20
Harvard Deusto Business Review
Decisiones estratégicas para pllataformas p multilaterales Las plataformas multilaterales como eBay y Facebook crean valor al permitir la interacción entre dos o más grupos de clientes. Sin embargo, crear y gestionar una plataforma de éxito no es una tarea sencilla
Andrei Hagiu Profesor titular en el Grupo de Estrategia de la Harvard Business School, en Boston
21
L
as plataformas multilaterales (en adelante, PML) son las tecnologías, productos o servicios que crean valor al permitir la interacción directa entre dos o más grupos de clientes o participantes. Alg unos ejemplos destacados de PML y las partes que conectan incluyen Alibaba.com, eBay, Taobao y Rakuten (compradores y vendedores), Airbnb (propietarios e inquilinos de viviendas), la aplicación Uber (conductores profesionales y pasajeros), Facebook (usuarios, anunciantes, terceros o desarrolladores de contenidos y sitios af iliados de terceros), iOS de Apple (desarrolladores de aplicaciones y u suarios), el sistema operativo Android de Google (fabricantes de dispositivos, desarrolladores de aplicaciones y usuarios), las consolas de videojuegos PlayStation, de Sony, y Xbox, de Microsoft (desarrolladores de juegos y usuarios), American Express, Pa yPal y Square (comerciantes y consumidores), centros comerciales (tiendas minoristas y consumidores), Fandango (cines y consumidores) y Ticketmaster (es pacios para eventos y consumidores)1. Como ilustran estos ejemplos, entre las PML se encuentran algunas de las empresas más grandes y de mayor crecimiento de la última década. ¿Por qué? Las PML de éxito crean un enorme valor al reducir los costes de búsqueda o los costes de transacción (o ambos) para los participantes. Como resultado, las PML suelen ocupar posiciones privilegiadas en sus respectivas industrias: gran par te del resto de participantes de la industria gira alrededor y depende de las PML en aspectos importantes. En este artículo se presentan un análisis de cuatro decisiones estratégicas fundamentales y las com pensaciones asociadas que diferencian a las PML de otros tipos de negocios, así como los elementos que cada empresario o inversor de una PML debería tener en cuenta. Las decisiones conciernen a qué partes invitar a participar, el diseño, la estructura de precios y las reglas de gobierno.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS PLATAFORMAS MULTILATERALES Una característica importante de la mayoría de las PML es que, normalmente, el valor para los clientes de una de las partes de la plataforma aumenta con el número de clientes que participan en las otras ➤➤➤
22
Harvard Deusto Business Review
➤➤➤ partes. Este fenómeno se conoce como “efec-
to de red cruzado”, y hace referencia a efectos de red indirectos2 . Un buen ejemplo serían los vendedores de eBay: cuantos más compradores tienen, más valor obtienen, y viceversa. Sin embargo, los efectos de red cruzados son un arma de doble filo. Por un lado, pueden crear barreras de entrada altas, lo que ex plica por qué las PML de éxito ocupan posiciones privilegiadas, y a menudo inexpugnables, en sus respectivas industrias. Por otro lado, erigir esa barrera es difícil a causa del inherente dilema del huevo y la gallina: ningún equipo se unirá si antes no lo hacen las otras partes. Superar el problema del huevo y la gallina es uno de los retos más difíciles para muchas PML. Los efectos de red cruzados no garantizan por sí mismos barreras de entrada altas. Para que una PML pueda mantener a sus rivales y a los nuevos partici pantes a raya, será necesario que una o todas las partes tengan elevados costes de cambio o de pertenencia a más de una red competidora. El caso de Groupon y LivingSocial, los primeros líderes del mercado de ofertas diarias, nos ofrece un cuento con moraleja. Ambas son PML que conectan comerciantes con consumidores y ambas muestran claramente el efecto de red cruzado: cuantos más usuarios se registren para recibir ofertas diarias de Groupon en el área de Boston, más atractivo resultará para los comerciantes con sede en Boston propor-
Una característica importante de la mayoría de las PML es que, normalmente, el valor para los clientes de una de las partes de la plataforma aumenta con el número de clientes que participan en las otras partes cionar ofertas a través de Groupon, y viceversa. Muchos inversores asumieron que dicho efecto de red cruzado les llevaría a una posición dominante de mercado, lo que impulsó a Groupon y LivingSocial a recibir altas valoraciones en un tiempo récord. La ca pitalización bursátil de Groupon era de más de dieciseis mil millones de dólares poco después de su salida a bolsa en noviembre de 2011, mientras que se estima que LivingSocial f ue valorado en cerca de seis mil millones de dólares en una ronda de fina nciación privada en diciembre de 2011. En febrero de 2013, estas va-
loraciones se habían reducido drásticamente (Groupon a menos de cuatro mil millones y LivingSocial a, aproximadamente, mil quinientos millones), ya que los analistas e inversores se dieron cuenta de que el bajo coste de cambio a ambos lados de este
mercado (y la facilidad de participar en más de una PML) dejaba la puerta abierta a otras webs de ofertas diarias para competir. Por ejemplo, un artículo de prensa de 2011 informaba que había 33 webs de ofertas diarias en Boston y que dicha competencia se había traducido en una disminución en la lealtad a Grou pon, tanto de empresas como de consumidores. Aunque no todas, muchas PML ex hiben, además, economías de escala: el coste medio de servir a un cliente de una de las partes o de permitir una transacción individual disminuye con el número total de clientes que participan o con las transacciones que estén activas. Esta es una característica común de muchas PML de software, porque suelen suponer elevados costes de desarrollo por adelantado (fijos) y sotes marginales bajos o nulos a medida que ganan usuarios. Las economías a escala pueden generar barreras de entrada significativas. Por ejemplo, el sistema operativo Windows de Microsoft tiene enormes economías a escala debido a los grandes costes de desarrollo que debe afrontar por adelantado. La combinación de estas economías de escala con fuertes efectos de red
Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales cruzados entre usuarios y desarrolladores de aplicaciones ha hecho que Windows se convierta en una de las franquicias más valiosas en la historia empresarial, y explica por qué su posición ha sido tan difícil de desbancar durante más de treinta años.
