Gestión Económica y Financiera de Un PLANEX

Instituto Peruano de Comercio y Negocios Internacionales

Gestión Económica y Financiera de un PLANEX Dr. Carlos Alberto Querevalú Morante

2014

CONTENIDO

CONTENIDO.................................................................................................................................. 1 PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIÓN ........................................................................................ 3 I.

II.

Definición: ......................... ............................ ........................... ............................ ............ 3 1.1.

Ventajas de un Plan de Negocios:............................ ........................... ...................... 5

1.2.

Desventajas de un Plan de Negocios: .......................... ............................ ................. 6

1.3.

Errores en la elaboración de un Plan de Negocios:............... ............................ ........ 6

Estructura .......................... ........................... ............................ ............................ ............ 7 2.1.

Resumen Ejecutivo ........................... ........................... ............................ ................. 7

2.2.

Antecedentes y perfil de la empresa ........................... ............................ ................. 9

2.3.

Estudio de Mercado Internacional .......................... ........................... .................... 11

2.4.

Criterios de Selección del Mercado objetivo ......................... ............................ .....18

2.5.

Análisis del mercado objetivo ......................... ........................... ............................ .29

¿Qué son realmente las líneas de tendencia? ....................... ........................... .................... 31

2.6.

Aspectos técnicos de la producción. ............................ ............................ ............... 35

2.7.

Logística de Exportación. ........................... ............................ ............................ .....38

2.8.

Plan de Marketing ............................ ........................... ............................ ............... 43

2.9.

Análisis de inversión y financiamiento.............................. ............................ .......... 56

2.10.

Fijación de precios y proyección de ingresos. ......................... ........................... .59

2.11.

Análisis económico y financiero........................... ............................ ................... 65

    2    a    n    i    g     á     P

CONTENIDO

CONTENIDO.................................................................................................................................. 1 PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIÓN ........................................................................................ 3 I.

II.

Definición: ......................... ............................ ........................... ............................ ............ 3 1.1.

Ventajas de un Plan de Negocios:............................ ........................... ...................... 5

1.2.

Desventajas de un Plan de Negocios: .......................... ............................ ................. 6

1.3.

Errores en la elaboración de un Plan de Negocios:............... ............................ ........ 6

Estructura .......................... ........................... ............................ ............................ ............ 7 2.1.

Resumen Ejecutivo ........................... ........................... ............................ ................. 7

2.2.

Antecedentes y perfil de la empresa ........................... ............................ ................. 9

2.3.

Estudio de Mercado Internacional .......................... ........................... .................... 11

2.4.

Criterios de Selección del Mercado objetivo ......................... ............................ .....18

2.5.

Análisis del mercado objetivo ......................... ........................... ............................ .29

¿Qué son realmente las líneas de tendencia? ....................... ........................... .................... 31

2.6.

Aspectos técnicos de la producción. ............................ ............................ ............... 35

2.7.

Logística de Exportación. ........................... ............................ ............................ .....38

2.8.

Plan de Marketing ............................ ........................... ............................ ............... 43

2.9.

Análisis de inversión y financiamiento.............................. ............................ .......... 56

2.10.

Fijación de precios y proyección de ingresos. ......................... ........................... .59

2.11.

Análisis económico y financiero........................... ............................ ................... 65

    2    a    n    i    g     á     P

PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIÓN I. Definición: El plan de negocios es un documento escrito de manera sencilla, clara y precisa, que resalta la oportunidad de negocio y evidencia un proceso de planificación coherente capaz de convencer a un inversionista sobre oportunidad de invertir en un negocio. Inicialmente considera un resumen detallado de la empresa existente, que sirve para ayudar a conocer el negocio, sus antecedentes, los factores de éxito o fracaso, las estrategias y metas. Generalmente el plan de negocios parte de una idea, pero una idea de negocio sin desarrollar no vale nada, por muy brillante que sea. Normalmente, hay que invertir mucho tiempo para que una idea se desarrolle hasta convertirse en una Idea de Negocio madura: tiempo para trabajar más la idea, con implicación i mplicación de varias personas. El plan de negocios de exportación: 

 

Lleva la idea de negocio negocio hacia el ámbito internacional, internacional, por ser ser este plan hacia el mercado exterior. Busca el producto de la empresa seleccionado para exportar. País seleccionado como mercado objetivo.

¿Cuánto exportar?

¿Para qué país?

¿Qué exportar?

Lluvia de ideas

¿Cuánto producir?

Análisis

Inicio de estudio

    3    a    n    i    g     á     P

El plan de negocios resulta de suma importancia para cualquier tamaño de empresa que desea tener un acercamiento detallado por medio de un plan de acción. La planeación permite el poder pensar en las oportunidades de los negocios potenciales, así como también el de las amenazas que se pudieran enfrentar y si así fuera la decisión de la empresa el de poder mitigar los riesgos a través de acciones diseñadas y razonadas o sea la creación de estrategias pero fundamentadas en información verídica y confiable. Debemos mencionar también que el ámbito de los negocios es cambiante y que por lo tanto se recomienda también el tener evaluaciones y revisiones del mismo Plan de Negocios de Exportación. De tal forma que el plan de Negocios es el instrumento estratégico que prepara al empresario y a la empresa sea esta micro pequeña, mediana o grande a los mercados internacionales.

Ejemplo: Los sectores tanto de servicios como industriales en la actividad económica están inmersos en cambios tecnológicos constantes, lo que para algunos puede ser significativo para otros no tanto, citando el sector de comunicaciones y computadoras con cambios constantes e innovaciones y otro como el de las artesanías con procesos tradicionales.

De tal forma que un Plan de Negocios es un instrumento que nos permite realizar o capitalizar la idea del proyecto. Existiendo múltiples razones que pueden obedecer a: 1. Una decisión de inversión. 2. Una guía metodológica para saber que conocimientos e información se requiere para su elaboración. 3. Desarrollar un análisis de factibilidad. 4. Una herramienta de venta. 5. Sirve como una guía de operación mientras se inicia y desarrolla el proyecto. 6. Nos permite estimar los requerimientos financieros. 7. Atraer a posibles socios, cuando sea requerido. 8. Sirve para confirmar teorías originales acerca del negocio. 9. Estimar tiempos en la dirección del proyecto. 10. Presentarlo para fondeo bancario. El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije.     4    a    n    i    g     á     P

Ejemplo:

Si se pronostica un incremento en el tamaño del mercado y en la

 participación de la empresa en éste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con información lógica y conveniente. Debe ser muy dinámico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de  proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.

Es importante conocer la diferencia entre elaborar un proyecto y elaborar el plan de negocios es básicamente el contenido de la información. Un proyecto se limita a describir un conjunto de actividades que se tienen que realizar para lograr un objetivo particular, con un costo y tiempo determinado. “  

Un plan de negocios es un documento único que reúne toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales y específicos para ponerlo en marcha. Tiene entre sus características ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o área de oportunidad, en el que se evidencie la rentabilidad, así como la estrategia a seguir para generar un negocio viable . ”  

1.1.

Ventajas de un Plan de Negocios: 









El planeamiento correcto de la creación de la empresa, disminuye los niveles de incertidumbre del posicionamiento exitoso del negocio en el mercado. Identifica plenamente el segmento del mercado que demanda los bienes o servicios de la nueva empresa. Planifica, organiza y ejecuta las actividades a desarrollar, para la puesta en marcha de la empresa. Elabora el presupuesto de los recursos económicos de inversión requeridos e identifica las fuentes de financiación. El control y evaluación de los resultados, evita consecuencias funestas que afecten la estabilidad de la empresa.

    5    a    n    i    g     á     P

1.2.

Desventajas de un Plan de Negocios:

 Algo que no podemos desconocer es que si los emprendedores realmente investigaran a conciencia las ideas concernientes a su proyecto empresarial y redactaran adecuados Planes de Negocios antes de comenzarlo, no se habrían fundado empresas que posteriormente fracasaron o cerraron. En el desarrollo del Plan de Negocios, pueden presentarse algunas situaciones que impiden el éxito en su ejecución, ellas pueden ser: Identificación errónea, en la investigación de mercados, de los clientes potenciales, el precio adecuado, los canales de distribución, la promoción y publicidad requerida, la proyección en ventas y los recursos necesarios. La mala proyección del presupuesto de inversión y de las fuentes de financiamiento. El cronograma proyectado no se ajusta con el uso del factor humano, los recursos técnicos, tecnológicos y económicos. 





1.3.

Errores en la elaboración de un Plan de Negocios: 









  



 

Que un negocio será exitoso por el simple hecho de comenzar con suficientes recursos económicos. Enamorarse de la idea y cegarse ante las deficiencias del producto (bien o servicio). Pensar que cualquier producto (bien/servicio) tecnológicamente importante es comercializable y puede convertirse por ello en un negocio factible y rentable. Carecer de claridad para conformar el equipo de trabajo adecuado. Procure que usted y sus futuros colaboradores tengan experiencia administrativa y conocimientos del negocio y del mercadeo. Estimar las ventas a través de la capacidad de producción de los equipos y no contar con otros aspectos relevantes que influyen en la variación de sus ventas. Fallar en el análisis y entendimiento de su mercado meta. Tratar de ocultar debilidades de su negocio. Suponer cifras sin razón alguna y no evaluar el efecto del supuesto. Ajustar sus estados financieros a la conveniencia o con proyecciones irreales. Enviar El Plan de Negocios a la persona equivocada. Mostrar más de lo que tiene. Evite la codicia y el engaño.

    6    a    n    i    g     á     P

II.Estructura

2.1.

Resumen Ejecutivo

Documento breve - no mayor a 3 páginas - que destaca las variables más importantes del negocio. Ésta parte del plan presenta la idea de negocio, los principales objetivos a lograr, los instrumentos utilizados y las principales conclusiones. Es una síntesis de su Plan de Negocios la cual, en forma breve y concisa, presenta cada sección del plan, es corta y en ocasiones es la única sección de su Plan que algunos leerán; por lo tanto debe ser muy certera y atractiva. Se presenta de primero, pero es lo último que se hace. El resumen Ejecutivo es la herramienta que le brinda a los interesados datos claves para atraer su atención, de manera que se vean obligados a continuar leyendo el resto del Plan de Negocios con el fin de obtener una información completa de la empresa. Su objetivo es captar la atención de los tomadores de decisión. Debe contener los principales mensajes del plan de negocios. Debe resaltar el producto o servicio, el valor para el cliente, los mercados relevantes, la capacidad del equipo de gestión, los requerimientos financieros, el retorno sobre la inversión.

