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Alianzas Estratégicas. Integradora en Refacciones de Sinaloa, S.A. de C.V C30-11-001

A mediados de 2005 existía una gran competencia en el giro refaccionario en la ciudad de Culiacán, Sinaloa, México. Los principales líderes de ventas de autopartes en la región eran AutoZone, empresa estadounidense cuyo formato de autoservicio contemplaba una manera diferente de competir; y el Grupo Morsa, con presencia en las 32 entidades federativas del país, 14 puntos de ventas minoristas y un centro c entro de distribución en el Estado de d e Sinaloa. El Consejo de Administración de la Empresa Integradora en Refacciones de Sinaloa temía por la fuerza de sus principales competidores, por lo que dudaba entre seguir operando las 29 refaccionarias de manera independiente con sus 16 nombres comerciales, o implementar estrategias en sus puntos de venta compartiendo un solo nombre para incrementar su presencia en el mercado. Historia

Integradora en Refacciones de Sinaloa, S.A. de C.V. nació en 1999 en la ciudad de Culiacán, Sinaloa, México, como una idea de cuatro refaccionarios. En ese momento no podían adquirir productos de una línea de aceite por no cumplir con los requerimientos de volumen; tampoco podían obtener precios bajos sin comprar altos volúmenes. Ante esta situación, 11 socios se unieron en una empresa Integradora y, posteriormente, se interesaron 5 más. En total eran 16 socios (8 locales y 8 foráneos) en 29 puntos de venta. La finalidad principal del grupo era tener mayor capacidad de negociación de compra con los proveedores mayoristas de refacciones. Las compras de los 16 socios se realizaban a través de un solo nombre, Integradora, lo que les permitía reducir el precio negociado y generar economías de escala por la actividad de compras conjuntas. Los requisitos fundamentales para formar parte de la Integradora eran: solvencia moral, económica y de compras. Hace varios años que ya no han entrado nuevos socios al grupo. De acuerdo con Raúl Franco, tesorero del grupo: En esos momentos no queríamos integrar nuevos socios al grupo. Estábamos en un giro de negocio en el cual era difícil encontrar empresarios responsables y cumplidos en sus pagos. Este caso fue escrito por la Profesora Ana Franco Valdez, con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito. Centro Internacional de Casos Tecnológico de Monterrey

Fecha de revisión: 20 de junio de 2006 Última revisión: 10 de julio de 2007

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Alianzas Estratégicas. Integradora en Refacciones de Sinaloa, S.A. de C.V.

Existían algunos socios que se retrasaban en sus pagos y no queríamos tener más problemas. Deseábamos consolidarnos con los 16 que éramos y una vez consolidados pensaríamos en nuevos socios socios comerciales. Misión

Al inicio, la misión de Integradora consistía, principalmente, en ofrecer un mayor y mejor poder de negociación para cada refaccionaria refacciona ria en los mercados de proveeduría prov eeduría de mercancía. Conscientes de que se había realizado un buen trabajo en el área de compras y del incremento en la participación en el mercado de la competencia, su misión cambió y se orientó a la generación de economías de escala para obtener sinergia en la comercialización de las mercancías y consolidar su presencia en el mercado interno. El presidente de la empresa, Aureliano Reyes, estableció lo siguiente: Realizamos un buen trabajo en la fuerza de compras; lo que queríamos hacer era orientarnos hacia la fuerza de ventas. Nuestros competidores estaban creciendo y tenían características particulares; creíamos que era el momento de realizar algo en conjunto con la finalidad de hacernos más fuertes en las ventas.

La mira estaba puesta en el incremento de la participación de mercado del grupo para afrontar la fuerte competencia que se presentaba en esos momentos, así como a otras competencias nacionales e internacionales que aún no conocían. Estructura Organizacional

Dado que la empresa como integradora tenía que cumplir con los criterios estipulados por la Secretaría de Economía de México, integró un comité organizacional cuya responsabilidad era tomar las principales decisiones del grupo (ver organigrama, Anexo 1). Este comité se elegía cada dos años por votación de los socios y sólo podía estar constituido por socios de Integradora. Integrador a. De la estructura presentada, la responsabilidad principal del presidente consistía en presentar la información a todos los socios y, con base en los acuerdos, tomar la decisión final y ponerla en práctica. El tesorero administraba los recursos monetarios y el comisario vigilaba que se respetaran las políticas y normas de la empresa; asimismo era el encargado de aplicar multas por retraso o inasistencia a las juntas. Raúl Franco, el tesorero, mencionó que las multas se establecieron debido a la importancia de la asistencia mensual de los socios a las juntas, pues en ellas se tomaban acuerdos trascendentes para la operación de la integradora; en muchas ocasiones, los ausentes no escuchaban los acuerdos y surgían problemas que afectaban el buen desempeño del grupo. Los vocales representaban auxiliares del comité y las oficinistas eran las responsables de la negociación con proveedores y facturación. Con la finalidad de llevar una buena planeación y control de actividades, el comité realizaba juntas de Consejo todos los lunes y juntas generales el primer lunes de cada mes, con el objetivo principal de informar a todos los socios sobre lo que pasaba en la empresa.