1
PRIMERA DECISIÓN ESTRATÉGICA: CON CUÁNTAS PARTES CONTAR
La primera pregunta que los ejecutivos de cualquier aspirante a PML deberían hacerse es ¿a cuántas partes debemos invitar a participar de nuestra plataforma? En algunos casos, la respuesta es obvia, y queda limitada por la elección de la industria. Por ejemplo, eBay no tuvo que pensar mucho antes de identificar a compradores y vendedores como sus correspondientes partes. A veces, sin embargo, las PML se enfrentan a una importante elección cuando se trata del número y de la identidad de las partes que deben atraer. Los siguientes ejemplos ilustran algunos de los pros y contras de invitar a más o a menos partes. LinkedIn, el servicio de redes profesionales más im portante del mundo, actualmente dirige una plataforma de tres partes que conecta a usuarios individuales (profesionales), a encargados de selección de personal y a anunciantes. La compañía genera ingresos significativos de las tres partes: a finales de 2011, el 20 % de los ingresos provenía de las suscripciones Premium, el 30 %, de soluciones de publicidad y el 50%,
de las contrataciones. Actualmente, la empresa trata de atraer a dos partes adicionales: a usuarios corporativos (departamentos de Recursos Humanos de em presas que configuran perfiles de LinkedIn para interactuar con sus empleados) y a desarrolladores de
aplicaciones. El problema es que algunos usuarios individuales podrían rechazar la presencia de usuarios corporativos (sus empleadores) y que las aplicaciones tendrían que quedar estrictamente restringidas al contexto profesional (en otras palabras: nada de juegos al estilo de Facebook). Así, mientras que la adición de dos partes más podría ay udar a crecer a LinkedIn potencialmente, también aumenta el riesgo de fricción entre las múltiples partes y, por lo tanto, los costes de operación de la compañía. En la industria de los ordenadores personales, Microsoft funciona con Windows como plataforma de tres partes que conecta a usuarios, desarrolladores de aplicaciones de terceros (como Adobe e Intuit) y fabricantes de hardware de terceros (fabricantes de equipamiento original, como Dell, Hewlett-Packard y Toshiba). Por el contrario, Apple siempre ha mantenido un modelo de dos partes: la de los usuarios y la de los desarrolladores de aplicaciones, a la vez que produce su propio hardware. La estrategia de Microsoft generó un ecosistema más grande, que abrumó a Apple y relegó a los ordenadores Macintosh ➤➤➤
23
24
Harvard Deusto Business Review
➤➤➤
a una cuota de mercado de PC mucho menor que la que contenía Windows, a pesar de contar con un diseño supuestamente superior. Una batalla simila r está en marcha en la industria de los teléfonos inteligentes entre la plataforma de tres partes Android, de Google, e iOS, de Apple, de dos. A finales de 2012, los dispositivos Android re presentaron el 70% de la cuota de mercado de teléfonos inteligentes en todo el mundo, mientras que el iPhone tenía un 21% del mercado. Las dos plataformas estaban esencialmente vinculadas a la parte promotora, con más de ochocientas mil aplicaciones
En la industria de los ordenadores personales, Microsoft funciona con Windows como plataforma de tres partes que conecta a usuarios, desarrolladores de aplicaciones de terceros y fabricantes de hardware de terceros
disponibles cada una. Sin embargo, la plataforma iOS sigue siendo más rentable que Android para los desarrolladores de terceras partes, ya que los dispositivos de Apple, normalmente, consiguen una mayor lealtad por parte del consumidor y porque los usuarios de iPhone tienden a gastar más en aplicaciones que los usuarios de Android. La primera vez que Microsoft trató de entrar en la industria de los videojuegos con su Xbox, en 2001, fracasó al intentar “copiar y pegar” su modelo de plataforma de tres partes de la industria del PC. Los fabricantes de hardware como Dell declinaron la propuesta de Microsoft para producir consolas Xbox a cambio de una cuota de licencia, señalando que las consolas de video juegos se venden por debajo del coste y que el dinero se hace a través de la venta de juegos, y que, por lo tanto, sería imposible para cualquier fabricante de equipamiento original lograr márgenes positivos en la industria del videojuego. Como resultado, Microsoft tuvo que producir ella misma las consolas Xbox (al igual que Nintendo y Sony), y, por lo tanto, ajustarse al modelo de plataforma de dos partes que había prevalecido en la industria durante más de quince años. Observando estos