Gestion y Costos - Parcial Domiciliario Resuelto

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

MATERIA: GESTION Y COSTOS SEGUNDO PARCIAL DOMICIALIARIO PROFESOR: ARIEL HORACIO FERRARI AUXILIARES DOCENTES: SEBASTIAN LICCIARDI, MARIA TERESA GIAGANTE, CARLOS ANTONIO PEREZ PASARIN, GUSTAVO MARTOS Y ANDREA MARCELA RACO. ALUMNA: MARCELA GIMENEZ NRO. REGISTRO: 860.963 CARRERA: ACTUARIO EN ADMINISTRACION FECHA DE ENTREGA POR CORREO ELECTRONICO: 01 DICIEMBRE 2013

GESTION Y COSTOS – Segundo Parcial Domiciliario | Alumna: Marcela Gimenez – Registro 860963

Índice PUNTO 1: CUADRO DE COMPARACION MRP Y JIT ........................................................................ 3 PUNTO 2: INDICADORES PARA COLORIN S.A. ............................................................................... 8 PUNTO 3: CLASIFICACION DE COSTOS Y GASTOS ....................................................................... 12 PUNTO 4: REPORTE ..................................................................................................................... 17 PUNTO 5: ENSAYO ....................................................................................................................... 18 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 22

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PUNTO 1: CUADRO DE COMPARACION MRP Y JIT Consigna: Realice un cuadro en el cual se compare el Sistema JIT (Just in Time) y el MRP (Material Resource Planning), indicando ventajas y desventajas de cada uno respecto de distintos ítems a considerar. Adicionalmente, deberá hacer una recomendación, indicando con ejemplos en que casos convendría aplicar uno u otro método. Resolución: Antes de realizar la comparación entre los sistemas de administración de la producción MRP y JIT, es necesario establecer diferencias y similitudes que existieron en los contextos empresariales en los que tales sistemas se originaron. Para ello, a continuación se presenta un cuadro comparativo sobre ambiente empresarial que caracterizaba a Estados Unidos y a Japón, al momento de dar origen a los sistemas MRP y JIT respectivamente.

ESTADOS UNIDOS

JAPON

FACTORES CULTURALES

Cultura abierta. Enriquecida Cultura cerrada, aferrada a sus con gran variedad de culturas tradiciones. de todo el mundo. Las empresas reciben 1 Las empresas reciben 48 millones de millón de sugerencias al año. sugerencias al año. Trabajadores con poco Trabajadores dedicados, leales sentido de pertenencia. comprometidos con sus funciones.

y

Hegemonía mundial desde Economía sólida a partir de 1990, fines del siglo XIX. caracterizada por estabilidad laboral y empleo vitalicio. Existía una brecha amplia en la remuneración salarial de acuerdo al nivel jerárquico. Los de bajo nivel recibieron un aumento de 57% y los de mayor nivel 179%, entre 1979 y 1988.

ACEPTACIÓN DE LA DEMORA DE RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA.

En 1927 el presidente de la compañía ganaba 100 veces mas que un recién graduado, y hacia 1980 la relación era solo 8 a 1.

Rechazan el proceso lento, Aceptan la importancia del desarrollo porque no se pueden medir lento de la aplicación del mejoramiento los resultados pequeños. continuo. Rechazan el cambio desde el Aceptaron el cambio, en el momento inicio. adecuado, como solución a una crisis. Prefieren la innovación.

Trabajan por competitiva.

construir

ventaja

En los Estados Unidos menos del 1% de las empresas logran desarrollar un programa de mejoras.

Desarrollo de programas de entrenamiento masivo. Programa anual de mejoramiento de la calidad. Tienen un administrador de alto nivel con un estilo de dirección enfocado en el mejoramiento de la calidad.

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ESTADOS UNIDOS

ENFOQUE DEPARTAMENTO CALIDAD

JAPON

DEL En las empresas de los Es el encargado de entrenar, promover, DE Estados Unidos cumple las facilitar la generación de ideas y funciones propias de la compartir aspectos de calidad entre los inspección de los productos. empleados. Concepción de la calidad Las empresas confrontan el diseño ante como punto final. el proceso, eliminando la posible variabilidad de fabricación y se promueve la buena labor durante el proceso. Así en Japón se garantiza un producto final con calidad. En ambos países la competitividad la promueve el Estado, mediante políticas proteccionistas a productos nacionales.

ROL DEL ESTADO

Los Estados Unidos emplean sus propias barreras comerciales para así tener el campo de juego a su favor.

Existe protección a los productos japoneses más susceptibles ante las importaciones: los productos agrícolas. Por esto tiene una alta restricción a la importación de fruta fresca, carne y arroz. El éxito japonés se basa en una red de factores que se refuerzan mutuamente: compromiso administrativo, dedicación de los trabajadores, el mejoramiento de la calidad, énfasis en el control de procesos y administración de la producción y soporte gubernamental.

en Mientras Estados Unidos y Japón acumulan más del 90% de los & presupuestos en investigación y desarrollo en todo el planeta, otros

Inversión Investigación Desarrollo

países tienen un nivel mínimo de presupuesto para este fin.

A continuación se presenta un cuadro comparativo sobre los sistemas de administración de la producción: MRP y JIT.

MRP

JIT

Concepto Fundamental

Sistema de empujar o “push”.

Sistema de tirar o “pull”.

