculiaridad de una empresa que en tres años alcanza una plantilla de 1000 personas, que en el cuarto gobierna un equipo humano de más de 60000 y en el quinto .... desaparece. Como se traza un plan director coherente con los objetivos, amplio en la base y minucioso en los detalles de interacción y evolución. Como en la práctica suceden todas las negociaciones, pactos, enfrentamientos, apoyos, zancadillas y uniones como para que en algunos momentos se tenga la sensación de que se avanza a pesar de la organización. Como se superan los momentos en que los sentimientos, la emotividad, parecen tomar el mando, frente al raciocinio, convirtiendo lo profesional en personal. Como, en prácticamente todas las ocasiones cabe un replanteamiento; se pueden ajustar los parámetros, las condiciones, los presupuestos, los niveles de exigencia, se puede renegociar todo. Como cualquier persona se puede, o se le puede, posicionar correctamente en el seno de una organización sin perder su dignidad profesional. Siempre hay excepciones. Como las distintas áreas conservan su identidad colectiva e intereses, con
197
rasgos propios de gremios profesionales, como salvaguarda de un alto nivel de calidad de "su producto" en la lucha lícita y lógica entre responsables, usuarios, servicios y participantes. Como pueden llegar situaciones no solamente problemáticas, sino desesperadas y aparecer siempre alguien dispuesto a dedicar lo absolutamente necesario para encontrar una vía de solución. Y podría seguir con un sin fin de" cornos", pero sin duda la conclusión sería la misma: - cantidad ingente de ilusión. Sobre ella descansaban los pilares: - organización estricta pero flexible - responsabilidad y comunicabilidad de los mandos - control y evaluación continuidad, de gestión y económica - correcta utilización del gasto energético - ajuste de la autoexigencia, personal y departamental - tolerancia y colaboración Ciertamente, lo que más llegué a conocer fué el área de deportes y a través del análisis de sus planteamientos, organización propia y evolución es como mejor puedo reflejar la experiencia acumulada. El segundo gran aprendizaje fué ver, y contribuir, a que en medio de toda la dinámica de empresa, se identifique, posicione, subsista y consiga un alto rendimiento, un colectivo que se considera el deporte como un núcleo fundamental de la organización. En su mayor parte dicho colectivo, piensa y está dispuesto a defenderlo hasta el límite, que TODOS los aspectos deportivos son lo MAS importante de todo el volumen organizativo. Seguramente que por su procedencia federativa tiende a identificar todos los aspectos organizativos como deportivos.
Origen del área de DEPORTES, en el COOB'92 La división de deportes con sus responsables definitivos se conforma en Marzo-Abril del88, después de un desafortunado inicio con su primer responsable. Se plantea un inicio con rémora y a destiempo de otras áreas. Ello motiva,
198
por ejemplo, que ya se hayan cerrado acuerdos con Federaciones Internacionales (FFII) cuyo contenido poco, o en ocasiones nada, tendrán que ver con la realidad. Y también que todo el aspecto deportivo sea poco considerado. Este es un hecho que disgusta al mundo del deporte español en general y la presión ejercida termina por hacer que el Jefe de División sea nombrado Director General Adjunto.
Planteamiento inicial Manuel Fonseca y Pere Miró, Director General Adjunto, analizan las necesidades que plantea su área y los objetivos y funciones que deben desarrollar; las concretan en los enunciados siguientes: - planificar, organizar y ejecutar las competencias deportivas - identificación y consecución de los recursos específicos (humanos y materiales) - obtención de información general organizativa - coordinación con el resto de Divisiones del COOB - configuración de la estructura organizativa para cada deporte - integración de la estructura organizativa de cada deporte a su unidad funcional operativa
Estructura organizativa básica La necesidad de respuesta a todo lo planteado lleva a una configuración de la división en dos grandes áreas (que serán primero Proyectos, después Departamentos y finalmente Divisiones -cuando deportes es ya una Dirección General-): - Organización de las competiciones; que engloba todos los proyectos monodeportivos. Con un responsable específico para cada uno de ellos, a través del cual se vehicula todo lo que hace referencia a su deporte. - Planificación y logística deportiva; que trata todos los aspectos comunes de los deportes y proyectos específicos de logística. Se diseñan además, servicios de: archivo, administración, secretaría técnica y relaciones con los Comités Olímpicos Nacionales (CONs).
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Desarrollo de la organización Proyectos por divisiones; - División de Organización de las Competiciones: - bloques polideportivos. Distribución y organización y dinámica interna de los 28 deportes. - proyectos deportivos. Desarrollo de cada uno de los 28 deportes. -tests previos. Todas las pruebas necesarias para una buena puesta apunto. - Planificación y Logística Deportiva: - calendario. Bastante más que combinar 28 grandes competiciones en 16 días. - material inherente a la competición. Más de tres mil artículos diferenciados. -inscripciones. Proceso de inscripción y control para la participación. - recursos humanos (RRHH). Selección y formación del personal específico para toda el área de Deportes. - papelería técnica. Identificación, diseño y confección de más de 300 impresos para procedimientos normalizados. - publicaciones. Desde la primera guía hasta los resultados, pasando por el Manual de Equipo de cada deporte. - actos paralelos de las FFII. Congresos y reuniones técnicas. - seguimiento competiciones internacionales. Observación para el aprendizaje. - centro de información deportiva (CIE). Centro neurálgico de la Villa Olímpica para todo lo referente a inscripciones, competiciones y entrenamientos. Funciones: - Administración. - Secretaría Técnica: - archivo de toda la documentación técnica - elaboración de documentación técnica, destinada a organismos federativos o a otras áreas de la organización. - elaboración informes de progreso. Rapports para las FFII. -Relaciones con FFIIs y CONs.
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- Planificación, organización y ejecución de todas las visitas de Delegados Técnicos y ejecutivas de las FFII y delegaciones oficiales de los Comités Olímpicos Nacionales.
Estructura operativa El diseño de la estructura operativa de cada deporte, su dotación y la coordinación con las otras áreas operativas era un objetivo principal de cada proyecto deportivo y se desarrolló a partir de criterios homogéneos aunque el resultado específico fué evidentemente diferenciado en cada caso. Debo destacar la importante labor desarrollada por los responsables de cada deporte y en especial la que supuso incorporar a dicha estructura operativa a personas del mundo específico de cada deporte. Existía además la necesidad de reconvertir a todo el personal en operativo de forma que toda la plantilla que fué organizativa pasó a operativa. A través de dicha intervención los Directores se integraron en el CPO (Centro Principal de Operaciones), Isidre Rigau -Director de la División de Planificación. fue Director del CIE el cual se demostró tan neurálgico como se había previsto; y a mi me tocó pasar a Director de Unidad Operativa, concretamente la del Pabellón del Valle de Hebrón -la única "bisexual" de los JJOO puesto que se desarrollaban dos deporte simultáneamente, Voleibol y Pelota.