Ejemplo: Plan de Negocio:

“   Adopción de tecnologías para la mejora de la

 producción, post cosecha y empaque del banano orgánico en

la Asociación

de

Pequeños Productores de Banano Orgánico de Ignacio Escudero” 

La asociación de pequeños productores de banano orgánico de Ignacio escudero nace  por iniciativa de un grupo de productores un 20 de diciembre del 2004 la cual fue elegido como presidente el señor Antonio Medina Cortes. En el mes de junio del 2005 Se logro formalizarse ante los registros públicos con 29 socios y con un área total de 30ha en este mes APROBO se asocia a CEPIBO. En noviembre del 2006 se obtiene el certificado orgánico a nombre de la central CEPIBO dicho documento fue emitido por la empresa certificadora externa ECOSER. En agosto del 2007 se empezó a vender fruta orgánica con premio fairtrade a la empresa HUALTACO S.A.C. En marzo del 2008 termina el contrato de comercialización con HUALTACO S.A.C y se inicia la exportación directa con CEPIBO a través de la empresa FRUNIMEX –  Italia.

    7    a    n    i    g     á     P

 Actualmente APROBO pase por la coyuntura de la negativa de CEPIBO por seguir  procesando la fruta de sus socios, esto debido a un cambio de estrategia comercial de CEPIBO, lo que origina una problemática ya que APROBO no cuenta con las capacidades técnicas para el desarrollo del proceso de empaque de banano orgánico, además que no cuenta con certificación orgánica propia (la certificación está a nombre de CEPIBO), lo que sumado a la baja productividad en finca; origina una baja rentabilidad y por ende un riesgo para la continuidad del negocio de banano orgánico. Para revertir esta problemática los socios de APROBO se han trazado 03 estrategias que posibilitaran mejorar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio de banano orgánico avanzando en la cadena de valor del mencionado negocio hasta el nivel conocido como “caja empacada en finca”, las mencionadas estrategias son las que se

mencionan continuación: 1. Incremento de la productividad de banano orgánico en finca, mediante la implementación de tecnologías en campo

tanto a nivel de las labores

culturales (asesoría y asistencia técnica en manejo agronómico del banano orgánico, asesoría en tecnificación del sistema de riego) que posibiliten pasar de un rendimiento de 843 cajas/ha a 1,023 cajas/ha 2. Implementación del sistema de proceso y empaque de fruta para el mercado extranjero, mediante la implementación de tecnología de cable vía y la construcción de centros de empaque bajo la normativa de calidad exigida por los mercados extranjeros, que posibiliten llegar a la producción de 1,048 TM al año, bajando los niveles de descarte de 25% a 10%. 3. Fortalecer sus capacidades y herramientas para la gestión del negocio, así como la implementación de sistemas de control interno que posibiliten la obtención de la certificación orgánica y global gap de las plantaciones y zonas de empaque a nombre de APROBO, además de la elaboración de un manual  de gestión de la calidad en proceso de banano orgánico. Esperando alcanzar con la implementación del plan de negocios, la certificación orgánica en 56,43 ha. Con las estrategias descritas se quiere incursionar en el mercado bajo la modalidad de “caja empacada en finca” en donde la asociación llegue hasta el nivel de maquila de la

 fruta, obteniendo mayor

rentabilidad en

el negocio de banano orgánico,

comercializando de forma asociada a las empresas exportadoras, siendo para este caso los clientes directos las empresas comercializadoras existentes en la zona como lo son CEPIBO, DOLE, BIOCOSTA y GRUPO HUALTACO; pretendiendo alcanzar ingresos brutos  por un valor de S/. 1’291,981.18 anuales al finalizar la ejecución del plan de negocio.

Colateralmente con la implementación del plan de negocios en mención se pretende crear 45 puestos de trabajo directo y unos 85 empleos indirectos entre la producción, cosecha, post cosecha y procesamiento de la fruta.

    8    a    n    i    g     á     P

2.2.

Antecedentes y perfil de la empresa

Permite relacionar la organización, su constitución y objetivos con el objetivo central: exportar con éxito. 

Breve reseña que muestre el perfil general.

Ejemplo:

La empresa Lácteo ganadera Los Morochucos de Cusibamba EGALMOC

S.R.L se constituyó en el 12 de febrero del año 2004 y reconocido oficialmente desde el 20 de febrero del mismo año en la comunidad de Cusibamba. Los logros como asociación se obtienen el año 2005 donde recibieron el premio al mérito de mejor organización a nivel nacional logrando el apoyo del proyecto integral Desarrollo Ganadero de Ayacucho ejecutada por el Ministerio de Agricultura con la implementación de ganado vacuno mejorado y pastos perennes. En el año 2006 la  Asociación firmó un convenio de crédito y asistencia técnica con la Asociación PRO LECHE AYACUCHO, con la finalidad de constituir la primera planta quesera en la Cuenca  Alta de la Irrigación Cachi, para ello era necesario constituir una empresa Asociativa motivo por el que en año 2007 se constituye EGALMOC S.R.L con los mismos Socios. Desde entonces la empresa se dedica a la producción de derivados lácteos como leche  fresca, queso y yogurt, estos son vendidos a los programas sociales como PRONAA y al  público en general.   

Misión y visión de la empresa. Tipo de empresa: forma legal, socios, capital social. Tiempo de operación desde la fecha de fundación.

Ejemplo: Datos Generales

    9    a    n    i    g     á     P

RUC

Asociación de Pequeños Productores de Banano Orgánico de Ignacio Escudero – APROBO 20525338721

Domicilio legal

Calle Garcilaso de la Vega S/N Ignacio Escudero

Razón social

Representante legal Teléfono

José Zapata Cardoza

Presidente

Periodo de vigencia

De: agosto 2011

A: agosto 2013

073-513120

Sede Productiva

Distrito

Provincia

Departamento

Ignacio Escudero

Sullana

Piura

Principales productos o servicios de la OPA 1) Producción y comercialización de banano orgánico de exportación Inicio de actividades 20 de diciembre del 2004 Capital social inicial 24,000.00 (S/.) Nº inicial de socios (a la fecha de constituida)

Capital social actual 132,448.53 (S/.)

Hombres:

32

Mujeres:

03

Total:

35

Área inicial

Nº actual de socios

30.00 Ha.

Área actual

Hombres

40

Mujeres:

05

Total:

45 56.43 Ha.

Datos de la SDA Nº de socios elegibles para el Programa Monto de la ST (S/.) Teléfono contacto

de

Correo electrónico

Hombres:

38

Mujeres:

05

Total:

43

Área considerada en el Plan de Negocios (Has).

56,43

Total

%

OPA

%

Programa

%

456.212,50

100

91.242,50

20

364.970,00

80

Henry Antonio Curipuma Gonzales

[email protected]

 

Composición de ventas (últimos 3 años): volumen, valor y % de ventas por productos a nivel nacional e internacional si las hubiera.



Composición de ventas por productos.



Ventas totales (valor).



Ventas mercado nacional.

    0     1    a    n    i    g     á     P

•  Exportaciones. 

Ventas totales (volumen). • Ventas mercado nacional. •  Exportaciones.



Productos exportados.



Capacidad instalada.



Capacidad utilizada.



Sistema de gestión de calidad y certificaciones.



Recursos humanos.

Ejemplo: Ventas totales (Valor) Mercado nacional Exportaciones Ventas totales (volumen) Mercado nacional Exportaciones Productos exportados Capacidad instalada Capacidad utilizada Sistemas de gestión de calidad y certificaciones

Recursos humanos

2.3.

US$

BPM (Buenas prácticas de manufactura) HACCP (Análisis de riegos y puntos críticos de control) ISO Alta dirección Administración Producción Ventas Otras

Estudio de Mercado Internacional

2.3.1. El Producto

El producto es la tarjeta de presentación en el extranjero, por lo que es importante con el fin de tener la mejor preparación posible,

    1     1    a    n    i    g     á     P

perfeccionarlo con sumo cuidado antes de la exportación. El producto para la empresa es “su principal activo (orgullo y riqueza)” y para el comprador es “algo” que lo satisfaga.

En esta sección se debe describir el producto que pretendemos exportar, haciendo énfasis en sus características y forma de uso o consumo. Se menciona de manera general cual es el principal valor agregado que permite diferenciarlo en el mercado. Es importante mencionar que el producto debe caracterizarse por una innovación o mejora en el producto o forma de comercialización actual. Se busca encontrar la respuesta a la pregunta: ¿Qué se va a vender? EL PRODUCTO

¿Qué producir?

¿Qué cantidades?

¿Qué calidad?

Recomendaciones: a. Realizar una investigación deductiva, eligiendo primero el sector y después el producto, luego de ello se recomienda visitar entes gremiales o cámaras de comercio relacionadas a ese sector b. Investigar cuál podría ser el producto más adecuado de acuerdo a:    

Su experiencia o formación profesional. Productos que conozcas de tu región. Capital disponible para producir y comercializar el producto. Disponibilidad del Producto.

Recuerde que para exportar un producto lo primero que se necesita es “contar con el producto”, luego de esto se debe

analizar si la exportación es mejor opción nacional y si el producto está en internacionalizarse.

que el mercado condiciones de

 Actualmente MINCETUR cuenta con un Plan Operativo Global, el

    2     1    a    n    i    g     á     P

cual incluye en sus planes regionales, de producto y sectoriales el desarrollo de la oferta exportable. c. Definir las características y ventajas competitivas del producto. d) Consignar los aspectos que considere más ventajosos que diferencien su producto de la competencia. e) Describa como está la propiedad del producto, en cuanto a patentes, marcas, licencias, etc. 2.3.1.1. Definición

Descripción del producto, utilizando normas y estándares nacionales, es decir la Norma Técnica Nacional-NTP y/o internacionales; en ausencia de las nacionales, especificando propiedades y características aceptadas por la comunidad internacional, evitando utilizar propiedades atribuidas por el folclore popular. Las normas técnicas se establecen, por consenso, entre todas las partes involucradas y actividades derivadas del producto o servicio para definir sus características y especificaciones. Las especificaciones técnicas están basadas en resultados de la experiencia y del desarrollo tecnológico.

los

Podemos buscar la información al respecto en las páginas web de: INDECOPI, CAN, CODEX, EXPORTHELPDESK, etc. (Se recomienda revisar los manuales de uso web de CAN y Export Helpdesk*).

Ejemplo: NTP 211.001.2006 –  Bebidas alcohólicas. Pisco. Requisitos Definición: Pisco: Es el aguardiente obtenido exclusivamente por destilación de

mostos frescos de “Uvas Pisqueras” reciente mente fermentados,

utilizando métodos que mantengan el principio tradicional de calidad establecido en las zonas de producción conocidas.

2.3.1.2. Justificación:

Es importante sustentar los criterios de decisión del producto a exportar, siendo coherentes con las políticas nacionales y regionales de promoción de las exportaciones. Así mismo un

    3     1    a    n    i    g     á     P

enfoque general de la oferta y demanda que han motivado el desarrollo del plan.

