Cours Gestion Et Analyse de Projet Ensah 2017 Haaya

11/03/2017

GESTION ET ANALYSE DE PROJET

AAYA HASSAN

ENSAH

2016-2017 2016- 2017

GESTION DE PROJET

AAYA HASSAN

ENSAH

2016-2017 2016- 2017

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AAYA HASSAN

ENSAH

2016-2017 2016-2 017

SOMMAIRE 1. Naissance et vie d’un projet a. Les phases du projet b. Les acteurs c. Identification du besoin d. L’étude de faisabilité e. Les études de base f. Les études de détail g. La réalisation et les tests h. Les essais et les réceptions i. La mise en service

2. Gestion de portefeuille de projets a. Le portefeuille de projets b. La sélection de projets c. Planification globale des ressources



3. Planification de projet a. L’organisation de projet b. Gestion du planning c. Gestion des ressources d. Planification Planification du budget e. Gestion des risques f. Avancement et suivi g. Management des changements h. Clôture du projet

4. Gestion par projet a. Concepts, portée et capacité d’implantation b. Perspectives, intégration, communications et contrôle

5. Mise en œuvre de Projet a. Démarche b. Stratégie

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AAYA HASSAN

ENSAH

2016-2017 2016-2 017

SOMMAIRE 1. Naissance et vie d’un projet a. Les phases du projet b. Les acteurs c. Identification du besoin d. L’étude de faisabilité e. Les études de base f. Les études de détail g. La réalisation et les tests h. Les essais et les réceptions i. La mise en service

2. Gestion de portefeuille de projets a. Le portefeuille de projets b. La sélection de projets c. Planification globale des ressources



3. Planification de projet a. L’organisation de projet b. Gestion du planning c. Gestion des ressources d. Planification Planification du budget e. Gestion des risques f. Avancement et suivi g. Management des changements h. Clôture du projet

4. Gestion par projet a. Concepts, portée et capacité d’implantation b. Perspectives, intégration, communications et contrôle

5. Mise en œuvre de Projet a. Démarche b. Stratégie

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DEROULEMENT DU COURS

1. Naissance et vie d’un projet

Introduction Depuis des milliers d’années, les hommes se sont organisés pour imaginer, inventer, construire, réaliser de nombreuses œuvres et ouvrages, que ce soit sur le plan technique, organisationnel, culturel, scientifique. Bien avant l’apparition du mot « projet », ils ont ainsi structuré et organisé leurs actes et actions act ions pour passer du monde de l’imagination au monde réel. Depuis plus de six mille ans, les sociétés ont entrepris des projets de toute taille (Geraldi et al. 2008). Citons parmi les réalisations plus connues, les plus anciennes et les plus emblématiques : Stonehenge, les pyramides égyptiennes, la Grande Muraille de Chine, la tour de Babel, les cathédrales… Tous ces chantiers peuvent être considérés comme les premiers projets du monde encore connus de nos jours. Ils ont nécessité de nombreuses ressources, ouvriers, esclaves, contremaîtres, architectes se sont étalés sur plusieurs années ou dizaines d’années et ont consommé de gros moyens financiers. Comme « lancé en avant », le mot « projectus projectus » est apparu pour la première fois dans le Dictionnaire de la langue française de Dupiney de Vorrepierre en 1867 (Afnor (Afnor 2004). Et cent ans plus tard, le dictionnaire dict ionnaire Le Robert fait découler le mot « projet » du verbe « projeter », qui veut dire « jeter en avant ». Aujourd’hui, il existe de nombreuses définitions du mot projet (Project (Project Management Institute. 2004), (Giard et Midler 1996)… Nous retiendrons ici la définition de l’ISO 10006 :

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Introduction


ISO 10006 (2003) Un projet est « un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. » Les directeurs de projet ou chefs de projet gèrent les projets. Il existe différents types de projets : ~ les projets de type EPC, (Engineering, Procurement, Construction) comme la construction d'une infrastructure de tramways ou d'une plate- forme pétrolière ; ~ les projets de développement produit comme la construction de missiles ; ~ des projets informatiques ; ~ des projets événementiels ou de services. Les projets peuvent être détaillés en sous-projets. Les sous-projets sont souvent réalisés par une organisation extérieure à l'équipe projet (sous-traitance). D'un point de vue technique, un multiprojet est un ensemble de projets liés logiquement entre eux (notion d'interfaces).

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a. Les phases du projet

PHASE 0 – ETUDE 1. Types d’étude 2. Lancement de l’étude 3. Expression du besoin 4. Etude d’opportunité – Analyse de la rentabilité 5. Etude de faisabilité 6. Synthèse du dossier d’étude

PHASE 1 – INITIALISATION

1. Lancement du projet 2. Organisation du projet

PHASE 2 – CONCEPTION

1. Diagnostic de la situation 2. Recherche de solutions 3. Formalisation des solutions

PHASE 3 – RÉALISATION Préparation Exécution

PHASE 4 – MISE EN ŒUVRE PHASE 5 – EXPLOITATION Introduction 1. Suivi des performances et ajustement 2. Bilan du projet 3. Identification des évolutions souhaitables.

a. Les phases du projet

Cycle de vie des projets

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b. Les acteurs

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LANCEMENT DE PROJET

c. Identification du besoin d. L’étude de faisabilité e. Les études de base f. Les études de détail

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DOSSIER DE CONSULTATION DES ENTREPRISES (DCE)

PRIX DE VENTE

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En particulier l ’APS et APD

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GROUPEMENT D’ENTREPRISES

ENTREPRISE GENERALE

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1.Le bureau d’études : ¤ il est chargé d’établir après calculs appropriés, les plans d’exécution (coffrage, ferraillage, préfabrication, montage...) à partir des plans du DAO; les calculs B.A. sont parfois réalisés par des bureaux d’études spécialisés extérieurs à l’entreprise adjudicataire; ils peuvent être imposés par le maître d’oeuvre. ¤ il participe à l’établissement des soumissions pour répondre aux appels d’offres; ¤ il comprend des dessinateurs, des calculateurs,...

2.Le bureau d’estimation et de commande :

¤ il est chargé de chiffrer les commandes d’après les plans, de contacter fournisseurs et soustraitants, d’établir les situations mensuelles de travaux et les mémoires; au stade de l’adjudication, il est chargé d’établir le prix de revient d’une offre; ¤ il comprend essentiellement des métreurs

3.Le bureau des travaux :

¤ il est chargé de mobiliser et ouvrir les chantiers, de faire exécuter les travaux selon les plans fournis et les règles de l’art, en respectant les plannings, les prix découlant du marché concerné; ¤ il assure l’approvisionnement des chantiers, surveille, contrôle le déroulement des travaux, fait appliquer les règlements d’hygiène et de sécurité; ¤ il comprend des conducteurs de travaux, des chefs de ch antiers, des commis de chantiers, le personnel d’exécution.

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4.Le bureau des méthodes : ¤ il fait les études de prix : chiffrer les ouvrages élémentaires, les temps élémentaires; ¤ il établit les documents de préparation de chantier : -plan d’aménagement général -fiches d’instruction détaillées sur les modes opératoires, avec introduction des dispositifs de sécurité dans le processus d’exécution (organisation des postes de travail) -plannings d’ordonnancement et d’exécution (approvisionnements, rotation d’équipes spécialisées et de matériels...)

