Gestión Eficaz de Almacenes_032015_Cenfolog

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SESIÓN 1 Logística y el almacén

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Definición de Almacén • Los almacenes son lugares o espacios físicos donde se guardan las materias primas, los insumos, materiales de empaque, suministros, repuestos, productos terminados, entre otros en espera hasta que se requiera para su consumo o venta. • Los almacenes permiten regular la demanda con la oferta a través de los inventarios.

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Tipos de Almacenes Los distintos tipos de almacén son: • Almacén de Materias Primas e Insumos. • Almacén de Materiales de Empaque. • Almacén de Partes y Repuestos. • Almacén de Productos Terminados. • Almacén Central. • Almacén Regulador o de Avanzada. • Almacén de Cross Docking.

Tipos de Almacenes

Fuente: http://www.gpegroup.com/products/silos.html

http://www.gestion.org/estrategiaempresarial/logistica-empresarial/1925/losalmacenes-en-la-logistica/

Por qué tener almacenes? Los almacenes tienen su origen en los desequilibrios que se presentan en la cadena de abastecimiento. En los últimos años se han desarrollado diversas iniciativas: comercio electrónico, respuesta eficiente al consumidor, justo a tiempo y otras más(1), pero con ninguna de ellas se ha podido sincronizar adecuadamente la producción con las necesidades reales de los clientes y consumidores. Esto propicia la necesidad de almacenar productos con la finalidad de satisfacer a los clientes cuando estos lo requieran.

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(1) Frazelle, E. & Sojo, R (2006) Logística de Almacenamiento y manejo de materiales de clase mundial Capitulo 1. Editorial Norma, Bogotá , Colombia.

Incertidumbre y Almacenamiento El mayor problema en la logística es la incertidumbre. El Almacenamiento no se exime de ella y es el proceso en los que más se sufre.(2) Algunas de las interrogantes es donde ubicar los almacenes pues no hay un almacén, ni una ubicación única que satisfaga las necesidades de todos los clientes, por ello se debe buscar una solución que flexible y optima al punto de satisfacer diversos escenarios a costos razonables para la compañía. (2) Carranza, O. (2005) Logística mejores prácticas en Latinoamérica Capitulo 7. Thomson Learning, México DF, México. 7

Almacenes con valor agregado Los almacenes permiten general valor a la cadena de abastecimiento pues permiten (2):

1. Guardar las materias primas y componentes necesarios para el proceso de manufactura. 2. Guardar los productos en proceso en los distintos puntos de las líneas de producción. 3. Guardar los productos terminados con la finalidad de amortiguar los desfases que hay entre la producción y la demanda de los clientes. (2) Frazelle, E. & Sojo, R (2006) Logística de Almacenamiento y manejo de materiales de clase mundial Capitulo 1. Editorial Norma, Bogotá , Colombia. 8

Funciones del Almacenamiento en Cadenas de Distribución 1. Consolidación 2. Fraccionamiento 3. Mezcla de productos

10,000 lb.

Almacén de distribución utilizado para consolidar envíos pequeños de entrada en envíos más grandes de salida

A Fabricante A

8,000 lb.

B 40,000 lb.

Fabricante B

ABCD 15,000 lb.

C

Almacén de distribución

Fabricante C

7,000 lb.

D Fabricante D

Cliente

Almacén de distribución (punto de agrupamiento, centro de consolidación, o terminal) usado para carga fraccionada

Cliente A

LTL

Fabricante

Envío de carga completa de tarifa baja


Cliente B

Cliente C

Almacén de distribución usado para la mezcla de producto

Fabricante A

Cliente x

Producto B

Fabricante B


Cliente y Fabricante C

Plantas

Red sin centros de distribución 16 T R A N S A C C I O N E

S

Consumidores

Plantas

Red con centros de distribución 8 T R A N S A C C I O N E S

Consumidores

Almacenes con valor agregado 4. 5.

6. 7.

Los centros de distribución acumulan y consolidan productos de diversas plantas para optimizar los envíos a los clientes. Los almacenes también permiten realizar envíos pequeños a clientes específicos. Los almacenes locales reducen el tiempo de respuesta a los clientes usando el transporte como facilitador. Permiten realizar otras actividades de valor agregado como la individualización, packing, etiquetados, pricing, etc. (2) Frazelle, E. & Sojo, R (2006) Logística de Almacenamiento y manejo de materiales de clase mundial Capitulo 1. Editorial Norma, Bogotá , Colombia.

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Recursos Humanos del almacén

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Dilemas del gerente de almacén Debido a los cambios que se han dado en los últimos años, a los almacenes hoy se les solicita: a. Realizar transacciones cada vez más pequeñas. b. Manejar una creciente cantidad de artículos. c. Ofrecer productos y servicios a la medida de los clientes. d. Generar servicios con valor agregado e. Procesar las devoluciones de los clientes f. Atender pedidos internacionales Enfrentando el reto de tener menos tiempo y un menor margen para cometer errores en los pedidos (3).

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(3) Frazelle, E. & Sojo, R (2006) Logística de Almacenamiento y manejo de materiales de clase mundial Capitulo 1. Editorial Norma, Bogota , Colombia.

Funciones básicas de un almacén Como funciones básicas de un almacén cabe mencionar las siguientes:

1. Custodia y conservación de inventarios 2. Manipulación física de productos tanto de entrada como de salida 3. Preparación de pedidos, preparación de despachos y control 4. Carga de camiones 18

Responsabilidades de un Jefe de almacén 1. Control del inventario físico vs sistema ERI

2. Liderar al personal asistentes y auxiliar de almacén Clima Laboral, Tasa de HE

3. Seguridad en el almacén Días sin accidente

4. Control y operación de equipos e infraestructura Presupuesto vs Real

5. Cumplimiento de programas de recepción y despacho Quiebres de stock, productividad

6. Presupuesto de almacenes 19

Costos de almacén

Rol de un Jefe de almacén 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 20

Optimizador de recursos (humanos, máquinas, materiales, tiempo, espacio, etc.) Planificador operacional (día a día) Guardián de normas y procedimientos Liderazgo situacional Corresponsal de información Ejecutor de mejoras Obsesión por el control Motivador

Perfil de un Jefe de Almacén 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 21

Conocimientos de administración de inventarios Conocimientos de mejora de procesos Liderazgo Empatía Trabajo en equipo Comunicación Planificación de operaciones Sentido de urgencia Sentido de emergencia

Ejemplos de riesgos a controlar Recepción • Demoras, atrasos, colas en la atención, costos de stand by. • Cruces de mercancías • Daños o pérdidas por manipuleo. • Daños o pérdidas por exposición al medio ambiente. • Diferencias: faltantes, sobrantes. • Demoras, ausencia en registro de ingreso de materiales. • Registro anticipado de ingreso de materiales. • Documentos incompletos o con errores. • Siniestros: accidentes de trabajo.

Almacenamiento • Mermas por almacenamiento inadecuado. Temperatura, humedad, exposición al ambiente, contaminación cruzada. Orden y limpieza. • Errores en manejo del sistema FIFO y/o FEFO. • Daños o pérdidas por obsolescencia. • Robo sistemático, hurto, sustracción. • Daños o pérdidas por exceso de manipuleo (re ubicación). • Exceso de recorridos al interior del almacén. • Exceso de inventario, baja rotación. • Reprocesos, re empaque. Recuperación de materiales. • Errores y/o ausencia de registro de cambios de estado. • Conservación inadecuada de documentos. Pérdida. • Siniestros: inundaciones, caídas, incendios, etc. • Permisología: vencimientos.

