Estrategia Financiera nº 348, abril 2017 , Nº 348 , 01 abril 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Dirección Financiera
Gestión de finanzas operativas: la importancia del principio de acción-reacción 20
l Estrategia
Financiera
Nº
348
• Abril 2017
1/7
Estrategia Financiera nº 348, abril 2017 , Nº 348 , 01 abril 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
[
www.estrategiafinanciera. www .estrategiafinanciera.es es
La estrechísima relación entre las ventas y sus cobros, las compras
]
sus pagos, contrasta con
la distancia a veces enorme que existe entre los departamentos comerciales
de compras compras de de
las organizaciones y sus departamentos financieros. ¿Cómo es esto posible? ¿No es quizás esta una de las grandes paradojas del undo de la empresa? empresa? El El principio de acción-reacción debe interiorizarse en odas las áreas áreas que que conforman una organización para entender que cualquier decisión que se lleve a cabo en cabo en un departamento, sí o sí, impactará en el área financiera Pablo Couso Consultor Consu ltor senior senior de Dati a
E
ntre la firma de una operación y la firma de una transferencia ocurren muchas muchas osas que hay hay que gestionar, gestionar, casi todas llas con implicaciones económicas importantes. De la dirección general de la empresa depende la creación de una estructura organizativa ue permita ue todas estas cosas se hagan sobre una base financiera sólida y no, como por desgracia ocurre demasiado a menudo, sostenidas por una cadena de parches. Finanzas operativas y liquidez son os onceptos que, evidentemente van de la mano. Y que, a su vez, marcan la salud financiera de las compañías; porque practicar una gestión financiera de las operaciones va a ser un factor determinante de la optimización de la liquidez general que presenten presenten l s organizaciones. organizaciones. A pesar de que que las últimas últimas noticias noticias puntan a que que los bancos vuelven vuelven a estar en isposición de inyectar liquidez a las empresas, lo cierto es que debemos seguir hablando de dificultad para acceder a los créditos. Más aún, aún, si hablamos d pequeñas y medianas medianas empresas. Optimizar el modelo de gestión del circulante y buscar fórmulas para obt ener la mayor liquidez posible, ebe situarse situarse en los primeros puestos puestos de la lista de requerimientos financieros financieros de ualquier organización. Dicho así, parece estar claro ue la gestión financiera es un elemento estratégico en las empresas, por pequeñas ue sean. Y así debería ser. ser. Lo que susucede s que no todas las compañías disponen de una cultura financiera suficientemente sólida como para entender el alcance real de la misma. Trabajar para crear esa cultura ha de ser, sin duda, el primer paso.
Vu u u uu u f Gestionar los elementos que conforman el activo y el pasivo e una organización organización con una una doble visión financiera y operativa, debería er una prioridad prioridad entre los objetivos que se marcan las organizaciones a la hora de establecer una eficaz estructura empresarial , al mismo tiempo, e presenta omo una excelente oportunidad de profundizar en una mayor articulación orgánica. Sin embargo, la dirección fiNº
48
• Abril 2017
nanciera es n muchas empresas, sobre todo en las pymes, exclusivamente una dirección administrativa, consecuencia, generalmente de que la propia dirección no está alineada alineada on esta visión que posiciona a las finanzas finanzas como algo stratégico a gestionar. gestionar. O dicho de otro modo: si la propia dirección no ve la necesidad de crear una dirección financiera es que considera que su gestión es automática ue simplemente no hay opciones opciones de que aporte valor. valor. P r lo anto, una primera conclusión conclusión es que que es necesario que ntre las las señas señas de identidad de una una mpresa esté su clara vocación vocación y voluntad voluntad de crear una una irección financiera sólida y con responsabilidade responsabilidades. s. Una vez que la empresa asume esa necesidad, el siguiente punto a destacar es la capacidad que muestre para integrarse en en la rganización, porque la dirección financiera, por la estrecha relación entre finanzas y operaciones no solo se fundamenta sobre elementos estrictamente financieros. Dentro de la gestión de finanzas confluyen elementos que tienen que er con la gestión del almacén, o con la dirección dirección comercial, o por ejemplo con la producción. Es decir que, aunque las decisiones de esos departamentos dependan de us responsable responsables, s, son decisiones que e deberían tomar en coordinación al área financiera. La eficacia y eficiencia de esta coordinación dependerá del sistema y tecnología que la sostenga. Debería haber por tanto, un entendimiento y una cultura empresarial que permitiera que la comunicación entre las direcciones direcciones operativas operativas y la nanciera fluyera de manera absolutamente natural. El problema es que, cuando cuando una empresa omienza a dar sus primeros pasos, es muy habitual que lo haga de la mano de emprendedores emprendedores ue son, en esencia, esencia, buenas mujeres y hombres de negocios profesionales muy orientados los resultados comerciales, pero a menudo carecen de de l visión que que acabo de exponer. exponer. Esto suele llevar a que en las primeras etapas de una mpresa, muchas muchas veces la gestión contable y nanciera de la empresa se se externaliza. externaliza. Y no, no s malo confiar confiar la gestión contable y fiscal de tu negocio a una asesoría. Lo peligroso peligroso es no provechar la información y el onocimiento que genera el análisis etallado el dato financiero para mejorar estratégica y operativaEstrategia Financiera