Ejemplo: “Plan de Negocios para exportar Panela Pulverizada orgánica en Stick Pack de 8 gr a Quebec, Canadá” 

La Panela actualmente se proyecta como un producto promisorio de exportación en el mercado mundial  de productos orgánicos, por ser un  producto de origen natural. No obstante, la creciente demanda de productos orgánicos en el sector alimenticio, como alternativas para sustituir aquellos en cuyo proceso de elaboración se emplean químicos, permiten a la Panela como  producto derivado de la caña. Surgir como alternativa de edulcorante natural con valor agregado por su carácter de producto alimenticio y la factibilidad de adecuación de su proceso productivo hacia la agricultura orgánica. (FedePanela, Set 2004). Las tendencias y gustos de los consumidores están cambiando en busca de mejorar su calidad de vida, salud y bienestar, se está produciendo una aceptación a productos que cumplan con las expectativas. La permanencia exitosa de las empresas en los mercados requiere entonces, de un conocimiento especializado sobre exigencias de cada mercado y de las condiciones y aceptación de los productos por parte de los consumidores  potenciales. Y aunque no es fácil dar a conocer un producto tan autóctono y desconocido en muchos lugares del mundo, como lo es la Panela, es una experiencia fascinante que motiva a desarrollar sus ventajas para darlas a una población más amplia. Por esto y frente al avance de la globalización se hace necesario estudiar diversos mercados, con el fin de identificar en cuales mercados de Panela  pulverizada orgánica será más competitiva, exitosa y altamente rentable.

2.3.1.3. Beneficios presentados:

Cuáles son sus principales atributos y niveles de satisfacción que puede lograr en el consumidor. Ejemplo: Producto: MOBILGREASE XHP 222 Mobilgrease XHP 222, es una grasa de complejo de litio de rendimiento extra elevado prevista para una amplia variedad de aplicaciones y condiciones operativas severas. Esta grasa fue diseñada para superar a los productos convencionales aplicando la tecnología de fabricación de complejo de litio  propia y a la vanguardia. Se basa en aceites minerales parafinicos de alta calidad y se fabrica y formula para proporcionar un excelente rendimiento a alta temperatura con una adherencia magnífica, estabilidad estructural y resistencia a la contaminación de agua. Esta grasa posee un elevado nivel de estabilidad química y ofrece una temperatura de trabajo máxima recomendada

    4     1    a    n    i    g     á     P

de 175º C. La grasa Mobilgrease XHP 222 es de grado 2 NLGI y tiene una viscosidad de aceite base ISO VG 220. Moligrease XHP 222 está diseñada para un amplio rango de aplicaciones entre las que se incluyen los sectores marino, industrial, de automoción y de construcción. Sus características de rendimiento lo hacen una elección ideal  para condiciones operativas severas

que incluyen alta temperatura,

contaminación de agua, cargas elevadas y operaciones de relubricación.

2.3.1.4. Clasificación Arancelaria

Es indispensable identificar la partida arancelaria del producto según la nomenclatura arancelaria vigente. La partida arancelaria es un código numérico que clasifica las mercancías. Para la búsqueda de información estadística en nuestro país es indispensable registrar los 10 dígitos de la partida arancelaria, pero para búsqueda en bases de datos internacionales sólo se trabaja con los 6 primeros dígitos que obedece al sistema armonizado. 1

2

Capítulo

Ejemplo:

3

4

Número de Partida de Sistema Armonizado

5

6

Número de Sub Partida de Sistema Armonizado

7

8

Número de Sub Partida Sub Regional Nandina

9

10

Número de Sub Partida Nacional

0901.11.90.00: Café en grano verde 0901.11.90.00: Capítulo arancelario 0901.11.90.00: Partida del sistema armonizado 0901.11.90.00: Sub partida del sistema armonizado 0901.11.90.00: Partida NANDINA (Sistema Regional) 0901.11.90.00: Sub partida nacional (Depende del país) Revise la página web de SUNAT, en los siguientes accesos:

a.

Para ingresar al sistema de búsqueda electrónica http://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera/aranceles/index .html

b. Para descargar el Arancel 2010 y realizar la búsqueda

    5     1    a    n    i    g     á     P

manual. http://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera/aranceles/index .html 2.3.1.5. Ficha técnica Comercial

Todo producto que tenga la empresa deberá contar con su propia ficha técnica, ya que permite tener una breve sinopsis de lo que es el producto, recopilando la información básica de éste, como el nombre, tamaño, ingredientes o materiales, peso, tamaño, descripción, precios, entre otros, es decir, describe todas las características del producto y su uso. La información de la ficha técnica comercial podría ser la siguiente:                      

Definición Clasificación arancelaria Presentación comercial Descripción física del producto Características sensoriales (color, textura, sabor y olor, entre otros) Composición/ingredientes Aplicaciones Ventajas Rendimiento Modo de empleo Presentación y almacenamiento Limitaciones Datos técnicos Precauciones

    6     1    a    n    i    g     á     P

2.3.1.6. Principales productos competidores directos y/o indirectos o sucedáneos

Cada producto tiene competencia. La competencia puede ser dividida en dos tipos: directa e indirecta. ¿Quiénes son sus competidores directos? La competencia también se puede definir como: Primaria  – empresas que ofrecen los mismos productos y servicios que usted y a los mismos mercados, y Secundaria empresas que ofrecen productos y servicios que tienen algunas similitudes con el suyo, pero no compiten por el mismo mercado, o Terciaria empresas que ofrecen productos o servicios complementarios que se relacionan con el producto o servicio que usted ofrece y que pueden canalizar ventas fuera de su empresa.

    7     1    a    n    i    g     á     P

2.4.

Criterios de Selección del Mercado objetivo

Para seleccionar un mercado objetivo, primero es indispensable identificar las principales variables que a nuestro criterio determinarían la selección del mercado objetivo y posteriormente valorar de acuerdo al nivel de importancia. El detalle de esta sección de análisis es de acuerdo a los criterios identificados, considerando que cada uno de ellos representa una unidad de análisis. Lo mínimo son 5 años de data histórica teniendo en cuenta la fecha de elaboración de la investigación. Hay que buscar la respuesta a la pregunta: ¿A quién se va a vender? Podemos buscar la información al respecto en las páginas web de: TradeMap, Comtrade (se recomienda revisar el manual de uso web de Trademap*). 2.4.1. Análisis de las Importaciones mundiales

Este análisis es importante ya que nos permite conocer la demanda mundial por país, permitiéndonos identificar cuáles son países que presentan mayor demanda mundial, así como conocer qué países presentan un incremento constante de sus importaciones. Es necesario trabajar siempre con información del año anterior a su investigación y describir el valor FOB o CIF, unidad de medida, cantidad, variación porcentual.  Algunas de las páginas donde podemos obtener este tipo de información son TRADEMAP (www.trademap.org), COMTRADE (http://comtrade.un.org/).

    8     1    a    n    i    g     á     P

Ejemplo: TABLA Nº 01: Países importadores de la partida 0901.11  – Año 2012 Indicadores comerciales Valor Saldo Cantidad importada en comercial importada en 2012 (miles 2012 (miles 2012 de USD) de USD)

Importadores

Unidad de cantidad

Tasa de crecimiento Participación Valor anual en en las unitario valor entre importaciones (USD/unidad) 2011-2012 mundiales (%) (%)

EE.UU.

5531666

-5360063

1274355

Toneladas

4341

-15

23,2

Alemania

3896276

-3156301

1160600

Toneladas

3357

-14

16,3

Italia

1666838

-1626943

484526

Toneladas

3440

-4

7

Japón

1584724

-1584574

378798

Toneladas

4184

-19

6,6

Bélgica

1134281

-388886

285068

Toneladas

3979

-19

4,7

Francia

887872

-867323

242518

Toneladas

3661

-16

3,7

España

791777

-765032

255418

Toneladas

3100

-12

3,3

Canadá

672560

-653648

144084

Toneladas

4668

-15

2,8

Suiza

632538

-621405

120579

Toneladas

5246

-11

2,6

Reino Unido

535965

-504258

134333

Toneladas

3990

-16

2,2

Suecia

496738

-487967

102655

Toneladas

4839

-17

2,1

Corea

382461

-370977

99751

Toneladas

3834

-27

1,6

Federación de Rusia

360621

-360496

109645

Toneladas

3289

-5

1,5

Argelia

335556

-335525

126278

Toneladas

2657

8

1,4

Fuente: TRADE MAP Elaboración: Propia

2.4.2. Análisis de las Exportaciones Mundiales

EL análisis de las exportaciones mundiales nos sirve para conocer a nuestros potenciales competidores, así como las características del producto que ellos ofrecen. No siempre los principales exportadores son productores, muchos de estos compran los productos y ellos sólo le dan un pequeño valor agregado. Siempre trabajar con información del año anterior a su investigación y describir el valor FOB o CIF, unidad de medida, cantidad, variación porcentual. TABLA Nº 02: Países exportadores de la partida 0901.11  – Año 2012

    9     1    a    n    i    g     á     P

Indicadores comerciales Valor Exportadores exportada en 2012 (miles de USD)

Saldo comercial Cantidad Unidad 2012 exportada de (miles de en 2012 cantidad USD)

Tasa de Participación Valor crecimiento en las unitario anual en valor exportaciones (USD/unidad) entre 2011mundiales 2012 (%) (%)

Mundo

23433150

-450870

6705205

Toneladas

3495

-11

100

Brasil

5721722

5721722

1503707

Toneladas

3805

-28

24,4

Viet Nam

3379551

3361394

1476902

Toneladas

2288

20

14,4

Colombia

1909680

1737943

395459

Toneladas

4829

-27

8,1

Honduras

1405750

1405675

317581

Toneladas

4426

11

6

Indonesia

1243826

1130853

447011

Toneladas

2783

20

5,3

Etiopía

1187434

1187391

273600

Toneladas

4340

40

5,1

Perú

1008459

1006314

262562

Toneladas

3841

-36

4,3

Guatemala

958107

958033

226704

Toneladas

4226

-10

4,1

Bélgica

745395

-388886

190717

Toneladas

3908

-21

3,2

Alemania

739975

-3156301

209488

Toneladas

3532

-10

3,2

México

661086

645487

142492

Toneladas

4639

16

2,8

India

610280

486195

216696

Toneladas

2816

-10

2,6

Nicaragua

509398

506674

116428

Toneladas

4375

19

2,2

Costa Rica

412607

405391

86014

Toneladas

4797

10

1,8

Uganda

370686

370580

169037

Toneladas

2193

-19

1,6

El Salvador

299786

299779

64724

Toneladas

4632

-35

1,3

Fuente: TRADE MAP Elaboración: Propia

2.4.3. Análisis de las Exportaciones Nacionales

Siempre trabajar con información del año anterior a su investigación y describir el valor FOB o CIF, unidad de medida, cantidad, variación porcentual. TABLA Nº 03: Evolución de las exportaciones de la partida 0901.11. 90.00 – Valor FOB US$ y Tm (2011-2012)

AÑO

FOB US$

Peso Tm

2011 2012

950,248,406 629,822,006

174,427 162,197

Fuente: SUNAT Elaboración: Propia

% Var. FOB % Var. Tm 2011-2012 2011-2012 -34% -7%

    0     2    a    n    i    g     á     P

2.4.4. Análisis de las principales Variables del macro y mirco entorno

Se refiere a los demás criterios de selección adicional a las exportaciones e importaciones que le permitan determinar el país objetivo de sus futuras exportaciones como puede ser: PBI, inflación, características demográficas, facilidades logísticas, barreras de entrada entre otros. 2.4.4.1.

