Ideacion Emp- Materiales de Apoyo Didáctico para el Estudiante 201210

Producto exclusivo para curso de Ideación de Emprendimientos de Laureate

Materiales de Apoyo Didáctico para el Estudiante © 2012 Laureate Education, Inc.

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Título de Cada Módulo y Objetivos de Aprendizaje Módulo 1: ¿Cuenta con lo necesario para ser un emprendedor?

Los estudiantes: Crearán una red de compañeros emprendedores Evaluarán su propia capacidad de emprendimiento Analizarán el impacto de los resultados de la autoevaluación en sus objetivos de emprendimiento Analizarán las formas y los procesos de emprendimiento Evaluarán las características de los emprendedores exitosos Explicarán las diferencias entre sus autoevaluaciones y las características de los emprendedores exitosos Crearán un plan de acción personal para emprendedores Módulo 2: ¿Cómo encontrar la oportunidad indicada para usted?

Los estudiantes: Aplicarán técnicas creativas de lluvia de ideas Evaluarán las oportunidades empresariales Evaluarán si las oportunidades empresariales están alineadas con sus características personales Módulo 3: ¿Funcionará su idea? *No hay materiales didácticos adicionales al libro de lectura

Los estudiantes: Crearán un argumento breve de persuasión para presentar un producto o servicio Evaluarán la viabilidad técnica de un producto o servicio Desarrollarán medidas de viabilidad técnica Evaluarán medidas de viabilidad técnica Crearán un prototipo para una oportunidad de emprendimiento Evaluarán prototipos de emprendimiento Analizarán las leyes de propiedad intelectual que se aplican a los objetivos de emprendimiento Módulo 4: ¿Quiénes son sus clientes?

Los estudiantes: © 2012 Laureate Education, Inc.

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Título de Cada Módulo y Objetivos de Aprendizaje Módulo 1: ¿Cuenta con lo necesario para ser un emprendedor?

Los estudiantes: Crearán una red de compañeros emprendedores Evaluarán su propia capacidad de emprendimiento Analizarán el impacto de los resultados de la autoevaluación en sus objetivos de emprendimiento Analizarán las formas y los procesos de emprendimiento Evaluarán las características de los emprendedores exitosos Explicarán las diferencias entre sus autoevaluaciones y las características de los emprendedores exitosos Crearán un plan de acción personal para emprendedores Módulo 2: ¿Cómo encontrar la oportunidad indicada para usted?

Los estudiantes: Aplicarán técnicas creativas de lluvia de ideas Evaluarán las oportunidades empresariales Evaluarán si las oportunidades empresariales están alineadas con sus características personales Módulo 3: ¿Funcionará su idea? *No hay materiales didácticos adicionales al libro de lectura

Los estudiantes: Crearán un argumento breve de persuasión para presentar un producto o servicio Evaluarán la viabilidad técnica de un producto o servicio Desarrollarán medidas de viabilidad técnica Evaluarán medidas de viabilidad técnica Crearán un prototipo para una oportunidad de emprendimiento Evaluarán prototipos de emprendimiento Analizarán las leyes de propiedad intelectual que se aplican a los objetivos de emprendimiento Módulo 4: ¿Quiénes son sus clientes?

Los estudiantes: © 2012 Laureate Education, Inc.

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Aplicarán recursos de investigación secundaria de mercado a una oportunidad de emprendimiento Aplicarán técnicas de investigación primaria de mercado a una oportunidad de emprendimiento Analizarán la segmentación del mercado, definirán el mercado objetivo y establecerán el posicionamiento de una oportunidad de emprendimiento Evaluarán la viabilidad del mercado para concretar una oportunidad de emprendimiento Módulo 5: ¿Quiénes son sus competidores?

Los estudiantes: Analizarán los factores de la industria que influyen en la viabilidad de una oportunidad Evaluarán el atractivo de una industria mediante un modelo de análisis de la industria Evaluarán el producto o servicio basándose en el análisis de la industria Módulo 6: ¿Qué le indican las cifras?

Los estudiantes: Aplicarán las técnicas de estimación de ingresos Generarán un estado de resultados pro forma Analizarán un estado de resultados pro forma para observar la sensibilidad Evaluarán las conclusiones del estado de resultados basándose en sus expectativas y necesidades personales Evaluarán la viabilidad financiera de los posibles emprendimientos Crearán un plan de acción personal para emprendedores Módulo 7: Más que solo solo una idea

Los estudiantes: Crearán un modelo comercial para un proyecto de empresa Crearán un cronograma para la implementación del emprendimiento Analizarán los desafíos asociados con la puesta en marcha de un proyecto de empresa Evaluarán los modelos comerciales de emprendimiento Crearán un resumen ejecutivo para un proyecto de empresa Evaluarán los resúmenes ejecutivos para los proyectos de empresa Volverán a evaluar su propia capacidad de emprendimiento © 2012 Laureate Education, Inc.

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Módulo 1: Planilla de autoevaluación para emprendedores Tómese un tiempo para reflexionar sobre estas preguntas y respóndalas en la medida de sus capacidades.

Capacidades: Pregunta

Autoevaluación

1. ¿Qué es lo que le apasiona? Si pudiera hacer algo todos los días del resto de su vida, ¿qué haría? ¿Por qué? 2. ¿Qué es lo más importante que desea lograr en la vida?

3. ¿Se siente cómodo con los riesgos? ¿Qué es lo que lo haría sentirse más cómodo al momento de asumir un riesgo? ¿Qué consideraría demasiado riesgoso? 4. ¿A quién desea impresionar?

5. ¿Se siente cómodo con la incertidumbre?

6. ¿Está dispuesto a dedicar largas jornadas, entre 10 y 12 horas por día, durante © 2012 Laureate Education, Inc.

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largos períodos para alcanzar su objetivo? Pregunta

Autoevaluación

7. ¿Tiene la capacidad de tomar decisiones rápidas y efectivas?

8. ¿Le gusta tomar la iniciativa? ¿Es una persona emprendedora?

9. ¿Está dispuesto a invertir sus propios fondos en lo que cree? 10. ¿Tiene el compromiso necesario para desarrollar un emprendimiento, aun cuando las probabilidades le jueguen en contra? 11. ¿Es una persona que supera los resultados esperados? 12. ¿Se siente motivado al trabajar con otras personas o al desempeñarse como líder? 13. ¿Se considera usted un soñador? ¿Siente satisfacción cuando imagina lo que podría ser posible?

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Pregunta

Autoevaluación

14. ¿Qué importancia le da a la innovación? ¿Suele estar a la vanguardia tecnológica en su vida cotidiana? 15.

¿Le gusta desafiarse a usted mismo?

16.

¿Es muy enérgico?

17.

¿Le teme al fracaso?

18.

¿Tiene confianza en usted mismo?