l
21
2/7
Estrategia Financiera nº 348, abril 2017 , Nº 348 , 01 abril 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Dirección Financiera Gestión de finanzas perativas: la importancia del principio de acción-reacción
ay que crear una cultura financiera y financiera y las empresas deben mostrar esa voluntad inicial para implicar a todos los estamentos que la conforman mente. No compartir la información, no interactuar, no generar flujos flujos de rabajo interdepartamentales, interdepartamentales, es lo que realmente resta. Así las cosas, para impulsar la creación de esa cultura o voluntad financiera financiera dentro e una pyme, es necesario apostar por la formación para trasladar a los gerentes, desde las etapas embrionarias de su negocio, la importancia de la gestión financiera más allá de los los puros puros trámites trámites administrativos ue, in ser prescindibles prescindibles,, aportan menos alor la organización. Si la gerencia confiere valor a la estrategia financiera, el resto de la plantilla plantilla seguirá el jemplo y no solo entenderá, sino que practicará, l principio principio de acción-reacción. Es decir que, todas las acciones o decisiones que acontezcan en cualquier departamento, inmediatamente provocará una reacción en el entorno financiero que que eberá ser tenida tenida muy en en cuenta.
qu G f Una vez que somos conscientes e que para generar la ultura financiera hay ue tener la vovoluntad de hacerlo, el siguiente paso es utilizar las herramientas necesarias para estionar estionar,, administrar o controlar una una serie de de elementos que son stratégicos, pero que no dependerán irectamente del propio director de finanzas, sino de los responsables operativos e cada departamento, ya sean sean efes de compras directores e producción, producción, de almacén, comerciales etc. Crear cultura financiera es hacer entender a todos llos ue sus decisiones fectan a los riesgos financieros financieros que contrae la mpresa y que, que, esos riesgos nancieros pueden pueden llegar a ser letales letales en determinadas situaciones; situaciones; situaciones por otr parte nada improbables. Así pues es necesario trasladar a los responsaresponsables de área la la idea de ue sus acciones acciones conllevan conllevan reacciones y que repercutirán directa y/o indirectamente en la salud financiera de la organización. Un ejemplo. Si en l entorno comercial comercial se da luz luz verde a las ventas a 90 días sin contar con nanzas, podría darse el caso de que, aun, cerrando muchas operaciones, la propia organización no pudiera hacer frente a sus sus compromisos de pago y rrojando beneficios beneficios pudiera ponerse en peligro su subsistenci subsistencia. a. Esto eja 22
l Estrategia Financiera
claro que la cuenta cuenta de resultados es una una cosa la tesorería otra muy distinta. Para trabajar en la buena dirección hacen falta principalmente os osas: 1. Coordinación. T dos los depart departament amentos os tietienen que estar coordinados entre sí y, desde el punto de vista que ahora nos importa, tienen que estar además coordinados con la dirección financiera. El director financiero debe darles la foto que deje claro el estado de situación de la empresa para que se sepa, por ejemplo, si se puede vender/comprar a más plazo o no. Esta foto deberá deberá fluir esde finanzas finanzas hasta el resto de los responsables operativos para ue estos puedan actuar en consecuenc consecuencia. ia. 2. Herramientas. Cada responsable deberá tener las herramientas necesarias para optimizar su rabajo e integrarse con otros departamentos. Tanto para coordinarse con la dirección financiera como para optimizar su propia gestión interna (la departamental) e integrarse con el resto de áreas, la utilización de la tecnología es sencillamen sencillamente te imprescindible. Llegados a este punto, las preguntas que deberíamos hacernos son las siguientes: ¿Qué necesitamos para implantar una una buena buena política política de lmacén? Qué hace falta para llevar a cabo una una política adecuada, adecuada, pero usta, del riesgo que hay que asumir con los clientes? ¿Qué podemos hacer a nivel de compras (conviene pagar antes o más tarde)? ¿Cuánto ¿Cuánto inero es aconsejable tener en el banco? Entonces vayamos por partes.