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Fuerza de venta

De acuerdo con la definición de una empresa integradora, ésta no fue formada para vender, sino para facilitar a los socios o integrantes las compras de materias primas e insumos en forma conjunta, así como para gestionar su financiamiento. De esta manera, la fuerza consistía en los socios. Los integrantes de Integradora –el número de puntos de ventas se muestra entre paréntesis– eran: Jesús Benjamín Castro (6), Arturo Aramburu (3), Raúl Franco (2), Rafael Ávalos (2), Aureliano Reyes (1), Francisco Contreras (3), Mario Jiménez (1), David Campas (2), Lucano Franco (2), Guadalupe Ramos (1), Israel Castro (1), Federico Gamboa (1), Rufino Centeno (1), Jesús Manuel Miranda (1), Rafael Medina (1) y Oscar Arredondo (1). Aún y cuando todos formaban parte de la misma empresa Integradora como socios, cada uno de ellos poseía sus precios, políticas, nombre y logotipo. Para el Presidente de la empresa, Aureliano Reyes, algunos socios realizaron un gran esfuerzo para hacer más eficientes sus operaciones, incluso crecieron en mayor proporción que la misma competencia. Estas prácticas deberían ser transferidas al resto del grupo para que cada uno pudiera mejorar sus procesos operativos de acuerdo con lo que a cada socio le había funcionado en su empresa. Empresas Integradoras

El gobierno mexicano promovió asociaciones en empresas micro, pequeñas y medianas; por esa razón existieron diferentes formas de asociación, entre ellas, la empresa integradora que asociaba formalmente a personas físicas o morales de escala micro, pequeñas y medianas; las más usadas eran: Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad Limitada y Sociedad de Producción Rural. El Programa para la Modernización y Desarrollo de la Industria Micro, Pequeña y Mediana 1991-1994 propuso la organización inter-empresarial para la formación de empresas integradoras con potencial exportador que presentaran el problema de capacidad limitada de negociación debido a la producción reducida. Según datos de la Secretaría de Economía (PYMES, 2005): La empresa integradora era una forma de organización empresarial que asociaba a personas físicas o morales de escala micro, pequeña y mediana (PYMES) formalmente constituidas. Su objeto social era prestar servicios especializados a sus socios, tales como: Gestionar el financiamiento. Comprar de manera conjunta materias primas e insumos. Vender de manera consolidada la producción. Mediante estos esquemas de asociación las PYMES elevan su competitividad.    

El 7 de mayo de 1993 se publicó un decreto presidencial (ver anexo 2) que tenía por objeto promover la creación, organización, operación y desarrollo de empresas integradoras, cuyo propósito fuera hacer negocio y promociones para hacer mayor la participación en el mercado nacional. Los beneficios y las limitaciones de la formación de empresas integradoras se presentan a continuación (PYMES, 2005):

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Beneficios: Elevó la competitividad de las empresas asociadas. Creó economías de escala para sus asociados, derivadas de una mayor capacidad de negociación para comprar, producir y vender. Se facilitó el acceso a servicios especializados a bajo costo, ya que éstos se pagaban de manera común entre los asociados. Evitó la duplicidad de inversiones al estar en condiciones de adquirir, a nombre y cuenta de sus asociados y de forma común, activos fijos, incluso de renovar o innovar la maquinaria y el equipo. Propició la especialización de los asociados en determinados procesos y productos con ventajas comparativas. Los empresarios se dedicaban a producir mientras la empresa integradora se encargaba de realizar gestiones y actividades especializadas que requerían los asociados.  

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Limitaciones: No podían ser socios de una empresa integradora aquellas personas físicas o morales que no estuvieran formalmente constituidas. La empresa integradora actuaría exclusivamente por cuenta y orden de sus socios. No podría realizar ninguna parte del proceso productivo que involucrara la actividad de sus asociadas. 