19. ¿En qué medida puede manejar la tensión? 20. ¿Está dispuesto y tiene la capacidad de trabajar durante períodos potencialmente extensos sin recibir un sueldo a cambio? Pregunta

Autoevaluación

21. ¿Cuenta con una red de amigos y familiares que lo apoyen (física, financiera y emocionalmente) mientras se embarca en su emprendimiento?


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Habilidades empresariales: La finalidad de esta sección es evaluar sus conocimientos y competencias en cuanto a un conjunto de habilidades relacionadas con ciertas actividades empresariales. Para cada conjunto de actividades empresariales que se detalla abajo, indique su nivel de comprensión o competencia en esta área según la siguiente escala numérica: 1) Sé muy poco sobre este tema/área. No me considero un experto. 2) He recibido cierta preparación preliminar sobre estos temas pero, de todas maneras, sería útil aprender más y mejorar en estas áreas. 3) Tengo una competencia moderada en esta área. 4) Me considero un experto en esta área. Conjunto de habilidades / Actividad empresarial

Autoevaluación

Investigación de mercado Diseño de producto / servicio Fijación de precios Ventas Promoción y publicidad Distribución Acuerdo de servicio posventa Producción/Fabricación Adquisición Gestión de inventario Garantía de calidad Recaudación de fondos Cobros Contabilidad y control Contabilidad de costos Recursos humanos/Gestión de personal Asuntos legales Administración de tecnología informática © 2012 Laureate Education, Inc.

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Metas generales: De 1 a 11, clasifique las siguientes opciones por nivel de importancia o prioridad, es decir, ¿qué es más importante para usted? a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k.

______ Riqueza: ganar mucho dinero ______ Logros: lograr grandes hazañas y crear valor ______ Prestigio: ser reconocido ______ Estatus: lograr una posición social más alta ______ Familia: tener hijos, mantener y alimentar una familia ______ Seguridad: tener una vida estable y acceso seguro a los recursos ______ Ocio y placer: disfrutar de la vida, divertirse, estar satisfecho ______ Deber y servicio: dedicarse a una causa, apoyar a terceros ______ Control: tener el control de uno mismo y de otras personas ______ Libertad: ser independiente, y tener libertad de pensamiento y acción ______ Aprendizaje: adquirir conocimiento y concentrarse en el desarrollo personal

Metas personales: Metas financieras/monetarias: En ____ años, deseo contar con un patrimonio personal de _______. Otras metas que desearía lograr en los próximos cinco años: 1) 2) 3) 4) 5)


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Tómese un tiempo para reflexionar sobre las metas generales que identificó anteriormente. Después, imagine cómo sería su vida en 5 o 10 años. ¿Cómo sería su estructura familiar? ¿Dónde viviría? ¿Cómo sería su casa? ¿Cómo invertiría el tiempo? ¿Cómo ayudaría a otras personas? Obligaciones financieras: Describa sus obligaciones financieras actuales. ¿Cuánto dinero necesita mensualmente para cubrir todos sus gastos de vida y demás obligaciones financieras? (NOTA: Este material es confidencial y solo se utilizará para fines de planificación. No debe compartir e sta información con terceros). Elemento

Gasto mensual

TOTAL © 2012 Laureate Education, Inc.

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Análisis de caso del Módulo 1: análisis de formas y procesos para emprendedores Perfiles de emprendedores Jaime

Mientras estudiaba en una universidad importante, Jaime siempre se mostró interesado en las microfinanzas. Le intrigaba saber cómo las técnicas de financiamiento creativo y el mejor acceso al capital financiero podían asistir a los emprendedores de países en desarrollo. Con el tiempo, estos programas de microfinanzas podrían ayudar a los emprendedores a mejorar su nivel de vida y a desarrollar economías locales. Tras graduarse, Jaime se mudó a Sudáfrica y lanzó un sitio de microfinanzas entre pares que permitía que quienes hacían contribuciones, principalmente de países desarrollados, invirtiesen en fondos comunitarios locales. Estos fondos eran administrados por empresas de microfinanzas locales en diversas naciones en desarrollo. Desde su concepción hace dos años, el sitio ha recaudado casi $290 000 y ha alcanzado a casi 950 microemprendedores de países en desarrollo de todo el mundo. Jaime y sus socios tienen grandes perspectivas en cuanto al crecimiento futuro de la organización sin fines de lucro. Su lema es: “La gen te suficientemente loca como para creer que puede cambiar el mundo es la que verdaderamente lo hace”. David

David creció pasando gran parte de su tiempo pescando con mosca en arroyos y ríos cercanos a su hogar. Más adelante, continuó practicando este pasatiempo en su vida, y dedicó gran parte de su tiempo libre a ejercitar y mejorar esta habilidad. Hace unos cuantos años, frustrado por no encontrar una mosca específica, decidió fabricar una propia. Descubrió que sus moscas eran mucho mejores que otros productos disponibles en el mercado y comenzó a regalar algunas de sus moscas a pescadores apasionados que él conocía. Finalmente, decidió comenzar a fabricar las moscas y a venderlas por Internet. Durante los últimos cinco años, David continuó fabricando las moscas y se encargaba de su negocio a tiempo parcial mientras seguía trabajando como empleado comercial en un banco. David decidió en el comienzo que también deseaba usar este emprendimiento para ayudar a resolver un problema social, específicamente la falta de agua potable en los países en desarrollo. Prometió que por cada mosca vendida, proveería agua potable a una persona durante un año. El crecimiento de ventas ha sido moderado teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que ha invertido en el emprendimiento, y las utilidades han sido aceptables, pero todavía no suficientes para mantener a su familia. Tiene grandes planes para su emprendimiento, incluso piensa en expandirse para ofrecer productos afines. Sin embargo, por ahora, está satisfecho con administrarlo como un emprendimiento asociado a un estilo de vida. Ana

A los 29, Ana se hizo millonaria después de vender su empresa de software informático por 180 millones de dólares. Al momento de la venta, ella tenía una participación del 30% en la empresa respaldada por capital de riesgo. Al finalizar la escuela, Ana había aceptado un empleo como técnica informática en la mesa de ayuda de una empresa de servicios financieros. La empresa tenía más de 150 000 © 2012 Laureate Education, Inc.