Variables del macro entorno: Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control. Podemos citar las variables económicas, la sociedad, la demografía, cultura, política, legislación, tecnología, medio ambiente, etc; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas. 





Variables demográficas: recogen todos los condicionamientos referentes a la población. Uno de los principales condicionantes de la demanda es la demografía; en ella debemos tener en cuenta el tamaño, sexo y edad de la población del entorno donde está inscrito el mercado de la empresa. Estos condicionantes afectaran la formulación de las estrategias del mercadeo y variables demográficas como los índices de natalidad y mortalidad deberán ser tenidos en cuenta por cualquier organización productiva. Variables económicas: entre las principales tenemos al PBI, la inflación, pero las variables económicas que mas afectarán las acciones de la empresa son la tasa de desempleo (determina las expectativas de consumo y la sensibilidad den los consumidores a la variable precio), la estabilidad de precios, el tipo de cambio, la contención del gasto público, la reducción del tipo de interés, etc. Variables tecnológicas: los cambios tecnológicos ofrecen muchas posibilidades de innovación en las ofertas de las empresas y la comercialización de los productos. En la actualidad el desarrollo tecnológico es

    1     2    a    n    i    g     á     P





2.4.4.2.

un elemento asociado a la competitividad de las empresas. Variables socioculturales:  se refieren a las normas, actitudes, y hábitos comunes en el entorno social, que influye en el comportamiento individual, familiar y organizacional. Algunas de las principales variables socioculturales son: la unidad familiar, el nivel profesional de la población, los medios tecnológicos de comunicación, los cambios sociológicos, el comportamiento del consumidor, el entorno rural y urbano, entre otros.

Variables políticas y legales: las empresas tienen limitadas sus actuaciones por el marco institucional, público y legal donde desarrollan o pretenden desarrollar sus actividades. El estado busca generar políticas de sectores productivos que son sensibles o de interés general; es así como las administraciones públicas intervienen en el diseño y ejecución de políticas sectoriales, cooperando con las empresas en la formulación de la adecuada oferta pública de productos. Junto a la política negociada entre empresa y estado existe un marco legal a considerar en las decisiones empresariales, debido a que limita sus actuaciones para acceder al mercado.

Variables del micro entorno:

Son todas las fuerzas que una empresa pueda controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, según Philip Kotler también los competidores, intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del Micro ambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa. Es así que tenemos micro ambiente interno y externo:

a) Micro ambiente interno.- Las relaciones entre los distintos departamentos. b) Micro ambiente externo.- Constituido por aquellos factores que tienen una influencia inmediata en las relaciones de intercambio. Los gerentes de la empresa deben establecer relaciones con estos grupos externos

    2     2    a    n    i    g     á     P

que, aunque generalmente se consideran como fuerzas incontrolables, pueden ser influidas más fácilmente que los factores del macro ambiente. Son:

- Los proveedores.-  Las empresas no son sistemas autosuficientes y no pueden disponer de todos los recursos necesarios para realizar su actividad. En la mayoría de los casos, la oferta de los productos depende del adecuado suministro de un gran número de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y capacitado. La gestión de compras debe ser apropiada - Los intermediarios.-  No son capaces de realizar una distribución directa de sus productos, sobre todo cuando el número de compradores potenciales es muy elevado y están muy dispersos geográficamente. Se recurre al uso de intermediarios, consiguiendo que la oferta llegue al mercado de una forma menos costosa y más rápida. Existen 2 tipos de intermediarios: • Los mayoristas: organizaciones que compran los

productos a un fabricante o a otro mayorista para revenderlos a un mayorista o a un minorista, pero no al consumidor final. • Los minor istas:  compran los productos a un

fabricante o a un mayorista y los venden al consumidor final.

- Los clientes.-  El factor más importante del entorno externo a la organización, ya que integran y son protagonistas de las relaciones de intercambio, objeto del Marketing. Los clientes se agrupan en mercados (de consumo y de organizaciones). - La competencia.-  Las acciones que realiza la empresa están orientadas a la consecución de sus objetivos en los mercados. Estas actuaciones pueden ser interferidas por las acciones de las empresas competidoras que trabajan en los mismos mercados, dificultando, de esta forma, el logro de los objetivos propuestos. Se distinguen 3 niveles de competencia:

    3     2    a    n    i    g     á     P

• Competencia de marcas:  empresas que tienen

productos

similares

(Coca

cola y Pepsi). • Competencia de productos:  satisfacen una misma necesidad (zumos y refrescos). • Competencia de necesidades:  entre todas las empresas que compiten en un mismo mercado cubriendo una necesidad básica (vestirse). 2.4.5. Selección del Mercado Objetivo

Para identificar el mercado objetivo partimos por una pre selección de potenciales países de destino:

Paso 1: - Seleccionamos las variables más relevantes para elegir nuestro país de destino; por ejemplo si queremos exportar prendas de vestir para bebes, tomaremos variables como tasa de natalidad, PBI, principales países importadores, destino de las exportaciones peruanas, relaciones comerciales, entre otros. Paso 2: - Identificar la principal variable de selección del mercado objetivo e identificar los países que destacan en esta variables Paso 3: •  Analizar los países seleccionados con las variables identificadas en el paso 1 que nos permitirá seleccionar el país de destino. PONDERACIÓN Y CALIFICACIÓN TABLA Nº 04: Variables Priorizadas Variables PBI Tasa de crecimiento poblacional Importaciones mundiales Destino de las exportaciones Peruanas Relaciones comerciales

Ponderación 3 2 5 4 1

    4     2    a    n    i    g     á     P

TABLA Nº 05: PBI PERCAPITA 2012 (Dólares Americanos) POBLACIÓN TOTAL 2012 309.712.000

PBI TOTAL 2012

PBI PERCAPITA 2012

14.582.400.000.000

47.140

1.574.052.204.913 60.851.860.677

41.950

CROACIA

34.173.900 4.430.003

COLOMBIA

46.300.196

288.188.988.824

5.510

JAPÓN

127.380.000 46.217.400

5.497.812.568.086

42.150

1.407.405.298.013

31.650

PAÍS ESTADOS UNIDOS CANADÁ

ESPAÑA

13.760

FUENTE: BANCO FUENTE: BANCO MUNDIAL -http://datos.bancomundial.org

TABLA Nº 06: EXPORTACIONES 2012 FRIJOL CANARIO VALOR FOB PESO NETO TOTAL EXPORTACIONES(US$) ESTADOS UNIDOS 484411.270 294392.774 CANADA 175766.520 107771.691 CROACIA 171205.610 115000.000 COLOMBIA 53973.300 45840.000 JAPÓN 30060.000 18000.000 ESPAÑA 23031.551 15726.647 FUENTE: BASE DE DATOS SUNAT- ADUANAS (EXPORTACIONES 2012) PAISES

PRECIOS US$ 1.645 1.631 1.489 1.177 1.670 1.464

GRÁFICO Nº 01: TASA DE CRECIMIENTO CRECIMI ENTO POBLACIONAL –ESTADOS UNIDOS 2007- 2011

Country Estados Unidos

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0,91

0,9

0,89

0,92

0,92

0,92

0,91

0,89

0,88

0,98

0,97

0,96

Fuente: INDEXMUNDI - http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?v=24&c=us&l=es

    5     2    a    n    i    g     á     P

TABLA Nº 07: Ponderación de las variables seleccionadas PAÍSES / VARIABLES

Tasa de Destino de las Importaciones Relaciones crecimiento exportaciones mundiales comerciales poblacional Peruanas

PBI

EE.UU.

6

5

5

6

6

CANADÁ

4

4

3

5

5

CROACIA

2

3

1

4

2

COLOMBIA

1

1

6

3

4

JAPÓN

5

6

4

2

1

ESPAÑA

3

2

2

1

3

TABLA Nº 08: Resultados de la ponderación PAÍSES / VARIABLES

PBI

Tasa de Destino de las Importaciones Relaciones crecimiento exportaciones mundiales comerciales poblacional Peruanas

TOTALES

EE.UU.

18

10

25

24

6

83

CANADÁ

12

8

15

20

5

60 60

CROACIA

6

6

5

16

2

35

COLOMBIA

3

2

30

12

4

51

JAPÓN

15

12

20

8

1

56 56

ESPAÑA

9

4

10

4

3

30

Caso aplicativo 1: Baby export, importante empresa comercializadora de ropa para bebé en el Perú ha decidido exportar sus productos, siendo contratado Ud. para identificar e posible país de destino, brindándole la siguiente información: Tabla 1: Criterios de selección 1 2 3 4 5 6 7

Principales países importadores de Ropa para bebé. Destinos de las exportaciones peruanas de ropa de bebé. Distancia geográfica. Relación comercial. Idioma. Natalidad PBI percpápita

    6     2    a    n    i    g     á     P

Tabla 2: Principales países importadores - 2012. Países ALEMANIA ESPAÑA ESTADOS UNIDOS VENEZUELA CHILE ECUADOR

Participación (%) 11.00 4.57 56.01 15.31 2.87 2.26

Tabla 3: Destinos de las exportaciones peruanas - 2012 Países ALEMANIA ESPAÑA ESTADOS UNIDOS VENEZUELA CHILE ECUADOR

Precio FOB. 479.379,52 267.657,93 392.333,18 79.965,60 50.203,34 39.580,00

Tabla 4:Distancia geográfica. Países ESTADOS UNIDOS (w) ALEMANIA (Berlin) VENEZUELA(Caracas) ESPAÑA (Madrid) CHILE (Santiago) ECUADOR (Quito)

Distancia en km. 5.861 10871 1.083 9.546 2.459 1.014

Tabla 5:Tasa de Natalidad 2012. Países ESTADOS UNIDOS (w) ALEMANIA (Berlin) VENEZUELA(Caracas) ESPAÑA (Madrid) CHILE (Santiago) ECUADOR (Quito)

Tasa de crec. anual -3% -2% 1.2% -1% 1% 2.2%

Tabla 6: PBI percápita - 2012. Países ESTADOS UNIDOS (w) ALEMANIA (Berlin) VENEZUELA(Caracas) ESPAÑA (Madrid) CHILE (Santiago) ECUADOR (Quito)

PIB($) 46,715 34,415 10,754 31,216 14,413 4,921

    7     2    a    n    i    g     á     P

2.4.6. Análisis de las barreras de entrada al mercado objetivo.

Las barreras de entrada son las dificultades u obstáculos que una empresa se puede encontrar en el camino a la hora de introducirse en el mercado. Por tanto, las barreras de entrada también se podrían calificar como una medida de competitividad de un mercado.