Preoperación Esta etapa supuso la disgregación de la estructura organizativa de Deportes, pues en ella cada cual se incorporó primero al equipo de la unidad a la que fué destinado y después a la propia unidad, ya en el territorio correspondiente. Desde mi unidad pude comprobar como todos los proyectos finalistas se iban resolviendo de forma menos dolorosa de lo que habíamos temido. La interacción de todos los proyectos que debían confluir en cada punto operativo (finalistas) había proporcionado muchas gestiones, reuniones y discusiones e incluso, en algunos casos la percepción que sería del todo imposible que llegara a buen fin.
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Las competiciones test celebradas en el verano del 91 actuaron de catalizador y tan solo en algunos pocos proyectos tuvimos la sensación de que no llegaríamos a tiempo. Sólo aspectos determinados de algunos de estos últimos, efectivamente no llegaron.
Operación Lo mejor que se puede decir de nuestra etapa de operación es el éxito desbordante que se le ha atribuido desde todos los sectores, niveles y partes del mundo y ello por dos razones, a mi entender: - la imagen general fue efectivamente de éxito y desde la organización y visto porcentualmente, también fue así, - por otra parte, todos los de la organización sabemos de problemas internos de mayor o menor volumen, pero que el no trascender no hacen sino incrementar la sensación de que la organización tenía unos objetivos muy claros y TODOS dimos todo por conseguirlo;;.
Conclusión Como experiencia personal: intensa y riquísima. Como ejercicio profesional: reiterarme en la opinión que es posible la organización en el ámbito deportivo, con el rigor empresarial de cualquier otro ámbito incluso a pesar de las "peculiaridades" del deporte. Como aprendizaje: siempre he tenido la sensación que en la organización y dinámica del COOB no había la voluntad imperativa de que respondiera exactamente a parámetros de alguna escuela de organización; en cambio si existió esa voluntad para la implantación y el mantenimiento de cuatro conceptos claros: Globalidad. los altos argos tenían, mantuvieron y comunicaron siempre el concepto de objetivo global. Un gran porcentaje de las personas que intervinimos participamos del criterio de objetivo común único, lo cual confiere una disposición hacia la relativización y tolerancia frente a la infinidad de situaciones problemáticas que se presentan.
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Simplificación: unas veces directamente y otras por contrastes, se llega a valorar mucho la capacidad para simplificar situaciones, problemas y acciones. Beneficia la determinación de objetivos, responsabilidades y la interacción para la solución. Especificidad. A partir de los dos puntos anteriores resulta más fácil mantener la especificidad de las responsabilidades, conocimiento y dedicación a cada situación concreta y a su solución específica. Comunicación. por y para todo lo anterior se hace indispensable un buen planteamiento, ejecucióny control de la comunicación de interproyectos, interáreas e interniveles.
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ANEXO 2. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE UNA EMPRESA PÚBLICA: EL CASO DE BARCELONA PROMOCIÓ (JORDI VALVERDÚ)
La gestión de las grandes instalaciones deportivas concebidas para el deporte de alta competición ha sido históricamente en nuestro país uno de los problemas que han tenido que afrontar las distintas administraciones públicas, generalmente titulares de estas instalaciones. No es mi voluntad teorizar sobre los aspectos conceptuales de su construcción ni de las distintas fórmulas posibles de gestión, elementos que sin duda influyen decisivamente en los resultados de explotación de estas instalaciones, sino simplemente relatar y exponer las líneas de actuación y los resultados obtenidos por Barcelona Promoció en la gestión del Estadi Olimpic de Monljui:c, el Palau Sant Jordi, el Palau dels Esports y el Velodrom d'Horta. Aunque la exposición pueda parecer excesivamente particularista, entiendo que de nuestra experiencia se pueden extraer conceptos que sirven para una reflexión más global y, en todo caso, aportar algunos elementos novedosos a los planteamientos tradicionales de gestión de instalaciones de este tipo. Barcelona Promoció Instalxlacions Olimpiques S.A., sociedad privada municipal, fue constituida por acuerdo unánime del Pleno del Ayuntamiento de Barcelona en fecha 18 de Junio de 1988.
Este acuerdo había sido precedido de un amplio estudio en el que se recopilaron multitud de datos y se valoraron en profundidad diversas experiencias en la gestión de los grandes equipamientos deportivos de diferentes ciudades del mundo (Madison Square Garden de Nueva York, París-Bercy, Meadowland Park de New Jersey, Wembley Stadium de Londres ... ). Muchas de las experiencias estudiadas correspondían a ciudades e instalaciones en las que se habían celebrado
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unos Juegos Olímpicos y ello nos permitió analizar el efecto y los resultados de su gestión en los años posteriores a su realización (Munich, Montreal y Los Angeles fundamentalmente). Con el amplio conocimiento de estas experiencias se constataba el alto costo de mantenimiento de las grandes instalaciones deportivas estudiadas y la tendencia a presentar por parte de las organizaciones gestoras unos balances deficitarios. Todo ello, exige encontrar fórmulas que además de buscar un alto nivel de ocupación por razones sociales y económicas (entre otras razones por la importante inversión que suponen estas instalaciones), se tenga muy en cuenta la obtención del máximo de ingresos como resultados de su utilización. Por todo ello, se impone como uno de los objetivos fundamentales en la gestión de estas grandes instalaciones el minimizar el costo anual que representa tenerlas en funcionamiento, siendo necesario buscar el equilibrio entre la promoción de la actividad deportiva y el desarrollo de actividades culturales y lúdicas que en el marco de este tipo de instalaciones tienen grandes posibilidades y pueden contribuir en gran medida a mejorar sus cuentas de resultados y su rentabilización social.
El Ayuntamiento de Barcelona entendió necesario optar por una forma de gestión diferenciada para las grandes instalaciones deportivas de la ciudad, constituyendo una sociedad privada municipal: -Por la diversidad de las actividades a realizar. -Por la necesidad de generar altos niveles de ocupación (actividades y público). -Por la complejidad del mantenimiento de las instalaciones (condicionantes técnicos y económicos). - Por la experiencia de otras ciudades olímpicas (Münchner Olimpiapark, Pare Olympique de Montreal, Los Angeles Memorial Coliseum... ). Así mismo, se optó por un tipo de empresa determinado: - De amplio consenso institucional. - De gestión y explotación de instalaciones deportivas. - De promoción y organización de actividades. - Con una estructura fija mínima y variable en función del nivel de a:ctividad. - Con servicios comunes de administración, técnicos y de ticketing. - Con contratación externa de limpieza, seguridad y contratos de mantenimiento de los equipamientos.
Barcelona Promoció inició ell de Septiembre de 1989 sus actividades con
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la firme voluntad de ser rápidamente una empresa competitiva y eficaz, con el objetivo de conseguir la máxima rentabilidad social y económica de las instalaciones, asegurando su correcto mantenimiento y participando activamente en la dinamización de la vida deportiva , cultural y lúdica de la ciudad.