5.Le service matériel : il gère le parc matériel: il est chargé d’entreposer, d’acheminer, d’entretenir et de réparer le matériel et l’outillage nécessaires au fonctionnement des chantiers: -mise à jour des fiches de stocks du service magasin; -codification du matériel avec fiches d’emploi; -planning d’utilisation, de contrôle périodique; -centralisation des mouvements de matériels (il reçoit les prévisions des services intéressés et organise la rotation des camions); -travaux d’installation des engins sur les chantiers.

Calcul de la cadence Si on considère que : La cadence K en jour par parcelle ou en séance par parcelle ou le rythme de travail est la durée de réalisation de la t ache dans une parcelle par une équipe. Elle se calcul en fonction du volume de la tache (Vt), le repère de production de la ressource (Rp) et le nombre de la ressource (R) (main d’oeuvre. Machine).

K = Vt / (Rp x R)

Exemple Vt en m2, Rp en m2 / jour- ouvrier, R en unité. Le numéro de la parcelle (j) varie de 1 jusqu’à N, le nombre total N dépend de la nature et le volume de l’ouvrage. Le numéro de la tache répétitive (i) varie de 1 jusqu’à M, le nombre total M dépend aussi de la nature et du volume de l’ouvrage. Le décalage (Ta) est un arrêt technique entre la fin de la tache antérieure et le début de la tache postérieure dans une même parcelle. Il est calculé pour éviter le chevauchement dans les parcelles.

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Calcul de la chaîne des travaux (dates et délais) 1er Cas particulier C’est le cas le plus favorable et le plus recherché où la cadence K est la même dans les taches et dans les parcelles. Le volume des parcelles est identique. La composition des équipes est calculée.

Délai = K (N + M – 1) + ∑ Ta

Parfois on calcul la cadence moyenne du projet en connaissant le délai qui est imposé, dans ce cas :

K = (Délai - ∑ D) / (N + M – 1)

On peut déduire alors la ressource moyenne nécessaire de l’équipe de la tache considérée.

R = Vt / (K x Rp) (2.4)

Dans l’exemple particulier suivant : K=1 jours ; m=3 parcelles ; n= 3 taches ; Ta= 1 j Délai = 1(3 + 3 - 1) + 1 = 6 jours Le résultat graphique est représenté sous forme de planning (chemin de fer).

Parfois il est impossible d’obtenir la même cadence par tache. Par contre, la cadence dans les parcelles est identique. C’est le cas où les parcelles sont identiques en volume et les équipes sont fixées (imposées). Dans ce cas on calcule le délai par la formule suivante, qui es t aussi valable pour le premier cas particulier :   Délais = ∑  Kn,j + ∑  D (i , i+1)

Pour comprendre mieux cette formule, on représente les données du projet des travaux cycliques sur la matrice table 1 suivante avec un exemple d’application :

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QUELLES SONT LES ETAPES DE DEMARRAGE D’UN CHANTIER ?

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Planning chemin de fer

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Définition des prédécesseurs puis des successeurs Il existe différents types de liens entre les tâches : - Fin-Début (FD) : la tâche ne peut débuter que lorsque la précédente est terminée . - Fin-Fin (FF) : la tâche ne peut s'achever que lorsque la précédente est terminée . - Début-Début (DO) : la tâche ne peut débuter que lorsque la précédente a débuté. Le lien Début-Fin (OF) n'est pas à utiliser car il empêche toute projection du planning.

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Matériaux Les matériau Les pertes s’évalue différemment suivant le type de matériau

Le matériaux est dur (acier, bois brique, ect…)

Perte sur quantités mises en œuvre

Le matériaux est pulvérulent ou liquide(sable, fuel, ciment, gravillon, eau ..) approvisionnées

Perte sur quantités

NB: Les pertes sont en générale 1,5 à 2 fois plus importante entre une entreprise utilisant son personnel de celle utilisant des tacherons !

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1-1- Le formalisme réseau 1-1-1- Les 4 types de liaisons • a- liaison de type fin à début (FD)

La tâche S (le successeur) peut débuter lorsque la tâche P (le prédécesseur) est terminée.

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• b- liaison de type début à début (DD) P

S

La tâche S (le successeur) peut débuter lorsque la tâche P (le prédécesseur) est commencée.

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• c- liaison de type fin à fin (FF) P

S

La tâche S (le successeur) peut se terminer lorsque la tâche P (le prédécesseur) est terminée.

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• d- liaison de type début à fin (DF)

La tâche S (le successeur) peut se terminer lorsque la tâche P (le prédécesseur) est commencée.

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1-1-2- Les délais Exemples : P

DD + 2 j : la tâche S peut débuter 2 jours après le début de la tâche P.

+2j S

FD - 3 j : la tâche S peut débuter 3 jours avant la fin de la tâche P.

FD - 20 % 20 % de 10 j = 2 j 22

1-1-3- Exemple de réseau • Tableau des tâches n°

nom de la tâche

durée

1

A : conception

10 j

Prédécesseurs

du système 2

B : réalisation du soussystème 1

20 j

1FD

3

C : réalisation du soussystème 2

10 j

1FD

4

D : intégration du système

10 j

2FD ; 3FD

23

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• réseau La tâche B peut débuter lorsque la tâche A est terminée. La tâche C peut débuter lorsque la tâche A est terminée. La tâche D peut débuter lorsque les tâches B et C sont terminées. B 20 j

A 10 j

D 10 j

C 10 j

24

1-2- Techniques de planification par les durées On organise les ressources par rapport aux tâches. Technique PERT (Programm Evaluation and Review Technique technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes).

1-2-1- PERT-temps 1-2-1-1- Exemple n°1

B 20 j

A 10 j

D 10 j

C 10 j

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• Gantt des dates au plus tôt L

MM MM MM MM MM MM MM MM J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V ae ae ae ae ae ae ae ae

A B C D

t0

t0 : date de début de projet

t0 + 40 j 26

• Gantt des dates au plus tard

tf : date de fin de projet 27

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• Marge totale = retard que peut prendre une tâche sans retarder la date de fin de projet. = date de début au plus tard - date de début au plus tôt • Une tâche avec une marge totale nulle est une tâche critique. • Si une tâche critique est retardée, la date de fin du projet peut également l’être. • Marge libre = marge de retard dont dispose une tâche sans retarder ses successeurs. Si une tâche n' a pas de successeurs, c’est le retard que peut prendre une tâche sans retarder la date de fin du projet. • Marge libre

≤

Marge totale

28

• Rapprochement des échelles

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nom de la tâche

Marge

Marge

Tâche critique

totale

libre

A

0j

0j

Oui

B

0j

0j

Oui

C

10 j

10 j

Non

D

0j

0j

Oui

30

• Gantt des tâches critiques (en rouge)

31

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• Gantt des marges libres (en pointillés)

• Durée totale du projet = 40 jours ouvrés (8 semaines) 32

1-2-1-2- Exemple n°2 • Tableau des tâches n°

nom de la tâche

durée

Prédécesseurs

1

A

10 j

2

B

15 j

1DD

3

C

20 j

1FD

4

D

5j

1FD

5

E

10 j

2FD

6

F

15 j

3FD ; 4FD

7

G

25 j

4FD ; 5FD

8

H

20 j

7DD

9

I

10 j

6FD ; 7FD ; 10FF

10

J

20 j

8FD

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• réseau

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• Gantt des dates au plus tôt MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V