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empleados en todo el mundo y todos utilizaban sistemas muy diferentes. Frustrada por los desafíos que suponía administrar una base de tal magnitud de usuarios, Ana se convenció de que había una oportunidad de crear un software que abordara mejor esa necesidad. Sin embargo, su empleador no estaba interesado en invertir para desarrollar el producto, por lo que Ana renunció a su empleo y fundó Evergreen Software Solutions. Pasó dos años desarrollando el software con un presupuesto muy ajustado con la ayuda de dos colegas que trabajaban medio tiempo. Cuando el producto se terminó, su empleador anterior fue el primer cliente pago. Seis meses después, emprendió una inversión con capital de riesgo a fin de refinar aún más el producto, aumentar las ventas y el marketing, y contratar más personal. El emprendimiento fue un éxito de un día para el otro, aumentó rápidamente la base de clientes y los márgenes de utilidades. Hace seis meses, la empresa se vendió a un importante desarrollador de software que podría aportar a la empresa más acceso a capital financiero y a canales de distribución para aumentar el crecimiento. Ana recibió un cheque por 54 millones de dólares y aceptó un contrato laboral de tres años como presidente de la división de software para mesa de ayuda de la empresa. Rebeca

Rebeca tenía seis años cuando lanzó su primer emprendimiento, un puesto de limonada, que daría inicio a su obsesión de toda la vida por la comida. Cuando cumplió quince años, puso en marcha una pastelería en el vecindario, que ofrecía pasteles, magdalenas y pan, además de sus tortas especiales de cumpleaños, a amigos y familiares. A Rebeca le gustaba la salida creativa que la cocina y la pastelería le ofrecían, especialmente le encantaba ver felices a sus clientes. Ya de grande, asistió a una escuela de artes culinarios y trabajó en varios restaurantes como sous chef , donde obtuvo experiencia en la industria gastronómica. Soñaba con abrir su propio restaurante, pero cuando comenzó a pensar en conceptos creativos y a investigar el tema, se dio cuenta de que se sentía incómoda y abrumada con todas las decisiones que esto implicaba. Crear un emprendimiento desde los cimientos era muy diferente y más exigente que trabajar en la cocina. En su lugar, optó por adquirir una franquicia de un concepto de restaurante pequeño que vendía sándwiches y ensaladas gourmet saludables. A Rebeca le gustaba el hecho de que la franquicia le ofrecía un concepto llave en mano, que le aportaba todos los recursos que necesitaba para abrir rápidamente y operar con eficiencia un restaurante. El titular de la franquicia le entregó los menús, el concepto del restaurante en general, l os planos de piso y la decoración sugerida, los procedimientos operativos, el acceso a proveedores y materiales de marketing preparados, entre otros beneficios. El lado negativo era que operar un negocio con franquicia también implicaba muchas exigencias, y Rebeca perdió la libertad creativa que le brindaba trabajar en su propia cocina. El restaurante emplea actualmente entre 15 y 20 empleados de medio tiempo. El negocio no generó ingresos ni utilidades. Sin embargo, la respuesta local había sido positiva, y no era extraño ver la fila de clientes que doblaba la cuadra durante el horario del almuerzo. Oscar

En su infancia, a Oscar le gustaba más dibujar y garabatear en sus apuntes que prestar atención en la clase. Más adelante profundizó este interés en el arte y el dibujo a través de una educación artística formal y trabajó en una serie de empresas, incluida una agencia de publicidad y una empresa de desarrollo de sitios web. Sin embargo, hace dos años, Oscar decidió forjar algo propio y abrió un estudio de diseño gráfico. El crecimiento había sido lento. Él todavía era el único empleado de tiempo completo y la empresa todavía tenía su © 2012 Laureate Education, Inc.

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sede en el sótano de su casa. Sin embargo, se sentía motivado por su libertad creativa y, finalmente, proyectó un taller mucho más grande que ofreciera una variedad de servicios de diseño gráfico en un mismo lugar. Hasta la fecha, se había centrado principalmente en prestar servicios a pequeñas empresas, iniciativas empresariales y organizaciones sin fines de lucro. Se sentía muy orgulloso de un proceso de donaciones anuales que había creado, cada año entregaba a una organización sin fines de lucro un paquete de servicios gráficos sin cargo. El proceso de donaciones había ayudado a aumentar el interés y el conocimiento local de la marca de su propio taller de diseño, y creía que, con el tiempo, generaría muchos beneficios para organizaciones locales y para las personas que atendían. Julia

Julia pasó los últimos veinticinco años de su carrera trabajando en diversas funciones, de marketing y finanzas a desarrollo de nuevos productos para una gran corporación que fabricaba y vendía cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés) para bancos y otras instituciones. Como vicepresidente sénior para el desarrollo de nuevos productos, busca constantemente nuevas oportunidades de utilizar la tecnología y los recursos existentes de la empresa para resolver una necesidad insatisfecha o para brindar a la empresa una ventaja competitiva. Hace cuatro años, su grupo comenzó a trabajar en un proyecto para utilizar tecnología patentada y conocimientos de la empresa en el sector de ATM para otras oportunidades con expendedoras. Comenzó a desarrollar prototipos de máquinas expendedoras que podían vender una amplia gama de productos, validar billetes de estacionamiento para cocheras y manejar otras transacciones básicas de autoservicio para una variedad de industrias. La corporación finalmente creó una división operativa independiente para la nueva tecnología de expendedoras y la nombró a Julia como presidente. El año pasado, la división obtuvo ingresos globales por 45 millones de dólares y empleó a 540 personas. Tarea

Imagínese que ha aceptado un cargo en un pequeño medio de noticias de su comunidad. Como su editor sabe de su interés por los emprendimientos, le pide escribir un artículo de fondo sobre el proceso de desarrollo de iniciativas empresariales. Le ha facilitado perfiles breves de varios emprendedores y desea que los destaque en su historia. Antes de realizar las entrevistas y de escribir la historia, su editor le ha pedido escribir una propuesta para su artículo.

¿Cuál es la diferencia entre los distintos emprendimientos que se describen? ¿Cuáles son sus similitudes? ¿Existen diferencias entre los objetivos y las misiones de estos emprendedores? ¿Qué es lo que cada uno desea lograr? ¿Qué tipo de “valor” crea cada emprendimiento?

¿Qué ha logrado cada emprendedor? ¿Cree que puede medir sus logros y recompensas? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Estos emprendedores siguen un proceso similar? ¿Por qué sí o por qué no? © 2012 Laureate Education, Inc.

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Módulo 1: Planilla de plan de acción personal para emprendedores Comience por sintetizar las capacidades, las habilidades empresariales, las metas generales y las metas personales que indicó en la autoevaluación. Posteriormente, resuma las características correspondientes que haya observado en emprendedores exitosos. Sus observaciones sobre emprendedores exitosos deben derivar de las entrevistas que haya realizado a un emprendedor y de las discusiones con sus compañeros de clase. A continuación, observe las diferencias entre las características que indicó en la autoevaluación y aquellas de emprendedores exitosos. Donde encuentre diferencias, piense acerca de las acciones que podría tomar para conciliarlas. Deberá explicar las diferencias que encuentre en la planilla y trazar el plan de acción para abordarlas en un informe de 200 a 300 palabras. Considere el siguiente ejemplo: En la autoevaluación, debajo de “Capacidades”, indicó que no estaba seguro

de si se sentía motivado para liderar a otras personas porque nunca había estado en un puesto de liderazgo antes. Durante la entrevista, descubre que el emprendedor sentía pasión por liderar a otros hacia una meta en común. Usted anota la diferencia en la columna “Mi plan de acción” y se propone do s acciones: inscribirse en un taller de liderazgo y buscar oportunidades en este sentido en su lugar de trabajo actual. Si encuentra que algunas áreas de la autoevaluación se alinean con las características de emprendedores exitosos, puede indicar que no se requiere ninguna acción. Sin embargo, es recomendable que se concentre en las áreas en las que surgen diferencias entre su autoevaluación y las características de emprendedores exitosos. El tiempo que dedique a reflexionar y a desarrollar modos de abordar estas diferencias le será útil mientras continúa su búsqueda para convertirse en un emprendedor exitoso.


