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Universidades Corporativas: alineand ali neandoo personas y estrategia Gestionar el talento de forma exitosa pasa por formar a las personas y motivarlas para que se mantengan en la empresa. Las Universidades Corporativas juegan aquí un papel clave, ya que consiguen alinear el talento y la estrategia de la compañía. Su principal ventaja es que la formación está totalmente adaptada a las necesidades de la empresa Luis Vives Profesor de Estrategia y Dirección General y director de International Custom Programs en en ESADE Business School. Director del Multinational MBA, ESADE Business School – Universidad Adolfo Ibáñez
Jaume Hugas Profesor del Departamento de Operaciones e Innovación de ESADE Business School
Camelia Ilie-Cardoza Profesora, decana de Educación Ejecutiva y directora del Centro de Liderazgo de INCAE Business School
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a mayoría de las compañías tienden a destacar que las personas son su activo más importante. Sin embargo, en la realidad del día a día, muchas de ellas ella s hacen poco o nada para permitir que su talento se desarrolle y constituya realmente real mente una fuente de ventaja competitiva. competitiva. ¿Cómo se pueden preparar y desarrollar mejores directivos y empleados? ¿Cuál es la mejor manera de formar al talento? ¿Cómo se puede alinear el talento con la estrategia? Estas son preguntas que deberían
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preocupar a la mayoría de las empresas. empresas. Sin embargo, embargo, en muchas ocasiones, directivos y empleados se ven abandonadoss a su suerte a la hora de decidir cómo abandonado completar su formación o entender qué habilidades serán claves para afrontar su futuro f uturo en la empresa. En algunos casos, las compañías cuentan con un Departamento de Formación que, normalmente, de pendiendo pendiend o del del Departamento Departamento de de Recursos Humanos, se responsabiliza de las acciones de formación para los empleados de la empresa. Pero el proble- ➤➤➤
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ma es que, en muchas ocasiones, estos departamentos viven en una realidad desconexa de aquella del negocio, y los programas que ofrecen no están necesariamente alineados con la estrategia y la visión de futuro de sus compañías. Más allá, los empleados reciben señales contradictorias contradictoria s sobre por qué tienen que ir a un curso o a una formación determinados, y, rara vez, su realidad del día a día cambia tras realizar dicha formación, lo que, en muchas ocasiones, acaba generando frustración o incluso desidia. Ante esta proble problemática, mática, en las últimas décadas décadas hemos asistido al nacimiento y desarrollo de un nuevo ➤➤➤
Advanced Management Program, P rogram, tuvo una duración de trece semanas, y contó como participante con Reginald Jones, futuro CEO de la compañía. Hoy en día, la Universidad Corporativa de General Electric se estructura estruct ura en tres áreas en base al modelo GE Global Learning : el liderazgo, las habilidades y el negocio. Su área de liderazgo busca inspirar, conectar y desarrollar a los líderes líderes de hoy y mañana. El ámbito de las habilidades busca promocionar y mejorar habilidades financieras fina ncieras y técnicas de comercialización, entre otras. Finalmente, el ámbito de negocio apoya el desarrollo de conocimiento en las industrias espe-
Las Universidades Corporativas Corporativas son entidades educativas que se constitu c onstituyen yen como una herramienta estratégica diseñada para ayudar a sus organizaciones en la consecución de sus objetivos a través de actividades que fomenten el aprendizaje aprendizaje y el conocimiento a nivel individual y organizacional. General Electric, McDonald's o Appl Ap plee ya ha hann pu pues esto to en ma marc rcha ha es este te titipo po de es estr truct uctur uras as pa para ra ay ayuda udarr a ca capa paci citar tar a su pe pers rson onal al y a su suss di dirrec ectitivos vos fenómeno fenómeno que recibe la denominación de Universidades Uni versidades Corporativas. Las Universidades Corporativas Corporativa s son enentidades educativas que se constituyen como una herramienta estratégica diseñada para ayudar ay udar a sus organizaciones en la consecución de sus objetivos a través de actividades que fomenten fomenten el aprendizaje y el conocimiento a nivel individual y organizacional (Allen, 2002) 20 02).. Compañías como General Electric, McDonald’s, Walt Disney Di sney o Apple ya y a han ha n puesto en marcha ma rcha este e ste tipo de estructuras para ay udar a capacitar a su personal y a sus directivos, y así mejorar el alineamiento de sus trabajadores con sus objetivos de futuro y con su estrategia.