Inventario

Inventarios importantes.

Inventarios escasos o nulos.

Mano de obra

Mano de obra especializada.

Mano de obra polivalente.

Grado de individual

participación Escasa participación de los Gran involucramiento de los operarios.

operarios.

Relación con la demanda

Mercado de los vendedores.

Mercado de los clientes.

Concepto de calidad

Control de calidad aceptable.

Control de la calidad total.

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MRP

JIT

Organización del trabajo

Estructura departamental.

Estructura en célula.

Base grande de proveedores.

Base pequeña de proveedores.

Proveedores

Contratos a corto plazo con Contratos a largo plazo con proveedores. proveedores.

Concepto de valor

Enfoque de valor agregado.

Enfoque de la cadena de valor.

Concepto de servicios

Servicios centralizados.

Servicios descentralizados.

Estilo administrativo

Estilo administrativo supervisión.

de Estilo administrativo facilitador.

El sistema MRP tiene la siguiente desventaja: exige la recolección de datos oportunos y precisos, y requiere una infraestructura computacional robusta. Esas necesidades pueden ser complicadas y costosas para las compañías y tanto el costo como el esfuerzo se incrementan a medida que los sistemas se vuelven más integrados. Sin embargo, implementados de manera correcta, proporcionan la capacidad de planificar y ejecutar eficazmente la producción en entornos muy volátiles, representados por una o más de las siguientes condiciones: • Cambios frecuentes en el diseño • Cambios en la demanda del mercado • Muchos productos con demandas volátiles o pequeñas En general, se dice que cuanto mayor es la incertidumbre y la volatilidad en el entorno, el sistema push (MRP) será más efectivo y previsor, proporcionando una buena planificación y un apropiado control. Entre más se desplace el producto o servicio hacia una etapa madura con diseños estables, demanda más alta y predecible, y mayor sensibilidad respecto de los costos, habrá más probabilidad de que el MRP represente un “exceso” de datos pudiendo, de hecho, obstaculizar el control de costos y la velocidad de entrega apropiados. Los sistemas pull puros, como kanban, representan el otro extremo del espectro de producción. Operan de manera muy efectiva con eficiencia de bajo costo en entornos que tienen diseños y demandas muy estables, y cuando se combinan con otros principios de producción pueden generar la producción de manera muy efectiva en relación con los costos, con una adecuada velocidad y confiabilidad de entrega. Numerosas organizaciones han desarrollado sistemas “híbridos” que les permiten aprovechar ciertos factores y fortalezas de ambos tipos de sistemas, dependiendo de sus entornos. A continuación se describen 4 tipos de sistemas híbridos: Sistema híbrido #1: MRP con principios de producción esbelta A medida que nos alejemos de los entornos muy volátiles —en donde el sistema MRP se adapta muy bien— comenzaremos a percibir cierta “relajación” de la volatilidad. Los patrones de demanda empezarán a ser más estables, y los cambios de diseño serán menos frecuentes y radicales. En este sistema sigue existiendo un nivel de volatilidad que demanda planificación y ejecución mediante MRP, pero como resulta evidente que habrá cierto grado de estabilidad, Página 5 de 22


quizá podamos utilizar algunos de los principios de la producción esbeltai. La reducción de configuraciones para disminuir los tamaños de lote y las inversiones en inventario pueden comenzar a tener sentido aquí, así como algunos de los cambios en la distribución y la creación de relaciones con los proveedores, mismos que pueden aportar grandes beneficios en tiempo, costo y calidad. También pueden utilizarse herramientas de control estadístico de procesos para lograr beneficios adicionales en la calidad. Sistema híbrido #2: Kanban con planificación MRP Este sistema utiliza la lógica MRP, de una forma que permite realizar con eficacia cambios planificados en el diseño, y proporciona, al mismo tiempo, algunos de los beneficios de los sistemas pull. Tiende a utilizarse donde se presenta alguna mejoría en la volatilidad de la demanda. Este método se basa en programar el sistema MRP para que tome en cuenta un periodo específico (de 2 a 3 semanas, por ejemplo), para determinar el componente de demanda total durante el mismo y calcular el número de tarjetas kanban. El sistema arrojará dos resultados principales para ese periodo: una impresión del número de tarjetas kanban calculado y una lista estándar de despacho (el producto normal de los sistemas MRP). Tanto la lista de despacho como las tarjetas kanban impresas se envían al centro de trabajo, que está autorizado para producir una parte sólo si existe una tarjeta kanban disponible y si el número de parte forma parte de la lista de despacho. Sistema híbrido #3: Uso de MRP para la capacidad y para artículos con tiempos de espera amplios Este sistema tiende a utilizarse donde el diseño del producto es relativamente estable, pero los patrones de demanda siguen siendo muy volátiles como para permitir el uso de un sistema pull puro. Si fueran demasiado volátiles, tendría que utilizarse el sistema #1, pero como son fluidos se puede considerar este sistema. En él se emplean controles pull de la producción (como kanban) en conjunto con el sistema MRP para planificar tres aspectos de la producción: • Artículos con tiempos de espera amplios. Es posible que el reemplazo de algunas partes —en especial aquellas que se compren a terceros— exija una cantidad de tiempo excesiva. Si la demanda es errática, es probable que un sistema pull puro (el cual supone una frecuencia de reemplazo muy estable) ocasione problemas de desabasto. El sistema MRP puede proyectar la necesidad de estos artículos y alertar a los proveedores acerca de la cantidad apropiada de reemplazo. • Requerimientos de capacidad. Al cambiar la demanda y la mezcla de demanda, podrían necesitarse diferentes niveles y distintos tipos de capacidad. El sistema MRP se puede utilizar para planificar dichas planificaciones. • Número de tarjetas kanban. Por una parte, la demanda impactará el número de tarjetas kanban necesarias para el sistema. El sistema MRP puede proyectar la demanda que tendrá cada componente a lo largo de un periodo específico, lo que permitirá calcular el número de tarjetas kanban necesario para satisfacerla. Sistema híbrido #4: Sistema pull con un control MRP de “picos” Este sistema puede considerarse como un caso especial del sistema híbrido #3. A medida que el ambiente se acerca más a patrones de demanda estable, sigue existiendo la posibilidad de que en alguna ocasión se necesite inventario y/o capacidad extra. La estacionalidad, las campañas de publicidad y las promociones de marketing son ejemplos de acciones que pueden Página 6 de 22


