Gestion de Compras - Emilio Martinez Moya

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GESTIÓN DE COMPRAS. 5ª EDICIÓN NEGOCIACIÓN Y ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO EMILIO MARTÍNEZ MOYA 00.PAGÍNAS 1-4.qxd 28/1/11 13:33 Página 4

GESTIÓN DE COMPRAS. 5ª EDICIÓN NEGOCIACIÓN Y ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO Autor: Emilio Martínez Moya Edita: © FUNDACIÓN CONFEMETAL Príncipe de Vergara, 74 – 28006 Madrid Tel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41 [email protected] www.fundacionconfemetal.com ISBN: 978-84-92735-50-1 Depósito Legal: M-24068-2010 Maquetación e Impresión: GRAFICAS MARCAR, S.A.

Ulises, 95 - 28043 Madrid Impreso en España –Printed in Spain Queda prohibida toda reproducción total o parcial de la obra por cualquier medio o procedimiento sin autorización previa. 01.INDICE.qxd 28/1/11 13:34 Página 5

ÍNDICE PRÓLOGO............................... ................................................ ................................. .............................. .............. 11

CAPÍTULO 1 LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE COMPRAS .................. 15 1.1. Introducción ................................. ................................................. ............................. ............. 17 1.2. Coceptos y objetivos de la función de compras ........... 17 1.3. Su evolución histórica: etapas ................................. ..................................... 21 1.4.

Contribución al beneficio de la empresa y su relación con otras áreas ........................................................ 22 1.5. Resumen del capítulo ................................................ 28

CAPÍTULO 2 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE COMPRAS EN LAS DISTINTAS ETAPAS DEL APROVISIONAMIENTO ..................... 29 2.1. Detección y descripción de la necesidad. ................... 31 2.2. Investigación y búsqueda de fuentes de aprovisionamiento ..................................................... 32 2.3. Preparación de la compra .......................................... 33 2.4.

La ejecución de la compra ......................................... 34 2.5. Seguimiento y control ................................................ 35 2.6. Resumen del capítulo ................................................ 37

CAPÍTULO 3 LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y LA EFICACIA DE LA GESTIÓN DE COMPRAS ........................................................ 39 3.1. Introducción .............................................................. 41 3.2. La estructura por función .......................................... 42 01.INDICE.qxd 28/1/11 13:34 Página 6 3.3. La estructura por proyecto .........................................

43 3.4. La estructura por producto ........................................ 43 3.5. La estructura por localización .................................... 43 3.6. Centralización / descentralización: en el caso de una empresa con varias factorías ..................................... 44 3.7. Supuesto práctico ..................................................... 51 3.8. Resumen del capítulo ................................................ 57

CAPÍTULO 4 EL PROVEEDOR, PIEZA BÁSICA EN EL FUTURO DE LA EMPRESA ........................................................................ 59

4.1. Introducción .............................................................. 61 4.2. Búsqueda y selección de proveedores ........................ 61 4.3. Las fuentes de información ....................................... 62 4.4. Auditoría del proveedor .............................................. 65 4.5. Criterios de evaluación del proveedor ......................... 67 4.6. La ética en las compras ............................................ 70 4.7. Resumen del capítulo ................................................

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CAPÍTULO 5 LA PREVISIÓN CUANTITATIVA. LIMITACIONES ........................ 77 5.1. Introducción .............................................................. 79 5.2. El análisis ABC ......................................................... 79 5.3. Métodos de previsión ................................................ 82 5.3.1. Métodos cualitativos ...................................... 82 5.3.2. Proyección de series temporales .................... 82 5.3.3. Modelos matemáticos .................................... 83 5.4.

Algunos conceptos básicos ........................................ 86 5.5. Resumen del capítulo ................................................ 96 01.INDICE.qxd 28/1/11 13:34 Página 7

CAPÍTULO 6 EL CONTROL DE CALIDAD. CONCEPTOS ................................ 97 6.1. Introducción .............................................................. 99 6.2. La determinación de la calidad concer tada ................. 100 6.3. Descripción de la calidad. Especificaciones ................ 102 6.4. El análisis de valor ....................................................

105 6.5. Aproximación al concepto de plusvalía ........................ 109 6.6. Resumen del capítulo ................................................ 112

CAPÍTULO 7 LA EJECUCIÓN DE LA COMPRA ............................................. 115 7.1. Introducción .............................................................. 117 7.2. Petición y evaluación de ofer tas ................................ 117 7.3. La negociación .......................................................... 121 7.3.1. Fase de preparación y análisis .......................

125 7.3.2. Reglas básicas: etapas .................................. 127 7.3.3. Cualidades del buen negociador ..................... 130 7.3.4. Etapas en la sesión de negociación ................ 133 7.3.5. El negociador frente a su empresa ................. 138 7.3.6. Caso práctico ................................................ 141 7.4. Resumen del capítulo ................................................ 146

CAPÍTULO 8 ASPECTOS LEGALES .................................................................. 149 8.1. Introducción .............................................................. 151

8.2. El contrato mercantil y el contrato de compraventa: sus cláusulas fundamentales .................................... 151 8.3. Legislación comparada .............................................. 156 01.INDICE.qxd 28/1/11 13:34 Página 8 8.3.1. Comunidad Económica Europea ...................... 156 8.3.2. Estados Unidos ............................................. 159 8.3.3. Convención de las Naciones Unidas sobre los contratos de compraventa internacional de mercancías (BOE 30/1/1991) ........................ 162 8.4. Resumen del capítulo ................................................ 164

CAPÍTULO 9 LA COMPRA DE MAQUINARIA (BIENES DE EQUIPO) ..............

167 9.1. Introducción .............................................................. 169 9.2. Función y responsabilidad de compras ....................... 170 9.3. Análisis económico - financiero: conceptos básicos ..... 171 9.4. Ejercicio práctico ....................................................... 175 9.5. Resumen del capítulo ................................................ 179

CAPÍTULO 10 UN FUTURO QUE YA ESTÁ AQUÍ: DE LA GESTIÓN DE COMPRAS A LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTOS................................ 181

10.1. Introducción ........................................................... 183 10.2. Fase I: Clasificación ............................................... 187 10.3. Fase II: Análisis del mercado .................................. 188 10.4. Fase III: Posicionamiento estratégico ....................... 191 10.5. Fase IV: Planes de acción ....................................... 192 10.6. Conclusión ............................................................. 193 10.7. Resumen del capítulo .............................................

194 ANEXO .............................................................................. 196 01.INDICE.qxd 28/1/11 13:34 Página 9

CAPÍTULO 11 NOTAS DE ACTUALIZACIÓN ................................................... 197 11.1. Aprovisionamientos ................................................ 199 11.2. Gestión de calidad y la función de aprovisionamiento .................................................. 200 11.3. El coste de un pedido ............................................. 201 11.4. Publicidad en Internet… ¿opor tunidad para las pymes? ............................................................

201 11.5. Las dotes negociadoras .......................................... 202 11.6. La difícil situación de Europa .................................. 203 11.7. Empresa y humanismo ........................................... 205 11.8. El valor de la integridad en los negocios .................. 206 11.9. El sistema Volkswagen ........................................... 207

ANEXO .................................................................................. 209

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................... 217

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PRÓLOGO 02.PROLOGO.qxd 28/1/11 13:35 Página 12 02.PROLOGO.qxd 28/1/11 13:35 Página 13  Prólogo

En esta nueva edición, igual que en las anteriores, se han introducido modificaciones con el objeto de acomodar los planteamientos que se exponen a las nuevas situaciones del mercado: globalización, ampliación de la UE, popularización de Internet… En términos generales los planteamientos “básicos” no cambian, nos congratulamos como profesionales de la impor tancia creciente de las “COMPRAS”, a quienes se exige una mayor contribución en la vida de la EMPRESA, cuentan con mayores medios pero tendrán que afrontar nuevos y cambiantes retos… EL AUTOR 13 02.PROLOGO.qxd 28/1/11 13:35 Página 14 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 15

CAPÍTULO 1 LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE COMPRAS 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 16

03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 17  La Importancia de la Gestión de Compras

1.1. INTRODUCCIÓN La misión general del aprovisionamiento consistiría en obtener del exterior a la empresa, los materiales, productos y/o ser vicios que necesite para su funcionamiento, en las cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el mercado. Estos objetivos serían válidos para cualquier tipo de empresa ya sea de tipo industrial o comercial, en función de la estrategia competitiva de cada empresa se pondrá el acento en los aspectos cualitativos o cuantitativos. Por ejemplo, la empresa que desarrolle su actividad en un mercado "maduro" (muchos competidores y poca diversificación) tendrá que poner el énfasis en la obtención de unos precios mínimos, por el contrario la empresa innovadora que no sufre esta presión sobre los precios, centrará sus preocupaciones en la investigación, preocupándose en la obtención de información sobre el compor tamiento de nuevos materiales, nuevas tecnologías, etc.

1.2. CONCEPTOS Y OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS El fin concreto de la gestión de Compras consistiría en cubrir (satisfacer) las necesidades de la Empresa con elementos exteriores a la misma, "maximizando el valor del dinero inver tido" (criterio económico), pero este objetivo de cor to plazo (inmediato) debe ser compatible con la contribución de Compras en "armonía" con el resto de los Depar tamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sean coyunturales (mejora del beneficio) o estratégicos (mejora de la posición competitiva). Cada empresa debe establecer unas políticas y marcarse unos objetivos a

medio y largo plazo. En función de las mismas se dotará de una organización, que en el caso específico de la función de compras va a depender de las características par ticulares de la empresa, de su entorno (mercado) 17 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 18 Gestión de Compras

y por supuesto de sus hombres. Independientemente de estas circunstancias concretas, la función de compras siempre deberá ocuparse de: Realizar previsiones Supone la utilización de unas determinadas técnicas de aprovisionamiento, que nos permitan disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el coste que supondría una innecesaria inmovili-zación de recursos, ni después para no tener que asumir los costes de carencia.

Negociación de precios Con independencia del grado de competencia de nuestro mercado y de nuestro nivel de dependencia del exterior, el obtener la mayor rentabilidad de nuestros suministros exteriores, supone necesariamente el conseguir los mejores precios de acuerdo con los condicionamientos establecidos.

Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento Para cumplir el objetivo anterior, debemos estimular una sana competencia entre nuestros proveedores, si conseguimos establecer una adecuada rotación entre nuestros suministradores habituales, vamos a evitar el riesgo de "quemar" nuestras fuentes de aprovisionamiento, que en determinadas circunstancias es posible que ya no puedan mejorar sus condiciones. Debemos encontrar nuestro punto de equilibrio, entre seguridad en las entregas y potencia de compra (concentración). La estrategia será diferente, como veremos más adelante, en función de la complejidad del mercado de suministros y de la impor tancia (incidencia) de los productos para nuestra empresa. 18 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 19

 La Importancia de la Gestión de Compras

Contratos de aprovisionamientos Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duración determinada y una cadencia (programación) de los plazos de entrega. Podremos obtener el beneficio que supone la negociación de una cier ta cantidad, sin el inconveniente de cargarnos con el stock. El proveedor puede de esta forma racionalizar su fabricación y nosotros asegurarnos el suministro en las condiciones acordadas. Ambas par tes asumimos el riesgo de que cambien las condiciones del mercado.

Rotación de stocks Independientemente de las dependencias concretas y de la estructura organizativa de la empresa, contribuir a la minimización de los recursos inmovilizados en las existencias es uno de los objetivos tradicional-mente asumidos por Compras. Además de reducir los costes de tenencia, directos, reduciremos el riesgo de deterioros y obsolescencias que, a priori, pueden ser difíciles de estimar, pero que siempre son una fuente impor tante de costos añadidos —pérdidas— para todas las empresas.

El personal de Compras Par tiendo de la evidencia, de que una buena organización con aplica-ciones informatizadas, puede y debe ahorrar plantilla, para garantizar una buena gestión necesitamos personal competente y motivado. En muchas empresas la función de Compras, más que ninguna otra se ha quedado atrás, sigue vinculada a la rutina, sigue negociando con sus redes y fuentes de suministro habituales, lo que era per fectamente normal en unos tiempos de relativa estabilidad: "Ahora ninguna empresa puede permitirse el lujo de que su función de Compras no esté a la altura de las otras áreas de la compañía. La Dirección de Compras debe estar implicada y conocer a fondo los 19

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planteamientos estratégicos, las líneas maestras por donde se va a desarrollar la empresa en los próximos años (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas tecnologías, etc.), con palabras de un conocido autor, la competencia hace pasar a primer plano una función, por largo tiempo relegada, COMPRAS”. Además de estos objetivos generales, podemos identificar algunos más, de especial relevancia porque suponen la interacción e incluso el "conflicto" con otros depar tamentos de la empresa:

“Normalización” de materiales Dependiendo de las posibilidades que ofrezca el mercado y siempre y cuando las especificaciones lo permitan, se trataría de sustituir por productos estándar (homologados) aquellos que no lo sean. La labor de Compras debe dirigirse a estimular la competencia, para disminuir el coste de los suministros y aumentar la fiabilidad de los plazos. Debe ser una labor conjunta con ingeniería, control de calidad, etc.

Fabricar o comprar: subcontratación En esta dicotomía, evidentemente la decisión se situaría en un nivel superior a la propia dirección de Compras. Lo que sí es necesario es la par ticipación de Compras con el resto de las direcciones implicadas, en el análisis de posibles alternativas exteriores, apor tando datos e información, sobre las disponibilidades que ofrece el mercado. Por citar un ejemplo, la entrada de IBM en el campo de los ordenadores personales, supone un cambio radical en lo que era práctica habitual, la empresa americana decidió fabricar solamente unos pocos y seleccionados elementos, comprando la mayoría de los componentes del sistema a proveedores especializados. 20

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Relaciones fluidas con todas las Direcciones  Par tiendo de la necesidad de que las responsabilidades y objetivos de Compras han de estar establecidos (se dice que un objetivo no cuan-tificado no deja de ser un buen deseo), si deseamos conseguir la mayor eficacia debemos contar con la cooperación del personal de los otros depar tamentos. La mejor manera de lograrlo, es hacer de Compras lo contrario de un "coto cerrado", invitando sistemáticamente al personal de los otros depar tamentos a familiarizarse con nuestros sistemas de trabajo, objetivos y proyectos en curso. Si una de las habilidades fundamentales del personal de Compras, es la capacidad de negociación, podemos fijarnos como objetivo fundamental conseguir este buen clima, por medio de una permanente negociación hacia dentro. 1.3. SU EVOLUCIÓN HISTÓRICA: ETAPAS En páginas anteriores, hemos aludido repetidas veces al diferente papel que uega el depar tamento de Compras, lo que dependerá en primer lugar de la circunstancia par ticular de cada empresa y después de su ubicación en el entorno competitivo (Mercado). El hablar de un antes y un después en la función de Compras no sería demasiado riguroso. Hablamos alternativamente de Compras, con mayúscula, siendo irrelevante el que se denomine Depar tamento o Dirección, lo que per tenecería al caso concreto de cada empresa, lo que queremos destacar es que la función de Compras, tiene cada vez mayor relevancia en las empresas innovadoras y con futuro. Los primeros empresarios ("propietarios"–"dueños"), porque se lo permitía el reducido tamaño de su empresa y por su propia idiosincrasia, querían controlarlo todo y por lo tanto asumían todas las funciones, entre las que se encontraba la de comprar. Cuando "necesitaban" asesoramiento contrataban especialistas. Al ir creciendo el tamaño de las empresas se fueron consolidando en la organización cier tas funciones, desde esta perspectiva, podemos establecer cier tas etapas que se han dado en la evolución (crecimiento) de la organización de las compañías: 21

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1ª El siguiente paso, tras la fase inicial, es la organización (división) de la empresa en secciones/depar tamentos, que se estructuran de acuerdo con el modelo inicial, cada responsable asume todas las funciones, entre ellas la de comprar. 2ª Al aumentar en tamaño y complejidad la empresa, se reconoce la necesidad de agrupar las actividades dispersas de compra, creando un ser vicio común que coordine la petición de ofer tas, facturas, pagos, etc., pero quedando la responsabilidad igual que en la fase anterior en los diferentes Depar tamentos. La función de Compras se encontraría todavía en una fase administrativa. 3ª Si además de nombrar un responsable de la función de Compras, se le hace par ticipar en la vida, en la toma de decisiones de la empresa, asignándole responsabilidades (normalmente además de comprar, distribución, almacenes, tráfico, etc.), que generalmente se concretan en dar un buen ser vicio al resto de las Direcciones que dependan de los suministros exteriores, estaríamos en la fase en la que se encuentran la mayoría de las empresas (medias) de nuestro entorno. 4ª En algunas grandes empresas, se puede hablar de una etapa más, que complementaría y haría compatible, la idea de ser vicio con unos resultados de explotación, asignado un presupuesto, (unos objetivos) a la Dirección de Compras.

1.4. CONTRIBUCIÓN AL BENEFICIO DE LA EMPRESA Y SU

RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS A finales de la década de los 70 el porcentaje que representaban las compras sobre las ventas del grupo de empresas del antiguo INI supera-ba el 50%. 22 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 23  La Importancia de la Gestión de Compras

En la misma época en los cien mayores grupos industriales de Estados Unidos, el coste de las mercancías y los ser vicios comprados también estaba por encima de dicho porcentaje. Dependiendo del tipo de industria de que se trate, el porcentaje puede variar enormemente, no obstante queremos resaltar la impor tancia del dato y por lo tanto la influencia que sobre la cuenta de resultados de las empresas, tiene una adecuada gestión de esta enorme masa de recursos. Si suponemos por ejemplo, que una empresa industrial con unas ventas de 1.000 millones /año, tiene unos beneficios sobre ventas de un 5% y donde sus compras representan un 50%, y pretendemos pre-supuestar para el año siguiente un beneficio adicional de 10 millones (20% sobre 50), necesitaríamos aumentar las ventas un 20% o bien reducir el coste de las compras un 2% (sobre 500 millones de compra, 2% = 10 millones). Suponiendo que el Mercado pueda absorber en las mismas condiciones (precios) tan impor tante incremento, seguramente necesitaríamos inversiones adicionales en instalaciones, existencias, personal, etc., y tal vez, mejorar las condiciones de compra sería factible, sin ninguna inversión adicional, ya que sólo tendríamos que plantearnos el optimizar profesionalmente la gestión de aprovisionamiento. Para medir la rentabilidad de una empresa, tenemos que poner en relación el beneficio (diferencia entre ingresos y gastos) con la inversión necesaria para obtenerlo (recursos totales). Para realizar una buena gestión, tenemos que

actuar de manera simultánea en distintos frentes: •

Disminuyendo el coste total que representan las Compras, lo cual se consigue:  —  Aumentando las cantidades a negociar en cada pedido, por aumentos en las entregas o utilizando el compromiso de compra (fórmula contractual). 23 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 24 Gestión de Compras

 —  Concentrando las compras, tras una adecuada selección de proveedores, podemos aumentar relativamente nuestra potencia de compras con los que nos interese.  —  Adaptándonos mejor al mercado suministrador, lo que supone aumentar la presencia de materiales estándar u homologados de acuerdo con nuestra Dirección de Ingeniería (Técnica).  —  Aumentando la calidad de nuestro equipo de Compras. •

Reduciendo nuestros costes operacionales en Compras Para obtener materiales, ar tículos o ser vicios del exterior, nos hace falta un equipo profesional que trabaje en unas instalaciones adecuadas. Lo que representa un

coste, al que denominamos coste de funcionamiento (operacional). Se pueden como hemos comentado anteriormente, racionalizar los métodos de trabajo (programación previsiones, estandarización y homologación, compromisos contractuales, etc.), para lo que tendremos que contar con un adecuado sopor te informático y un buen proceso de datos (existen programas estándar, que se pueden adaptar a nuestras necesidades concretas). Además de la racionalización de los costes de funcionamiento, de acuerdo con la exigencia de calidad (excelencia) de nuestra empresa, podemos actuar de forma más eficaz si analizamos otro tipo de costes, por ejemplo los asociados al plazo interno, entendido como la suma del plazo contado desde que aparece la necesidad hasta que el proveedor recibe el pedido, más el tiempo que transcurre desde que el suministrador expide las mercancías hasta que éstas se encuentran a disposición del último usuario. Este tipo de costes, conjuntamente con los provocados por fallos en la calidad o derivados de los incumplimientos en los plazos de entrega, son evidentemente más complicados de cuantificar que el coste de la nómina de Compras y serían como 24 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 25  La Importancia de la Gestión de Compras

la par te sumergida de un iceberg, es decir mucho más impor-tantes. Si no establecemos una normativa adecuada que con-temple el seguimiento y controles tanto de los niveles de calidad, como de las entregas, pactando escrupulosamente tanto las condiciones de cumplimentación de las entregas y las sanciones a aplicar en casos de incumplimientos, no podremos nunca medir y por tanto plantearnos de una manera eficaz su disminución efectiva. •

Disminuyendo los costes relacionados con las existencias  De igual forma que hemos hablado de costes operacionales de Compras, podemos estimar el coste que en personal e instalaciones necesitamos para recibir, almacenar, controlar y entregar las mercancías procedentes del exterior a sus últimos "usuarios". Si nos planteamos una disminución del nivel de existencias,

además de permitirnos la reducción de los costes directos de funcionamiento, vamos a aliviar a la empresa de la carga que suponen los gastos financieros. Para actuar con eficacia en la disminución de stocks es necesario plantearse distintas actuaciones:  —  Sobre la variedad (sur tido, catálogo, etc.) aumentando los productos estándar, homologados, normalizados, etc.  —  Eliminado materiales de baja (nula) rotación, con una política permanente de saneamiento.  —  Reduciendo el tiempo de permanencia en los almacenes. Para lograr nuestro objetivo tenemos que par tir de unas previsiones correctas, necesitamos proveedores fiables y con agilidad de respuesta, la misma que necesitamos dentro de nuestra empresa, para disminuir el plazo interno. 25 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 26 Gestión de Compras

Para concluir este primer Capítulo y aunque se trata de un tema recu-rrente sobre el que tendremos que volver, vamos a apuntar algunas reflexiones sobre qué se espera de la función de Aprovisionamiento en las distintas áreas de la empresa, en definitiva vamos a esquematizar la preocupación fundamental de cada Dirección o Depar tamento, sabiendo que para que la empresa logre sus objetivos tenemos que lograr la integración (armonización) efectiva de la función del depar tamento de Compras, con el desempeño del resto de las funciones de la Compañía.