ETAPA DE PUESTA EN MARCHA Y LANZAMIENTO (1989-1992) Durante esta etapa la Presidencia de Barcelona Promoció es ejercida por el Excmo. Sr. Pasqual Maragall i Mira, Alcalde de Barcelona, con un consejo de administración donde están representadas, además de todos los grupos municipales presentes en el Ayuntamiento de Barcelona, todas las instituciones que de una u otra manera colaboraron a realizar las inversiones para la construcción de las diferentes instalaciones encomendadas a la Sociedad (Consejo Superior de Deportes, Generalitat de Catalunya y Diputación de Barcelona). Desde el principio se ratifica por la vía del consenso (unanimidad en el acuerdo de constitución de la Sociedad y amplia representación en la composición del Consejo de Administración) la necesidad de este instrumento y de las líneas básicas que han de presidir su actuación. La primera etapa de funcionamiento de Barcelona Promoció está marcada por tres elementos que condicionan fuertemente su posterior desarrollo: la propia puesta en marcha y estructuración de la sociedad, la incorporación progresiva de las grandes instalaciones (Esta di Olimpic y Palau Sant Jordi) y la preparación y celebración de los Juegos Olímpicos.
Las primeras medidas de Barcelona Promoció El objetivo prioritario de Barcelona Promoció, además de la puesta en marcha de la propia estructura y la sustitución en su gestión directa al Ayuntamiento de Barcelona, es incrementar la actividad intentando mejorar la cuenta de resultados del Palau deis esports (prácticamente equilibrado) y reducir en lo posible el déficit de explotación del Velodrom d'Horta. Este periodo se caracteriza por una profundización de las líneas de actividad "tradicionales" en el Palau dels Esports y en el Velodrom d'Horta (actividades deportivas y musicales), la mejora de los contratos de servicios de bar de estas instalaciones y la captación de los primeros productos oficiales (entendidos aún entonces como ingresos atípicos).
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El Velodrom d'Horta se dota de una estructura de personal significativamente menor a la dispuesta por el Ayuntamiento de Barcelona y se realizan pequeñas inversiones para facilitar toda una serie de usos complementarios a los existentes hasta ese momento (redes de protección y habilitación de campos de fútbolsala en la pelousse, dotación de un gimnasio para musculación... ).
La incorporación delas grandes instalaciones A mediados del año 1989 la estructura de Barcelona Promoció ya se encuentra consolidada en el Palau dels Esports y en el Velodrom d'Horta y los esfuerzos del conjunto de la organización se dirigen a la puesta en marcha de las dos grandes instalaciones todavía en obras. Esta puesta en marcha se plantea en la Sociedad desde un punto de vista interno (preparaciónde la estructura existente para acoger la incorporación de los nuevos equipos de trabajo, creación de los Servicios Técnicos que ya desde entonces realizan el seguimiento de las grandes instalaciones ... ) y de conseguir un volumen importante de actividades adecuadas a los espacios que de una forma inminente se tenían que gestionar. Los día 8, 9 y 10 de Septiembre de 1989 se inaugura oficialmente el Estadi Olimpic de Montjulc con motivo de la celebración de la V Copa del Mundo de Atletismo. Posteriormente, el Estadi es sometido a toda una serie de obras de reacondicionamiento que condicionarán de una forma importante al desarrollo de las actividades programadas. El21 de Septiembre de 1990 se inaugura el Palau Sant Jordi donde se realizan un buen número de actividades muy atractivas y espectaculares (concierto de Luciano Pavarotti, Open Mcdonald's de la N.B.A., Supercross, ... ).
TablaAX2.1 CALENDARIO DE INCORPORACIÓN DE LAS INSTALACIONES A LA GESTIÓN
1990 1991 1989 1992 1993/1994 1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 13-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T PALAU DELS ESPORTS VELODROM D'HORTA ESTAD! OUMPIC PALAUSANT JORDI
Obras
Juegos
Remodelaclón
Olfmplcos
Juegos Ollmplcos
Obras Parfecclonaml
Jueg Dl!m Parallm
JuegOIIm Parallm
• 1993 fue el primer año en que Barcelona Promocló gestionó el conjunto de las instalaciones
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El inicio de los contactos internacionales Desde el primer momento, se establecen todos los contactos posibles para conseguir los objetivos que se habían fijado: hacer rentables las instalaciones (las más importantes todavía en fase de construcción), diversificar la oferta y ofrecer productos de calidad al ciudadano. Asimismo, se da prioridad estratégica a los contactos internacionales en un doble sentido: conseguir entrar en los circuitos internacionales del espectáculo y establecer relaciones permanentes con empresas que gestionan instalaciones similares (Estadi Olimpic y Palau Sant Jordi). Las gestiones para entrar en los circuitos internacionales del espectáculo requieren de un permanente seguimiento y han dado sus frutos a lo largo de los seis años de existencia de Barcelona Promoció. Siguen los ejemplos más significativos de este periodo: -El Open McDonald's, como primer acto deportivo del Palau Sant Jordi, dió la oportunidad a los ciudadanos de ver en directo a los New York Knicks, un emblemático equipo de la N.B.A., cosa impensable hasta ese momento en Barcelona. Desde entonces, Barcelona Promoció ha sido el interlocutor preferente de la N. B.A. en todos los proyectos a desarrollar en España. - La introducción del Fútbol Americano Profesional en Europa se realiza a través de Barcelona, tanto en las primeras iniciativas que no prosperaron (I.L.A.F.) como en la definitivamente implantada Liga Mundial (W.L.A.F.) en sus diferentes etapas con los Barcelona Dragons. -El Palau Sant Jordi y el Estadi Olimpic de Mon~ui:c han ido adquiriendo prestigio anta las grandes estrellas internacionales del pop-rock (Rolling Stones, Madonna, Prince, U-2, Dire Straits, Mecano ... ), la ópera (Pavarotti, Kraus ... ) y otras grandes figuras mundiales de la música (Frank Sinatra, Julio Iglesias ... ). En cuanto a las relaciones con empresas que gestionan grandes instalaciones, durante 1989 Barcelona Promoció contacta con los gestores del Stockholm Globe Arena (Suecia) y ambas organizaciones toman la iniciativa de convocar una reunión en Estocolmo (1 de Junio de 1990) de las sociedades más representativas de estas características en Europa. La respuesta obtenida, con la asistencia de las sociedades Wembley Stadium Limited (Londres), Stockholm Globe Arena (Estocolmo), Münchner Olympiapark GmBH (Munich), Palais Omnisports Paris-Bercy (París), Wiener Stadhalle-Kiba (Viena), Sportitalia-Forum Milanofiori (Milán) y Barcelona Promoció (Barcelona), inicia el proceso de constitución de la European Arenas Association (E.A.A.). Este proceso culmina en Oslo el día 4 de Junio de 1991 con la
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aprobación de los estatutos de esta asociación y con la ejecución de sus cargos ejecutivos. Las tareas fundamentales de los primeros años ha sido el intercambio de información , la formación de personal y el inicio en la creación de un circuito europeo de espectáculos concebidos especialmente para este tipo de instalaciones. Por parte de Barcelona Promoció se mantienen las relaciones con diferentes instalaciones de América del Norte ya contactadas durante los trabajos previos a la constitución de la Sociedad (Los Angeles Memorial Coliseum, Pare Olimpic de Montreal y Meadowland Par k de New Jersey) y se inician otros contactos fuera del ámbito Europeo (Madison Square Garden de New York, Luna Park de Buenos Aires y Toko Dome entre otros).