EL CASO DE GENERAL ELECTRIC: CROTONVILLE Crotonville se creó a mediados de la década de 1950, cuando Ralph Cordiner, C ordiner, presidente presidente de General Electric, se dio cuenta de que una de las principales l imitaciones para acometer el futuro de la compañía era contar con directivos preparados para hacerse cargo ca rgo de nuevos proyectos. proyectos. General Electric crecía a u n ritmo notable, y a su CEO le faltaban personas de confianza fian za para poder liderar estas nuevas posiciones, con un conocimiento profundo de la cultura y la manera de hacer de la empresa. En 1956 decidió comprar unos terrenos en Croton ville, vil le, una hora al norte de Nueva Nueva York, York, donde donde establecer su centro de formació. Su primer programa, un
cíficas en las que General Electric desenvuelve su actividad. Las activ idades de la Universidad Corporativa de General Electric se desarrollan en diferentes sedes: sedes: Crotonville (Estados Unidos), Múnich (Alemania) o Shanghái (China), pudiendo realizarse cursos concretos en otras localizaciones.
EL CASO DE MCDONALD'S: LA HAMBURGER UNIVERSITY Internacionalmente conocida conocida y aclamada , la Hamburger University fue fundada en 1961, cuando Fred Turner, uno de los altos ejecutivos de la cadena, cadena , fundó la universidad universida d en el sótano de uno de sus restaurantes en Elk Grove Vi llage (Estados Unidos). La Hamburger University nació también ante la necesidad de tener personas preparadas para hacer frenf rente a la expansión del negocio de McDonald’s. Su primera promoción promoción graduó a quince estudiantes. Desde entonces, más de ochenta mil responsables responsable s de restaurantes se han graduado, con una formación que que hace especial hincapié hi ncapié en el desarrol desarrollo lo de unas operaciones consistentes consistentes y de excelencia en sus restaurantes. El servicio, la calidad y la limpieza son tres de las bases de la formación en operaciones que se desarrolla en la Universidad y de los pilares en el desarrollo del liderazgo para McDonald’s, que cuenta hoy en día con siete sedes en todo el mundo.
Universidades Univers idades Corporativas: Corporativas:alineando alineando personas y estrategia EL CASO DE APPLE: APPLE UNIVERSITY La Universidad Corporativa Corporativ a de Apple es un caso mucho más reciente, ya que se fundó en el año 2008. Para muchos, la Apple University fue la mejor manera que Steve Jobs encontró encontró para tra nsmitir su legado y mantener su impacto en el fut uro de la com pañía. pañía . Su objetivo primordial es formar a las futuras futur as generaciones de directivos de Apple en los princi pios, historia hist oria y cu ltura ltur a de la compañí c ompañía, a, además ademá s de instuirles en la manera de pensar de su fundador y en qué esperaba para el futu ro de Apple. La Apple University tiene su sede física en Cupertino, junto las oficinas centrales de la compañía.
LAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS CORPORATIV AS EN ESPAÑA Las Universidades Corporativas no son solamente un fenómeno fenómeno americano. En Europa también contamos con numerosos ejemplos de grandes corporaciones que han apostado por la creación de Universidades Corporativas, y España no es una excepción. En los últimos quince años hemos asistido al proceso de creación de un gran número de Universidades Universidades Corporativas, que han nacido, na cido, en parte, como respuesta a la necesidad de desarrollo del ta lento en un marco verdaderamente estratégico para la empresa. Compañías como Gas Natural Fenosa, Santander, Telefónica, La Caixa, Cai xa, Ferrovia l o NH Hoteles han creado sus propias Universidades Corporativas, como una herramienta para ayudar a desarrollar su talento y sus recursos humanos, preparándolos para los retos y oportunidades a los que sus sus compañías se tendrán que enfrentar en el futuro. Gas Natural Natura l Fenosa fue pionera, pionera, con la apertu ra de Unión Fenosa Fenosa en el año 20 01, hoy en día integrada en Gas Natural Fenosa y bajo la denominación de Uni versidad versidad Corporativa Corporativa de de Gas Natural Fenosa. Fenosa. El grupo Santander también decidió hacer evolucionar su tradicional centro de formación formación El Solaruco hacia el modelo de Universidad Universidad Corporativa en el año 2005. 2005 . Y en 2007, tanto Telefónica como Ferrovial lanzaron la Telefónica Universitas y Summa, respectivamente. Desde entonces, este fenómeno no ha parado de crecer, con un número muy relevante de empresas trazando puentes entre los negocios y la gestión del talento para realmente buscar el alineam iento de los recursos humanos con el futuro de la compañía (ver cuadro 1).