¿ G G k ? Lo primero, y creo que más importante, es marcarnos el objetivo objetivo de evitar que el almacén almacén se onvierta en un “bolsillo roto”. roto”. A partir de ahí, habrá que buscar el modelo de gestión más óptimo posible. La magia en la gestión del almacén consiste en establecer la estrategia estrategia decuada para no incrementar incrementar de manera desproporcionada el riesgo financiero: comprar más de lo que e es capaz de vender, vender, comprar menos de lo que el mercado mercado emanda o no controlar controlar las caducidades caducidades e la mercancía mercancía y perderla son son solo algunos de los muchos errores que se pueden cometer y que tendrán una repercusión financiera. La solución es encontrar el equilibrio entre lo necesario para cubrir los objetivos del negocio siendo atractivos para los clientes y tener la certeza de que se venderá todo lo almacenado, a buen precio y con suficiente margen de beneficio. Pero el equilibrio también se obtiene llegando a acuerdos con las entidades financieras para acceder a líneas de financiación que permitan cubrir los posibles desajustes de tesorería que e puedan producir producir en puntas de mucho rabajo. Ahora bien, ¿cómo se controlan los problemas financieros derivados de la gestión deficiente del almacén? Sin duda, stamos nte un problema que tiene su origen en un un ontrol operativo defectuoso. Si las operaciones, o lo que es lo mismo, comprar y vender, hacen hacen que la empresa e quede regularmente Nº 348 • Abril 2017
3/7
Estrategia Financiera nº 348, abril 2017 , Nº 348 , 01 abril 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Dirección Financiera Gestión de finanzas operativas: la importancia el principio de cción-reacción
sin dinero y se vea bligada a recurrir recurrir a los bancos bancos en busca de réditos lo cierto es es que las las entidades financieras serán reticentes a depositar su confianza en una organización organización ue mantiene una situación situación de descontrol casi permanente y que representa un claro riesgo para ellas. En cualquier aso, lo recomenrecomendable es evitar desajustes para no forzar las finanzas de la empresa. Y, ¿cómo evitar los problemas financieros derivados de una mala gestión del del lmacén? Pues Pues con la disposición e las herramientas herramientas necesarias necesarias que permitan determinar o establecer el stock ue realmente necesita una empresa. Un aplicativo de gestión que facilite la información que necesita el responsable de compras e producción, o de almacén (según esté departamentalizada la empresa), permitirá establecer controles de mínimos y máximos máximos enviar alertas o generar prohibiciones. Pero también facilitará el control de reportes o la automatización de los pedidos y, por ejemplo, i un un rtículo se sitúa sitúa de manera manera continuada continuada sobre los niveles máximos máximos ambién permitirá estudiar estudiar lo que sucede y actuar en consecuenc consecuencia. ia. Es decir, que, con sa información, información, la empresa podrá realizar estudios de tendencia y comportamientos de consumo y no solo automatizar los pedidos sino implementar nuevas estrategias rientadas no olo a ptimizar el nivel de stock, sino a mejorar los beneficios empresariales. Antes de terminar, terminar, una una llamada e atención que me parece importante y que tiene que ver con la imagen que que la mpresa transmite transmite al mercado, mercado, al liente, incluso a la competencia. estionar el el almacén de manera eficiente permite minimizar el margen de error y, por ello, yuda a mejorar mejorar el servicio. servicio. Por lo tanto, además del control del stock hay hay que apuntar como ventaja competitiva de la estión ptima del almacén, el incremento de la calidad del servicio que se presta. Cuanto Cuanto mejor mecanizado sté l alalmacén, menos errores y mejor imagen proyectada. Además, esa reducción e errores aumentará l margen operativo porque rebajará también los ostes económicos.