Para el área de Fabricación-Producción, lo fundamental es la disponibilidad, los materiales tienen que estar cuando se les necesita, para no complicar el programa de fabricación, desde esta perspectiva analizan la calidad y normalmente su par ticipación no está directamente relaciona-da con la negociación de precios. El departamento de Ingeniería que ha definido las especificaciones de los productos o materiales se preocupa evidentemente por que cumplan las condiciones para realizar la función encomendada, puede ser que prefiera un plus en el nivel de calidad exigido. De existir en la compañía la figura del Product Manager, como último responsable de la rentabilidad del producto final, le van a preocupar los precios y los niveles de calidad de los materiales, porque serán decisivos para el éxito del ar tículo terminado. Para el Director Financiero como responsable del presupuesto de Tesorería, le preocupa todo lo que puede afectar al mismo, va a controlar especialmente las existencias y las compras fuera de las normas habituales (contado, anticipadas, etc.). Finalmente el Departamento de Compras como responsable de los aprovisionamientos de la compañía procura minimizar las ocasiones de conflicto con las otras áreas, su preocupación primordial es el estricto cumplimiento de las entregas, por ello va a luchar para utilizar productos 26 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 27  La Importancia de la Gestión de Compras

y materiales estándar, que son más usuales y por tanto más fáciles de localizar. La negociación de precios es uno de los objetivos tradicionales de su función. Podríamos seguir aludiendo a otras áreas de la empresa, pero lo que queremos resaltar a la vista de todas las perspectivas o visiones parciales de las diferentes funciones/áreas es la necesidad de una labor de coordinación y dirección, si queremos que todas las decisiones parciales que se tomen

conduzcan a la empresa a conseguir sus objetivos. Condiciones económicas Dirección General Productos, fuentes, precios Ingeniería Productos, precios Desarrollo de Productos Campañas, reciprocidad Marketing COMPRAS Plazos, precios, calidad Producción Contratos Asesoría legal Presupuestos, compromisos Finanzas Costes, ajustes de precios Contabilidad Pedidos pasados Almacences

Figura 1.1. 27 03.CAP 1.qxd 28/1/11 13:36 Página 28 Gestión de Compras

1.5. RESUMEN DEL CAPÍTULO El objetivo del aprovisionamiento es obtener del exterior de la empresa, los productos y ser vicios necesarios para su funcionamiento:  —  en las cantidades y fechas requeridas  —  al mejor precio posible  —  con los niveles de calidad exigidos El fin inmediato de la Gestión de Compras es contribuir a la mejora del Beneficio de la Empresa y a medio plazo colaborando con el resto de las áreas de la Compañía hacerla más competitiva. • Para ello Compras realiza una serie de actuaciones:  —  Previsión de necesidades.

 —  Negociación de precios.  —  Investigación alternativas de suministro.  —  Formalización de contratos.  —  Racionalización de stocks.  —  Equipo humano de compras. Para contribuir a maximizar los resultados de la Cuenta de Explotación, Compras debe actuar en distintos frentes: • Reduciendo el impor te total de la cifra de compras:  —  negociando mayores cantidades (contratos)  —  mejorando la selección (reducción) de suministradores  —  adaptándonos mejor al mercado (especificaciones)  — 

mejorando la calidad del equipo de compras • Disminuyendo los costes operacionales (funcionamiento). • Disminuyendo los costes de tenencia de los stocks. 28 04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 29

CAPÍTULO 2 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE COMPRAS EN LAS DISTINTAS ETAPAS DEL APROVISIONAMIENTO 04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 30 04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 31  Funciones de la Dirección de Compras

"La utilización estratégica de la actividad de Compras requiere un Director que obser ve el entorno de la empresa, prevea los cambios de este entorno, compar ta la información per tinente con proveedores y colegas de otras funciones, e identifique las ventajas y desventajas competitivas de la empresa con respecto a sus proveedores, etc. La nueva función de Compras. Har vard Business R. Lo que la función de Compras representa para cada empresa, es fruto de muy variadas circunstancias, entre las que tienen un valor relevante las internas.

Decidir qué comprar, a quién, cuándo y cuánto es algo común en todos los procesos de aprovisionamiento.

2.1. DETECCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD Por muy grande y tecnológicamente avanzada que sea una empresa, es imposible que tenga capacidad tecnológica y de ingeniería, para cubrir la totalidad de los campos científico-técnicos implicados en un proyecto. Los proveedores pueden y deben contribuir en los esfuerzos de diseño de nuevos productos y el depar tamento de Compras es el principal contacto de la empresa con los proveedores. Para poder inter venir con eficacia debe par ticipar desde el principio, evaluando el coste de los materiales, proponiendo componentes que existan en el mercado, encargan-do desarrollos parciales a proveedores e informando a la oficina de proyectos de nuevos materiales y técnicas. Además de la descripción material de la necesidad (qué), hace falta la previsión-cantidad y para cuándo. En base a una previsión de ventas, se realiza el programa de fabricación y en función de sus plazos, se determina la necesidad para cada 31 04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 32 Gestión de Compras

pieza o material concreto. Sólo de esta forma Compras puede asumir la responsabilidad de que la empresa disponga del material necesario, en el momento preciso y al menor coste posible.

2.2. INVESTIGACIÓN Y BÚSQUEDA DE FUENTES DE APROVISIONAMIENTO

Para tomar la decisión inicial sobre fabricar o comprar, es fundamental la información que apor te Compras: sobre costos, calidades, tendencias y disponibilidad que ofrece el Mercado. Conjuntamente con los datos que apor te el resto de los depar tamentos implicados, permitirá a la empresa decidir qué fabricar y qué comprar en cada circunstancia. Pero quizás también tendríamos que empezar a poner Mercado con letras mayúsculas, citamos el caso IBM y sus ordenadores personales. Existen más ejemplos: un fabricante europeo de máquinas de oficina, al descu-brir que el precio de compra de los materiales había pasado del 40% al 70% del precio de coste de los productos vendidos, cambió radicalmente su sistema de planificación de materiales para reducir las existencias de productos en curso de fabricación, aumentó las compras a sus proveedores americanos y japoneses, y empezó a incorporar en sus departamentos de compras a personas con conocimientos en electrónica e idiomas. La industria americana del automóvil compra en el extranjero entre el 35% y el 40% de los componentes, hace 15 años tan solo venían de fuera de EE.UU el 5%. Para desenvolverse con eficacia en un entorno cambiante y más competitivo, necesitaremos un equipo de Compras con la experiencia suficiente para negociar con el personal técnico del proveedor y de nuestra propia empresa. Si se consiguen especificaciones que permitan a proveedores cualificados entrar en competencia con los habituales, debemos obtener ventajas que nos permitan trasladar a nuestros suministradores la presión de la competencia (existen datos que calculan un descuento 32 04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 33  Funciones de la Dirección de Compras

añadido del 4%, cada vez que un proveedor adicional presenta una ofer-ta. Un ar tículo que cueste 100 con una única ofer ta, lo obtendríamos por 92 si tenemos tres). El Depar tamento de Compras debe reunir y analizar la información necesaria de todos los ar tículos y materiales que necesitemos. El primer paso en la búsqueda y selección de proveedores es la recogida de datos (estudio de

mercado) que deben responder:  —  Definición de nuestra necesidad cualitativa y cuantitativamente.  —  Mercado de producción: materias primas, métodos de fabricación, fabricantes más significativos, evolución de la producción, etc.  —  Consumo y distribución del ar tículo (precios), datos estadísticos sobre el consumo, evolución y previsiones cara al futuro. Dependiendo de la dificultad en la obtención de la información y de la impor tancia de la misma para nuestra empresa puede ser necesario acudir a un Centro especializado en Investigación. Finalizado el estudio, deben presentarse unas recomendaciones sobre cuáles "pueden" ser los posibles mejores proveedores, para la cober tu-ra más completa de nuestras necesidades.

2.3. PREPARACIÓN DE LA COMPRA En el punto anterior, hemos seleccionado unas posibles fuentes de suministro, resultado del análisis efectuado del mercado proveedor, ahora tenemos que decidir a quién y cómo comprar. Debemos acometer la eficaz prospección y examen de los posibles proveedores, para asegurarnos que tienen las condiciones necesarias y suficientes para satisfacer plenamente nuestras necesidades: hay que visitar sus talleres, almacenes, ser vicios técnicos, proceder a la recogida de informes acerca de su situación laboral, financiera, ser vicio a clientes, 33 04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 34

Gestión de Compras

etc., estableciendo primeros contactos para conocerlos y decidir si pueden ser proveedores potenciales de nuestra empresa. Además debemos poder esbozar las bases de una futura política de compras. Iniciamos la etapa de "conocimiento mutuo" en palabras del autor americano T.Levitt quien compara la relación entre compradores y vendedores industriales con el matrimonio. En la etapa del conocimiento mutuo ambas par tes investigan los aspectos técnicos y comerciales, una venta consuma el noviazgo, del que puede seguir un matrimonio de larga duración. La calidad del matrimonio determina si habrá una relación de negocios duradera o si las dificultades nos llevarán al divorcio. Tanto el comprador como el vendedor tienen un interés creado en la relación y ambos deben de colaborar para que ésta prospere. En una empresa industrial, corresponde a Compras el establecimiento y la dirección de la relación comercial. Queremos decir la iniciativa, que no la simple imposición de las reglas del juego, cada Mercado tiene las suyas y son el resultado de procesos de interacción comercial: frente a la fuerza de la empresa nos encontramos con la fuerza del Mercado suministrador.

2.4. LA EJECUCIÓN DE LA COMPRA Una vez seleccionados los proveedores más adecuados y conocidas las condiciones generales que rigen en el mercado suministrador (reglas del uego), debemos iniciar la petición de ofer tas que deberán cumplir con las condiciones fundamentales de nuestra política de Compras. Recibidas las ofer tas tenemos que proceder a su análisis y evaluación, tenemos que comparar no solamente el precio (conjuntamente con otros factores, los financieros por ejemplo que repercuten directamente en el coste) también entrar en la valoración de factores no directamente cuan-tificables: la garantía de cumplimiento de las especificaciones técnicas, la 34

04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 35  Funciones de la Dirección de Compras

fiabilidad de los plazos de entrega, la posible continuidad en el suministro, etc. Debemos analizar estos factores de riesgo e intentar valorarlos y en función de nuestras prioridades asumir el coste de incer tidumbre o bien garantizarnos un suministro puntual, repar tiendo el pedido entre varios proveedores para protegernos de circunstancias imprevistas y pagar el precio. Normalmente las compras impor tantes, medidas no sólo por la cifra que suponen, sino fundamentalmente por su carácter estratégico para nuestra empresa, se realizan teniendo como sopor te un contrato de suministro, lo que requiere una alta profesionalización de las personas del depar tamento de Compras que se ocupen de ello, es imprescindible conocer suficientemente la legislación comercial vigente y cada vez más los usos y costumbres del comercio internacional. Con la firma de los contratos por comprador y vendedor, realmente termina la compra en sentido estricto, se han acordado las condiciones económicas y de suministro definitivas para la adquisición de los materiales o ser vicios objeto de la negociación. La siguiente etapa es el seguimiento y control de las entregas, hasta que los materiales estén a disposición del depar tamento usuario.

2.5. SEGUIMIENTO Y CONTROL Con la firma del contrato o con el hecho de pasar un pedido no termina la responsabilidad de Compras. Además de cursar las órdenes de entrega hay que realizar un cuidadoso seguimiento, que habitualmente debe incluir no sólo el control administrativo sino también visitas a los proveedores; con el doble objetivo de tener la seguridad del cumplimiento de los plazos o para detectar a tiempo los posibles retrasos y poder adoptar las medidas correctoras. Las condiciones de suministro pueden ser franco almacén del comprador, o

franco almacén del vendedor, como opciones más comunes 35 04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 36 Gestión de Compras

acerca del pago del transpor te y del sujeto de riesgo durante el mismo. Si el transpor te es a cargo del comprador, la adjudicación de su contrato, la elección del medio más adecuado, condiciones técnicas y de embalaje, etc., deben ser objeto de un estudio adicional para conseguir obtener el ser vicio adecuado al menor coste posible. El almacén que ejerce las funciones de recepción, identificación, cus-todia y entrega de los materiales comprados, normalmente es el eslabón intermedio entre Compras y Producción. Independientemente de su dependencia concreta (Logística, Compras, Producción), su eficacia es vital tanto en la reducción de los plazos internos (desde que se produce la recepción hasta que los productos están a disposición del usuario) como en el control de existencias, para lo que se necesitan en primer lugar registros de inventarios veraces. Si queremos realizar una correcta gestión de stocks (que es el margen de seguridad que tenemos para cubrir tanto fallos de suministro, como variaciones en el programa de fabricación) y que pueden llegar a ser una pesada carga financiera, debemos dirigirlos en vez de sufrirlos, lo que supone un adecuado modelo de previsión de la demanda futura en el que se relacione el coste del capital inmovilizado (stock de seguridad) con la calidad de ser vicio que se quiere garantizar al usuario. Por último hay que dejar clara la responsabilidad en la gestión de existencias. Las especificaciones necesarias de un material, las establece el Depar tamento Técnico y es responsabilidad de Compras adquirirlo y que cumpla dichas especificaciones. Se nos presentan habitualmente alternativas de compra con distintas fiabilidades en el cumplimiento exacto de las características técnicas exigidas. La decisión más correcta será la que equilibre el coste de garantizar la calidad. O pagamos más caro al proveedor más seguro, o mediante controles más costosos compramos al proveedor que "no nos ofrece"

la misma garantía pero que nos suministra a un precio más barato. 36 04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 37  Funciones de la Dirección de Compras

Aunque en un capítulo posterior, hablaremos más extensamente sobre la CALIDAD, queremos adelantar una definición provisional de lo que entendemos por CALIDAD: "Calidad es la conformidad del producto o ser vicio con los requisitos establecidos por el cliente". Por tanto la CALIDAD no debe de ser más ni menos, nunca se pedirá buena calidad; sólo se pedirá Calidad, es decir, lo estipulado o deseado por el cliente.

2.6. RESUMEN DEL CAPÍTULO “…la utilización estratégica de la actividad de Compras, requiere un Director que obser ve el entorno de la Empresa, prevea los cambios de este entorno, compar ta la información per tinente con colegas de otras funciones y proveedores, identifique las ventajas y desventajas competitivas de la empresa respecto a sus suministradores…”. En todos los procesos de aprovisionamiento, tendremos necesariamente que responder a una serie de cuestiones, no todas ellas son responsabilidad de Compras, aunque su inter vención siempre es necesaria:  — 

Qué comprar, es algo que depende del “objeto social” o en cualquier caso (nuevos productos) supone la inter vención de otras áreas.  — 

A quién compramos, es responsabilidad de Compras por su conocimiento del mercado de suministros.  — 

Cuánto y cuándo comprar, debe responder a un estudio de mercado y compras debe conocer las necesidades (igual que los niveles de calidad exigidos) con la suficiente antelación. 37 04.CAP 2.qxd 28/1/11 13:38 Página 38 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 39

CAPÍTULO 3 LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y LA EFICACIA DE LA GESTIÓN DE COMPRAS 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 40 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 41  La Estructura de la Empresa y la Eficacia de la Gestión de Compras 3.1.

INTRODUCCIÓN La definición de estructura "distribución y orden de las par tes impor-tantes de algo” (un edificio, un cuerpo, una obra), alude a un conjunto de elementos solidarios y estrechamente relacionados entre sí, de tal forma que no puede ser modificado uno de ellos sin afectar a los demás y por lo tanto al conjunto. De alguna manera la significación de estructura lleva consigo una connotación de algo permanente y que responde a un criterio, además en su descripción tenemos que tener en cuenta que descomponemos conceptualmente elementos que funcionan en conjunto, porque están íntima-mente relacionados entre sí.

Si analizamos una empresa podemos empezar por un reflejo aproximado de la misma, que se representa en el organigrama, que sería la expresión gráfica de las funciones más impor tantes que se desarrollan dentro de la empresa y sus conexiones internas y con el exterior. Nos vamos a fijar en las relaciones internas y en cómo se organizan, deben reflejar niveles de dependencia y autoridad, de lo que se deduce la existencia de una normativa que debe regular estas relaciones (de trabajo), con el establecimiento de los diferentes niveles de responsabilidad y coordinación, para que estas relaciones se desarrollen con eficacia, es decir, minimizando tanto el coste como el esfuerzo. Está generalmente aceptado, que el nivel de eficacia de una empresa, depende directamente de la capacidad de su personal (poder), de la motivación del mismo (querer) y de su organización. En palabras de P.F. Drucker: "una buena estructura de organización, no da por sí misma buenos resultados, como una buena Constitución no garantiza una sociedad normalmente sana. Pero una mala estructura de organización, hace imposible obtener buenos resultados, con independencia de lo buenos que puedan ser sus directivos. Al mejorar la estructura mejorarán siempre sus resultados". 41 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 42 Gestión de Compras

Para el profesor Drucker, existen buenas y malas organizaciones, después la realidad del Mercado nos va a mostrar en la práctica ejemplos contrapuestos, e incluso organizaciones que formalmente aparen-tan ser algo, pero que realmente y en su funcionamiento son todo lo contrario. Lo veremos más claramente al analizar alguna estructura de organización. Antes de entrar a describir la tipología más tradicional sólo queremos resaltar, que hablamos de comunidades laborales donde no existen verdades absolutas.