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Capacidades: Capacidades observadas en mi autoevaluación

Capacidades compartidas con emprendedores exitosos

Mi plan de acción

En la autoevaluación, observé lo siguiente con respecto a mis capacidades:

Observé que los emprendedores exitosos comparten las siguientes capacidades:

Observé las siguientes diferencias entre mis capacidades y las de los emprendedores exitosos: Como resultado, debería considerar las siguientes acciones:

Habilidades empresariales: Habilidades empresariales observadas en mi autoevaluación

Habilidades empresariales compartidas con emprendedores exitosos

Mi plan de acción

En la autoevaluación, observé lo siguiente con respecto a mis habilidades empresariales:

Observé que los emprendedores exitosos comparten las siguientes habilidades empresariales:

Observé las siguientes diferencias entre mis habilidades empresariales y las de los emprendedores exitosos:

Como resultado, debería considerar las siguientes acciones:


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Metas generales: Metas generales observadas en mi autoevaluación

Metas generales de emprendedores exitosos

Mi plan de acción

En la autoevaluación, observé lo siguiente con respecto a mis metas generales:

Observé que los emprendedores exitosos tienen las siguientes metas generales:

Observé las siguientes diferencias entre mis metas generales y las de los emprendedores exitosos:


Metas personales: Metas personales observadas en mi autoevaluación

Metas personales de emprendedores exitosos

Mi plan de acción

En la autoevaluación, observé lo siguiente con respecto a mis metas personales:

Observé que los emprendedores exitosos tienen las siguientes metas personales:

Observé las siguientes diferencias entre mis metas personales y las de los emprendedores exitosos:



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Módulo 2: Lluvia de ideas para la innovación: imagen y descripción de una billetera para caballero

Descripción: -Plegable -Cuero con costuras a la vista -Bolsillo para billetes -Bolsillo de plástico transparente para identificación -Bolsillos para tarjetas de crédito © 2012 Laureate Education, Inc.

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Módulo 2: Planilla para lluvia de ideas

Problema/Oportunidad


Solución del emprendedor

¿Se alinea con los intereses personales?

¿Se alinea con el conjunto de habilidades personales?

¿Es viable?

¿Recursos disponibles?

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Módulo 4: Análisis de caso: segmentación, selección y posicionamiento del mercado Cómo surge un proyecto empresarial

Roberto podía oler el aroma a mantequilla de las palomitas de maíz que venía de la cocina. Había pocas comidas que a Roberto no le gustaran, pero no había cosa que le gustara más que las palomitas de maíz. Como estudiante, prácticamente vivía a palomitas de maíz. Era la comida clásica en las fiestas, estupenda para comer durante el estudio y un bocadillo estimulante ideal entre las comidas. Hace un par de meses, un amigo de Roberto lo retó a que durante toda una semana no comiera otra cosa que no fueran palomitas de maíz. Como entendido en la materia, la apuesta le pareció bastante emocionante. No obstante, al final del tercer día, comenzó a cansarse de comer siempre las mismas palomitas. Comenzó a experimentar con el agregado de aderezos y especias para darles un poco de variedad y algo de sabor. Entonces, se le ocurrió una idea: sería genial si hubiese una línea de saborizantes gastronómicos para palomitas de maíz que se pudieran agregar para aderezar cualquier bolsa de palomitas sencillas. Cuantas más vueltas le daba a la idea, más se convencía de que esto sería un nuevo emprendimiento exitoso. Decidió comenzar con la creación de seis sales de aderezo. En el Anexo 1 se puede consultar una lista de los sabores iniciales. También identificó a un subcontratista que pudiera producir y envasar su línea de aderezos. Sin embargo, antes de comenzar la producción, debía hacer un poco de investigación primaria y secundaria de mercado. Se trataba de un espacio ya colmado y debía decidir cómo distinguirse de la competencia, diferenciar su producto y dirigir sus esfuerzos de marketing hacia el segmento de consumidores más rentable. A continuación, se detalla un resumen de la investigación que ha llevado a cabo hasta la fecha:

Comprensión del consumidor de palomitas de maíz

Las palomitas de maíz se consumen como bocadillos, principalmente en el hogar. También se pueden comprar en los puestos de comida, en bares, eventos deportivos y cines. De acuerdo con la investigación primaria que llevó a cabo, el mayor porcentaje de palomitas de maíz se consume en el hogar (Anexo 2).


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El consumo de palomitas de maíz ha crecido gradualmente durante los últimos diez años, aunque el índice de crecimiento proyectado varía en función de cada país. Algunos países están muy maduros y saturados, mientras que otros tienen un espacio significativo para el crecimiento. Independientemente del país, la mayor parte del cre cimiento se encuentra en los segmentos de palomitas listas para comer o para microondas de consumo en el hogar. Si bien la industria general de las palomitas de maíz se encuentra en crecimiento, el índice de crecimiento se ha ralentizado en los últimos años. Muchos analistas atribuyen este descenso en el crecimiento al entorno de recesión. Según la investigación primaria de Roberto, los consumidores compran palomitas en función de distintos criterios (Anexo 3), aunque la mayoría de ellos se ve principalmente influida por el gusto. El precio y otros atributos revisten una importancia secundaria. El 36% de los encuestados por Roberto se mostró leal a una marca, y un gran porcentaje del resto tomó sus decisiones de compra en la tienda.

Viabilidad del mercado

Tras recabar algo de información general acerca del consumo de palomitas de maíz, Roberto compartió su concepto de una línea de sales de aderezo con las personas encuestadas. En general, los consumidores encuestados se mostraron favorables ante el concepto y muchos indicaron que indudablemente comprarían el producto (Anexo 4). También analizó otros datos demográficos que había recogido durante las entrevistas (Anexo 4). Basándose en estos datos, se preguntó, ¿debería realizar una segmentación en función de los factores demográficos? ¿Debería dirigirse a ҈uno o a varios segmentos demográficos? ¿O existían mejores maneras de segmentar el mercado, por ejemplo, a través de factores psicográficos, niveles de uso u otros medios? Roberto también se preguntó si contaba con información suficiente. ¿Había otros detalles que tendría que haber preguntado en las entrevistas o información que tendría que haber recabado que podría ser útil para tomar sus decisiones de marketing? También debía decidir cómo posicionar su producto. Roberto volvió a la cocina para investigar con las palomitas y probar su sabor de aderezo más reciente: crema agria y cebolla. Pensó que a los consumidores realmente les iba a gustar esta opción. Después de tomar un puñado de palomitas, dio por finalizada su investigación. Podía sentir el aroma del éxito. Pero no sabía qué hacer de allí en más.