¿PARA QUÉ SIRVE UNA UNIVERSIDAD CORPORATIVA? El propósito de una Universidad Corporativa se puede resumir en tres ámbitos:
Cuadro 1. Algunos ejemplos de Universidades Corporativas en España •
Gas Natural: Universidad Corporativa de Gas Natural Fenosa
•
Santander: El Solaruco
•
Ferrovial: Summa
•
Telefónica: Universitas Telefónica
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La Caixa: Centro de Desarrollo Directivo
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Asepeyo: Universidad Corporativa de Asepeyo
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NH Hoteles: NH University (NHU)
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Everis: Universidad Corporativa Everis
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Iberdrola: Campus Iberdrola
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Repsol: Centro Superior de Formación Repsol
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Gamesa: Universidad Corporativa de Gamesa
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CELSA : Atenea Corporate Corporate University
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Agbar: Agbar Corporate University
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Iberia: Universidad Corporativa Iberia
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Prosegur: Universidad Prosegur
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Fluidra: FluidrAcademy (semilla de Universidad Corporativa)
•
Nortia Corporation: Universidad Corporativa Nortia
1
Desarrollo de líderes para el futuro. La preocupación número uno en muchas compañías es poder contar con líderes que sean capaces de de asumir la responsabilidad y tomar las riendas en el futuro. Pero esto es mucho más fácil decirlo que llevarlo a la práctica. Los líderes responsables, aquellos que entiendan los valores y refuercen la cultura corporativa, son un ingrediente vital para el futuro de cualquier empresa.
2
Contribuir al desarrollo, integración y cambio de los negocios. Muchas compañías que apuestan por la creación de Universidades Corporativas son el resultado de un notable crecimiento. En ocasiones, este crecimiento es orgánico, pero muchas otras veces se produce a través de fusiones y adquisiciones, lo que implica que diferentes culturas y maneras de hacer conviven en una misma compañía. El elemento elemento de cultura , desarrollo e i ntegración, así como de cambio en los negocios, negocios, es una parte vital v ital de la función que las Universidades Corporativas vienen a cubrir. ➤➤➤
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Apoyar la l a implementación implementa ción de la l a estrategia estra tegia de la compañía. En muchas ocasiones, la estrategia es una gran desconocida para empleados y directivos. Las Universidades Corporativas se constituyen, a menudo, en importantes cadenas de transmisión de este conocimiento a través de sus programas, programas , e incluso en algunas compañías compañ ías apoyan su desarrollo. Este es un elemento clave, ya que, como hemos dicho, buscan como objetivo alinear la cultura y la estrategia.
¿NECESITA MI COMPAÑÍA UNA UNIVERSIDAD CORPORATIVA? Aun cuando es un fenó fenómen meno o creciente, creciente, las Universi Universidadades Corporativas no son la solución para todo tipo de
Durante la creación y lanzamiento de una Universidad Universidad Corporativa, Corporati va, se deben identificar las prioridades estratégicas de la compañía, así como aquellas necesidades de desarrollo del talento más importantes
compañías. Es importante entender que requieren un importante compromiso para su creación y que después necesitarán recursos para su funcionamiento. Las Universidades Corporativas pueden ser un instrumento clave, por ejemplo, cuando existe un gra do de complejidad alto en una organización (tanto de presente como de futuro) o cuando se quiere quiere trabajar en la integración de la cultura corporativa. corporativa . En muchas ocasiones, son las grandes compañías la s que apuestan por su desarrollo, como manera de integrar todas las acciones de formación que se llevan a cabo y de buscar, sobre todo, un alineamiento con la estrategia de futuro. Aquellas empresas que se enfrentan a escenarios futuros de gran incertidumbre, y para las que el desarrollo y flexibilidad de sus personas son claves, suelen ser candidatas naturales para la creación de las Universidades Corporativas.
FASES EN EL DESARROLLO DE UNA UNIVERSIDAD UNIVERSI DAD CORPORATIVA Las Universidades Corporativas cuentan con diferend iferentes fases en su desarrollo (ver figu ra 1). 1).
