Guia 2 -

Guía No. 2 Evaluación de factores internos, estrategias de acción, Análisis y elección de la estrategia.

EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

GUIA NÚMERO 2

OMAR YESID ABRIL AGUILAR JUAN CARLOS CAMACHO BARRETO B ARRETO ADRIANA MIREYA CAMARGO RAIRAN JHON ALFREDO LOPEZ GARCIA

TUTOR GERMAN GARCIA GALINDO

UNIVERSIDAD EAN FACULTA DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES GERENCIA EMPRESARIAL BOGOTA D.C 28 DE FEBRERO 2016

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C!"#!$% TABLA DE CONTENIDO

Y1.1 Resume Resumen n eecutivo eecutivo con las !rinci!ales !rinci!ales conclusion conclusiones es y recomendaciones recomendaciones "ue le !resentarían a la gerencia general des!u#s de anali$ar la organi$ación seleccionada. Recuerden "ue el resumen eecutivo es una de las %ltimas tareas "ue se reali$an&sin em'argo, es lo !rimero "ue se !resenta en el cuer!o del informe. Recuerden "ue un resumen eecutivo tiene criterios formales de !resentación "ue de'en considerarse.......................................................................................................... considerarse.......................................................................................................... .. 1.2 Documéntense

EFI.

acerca de las matrices de evaluación de factores internos

(

1.2.1 Mediante el uso de una matriz EFI analicen la organización seleccionada y obtengan el coeficiente de evaluación. . ( 1.2.2 1.2.2 Formul Formulen en el concep concepto to de evalu evaluaci ación ón de factor factores es intern internos os a parti partirr del del resultado obtenido. !ecuerden "ue este an#lisis debe ser profundo y detallado evidenciando evidenciando la clara comprensión de los resultados de la $erramienta y como estos ( permiten concluir respecto a la organización estudiada . 1.3 Documéntense

acerca de las matrices de evaluación de factores

e%ternos EFE. ....................................................................................................................

..

1.&.1 Mediante el uso de una matriz EFE analicen la organización seleccionada y obtengan el coeficiente de evaluación. . ( 1.&.2 1.&.2 Formu Formulen len el conce concepto pto de evalu evaluaci ación ón de factor factores es e%ter e%terno nos s a partir partir del resultado obtenido. !ecuerden "ue este an#lisis debe ser profundo y detallado evidenciando evidenciando la clara comprensión de los resultados de la $erramienta y como estos permiten concluir respecto a la organización estudiada. . ) 1.4 Documéntense

...................... .. acerca de las matrices interna y e%terna IE. *........................

1.'.1 ( partir de los coeficientes de evaluación de factores e%ternos e internos elaboren la matriz IE para la organización. !ecuerden "ue la matriz IE analiza la organización por #reas divisiones segmentos de mercado #reas geogr#ficas de la organi organizac zación ión etc. etc. seg)n seg)n sea aplic aplicabl able. e. *omo *omo grupo grupo deben deben tener tener la $abil $abilida idad d suficiente para escoger el criterio m#s pertinente para realizar el an#lisis. +

2


C!"#!$% TABLA DE CONTENIDO

Y1.1 Resume Resumen n eecutivo eecutivo con las !rinci!ales !rinci!ales conclusion conclusiones es y recomendaciones recomendaciones "ue le !resentarían a la gerencia general des!u#s de anali$ar la organi$ación seleccionada. Recuerden "ue el resumen eecutivo es una de las %ltimas tareas "ue se reali$an&sin em'argo, es lo !rimero "ue se !resenta en el cuer!o del informe. Recuerden "ue un resumen eecutivo tiene criterios formales de !resentación "ue de'en considerarse.......................................................................................................... considerarse.......................................................................................................... .. 1.2 Documéntense

EFI.

acerca de las matrices de evaluación de factores internos

(

1.2.1 Mediante el uso de una matriz EFI analicen la organización seleccionada y obtengan el coeficiente de evaluación. . ( 1.2.2 1.2.2 Formul Formulen en el concep concepto to de evalu evaluaci ación ón de factor factores es intern internos os a parti partirr del del resultado obtenido. !ecuerden "ue este an#lisis debe ser profundo y detallado evidenciando evidenciando la clara comprensión de los resultados de la $erramienta y como estos ( permiten concluir respecto a la organización estudiada . 1.3 Documéntense

acerca de las matrices de evaluación de factores

e%ternos EFE. ....................................................................................................................

..

1.&.1 Mediante el uso de una matriz EFE analicen la organización seleccionada y obtengan el coeficiente de evaluación. . ( 1.&.2 1.&.2 Formu Formulen len el conce concepto pto de evalu evaluaci ación ón de factor factores es e%ter e%terno nos s a partir partir del resultado obtenido. !ecuerden "ue este an#lisis debe ser profundo y detallado evidenciando evidenciando la clara comprensión de los resultados de la $erramienta y como estos permiten concluir respecto a la organización estudiada. . ) 1.4 Documéntense

...................... .. acerca de las matrices interna y e%terna IE. *........................

1.'.1 ( partir de los coeficientes de evaluación de factores e%ternos e internos elaboren la matriz IE para la organización. !ecuerden "ue la matriz IE analiza la organización por #reas divisiones segmentos de mercado #reas geogr#ficas de la organi organizac zación ión etc. etc. seg)n seg)n sea aplic aplicabl able. e. *omo *omo grupo grupo deben deben tener tener la $abil $abilida idad d suficiente para escoger el criterio m#s pertinente para realizar el an#lisis. +

2


1.'.2 Formulen la conclusión del an#lisis interno + e%terno e indi"uen la dirección estratégica por seguir. !ecuerden "ue este an#lisis debe ser profundo y detallado evidenciando evidenciando la clara comprensión de los resultados de la $erramienta y como estos  permiten concluir respecto a la organización estudiada 1.'.& ,*u#les son las limitaciones de la matriz IE como $erramienta de an#lisis para la organización seleccionada 1.5 Documéntense

......................... . acerca de las matrices de perfil competitivo M*. ..........................

1./.1 Mediante el uso de una matriz M* analicen la organización seleccionada frente frente a m0nimo m0nimo dos dos compe competid tidor ores es y obten obtengan gan los coefic coeficien ientes tes de evalua evaluació ción n correspondientes.  1./.2 Formulen las conclusiones del diagnóstico a partir de los resultados obtenidos.

 1.6 Elaboren

un cuadro donde identifi"uen identifi"uen los tipos de estrategias y las tipolog0as

asociadas para la organización estudiada. e re"uiere "ue cada uno de los miembros del grupo determine y sustente cu#les son las estrategias "ue en su concepto se deben aplicar en la organización..................................................................................... . 1.7 En

grupo discutan las propuestas individuales individuales de la respuesta anterior y elian

las estrategias m#s idóneas "ue se deben implementar en la organización. Indi"uen

........................... ................. ................. .................. .................. ......................................... ................................ . las razones de su elección. .................. 1.8 Documéntense

acerca de las cinco estrategias genéricas de orter 3liderazgo en

costos + bao costo liderazgo en costos + meor valor diferenciación enfo"ue + bao costo enfo"ue + meor valor4. Identifi"uen Identifi"uen cu#l o cu#les de estas cinco estrategias genéricas genéricas se encuentran encuentran en la organización organización seleccionada. 5agan su an#lisis de forma global o bien por l0neas de productos o nic$os de mercado si

.................................................... aplica m#s de una estrategia. estrategia. *oncluyan al respecto. respecto. .................................................. 1.9 Documéntense

acerca del modelo de las / fuerzas propuesto por Mic$ael

orter 3oder de negociación de proveedores poder de negociación de clientes

-

Guía No. 2 Evaluación de factores internos, estrategias de acción, Análisis y elección de la estrategia. amenaza de productos sustitutos competencia potencial e intensidad de la competencia competencia actual4.

9

1.6.1 Describan en detalle por lo menos cinco criterios de desempe7o por cada una de las fuerzas "ue influyen en la organización estudiada. estudiada.  1.6.2 (ccording to t$e previous analysis do you t$in8 t$e stage is no9 set for t$e establis$ment of clusters in t$e economic sector in 9$ic$ t$e organization is- *an t$e organization become part of one of t$em- If so or not use reasons to support your ans9er. lease ans9er in englis$.  1.10 Documéntense

acerca de la matriz de posición estratégica y evaluación de

acciones (*E.................................................................................................................

.

1.1:.1 Establezcan por lo menos cinco criterios de evaluación para cada una de las dimensiones o factores "ue componen la matriz y "ue aplican para la organización seleccionada. Descr0banlas. Descr0banlas. .  1.1:.2 *alculen las coordenadas y grafi"uen la matriz (*E.

1

1.1: 1.1:.& .& Form Formul ulen en la conc conclu lusi sión ón del del an#l an#lis isis is ( (*E y dete determ rmin inen en la dire direcc cció ión n estratégica por seguir para la organización. !ecuerden "ue este an#lisis debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la $erramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización estudiada.

.........................................................................................................................................

1

1.1:.' ;$at are t$e constraints of t$e (*E matri% as an analytical tool in t$e selected organization- lease ans9er in englis$.