Despacho • Entregas fuera de tiempo. • Entregas incompletas o no atendidos por falta de stock. • Exceso de tiempos y recursos consumidos en la preparación de pedidos. • Cruces de mercancías. • Diferencias: faltantes, sobrantes. • Daños o pérdidas por manipuleo. • Despachos físicos NO registrados (o viceversa). • Solicitudes NO registradas (No atendidas). • Emisión de documentos con errores o incompletos. Riesgos tributarios. • Incumplimiento de normas legales (IQBF, MATPEL, etc.). • Siniestros: • Accidentes de trabajo. • Mal aseguramiento de la carga. • Robos, asaltos.

Fallas, caídas o errores en los sistemas de información. Documentación, información incompleta o errada. Maestros de materiales incompletos

Herramientas inadecuadas para la identificación y trazabilidad de los productos. Lay out deficiente. Slotting deficiente.

Falta de concientización respecto al impacto de los errores.

Fatiga, percepción de exceso de carga laboral.

Deficiente organización de las tareas.

Sistemas de evaluación y compensación con incentivos perversos.

Falta de conocimiento de los productos.

Negligencia, desidia, desinterés.

Carencia de información sobre los planes de abastecimiento y despacho.

Deshonestidad, colusión, actos dolosos.

QUIERE

Variabilidades de la demanda y/o carga de trabajo. Predictibilidad.

Desconocimiento de los procedimientos o estándares de trabajo.

SABE

Falta de espacios.

PUEDE

Falta de capacidades dinámicas (equipos, operarios, etc).

Identificación de las Causas

Acceso insuficiente a información sobre las normas legales y tributarias que le afectan.

Ausencia de planes de contingencia ante factores externos. 23

24

SESIÓN 2 Procesos logísticos del almacen

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El proceso de Almacenamiento

Frazelle, E. & Sojo, R (2006) Logística de Almacenamiento y manejo de materiales de clase mundial Capitulo 1, Figura 1.4. Editorial Norma, Bogotá , Colombia.

Funciones del Almacén • Recepción: recibir los productos en el almacén, asegurando la cantidad y calidad de los productos, para luego distribuirlos adecuadamente para su almacenamiento. • Pre-empaque: este proceso se da solo cuando se reciben unidades a granel y se les prepara en unidades comerciales. • Acomodo: permite poner los productos dentro del almacén, es decir en la ubicación donde se almacenará. • Almacenamiento: es guardar los productos hasta que se genere la demanda de los mismos. Frazelle, E. & Sojo, R (2006) Logística de Almacenamiento y manejo de materiales de clase mundial Capitulo 1. Editorial Norma, Bogotá , Colombia. 26

Funciones del Almacén • Preparación de pedidos: los productos son retirados del almacén para satisfacer la demanda, este proceso es critico y por lo general en base a él se define el diseño del almacén. • Empaque y marcado: es un proceso adicional que no necesariamente lo requieren todos los clientes. • La clasificación de los pedidos en lotes individuales o la acumulación de los mismos para ser distribuidos. • El embalaje y despacho: previo al despacho se debe verificar las cantidades, generar los documentos, pesar, cargar los pedidos, etc.

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Frazelle, E. & Sojo, R (2006) Logística de Almacenamiento y manejo de materiales de clase mundial Capitulo 1. Editorial Norma, Bogotá , Colombia.

Elementos en un Almacén o Centro de Distribución Un almacén o centro de distribución interactúan muchos elementos, estos son necesarios para el logro de sus objetivos. Los elementos principales son: • Materiales • Paletas • Equipos • Ubicaciones • Personas • Servicios

Saldarriaga, D. (2012) Diseño, Optimización y Gerencia de Centros de Distribución, almacenar 28 menos, distribuir más. Capitulo 2. Impresos Begón Ltda, Medellín, Colombia.

Recepción • Consiste en la descarga de las mercancías de las unidades de transporte hacia canales de recepción, dónde se realizan, entre otras, las siguientes operaciones: – Desembalaje – Clasificación – Verificación – Control de calidad

Almacenamiento • Almacenamiento en bloque

Almacenamiento • Almacenamiento en estanterías

Estantería selectiva

Estantería Drive - In

Preparación de pedidos • Picking de pedidos

Consumo masivo (con equipos)

Venta Directa (caminante)

Despacho de pedidos • Control de preparación y carga • Vale de carga, guía de remisión

Zonificación de pedidos

Carga de unidades de transporte

Áreas funcionales del almacén • • • • • • • • •

Áreas para ingreso de vehículos y personas. Áreas para estacionamientos. Áreas de pesaje. Áreas para muelles de carga y descarga. Áreas de maniobra: recepción y despacho. Áreas de almacenamiento en sus diversas estrategias. Áreas de preparación de pedidos. Áreas para aseguramiento de la carga. Áreas para control y autorización de salida.

Áreas conexas al almacén • • • •

Áreas para pasillos de circulación. Áreas para salidas de emergencia. Áreas para cocinas y comedores. Áreas para materiales de embalaje, pallets y/o contenedores. • Áreas para desechos. • Áreas para mercancías en devolución o rechazo (cuarentena).

Dimensionamiento

• Las capacidades estáticas se dimensionan a demanda máxima. • Las capacidades dinámicas se dimensionan a demanda promedio (si la variación es muy alta a lo largo de la vida útil, se debe recalcular estos promedios).

Decisiones de inversión 80,000

70,000

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

-

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Necesidad (pallets)

2018

2019

2020

2021

2022

Capacidad (pallets)

2023

2024

2025

2026

2027

La preparación del pedido

(1) Ballou, Ronald (2004) Logística, Administración de la cadena de suministros Capitulo 5. Editorial Pearson, México.

La transmisión del pedido • Es la transferencia de la solicitud desde el punto de origen hasta su entrada al sistema de procesamiento • Puede ser manual o electrónica • Velocidad, confiabilidad y precisión son los atributos más importantes a considerar

Tomado de: Wanke, P. (2004). Strategic logistics decision making. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34(6). p.


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El ingreso del pedido Actividades previas a la preparación del pedido • • • • • • •

Comprobación de la precisión de la información Comprobación de la documentación solicitada Levantamiento de ordenes atrasadas Status crediticio del cliente Reserva de stocks Facturación Interfase con otros sistemas operacionales



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preparación del pedido • Picking de pedidos

Consumo masivo (con equipos)

Venta Directa (caminante)

42

Funcionalidad de los almacenes Funcionalidad de los almacenes

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Sistemas de Almacenamiento Se clasifican de acuerdo a las técnicas de manipulación que se vaya a emplear en el Almacén.

Se clasifican en 3 grupos:  Almacenamiento en bloque  Almacenamiento en estanterías  Almacenamiento automático. Saldarriaga, D. (2012) Diseño, Optimización y Gerencia de Centros de Distribución, almacenar menos, distribuir más. Capitulo 2. Impresos Begón Ltda, Medellín, Colombia.