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Anexo 1 Sabores iniciales

Queso parmesano Arándano y chocolate blanco Lima y ajíes Salsa ranchera Barbacoa

Anexo 2 ¿Cómo y cuándo come normalmente palomitas de maíz? Bocadillo en el hogar

Frente al televisor Para acompañar los videojuegos En el trabajo o la escuela En el automóvil Otra situación

62% 55% 20% 11% 6% 7%

Fuente: investigación primaria de mercado


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Anexo 3 ¿Cómo toma sus decisiones al comprar palomitas de maíz?

Atributos para la salud Gusto Precio Lealtad a la marca

14% 55% 27% 36%



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Anexo 4 Intención de compra (Tamaño de la muestra = 346 encuestados) Desfavorable (94)

Total Indudablemente Favorable compraría (252) (88)

252 Tamaño medio del hogar Composición del hogar Hijos de 13 a 18 Hijos de 6 a 12 Hijos menores de 6 Sin hijos Edad del encuestado Menor de 24 25 –34 35 –44 45 –54 55+

Probablemente compraría (164)

2.8

3.0

88 0.392857 2.8

164 0.732143 3.1

15% 24% 20% 41%

18% 20% 21% 41%

20% 11% 15% 54%

17% 24% 21% 38%

21% 30% 17% 15% 17%

20% 22% 10% 24% 25%

21% 35% 21% 10% 13%



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Módulo 5: Análisis de caso: atractivo de la industria

¿Hay lugar para un competidor más?

Era temprano el sábado por la mañana y María ya estaba sentada en su escritorio con su computadora portátil, una taza de café y pilas de papeles que correspondían a dos semanas de investigación de la industria. Hacía algunos meses, María y su amigo y potencial socio de negocios, Juan, habían tenido una discusión creativa en busca de ideas para un nuevo proyecto empresarial. Ambos, seducidos por la idea de iniciar su propio negocio, comenzaron a dedicar la mayor parte de sus fines de semana y varias noches a la semana con el fin de generar ideas para su proyecto. Al comienzo de la lista se encontraba la oportunidad de crear un paquete de productos que utilizara lo último en tecnología de videojuegos para enseñar a los niños de entre 6 y 12 años matemáticas, ciencia y habilidades de lectura básicas. Esta idea se basó en el conocimiento de María en relación con el diseño de videojuegos y la trayectoria de Juan en educación primaria. Después de su última reunión, los dos decidieron analizar la industria de los videojuegos educativos con el objetivo de evaluar su atractivo. Juan comenzó a enviar a María investigaciones que encontró en Internet. María añadió sus propias investigaciones que realizó en la biblioteca de la universidad local. Después de reunirse con Juan más tarde ese día, María se decidió a escribir un resumen inicial de la investigación que habían reunido. Quería comprender los distintos factores que pueden afectar la rentabilidad de esta industria antes de que Juan fuera esa tarde. A continuación, se detalla lo que compiló hasta el momento en relación con la industria de los videojuegos educativos: Los expertos previeron que los ingresos de la industria crecerían a un ritmo del 7,9% durante los próximos cinco años. Durante los últimos cinco años, el crecimiento de la industria se había mantenido estable en un 5% aproximadamente, un índice de crecimiento que algunos atribuían al entorno de recesión. La utilidad de la industria del último año registró un mínimo histórico del 2,9%; si n embargo, las proyecciones indican que la utilidad de la industria crecerá un 15,9% en los años próximos. Se considera que esta industria se encuentra en una etapa de crecimiento. El nivel de competencia de esta industria es extremadamente alto, en parte, debido a las patentes en poder de las principales distribuidoras que intentan mantener una ventaja competitiva. El año pasado, la industria tenía apenas 3100 distribuidoras de videojuegos, pero estaba dominada por varios de los actores principales. Las cuatro empresas más grandes registraron el 29,4% de los ingresos del último año y las diez empresas principales mantenían una participación de mercado significativa. Los grandes actores compran muchas de las distribuidoras pequeñas exitosas en el afán de lograr economías de escala y minimizar los gastos de producción y marketing. Las principales empresas tienen una relación importante con los desarrolladores y la fuerza laboral competente y, en general, acaparan a los © 2012 Laureate Education, Inc.

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desarrolladores más talentosos. Las empresas que crean hardware (consolas y/o dispositivos) y software (juegos) con frecuencia tienen una ventaja significativa, que incluye un importante reconocimiento de la marca. La participación de mercado fluctúa enormemente con el lanzamiento de juegos nuevos. El lanzamiento de la mayoría de los juegos nuevos se lleva a cabo durante las festividades. El lanzamiento de productos nuevos es fundamental para mantener la participación de mercado, y una baja frecuencia en el lanzamiento de juegos nuevos puede disminuir significativamente los ingresos y los márgenes de utilidad de una distribuidora. Uno de los principales competidores redujo su fuerza laboral en un 26% el último año y cerró cinco estudios de diseño. Las distribuidoras de videojuegos también compiten con otras formas de entretenimiento, incluidas las películas, la televisión, los deportes, la lectura y demás actividades de esparcimiento. Si bien la industria es relativamente rentable, existe una cantidad importante de volatilidad. Además, fundar una nueva empresa distribuidora es extremadamente costoso, con enormes exigencias de capital para los gastos de desarrollo y las iniciativas de marketing constantes. La naturaleza de este negocio exige que las distribuidoras mantengan sus productos actualizados con lo último en tecnología. Como resultado de esto, a menudo lanzan juegos en distintos formatos. Esta inversión puede ser muy elevada. Las distribuidoras también gastan un promedio del 22,5% de sus ingresos en investigación, adquisición de empresas y patentes, y un 14,9% en gastos de marketing. La industria opera en un entorno regulatorio favorable, donde existen muy pocas normas, en especial, si se la compara con otros contenidos relacionados con el entretenimiento, como las películas. La industria de los videojuegos es sumamente dependiente de los avances tecnológicos en el hardware. Los nuevos lanzamientos de consolas o dispositivos a menudo aumentan significativamente las ventas de juegos. De igual manera, los nuevos avances en tecnología, a menudo, fomentan la mejora o la ampliación de los juegos, lo que brinda a los desarrolladores y a las distribuidoras que invierten en estas tecnologías una ventaja competitiva a corto plazo. La mayor conectividad a Internet ha permitido que las distribuidoras de juegos fomenten entre los jugadores la compra directamente a través de una consola conectada a Internet. Esta nueva tendencia en la distribución de los videojuegos ha incluido funciones mejoradas, como el contenido descargable, los modos de multijugador y el chat en los juegos. A medida que aumente la penetración de la banda ancha, más jugadores podrán disfrutar los beneficios de estas funciones. Además, este nuevo canal de distribución ha permitido obtener márgenes más elevados en la industria. La falta de desarrolladores de software capacitados ha aumentado significativamente los costos de publicación en los últimos años. Muchas distribuidoras dependen de desarrolladores externos o empresas contratadas a fin de mantener un flujo de productos nuevos. Los salarios de la mano de obra calificada son el gasto operativo más importante de la industria y comprende el 28,2% de los ingresos. Los videojuegos se venden a través de distintos canales, incluidos mayoristas, minoristas especializados y tiendas de electrónica, jugueterías, distribuidores de software educativo y tiendas de comercio electrónico o de pedido por correo. La nueva tecnología inalámbrica repercutirá en el modo de acceso y uso por parte de los consumidores, y posiblemente también aumente el tamaño del público que disfruta de los videojuegos. Las © 2012 Laureate Education, Inc.