producir un “pico” en la demanda, aunque situaciones similares podrían presentarse también como eventos aleatorios. El sistema MRP se puede utilizar para proyectar tales picos, a pesar de que el entorno normal es lo suficientemente estable para permitir el uso de controles de producción pull puros en escenarios normales.

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PUNTO 2: INDICADORES PARA COLORIN S.A. Consgina: Adjunto al presente se le envía un juego de Estados Contables de la empresa Colorin SA del año 2004. Utilizando los datos allí expresados se le solicita confeccione al menos 10 (diez) indicadores de gestión, explicando que representan, que miden y entre que guarismos el indicador sería normal y cuando indicaría una advertencia de posible riesgo. Aplique la técnica del BSC (Balance Scored Card). Luego confeccione un reporte de explicación retrospectiva o prospectiva con el uso de esos indicadores. Resolución: El BSC es un sistema de gestión integrado, balanceado y estratégico, para medir los procesos actuales y proveer la dirección futura de una organización, permitiendo convertir la misión en acción, a través de una unidad coherente de indicadores que se agrupan bajo cuatro perspectivas; financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos y perspectiva de crecimiento y aprendizaje, donde se puede visualizar la organización en su conjunto. PERSPECTIVA FINANCIERA. Determina el rendimiento del capital invertido. El BSC utiliza los objetivos financieros en relación con el aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos. Con el tiempo todos los objetivos y medidas de las demás perspectivas del BSC para las empresas con ánimo de lucro, deben ser vinculados a la consecución de uno o más objetivos de la perspectiva financiera. Su vinculación con los objetivos financieros permite reconocer que el objetivo del negocio es generar rendimientos financieros para los inversionistas. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Esta perspectiva describe como se crea valor para los clientes, Como se satisface la demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Los indicadores fundamentales en esta perspectiva son la satisfacción, captación, retención y rentabilidad en el cliente. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO: Esta perspectiva determina los procesos internos críticos que la empresa debe cuidar y someter a una mejora continua para la satisfacción del cliente. Este análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos de esta perspectiva logran unir los objetivos anhelados de las otras perspectivas. Los objetivos de crecimiento y aprendizaje son los dinamizadores que se requieren para alcanzar los efectos deseables en el BSC. El BSC puede describirse entonces, como un sistema integrado de medición y de gestión que ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción en las organizaciones que lo emplean como herramienta de gestión. Aplicando BSC, a continuación se detallan indicadores calculados de los datos del año 2004 provistos sobre la empresa Colorín S.A., clasificados en: Indicadores Financieros, Indicadores Clientes, Indicadores Procesos Internos e Indicadores Formación y Crecimiento.

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GESTION Y COSTOS – Segundo Parcial Domiciliario | Alumna: Marcela Gimenez

CLASIFICACION BSC

DENOMINACION

FORMULA DE CALCULARLO

RESULTADO

SIGNIFICADO Y VALORES ESPERADOS

FINANCIEROS

RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO

Utilidad Neta = ($836) = Patrimonio Neto $4.797

(0,17)

Indica la capacidad de una empresa para generar utilidades con el uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado. La expectativa es que el valor de este ratio, sea como mínimo superior a 1 y debe ser superior al costo de oportunidad que tiene el accionista, ya que lo de contrario está perdiendo dinero.

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

Utilidad Neta = ($836) = Ventas Netas $62.768

(0,013)

Este ratio engloba la rentabilidad total obtenida por unidad monetaria vendida. Incluye todos los conceptos por lo que la empresa obtiene ingresos o genera gastos. Ratios muy elevados de rentabilidad son muy positivos; éstos deberían ir acompañados por una política agresiva de retribución accionista.

ROTACION DEL ACTIVO

Resultado Neto = ($836) = Activo Total $74.374

(0,01)

PRUEBA ACIDA

(Activo Corriente – Inventarios) x 100% = Pasivo Corriente

125%

Mide la rentabilidad sobre el activo total. Es decir, el beneficio generado por el activo de la empresa. A mayor ratio, mayores beneficios ha generado el activo total, por tanto un valor más alto significa una situación más próspera para la empresa. Relaciona la utilidad neta obtenida en un período con el total de activos. Mide la capacidad de la empresa para pagar las obligaciones a corto plazo sin tener que recurrir a la venta de existencias. Se descarta del activo corriente las existencias por ser los activos menos líquidos. El nivel aconsejado se situaría por encima del 100% en cualquier caso.