......................................................................................................................................... 1.11 Documéntense

1

acerca de la matriz del Boston Consulting Group <*=................1 ............... 1

1.11.1 =rafi"uen en una )nica matriz <*= todas las l0neas de productos o nic$os de mercado de la organización. . 1 1.11.2 (ne%en (ne%en la tabla con la información de insumo para la graficación de la matriz <*=. Indi"uen las fuentes de donde obtuvieron la información. 1

/

Guía No. 2 Evaluación de factores internos, estrategias de acción, Análisis y elección de la estrategia. 1.11.& Formulen la conclusión del an#lisis <*= e indi"uen la dirección estratégica a seguir seguir para para la organi organizac zación ión.. !ecue !ecuerde rden n "ue "ue este este an#lis an#lisis is debe debe ser ser profu profund ndo o y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la $erramienta y 1 cómo estos permiten concluir respecto a la organización estudiada. . 1.11.' ;$at are t$e constraints of t$e <*= matri% as an analytical tool in t$e selected organization- lease ans9er in englis$.

......................................................................................................................................... 1.12 Documéntense

1

acerca de la matriz Mc>?insey. ...................................................... 1

1.12.1 Identifi"uen y describan las unidades estratégicas de an#lisis @E( o unidades estratégicas de negocio negocio @EA para la organización estudiada. estudiada. (signen (signen ponderaciones ponderaciones 1 y calculen puntaes. 1.12.2 1.12.2 =rafi" =rafi"ue uen n la matriz matriz Mc>?i Mc>?inse nseyy y ane%e ane%en n la tabla tabla con la infor informac mación ión de 1 insumo para la graficación de la matriz. . 1.12.& 1.12.& Formul Formulen en la conclu conclusió sión n del del an#lis an#lisis is Mc>?i Mc>?ins nsey ey e indi"u indi"uen en la direc direcció ción n estratégica por seguir para la organización. !ecuerden "ue este an#lisis debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la $erramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización estudiada.

1 1.12.' ;$at are t$e constraints of t$e Mc>?insey matri% as an analytical tool in t$e selected organization- lease ans9er in englis$. 11 1.13 Documéntense acerca de la Matriz *uantitativa de la lanificación

.......................... .................. .................. .................. ................. ................. .............................................. ..................................... Estratégica M*E. *................. 1.14 De

acuerdo con los puntos anteriores elaboren un concepto detallado

respecto al estado actual de la organización seleccionada. ,*onsideran "ue los resultados obtenidos por cada una de las $erramientas $erramientas de an#lisis tratadas en esta

............... 10 gu0a son consistentes entre s0- Fundamenten Fundamenten detalladamente su respuesta. ...............10 1.15 Elaboren

un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos "ue se $an tratado

$asta este punto. Empleen $erramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la red. !ecuerden plasmar el mapa mental en el documento base de

.............. 1( esta actividad. Incl)yanlo como una imagen dentro del cuerpo del informe. ..............1( N3456NE5.................................................................................................. N3456NE5 .................................................................................................. 0


2 7i'liografía.............................................................................................................

LISTA DE TABLAS 8

9a'la 1 8 :atri$ E;6

8 8 8

9a'la 2 8 :atri$ E;E 9a'la - < Análisis 6E 9a'la / 8 :atri$ de !erfil com!etitivo

8

9a'la 0 < Estrategias Gen#ricas

8

9a'la ( < :atri$ de =osición estrat#gica

8

9a'la ) < :atri$ 7G

8

9a'la + 8 :atri$ :=E

(


INTRODUCCION

Reali$ar la comerciali$ación y venta de un !roducto !ara llegar al cliente final, al consumidor, son acciones "ue re"uieren de una gran movili$ación de actores, los cuales se de'en interrelacionar con el fin de lograr el #>ito del !ro!ósito dado. =ara lograr este ti!o de acciones se re"uiere de una !revia !lanificación y a su ve$ de una organi$ada im!lementación de actividades, aunado a esto encontramos una aliado vital, las estrategias, "ue son desarrolladas !or una organi$ación como ?erramientas de análisis y evaluación en la consecución de metas. 3as estrategias 'uscan ofrecerle un a!oyo a las organi$aciones !ara !re!ararse frente a los retos y necesidades del mercado donde se ?agan !resentes, es el caso de la em!resa 68=eldar, "ue !resentamos como caso de estudio en la Guía No 2 y en la "ue anali$aremos a fondo a trav#s de diferentes !lataformas de recolección de información, y "ue se generan al interior y e>terior de la misma.

)


6niciamos esta evaluación con el análisis de los factores de riesgo internos y e>ternos !or medio de las matrices E;E y 6;E !ara identificar o!ortunidades, de'ilidades entro otras necesidades de la organi$ación. 3uego evaluaremos el !erfil com!etitivo con la mati$ := y así, diagnosticar su estado con res!ecto a otros com!etidores. En el transcurso de la !resentación de la guía, se evidenciaran las diversas ?erramientas "ue se im!lementaron !ara el análisis de su estado interior y e>terior, entre la cuales se encuentran las matrices 5=AE, la de estrategias gen#ricas, de !osición estrat#gica, 7G, :c8@insey y !ara cerrar, la matri$ :=E, en la cual se muestran las estrategias a considerar !or !arte de la organi$ación !ara !oner en marc?a.

OBJETIVOS

onocer y a!licar la temática !ro!ia del !ensamiento estrat#gico en el marco de los factores internos y e>ternos "ue involucran a la organi$ación.

Anali$ar las distintas estrategias de acción y su im!lementación como ?erramienta al logro.

Reconocer e inter!retar los análisis !ara la elección de una estrategia de acción en la organi$ación.

6dentificar los elementos "ue com!onen el modelo de las 0 fuer$as !ro!uesto !or :ic?ael =orter +


1.1 P&#'#!"#! #( &#')*#! #+#,)"$- ,! (' /&$!,$/(#' ,!,()'$!#'  &#,*#!%,$!#' )# (# /&#'#!"&!  ( 3#&#!,$ 3#!#&( %#'/)4' %# #'" '#3)!% #"/ %# !5($'$' %# ( &3!$,$7! '#(#,,$!%. R#,)#&%#! )# #( &#')*#! #+#,)"$- #' )! %# (' ("$*' "&#' )# '# &#($!9 '$! #*:&3 #' ( /&$*#& )# '# /&#'#!" #! #( ,)#&/ %#( $!;&*#. R#,)#&%#! )# )! &#')*#! #+#,)"$- "$#!# ,&$"#&$' ;&*(#' %# /&#'#!",$7! )# %#:#! ,!'$%#&&'#.

RESUMEN EJECUTIVO Oternos de

la organi$ación ens 6llinois, "ue re"uiere de una

!laneación estrat#gica !ara la restructuración de su o!eración y !rocesos con el fin 


de o'tener un meor !osicionamiento dentro de la industria nacional e internacional dentro de la fa'ricación de vidrio. 3a ela'oración del diagnóstico fue reali$ado desde nuestro !unto de vista, donde se incluyen los as!ectos más relevantes "ue se de'erán considerar !ara desarrollar la estrategia a seguir y !ara ?acer muc?o más eficiente la gerencia estrat#gica de 8 6. omo !arte del diagnóstico !ara la organi$ación se !lanea el uso de las matrices !ara evaluar los factores internos y e>ternos, y así lograr identificar las acciones y estrategias "ue son necesarias en la toma de decisiones y "ue !romuevan al cum!limiento de los o'etivos de la organi$ación. Be acuerdo a lo evidenciado en los resultados del análisis, se re"uiere un direccionamiento estrat#gico muc?o más enfocado al desarrollo y meoría del !roducto, im!lementando líneas de inversión en factores como la investigación de mercados, infraestructura y desarrollo tecnológico, esto con el fin de !ermitirle una mayor incursión y !artici!ación en el mercado del envasado en vidrio y otros !roductos a nivel nacional. Este redireccionamiento !odrá eecutarse mediante el a!rovec?amiento de sus fortale$as internas, !ara crecer y !osicionarse con más fuer$a en el mismo. A trav#s de una am!lia gama de !roductos y mayor co'ertura de las necesidades del cliente "ue manea 86 se de'en u'icar más !untos de fa'ricación y distri'ución en las diferentes ciudades, y generar una mayor ca!tación de clientes, a!rovec?ando las relaciones comerciales !ara crear vínculos más cercanos y ser referenciados !or ellos a otros nuevos clientes. tro as!ecto, es la necesidad am!liar y tra'aar más fuerte en la divulgación de sus !roductos, 'asados en los 'eneficios ?acia al medio am'iente, al ser este, el vidrio, una materia !rima 1


recicla'le y !oco costosa. 86 !or contar con sus !ro!ias !lantas de !roducción !uede tener una gran ventaa com!etitiva dentro de su industria !or"ue no ?ay muc?os com!etidores en el sector y la e>!eriencia otorgada !or los aCos de tra'ao en el mercado ?an ?ec?o "ue tenga actualmente grandes aliados im!ortantes, en la '%s"ueda del lidera$go del mercado.

El siguiente diagnostico descri'e la evaluación detallada de la organi$ación, incluyendo un análisis interno y e>ternos con el fin de detectar meoras y refor$ar las ya e>istentes, logrando u'icar a la organi$ación en una !osición muc?o más com!etitiva dentro de la industria encaminada al #>ito en cada uno de sus !rocesos administrativos y estrat#gicos. =ues estamos seguros "ue con la !uesta en marc?a de las estrategias mencionadas en el siguiente análisis no solo la organi$ación se verá 'eneficiada sino de igual manera el e"ui!o de tra'ao meorara su nivel y calidad de vida la'oral. Gana8Gana.