Sistemas de Almacenamiento Almacenamiento en Bloque En este tipo de almacenamiento los productos son almacenados colocando una paleta sobre otra. Las principales características son:  Se emplea para almacenar grandes volúmenes en pequeños espacios.  Se logra un aprovechamiento limitado de la altura del almacén  Incrementa los daños que se producen a los productos sobre los cuales se coloca la otra paleta con productos. Saldarriaga, D. (2012) Diseño, Optimización y Gerencia de Centros de Distribución, almacenar menos, distribuir más. Capitulo 2. Impresos Begón Ltda, Medellín, Colombia. 44

Sistemas de Almacenamiento Almacenamiento en Bloque

http://carolinagarciaci.wordpress.com/sistemas-de-almacenaje/

Sistemas de Almacenamiento Almacenamiento en Estanterías Se emplean estructuras de metal o madera. Es la forma más generalizada de almacenamiento con la cual se logra aprovechar la capacidad volumétrica de los almacenes (altura de almacenamiento). La selección de las estanterías debe ir de la mano con el sistema de manipulación que la empresa desea emplear.

Saldarriaga, D. (2012) Diseño, Optimización y Gerencia de Centros de Distribución, almacenar menos, distribuir más. Capitulo 2. Impresos Begón Ltda, Medellín, Colombia. 46

Sistemas de Almacenamiento Almacenamiento en Estanterías Las estanterías se clasifican en:      

Estanterías para paletización selectivas. Estanterías con bases móviles. Estanterías de paletización compacta o drive in. Estanterías de paletización dinámica. Estanterías push-back. Estanterías auto portantes. http://www.mecalux.com/warehousing-solutions/racking-and-shelving

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Sistemas de Almacenamiento Es el sistema más usado pues permite el acceso directo y único a cada paleta dentro del almacén. Las soluciones óptimas son para aquellos almacenes con productos paletizados y que presentan una amplia variedad de códigos. Estanterías para paletización selectiva Ventajas  Control de stocks; cada espacio de almacenamiento está ocupada por una sola paleta.  Máxima adaptabilidad a cualquier tipo de carga, tanto en términos de peso como de volumen.  Se puede combinar con vigas especiales para facilitar la selección manual de los productos.  Con el fin de almacenar un mayor número de paletas incrementando la densidad de almacenamiento, se emplean estanterías de doble profundidad. 48

http://www.mecalux.com/pallet-racks/conventional-pallet-racking

Sistemas de Almacenamiento Estanterías para paletización selectiva

http://www.mecalux.com/pallet-racks/conventional-pallet-racking 49

Sistemas de Almacenamiento Estanterías con bases móviles  Las estanterías están instalados sobre bases móviles guiadas que se deslizan lateralmente, eliminando así la necesidad de varios pasillos, en este caso solo hay uno que se abren sólo cuando se desea acceder.  El operador da la orden para abrir automáticamente la unidad en el pasillo a trabajar, ya sea por medio de control remoto o manualmente accionando un interruptor.

Ventajas  Este sistema es óptimo para ser usado en cámaras frigoríficas (tanto de refrigeración como de congelado).  Permite aumentar la capacidad de almacenamiento.  Elimina los pasillos de acceso individuales ya que solo se requiere uno para la operación. http://www.mecalux.com/pallet-racks/mobile-pallet-racking-movirack 50

Sistemas de Almacenamiento Estanterías con bases móviles

http://www.mecalux.com/pallet-racks/mobile-pallet-racking-movirack 51

Sistemas de Almacenamiento Estanterías para paletización compacta - drive in Este sistema se base en el principio de almacenamiento por acumulación, este tipo de estantería permite la máxima utilización del espacio disponible tanto en términos de superficie como de altura. Los sistemas Drive-in están diseñados para almacenar productos homogéneos con altos niveles de stock, ya que permite almacenar varias paletas de un mismo producto por posición. Ventajas.  Rentabilidad al usar al máximo el espacio disponible de almacenamiento (se logra hasta 85% de utilización).  Eliminación de los pasillos entre los racks, los mismos cumplen la función de pasillos por ello su denominación drive in. http://www.mecalux.com/pallet-racks/drive-in-pallet-racking 52

Sistemas de Almacenamiento Estanterías para paletización compacta - drive in

http://www.mecalux.com/pallet-racks/drive-in-pallet-racking 53

Sistemas de Almacenamiento Estanterías de paletización dinámica Este es un sistema ideal para almacenes de mercancías perecederas, aunque también se puede emplear en cualquier tipo de negocio de la industria o la distribución. En esta estantería los bastidores incorporan secciones de rodillos que son colocados en un carril inclinado para permitir que las paletas se deslicen sobre ellos. Las paletas se introducen en la parte más alta de la estantería y se mueven por la fuerza de la gravedad a una velocidad controlada hacia el otro extremo.

Ventajas  Permite una perfecta rotación de paleta (sistema FIFO).  Se logra una máxima capacidad de almacenamiento con sistemas compactos.  Permite el ahorro de tiempo y espacio durante la manipulación de las paletas.  Permite un excelente control de los stocks almacenados. http://www.mecalux.com/pallet-racks/live-pallet-racking 54

Sistemas de Almacenamiento Estanterías de paletización dinámica

http://www.mecalux.com/pallet-racks/live-pallet-racking 55

Sistemas de Almacenamiento Estanterías push – back Es un sistema de almacenamiento acumulativo que permite almacenar hasta cuatro paletas en fondo por nivel. Todas las paletas de cada nivel, excepto la ultima paleta en ingresar por nivel, son colocadas sobre un conjunto de carros que son empujados a lo largo de carriles de rodadura. El sistema Push-back es ideal para almacenar productos con un mediano volumen de stock, con dos o más paletas por referencia En este sistema se utiliza el Last In First Out (o LIFO). Ventajas  Se logra el mejor uso posible del espacio disponible.  Muy poco espacio en altura se desperdicia.  Cada nivel se puede utilizar para almacenar una referencia distinta. 56

http://www.mecalux.com/pallet-racks/push-back-pallet-racking

Sistemas de Almacenamiento Estanterías push - back

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http://www.mecalux.com/pallet-racks/push-back-pallet-racking

Sistemas de Almacenamiento Estanterías auto portantes Los almacenes con estanterías auto portantes permiten emplear las estanterías como soporte de la cobertura y el techo de los almacenes. Ventajas  El almacenamiento a mayor altura, permite el uso máximo de área de superficie disponible sin desperdicio de espacio.  Permite una amplia gama de productos a almacenar.  Los sistemas convencionales o automatizado puede ser utilizado.  Se puede emplear estanterías selectivas simples o dobles si se requiere incrementar la densidad del almacén. http://www.mecalux.com/pallet-racks/clad-rack-warehouses 58

Sistemas de Almacenamiento Estanterías auto portantes

http://www.mecalux.com/pallet-racks/clad-rack-warehouses 59

Sistemas de Almacenamiento Almacenamiento Automático Son equipos diseñadas para facilitar el almacenamiento automático de los materiales. Los transelevadores viajan a lo largo de los pasillos del almacén, donde entran, se desplazan, depositan y/o extraen los materiales. Los transelevadores son guiados por un sistema de software que gestiona y coordina todas las actividades. Ventajas: • Permite la automatización de las operaciones de entrada y salida de productos en los almacenes. • Permite el control y actualiza permanentemente el inventario. • Elimina los errores manuales de la gestión. • Pueden ser adaptados a diversas condiciones de trabajo como temperaturas de congelación (-30º C), humedad extrema o características especiales que incluyen la posibilidad de aumentar las velocidades de trabajo estándar. http://www.mecalux.com/automated-warehouses-for-pallets/automatic-trilateral-stacker-crane 60