($27.736 ‐ $12.001) x 100% = $12.623 LIQUIDEZ

Activo Corriente x 100% = $27.736 x 100% = Pasivo Corriente $12.623

219%

Mide la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas en el corto plazo. Muestra la proporción de deudas de corto plazo que son cubiertas por elementos del activo convertibles en dinero al vencimiento de las deudas. De esta forma, mide el grado en el que los activos convertibles en efectivo, es decir, el activo circulante, cubre los derechos de los acreedores a corto plazo. Si la razón corriente es inferior al 150%, la empresa se encuentra en una situación peligrosa pues es muy probable que se produzca una suspensión de pagos hacia sus acreedores y proveedores.

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CLASIFICACION BSC

DENOMINACION

FORMULA DE CALCULARLO

RESULTADO

SIGNIFICADO Y VALORES ESPERADOS Si la razón corriente es superior al 200%, la empresa incurre en activos circulantes ociosos, es decir, tiene estos activos parados, sin producir ni generar beneficios, que podría movilizarlos y rentabilizarlos de alguna manera mejor que tenerlos estancados, lo que produce una pérdida de rentabilidad a corto plazo. Por tanto, el nivel óptimo de este ratio se sitúa entre el 150% y el 200%. Mide la capacidad de una empresa para hacer frente sus obligaciones de pago. Este ratio lo podemos encontrar tanto de forma agregada, activo total entre pasivo total, o de forma desagregada, en función del activo y pasivo corriente o no corriente. Lo ideal es que el valor de este ratio sea superior a 150% si bien si desagregamos el ratio entre el largo y el corto plazo, lo interesante es que el ratio de solvencia a corto sea superior al ratio de solvencia a largo, pues esto aporta a la compañía de capacidad de maniobra en el día a día. Mide el precio promedio de las unidades vendidas durante un periodo de tiempo. Se debe comparar el valor obtenido con el presupuestado.

SOLVENCIA

Activo Total x 100% = $74.374 x100% = Pasivo Total $69.577

107 %

CLIENTE

PRECIO PROMEDIO

Ventas Netas = $62.768 = Unidades Vendidas 14.300.000 litros

0,004$/l

PROCESOS INTERNOS

DIAS EN LA CALLE

(Créditos) x 360 días = $11.837 x 360 días = Ventas Netas $62.768

68 días

Mide el promedio de días que tarda en cobrarse las cuentas pendientes de cobro y se vuelve a prestar el dinero.

ROTACION DE LA CARTERA DE CREDITO

360 días = 360 días = Número de días en la calle 68 días

5,3

Mide cuántas veces al año se cobran las cuentas pendientes por cobrar y se vuelve a prestar dinero. Relaciona la adquisición de activos proveniente de las ventas al crédito con las cuenta de futuros ingresos.

SALARIO PROMEDIO MENSUAL

Total de Sueldos) x 12 = $6.699.000 x 12 = Cantidad de Personal 45 empleados

$1.786,4

Mide el salario promedio mensual por empleado durante el periodo de un año. El valor obtenido se debe comparar con el salario mínimo acordado en el convenio colectivo de trabajo.

FORMACION Y CRECIMIENTO

(Se tomó como supuesto una dotación de 45 personas)

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GESTION Y COSTOS – Segundo Parcial Domiciliario | Alumna: Marcela Gimenez ANALISIS: De la información detallada en los estados contables, sabemos que la empresa Colorín S.A., se encuentra en proceso de recuperación de la crisis económica que Argentina tuvo en 2001. Las consecuencias de esa crisis se tradujeron en problemas financieros para la compañía. Si bien en los dos últimos años hubo una mejora en las ventas, los ingresos que él volumen de ventas genera, no llegan a superar el punto de equilibrio de la empresa. Esto se visualiza en el resultado negativo que existe como utilidad neta del ejercicio, que impactó en los valores que arrojaron los indicadores financieros, más específicamente en los de índole patrimonial, que a su vez, no cumplen con las expectativas de los accionistas. De los indicadores de liquidez, se desprende que la organización tiene capacidad para pagar las obligaciones a corto plazo sin tener que recurrir a la venta de existencias; pero presenta niveles de activos circulantes ociosos, en este caso se recomienda identificar aquellos activos inmovilizados, los cuales se encuentran sin producir ni generar beneficios, que se desarrolle una estrategia para movilizarlos y rentabilizarlos en vez de tenerlos estancados, lo que agudizaría aún más la pérdida de rentabilidad a corto plazo. Respecto a los indicadores de procesos internos, se considera que los valores arrojados denotan el empleo del financiamiento de ventas, como herramienta para captar nuevos clientes, lo cual en los dos últimos años ha permitido incrementar su participación en el mercado, y en consecuencia el nivel de ventas. Respecto al indicador de formación y crecimiento, se considera que el sueldo promedio se encuentra dentro de los valores que establece el convenio colectivo de trabajo 86/89, correspondiente al personal de fábrica de pinturas y afines de la republica argentina.