Creación de la Universidad Corporativa La creación y lanzamiento de una Universidad Cor porativa porativa suelen suelen constituir constituir una una de las fases más críticas
FIGURA 1. FASES EN EL DESARROLLO DE UNA UNIVERSIDAD CORPORATIV CORPORATIVA A
Creación
Desarrollo
Consolidación
Prioridad:
Prioridad:
Prioridad:
Definición clave del impacto/ámbito de actuación
Lanzamiento de nuevos programas y escuelas
Aseguramiento del impacto y sostenibilidad del modelo económico
Renovación/ reinvención Prioridad: Renovación de la oferta formativa y alineamiento con el negocio
Universidades Univers idades Corporativas: Corporativas:alineando alineando personas y estrategia
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FIGURA 2. TABLA DE COMPETENCIAS COMPETEN CIAS Y NIVELES DIRECTIVOS SIMPLIFICADA
Visión Niveles profesionales
Personas
Gestión
Estrategia e innovación
Dirección de personas
Cooperación
Decisión
Ejecución
Ejecutivos
Visión gl global
Inspiración pa para o ottros
Agudeza p po olítica
Decisiones ac acertadas
Obtener resultados en red
Directivos
Agudeza estratégica
Motivar a otros
Manejo de la diversidad
Tolerancia a la la ambigüedad
Gestión de tareas y objetivos
Mandos intermedios
Gestión de la innovación
Creación de equipos eficientes
Gest Gestió ión n de de co confli nflict cto os
Esta Establ blec ecer er prio priori rida dade des s
Gesti estión ón de proc proce esos sos
Contribuidor individual
Orientación al cliente
Escucha activa
Networking
Agilidad en la decisión
Orientación hacia resultados
Aprendizaje ágil Autoconocimiento Integridad profesional
Fuente: Plan 2014 - Universidad Corporativa de Gas Natural Fenosa (2014)
en su desarrollo. Durante la misma, se deben identificar las prioridades estratégicas de la compañía, así como aquellas necesidades de desarrollo del talento más importantes. Estas necesidades se suelen definir como competencias competencias clave en cada uno de los niveles directivos relevantes (ver figura 2). En esta fase, además, se debe hacer una auditoría de aquellos programas de formación existentes y de cómo se podrán integrar dentro de la estructura de la Universidad Corporativa. Existen dos grandes esquemas a la hora de lanzar una Universidad Corporativa:
1
Definición estratégica y de ámbito de actua Comenzar por la definición de los ámbitos ción. Comenzar ción.
que va a cubrir la misma y establecer cuáles pueden ser sus diferentes áreas de actuación. Esta defi nición implicará determinar qué ámbitos cubrirá y no cubrirá la Universidad Corporativa, así como qué áreas se podrán desarrollar desde otras posibles unidades de formación en la compañía compañía..
2
Lanzamiento de programas clave. Comenzar clave. Comenzar por la definición definición de uno o dos programas insignia por los que q ue muchos de los empleados clave vayan v ayan a pasar pasa r y asegura aseg urarr su éxito éxit o e impacto impac to como base del desarrollo de la Universidad Corporativa. En la fase de definición se tienen que establecer importantes dimensiones, como a qué niveles profesionales irá dirigida, si dispondrá de una ➤➤➤
Organización del trabajo y seguridad
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Cuadro 2. Modelos económicos para el desarrollo de una Universidad Corporativa Existen diferentes modelos que pueden apoyar el desarrollo de una Universidad Corporativa. En general, podemos definir tres grandes tipologías:
1. El 1. El modelo de financiación central (HQ). En este modelo, tras el desarrollo de la oferta formativa, la financiación de los cursos y programas viene dada por parte de los headquarters, o headquarters, o centros corporativos. Este perfil de universidades universidades entiende que su enfoque estratégico implica una vinculación y financiación directa de los programas por parte de la matriz de la compañía. En muchas ocasiones, y por su naturaleza, los programas funcionan por invitación directa, y suelen ser un número reducido (aquellos que se consideran claves para la mayoría de los empleados).
2. El 2. El modelo financiado por las unidades de negocio. En este modelo, a partir de la definición de oferta formativa, cada unidad de negocio es libre de enviar el número que considere relevante de participantes a cada programa. Para ello deberá de asegurar, además, su idoneidad y pagar el coste del participante según haya sido estimado por la Universidad Corporativa. Por su parte, la Universidad Corporativa es responsable no solo de la gestión de la oferta académica, sino también de su comercialización.