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La Industria de Autopartes

Ramón Suárez, director de la Industria Nacional de Autopartes (INA), estableció que la rama había roto récord en el 2004, al registrar ventas por 22 mil 400 millones de dólares en exportaciones directas (Mexico Analitics, 2005). El crecimiento externo de las autopartes mexicanas había sido tal, que México era el principal abastecedor de esos productos en el mercado estadounidense, donde alcanzó una participación del 27.77% del total de importaciones de autopartes, superando incluso a Canadá que exportó a ese mismo destino 14 mil 162 millones de dólares (Sánchez, 2000: 23). En cuanto al sector de comercio a detalle, en México existían aproximadamente 50 mil refaccionarios (Secretaría de Economía, 2004). En los últimos 30 años se había diversificado mucho el mercado de las autopartes por el aumento en el número de refacciones; situación surgida de los cambios ocasionados por las innovaciones como las desarrolladas en las estructuras de tren delantero, sistemas de carburación y electrónicos (Velazco, 2004: 3). Adrián Méndez Santana, presidente de Refaccionarias Unidas de Jalisco, AC (RUJAC), informó en septiembre de 2004 que en el primer semestre del año las ventas aumentaron 20% con respecto a los 19 mil millones de dólares registrados en el 2003 (Velazco, 2004). George Christensen, Presidente y Director General de Auto Todo Mexicana, destacó que “en México sólo el 25% de los refaccionarios tienen sistemas de cómputo y no los aprovechan al máximo, siendo importante también conocer el mercado y establecer alianzas

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estratégicas para lograr su actualización, capacitación y especialización, fomentándose la competencia leal y directa con las agencias” (López, 2003). Este sector se ha visto afectado por el contrabando, el cual ofrecía importaciones de autopartes de baja calidad, introducidas al país con certificados de origen falso o trianguladas a través de países con los que México mantenía acuerdos comerciales para evitar el pago de aranceles (López, 2003). Gerardo López Valadez, ex presidente del Instituto Nacional de Auto Partes, dijo que el principal problema que enfrentaría el sector sería la regularización de vehículos ilegales en Mexico (Sánchez y Carrillo, 2001: 12). Esto afectaría al sector manufacturero pero no así al detallista. Se estimó que el crecimiento para el sector de autopartes para el 2005 sería del 10% y que para el 2006 se ubicaría en 8 por ciento (Mexico Analitics, 2005). Fuerza de compra La principal función de la Integradora en Refacciones de Sinaloa, S. A. de C. V. consistía en encontrar el mejor precio y el mejor plazo de crédito para sus 16 socios, sin importar las cantidades que cada uno de ellos comprara del producto. Los pedidos se realizaban individualmente a cada proveedor y se estableció un mínimo de compra mensual.

Franco estableció que cada una de las refaccionarias que formaban parte de esta Integradora poseerían los mismos precios de compra, los mismos descuentos y promociones; no obstante, unos socios comprarían más que otros debido a que cada socio tenía necesidades distintas, debido a su tamaño y sus consumidores. Las condiciones eran iguales para todos, puesto que a través de economías de escala dadas por las compras en volumen se lograba un mejor precio por parte del mayorista o fabricante. Integradora subsistía de aportaciones mensuales de los socios y existían políticas de crédito y cobranza para los mismos socios. Si alguno de ellos no las respetaba, éstos recaían en multas. Tanto las aportaciones como las multas eran utilizadas para las operaciones normales de Integradora, principalmente para el pago de sueldos de las empleadas encargadas de realizar las funciones administrativas. Proveedores Los principales proveedores eran Grupo Morsa, Auto-todo, Gonher, y Fetoza. Las principales compras de la Integradora se distribuían de la siguiente manera (ver Tabla 1): Proveedor

Morsa Auto-Todo Gonher Fetoza

Compras

56% 18% 17% 9%

Tabla 1. Distribución de compras de Integradora (2005)

El principal proveedor de la empresa lo representó el mayorista Grupo Morsa, el cual en los últimos años penetró en el mercado y compitió directamente con sus mismos clientes a través de la apertura de alrededor de 12 puntos de venta (POS) minoristas en la ciudad de Culiacán, Sinaloa. Estos POS tenían el nombre comercial de MotorPro en Sinaloa, pero en

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otras partes de la República como Sonora, donde no hay un centro de distribución como en Culiacán, sus POS tenían el nombre de Morsa Refaccionarias. Proceso de compra El flujo del proceso de compra de los socios e Integradora consiste en los siguientes pasos (ver Anexo 3) :