A B C D E F G H I J

t0

t0 + 65 j

35

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nom de la tâche

Marge

Marge

Tâche critique

totale

libre

A

0j

0j

Oui

B

0j

0j

Oui

C

10 j

0j

Non

D

10 j

10 j

Non

E

0j

0j

Oui

F

10 j

10 j

Non

G

0j

0j

Oui

H

0j

0j

Oui

I

0j

0j

Oui

J

0j

0j

Oui 38

• Calcul de la marge libre d’une tâche T a = min (date de début au plus tôt des successeurs avec liaison DD) b = min (date de fin au plus tôt des successeurs avec liaison DF) c = min (date de début au plus tôt des successeurs avec liaison FD) d = min (date de fin au plus tôt des successeurs avec liaison FF) e = durée de la tâche T

marge libre de la tâche T = min (a , b , c - e , d - e) - date de début au plus tôt de T

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• Exemple : marge libre de la tâche G G a deux successeurs : - I (liaison FD) - H (liaison DD) a = t0 + 25j c = t0 + 55j e = 25j min (a , c - e) = min (t0 + 25j , t0 + 30j) = t0 + 25j date de début au plus tôt de G = t0 + 25j ⇒

marge libre de la tâche G = 0 jour

40

• Gantt des tâches critiques

41

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• Gantt des marges libres

• Durée totale du projet = 65 jours ouvrés (13 semaines)

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1-2-1-3- Les contraintes de dates • Type de contraintes - ** début au plus tôt le … - * début au plus tard le … - * fin au plus tard le … - ** fin au plus tôt le … - ** doit commencer le … - * doit finir le … * à prendre en compte dans le Gantt au plus tard, à ignorer dans le Gantt au plus tôt. ** à prendre en compte dans le Gantt au plus tôt, à ignorer dans le Gantt au plus tard. 43

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• Exemple n°1 B 20 j

A 10 j

D 10 j

C 10 j

On ajoute une contrainte sur la tâche B : « début au plus tôt à t0 + 15 j »

44


MM MM MM MM MM MM MM MM MM J V L J V L J V L J V L J V L J VL J V L J V L J V ae ae ae ae ae ae ae ae ae

A B C D

t0

t0 + 15 j

t0 + 45 j

tâche B : « début au plus tôt à t0 + 15 j » 45

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nom de la tâche

Marge

Marge

Tâche critique

totale

libre

A

5j

0j

Non

B

0j

0j

Oui

C

15 j

15 j

Non

D

0j

0j

Oui

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• Durée totale du projet = 45 jours ouvrés (au lieu de 40) : la contrainte allonge la durée du projet. 49

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• Exemple n°2

Avec une contrainte sur la tâche F : « début au plus tôt à t0 + 50 j » et une contrainte sur la tâche I : « fin au plus tard à t0 + 70 j » 50


MM MM MM MM MM M M MM MM MM MM MM MM MM MM MM J VL J VL J V L J VL J VL J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V a e a e a e a e a e a e a e a e a e ae ae ae ae ae ae

A B C D E F G H I J

t0

t0 + 50 j

t0 + 75 j

tâche F : « début au plus tôt à t0 + 50 j » 51

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tâche I : « fin au plus tard à t0 + 70 j » 53

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nom de la tâche

Marge

Tâche critique

totale A

5j

Non

B

5j

Non

C

15 j

Non

D

15 j

Non

E

5j

Non

F

-5j

Oui

G

5j

Non

H

5j

Non

I

-5j

Oui

J

5j

Non 54

Marges négatives ⇒ incompatibilité de dates ⇒

il faut modifier le planning

Solutions : - Modifier les contraintes contraintes de dates dates - Avancer la date de début de projet t0 - Modifier les liaisons entre entre tâches tâches - Modifier les durées des des tâches …

55

45

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1-2-1-4- Conclusion Technique PERT-temps : Intérêt : - Mise en évidence des incompatibilités de dates Inconvénient : - Ne tient pas compte des ressources (les ressources sont supposées infinies)

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1-2-2- PERT-charge C’est une extension du PERT-temps qui prend en compte les ressources affectées au projet.

Ressource = moyen nécessaire au bon déroulement d’une tâche • deux types de ressources : - humaines - matérielles

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1-2-2-1- Graphe des ressources

Deux ressources sont affectées au projet : Richard (R1) et Romain (R2). Calendrier des ressources : lundi au vendredi (8h30-12h ; 13h30-17h) 100 % (= intensité de la charge) = 7 h / j = 35 h / sem 58

50 % = 3,5 h / j …

1ère étape : Gantt des dates au plus tôt (technique PERT-temps) MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V

A B C D E F G H I J

t0

t0 + 65 j

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Graphe des ressources

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1-2-2-2- Nivellement Le nivellement a pour but d’éliminer les surutilisations. Pour cela, on décale des tâches vers l’avenir.

1-2-2-2-1- Nivellement par les durées Ici, les durées des tâches ne sont pas modifiées par le nivellement.

1ère surcharge à t0 + 10 j

Règle : on décale la tâche qui a l a marge la plus grande.

61

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• Gantt des marges libres (rappel)

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On décale D (et non B) : - avant G (D est un prédécesseur de G, avec liaison FD) - après E (tâche critique)

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Décalage de D ⇒ décalage des successeurs : F , G , H , J , I

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Décalage de D ⇒ décalage des successeurs : F , G , H , J , I

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50

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Elimination de la surcharge à t0 + 50 j On décale J de 5 j L

⇒

décalage I de 5 j

MM MM MM MM MM M M MM MM MM MM MM MM MM MM MM J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V a e a e a e a e a e a e a e a e a e ae ae ae ae ae ae

R1 100 % A

H F

C

0%

I

H

R2 100 % B

D

E

J

G

0%

t0

t0 + 65 j

66

Nouveau planning après nivellement (Gantt des dates au plus tôt) : L

MM MM MM MM MM M M MM MM MM MM MM MM MM MM MM J VL J VL J VL J VL J VL J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V a e a e a e a e a e a e a e a e a e ae ae ae ae ae ae

A B C D E F G H I J

t0

t0 + 75 j

• Durée totale du projet = 75 jours ouvrés (au lieu de 65) 67

51

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Nouveau réseau :

Avec une contrainte sur la tâche D : « début au plus tôt à t0 + 25 j » et une contrainte sur la tâche J : « début au plus tôt à t0 + 55 j » 68

• Gantt des dates au plus tard (rappel)

69

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nom de la tâche

Marge

Marge

Tâche critique

totale

libre

A

10 j

0j

Non

B

10 j

0j

Non

C

20 j

0j

Non

D

5j

0j

Non

E

10 j

5j

Non

F

20 j

20 j

Non

G

5j

0j

Non

H

5j

5j

Non

I

0j

0j

Oui

J

0j

0j

Oui 71

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1-2-2-2-2- Nivellement par les charges Ici, la durée d’une tâche peut augmenter, l’intensité diminuer. 1 semaine à 100 % ⇔ 2 semaines à 50 % La charge reste la même (35 h).