3.2. LA ESTRUCTURA POR FUNCIÓN Según la conocida teoría de la división del trabajo, si asignamos tareas o actividades semejantes a los mismos grupos de personas, éstos tras superar su período de aprendizaje, terminarán siendo auténticos especialistas con el consabido aumento de la productividad. Algunos economistas clásicos (como Taylor) desarrollaron ampliamente estas teorías, si esta especialización que puede ser adquirida, se desarrolla en función de las cualidades naturales de cada individuo, los resultados serían evidentemente mejores, pensemos en una organización que pueda asignar a cada miembro la función para la que esté naturalmen-te mejor dotado. Desde el punto de vista de Compras, la Centralización del trabajo, sumaría a la eficiencia esperable del especialista, la ventaja (decisiva) de concentrar todo el volumen de Compras bajo un único poder decisorio. Este tipo de organización tiene como inconveniente, además del peligro de crear "clanes o castas", con el consiguiente deterioro de la necesaria unidad de acción, a cier tos niveles la excesiva repetición de las mismas tareas, que puede generar en el personal que las realiza falta de motivación e incluso aburrimiento. 42 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 43  La Estructura de la Empresa y la Eficacia de la Gestión de Compras 3.3.

LA ESTRUCTURA POR PROYECTO El factor determinante en este caso es la tarea, obra o trabajo a realizar, que tiene una duración finita. No estaríamos ante un proyecto de empresa en principio de duración ilimitada, sino ante una misión concreta para la que se establece una organización específica a la que se provee de los medios para llevarla a cabo. Encontramos este tipo de estructuras normalmente en temas inmobiliarios, franquicias, cadenas de almacenes (aper turas), etc., o dentro

de las empresas que asignan por ejemplo los recursos necesarios para el desarrollo de una fase de un proyecto (I+D).

3.4. LA ESTRUCTURA POR PRODUCTO Salvo que hablemos de la empresa que fabrique un sólo producto, estaríamos en la especialización elevada a su máxima potencia. Permitiría alcanzar un grado elevadísimo de eficacia, al contar no sólo con un equipo de compras (¿número de miembros del equipo?) súper especializado, sino con la empresa entera de acuerdo con el mismo esquema (Producción, Almacenes, etc.). Entre los inconvenientes desde el punto de vista de Compras, la eficacia que ganásemos con la súper-especialización la perderíamos con creces, porque con una organización de este tipo se dispersarían enormemente las cantidades a comprar, perdiendo nuestro mejor triunfo.

3.5. LA ESTRUCTURA POR LOCALIZACIÓN Estaríamos en el polo opuesto del caso anterior. Nos permite conocer en directo los problemas, pero por su excesiva descentralización tiende a diluir la organización, perderíamos las ventajas que supone la especialización y en el caso de Compras el poder asociado a la suma de cantidades a comprar. 43 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 44 Gestión de Compras

En el campo comercial algunas cadenas de Supermercados e Hipermercados, han intentado compatibilizar su adaptación a los mercados locales sin perder por ello potencia de compra, pueden mantener una estructura de compras en cada centro, pero con "atribuciones limitadas"

a los ar tículos que tienen especial relevancia en su zona de influencia y que denominan precisamente "compras locales". A la hora de diseñar la estructura de una organización, hay que tener en cuenta que el factor determinante se denomina "control". Si pretendemos exigir responsabilidades a los distintos niveles de mandos, tenemos que dotarlos de los medios necesarios para controlar al personal que esté a su cargo. Cuanto más fácil sea agrupar las diferentes tareas a realizar nos podremos permitir organizaciones con menos niveles, más horizontales (democráticas) y sin embargo en ocupaciones que necesiten de una especial preparación técnica, los niveles deben ser más numerosos. Desde esta perspectiva un Depar tamento de Compras, necesitaría de una estructura más escalonada, más densa, que por ejemplo un Almacén o el equipo de reponedores de un gran Centro Comercial. Como resumen el número de personas que dependen directamente de cada mando (span de control), estaría en función fundamentalmente de la complejidad de las actividades a realizar.

3.6. CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN: EN EL CASO DE UNA EMPRESA CON VARIAS FACTORÍAS Aunque hemos dicho líneas atrás, que una estructura inadecuada es un impedimento insalvable para la obtención de unos buenos resultados, vemos con frecuencia en cualquier sector que analicemos ejemplos contradictorios. Por ejemplo, entre los Grandes Almacenes, tanto el Cor te Inglés como Galerías Preciados disponían de Depar tamentos de Compras fuer temente centralizados y los resultados han sido totalmente 44 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 45

 La Estructura de la Empresa y la Eficacia de la Gestión de Compras

diferentes, si nos paramos en el segmento de los Hipermercados tenemos también ejemplos de buen y de mal funcionamiento con centralización y con descentralización en las Compras. Podríamos quizás concluir diciendo que en todo caso el tener una estructura formalmente correcta sería condición necesaria pero no suficiente. Podemos obser var el caso de una empresa multinacional, con centros de fabricación en diferentes países y por tanto alejados miles de kilómetros entre sí. Primero plantearemos desde un punto de vista lógico (argumental) los pros y los contras del binomio Centralización / descentralización, para terminar viendo una solución en la práctica. Como argumentos a favor de la descentralización podemos citar: 1. El Director de la factoría es el único responsable de los resultados ante la Central, parece lógico pensar que responsabilidad y autoridad deben ir unidas, si manda en el resto de las funciones de la fábrica también debería tener autoridad sobre Compras. 2. Si la distancia entre los centros de producción es muy considerable, la gestión de compras desde la Central supondrá plazos de tiempo significativos, lo que puede crear problemas ante necesidades urgentes. 3. La descentralización de compras permitiría una mayor interacción (integración) de la función dentro de los depar tamentos de la "sucursal", lo que facilitaría la integración del equipo. 4. Una empresa que se encuentra ubicada en una comunidad concreta, tiene unas obligaciones económicas con su entorno. El favorecer las fuentes locales de suministro, descentralizando compras es una manera efectiva de

integrarse, favoreciendo a los suministradores locales. 45 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 46 Gestión de Compras

Pueden darse además situaciones o circunstancias que apoyen la descentralización: a) Si el volumen de facturación del centro, es lo suficientemente elevado, que permite obtener todos los descuentos comerciales asociados a la cantidad de compra. b) Si la separación geográfica encarece de tal forma los suministros que resulta más económico acudir a las fuentes locales. c) Si estamos tratando de suministros especiales y que no coinciden con ninguna otra sucursal. d) Si se tratara de materiales con un elevado nivel tecnológico, en los que fuera determinante el contacto permanente con el suministrador. A priori también podemos encontrar sólidos argumentos en favor de la Centralización: 1. Al recaer toda la responsabilidad de la función de Compras en una persona, tendremos garantizada la unicidad de criterios y políticas, lo que permitirá

una per fecta coordinación y control internos (el descontrol siempre se asocia a la descentralización). 2. Como continuación al punto anterior, al lograr una mayor especialización, compraremos más eficazmente, obteniendo mayores beneficios. 3. Agrupando las compras de varias sucursales, conseguiremos la máxima potencia de compra, las mejores condiciones y la posibilidad de acceder a los mercados de origen. 46 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 47  La Estructura de la Empresa y la Eficacia de la Gestión de Compras 4.

Con la centralización, se puede efectuar una correcta selección de proveedores, que estarán en condiciones de ofer tar sus mejores condiciones, al tratar de mayores cantidades y con todos los trámites simplificados al máximo. 5. Podemos compensar los déficit de unos centros con los sobran-tes de otros, reduciendo el inmovilizado en stocks. Hemos recogido en las páginas anteriores, argumentos que conven-cen a favor y en contra de ambas posiciones, lo que nos permite deducir que no existe una solución per fecta, a veces la organización formal puede aparentar ser descentralizada pero existe una fuer te coordinación y un férreo control desde la Central. Hay una forma de organización de la gestión de Compras, que intenta aprovechar las ventajas de los dos sistemas, denominada “staf fand-line” y la utilizan empresas que tienen centros de producción en distintas localizaciones. En general se rigen por los siguientes esquemas de

funcionamiento: 1. En la Central y dependiendo de la Dirección General, hay un Director responsable de la función de Compras para toda la empresa. 2. En cada factoría (sucursal) existe un depar tamento de Compras, que depende erárquicamente de su Director y funcionalmente de la Dirección de Compras ubicada en la Central. 3. Es cometido de la Central la redacción de las políticas de Compras, normas y procedimientos, que son comunes para toda la empresa, además de decidir lo que se compra corporativa-mente. 4. Son competencia de la Central, aquellas compras en las que con-curre alguna de las siguientes circunstancias: 47 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 48 Gestión de Compras

a) Suponen un impor te superior a un límite previamente establecido. b) Se trata de productos o materiales comunes a varias sucursales y es más beneficiosa su compra en común. c)

Su compra requiere conocimientos especiales o hace necesario algún tipo de asesoramiento (técnico, fiscal, etc.). d) Corresponde a un proyecto o estudio realizado por la Central. e) Supone un compromiso de compra por un tiempo superior a un límite previamente estipulado. 5. Por su par te los Depar tamentos de Compras de cada fábrica se ocupan normalmente de: a) La compra de aquellos ar tículos especiales o cuyo uso está en la práctica limitado a esa factoría. b) Las compras urgentes, que de no realizarse ponen en peligro el programa de producción. c) Seguimiento de las entregas, reclamaciones a proveedores y conformación de facturas. d) Cualquier otra tarea que ordene al Depar tamento de Compras de la sucursal el Director de la fábrica (jerarquía). 6.

Para ejercer efectivamente su función de coordinación, la Dirección de Compras de la Central, necesita fundamentalmente información sobre: a) Todos los pedidos que pasan las sucursales. b) Informes mensuales de los responsables de Compras de cada fábrica c) Reuniones periódicas con la asistencia de todos los compradores, con objeto de discutir, explicar y coordinar políticas de Compras. 48 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 49  La Estructura de la Empresa y la Eficacia de la Gestión Gestión de Compras Además

de las normas de funcionamiento en este tipo de Compañías, cada empresa tiene sus estructuras informales y sus propias reglas del juego que no suelen ser unívocas. En cualquier estructura empresarial hay excepciones que como se suele decir confirman la regla, empresas fuer temente centralizadas nos sorprenden con depar tamentos o sucursales que funcionan a su libre albedrío. Mantener una estructura descentralizada, presupone la existencia de unos mandos capaces de asumir la responsabilidad con todas sus consecuencias, suele ser más cara por la calidad de los hombres en que tiene que apoyarse, supone asumir riesgos tanto por par te de la Central que delega, como por par te de quienes aceptan la responsabilidad, etc., y puede ser más gratificante. 49 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 50

Gestión de Compras

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR OTROS MATERIALES DIRECTIVOS IMPRISA NIVEL EMPRESA DEPARTAMENTO ADJUNTO DE MÉTODOS Y COMPRAS PROCEDIMIENTOS EMPRESA ADJUNTO ADJUNTO COMPRAS CONTROL DE EMPRESA PRODUCCIÓN

ADJUNTO ADJUNTO PROCESO TRÁFICO DE DATOS EMPRESA DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DE DE DE FACTORÍA FACTORÍA FACTORÍA DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR OTROS OTROS

OTROS MATERIALES MATERIALES MATERIALES DIRECTORES DIRECTORES DIRECTORES FACTORÍA FACTORÍA FACTORÍA LÍNEA JERÁRQUICA LÍNEA FUNCIONAL Figura 3.1. Organigrama de dirección de materiales “Staf f-and-line” en empresa con varias factorías 50 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 51  La Estructura de la Empresa y la Eficacia de la Gestión Gestión de Compras 3.7.

SUPUESTO PRÁCTICO La Compañía Papelera de Levante (COPADEL). Se trata de una empresa mediana, parcialmente integrada que fabri-caba papel (blanco, car tonajes, kraf f, etc.). Constaba de cuatro divisiones, dos de ellas

(F-ONE y F-DUE) disponían de todos los elementos para transformar la materia prima (fabricación), la tercer (T-TRE) fundamentalmente transformaba la producción de papel y car tón en cajas (impri-miendo y coloreando la super ficie exterior e interior) y por último existía una explotación forestal (maderera), que podía suministrar par te de la pulpa de papel que necesitaba la Compañía. En los últimos años el funcionamiento de cada una de las cuatro divisiones de la Compañía había sido bastante independiente, la valoración de sus responsables (Directores) se había realizado utilizando como índices los beneficios de su división y la rentabilidad obtenida sobre sus inversiones. La Dirección General había mantenido una política de descentralización y estaba convencida de que la competencia (exterior) era el factor fundamental para el mantenimiento de los beneficios de la empresa, que habían subido de forma significativa en los últimos ejercicios. En los primeros meses de 1986, la división ONE diseñó un envase especial para uno de sus car tones, en colaboración con la división TRE, que con-taba con el equipamiento necesario para el desarrollo del envase. La TRE trabajó durante unos meses y poniendo a punto el diseño, fundamentalmente métodos de producción y materiales que tenían usarse, porque las características del nuevo envase eran muy diferentes de los modelos habituales. Cumpliendo el acuerdo preestablecido entre ambas divisiones, la división TRE facturó a la ONE los costes de los trabajos realizados. Una vez establecidas las especificaciones necesarias del envase, la división ONE solicitó cotizaciones a la división TRE y a otros dos proveedores referenciados del “exterior”. Esto era una práctica habitual entre las divisiones de la COPADEL, ya que los directores de división tenían 51 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 52 Gestión de Compras

liber tad para comprar al suministrador que consideraran más “económi-co” (que no siempre es el más barato porque pueden jugar otros factores además del precio), por lo tanto en las ventas internas, se esperaba que la división

vendedora se ajustase al precio de mercado si es que le interesaba realizar la operación “interdivisional”. La caja en cuestión (envase) comprendía además del car tón ondulado (sopor te) dos láminas que lo envolvían interior y exteriormente. La división ONE recibe las siguientes ofer tas por millar de envases: 450 del proveedor FRA. 475 del proveedor ITA (1). 500 de la división TRE (2). (1) El proveedor ITA, si realiza la operación ofrece comprar la lámina exterior a la división DUE a un precio de 100 por millar (lo que supondría para la división unos costes variables, en los que incurriría por el hecho de fabricar 50, dejándole otros 50 de “margen” de contribución a los gastos generales) y además dicha lámina sería impresa por la división TRE a un precio de 50 por millar (que le supondrían incurrir en unos costos variables de 40 y dejarían 10 de margen de contribución a sus costes fijos). (2) La división TRE ofer ta un precio de 500, lo que le supone incurrir en unos costes de 400 (margen 100). Además adquiriría los materiales necesarios en la división DUE que (aunque estaba trabajando por debajo de su capacidad) ofer tó a precio de mercado 300 por millar (margen 150). Los beneficios de la división TRE que ofer ta un precio de 500, como los de otras empresas del sector “manipulador”, estaban cayendo en los últimos ejercicios. La TRE compraba habitualmente los materiales que necesitaba a las divisiones de fabricación de la COPADEL, vendiendo la mayor par te de los productos transformados a clientes “externos”. 52 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 53

 La Estructura de la Empresa y la Eficacia de la Gestión de Compras El

Director responsable de la división ONE a la vista de las cotizaciones comentó: “(...) estamos en un mercado muy competitivo, en el que tenemos que analizar con lupa los costes. No podremos cumplir con los objetivos previstos si tenemos que pagar un precio que supera en más de un 10% a los precios habituales del Mercado”. Por su par te, el Director de la TRE afirmaba: “(...) aceptar el pedido con un precio por debajo de 500 el millar, supondría revocar las normas comerciales que el mes pasado inculqué a mis vendedores y que tanto trabajo me ha costado establecer. No es posible que mi división alcance un resultado satisfactorio si los pedidos que aceptamos no cubren una par te adecuada de nuestros gastos generales”. Así planteadas las posiciones de las par tes y revisados los presupuestos por el “controller” del grupo, éste último informa a la Dirección General de la compañía. El señor X, Director General de COPADEL, completó en una reunión con el “controller” su informe, interesándose especialmente por las actitudes de los dos responsables de división implicados. Sacando la conclusión de que el Director de la ONE estaba decidido a aceptar la ofer ta de la FRA y que por otro lado, el responsable de la TRE además de mostrarse inflexible en su ofer ta, creía tener derecho a cumplimentar el pedido después de haber realizado los trabajos de puesta a punto del diseño del producto. Antes de decidir si inter feriría o no en la operación, le vinieron a la mente una serie de reflexiones: 1ª. La operación en cuestión, suponía menos de un 6% de las ventas para las divisiones implicadas, pero, de inter ferir se podrían plantear en el futuro otras operaciones similares (se podía sentar un precedente y crear urisprudencia). 2ª. Recordaba la obser vación del “controller”, lo que son “costes 53 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 54

Gestión de Compras

variables” para una división, son prácticamente fijos al nivel de la Compañía. 3ª. Consideraba chocante, que el Director de la división TRE, que estaba funcionando por debajo de su plena capacidad, se mos-trara tan inflexible en los precios aplicando un 20% en concepto de contribución a los gastos de estructura. 4ª. Sin haber tomado una decisión sobre la opor tunidad de inter ferir o no en las fluidas relaciones entre sus responsables de división. Consideró conveniente reunir a los Directores de las divisiones implicadas, con objeto de discutir la situación y conocer directamente las circunstancias que influían en las posiciones de las partes en conflicto.

CONSIDERACIONES FINALES Desde el punto de vista de la Tesorería de COPADEL (informe del “controller”), podemos analizar las diferentes alternativas de compra:  —  Operación TRE (se queda en casa). Precio 500-100 (margen) = 400, de los que 100 van a proveedores externos y 300 a la división DUE (150 de margen). En resumen, salen de la empresa 100 + 150 = 250.  —  Operación FRA. Precio: 450. Salen de la empresa 450.  —  Operación ITA. Precio: 475. Salen de la empresa 475 – 10 (margen) – 50 (margen) = 415. Desde esta perspectiva, está claro que la opción más interesante es la

“interna”, que tendría un peso decisivo si se tratase de una operación de gran envergadura económica y por lo tanto vital en la cuenta de resultados de la compañía. Tendría el inconveniente de resultar la menos competitiva, con lo que endosaríamos en problema a la división ONE o tendríamos que imponer desde Dirección General unos precios políticos a las tres divisiones implicadas. 54 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 55  La Estructura de la Empresa y la Eficacia de la Gestión de Compras De

todas formas, entendemos que la solución del ejercicio y puesto que la Dirección General ha decidido llamar a las dos par tes implicadas, supone algo más que el simple cálculo que hemos realizado. El Sr. X no ha decidido todavía inter ferir en las reglas del juego que rigen las relaciones entre las divisiones de la compañía, de todas formas podríamos preguntarnos si el hecho de convocar una reunión con los implicados, no supone de facto una forma de inter ferir (a lo que por su máxima responsabilidad tiene pleno derecho). Si hacemos un esfuerzo por ponernos en su lugar y analizar los datos que nos suministra el caso. Deberíamos en primer lugar sopesar el coste de mantener una política de descentralización y poner en el otro lugar de la balanza el valor del precedente (el día después). No debe ser muy normal que una división que ha colaborado con otra en el desarrollo de un producto (cobrando el coste de sus trabajos), no sea competitiva. La política de descentralización le ha dado a la empresa buenos resultados y permite a la Dirección General evitar el riesgo de que alguna de sus divisiones al tener un mercado cautivo caiga en la tentación de dor-mirse en los laureles y quedarse fuera del Mercado. Una Compañía como la que estamos analizando “parcialmente integrada” cubre un amplio espectro del mercado y puede tener la seguridad que le da la posibilidad de fuentes “internas” de suministro. Pero la otra cara de la moneda supone una absoluta claridad y transparencia en las relaciones

comerciales con proveedores externos. Si queremos mantener nuestra presencia en el Mercado como compradores es absolutamente necesaria una forma de actuar que no deje lugar a equívocos, si queremos que los proveedores externos nos tomen en serio (ya tiene suficiente ventaja que los proveedores externos nos tomen en serio (ya tiene suficiente ventaja nuestro colega de la TRE con la información interna de precios y la opor tunidad de bajarlos sí es que puede y le interesa). 55 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 56 Gestión de Compras

Si el Sr. X quiere que la operación se “quede en casa”, tiene el poder de hacerlo, aunque no ha llamado al director de la división DUE, que respetando las reglas del juego (precios de mercado) dispone de un margen muy superior al de su colega de la división TRE (50% frente a un 20%). Si fuerza la operación, además de la pérdida de credibilidad ante sus proveedores externos –si conocen las circunstancias -, debe cambiar la política (reglas del juego), asumiendo las posibles dificultades del responsable de la ONE en el Mercado y el no-cumplimiento de los objetivos de margen de la división TRE. En definitiva, supondría en la práctica un cambio en la Estructura funcional de la Compañía, puesto que dado el valor de caso como precedente, se encontraría en la necesidad de inter venir en los problemas venideros y por lo tanto sin Directores “responsables” de resultados en las distintas divisiones de la Compañía, que se vería abocada a una transformación (concentración). Podemos complementar nuestras obser vaciones con una reflexión final. Puesto que se trata de un diseño especial es posible que el precio no sea tan fundamental como en un ar tículo estándar y que inter vengan otros factores (calidad, seguridad de suministro, etc.), que quizás no han sido suficientemente ponderados por el responsable de la división que compra. Además, si el Director responsable de la TRE, que tiene dificultades, pero que es un buen cliente para las otras divisiones de COPADEL

(habitualmente se suministra dentro y vende a clientes externos) se ha marcado como objetivo un margen de contribución a los gastos de estructura de un 20% -inferior al de otras divisiones del Grupo -, es un síntoma de que se mueve en un segmento del Mercado más competitivo o tal vez no dispone de los medios técnicos para serlo, o quizás su eficiencia como Director no es la adecuada. El Sr. X tendrá la opor tunidad de conocer de primera mano todas las circunstancias que han condicionado la no-realización de la operación entre sus divisiones, pero aprovechará la reunión para reafirmarse en su política y quizás le permita al responsable de la TRE un menor margen de contribución, que le ayude a aumentar su cifra de ventas y la mayor utilización de sus medios de producción. 56 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 57  La Estructura de la Empresa y la Eficacia de la Gestión de Compras 3.8.