La necesidad de usuarios fijos Garantizar usuarios fijos para las dos grandes instalaciones ha sido una de las tareas prioritarias de Barcelona Promoció. - La existencia de dos instalaciones muy bien dotadas para la práctica del fútbol de alta competición en la ciudad (Camp Nou y Sarriá) ha impedido hasta el momento que a pesar de los esfuerzos realizados por Barcelona Promoció y el Ayuntamiento de Barcelona, pudiésemos disponer de un usuario fijo de fútbol de Primera División. - Aprovechando las obras a realizar en su campo, La Unió Esportiva Sant Andreu jugo los partidos de la temporada 91-92 (Liga de fútbol de 2•B) en el Estadi Olimpic con la aspiración de acceder a 2" División A. No conseguirlo imposibilito la continuidad de la experiencia. - La falta de deportes de masa alternativos al fútbol en España, ha hecho que el trabajo de Barcelona Promoció se dirigiera con convicción a respaldar, e incluso liderar, la implantación del fútbol americano. El resultado de este esfuerzo han sido los Barcelona Dragons, que jugaron la Liga Mundial de Fútbol Americano los años 1991 y 1992 con una media de asistentes por partido superior a los 30.000 espectadores. - El acuerdo para realizar las competiciones de la Sección de Baloncesto del F.C. Barcelona en el Palau Sant Jordi, enmarcadas en un proyecto de desarrollo de esta sección deportiva y en un momento de grandes expectativas del baloncesto, hizo que esta instalación dispusiera de un usuario fijo. Durante la temporada 90-91 se disputaron las competiciones oficiales del Campeonato de Europa de Clubes y de los Play-Off de la Liga ACB y durante las temporadas 91-92 y 92-93 la totalidad de sus competiciones oficiales.
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Nuestro agente mundial Desde el inicio de nuestra actividad se ha llevado a cabo una política específica de captación de ingresos complementarios en los campos de la publicidad, concesiones y productos oficiales. Un hito importante en el marco de esta estrategia fue la firma, en Septiembre de 1991 y después de meses de negociaciones, del contrato con International Management Group (l.M.G. -McCormack Group ), que actúa como agente mundial en las siguientes áreas: servicios de bar y restaurante, servicios de catering, productos oficiales, merchandising, derechos de imagen y licencias, publicidad estática y dinámica y áreas de hospitalidad. La firma de este contrato supuso, para Barcelona Promoció, un salto cualitativo realizado en el momento oportuno (los contratos de productos oficiales y concesiones celebrados con anterioridad finalizaban a finales de 1991 con la vocación de aprovechar al máximo las previsibles expectativas producidas por los Juegos Olímpicos). En este periodo, los productos oficiales de Barcelona Promoció han sido Coca-Cola, Cervezas Damm, Vichy Catalán/Fontdor, Frigo, Productos Matutano y Rank Xerox. Resulta evidente la voluntad de trabajar exclusivamente con marcas líderes de los diferentes sectores al ofrecerse acuerdos globales y no sólamente publicidad y consumo de los productos comercializados por estas.
Donde todo es posible La necesidad de contemplar desde una perspectiva muy amplia de utilización las instalaciones que gestiona la Sociedad para reducir las consecuencias negativas de un elevado coste de mantenimiento, se convierte en el eje de la política comercial de Barcelona Promoció y, también, en una pieza clave de la propia cultura de la organización. La incorporación del Palau Sant Jordi ofrece a Barcelona Promoció el elemento decisivo para consolidar la imagen multifuncional y polivalente de las instalaciones que gestiona. Donde todo es posible se convierte en el argumento comercial por excelencia de Barcelona Promoció, y es así no tan sólo por la configuración y dimensiones de las instalaciones gestionadas, sino por la imaginación demostrada y la capacidad de trabajo de las personas de la organización y de los diferentes colectivos que colaboran mediante los contratos de servicios externos.
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Los Juegos Olímpicos Es evidente que el proyecto de constituir Barcelona Promoció surge como consecuencia directa de la voluntad de la ciudad de realizar los Juegos Olímpicos de 1992. La decisión de construir el Estadi Olimpic y el Palau Sant Jordi, instalaciones protagonistas por excelencia de este acontecimiento, pone en evidencia la necesidad de mantenerlas y rentabilizarlas social y económicamente. Barcelona Promoció es consc~ente, desde el primer momento, de que los Juegos Olímpicos son un hecho histórico para la ciudad de Barcelona y también una oportunidad única que hay que aprovechar en una perspectiva de futura rentabilización de las instalaciones que gestiona. Durante todo este tiempo se da prioridad a las relaciones públicas y a los contactos con todo tipo de organizaciones y empresas internacionales. Para valorar este periodo transcendental de la corta historia de Barcelona Promoció, hay que hacerlo diferenciando tres etapas: a) La de construcción y adaptación de las instalaciones y realización de pruebas test previas a los Juegos Olímpicos. b) La de realización de los Juegos Olímpicos e) La de recuperación de las instalaciones y consecución de la normalidad en la gestión. La primera etapa se caracteriza por los problemas derivados de poder planificar actividades de todo tipo y compatibilizadas tanto con los trabajos de adaptación de las instalaciones (como caso extremo el Palau deis Esports permanece cerrado por obras de acondicionamiento durante prácticamente todo el año 1991) como con la realización de muchas pruebas test que sirven para la puesta a punto de los equipos humanos y de las instalaciones. La segunda etapa se inicia con la cesión de las instalaciones al Comité Organizador de los Juegos Olímpicos. Con anterioridad, Barcelona Promoció realizo un importante trabajo para concentrar en lo posible las actividades en el periodo del año con las instalaciones operativas (especialmente importante fue el esfuerzo por trasladar de fecha algunas giras internacionales de pop-rock), así como en la negociación para que los gastos de funcionamiento {contratos de mantenimiento, consumos y personal) se aumieran por parte del COOB'92 durante el periodo de cesión. Sin estas precisiones, resulta difícil explicar los excelentes resultados económicos y de actividad conseguidos durante 1992 por parte de la Sociedad.
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Asimismo, durante esta etapa, más del 90% del personal de Barcelona Promoció se incorpora a los diferentes organigramas operativos y equipos de trabajo del Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Barcelona'92. La etapa de recuperación de las instalaciones y regreso a la normalidad se produce, respecto a la actividad, de forma inmediata una vez finalizados los Juegos Olímpicos y Paralímpicos (sólamente tres días después de realizarse la Ceremonia de Clausura de los Juegos Paralímpicos en el Estadi Olimpic de Montjui:c, Barcelona Promoció es capaz de organizar el concierto de Michael Jackson). La obtención de la responsabilidad exclusiva por parte de la Sociedad sobre los trabajos de modificación, readaptación y reparación necesarios en las instalaciones de nuestra competencia, después de las actuaciones del COOB'92 para la realización de los Juegos Olímpicos (previo acuerdo económico entre Barcelona Promoció-Ayuntamiento de Barcelona y el COOB'92) hace posible planificarlos en función de la actividad programada, garantizar que respondan a las necesidades de explotación ordinaria y conseguir un ahorro económico respecto a su valoración inicial.