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1.2 D,)*4!"#!'# ,#&, %# (' *"&$,#' %# #-(),$7! %# ;,"&#' $!"#&!' 1.2.1 M#%$!"# #( )' %# )! *"&$ EFI !($,#! ( &3!$,$7! '#(#,,$!%  :"#!3! #( ,#;$,$#!"# %# #-(),$7!. M"&$ EFI O
12


9a'la 1 8 :atri$ E;6 D1 im!lementada !or los autores

1.2.2 F&*)(#! #( ,!,#/" %# #-(),$7! %# ;,"&#' $!"#&!'9  /&"$& %#( &#')("% :"#!$%. R#,)#&%#! )# #'"# !5($'$' %#:# '#& /&;)!%  %#"((% #-$%#!,$!% ( ,(& ,*/&#!'$7! %# (' &#')("%' %# (

1-


>#&&*$#!"  ,* #'"' /#&*$"#! ,!,()$& &#'/#,"  ( &3!$,$7! #'")%$%. El !untae de 2,1 nos indica "ue los factores internos de la com!aCía son sólidos aun"ue no alcan$an una alta calificación, nos dice "ue la em!resa está en un !unto intermedio en cuanto a !laneación y estrategia se refiere. Be'e direccionar su enfo"ue estrat#gico !ara a!rovec?ar las fortale$as de una manera ó!tima, nos indica "ue ?ay "ue reali$ar un tra'ao im!ortante !ara disminuir las de'ilidades de la em!resa en cuanto al !roducto y estructura organi$acional, actualmente la em!resa con sus !lantas de fá'rica de envase !ara diferentes clientes indica "ue es im!ortante am!liar la gama de !roductos como !or eem!lo variedad de colores y formas !ara e>tender su mercado, los des!la$amientos entre unidades de tra'ao tienden a ser e>tensos y esto ?ace "ue la fa'ricación de vidrio lleve más tiem!o del "ue se necesita ralenti$ado la !roducción, entre los !untos más favora'les está el res!aldo financiero ya "ue es una multinacional "ue se encuentra en diferentes !aíses y o'tienen 'uenos ingresos ad"uiriendo el negocio de envasado de 'e'idas y alimentos !ara em!resas im!ortantes.

1.?. D,)*4!"#!'# ,#&, %# (' *"&$,#' %# #-(),$7! %# ;,"&#' #@"#&!' E

1/


1.?.1 M#%$!"# #( )' %# )! *"&$ EFE !($,# ( &3!$,$7! '#(#,,$!%  :"#!3 #( ,#;$,$#!"# %# #-(),$7!. M"&$ EFE O
9a'la 2 8 :atri$ E;E D2 im!lementada !or los autores

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1.?.2 F&*)(#! #( ,!,#/" %# #-(),$7! %# ;,"&#' #@"#&!'9  /&"$& %#( &#')("% :"#!$%. R#,)#&%#! )# #'"# !5($'$' %#:# '#& /&;)!%  %#"((% #-$%#!,$!% ( ,(& ,*/&#!'$7! %# (' &#')("%' %# ( >#&&*$#!"  ,* #'"' /#&*$"#! ,!,()$& &#'/#,"  ( &3!$,$7! #'")%$%.

El !untae 2,) nos indica "ue las o!ortunidades "ue se le !resentan a la com!aCía son 'ien a!rovec?adas y sus amena$as son mínimas !ero no !or eso ay "ue descuidarlas. Entre las o!ortunidades con alto !untae y "ue más se destaca es la incursión en el mercado de vidrio 'lindado aun"ue se de'e im!lementar y llevar a ca'o con altos estándares de calidad y de'e !oseer tecnología avan$ada, El desarrollo de actividades de res!onsa'ilidad social es otra gran o!ortunidad más "ue todo en el área del cuidado del medio am'iente ya "ue la em!resa !uede crear cam!aCas !ara el uso del vidrio como em!a"ue estándar de 'e'idas y alimentos, el vidrio es un material 1 F recicla'le lo cual ayuda al cuidado del !laneta y a reducir costos de fa'ricación. 4na amena$a con mayor !untae es la tasa de cam'io frente a otros !aíses !or el valor de las divisas "ue de!enden de los distintos go'iernos, !or lo cual ?ay "ue regular !recios de acuerdo a sus !olíticas, las e>cesivas !olíticas tri'utarias en olom'ia !ueden llegar a ser im!edimento !ara el crecimiento con sus al$as en el 6A e im!uestos. E3 análisis o!ortunidades y amena$as "ue ?ay "ue !riori$ar las alian$as con desarrolladores tecnológicos !ara meora de !roductos , sin em'argo se encuentra en un área en la cual la em!resa está 'ien !osicionada, en amena$as la disminución de la demanda de vidrio encontramos com!etencia !or !arte de otros

1(


ti!o de envasado, se definirá la estrategia de la em!resa !ara com!etir a largo !la$o, las demás amena$as son consideradas de largo !la$o sin em'argo son tenidas en cuenta !ara minimi$ar su im!acto.

1. D,)*4!"#!'# ,#&, %# (' *"&$,#' $!"#&!  #@"#&! IE. 1..1 A /&"$& %# (' ,#;$,$#!"#' %# #-(),$7! %# ;,"&#' #@"#&!' # $!"#&!'9 #(:&#! ( *"&$ IE /& ( &3!$,$7!. R#,)#&%#! )# ( *"&$ IE !($ ( &3!$,$7! /& 5&#'9 %$-$'$!#'9 '#3*#!"' %# *#&,%9 5&#' 3#3&5;$,' %# ( &3!$,$7!9 #",.9 '#3! '# /($,:(#. C* 3&)/ %#:#! "#!#& ( >:$($%% ');$,$#!"# /& #',3#& #( ,&$"#&$ *5' /#&"$!#!"# /& &#($& #( !5($'$'. A!5($'$' IE %# O
Babla & + (n#lisis IE desarrollada por los autores

1..2 F&*)(#! ( ,!,()'$7! %#( !5($'$' $!"#&!  #@"#&! # $!%$)#! ( %$&#,,$7! #'"&"43$, /& '#3)$&. R#,)#&%#! )# #'"# !5($'$' %#:# '#& 1)


/&;)!%  %#"((% #-$%#!,$!% ( ,(& ,*/&#!'$7! %# (' &#')("%' %# ( >#&&*$#!"  ,* #'"' /#&*$"#! ,!,()$& &#'/#,"  ( &3!$,$7! #'")%$%. M!"#!#&  /&"#3#& %#:# '#& #( *&, /& /($,& 3a !enetración de mercado y el desarrollo de nuevos !roductos son dos estrategias em!leadas !ara la com!aCía. 3a estrategia de desarrollo del =roducto en la em!resa 86 !uede funcionar !ara ma>imi$ar las ventas !or medio de la modificación o meoría de los !roductos o servicios y a!ortarle al cuidado del medio am'iente con una !roducción lim!ia de vidrio reciclado, !ero !ara im!lementar esta estrategia se re"uiere un gasto mayor en la investigación, infraestructura tecnológica y desarrollo ya "ue en la em!resa e>isten !roductos "ue están en la eta!a de madure$ y se !uede lograr una !enetración más sólida en el mercado del envasado ya "ue el mercado del vidrio no está saturado en nuestro !aís y es muy im!ortante !or"ue del vidrio de!enden grandes em!resas de 'e'idas y alimentos. 5i la em!resa lan$a !roductos innovadores y crea una cam!aCa !u'licitaria más fuerte en torno al cuidado del medio am'iente !uede tener una mayor ventaa frente a los !roductos de la com!etencia y tam'i#n crear alian$as estrat#gicas con nuevos clientes, Esto re!resenta una o!ortunidad !ara am!liar la !resencia de la em!resa en otras regiones de los !aíses en "ue se encuentran como en olom'ia con sus !lantas de !roducción y seguir desarrollando la !osición como la !rinci!al em!resa fa'ricante de vidrio del mundo.

1+


1..? C)5(#' '! (' ($*$",$!#' %# ( *"&$ IE ,* >#&&*$#!" %# !5($'$' /& ( &3!$,$7! '#(#,,$!%

3os límites del análisis 6E des!u#s de una evaluación y análisis tanto e>terna como interna, anali$amos "ue la em!resa, esta nivelada dentro del mercado del vidrio, !ero de'e de a!rovec?ar sus fortale$as como sus o!ortunidades, y evitar las amena$as y sus de'ilidades, el entorno "ue rodea a 86 en este análisis !uede limitado !or la acción de factores tecnológicos "ue afectan al mercado, la a!arición de las nuevas tecnologías y de nuevos !roductos lo cual ?ace im!ortante la la'or de la o'servación y la vigilancia tecnológica.