3. El 3. El modelo abierto. En este modelo, la Universidad Corporativa tiene la libertad para poder desarrollar programas tanto dentro de la compañía como para el mercado. Asimismo, los participantes y unidades de negocio pueden optar por la formación corporativa o por aquella ofrecida por otras escuelas y universidades. Este es un modelo que pone directamente a competir la oferta formativa de la Universidad Corporativa con la de cualquier otra universidad o escuela de negocio.
sede física y qué modelo de profesorado y colaboraciones tendrá, tendrá, así a sí como la manera de fu ncionamiento o su modelo económico. ➤➤➤
Desarrollo de la Universidad Corporativa En esta segunda fase es importante poder analizar el crecimiento de la oferta formativa a la luz de las necesidades definidas por el ámbito de negocio. Es
muy importante mantener esta vinculación para evitar el lanzamiento de actividades o programas que sean percibidos como no relevantes. Tras la fase de lanzamiento, la fase de desarrollo es clave a la hora de demostrar la viabilidad y el impacto de la Universidad Corporativa Corporativ a a medida que crece su actividad. activida d. Para muchas empresas, en esta fase comienza el desarrollo o la articulación de las diferen d iferentes tes escuelas que se definen en la fase de creación. Según un estudio realizado por Camelia Ilie y Luis Vives, los programas que más frecuentemente frecuentemente se desarrollan, por orden, son:
1. Programas enfocados al desarrollo de las habilidades de liderazgo. Progra mas enfocados a cubrir las necesidades de 2. Programas gestión de los negocios (en (en especial, especial , en el á mbito de ventas y en el comercial).
3. Programas enfocados a disciplinas técnicas y de gestión operativa.
Consolidación de la Universidad Corporativa La fase de consolidación supone el refrendo del modelo educativo y económico de la Universidad Corporativa (ver cuadro 2). Así como la fase de creación supone una apuesta e inversión por parte de la com pañía, y en la fase de desarrollo se produce el lanzala nzamiento de nuevos cursos y escuelas, en la fase de consolidación se estabiliza estabili za el modelo, y la prioridad es la medición del impacto de la Universidad Corporativa en el negocio. Además, la Universidad Cor porativa tiene que decidir sobre qué ámbitos debe centrar su actuación, tanto a la vista de su impacto en el negocio (gestionando el portafolio de programas ofrecidos y escuelas) como en función de su sostenibilidad económica.
Reinvención/renovación de la Universidad Corporativa
Las Universidades Corporativas Corporativas desarrolladas en modelo mo delo de alianza son las más comunes. En este caso, la compañía c ompañía cuenta con un equipo propio de gestión y formación, que se refuerza y busca apoyos en el exterior, en función del tipo de formación que quiera llevar a cabo
Tras unos años en f uncionamiento, como sucede en las universidades y escuelas de negocios, las Uni versidade versi dadess Corpor C orporati ativas vas deben plantea pla ntearse rse la rele vancia vanc ia de su oferta ofert a y la necesidad necesi dad de reinventa rei nventa rse y renovarse. Esta reinvención, en muchas ocasiones, no implica el cambio de definición estratégica , pero sí el replanteamiento de los métodos y formatos en los que se imparten los programas. En la actualidad, muchas Universidades Corporativas están optando por mo-
Universidades Univers idades Corporativas: Corporativas:alineando alineando personas y estrategia
GRÁFICO 1. MODELO DE UNIVERSIDAD UNIVERSI DAD CORPORATIV CORPORATIVA A CONTROLADA CONTRO LADA Director corporativo de RR. HH./ director de Recursos/ chief learning officer
Director de la Universidad Corporativa Director asociado/ responsable de Alumni
HR Business Partners *
Director de Gestión Académica
Director de Programas
Director de Profesorado
Gestores de programas
Departamentos o escuelas
Director de Administración
Director de Campus
Director de Tecnología
Profesorado
*Responsables de difundir la información de los programas y la selección de los participantes
Fuente: elaboración propia
delos híbridos (que combinan formación presencial con formación online), haciendo mucho énfasis en l a formación en el puesto de trabajo (que busca la aplicación de los conceptos y prácticas entendidos), así como por una formación mucho más experiencial (“aprender haciendo”, o, según su expresión en inglés, ). learning-by-doing ).
MODELOS PARA EL DESARROLLO DE UNA UNIVERSIDAD UNIVERSID AD CORPORATIVA Existen Exist en diferentes modelos para el desarrollo de una Universidad Corporativa. Su principal diferencia radica en el grado de internalización de las funciones de la universidad que la compañía decide llevar a cabo. Según Grenzer (2006), podemos definir tres modelos:
1
Modelo de Universidades Corporativas con La mayor parte de la actividad sería troladas. La troladas. desarrollada y puesta en marcha por la propia com pañía. Son Universidades Corporativas intensivas en capital humano y requieren expertos en el diseño de progra mas de formación for mación.. Compañ C ompañías ías como V W, a través de su AutoUni, han ha n optado por este modelo (ver gráfico gráf ico 1). 1).