ejemplos, las compensaciones involucradas en la elección de si se debe atra er a más o a menos partes se hacen evidentes. Cuantas más partes, mayores serán los efectos de red cru zados (como en Windows), la proyección y las fuentes de ingresos potencialmente diversificadas (como en LinkedIn). Sin embargo, hay por lo menos dos buenas razones para contar con un menor número de partes. En primer lugar, puede que no sea económicamente viable que exista una (o varias) parte de forma inde pendiente. Como se ha descr ito anteriormente, la producción de hardware de una consola no es rentable como entidad independiente en la industria del videojuego, lo que signif ica que tiene que integrarse con la entidad del sistema operativo de la consola. En segundo lugar, incluso si la atracción de muchas partes es posible, hacerlo conlleva el riesgo de crear demasiada complejidad y hasta conflictos de intereses entre las partes y la PML (es lo que ocurrió con los esfuerzos de LinkedIn para atraer a los empleadores como una nueva parte). Añadir más partes también puede causar un problema de “mínimo común denominador”, en el que la necesidad de complacer a los muchos y heterogéneos componentes de la plataforma limita enormemente su capacidad para innovar introduciendo características verdaderamente revolucionarias. El control de Apple sobre su propio hardware de Macintosh, a l limitar escala, permite a Apple producir sistemas de hardware y software de mayor calidad. Por el ➤➤➤
26
Harvard Deusto Business Review
➤➤➤
contrario, Microsoft Windows siempre se ha visto limitado por sus socios fabricantes de equipamiento original. Recientemente, Microsoft ha ejecutado un giro interesante, al iniciarse en el hardware con su tablet Surface y al adquirir Nokia. Estos sucesos, sin duda, podrían interpretarse como que el que fue el modelo de Microsoft durante mucho tiempo (de tres partes) está llegando a su fin. Por último, incluso cuando a largo plazo tiene sentido atraer a más partes, a algunas PML les resulta más fácil resolver el problema inicial del huevo y la gallina comenzando con un menor número de partes y haciendo después una integración parcial vertical de algunas de las partes que faltaban. Por ejemplo, Palm comenzó esencialmente como una empresa de productos de una sola parte en el año 1996, cuando lanzó su dispositivo PDA piloto. Luego se convirtió en una plataforma de dos partes y, después, de tres, atra yendo a los desarrolladores de aplicaciones de terceros y a los titulares de licencias de hardware PDA. Otro ejemplo lo constituyen los principales fabricantes de consolas de videojuegos, que actualmente realizan sus propios estudios de desarrollo con el fin de producir juegos exclusivos para sus respectivas consolas, lo cual es determinante en cada nueva consola que se lanza al mercado. Además, la integración vertical parcial ofrece la oportunidad de obtener una mayor rentabilidad, ya que así se poseen algu nos de los productos o servicios complementarios más rentables. Pero esta integración vertical selectiva también puede ha-
Sobre la investigación Este artículo forma parte del amplio programa de investigación que lleva a cabo el autor sobre modelos de negocios de plataforma multilateral. Se basa en más de diez case studies desarrollados para la enseñanza durante los últimos cinco años, así como en el trabajo de asesoramiento directo con varias empresas tecnológicas (tanto startups como grandes titulares) que tratan de aplicar estrategias de plataforma multilateral y en un modelo económico convencional. Los case studies utilizados eran trabajos de campo, que implicaron uno o dos días de entrevistas con equipos de alta dirección. Su objetivo:
1) Identificar el precio y, sobre todo, los instrumentos estratégicos ajenos a los precios que las empresas multilaterales tienen a su disposición.
2) Formular opciones estratégicas para hacer frente a los retos específicos de las plataformas multilaterales, como la solución al problema del huevo y la gallina y la gestión de los conflictos de intereses entre las diversas partes. El trabajo de modelado formal del autor busca captar los mecanismos básicos que entran en juego en los negocios multilaterales y proporcionar predicciones de estrategias óptimas. Esas predicciones luego se comparan y concilian con conocimientos derivados de los case studies y del trabajo de asesoramiento.
2
cer que los jugadores de otros fabricantes decidan no unirse si perciben un riesgo de competencia por parte del propietario de la PML.