1. D,)*4!"#!'# ,#&, %# (' *"&$,#' %# /#&;$( ,*/#"$"$- MPC.

1..1 M#%$!"# #( )' %# )! *"&$ MPC !($,#! ( &3!$,$7! '#(#,,$!% ;&#!"#  *!$* %' ,*/#"$%&#'  :"#!3! (' ,#;$,$#!"#' %# #-(),$7! ,&&#'/!%$#!"#'. R!3' %# #'"% 1  D#:$($%% 3&-# 2  D#:$($%% *#!&

?  F&"(# *#!&   F&"(# $*/&"!"#

V&$:(#' !($& Gama de !roductos. alidad de los !roductos 9ecnología 1


E>!eriencia om!etitividad

MPC %# ( #*/&#' OI=P#(%&

9a'la / 8 :atri$ de !erfil com!etitivo im!lementada !or los autores

1..2 F&*)(#! (' ,!,()'$!#' %#( %$3!7'"$,  /&"$& %# (' &#')("%' :"#!$%'. 5e !uede esta'lecer "ue !osteriormente al uso de la ?erramienta analítica "ue identifica a los com!etidores más im!ortantes de la em!resa so're sus fortale$as y de'ilidades !articulares encontramos las siguientes conclusiones* HIEA9N es el com!etidor más amena$ador !ara 68=eldar aun"ue e>ista una diferencia del ./0 !or ciento. =or medio del análisis de la matri$ del =erfil com!etitivo da como resultado información nos !ermite concluir lo siguiente* En resultado final de 68=eldar se encuentra en el /./ !orcentae mayor de HIEA9N D7rasil y IE6NJ D=er% lo "uiere decir "ue estamos en una gran ventaa comercial y com!etitiva de las dos em!resas com!etencia de la región de 3atinoam#rica. ;rente al análisis de los com!etidores !odemos definir "ue de'ido a

2


la co'ertura en !aíses como de 3atinoam#rica fa'ricantes de vidrio es!ecial, se cuenta con !lantas en la región de 7rasil, =er%, Argentina y Ecuador. Eso conlleva a !artici!ar en el mercado, lo "ue demuestra el crecimiento de la com!aCía en sus regiones y sin !ermitir ago'iar los resultados económicos es!erados. En el resultado "ue su!era 68=eldar frente a sus com!etidores es la variedad de los !roductos, su!erándolos en más de 1 gamas diferentes y H?eaton su!era en - !roductos a Iein$ frente a la variedad "ue ofrece a sus clientes, manteniendo un mercado de ofrecimiento más cerrado con res!ecto a nuestra com!aCía de análisis. 9eniendo en cuenta el !orcentae anterior, en la calidad de los !roductos

68=eldar

ofrece más calidad satisfaciendo las necesidades del

consumidor final. Al contar con una !roducción su!erior 68=eldar se ?ace necesario contar con una !lataforma tecnológica de mayor envergadura !ara a!oyar la !roducción de !roductos, frente al H?eaton y Iein$ "ue los su!era en un !orcentae del .2 y ,/ res!ectivamente, el contar con variedad de !roductos re"uiere tecnificar más la !roducción !ara meor desem!eCo, rendimiento y cum!limiento en la entrega. 3as com!aCías 68=eldar, HIEA9N y IE6NJ cuentan con una trayectoria comercial en cada uno de sus !aíses de manera im!ortante, "ue los ?a consolidado como grandes com!etidores, teniendo en cuenta "ue !enetramos su mercado y su región !ara ofrecer variedad en los !roductos "ue ofrecen sus com!etidores, contando o'viamente con la e>!eriencia en el cam!o de la !roducción de vidrio.

21


En el momento 68=eldar frente a sus com!etidores como HIEA9N y IE6NJ 68=eldar así como IE6NJ cuentan con el mismo nivel de com!etitividad a diferencia "ue 68=eldar incursiona en varios !aíses de 3atinoam#rica fortaleciendo la com!etencia frente a sus dos com!aCías de análisis.

Análisis estratégico

1.( E(:&#! )! ,)%& %!%# $%#!"$;$)#! (' "$/' %# #'"&"#3$'  ('

"$/(3' ',$%' /& ( &3!$,$7! #'")%$%. S# &#)$#&# )# ,% )! %# (' *$#*:&' %#( 3&)/ %#"#&*$!#  ')'"#!"# ,)5(#' '! (' #'"&"#3$' )# #! ') ,!,#/"9 '# %#:#! /($,& #! ( &3!$,$7!. E! ,' %# ,!'$%#&& )# (3)! "$/(3 ! %#:# '#& /($,%9 "*:$4! %#:#! ')'"#!"&'# (' &!#' %# "( ,!'$%#&,$7!.

T$/ %# E'"&"#3$ 

K?on 3ó!e$

"$/(3' ',$%'

García

Adriana mar A'ril

amargo

N om're :iem'r o/

I!"#3&,$7! 6ntegración ?acia delante

uenta con el ontar con otro

so!orte

distri'uidor le logístico canales

y

!ermitirá

de ca!tar y

distri'ución, ira

alan$ar un

5u fortale$a en canales de distri'ución so!ortada en controles internacionales y !olíticas claras facilita el acceso

22


T$/ %# E'"&"#3$ 

K?on 3ó!e$

"$/(3' ',$%'

García


amargo

N om're :iem'r o/

más

leos

ad"uiere

y mayor radio sus

a los mercados.

de es!acio y tiem!o de

!ro!ios

entrega

clientes.

6ntegración ?acia Atrás

6ncor!ora

a

com!aCía

la Al ingresar sus

un con otro

3os sistemas integrados "ue se manean

!roveedores con !roveedor

contri'uyen en la

el suministro de contar con

eecución de

materia !rima y la a!lica en el reciclae, cum!le con

sus

necesidades

mayor

manufactura y comercio

co'ertura de materia !rima !ara la ela'oración de

6ntegración ?ori$ontal

No es necesario

!roductos No se

ya "ue no e>iste

sugiere

com!etencia

a'sor'er

creciente, !or lo

otro

"ue no ad"uiere

com!etidor

em!resas com!etidoras.

=enetración del mercado

I!"#!'$-' El mercado no se 3os !roductos

es via'le a!licar

encuentra

de envase de

saturado, y sus

vidrio no

de

cuentan con

!enetración

estrategias

2-


T$/ %# E'"&"#3$ 

K?on 3ó!e$

"$/(3' ',$%'

García


amargo

N om're :iem'r o/

!roductos

se

so'redemanda

mercado con

encuentran en la eta!a

Besarrollo del mercado

dis!oni'ilidad

de

madure$. =resenta un gran

=oco a !oco la

crecimiento,

em!resa se

3as característica s de los

e>!ansión

y a're camino

!roductos y

satisfacción

y consolidándos

el entorno

crecimiento en la venta

Besarrollo de !roductos

!or ser un

de

!roductos 6nnovando !roductos

sus

e como la meor en su mercado

sus 7uscar nuevas y

formas !ara !resentar los

dando

alternativas !ara !roductos de todo

ti!o

de

facilitan

vidrio

El de!artament o de investigación y desarrollo esta fortalecido, ca!ital y

clientes.

a!oyo cor!orativo

=enetración del mercado

El mercado no se encuentra

evidencia

saturado, y sus

so'redemanda

!roductos

en el mercado

se

encuentran en la eta!a

Besarrollo del mercado

I!"#!'$-' No se

de

de envases de vidrio

madure$. =resenta un gran

2/


T$/ %# E'"&"#3$ 

K?on 3ó!e$

"$/(3' ',$%'

García


amargo

N om're :iem'r o/

crecimiento, e>!ansión

y

satisfacción

y

crecimiento en la venta

Besarrollo de !roductos

de

sus

!roductos 6nnovando

sus

!roductos

y

dando alternativas !ara todo

ti!o

de

clientes.

D$-#&'$;$,,$7! Biversificación

No a!lica ya "ue 3a

?ori$ontal

solo tra'aa en su

organi$ación

nic?o de negocio no !resenta en "ue

la su !ortafolio de

es

fa'ricación

de

em'aces de vidrio, no

mesclan

diversidad de otros

servicios otro ti!o de servicios o !roductos a otro ti!o de

Biversificación

!roductos. mercado 6ncor!ora nuevas E>!lorar otro

conc#ntrica

!roductos

ti!o de

enfocados negocio

o

Enri"uece cada envase con decorado,

al !roductos a

em!a"ue y

la 'ase de vidrio

distinción de

!ersonali$ación del

!ara envasar y

marca

20


T$/ %# E'"&"#3$ 

K?on 3ó!e$

"$/(3' ',$%'

García


amargo

N om're :iem'r o/

!roducto.

am!liar la gama de !roductos

Biversificación en

=retende

conglomerado

incor!orando

Está

crecer

incursionando en diferentes

!roductos

a

líneas con envases de

!otenciales

vidrio.

clientes.

Reducción

No a!lica ya "ue

D#;#!'$-' No se

su crecimiento se

evidencia

!resenta

reducción en el

y

am!litud a nivel com!ortamient nacional

y

organi$ación

3atinoam#rica, sus

ventas

o de la

En el caso de las referencias de la línea de Lvarios” se !ueden contem!lar esta.

y

crecimiento

Besinversión

so!orta. No a!lica ya "ue su

3a

musculo organi$ación

económico

cuenta con

!ermite

res!aldo

incursionar

y

so!ortar

el

mercado,

sus

negocios

son

em!resarial y económico

sólidos.

2(


T$/ %# E'"&"#3$ 

K?on 3ó!e$

"$/(3' ',$%'

García


amargo

N om're :iem'r o/

3i"uidación

Al no a!licar las

la situación

estrategia Befensivas, es lógico

glo'al de la

no !ara

nuestra

marca, en olom'ia se a!alanca la estrategia

com!aCía vender sus acciones o com!aCía

Es com!lea

!or

!artes, económicamente es esta'le.

Em!resa de riesgo

No a!lica ya "ue

com!artido DKoint

no cuenta con

enture

sociedades !ara

cor!orativa glo'al, más los esfuer$os en 210 no fueron suficientes !ara el total es!erado en 3A

su crecimiento o estrategia comercial.