RESUMEN DEL CAPÍTULO “…formalmente una representación esquemática de la estructura de una empresa se representa en su Organigrama, que recoge sus funciones más relevantes además de sus interrelaciones y sus conexiones con el exterior...”. Para P.F. Drucker, la eficiencia de la Empresa depende de la capacidad de su personal (poder), de su motivación (querer) y de su estructura organizacional. Tipología de organizaciones:  —  Estructura por FUNCIÓN (centralización)  —  Estructura por PROYECTO (tiempo limitado)

 —  Estructura por PRODUCTO (especialización)  —  Estructura por LOCALIZACIÓN (descentralización) En la dicotomía Centralización – Descentralización son las circunstancias del Mercado y sobre todo la vocación de la Empresa los factores decisivos, aunque hemos de reconocer que la revolución de las comunicaciones es un arma poderosísima en manos de las empresas que quieren aumentar el “control” sobre sus unidades dispersas (sucursales). La estructura “staf f and line”, supone una forma de organización que manteniendo el control de la Central sobre los aspectos impor tantes, que tienen que ver con la imagen y la política de la Empresa, permite a las dispersas “factorías” una liber tad de funcionamiento en aras de una mayor eficacia. 57 05.CAP 3.qxd 28/1/11 13:39 Página 58 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 59

CAPÍTULO 4 EL PROVEEDOR, PIEZA BÁSICA EN EL FUTURO DE LA EMPRESA 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 60 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 61  El Proveedor, pieza básica en el futuro de la empresa 4.1.

INTRODUCCIÓN Si como ya hemos comentado, normalmente ninguna empresa tiene la suficiente capacidad de ingeniería, para afrontar con garantías razonables de éxito la total amplitud de los ámbitos científico-técnicos implicados en la realización de un nuevo proyecto, estaría claro que en el entorno actual el desarrollo de productos ha de ser el resultado de la cooperación del diseñador original y de sus proveedores clave. Esta idea puede chocar frontalmente con la mentalidad de bastantes directivos, temerosos de la "seguridad" de la información y de los materiales de su estricta propiedad y que en el fondo todavía actuarían movi-dos por un deseo de autosuficiencia ("autarquía"). Si es un error no saber utilizar las posibilidades y aptitudes creativas de los proveedores (actuales y potenciales), los responsables de Compras tienen que empezar por inter venir en el proceso de análisis y determinación de las necesidades presentes y futuras a satisfacer. Inhibirse en esta tarea es un lastre para la función de Compras, que en el pasado desarrollaba un papel meramente administrativo, sin iniciativa alguna, limitándose a tramitar y archivar documentos que confirmaban decisiones de otros depar tamentos.

4.2. BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES Cuando comentábamos las diferentes "fases o etapas" que ha atra-vesado la función de Compras (relacionándolas con el proceso de crecimiento de la empresa), reconocíamos algo que per tenece a la vida cotidiana de las compañías "todo el mundo puede comprar", pero si estamos abogando por una profesionalización de la labor de Compras, ya no estaríamos hablando de lo mismo (se ha definido "profesionalidad" como técnica, entrenamiento y esfuerzo). 61

06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 62 Gestión de Compras

La misión del comprador es localizar las mejores fuentes de aprovisionamiento para su empresa, seleccionando los mejores suministradores (calidad, precio y ser vicio correctos). La realidad nos demuestra cotidianamente, que no existe el proveedor per fecto. Frecuentemente oímos la queja de nuestro Depar tamento Comercial resaltando sus problemas para incrementar ventas en un Mercado, donde la competencia ofrece productos similares un X% más baratos. Si analizamos este tipo de situaciones reales, es posible que el origen del problema, se encuentre en la existencia de condiciones de suministro que nuestro proveedor habitual no puede igualar. No conviene olvidar que la "competencia" que sitúa a cada empresa en su sitio "hace milagros", seguir presionando a los suministradores planificados en las circunstancias que hemos descrito no nos llevaría a ningún resultado práctico, porque posiblemente para mejorar sus ofer-tas tendrían que acometer procesos de reestructuración impor tantes y esto es algo que no se improvisa, la obligación ineludible de Compras es buscar permanentemente "alternativas válidas de suministro" que sean capaces de adaptarse a nuestras necesidades tan cambiantes y permanentemente innovadoras como lo exijan las circunstancias del Mercado. Si en el momento de valorar nuestra empresa, podemos considerar nuestra cuota del Mercado como una par te del activo, un buen "parque" de proveedores, actualizados e innovadores, deberían de gozar de la misma consideración, porque son el fundamento de nuestra competitividad de la que va a depender el futuro de la Compañía.

4.3. LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Sin pretender abusar de la repetida frase "información es poder", si queremos

conseguir resultados eficaces, Compras debe ser el centro neurálgico de toda la información sobre materiales y proveedores. 62 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 63  El Proveedor, pieza básica en el futuro de la empresa Para responder a los

requerimientos de los distintos depar tamentos de la empresa, los ser vicios de Compras, además de organizar el sistema de recepción, análisis y archivo de toda la documentación que proporciona el Mercado, tienen que estimar, de acuerdo con la Dirección, las "necesidades futuras" para investigar el mejor sistema de acceder a las fuentes y canales de información menos disponibles. Desde esta perspectiva, podemos establecer una clasificación sin ánimo de ser exhaustivos, en función de su disponibilidad más o menos inmediata: 1º El archivo de Compras: Toda la información sobre nuevos productos, materiales, y en general las innovaciones que puedan afectar a la función de Compras, en sentido amplio, debe ser estudiada, analizada y después de un primer filtro, delimitar la que sea "relevante" para refe-renciarla y proceder a su archivo informatizado. La forma más indicada para organizarlo, debe ser la que mejor se adapte a las propias clasificaciones que establece el Mercado (familias de materiales, productos, etc.). Compras debe mantener permanentemente actualizados los "expedientes de proveedor", con los últimos catálogos, folletos e informes, no solamente de los proveedores en activo, sino de todos aquellos con los que hayamos establecido contactos comerciales o que tengan un peso específico en su sector. Además del criterio "de Mercado", hemos de establecer normas de

clasificación que nos permitan acceder con rapidez y eficiencia a los datos que necesitemos. 2º Biblioteca-Hemeroteca: El disponer de un "fondo editorial" donde encontremos además de 63 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 64 Gestión de Compras

nuestras normas y procedimientos, estándares propios, criterios de homologación nacionales e internacionales, conjuntamente con libros y manuales técnicos, es un instrumento absolutamente necesario para los profesionales de Compras, que tienen que actualizar permanentemente sus conocimientos. Los estudios y las novedades aparecen antes publicadas en las revistas especializadas, y posteriormente las nuevas tecnologías y los ensayos de nuevos productos, ya suficientemente contrasta-dos se desarrollan en manuales. Las publicaciones a las que esté suscrita la Empresa deben cir-cular con la suficiente agilidad, habitualmente se establece una "hoja de ruta", para asegurarnos que la información llegue a los interesados, que deben fotocopiar y archivar lo que les afecte. 3º Otros "puntos" de información: Como no es posible disponer de toda la información existente y con frecuencia tenemos que buscar datos que no tenemos en nuestra empresa, tendremos que recurrir a otras alternativas accesibles pero menos habituales, como por ejemplo:

 —  Internet.  —  Proveedores referenciados.  —  Cámaras de Comercio.  —  Anuarios Comerciales. • Asociaciones de Compras. • Editores de revistas especializadas. • Etc. 64 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 65  El Proveedor, pieza básica en el futuro de la empresa 4.4.

AUDITORÍA DEL PROVEEDOR  Si como hemos dicho, para algunos autores, el establecimiento de relaciones comerciales guarda algunas similitudes con el "matrimonio". La auditoría intenta averiguar aquellos aspectos "relevantes", de nuestro

posible "par tenaire", que no sean evidentes, antes de consumar el acuerdo. Para evitar errores y no dejarnos influir en exceso por los aspectos más visibles (Depar tamento Comercial), es necesario realizar una visita a sus instalaciones, analizar su logística, ser vicios técnicos, etc. La mayoría de las empresas envían con la suficiente antelación, un completo cuestionario que debe recoger la información más impor tante —básica—. No es el cometido de Compras la homologación de proveedores, a la hora de establecer la "valoración previa" de un posible suministrador que tenga varias líneas de producción (o varios centros de producción), habrá una par te evidentemente común, pero pueden existir diferentes grados de moderniza-ción (en medios, equipos e instalaciones) lo que dará lugar a valoraciones distintas según las áreas analizadas. Entre las cuestiones a investigar podemos citar entre las más significativas:  —  Análisis de los medios de producción.  —  Análisis de la línea (centro) de productos.  —  Análisis de la Organización.  —  Análisis de la situación financiera.  —  Nivel de ocupación y car tera de clientes. 65 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 66

Gestión de Compras

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F a b c 66 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 67

 El Proveedor, pieza básica en el futuro de la empresa 4.5.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR  En el apar tado anterior tratábamos de "conocer" al probable suministrador antes de pasarle un pedido, una vez que ha empezado a suminis-trarnos ("se consuma el noviazgo"), tendremos experiencias reales frente a lo que anteriormente eran meras expectativas. Las empresas que califican de forma sistemática a sus proveedores, utilizan "ratios" o simplemente acuden al "juicio" del responsable de compras. Si queremos obtener un "índice" necesariamente, además de cuantificar, tendremos que asignar una valoración a los resultados que obtengamos. Podemos "relacionar" factores más o menos difíciles de expresar numéricamente (colaboración en estudios para reducir costes, asistencia técnica, capacidad de innovación, etc.) o medir aquellos aspectos que inciden directamente en nuestros costes, además del precio, nivel de ser vicio (cumplimiento de plazos), índices de calidad, etc. Si queremos obtener un índice de valoración en cualquier aspecto que analicemos (ratio que luego ponderaremos o no en función de la impor-tancia del factor analizado), podemos utilizar una relación ("razón") sencilla, la que resulta de dividir la puntuación obtenida por la máxima que se puede obtener, expresada en tanto por ciento: Índice = (Puntuación obtenida / Puntuación máxima) x 100 En función del índice obtenido, "valoraremos", por ejemplo: Índice > 95%: MUY BUENO Índice entre 90% y 95%: BUENO Índice entre 75% y 90%: REGULAR Índice entre 60% y 75%: INSUFICIENTE Índice entre 40% y 60%: DEFICIENTE 67

06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 68 Gestión de Compras

Quien realiza la auditoria y que en este caso no es neutral (per tenece a nuestra empresa), debe actuar como un Notario, que se limita a levan-tar acta de lo que obser va en las diferentes áreas del proveedor que tiene que analizar, eliminando con apoyo de criterios establecidos (cuestionario de valoración) cualquier tentación de subjetividad. La valoración total del proveedor será el resultado de la suma de las valoraciones parciales de los factores (áreas) analizadas, que expresaremos en índices de acuerdo con la razón que hemos establecido: (resultado obtenido / puntuación máxima) x 100 La ponderación de cada uno de estos índices parciales para obtener un resultado total de valoración, estará en función de las prioridades establecidas en el contrato de aprovisionamiento, donde puede existir un "factor crítico", una especie de "filtro" o exigencia mínima, que de no satisfacerse supondría la no aptitud del suministrador. Lo veremos más claro con un pequeño ejemplo: Supongamos que estamos evaluando tres proveedores, que denominamos A, B, y C de los que estamos analizando diferentes áreas o factores (precio, nivel tecnológico, ser vicio y nivel de calidad) las puntuaciones acumuladas (en precio, nivel tecnológico y ser vicio) son las siguientes: Proveedor A: 78 Proveedor B: 81 Proveedor C: 90 Si el "factor crítico" fuera el nivel de calidad, (expresado por ejemplo en el porcentaje resultante de dividir el número de lotes rechazados, sobre el total de lotes recibidos) y necesitásemos un porcentaje por encima del 90%

asignaríamos a la escala que hemos trascrito en la página anterior las siguientes puntuaciones: 68 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 69  El Proveedor, pieza básica en el futuro de la empresa

> 95 % 10 > 90 % 5 > 75 % 0 Si los porcentajes obtenidos en nivel de calidad de los tres proveedores fueran respectivamente: Proveedor A: 97 % = 10 Proveedor B: 93 % = 5 Proveedor C: 85 % = 0 De acuerdo con los criterios preestablecidos, deberíamos suprimir al proveedor C , por no cumplir el mínimo exigible, de los proveedores restantes la valoración resultante que obtendríamos sería: Proveedor A: 78 + 10 = 88 Proveedor B: 81 + 5 = 86 La valoración de proveedores es una herramienta de trabajo, que el proveedor debe conocer y aceptar así como las consecuencias que para el futuro de las relaciones comerciales va a tener (al margen de las penalizaciones en que pueda incurrir por incumplimientos graves).

Nuestras Factor

Peso necesidades Empresa A Empresa B Empresa C Óptimo/Mínimo Impresión-Índice Impresión-Índice Impresión-Índice Calidad y su control 4 Alto / Alto Alto 4 Medio Alto 4 Cumplimiento de plazos 3 Alto / Medio

Medio 1,5 Alto 3 Medio 1,5 Métodos o maquinaria 1 Normal / Normal Normal 0 Buenos 1 Normal 1 Capacidad de producción 1 Media / Grande Grande 0,5

Media 1 Baja  —  Situación financiera 1 Normal / Normal Débil  —  Normal 1 Normal 1 10 7 6 7 Figura 4.2. Comparación de distintos proveedores potenciales 69

06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 70 Gestión de Compras

4.6. LA ÉTICA EN LAS COMPRAS Figura 4.3. ¿Se ve obligado a incurrir en prácticas que no siendo claramente faltas de ética tiene un coste para su empresa? 72% 62% 30% 21% 8% 7% Figura 4.4. ¿Se ve obligado a incurrir en prácticas poco éticas para vender?

70 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 71  El Proveedor, pieza básica en el futuro de la empresa

"(...) El objeto del management es una comunidad humana que se mantiene unida por el vínculo del trabajo para un propósito común: se ocupa siempre de la naturaleza del hombre, también por tanto del Bien y del Mal. Ello significa que en el management, ha de haber valores, compromiso, convicciones e incluso pasión" (P. Drucker). Mercado y negocios tienen una marcada dimensión ética, cada vez son más los que abogan por superar los viejos mitos que "ven el negocio como un fin en sí mismo", la empresa como sociedad (comunidad) intermedia dentro de la Sociedad Civil, no puede estar regida por normas al margen de aquellas que rigen en el contexto general (o que deberían regir) y debe ser gobernada con legitimidad, justicia y eficiencia. Además, al margen de consideraciones "morales", tanto el proveedor como el propio comprador, se sentirán siempre más "seguros" en una empresa donde un compor tamiento eminentemente "ético" presida todas sus actuaciones (el dicho de "cuando veas las barbas de tu vecino pelar, pon las tuyas a remojar" es algo más que un simple refrán de la sabiduría popular). La empresa es ante todo y fundamentalmente una "comunidad de trabajo", donde deben imperar compor tamientos no sólo internos, sino también en sus relaciones con el exterior más exigentes que las frías normas y leyes que regulan las relaciones y garantizan la convivencia en la sociedad. Es algo lógico que a relaciones más intensas correspondan formas y normas de compor tamiento y actuación, que vayan más allá del simple cumplimiento de la normativa legal, amparada y garantizada por los "Códigos" (para el sociólogo alemán M. Weber la "comunidad", presupone relaciones más íntimas, más "naturales", más "cálidas", quedando las normas generales para las "relaciones sociales"). Compras para el cumplimiento de su función de aprovisionamiento, tiene el

"cuasi" monopolio de los contactos con el exterior, encontrándose por tanto en el centro ("en el ojo del huracán") de la problemática que estamos comentando. 71 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 72 Gestión de Compras

La Asociación Americana de Gestión de Compras, define unos principios que deben regir y en los que tiene que inspirarse la tarea de los compradores: 1.º Fidelidad (lealtad) con tu empresa. 2.º Equidad (justicia) con quienes tengas tratos. 3.º Fidelidad con tu profesión. De acuerdo con estas exigencias, podemos enumerar las "prácticas de actuación" que suelen darse más habitualmente y que se consideran "poco éticas", par tiendo de la base que nos encontramos con intereses "en conflicto" y en los que las normas de conducta están siempre impregnadas por lo que podemos definir como "cultura empresarial":  —  Utilizar falsa información, para conducir a los ofer tantes a bajar precios  —  Quebrar el principio de igualdad ("de opor tunidades") facilitando a nuestro proveedor preferido, información de sus competidores  —  "Abusar" de nuestra potencia de compra, obligando al suministrador a vender

por debajo de costo  —  Mantener (el comprador no el Grupo) intereses financieros con posibles suministradores  —  Utilizar cotizaciones de proveedores a los que no se va a comprar (deficiencias de calidad, fallos técnicos, etc.) para obligar a bajar precios a los posibles proveedores. La relación podríamos hacerla tan extensa como admite la casuística de la actividad de Compras, si bien los principios que deben presidir sus actuaciones son claros, también es cier to que en las prácticas que hemos comentado vemos distintos niveles o grados de ética, sin dejar de tener en cuenta que una "relación comercial" como mínimo es "cosa de dos". En el campo del suministrador existen evidentemente prácticas igualmente poco éticas, que fundamentalmente tienen que ver con las trabas o dificultades con las que se pretende distorsionar la libre competencia y la transparencia en el Mercado, como por ejemplo los pactos 72 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 73  El Proveedor, pieza básica en el futuro de la empresa sectoriales y acuerdos

entre suministradores para repar tirse un Mercado concreto, controlando la ofer ta, imponiendo tarifas comunes e incluso no haciéndose la competencia con determinados clientes. La forma más eficaz de hacer frente a esta situación, va a depender en primer lugar del alcance de los acuerdos y de la consistencia del "cár-tel" (en casos límites deben actuar los Tribunales), si el "pacto tácito" es tan amplio que constituye un monopolio de facto, tendríamos en primer lugar que intentar romperlo respondiendo con su misma táctica, agrupación de compradores, concentrando compras en los "eslabones" más débiles de la cadena de ofer ta, para provocar disensiones externas, que terminen rompiendo el "bloque" de los suministradores.