Attention : cela n’est pas possible avec des tâches à « durée fixe » : Exemple : - séchage du béton - traitement thermique - transport …

73

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On utilise les 10 j de marge libre de D : 5 j à 100 %

⇔

10 j à 50 %

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On décale H de 5 j

⇒

décalage de J et I de 5 j

75

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Nouveau planning après nivellement (Gantt des dates au plus tôt) :

• Durée totale du projet = 70 jours ouvrés (au lieu de 65) 76

Nouveau réseau :

Avec une contrainte sur la tâche D : « début au plus tôt à t0 + 15 j » et une contrainte sur la tâche H : « début au plus tôt à t0 + 30 j » 77

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1-3- Coût planifié du projet Reprenons le dernier exemple : Deux ressources sont affectées au projet : - Richard (R1) : 17,39 euros / h (taux horaire) - Romain (R2) : 8,70 euros / h Coût planifié du projet = 17,39 × 402,5 + 8,70 × 402,5 = 10 501,22 euros

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Semaine n°

Coût R1

Coût cumulé

1

608,65

608,65

2

608,65

3

Coût R2

Coût cumulé

Coût cumulé

R2

du projet

304,50

304,50

913,15

1217,30

304,50

609,00

1826,30

608,65

1825,95

304,50

913,50

2739,45

4

608,65

2434,60

304,50

1218,00

3652,60

5

608,65

3043,25

304,50

1522,50

4565,75

6

608,65

3651,90

152,25

1674,75

5326,65

7

608,65

4260,55

152,25

1827,00

6087,55

8

608,65

4869,20

152,25

1979,25

6848,45

9

608,65

5477,85

152,25

2131,50

7609,35

10

304,32

5782,17

152,25

2283,75

8065,92

11

0,00

5782,17

304,50

2588,25

8370,42

12

0,00

5782,17

304,50

2892,75

8674,92

13

608,65

6390,82

304,50

3197,25

9588,07

14

608,65

6999,47

304,50

3501,75

10501,22

R1

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• Courbe du coût cumulé (courbe en S) L

MM MM MM MM MM MM MM MM MM J VL J VL J V L J V L J VL J V L J V L J V L J a e a e a e ae ae ae ae ae ae

V L

MM MM M M MM MM J V L J V L J V L J V L J V a e a e a e a e a e

10 500

Coût cumulé (euros)

R1+R2

7000

R1

3500 R2

0 t0

t0 + 70 j

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Bibliographie - Gilles Vallet, Techniques de planification de projets, Dunod - Gilles Vallet, Techniques de suivi de projets, Dunod - Gilles Vallet, Techniques d’analyse de projets, Dunod - Thierry Hougron, La conduite de projets, Dunod - Site web du logiciel Microsoft Project

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ANALYSE DE PROJET

AAYA HASSAN

ENSAH

2016-2017

SOMMAIRE 1 Etude du Coût Total (CT) du projet 2 Etablissement des modalités de financement du projet 3 Etablissement du compte d’exploitation prévisionnel 4 Détermination du Seuil de Rentabilité (SR) 5 Mise en place du tableau des Ressources et Emplois de fonds 6 Détermination du plan de trésorerie 7 Analyse de la rentabilité Critères : • Le taux de rendement comptable • Le délai de récupération • Le délai de récupération actualisé • La valeur actuelle nette (VAN) • L’indice de rentabilité • Le taux de rendement interne • Analyse Bénéfice/Coût et Analyse d'efficience 8 Analyse financière Niveaux extrêmes d'activité et simulation et analyse de la structure financière du projet. Etude de cas.

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bibliographie

A QUOI SERT LE SUIVI L’ANALYSE DES PROJETS Le contexte de concurrence qui prévaut au sein du BTP, entraîne une exigence de rigueur dans la maîtrise des coûts sur le site de production qu’est le chantier. Une culture de rigueur doit donc être adoptée par tous les niveaux de responsabilités ; et celle-ci s’articule sur trois points clés : § Le contrôle de l’avancement physique du chantier ; § Le contrôle des dépenses par rapport au budget ; § Le contrôle du résultat au stade et du résultat à fin d’affaire.

La direction du chantier choisit l’orientation du suivi en fonction des travaux que l’on désire suivre. Ce suivi doit être réalisé à tous les niveaux de responsabilités (du pointeur au directeur de travaux). Il est donc primordial que l’encadrement du chantier mette en place le système de gestion dès la préparation du chantier et instaure au démarrage du chantier un système rigoureux de suivi budgétaire.

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INTRODUCTION ET RESUME Le Budget de Chantier Elaboration du budget de c hantier et la Recherche d’optimisation des budget 1. Rappels concernant la décomposition des prix à l'étude Lorsque l'entreprise remet son offre elle doit avoir au préalable vérifié les quantités à mettre en oeuvre et elle doit tenir compte de tous les paramètres liés à l'entreprise. Elle applique alors un bordereau interne de prix, i ssus des différents ratios ou rendements qu'elle a obtenus par analyse des chantiers précédemment réalisés. Ces ratios doivent être absolument réactualisés. 1.1. Les déboursés secs ( DS ) Ils représentent les coûts directs d'une construction pouvant être imputés à chaque partie d'ouvrage appelée "ouvrage élémentaire". On distingue : Les quantités prévisionnelles en matériaux + les quantités li ées à l'exécution d'une tâche. Noté MO. + Les coûts liés à l'utilisation du matériel

INTRODUCTION ET RESUME 1.2. Les frais de chantiers ( FC ) Cette rubrique comprend toutes les dépenses indirectes effectuées sur le chantier qui ne peuvent être affectées directement à une partie d'ouvrage (dépenses communes du chantier . Ils représentent en moyenne 5 à 10 % des DS . 1.3. Les couts de production ( CP)ou déboursés totaux (DT ) C'est la somme de toutes les dépenses de chantier directes et indirectes. CP = DS + FC

1.4. Les frais généraux ( FG ) Ce sont toutes les dépenses liées à l'entreprise et qui ne peuvent être ventilées directement sur une partie d'ouvrage . On retiendra une valeur moyenne de 10 à 15 % des CR.

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INTRODUCTION ET RESUME 1.5. Le cout de revient ( CR ) C'est la somme de toutes les dépenses directes ou indirectes nécessaires à la réalisation de l'ouvrage après l'intégration des paramètres liés à l'entreprise. CR = CP + FG 1.6. Le bénéfice ou la marge ou le résultat ( B ) C'est la marge positive que doit exécuter l'entreprise pour vivre, grandir et investir. Cette marge est souvent exprimée en % du prix de vente hors taxes. La marge réelle des entreprises est comprise entre 1 à 5 % du PV ht. 1.7. Le prix de vente hors taxes ( PV HT) C'est le prix hors taxes facturé au client par l'entreprise correspondant au marché qui a été signé entre les 2 parties. PV HT = CR + B 1.8. Le prix de vente TTC ( PV TTC ) Il représente le prix de vente hors taxes majoré de la T.V.A. dont le taux fixe à la date d'aujourd'hui est de 20 % du PV HT pour les PV TTC = PV HT + TVA

INTRODUCTION ET RESUME 2. Lancement de la phase de préparation de chantier A partir du moment où l’entreprise a été choisie par le Maître d’Ouvrage, il convient de préparer le chantier sur le plan t echnique, administratif et financier. Le responsable de l’entreprise par l’intermédiaire du Directeur de travaux ou du Responsable d’agence, organise une réunion de transfert afin de confier l’opération à réaliser à un des conducteurs de travaux. Ce dernier a pour mission de « conduire le chantier » avec l’aide d’une assistance technique constituée d’un chef de chantier et de chefs d’équipes. Le premier travail consiste à élaborer le budget de chantier.