1.) E! 3&)/9 %$',)"! (' /&/)#'"' $!%$-$%)(#' %# ( &#'/)#'" !"#&$& 

#($+! (' #'"&"#3$' *5' $%7!#' )# '# %#:#! $*/(#*#!"& #! ( &3!$,$7!. I!%$)#! (' &!#' %# ') #(#,,$7!. En las discusiones dis!uestas !or el gru!o cola'orativo de tra'ao, estamos de acuerdo "ue la com!aCía tra'aa 'asado en la estrategia y ti!ología integración e 2)


intensivas, evidenciando "ue la estrategia !uede ser de integración ?acia adelante como ?acia atrás, se trata de e>!andir sus actividades ?acia sus fuentes de a'astecimiento o frente al distri'uidor de sus !roductos o consumidor final, de esta manera aumentar el control so're su !roceso logístico de distri'ución, y de manera ?acia atrás control de sus !roveedores, !ero en este as!ecto de ti!ología se considera "ue no a!lica la ?ori$ontal ya "ue no se manea dominio o control de los com!etidores. 3as com!aCías frente al am'iente cam'iante del negocio, se re"uiere crear nuevas estrategias en 'usca de so'resalir con la com!aCía, la manera "ue lo !ueden lograr es a!licando las estrategia intensivas lo cual 'usca !enetrar el mercado y !osicionarse con un !roducto y servicio, la com!aCía a anali$ar, es claro "ue su innovación le ?a !ermitido llegar a los clientes con !roductos meorados y !ersonali$ados y de esta manera ma>imi$ar sus ventas, esto lo !ermite ?acer ya "ue son e>itosos frente a la venta de 'otellas de vidrio en varios cam!os, lo "ue a mayor venta mayor #>ito, !ero es necesario e indis!ensa'le y esto es el #>ito de 68 =eldar el recurso ?umano 'uscando el com!romiso y fidelidad a la com!aCía com!rometi#ndose con los cam'ios e innovación de los !roductos en la cadena. Besde el !unto de vista de la estrategia de diversificación nuestro análisis a!lica !ara la conc#ntrica y de conglomerado, donde 'usca incrementar su oferta !resentando a los clientes varios !roductos !ero relacionados con el nic?o del mercado, en su estrategia Iori$ontal no !retende incursionar con otros !roductos "ue no son su o'etivo es!ecífico como la ela'oración de em'aces de vidrio. 3a com!aCía frente a la estrategia defensiva se !uede decir "ue en los resultados e 2+


informes más recientes de sosteni'ilidad ela'orados !or Glo'al Re!orting 6nitiative DGR6, la muestra como una com!aCía "ue 'asada en sus estrategias y acciones como una de las com!aCías "ue logro sus o'etivos y mantiene un desarrollo económico social y am'iental, !or lo "ue no sería a!licada la estrategia defensiva.

1.8 D,)*4!"#!'# ,#&, %# (' ,$!, #'"&"#3$' 3#!4&$,' %# P&"#& ($%#&3 #! ,'"'  :+ ,'"9 ($%#&3 #! ,'"'  *#+& -(&9 %$;#&#!,$,$7!9 #!;)#  :+ ,'"9 #!;)#  *#+& -(&K. I%#!"$;$)#! ,)5(  ,)5(#' %# #'"' ,$!, #'"&"#3$' 3#!4&$,' '# #!,)#!"&! #! ( &3!$,$7! '#(#,,$!%. H3! ') !5($'$' %# ;&* 3(:(  :$#!9 /& (!#' %# /&%),"'  !$,>' %# *#&,% '$ /($, *5' %# )! #'"&"#3$. C!,()! ( &#'/#,". Be acuerdo a la lectura reali$ada y análisis de la com!aCía tomada, identificamos "ue se encuentra en la estrategia de 3idera$go de costos yMo diferenciación teniendo en cuenta "ue el tamaCo de la com!aCía !ermite !or su mayor acceso a recursos com!etir

en este enfo"ue, !ermitiendo crecer

com!etitivamente.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS L$%#&3 %# ,'"'

TAMAO DE LA EMPRESA GRANDE PEUEO

• •

9i!o 1 9i!o 2

D$;#&#!,$,$7!

E!;)#

9i!o 9i!o -

• •

9i!o/ 9i!o 0 2


9a'la 0 < Estrategias Gen#ricas ;uente* Ada!tado de :ic?ael E. =orter, om!etitive 5trategy, +, !!.-08/0.

3as cinco estrategias gen#ricas de =orter* •

9i!o1* 3idera$go de costos8'ao costo.

•

9i!o2* 3idera$go de costos8meor valor.

•

9i!o-* Biferenciación.

•

9i!o/* Enfo"ue* 7ao costo.

•

9i!o0* Enfo"ue* meor valor.

Be esta manera encontramos la com!aCía u'icada en 3idera$go de costos 9i!o 1 3idera$go de costo 'ao, y 9i!o 2 lidera$go de costos8meor valor, donde el o'etivo !rinci!al 'usca ser !roductor de menor costo en su sector industrial, esto !uede lograrse 'uscando economías en escalado mediante el acceso !referencial a materias !rimas. Biferenciación, 9i!o - diferenciación, !or lo cual 'usca un !roducto o servicio con un atri'uto "ue sea !erci'ido en toda la industria como %nico, !ara ?acerlo, la em!resa selecciona uno o más atri'utos "ue muc?os com!radores en un sector 6ndustrial !erci'en como im!ortantes, y se !one en e>clusiva a satisfacer esas necesidades. Besde el !unto de vista de lidera$go y costos, !odemos decir "ue 86 =eldar les ofrece a sus clientes la !osi'ilidad de desarrollar diseCos de envases a !artir de una línea stoc, conformada !or 1 modelos de 'otella estándar, "ue !ueden ser decoradas seg%n cada necesidad o demanda& !odríamos llamarlo como el atri'uto

-


!ara sus !roductos y modelos son ideales !ara !otenciar distintas cualidades de los !roductos. 9am'i#n ofrece a sus clientes el servicio de asesoría integral !ara la conce!ción y creación de un envase !ara su !roducto, con el res!aldo de un e"ui!o de ingenieros y diseCadores "ue los a!oyan a lo largo de todo el !roceso, desde el desarrollo de 'ocetos, la ela'oración de !lanos, la manufactura de moldes, la formación de la 'otella, ?asta tener el !roducto final, de esta manera a!licamos el lidera$go a costo 'ao y lidera$go de costos8meor. 3a fa'ricación de envases 'asada en su tecnología con características muy !articulares en cuanto a fle>i'ilidad y com!leidad altamente es!eciali$ados y de %ltima generación garanti$a la trans!arencia en su demanda frente a los com!radores y consumidores, sus ingenieros eercen el más estricto control desde el área de materias !rimas, los o!erarios monitorean constantemente varia'les !ara garanti$ar el e>celente !roducto. Esto constituye todo un desafío, !ero a la ve$ una enorme o!ortunidad "ue 86 =eldar ?a identificado con lucide$ y está ca!itali$ando con #>ito de la mano de sus clientes y de su e"ui!o ?umano en olom'ia.

1. D,)*4!"#!'# ,#&, %#( *%#( %# ('  ;)#&' /&/)#'" /& M$,>#( P&"#& P%#& %# !#3,$,$7! %# /&-##%&#'9 /%#& %# !#3,$,$7! %# ,($#!"#'9 *#! %# /&%),"' ')'"$")"'9 ,*/#"#!,$ /"#!,$( # $!"#!'$%% %# ( ,*/#"#!,$ ,")(K.

-1


1..1 D#',&$:! #! %#"((# /& ( *#!' ,$!, ,&$"#&$' %# %#'#*/# /& ,% )! %# (' ;)#&' )# $!;()#! #! ( &3!$,$7! #'")%$%. P%#& %# !#3,$,$7! %# /&-##%&#'. •

:antener la 'uena relación de la com!aCía con el com!rador y vendedor entre el mercado y los !roveedores.

•

3a materia !rima se 'asa en la !roducción de la misma y !or medio del reciclae, materia !rima retorna'le, !or lo "ue los !recios no varían !or lo "ue mantendrá un e"uili'rio de !oder dentro del mercado.

•

5i el com!rador del !roducto envasado está en una !osición d#'il !uede ado!tar con relativa facilidad una !olítica de integración ?acia atrás. Este factor, unto con el acceso glo'al a numerosos !roveedores.

•

5e cuenta con la ca!acidad de entrega de órdenes a tiem!o, de manera com!leta y con la calidad re"uerida, !or lo "ue es necesario asegurar la materia !rima y evitar com!etidores "ue a'usen de esta falla e ingresen al mercado a manear !recios.

•

5e manea "ue los !roveedores tra'aan con grandes com!aCías "ue !ueda dar una renta'ilidad a sus negocios y crecimiento mayor, de esta manera aumentan la demanda o se limita la !roducción, "ue !ara este caso solo la com!aCía maneara el sector de reciclae ya "ue en su totalidad manean las

P%#& %# !#3,$,$7! %# (' ,($#!"#'.

-2

Guía No. 2 Evaluación de factores internos, estrategias de acción, Análisis y elección de la estrategia. •

=ara el caso de la com!aCía seleccionada, !ertenece a la misma organi$ación de distri'ución del !roducto de mayor com!ra el cual es las 'otellas de cerve$a, motivo !or el cual no cam'iar la ca!acidad de negociación.

•

En este caso no a!licaría "ue los com!radores se integren ?acia atrás, o !rodu$can el !roducto !or sí mismos.

•

5i el cliente com!ra grandes vol%menes de !roductos a la com!aCía, el !oder de negociación se convertiría en alto !orcentae !ara reci'ir dis!oni'ilidad de cantidad y !edidos en las fec?as esta'lecidas.