¿ G G u u ? Otro factor crucial crucial en la gestión el circulante circulante de las empresas empresas es l control control de la cuentas de clientes. clientes. Decíamos que el almacén e financiaba con las ventas, con el crédito e los proveedores n las líneas de financiación bancarias. Lo mismo, básicamente que los los clientes. clientes. Es decir, decir, que al nal todo ependerá e la política política de riesgos riesgos que la empresa quiera asumir. Hay empresas que por su posición pueden “apretar” l proveedor, proveedor, o al cliente, cliente, o a los bancos o, incluincluso, a odos ellos. Pero hay tras ue no. Las primeras podrán establecer condiciones muy estrictas, mientras que las segundas deberán deberán ratar de adaptarse las circunstancias. circunstancias. Pero, en ambos casos, unas y otras deberán practicar un buen control sobre la política Nº
48 • Abril 2017
os responsables de área deben saber que sus acciones conllevan reacciones y reacciones y que repercutirán directa y/o indirectamente en la salud financiera de la organización tanto e clientes como de proveedores proveedores como de las entidades nancieras con las que operan. Si s decide aceptar condiciones férreas que se traduzcan en la posibilidad de vender más barato o flexibilizar los cobros (90-120-180) es imprescindible trabajar de manera coordinada con la dirección financiera que determinará no solo el impacto de dichas condiciones sobre la alud financiera financiera de la organización, organización, sino que trazará las líneas estratégicas adecuadas para acometer esas prácticas sin que repercuta negativamente sobre su salud financiera. Otras veces, simplemente, se limitará a decir que “no”, mostrando para ello la información pertinente. Pero de dónde sale la la información?, información?, ¿cómo e obtiene el dato? Evidentemente, Evidentemente, tenemos que olver a hablar de tecnología. Los aplicativos de gestión modernos permiten acceder a información información obre las ventas que s están lcanzando, los márgenes reales que se obtienen de cada operación, sobre el dinero que e ebe a plazos, etc. es esa información precisamente la que que avorece la coordinación coordinación interdepartamenta partam ental.l. Por es , es importante que que la dirección dirección comercial se apoye no solo en los CRM para el desempeño de su tarea, sino ue también lo haga en los ERP para articular sus procesos.
Y , ¿qu ? ¿Cuánto dinero debe tener una empresa en el banco? No siempre la respuesta es la que primero nos viene a la cabeza casi de forma utomática: “cuanto más mejor”. La verdad es que la cantidad dependerá e muchos factores que deberán tenerse tenerse muy en cuenta. T ner en el banco inero in rentabilizar es un error en el ue caen muchas muchas empresas, empresas, sobre odo las pequeñas medianas que uelen ser las más conservadoras. Rentabilizar no solo quiere decir (y desde luego, no principalmente) invertir en activos financieros. El remanente económico de las empresas debería reinvertirse en nuevas soluciones, en nuevos equipos, en investigación,, en formación, en mejorar los procesos, investigación en actualizar aplicativos, en optimizar sus productos/ servicios, en amortizar sus préstamos. No tiene demasiado sentido sentido tener en en el banco banco más dinero el que realmente necesitan para el desarrollo óptimo de su actividad. Estrategia Financiera
l
23
4/7
Estrategia Financiera nº 348, abril 2017 , Nº 348 , 01 abril 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Dirección Financiera Gestión de finanzas perativas: la importancia del principio de acción-reacción
Una vez ue la empresa empresa estima -gracias -gracias a un un buen control financiero, para eso están los presupuestos de esorería- cuáles son sus obligaciones obligaciones de pago a proveedores empleados, el resto de dinero, dinero, si está n l banco, deja de aprovecharse para tras cosas. Pero es cierto que las empresas muestran recelo, o casi diría yo miedo incluso, a ejar de disponer disponer de ese “colchón”. Por eso es importante apoyarse en una herramienta que permita que las organizaciones lleven un control exacto de lo que necesitan. Las herramientas e tesorería se “alimentan” “alimentan” de las operaciones corporativas (compras, ventas,…) mostrando en todo momento las obligaciones a las que deberá hacer frente la la empresa, facilitando, facilitando, demás, los plazos establecidos para ello. Esto permite ver si hay o no hay liquidez; i no la hay, hay, emprender las acciones necesarias (bancos, socios, inversores,…) y si la hay, aprovecharlo (amortizando préstamos, invirtiendo en tecnología o en innovación,…). Qué tienes, qué necesitas y qué puedes hacer con el sobrante, esa sería la secuenciaa de información que proporciona una solusecuenci ción de tesorería. Por regla general, las empresas bien administradas no ienen exceso de tesorería precisamente porque utilizan el dinero para mejorar y evolucionar Hasta quí, hemos hablado de los elementos elementos que componen el activo activo circulante. circulante. P ro el pasivo también tiene que decir, y mucho, en su relación con las finanzas operativas. Allá amos.