SEGUNDA DECISIÓN ESTRATÉGICA: CÓMO DISEÑAR LA PLATAFORMA MULTILATERAL
Las PML pueden abarcar una gran variedad de funcionalidades y prestaciones que reducen los costes de búsqueda (Airbnb y Match.com proporcionan búsquedas en base a las características deseadas), los costes de transacción (eBay ofrece a los compradores y vendedores la capacidad para liquidar las transacciones a través de PayPal) o los costes de desarrollo de productos (Sony proporciona interfaces de programación de aplicaciones y kits de desarrollo que facilitan la creación de juegos para la PlayStation 3). La decisión de incluir la mayoría de estas prestaciones es susceptible de un análisis de coste-beneficio directo: si el coste de la constr ucción e implementación es menor que el valor creado para las múltiples partes servidas, mejor incluirlas. Sin embargo, todavía hay margen para errores costosos. Por ejemplo, la adquisición de PayPal por par te de eBay, en 1999, redujo considerablemente los costes de las transacciones entre sus compradores y vendedores, ofreciendo una forma segura y conveniente de liquidar transacciones. En el primer trimestre de 2013, PayPal generó 1.500 millones de dólares del total de los 3.700 millones en ingresos para eBay. En contraste, la adquisición en 2005 de Skype por parte de eBay creó mucho menos valor para los compradores y vendedores de lo que se pagó (2.600 mi llones de dólares). A muchos usuarios no les interesaba la disponibilidad de las comunicaciones de voz, puesto que lo veían como añadir una presión innecesaria al cómodo anonimato de las transacciones por Internet. Dos años más tarde, eBay tuvo pérdidas por valor de 1.390 mi llones de dólares relacionadas con la adquisición de Skype. Las decisiones más difíciles relacionadas con el diseño de PML son las relativas a prestaciones que ponen los intereses de las diferentes partes en conflicto entre sí o con los de las mismas PML. Estas prestaciones crean compensaciones estratégicas para la PML, ya que generan valor positivo para algunos grupos de participa ntes o para la propia PML, pero también crean valor negativo para otros grupos de participantes. Estas compensaciones resultan difíciles de manejar, incluso sin tener en cuenta el coste del diseño y de la implementación de las funciones en cuestión.
Algunos ejemplos Cualquier medio financiado con publicidad (revistas, canales de televisión, motores de búsqueda o redes
Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales
27
Las PML pueden abarcar una gran variedad de funcionalidades y características que reducen los costes de búsqueda, los de transacción o los de desarrollo de productos. Para la mayoría de estas características, la decisión de incluirlas es susceptible de un análisis de coste-beneficio directo: si el coste de la construcción e implementación es menor que el valor creado para las múltiples partes servidas, mejor incluirlas sociales) debe equilibrar constantemente el deseo de los anunciantes de exponer a los usuarios a un mayor número de anuncios, más destacados y más personalizados, con la preferencia de los usuarios a una menor intrusión. Microsoft, por ejemplo, incluyó una característica que impedía el rastreo en Internet Explorer 9, lo que facilitó a los usua rios de este navegador web la protección de su privacidad mientras estaban conectados, e hizo más difícil para los anunciantes llegar a ellos. Este movimiento fue una desviación significativa de la concepción de Internet Explorer 8, en la que la característica antirrastreo había sido suprimida bajo la presión de los anunciantes digitales y de los proveedores de contenido. En 2010, eBay suspendió sus programas de publicidad AdCommerce y Featured First, lo que dio paso a que algunos vendedores pagaran por aparecer en la parte superior de los resultados de búsqueda de eBay de los compradores. Estos programas resultaron muy
populares entre los vendedores, y fueron una f uente adicional de ingresos para eBay, aparte de los cargos por incorporación. Al final, sin embargo, eBay decidió asegurarse de que los compradores siempre viesen los listados de productos más relevantes. ¿Cómo deben resolver las PML tales conf lictos entre los intereses de sus diversos grupos de participantes? No hay una respuesta obvia a esta pregunta. A veces, como ilustran los ejemplos anteriores, las PML deben estar dispuestas a hacer sacrificios en el impacto en los ingresos a corto plazo con el f in de no alienar a los participantes cuya utilidad se reduce a l aplicar las características de diseño de las que se trate. Sería un error suponer que las decisiones de diseño se deben hacer a favor de la par te que aporta la mayor proporción de los ingresos actuales. Una opción mejor sería hacerlo a favor del grupo de participantes más importante para el éxito a largo plazo de la PML. En cualquier caso, la evaluación de la compensación entre los intereses de los distintos grupos asociados en cada decisión de diseño significativa puede suponer un gran avance hacia la reducción de los riesgos de errores de diseño irreversibles o los costes del proceso de experimentación sobre el diseño.