2
Modelo de Universidades Corporativas en Universidades Coralianza (codesarrollo). Las (codesarrollo). Las Universidades porativas desarrolladas en modelo de alianza son las más comunes. En este caso, la compañía cuenta con un equipo propio de gestión y formación, que se refuerza y busca apoyos en el exterior, en función del tipo de formación que quiera llevar a cabo. ➤➤➤
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GRÁFICO 2. MODELO DE UNIVERSIDADES CORPORA C ORPORATIV TIVAS AS EN ALIANZA Director Corporativo de RR. HH./ director de Recursos / chief learning officer
Director de la Universidad Corporativa
Business Partners RR. HH.
Directores académicos
Gestores de programas
Responsable de tecnología
Profesorado interno
Director de Administración
Director del Campus
Alianzas, contenido y profesorado
Fuente: elaboración propia
GRÁF. GRÁF. 3. MODELO M ODELO DE UNIVERSIDADES CORPORATIVAS EN 'OUTSOURCING' Director Corporativo de RR. HH./ director de Recursos / chief learning officer
Director de la Universidad Corporativa
Directores/responsables de programas
Profesorado
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En España, la mayor parte de los modelos existentes (Telefónica (Telefónica y Ferrovial) Ferrovia l) siguen este esquema (ver gráfico 2).
3
Modelo de Universidades Corporativas en busca el outsourcing . El modelo de outsourcing busca desarrollo de la Universidad Corporativa a través del apoyo de proveedores externos. En este caso, el uso de recursos internos es mín imo, pero también implica un menor control de las actividades que se desarrollan (ver gráf ico 3).
¿CÓMO MEDIR EL IMPACTO DE LAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS? Director de Administración
Gestores de programas Fuente: elaboración propia
Las Universidades Corporativas deben constituirse con un enfoque estratégico, buscando la mejora de la capacidad y liderazgo de sus directivos para llevar a cabo una implantación de la estrategia de manera más eficiente. Los indicadores de impacto de las Uni versida vers idades des Corpora Cor porativ tivas as deben debe n ser, por tanto, ta nto, los mismos utilizados para medir el éxito de la estrategia (indicadores estratégicos, estratégicos , o KPI - Key Performan). ce Indicators ).
Universidades Univers idades Corporativas: Corporativas:alineando alineando personas y estrategia El impacto de la Universidad Corporativa Cor porativa se puede desarrollar a través de diferentes tipos de as stas , que permiten perm iten la l a generación genera ción sessments y encue stas, de indicadores longitudinales que correlacionan los esfuerzos de la Universidad Corporativa con el com promiso de los empleados y su desarrollo profesi profesional. onal. A su vez, estos indica dores pueden permiti r la identificación tifica ción de los gaps existentes en la cultura, cultura , valores o competencias de liderazgo actuales y deseados. Este trabajo permite avanzar en el desarrollo de un modelo de liderazgo y cultura corporativa corporati va propio. Es importante también medir las expectativas de los participantes partic ipantes y directivos, monitorizando monitoriz ando sus resultados y consiguiendo así superar las expectativas creadas por los mismos. Existen, por otro lado, indicadores específicos de medición de impacto, según los objetivos de cada una de las escuelas y programas que conforman la Uni versidad Corporativa. Corporat iva. Por ejemplo, las l as escuela e scuelass comerciales deben medir la mejora de las competencias y los resultados de sus equipos de venta; y las escuelas de riesgo –en el caso de los bancos– buscan la difusión y aplicación de las técnicas más modernas en la gestión del riesgo o de las regulaciones intern acionales, o, en el caso de la existencia de escuelas de idiomas, el mayor dominio de los idiomas ofertados entre sus participantes. Otra de las formas de gestionar y medir el impacto económico-financiero de la formación es a través del desarrollo de los Action (ALP). Es Acti on Learning Learni ng Projec ts (ALP). tos proyectos son, normalmente, definidos y patrocinados por ejecutivos de la compañía, y sus resultados se suelen presentar a u n comité presidido, en muchos casos, por el CEO de la misma. El g rado de puesta en práctica práctic a de los proyectos, proyectos , así como su im pacto económico e conómico direct d irecto, o, es un u n interesante interes ante indicai ndicador del retorno de la Universidad Corporativa sobre la empresa (ver figu ra 3).