u V Los acuerdos con los proveedores, no los firma el responsabl responsablee financiero, pero s importante que que el
24
l Estrategia Financiera
jefe de compras participe participe de una cultura financiera financiera y tenga un alineamiento on los bjetivos financieros de la empresa y ambién on la dirección comercial. En realidad, volvemos a utilizar l mismo argumento de la interconexión departamental, la comunicación fluida, el intercambio intercambio e información, información, etc. etc. Existe riesgo en las políticas e enta, pero también en las de compra. Una gestión óptima de los proveedores es estratégica para cualquier empresa, no solo por el el impacto ue tiene en el área comercial o en compras, sino por el gran impacto que tiene en el apartado económico. Por lo tanto, cualquier análisis o evaluación que se haga sobre el desempeño de la labor llevada llevada a cabo cabo en la estión de los proveedores permitirá identificar con antelación situaciones de riesgo y tomar medidas correctivas para ponerles remedio. Pero la buena gestión de proveedores no solo alarma sobre las situaciones comprometidas, también permite identificar a los proveedores que muestran un mayor potencial, los que ofrecen mejores precios y condiciones, condiciones, los más fiables comprometidos y, en definitiva, definitiva, aporta la información información uficiente como para apoyar las decisiones al respecto. En este caso, también la tecnología uega un papel fundamental, porque gestionar las compras automáticamente en función de determinados criterios (máximos y mínimos, por consumo, sobre pedido de cliente,…) y registrar las entradas de mercancía de una manera ágil y fluida facilita la labor de compras y, al mismo tiempo, proporciona al entorno financiero la información que necesita para aprobar o denegar determinadas políticas. En cualquier caso, disponer e una ficha e ada proveedor con atos comerci comerciales ales fiscales establecer
Nº 348 • Abril 2017
5/7
Estrategia Financiera nº 348, abril 2017 , Nº 348 , 01 abril 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Dirección Financiera Gestión de finanzas operativas: la importancia el principio de cción-reacción
un control adecuado adecuado de los riesgos de ompras, habilitar una gestión que permita cierta personalización al incluir incluir ondiciones particulares particulares de cada proveedor y agilizar el chequeo e las facturas son elementos que, n odo caso, ontribuyen a mejorar no solo la relación con los proveedores, sino también el trabajo con el financiero ue manejará la información suficiente como para poder analizar y evaluar los procesos.