•

El !oder de negociación del cliente es 'ao la em!resa más atractiva y "ue aumente sus ganancias, !ero en el caso de nuestra com!aCía se 'asa en ser el %nico !roveedor de vidrio en la región.

•

El !oder de com!ra es uno de los factores "ue se de'en anali$ar frente a los clientes !ara dar cum!limiento a los estándares de la com!aCía "ue corres!onden a servicio y atención al cliente, servicio !ersonali$ado y calidad en los !roductos ofrecidos, 'asado en los tiem!os de entrega, su !olítica de atención los lleva a garanti$ar la satisfacción del cliente in tener en cuenta el !recio si no la calidad en su venta.

A*#! %# (' /&%),"' ')'"$")"'. •

3a com!aCía no siente amena$a de'ido a "ue el valor del !roducto no es relevante de'ido a "ue sus características son %nicas y se siente solido frente a la !roducción y !ersonali$ación de acuerdo a la necesidad.

--


No se cuenta con una demanda elástica de'ido a "ue no e>iste de'ido a la esta'ilidad en los !recios del !roducto final al cliente, no se cuenta con !roductos sustitutos de'ido a "ue es una com!aCía líder y %nica de fa'ricación de vidrio !ara em'aces de la región.

•

3a %nica amena$a "ue !resenta es la industria de las latas de aluminio !ara los em'aces de licor, !ero !ertenecen al mismo gru!o em!resarial o accionista de la com!aCía en análisis, !or lo "ue no se cuenta con com!etencia en el cam!o.

•

3a esta'ilidad "ue no !ermite la amena$a, es "ue no se cuenta con un !roducto sustituto "ue esta'ili$a la demanda y com!ra del !roducto en la región.

•

5e 'usca fideli$ar el cliente, lo cual lo reali$a mediante un 'uen servicio y es la manera "ue se evite, es reducir y evitar la amena$a, mantener una !u'licidad efectiva frente a la comerciali$ación y venta del mismo.

C*/#"#!,$ /"#!,$(. •

68=eldar cuenta con com!etencia !otencial, ya "ue las %nicas em!resas com!etidoras se encuentran en =er% y 7rasil, "ue !or el contrario 68!eldar a'arca su mercado en los !aíses, !or lo "ue la tran"uilidad frente a la diversidad de los !roductos !ermite mantener y esta'ili$ar el mercado nacional.

-/


No se cuenta con aumento en la industria de !rocesamiento y fa'ricación de em'aces de vidrio no siendo atractivo !or el !roceso y tecnología "ue se re"uiere !ara em!resarios colom'ianos.

•

Esta com!aCía no está !ro!ensa a encontrarse con factores como economía de escala y economía de alcance.

•

uentan con gran tecnología y acceso favora'le a las materias !rimas, lo "ue !ermite no afectar los costos de los !roductos frente a la demanda del mismo.

•

uenta con la solvencia y !oder económico !ara so!ortar su o!eración, una marca identificada y esta'lecida en el mercado siem!re en meora del !roducto frente a la diversidad en la gama "ue ofrecen. !erativamente en la cadena logística de distri'ución, es so!ortada !or una ca!acidad de dis!oni'ilidad "ue !ermite cum!lir con sus entregas sin elevar el costo del !roducto.

I!"#!'$%% %# ( ,*/#"#!,$ ,")(. •

5e cuenta con una sólida estructura fortalecida !or el diseCo !or lo "ue cuentan con estrategias claras "ue no !ermite "ue el mercado sea !ermeado !or la com!etencia de la región 3atinoam#rica si no !or el contrario se ?a venido consolidando como la más fuerte en su cam!o.

•

No se cuenta con un grado de rivalidad ya "ue los com!etidores no ?an entrado al comercio nacional y no e>iste demanda !ara com!etir con !recios,

-0


de igual manera no e>iste diversidad de !roductos "ue !ermitan la o!ción de variar el !roducto !or !arte del consumidor o com!rador. •

No se cuenta con la !osi'ilidad de "ue em!resas nuevas entren al mercado, !ude ser más fácil "ue com!etencia e>tranera llegue a !resentar !roductos a menor !recio con el fin de !enetrar !ero se encuentra sólida en el momento 6 =eldar.

•

3a !enetración de una com!etencia tendría "ue encontrarse con la necesidad de o'tener tecnología y conocimientos es!eciali$ados y su falta de conocimiento en el mercado así como escalar rá!idamente 'uscando la lealtad y fideli$ación del cliente.

•

3as !resiones com!etitivas "ue surgen de los !roductos sustitutos aumentan conforme el !recio relativo de los !roductos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores !or cam'iar a otro !roducto 'aan.

1..2 A,,&%$!3 " "># /&#-$)' !('$'9 % ) ">$! "># '"3# $' !Q '#" ;& "># #'":($'>*#!" ; ,()'"#&' $! "># #,!*$, '#,"& $! Q>$,> "># &3!$"$! $' C! "># &3!$"$! :#,*# /&" ; !# ; ">#* I; ' & !"9 )'# &#'!' " ')//&" )& !'Q#&. P(#'#9 !'Q#& $! #!3($'>.

-(


=eldar 5. A. is t?e leading glass industry in olom'ia and currently !resents strategic e>!ansion !lans, ?ic? lets you !erform 'y investing in ac"uisition and maintenance of mac?inery.

Glassare =eldar !artici!ation continued to gro in t?e face of

com!etition, t?is staying in a grot? of 11.-F, meeting its o'ectives and goals set in t?e strategy !rocess 'udgeted for t?e year, s?oing its full !erformance of t?e sector, t?is is su!!orted and as a result of t?e im!lementation of tec?nologies t?at dou'les its !roection and income level in t?e !ast to years and ?as 'een t?e main contender maret leader itro olom'ia. 6n clusters t?ere are more o!!ortunities for 5:Es 'ased on t?e accumulated e>!erience of !artners?i! oring, it is ac?ieved more grot? o!!ortunities for 3atin American 5:Es. !!osite t?e case of 68=eldar is not 'ased on !artners?i! if not t?e grot? of a large com!any level 3atin America as it re"uires a !roductive grou! ?ic? contri'utes to develo!ment of regions. 9?e volume of em!loyees ?o ?andled t?e 68=eldar is a great com!any and not as an 5:E, !roviding a ?ig? !ercentage of t?e countryOs economy. Argues t?at 5:Es grou!ed oring in innovation clusters so e left t?is !osition ?en oring on tec?nology and innovation, it is clear t?at under colla'orative or and coo!eration in areas of interest to im!rove maret access and diversification.

1.10 D,)*4!"#!'# ,#&, %# ( *"&$ %# /'$,$7! #'"&"43$,  #-(),$7! %# ,,$!#' SPACE.

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1.10.1 E'":(#,! /& ( *#!' ,$!, ,&$"#&$' %# #-(),$7! /& ,% )! %# (' %$*#!'$!#'  ;,"&#' )# ,*/!#! ( *"&$  )# /($,! /& ( &3!$,$7! '#(#,,$!%. D#',&:!('.

A'/#,"' &#(#-!"#' %# ( /!%#&,$7!

F&"(# F$!!,$#& 5e miden varios factores internos "ue entregan un !anorama del estado financiero, de endeudamiento, li"uide$, retorno y riesgos del entorno !ara la em!resa

V#!"+ C*/#"$"$- =ara esta se tienen en cuenta as!ectos internos como la !artici!ación del mercado, el !recio y la calidad entre otros y !ermite conocer el !osicionamiento y antici!a algunos as!ectos relevantes en materia de com!etencia.

F&"(# I!%)'"&$( ontiene as!ectos e>ternos como 9asa de crecimiento, avances tecnológicos y acceso a ellos y o!ortunidades de e>!ansión.

E'":$($%% A*:$#!"( Es un análisis e>terno "ue contem!la el entorno cam'iante en materia tecnológica, as!ectos macroeconómicos como la inflación, devaluación as!ectos de demanda, !recio y mercado.

-+


9a'la ( < :atri$ de =osición estrat#gica im!lementada !or los autores

-


1.10.2 C(,)(#! (' ,&%#!%'  3&;$)#! ( *"&$ SPACE.

G&;$, 1 = A)"&#'

1.10.? F&*)(#! ( ,!,()'$7! %#( !5($'$' SPACE  %#"#&*$!#! ( %$&#,,$7! #'"&"43$, /& '#3)$& /& ( &3!$,$7!. R#,)#&%#! )# #'"# !5($'$' %#:# '#& /&;)!%  %#"((% #-$%#!,$!% ( ,(& ,*/&#!'$7! %# (' &#')("%' %# ( >#&&*$#!"  ,7* #'"' /#&*$"#! ,!,()$& &#'/#,"  ( &3!$,$7! #'")%$%. C)%&!"# A3&#'$- 3a dirección del vector indica "ue 6 es una em!resa "ue !uede utili$ar sus fortale$as internas !ara crecer, !osicionarse con más fuer$a, fortalecer sus nuevas /


líneas de !roducto y generar fideli$ación !or los e>istentes, además de evidenciar "ue es un 'uen momento !ara incursionar en nuevos mercados su!erando las 'arreras y de'ilidades "ue !uede !resentar el entorno.