Sistemas de Almacenamiento Almacenamiento Automático

http://www.mecalux.com/automated-warehouses-for-pallets/automatic-trilateral-stacker-crane 61

Equipos de manejo de materiales Transportadores de paletas: manuales y eléctricos

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http://www.jungheinrich.com/

Equipos de manejo de materiales Transportadores de paletas: manuales y eléctricos

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Equipos de manejo de materiales Apiladores

http://www.jungheinrich.com/ 64

Equipos de manejo de materiales Montacargas contrabalanceados de combustión y eléctricos

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Equipos de manejo de materiales Equipos de picking horizontal y vertical

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Equipos de manejo de materiales Montacargas eléctricos retractiles o trilaterales.

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Equipos de manejo de materiales Transelevadores

http://www.mecalux.com/automated-warehouses-for-boxes/stacker-cranes-for-boxes 68

Equipos de manejo de materiales Otros equipos de manipuleo

http://www.mecalux.com/automated-warehouses-for-pallets/conveyor-system-for-pallets 69

Ejercicio práctico •

•

Una compañía ha calculado en 2,000 posiciones de pallets estándar su necesidad de almacenamiento para dentro de 3 años. Posee una zona de almacenamiento (sin considerar zonas de preparación o muelles) de 1,200 m2 (50m de largo x 24 m. de ancho) y el peso máximo de una carga paletizada en este almacén es de 1.8 TM El Jefe de almacén tiene los siguientes datos acerca de la operación con distintos tipos de montacargas Tipo de montacarga Ancho pasillo Montacarga combustión 4 Contrabalanceado eléctrico 3.6 Reach elevador 3

• •

Niveles 4 5 7

El área de ocupación de un pallet en un rack es de 1.43 m2 ¿Cuál es la decisión a recomendar a la Gerencia para soportar el crecimiento?

71

SESIÓN 3 Control de procesos en el almacén

71

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Funcionalidad de los almacenes Herramientas para la medición de procesos

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Categorías en la Medición de Procesos Costos: • • • •

Rotación de inventarios de productos terminados Promedio días de inventario en cuentas por pagar Costo de servicio Costo total de productos entregados: – – – – –

Costo de ventas Costo de transporte Costo de inventario Costo de manejo de materiales Otros costos: Administrativos, Sist. De información

• Costo de excesos de capacidad • Costo de falta de capital

Categorías en la Medición de Procesos

Tiempo: • • • • •

Recepción / despacho a tiempo Ciclo de tiempo de ordenes Tiempo de respuesta Ciclo de tiempo de pronostico y planeamiento Variabilidad en ciclo de tiempo de planeamiento

Categorías en la Medición de Procesos Calidad: • Nivel de satisfacción del cliente • Exactitud del procesamiento • Ordenes perfectas: – – – – –

A tiempo Completas Exactitud en productos Libre de daños Facturado y con documentación completa y correcta

• Exactitud de pronósticos • Exactitud del planeamiento – Presupuestos y planes operativos

• Cumplimiento de la programación

Valor para el cliente • • • • •

VC =

CALIDAD COSTO • • • • •

• • • •

Satisfacción del cliente “A medida” Integridad del procesos Flexibilidad Mejoramiento

Desarrollo Distribución Administración Inventarios Formas de costeo

X X

Soporte al cliente Servicio al producto Flexibilidad Personalización

SERVICIO CICLO DE TIEMPO • • • •

Tiempo al mercado Abastecimiento Lead time total Captura - manejo - entrega

Medidas Financieras

UN = T - GO ROI = UN / I ROCE Liquidez

Retorno sobre el capital invertido (ROCE) MÉTODO 1: Utilidad operativa (PBIT) Capital empleado

Utilidad operativa (PBIT) Total activos – Pasivo corriente

Utilidad operativa (PBIT) Total ventas (Ingresos)

ROCE =

Retorno sobre ventas

X

Total ventas (Ingresos) Total activos – Pasivo corriente

Rotación de activos netos

Throughput (T) Velocidad a la cual la empresa genera dinero (a través de las ventas) Matemáticamente: T = N x (PV - CTV) N: Cantidad vendida PV: Precio de venta CTV: Materias primas, servicios de terceros, etc.

comisiones,

Gastos de Operación (GO) Dinero que la empresa gasta aunque no produzca

• • • • •

Sueldos (semanales, mensuales, etc.) Amortizaciones Alquileres Cuotas de préstamos Etc.

Inventario (I) Dinero “almacenado” enlala empresa Dinero almacenado en empresa • Inventarios de materias primas, en proceso y productos terminados • Edificios • Máquinas • Efectivo • Etc.

Ciclo cash to cash: un indicador clave e integrador en la cadena de suministro Cuentas x pagar

Compras

Manufactura

Ventas y distribución

Inventario

Costo de ventas

Ventas

Cuentas x cobrar

• Tiempo que le toma a la empresa convertir una venta en cash. • Tiempo que transcurre entre que ponemos dinero en la cadena (incurrimos en gasto) y obtenemos el pago por el producto

Ciclo cash to cash

Ciclo cash to cash = días promedio de CxC(1) + días promedio de inventario(2) – días promedio de CxP(3) CÁLCULO

Vp =

ventas dias

(1) dias promedio de CxC =

CxC Vp

CVpd = Vp x CV(% de la venta) (2) dias promedio de inventario =

(3) dias promedio de CxP =

CxP CVpd

Total de inventario CVpd

Ejemplo: Ciclo cash to cash Datos:

Calculo:

•Ventas en el ultimo mes = $1,020,000 •CxC al final de mes = $200,000 •Valor de inventario al final de mes = $400,000 •Costo de ventas = 60% del total de ventas •CxP al final de mes = $160,000 Vp= 1,020,000 = 34,000 30

(1) dias promedio de CxC =

200,000 = 5.88 dias 34,000

CVpd = 34,000(0.6) = 20,400 400,000 = 19.6 dias (2) dias promedio de inventario = 20,400 (3) dias promedio de CxP =

160,000 = 7.84 dias 20,400

Ciclo cash to cash de esta cadena = 5.88 + 19.6 - 7.84 = 17.64 dias

85

Funcionalidad de los almacenes Planificación de inventarios

85

Introducción a la teoría de inventario

Producción (Oferta)

Demanda

Objetivo de los inventarios Para establecer un sistema de gestión de inventarios ha de lograrse un equilibrio entre los dos objetivos fundamentales

Costo Razonable en la inversión del Inventario

Adecuado Nivel de Servicio al Cliente

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Objetivo del inventario según las áreas de la empresa FINANZAS

Bajo nivel para conservar capital

MERCADOTECNIA

Alto nivel para reforzar las ventas

PRODUCCIÓN

Alto nivel para garantizar proceso

Decisiones sobre Inventarios

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Planificación Integrada y Gestión de Inventarios