G G B B La gestión gestión de las las nanzas operativas ti ne que que ver con el ratamiento ue hacen las organizaciones de l liquide liquidez. z. Actualmente Actualmente,, en la la situación situación n la que nos ncontramos tanto a nivel económico y s cial como corporativo, corporativo, nos nos encontramos encontramos ante ante unas circunstancias cuya principal característica es la dificultad de acceso a créditos. Para abordar sta situación, hay que reflexionar sobre las distintas fuentes de liquidez y financiación que ienen las organizaciones. Para ello, es importante trabajar o, mejor dicho, ptimizar el modelo e gestión del circulante, examinando cada uno de los dos elementos y viendo cómo cómo podemos e traer liquidez liquidez de cada cada uno de ellos. Una vez que hemos acabado de perfilar y poner en marcha el modelo de liquidez adecuado para el tipo de organización del que se rate, es importante trabajar la relación entre las mpresas y el banco. A veces, n s encontramos encontramos con mpresas que no tienen muy claro qué es lo que necesitan los bancos. Para llo, desarrollar distintas écnicas de negociación bancaria, uele ser de ran utilidad. Eso sí, n la base de cualquier negociación debe haber una información consistente sobre la que poder establecer argumentos para negociar y conseguir una meor relación on la entidad bancaria o, dicho de otro modo, obtener las mejores condiciones posibles. La tercera parte que deberíamos tener en cuenta p ra aborda abordarr este este tema tema es l nec necesid esidad ad de dedesarrollar una estrategia financiera con sus políticas financieras concretas, claras y precisas, que estén conformes conform es con l direcc dirección ión estratégica estratégica de la empresa. Toda irección financi financiera era debe compañar a l estrategia corporativa y eso precisa de un esarrollo acorde de los distintos instrumentos. En estos momentos el crédito bancario para muchas muchas mpresas se h congelad congeladoo o reducid reducidoo drásticamente, por lo ue es necesario buscar otras fuentes de financiación y muy en especial la financiación de proveedore proveedores. s. aquí, también el r sponsable financiero tendrá mucho que decir. Las empresas empresas de gran tamaño tamaño tienen tienen un r sponsable e tesorería, un irector financi financiero ero y un j fe de contabilidad. En esos casos lo importante es que todos estén bien coordinados. En las empresas más pequeñas suelen coincidir las funciones. El director financiero es efe de contabilidad y también de sorería y, como en el caso de las empresas más grandes, necesita un programa ue le permita coordinar Nº
48 • Abril 2017
los dos tipos de necesidades contables y de tesorería. Los modernos istemas de tesorería incluidos en un ERP permiten que cada vez que se realiza una operación (cobros, pagos,…) se refleje en el sistema y pueda ser utilizada por quien la necesite. En definitiva, para terminar este apartado con una conclusión, conclusión, d cir que ya que estamos destinados tener relación con los bancos, gestionémosla. Los progra programas mas de de tesorería tesorería permi permiten ten t ner t do integrado con la parte operativa y al mismo tiempo con la dirección financiera. Todo automatizado. Gestionar todo permite trabajar en beneficio de la salud financiera de la empresa.
u u
De todo lo que hemos isto, cabe deducir lo siguiente: • Hay que crear una cultura financiera financiera y las empresas deben mostrar esa voluntad inicial para implicar a todos los estamentos que la conforman. • Las finanzas operativas no se pueden gestionar si se ignora ignora el r sto de la operativa operativa y procesos procesos empresariales empresari ales (comercial, (comercial, logística, logística, v ntas, almacén, producción,…). • Partiendo de un objetivo final (salud financiefinanciera) s importante importante determina determinarr l s metas metas departamentaless que tamentale que s quieren alcanza alcanzarr y linear unos y otros para establecer estrategias que los impulsen. • La d tección prevención on aspectos fundamentales a la hora de salvaguardar la salud financiera de una organización. Por eso, compartir información e impulsar un ujo de trabajo ágil y dinámico contribuye a la anticipación. • Evaluar, medir y analizar son estrategias lave para optimizar optimizar la ge tión operativa operativa y financiera financiera de cualquier organización. • El principio de acción-reacción debe interiorizarse en todas las reas que nforman una organización para entender que cualquier decisión que se lleve cabo en un departamento, sí o sí, impactará en el área financiera.
Acceda a: n a n fi Los retos del director financiero a i g e t s Claves del éxito del departamento finan a e r . ciero actual: presupuestar, controlar y t e s N k crear e E / w / . O : a p L Finanzas modernas: el trabajo actual del t r e t i tesorero S h c
Estrategia Financiera
l
25
6/7
Estrategia Financiera nº 348, abril 2017 , Nº 348 , 01 abril 2017 , Editorial Wolters Kluwer España
Dirección Financiera
Inversiones y expansión, prioridad para los directores financieros 26
l Estrategia
Financiera
Nº
348
• Abril 2017
7/7