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compras de la industria dependen en gran medida del tiempo libre de los usuarios. La mayoría de los videojuegos está dirigida a personas con una cantidad moderada de ingresos disponibles y una gran cantidad de tiempo libre, mayormente estudiantes y niños. Sin embargo, la mayoría de los expertos de la industria concuerda en que la cantidad de tiempo libre disponible de los usuarios disminuirá lentamente durante los próximos años. Al tratarse de una actividad recreativa, la venta de videojuegos depende enormemente de los ingresos disponibles per cápita. Una recesión reciente generó una disminución drástica en el n ivel de compras de videojuegos. El crecimiento posterior a la recesión ha sido mínimo. Los nuevos avances en tecnología han atraído recientemente a mujeres y ancianos a una industria que anteriormente se concentraba casi exclusivamente en un público masculino joven. Después de leer su resumen, María intentó evaluar qué indicaba la investigación acerca de la industria para su posible proyecto empresarial. Sentía que había aprendido mucho acerca de la industria de los videojuegos educativos, pero no estaba segura de si era rentable. En cuanto a los próximos pasos a seguir, María pensó que ella y Juan deberían evaluar los promedios de ingresos netos operativos de la industria. Además, pensó que deberían evaluar la estructura de la industria y otros factores que habían identificado. ¿La investigación mostraba una industria competitiva con barreras de entrada muy altas? ¿O la industria mostraba una oportunidad para una nueva distribuidora de juegos educativos? María fue a buscar una segunda taza de café para repasar otra pila de papeles. Investigar una industria era una tarea ardua, pero sabía que su diligencia sería beneficiosa al final. Nota: Los datos mencionados en este caso no reflejan los datos reales de la industria de los videojuegos educativos, sino que corresponden a datos de ejemplo a los efectos de este estudio de caso ficticio.


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Módulo 6: Análisis de caso: análisis de viabilidad financiera Moda Vanguardista: Pronóstico del éxito empresarial (A)

Era un hermoso día de primavera cuando Sarah se sentó en su galería, mientras tomaba un café y admiraba los bosquejos de su nueva línea de indumentaria femenina. Recién g raduada, Sarah había evitado aceptar un trabajo con una de las casas de modas más importantes y optado, en su lugar, por abrir su propia tienda de ropa, Moda Vanguardista. Moda Vanguardista sería el nuevo lugar con más onda para comprar lo último y más e spectacular en prendas de vestir femeninas. La tienda vendería, en un principio, una variedad de prendas y acc esorios femeninos de diversos diseñadores, incluida la propia línea de Sarah. Si bien sentía que la diversidad de estilos y diseños la ayudaría a atraer una cantidad inicial de clientes seguidores, Sarah esperaba, en definitiva, vender exclusivamente sus propios diseños. Sarah ya había generado mucho interés en sus diseños, había estado buscando inmuebles en el área local y recientemente había iniciado conversaciones con talleres de ropa para conseguir un contratista que fabricase algunos de sus nuevos diseños. Lamentablemente, había una cosa que la detenía para comenzar: el financiamiento. Necesitaba conseguir dinero adicional de inversores o prestamistas para poder seguir adelante. Era una artista de corazón y l os números no eran precisamente su punto fuerte. Sin embargo, muchos mentores de confianza le habían aconsejado que comenzara a observar muy seriamente el aspecto económico de abrir su propio negocio minorista. Sabía que la mayoría de los inversores y prestamistas querrían revisar sus estimaciones financieras. De modo que Sarah se sentó con su computadora portátil y un café en la mano, y comenzó a analizar la viabilidad financiera de su emprendimiento.

Estimación de los gastos

Sarah decidió analizar primero lo referente a los gastos, dado que ya había reunido cierta información sobre los costos. Optó por crear un estado de resultados pro forma de tres años utilizando el método contable basado en el efectivo.

Todos le habían dicho repetidamente que la ubicación de su negocio e ra uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta para un emprendimiento minorista. Sarah había estado explorando la ciudad durante las últimas semanas buscando un lugar apropiado y ya había identificado algunas opciones. Los cuatro lugares diferían en términos de © 2012 Laureate Education, Inc.