Demanda Histórica

Planificación de la Demanda

Pronóstico

Planificación de Eventos

Planificación Integrada y Gestión de Inventarios Demanda Histórica


Pronóstico

Políticas de Inventario: •Niveles de Servicio •Lead Time •Stock de Seguridad •Rotación de Inventario

Planificación del Inventario

Plan del Inventario a través del tiempo

Planificación Integrada y Gestión de Inventarios Demanda Histórica


Pronóstico

Políticas de Inventario: •Niveles de Servicio •Lead Time •Stock de Seguridad •Rotación de Inventario

Planificación del Inventario

Plan del Inventario a través del tiempo

Red de la Cadena de Abastecimiento

Planificación del Reabastecimiento

Inventario actual, por recibir, Ordenes de Clientes por despachar Programa de entregas, Ordenes de Despacho, Ordenes de Producción, Ordenes de Compra Propuestas

Incertidumbre del Ciclo de Desempeño Ciclo Total

Entrega al Cliente

Transmisión de la Orden

5

½

1

10

40

3

½

1

3

Ciclo de la entrega al cliente Transporte de la Orden

Procesamiento de la Orden Operaciones de la Orden

2

4

10

1 1

2

20

2

4

Componentes básicos en la Gestión de Inventarios Punto de Reorden Cantidad

Fórmula: Stock de seguridad + (Lead time (días) x demanda promedio por día) (unidades)

Tiempo Lead Time Fórmula: Tiempo entre la emisión de la orden de compra y la recepción de la mercadería por el cliente

Stock de Seguridad Fórmula: Lead time (días) x (demanda promedio por día (unidades) + valor absoluto de la variación promedio) x % de nivel de servicio (%)

Métodos de Reposición • Existen dos tipos básicos: • Punto de Re-Orden y, • DRP (Distribution Resources Planning).

• El método del punto de re-orden está basado en la demanda histórica. • DRP está basado en una estimación para un período determinado. • Two bin systems es una derivación del punto de re-orden. • Kanban comúnmente es confundido con punto de re-orden o con two bin systems, pero es mucho más que ambos. • Kanban = filosofía hacia “flujo de 1 unidad”

Modelos de Reposición 1. Estimación de la cantidad a ordenar (Modelo de punto de re-orden)

Economic Order Quantity

Punto de re-orden o cantidad de re-orden, se pueden basar en: • Ventas históricas

2. Estimación del período de orden (Modelo DRP)

• Estimación de las ventas futuras • Economía (tamaño de lote, unidades de manipulación, etc.)

Order Period

Modelos de Reposición 1. Estimación de la cantidad a ordenar (Modelo de punto de re-orden)

Economic Order Quantity

Punto de re-orden o cantidad de re-orden, se pueden basar en: • Ventas históricas

2. Estimación del período de orden (Modelo DRP)

• Estimación de las ventas futuras • Economía (tamaño de lote, unidades de manipulación, etc.)

Order Period

Punto de re-orden -I Stock [unids]

Punto de re-orden

Cantidad de re-orden

Tiempo (días) Tiempo de reposición

Punto de re-orden -II Stock [unids]

Punto de reorden

Incremento en la demanda de stock

Tiempo de reposición

Tiempo (días)

Sobre stock

Punto de re-orden - III

Stock [unids]

Punto de re-orden

La demanda de stock decrece

Tiempo de reposición

Tiempo (días)

Punto de re-orden - V Stock [unids]

Punto de re-orden

Un retraso en el despacho significa un quiebre de stock

Tiempo normal de reposición

Tiempo (días)

Stock del Ciclo Es el stock requerido para satisfacer una demanda (producción) promedio, excluyendo el exceso de stock y el stock de seguridad.

Stock que existe debido al desequilibrio entre abastecimiento y demanda.

Este stock debiese ser establecido económicamente o bien puede ser el resultado de las restricciones del tamaño de lote.

Stock del ciclo = Cantidad de reposición / 2

103

Funcionalidad de los almacenes Control de inventarios

103

Criterios de Clasificación Dependiente Tipo de Demanda Independiente

Estable

Comportamiento de La Demanda

Estacional Coyuntural Moda 104

Criterios de Clasificación Alto Valor del Inventario

Mediano Bajo

Importancia en el Proceso

Productos Claves Insustituibles No determinantes

Criterios de Clasificación Proveedor Único

Fuentes de Sumintro

Proveedores de riesgo Importaciones Alta

Rotación Media

Baja 106

Rotación (R) Es la medida con la cual se calcula el número de veces que un inventario se mueve en su totalidad en una unidad de tiempo determinada (Año, Mes; etc.)

Consumo del Inventario

(Unid $)

Inventario Promedio

(Unid $)

R=

Inv Promedio =

Inv Inicial + Inv Final 2 107

Clasificación ABC

volumen monetario

100 95 80

C B

A

% del catálogo 20

50

100

Clasificación ABC Material No. 3 8 4 6 5 20 1 19 12 15 14 18 2 7 10 9 11 16 13 17 Total

Consumo anual (mil pesos) 250,0 220,0 200,0 170,0 165,0 100,0 82,0 75,0 62,0 51,0 43,0 38,0 32,0 21,0 18,0 12,0 9,0 8,0 6,0 3,0 1565,0

Acumulado 250,0 470,0 670,0 840,0 1005,0 1105,0 1187,0 1262,0 1324,0 1375,0 1418,0 1456,0 1488,0 1509,0 1527,0 1539,0 1548,0 1556,0 1562,0 1565,0

Porcentaje 16,0 30,0 42,8 53,7 64,2 70,6 75,8 80,6 84,6 87,9 90,6 93,0 95,1 96,4 97,6 98,3 98,9 99,4 99,8 100,0

Clase

A

B

C

¿Cuáles son los costos asociados a las órdenes y al inventario?

Costo de la orden • • • • • •

Colocación de la orden Papeleo Transporte Recepción Chequeo ……………...

Costo de inventario • • • • • •

Costos de capital Obsolescencia Instalaciones, equipos, etc. Reducción de productividad Almacenamiento externo ……………...

Tamaño Económico de Lote Ecuación de Andler

Costo Total =

Costo de + orden

Costos

Costos de inventario

A =

Costo total

Q x S

Costos de inventario

x Cx I

+

Q

2

d

(Costo Total) = - A x S + dQ Q²

1 x CxI 2

Por lo tanto, el Costo Mínimos es donde: Costo de orden

Q² 0

2

Q Costo económico de orden

Tamaño de lote de compra

xCxI

= AxS -

=

2xAx S CxI

Q = tamaño de lote de compra A = demanda anual C = costo por unidad S = costo por orden

I = costo de inventario %

Variabilidad de la Demanda

Punto de Reorden s = 200 unidades Inventario de Seguridad = 100 unidades

Riesgo de Agotados

Demanda Promedio = 100 unid./sem

s LT = 1 semana 112

Establecimiento de Niveles de Inventario de Seguridad

Costo

Costos totales

Costos de mantenimiento de inventario

Costo por roturas de stock

0 0

Nivel de inventario promedio 113

10 razones del por qué el tamaño económico de lote y los niveles de stock no se cumplen 1. Ciclo de vida de productos 2. Estimación de demanda (ventas)