Barreras Arancelarias: Las barreras arancelarias son los impuestos (aranceles) que deben pagar en un país los importadores en las aduanas por la entrada de las mercancías. Conocer este tipo de regulaciones que inciden en el producto que se desea comercializar en algún mercado resulta relativamente fácil, toda vez que generalmente se encuentran en una Tarifa Aduanera. En este sentido, la tarifa aduanera es considerada como un instrumento que proporciona transparencia y certidumbre al exportador y al importador. El objetivo principal de las barreras arancelarias, es impedir la importación de ciertas mercancías, ya sea para equilibrar la balanza comercial del país, para proteger la producción nacional o para incrementar el intercambio entre un grupo de países. Están representadas en impuestos o gravámenes que se le cobran a los productos provenientes de otros países. Tenemos: Derechos de importación ad valorem Aranceles específicos. Aranceles continuos. Aranceles estaciónales.   otros     

Barreras no arancelarias: es toda medida distinta a la imposición de un arancel, que restringe o dificulta el ingreso de un producto a determinado mercado.     8     2    a    n    i    g     á     P

Tenemos: 



2.5.

Cuantitativas: Cuotas; permisos; impuestos compensatorios; impuestos antidumping; precios oficiales. Cualitativas: Etiquetado; empaque; marcas y denominaciones de origen; Normas de calidad, técnicas, de toxicidad y residuos (ISO, CE, HACCP).

Análisis del mercado objetivo

Una vez seleccionado el país de destino de nuestras exportaciones, debemos estudiarlo para conocer las características de nuestra competencia y consumidor. 2.5.1. Análisis de las importaciones al mercado objetivo

Es importante conocer a nuestros futuros competidores que actualmente atienden al mercado que hemos seleccionado como destino de nuestras exportaciones, se recomienda trabajar con data histórica de 5 años anteriores a su investigación y describir el valor FOB o CIF, unidad de medida, cantidad, variación porcentual, caracterizar por empresa importadora y procedencia, identificar nivel de estacionalidad de las importaciones. 2.5.2. Análisis de la producción en el mercado objetivo

Identificar la producción local en el país de destino y sus características. 2.5.3. Segmentación y tamaño del mercado

El segmento de mercado, se refiere a que cierta parte de la totalidad del mercado está conformada por los principales clientes del producto. Si bien, existe heterogeneidad en la demanda en cuanto a gustos y preferencias. Dentro de esta heterogeneidad de la demanda existe una porción de clientes que comparten rasgos en común, como edad, aspectos culturales, entre otros, que

    9     2    a    n    i    g     á     P

los convierten en los clientes idóneos para adquirir sus productos. En esta sección se tiene que identificar los criterios que nos permita seleccionar el mercado objetivo, como: edad, nivel socioeconómico, ubicación geográfica con mayor consumo, sexo, entre otros. Los criterios serán en función a las características de nuestros productos.

Beneficios: 









Muestran una congruencia con el concepto de mercadotecnia al orientar sus productos, precios, promoción y canales de distribución hacia los clientes.   Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al enfocarlos hacia segmentos realmente potenciales para la empresa. Compiten más eficazmente en determinados segmentos donde puede desplegar sus fortalezas.   Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en segmentos sin potencial, de esta manera, pueden ser mejor empleados en aquellos segmentos que posean un mayor potencial. Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios mejor adaptados a sus necesidades o deseos.

Requisitos para una óptima selección de mercados Para que los segmentos de mercado sean útiles a los propósitos de una empresa, deben cumplir los siguientes requisitos: 





Ser medibles: Es decir, que se pueda determinar (de una forma precisa o aproximada) aspectos como tamaño, poder de compra y perfiles de los componentes de cada segmento. Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con toda la mezcla de mercadotecnia. Ser sustanciales:  Es decir, que sean los suficientemente grandes o rentables como para servirlos. Un segmento debe ser el grupo homogéneo más grande posible al que vale la pena dirigirse con un programa de marketing a la medida.

    0     3    a    n    i    g     á     P



Ser diferenciales: Un segmento debe ser claramente distinto de otro, de tal manera que responda de una forma particular a las diferentes actividades de marketing.

2.5.4. Determinación de la Demanda objetivo.

Se refiere a las características específicas del mercado que pensamos atender. Para proyectar el tamaño de mercado a futuro debemos procesar información histórica de los últimos cinco años de las exportaciones peruanas al mercado objetivo por empresa, luego utilizar modelo matemáticos de proyección por empresa.

¿Qué son realmente las líneas de tendencia? Las líneas de tendencia son representaciones gráficas de las tendencias de los datos que puede usar para analizar problemas de predicción. Dicho análisis también se denomina análisis de regresión. Mediante el análisis de regresión, puede ampliar el significado de una línea de tendencia de un gráfico más allá de los datos reales para predecir valores futuros.



Regresión lineal En estadística la regresión lineal o ajuste un método matemático que modela la relación

lineal es entre

    1     3    a    n    i    g     á     P

una variable dependiente Y, las variables independientes Xi y un término aleatorio ε. Este modelo puede ser expresado como:

: Variable dependiente, explicada o

regresando.

: Variables explicativas, independientes o regresores. : Parámetros, miden la influencia que las variables

explicativas tienen sobre el regresando. donde

es

la

intersección

o

término

"constante",

las son los parámetros respectivos a cada variable independiente, y es el número de parámetros independientes a tener en cuenta en la regresión. 

Regresión No Lineal Entre las regresiones más utilizadas tenemos:

2.5.5. Participación en el mercado

Debemos definir cualitativa y cuantitativamente nuestro objetivo de venta. Se sugiere como criterio determinar la participación promedio de las principales empresas importadoras y tomar sus indicadores para proyectar nuestra participación.

    2     3    a    n    i    g     á     P

Balance Oferta - Demanda

% de captura del ro ecto

Demanda Insatisfecha

Mercado objetivo o Mercado meta

Ejemplo: Actualmente Ud. está desarrollando un nuevo proyecto de exportación de banano fresco al mercado Suizo con certificación FTO y desea presentar un plan de negocios a Agroideas para financiar la instalación de una planta de lavado y empaque de banano en la ciudad de Saman. Con la información brindada proyectar su participación en el mercado para el año 2014 y 2015. Tabla 1: Exportaciones de banano FTO 2008-2012-Cajas de 18.14Kg. al mercado Suizo.

APPBOSA APOQ BOS VALLE DEL CHIRA CEPIBO APBOSMAN

2007 240,000 190,000 175,000 150,000 148,000 140,000

2008 245,000 190,000 205,000 160,000 150,000 150,000

2009 380,000 250,000 215,000 180,000 220,000 160,000

2010 440,000 390,000 240,000 220,000 248,000 190,000

2011 540,000 420,000 275,000 250,000 290,000 210,000

2012 740,000 490,000 325,000 350,000 318,000 240,000

    3     3    a    n    i    g     á     P

Datos históricos 2010 2009

2011

2012

APPBOSA

2007 240,000.00

2008 245,000.00

380,000.00

440,000.00 540,000.00

740,000.00

APOQ

190,000.00

190,000.00

250,000.00

390,000.00 420,000.00

490,000.00

BOS VALLE DEL CHIRA

175,000.00

205,000.00

215,000.00

240,000.00 275,000.00

325,000.00

150,000.00

160,000.00

180,000.00

220,000.00 250,000.00

350,000.00

CEPIBO APBOSMAN

148,000.00 140,000.00

150,000.00 150,000.00

220,000.00 160,000.00

248,000.00 290,000.00 190,000.00 210,000.00

318,000.00 240,000.00 2014

Datos Proyectados 2013 2014 2015

M. Pronóstico

2015

Valor máximo - Escenario Optimista Valor Promedio - Escenario Moderado Valor Mínimo - Escenario Pesimista

2.5.6. Precios por segmento

Se refiere a los precios en el mercado objetivo y en lo posible detallar por segmento y tipo de producto si es necesario.

2.5.7. Canales de distribución existentes

Para conocer claramente quien será nuestro cliente debemos describir y analizar los diferentes canales de distribución hasta el consumidor final.

1

Fabricante

2

Fabricante

3

Fabricante

Comprador

Mayorista

Detallista

Comprador

Detallista

Comprador

R2

2.5.6. Precios por segmento

Se refiere a los precios en el mercado objetivo y en lo posible detallar por segmento y tipo de producto si es necesario.

2.5.7. Canales de distribución existentes

Para conocer claramente quien será nuestro cliente debemos describir y analizar los diferentes canales de distribución hasta el consumidor final.

1

Fabricante

Comprador

2

Fabricante

3

Fabricante

Mayorista

4

Fabricante

Mayorista

Intermediario

Detallista

Comprador

Detallista

Comprador

Detallista

Comprador

2.5.8. Principales estrategias de marketing utilizadas

Se refiere a las principales estrategias de marketing utilizados en el mercado objetivo actualmente.

2.6.

Aspectos técnicos de la producción.

2.6.1. Tamaño y Localización

Se refiere a la ubicación del proyecto en un área física determinada. La localización se suele abordar en dos etapas: 

La primera decide el área geográfica general en que se instalará el proyecto (MACROLOCALIZACIÓN),

    5     3    a    n    i    g     á     P



La segunda elige (MICROLOCALIZACIÓN)

la

ubicación

precisa

Factores locacionales:             

Disponibilidad de materia prima Cercanía al mercado objetivo Disponibilidad de terrenos y edificaciones Disponibilidad de personal calificado Políticas nacionales, regionales y/o distritales Facilidades tributarias Condiciones del medio ambiente Disponibilidad de servicios básicos Estabilidad social. Actitud de la población Costos de transporte adecuados Colegios y universidades al alcance Factores religiosos

. 2.6.2. Definición del Valor Agregado y Desarrollo del producto.

Una vez que hemos conocido las características de la competencia y potenciales consumidores podemos definir la ventaja competitiva que desarrollaremos en nuestro producto y así optimizar el ingreso satisfactorio al mercado objetivo. 2.6.3. Proceso de Producción

Todo proceso de producción es un sistema de acciones dinámicamente interrelacionadas orientado a la transformación de ciertos elementos “entrados”, denominados factores, en ciertos elementos “salidos”, denominados productos, con el

objetivo primario de incrementar su valor, concepto éste referido a la “capacidad para satisfacer necesidades”.

Proceso de Producción

Factores

+

Valor

Productos     6     3    a    n    i    g     á     P

Los elementos esenciales de todo  proceso productivo son: 





L o s f ac t o r e s o r e c u r s o s :  en

general, toda clase de bienes o servicios económicos empleados con fines productivos; L a s a c c i o n e s :  ámbito en el que se combinan los factores en el marco de determinadas pautas operativas, y L o s r e s u l t a d o s o p r o d u c t o s :   en general, todo bien o servicio obtenido de un proceso productivo.

La descripción del proceso de producción nos permite conocer los puntos críticos de nuestra producción y por ende el requerimiento específico de los diferentes insumos, así como los tiempos para obtener el producto. 2.6.4. Análisis de Proveedores

Para toda organización es muy importante contar con el apoyo de proveedores confiables para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Nadie quisiera tener a su lado proveedores que no proporcionen el cumplimiento esperado, o que cada vez que envíen materiales, éstos se reciban con defectos de calidad o diferencias en cantidades. A final de cuentas, cada problema presentado en el servicio, representa un consumo de tiempo el cual representa costos en los que se incurre en mayor o menor proporción. Por lo tanto el proceso de selección de proveedores es una actividad clave ya que representa el punto de partida en donde se analiza en los proveedores su capacidad y su potencial, así como su disposición para proporcionar productos de calidad, entregas oportunas y servicio. La empresa además de dedicar el tiempo y los recursos necesarios a la búsqueda de proveedores, deberá tener en claro cuál es el perfil deseado en los proveedores, el que más compatible sea con su visión de negocio, y que por lo tanto aumente las posibilidades de formar una relación de socios comerciales de largo plazo. Es importante analizar la disponibilidad de la materia prima de acuerdo a las características del valor agregado que diferenciará y volverá competitivo tu producto.