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PUNTO 3: CLASIFICACION DE COSTOS Y GASTOS Consigna: Con la utilización de los Estados Contables antes indicados, clasifique los costos y gastos en partidas variables o fijas y erogables o no erogables. Luego, intente confeccionar un Punto de Equilibrio Económico, un Punto de Cierre y un Margen de Seguridad. Indique, de ser posible, la información requerida en $ y en unidades de producto. Finalmente, elabore un reporte con los datos conseguidos para ser utilizados en la gestión futura. Resolución: A.

De la información provista en el Estado de Resultados se confeccionó el siguiente cuadro en el que se realiza la clasificación solicitada en la consigan. CUENTA COSTO DE LAS MERCADERIAS VENDIDAS HONORARIOS DIRECTORES Y SÍNDICOS GASTOS DE ADMINISTRACION HONORARIOS Y RETRIBUCIONES POR SERVICIOS SUELDOS Y CARGAS SOCIALES GASTOS DE PUBLICIDAD COMERCIALIZACION EXPEDICIÓN Y ACARREOS OTRO GASTOS (Clasificación basada en el Anexo H)

REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO SEGUROS MOVILIDAD Y REPRESENTACIÓN SERVICIOS SOCIALES JUICIOS IMPUESTOS, TASAS Y CONTRIBUCIONES AMORTIZACIÓN BIENES DE USO AMORTIZACIÓN BIENES INTANGIBLES AMORTIZACIÓN VALOR LLAVE AMORTIZACIÓN OTROS ACTIVOS

COSTO/ GASTO COSTO GASTO GASTO GASTO

FIJO/ VARIABLE VARIABLE FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO

EROGABLE/ NO EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE

GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO GASTO

FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO FIJO FIJO FIJO

EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE NO EROGABLE NO EROGABLE NO EROGABLE NO EROGABLE

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CUENTA

COSTO/ GASTO ALQUILERES PAGADOS GASTO CONTRATACIÓN DE PERSONAL GASTO SERVICIOS PÚBLICOS GASTO SUMINISTROS GASTO GASTOS BANCARIOS GASTO RESULTADOS INTERESES GANADOS Y DIFERENCIA DE CAMBIO GASTO FINANCIEROS Y POR IMPUESTO A LAS TRANSACCIONES GASTO TENENCIA RESULTADOS POR TENENCIA GASTO RESULTADO POR EXPOSICIÓN A LA INFLACIÓN GASTO PREVISIÓN PARA DEUDORES INCOBRABLES GASTO GENERADOS POR INTERESES, ACTUALIZACIONES Y DIFERENCIA DE GASTO ACTIVOS CAMBIO INTERESES Y ACTUALIZACIONES DE LAS GASTO OBLIGACIONES NEGOCIABLES RESULTADOS POR TENENCIA GASTO RESULTADO POR EXPOSICIÓN A LA INFLACIÓN GASTO RESULTADO POR CANCELACIÓN DE PRÉSTAMOS GENERADOS POR PASIVOS OTROS INGRESOS Y DEPRECIACIÓN INTANGIBLE "REEST. PASIVOS EGRESOS POR OBLIG. NEG. INDEMNIZACIONES POR DESPIDOS HONORARIOS POR SERVICIOS SOBRE EGRESOS NO ORDINARIO SINIESTROS ‐ ROBO DE PRODUCTOS Y VALORES DIVERSOS

FIJO/ VARIABLE TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO TIENE COMPONENTES VARIABLE Y FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO FIJO

EROGABLE/ NO EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE EROGABLE NO EROGABLE EROGABLE

FIJO

EROGABLE

FIJO FIJO

EROGABLE EROGABLE

GASTO GASTO GASTO

FIJO FIJO FIJO

EROGABLE EROGABLE NO EROGABLE

GASTO GASTO

FIJO FIJO

EROGABLE EROGABLE

GASTO GASTO

FIJO FIJO

EROGABLE EROGABLE

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GESTION Y COSTOS – Segundo Parcial Domiciliario | Alumna: Marcela Gimenez B.

Cálculo el punto de equilibrio Para calcular el punto de equilibrio, debo calcular la cantidad de litros que generan ingresos iguales a al importe del costo total. Analíticamente, esto significa igualar las ecuaciones de ingresos por ventas y costo total. Gráficamente, es el punto de intersección de las funciones de ingresos por ventas y costo total. Los ingresos por ventas se calculan de la siguiente manera: pv x Q = V Siendo: pv= Precio de venta V= Ingreso por ventas

La ecuación del costo total se expresa de la siguiente manera: CE + cp x Q = C Siendo: CE: Costos estructurales cp: Costo proporcional unitario Q: Cantidad de unidades C: Costo total

Cálculos auxiliares: Para obtener el costo proporcional unitario, realizo el siguiente cálculo: cp= costo de mercadería vendidas = $41.938 = 0,003$/litro unidades vendidas 14.300.000 litros En consecuencia, los litros de pintura y el importe de equilibrio son: Litros de pintura de equilibrio

Importe de equilibrio

Q= CE = $21.654 = 14.865.684 litros $65.251 pv‐cv (0,004‐0,003)$/litro (Este importe surge de reemplazar Q de equilibrio en las ecuaciones de V o C) Para calcular el punto de cierre, se deben discriminar los costos de estructura erogables de los no erogables. Analíticamente se deben igualar los costos totales erogables y los ingresos por ventas. Gráficamente, es el punto de intersección de las funciones de costo total erogable e ingreso por ventas. Para obtener el valor total de los costos de estructura erogables total, se realizó el siguiente cálculo: CEE + cpe x Q = CEET Siendo: CEE= Costo de estructura erogables fijos cpe= costo proporcional erogable (se obtiene de costo de mercaderías vendidas del Anexo F, en el cual se discrimina la composición del mismo, y se puede observar que no posee componentes no erogables, por lo tanto, tienen el mismo valor) CEET= Costo total de estructura erogables Página 14 de 22


