Gestion Eficaz de La Tesoreria

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gestión eficaz de la tesorería: mejorar la gestión de la liquidez y la eficiencia de los procesos Teresa Núñez Monedero Directora general de XRT Ibérica.

Actualmente, el tesorero Actualmente, tesorero dispone d ispone de la tecnología y las herramientas que le permiten obtener un considerable aumento de la eficiencia y un ahorro ahor ro de costes sustanciales sustanciales en la gestión de los flujos financieros.

LA GESTIÓN EFICAZ DE LA TESORERÍA: MEJORAR LA GESTIÓN DE LA LIQUIDEZ Y LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS

Los estudios realizados en el ámbito de la tesorería empresarial europea ponen de relieve que los departamentos de tesorería desean añadir valor al mejorar la liquidez, globalizar los controles y adoptar una eficiencia global de todos los procesos financieros. Además, en la mayoría de los estudios, la tesorería es identificada claramente como parte de la estrategia de la empresa y, como tal, debe ser un elemento clave a la hora de formular dicha estrategia. Las principales funciones del cash manager son el control y planificación de la liquidez, la gestión de las necesidades y excedentes a corto plazo, la gestión de las operaciones en divisas y el control y gestión de las condiciones bancarias. Al mismo tiempo, los beneficios obvios de una correcta gestión son la reducción de saldos ociosos, la eliminación de costes innecesarios, la recuperación de costes mal aplicados, el incremento de ingresos financieros y la me jora de la operativa de divisas. divisas. Los tesoreros en la actualidad son conscientes de que deben llegar aún más allá y aportar un valor acrecentado a sus funciones alineándose con la necesidad de hacer frente a los desafíos tecnológicos y globales e incrementar la competitividad y el beneficio económico de la em presa. Ello supone una extensión de sus funciones más allá del concepto de cash management, de modo que se han sobrepasado las tareas “tradicionales” de: • gestión del presupuesto de tesorería y optimización del flujo de fondos; • negociación de las líneas de financiación f inanciación convenientes; • gestión de las previsiones de tesorería y de las posiciones diarias; y • negociación bancaria. Estos aspectos son medibles mediante el análisis de los costes y los resultados financieros, para abarcar tareas de: • gestión internacional de las relaciones bancarias; • organización y estandarización de procesos y prácticas; • establecimiento y gestión de controles y prevención de fraudes; y • diseño de integración de sistemas y de tecnologías. Todas ellas son tareas que impactan directamente en el resultado económico de la empresa.

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Incluso en empresas pequeñas, el tesorero se encuentra en la actualidad en un entorno globalizado y más complejo, generalmente en un entorno internacional, con un pool bancario más amplio y en la mayoría de los casos también internacional, con numerosos interlocutores internos (departamentos, filiales, etc.) y externos exter nos (clientes y proveedores locales e internacionales, entidades financieras f inancieras locales e internacionales, Administraciones Públicas, mercados financieros, etc.) y con una mayor competencia y una mayor mayor necesidad necesidad de de reducción de costes costes que, en ocasiones, conllevan también una menor disposición de recursos humanos. Ello le ha supuesto, por un lado, un mayor esfuerzo para el control y la posición diarios, y, por otro, una asunción de funciones que requieren, además, una formación y una información constantes.

Áreas de mejora de la tesorería en grupos de empresas Enumerando los factores de complejidad, algunos de ellos ya indicados anteriormente, anteriormente, se pueden esta blecer blecer las las áreas áreas de mejora mejora de la tesor tesorería ería que permipermi-

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ncluso en empresas pequeñas, el tesorero se encuentra en la actualidad en un entorno globalizado y más complejo, generalmente internacional, con un ‘pool’ bancario más amplio

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a estructuración de un ‘pooling’ en la empresa depende en gran medida de la localización geográfica

Los beneficios que aporta la racionalización de la estructura de las cuentas bancarias de una empresa o de un grupo no siempre son posibles y dependen de la actividad de la empresa, pero aun en este caso la creación de una estructura de cash pooling adecuada permite alcanzar similares e incluso ma yores beneficios, beneficios, de de modo modo que, si bien bien el el número número de de interlocutores bancarios sigue siendo el mismo, la operativa bancaria se simplifica, así como las relaciones y la negociación bancarias ganan en profundidad. Además, la negociación bancaria también se vuelve más sencill sencillaa al disponer disponer el el tesorero tesorero de mejomejores elementos de negociación y de mayor capacidad de negociación con los bancos tesoreros que centralizan el mayor volumen de negocio. ‘Cash pooling’ bancario

tan no sólo un incremento de los ingresos de la em presa, sino también una racionalización de las estructuras y una optimización de la organización financiera y de tesorería.