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movimiento peatonal, conveniencia, comodidades y otros factores. También variaban en el precio: de $11 a $14 por pie cuadrado. Sarah pensaba que el tamaño ideal de la tienda minorista debía ser de unos 1100 pies cuadrados. Los cuatro lugares que había identificado tenían aproximadamente este tamaño. La decisión sobre el lugar dependería, en última instancia, de una serie de factores, incluido el n ivel de financiamiento que pudiera obtener. También quería hacer unas investigaciones adicionales sobre su mercado objetivo para evaluar cada una de las ubicaciones antes de firmar un contrato de arrendamiento. Decidió que, por el momento, simplemente ingresaría una tasa media de arrendamiento de $12,50 por pie cuadrado. Los cuatro contratos de arrendamiento eran por un plazo de cinco años a una t asa fija. Además de la tienda minorista, Sarah también iba a necesitar algunos accesorios y e quipamiento, que incluían percheros, estantes y mostradores. También era probable que tuviera que hacer al menos algunas mejoras permanentes en la propiedad arrendada. Estimó que necesitaría aproximadamente $150 000 para algunos artículos muy básicos. Previó hacer todas estas compras durante el primer año, sin ningún gasto adicional durante el segundo y e l tercer año. Sus estimaciones eran correctas hasta el momento, pero los supuestos para las operaciones continuas podían ser un poco más complicados. En un principio, tenía previsto trabajar la mayoría de las horas en que la tienda estuviera abierta, usando solo ayuda de tiempo parcial para cubrir algunos vacíos. Sin e mbargo, Sarah esperaba que el movimiento de clientes aumentara a medida que más personas se enteraran de su negocio y su línea de ropa, momento en e l cual tenía previsto contratar a más empleados para satisfacer la demanda. Según sus planes, el negocio estaría abierto casi 67 horas por semana, o 268 horas por mes. Preparó un cálculo e stimado de la demanda de mano de obra, que se muestra en el Anexo 2. Además, deseaba hacer otras investigaciones sobre el salario medio a nivel local. No obstante, por el momento, estimó que necesitaría pagar una remuneración básica de unos $9,50 por hora a cada e mpleado, lo que incluía algunos beneficios básicos para el empleado. Mientras tanto, decidió no incluir su remuneración en el modelo pro forma. Tenía previsto que los salarios aumentaran un 15% en el segundo año y otro 15% en el tercer año. Los servicios públicos constituían otro gasto operativo básico. Sarah calculó que estos gastos serían aproximadamente unos $4000 por mes durante el primer año, y que aumentarían en aproximadamente un 5% durante el segundo y t ercer año. Estos gastos incluían servicios de electricidad, gas, controles de seguridad y recolección de residuos. Sarah calculó que los gastos por permisos y cuestiones legales serían de aproximadamente $12 000 durante el primer año. Esto incluiría los honorarios de abogados relacionados con la constitución de su empresa, la redacción de un contrato de asociación, la revisión de contratos con proveedores, otra documentación legal y l os permisos necesarios. Después del primer año, estimó únicamente gastos legales mínimos de aproximadamente $1000 por año. Aun así, la siguiente estimación de gastos era, tal vez, la más difícil. Sarah tenía que elaborar un supuesto sobre el dinero que invertiría en publicidad y marketing. Esto no era sencillo, ya que Sarah sabía que su negocio y su línea de ropa no eran muy conocidos y que, para que su emprendimiento fuera sostenible, debía invertir una cantidad decente en iniciativas de marketing. El problema era que no sabía cuánto dinero invertir. Tenía previsto usar tantas técnicas de © 2012 Laureate Education, Inc.

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marketing rentables como fuera posible, incluido el marketing de guerrilla, el boca en boca, las recomendaciones y los medios sociales. Sin embargo, pensó que también necesitaría invertir en algunas campañas de marketing más costosas, como campañas directas por correo, avisos en periódicos y, posiblemente, carteles en la vía pública o anuncios en radios. Uno de sus mejores amigos tenía experiencia en marketing y Sarah tenía previsto solicitar su ayuda más adelante. Mientras tanto, calculó que el costo medio para conseguir un cliente nuevo sería de aproximadamente $35. A partir de allí, estimó que le costaría unos $10 por año conservar la relación con el cliente. La mayor parte de este gasto de mantenimiento se destinaría al seguimiento de los envíos directos de correo, pero también incluiría la impresión de tarjetas de presentación, folletos, bolsas y otros artículos promocionales. El último gasto operativo que consi deró fue un gasto administrativo general que básicamente “comprendía todo”,

incluidos los gastos que podría haber pasado por alto. Calculó que este gasto sería de aproximadamente $5000 por año para todo el período de tres años.

Estimaciones de ingresos

Ahora que había estimado sus gastos, la próxima tarea era intentar pronosticar los ingresos. A la larga, sabía que sería útil realizar estimaciones de ingresos por líneas o productos específicos. No obstante, por el momento, decidió mantener sus supuestos bastante simples. Estimó que, durante el primer año, conseguiría aproximadamente 1000 clientes nuevos en total. Para el final del primer año, supuso que 800 de esos clientes mantendrían su lealtad y volverían a hacer compras en su negocio, lo que le daría una tasa de retención del 80%. Asimismo, asumió que la tasa de retención del 80% se mantendría constante durante el segundo y tercer año, y estimó una base de clientes objetivo de 2500 clientes para el segundo año y de 6000 para el tercero. También estimó que, durante el primer y el segundo año, estos clientes le comprarían en promedio dos veces por año, con un precio medio de venta de $125 por visita. Para el tercer año, tenía previsto presentar entre tres y cuatro colecciones por año y supuso que esto representaría un aumento en la cantidad de compras anuales. Por lo tanto, estimó 2,5 de compras anuales para el tercer año y un precio medio de venta de $175. El último supuesto que debía hacer era la estimación del costo de los bienes vendidos. Sarah s upuso que utilizaría una marcación clave para todos los artículos que había adquirido de otros diseñadores de moda, lo cual era bastante común en el sector minorista. También supuso que un 75% de los productos que vendiera el primer año provendría de otros diseñadores. Sin embargo, tenía previsto aumentar gradualmente su propia colección durante el segundo y el tercer año, y disminuir la cantidad de productos vendidos de otros diseñadores al 50% durante el segundo año y al 25% el tercer año. Estimó que los márgenes de su propia colección serían algo mejores, dado que tenía menos gastos fijos y © 2012 Laureate Education, Inc.

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operativos que los de algunos de los diseñadores de la competencia. Por lo tanto, calculó que el costo del inventario de su colección sería del 40% del precio de venta. Asimismo, supuso que los márgenes se mantendrían constantes durante los tres años. La industria de la moda es conocida por los cambios de tendencia cada dos meses, lo que significa que el inventario tiene una “vida útil” bastante li mitada. Dado que Sarah se consideraba una excelente compradora, supuso que vendería todo el inventario cada año al precio total y que n o le quedarían productos restantes en el salón de ventas para el comienzo del año siguiente. Ahora que había analizado todos los supuestos, lo último que le faltaba era calcular las utilidades. Estaba ansiosa por volcar toda esta información en un modelo financiero práctico en Excel, pues así podría ver si su emprendimiento era económicamente viable. También estaba interesada en profundizar el análisis de algunos de sus supuestos. A medida que el sol se ponía detrás del edificio del otro lado de la calle, Sarah siguió trabajando en su modelo financiero. Estaba aturdida por la emoción mientras reunía sus estimaciones financieras. Su sueño de ser dueña de una tienda de moda estaba un paso más cerca de hacerse realidad.