La rentabilidad social durante la etapa de lanzamiento Cerca de 800 actos, cuatro millones y medio de espectadores y casi tres millones trescientos mil habitantes son las cifras que avalan, durante esta etapa, la altísima rentabilidad social de las cuatro instalaciones que Barcelona Promoció gestiona. Tabla AX 2.2 ACTOS, ESPECTADORES Y VISITANTES PERIODO 1989-1992
AÑO 1989 1990 1991 1992 TOTAL
ACTOS 164 183 229 215 791
VISITANTES ESPECTADORES 668.596 No contabilizado 1.189.551 No contabilizado 1.904.696 1.333.531 1.368.279 1.339.260 3.272.975 4.530.938
Las importantes cifras de actividad se complementan con la gran diversidad de las actividades realizadas, hecho que permite un alto nivel de rotación de los diferentes públicos que han presenciado alguno de los espectáculos realizados en las instalaciones gestionadas por Barcelona Promoció (competiciones deportivas muy diversas, conciertos de música para todos los gustos, presentaciones de productos y ferias, ... ).
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La decidida apuesta realizada por la Sociedad para demostrar la total polivalencia de las instalaciones responde, además de a una necesidad económica real, al convencimiento de que es la mejor forma de garantizar una rentabilidad social adecuada. La transcripción de un párrafo del reportaje publicado en la revista Barcelona Olímpica con motivo del primer año de funcionamiento del Palau Sant Jordi y el gráfico por tipología de actividades de la etapa 1989-1992 ejemplarizan la tarea realizada por Barcelona Promoció en este sentido.
De Pavarotti al Open McDonald's de la N.B.A. Del primer Supercross a los Simple Minds y Nelson Mandela. Del Rock catalán a la Gimnasia deportiva. Del Trial Indoor a la presentación de Canal+. De Els Comediants al Skateboard. De la Liga ACB a Rocío Jurado. De Miguel Bosé a la convención Iberonet. De Felipe González y Pascual Maragall a Magic Johnson. De la Gala de patinaje sobre hielo a Paul Simon, todos ellos han demostrado sobradamente que la anunciada polivalencia del Palau Sant Jordi es una realidad que ha sobrepasado las previsiones más optimistas ... "
Figura AA 2.1
BARCELONA PROMOCIÓ Actos periodo 1989-1992 (actos por tipologías)
deportivos 49%
musicales 16%
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La rentabilidad económica durante la etapa de lanzamiento Como ya hemos Iüencionado anteriormente, el estudio de constitución de la sociedad, profusamente documentado, preveía unas cuentas de resultados negativas durante los primeros ejercicios y contemplaba el equilibrio económico como el gran objetivo a conseguir. Barcelona Promoció consiguió, desde el primer ejercicio económico de esta etapa, excedentes en sus cuentas de resultados. Tabla AX 2.3 CUENTAS DE EXPLOTACIÓN PERIODO 1989/1992
1989
1990
1991
1992
Actos Musicales Actos Deportivos Otros Actos Otros Ingresos TOTAL INGRESOS
39,4 27,1 4,5 51,2 122,2
213,1 71,4 20,6 134,4 439,5
93 122,1 186,9 208,8 610,8
124,4 107,7 169,1 280,9 682,1
Personal Mantenimiento y Consumo Amortización y otros Cánones Ayuntamiento TOTAL GASTOS
53,4 20,3 11,5
107,8 108,5 41,8
154,8 268,3 53,7
179,3 286,1 81,5
85,2
258,1
476,8
546,9
37
181,4
134
135,2
RESULTADOS
(*)Todos los datos económicos se expresan en millones de pesetas
En el siguiente cuadro podemos observar la evolución de las aportaciones netas del Ayuntamiento de Barcelona a Barcelona Promoció. El punto de partida (1989) corresponde a una cantidad muy similar a la prevista en las cuentas de resultados previsionales del estudio previo a su constitución (101,4 millones contra los 111,8 millones previstos). En el año 1990 la aportación municipal neta se reduce drásticamente (24,7 millones contra los 123 millones previstos) y a partir de este ejercicio económico no existe ningún tipo de aportación a la explotación. El año 1992 Barcelona Promoció devuelve al Ayuntamiento de Barcelona la cantidad de 126,1 millones de pesetas, pudiéndose afirmar desde entonces que la puesta en marcha de esta Sociedad no le ha costado dinero a la ciudad de Barcelona.
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Tabla AX 2.4
CUADRO DE APORTACIONES ECONÓMICAS AYUNTAMIENTO-BARCELONA PROMOCIÓ (1989-1992)
EJERCIClO 1989 1990 1991 1992 TOTAL
APORTACION MUNICIPAL NETA 101,4 24,7
DEVOLUCION BARCELONA PROMOCIO
-
-
126,1
126,1 126,1
-
ETAPA DE CONSOLIDACIÓN (1993-1996) Durante esta etapa ejerce la Presidencia de la Sociedad el Ilmo. Sr. Enrie Truñó i Lagares, Regidor d'Esports i Turisme de 1'Ajuntament de Barcelona, con un Consejo de Administración donde se mantienen tanto la representación de los diferentes grupos municipales presentes en el consistorio como de las diferentes instituciones ya presentes en la etapa de lanzamiento. Finalizados los Juegos Olímpicos, Barcelona Promoció inicia una nueva etapa que permite por primera vez gestionar el conjunto de las instalaciones sin ningún tipo de interferencia externa en cuanto a la planificación de actividades. Durante 1993 se producen los trabajos de reacondicionamiento de las diferentes instalaciones como ya hemos mencionado anteriormente, pero realizados directamente por los Servicios Técnicos de Barcelona Promoció y los diferentes equipos de cada una de ellas. La etapa de normalidad empieza el año 1993, el primero en que la Sociedad gestiona las cuatro instalaciones durante un ejercicio completo. La nueva etapa se encuentra condicionada por un entorno de crisis económica profunda que afecta al consumo e incrementa la dificultad de encontrar patrocinadores para diversos acontecimientos, así como por las reacciones que se dan cuando hay que pasar a una etapa de normalización después de un proceso de fuerte expansión como el vivido con la preparación de los Juegos Olímpicos.