1. Entorno internacional y ubicaciones múltiples

Los problemas más comunes que se producen cuando un grupo o una empresa tienen operaciones internacionales o presencia multinacional con filiales geográficamente dispersas son los siguientes: • Falta de visibilidad v isibilidad global de la posición. • Dificultad para realizar controles locales y cor porativos. porativos. • Estructura bancaria dispersa y compleja, no racionalizada. • Dificultad para conocer múltiples jurisdicciones, normativas y aspectos fiscales. • Multiplicidad Multiplicidad y variedad de interlocutores. • Dificultad para establecer canales de comunicación simples y operativos. Los puntos de actuación y mejora pasan, por tanto, fundamentalmente, por conseguir una racionalización de la comunicación del departamento de tesorería con los diferentes interlocutores, una optimización de la estructura bancaria de la empresa y una previsión más eficiente de la liquidez. La racionalización de la estructura bancaria de la empresa puede suponer una disminución del número de bancos y de cuentas bancarias, pero también la creación de una estructura de cash pooling adecuada o, en otros casos, llegar hasta la creación de una estructura de banco interno.

La estructuración de un pooling en la empresa de pende en gran g ran medida de la localización geográfigeográf ica, ya que para que se realice con la máxima eficiencia es necesario que las cuentas implicadas estén denominadas en la misma moneda, sean del mismo titular y posean un mismo entorno legal y fiscal. En algunas ocasiones no se reúnen todas estas condiciones en el cash pooling internacional, lo cual provoca una disminución de su eficiencia. Sin embargo, en todos los casos supone una minimización de los cargos de las transacciones bancarias y una reducción de los gastos bancarios. Otro beneficio importante que se obtiene es la consolidación y obtención de la posición global de la tesorería, que redunda claramente en una mejora de la liquidez al gestionarse conjuntamente las posiciones de tesorería. Una de las opciones que ha sido elegida por un elevado número de empresas con una presencia internacional numerosa y dispersa es la centralización por niveles. Este sistema es ofrecido por numerosos bancos internacionales, ya que en la actualidad las entidades financieras son capaces de prestar ser vicios de cash pooling internacional utilizando productos y servicios diversos y con diferente grado de intensidad. En el sistema de cash pooling estructurado se mantienen las cuentas locales, ya que son necesarias para realizar realizar los cobros cobros (y en algun algunas as ocasi ocasiones ones tam bién los pagos) pagos) locales locales y se establece establece un cash pooling con varios niveles dependiendo de las divisas implicadas. Si diferenciamos el cash pooling internacional basándonos en el número de monedas, tendremos dos tipos: el cash pooling internacional monodivisa y el


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CUADRO 1

Tipos de ‘cash pooling’ internacional: monodivisa y multidivisa Cash pooling monodivisa

Cash pooling multidivisa

Centralización

Centralización de la posición para las monedas principales y cash pooling local descentralizado para monedas de menor importancia.

Centralización de la posición global en todas las monedas (salvo si existen impedimentos legales).

Entidades bancarias

Un banco principal y varios bancos locales.

Reducido número de entidades bancarias (incluso una única entidad).

Organización

Persistencia de entidades locales descentralizadas descentralizada s para el pooling local.

Una única entidad que en ocasiones supone la creación de un banco interno y la creación de un único centro financiero.

cash pooling internacional multidivisa. Sus caracte-

rísticas principales son las que refleja el CUADRO 1. Generalmente, la estructura óptima que incluye a los bancos locales con los que ya trabajan las filiales europeas es una estructura internacional en un país unida a la concentración concentración física de tesorería tesorería en un único centro financiero. El valor de la utilización de una única posición en euros resulta fundamental para que un director de tesorería pueda extraer el máximo partido de la liquidez de la empresa. La elección del banco overlay o internacional es un factor muy importante. A la hora ho ra de abordar una centralización, es esencial que el tesorero elabore un RFP (Request For Proposal) que plasme los objetivos de la empresa con la centralización y que reúna todos los elementos necesarios para cubrir toda la operativa de la empresa permitiendo la racionalización de costes previstos. En definitiva, aunque existen numerosas estructuras de cash pooling dependiendo de las necesidades de la empresa en todos los países en los que opera, una estructura muy habitual es la de overlay, ya que con ella se conservan las relaciones existentes con los bancos nacionales y la operativa nacional diaria se realiza a través de un banco nacional. ‘Netting’

Otra de las áreas en las que la dirección financiera puede obtener obtener mayores mayores beneficios beneficios en la la gestión gestión del cash management es el netting multilateral, que se utiliza para reducir el volumen de operaciones y para concentrar el riesgo de cambio. Las tecnologías actuales permiten al director de tesorería en un centro de netting visualizar visualizar todas las transacciones transacciones entre las filiales y la empresa matriz de un grupo.