En consecuencia, los litros de pintura y el importe correspondientes al punto de cierre son: Litros de pintura de punto de cierre

Importe de punto de cierre

Q= CEE = $20.209 = 14.000.000 litros pv‐cp (0,004‐0,003)$/litro (Es igual a la diferencia entre el precio de venta y costo proporcional erogable, es la contribución marginal financiera. Como el costo proporcional erogable es igual al costo proporcional unitario, consecuentemente, la contriución marginal financiera es igual a la contribución marginal

$60.974 (Este importe surge de reemplazar Q de cierre en las ecuaciones de V o CEET)

Gráficamente:

Para el cálculo del margen de seguridad (MS) empleo la fórmula: MS= (Ventas – Punto de equilibrio) x 100% = (14.300.000 – 14.865.684) x 100% = Ventas 14.300.000 MS = (4%)

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ANALISIS: Luego de analizar los cálculos realizados, se puede observar que la empresa en el 2004 vendió por debajo del nivel de equilibrio, por tal motivo el resultado del margen de seguridad arroja un resultado del 4% inferior al punto de equilibrio. A su vez, es notable la cercanía que existe entre los puntos de equilibrio y de cierre, en consecuencia, se sugiere realizar de manera prioritaria: ‐

Un estudio sobre la implementación de una nueva estrategia de mercado, con el objetivo de incrementar los ingresos por ventas.

‐

Analizar la posibilidad de disminuir los costos de estructura fijos erogables, a fin de reducirlos considerablemente.

De no tomar acciones inmediatas, la organización se encontrará con dificultades para afrontar los costos totales que actualmente presenta.

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PUNTO 4: REPORTE Consigna: Basado en los datos del punto anterior, indique, que le convendría más a la empresa: a. Aumentar un 10% los precios sabiendo que la demanda bajaría un 15%, o b. Reducir los costos un 20% y los precios un 15% sabiendo que aumentará la demanda en un 5%. Realice un reporte que justifique su razonamiento. Resolución: A continuación se presenta un cuadro comparativo sobre cuáles serían los resultados que se obtendrían, en caso de tomar cada una de las decisiones propuestas. PUNTO DE EQUILIBRIO SITUACION ORIGINAL

SITUACION A

SITUACION B

Ingreso de equilibrio

$65.251

$55.155

$80.969

Litros de equilibrio

14.865.684 litros

11.423.414 litros

21.701.805 litros

Costos Estructura Fijos

$21.654

$21.654

Precio de venta unitarioii

0,004389371 $/l

0,004828308 $/l (sube 10%)

$17.323 (baja 20%) 0,003730965 $/l (baja %15)

Costo proporcional

0,002932727 $/l

0,002932727 $/l

0,002932727 $/l

0,00189558 $/l

0,00079824 $/l

Contribución marginal unitaria

0,001456643 $/l

Como no dispongo de probabilidades de ocurrencia para tomar la decisión sobre cuál es el mejor curso de acción, se adoptó el siguiente criterio: Indicador: contribución marginal en el punto de equilibrio total de ingresos en el punto de equilibrio Este indicador revela la proporción de contribución marginal que genera un peso vendido, aquella alternativa (A o B) que arroje un valor mayor será la que se tomará como curso de acción. SITUACION A SITUACION B $17.232 Contribución marginal en el punto de equilibrio (I) $21.654 Ingresos en el punto de equilibrio (II)

$55.155

$80.969

Indicador = (I)/(II)

0,40

0,24

Como se puede observar, la decisión de incrementar en un 10% el precio unitario del litro de pintura, si bien genera una disminución de la demanda, el potencial de un peso vendido para generar contribución marginal es superior a lo que plantea la alternativa B. Tomando como base el criterio expuesto precedentemente, se selecciona el curso de acción A.