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INTRODUCTION ET RESUME 3. Elaboration du budget de chantier Le budget de chantier est une mise à jour de l’étude de prix, établi au tout début du chantier. Il s’agit d’un document interne à l’entreprise qui n’a aucune valeur contractuelle, mais qui va servir de base au contrôle de gestion. La trame du budget est forcément différente de l’étude de prix, car les postes vont être traités sous forme de recettes et de dépenses. Le prévisionnel de dépenses ainsi réalisé, va aboutir à une marge différente de la marge prévisionnelle. Cette marge pouvant être supérieure ou inférieure à celle de l’étude voir même négative. Dans ce dernier cas de figure il conviendra de limiter l’importance des pertes afin de ne pas mettre l’entreprise en difficultés.

INTRODUCTION ET RESUME Il est impératif de bien faire la différence entre l’étude de prix et le budget c hantier : L’étude de prix est un document contractuel qui a permis à l’entreprise de chiffrer le montant total des travaux. Ce document a été établi par le service « Etudes de prix » à partir de rendements moyens et des données fournisseurs. Le budget chantier est un document établi par le service travaux, il ti ent compte de l’évolution du dossier de conception, entre la phase étude et la phase travaux. Il va permettre d’adapter les rendements aux conditions du c hantier. Grâce au budget le conducteur de travaux pourra identifier les parties de travaux difficiles à réaliser, il pourra anticiper sur ces difficultés afin d’éviter des surcoûts, préjudiciables au respect de la marge prévisionnelle. Le budget est ventilé suivant 5 rubriques:

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INTRODUCTION ET RESUME 3.1. Les déboursés On y retrouve : • Les prestations de Main d’oeuvre, qui tiennent compte des changements éventuels de techniques de réalisation et de prise en compte de rendements mieux adaptés au chantier. • Les prix des matériaux, le conducteur de travaux va pouvoir faire jouer la concurrence afin d’obtenir des prix en dessous de ceux de l’étude. I l convient par contre d’être prudent concernant les prix de matières premières qui ont tendance à subir de soudaines augmentations (carburant, gaz, bitume, ciment...). • Les coûts d’utilisation des matériels. Suite au remaniement des modes opératoires de réalisation, le matériel proposé lors de l’étude, peut ne plus être adapté. Il est également possible que ce matériel ne soit pas disponible lors du démarrage des travaux. Le conducteur de travaux peut faire appel soit à son propre service de matériel, soit à une société extérieure, créant ainsi une concurrence favorable. • Les coûts des produits manufacturés (prédalles, pièces préfabriquées…). On y ajoute : 3.2. Les coûts des travaux confiés à la sous-traitance 3.3. Les Frais de chantier 3.4. Les honoraires ou les prestations de bureaux d’études

INTRODUCTION ET RESUME 3.5. Le Compte prorata Il s’agit des dépenses communes à l’ensemble des entreprises, ce compte commun est alimenté par les entreprises, proportionnellement au montant des lots des marchés. Ce compte est géré soit par l’entreprise de Gros OEuvre, soit par la cellule chargée du pilotage de l’opération. Un comité de contrôle composé de 3 représentants (Gros oeuvre, lots techniques et second oeuvre) est chargé de contrôler le fonctionnement du compte et les agissements du responsable. Ce compte sert à couvrir des dépenses de type : • dépenses d’eau, d’électricité • entretien des réseaux • surveillance du chantier • téléphone, photocopie, fax • nettoyage du chantier, etc.

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INTRODUCTION ET RESUME 4. Recherche d’optimisation des budgets En fonction de la marge prévisionnelle qui aura été prise en compte lors de l’étude, et les différences d’hypothèses constatées lors de l’élaboration du budget, il c onviendra d’optimiser ce dernier en procédant à des aménagements : • modification du planning et de l’enclenchement des tâches • rechercher une méthode de réalisation éprouvée et parfaitement maîtrisée par l’entreprise • choisir un chef de chantier et des c hefs d’équipes en fonction de la nature des travaux à réaliser

et des affinités de chacun • faire des choix techniques innovants en sachant néanmoins que la première fois où ils seront mis

en oeuvre le rendement ne sera pas optimum • optimiser le matériel immobilisé sur le chantier • améliorer l’organisation de chantier en s’appuyant sur les compétences d’un service «méthodes»

interne à l’entreprise

DETAILS ET EXEMPLES CONCRETS

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Préparation en amont du chantier. Préparation en amont du chantier. Etudes de prix (Phase II) :

Au départ de toute affaire, les études de prix permettent de déterminer le prix de l’opération pour la soumission à l’appel d’offres. Les études sont généralement conduites à l’aide du logiciel produit par la Société ou logiciel spécialisé comme Sage ligne 100 multi devis, premavera ….

Préparation (Phase III) : Une fois le marché obtenu, la phase III est alors conduite par le responsable du projet (conducteur de travaux, généralement). Cette phase a pour objectifs de : 1- Préparer le chantier : a) choix définitif des méthodes d’exécution ; b) choix quasi-définitif du personnel ; c) choix quasi-définitif du matériel ; d) préparation des achats : prestations des sous-traitants, fournitures, gas-oil, lubrifiants, tuyaux... 2- Actualiser l’étude de prix en fonction des éléments résultant de la préparation de chantier ; 3- Etablir les plannings ; 4- Définir les postes de chacun ; 5- Mettre en place le suivi de chantier, notamment par l’établissement d’un circuit de collecte rigoureux des informations nécessaires à la préparation des bilans mensuels d’activité.

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Cette mise en place doit être faite en vue de 3 objectifs : a) Le suivi des délais : Il doit répondre à des obj ectifs adoptés par l’ensemble des responsables à tous les niveaux. Afin de coordonner chacune des étapes de l’opération, un planning détaillé sera établi, et permettra ainsi de faire un suivi direct de l’avancement des activités et une évaluation des résultats d’exécution en fonction des objectifs. b) Le suivi du résultat : Pour le chantier dans sa globalité et/ou pour chaque section (si le chan tier est important et que la direction dési re suivre séparément plusieurs postes), il faudra : § mettre en place le système de saisie des informations comptables. Par exemple : il faudra être capable de di stinguer les heures/coûts de main d’oeuvre Terrassement, des heures/coûts de main d’oeuvre Ouvrages. § adapter le plan comptable analytique.

c) Le suivi des dépenses. De la même façon pour l e chantier dans son ensemble et/ou par sections il faudra (au niveau de Pentagone) déterminer un droi t à dépenses par rubriques de dépenses que l’on pourra comparer à la comptabilité de chantier, puis à la Comptabilité Analytique siège).

La préparation de chantier est exigeante mais nécessaire. Elle prévoit le chantier dans tous ses aspects matériel, humain et comptable. Ainsi, elle doit pouvoir permettre d’anticiper les problèmes d’organisation.

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Suivi de l’exécution du chantier Le suivi de l’exécution du chantier commence avec la saisie quotidienne des informations, dans le but de vérifier les engagements pris par le responsable du chantier lors de la préparation concernant les délais, les résultats et les coûts.

Etat d’avancement L’avancement du chantier se mesure pour l’essentiel par la comparaison des plannings prévisionnels et réels par poste de travaux (c’est-à-dire par section). Ce suivi de l’avancement conduit à analyser les répercussions que des écarts éventuels peuvent avoir sur les délais d’exécution et d’approvisionnements. Cette analyse peut également constituer la base des réclamations. Un bon moyen simple de suivre l’activité est aussi de comparer les courbes (en S) du chiffre d’affaires cumulé réel et prévisionnel (abscisse : mois ; ordonnée : montant).

Suivi de l’exécution du chantier Suivi comptable Etablissement des situations interne et administrative 

La situation interne ( = chiffre d’affaires) constitue un droit à recettes : c’est la valorisation au prix de vente des travaux réellement effectués (mérités) par l’entreprise.