1. Colocación de la orden: Cada socio tenía días especiales de visita de proveedores con la finalidad de colocar órdenes. Rosa Icela, encargada de la oficina, estableció que un vendedor de cada empresa proveedora visitara a los socios un día determinado y realizara la orden de pedido. Cuando a un socio le urgía algún producto y todavía no era día de visita del vendedor (proveedor), entonces el socio hablaba directamente al proveedor para realizar su orden. Integradora no se involucraba con las órdenes de pedido. 2. Distribución de mercancía a los socios: Una vez lista la orden de pedido para cada socio, ésta era llevada directamente por el proveedor al socio que realizó la orden. 3. Facturación (proveedor-integradora, integradora-socios): El proveedor facturaba a nombre de la Integradora pero incluía el nombre de un consignatario (ya sea poniendo el nombre del socio comprador o una clave especial). Al mismo tiempo el proveedor entregaba al socio el pedido y una copia de la factura elaborada para Integradora y la original se llevaba directamente por el mismo proveedor a Integradora. Una vez que la empresa tenía las facturas del proveedor, ésta refacturaba a cada socio por la cantidad total menos los descuentos correspondientes. A dicha refacturación se le consideraba también un 0.5% de descuento otorgado por el proveedor. Franco mencionó que en años anteriores este descuento se devolvía a cada socio como un descuento adicional por su compra, pero, en un acuerdo reciente, se decidió que ese descuento se quedara como un fondo en Integradora, el cual constituía un ahorro a largo plazo para llevar a cabo algunos planes de la empresa. 4. Cargo a la cuenta de los socios: El procedimiento administrativo para cargar a la cuenta de cada socio consignatario consistía en la separación de las facturas originales por cada socio y acumulación semanal de facturas proveedor-Integradora, de manera que cada sábado se cobraba a los socios las facturas pertinentes. Las facturas se acomodaban semanalmente por fecha y por vencimiento. Políticas de crédito y cobranza Las políticas de crédito y cobranza estaban determinadas por cada uno de los proveedores, de manera que algunos ofrecían un plazo de 30-45 días mientras que otros de 5-6 días ó 2526 días; además, cada proveedor ofrecía distintos descuentos a Integradora.

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Manejo de cartera Integradora estableció políticas internas para el manejo de cartera. Una de las principales era que si un consignatario (socio) no pagaba a tiempo, se le cobraría un 5% como multa sobre su factura. No se permitía que el socio no pagara alguna factura; si eso sucedía, faltaría a las políticas internas de la organización. Áreas de mejora De acuerdo a una investigación realizada entre los socios, algunas de las áreas de mejora que los socios detectaron tanto para Integradora como para los principales proveedores de la empresa eran las siguientes:

Integradora. Equivalencias constantes con cobros a socios, lo que representaba igualdad en los plazos y términos de cobros de cada socio. Informar sobre devoluciones. Fallas en la base de datos. Mejorar la comunicación, precios, promociones y pedidos. Mejorar los sistemas de almacenamiento y de reparto. Implementar aún más el uso de la tecnología 

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Morsa. 

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Mejorar el surtido, puesto que contaban con poca existencia de refacciones para autos importados. Información sobre los productos ofrecidos. Estacionamiento escaso. Mejorar promociones. Mejorar el servicio de reparto. Se requería tener la mercancía más al día. Visitas más frecuentes por parte del agente de ventas. Que no vendiera a talleres.

Auto-Todo. Incrementar el surtido. Mejorar precios. Mejorar el equipo de reparto.   

Fetoza 

Mejorar plazos de crédito.

Gonher. Mejorar las condiciones de crédito. 

Sistemas de Información

Integradora llevaba sus registros contables, principalmente mediante el paquete computacional SAE (Sistema Administrativo Empresarial) que presentaba algunas fallas y su principal limitación era el problema de interconectividad.

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De acuerdo con el Sr. Aureliano Reyes, la interconectividad era indispensable para garantizar la comunicación oportuna entre los socios; además, no todos los socios contaban con recursos tecnológicos y, los que tenían, poseían el sistema SAE pero su uso era limitado; principalmente lo utilizaban para facturación. Necesitábamos un hardware y un software que permitiera que nuestros precios de compra estuvieran actualizados constantemente. Además teníamos el proyecto de comprar directamente a algunos fabricantes y necesitábamos mantener en Integradora un pequeño inventario de esas compras; por lo tanto, requeríamos un sistema que mantuviera informado a los socios de esas existencias para evitar que se comprara a otro proveedor. Análisis de la Competencia

Según una investigación realizada entre los consumidores de la competencia y de los socios de Integradora y de una observación física llevada a cabo a través de la técnica de comprador misterioso se concluyó lo siguiente respecto a la competencia: AutoZone Considerada la competencia directa para algunos empresarios de Integradora. Esta compañía nueva en la localidad revolucionó a las refaccionarías de Culiacán, ya que se estableció con un nuevo concepto de Autoservicio, nunca antes implementado por alguna refaccionaria de la localidad. También destacaba el orden, limpieza e imagen, lo que le daba comodidad al cliente; sin embargo, su debilidad principal eran los precios altos.