    7     3    a    n    i    g     á     P

2.6.5. Capacidad y programa de producción

De acuerdo al rendimiento en planta y la disponibilidad de los insumos se conoce nuestra capacidad de producción, el cual se debe detallar en un periodo de un año, considerando la estacionalidad de algunos productos. 2.7.

Logística de Exportación.

2.7.1. Proceso de exportación según los incoterms2010

De acuerdo al incoterms 2010 propuesto de exportación debemos detallar todo los pasos a seguir, documentos a utilizar e instituciones con quienes coordinar la exportación.

2.7.2. Sistema de cobranza

Es un punto crítico en la exportación, elegir el sistema de cobranza de acuerdo a los niveles de confianza con el cliente y las recomendaciones de la Cámara de Comercio Internacional. Entre las formas de pago/cobranza internacional se presentan las siguientes opciones:     8     3    a    n    i    g     á     P

Pago Anticipado: es aquel por el cual el importador efectúa el pago del monto total de la transacción antes del embarque. En esta situación, los riesgos los asume principalmente el importador. Pago Directo: esta modalidad implica un pago realizado con cheque, orden de pago, giro o transferencia directamente a la cuenta del exportador. En esta modalidad, los riesgos los asume principalmente el exportador. Cobranza Documentaria: permite que el exportador mantenga el control de la mercancía hasta que recibe el pago o una garantía de que lo recibirá. En general, la empresa embarca la mercancía y reúne los documentos comerciales, como la factura y el conocimiento de embarque y se los entrega a un banco que actúa como su agente. El banco sólo entregará los documentos al importador si paga contra el efecto o acepta la obligación de hacerlo en fecha posterior.

Existen dos posibilidades: 



D/P  –  Documentos contra pago. El importador paga el efecto para recibir el documento de título de la mercancía. D/A  –  Documentos contra aceptación. El importador acepta el efecto para recibir los documentos de título de la mercancía. Con la aceptación el importador se obliga a pagar según las condiciones del efecto.

Las ventajas para el exportador son la sencillez, el bajo costo y el control de los documentos de transporte, que se mantiene hasta que recibe garantías de cobro; pero la desventaja está en que el importador no acepte la mercancía, riesgo de crédito del comprador, riesgo político del país al que se pretende exportar. Otra desventaja es que el mecanismo de la cobranza puede resultar relativamente lento; sin embargo el banco del exportador puede estar dispuesto a conceder la financiación hasta la fecha del cobro. Los bancos no asumen ningún riesgo en las cobranzas documentarias. Por esta razón las cobranzas son significativamente más económicas que los créditos documentarios.

    9     3    a    n    i    g     á     P

Cartas de Crédito o Créditos Documentarios: la carta de crédito es un documento emitido por el banco del comprador por el que se compromete a pagar al exportador si cumple correctamente con los requisitos documentales. Los créditos documentarios reducen los riesgos del exportador y del comprador de manera sustancial. Formas de pago de una carta de crédito 







A la vista, o sea inmediato contra presentación de los documentos en orden. Pago a término, por ejemplo, pagadero a “x” días de la fecha de embarque. Pago a término con aceptación de letra, en cuyo caso se deberá indicar quién aceptará la letra (el Banco negociador, el Banco emisor, etc.) dejando constancia de cuál de las partes se hará cargo de los gastos de aceptación y/o descuento si los hubiera. Pago adelantado contra simple recibo de una parte de la operación y compromiso de entregar lo requerido dentro de los plazos del crédito o compromiso de devolución inmediato de los importes percibidos, en caso de no concretarse la operación indicando además las condiciones en que se abonará el saldo.

Considerando las características de las cartas de crédito, pueden ser: 



Carta de crédito irrevocable. La carta de crédito irrevocable no puede modificarse o cancelarse sin el consentimiento de las partes. Este compromiso fundamental permite que el exportador prepare la mercancía o la disponga para el embarque con la seguridad que recibirá el pago si presenta los documentos exigidos. La única forma de cancelarlos o modificarlos es cuando todas las partes que intervienen en la operación expresan su consentimiento para este efecto. En caso que una carta de crédito no indique si es revocable o irrevocable, la misma será considerada como irrevocable. Carta de crédito confirmada. La carta de crédito confirmada proporciona al exportador seguridad absoluta

    0     4    a    n    i    g     á     P

de pago, la confirmación de un crédito irrevocable por otro banco (banco confirmador) mediante autorización a petición del banco emisor, constituye un compromiso en firme por parte del banco confirmador, adicional al del banco emisor, siempre que los documentos requeridos se hayan presentado al banco confirmado o a cualquier otro banco designado conforme a los términos y condiciones del crédito. Generalmente esto permite que el exportador se asegure que recibirá el pago de un banco local. 

Carta de crédito no confirmada. La carta de crédito no confirmada determina que el banco del comprador deberá revisar los documentos y proceder al pago, actuando el banco del exportador sólo como un notificador. Es decir, esta modalidad exime a los bancos distintos al emisor de todo compromiso de pago ante el beneficiario, ya que solo se limitan a notificar al beneficiario los términos y las condiciones de la operación, el único banco que se compromete a pagar es el emisor, pero como se señaló generalmente este se encuentra en otro país. El gran inconveniente de este tipo de carta de crédito es que el exportador no cuenta con la obligación absoluta e incondicional del banco notificador.



Carta de crédito a la vista o a plazo. La carta de crédito puede disponer el pago a la vista (inmediato) o en una fecha venidera (crédito mediante letra a plazo).



Carta de crédito con cláusula roja. La carta de crédito con cláusula roja permite que el exportador obtenga los cobros anticipados a cuenta y riesgo del comprador. El banco pagará un porcentaje del importe total del crédito.



Carta de crédito con cláusula verde. Tiene los mismos alcances de la cláusula roja, excepto que bajo la carta de crédito emitida con cláusula verde el pago anticipado es efectuado contra presentación de un certificado de depósito o warrant, que asegure que la mercancía (total o parcial) está a disposición del importador (comprador). Esta cláusula tiene un menor riesgo para el importador.



Carta de crédito Transferible. La carta de crédito transferible es aquella que da derecho al beneficiario a

    1     4    a    n    i    g     á     P

transferir los fondos totales o parciales a otros beneficiados. Normalmente el beneficiario del crédito es el vendedor de las mercancías; sin embargo, por convenio entre las partes el crédito puede estar a favor de una tercera parte. Esta modalidad se utiliza dadas las necesidades del tráfico mercantil internacional, a la presencia de intermediarios que sirven de puente entre comprador y vendedor (broker) y a las necesidades de financiamiento de las empresas. 

Carta de crédito Stand by. Este tipo de carta de crédito es utilizada para garantizar el pago a un acreedor, si su deudor incumple sus obligaciones contractuales, el único requisito para que el beneficiario pueda cobrarla es que compruebe normalmente con un documento certificado por un tercero que su deudor no le pago en su oportunidad.



Cuenta Abierta: esta modalidad genera mucho riesgo para el exportador, por cuanto debe enviar la mercancía, la factura y los documentos de embarque a la empresa compradora y luego esperar el pago. Estas ventas son conocidas también como ventas “al crédito”, ya que el exportador concede el crédito sin una

garantía documentaria que le cubra la deuda del comprador. No obstante, el pago en condiciones de cuenta abierta, respaldado por un crédito de apoyo (Stand by) o una garantía a primer requerimiento, puede ser un método tan seguro como el pago por adelantado.

Garantía Internacional (OIEX) y Órdenes de Pago Irrevocable de Importación/ Exportación (OIEX): estos mecanismos de pago forman parte del Programa FOGAPI Exportador de la Fundación Fondo de Garantía para Préstamos a la Pequeña Industria (FOGAPI), el cual tiene como propósito brindar instrumentos financieros adecuados a las MYPE Peruanas de tal manera de facilitar su acceso al comercio exterior. En cuanto a la Garantía Internacional (GIEX), se debe señalar que funciona de manera similar a una carta de crédito. A través de este sistema, el exportador recibirá de FOGAPI una fianza irrevocable y condicional que le garantiza que, una vez cumplidos los términos del contrato de exportación, recibirá el pago de su venta al exterior.

    2     4    a    n    i    g     á     P

Con relación a las Órdenes de Pago Irrevocable de Importación/Exportación (OIEX), se debe mencionar que constituyen mecanismos operados entre FOGAPI y las Instituciones de Garantía Iberoamericanas con el propósito de viabilizar el pago a las MYPES exportadoras. 2.7.3. Sistema de distribución

Detallar en que parte de la cadena exportadora estaremos y cómo nuestro producto llegará al consumidor final. 2.7.4. Personal y organización para la exportación

Si es la implementación del plan en una empresa existente especificar si se reestructura la organización o se delegará dentro de las áreas ya existentes; caso contrario si es de una empresa nueva, detallar la estructura organizativa y personal que se requerirá para garantizar el éxito en nuestra exportación. 2.8.

Plan de Marketing

El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que toda empresa que quiera ser competitiva en el mercado debe utili zar. En el marketing, como en cualquier actividad gerencial, la planificación constituye un factor clave para minimizar riesgos y evitar el desperdicio de recursos y esfuerzos. En este sentido, el plan de marketing se torna imprescindible, ya que proporciona una visión clara de los objetivos que se quieren alcanzar y, a la vez, informa de la situación en la que se encuentra la empresa y el entorno en el que se enmarca. Esto permite definir las estrategias y acciones necesarias para su consecución en los plazos previstos. Todo plan de marketing ha de: - Ser un documento sencillo - Poseer un contenido sistematizado y estructurado - Definir claramente los campos de responsabilidad y establecer procedimientos de control. Este documento se caracteriza por poseer un contenido sistematizado y estructurado. En efecto, el plan de marketing:

    3     4    a    n    i    g     á     P

- Precisa de la realización de ciertos análisis y estudios, dado que deberá describir la situación del pasado y del presente para, basándose en ella y como consecuencia del análisis dinámico del mercado, deducir las oportunidades y problemas que se le puedan presentar a la empresa. - Indica los objetivos de marketing que la empresa se fija para un determinado período de tiempo, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo. - Desarrolla las estrategias a seguir, esto es, cualquier cauce de acción que desde el punto de vista de disposición o dosificación de medios se juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de marketing especificados en el plan. - Detalla los medios de acción que, siendo consecuentes con la estrategia elegida, habrán de emplearse para conseguir los objetivos propuestos en el plazo previsto. Ello implica la especificación de un plan de acciones detallado sobre productos, precio, publicidad, promoción, ventas, distribución, etc. - Traduce los objetivos y planes de acción en términos de costes y resultados. Por tanto, habrá una cuenta de explotación previsional en la que se detallarán los ingresos esperados, los gastos programados y el beneficio o margen de contribución previsto, según los casos. 2.8.1. Diagnóstico