La situation administrative ( = facture client), représente ce que le chantier a réellement facturé au client (d’après les conditions fixées par le marché).

L’écart entre la situation interne (SI) et la si tuation administrative (SA) doit être contrôlé et analysé tous les mois.

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Suivi de l’exécution du chantier Bilans flash Le bilan flash est la comptabilité de ch antier, c’est-à-dire la comptabilité qui est tenue sur le chantier. Cela par opposition à la C.A.E (Comptabilité Analytique d’Exploitation) qui est tenue par l’agence. La différence en tre les deux comptabilités tient : § Au délai d’établissement : immédiat pour la comptabilité de chantier (J+1), et avec un décalage de 20 jours à un mois en général pour la C.A.E. § Au détail : les bilans flash distinguent les coûts par section alors que la C.A.E ignore en général les sections.

Agence = Direction technique ou service de suivi coté Entreprise

Suivi de l’exécution du chantier Droit à dépenses. Le droit à dépenses est la valorisation des quantités réellement exécutées (métrés) exprimées en déboursés par nature de charges ( c’est-à-dire par rubriques). Il est déterminé par logiciel par la mécanique inverse de celle qui a servi lors de l’étude de prix, comme suit : Etude de prix : Ressources élémentair es Lignes du bordereau Droit à dépenses : Ligne du bordereau (en quantités) Ressources élémentaires (en DH) Le droit à dépenses mensuel est en fa it le budget par période (pour les coûts fixes) et par ressources (pour les coûts variables) fourni par Pentagone, et établi à partir de la phase III. Le droit à dépenses est comparé avec : 1. les dépenses comptables évaluées sur le chantier à chaque fin de mois (Bilan flash) ; 2. les dépenses comptables réelles au mois M+1 (issues de la comptabilité : CAE). Cette comparaison permet d’aider à déterminer les causes ponctuelles ou récurrentes d’écarts

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Analyses comparatives Résultat prévisionnel au stade.

Le résultat prévisionnel au stade est la différence entre la situation interne et le droit à dépenses obtenu avec les mêmes métrés. Il mesure le résultat prévisionnel au stade selon les hypothèses émises lors de la phase III.

Analyses comparatives Ecarts budget :

C’est la comparaison entre les dépenses obtenues d’après le bilan flash (ou d’après la C.A.E), et le droit à dépenses ; cette comparaison permet d’évaluer la qualité de gestion et de suivi du chantier.

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Fin de chantier En fin de chantier, est réalisé un rapport qui reprend : · les principales caractéristiques du chantier ; · les faits / événements significatifs (narration) ; · le planning réalisé ; · les états des logiciels (budget ressources, frais de chantier, sousdétails) avec les données réelles ; · les éléments principaux de rendements sur les points clés du chantier (ml de pose par jour, m3 de scrap/jour… ).

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DESCRIPTION ET CLASSIFICATION DES DEPENSES ET RECETTES Le suivi de chantier requiert préalablement l’identification des sources élémentaires de dépenses ou de recettes, appelées rubriques. Définition des rubriques :

Les rubriques (analytiques) sont des natures de dépenses (ou plus exactement en termes comptables « nature de charges ») regroupant des lignes du Plan Comptable Général, et ayant un caractère homogène par leur nature.

DESCRIPTION ET CLASSIFICATION DES DEPENSES ET RECETTES Exemple : - Charges de personnel - Fournitures - Amortissements - Sous-traitants - …. Par ailleurs, afin de ventiler les dépenses conformément à la structure de responsabilité du chantier (cf. organigramme), sont définies des sections qui sont des centres de profit.

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DESCRIPTION ET CLASSIFICATION DES DEPENSES ET RECETTES Une section (analytique) regroupe des lignes du bordereau des prix englobant des tâches techniquement similaires, suivant la logique d’exécution des travaux. Chaque section a un responsable. Exemple : - Terrassements - Assainissement - Chaussée

Rubriques Deux types de rubriques se distinguent : I. Les rubriques de dépenses II. Les rubriques de recettes

Rubriques de dépenses Les rubriques sont généralement standard . Elles peuvent toutes être regroupées ou scindées suivant les besoins particuliers de chaque chantier. L’analyse des rubriques lors de la préparation de chantier permet l’établissement d’un système de collecte et de valorisation des informations physiques matérialisant les rubriques.

1- Personnel Il faut distinguer les besoins en main d’oeuvre directement liés à la nature et aux quantités d’ouvrages à réaliser (main d’oeuvre horaire prévue en fonction d’un rendement horaire d’exécution), et ceux qui interviennent indirectement dans les dépenses comme l’encadrement ou la main d’oeuvre affectée sur des tâches comptées en frais de chantier. La rubrique « personnel » est à suivre par mois (encadrement) ou par heure (autre). Seul doit être suivi le personnel imputé au chantier par opposition au personnel de l’Agence qui est imputé à l’Agence et facturé au chantier par le biais d’un pourcentage forfaitaire.

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2 -Matériel Deux types de gestion sont possibles suivant qu’il existe ou non une gestion centralisée du matériel dans l’agence : Ø La gestion centralisée (matériel « loué » en interne). Ø La gestion par chantier (matériel « achet é » par le chantier ).

A- Gestion centralisée Le matériel appartenant à l’agence est dans ce cas considéré comme « loué » au chantier ( au tarif de location interne uni que pour l’ensemble de l’agence). Le responsable de chantier doit donc considérer, dans ce cas, que son chantier est dépositaire du matériel et non propriétaire. Le matériel est loué à l’heure de marche. Le responsable du chantier ne se préoccupe pas des charges de pièces de rechange, d’usure et des lubrifiants car el les sont comprises dans le prix de location du matériel.

B- Gestion par chantier Dans ce cas, le matériel neuf ou d’occasion est considéré comme acheté par le chantier. On créera généralement une section analytique spécifique pour la mécanique. Les amortissements sont imputés au chantier selon les règles fiscales habituelles en vigueur dans le pays concerné. Pièces de rechange, pièces d’usure et lubrifiants. Tous les frais d’entretien, (Pièces de rechange, pièces d’usure et lubrifiants, le personnel d’entretien), sont également imputés au chantier. Il faut donc les anticiper et les évaluer.

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C- Location externe de matériel Dans certains cas le chantier peut avoir recours à une location externe de matériel. Le responsable de chantier devra, dans ce cas, porter une attention particulière au prix de location, en évaluant la valorisation du service offert sur la base d’un tarif interne. Il se donne ainsi les armes pour une négociation de prix quand cela est possible. Il faudra également être prudent sur la composition du prix de location (entretien, consommables, manutention, transport sur chantier) de manière à déf inir clairement les limites de prestations.

3- Carburant Le carburant est un point crucial quand il s’agit d ’un chantier nécessitant d’importants moyens matériels (Terrassement, Routes). Il est sujet à des fluctuations de prix à l’échelle internationale (cours du Brut et du dollar US) et, est soumis, en même temps, à des tarifs locaux. Les besoins en carburants définis par l’étude de prix peuvent, de plus, varier en fonction de facteurs imprévisibles (forte consommation de certains engins, nécessité de déplacements accrus, etc..). Ainsi, des écarts peuvent être conséquents et financièrement désastreux pour le chantier. En phase de préparation et/ou en cas d’une augmentation de prix imprévue, il convient de voir si la formule de révision de prix est favorable au chantier ou pas, par simulation. De surcroît, ce type de ressources (essence, gasoil, pétrole) est exposé à un risque de vol. Il mérite donc une attention particulière sur le chantier.