Un tema siempre espinoso, además del punto comentado (que un comprador no puede tener intereses económicos que le liguen a posibles suministradores) es la aceptación o no de obsequios o regalos. Una frase describe con bastante cinismo la situación en términos esperpénticos: "es sabido que sólo un pequeño porcentaje de ciudadanos son claramente deshonestos, pero igualmente sólo una pequeña proporción resultarían totalmente honestos, la gran mayoría actuarán de forma honesta o deshonesta en función de las circunstancias". Sin querer apurar el contenido de una frase que calificamos de esperpéntica, evidentemente las circunstancias, el "clima" y sobre todo la "cultura empresarial" influyen en las formas de compor tamiento. Es obligación irrenunciable de la Dirección definir con claridad las normas de actuación y comunicarlas claramente al personal (por ejemplo "está totalmente prohibido recibir cualquier regalo en el domicilio par ticular") pero lo más impor tante será el ambiente de trabajo y la actitud de la Dirección, a través de las siguientes actuaciones:  —  Contribuyendo a la creación de un clima y un ambiente de trabajo, lo suficientemente claro y transparente, que no de lugar a prácticas de dudosa moralidad (se dice que si alguien tiene una moral dudosa es porque no existe ninguna "duda" sobre su moralidad).  —  Predicando siempre con el ejemplo (no es lógico prohibir a los compradores aceptar una invitación a comer, si los Directores lo hacen). 73 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 74 Gestión de Compras

4.7. RESUMEN DEL CAPÍTULO

“....el desarrollo de la Empresa, su nivel de competitividad y su futuro dependen de su permanente colaboración con sus proveedores clave...”. El objetivo fundamental de Compras es seleccionar los mejores proveedores para la Empresa, un buen “parque” de suministradores es uno de los mayores activos de la Compañía. Fuentes de Información:  —  Internas: archivo de Compras (expedientes de proveedor), bibliote-cahemeroteca.  —  Externas: Internet, Kompas, Anuarios, Ferias, Cámaras Comercio, Proveedores... Si como dice T. Lewit la secuencia de las relaciones comerciales se asemeja a la de noviazgo-matrimonio, antes de establecerlas es necesario tener cubier ta satisfactoriamente la fase previa de “información”, con la AUDITORÍA intentamos averiguar los aspectos menos “manifiestos”de la situación interna del “posible suministrador” que sean relevantes para nuestra Empresa y que pueden complementar las recibidas directamente del mismo (cuestionario), una vez realizadas las primeras operaciones tendremos que EVALUAR el resultado de las mismas de acuerdo con criterios que el proveedor debe conocer y aceptar, la ponderación de los distintos factores será diferente de acuerdo con nuestras necesidades que pueden ser variables. La Ética en la Empresa se está convir tiendo en una “exigencia social” que sobrepasa ampliamente lo que podría ser una moda circunstancial, igual que la calidad “vende” y se puede medir, la ética también aunque es más difícil de objetivar, si lo miramos en negativo cada vez que una empresa o alguno de sus Representantes claves (Presidente, Director General…) está implicado en alguna actividad falta de ética, si la empresa cotiza en bolsa el mercado la castiga y además el tema va a afectar 74

06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 75  El Proveedor, pieza básica en el futuro de la empresa a todo el personal

ejecutivo (en USA muchos ejecutivos ocultan en su “curriculum” su paso por algunas compañías). Lo anteriormente dicho no quiere decir que vayan desaparecer determinas actuaciones, pero evidentemente es un avance… aunque las relaciones comerciales son cosa de por lo menos dos par tes y en algunas circunstancias especialmente competitivas, las presiones pueden ser muy fuer tes. Es muy impor tante la política de la Empresa, sobre todo las Compañías líderes por el efecto de imitación (tienen que dar ejemplo) además de la existencia de una normativa (Código Ético) es necesaria una actitud responsable y decidida para eliminar cier tas prácticas de los mercados. 75 06.CAP 4.qxd 28/1/11 13:40 Página 76 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 77

CAPÍTULO 5 LA PREVISIÓN CUANTITATIVA. LIMITACIONES 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 78 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 79  La Previsión Cuantitativa. Limitaciones

5.1. INTRODUCCIÓN Existen cantidad de factores que influyen en el objetivo de Ventas de la

Empresa, además de los datos macroeconómicos (la competencia, el lanzamiento de nuevos productos, la acción de ventas de la propia empresa, la moda., etc.) todo ello nos da una idea de lo que se puede vender y de esta primera idea, tras sucesivos ajustes, se obtiene el objetivo final de ventas, que va a coincidir con la previsión de la demanda, si la empresa tiene suficiente capacidad de fabricación para poder cumplimentarla. Al responsable de realizar la previsión de las necesidades de compra, se le plantea en primer lugar, la problemática del "número" de ar tículos o materiales a gestionar y en segundo lugar la elección de la técnica de previsión más adecuada para que sus estimaciones sean correctas. La decisión sobre la "técnica de previsión" más adecuada estará en función, de sí la historia pasada es indicativa de las expectativas futuras o que no guarde relación alguna con ella. Si esta relación existe podemos utilizar diferentes métodos que analizaremos más adelante, si las previsiones no tuvieran relación alguna con el pasado tendremos que acudir a otro tipo de técnicas, en línea con los estudios de prospección que realiza Marketing (intenciones y compor tamiento de clientes, investigación de mercados, análisis de indicadores económicos, etc.).

5.2. EL ANÁLISIS ABC Para "clasificar " el número de ar tículos y materiales a gestionar es de gran ayuda este tipo de análisis que par te de la obser vación de la realidad. Siempre que estudiamos un conjunto de resultados y buscamos su relación con sus últimas causas, nos encontramos con un tipo de distribución bipolar, a un pequeño porcentaje de las variables se puede atri-buir la causalidad de una gran mayoría de efectos y en el otro extremo nos encontramos que a un gran número de variables correspondería un pequeño porcentaje del tema analizado. 79 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 80

Gestión de Compras

Por ejemplo: Las Compras: un pequeño número de proveedores representa la inmensa mayoría de nuestros pedidos. Las Ventas: tendremos concentradas en unos cuantos clientes el mayor porcentaje de nuestra cifra de negocios. Los Stocks: en pocos ar tículos tendremos comprometida la mayor par te de nuestra inversión en existencias. A través de una metodología muy sencilla, lo que nos permite el "análisis ABC" es detectar y clasificar estos hechos. Si representásemos gráficamente este tipo de distribución, para analizar por ejemplo las Compras, en un cuadro donde en las abscisas recogiésemos los proveedores (de mayor a menor) y en las ordenadas volúmenes de compra, nos encontraríamos con una cur va con gran pendiente al principio, que gra-dualmente va alisándose y que llega a ser casi paralela al eje de las abscisas, podríamos delimitar claramente tres zonas: Zona A: aproximadamente un 10% del número de proveedores, representarían el 80% de la cifra de compra. Zona B: el 10% de los proveedores correspondería un porcentaje similar (10%) del impor te de Compras. Zona C: el 80% de los proveedores restantes sólo significarían el 10% de nuestras compras. Evidentemente los fenómenos que analicemos (materiales, ar tículos, clientes, proveedores, etc.) per tenecientes a la Zona A, por su especial relevancia requieren un tratamiento riguroso. Desde el punto de vista de Compras, habrá que hacer un estudio específico previo en función de las previsiones de

Ventas. Las técnicas de previsión que posteriormente vamos a comentar y que en definitiva par ten de extrapolar datos en función del consumo anterior, están indicadas para los ar tículos C y con algunas precauciones para los de la Zona B. 80

07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 81  La Previsión Cuantitativa. Limitaciones

Queremos terminar comentando, que en este tipo de clasificación, el único criterio que se tiene en cuenta es el impor te como única medida de la impor tancia del ar tículo o proveedor que analizamos, si se tratara de materiales o proveedores estratégicos para el funcionamiento de la Empresa o con una

especial dificultad de aprovisionamiento, independientemente de lo que representen sus impor tes deberemos tratarlos con el mismo rigor que si estuviesen en la Zona A. Figura 5.1. Representación gráfica del Análisis ABC 81 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 82 Gestión de Compras

5.3. MÉTODOS DE PREVISIÓN En principio y centrándonos en las necesidades de Compras (previsiones de la demanda), podemos agrupar en tres grandes grupos estos métodos:

5.3.1. Métodos cualitativos Son los menos científicos. Entre los que vamos a estudiar y aunque poco utilizados en el trabajo de Compras, pueden tener impor tancia en otros niveles de la empresa. Probablemente el más conocido sea el método "DELPHI" (sucesivos análisis de comisiones de distintos exper tos), dentro de este grupo podemos incluir diferentes actuaciones para marcar objetivos que condicionan el trabajo de Compras, por ejemplo: • Una reunión convocada por Dirección General con la asistencia de los Directores Funcionales, para llegar a una banda —horquilla—  de objetivo de Ventas para el próximo ejercicio. • Una Convención con los comerciales para venderles un presupuesto ambicioso.

• Invitar a una selección de nuestros mejores clientes a un congre-so para recabar sus impresiones y estimaciones sobre la próxima campaña.

5.3.2. Proyección de series temporales En este apar tado incluimos los métodos que par ten de extrapolar tendencias del pasado más o menos reciente, para obtener previsiones. El método más tradicional de analizar series de datos, es el de las "medias móviles". Se trata simplemente de saber la media acumulada de los últimos períodos para deducir una tendencia (incremento o decremento) sobre el año anterior y aplicar este índice para obtener la previsión del período siguiente, si se tratara de ar tículos "estacionales" tendríamos que tener en cuenta esta circunstancia y abarcar ciclos completos. 82 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 83  La Previsión Cuantitativa. Limitaciones

El más utilizado es el TAN ("año móvil") o en inglés MAT ("moving-average-ten), podemos emplearlo con algunas variaciones, según considere-mos más significativa la tendencia más reciente, por ejemplo si analizásemos un material cuyo consumo sigue una distribución "normal" (no presenta variaciones estacionales significativas) con los siguientes datos: TAN (año actual) / TAN (año anterior) = 1,045. Último Trimestre (año actual) / Último Trimestre (año anterior) = 0,95. Si obser vamos el ejercicio completo, llevamos un crecimiento del 4,5%, pero en el último trimestre el crecimiento es negativo en un 5%. Como hemos comentado que se trata de proyectar el próximo período y el ar tículo que analizamos tiene una cur va de consumo normal, puede ser más prudente fijarnos en la última tendencia —trimestre— que en la acumulada

del año, o en cualquier caso si queremos ser conser vadores y evitar quedarnos "cor tos" con el consiguiente riesgo de ruptura de stock, repe-tir como previsión el realizado el año anterior (1,045 + 0,95 = 1).

5.3.3. Modelos matemáticos Si podemos relacionar la evolución de la demanda de un producto, con una variable o serie de variables cuya evolución puede ser mejor conocida, por ejemplo el crecimiento de la población del país, el crecimiento del producto nacional, la producción de automóviles, etc. es posible construir modelos matemáticos, que den en función de los valores futuros que se esperan para estas variables más conocidas, el valor futuro de la demanda de un producto determinado. Podríamos utilizar modelos de variable independiente/variable dependiente como:

El análisis de regresión lineal. Esta técnica pretende encontrar la recta que mejor se ajuste a nuestros datos conocidos y estimar o predecir el futuro de acuerdo con la misma ("proyección"). Aplicando el método de ajuste por mínimos cuadrados, la recta se definiría como "aquella que hace mínima la suma de los cuadrados de las 83 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 84 Gestión de Compras

desviaciones de las obser vaciones reales con respecto a ella misma" se la denomina recta de regresión. La expresión matemática normal de la recta es: y = a + bx Siendo: y = variable dependiente (previsión) y* = su valor medio x = variable independiente (períodos) x* = su valor medio

a = el valor de (y) cuando (x) = 0 b = la pendiente de la recta n = número de datos de que disponemos Ajustando por el método de los "mínimos cuadrados", podemos obtener a y b: Suma (x · y) – n (x* · y*) b= Suma x2 – n · x2 a = y* – b · x*

Alisado exponencial: Los métodos de previsión que hemos visto, tienen el inconveniente de utilizar gran número de datos y además cada vez que introducimos un nuevo resultado, tenemos que volver a calcular todo el conjunto. Si como comentábamos en el ejemplo que hemos visto al estudiar el TAN, resultase que las últimas informaciones sean precisamente las más relevantes, el método de alisado exponencial resultaría más práctico. 84 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 85  La Previsión Cuantitativa. Limitaciones

La fórmula sólo contempla tres datos: Realizado último período = R(t) Previsto último período = P(t) Constante de alisado = Ç La previsión del siguiente período t+1, tendría solamente en cuenta la

previsión de período actual t y la desviación conocida sobre la última previsión multiplicada por el índice o constante de alisado Ç. P(t+1) = P(t) + Ç [R(t)-P(t)] La constante a utilizar (Ç) dependerá de la regularidad de la demanda, si ésta fuera muy estable el índice a utilizar sería muy bajo, pero si las variaciones son altas la constante puede llegar a ser 1. Para terminar podemos decir, que existe una cier ta relación entre la posición de un producto en su "ciclo de vida" y los métodos que pueden ser más adecuados para hacer previsiones sobre su demanda futura. En productos nuevos o que incorporen algún componente de moda, en sentido amplio no sólo el textil, es difícil emplear la proyección de series temporales (válidas) o modelos en función de otras variables, por la dificultad en la determinación de cuáles pueden ser relevantes. Con productos en etapas de crecimiento puede resultar más adecuada la proyección de (datos) series temporales, si disponemos de la suficiente información Por último, en productos muy "maduros" (cier tos productos de alimentación, algunas herramientas, el consumo de electricidad, etc.) puede ser más operativo identificar un conjunto de variables (externas) y sobre la base de su evolución efectuar previsiones sobre su demanda esperada. 85 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 86 Gestión de Compras

5.4. ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS En esta par te final del capítulo, pretendemos plantear los aspectos teóricos fundamentales de los instrumentos más habituales en la tarea de los compradores, también veremos algunos ejemplos sencillos de su utilización:

A) El concepto de Lote Económico Aparece este concepto cuando intentamos llegar a un equilibrio entre la cantidad que conviene mantener en stock y la que interesa pedir al proveedor. Vamos a intentar verlo más claramente con un pequeño ejemplo: Supongamos que una empresa produce y vende una serie de ar tículos, de uno de ellos que denominaremos A se han estado vendiendo de forma bastante regular durante los últimos ejercicios 10.000 unidades/año, sopor tando un coste de 50$ por unidad. Tenemos constatado que para poner este ar tículo en fabricación, necesitamos 6 horas de un técnico especialista, lo que supone un coste de 600$. El Director General estima que entre el interés del dinero inmovilizado y los demás gastos, los costes atribuibles a las existencias representan un 15% del valor medio de los stocks. Podemos calcular lo que le cuesta a la Empresa producir y almacenar el ar tículo A. El número de veces/año que se fabricará el ar tículo, será la demanda anual (10.000) dividida por el número de unidades que se fabrican cada vez N: Y como cada vez la puesta en marcha (preparación línea de producción) le cuesta a la empresa 600$, a lo largo del año poner en fabricación el ar tículo, costará: 86 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 87  La Previsión Cuantitativa. Limitaciones

Cada vez que hemos producido las N unidades, éstas pasan al almacén, de donde van saliendo para satisfacer los pedidos. Cuando el stock esté a punto de agotarse el encargado de almacén pedirá otras N unidades a fábrica, con lo que la existencia promedio de almacén sería: y su impor te (a 50$ unidad): El coste anual de tener estas unidades en el almacén será el 15 % del stock medio:

Y finalmente el coste total de poner en fabricación y almacenar el ar tículo será: Si queremos minimizar la ecuación, para calcular el coste total más bajo, dando valores a N el mínimo lo obtendremos cuando N sea igual a 87 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 88 Gestión de Compras

1.265 unidades. Para esa cantidad de fabricación, el ar tículo le cuesta a la empresa 4.743 de repercusión de la preparación de maquinarias y la misma cantidad (4.743) de costos de almacenamiento, con lo que obser-vamos que N es el valor que hace que ambos costes sean iguales. Por lo tanto fabricar y almacenar le costaría a la empresa la suma de ambos costes esto es, 9.486. Podemos calcular los costes para otros lotes: Lote (uds.) Coste Preparación ($) Coste Almacén ($) Coste Total ($) 100 60.000 375 60.375 500 12.000 1.875 13.875

1.265 4.743 4.743 9.486 2.000 3.000 7.500 10.500 5.000 1.200 18.750 19.950 Es decir por debajo de 1.265 unidades los costes de preparación de maquinaria repercuten enormemente y por encima son los costes de almacenamiento los que se disparan. La cantidad reseñada (1.265) es lo que conocemos como "lote económico". El resultado que se ha obtenido dando valores a N se puede obtener directamente, realizando el cálculo en unidades monetarias (en este caso $). Sería el resultado de: siendo: D = demanda anual en unidades monetarias. P = coste de preparación de maquinaria en unidades monetarias. I = coste de almacenamiento en fracción decimal.

88 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 89  La Previsión Cuantitativa. Limitaciones

El concepto de lote económico se puede aplicar de la misma forma a la gestión de Compras y no solamente como hemos visto en el ejemplo, a la fabricación, en el caso de Compras utilizaremos en sustitución del coste de preparación de máquinas, los "costes operacionales" o lo que es lo mismo, los costes de realizar y pasar los pedidos, más los costes de seguimiento de los mismos (incidencias, reclamación a proveedores, etc.).