1.10. <>" &# "># ,!'"&$!"' ; "># SPACE *"&$@ ' ! !("$,( "( $! "># '#(#,"#% &3!$"$! P(#'#9 !'Q#& $! #!3($'>. 4nderstanding t?at modern tools of analysis of !ossi'le strategies to 'e used 'y organi$ations, covering different as!ects t?at limit t?eir analysis and often leave out several com!onents t?at can 'e a different outcome. 6n s!ecific revision in t?e case of t?e matri> 5=AE D==EA, it can 'e concluded t?at discuss issues suc? as !olitical, economic, environmental, tariff and mareting muscle, among several ot?ers, it is re"uired to 'e constantly u!dating t?e data on ?ic? it is 'ased on result and more so for a com!any located in olom'ia, ?ere t?e environment is critical and constantly c?anging.

1.11 D,)*4!"#!'# ,#&, %# ( *"&$ %#( Boston Consulting Group BCG. Es un m#todo gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado !or el 7oston onsulting Grou! en la d#cada de 1) y !u'licado !or el !residente de la citada consultora, 7ruce B. Ienderson, en 1)-. 5e trata de una ?erramienta de análisis estrat#gico, es!ecíficamente de la !lanificación estrat#gica cor!orativa. 5in em'argo !or su estrec?a relación con el mareting estrat#gico, se considera una ?erramienta muy vinculada a dic?a disci!lina. 5u finalidad es ayudar a decidir enfo"ues !ara distintos negocios o 4nidades Estrat#gicas de Negocio D4EN, es decir entre em!resas o áreas, a"uellas donde* invertir, desinvertir o incluso a'andonar. /1


1.11.1 G&;$)#! #! )! !$, *"&$ BCG "%' (' (!#' %# /&%),"'  !$,>' %# *#&,% %# ( &3!$,$7!.

G&;$, 2 = A)"&#'

1.11.2 A!#@#! ( ":( ,! ( $!;&*,$7! %# $!')* /& ( 3&;$,,$7! %# ( *"&$ BCG. I!%$)# (' ;)#!"#' %# %!%# :")- ( $!;&*,$7!.

9a'la ) < :atri$ 7G im!lementada !or los autores

/2


1.11.? F&*)(#! ( ,!,()'$7! %#( !5($'$' BCG # $!%$)#! ( %$&#,,$7! #'"&"43$,  '#3)$& /& ( &3!$,$7!. R#,)#&%#! )# #'"# !5($'$' %#:# '#& /&;)!%  %#"((% #-$%#!,$!% ( ,(& ,*/&#!'$7! %# (' &#')("%' %# ( >#&&*$#!"  ,7* #'"' /#&*$"#! ,!,()$& &#'/#,"  ( &3!$,$7! #'")%$%.

ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran !artici!ación de mercado. 5e recomienda refor$ar el desarrollo y !osicionamiento de los osm#ticos y envases Regulares y la 4EN D4nidad estrat#gica de negocio se convierta en aca.

INTERROGANTE. Gran crecimiento y =oca !artici!ación de mercado. Iay "ue reevaluar la estrategia en dic?a área, "ue eventualmente se !uede convertir en una Estrella o en un =erro.

VACA. 7ao crecimiento y alta !artici!ación de mercado. 5e trata de un área de negocio "ue servirá !ara generar efectivo necesario !ara crear nuevas Estrellas.

PERRO. No ?ay crecimiento y la !artici!ación de mercado es 'aa. Preas de negocio con 'aa renta'ilidad o incluso negativa. 5e recomienda des?acerse de ella cuando sea !osi'le. Es evidente "ue los varios y !e"ueCos no son un negocio sosteni'le en el tiem!o.

/-


1.11. <>" &# "># ,!'"&$!"' ; "># BCG *"&$@ ' ! !("$,( "( $! "># '#(#,"#% &3!$"$! P(#'#9 !'Q#& $! #!3($'>. 5ome of t?e limitations of t?e model 7G consist of •

9?e model does not tae into account t?at most com!anies ?ave no ac"uired ne 'usiness units involving t?e develo!ment of ne !roducts to 'e leveraged 'y t?e rest of t?e !ortfolio to determine ?et?er time are !rofita'le or not.

•

9?is focused on defining a mareting strategy, ?ic? leaves out im!osratntes varia'les suc? as talent management, tec?nology, macroeconomics and finance, among several ot?ers.

•

6t sets out t?e results only in terms of maret s?are and grot? rate.

1.12 D,)*4!"#!'# ,#&, %# ( *"&$ M,=$!'#. 5e trata de un m#todo !osterior y más avan$ado "ue la :atri$ 7G. Esta t#cnica es tam'i#n conocida como la =antalla de Negocios de General Electric de'ido a "ue fue creada !or la consultora estrat#gica :cinsey !ara "ue dic?o conglomerado estadounidense !udiera configurar su cartera de negocios. 3a matri$ GE8:cinsey 'usca !osicionar los negocios de acuerdo a dos criterios* El atractivo a largo !la$o del mercado en el "ue el negocio o!era "ue !uede ser identificado a trav#s del análisis =E598E3 y el modelo de las 0 fuer$as de =orter. 3a fuer$a com!etitiva de esa unidad estrat#gica de análisis en el mercado D4EA "ue !uede ser concretada mediante un análisis de la com!etencia.

//


Be esta manera, se determina el tamaCo del mercado y la !artici!ación en el mercado o maret8s?are de esa 4EA.

1.12.1 I%#!"$;$)#!  %#',&$:! (' )!$%%#' #'"&"43$,' %# !5($'$' UEA  )!$%%#' #'"&"43$,' %# !#3,$ UEN /& ( &3!$,$7! #'")%$%. A'$3!#! /!%#&,$!#'  ,(,)(#! /)!"+#'.

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G&;$, ? = A)"&#' B'% #! ?tt!*MMli'roe'.alfaomega.com.m>M'ooM-+0MfreeMdataM;ormatosMa!itulo(M:atri$:c@insey8 GE.>lsQ!aramroot

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1.12.? F&*)(#! ( ,!,()'$7! %#( !5($'$' M,=$!'# # $!%$)#! ( %$&#,,$7! #'"&"43$, /& '#3)$& /& ( &3!$,$7!. R#,)#&%#! )# #'"# !5($'$' %#:# '#& /&;)!%  %#"((% #-$%#!,$!% ( ,(& ,*/&#!'$7! %# (' &#')("%' %# ( >#&&*$#!"  ,7* #'"' /#&*$"#! ,!,()$& &#'/#,"  ( &3!$,$7! #'")%$%. omo se evidencia en los análisis anteriores, y a!licados al organi$ación 'ase, se !uede determinar "u# as!ectos como, un so!orte tecnológico de mayor ca!acidad son re"ueridos de forma im!erativa en 'usca de una mayor !roducción res!aldando los re"uerimientos de los clientes y aunado a la e>!eriencia del !roducto comerciali$ado !resentar cada una día una mayor confia'ilidad y calidad ?acia el mercado meta. tro as!ecto im!ortante "ue se reflea en el análisis es lograr meorar el !osicionamiento de la organi$ación en el mercado, !romoviendo estrategias de mercadeo y diversificación del !roducto "ue am!líen en cam!o de conocimiento del !roducto y sus ventaas frente a otro ti!o de !roducto de envasado y "ue a trav#s de los 'eneficios "ue son in?erentes a la materia !rima tenga ventaa so're otro ti!o de materia !rimas !ara el maneo de !roductos de consumo masivo. Al lograr contar con una mayor fortalecimiento en los !untos citados se lograra una ganancia en los otros !untos "ue integran al estudio, es de aclarar "ue la organi$ación de'e ser vista, y como lo ?emos refleado, como un ser integral, donde es im!rescindi'le !royectar las consecuencias de las decisiones tomadas no solamente a nivel micro y macro como un todo integrado.

/)


1.12. <>" &# "># ,!'"&$!"' ; "># M,=$!'# *"&$@ ' ! !("$,( "( $! "># '#(#,"#% &3!$"$! P(#'#9 !'Q#& $! #!3($'>. 6t is clear t?at t?is ty!e of analysis tools see to evaluate t?e rogani$aciones 5!ecifically, t?e :c@insey matri> as develo!ed for a s!ecific com!any it? a si$e and !artici!ation of ?ig?er maret ?en earing t?is ty!e of matrices to smaller organi$ations measurements can s?o different from reality, t?is matri> evaluates long8term and groing organi$ations t?at are in t?e s?ort8 and medium term are relvante to reac? a long8term insurance& Anot?er as!ect is t?e measurement in t?e !articia!ación maret from a 'usiness unit, suc? measurements can "eudarse s?ort com!ared to t?e results s?on, a 'usiness unit is !art of a ?ole, it ould 'e different if t?e 'usiness unit is evaluated and ima!cto in ac?ieving t?e goal, to introduce ne management strategies it?in t?e 'usiness unit. 6t is im!ortant to note t?at organi$ations s?ould 'e seen as an integral ?ole, not as se!arate units.

1.1? D,)*4!"#!'# ,#&, %# ( M"&$ C)!"$""$- %# ( P(!$;$,,$7! E'"&"43$, MCPE. 1.1?.1 I%#!"$;$)#! (' ;,"&#' ,&"$,' %# 4@$" $!"#&!' *!$* 10K  (' ;,"&#' ,&"$,' %# 4@$" #@"#&!' *!$* 10K  '3!#!(#' ( /!%#&,$7! ,&&#'/!%$#!"#. Es una ?erramienta "ue !ermite evaluar estrategias, con 'ase en los criterios de #>ito internos y e>ternos, en ra$ón a "ue utili$a la información de entrada de los análisis internos de la organi$ación y los resultados e>ternos !ara evaluar la meor estrategia a im!lementar.