AutoZone estableció estrategias muy específicas en imagen y acomodo. Por ejemplo: en cuanto a sus ventanas principales, permitió que las personas que circulaban por la calle visualizaran qué era lo que vendía la tienda. Otro punto importante fue el manejo de la distribución de la tienda: presentaba un acomodo de los anaqueles en líneas, que facilitaban la localización del producto, el recuerdo de su ubicación y la orientación del cliente en la tienda. El autoservicio era un aspecto de gran importancia para AutoZone, ya que representó una ventaja sobre sus competidores (ver Anexo 4) . MotorPro Como se estableció anteriormente, estas refaccionarias formaban parte del Grupo Morsa, mayorista y principal proveedor de mercancías de Integradora; hecho que disgustó a varios socios.

Grupo Morsa de México fue fundada en 1974 y comercializaba las mejores marcas de productos orientados al mercado de repuesto automotriz en el México. Ésta era una de las más grandes cadenas de mayoristas en el pacífico, occidente y sureste de México –una de las 5 cadenas más grandes del país–; distribuía refacciones para automóviles a gasolina y diesel. A principios de 2004, la compañía operaba 15 centros de distribución de autopartes en el país bajo el nombre de Grupo Morsa de México; contaba con 25 puntos de ventas minoristas, los cuales en Sinaloa tenían el nombre de MotorPro y 3 refaccionarias especializadas en diesel bajo el nombre de Culiacán Autopartes. Desde sus inicios, la apertura de Motorpro causó mucho descontento entre los clientes mayoristas, pues muchos de ellos establecieron que con esto se les robaría mercado y no

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era ético. Desde sus inicios, muchos de los socios consideraron que no era legal que un mayorista vendiera directamente a los talleres; es decir, que realizara ventas al detalle. MotorPro se distinguió por una excelente imagen que proyectaba hacia los clientes. En general, la fachada, la limpieza en anaqueles, el orden, la publicidad y la ubicación eran los aspectos mejor evaluados hacia MotorPro. Por el contrario, eran débiles en precios, tiempos de entrega y actitud de servicio. Otro factor era que sus tiendas no tenían el mismo diseño (ver Anexo 5) . Autotodo Los aspectos mejor evaluados por los clientes de Autotodo fueron: la fachada, el orden en los anaqueles, limpieza, plazo de pago y actitud de servicio. En cambio, no eran tan fuertes en precios ni en publicidad. Autotodo no se distinguía por su surtido, el cual no era muy amplio, ni por su sistema de reparto (ver Anexo 6) . Análisis de los Puntos de Ventas de los Socios El Anexo 7 presenta un resumen de la observación realizada a los socios a través de la

técnica de comprador misterioso. En él se muestran como áreas de oportunidad: la limpieza, la decoración, el control de la temperatura ambiental, los espacios, el orden y el nivel tecnológico; áreas que requieren especial atención de los socios, sobre todo por la entrada de AutoZone que presenta esos aspectos como principales ventajas competitivas. Además, con la reestructuración de las refaccionarias MotorPro, se mostró que ellos también habían trabajado en estos aspectos. También se presentan, a través de la desviación estándar, las diferencias entre los socios en cuanto a iluminación, limpieza, decoración, orden, temperatura del ambiente; algunos socios sí trabajaron en este sentido pero otros los olvidaron por completo; aspectos importantes para la comunicación visual de las mercancías. Situación actual

El Consejo de Administración de Integradora en Refacciones, consciente de los avances que tuvieron en cuanto a su fuerza de compras, implementó compras directas con algunos proveedores que no les exigían tantas condiciones. Por lo cual empezó a comprar en grandes volúmenes y a guardar estas mercancías en un almacén en la misma integradora. Esto representaba inversión y la adquisición de mercancía a mejores precios que los ofrecidos por los mayoristas, en general por Grupo Morsa. El incremento en la participación de la competencia, principalmente por parte de AutoZone y Motorpro, exigió a los socios realizar un análisis de su situación en cuanto a su fuerza de ventas. El Consejo de Administración y los socios debían tomar una decisión que cambiaría el rumbo de la empresa; decisión que debía tomarse por mayoría de votos de los socios. Algunos planteaban la posibilidad de cambiar el nombre de las 16 refaccionarias por un nombre común que permitiera lograr una mayor presencia en el mercado, por contar con 29 puntos de ventas en la comunidad. Algunos de los problemas eran que, además del nombre, los puntos de ventas tendrían el mismo formato de negocio, con la finalidad de que el nombre se identificara con un solo concepto de negocio y no con 16 conceptos diferentes, como se operaba en ese momento, puesto que cada socio establecía sus propias políticas administrativas y de mercadotecnia en sus POS.