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Las nuevas líneas de actuación Producto del análisis realizado durante el año 1992, Barcelona Promoció pone en práctica desde el inicio de esta etapa, toda una serie de nuevas líneas de actuación que se concretan en medidas dirigidas a posicionarse para hacer frente a la nueva realidad que se intuye. Éstas son: a) Refuerzo del Departamento de Promoción y Marketing de la Sociedad y dotación de nuevos recursos promocionales y de imagen. b) La puesta en marcha de un nuevo sistema de venta de localidades (Servicaixa) conjuntamente con "La Caixa" con el objetivo de ampliar el público de los espectáculos y facilitar la adquisición de entradas a los residentes del entorno de Barcelona. e) El inicio de una fuerte política de captación de actividades de tipo empresarial y comercial aprovechando las expectativas que Barcelona ha despertado a nivel nacional e internacional como ciudad con capacidad organizativa y con servicios de alto nivel. d) La intensificación de los contactos internacionales para desarrollar los espectáculos familiares y grandes producciones de ópera. e) Trabajar para conseguir una política común de captación y 1o producción de espectáculos por parte de la European Arenas Association (E.A.A.). f) El aprovechamiento al máximo del mensaje lúdico respecto a los espacios construidos o utilizados para la realización de los Juegos Olímpicos.
g) El desarrollo de importantes actuaciones de inversión y mejoras dirigidas básicamente a conseguir consolidar y dignificar infraestructuras de servicios, señalizaciones y elementos de comunicación interiores y exteriores, de seguridad y de comodidad de los usuarios de las instalaciones.
Los nuevos productos oficiales y concesionarios Durante esta etapa se continua trabajando, conjuntamente con I.M.G., en la consecución de nuevos productos oficiales reforzando la línea de la asociación de marcas. Son fruto de este trabajo los acuerdos con "La Caixa", El Corte Inglés, Philips, Delta Air Lines y Ford.
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Asimismo, se firma el contrato de concesión del merchandising con Events Management (Promovip ), licenciataria de las marcas y productos oficiales de los Juegos Olímpicos de Barcelona y se renegocia el contrato de los servicios de bar y restaurante del Estadi Olimpic y del Palau Sant Jordi con Aramark, sociedad española perteneciente a uno de los principales grupos americanos del sector (Ara Services).
Un revolucionario sistema de venta de localidades La conciencia de Barcelona Promoció respecto a las limitaciones del mercado actual en cuanto al público potencial de los diferentes espectáculos, hace que desde principios de 1992 se investiguen exhaustivamente diferentes sistemas de venta de localidades existentes en el resto de Europa y en Estados Unidos. La necesidad de ampliar este público potencial, cuantitativa y territorialmente, se considera absolutamente prioritaria a medio plazo, teniendo en cuenta que todos los esfuerzos empleados por conseguir y llevar actividades a Barcelona se pueden ver frustrados por la capacidad de respuesta de un mercado local excesivamente limitado. Por otro lado, esta constatación y las líneas de actuación que de la misma se derivan, coinciden plenamente con la vocación de la ciudad, ahora ya totalmente preparada desde el punto de vista de las infraestructuras, de ser plataforma de negocios y centro de servicios con especial atención al territorio comprendido entre las ciudades del grupo C-6 (Montpellier, Tolouse, Zaragoza, Valencia, Palma de Mallorca y Barcelona). Los contactos de Barcelona Promoció con Wembley Stadium Ltd. (titular de un software ya desarrollado para la venta de localidades) en el marco de la European Arenas Association y el proyecto de lanzamiento por parte de "La Caixa" de un nuevo sistema de autoservicio, permiten poner en marcha un proyecto informático de venta de localidades único en el mundo y con grandes potenciales de futuro. De esta colaboración, muy intensa a finales de 1992 y principios de 1993, surge una red de venta de localidades que se configura en dos grandes· canales de distribución: uno en régimen de autoservicio (Servicaixa) y la venta en taquillas (donde se integran todos los centros de El Corte Inglés en Cataluña, Las taquillas de Gran Vía-Aribau en el centro de la ciudad y las propias de las diferentes instalaciones). Ya durante 1994 se incorpora a la red la venta telefónica mediante la sociedad de servicios TGT (empresa del grupo Agbar-Aguas de Barcelona).
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La magnitud y potencial de Servicaixa se concreta actualmente en más de 700 unidades operativas, principalmente en poblaciones catalanas, pero con una cierta implantación en ciudades como Madrid, Zaragoza, Valencia, Palma de Mallorca y otras. Las unidades de Servicaixa son operativas durante 24 horas al día y 365 días al año.
La rentabilidad social durante la etapa de consolidación Las cifras de los dos primeros años de esta etapa (casi 700 actos, tres millones y medio de espectadores y tres millones de visitantes) continúan en una línea de actividad ascendente, con un decrecimiento en cuanto a espectadores durante 1994, producto de que la crisis económica llega directamente al consumidor de actividades relacionadas con el ocio. Tabla AX 2.5
ACTOS, ESPECTADORES Y VISITANTES PERIODO 1993-1994
ANO 1993 1994 TOTAL
ACTOS 332 346 678
ESPECTADORES 1.962.304 1.514.348 3.476.652
VISITANTES 1.527.960 1.461.729 2.989.689
Los años 1993 y 1994 se han caracterizado por un gran esfuerzo de la Sociedad en ampliar el marco de sus actividades, potenciándose especialmente dos líneas de actividad de gran futuro: los espectáculos familiares y las actividades comerciales, empresariales y vinculadas al mundo de la empresa y los negocios. En relación a los espectáculos familiares, hay que mencionar la oferta en Barcelona, por primera vez, de los espectáculos de Walt Disney on Ice (los contactos iniciales provienen del año 1989). Estos espectáculos ("Peter Pan" el año 1993 y "La Bella y la Bestia" el año 1994) se convierten en un verdadero fenómeno social y garantizan, con la existencia de un importante promotor local, una programación de espectáculos de alto nivel a medio plazo. En esta misma línea de actividades, que intenta ser progresivamente desarrollada por Barcelona Promoció durante esta etapa, podemos citar los espectáculos de Holiday on Ice, el Circo de Moscú o los diferentes shows televisivos realizados (Telecinco y Antena 3 TV).
