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TAMARA ERICKSON Autora de Plugged In
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Personas Recursos humanos Talento
p u o r G M S H : s o t o F
GESTIÓN DE LA VARIEDAD Integra el reducido grupo de pensadores de management incluidos en la prestigiosa nómina Thinkers 50 y es autora de libros esenciales para entender el fenómeno generacional en el ambiente de trabajo. Su investigación más reciente se orienta a descubrir cómo innovan, a través de la colaboración, las organizaciones exitosas. En la entrevista que sigue, Tamara Erickson ayuda a entender el papel que les cabe a cada una de las generaciones que conforman el ambiente de trabajo actual. Usted ha escrito mucho sobre las generaciones en el lugar de trabajo. ¿Qué está viendo en la actualidad? Hoy puede haber hasta cuatro generaciones en una empresa, y cada una ve las cosas a través de sus propias lentes. Una misma situación puede parecerle muy positiva a la gente de una generación y muy negativa a la de otra. Nuestras lentes se forman entre los 11 y los 14 años, que es cuando desarrollamos las primeras ideas conceptuales; empezamos a pensar cómo es el mundo, qué es lo importante y en quién debemos confiar. De modo que llegamos al lugar de trabajo con conclusiones muy diferentes sobre si se puede confiar en la gente y en las auto-
ridades, si el dinero es una motivación válida, y si estamos dispuestos a postergar una gratificación o lo queremos todo ya.
Tamara Erickson, una de las mayores especialistas en cultura y organización del trabajo, sugiere cómo aprovechar las fortalezas y peculiaridades de cada generación para enriquecer la convivencia y mejorar los resultados. ENTREVISTA DE VIVIANA ALONSO
¿Cómo se expresan esas diferencias? ¿Qué motiva a cada uno? Como dije, algunas de las mayores diferencias de perspectiva se forman por eventos que suceden en nuestra pubertad. Pensemos en Latinoamérica; en Brasil, por ejemplo. Una persona que tiene ahora 65 años creció cuando su país es-
taba bajo una dictadura. Apenas comenzaba a abrirse a la inversión extranjera, y había movimientos de nacionalización en marcha y empresas extranjeras arribando. Era un momento de baja autoestima y la gente no tenía aspiraciones de convertirse en líderes de negocios o en emprendedores. Brasil comenzó a tener un liderazgo democrático en la época de la generación X, y emergió como una potencia dominante con la generación Y. (Ver recuadro “Edades y generaciones”.) Hoy coexisten, por lo tanto, diferentes aspiraciones. La generación Y, la más joven, tiene muchos deseos de beneficiarse de lo que el mundo puede ofrecerle y está muy orgullosa del papel de Brasil en el escenario global. Podríamos decir que las motivaciones cambian de acuerdo con esos períodos generacionales. ¿Cuáles son los conflictos más frecuentes que surgen entre las generaciones en el lugar de trabajo? Los más comunes tienen que ver con la percepción del tiempo y, en
EXPERTA EN IDENTIDADES Reconocida en la investigación de los cambios operados en la fuerza de trabajo, Tamara J. Erickson es autora de Workforce Crisis: How to Beat the Coming Shortage of Skills and Talent , escrito
en colaboración con Ken Dychtwald y Robert Morison, y de una trilogía sobre generaciones de trabajadores: los boomers (Retire Retirement: Career Strategies for the Boomer Generation), la generación X (What’s Next, Gen X? Keeping Up, Moving Ahead and Getting the Career You Want ) y la generación Y (Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work).
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EDADES Y GENERACIONES Mayores de 65 años. Boomers: Entre 50 y 65 años. Generación X: Entre 30 y 49 años. Generación Y: Menores de 30 Tradicionalistas:
parte, son impulsados por la tecnología. Para las personas mayores es importante estar físicamente juntas en un lugar y a la misma hora, mientras que las más jóvenes consideran perfectamente normal trabajar en forma asincrónica. En estos casos no hay que sacar conclusiones apresuradas. Ninguna está equivocada ni en lo cierto; simplemente, tienen percepciones diferentes. Otro conflicto que observo con frecuencia tiene que ver con lo que la gente siente cuando le proponen un traslado a otra ciudad. Si alguien creció con la idea de que un traslado representa un reconocimiento a su tarea, lo percibirá de una manera. Pero si otro individuo, como muchos de la generación X, no confía en las organizaciones ni se siente cuidado y seguro en ellas, lo verá como algo preocupante. ¿Podría describir otras características de cada generación? Los muy mayores, los tradicionalistas, tienden a ser respetuosos de las jerarquías. Entre los boomers, la generación que les sigue, ha habido
y menos aún en esta época de gran confusión económica. Por lo tanto, buscan autoabastecerse y cuidar de sí mismos. En cuanto a la generación Y, la última que se incorporó a la fuerza
En algunos valores centrales de las organizaciones de negocios, como la pasión por el servicio al cliente, no se observan diferencias generacionales. muchos cambios, mucho conflicto y mucha protesta. Son idealistas, pero también muy competitivos, porque hubo un momento en que la población c reció rápidamente, y literalmente no había suficientes lugares de trabajo para todos. Los X no suelen confiar en las instituciones,
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laboral, una de las influencias más importantes a escala global ha sido el terrorismo, caracterizado por eventos aleatorios que resultan inexplicables. Como resultado, esta generación tiene una sensación de urgencia, de vivir el presente, asegurándose de que sea significativo y desafiante.