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Reyes estableció que para algunos de los socios (aproximadamente la mitad de ellos) esta decisión sería muy difícil. Se encontraban reacios debido al temor de perder sus clientes por cambiar su nombre después de tantos años de haberlo utilizado. Además, homologar procesos e imagen representaba una alta inversión que algunos no estaban dispuestos a afrontar. Otros mencionaban que esa alternativa era demasiado drástica y que mejor podrían empezar a compartir todos un mismo logo de la Integradora, lo que iba a permitir a cada socio continuar como hasta ahora; es decir con su nombre y políticas administrativas. El logo de la Integradora serviría como respaldo y el cliente los identificaría como una unión o un grupo de refaccionarios. Reyes estableció que esta decisión sería más fácil puesto que no se necesitaría trabajar tanto en homologar procesos ni imágenes, aunque pensaba que esta alternativa no tendría tanto impacto en lo que respectaba a incremento en la fuerza de ventas del grupo en el mercado. Además, esto podría confundir al cliente porque, al ver un logo, la expectativa sería un concepto de negocio igual o parecido, lo que no sucedía en ese momento porque las refaccionarias eran extremadamente diferentes en cuanto a imagen, sistemas de información, servicio a clientes, entre otros puntos importantes (ver Anexo 7) . Por último, algunos socios renuentes al cambio preferían seguir como hasta entonces y no hacer nada, esto implicaba continuar utilizando 16 nombres diferentes, con 16 conceptos de negocios distintos y un enfoque único a la fuerza de compras. Fuentes: López, Teresa. (2003) “Alianzas y Especialización en refaccionarias” en Motordiesel en línea. Consultado: 23

de agosto de 2005. Disponible en: http://www.motoradiesel.com.mx/agosto_2003/contenido/alianzas_y_especializacion.htm Mexico Analytics S.A. de C.V (2005) “Refaccionarias Mexicanas”. Compilación en línea. Consultado el 23

de agosto de 2005 Disponible en: http://0site.securities.com.millenium.itesm.mx/doc.html?pc=MX&doc_id=81598810&query=industria_de_a utopartes&hlc=es PYME (2005) “Empresas Integradoras” en Secretaría de Economía en línea. Consultado el 23 de agosto de

2005.Disponible en: http://www.contactopyme.gob.mx/integradoras/index.html Sánchez, César y Carrillo, Lilia. (2001) “Anticipan afecte EU al sector automotriz,” en Palabra. Saltillo,

Mexico: 15 de enero de 2001. p. 12 Sánchez, César. (2000) “Autopartes mexicanas: destacan por calidad” en El Norte, Monterrey, México: 26 de

diciembre de 2000. Velazco, Jorge. (2004) “Aumenta la producción de refacciones en el país” en Mural, Guadalajara. 1 de

septiembre de 2004 en línea. Consultado el 23 de agosto de 2005. Disponible en: http://0 proquest.umi.com.millenium.itesm.mx/pqdlink?index=0&did=687301431&SrchMode=1&sid=1&F mt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1124843602&clientId=23693

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Anexo 1. Organigrama de la Integradora

Presidente Aureliano Reyes Hermosillo

Tesorero Raúl Guillermo franco Valdez

Vocal David Campos

Secretario Jesús Manuel Miranda Pérez

Vocal Óscar Arredondo

Comisario Mario Jiménez

Vocal Trinidad Castro

Oficinistas (4 mujeres)

Información proporcionada por el personal de Integradora en Refacciones de Sinaloa, S.A. de C.V.

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Anexo 2. Decreto que promueve la organización de Empresas Integradoras.

Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.Presidencia de la República. CARLOS SALINAS DE GORTARI, Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos, en ejercicio de la facultad que al Ejecutivo Federal confiere la fracción I del Artículo 89 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y con fundamento en los artículos 31 y 34 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal y 2º. y 5º. de la Ley Orgánica de Nacional Financiera, y CONSIDERANDO Que el Plan Nacional de Desarrollo 1989 – 1994 señala entre sus objetivos, que el mejoramiento productivo de las estructuras económicas nacionales debe adaptarse a las nuevas modalidades de integración y competencia internacional; Que el Programa Nacional de Modernización Industrial y del Comercio Exterior 1990 – 1994, plantea la necesidad de propiciar un desarrollo industrial más equilibrado promoviendo la utilización regional de los recursos y la creación de empleos productivos y, con ello, contribuir a incrementar el bienestar de los consumidores. Que se impulsará la modernización de las formas tradicionales de producción de las empresas micro, pequeñas y medianas y se brindará especial atención a los programas de organización interempresarial que faciliten el trabajo en equipo e incrementen su capacidad de negociación en los mercados; Que el Programa para la modernización y Desarrollo de la Industria Micro, Pequeña y Mediana 1991 – 1994, propone como líneas de acción, la organización interempresarial para la formación de empresas integradoras de industrias micro, pequeñas y medianas en ramas y regiones con potencial exportador, reconoce además que uno de los problemas de dichas empresas es su limitada capacidad de negociación derivada de su reducida escala productiva, así como de los bajos niveles de organización y gestión; Que dentro de los objetivos de este último Programa está el de fortalecer el crecimiento de las empresas de menor tamaño, mediante cambios cualitativos en las formas de comprar, producir y comercializar, a efecto de consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su concurrencia en los mercados de exportación. Que en el marco de la internacionalización de la economía, la estrategia se orienta a mejorar las escalas de producción mediante la organización interempresarial; lo que facilitará el acceso de la tecnología y propiciará la inserción de las empresas en el mercado exterior; Que con el fin de apoyar la modernización de la actividad productiva de las empresas del subsector y de mejorar su capacidad de negociación en los diferentes mercados, se fomentarán formas asociativas para la producción bajo diversas modalidades,