B) Concepto de Punto de pedido Continuando con el ejemplo anterior del ar tículo A fabricado y almace-nado por nuestra empresa, lo normal es que el encargado de almacén no desee quedarse sin existencias y aunque pida a fabricación en lotes de 1.265 unidades, le interesará saber con qué antelación deberá pasar el pedido a fábrica. Si el plazo de suministro fuera de 15 días, como del ar tículo A vende-mos 10.000 unidades/año y su venta es bastante regular, en 15 días venderíamos unas 405 unidades, por tanto el responsable del almacén deberá pasar un pedido cuando en sus estantes le queden 405 unidades (cober tura), pero con este afán de precisión puede caer en falta de existencias, si el ar tículo no se vende con absoluta regularidad. Si analizamos en la siguiente tabla las ventas del ar tículo durante las cincuenta y dos semanas del ejercicio anterior, podríamos sacar algunas conclusiones de la simple obser vación: 89 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 90 Gestión de Compras

Semana

Venta (uds.) Semana Venta (uds.) 1y2 405 27 y 28 400 3y4 400 29 y 30 410 5y6 390 31 y 32 420 7y8 390 33 y 34 415 9 y 10

390 35 y 36 420 11 y 12 385 37 y 38 425 13 y 14 385 39 y 40 435 15 y 16 380 41 y 42 440 17 y 18 370 43 y 44 440 19 y 20

380 45 y 46 430 21 y 22 385 47 y 48 430 23 y 24 390 49 y 50 415 25 y 26 395 51 y 52 405 Como apuntábamos antes, de la simple obser vación de los datos de la tabla, se deduce que durante dos períodos de 15 días (semanas 41-42 y 43-44) se vendieron del ar tículo 440 unidades, es decir 35 unidades más del promedio de 405. Para hacer frente en el futuro a una situación parecida, el encargado de almacén debería mantener un stock de seguridad de 35 unidades y pedir un lote de 1.265 unidades (Lote Económico) cada vez que las existencias bajen hasta 440 unidades (405 que espera vender durante el período de reposición

más las 35 unidades de stock de seguridad). Por tanto hemos definido el punto de pedido como la demanda durante el período de reposición más la cantidad estimada de stock de seguridad. 90 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 91  La Previsión Cuantitativa. Limitaciones

C) Concepto de Nivel de servicio Una medida del nivel de ser vicio que da un almacén es el porcentaje de pedidos que pueden ser virse inmediatamente —de las existencias—, por lógica los niveles superiores de ser vicio requerirán una mayor inversión en los stocks. La "valoración" de este índice de ser vicio dependerá de las circunstancias par ticulares de cada empresa, ya que no siempre una ruptura de stock tiene la misma impor tancia. Para un producto determinado o para una familia de productos, se puede estimar qué inversión necesitamos realizar en existencias para garantizar un cier to nivel de ser vicio. Para aclarar aún más el concepto podemos seguir utilizando el ejemplo anterior y los datos referidos al ar tículo A. Suponiendo que la demanda del ar tículo se ajuste a una distribución normal (cur va de Pareto), sabemos que con un stock de seguridad de 35 unidades podremos dar ser vicio inmediato a un 95 % de los pedidos al costo que tenemos estimado de 50$ unidad. El mantener este nivel de existencias de seguridad supone una inversión adicional de 1.750$. Si continuamos extrapolando a diferentes niveles de servicio obtendríamos la siguiente tabla, en unidades y su valoración en unidades monetarias: 91

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Nivel de servicio Stock de seguridad Unidades ($) 99,99% 85 4.250 99,50 54 2.700 99,00 50 2.500 95 35 1.750 90 27 1.350 80 18 900 70

13 650 A resaltar algo evidente, aunque la tabla es lo suficientemente expli-cativa, el aumentar el nivel de ser vicio en un porcentaje mínimo supone una impor tante inversión en existencias, el buscar la excelencia supone un alto coste que cada empresa debe valorar. Como resumen comentaremos los métodos de gestión de stocks más utilizados: •

Cantidad fija, período de pedido variable. Para cada producto se establece lo que hemos llamado punto de pedido. Cada vez que nuestro nivel de existencias alcanza dicho punto se pasa una orden de reposición y conviene, es más económico, que la cantidad coincida con el lote económico. •

Período de pedido fijo, cantidad variable. Frecuentemente ocurre que al adoptar el sistema de aprovisionamiento por punto de pedido, podemos estar pasando continuamente pedidos no sólo de la misma familia de materiales, sino posiblemente al mismo proveedor. Para evitarlo se pueden establecer un calendario de revisión de stocks, estableciendo una cadencia de aprovisionamiento, por "familias", proveedores, etc., para evitar "cuellos de botella". Con esta forma de gestionar respetamos por supuesto los conceptos de lote económico y stock de seguridad. 92 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 93  La Previsión Cuantitativa. Limitaciones

•

Planeación de requerimientos. En los dos métodos que hemos comentado

estamos par tiendo de una serie de supuestos: 1º. La demanda es uniforme y por lo tanto el stock disminuye regularmente. 2º. Las desviaciones de la demanda siguen una distribución normal. 3º. Siempre necesitamos tener algunas existencias. 4º. La mejor previsión que tenemos de la demanda es el total anual 5º. La demanda del producto es independiente de las demandas del resto de los productos que forman el catálogo de la Compañía. Pero en algunos casos estos supuestos no se dan, podemos conocer aproximaciones de la demanda para períodos más cor tos, si se tratase de un producto con un compor tamiento estacional no tendría objeto mantener un stock todos los meses del año. Si se trata de cumplimentar un pedido puntual, por ejemplo un fabricante de tractores que tenga que ser-vir cien unidades de un determinado modelo en una fecha acordada, conoceríamos con toda exactitud nuestras necesidades en materiales y productos intermedios y las fechas para las que se necesitarían (programa de fabricación). En este caso si la empresa mantiene stocks intermedios de estos productos no tendría objeto utilizar un sistema de previsión basado en el punto de pedido. Nuestro problema se reduce a disponer en la fecha requerida, de los ar tículos que necesitemos y en las cantidades previstas. A este método de gestión, que sería menos estadístico y que miraría al futuro en lugar de al pasado —se basa en previsiones de la demanda—  se le conoce como planeación de requerimientos y se utiliza cada día más en un mayor número de empresas. 93 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 94 Gestión de Compras

Para terminar el capítulo, podemos desde otra perspectiva y utilizando un

pequeño ejemplo aproximarnos a la valoración de los costes para evitar la ruptura de stocks: Supongamos que una empresa con amplia experiencia de fabricación en un determinado producto, tiene que cumplimentar un pedido especialmente sensible y en el que no puede fallar. Por sus datos históricos conoce que a lo largo del proceso se estropean algunas piezas. De sus obser vaciones anteriores de otras series de fabricación se obtienen los siguientes datos: Nunca se han malogrado más de 15 piezas: 10% de los casos. No han llegado a buen fin más de 13 piezas: 50% de los casos. Tampoco concluyen bien 12 ó 14 piezas: 40% de los casos. Si nos falta alguna pieza para completar la serie (lote) tenemos que realizar un trabajo adicional y mecanizar las que necesitemos, incurrien-do en un coste de 7 horas a un precio de 2.000 euros/hora, si por el contrario nos sobrasen piezas incurriríamos en un coste innecesario de material y mano de obra de 1.000 euros/pieza. La pregunta es en función de nuestra experiencia cuántas piezas de más debemos fabricar. Podemos empezar por establecer la siguiente matriz de costes condicionales:

Cantidad estropeada Previsión 12 13 14 15 12 0

14.000 14.000 14.000 13 1.000 0 14.000 14.000 14 2.000 1.000 0 14.000 15 3.000 2.000 1.000 0 94

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Las posibilidades reales de que se malogren son: 12 piezas .................. 20% 13 piezas .................. 50% 14 piezas .................. 20% 15 piezas .................. 10% Los costes condicionales esperados serían los siguientes: Previsión(12) = 0 x 0,2 + 14.000 x (0,5+0,2+0,1) = 11.200. Previsión(13) = 1.000 x 0,2 + 0 x 0,5 + 14.000 x (0,2+0,1) = 4.400.

Previsión(14) = 2.000 x 0,2 +1.000 x 0,5 + 0x0,2 +14.000 x 0,1 = 2.300. Previsión(15) = 3.000 x 0,2 + 2.000 x 0,5 + 1.000 x 0,2 + 0 x 0,1 = 1.800. Según el cálculo que hemos realizado, el menor coste esperado se produce cuando fabricamos 15 piezas. Figura 5.2. Cálculo gráfico de stock de seguridad más económico. 95 07.CAP 5.qxd 28/1/11 13:41 Página 96 Gestión de Compras

5.5. RESUMEN DEL CAPÍTULO En la elaboración del presupuesto de la Empresa inter vienen multitud de factores que afectan tanto a la técnica de su realización como a la calidad de la previsión:  — 

Factores externos: datos macroeconómicos (crecimiento PIB, inflacción… mercados exteriores, crecimiento del sector, competencia…).  — 

Factores internos: nuevos mercados, nuevos productos, nuevas políticas...

En el caso específico de Compras, para realizar con eficacia sus previsiones, tiene que considerar en primer lugar si los datos históricos en su poder (pasado) son o no relevantes para extrapolar cifras del futuro, si es el caso debe utilizar una serie de técnicas (después de proceder a clasificar los productos que tiene que comprar de acuerdo con su impor tancia ABC y que en definitiva pueden ser simples cálculos estadísticos (AÑO ANTERIOR, TAN) o basarse en buscar una relación causa-efecto de acuerdo con los compor tamientos de una variable independiente conocida. Si los datos en nuestro poder no son relevantes, por tratarse de nuevos productos o por no ser posible identificar evoluciones dependientes de algún factor conocido, deberíamos recurrir a técnicas de investigación de mercados, compor tamiento de consumidores... previsiones que serían más adecuadas a la función de Marketing. Compras de acuerdo con las dichas estimaciones comerciales buscará el aprovisionamiento más “económico” cumpliendo los requisitos y plazos establecidos 96 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 97

CAPÍTULO 6 EL CONTROL DE CALIDAD. CONCEPTOS 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 98 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 99  El Control de Calidad. Conceptos

6.1. INTRODUCCIÓN Anteriormente habíamos avanzado una definición de calidad como la

conformidad de un producto, material o ser vicio con los requisitos establecidos por el cliente o usuario, o también como el conjunto de características que hacen que un producto o ser vicio satisfaga las exigencias de los clientes a los que va destinado , desde el punto de vista de

los usuarios lo primordial es que los bienes o ser vicios tengan unas características determinadas en función de sus necesidades. De acuerdo con este planteamiento el objetivo general de la empresa no sería producir bienes y servicios sin más, sino solamente aquellos que reúnan las características de satisfacer las exigencias que plantea la demanda, dispuesta a pagar un precio a par tir del cual la empresa tendría que obtener su beneficio. Desde un punto de vista estricto la labor de Compras podría limitarse a seleccionar los proveedores que nos suministrasen el material especi-ficado y elegir de entre los mismos a quien ofrezca las mejores condiciones (precio, calidad y ser vicio). Pero, si estamos defendiendo una mayor apor tación de Compras a la consecución de los objetivos de la empresa, no es lógico limitarnos a cumplir las instrucciones (la ORDEN), sabiendo que a menudo el ahorro más significativo se obtiene al elegir los materiales más económicos, siempre que resuelvan per fectamente nuestras necesidades. ¿Y qué depar tamento de la empresa (Ingeniería, Calidad, etc.) puede conocer dónde está el material más económico —no el más barato— si quien conoce el Mercado con profundidad es el propio depar tamento de Compras? Por otra par te, cada vez es mayor el número de empresas que necesitan trabajar con stock cero (just-in-time), lo que conlleva que cuando un producto llegue a la recepción de mercancías, no tendremos tiempo para labores de control e inspección, tenemos que estar seguros de que el proveedor nos ha suministrado piezas correctas, lo que implica trabajar en régimen de calidad concer tada. 99 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 100 Gestión de Compras

Llegar a esta situación no es un fácil, tenemos que ser conscientes que “la

calidad se nos da gratis, pero no es un regalo” (P.B.Crosby) , el costo de la Calidad es el precio que pagamos por hacer las cosas mal.

6.2. LA DETERMINACIÓN DE LA CALIDAD CONCERTADA Se trataría como siempre de encontrar una solución económica (ópti-ma) para la empresa y no de simplemente satisfacer a alguno de sus depar tamentos. En su significación semántica, concer tar es igual a tratar, pactar, acordar o convenir, si concer tamos un determinado nivel de calidad, hemos establecido con el cliente-proveedor un acuerdo o contrato, especificando las condiciones que debe reunir el material o producto suministrado y el grado de responsabilidad que cada par te asume en relación con la calidad del suministro. En el acuerdo evidentemente, tendrá que hacer figurar una serie de requisitos relativos a métodos, procedimientos, planes de muestreo y cer tificaciones, que no son el objetivo primordial de nuestra exposición. Desde el punto de vista económico que nos hemos marcado, el establecimiento de una calidad concer tada debe contribuir a:  —  Asegurar que la calidad del producto que remite el proveedor coincida plenamente con la esperada por el cliente.  —  Minimizar los costes totales de la calidad (controles más costes de la no calidad), al hacer innecesarios una serie de trámites (muestreos, análisis, etc.).  —  Optimizar la función de producción, mediante un aprovisionamiento puntual.  — 

Eliminar los costes de tenencia y posesión de stocks. 100 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 101  El Control de Calidad. Conceptos

Las ventajas de comprar a proveedores en régimen de calidad concer tada son evidentes: 1º. Reduciremos costes en:  —  Recepción.  —  Inspección.  —  Manipulación. 2º. Disminuiremos los tiempos de:  —  Seguimiento a proveedores.  —  De disposición en almacén. 3º. Podremos evitarnos:  —  Problemas de fabricación.

 —  Posibles complicaciones legales. Además y finalmente son el medio idóneo para clarificar y mejorar las relaciones comerciales, estimulando permanentemente la colaboración cliente-proveedor. Desde la óptica del suministrador y una vez superado el "trauma" que supone la implantación del sistema, por la asunción de mayores responsabilidades y los aumentos de los controles internos para garantizar el nivel de calidad, existen suficientes ventajas para animarlo a emprender este régimen de suministro. Por citar algunas de estas ventajas, tenemos:  —  Comerciales: prestigio de la firma, imagen de alto nivel de calidad, lo que redundará en argumentos publicitarios en favor del aumento de la cifra de negocio.  —  Estímulo y motivación del personal, implicado en un proyecto empresarial de futuro. 101 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 102 Gestión de Compras

 —  Facilidad en los trámites burocráticos y administrativos (mayor facilidad en facturación, menos devoluciones, etc.).

6.3. DESCRIPCIÓN DE LA CALIDAD. ESPECIFICACIONES

Tomada la decisión sobre el nivel de calidad que necesitamos, tenemos que proceder a su descripción de forma que los posibles proveedores la entiendan y puedan pasar ofer tas, y también que nuestros ser vicios de Control de Calidad, puedan verificar sin ningún tipo de duda que el material que recibimos corresponde al pedido. El problema permanente en las condiciones funcionales de diseño tiene que ver con la fiabilidad, sabemos que el precio subirá en progresión cuasi geométrica si aumentamos el grado de fiabilidad exigido. Lo normal es que un componente con un grado de fiabilidad del 99,99%, cueste el doble de uno cuyo nivel sea del 99,90% y más de cuatro veces más que uno con nivel 99%. También sabemos que una pieza de un equipo en la que todos sus componentes tengan un nivel de fiabilidad del 99,99%, si tiene 100, la fiabilidad resultante sería del 99% y del 90% si tuviera 1.000. Existen satélites de comunicaciones con miles de componentes, al parecer nos encontramos ante un problema de difícil solución, pero por una vez las matemáticas no reflejan la realidad, porque par ten del supuesto que el fallo de un componente provoca (en cadena) el fallo de todo el conjunto, pero los diseñadores procuran no sólo que esto no ocurra así, sino que además se de el efecto contrario. Cuando un componente deja de funcionar, desencadena un mecanismo de seguridad que compensa y retar-da el fallo del resto. Desde la perspectiva en la que venimos insistiendo de optimizar la "rentabilidad" de la empresa, hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones: 102 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 103  El Control de Calidad. Conceptos

1ª. Durante la fase previa —desarrollo del proyecto—, las elecciones que realice Ingeniería (Depar tamento Técnico) deben ser analizadas por un comité formalmente constituido y con la par ticipación de Producción, Ventas, Control de Calidad y por supuesto Compras, que harán sugerencias

para disminuir costos. Si consti-tuimos el comité al final del proyecto, nos podemos encontrar con una pérdida enorme en tiempo y dinero, si del análisis realizado “a posteriori” se derivase la no viabilidad económica del proyecto. 2ª. Aunque en cualquier caso la determinación de las especificaciones es responsabilidad del depar tamento de Ingeniería-Técnico, Compras tendría el derecho de recusar la calidad especificada de un material si le asistieran poderosas razones económicas. Como en el caso de solicitarnos materiales de reducida o nula disponibilidad y por lo tanto de precios fuera de mercado, en esta situación Compras debe proponer la variación en el nivel de calidad solicitada, también puede proponer el uso de materiales estanda-rizados y proponer alternativas de suministro para luchar frente a oligopolios de ofer ta. Podemos concluir diciendo, que si bien la responsabilidad última en la elección de un determinado material y su nivel de calidad recae en el depar tamento Técnico, Compras tiene la obligación en cumplimiento de su función de abrir los ojos a la realidad del Mercado al resto de la empresa. 3ª. En esta labor de determinación de la calidad correcta los proveedores uegan un papel decisivo, recomendando incluso cambios en nuestro proceso de fabricación y adaptando el suyo para hacer a ambos complementarios. Es necesario saber utilizar y estimular a los proveedores —actuales y potenciales  — para que apor ten su experiencia y conocimientos, ante la posibilidad de conseguir contratos interesantes. Tenemos que insistir en este proceso, que es el medio más impor tante que utilizan las empresas para reducir sus costes (en el 27 % de los casos analizados). La compañía Ford incluía en sus solicitudes de ofer tas la siguiente frase: “Agradeceremos sus sugerencias sobre cambios de diseño y/o de 103 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 104 Gestión de Compras

materiales que ustedes crean que pueden facilitar y abaratar los útiles o los costos de fabricación de las piezas solicitadas”.

Para facilitar nuestra labor de descripción se utilizan de forma habitual distintos métodos: 1º. Por calidades del Mercado. Se emplea para productos naturales, la descripción de la calidad hace referencia solamente a la característica apropiada. Como pueden darse problemas de comprensión (vocabulario), puede hacerse necesaria la inspección "in situ". 2º. Marcas o nombres registrados. Desde el punto de vista del control es la que plantea menos problemas (verificar que se nos suministra la marca pedida), pero vamos a pagar siempre un sobreprecio. 3º. Estándares o normas comerciales. En función de descripciones completas sobre la calidad y normas de fabricación que realizan diferentes instituciones (asociaciones profesionales, gobiernos, gabinetes técnicos, etc.) como las normas UNE, ISO, DIN. Este método tiene las mismas ventajas que la utilización de una marca y aunque requiere más control, al existir más productos homologados la mayor competencia, permite obtener ventajas comerciales. 4º. Dibujos. En cier tos proyectos, como construcción, determinadas piezas mecánicas, etc., la mejor manera de describir y precisar límites puede ser el dibujo, aunque también puede ser un método complementario de otros. 5º. Muestras. Aparentemente es el sistema más fácil de describir la calidad, se puede utilizar cuando no existe otro método de descripción más adecuado, tiene el inconveniente de acarrear altos costes de inspección. 104 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 105  El Control de Calidad. Conceptos

6º. Especificaciones diversas. Que pueden corresponder a características intrínsecas (físicas, químicas… que no se encuentren nor-malizadas en el Mercado) de funcionamiento. En este caso defini-mos el trabajo que tiene que

realizar el ar tículo, de materiales, de método de fabricación, etc.

Fase en que se detecta un Coste de resolver este problema problema de calidad (orden de magnitud) Fase de diseño X Fase de lanzamiento a producción 10 X Fase de fabricación 100 X Fase de ser vicio postventa 1.000 X Fase de reclamación del producto 10.000 X (recogerlo y corregirlo) Figura 6.1. Evolución de costes en función de la calidad.