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En cuanto a las actividades vinculadas al mundo de la empresa y los negocios, en estos dos años se ha realizado una verdadera ofensiva por parte de la Sociedad (Barcelona Promoció elaboró un folleto específico dirigido a los agentes potencialmente interesados en desarrollar estas actividades). Presentaciones de productos (Opel, Nissan, Linde), Convenciones y Congresos (Herbalife, Elan Vital, IX Congreso UGT de Cataluña ... ), Ferias y Salones (Miboda, Con&Con, Nivalia, ... ), Filmaciones de espots (Audi, Gatorade, Kellogs ... ) y multitud de actos relacionados con viajes de incentivos para empresas (miniolimpiadas). "La nit del Velodrom d'Horta", experiencia de zona de ocio nocturna miciada el verano de 1993, revitaliza la instalación, ayudando a conseguir su rentabilidad económica, y contribuye al aprovechamiento en profundidad del mensaje lúdico y de ocio respecto a los espacios construidos o utilizados para la realización de los Juegos Olímpicos. La política de facilitar al máximo a los ciudadanos y visitantes el acceso a la puerta de Maratón del Estadi y a la Explanada del Anillo Olímpico complementa esta línea de actuación. La suspensión de la Liga Mundial de Fútbol Americano (WLAF) después de dos años de actividad (temporadas 1991 y 1992) hace que Barcelona Promoció, para mantener la afición a este deporte, acuerde con los Barcelona Howlers la realización de sus partidos oficiales de la Spain Football League (SFL) en el Estadi Olimpic de Mon~ui:c durante el año 1993. Asimismo, durante los años 1993 y 1994 tienen lugar en Barcelona dos ediciones de la American Bowl, con la participación de los mejores equipos del Fútbol Americano profesional de la NFL. La retransmisión por la cadena NBC de este acontecimiento, permite la presencia de la ciudad de Barcelona durante más de tres horas, en directo y de costa a costa, en Estados Unidos. Ninguna otra actividad o espectáculo desde los Juegos Olímpicos ha dispuesto de esta cobertura en la televisión americana. En definitiva, el esfuerzo realizado durante esta etapa por Barcelona Promoció ha permitido que tanto el Palau Sant Jordi como el Estadi Olimpic de Mon~ui:c, en todas las encuestas de opinión realizadas, continúen considerándose como las obras más valoradas de los Juegos Olímpicos por parte de los ciudadanos de Barcelona y del conjunto de Cataluña. Sin duda, se ha conseguido el objetivo: las instalaciones que gestiona Barcelona Promoció son consideradas equipamientos del conjunto de ciudadanos.
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Figura AA 2.2
BARCELONA PROMOCIÓ Actos periodo 1993-1994 (actos por tipologías) familiares 9% deportivos 27%
diversos
33%
La rentabilidad económica durante la etapa de consolidación Con la experiencia acumulada por la Sociedad durante los primeros años de funcionamiento, se verifica que el tipo de negocio en el que se desarrollan las actividades económicas de Barcelona Promoció (y de todas las empresas similares) es altamente inestable, con comportamientos cíclicos y fuertemente influenciable tanto por las crisis económicas (especialmente cuando afectan al consumo) como por las tendencias sociales y culturales imperantes. A la constatación de esta realidad hay que añadir los altos costos de mantenimiento de las instalaciones y de los servicios necesarios para que permanezcan adecuadamente operativas, aunque se haya optado por un tipo de organización con poca estructura fija pero muy especializada y polivalente, así como la necesidad de compaginar los intereses económicos con una rotunda voluntad de rentabilidad ·social. Todos estos elementos, con otros específicos de los sectores que nutren de actividad las instalaciones (pop-rock, ópera, actividades feriales, presentaciones de productos, nuevos espectáculos deportivos con importantes costos de producción, competiciones de alto nivel de deportes federados, espectáculos familiares ... ) conforman un tipo de negocio singular, muchas veces difícilmente previsible, y que siempre requiere un elevado grado de información, combatividad, profesionalidad e incluso seducción.
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Con estas consideraciones generales, pasamos a detallar resumidamente las cuentas de resultados correspondientes a los años 1993 y 1994: Como ya hemos dicho anteriormente, la etapa de Tabla AX 2.6 lanzamiento finaliza sin que CUENTAS DE EXPLOTACIÓN PERIODO 1993-1994 la puesta en marcha de la 1993 1994 Sociedad haya costado dinero a la ciudad. La nueva etapa, quizá por los excelentes resul168,7 88,1 Actos Musicales tados de la primera, tiende a 68,4 71,3 Actos Deportivos modificar los objetivos económicos fundacionales. Del 266,4 246,8 Otros Actos objetivo de conseguir anual301,2 335,5 Otros Ingresos mente el equilibrio económi707,4 co, se pasa a contemplar la TOTAL INGRESOS 839 Sociedad como generadora 201,8 209,8 permanente de excedentes Personal económicos. Mantenimiento y Consumo 313,3 315,7 83,4 92,9 Amortización y otros La Explanada del Anillo Cánones Ayuntamiento 65 55 Olímpico se traspasa a la gesTOTAL GASTOS 673 663,9 tión de Barcelona Promoció el año 1993, asumiéndose a partir del mes de Marzo todos los RESULTADOS 43,5 166 costos de mantenimiento por parte de la Sociedad. La valoración de estos costos, realizada por los diferentes servicios municipales responsables del mantenimiento, era aproximadamente de 120 millones de pesetas anuales. Los costos de los primeros diez meses de gestión de estos espacios por parte de la Sociedad fueron de 53,5 millones de pesetas, incluyendo los costos del servicio de vigilancia, necesario al decidir su apertura al público durante los fines de semana, festivos y días de actividad. Asimismo, a partir del ejercicio económico de 1993, el Ayuntamiento de Barcelona incorpora en su presupuesto la percepción de un canon por parte de Barcelona Promoció. La cantidad del mismo se concreta en 50 millones de pesetas para el mencionado ejercicioy de 55 millones de pesetas para el ejercicio económico de 1994. Al cierre del ejercicio económico de 1993 y en función de los excelentes resultados obtenidos, la Presidencia de Barcelona Promoció propone y el Consejo de Administración aprueba, el pago de un canon extraordinario al Ayuntamiento de Barcelona por un importe de 15 millones de pesetas como colaboración a las actividades deportivas de la ciudad.
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El conjunto de estas cantidades representa una aportación muy importante en relación a la propia cifra de negocios anual generada directamente por la Sociedad (hay que tener en cuenta que las diferentes actividades implican, en muchos casos, el movimiento de un volumen económico sustancialmente superior a la facturación generada directamente por Barcelona Promoció. La contratación directa de parte de los servicios por el promotor de la actividad, el importe de la venta de localidades o entradas, las recaudaciones de los diferentes concesionarios ... ). En el siguiente cuadro se resumen este conjunto de aportaciones en lo que se refiere al periodo 1993-1994:
Tabla AX 2.7 ;UADRO DE APORTACIONES ECONÓMICAS DE BARCELONA PROMOCIÓ AL AYUNTAMIENTO (1993 Y 1994)
CONCEPTO
1993
Canon Ordinario 50 Canon Extraordinario 15 53,5 Gastos Explanada TOTAL
1994
TOTAL 1993/1994
55
105 15 111,6
58,1
118,5 113,1
231,6
Las especificidades de 1994 El año 1994 se caracteriza desde el punto de vista del número de actos por un ligero incremento respecto al año anterior (346 actos por 332), pero con un decrecimiento en cuanto al número de espectadores (1.514.348 por 1.962.304) pese a que el total anual se sitúa por encima de cualquiera de los años de la etapa de lanzamiento (1989-1992). Estas cifras responden esencialmente al hecho de que la crisis llega fuertemente al consumo (la venta de localidades de los espectáculos sufren esta realidad) y a la falta de grandes giras musicales (1993 fue en este sentido un buen año). Así pues, hay que remarcar que un 71,28% del diferencial de espectadores de 1994 respecto al año anterior se produce en los actos musicales. De los tres macro-conciertos comerciales celebrados el año 1993 en el Estadi Olimpic (Guns'n Roses, Bruce Springsteen y Jean Michel Jarre) se pasa a uno el año 1994 (Pink Floid).