Se refiere al análisis FODA de la exportación. 2.8.2. Estrategia

La estrategia de marketing define las pautas a seguir para situarse ventajosamente frente a la competencia, aprovechando las oportunidades del mercado al tiempo que se consiguen los objetivos de marketing previamente fijados.  Al igual que ocurre con los objetivos, la estrategia de marketing ha de ser coherente con la estrategia corporativa de la empresa.  Asimismo, se debe concretar tanto la estrategia de cartera (a qué mercados nos vamos a dirigir y con qué productos), como las estrategias de segmentación y posicionamiento (a qué segmentos de esos mercados elegidos y cómo nos

    4     4    a    n    i    g     á     P

vamos a posicionar en ellos) y la estrategia funcional (el marketing mix). Es la redefinición del posicionamiento y público objetivo. 2.8.3. Plan de acción

En esta etapa se trata de decidir las acciones que concretan la estrategia de marketing. Para ser consecuente con las estrategias elegidas, habrá que elaborar los planes de acción para la consecución de los objetivos propuestos en el plazo establecido. La definición y ejecución de los planes de acción es la fase más dinámica del plan de marketing. Una estrategia, para ser efectiva, debe traducirse en acciones concretas a realizar en los plazos previstos. Asimismo, es importante asignar los recursos humanos, materiales y financieros, evaluar los costes previstos y, de modo especial, priorizar los planes en función de su urgencia. La naturaleza de los planes de marketing dependerá de las estrategias que deban materializar. Así, el criterio según el cual se elegirá un plan de acción u otro será el de la coherencia con todo lo establecido en las fases anteriores. De modo general, se puede establecer una clasificación de estas acciones en función de la variable de marketing sobre la cual actúen. Se puede hablar así de los siguientes planes de acción: a. Sobre el producto: Ampliación o modificación de la gama. Consiste en eliminar algún producto, modificar los existentes, lanzar otros nuevos, etc. Cambio de envase: puede realizarse dándole un nuevo formato, rediseñando el existente, cambiando el material, etc. Nuevas marcas: se trata de crear nuevas marcas, rediseñar una marca existente y lanzarla como nueva, etc.   Racionalización de productos: eliminación de referencias con baja rotación o bajo margen, etc. 







 b. Sobre el precio: Modificación de las tarifas de precios y de los descuentos. 

    5     4    a    n    i    g     á     P



Modificación de las condiciones y términos de venta.

c. Sobre distribución y fuerza de ventas: Cambios en los canales. Modificación de las condiciones y funciones de los mayoristas y detallistas. Reducción de costes de transporte. Pago de portes. Mejoras en el plazo de entrega. Aumento del número de vendedores. Modificación de las zonas y rutas de venta.  

    

d. Sobre la comunicación: Realización de campañas concretas: de publicidad, de relaciones públicas, promocionales, etc. Selección de medios: generales (televisión, prensa, etc.) o sectoriales (revistas especializadas, etc.) Incentivación y motivación del personal. Contacto personalizado con distribuidores y clientes, etc. 





2.8.4. Sistema de Control

El control es la etapa final de un plan de marketing. Se trata de un requisito fundamental ya que permite saber si el desarrollo del plan ha servido para alcanzar los objetivos pretendidos. A través de este control se pretenden detectar los posibles fallos y desviaciones que se han producido para aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez. Se puede hablar de cuatro etapas dentro de la fase de control: análisis de los objetivos propuestos, medida del desempeño alcanzado, detección de desviaciones y adopción de medidas correctivas. En el análisis de los objetivos se estudia el modo en que éstos deben alcanzarse. Para ello es aconsejable establecer períodos reducidos, puesto que si se espera a que termine el ejercicio ya será demasiado tarde para efectuar modificaciones en la estrategia o en los planes de acción.

    6     4    a    n    i    g     á     P

Dividir los objetivos en partes más manejables atendiendo al tiempo, a los recursos humanos, a los medios materiales, al espacio, al tipo de cliente, etc. facilitará su consecución al permitir una adaptación progresiva de las estrategias y planes de acción que conducen a ellos. La segunda etapa consiste en evaluar el desempeño alcanzado  durante y al final del horizonte temporal previsto, esto es, medir los resultados alcanzados con la actividad que se está analizando. Para realizar esta evaluación lo habitual es realizar un estudio de mercado. En tercer lugar, hay que analizar las posibles desviaciones existentes, es decir, los desplazamientos, sobre el comportamiento previsto, de las variables de mayor relevancia del plan de marketing. Por último, la cuarta fase es la referida a la adopción de medidas correctoras. En este punto adquiere gran importancia el conocer las causas que han provocado las desviaciones con el objeto de tomar las medidas correctoras oportunas. Estas medidas pueden afectar a los objetivos o a los medios para alcanzarlos. Por tanto, los controles periódicos que se realicen implicarán modificaciones, de mayor o menor importancia, sobre el plan original. Por este motivo, resulta recomendable establecer borradores de planes alternativos, por si fracasa el plan o simplemente para reforzar las desviaciones que se produzcan. Esto contribuirá a la competitividad de la empresa, que tendrá capacidad de respuesta y de reacción inmediata ante cualquier desviación.

    7     4    a    n    i    g     á     P

2.8.5. Fundamentos del plan de marketing

2.8.5.1. Enfoque de planificación

    8     4    a    n    i    g     á     P

2.8.5.2. Integrado al presupuesto de la empresa

    9     4    a    n    i    g     á     P

2.8.6. Estructura del plan de marketing 2.8.6.1. ¿Qué es plan de marketing?

2.8.6.2. Características habituales

    0     5    a    n    i    g     á     P

2.8.6.3. Principales secciones

2.8.6.4. Desarrollo de secciones

    1     5    a    n    i    g     á     P



Marco de referencia

    2     5    a    n    i    g     á     P



Análisis de situación: Principio general

    3     5    a    n    i    g     á     P



Análisis de la situación / Análisis del entorno: Macroentorno

    4     5    a    n    i    g     á     P



Análisis de la situación / Mercado

    5     5    a    n    i    g     á     P

2.9.

Análisis de inversión y financiamiento

 Analizar, organizar y detallar los costos que asumiremos en nuestra exportación: Inversión fija, Capital de trabajo, Costos de fabricación de productos a vender, impuestos y costo financiero. Con el objetivo de facilitar la elaboración de los flujos de caja y estaos financieros proyectados organizaremos los costos y gasto utilizado el sistema de costeo por absorción separando la depreciación de cada uno de sus centros de costos y gastos, así mismo organizaremos los costos y gastos de en fijos y variables de tal manera que nos permita hallar nuestro punto de equilibrio. 



Costo: El costo hace referencia al conjunto de erogaciones en que se incurre para producir un bien o servicio, como es la materia prima, insumos y mano de obra. Gasto:  es el conjunto de erogaciones destinadas a la distribución o venta del producto, y a la administración.

Sistema de Costeo Directo: Sirve para la toma de decisiones gerenciales a priori. Divide los costos y gastos en fijos y variables Permite conocer el punto de equilibrio P. Equilibrio= C.fijo total/(P.V. Unit.-C.V. Unit)

Sistema de Costeo por Absorción Registro y ordenamiento de información histórica. Se refleja en los Estados financieros de la Empresa: Balance, estado de ganancias y pérdida y análisis de cuenta.

a. Costo de Producción 



Costos de los materiales directos:  Son los costos de adquisición de todos los materiales que se identifican como parte de los productos terminados y que pueden seguirse hasta los productos terminados en una forma económicamente factible. Costos de mano de obra directa:   Son los salarios de todos los trabajadores que se puedan identificar en una forma económicamente factible con la producción de artículos terminados.

    6     5    a    n    i    g     á     P



Costos Indirectos de fabricación:  Todos los costos que no sean materiales directos y la mano de obra directa que estén relacionados con el proceso de producción.

b. Gastos Administrativos:  Son aquellos gastos que tiene que ver directamente con la administración general del negocio, y no con sus actividades operativas. No son Gastos de Ventas, no son Costos de producción. Contienen los salarios del Gerente General, secretarias, contadores, alquileres de oficinas, papelería de oficinas, suministros y equipo de oficinas, etc. No se incluyen en esta categoría los gastos que tienen que ver propiamente con la operación del giro del negocio ni con el mercadeo. Usualmente se incluyen los gastos de selección y reclutamiento de personal. c. Gastos de venta:  Aquellos cuya finalidad es acrecentar las ganancias a partir del intercambio comercial; dentro de esta clasificación estarían los suministros, las comisiones, la publicidad, entre otros. d. Depreciación : La depreciación es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por el uso que se haga de él. Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, este sufre un desgaste normal durante su vida útil que el final lo lleva a ser inutilizable. El ingreso generado por el activo usado, se le debe incorporar el gasto correspondiente desgaste que ese activo a sufrido para poder generar el ingreso, puesto que como según señala un elemental principio económico, no puede haber ingreso sin haber incurrido en un gasto, y el desgaste de un activo por su uso, es uno de los gastos que al final permiten generar un determinado ingreso. e. Gastos Financieros:  Son los gastos que reflejan el costo de capital o el costo que representa para la empresa financiarse con terceros. Son el costo de los pasivos, es decir de las deudas que tiene la empresa. El más importante es el interés que se paga sobre las deudas con bancos o con terceros, también las comisiones que se pagan cuando se formalizan préstamos, algunos servicios bancarios que tienen que ver con financiamiento, etc. Hay diferencias de criterio sobre cómo se registran, por ejemplo, las comisiones por tarjetas de crédito, yo prefiero registrarlas con débitos en las cuentas de ventas, tal como los descuentos sobre ventas. En Gastos Financieros también se registra el costo por diferencial cambiario de las

    7     5    a    n    i    g     á     P

deudas que son en moneda extranjera, cuando esos tipos de cambio suben y hay pérdidas.

Caso Aplicativo N. 3: Caso Aplicativo N. 2: JUEGO DE NEGOCIOS

La presente simulación tiene como objetivo desarrollar la capacidad de los  participantes para tomar decisiones en un contexto competitivo y bajo restricciones de tiempo y recursos financieros. EL caso busca también reforzar la comprensión integral de la empresa teniendo en cuenta la necesidad equilibrada de atender los requerimientos de todas las áreas funcionales.  Actualmente el Pallar bebé tiene gran aceptación en el marcado de Costa Rica, se sabe que un importante importador procedente de este país arribará a nuestra ciudad para pretender comprar Menestra. Se sabe que Argentina es un gran productor de este tipo de menestra, pero ellos quieren ver la posibilidad de Comprar en nuestra región debido a un sistema de preferencias arancelarias existentes entre ambos países. Ud. Ha decidido formar su propia empresa junto a cuatro accionistas más.  Actualmente vende su producto al mercado local, pero está esperando la oportunidad para exportar. Su condición actual es la siguiente: El Patrimonio actual de la Empresa es de S/80,0000 divido en 8,000 acciones con un valor nominal de S/10.00 cada Una. Existencias:

250quintales (quintales de 50Kg) de Pallar no procesado.