6.4. EL ANÁLISIS DE VALOR  Consiste en técnicas que tratan de seleccionar los materiales y los productos que se compran sobre la base de su valor para realizar una función

determinada, la que se necesita, y no otras. Se trataría de buscar una mejora mediante la determinación de la función esencial que debe realizar un producto y del cumplimiento de esta función al mínimo coste sin pérdida de la calidad. Se empieza identificando claramente la función a realizar y desarrollar alternativas para cumplimentarla. Podemos identificar diferentes tipos de contribución al valor de un producto: 105 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 106 Gestión de Compras

 — 

Valor de uso:  –  De funcionamiento, o capacidad para realizar una función satisfactoriamente.  –  De fiabilidad o de no presentar problemas de duración y mantenimiento.  — 

Valor intangible:  –  De prestigio, por su efecto en el prestigio de la empresa.  –  De estética, por su contribución a la apariencia final del producto.  — 

Valor de coste:  –  Suma del coste de los materiales y la mano de obra. Un buen número de autores propone una serie de preguntas a modo de test, que debe superar el producto o material comprado: 1. ¿Apor ta Valor? 2. ¿Existe proporción entre su coste y su utilidad? 3. ¿Necesita todos los componentes y accesorios que lleva? 4. ¿Hay algo mejor para el uso a que se pretende destinar? 5. ¿Se puede obtener una pieza que haga la misma función por un método más económico? 6. ¿Se puede usar un producto estándar que sea utilizable para esta aplicación? 7. ¿Se fabrica este producto con los utillajes adecuados con-siderando las cantidades del mismo que se fabrican? 8. ¿Es su coste la suma del material, mano de obra y una cantidad razonable en concepto de gastos generales? 9. ¿Se puede encontrar otro proveedor fiable que suministre a menor coste? 10. ¿Hay alguien al que le se estén suministrando el producto por menos dinero? 106 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 107  El Control de Calidad. Conceptos

Esta técnica de análisis de valor la puso de moda a finales de la déca-da de

los cuarenta la empresa General Electric. Actualmente es utilizada por la mayoría de los depar tamentos de Compras de las empresas americanas y con resultados espectaculares. Las condiciones para aplicarla con éxito, no son diferentes de las que se necesitan para poner en marcha cualquier otro proyecto, apoyo e interés de la Dirección General, un hombre con cualidades al frente, un equipo de personas de varios depar tamentos que par ticipen, un presupuesto y la colaboración de los vendedores. L.D. Miles: Técnicas de Análisis de Valor 107 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 108 Gestión de Compras

Examinar la cadena de valor Identificar las actividades candidatas ¿Puede prestar ese ser vicio un proveedor externo? No, ser vicio interno Sí ¿Es necesario un control absoluto? Sí, ser vicio interno No

Comparación de benchmarking: ¿El mejor ser vicio del mundo? No, Sí ser vicio interno Análisis de costos y consideraciones cualitativas ¿Forma par te de la estrategia fundamental? No, Sí, ser vicio interno ser vicio interno Figura 6.2. 108 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 109  El Control de Calidad. Conceptos

6.5. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PLUSVALÍA Valor, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua sería: “el grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer necesidades o proporcionar bienestar”. Cuando adquirimos algún bien, estaremos dispuestos a pagar un precio en

función del grado de satisfacción que nos proporcione y de la misma forma cuando se negocia, llegaremos o no a un acuerdo si las partes implicadas entienden que es beneficioso para sus intereses. Como quiera que siempre aparecen elementos subjetivos, podemos acudir a un ejemplo: “Dos amigas Francisca y Loli, habían desplegado una impor tante actividad en la Campaña de Navidad de su Parroquia, se habían conseguido los objetivos y habían sobrado numerosos regalos, con los que se habían “socorrido” a otras Iglesias menos pudientes… el párroco invitó en día 23-D a todos los voluntarios a un aperitivo en el Salón Parroquial y como los comerciantes (sponsors) de la zona habían contribuido gene-rosamente… se hicieron unos lotes de regalos que se sor tearon entre los colaboradores... LOTE 3 – Loli: 1 jamón ibérico, caja de 6 botellas de Rioja y sur tido de per fumes Chanel. LOTE 7 – Francisca: caja de puros Habanos, 2 botellas de Whisky Escocés y viaje fin de semana a Lanzarote. ¡Qué mala suer te! Piensan nuestras entusiastas colaboradoras... por diferentes motivos:

Loli: su marido es un buen médico y tiene en su casa regalos mejores, sin embargo le haría ilusión el viaje como “segunda luna de miel” 109 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 110 Gestión de Compras

Francisca: su esposo es de una moral espar tana, ni fuma, ni bebe y por su trabajo siempre está de viaje, le vendría mejor el lote alimenti-cio y le encantan los per fumes franceses. Podemos pedir a nuestras dinámicas protagonistas que “valoren” al margen del valor “venal” (CREMATISTICO), todos los regalos de ambos lotes,

asignando una puntuación desde un mínimo de 0 a un máximo de 10: Loli Francisca Jamón 4 6 Rioja 4 2 Per fume 0 10 Habanos 6 2 W. Escocés 2 6 Lanzarote 10

0 De acuerdo con estas valoraciones, la situación inicial es: Loli: 4+4+0=8 Francisca: 2+6+0=8 Podemos imaginar una variada gama de intercambios : Si Francisca más “comercial”, conoce el interés de su amiga por realizar el viaje, puede proponerle… “te cambio Lanzarote por todo tu lote” y realmente a Loli le… “saldrían las cuentas”... recibiría un regalo al que ella asigna un valor de 10 por un Lote que para ella “vale” 8. 110 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 111  El Control de Calidad. Conceptos

Si acepta el canje, tendríamos : Loli = 10 Francisca = 6 + 2 + 10 + 2 + 6 = 26 El riesgo de un planteamiento tan agresivo estaría en que a Loli le pareciese que su “amiga” se compor taba de una manera injusta (abusi-va) y entonces no aceptase ningún acuerdo, con lo que cada una volvería a su casa con unos regalos poco ilusionantes. Otra forma de plantear posibles “trueques” podría ser de modo “transparente”:

“te cambio el viaje que sé te hace ilusión, por el lote de perfumes Channel”

Nuevas valoraciones: Loli = 4 + 4 + 10 = 18 Francisca = 2 + 6 + 10 = 18 Otra posibilidad de canje podría ser, te cambio el jamón que para Loli vale 4 y para Francisca 6, por los habanos que valen 6 para Loli y 2 para Francisca: Nos encontraríamos: Loli = 6 + 4 + 10 = 20 Francisca = 6 + 6 + 10 = 22 La conclusión o “moraleja” de este pequeño juego podría ser que desde el punto de vista de Francisca, evidentemente el primer trueque que hemos denominado “comercial” es el más interesante logra 26 puntos pero… corre el riesgo evidente de tensar demasiado la cuerda con 111 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 112 Gestión de Compras

peligro de ruptura… obser vando el “interés” del conjunto, pasamos de los 36 (10 + 26) puntos a 42 (20 + 22)… hemos “creado valor” que es el objetivo final (deseable) de una negociación.

6.6. RESUMEN DEL CAPÍTULO La calidad es la conformidad de un producto y/o ser vicio con las expectativas esperadas por el cliente, o el conjunto de características que hacen que un producto satisfaga las necesidades del usuario. Ambas definiciones ponen el acento en el consumidor, en definitiva supone un acercamiento al Mercado, el cliente aunque no tenga “siempre la razón” es el que paga… o no, si lo que le estamos ofreciendo no responde a lo

esperado. Este enfoque eminentemente económico nos sitúa en nuestro sitio, la Empresa debe poner en el Mercado no los productos que por sus características o nivel de calidad sean los mejores, sino sólo los que el Mercado demanda y a par tir de este planteamiento la Empresa debe establecer sus estrategias, ser competitiva y … ganar dinero. Además las necesidades (exigencias) del comprador evolucionan, son cambiantes y no son las mismas en artículos similares, a un coche económico le exigimos como referencia de calidad, poco consumo, bajo mantenimiento, fiabilidad… criterios que para un vehículo de lujo serían muy diferentes… seguridad, comodidad, diseño… Por eso las Empresas que tienen éxito viven “pegadas” a su mercado y cuando dan un “plus” de calidad es algo que deberá ser percibido y bien valorado por sus clientes, de los que obtienen generosas “plusvalías”. Cada vez un número mayor de Empresas necesitan funcionar en régimen de calidad “concer tada”, lo que supone no sólo la seguridad de que los productos llegan con el nivel de calidad pactado, sino que esa exigencia de calidad se extienda a toda la cadena del aprovisionamiento: plazos, entregas, facturación… en definitiva se trata de reducir los costes de la “no calidad” haciendo innecesarios controles, reclamaciones… 112 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 113  El Control de Calidad. Conceptos

Las técnicas de “análisis de valor” nos permiten diseccionar el producto y medirlo en función de su valor… de USO (FUNCIONAMIENTO), PRESTIGIO y de COSTE. 113 08.CAP 6.qxd 28/1/11 13:42 Página 114 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 115

CAPÍTULO 7 LA EJECUCIÓN DE LA COMPRA 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 116 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 117  La Ejecución de la Compra

7.1. INTRODUCCIÓN Durante las sucesivas etapas de preparación, hemos procedido a recoger toda la información necesaria para tomar la decisión de compra más adecuada. Empezamos por definir per fectamente nuestras necesidades cualitativa y cuantitativamente, hemos analizado el mercado confirmando la coherencia de nuestra política de Compras. El paso siguiente es definir las condiciones concretas en las que alguno o algunos de los proveedores seleccionados están dispuestos a cubrir nuestros suministros.

7.2. PETICIÓN Y EVALUACIÓN DE OFERTAS La petición de ofer tas, puede revestir más o menos formulismo, de acuerdo con una serie de circunstancias internas y externas: impor tancia de la compra, política y normativa de nuestra propia empresa, nivel de relaciones y de conocimiento recíproco con los posibles proveedores, etc., y pueden ir desde la petición abier ta y pública de ofer tas, al simple adelanto por teléfono. No obstante en la industria en general y para compras de un cier to volumen, lo habitual es que al margen -—en función de la urgencia— de un posible contacto previo por teléfono, siempre se deje constancia de la solicitud de la ofer ta, por car ta, fax o telex, y que se exija la respuesta de la misma forma. Como resultado de nuestra petición de ofer tas, tendremos unas respuestas

que tendremos que analizar para establecer las opor tunas com-paraciones entre ellas. De la precisión de nuestra petición va a depender la claridad y cantidad de las respuestas que recibamos. La respuesta de los proveedores a nuestras peticiones nos dará la imagen que tenemos en el Mercado. Por lo determinante del tema, queremos una vez más insistir en las siguientes consideraciones: 117 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 118 Gestión de Compras

1ª. Describir clara y exhaustivamente nuestras necesidades, además de adjuntar las especificaciones necesarias, enumerar el resto de la información que necesitamos: cantidades, número de entregas, plazos de suministro, embalajes, márgenes de tolerancia, penalización por fallos graves, etc. 2ª. Como complemento del punto anterior, debemos indicar con toda claridad como queremos que nos coticen (precios) y su desglose exacto (plazos de pago y descuentos por pronto pago, garantías, precios, utillajes y costes de preparación, costo del transpor te, etc.). 3ª. Fecha límite de respuesta a nuestra petición de ofer ta, plazo de validez de la misma, etc. Podemos desear un precio que se mantenga durante el plazo completo del compromiso o bien par tir de unos precios base con algunas cláusulas de revisión. Una vez en nuestro poder las ofer tas, tenemos que compararlas y elegir la mejor para nuestra empresa. El análisis se complica cuando tengamos que evaluar factores distintos de los meramente cuantitativos, lo cual sucede en la mayoría de los casos. En un primer y rápido repaso, identificaremos posibles errores y si el factor determinante de nuestra elección fuera el precio, analizar la dis-persión existente e intentar explicarnos diferencias impor tantes. Siempre que tratamos con suministradores conocidos, podemos esperar un cier-to “orden”

en las cotizaciones, hay proveedores agresivos en precio y otros que no lo son tanto. A continuación tendremos que establecer un cuadro comparativo de las diferentes ofer tas. La comparación resultará más fácil si las respuestas son relativamente coherentes con nuestras expectativas, en caso contrario tendremos que volver a contactar con los posibles proveedores en demanda de aclaraciones complementarias. 118 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 119  La Ejecución de la Compra

Si se tratara de suministros de ar tículos o materiales, con calidades homologadas y por lo tanto per fectamente comparables, será suficiente con hacer el cálculo del montante total de la operación, teniendo que con-templar:  —  Precios unitarios, plazos de pago y descuentos por pronto pago.  —  Coste del utillaje necesario y plazos de amor tización.  —  Plazos de suministro, coste del transpor te, embalajes, stocks de seguridad, etc.  —  Resto de costes: garantías, controles de calidad, penalizaciones, etc. Podemos aclarar con un sencillo ejercicio, en el que el factor determinante es el precio, y limitado a la comparación entre dos proveedores, los problemas que puede presentar la evaluación.

Ejercicio: Necesitamos 80.000 piezas de un diseño especial, para suministrar a lo largo de 12 meses en lotes de 2.000. De nuestra petición de ofer tas, hemos seleccionado las dos mejores que ahora tenemos que comparar. El proveedor 1 nos ofer ta a 600 €/unidad, valora la inversión en medios de fabricación en 5 millones de euros que se deberán amor tizar a lo largo del año. En concepto de por tes nos cargaría 50.000 por cada entrega de 2.000 piezas. Nos ofer ta un plazo de pago de 90 días y un descuento del 3% si pagamos al contado. El proveedor 2 ofer ta 575 €/unidad, estima la inversión necesaria en equipo en 6 millones que nos facturaría con el primer envío, la mercancía viajará libre de por tes, pide pago al contado o un recargo del 1,5% mensual por aplazamiento. 119 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 120 Gestión de Compras

Para analizar el cuadro de costes totales y hallar el montante total de la operación en ambos casos, necesitamos conocer nuestro "coste financiero interno", que lo estimamos en un 2% mensual: el proveedor 1 lo valora en un 1% y el 2 en el 1,50%.

Coste total operación (datos en millones) Alternativa 1 Alternativa 2 Piezas (80.000) 48,00 46,00

Por tes (40 envíos) 2,0  –  Utillajes 5,0 6,72(a)

TOTAL 55,00 52, 72 Pago contado 53,35(b) 52,72 Pago 90 días 55 55,09(c) (a) La diferencia entre las dos ofer tas de amor tización de los utillajes, es de seis meses, una es al contado y la otra en doce men-sualidades, y como nuestro coste financiero interno es del 2% mensual, tenemos que: 6 millones x 6 meses x 2% = 0,72. (b) Aplicamos el 3% de pronto pago, entonces: 55,00 x 3% = 1,65 (c) Aplicamos el 1,5% mensual de aplazamiento, para hacerlo comparable

con la otra ofer ta de 3 meses, luego: 52,72 x 3 x 1,5% = 2,37 120 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 121  La Ejecución de la Compra

Como vemos, si nos interesa pagar al contado sería más económica la alternativa 2 y pagando a 90 días las diferencias son tan escasas que podrían entrar en juego otros factores en la elección.

7.3. LA NEGOCIACIÓN Negociar hay quien lo define como intentar hacer negocios, llegar a acuerdos o más científicamente, forma de interacción a través de la cual las par tes (individuos, organizaciones) tratan de llegar a cabo un reajuste de sus intereses comunes y antagónicos (Diccionario de las Ciencias Sociales). La esencia de la negociación está precisamente en la existencia de intereses en discusión, los comunes pueden ser una buena base para intentar dirimir negociando los intereses contrapuestos o antagónicos. De alguna manera significaría que ambas par tes creen que merece la pena intentar llegar a un acuerdo, convencer sería un término más agresivo, significaría de alguna manera vencer al otro y el objetivo ideal de la negociación estaría en que las dos par tes venzan. Volveremos sobre este tema cuando tengamos que hablar de estrategias. En Compras, negociar es comunicarse con los posibles proveedores e intentar persuadirlos para que acepten nuestras propuestas. Cuando en el punto anterior hablábamos de la petición y análisis de ofer tas, suponíamos que estábamos en la fase final, en la realidad es poco frecuente que sólo por concurso se adjudiquen los contratos de suministro con la salvedad de las Administraciones Públicas y otros casos especiales -. Lo habitual es que ninguna ofer ta nos satisfaga plenamente y tengamos que rematar la

operación precisamente negociando. Nos encontramos inmersos en una verdadera cultura de la negociación, el no querer sentarse a negociar es percibido como algo negativo, en la práctica los datos estructurales (MERCADO) condicionan las respectivas posiciones y limitan los márgenes de negociación, aunque no deja de ser 121 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 122 Gestión de Compras

una evidencia que en la misma circunstancia, negociadores distintos llegarán, o no, a acuerdos diferentes. Sería prácticamente imposible resumir toda la casuística en la que es preciso negociar. Podemos establecer una línea divisoria, un antes y un después, en la firma del compromiso. Se pueden dar circunstancias previas a la firma del compromiso que obstaculicen nuestra labor: a) Si a nuestra petición de ofer tas no respondiera ningún proveedor, tendríamos que acordar condiciones concretas de suministro, acu-diendo al Mercado —  que nos impondría sus reglas— para ver en qué condiciones se podrían cumplimentar nuestros pedidos. b) Si estamos frente a un monopolio de facto que impone sus condiciones, tendremos que intentar obtener cualquier ventaja que nos permita abaratar el coste total de la operación. Buscando en primer lugar garantizarnos el suministro y adaptando nuestras necesidades (entregas, plazos de pago…) a las del suministrador que está en posición de dominio. c) Dificultad en el cumplimiento de nuestras necesidades o si se tratase de ar tículos nuevos, ausencia de referencias válidas en los aspectos fundamentales de la operación (costos de preparación y utillajes, plazos).

d) Si tenemos pocas ofer tas, además de las estimaciones de nuestro depar tamento de Ingeniería, tendremos que estimular con la comparación de los datos recibidos, una sana competencia entre proveedores para conseguir los mejores precios. e) En suministros a muy largo plazo, que impliquen a su vez compromisos por nuestra par te con terceros, tendremos que asumir la dificultad de especular con situaciones de Mercado de casi imposible estimación, y terminar aceptando precios iniciales con cláusulas de revisión pactada. 122 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 123  La Ejecución de la Compra

f) Finalmente de las propias respuestas de los proveedores pueden surgir nuevas cuestiones, que modifiquen nuestros planteamientos iniciales. Pueden hacer referencia a diferentes temas: cláusulas sobre la amor tización y uso futuro de utillajes, condiciones y plazos de entrega, controles y sanciones por incumplimiento, etc. También después de cerrados los acuerdos, e incluso iniciado el suministro, hay circunstancias en las que es necesario volver a emprender las negociaciones y renegociar algunos puntos del acuerdo. Desde el punto de vista del comprador, las más comunes, dejando al margen problemas con la calidad contratada, son las que afectan al cumplimiento de plazos de suministro y entregas parciales, para corregir las desviaciones que se hayan producido en nuestro programa de fabricación. Desde el punto de vista del proveedor se pueden dar las mismas dificultades

en cuanto al cumplimiento de plazos y cantidades, pero las más sensibles suelen tener que ver con los precios, invocando aumentos tan extraordinarios como imprevistos en materias primas, energía, personal, etc. Los incumplimientos graves por cualquiera de las dos par tes, pueden ocasionar al margen de la renegociación de las cláusulas afectadas, la aplicación de las sanciones previstas y en casos extremos la cancelación del contrato, con la consiguiente reclamación de daños y perjuicios a la par te que incumplió lo pactado. 123 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 124 Gestión de Compras

MI PARTE OTRA PARTE NEGOCIACIÓN POR POSICIÓN MI PARTE OTRA PARTE NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS Figura 7.1. MI PARTE Intercambio OTRA PARTE Visión Visión de la

propia otra par te SITUACIÓN GLOBAL NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS Figura 7.2. 124 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 125  La Ejecución de la Compra

7.3.1. Fase de preparación y análisis Para que una negociación termine con éxito, para las dos par tes, se tienen que dar una serie de premisas. Si lo vemos primeramente en negativo, para la escuela de negocios de ESADE los errores que dificultan la negociación son:  —  Objetivos poco claros.  —  Super ficialidad en la información.  —  Dejar demasiado margen a la improvisación.  —  Dejarse llevar por lo "emocional".  — 

Etc. El estudio previo al marco de la negociación, nuestra empresa y el proveedor, analizando los puntos fuer tes y los puntos débiles, requiere definir con claridad los objetivos a alcanzar y en función de ellos elegir la estrategia más adecuada, lo que conlleva una fase anterior de rigurosa preparación e información: 1. De carácter general sobre el Mercado y nuestra competencia, para no estar en fuera de juego, tenemos que saber lo que ofrecen/demandan nuestros competidores al Mercado de suministros y sus planteamientos fundamentales en cuanto a precios, condiciones de pago, plazos, etc. 2. El proveedor y quien negocia; si es un nuevo contacto, debemos tener en nuestras auditorias e informes de prospección suficientes datos; si se tratara de un proveedor en activo deben estar actualizados el expediente y las evaluaciones. Es posible que para completar la información que necesitamos nos haga falta la colaboración de otros depar tamentos de la empresa, e incluso es posible que nos interese que par ticipen en la sesión de negociación. Con la información completa tenemos que evaluar objetivamente la situación e intentar aprovechar al máximo nuestras bazas y de entrada 125 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 126 Gestión de Compras

ganar la posición, sin dejar de tener presente que el contrario también juega. Por regla general, la fuerza de la posición del vendedor dependerá de:  a) La necesidad de hacer la operación, cuanto menos interés tenga, o manifieste, por cerrar el acuerdo, su posición será más fuer te.

b) De su confianza en conseguir el contrato, si dispone de información privilegiada y sabe que su ofer ta es la más competitiva, o la mejor valorada por ingeniería, la labor de Compras será complica-da, de ahí la impor tancia de controlar los contactos y filtrar las salidas de información al exterior. c) El tiempo es un factor que juega en contra de quién tiene menos para llegar a un acuerdo, otra cosa es el ritmo, “il tempo”, de la negociación. Es fundamental detectar las necesidades y preparar las negociaciones con suficiente antelación, para evitar el verse forzado a localizar con urgencia un material concreto.