3. Costeo basados en actividades 4. Influencia de costos/Decisiones de software de soporte

5. Cálculo del stock de seguridad 6. Artículos con comportamiento especial 7. Calidad del abastecimiento del proveedor 8. Influencias económicas y de marketing 9. Decisiones de compra 10. Factor humano

Ejercicio • •

Realice la clasificación ABC de los siguientes artículos de acuerdo a la demanda anual en $ ¿Qué acciones diferenciadas en la gestión de stocks tomaría con los artículos tipo A con respecto a los B y C? Descripción Demanda anual (unds) artículo 1 15,000 artículo 2 250,000 artículo 3 16,500 artículo 4 1,300 artículo 5 2,160 artículo 6 190,000 artículo 7 15,000 artículo 8 1,000 artículo 9 1,100 artículo 10 70,000 artículo 11 200,000 artículo 12 175,000 artículo 13 50,000 artículo 14 25,000 artículo 15 17,000

• • 115

Valor unitario ($) $ 275.00 $ 160.00 $ 500.00 $ 400.00 $ 250.00 $ 210.00 $ 275.00 $ 910.00 $ 700.00 $ 12.00 $ 25.00 $ 165.00 $ 85.00 $ 52.00 $ 35.00

El artículo Nº 2 tiene un costo de ordenar de $400 y el costo de mantener inventario es de 20% anual, ¿cuál es el lote óptimo de compra? Si el lead time del artículo Nº 2 es de 3 semanas, cuál es el punto de reorden?

116

Funcionalidad los almacenes Procesamientode y preparación de pedidos

116

La preparación del pedido


La transmisión del pedido • Es la transferencia de la solicitud desde el punto de origen hasta su entrada al sistema de procesamiento • Puede ser manual o electrónica • Velocidad, confiabilidad y precisión son los atributos más importantes a considerar



118

EDI: Electronic Data Interchange

• Qué es EDI? – Es el intercambio electrónico de data entre empresas usando transacciones previamente definidas – Conjunto de hardware, software y estandares configurados para el proceso EDI 119

El ingreso del pedido Actividades previas a la preparación del pedido • • • • • • •

Comprobación de la precisión de la información Comprobación de la documentación solicitada Levantamiento de ordenes atrasadas Status crediticio del cliente Reserva de stocks Facturación Interfase con otros sistemas operacionales


120

Estrategias de picking Un hombre - una etapa - un pedido O1 2

P1 P2 P3 P4 Total

O2 1 1 2

1 1 4

O3 1 2 3

4

Descripción : Bajo esta estrategia un hombre prepara un pedido completo. El preparador de pedidos está encargado de pickear todos los productos del área de almacenaje. El proceso de picking está compuesto de una sola etapa, lo que significa que el hombre pickea y clasifica los productos al mismo tiempo. Siguiendo el ejemplo, un hombre es encargado de pickear el pedido 1 (O1). Comienza desde el order start, llega a la ubicación P1, toma 2 unidades y sigue a la ubicación P3, desde la cual toma 1 unidades. Finalmente llega a la ubicación del P4, desde donde toma 1 unidad. Al final del recorrido el pedido está listo para ser controlado y posteriormente embalado. Luego, el hombre comienza la preparación del siguiente pedido, y así sucesivamente.

Total 3 2 3 3 11

un movimiento

O=

pedido

un hombre

P=

producto

P 2 P 3 P 4

Packing

P 1

Order start

O1

Pedido 1 P1 ... P2 ... P3 ...

Estrategias de picking Un hombre - una etapa - n pedidos (Multiorder picking) O1 2

P1 P2 P3 P4 Total

O2 1 1 2

1 1 4

O3

Total 3 2 3 3 11

1

2 3

4

un movimiento

O=

pedido

un hombre

P=

producto

P 2 P 3

P 4

P 1

Lista de picking P1 ... O1 P1 ... O2 P2 ... O2

Packing

Order start

O2

O1 O3

Descripción : Bajo esta estrategia un hombre prepara varios pedidos en paralelo. El preparador de pedidos está encargado de pickear todos los productos del área de almacenaje. El proceso de picking está compuesto de una sola etapa, es decir, el hombre pickea por producto y al momento clasifica los productos por pedido. Siguiendo el ejemplo, un hombre es encargado de pickear los pedidos O1, O2 y O3. Comienza desde el order start, con tres bandejas vacías, una por pedido. Llega a la ubicación P1, toma 3 unidades, deja 2 en la bandeja O1 y 1 en la O2. Luego sigue a la ubicación de P2, desde donde toma 2 unidades, deja 1 en la bandeja O2 y una en la O3, y así sucesivamente. Al final del recorrido O1, O2 y O3 están listos para ser controlados y posteriormente embalados. Luego, el hombre comienza la preparación del siguiente grupo de pedidos.

Estrategias de picking Un hombre - dos etapas - n pedidos O1 2

P1 P2 P3 P4 Total

O2 1 1 2

1 1 4

O3 1

2 3

4

Total 3 2 3 3 11

un movimiento

O=

pedido

un hombre

P=

producto

P 2 P 3 P 4

Sorting / Packing

P 1

Order start

Descripción : Bajo esta estrategia un hombre prepara varios pedidos en paralelo. El preparador de pedidos está encargado de pickear todos los productos del área de almacenaje. El proceso de picking está compuesto de dos etapas, lo que significa que el hombre pickea por producto y al final del recorrido clasifica los productos por pedido. Siguiendo el ejemplo, un hombre es encargado de pickear los pedidos O1, O2 y O3. Comienza desde el order start, con una bandeja vacía. Llega a la ubicación P1, toma 3 unidades. Luego sigue a la ubicación P2, desde donde toma 2 unidades, y así sucesivamente. Al final del recorrido el hombre tiene una gran bandeja con todos los productos pickeados y procede a clasificar los productos por pedido (O1, O2, O3). Una vez clasificados estos están listos para ser controlados y embalado. El hombre comienza la preparación del siguiente grupo de pedidos.

Estrategias de picking N hombres - una etapa - un pedido (consolidación posterior) O1 2

P1 P2 P3 P4 Total

1 1 4

O2 1 1 2

O3

Total 3 2 3 3 11

1 2 3

4

un movimiento

O=

pedido

un hombre

P=

producto Zona 2

Zona 1

P e d 1 2

P 2 P 3 P 4

P 1

Descripción : Bajo esta estrategia n hombres preparan un pedido completo. El área de picking está subdividida en zonas, de modo que cada hombre está encargado de pickear los productos de una zona. Siguiendo el ejemplo, dos hombres están encargados de preparar O1. El área de picking está subdividida en 2 zonas, un hombre está encargado de pickear los productos de la zona 1 y el otro de la zona 2. Existen dos order start, luego O1 es preparado en paralelo por los dos hombres. Al final del recorrido de cada hombre, las bandejas son depositadas en un área de consolidación, donde se agrupan todas las bandejas de un pedido. Una vez consolidado, el pedido está listo para ser controlado y posteriormente embalado.