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4- Fournitures Les fournitures utilisées doivent être comptabilisées rendues sur chantier, c’est-à-dire en incluant les frais de transport et de transit. Les contraintes d’approvisionnement devront être c onsidérées, afin de mieux déterminer les plannings de fournitures et prévoir pour les délais d’approvisionnement des marges de sécurité. L’équation permettant de déterminer ces plannings d’approvisionnement doit prendre en compte : 1. Les besoins du chantier planifiés dans le temps ; 2. Les avantages liés à une commande auprès du fournisseur plus importante en terme de réduction du prix unitaire : 4 volume plus important = prix unitaire plus faible ; 3. Les délais d’acheminement ; 4. Les coûts d’acheminement : 4 Partie fixe et partie variable ; et notamment la différence entre voie maritime/voie aérienne ;

5. Le stock de sécurité ; 6. Le coût de stockage (frais financiers, entrepôt,…) ; 7. Le risque de surplus et de détérioration du stock ; 8. Les risques liés à une évolution des prix non reflétée dans la formule de révision du marché. Une fois les fournitures rendues sur le chantier il est primordial d’instaurer une chaîne de responsabilisation des intervenants et de créer un système de contrôle efficace. Le responsable de chantier devra notamment instaurer un suivi du stock. Les fournitures livrées sur le chantier (par les unités de production propres au chantier interne ou par un fournisseur extérieur - externe) doivent faire l’objet d’une trace écrite.

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5- Transport Cette rubrique, inclut les frais d’amenée et de repli du matériel.

6- Consommables

Les consommables, par opposition aux fournitures, ne rentrent pas directement dans la composition des ouvrages (ex. : explosifs et accessoires de carrières). Les consommables ne sont pas directement facturables au client, mais engendrent des dépenses sur le chantier. Les critères de suivi sont identiques à ceux des fournitures.

7- Stocks

Les stocks sur chantier peuvent être soumis à d’importants flux qu’il est indispensable de surveiller. Une gestion appropriée du magasin doit être mise en place, au travers d’un suivi manuel et de SOGEMAT (pour les pièces de rechange). Rappelons que les stocks ne sont pas une charge (à l’exception des écarts d’inventaire et des dépréciations).

8- Sous-traitants et Tâcherons Les sous-traitants sont suivis par le biais de leur contrat. Contrairement aux sous-traitants qui possèdent d’ores et déjà une structure d’entreprise permettant les procédures de facturation, les tâcherons doivent faire l’objet d’un suivi comptable rapproché. Ils donneront mensuellement leur total d’heures qui devra être comparé au total des pointages effectués sur chantier, afin de vérifier la facturation.

9- Taxes et redevances Les taxes et redevances regroupent toutes les charges dues à l’Etat ou à des organismes parapublics. En font notamment partie les Admissions Temporaires Spéciales (ATS) qui sont des frais de douanes imputés au chantier au prorata de l’amortissement du matériel, sur la période pour laquelle ils sont présents dans le pays (par opposition aux Admissions Temporaires Normales (ATN) qui sont en exonération des droits de douane).

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Liste récapitulative des rubriques

Rubriques Recettes Les recettes du chantier font généralement appel aux notions de situation administrative et de situation interne décrites ci-aprèsRecettes.

1 Situation Administrative (SA) La situation administrative est la facture (« décompte provisoire ») émi se pour le client. Autrement dit, c’est le montant cumulé, depuis l'origine de l'affaire, de tous les travaux exécutés facturables à un instant donné au client d'après les conditions du marché.

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L’appellation "Administrative" vient de ce que la présentation de cette situation est imposée par l'Administration. La composition indiquée ci-dessus est celle qui est généralement adoptée dans des marchés sur prix de bordereau. Dans le cas de marché à prix forfaitaire, la Situation Administrative est généralement estimée, selon des termes convenus au marché, en % d'avancement de l'ouvrage ou des parties de l'ouvrage. La Situation Administrative i ncorpore systématiquement celle des sous-traitants.

2- Situation Interne (SI) La situation interne constitue l’indicateur réel de l’activité à prendre en compte pour dégager un résultat au stade à chaque période. C’est le montant cumulé depuis l'origine de l'affaire, des recettes auxquelles l'entrepreneur peut prétendre à un instant donné en fonction des travaux exécutés, qu'ils soient terminés ou non. La situation interne représente le montant chiffré, en valeur vente, de la totalité des travaux et ouvrages facturables à cet instant, c'est-à-dire justifiables devant le client même si, dans certains cas, ils ne font pas l'objet de prix particuliers dans le contrat (par ex. installation et repli de chantier, certains approvisionnements).

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Du point de vue de la gestion, la situation interne caractérise fidèlement l'évolution de l'affaire. Elle est prise en compte en comptabilité Analytique. C'est la S.I qui servira d'assiette pour le paiement des abonnements et majorations pour frais de structures appliquées à l'affaire.

La méthode de calcul de la Si tuation Intérieure consiste à : 1. décompter les quantités d'ouvrages réalisées et facturables. Pour cela, le responsable de chantier doit organiser les opérations permettant de faire un relevé de travaux (Attachement) en collaboration avec le Topographe et les Métreurs. Même si la forme de cet attachement dépend de l’usage, il c onvient de formaliser le relevé des travaux de manière systématique afin d’obtenir les bonnes informations en temps voulu. 2. à multiplier ces quantités par leur prix de vente ; 3. à appliquer au montant total obtenu, les clauses d'actualisation et de révision des prix.

Cette situation intérieure (S.I.) est ce que l'on appelle couramment la Situation Méritée dans le Bâtiment.

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Révision de prix La plupart des affaires sont conclues avec des prix qui sont susceptibles d’évoluer (comme le personnel, le carburant ou le ciment) au cours de l’exécution. Les formules de révision de prix sont parfois prévues dans le contrat afin d’équilibrer une éventuelle hausse ou baisse de prix.

Réclamation (« CLAIM » en anglais) Une réclamation est une demande de paiement résultant d’un changement de l’exécution des travaux telle qu’elle était prévue initialement dans le contrat. Il est recommandé d’ouvrir le Dossier des Réclamations, contenant l’ensemble des réclamations, dès l’ouverture d’une affaire pour obtenir le paiement : • des travaux demandés par le client mais n’ayant pas donné lieu à un avenant pour

travaux supplémentaires ; • des travaux engendrés par des phénomènes imprévisibles (météo, accidents, etc…) ou

extérieurs (tiers,…).

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Les Sections Une section correspond à un poste de travaux (ou de prestations ; ex : la mécanique) dont on souhaite connaître les produits et les charges afin de mieux les suivre. Le chantier peut être divisé par nature de travaux (ex : terrassement, chaussée, ouvrages,..), qui représentent autant de sections, ou par zones géographiques (Camp Nord, Camp Sud,…), ou encore par toute autre division jugée pertinente. Il faut chercher à limiter le nombre de sections afin de ne pas créer un système d’analyse trop complexe en veillant à ce que celles-ci soient suffisamment exhaustives pour refléter la situation du chantier. Une seconde limite réside aussi dans la capacité à appréhender et imputer toutes les charges par section. Par exemple il faudra regrouper les sections, si l’on est incapable de saisir les pointages du personnel de manière différenciée.