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Módulo 6

Análisis de caso: análisis de viabilidad financiera Moda Vanguardista: Pronóstico del éxito empresarial (B)

Habían pasado varias semanas desde que Sarah terminó la primera etapa de confección de su estado de resultados pro forma. Durante ese tiempo, compartió sus estimaciones con algunos de sus asesores de confianza, quienes le brindaron algunos comentarios útiles. Además, llevó a cabo investigaciones adicionales e identificó datos nuevos que podían llegar a cambiar algunos de sus supuestos anteriores. Ubicación de la tienda minorista

Sarah finalmente limitó su búsqueda de lugares y eligió el área que creyó sería la más atractiva para sus clientes objetivo. El espacio que escogió se encontraba en un distrito minorista muy agradable donde había varias tiendas más en los alrededores, lo que creyó que ayudaría a dirigir el movimiento peatonal hacia su tienda. Lamentablemente, el alquiler en este lugar, $19 por pie cuadrado , era bastante más alto que el promedio que había utilizado antes. El tamaño del espacio era de 1100 pies cuadrados. i

Datos de clientes revisados

Uno de los asesores de Sarah le aconsejó que fuera conservadora con sus supuestos de demanda. Aunque es bastante posible que pueda hacer crecer la base de clientes hasta alcanzar el tamaño de sus esti maciones anteriores, a menudo, es difícil que un nuevo emprendimiento crezca rápidamente sin el beneficio del reconocimiento de la marca. Como resultado, Sarah decidió revisar sus supuestos para la base de clientes objetivo y establecerla en 500 clientes en el primer año, 1100 el segundo año y 4500 el te rcer año. A Sarah también le preocupaba haber sobrestimado la tasa de retención. De modo que consideró revisar la tasa de retención y establecerla en un 70% para el segundo y tercer año. También creyó que había sobrestimado en cierta medida el costo para mantener a los clientes existentes. Pensó que era más probable que el costo fuera de alrededor de $7,50 por cliente por año, para los tres años.


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Gastos de mantenimiento

Mientras Sarah observaba sus estimaciones revisadas, se preguntaba qué tan viable era realmente este emprendimiento. No había incluido su propio salario o remuneración en los supuestos financieros. Tendría que mantenerse a expensas de cualquier ganancia que devengara el negocio. Tenía algo de dinero ahorrado, pero planeaba invertir la mayor parte para cubrir los gastos de la puesta en marcha. No tenía muchas obligaciones financieras, pero no podría ir muy lejos sin recibir un sueldo. Estimó que necesitaría aproximadamente $2000 por mes o $24 000 por año para cubrir sus gastos de mantenimiento personales. ¿Podría hacer que esto funcionara? Financiamiento

El otro tema que preocupaba considerablemente a Sarah era el acceso al capital financiero. Con una pérdida neta proyectada significativa en el primer año, y potencialmente en el segundo año, Sarah necesitaría conseguir algo de capital externo para iniciar y financiar las operaciones continuas hasta que pudiera encontrar un punto de equilibrio. Aunque creía que contaba con algunas opciones viables en cuanto a los prestamistas, le preocupaba tener que solicitar un préstamo por tanto dinero y no quería asumir compromisos con ningún socio que aportara capital externo. Se preguntaba si había alguna forma en que pudiera racionalizar algunos de los gastos o promover las operaciones por su cuenta.

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Esta tasa de arrendamiento se cotiza en $ por pie cuadrado por año.


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Módulo 7

Brotes Problema/Oportunidad ¿Cuántas veces ha estado apurado y con ganas de comer algo saludable, pero sin t iempo para esperar en la fila o sentarse en un restaurante cercano? En la actualidad, Anytown tiene relativamente pocas opciones para los consumidores que buscan conseguir una comida rápida y saludable preparada con productos orgánicos elaborados localmente.

Solución Brotes es una panadería y rotisería de servicio rápido que ofrece opciones simples de comidas saludables que se pueden adaptar al gusto del cliente. Los menús se pueden consumir en el lugar o se pueden pedir para llevar. La panadería utilizará únicamente productos orgánicos frescos cultivados localmente para servir a los clientes que desean una opción de comida rápida y a la vez saludable. La especialidad de la panadería serán los sándwiches gourmet preparados a pedido. Sin embargo, la panadería también ofrecerá una selección de sopas recién hechas, ensaladas preparadas a pedido, acompañamientos de vegetales y frutas, además de panes, pasteles y postres.

El mercado La región tiene más de 750 000 residentes, muchos de los cuales viven y trabajan en el área general. Un 69% de los residentes comen fuera de su casa un promedio de 2,9 veces por semana. Sin embargo, en las investigaciones de mercado, muchos de estos consumidores se quejan por la falta de opciones saludables y prácticas para una comida rápida. El sector de alimentos listos para comer y de servicio rápido ha experimentado una tasa compuesta de crecimiento anual del 4,1%, y es muy probable que siga experimentando un crecimiento estable durante varios de los próximos años, dado que los consumidores presionados por el tiempo buscan alternativas prácticas para no tener que cocinar en sus hogares.

Ventaja competitiva © 2012 Laureate Education, Inc.

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Brotes se ubicará en la intersección del distrito comercial y el distrito minorista. Ya se ha firmado un contrato de arrendamiento para una de las pocas propiedades disponibles en este lugar preferencial que ostenta un intenso movimiento peatonal. Brotes será conocida por sus alimentos de calidad y su excelente servicio. La chef de reconocido prestigio regional, Amanda Ragonesse, diseñará un menú siempre cambiante que hará que los clientes regresen para probar nuevas exquisiteces culinarias. Además, Brotes ha firmado un acuerdo de abastecimiento con Wellington Farms, la granja orgánica más importante de la zona que tiene la ventaja de ser una marca de consumo muy conocida. Brotes está considerando oportunidades de comercialización conjunta con Wellington Farms.

La competencia Solo hay otro concepto similar en Anytown. Productos Orgánicos ofrece un menú limitado de sándwiches y platos principales gourmet preparados con algunos ingredientes cultivados en el lugar. Productos Orgánicos no tiene la ventaja de estar ubicado en un lugar preferencial, y su potencial capacidad de ampliación es menor que la de Brotes, puesto que actualmente se ve limitado por la cantidad de productos agrícolas que se pueden cultivar en la pequeña parcela ubicada detrás del restaurante. Hay varios competidores indirectos ubicados dentro de las dos millas cuadradas de donde se encuentra Brotes. No obstante, la mayoría de estos competidores presentan un concepto de cena informal o de servicio completo de alto nivel. Hay otros dos conceptos de servicio rápido en los alrededores, pero los dos son franquicias nacionales que no están posicionadas como proveedores de productos saludables cultivados localmente. Brotes ofrece actualmente una opción única y competitiva para esta zona.

El modelo Brotes se beneficiará de un volumen de negocios superior al promedio, ya que el restaurante se basará tanto en las comidas de servicio rápido para consumir en el lugar como en alimentos listos para llevar. Además, la oferta de productos exclusivamente posicionada le permitirá a la panadería cobrar un precio un poco más alto, lo que permitirá a Brotes generar márgenes superiores al promedio. La empresa prevé lograr un flujo de efectivo positivo para el tercer año.


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Ideacion Emp- Materiales de Apoyo Didáctico para el Estudiante 201210

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