Estrategias de picking N hombres - una etapa - un pedido (sin consolidación posterior) O1 2

P1 P2 P3 P4 Total

1 1 4

O2 1 1 2

O3

Total 3 2 3 3 11

1 2 3

4

un movimiento

O=

pedido

un hombre

P=

producto Zona 2

Zona 1

P e d 1 2

P 2 P 3 P 4

P 1

Descripción : Bajo esta estrategia n hombres preparan un pedido completo. El área de picking está subdividida en zonas, de modo que cada hombre está encargado de pickear los productos de una zona. Siguiendo el ejemplo, dos hombres están encargados de preparar O1. El área de picking está subdividida en 2 zonas, un hombre está encargado de pickear los productos de la zona 1 y el otro de la zona 2. Existe un solo order start, luego el primer hombre se encarga de pickear los productos de su zona y luego traspasa la bandeja a la zona ,2 donde el segundo hombre continua la preparación del pedido de los productos de su zona. Al terminar el recorrido, el pedido está listo para se controlado y posteriormente embalado.

Estrategias de picking N hombres-una etapa-n pedidos (Multiorder picking, con consolidación posterior) Zona 2

Zona 1 P1 P2 P3 P4 Total

O1 2 1 1 4

O2 1 1 2 4

O3 1 2 3

Total 3 2 3 3 11

un movimiento

O=

pedido

un hombre

P=

producto

Descripción : Bajo esta estrategia n hombres preparan n pedidos en paralelo. El área de picking está subdividida en zonas, de modo que cada hombre está encargado de pickear todos los productos de una zona. Siguiendo el ejemplo, dos hombres están encargados de preparar O1, O2 y O3. Existen dos order start, luego los pedidos son preparados en paralelo por los dos hombres. Al final del recorrido de cada hombre, las bandejas son depositadas en un área de consolidación, donde se agrupan todas las bandejas por pedido. Una vez consolidados, los pedidos están listos para ser controlados y posteriormente embalados.

P 2 P 3 P 4

Consolidación y Packing

P 1

Estrategias de picking N hombres - dos etapas - n pedido (bultos sueltos) P1 P2 P3 P4 Total

O1 2 1 1 4

O2 1 1 2 4

O3 1 2 3

Total 3 2 3 3 11

un movimiento

O=

pedido

un hombre

P=

producto

Descripción: Bajo esta estrategia n- hombres están encargados de preparar varios pedidos en paralelo. El área de picking está dividido en zonas, donde cada hombre está encargado de pickear todos los productos de una zona. Siguiendo el ejemplo, dos hombres están encargados de preparar O1, O2 y O3. Existen dos order start, luego los pedidos son preparados en paralelo por los dos hombres. Cada hombre pickea los productos de su zona para un grupo de pedidos. Al finalizar su recorrido la bandeja es depositada sobre un clasificador, donde los productos son clasificados por pedido.

Zona 2

Zona 1

P 2 P 3 P 4

Order start

Clasificador

P 1

Order start

Estrategias de picking N hombres - dos etapas - n pedido (1 bandeja - 1 pedido parcial)

P1 P2 P3 P4 Total

O1 2

1 1 4

O2 1 1 2 4

O3 1 2 3

Total 3 2 3 3 11

un movimiento

O=

pedido

un hombre

P=

producto

Descripción : Bajo esta estrategia n- hombres están encargados de preparar varios pedidos en paralelo. El área de picking está dividido en zonas, donde cada hombre está encargado de pickear todos los productos de una zona. Siguiendo el ejemplo, dos hombres están encargados de preparar O1, O2 y O3. Existen dos order start, luego los pedidos son preparados en paralelo por los dos hombres. Cuando los hombres terminan de pickear los productos de su zona, las bandejas con las fracciones de pedidos son puestas sobre una correa transportadora, para posteriormente ser agrupadas por pedido

Zona 2

Zona 1

P 2 P 3 P 4

Order start

Clasificador

Consolidación y Packing

P 1

Order start

129

Sesión 4 INDICADORES DE GESTIÓN EN ALMACÉN

Principales variables que afectan el desempeño de la red logística

Niveles de servicio (fill rate)

Tiempos de atención

Atributos requeridos por la cadena logística Flexibilidad

Eficiencia

5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Cliente 1

Nivel de respuesta

Cliente 2 Nosotros Óptimo

Confiabilidad

Atributos requeridos por la cadena logística Pull

Push

In bound

Confiabilidad

Eficiencia

Out bound

Nivel de respuesta

Flexibilidad

Atributos requeridos por la cadena logística Pull

Push

In bound

Traslado de estructuras para torres de tendido eléctrico

Abastecimiento de harina en cisternas a una planta de panificación

Out bound

Entrega de repuestos para pozos de exploración petrolera en la selva

Despachos de exportación de productos agrícolas refrigerados

Perspectivas del BSC CLIENTES ¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso?

FINANZAS ¿Qué objetivos financieros debo perseguir para ser exitoso?

PROCESOS INTERNOS Visión y Estrategia

APRENDIZAJE ¿Cómo mantener la capacidad de cambio y mejora?

¿En qué procesos debemos ser los mejores?

¿Por qué medir? • • • •

No se puede controlar lo que no se mide No se puede gerenciar lo que no se controla Muy difícil ganar un juego si no sabemos el marcador Las mediciones condicionan los comportamientos de los individuos

Beneficios de la medición del trabajo • • • • • •

Reducción de costos Incremento de productividad Mejora en la supervisión y control Mejora en el planeamiento y cumplimiento de cronogramas Incentivos asociados a variables medibles Benchmarking

Servicio al cliente • Make to stock – Fill rate de las ordenes – Despachos a tiempo – Valor del total de back orders y numero de back orders – Frecuencia y duración de back orders – Ratio de devoluciones y manejo de las mismas

• Make to order – Respuesta a las cotizaciones de clientes – Ordenes completadas a tiempo – Valor y numero de ordenes atendidas con retraso – Frecuencia y duración de ordenes retrasadas – Nímero de retornos en garantia y reparaciones

Eficiencia interna

• • • •

Valor de inventario Rotación de inventarios Retorno sobre ventas Ciclo cash to cash

Foco de la medición de acuerdo al mercado

Maduro •Servicio al cliente •Eficiencia interna • Flexibilidad de la demanda

Desarrollo • Servicio al cliente •Desarrollo de productos

Demanda

Estable • Servicio al cliente •Eficiencia interna

Crecimiento • Servicio al cliente

¿qué medir? ...el algoritmo de la logística • Minimizar: Costo Total de la Logística • • • •

$Transporte + $Almacenamiento + $Manejo de inventarios + $Ventas perdidas

• Sujeto a: – Niveles de servicio > Objetivo – Tiempo de respuesta < Objetivo

Algoritmos de optimización en logística MINIMIZAR Costo Total Logístico (CTL)= CTR+CTI+CTS+CTA SATISFACIENDO Política de Servicio al Cliente(CSP)=Disponibilidad, Tiempo de respuesta MINIMIZAR Costo manejo de inventario SATISFACIENDO Disponibilidad requerida

MINIMIZAR Costo total de aprovisionamiento SATISFACIENDO Disponibilidad requerida

MINIMIZAR Costo total de transporte SATISFACIENDO Ventanas de tiempo

MINIMIZAR Costo total de almacenamiento SATISFACIENDO Disponibilidad, ventanas de tiempo

Clasificación general de indicadores de gestión y performance en la logística de la cadena de suministro