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cada una de ellas responderá a objetivos y necesidades concretas; sin que ello signifique afectar la autonomía de las empresas; Que se requiere impulsar la formación de empresas integradoras de unidades productivas de escala micro, pequeña y mediana como una forma para eficientar su organización y su competitividad, he tenido a bien expedir el siguiente: DECRETO QUE PROMUEVE LA ORGANIZACION DE EMPRESAS INTEGRADORAS ARTICULO 1o.- El presente Decreto tiene por objeto promover la creación organización, operación y desarrollo de empresas integradoras de unidades productivas de escala micro, pequeña y mediana, cuyo propósito sea realizar gestiones y promociones orientadas a modernizar y ampliar la participación de las empresas de estos estratos en todos los ámbitos de la vida económica nacional; ARTICULO 2o.- El Ejecutivo Federal por conducto de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, en coordinación con los gobiernos de los estados y la banca de desarrollo y, en concertación con los organismos empresariales, fomentará la creación, organización, operación y desarrollo de empresas integradoras; ARTICULO 3o.- Las empresas que deseen hacerse acreedoras a los beneficios que otorga el presente Decreto, deberán solicitar su inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras, el cual estará a cargo de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. ARTICULO 4o.- Para obtener su inscripción en el Registro Nacional de Empresas Integradoras, las empresas integradoras deberán cumplir con los siguientes requisitos: I.-Tener personalidad jurídica propia que su objeto social preponderante sea la prestación de servicios especializados de apoyo a las empresas micro, pequeñas y medianas integradas; II.- La adquisición, por parte de éstas, de acciones o partes sociales. Las empresas integradas deberán, además, ser usuarias de los servicios que presta la empresa integradora; III.-No participar en forma directa o indirecta en el capital social de las empresas integradas; IV.-Tener una cobertura nacional, o bien, circunscribirse a una región, entidad federativa, municipio o localidad, en función de sus propios requerimientos y los de sus socios; V.-Unicamente percibir ingresos por concepto de cuotas, comisiones y prestación de servicios; VI.-Que la administración y la prestación de sus servicios lo realice personal calificado ajeno a las empresas asociadas. VII.-Proporcionar a sus socios, algunos de los siguientes servicios especializados: a)Tecnológicos, cuyo objetivo será facilitar el uso sistemático de información técnica especializada, de equipo y maquinaria moderna, de laboratorios científicos y tecnológicos, así como de personal calificado, entre otros, para elevar la productividad y la calidad de los productos de las empresas integradas; b)Promoción y comercialización, con el propósito de incrementar y diversificar la participación de las empresas integradas en los mercados internos y de exportación, así como para abatir los costos de distribución, mediante la consolidación de ofertas,