DIEZ CONSEJOS A LA HORA DE DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES DE UNA UNIVERSIDAD CORPORATIV CORPORATIVA A Desarrollar una Universidad Corporativa implica una apuesta por la gestión del talento en línea con las necesidades estratégicas de la empresa. Para poder maximizar maxi mizar los elementos que que pueden pueden ayudar a max imizar el éxito de la iniciativa, resum imos a continuación diez aprendizajes clave basándonos en nuestra experiencia en este ámbito:
1
Incorporar los departamentos de negocio en negocio en la identificación de las necesidades de formación que se deben desarrollar en la Universidad ➤➤➤
Modelos de aprendizaje en las Universidades Corporativas Los adultos aprenden de forma diferente, y su manera de pensar, de tomar decisiones y de adquirir nuevos conocimientos y competencias viene definida por la genética de cada persona, complementada por su educación y experiencia. Cada adulto tiene, por tanto, una forma única de acercarse al aprendizaje, y para asegurar que todos los participantes encuentren la forma más idónea de adquirir nuevos conocimientos o desarrollar nuevas capacidades, se recomienda que las Universidades Corporativas implementen modelos de aprendizaje integral en sus programas. Según Strebel y Keys (2005), estos modelos deben abordar metodologías que desarrollen los directivos en aspectos intelectuales, emocionales y experienciales. Otros exper tos en teorías de aprendizaje aprendizaje de adultos como Knowles (1989) recomiendan hacer un mayor énfasis en el aprendizaje experiencial ( learning- by-doing ), ), considerando que este tiene que conformar el 70% de los planes de formación y desarrollo de los directivos. Los simuladores, los proyectos prácticos sobre temas de las empresas y la rotación en los puestos de trabajo son algunas de las metodologías de aprendizaje experiencial que se pueden emplear. En segundo lugar, se recomienda el uso del mentoring y y el coaching en en un 20% y de las clases de actualización académicas hasta en un 10% en los planes de desarrollo de directivos.
MODELO DE APRENDIZAJE
70:20:10
70%
Aprendizaje en el trabajo
20% 10%
Aprendizaje a través del mentoring / coaching
Aprendizaje formal: a través de cursos y lecturas
Sin embargo, para asegurar el mayor aprendizaje de cada directivo, se recomienda identificar sus estilos de aprendizaje y de pensamiento antes de diseñarle cualquier itinerario de aprendizaje. Con base en este diagnóstico, cada directivo puede desarrollar el plan individual de desarrollo, acompañado del itinerario de aprendizaje que mejor se adapte a sus formas de pensar y aprender.
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FIGURA 3. MODELO DE EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK
El modelo de Kirkpatric Kir kpatrick k distingue cuatro niveles para llevar a cabo la evaluación de un programa de formación, y es de utilidad también a la hora de evaluar los resultados de una Universidad Corporativa.
N4
(Impacto)
Nivel 1. Evalúa el nivel de satisfacción de los participantes, normalmente a través de cuestionarios de evaluación al terminar el programa.
Nivel 2. Evalúa el conocimiento adquirido por los participantes a través de la medición de las habilidades y conocimientos, conocimientos, normalmente antes de empezar el programa y al terminar el mismo. Para llevar a cabo este análisis, se suele recurrir a exámenes o sistemas similares de evaluación.
N3
Nivel 3. Busca la evaluación del cambio en el comportamiento del participante en su trabajo y la aplicación de los conocimientos adquiridos. Este nivel requiere el trabajo conjunto entre el participante al programa y su responsable para poder poner en práctica los cambios requeridos.
Evaluación de resultados
N2
Evaluación de comportamiento (Conocimiento aplicado)
Evaluación de aprendizaje (Conocimiento adquirido)
Nivel 4. Busca la medición del impacto de la formación en los resultados del negocio. Existen diferentes métodos para intentar medir el impacto de la formación, aunque, en muchas ocasiones, es difícil determinar el impacto directo de la misma.
N1
Evaluación de reacción (Satisfacción)
Fuente: Kirkpatrick, D. L. (1994)
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Corporativa (business-to-learning ). ). La involucración del negocio en el desarrollo de los programas y planes de formación es clave para el éxito.
2
Hacer responsables de su propia formación a los profesionales y directivos de la compa Cada vez más es importa nte dotar a los empleañía. Cada ñía. dos de la posibilidad de preparar su propio futuro, permitién perm itiéndoles doles elegir eleg ir de manera mane ra responsab resp onsable le qué programas de formación formación pueden pueden ayudar a configurar su perfil.