Así, en lugar de realizar cientos de transacciones individuales, individuales, muchas de las cuales son pagos internacionales, y, a veces, transacciones de compra de la moneda necesaria para los pagos, el netting permi permite que cada participante realice una única transac-

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os puntos de mejora pasan por conseguir una racionalización de la comunicación comunicación del departamento de tesorería con los diferentes interlocutores, interlocutor es, una optimización de la estructura bancaria de la empresa y una previsión previsión más eficiente de la liquidez

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na de las opciones que ha sido elegida por un elevado número de empresas con una presencia internacional numerosa y dispersa es la centralización por niveles

ción por día con el centro. Y menos transacciones significan menos coste y, consecuentemente, menos capital circulante. Además, los centros de netting permiten permiten la resolución de disputas de modo que los diferentes participantes puedan ver las transacciones previstas a tiempo de discutir alguna con la que están en desacuerdo antes de que se ejecuten. Sólo entonces puede ser realizado el pago y no se pierde tiempo ni dinero en negociaciones o ajustes tras los pagos. Los bancos globales ofrecen servicios de netting multilateral, pero las empresas pueden realizar esta tarea también internamente de forma más sencilla y sin depender para ello de los bancos. El banco interno

La gestión de un banco interno dentro de un grupo también permite reducir el número de cuentas bancarias y el volumen de pagos internacionales, así como simplificar la gestión de los flujos financieros f inancieros de la empresa. Además, se pueden mejorar las remuneraciones de saldos de las empresas del grupo, puesto que el banco interno proporciona servicios de ti po bancario a las entidades del grupo. Todas Todas las filiales tendrán una o varias cuentas en el banco in-

CUADRO 2

‘Cash pooling’ estructurado multidivisa Cobertura de las divisas EUROS Centro financiero

DÓLARES

LIBRAS ESTERLINAS

Master account

España

Francia

Italia

Alemania

Overlay account

Overlay account

Overlay account

Overlay account

Local Local Local Local Local Local Local Local account account account account account account account account 1 2 1 2 1 2 1 2

Local Local account account 1 2

Local Local account account 1 2


terno, que asigna límites de crédito, envía los saldos, calcula los intereses y tramita los pagos. Así, la misma aplicación en la que se basa el netting multilateral interno se puede aplicar a un inhouse bank. Antes de contraer préstamos o de realizar inversiones a corto plazo con diferentes bancos de manera separada, que conllevan comisiones, compensaciones y spreads que favorecen a los bancos, una empresa puede crear en su sistema interno un banco que actúe como intermediario. Así, cualquier unidad de negocio con excedente de tesorería lo coloca en el banco interno y se remunera a un tipo de interés establecido por la empresa. Y cualquier unidad de negocio con necesidad de tesorería puede tomar prestado del banco interno y ser liquidada a un tipo de interés establecido por la em presa. Sólo el banco interno del grupo accede a los mercados externos para invertir el excedente neto o para tomar prestado el déficit neto. De esta forma se conservan más fondos de maniobra. La creación de un banco “nocional” operativamenoperativamente puede reflejar con una considerable exactitud el funcionamiento de un banco real, completado con la generación de extractos bancarios y liquidaciones con un detalle y una presentación profesionales, en caso de que la empresa desee tal opción.

2. Falta de integración de sistemas

La falta de integración de sistemas dentro de la em presa conlleva conlleva un riesgo riesgo importante de de posibilidad de fraudes y una menor productividad, ya que en muchas ocasiones dentro de la empresa existen sistemas informáticos redundantes o con funciones que se solapan y con multitudes de interfaces que mantener. Lograr procesos de negocio integrados significa interconectar las diferentes funciones financieras, así como interconectar éstas con el resto de los sistemas de la empresa e, incluso, con interlocutores externos a ella (bancos, filiales, etc.). Esto no sólo implica automatizar tratamientos manuales costosos e incómodos, sino también establecer vías de unión para que los flujos y la información fluyan de una manera segura entre los diferentes departamentos, proporcionando un nivel muy próximo al “punto a punto”. Un sistema eficaz de gestión financiera debe ser el punto principal de toda la información financiera que circula por la empresa y debe reunir y consolidar dicha información y distribuirla entre los usuarios (tanto personas como sistemas) que la necesiten. Ofrece una mayor accesibilidad y una mayor seguridad; sin embargo, cada persona sólo tendrá