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PUNTO 5: ENSAYO Consiga: Tome alguno de los temas tratados en clase y escriba un ensayo de al menos 3 paginas, indicando importancia del tema, aplicación práctica, aspectos teóricos, ventajas de su utilización, criticas al mismo, opinión de autores, etc. Este punto es de libre elección y se valuara la cantidad de bibliografía utilizada como la conceptualización del tema tratado. Resolución: TEOREMA DE BAYES: HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES INTRODUCCION: El tema elegido para desarrollar como ensayo es el de “Toma de Decisiones”, el cual es un tema visto tanto en el curso de Estadística II como en la materia Gestión y Costos. La herramienta presentada en este ensayo, es el Teorema de Bayes como un instrumento para la toma de decisiones. Se realizará un resumen de sus fundamentos teóricos y fundamentos, y posteriormente se emiten conclusiones. Las técnicas de Bayes permiten abordar en forma diferente el tema de “toma de decisiones”, formulándola en términos de pérdidas o ganancias económicas y no en términos de probabilidad de tomar la decisión correcta. Se fundamenta en la probabilidad condicional, que toma en cuenta la información en cuanto a la ocurrencia de un evento, para predecir la probabilidad de otro/s evento/s. Por lo tanto, este concepto se puede ampliar para la revisión de las probabilidades basadas en nueva información, y para determinar la probabilidad de que un evento particular se debió a una causa específica. DEFINICIÓN Y FUNDAMENTOS: El enfoque Bayesiano se encarga básicamente de hacer una revisión de toda la información disponible a fin de tomar en cuenta los datos de la muestra que se haya recopilado. Tenemos entonces: Probabilidad a Priori + Información o Probabilidad Muestral = PROBABILIDAD A POSTERIORI. En cursos previos de Estadística adquirimos la definición del cálculo de la probabilidad conjunta de dos eventos no independientes: P(B/A) = P(A/B) . P(B) / P(A) Donde el numerador del cociente no es otra cosa que la probabilidad conjunta de los eventos A y B, mientras que el denominador es simplemente la probabilidad marginal de A. Al momento de considerar una “colección” B de “j” eventos, es ahí donde asume el “rol protagónico” el conocido “Teorema de Bayes”: P(B j /A) = P(A / B j ) . P(B j ) /  P(A / B j ). P(B j ) Este es el fundamento del enfoque Bayesiano, sencillamente, en el concepto de Probabilidad Conjunta / Condicional. El proceso de toma de decisiones suele instrumentarse a partir de la utilización de información muestral. En vez de atenerse sólo a la experiencia pasada (datos históricos) o probabilidades subjetivas a priori (habitualmente utilizadas en este tipo de procesos), se recopila además una muestra, previo a tomar la decisión final. El Teorema de Bayes hace una revisión de las probabilidades subjetivas/ históricas de cada evento para tener en cuenta los resultados muestrales. Características Básicas de Toma de Decisiones Bayesiana:  CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN: El “Decision‐Maker” debe tener varias alternativas para seleccionar, esto es: al menos 2. Página 18 de 22


 ESTADOS DE LA NATURALEZA: Pueden ocurrir varios eventos de los cuales podría estimarse su probabilidad de ocurrencia.  PAGOS: Para evaluar cada curso de acción, debe asignarse un valor o pago al resultado de cada evento con cada curso de acción. Este valor suele expresarse en términos de ganancias o costos, o, a veces, en unidades de satisfacción (utilidad).  CRITERIO DE DECISIÓN: El “Decision‐Maker” debe determinar la manera de cómo establecer el mejor curso de acción. Elementos del Problema: La resolución de un típico problema de toma de decisiones bayesiana implica maximizar ganancias o bien, minimizar una pérdida. A continuación veremos cómo la escuela bayesiana se ha encargado de caracterizar el problema desde ambas perspectivas, esto implica, el planteo de un problema “primal” (en este caso, el de maximizar el valor monetario esperado de los pagos) y de su “dual” (aquel que minimice la pérdida de oportunidad). Es necesario aclarar que cualquiera de los dos problemas enunciados puede jugar las veces de primal o dual. Esto es: nuestro punto de partida podría ser el problema de máximo o el de mínimo indistintamente, que arrojará las mismas conclusiones. Tabla de Pagos: Por definición, se trata de un esquema de doble entrada que contiene para cada posible evento (Estado de la Naturaleza), lo que puede ocurrir para cada Curso de Acción. Para cada una de estas combinaciones, debe estar disponible el correspondiente pago. EVENTO (E j )

CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Ej: “Vender” (A1)

“No Vender” (A2)

E1

A 11

A 12

E2 …

A 12 …

A 22 …

En

A 1n

A 2n

Toma de Decisiones a partir del uso del Valor Monetario Esperado (VME o EMV): Una vez confeccionada la tabla de pagos, es necesario un criterio acerca de cómo se seleccionará el mejor curso de acción. Son necesarias las probabilidades de ocurrencia de los distintos eventos. Es factible que esta información no esté disponible, pero pueden utilizarse datos históricos para estimar dichas probabilidades. También podría combinarse esta data histórica con una evaluación subjetiva de la ocurrencia de los eventos. Esto se nos está permitido estando parados en el paradigma Bayesiano, esto es, establecer probabilidades “a priori” subjetivas”, cosa que no ocurre en el paradigma Clásico. Estas probabilidades (objetivas o no) podrían seguir una distribución particular. De ser posible obtener las probabilidades de los distintos eventos, esta información puede utilizarse entonces, junto con los pagos de cada combinación “evento‐acción”, para determinar el curso de acción.

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El Valor Monetario Esperado (o Expected Money Value ‐ EMV‐) indica la ganancia promedio que se obtendría si fuera a seleccionarse un curso alternativo de acción. La regla de decisión es entonces, maximizar el VME. El mismo se define como: VME i =  X ij P j Donde: x: pagos i: cursos de acción j: eventos Pérdida de Oportunidad: Este concepto se puede ampliar para determinar la cantidad de ganancia que se pierde cuando no se escoge el mejor curso de acción alternativo para un evento particular. La Pérdida de Oportunidad (Opportunity Loss ‐ OL‐) se define como la diferencia entre la máxima ganancia posible para un evento y la ganancia real obtenida con la acción particular tomada. Por lo tanto, se trata de un número no negativo. La Pérdida de Oportunidad Esperada (Expected Opportunity Loss ‐ EOL‐), la cual según nuestra regla de decisión pretendemos minimizar, se define como: j