Ejemplos de indicadores para almacenes Indicador

Periocidad

Objetivo

Semanal / Mensual

99%

Rotación

Mensual

2.4

Fill rate

Mensual

98%

Entregas a tiempo

Mensual

98%

Rechazos y errores de despacho

Mensual

95%

Mermas y ajustes

Mensual / Anual

0.3%

Costo logístico

Mensual / Anual

3.6%

ERI

Fórmula

Responsable de cálculo

Responsable de gestión

Costos de Almacén

1. Costos de las instalaciones de almacén • • • • •

Alquiler o depreciación del local Mantenimiento y reparación del local Impuestos, contribuciones, etc. Seguros Gastos Generales

2. Costo de las estanterías de almacenamiento • • •

Alquiler o depreciación Mantenimiento y reparación Seguros

3. Costo de equipos de manipulación • • •

Alquiler o depreciación Mantenimiento y reparación Seguros

Costos de Almacén

4. Costos de personal • • •

Sueldos Gratificaciones, Vacaciones, Indemnizaciones, Essalud, CTS (57%) Gastos de Tercerización o intermediación

5. Costo de sistemas de información • • •

Licencias de uso Alquiler o depreciación de equipos Amortización del SW

6. Costo de mermas • • • •

Mermas por manipuleo y operación Errores de almacén Robos Siniestros

145

Auditoría de almacenes

Auditoría

“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el nivel de cumplimiento de los criterios auditados”

Objetivos Básicos de la Auditoría de Almacenes • Determinar el grado de cumplimiento de los procedimientos y estándares de trabajo. • Verificar la capacidad de satisfacer de manera continua las necesidades de abastecimiento de los clientes (internos y/o externos). • Comprobar y valorar la eficacia de los procesos de almacén para lograr los objetivos especificados.

• Proveer de información para implementar acciones de mejora en la gestión de almacenes.

Auditoría de Almacenes: Ciclo de mejora Operatividad diaria •Realizar la operación según el estándar

•Conocer el procesos y/o procedimiento estándar

Actividades de mejora

•Comprobar que se obtienen los resultados esperados

•Poner en marcha la mejora

•Comprobar que se mejoran los resultados

Ejecutar

Verificar

Ejecutar

Verificar

Estándar

Actuar

Planificar

Actuar

•Corregir las desviaciones

•Definir el plan de mejora

Iniciativa de mejora

Estandarización

•Estandarizar el proceso mejorado o replanificar

Estudio de los procedimientos y estándares Elaboración del plan de trabajo Comunicación del plan a los auditados

Lista de comprobación Trabajo de campo: tomas de muestra, examen de registros, observaciones, entrevistas. Categorización de los hallazgos Reporte de hallazgos Reunión – Acta de cierre.

Cumplimiento de los objetivos de la auditoría Cumplimiento del plan de auditoría Procesos y estándares auditados Puntos fuertes / puntos débiles encontrados Descripción de los hallazgos Valoración de la eficacia de los procesos Firmas de auditores y auditados

Seguimiento a las acciones de mejora

Determinación del alcance

Reunión - Acta de apertura

Informe de Resultados

Organización para la auditoría

Ejecución de la Auditoría

Planificación de la Auditoría

Proceso de Auditoría

Solicitud de acciones de mejora Evaluación y aprobación de las acciones de mejora Evaluación del cumplimiento de las acciones de mejora Evaluación de la efectividad de las acciones de mejora Registro y comunicación (estandarización)

Distracción física mínima

Acceso a evidencia

•Carga de trabajo •Tiempo para la preparación de la auditoría •Extensión de la auditoría •Horarios habituales

Evitar postergaciones y reprogramaciones Administrar la frecuencia de auditorías según el nivel de madurez del sistema

El resultado de la auditoría depende del trabajo en quipo entre auditores y auditados Lenguaje corporal y paralenguaje

Método

Mesa de trabajo para la revisión de documentos y registro de evidencias

Coordinar con los auditados la mejor fecha y horario para la auditoría considerando:

Equipo

Lugar apropiado y cómodo

Tiempo

Espacio

Factores clave para el éxito en la ejecución de la auditoría

Objetivos de auditoría claros Búsqueda de evidencia El arte de la escucha

Criterios, juicios y prejuicios

Técnicas de entrevistas

Evitar discusiones durante el proceso de auditoría

Técnicas de muestreo

Conocimiento del proceso de auditoría y de los procesos auditados

Listas de verificación

Calificación de los hallazgos

• • •

•

Extensión: el alcance o ámbito del hallazgo. Frecuencia: cuantas veces y/o qué tiempo se ha presentado el hallazgo. Tipo de falla: – Diferencia entre los procedimientos estándar y las prácticas de trabajo. – Ausencia de procedimiento estándar. – Los procedimientos no son eficaces (vulnerables). Impacto: sobre la eficiencia (costo) y/o eficacia (servicio).

Evidencia objetiva: datos que respaldan la existencia o validez del hallazgo.

Inventario Físico de Mercancías

Justificación.- la importancia de la toma del inventario físico radica en los siguientes aspectos: • • • •

•

Permite detectar errores en los procesos y estándares de trabajo. Mejora el nivel de confianza sobre la exactitud de los inventarios (ERI). Permite monitorear la aplicación de las buenas prácticas de almacenamiento. Permite observar las condiciones físicas del almacén, el orden y la limpieza. Transmite la preocupación por el control y cuidado de los activos.

Determinar el tamaño de la muestra a ser inventariada. Definir de manera aleatoria o pseudo aleatoria los ítems a ser inventariados.

Ejecutar el conteo físico de los materiales seleccionados. Registrar las cantidades contadas y comparar contra lo registrado (teórico). Aclarar y/o justificar las diferencias hasta donde sea posible.

Determinar el cumplimiento del tamaño de la muestra. Señalar las dificultades o facilidades presentadas durante la toma del inventario físico.

Calcular el ERI para la muestra. Compararlo contra resultados anteriores y evaluar la evolución. Firmar el informe de cierre.

Acciones de mejora

Determinar los recursos y herramientas necesarias.

Registrar los tres últimos partes o documentos de ingreso y los tres últimos documentos de salida o guías de despacho.

Informe de Resultados

Definir fecha y hora para la toma de inventario.

Ejecución del inventario

Planificación del inventario

Proceso de Toma de Inventario Físico (muestreo) Investigar a profundidad las causas por las que se han generado las diferencias. Definir las acciones correctoras y/o correctivas pertinentes para eliminar las causas de las diferencias de inventario. Hacer los ajustes al inventario, cuando sean necesarios.

Definición del Tamaño de la Muestra

Para hallar el número de ítems o SKU´s a ser inventariados por el auditor se pueden utilizar diversas técnicas estadísticas: • • • •

Tabla Militar Estándar (MIL STD 105D). Distribución t-Student. Muestreo progresivo. Curva normal de probabilidades.

Toma de inventarios físico

• Inventario másivo – – – – –

Una o 2 veces al año Planificado Preparación previa: ordenamiento, cierre de transacciones Requerimiento de personal calificado Reunión de cierre

• Inventario cíclico – Se realiza continuamente: diario, semanal – Por ciclos, hasta barrer todos los items – Pareto para el conteo

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Gestión Eficaz de Almacenes_032015_Cenfolog

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