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acceso a un número limitado de funciones, en las que podrá acceder a los datos que necesita conocer y realizar las tareas para las que está autorizada. La centralización de la tesorería siempre supone la centralización de sistemas en un modelo integrado. Esta centralización afecta especialmente a dos áreas de tesorería importantes, como son la gestión de los pagos y las comunicaciones bancarias. En la gestión de los pagos, tres son las actuaciones posibles posibles:: la estanda estandarizac rización ión de los instrum instrumento entoss y de los formatos de pagos, la integración con los sistemas contables, y el control centralizado de las autorizaciones y la integración de los procesos de firma. Los elementos que dan lugar a una gestión segura y eficaz son, son, en primer lugar, lugar, la existenci existenciaa de estándares cuyo uso generalizado es condición necesaria de eficiencia y seguridad. En su ausencia resulta im posible posible el proce procesami samiento ento automáti automático co de de los los pagos pagos de principi principioo a fin y las ganancia gananciass de eficienci eficienciaa que que comcom porta. Además, esta esta estandarización también también com porta ahorros en el coste de transacciones, ya ya que, por ejemplo, pueden pasar a gestionarse pagos locales de menor coste cuando antes se hacían como pagos internacionales. Asimismo, es fundamental que el procesamiento de los pagos se realice desde su generación de las órdenes dentro de la empresa hasta su procesamiento por parte del banco de una manera automática e integrada, garantizando una seguridad total en toda la cadena de gestión.

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tra de las áreas en las que la dirección financiera puede obtener mayores beneficios en la gestión de la tesorería es el ‘netting’ multilateral

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La incorporación de procesos de autorización y firma centralizados o realizados mediante sistemas que incorporen en la cadena de validación y autorización medidas de seguridad de las transacciones y certificados digitales reconocidos que garanticen los principios de autenticación, integridad, confidencialidad y no repudio es garantía de protección frente a fraudes. En la gestión de las comunicaciones bancarias se puede proceder a una estandarización estandarización y unificación unificación de los sistemas de comunicación para simplificar la interoperabilidad entre el sistema de gestión de la empresa y los bancos, se pueden reducir los costes administrativos administrativos y de tratamiento de las transacciones e incluso se pueden desmaterializar los intercambios financieros. En el nuevo entorno SEPA, la conectividad SWIFT puede suponer una verdadera oportunidad para la empresa que haya racionalizado sus comunicaciones bancarias.

3. Falta de información

Para la obtención de un saldo en valor diario fiable consolidado o por zona geográfica, país, filial, etc. es necesario un buen sistema de elaboración de pre visiones.

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a gestión de un banco interno dentro de un grupo permite reducir el número de cuentas bancar ban carias ias y el vol olume umen n de pagos internacionales, así como simplificar la ges esti tión ón de de los los flujos financier f inancieros os

CUADRO 3

Elaboración de previsiones de tesorería Informes para la generación de previsiones de tesorería

Nivel 1. Presupuesto anual de tesorería y presupuestos de la cuenta de resultados. Nivel 2. Revisión trimestral/bimestral/ mensual del presupuesto anual. Nivel 3. Previsión mensual día a día. Nivel 4. Seguimiento diario de la posición en valor.

La gestión de previsiones es una herramienta esencial para el tesorero siempre que las previsiones (y predicciones) estén bien preparadas, usando una base de datos realista, utilizando períodos de tiempo adecuados, actualizándolas de forma regular para reflejar cambios producidos o eventos futuf uturos conocidos para mejorar la precisión y contrastándolas con los movimientos reales. El conocimiento anticipado de los fondos requeridos proporciona al tesorero tiempo para asegurarse de si los medios adecuados están disponibles o no. De otra manera, cuando el tesorero tiene que proveerse de liquidez en un corto plazo plazo o de forma inmediata, si hay un déficit, puede no haber tiem po para identificar el origen de fondos más barato. barato. De la misma manera, el conocimiento anticipado de que va a producirse un exceso de fondos permite al tesorero buscar las vías más efectivas de colocar dichos fondos. Sin un enfoque definido, no hay información homogénea, lo cual incluye una falta de previsiones oportunas y precisas. Los informes para las previsiones de tesorería de ben ser preparados de forma que proporcionen proporcionen los datos necesarios para la gestión de la tesorería de cada empresa. Esta información varía, por tanto, en función de la tipología del negocio, de las políticas de la dirección general y de la forma de gestionar la tesorería, pero en cualquiera de los casos deben definirse unas pautas determinadas de recogida de la información. Un elemento que puede complicar la elaboración del cuadro de previsiones en algunos grupos es que las fuentes de información infor mación pueden ser muy diversas y pueden pueden incluir, incluir, además de los presupuestos presupuestos gene-