3
TERCERA DECISIÓN ESTRATÉGICA: CÓMO ORGANIZAR LA ESTRUCTURA DE PRECIOS DE UNA PML
Dado que las PML dan servicio a múltiples tipos de clientes, potencialmente tienen múltiples fuentes de ingresos y beneficios. No obstante, en realidad, la ma yoría de las PML han descubierto que deben ofrecer sus servicios de forma gratuita o a precios subsidiados a, por lo menos, una de las partes de la plataforma y derivar sus beneficios a la otra parte. ¿Cómo deben las PML elegir las estructuras de precios? ¿Cuánto deberían cobrar a cada parte con respecto a las demás? Las estructuras de precios han sido el foco de atención dominante de la economía y la estrategia de trabajo en PML hasta la fecha. Los principios más útiles para los ejecutivos de negocios a la hora de fijar los precios se resumen a continuación: ➤➤➤
Harvard Deusto Business Review
28
Se debe cobrar un precio más alto cuando el grupo en cuestión tiene menor sensibilidad a los precios. Este simple principio se aplica a cualquier producto o servicio. Se basa en tratar a cada una de las partes de la PML de manera independiente. La sensibilidad a los precios de cualquiera de las partes puede ser estimada de acuerdo a la disponibilidad de los servicios sustitutivos, o simplemente por el poder de negociación que tenga la PML sobre ese grupo de participantes en particular.
1
organizadores de conferencias de negocios suelen cobrar a los asistentes, pero no a los ponentes invitados.
Si no hay ninguna transacción con un precio entre las partes, se debe cobrar más a la parte que obtenga un beneficio mayor de la presencia de la otra parte o partes. La lógica de este principio es específica para las PML y, además, muy sencilla. Por ejemplo, los
Si hay una transacción con un precio entre las partes, se debe cobrar más a la parte que obtenga mayor valor del resto de partes. Cuando la parte A obtiene una compensación monetaria particularmente buena de la parte B, la PML debe cobrar más a la parte A, con el fin de no penalizar excesivamente a la B. De lo contrario, la parte B no obtendrá valor suficiente de la PML para justificar su participación. Por ejemplo, OpenTable ofrece un servicio en línea de reserva de cenas en restaurantes. Se cobra una tari fa por la reserva a los restaurantes y se ofrece un servicio gratuito a los consumidores. La lógica es que los restaurantes obtienen un gran valor por las visitas de los
2
3
CÓMO SE DIFERENCIAN LAS PLATAFORMAS MULTILATERALES DE LAS PLATAFORMAS DE PRODUCTOS Y DE LOS REVENDEDORES
Dos son las características fundamentales de una plataforma multilateral: •
Cada grupo de participantes (“parte”) son consumidores de la PML de una manera significativa.
•
La PML permite una interacción directa entre las partes.
Las plataformas de producto violan el segundo requisito: el usuario final no es consumidor del proveedor de plataformas. Los revendedores violan el segundo requisito: no hay interacción directa entre las partes.
Plataforma de producto Venta del elemento esencial Parte A Venta del producto final Parte B
Parte A
a t c e n r ó i i d c c n a ó i s c n c a r a t r e t o n I
Afiliación con la PML
Plataforma multilateral (PML) Afiliación con la PML
Parte B
Parte A Venta de productos o servicios Revendedor Venta de productos o servicios Parte B
Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales comensales vendiéndoles menús cerrados. Las PML deben elegir sus estructuras de precios para equilibrar de manera óptima extracción de valor y creación de valor para sus múltiples partes. En general, se debe cobrar más a los grupos de clientes que obtengan un mayor valor.
4
CUARTA DECISIÓN ESTRATÉGICA: CÓMO ESTABLECER REGLAS DE GOBIERNO PARA LAS PML
Dado que las PML crean valor añadido al facilitar la interacción entre terceros, una parte clave de su estrategia debe ser regular las acciones de las partes que afecten claramente al valor de todos los ecosistemas y de la propuesta que se ofrece al cliente. Las PML pueden regular sus diferentes clientes recurriendo a reglas de gobierno que se dividen en dos categorías principales: Normas que regulan el acceso a la PML: ¿quién está autorizado a unirse?
1
2
Normas que regulan las interacciones dentro de la PML: ¿qué se le permite hacer a cada parte?