 Adquiridas a un costo de S/30/quintal Caja y Bancos: S/45,000.00 Muebles y equipos: S/17,500, con una depreciación promedio anual del 10%. Facturas comerciales por cobrar. S/15,0000.00 Cuentas por pagar a corto plazo. S/5,000.00  Actualmente su carga laboral fija es de S/69,000 anual: S/23,600 de su  personal en Planta, 15,000 personal de venta y la diferencia en personal administrativo. Sus gastos generales son de S/8,000 anuales. Su capacidad de endeudamiento en el sistema financiero es de S/50,000. a una tasa de interés efectiva anual de 18%.Comisión 1% sobre el monto desembolsado.  Adicionalmente pude utilizar el warrant hasta por el 60% del valor de la mercancía. Tasa efectiva mensual de 1%. Comisión de la compañía de depósito del 2%. Sobre el valor de la mercancía. Trabajo máximo permitido en planta: 16 horas diarias. Su plana puede ser utilizada de dos maneras:

    8     5    a    n    i    g     á     P

Producción manual   capacidad de Producción 15q./hora. Rendimiento del

 producto del 85%. Y requiere subcontratar a 20 escogedoras a un costo  promedio de S/3.00/Hora-escogedora e insumos de S/0.2/quintal. Producción automática  Capacidad de producción 25 q./hora. Rendimiento

 promedio de 92% y requiere subcontratar a 5 escogedoras e insumos de S/1/quintal. Su Almacén tiene capacidad de S/1,000quintales. Teniendo la posibilidad de alquilar un depósito, donde le cobran S/0.30/quintal por mes. El descarte o subproducto en caso de producción manual es del 10% y en la  producción automática es del 5%; este descarte se vende en el mercado local a un precio del 80% del precio de exportación en quintales de 50Kg. Para la exportación los quintales son de 46Kg. El método de costeo a utilizar para el uso de materias primas es el FIFO(PE PS). El saco de yute libre de carbono requerido para la exportación cuesta S/3. y tiene capacidad para 69Kg. Los costos de Exportación son los siguientes: Certificados: S/69/embarque + S/.0.20/quintal Traslado a Paita: S/3.30/quintal  Agencia de Aduanas: 0,5% valor FOB, mínimo S/250.00 Emisión del B/L S/50.00/contenedor de 20 toneladas o menos de ser un embarque LCF/FCL. Se sabe que Argentina está exonerada de arancel y nuestro país paga el 5%. Para ingresar al mercado de Cosa Rica. Consideraciones Finales:

Empresa con dos años consecutivos de perdida está fuera del juego, No se  permiten confabulaciones No se permiten fusión de empresas, Las propuestas de compra y ventas serán  presentados en sobre cerrado y con el nombre de la empresa.

2.10. Fijación de precios y proyección de ingresos. 2.10.1.

Instrumento de fijación de precio

En la exportación se puede fijar precio de acuerdo al precio de bolsa como es el caso de los comodities, precios estables o mínimos como es el caso de los productos con certificación comercio justo y orgánico o de acuerdo al precio de la competencia. 2.10.2.

Fijación de precio de exportación

De acuerdo al instrumento de fijación de precios y nuestros costos se determinará el precio propuesto de exportación.

    9     5    a    n    i    g     á     P

a. Fijación de precios en función a la Bolsa de Valores IntercontinentalExchange/NY Board (NYBOT) › Food and Fiber › COFFEE (KC) Market

Contract

Open

High

Low

Last

Change

Pct

Time

KC.Z13.E

Dec 2013 (E)

114.35

116.95

114.25

116.70

+2.40

+2.05%

set 13:44

KC.H14.E

Mar 2014 (E)

117.80

119.95

117.50

119.85

+2.35

+1.96%

set 13:44

KC.K14.E

May 2014 (E)

119.9

122.1

119.9

122.1

+2.4

+1.96%

set 13:44

KC.N14.E

Jul 2014 (E)

122.35

122.90

122.05

124.30

+2.45

+1.97%

set 13:44

KC.U14.E

Sep 2014 (E)

124.25

125.05

124.25

126.45

+2.40

+1.89%

set 13:44

KC.Z14.E

Dec 2014 (E)

127.15

128.00

127.15

129.45

+2.45

+1.89%

set 13:44

b. En base a Certificaciones Internacionales Bananas procedentes de Perú Status: 07. Oct 2013 Product (specific product standard) Bananas (Fresh Fruit) Bananas (Fresh Fruit) Bananas (Fresh Fruit) Bananas (Fresh Fruit)

Product variety

Organic, fresh Organic, fresh Organic, fresh Organic, fresh

Price applies to Perú (SPO / HL) Perú (SPO / HL) Perú (SPO / HL) Perú (SPO / HL)

Currency / Quantity x Unit

Price level / *special price conditions

Fairtrade minimum price

Fairtrade premium

Valid from

USD / 18.14 kg

EXW*

8

1

01. Jan 2012

USD / 18.14 kg

FOB

11.25

1

01. Jan 2012

USD / 18.14 kg

EXW*

8.55

1

01.Jan 2014

USD / 18.14 kg

FOB

12

1

01.Jan 2014

c. En base a la competencia  Analizando el precio de la competencia y los costos de exportación se establece una franja de precios que nos permite ser competitivos en el mercado internacional.

    0     6    a    n    i    g     á     P

Ejemplo: “Coco Bobolo “es una empresa ubicada en la zona comercial de gamarra, Lima –  Perú, la cual se dedica a la fabricación de prendas de vestir. La empresa tiene

una capacidad de producción de 90 000 unidades de su línea de camisas de vestir, pero debido a la recesión existente en l a economía peruana solo produce 50 000 unidades que vende íntegramente en el mercado local a US$3.00. Recientemente ha recibido un fax de la compañía Miami Textil. Ubicada en Miami- EE.UU, quien le solicita una cotización en términos Free on Board (FOB); en Cost, Insurance and Freight (CIF) y en Delivery Duty Paid (DDP) de 20 000 unidades de camisas, que podría adquirir siempre y cuando su valor sea menor del que actualmente compra de Panamá a un valor CIF de US$ 3.30. Este  pedido sería embalado en cuatro cajas de cartón corrugado haciendo un peso de 150 Kg, c/u en un solo contenedor y embarque.

Las condiciones de pago

serán con carta de crédito irrevocable, confirmada y pagadera a la vista.

Con

el objeto de preparar la cotización, los ejecutivos de la empresa han reunido la siguiente información actual costos:

CONCEPTO

FIJOS US$ TOTALES

VARIABLE US$/UNIT

Materia prima directa

---

1.00

Mano de obra directa

2 000

0.50

Costos Indirectos de Fabricación

1 000

0.30

Gastos Generales y Administrativos

1 750

0.10

Gastos Financieros (locales)

---

0.05

Embalaje (local)

---

0.10

Cajas de plástico (para exportación)

---

0.15

TOTALES

Se sabe que al exportar se incurrirán en los siguientes costos:      

Carga y Estiba : US$ 1.50 /kilogramo Otros : US$ 150.00/ contenedor Gastos Financieros : US$ 50.00 /contenedor Comisión Agente de Aduanas : 1% del Valor FOB Emisión del Bill of Lading : US$ 120.00 El transporte internacional de Paita a New York es de US$2 100/contenedor

    1     6    a    n    i    g     á     P

El seguro de transporte internacional es del 1.5% del valor CIF.



Además se sabe que el tratamiento arancelario en Ecuador es el siguiente: DESIGNACIÓN

PERÚ

ECUADOR

Arancel

0%

7%

CIF

ISC

6%

6%

CIF + ADV

IVA

12 %

12 %

CIF + ADV

4%

3%

CIF

Gastos de Importación

BASE IMPONIBLE

Con esta información elabore la cotización y determine la viabilidad de la exportación. SOLUCIÓN:

1º Pto. Equilibrio =

CF

=

PVu – CVu

2º CFX =

4 750

×

4750

= 5 000 < 50 000 Si es Viable

3 – 2.05

20 000 = 1 357.1428

(50 000 + 20 000) CVX =

2.20

×

20 000

= 44 000.00 45 357.1428

    2     6    a    n    i    g     á     P

COSTO FOB Costo de producción= 45 357.1428 Carga y estiba = Gastos financieros

900.00 =

Agente de aduanas = B/L

50.00 0.01 FOB

=

120.00

FOB = 46 577.14 + 0.01FOB 0.90FOB = 46 577.14 FOB = 47 047.61

COSTO CIF Costo FOB

= 47047.61

Flete Internacional

= 2 100.00

Seguro Internac.

= 0.015CIF

CIF= 49 147.61 + 0.015CIF 0.985CIF = 49 147.61 CIF inferior = 49 896.06 CIF comp. = 3.30 × 20 000 = 66 000.0

    3     6    a    n    i    g     á     P

COSTO DDP

DESIGNACIÓN

PERÚ

ECUADOR

49 896.06

66 000.00

0

4 620.00

ISC

2993.76

4 237.20

IVA

6346.78

8 982.80

G/M

1995.84

1 980

DDP T

61 232.44

85 820.06

DDP U

3.069

CIF ARANCEL

3.069

4

4.29

4.29

PRECIO DDP DDP = 4 × 20 000 = 80 0

PRECIO CIF DDP = CIF + 0.06CIF + 0.12 (CIF+0.06CIF) 80 000 = 1.2272 CIF CIF = 65 189.05 PRECIO FOB CIF = FOB + FI + SI 65 189.05 = FOB + 2 100 + 0.015 (49 896.06) FOB = 62 340.61 FOB unitario = 3.1     4     6    a    n    i    g     á     P

2.10.3.

Proyección de Ventas

Considerando los puntos 2.5.4. y 7.2 proyectamos nuestros ingresos por venta.

2.11. Análisis económico y financiero

En esta sección presentaremos los estados de ganancias y pérdidas así como balance proyectado, el flujo de caja económico y financiero. Posteriormente el análisis de los indicadores VANE, TIRE, B/C, PRI, VANF, TIRF.

Caso Aplicativo N.4 Bananito Export empresa nacional dedicada a la producción de harina de banano orgánico, dese aperturar una planta para la elaboración de pan de molde a base de harina de banano, para exportar a la Unión Europea; pero ellos necesita presentar su plan de exportación a Prosaamer para ser financiado de manera compartida. Según su análisis las ventas proyectadas serían. ( La exportación se acogería al Drawback)

0 Ventas

2014 100,000

2015 150,000

Así mismo los costos de implementación de planta y puesta en marcha son: Inv. Inicial 0 2014 2015 Infraestructura 20,000 Equipos 40,000 Muebles 10,000 CFPX M.P. 40,000 70,000 M.O.D. 10,000 15,000 G.I.F. 10,000 14,000 Gastos de X 6,000 10,000 Gastos Admin. 10,000 10,000 Depreciación anual lineal de los equipos 10% y los muebles 20%.     5     6    a    n    i    g     á     P