rales de la empresa, las carteras de cobros y pagos, estudios estadísticos para previsiones futuras, comunicaciones internas, estadísticas estadísticas de tesorería diaria, hojas de presupuesto que elabora cada filial, etc. Por el contrario, los elementos que facilitan la gestión de previsiones son los siguientes: • La implicación de los diferentes departamentos de la empresa. • La organización de la información base de la ela boración de previsiones y de las fuentes f uentes de información. • El tipo de operativa de gestión y los instrumentos de cobro y pago utilizados por la empresa. Por tanto, aunque lo primordial es conocer la posición en valor diaria, es necesario poseer una buena visión futura a corto y medio plazo para optimizar las decisiones de tesorería. Las empresas que realizan de forma correcta la gestión de previsiones inciden de forma positiva en la minimización del coste de los fondos, la maximización de los ingresos financieros, la mejora de la gestión de la liquidez y el control financiero.

4. Ineficiencia en los procesos

Para conseguir una mejora del área de tesorería que permita alcanzar mejoras de costes costes y rendimiento, en muchos casos es necesaria una revisión de procesos para detectar y corregir procesos administratiCUADRO 4

Procesos diarios de tesorería • Recuperación de previsiones de cobros y pagos. • Conexión bancaria: obtención de extractos bancarios. • Actualización de previsiones previsiones y control bancario. • Posición de tesorería. • Toma de decisiones: optimización de saldos. • Seguimiento y análisis del cash flow. • Generación de los pagos. • Informes de control. • Análisis y cobertura de riesgos; estrategias de cobertura. • Back-office y gestión administrativa.

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unque lo primordial es conocer la posición en valor diaria, es necesario poseer una buena visión futura a corto y medio plazo para optimizar las decisiones de tesorería

vos fragment fragmentados ados y redu redunda ndante ntess que que penal penalizan izan la toma de decisiones y hacen que se pierdan oportunidades. En otros casos, la intención es simplificar las funciones administrativas y aprovechar los recursos humanos de manera más eficaz. La reingeniería de la función de tesorería busca rediseñar los procesos de tesorería de manera que éstos no estén fragmentados; es decir, que todas las actividades de la tesorería estén integradas en una secuencia lógica y ordenada que ayude a que el tra bajo se realice realice con eficiencia. En las estructuras estructuras de grupos con una cierta complejidad, los beneficios son en la mayoría de los casos destacables. La mayor complicación a la hora de llevar a la práctica la reingeni reingeniería ería es es que ésta debe instru instrumenmentarse sin interrumpir las operaciones de tesorería y debe plantear en su etapa de implantación una transición que permita consolidar operativamente el rediseño de los procesos realizado. Los principales puntos en el diagnóstico del flu jo de trabajo se refieren a lo siguiente:

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a falta de integración de sistemas dentro de la empresa conlleva un riesgo importante de posibilidad de fraudes y una menor productividad productivid ad

• Mejora de los circuitos de tesorería. • Procesos manuales voluminosos y aumento de los procesos de tratamiento de la información. • Gestión administrativa administrativa pesada; descoordinación entre la contabilidad y la tesorería. Una revisión completa del circuito de tesorería que preste especial atención a los aspectos de recupe-

ración de las previsiones y de todos los procesos de pagos puede suponer suponer enormes enormes benefic beneficios ios para la gegeneración del cash flow. La automatización de la recuperación de los extractos bancarios, es decir, la gestión telemática de toda la relación con las entidades financieras y de las conciliaciones bancarias, da lugar a una ganancia de tiempo considerable. La integración de los circuitos administrativo y contable con el de tesorería proporciona seguridad en la información e igualmente ahorros de tiempo. En definitiva, en el entorno actual, el tesorero dis pone de de la tecnología tecnología y las las herramienta herramientass que le perpermiten obtener un aumento considerable de la eficiencia y un ahorro de costes sustanciales en la gestión de los flujos financieros, f inancieros, sobre todo en la gestión de la posición y en la gestión de los pagos, especialmente en entornos internacionales, que van a su poner poner una una gener generació aciónn de de valor valor tanto tanto para para el el depar departatamento financiero como para la empresa. 

«La gestión eficaz de la tesorería: mejorar la gestión de la liquidez y la eficiencia de los procesos». © Ediciones Deusto. Referencia n.° 3099.

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