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A la menor respuesta de público, se añade una política conservadora de los promotores musicales tanto respecto al número de productos contratados (pese a que la oferta de giras es limitada algunas de ellas no vienen a España) como a los espacios escogidos para realizarlas (productos que con campañas promocionales agresivas podrían tener opción a espacios con más aforo, son finalmente realizados en instalaciones de aforo reducido). Sin duda, pese a que se ha avanzado considerablemente en los últimos años, este sector todavía adolece de la falta de una concepción industrial suficiente para hacer frente con garantías a las situaciones económicas de recesión. La actividad deportiva se continúa caracterizando durante este año por mantener vivo el espíritu del fútbol americano en Barcelona, esperando la decisión definitiva de reemprender la Liga Mundial (WLAF) por parte de los propietarios de la NFL. En este sentido, se celebra la 11 American Bowl en el Estadi Olimpic de Montju1c (Los Angeles Raiders vs Denver Broncos) y se realizan las competiciones de la Liga Nacional de Fútbol Americano (AFL) de los Barcelona Howlers. El regreso de las competiciones de la WLAF durante la temporada de 1995 con los Barcelona Dragons representa para Barcelona Promoció una gran noticia. Durante 1994 se realiza por primera vez en el Palau Sant Jordi una competición de tenis (f' Master Nacional de Tenis Páginas Amarillas), con la participación de las mejores raquetas nacionales en categoría masculina y en el mejor año del tenis español a nivel internacional. Este año se consolida el Ski Show (se celebra la segunda edición con patrocinio estable), como espectáculo deportivo insólito en un espacio cubierto, en la sala principal del Palau Sant Jordi, realizándose conjuntamente con Nivalia (Feria relacionada con el mundo del esquí) en la sala Barcelona'92 y con el apoyo de Feria de Barcelona. Se plantea por primera vez la exportación de un gran espectáculo deportivo a otros países europeos por parte de un promotor español. En cuanto a los espectáculos familiares, Walt Disney On Ice pasa a ser el espectáculo con más demanda del año (96.120 espectadores presencian La Bella y La Bestia en diez sesiones en el Palau Sant Jordi), se trabaja para estabilizar la situación de Holiday on Ice (Carmen-Robin Hood en el Palau deis Esports) y se continúan los contactos internacionales para disfrutar de un espectáculo <;le circo al máximo nivel (Circo de Moscú y Ringling Circus). Las actividades comerciales y empresariales se incrementan respecto al año anterior (24 actos más el año 1994 que el año 1993), diversificándose y colaborando estrechamente con el Barcelona Convention Bureau y Turismo de Barcelona (organizaciones con participación de capital público y privado de la ciudad) en su captación. En este apartado hay que hacer una mención especial a las actividades
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relacionadas con viajes de incentivos de empresas (miniolimpiadas) y la realización, por primera vez, de una feria en el Estadi Olimpic de Mon~ui:c (XI Salón AutoRetro Barcelona). La realización de diferentes actos de organizaciones religiosas durante el año, es una de las novedades más notorias. El Kalachakra'94 en la Sala Barcelona'92 del Palau Sant Jordi con la presencia de S.S. el Dalai Lama, tiene una repercusión sin precedentes a los medios de comunicación. El Cardenal Ricard María Caries preside la Jornada Cristiana de la Familia ante 21.000 personas en la Sala Principal de esta instalación. En el Palau dels Esports, se celebran diversos actos del Festival de la Familia con la presencia del predicador americano Sr. Joan Palau. Drácula "el musical", primer musical de gran formato presentado en Barcelona (Palau dels Esports), ha sido una de las experiencias más loables y arriesgadas desde el punto de vista empresarial que se han realizado en la ciudad. Esta macro-producción argentina (la producción original ha sido realizada por la propiedad del Luna Park de Buenos Aires), producida y promovida por Proactiv S.L., ha permitido iniciar una experiencia única en el campo de los grandes musicales.
Pese a todo, si un acontecimiento marcó el año que nos ocupa, fue el incendio del Gran Teatro del Liceo. Este trágico hecho para la ciudad, comportó la acogida en el Palau Sant Jordi de las óperas en versión de concierto "Turandot" y "Lucía di Lammermoor", programadas por el Consorcio del Gran Teatro del Liceo antes del incendio como parte de su temporada operística. Asimismo, se organizó conjuntamente con el Liceo y TV3 (televisión autonómica) "La Gran Gala- Las Mejores voces del Mundo" a beneficio de su reconstrucción. Esta colaboración forzosa con el consorcio del Gran Teatro del Liceo iba precedida por proyectos comunes a desarrollar en la línea de programar anualmente una gran ópera popular con vocación de llegar a sectores de público ajenos hasta ahora al propio Liceo. En cuanto a la evolución económica del año 1994, se ha de mencionar que, por sexto año consecutivo, se cerró la cuenta de resultados del ejercicio por parte de Barcelona Promoció con excedentes económicos. Uno de los elementos clave para conseguir este resultado, fue el estricto control efectuado sobre los costos (el año 1994 el volumen de gastos fue de 663,9 millones de pesetas frente a 673,0 millones del año anterior). En este sentido, se redujeron en un 11,67% los costos de consumos energéticos. En cuanto a los ingresos, se ha de remarcar la disminución de 80,6 millones de pesetas por actividades musicales (88,1 millones de pesetas el año 1994 contra
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168,7 millones de pesetas el año 1993), un ligero incremento de los producidos por las actividades deportivas y una disminución de los obtenidos en concepto de filmaciones y espots, normal si tenemos en cuenta que 1993 fue el año inmediatamente posterior a los Juegos Olímpicos. Merece mención especial el impacto económico que ha significado para Barcelona Promoció la baja de los tipos de interés, que añadido al volumen de las diferentes aportaciones económicas hechas al Ayuntamiento durante el ejercicio, ha producido una bajada considerable de los ingresos por inversiones financieras (40,5 millones de pesetas, un 49,22% respecto al año 1993).
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cuada respuesta a las demandas que en torno a la especialización deportJiva fornmla el mundo del deporte, hay que destacar el Master en Administración y Dirección del Deporte. hora, tres destacados alumnos de este Master, Mari Carmen Victor Remando y José Antonio Fernández nos presentan este interesante libro en el que se plantean cuestiones y soluciones, con ejemplos prácticos y teóricos, a algo tan de actualidad como es la empresa deportiva, concepción moderna de las entidades deportivas. Se llrata de una obra completa e interesante, que como empresario, dirigente deportivo, y amante de la lectura me permito recomendar. Por todo eUo, felicito muy sinceramente a sus autores, con la seguridad de que su lectura será de gran provecho y utilidad para todos.
Carlos F errer Salat President del Comité Olímpico Español
ISBN 84-8013-076-8 Gymnos, Editorial García de Paredes, 12 2 lOMADRID