Hay diferencias considerables entre las PML en términos de lo permisivas (o estrictas) que sean sus reglas de gobierno, incluso cuando pertenecen a la m isma industria, como se ve a continuación. Match.com y eHarmony son dos de los principales servicios de citas por Internet en Estados Unidos. Match.com casi no establece sobre quién puede inscribirse y cómo interactúan sus miembros; eHarmony, en cambio, tiene una de las reglas de gobierno más estrictas entre los servicios de búsqueda en línea, tanto para el acceso como para la interacción. Criba a los solicitantes exigiéndoles que completen un cuestionario de aproximadamente 250 preguntas y luego deniega el acceso a algunos de los solicitantes, aunque estén dispuestos a pagar la cuota de membresía. Una vez concedida la admisión, a los miembros de la PML eHarmony no se les permite ver los perfiles ni comunicarse libremente. En lugar de ello, la em presa utiliza un algoritmo de coincidencia para generar parejas potenciales para cada miembro, y este solo puede comunicarse con sus potenciales parejas. Por otra parte, eHarmony es la que gestiona la comunicación inicialmente, a menos que ambos miembros estén de acuerdo en recurrir a la “vía rápida” para interactuar entre el los. En 1983, el mercado de los videojuegos entró en crisis, principalmente porque Atari (el fabricante de la consola dominante en el momento) no había logrado desarrollar una tecnología que bloquease los juegos
no autorizados. Algunos desarrolladores oportunistas, con ganas de aprovechar la popularidad de la consola de Atari para hacer ganancias rápidas, inundaron el mercado con juegos de baja calidad. Esto, combinado con la falta de información sobre la calidad del juego (en aquel momento casi no había revistas especializadas que ofreciesen críticas), llevó a una caída en los precios de los juegos y las consolas. No es sor prendente que, cuando Nintendo reavivó el mercado con su consola Nintendo Entertainment System, estableciera unas reglas de gobierno draconianas: no se permitía a los desarrolladores de juegos individuales lanzar más de cinco juegos al año (cada uno de los cuales era revisado cuidadosamente por Nintendo) y, además, tenían que comprar los cartuchos a Nintendo, de manera que este último también controlaba las
Para controlar sus diferentes clientes, las PML pueden recurrir a reglas de gobierno más permisivas o estrictas. Estas normas regulan el acceso a la PML (¿quién puede unirse?) y también las interacciones dentro de la PML (¿qué puede hacer cada parte?) ventas de cada juego de manera efectiva. Tras u na investigación antimonopolio a principios de la década de los 90 y la competencia de Sega, que empleaba reglas de gobierno más liberales, Nintendo abandonó la mayor parte de sus restricciones. Una excepción fue la autorización de juegos de terceros, una práctica que los principales fabricantes de consolas todavía siguen hoy en día, a pesar de que Nintendo continúa siendo más estricta que Sony o Microsoft. En el mercado de los teléfonos inteligentes, las dos principales PML difieren significativamente en sus reglas de gobierno. Apple aplica restricciones relati vamente estrictas a los desarrolladores de terceros para su plataforma de dos partes iOS, mientras que Google es mucho más liberal con respecto a los desarrolladores para su plataforma de tres partes A ndroid. Por ejemplo, Google permite a los desarrolladores utilizar una variedad de herramientas de terceros en la construcción de sus aplicaciones de Android y acepta la mayoría de las nuevas aplicaciones. Pero los desarrolladores de iOS de Apple se limitan a un conjunto fijo de herramientas su- ➤➤➤
29
30
Harvard Deusto Business Review
➤➤➤
ministradas por Apple. Por otra parte, la aprobación de nuevas aplicaciones tarda varias semanas en la iPhone App Store de Apple, y Apple rechaza habitualmente las aplicaciones que no se consideren de calidad satisfactoria o, simplemente, que “no queden bien” en el iPhone. Como era de espera r, los criterios de Apple son considerados como arbitrarios por algunos desarrolladores.
En el mercado de los teléfonos inteligentes, las dos principales PML difieren significativamente en sus reglas de gobierno. Apple aplica restricciones relativamente estrictas a los desarrolladores de terceros para su plataforma de dos partes iOS, mientras que Google es mucho más liberal con respecto a los desarrolladores para su plataforma de tres partes Android Roppongi Hil ls, el complejo inmobiliario más conocido de Tokio, funciona como una PML que reúne a arrendatarios de oficinas, arrendatarios minoristas (tiendas y restaurantes, un hotel, una sala de cine, etc.), residentes y a más de cuarenta millones de visitantes al año. Mori Building Company, empresa creadora y administradora del complejo, ha puesto en marcha un conjunto de políticas inusualmente exigentes para sus arrendatarios minoristas. Por ejem plo, están obligados a ofrecer ofertas diferentes a las de sus otras tiendas fuera de Rop pongi Hills, manteniendo las tiendas abiertas hasta tarde y vendiendo productos exclusivos; y también están obligados a contribuir con recursos financieros y humanos a las actividades de promoción del complejo. La elección de reglas de gobierno más estrictas para una PML ref leja una compensación de la cantidad a favor de la calidad. De hecho, la fuerza de los efectos de red cruzados en una PML no está determinada únicamente por el número de miembros de sus partes y las interacciones que inician, sino también por su calidad.