EOL (A i ) = I ij P Donde sumamos a través de “j” los I ij esto es, la oportunidad perdida de la acción “i” para el evento “j”. La decisión a la cual se arribe con el uso de este procedimiento será idéntica a aquella a la cuál arribaríamos a partir de la maximización del VME, porque representan aquellas dos perspectivas alternativas, que mencionábamos párrafos antes, de observar la MISMA tabla de pagos. Valor Esperado con Información Perfecta (EVPI – Expected Value with Perfect Information): El EOL de la mejor alternativa representa el “Valor Esperado con Información Perfecta”. Es la cantidad máxima que se estaría dispuesto a pagar por la Información (perfecta). Habitualmente se lo denomina sencillamente “Costo de la Información”. También, este mínimo EOL representa la siguiente diferencia: EVPI = (utilidad esperada con certidumbre) – (valor monetario del mejor curso alternativo) Aunque normalmente no se dispone de información perfecta, puede ser útil calcular su valor esperado. Dado que, naturalmente, ninguna información muestral puede ser mejor que perfecta, su valor esperado no puede ser mayor que el valor esperado de la información perfecta. Por lo tanto, el valor esperado de la información perfecta es un límite superior del valor esperado de cualquier información muestral. EI valor de la información muestral visto por medio de árboles de decisión: El valor esperado de la información muestral puede calcularse de otra forma (equivalente), que es desde el punto de vista aritmético algo más tediosa, pero cómoda para representar el problema por medio de una sucesión de decisiones construyendo un árbol de decisión. La primera decisión que hay que tomar es si conviene obtener la información muestral. A continuación, hay que averiguar cuál de las acciones alternativas debe seguirse. Página 20 de 22


CONCLUSIONES SOBRE TOMA DE DECISIONES BAYESIANA:  RELACION CON LO VISTO EN LA MATERIA GESTION Y COSTOS: La Toma de Decisiones Bayesiana, es una herramienta que se puede aplicar en el proceso decisorio cuando estamos en un contexto de incertidumbre, donde los parámetros varían con el tiempo y obedecen a procesos estocásticos.  USO DE LA INFORMACIÓN ECONÓMICA: La decisión se basa en la observación directa de los pagos de cada evento para cada curso de acción. Los “Clásicos”, por su parte, hacen un uso indirecto de la información, que se plasma en la evaluación de los errores de tipo I y II (en el contexto de un contraste de hipótesis), vistos como “costos de oportunidad”.  USO DE LA PROBABILIDAD SUBJETIVA: Las toma a priori y las revisa con la información muestral. La inferencia tradicional sólo considera la información para inferir acerca de la población. La inferencia bayesiana se emplea en el cálculo de probabilidades en la toma de decisión.

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BIBLIOGRAFIA PUNTO 1: CUADRO DE COMPARACION  Autor: Sofía Antonia Mera Gamboa Título: Diferencias y similitudes en la aplicación del concepto de mejoramiento continuo en el sector empresarial japonés y estadounidense. Tesis de grado. Capítulo: El contexto del mejoramiento continuo, capítulo 3. Desde página 80 hasta 98. Editorial: Publicado por Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Ingeniería, Departamento de Industrial. Bogotá D.C., año 2004.  Autor: Carlos Gimenez Título: Decisiones en la gestión de costos para crear valor Capítulo: Sistemas de producción híbridos, capítulo 8. Editorial: Errepar  Autor: Chapman N. Stephen Título: Planificación y control de la producción Capítulo: Integración e implementación del sistema, capítulo 12. Editorial: Pearson Educación, México, 2006. PUNTO 2: INDICADORES PARA COLORIN S.A.  Autor: Omar Giovanni Rosero Villabon (Maestrante en Administración). Título: Indicadores Financieros para el Balance Scorecard. Capítulo: Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, capítulo 1.3. Editorial: Publicado por Universidad Nacional de Colombia. Sede Manizales, año 2006. PUNTO 3: CLASIFICACION DE COSTOS Y GASTOS  Autor: Carlos Gimenez Título: Costos para empresarios Capítulo: El punto de equilibrio, capítulo 12. Desde página 570 hasta 612. Editorial: Macchi, año 1999.  Página web: http://www.areadepymes.com PUNTO 5: ENSAYO  Autor: M.L. Berenson, D.M. Levine Título: “Estadística para administración y economía: conceptos y aplicaciones”. Capítulo: Toma de decisiones bayesiana, capítulo 11. Editorial: Mc Graw‐Hill/Interamericana, 1982.  Autor: María José Mujica (Actuario‐ Ayudante de cátedra Estadística II) Título: Nota de Clase para Curso de Estadística II de la Profesora Cintia Martínez de la Universidad de Buenos Aires. i

Producción esbelta: Definición empleada en los sistemas JIT, es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los siete desperdicios (defectos, espera, movimientos, inventarios, trasporte, re trabajo y mano de obra poco utilizada) en productos manufacturados. Con el propósito de eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto o servicio, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Al eliminar estos desperdicios, la calidad mejora, y el tiempo de producción y el costo se reducen. ii

Se utilizan todos los decimales, a diferencia del punto anterior, en el cual el mismo dato se redondeó al milésimo. Página 22 de 22

Gestion y Costos - Parcial Domiciliario Resuelto

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