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B'% >""/%""#,.)!%.#%).,,!"#!$%'??2?MODULOGESTRATERGICACONFI GURAS(#,,$!1/(!#,$!#'"&"3$,.>"*(

1.1?.2 I%#!"$;$)#! (' #'"&"#3$' ("#&!"$-' )# /%& $*/(#*#!"& ( &3!$,$7! *!$* %'K9 %#"#&*$!#! #( /)!"+# %# "&,"$-$%% PA9 ,($;$)#! #( "&,"$- %# ( ("#&!"$- CA  :"#!3! ( ,($;$,,$7! ""( %#( "&,"$- CTA. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIA 1

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

OPORTUNIDADES

1 !mpliar el consumo del vidrio en el interior del país $  ()squeda de nuevas formas para la elaboraci*n del vidrio '  !lianzas con desarrolladores tecnol*gicos en la elaboraci*n de tableros digitales sobre bases de vidrio &  +ncursionar en el campo de seguridad y protecci*n con vidrios blindados

Desarrollar e implementar actividades de responsabilidad social a través del cliente interno y externo de la compañía, encaminadas al fortalecimiento ambiental y social de la comunidad.

ESTRATEGIA 2 Establecer alianzas con otras organizaciones que requieran productos de vidrio para ampliar y fortalecer el mercado meta

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Guía No. 2 Evaluación de factores internos, estrategias de acción, Análisis y elección de la estrategia.   Desarrollar e implementar actividades de responsabilidad social con la inclusi*n de las comunidades circundantes a las plantas de producci*n. AMENAZAS

1  Disminuci*n en la demanda de vidrio con respecto a envases pl/sticos o biodegradables $  El incremento en la tasa de cambio frente a los otros países del grupo 0+ '  Desaceleraci*n en la producci*n del vidrio en la demanda interna, por factores de devaluaci*n moneda &  Disoluci*n del grupo 0ens +llinois   Excesivas políticas tributarias nacionales en la producci*n de vidrio FORTALEZAS

1  2espaldo 3nanciero y econ*mico al pertenecer al grupo 0ens +llinois $  4roductor de vidrio a nivel nacional con cuatro plantas de producci*n '  4roducci*n de envases de vidrio para licores, bebidas, alimentos, farma y cosméticos &  4resencia en &" países al pertenecer al grupo 0+   Diversidad en la producci*n del vidrio DEBILIDADES

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Guía No. 2 Evaluación de factores internos, estrategias de acción, Análisis y elección de la estrategia. 1  Desplazamientos distantes entre las unidades de traba5o 6plantas7 $  4oca de la gama de colores para el vidrio '  8erti3caciones de la +90 1&""1 y la +90 $""1 &  2econocimiento de nuevos productos   Estructura organizacional poco :exible

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TOTALES

5,39

5,66

9a'la + 8 :atri$ :=E im!lementada !or los autores

B'% >""/%""#,.)!%.#%).,,!"#!$%'??2?MODULOGESTRATERGICACONFI GURAS(#,,$!1/(!#,$!#'"&"3$,.>"*(

1.1?.? F&*)(#! ( ,!,()'$7! %#( !5($'$' MCPE # $!%$)#! ( %$&#,,$7! #'"&"43$, /& '#3)$& /& ( &3!$,$7!. R#,)#&%#! )# #'"# !5($'$' %#:# '#& /&;)!%  %#"((% #-$%#!,$!% ( ,(& ,*/&#!'$7! %# (' &#')("%' %# ( >#&&*$#!"  ,7* #'"' /#&*$"#! ,!,()$& &#'/#,"  ( &3!$,$7! #'")%$%. =osterior a la evidencia mostrada !or la matri$ =E res!ecto a las estrategias !ro!uestas a la em!resa, la estrategia 2 !resenta un !orcentae mayor a su ?omologa, esta estrategia 'usca encaminar a la organi$ación a una mayor !artici!ación en el mercado !osicionándola como la !rimera y de mayor calidad con sus !roductos a sus clientes, la estrategia tam'i#n desea lograr "ue 68=eldar se convierta en referencia !ara otras organi$aciones "ue re"uieran contar con socios estrat#gicos como 68=eldar "ue formen grandes alian$as en !ro de lograr o'etivos 01


y crecimiento mundial. A su ve$, se sugiere a la organi$ación 68=eldar "ue la estrategia 1, de'e ser tenida en cuenta !ara ser desarrollada de manera alterna como un refleo de la solide$ y sosteni'ilidad de la organi$ación dentro de su mercado, al contar con !lanes de cuidado y conservación am'ientales, al contar con !lanes de inclusión social y atención a las comunidades se ganara un fortalecimiento en res!onsa'ilidad social y #tico "ue sumaran una mayor valor a la organi$ación, el cual no ?ace !arte del 'alance final de utilidades, !ero, ?ará !arte fundamental en el !atrimonio de una comunidad.

1.1?. <>" &# "># ,!'"&$!"' ; "># MCPE *"&$@ ' ! !("$,( "( $! "># '#(#,"#% &3!$"$! P(#'#9 !'Q#& $! #!3($'>. Hit?in t?e limitations s?on in t?e matri> is limited information to its a!!roac?, com!ared to ot?er analysis tools, t?e S5=: matri>, condensed information !relimirar internal analysis of t?e organi$ation, it is ?el!ful to ?ave t?is ind of activities t?at condesanra greater innformación regarding situations or strategies to develo! s?ort, medium and long term. enternder ?ic? ould allo t?e im!act of future decisions.

1.1 D# ,)#&% ,! (' /)!"' !"#&$&#'9 #(:&#! )! ,!,#/" %#"((% &#'/#," ( #'"% ,")( %# ( &3!$,$7! '#(#,,$!%. C!'$%#&! )# (' &#')("%' :"#!$%' /& ,% )! %# (' >#&&*$#!"' %# !5($'$' "&"%' #!

02


#'" 3) '! ,!'$'"#!"#' #!"&# ' F)!%*#!"#! %#"((%*#!"# ') &#'/)#'". oncluido el análisis de la organi$ación, frente a las diferentes ?erramientas "ue fueron im!lementadas !ara determinar el estado de la com!aCía 68=eldar se !uede determinar "ue la organi$ación de'e reali$ar cam'ios estrat#gicos en 'usca de meorar e incrementar la !roducción de envase de vidrio, y "ue esta !roducción sea consistente con la demanda del mismo, una so'reoferta no es aconsea'le !ara el mercado y conllevaría a a la devaluación del !roducto y atraería !erdidas a la organi$ación. tro as!ecto en el cual la organi$ación de'e llevar a ca'o estrategias, es el sector tecnológico, en la actualidad la tecnificación de los !rocesos !roductivos genera una ventaa com!etitiva frente a sus com!etidores y a su ve$, un mayor res!aldo de conectividad con el mundo e>terior, el cual, se vuelve cada día más cercano a todos gracias a la tecnologías de la comunicación, y es a"uí, donde se !ueden gestar nuevas o!ortunidades de negocio, e>!ansión y reconocimiento de la los !roductos a nivel mundial. El desarrollo y !uesta en marc?a de estrategias re"uieren de inversión e innovación !or !arte de la organi$ación, "ue 'usca ser un referente diferenciador en el mercado frente a sus com!etidores, es !or esto, "ue iniciativas am'ientales y de carácter social le a!ortaran a la organi$ación, algo ya !oco valorado, recordación, un valor "ue muy !ocos organi$aciones ?an logrado dear en su trayectoria.

0-


Es necesario "ue la organi$ación inicie en el menor tiem!o !osi'le la im!lementación de las estrategias !ro!uesta en aras de lograr los cam'ios es!erados y como resultado las ganancias económicas a las "ue se as!iran.

1.1 E(:&#! )! */ *#!"( %# (' $%#'  ,!,#/"' "#7&$,' )# '# >! "&"% >'" #'"# /)!". E*/(##! >#&&*$#!"' %# ,!'"&),,$7! %# */' *#!"(#' %$'/!$:(#' #! ( &#%. R#,)#&%#! /('*& #( */ *#!"( #! #( %,)*#!" :'# %# #'" ,"$-$%%. I!,(!( ,* )! $*3#! %#!"& %#( ,)#&/ %#( $!;&*#.

0/


G&;$, ? = A)"&#'

CONCLUSIONES

•

5e am!liaron los conocimientos y conce!tos de la temática !ro!ia del

•

!ensamiento estrat#gico a la gestión de las organi$aciones. :anear las matrices de análisis de los factores de riesgo internos y e>ternos como 'ases de un diagnostico organi$acional. 00


5e logró el reconocimiento, inter!retación y a!licación de las temáticas

•

!ro!ias de las estrategias y su !uesta en marc?a. 5e identificaron las ventaas y desventaas de las diferentes matrices

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utili$adas !ara el eercicio acad#mico en un caso real El análisis de la organi$ación seleccionada !ermito conocer y esta'lecer las necesidades en sectores como el tecnológico y de innovación en

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'usca de ser más com!etitivos en el mercado meta. 3os !rocesos cam'ian a medida "ue surgen nuevas tendencias y necesidades del mercado, y el mundo actual demanda de las em!resas nuevas formas de ver las cosas y esto re"uiere de estrategias acertadas encaminadas a descu'rir nuevas mercados.

REFERENCIAS

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Gallardo, K. D212. Administración estratégica: de la visión a la ejecución. :#>ico* Alfaomega.

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Guia 2 -

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