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elaboración conjunta de estudios de mercado y catálogos promocionales y la participación en ferias y exposiciones; c)Diseño, que contribuya a la diferenciación de los productos de las empresas integradas, para mejorar su competitividad. Igualmente, el desarrollo y aplicación de innovaciones y elementos de originalidad que impriman a los productos características peculiares y propias; d)Subcontratación de productos y procesos industriales, con el fin de complementar cadenas productivas y apoyar la articulación de diversos tamaños de planta, promoviendo la especialización, así como la homologación de la producción y, en consecuencia, una mayor competitividad; e)Promover la obtención de financiamiento en condiciones de fomento a efecto de favorecer el cambio tecnológico de productos y procesos, equipamiento y modernización de las empresas, con base en esquemas especiales de carácter integral que incluyan aspectos de capacitación y asesoría técnica, medio ambiente, calidad total de seguridad industrial, orientados a incrementar la competitividad; f)Actividades en común, que eviten el intermediarismo y permitan a las empresas asociadas la adquisición de materias primas, insumos, activos y tecnología en común, en condiciones favorables de precio, calidad y oportunidad de entrega; g)Otros servicios que se requieran para el óptimo desempeño de las empresas integradas, tipo administrativo, fiscal, jurídico, informático, formación empresarial y capacitación de la mano de obra. En el caso de las Uniones de Crédito, prestar por lo menos dos de los servicios señalados en la Fracción anterior; ARTICULO 5o.- Las empresas integradoras se podrán acoger, al Régimen Simplificado de las Personas Morales que establece el Título II-A de la Ley del Impuesto Sobre la Renta y a las reglas de carácter general que establezca la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, por un período de cinco años, a partir del inicio de sus operaciones, siempre que los ingresos propios de la actividad no rebasen el factor que resulte de multiplicar quinientos mil nuevos pesos por el número de socios, sin que ésta cantidad exceda de diez millones de nuevos pesos, en el ejercicio; ARTICULO 6o.- La banca de desarrollo diseñará programas especiales de apoyo para las empresas integradoras. Nacional Financiera, S.N.C. apoyará a los socios otorgándoles créditos a través de intermediarios financieros para que puedan realizar sus aportaciones al capital social de la empresa integradora; asimismo, otorgará a los intermediarios financieros garantías complementarias a las ofrecidas por las propias empresas integradoras y/o sus socios; ARTICULO 7o.- Con el objeto de facilitar la creación de las empresas integradoras, se adoptarán medidas que eliminen obstáculos administrativos, para lo cual: I.- Las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, deberán adoptar mecanismos de apoyo en la esfera de sus competencias, y II.- El Ejecutivo Federal, por conducto de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, promoverá convenios y acuerdos con los gobiernos de las entidades federativas en los que se establezcan apoyos y facilidades administrativas que agilicen su establecimiento y desarrollo. ARTICULO 8o.- Las empresas integradoras podrán realizar los trámites y gestiones de sus socios a través de la Ventanilla Única de Gestión y de los Centros NAFIN para el Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. I. TRANSITORIO.

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UNICO.- El presente Decreto entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el Diario Oficial de la Federación. Dado en la Residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la Ciudad de México, Distrito Federal, a los seis días del mes de mayo de mil novecientos noventa y tres.- Carlos salinas de Gortari.- Rúbrica.- El Secretario de Hacienda y Crédito Público, Pedro Aspe.Rúbrica.- El Secretario de Comercio y Fomento Industrial, Jaime Serra Puche.- Rúbrica.

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Anexo 3. Flujo de Proceso de Compra

No se Pide mercancía a los proveedores

Pedidos se hace cada 15 días, 1 mes y hasta 2 meses

El socio Revisa su Inventario en almacén

No Comprar a la Integradora

Decisión del Socio

Revisar el Inventario en almacén

Dependiendo del Inventario

El proveedor surte la mercancía

Se Pide Mercancía a los Proveedores

Comprar producto a la integradora

La integradora factura las compras de cada socio con el sistema de computo

Se registra, de forma manual, las compras de los socios, el día que deben de pagar la factura y de que proveedor es el producto que compro cada socio

Información proporcionada por el personal de Integradora en Refacciones de Sinaloa, S.A. de C.V.

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Anexo 4. Fotos de AutoZone

Datos obtenidos por el observador misterioso

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Anexo 5. Análisis Autotodo

AUTOTODO 6 5 4 3

AUTOTODO

2 1 0 a d a h c a F

n a z e e i n p e d m r i L O

s a o z i e c i e p r m P i L

o e p d m o e z i a T l P

n ó i c i b i h x E

d a d i c i l b u P

e d d u t i t c A


n ó i c a c i b U

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Anexo 6. Análisis MotorPro

MotorPro 6 5 4 3

MotorPro

2 1 0

a d a h c a F

l e n e a z e i p m i L

s o l n e n e d r O

e d a z e i p m i L

s o i c e r P

a g e r t n e o p m e i T

o g a p e d o z a l P

e d n ó i c i b i h x E

l e n e d a d i c i l b u P


e d d u t i t c A

n ó i c a c i b U

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Anexo 7. Observación realizada a los socios.

OBSERVACIÓN SOCIOS

Cr iterios Nivel tecnológico es alto El servicio es amable El servicio es personalizado El servicio es rápido Iluminación Limpieza Decoración Or den Espacios Ruido Calor Surtido de la mercancía Tiempo de entrega Seguridad en la entrega Ubicación Estacionamiento

Promedio Desviación estándar 2.58 0.76 3.67 0.47 3.33 0.62 3.42 0.49 2.67 1.03 1.83 0.80 1.92 0.95 2.58 0.86 2.33 0.75 3.25 0.72 2.25 0.83 3.83 0.37 2.92 1.19 2.75 1.48 3.67 0.62 2.58 1.11

Máxima 4 Datos obtenidos por el observador misterioso

61ad54d6-Alianzas Estrategicas MA

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