Los beneficios de una mayor calidad deben com pararse con los costes de implementar reglas de gobierno estrictas. Estos costes pueden ser tecnológicos (como el diseño e implementación de chips de seguridad para las consolas de videojuegos que bloqueen los juegos no autorizados) o en funcionamiento (por ejemplo, el análisis de los perfiles de los solicitantes individuales al servicio de eHarmony). Por lo tanto, si la cantidad “desplaza” a la calidad de forma limitada, alg unas PML pueden optar por acabar con las reglas de gobierno costosas o “tercerizar” su aplicación a los usuarios. Por ejemplo, los sitios de comercio electrónico como Airbnb y eBay han puesto en marcha sistemas de clasificación para los compradores y vendedores que tienden a mantener la honestidad de ambas partes. En términos generales, en una PML siempre es indispensable una cierta forma de gobierno. Los ejecutivos deben plantearse cuáles son las “fal las del mercado” que impiden que nuestro ecosistema funcione correctamente (o que incluso pueden producir que se derrumbe) y que no podemos eliminar a través de los precios. Como comentamos en la sección anterior, las PML pueden, en cierta medida, corregir los desequilibrios en la oferta y la demanda o el poder relativo de negociación mediante el ajuste de sus estructuras de precios. Además, los precios, a veces, pueden tener beneficios adicionales de gobierno, tales como la restricción de la entrada de partes no deseadas. Por ejemplo, el canon de copia por juego que cobran los fabricantes de consolas de videojuegos a los desarrolladores de juegos independientes no sirve solo como fuente de ingresos principal de los fabricantes de consolas, sino también como un desincentivo para la participación de los desarrolladores de juegos de baja calidad. Hay tres posibles orígenes de fallas del mercado que ju st ific an la
Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales gobernabilidad activa por parte de la PML. Primero, la información insuficiente y la transparencia en el mercado con respecto a la calidad de los bienes y ser vicios intercambiados a través de la PML pueden conducir a un fenómeno conocido como “falla del mercado de limones”, en la que los proveedores de baja calidad expulsan a los de alta calidad y el mercado se rompe. La crisis de los videojuegos de 1983 constituye un claro ejemplo de este fenómeno. Las estrictas normas de gobierno de eHarmony también pueden ser vistas como un esfuerzo para prevenir una falla de este tipo, en la que usuarios con intereses de citas a corto plazo desbancan a los usuarios en busca de relaciones a largo plazo y matrimonio, puesto que eHarmony abastece a los segundos. La segunda causa potencial de falla de mercado de una PML es el riesgo de que un exceso de competencia de una de las partes de la PML pueda reducir el incentivo para invertir en el desarrollo de productos o ser vicios de alta calidad. Esta es la razón principal por la que los fabricantes de consolas de v ideojuegos mantienen un control relativamente estricto sobre el acceso de los desarrolladores de juegos de terceros, incluso hoy en día. A pesar de que el riesgo de un fallo de mercado como el de 1983 ya no está presente debido a la abundancia de información y opiniones sobre los próximos juegos, la competencia excesiva entre los desarrolladores de cualquier consola podría reducir los beneficios que cada desarrollador puede obtener, hasta el punto de que ya no consideren rentable in vertir en proyectos innovadores. Como resultado, las PML (los fabricantes de consolas) restringen la entrada de los desarrolladores para que aquellos que tienen licencia sean capaces de sacar el suficiente beneficio sobre sus inversiones. En tercer lugar, sin alguna forma de gobierno estricto por parte de la PML, cada compo-
nente puede dejar de tomar acciones o inversiones que tendrían efectos indirectos positivos para la PML y sus otros participantes. Esta es la razón principal que hay detrás de las estrictas reglas de gobierno de Mori Building en su desarrollo de Roppongi Hills. Las reglas están diseñadas para aprovechar las complementariedades positivas entre los arrendatarios a l por menor, lo que podría no materializarse si se les dejara decidir por su cuenta. Cada vez que una o más de estas tres posibles causas de fallas del mercado aparezcan, las PML deberán tener en cuenta la aplicación de las reglas de gobierno dirigidas al origen de la falla o fallas en cuestión.
LAS PLATAFORMAS MULTILATERALES DE ÉXITO SON UNA EXCEPCIÓN Cada vez hay más conciencia del poder del modelo de negocio de las PML. Y ello, junto con los espectaculares éxitos que algunas de estas plataformas han tenido en la última década , ha llevado a muchos emprendedores e inversores a intentar lanzar o identificar “el
Las PML pueden, en cierta medida, corregir los desequilibrios en la oferta y la demanda o el poder relativo de negociación mediante el ajuste de sus estructuras de precios próximo eBay”. Algunos ejemplos recientes son Getaround y RelayRides (servicios de alquiler de coches entre particulares), DogVacay (servicio de embarque para perros) y Kitchit (servicio de contrata ción de chefs). Sin embargo, es importante tener en cuenta que las PML de éxito son la excepción, y no la norma. De hecho, las PML son muy difíciles de lanzar. Hay tres obstáculos principales que se i nterponen en el camino de la mayoría de los candidatos:
1. El problema inherente del huevo y la gallina en el lanzamiento de la PML.
➤➤➤
31
32
Harvard Deusto Business Review
2. La resistencia de los principales componentes potenciales para la PML, que no quieren estar en deuda con una nueva y poderosa PML.