¿Qué cosas tienen en común los distintos grupos? En algunos valores centrales de las organizaciones de negocios, como la pasión por el servicio al cliente, no se observan diferencias generacionales. Si una empresa cree que su p rioridad es encontrar gente apasionada por el servicio al cliente o interesada en seguir prácticas seguras, podrá buscarla en
todas las generaciones. Es posible tener una población muy diversa y, al mismo tiempo, un conjunto homogéneo de valores clave. ¿Qué diferencias existen en términos de aspiraciones? Los tradicionalistas aspiran a pertenecer a una compañía confiable. Eso les da la sensación de que alguien cuidará de ellos en su vejez. Los más jóvenes, en cambio, se ríen cuando se les pregunta
si quieren integrarse a una gran corporación; para ellos no es una aspiración. La mayoría dirá que quiere hacer algo significativo, desafiante y que tenga un impacto. Los boomers, aunque no les guste admitirlo, quieren asegurarse un lugar. Y también sentir que compiten, que ganan y son los mejores.
venes a usar mejor la tecnología o a poner en práctica nuevas formas de trabajar.
¿Cómo se puede liderar e inspirar a un equipo con experiencias y aspira-
In (Conectados), con lo cual quise
ciones tan diversas? Un gerente que lidera un equipo multigeneracional tiene que aprender a contar
hasta diez. En otras palabras, no sacar conclusiones precipitadas cuando alguien reacciona de una manera determinada. Si la reacción de esa persona al recibir feedback, tener que ajustarse a un horario o enterarse de la posibilidad de un ascenso es diferente de la que tendría el gerente en su lugar, no debe juzgarla negativamente. Lo segundo es desarrollar una mayor empatía en el equipo; ayudarlos a entender que está bien que distintas personas tengan miradas diferentes sobre una misma situación, y evitar que unos juzguen a otros o saquen conclusiones negativas basadas en sus propias percepciones. ¿Qué estrategias de comunicación deberían adoptar los líderes que trabajan con equipos globales? La primera sugerencia es que despierten confianza y destinen un tiempo a la comunicación cara a cara para tratar de entender de dónde provienen esas personas, cómo se formaron, cómo ven el mundo, cuáles son sus aspiraciones. Y luego, cuando las conozca mejor, podrá apoyarse en la comunicación digital para el día a día. ¿Cuál es el papel de los mentores en el desarrollo del talento? El mentoring cumple un papel muy importante, especialmente con los empleados más jóvenes. De hecho, buscan la ayuda de sus colegas más grandes. Por supuesto, también funciona a la inversa: los mayores podemos aprender de los jó-
¿Qué habilidades y conductas le convendría desarrollar a quien está por ingresar a su primer empleo? Para empezar, lo que llamo “conectarse”. Mi libro sobre l a generación Y se titula, precisamente, Plugged
¿Podría citar casos de empresas que hayan creado un buen ambiente de trabajo para todas las generaciones? Las que lo hicieron mejor tienen valores que comparten todas las generaciones. En Zappo’s, por ejemplo, todos sienten pasión por el servicio al cliente. En Patagonia, los empleados se apasionan por modificar el impacto ambiental, y trabajan con una meta y una misión común.
Uno de los grandes desafíos de las empresas es apartar a los boomers de los puestos de liderazgo y trasladar esa responsabilidad formal a la generación X. decirles a esos jóvenes que su primer trabajo no será perfecto ni se ajustará a sus ideales. Pero necesitamos que se conecten y nos ayuden a cambiar el ambiente laboral. En segundo lugar, estoy convencida de que les resultará imposible conectarse si no escriben bien y no entienden el lenguaje de negocios. Porque nadie considerará seriamente sus argumentos si no los expresan en términos apropiados y con claridad.
LAS GENERACIONES Y EL FEEDBACK Feedback es una palabra que, como explica Erickson, tiene significados distintos según la edad del interlocutor: “Si le anunciamos a un boomer que queremos darle feedback, posiblemente despertaremos en él un sentimiento negativo, pues equivale a decirle que alguien investido de autoridad emitirá un juicio crítico sobre él o su trabajo. En cambio, los jóvenes piden frecuentemente feedback, porque aspiran a que un colega los ayude a hacer mejor su tarea. Para ellos, la palabra feedback tiene una connotación positiva”.
¿Cuáles son los principales desafíos de un ambiente de trabajo en el que conviven todas las generaciones? Si bien creo que las per sonas de cualquier edad pueden hacer contribuciones importantes, soy una admiradora de la generación X. Uno de los grandes desafíos de las empresas es apartar a los boomers de l os puestos de liderazgo y trasladar esa respon-
sabilidad formal a la generación X. Si analizamos la manera en que el presidente Barack Obama estructuró su equipo, comprobaremos que muchos de los miembros de su gabinete son boomers, pero gran parte de los cargos operativos de la Casa Bl anca están en manos de la generación X. Es una buena idea mantener a los boomers en posiciones desde las que pueden contribuir con su criterio y su experiencia, pero dándoles gran parte de la autoridad operativa a quienes tienen entre 30 y 50 años. z
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Viviana Alonso es redactora de Gestión.
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