3
Desarrollar itinerarios de formación, ligánformación, ligándolos a la evolución y gestión del talento ta lento en la organización. Es muy importante que la formación vaya acompañada de la evolución del perfil del empleado y de su capacidad para implementar implementar los los aprendizajes aprendizajes
recibidos. Así alinearemos la formación del talento y su gestión.
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Involucrar a los ejecutivos de máximo nivel de la compañía y y convertirlos en profesores profesores (pre parándolos para dicha función). La mejor manera de que todos los empleados vean la importancia de los mensajes que la Universidad Corporativa transmite es que sean los má ximos directivos de la compañía los que participen en su difusión. Pero, como para cualquier otro cometido, conviene formarlos para ello. Ser un buen directivo no implica ser un buen profesor (ni viceversa).
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Combinar forma y fondo. Programas más cortos en cuanto a duración presencial con proyectos ( Action Learning ), esquemas de mentoring y y Lear ning Projects Projec ts ),
Universidades Univers idades Corporativas: Corporativas:alineando alineando personas y estrategia que permitan enfocar el desarrollo en el descoaching que empeño de la función y el uso práctico de los aprendizajes del programa. De esta forma se consigue aumentar el impacto y l a capacidad de retención de los aprendizajes del programa.
que las compañías deben aprovechar. Además, esta comunidad de Alumni es una base ba se fantástica para el desarrollo de actividades activ idades de formación continua continua y la identifcación de talento para el desarrollo de formadores internos.
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CONCLUSIONES
di ferentes tipos de pú Adaptar los formatos a formatos a diferentes blico y generaciones en la compañía, compañía , entendiendo sus inquietudes y preocupaciones. No todos aprendemos de la misma manera ni estamos interesados por igual en todos los temas. Por ello, la adaptación de formatos y contenidos es clave para el éxito éx ito de la Uni versidad Corporativa.
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La clave de una gestión del talento exitosa es formar a las personas y dotarlas de herramientas, au n con el riesgo de que se vayan de la empresa, pero motivarlas para que se queden. Este ámbito, á mbito, tradicional tra dicional mente servido por universidades y escuelas de negocios, ha vivido viv ido la aparición y notable notable crecimiento de las Uni-
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Aprovechar las nuevas plataformas y tecno para fomentar el aprendizaje (simulaciologías para logías nes, gamification , m-learning , etc.). Las nuevas tecnologías permiten romper las barreras del aula tradicional y promover un aprendizaje cada vez más experiencial.
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Buscar nuevas medidas para medidas para la evaluación e impacto de los programas. Del impacto impac to de la formación puro (ROI, return on investment del del aprendizaje) al impacto en el negocio (tanto (tanto a nivel personal persona l –ROE, return on expectations– como a nivel de unidad de negocio –ROIB, return on the invesment for the business–).
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Preparar a los participantes part icipantes para el “efecto del próximo lunes”. Es lunes”. Es clave ayudar y apoyar a los empleados formados en la aplicación aplicac ión de lo aprendido a la vuelta a su puesto de trabajo. Para ello, en muchas ocasiones, es también ta mbién importante involucrar a sus jefes en la selección de la formación y la aplicación de la misma en su puesto de trabajo.
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Crear una Alumni de participantes de la Universidad Corporativa, gestionando Corporativa, gestionando el sentimiento de pertenencia, el aprendizaje continuo y la contribuci contribución ón al desarrollo desarrollo futuro. La participación participación en programas de la Universidad Corporativa supone una importante herramienta de networking interno interno
Cada vez más es importante dotar a los empleados de la posibilidad de preparar preparar su propio propio futur futuro, o, permitiénd permitiéndoles oles elegir de manera responsable qué programas de formación pueden ayudar a configurar su perfil versida vers idades des Corporat Cor porat ivas iva s en los últ imos años. año s. Las Universidades Corporativas tienen un objetivo claro: alinear el ta lento y la estrategia de la compañía. Su ventaja diferencia difer enciall reside re side en que la l a formación for mación está totalmente adaptada a las necesidades de la empresa, y, además de ayudar a preparar los futuros líderes, apoya en la creación de una cultura corporativa y sirve como herramienta de difusión de la estrategia. Si tenemos claro que las personas deben ser nuestra principa pri ncipa l fuente fuent e de d e ventaj v entajaa competiti compet itiva, va, debemos prepararlas prepararla s para los retos de futuro a los que se va a enfrentar la compañía. ■
"Universidades Corporativas: Corporativas: alineando personas y estrategia". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
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