3. La enorme complejidad de dirigir una PML cuando hay intereses en conflicto que satisfacer. La experiencia de Brightcove, proveedor líder de tecnologías de vídeo en línea con sede en Boston, ofrece una historia aleccionadora que ilustra muchos de estos problemas. Cuando fue fundada en 2004, Brightcove estaba destinada a convertirse en una plataforma de cuatro partes que conectaba a proveedores de contenido de vídeo (desde grandes medios como MT V Networks, Discovery Communications y The Wall Street Journal a otros pequeños, de “larga cola”, como Shipwreck Central), anunciantes, afiliados web y usuarios finales (espectadores). Específicamente, Brightcove pretendía proporcionar:
1. Herramientas de publicación de vídeo a los pro veedores de contenido. 2. Un portal de vídeos en el que los consumidores pudieran buscar, ver y comprar contenido de los medios. 3. Un mercado en el que los proveedores de contenido y los anunciantes negociasen con espacio para publicidad en vídeo. 4. Un mercado de sindicación donde los proveedores de contenidos y sitios web afiliados intercambiasen contenido de vídeo.
Después de dos años, sin embargo, quedó claro que esta ambiciosa visión de cuatro partes estaba fuera de lugar. La cuestión clave es que la parte de los proveedores de contenidos (los grandes medios en particular) consideraba que Brightcove competía contra sus esfuerzos por atraer a los consumidores y anunciantes hacia sus sitios web. Además, Brightcove descubrió que era muy difícil asignar recursos suficientes para servir a cuatro tipos diferentes de clientes de manera simultánea. La buena noticia es que lo que supone una dificultad para un negocio de PML no siempre descarta la posibilidad de crear un sólido negocio de otro tipo. A finales de 2008, Brightcove había abandonado casi por completo su portal de cara al consumidor, así como sus mercados de publicidad y de sindicación, y había decidido centrarse solo en una parte: el suministro de herramientas de edición de vídeo para proveedores de contenido. La compañía se hizo pública en febrero de 2012, y obtuvo una capitalización de mercado de más de cuatrocientos millones de dólares a finales de octubre de 2013. Se trata de una valoración respetable, pero no es exactamente lo que Brightcove inicialmente tenía en mente. Después de todo, Airbnb fue valorado en cerca de dos mil quinientos mil lones de dólares en su ronda de financiación privada en octubre de 2012. Ese es el tesoro enterrado en la isla de las PML que muchos buscan. ■
“Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales”. © 2014 Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content Agency. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “Strategic Decisions for Multisided Plat forms”.
Referencias 1. Las PML son una generalización directa de la plataforma bilateral (de dos partes en adelante), como definen Boudreau y Lakhani en “How to Manage Outside Innovation” (MIT Sloan Management Review , verano 2009). Las “plataformas integradoras” y “plataformas de productos” de Boudreau y Lakhani no son plataformas multilaterales. Las plataformas integradoras no permiten la interacción directa, sino que asumen el control y la propiedad de los productos de “innovadores externos” (proveedores) antes de venderlos a los clientes. Por lo tanto, son equivalentes a los revendedores, como definen Hagiu y Wright en “Do You Really Want to Be an eBay?” (Harvard Business Review, March 2013). Mientras tanto, las plataformas de productos (por ejem-
plo, Gore-Tex) no tienen ninguna relación con los clientes: solo los innovadores externos se afilian a dichas plataformas. Otros ejemplos de PML incluyen algunas “plataformas de la industria”, aunque no todas, estudiadas por A. Gawer y M. A. Cusumano en “How companies Become Platform Leaders” ( MIT Sloan Management Review , invierno 2008). Muchas plataformas de la industria, como Windows y PlayStation 3, son PML, ya que permiten la interacción directa entre los usuarios y los desarrolladores de juegos o aplicaciones. En particular, mi exigencia de interacciones directas se alinea con la noción de que las plataformas de la industria no controlan plenamente lo que los terceros hacen o lanzan en sus plataformas. Por otro lado, algunas plataformas de la industria
no PML son equivalentes a las plataformas de productos de Boudreau y Lakhani. Un ejemplo es la tecnología de tinta electrónica desarrollada por E Ink, que es el componente clave en el Kindle de Amazon y en otros lectores electrónicos. E Ink funciona simplemente como un proveedor de componentes a Amazon y a otros. Debemos tener en cuenta, sin embargo, que el Kindle es una PML: permite que los usuarios de Kindle compren y lean libros electrónicos suministrados por editoriales independientes. Ambas partes (usuarios y editores) están afiliadas con Kindle de Amazon, no con E Ink. Los principios para destronar plataformas establecidas se aplican a las PML, así como a las plataformas de productos que no son multilaterales, como E Ink.
2. Esto es distinto a los efectos de un solo lado de la red (también conocidos como efectos de red directos), que se producen cuando el valor de un cliente aumenta con el número de clientes en la misma parte (o del mismo tipo) que participan. Los efectos de red de una parte pueden manifestarse en productos o servicios que no formen parte de PML. Por ejemplo, Skype muestra los efectos de red de una parte, pero no es una PML. Además, algunas PML presentan tanto los efectos de la red de una parte como los cruzados. Por ejemplo, Facebook crea efectos de red de una parte entre sus usuarios y efectos de red cruzados entre los usuarios y los desarrolladores de aplicaciones.