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Il existe 3 types de sections :

1. Les sections (directes) de travaux : dont les recettes correspondent à la facturation client.

2. Les sections (indirectes) de prestations : qui facturent leur production à des sections de travaux.

3. Les sections (indirectes) de frais fixes : dont la valorisation (Main d’oeuvre d’encadrement, main d’oeuvre de la mécanique, etc…) est ventilée sur l’ensemble des postes car il n’est pas facile de suivre ces dépenses de manière détaillée par nature d’ouvrage.

On trouvera ci-dessous une liste de sections possibles, répertoriées par métier, en nombre ici volontairement large (correspondant à des chantiers importants). ROUTES

Frais fixes F 1 Frais indivis de chantier F 2 Laboratoire F 3 Topographie F 4 Matériel de chantier

En travaux

T 1 Installation de chantier T 2 Défrichage, décapage, démolition T 3 Terrassement T 4 Assainissement T 5 Fossés bétonnés T 6 Couche de fondation T 7 Stabilisation T 8 Couche de base T 9 Revêtements T 10 Ouvrages d’art T 11 Travaux divers

En prestation P 1 Concasseur P 2 Centrale d’enrobés P 3 Centrale à béton P 4 Préfabrication

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BATIMENT


En travaux T 1 Installation de chantier Gros oeuvre T 2 Terrassements/Préparation de site T 3 Fondations spéciales T 4 Fondations traditionnelles T 5 Superstructures T 6 Travaux en maçonnerie Second oeuvre T 7 Charpente T 8 Couverture et bardages T 9 Etanchéité T 10 Menuiserie extérieure T 11 Menuiserie intérieure T 12 Faux Plafonds T 13 Revêtements de sols et murs

T 14 Peintures Corps d’états techniques T 15 Plomberie T 16 Climatisation T 17 Ventilation T 18 Electricité courants forts T 19 Electricité courants faibles Voiries et réseaux divers T 20 Voiries T 21 Réseaux T 22 Clotures et Divers

En prestation P 1 Centrale à béton P 2 Préfabrication

OUVRAGES D’ART

Frais fixes F 1 Frais indivis de chantier F 2 Laboratoire F 3 Topographie F 4 Matériel de chantier En travaux T 1 Installation de chantier / Préparation T 2 Fondations spéciales T 3 Travaux spéciaux T 4 Superstructures T 5 Revêtement - Etanchéité T 6 Divers En prestation P 1 Concasseur P 2 Centrale à béton P 3 Préfabrication

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HYDRAULIQUE / CANALISATION


En travaux T 1 Fourniture du tuyau T 2 Fournitures diverses T 3 Terrassement de la tranchée T 4 Pose et remblaiement T 5 Travaux divers

HYDRAULIQUE / USINE DE TRAITEMENT


En travaux T 1 Génie civil T 2 Process T 3 Travaux divers

En prestation P 1 Centrale à béton

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SOMMAIRE 

A QUOI SERT LE SUIVI FINANCIER DES PROJETS



INTRODUCTION ET RESUME

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PRINCIPES GENERAUX DE SUIVI DE CHANTIER



DESCRIPTION ET CLASSIFICATION DES DEPENSES ET RECETTES



COMPTABILITE DE CHANTIER



ANALYSE DES ECARTS



PLANNINGS



ORGANIGRAMME



DEFINITIONS DE POSTE



CIRCUIT DE L’INFORMATION



MATERIEL



RAPPORT MENSUEL DE CHANTIER

COMPTABILITE DE CHANTIER Introduction : Le chantier est un centre de profit qui dégage un compte de résultat mensuel et cumulé (bilan - flash). Ce bilan – flash est réalisé sur le chantier pour permettre à l’entreprise de connaître la situation financière du chantier à la fin du mois. Le bilan – flash ne peut être entièrement correct dans la mesure où il est établi sur une base de provision des dépenses, et parfois sans considérer certaines dépenses imputables au chantier. Par ailleurs, les chantiers n’ont pas pour vocation de faire de la comptabilité, ce qui explique que la comptabilité de chantier ne tient lieu que d’indicateur de gestion, permettant de dégager rapidement des écarts avec les droits à dépenses.

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La Comptabilité Analytique d’Agence (CAE) est établie de manière précise, en éclatant par chantier la comptabilité générale, à l’agence. Elle sort à la fin du mois M + 1. Ce chapitre définit donc l’ensemble des notions utilisées et la démarche à suivre pour obtenir la meilleure analyse comptable du chantier.

Dépenses du chantier Une dépense est définie comme étant une contre partie monétaire d’un achat de biens ou de services ; sa caractéristique principale étant d’être à la fois une dette et un engagement de paiement vis à vis d’un tiers qu’il soit ou non de l’entreprise. Sur le chantier, on distingue trois types de dépenses :

Les déboursés secs : ce sont des charges constituées de tâches élémentaires consommant chacune des ressources. Ces charges sont consommées à l’avancement et ne sont affectées d’aucun coefficient de majoration, d’où le terme de « secs ». Ce sont des frais directs (y figurent : la main d’oeuvre horaire, le matériel, les fournitures et consommables). Les frais de chantier : ce sont des dépenses complémentaires imputables sur l’ensemble du chantier et sans lesquels celui-ci ne pourrait se faire. Ce sont donc des dépenses induites par des ressources qu’il n’est pas possible d’affecter à une tâche unitaire mais qui sont à l’usage général. On distingue donc : Les installations ; • La main d’oeuvre d’encadrement ; • La main d’oeuvre frais de chantier (ex. : Mécaniciens) ; • Certains matériels ; • Les charges d’exploitation (frais de gestion, hébergement, consommables non inclus dans la

production, etc…). Ce sont des frais indirects.

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Les frais généraux : ce sont des frais imputables au chantier mais qu’il n’est pas possible de ventiler sur une production précise. On distingue : • Les frais généraux d’exploitation : frais d’études, frais de siège, assurances, etc.. • Les frais généraux d’agence : frais de direction, frais commerciaux, frais

financiers, impôts et contributions, les charges exceptionnelles, etc… Ce sont des frais indirects également. La première étape dans la démarche de suivi est la valorisation des dépenses. Celle-ci consiste à rassembler toutes les informations relatives aux dépenses induites par l’utilisation des ressources sur chantier.

Cette étape se fonde sur les procédures de collecte et de traitement de l’information décrites dans le chapitre relatif au circuit de l’information, et aide à établir les bilans en quantité des ressources sur une période donnée (Main d’oeuvre, Matériel, Fournitures, Sous-traitants, Encadrement et Charges diverses d’exploitation : téléphone, eau, électricité, etc...). Les bilans en quantité sont valorisés pour obtenir les dépenses réelles.

La dépense doit être prise en compte dès sa naissance en l’enregistrant et en la provisionnant. La facture qui arrive en général bien après ne servira que de contrôle des montants.

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Bilan – flash Le bilan- flash rassemble les bilans de ressources obtenus lors de la valorisation des dépenses, et donne par ressources ou natures de dépenses, les charges correspondantes du mois. Le résultat, qui reste prévisionnel, est alors obtenu en déduisant les dépenses totales du montant de la situation intérieure. Le bilan - flash est éclaté par section afin de déterminer une recette et une dépense, c’est-àdire un résultat par section. En résumé, nous pouvons constater l’intérêt de ce qui précède sur le synoptique suivant (N.B : les écarts seront traités dans le chapitre suivant.) :

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ETUDE ECONOMIQUE

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Cours Gestion Et Analyse de Projet Ensah 2017 Haaya

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