APUNTES SESION 1 DIMENSIONES ESTRATEGICAS 1. Modelo de coherencia, unidad unidad e integración a las decisiones de la empresa. empresa. Es un patrón patrón de decisiones decisiones cohe cohe rente, rente, unificador e integrativo. integrativo. 2. Como medio medio par establecer establecer el propósito organizaciona organizacionall en términos de sus objetivos de L/P , programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Determ Determin ina a y revel revela a el prop propós ósito ito orga organi nizac zacion ional al en térm término inos s de objet objetivo ivos s a largo largo plazo plazo,, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. 3. como definición del dominio competitivo competitivo de la empresa. Dominio selecciona los negocios de la organización o aquéllos en que va a estar. 4. Como Como reac reacció ción n ante ante las amen amenaz azas as y oport oportun unida idade des s exte extern rnas as así así com como las las debi debilid lidad ades es y fortalezas internas a fin de lograr su ventaja competitiva. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organización. 5. Como Como un canal canal para para diferencia diferenciarr las tareas tareas de gestión gestión en los niveles niveles funcion funcionales ales,, negocio negocios, s, corporativo. Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional) 6. Como Como definición de de la contribución contribución económica económica y no económic económica a que la empresa empresa pretender pretender dar a sus Stakeholders. Define la naturaleza de las contribuciones económica y no-económica que se propone hacer a sus grupos asociados.
EJEMPLOS DE CAMBIOS DE ESTRATEGIAS.
Empresa:
Coca-Cola Company.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada en 1886. Sus primeros productos fueron bebidas no alcohólicas concentradas y jarabes. Estado de la compañía en el 2001: Es la distribuidora más grande de bebidas no alcohólicas y jarabes. Algunas de sus 240 marcas producidas en más de 200 países son: zumos Minute Maid, jugos de frutas H-C, y productos de empaquetamiento en plástico. Adquirió Columbia Pictures en 1982, produce y distribuye películas de cine y televisión. Adquirió Embassy Communications y Tandem Productions en 1985, dos productoras de televisión que son de capital privado. Recientemente Coca Cola ha entrado en un proceso de concentración en el negocio de bebidas y ha vendido sus inversiones diversificadas, iniciando fuertes inversiones en embotelladoras. Empresa:
Delta Air Lines Inc.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundado el 31 de Diciembre de 1930 con el nombre de Delta Air Corp. Su primer servicio fue el fumigamiento fumigamiento en agricultura en el Sur de los Estados Unidos y Méjico.
Estado de la compañía en el 2001: Transporte aéreo de personas, mercancías y correo en los Estados Unidos y en el extranjero, habiendo transportado 120 millones de pasajeros y alcanzado ventas por 16.000 millones de dólares en el año 2.000 con utilidades de 900 millones.
Empresa:
Federal Express.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 24 de junio de 1971, su principal función es el envío de paquetes y documentos. Estado de la compañía en el 2001: La compañía tiene básicamente su misma función inicial.
PROCESO DE FORMACION DE ESTRATEGIAS La formación de estrategias por parte del nivel directivo (gerente general) d epende de tres procesos diferentes: - Procesos cognitivos del individuo: La comprensión que se tiene del medio externo y capacidades internas. - Procesos sociales y organizacionales: Contribuyen a la comunicación interna y al desarrollo de un consenso de opinión. - Proceso políticos: La creación, retención y transferencia de poder dentro de la organización. Teniendo en cuenta los procesos anteriores se pueden definir opciones para diseñar un proceso de formación de estrategia que acople los objetivos estratégicos, estilos de gestión, cultura organizacional y procesos administrativos de la empresa.
Estrategia explícita versus estrategia implícita: -
La franqueza y amplitud para comunicarla estrategia, internamente dentro de la organización y a todos los grupos externos pertinentes. El grado de participación de los diferentes niveles organizacionales. El consenso alcanzado en torno a cursos de acción que se pretende llevar a cabo, en especial el grado de compromiso del ejecutivo superior en este esfuerzo.
Proceso analítico-formal versus enfoque conductual y juegos de poder -
La extensión en que se hace uso de procesos formales para especificar estrategias funcionales, de negocios y corporativa. Los incentivos otorgados a los participantes claves para negociar una estrategia para la firma.
Patrón de las acciones del pasado versus plan que mira al futuro -
El vínculo de la estrategia con el patrón de las acciones del pasado. El empleo de la estrategia como una fuerza para el cambio y como vehículo para nuevos cursos de acción.
IMPORTANTE:
- Unidad central de Análisis ESTRATEGIA CORPORATIVA - Misión como un todo - Estructura Industria – Tendencias ESTRATEGIA DE NEGOCIOS - Posición Competitiva - Competencias Internas – Modo de Competir ESTRATEGIA FUNCIONAL - Mantener Ventaja Competitiva
EJERCICIO: “COMO SE PRESENTA SU EMPRESA EN EL CONCEPTO Y LA FORMACION”
CONCEPTO DE ESTRATEGIA 1. Las decisiones de la empresa siguen un modelo integrativo, unificador y coherente. 2. El propósito de la empresa se expresa en términos de: • Objetivos a largo plazo. • Programas de acci ón. • Prioridades de asignaci ón de recursos.
3. La empresa •
Segmenta claramente los negocios que lleva a cabo en este momento.
•
Reconoce adecuadamente aquellos negocios en que est á considerando entrar.
4. La empresa: • Compre nde a sus principales competidores. • Intenta anticipar las movidas ásm creativas de sus competidores.
• Tiene capacidad para adaptar dinámicamente s u estrategia a los cambios ambientales. • Reconoc e sus fortalezas y debilidades: • Intenta lograr una ventaja sostenible £ largo plazo por sobre sus competi dores claves en cada uno de sus principales negocios. 5. La empresaclaramente reconoce las diferentes tareas de gesti ón que debe abordar a: •
Nivel corporativo.
•
N iv el de n eg oc io s.
•
Nivel funcional.
6. La empresadefine la contribuci ón económica y no-econ ó mica que tienela intención de hacer a sus "stakeholders" (grupos con derechos).
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
NEUTRAL
DESACUER DO
DESACUER DO TOTAL
PROCESO DE FORMACION DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA EXPLÍCITA VERSUS ESTRATEGIA IMPLÍCITA 1. La estrategia es comunicada abierta y ampliamente: • Internamen te a la organización. • Extername nte a todos los grupos pertinentes. 2. La estrategia se genera a través de un amplio proceso d e participación. 3. Se maneja el proceso de estrategia a fin de estructurar amplio consenso en torno a cursos de acción propuestos.
PROCESO ANALITICO-FORMAL VERSUS ENFOQUE CONDUCTUAL Y JUEGOS DE PODER
4. La estrategia se basa en un proceso formal disciplinado que apunta a la total especificación de estrategias funcionales, de negocios y corporativa. 5. La estrategia se basa en un proceso de negociación entre todos los personajes claves
PATRÓN DE ACCIONES DEL PASADO VERSUS PLAN QUE MIRA HACIA EL FUTURO
6. La estrategia emerge del modelo implícito en decisiones pasadas.
7.
La estrategia es principalmente u n v eh íc ulo d e c am bio q ue conforma n ue vo s c urs os d e acción.
EXPLÍCITA VERSUS IMPLÍCITA
8. La estrategia es principalmente deliberada (intencional).
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
NEUTRAL
DESACUER DO
DESACUER DO TOTAL