En el campo del comprador, su fuerza va a depender:  a) De la amplitud del Mercado, competencia, si no tenemos suficiente número de posibles suministradores, lo primordial es garantizarnos el aprovisionamiento y plantear una política de Compras: de desarrollo y fomento de proveedores que nos garanticen a medio plazo un mercado más activo y unos precios correctos b) El poder o la capacidad de compra es el factor decisivo en la negociación. El proveedor puede ofer tar mejores precios a sus grandes clientes de los que depende su cifra de facturación. Comentamos anteriormente, que una forma de aumentar nuestra capacidad de compra, es establecer contratos para períodos suficientemente largos, lo que conlleva un mayor riesgo en las previsiones, que tienen que ser técnicamente irreprochables. 126 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 127  La Ejecución de la Compra

c) La capacidad de analizar costes. No se pretende que el responsable de la

compra sea un exper to técnicamente en cada una de las operaciones que realiza, pero sí que actúe profesionalmente y sepa buscar la información que necesita, en su empresa o fuera de ella.

7.3.2. Reglas básicas: etapas Cuando nos referimos reiteradamente al proceso de negociación, par-timos del supuesto de que independientemente de las circunstancias del Mercado (posiciones dominantes) no se puede obligar a la otra par te a realizar la operación o a admitir concesiones que no desee hacer, hablamos en realidad de un proceso de persuasión, que empieza por crear un clima, un ambiente que facilite y ayude a la consecución de nuestros objetivos. Debemos empezar por plantear lo que queremos, considerarlo como factible, y finalmente conseguir que sea deseable. Desde esta perspectiva negociar sería vender la idea que el acuerdo en línea con nuestros objetivos es la mejor solución para ambas par tes. Aunque para cada caso concreto existen diferentes soluciones (margen de negociación), hay unas reglas, o mejor, principios generales, que ayudan y favorecen la consecución de buenos resultados: 1º Negociar con quién tenga capacidad de decisión. Antes de la reunión además de concretar los temas a tratar, hay que saber quienes son los asistentes a la misma. Si se tratara de una reunión exploratoria, de presentación, o un simple contacto de relaciones públicas, el planteamiento sería distinto. 2º Es aconsejable negociar en nuestras oficinas, en terreno conocido, donde estaremos cómodos en un lugar que nos permita un ambiente tranquilo y relajado, para mostrar nuestra hospitalidad a la par te contraria. Siempre que se negocie en equipo, hay que 127 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 128 Gestión de Compras

evitar estar en inferioridad numérica, procurar hacer bloques que separen al otro equipo y faciliten nuestros contactos. Si asiste nuestro Director le reser varemos el lugar más destacado, la cabecera de la mesa.. 3º Es impor tante saber escuchar al principio, facilitar la comunicación haciendo preguntas. Lo que no quiere decir que estemos cediendo la iniciativa, hablamos de escucha activa matizada por preguntas concretas y asentimientos, que significan que hemos entendido, no necesariamente que estemos de acuerdo. Es una manera de mostrarse cor tés y con algo de habilidad podemos des-cubrir los planteamientos iniciales y la predisposición de nuestros contrarios. Como decía un filósofo griego, “si Dios hizo al hombre con dos oídos y una sola boca fue por algo”.

NORMAS PARA PRACTICAR EL ARTE DE ESCUCHAR  1º. Mirar al que nos habla. 2º. Cooperar físicamente: sonreír, mover la cabeza, etc. 3º. Inclinarse hacia el interlocutor. 4º. Pedir más detalles. 5º. No cambie de tema antes de que el interlocutor haya terminado. 6º. Expresarse repitiendo las palabras utilizadas por él. 4º Estar provisto de toda la documentación necesaria debidamente actualizada. Hemos insistido en la impor tancia de preparar la sesión de negociación, es de muy mal efecto y nos coloca en clara desventaja el que nos pillen en fuera de juego. Las deficiencias de información se pagan muy caras; por ejemplo un efecto devuelto, cuya existencia conocemos en la propia sesión nos podría desarmar psicológicamente, si la reunión se complica y evoluciona por derroteros nada deseables, lo mejor es con cualquier excusa interrumpirla e intentar reconducirla más adelante…

después del café. 128 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 129  La Ejecución de la Compra

5º Tenemos que dar la impresión de tener todo el tiempo necesario y para evitar crisis prematuras empezar por planteamientos nada conflictivos, para ir creando una base de acuerdos (efecto "bola de nieve”) que contribuya a crear un clima de diálogo, que confíe a nuestro oponente y le dé seguridad. Negociamos no con el Sr. "SA" o "SL", lo hacemos con su representante y esforzarnos en entender su posición y respetarla, personal y profesionalmente, es per fectamente compatible con graves desacuerdos con sus planteamientos. Lo ideal es crear un ambiente positivo (sin ven-cedores ni vencidos) porque es mejor tener un buen colaborador exterior con el que podemos hacer negocios durante años y que puede ser un valor de futuro ante las cambiantes circunstancias del Mercado. 6º Para tener más posibilidades de "vender" nuestra propuesta, hay que empezar por destacar las ventajas que tiene para nuestro oponente. Para algunos psicólogos iremos perdiendo fuerza en nuestra argumentación, a medida que vayamos bajando en la siguiente escala:  —  Ventajas para el oponente.  —  Desventajas para nosotros.

 —  Ventajas para ambos.  —  Desventajas para ambos.  —  Desventajas para el oponente.  —  Ventajas para nosotros. 7º Generalmente cada acuerdo parcial lleva consigo una contrapar-tida a cada concesión, en este sentido podemos decir que es la par te visible: la negociación avanza. Aquí es donde juega la habilidad, y la buena información de quién negocia, el valor de una concesión no es el mismo para las dos par tes, si valoramos ade-cuadamente las nuestras obtendremos contrapar tidas que signi-fiquen una generosa plusvalía. Si por ejemplo sabemos que el proveedor tiene dificultades financieras debido a un ambicioso 129 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 130 Gestión de Compras

programa de inversiones, cualquier concesión por nuestra par te en el pago valdría más de lo que supone el simple costo financiero. EMISIÓN DEL MENSAJE No captación Captación

Compensación No compensación Aceptación No aceptación Aplicación No aplicación Figura 7.3. El proceso de la comunicación. Como colofón de los comentarios anteriores, podemos apuntar que normalmente las concesiones más impor tantes se dejan para la par te final de la negociación —táctica— pero antes tendríamos que tener la seguridad de que verdaderamente, son el remate del acuerdo, para evitarnos sorpresas desagradables de última hora (nuevas peticiones).

7.3.3. Cualidades del buen negociador Es muy difícil por no decir imposible, definir los atributos del buen negociador. Evidentemente el buen negociador es el que obtiene buenos resultados, lo que no es decir mucho. En la vida real, existen negociadores eficaces con una línea de actuación muy característica y que utilizan determinadas estrategias, y otros igualmente brillantes pero con un esquema de trabajo radicalmente distinto. 130 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 131  La Ejecución de la Compra

Dejando al margen las experiencias de cier tas estrellas del mundo de los negocios, un buen negociador debe ser fundamentalmente un buen profesional (trabajo, formación e información), lo que llaman en Francia

"gente del oficio", y un profesional sabe que no puede actuar siempre de la misma forma y utilizar las mismas tácticas, porque las circunstancias objetivas son diferentes en cada contrato. Hace años el autor P. Mc Donald resumió en ocho puntos las principales cualidades que debe reunir un buen negociador: 1º. Ser un pensador claro y rápido. 2º. Expresarse bien y fácilmente. 3º. Poseer la habilidad de analizar. 4º. Ser impersonal. Negociar en función de objetivos y de una estrategia, no emocionalmente y por impulsos. 5º. Ser paciente. Dejar hablar resuelve a veces los problemas sin necesidad de argumentación. 6º. Considerar objetivamente las ideas de los demás. Saber ponerse en el lugar del otro ayuda a entender mejor sus posturas. 7º. Tener tacto, aplomo y autodominio. Conocer bien la naturaleza humana. 8º. Tener sentido del humor, saber que no se puede ganar siempre y en todo. La habilidad en hacer concesiones con una cier ta gracia, denota una dosis de saber vivir y de buena voluntad que ayuda a resolver las restantes diferencias. 131 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 132 Gestión de Compras

1. CHECKLIST: ¿Cuál es mi estilo de negociación? Por favor, responda a las siguientes preguntas en base a su actuación diaria, utilizando el siguiente criterio:

0: La frase “NO” describe mi actitud en absoluto. 10: La frase SÍ” describe mi actitud casi con exactitud. A. Mis propuestas son siempre bien razonadas y justificadas con sólidos argumentos… dedico esfuerzo a prepararlas. B. Soy rápido/a en comunicar mis deseos a los demás. C. Muestro a los demás cómo lograr mejores resultados trabajando juntos. D. Resuelvo situaciones difíciles utilizando mi sentido del humor o bien cambiando de tema. E. Si alguien no par ticipa, hago un gran esfuerzo por integrarle. F. Intercambio de favores, con el objeto de lograr mis resultados. G. Doy a los demás el tiempo que necesitan para expresar claramente sus deseos/no interrumpo. H. Corrijo seguido los errores de los demás (aún si no me lo piden).

I. Consigo que los demás me apoyen en mis propuestas a cambio de algún tipo de ayuda. J. Defiendo mis puntos de vista enérgicamente. K. Cuando los demás hacen algo que me gusta, les demuestro mi reconocimiento de inmediato. L. Utilizo el elogio para que los demás mejoren su rendimiento. M. Tengo habilidad usando anécdotas para comunicar una idea. N. Me enfrento con las ideas o sugerencias con las que no estoy de acuerdo, sin temores. O. Presento propuestas que estimo buenas, aunque puedan resultar impopulares. 132 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 133  La Ejecución de la Compra

P. Si alguien no responde a mis expectativas, se lo hago saber claramente y sin demora.

Q. Solicito frecuentemente las opiniones y sugerencias de los demás. R. Comunico mis requerimientos y expectativas con firmeza, de manera que no puedan ser olvidadas. S. Hago un esfuerzo para que la información que tengo disponible esté al alcance de los demás. T. Transmito el sentimiento de “estar en la misma barca” a mis compañeros/as de trabajo. U. Hago lo posible por reconocer el mérito de las ideas y contribuciones de los demás.

CALIFICACIÓN: Por favor, sume el puntaje que ha anotado en cada una de las letras según la siguiente agrupación:

LETRAS SUMA DE PUNTAJE ESTILO ASOCIADO A-D-G-K-M-Q-S ..................

COMPRENSIVO B-H-J-N-O-P-R .................. DOMINANTE C-E-F-I-L-T-U .................. FLEXIBLE Un puntaje superior a 40 indica preferencias por el uso del estilo de negociación correspondiente, pudiendo coexistir más de un estilo preferente. Si el puntaje supera 60 podría inferirse un marcado interés por la utilización del estilo correspondiente.

7.3.4. Etapas en la sesión de negociación Lo ideal es que la reunión se desarrolle en nuestras oficinas, en un ambiente tranquilo y con la seguridad de que no seremos molestados. En algunas reuniones se prohíbe a los asistentes llevar teléfonos, con el doble propósito de garantizarse la tranquilidad necesaria y evitar posibles fugas de información normalmente a las reuniones impor tantes asiste más de una persona en representación de la empresa. 133 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 134 Gestión de Compras

Podemos esquematizar el desarrollo de una negociación en distintas fases o etapas: A)

Iniciación. En la etapa inicial se empieza por intentar crear el clima adecuado para favorecer los acuerdos finales. Se trata de establecer un buen nivel de comunicación entre los asistentes. Comunicarse no es igual que hablar, se establece una comunicación cuando obtenemos respuesta a nuestras palabras o gestos de conectar con la otra par te, de crear el "feedback", la reali-mentación del circuito de ida y vuelta. En esta primera fase se suele hablar de todo, negocios, política, depor tes, etc., sin olvidar que el objetivo es crear un ambiente adecuado. Sería absurdo enzarzarse en una discusión a consecuencia de un motivo sin impor tancia, y conocer mejor al contrario, los rasgos fundamentales de su personalidad que se manifiestan tanto en sus opiniones como en la forma de expresarlas y por supuesto en sus actitudes. Tenemos que empezar a situar a los componentes del equipo negociador que tenemos enfrente, puede haber sorpresas y algún asesor puede jugar un papel decisorio al margen de su impor tancia en la Organización formal. Si no es la primera vez que negociamos con nuestros contrarios y de nuestras pasadas relaciones, tenemos experiencias agradables y recuerdos de brillantes operaciones, es el momento de evo-carlas, por cor tesía y para crear el clima necesario para favorecer los acuerdos. B) Etapa de conocimiento. Entramos en materia, en la negociación ya estamos desde antes de reunirnos. Tenemos que confirmar si nuestras expectativas, datos, informaciones, e incluso la estrategia negociadora que hemos establecido, son correctas. Es la fase donde tenemos que sondear, preguntar y estimular los diálogos, para tener la cer teza de que nuestros análisis previos (del proveedor y del Mercado) son válidos. 134 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 135

 La Ejecución de la Compra

También tenemos que intentar medir la predisposición y las actitudes de nuestros oponentes, se trataría de empezar a medir posibilidades y confirmar expectativas (intentar averiguar, sino las car-tas, por lo menos las líneas generales del juego de la otra par te, contando que estas tácticas las pueden emplear igualmente con nosotros). C) Argumentación. Si hemos tenido la suficiente habilidad para obtener unas primeras impresiones que confirman nuestras expectativas, podemos continuar con la estrategia establecida y utilizar una táctica agresiva, intentando persuadir, o lo que es más prudente, dejarse convencer, si hubiéramos detectado en nuestros contrarios una cier ta ansiedad por acelerar el ritmo de las negociaciones. En esta fase no podemos avanzar siempre, en algunos momentos puede interesarnos aparcar algún tema especialmente conflictivo, para no paralizar los avances ya conseguidos. Si nos hemos marcado unos objetivos razonablemente ambiciosos no es probable que los consigamos al 100%, siempre existirán un óptimo y un mínimo. Hay que llevar una valoración permanente de las metas conseguidas y mantener el equilibrio de los resultados obtenidos. Constantemente tenemos que evaluar el estado de ánimo y ansiedad de los contrarios y evitar riesgos innecesarios. Cuando consi-deremos que las metas impor tantes se han alcanzado, podemos forzar el ritmo de la negociación, poniendo por ejemplo unos límites horarios, realizando alguna concesión de imagen que sea valorada positivamente por nuestro interlocutor, para, con este buen sabor de boca, forzar otras concesiones en reciprocidad y entrar en la etapa final. D) Fase de remate. Las experiencias constatadas nos dicen que si medimos el tiempo total de las negociaciones que culminan en acuerdo, se avanza a mayor ritmo en el tramo final (5-10% del tiempo total) que en todas las fases

anteriores. Los interlocutores, —ambos—, manifiestan actitudes de duda e indecisión. 135 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 136 Gestión de Compras

Sobre su ánimo pesa todo lo ya conseguido, sólo falta un último empujón para lograr el acuerdo total, pero hay que tener en cuenta que lo que se decide en estos momentos finales es muy impor-tante. Quién va ganando puede sentirse generoso a la hora de “cerrar” o por el contrario hacer valer su mejor posición y llevarse también las últimas bazas. Si se pueden evocar ejemplos precedentes, casos conocidos y neutrales, una especie de normativa o jurisprudencia, o invocar alguna autoridad moral sobre convenios o tratos justos, le daremos a la par te más deseosa de cerrar la negociación la coar tada que necesita para cerrar los acuerdos. Terminada la negociación, es impor tante formalizarla redactando un documento que recoja los puntos del acuerdo, aunque este pre-contrato tenga que ser ratificado por quien tenga los poderes para hacerlo en ambas empresas. A continuación hay que poner los medios para que los pactos alcanzados se cumplan, la despedida puede ser breve o celebrar el final de la sesión con una comida, lo inteligente es procurar que nadie se vaya con la sensación de haber sido humillado y vencido, siempre le podemos echar la culpa al Mercado o a la competencia si tenemos la sensación de haber sido demasiado duros. Porque las circunstancias son cambiantes y nadie nos garantiza que en una futura negociación con los mismos interlocutores los papeles estén cambiados. Al viejo dicho de "cuando seas pan déjate cor tar y cuando seas cuchillo cor ta" habría que añadirle… “pero siempre con estilo.” 136

09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 137  La Ejecución de la Compra

CHECKLIST: Preparación de la Negociación La búsqueda de información y preparación previa a una negociación, requiere de cier tas habilidades específicas. Esta Autoevaluación le ayudará a identificar en cuáles áreas puede Vd. mejorar la preparación de sus futuras negociaciones. Por favor analice una negociación compleja en la que Vd. haya par ticipado recientemente y responda a las siguientes preguntas, incorporando referencias que luego le permitan evaluar su metodología de tratamiento de la información.

A. Antes de la negociación investigo cuidadosamente los temas a negociar y a los interlocutores, usando las siguientes fuentes de información (Bases de Datos / Informes internos / Contactos con exper tos / Bibliotecas / Registros / etc.):

B. En dichas fuentes de información selecciono la información relevante mediante los siguientes criterios: .................................................................................................... ....................................................................................................

C. Una vez obtenida la información relevante categorizo los temas según su impor tancia, criticidad y urgencia en base a la siguiente metodología: ...........................................................................................................

...........................................................................................................

D. Documento por escrito la preparación de mi negociación resumiendo en dicho documento las siguientes áreas: ........................................................................................................... ...........................................................................................................

E. Establezco un “rango” para cada tema a negociar entre mi aspiración ideal y el mínimo aceptable, en particular: ........................................................................................................... ...........................................................................................................

F. Resumo por escrito los argumentos a usar en la mesa de negociación, p.e. ................................................................................................................ ................................................................................................................ 137 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 138 Gestión de Compras

G. Analizo las concesiones, valorándolas según los siguientes criterios: ....................................................................................................

.................................................................................................... Una vez completos los puntos anteriores, califíquese entre 0 y 10 para cada tema, a la izquierda de cada letra, utilizando el siguiente criterio: 0: La frase “NO” describe mi actitud en absoluto 10: La frase “SÍ” describe mi actitud casi con exactitud. Por favor sume el puntaje y si es inferior a 35 Vd. estaría en condiciones de identificar áreas de mejora en la preparación de la negociación, las cuales comentaremos a lo largo de este “Workshop”.

7.3.5. El negociador frente a su empresa Hemos aludido varias veces a las interrelaciones que existen entre Compras y las otras Divisiones de la empresa, lo que no es un fenóme-no que se circunscriba a la actividad de comprar, les ocurre igual a las demás funciones, la interdependencia es un factor común en la estructura de las empresas modernas. Se afirma por exper tos de diferentes Escuelas de Negocios, que a cier tos niveles los directivos se pasan la mayor par te de su tiempo fundamentalmente negociando y cualquiera que sea su función dentro de la empresa (reuniones de trabajo, consultas y comités). De todas formas si la capacidad de dirección, se caracteriza por hacer a través de otros, de mandar hacer, el directivo está condenado a negociar.  menudo, los directivos sienten que su actividad formal queda muy lejos de sus responsabilidades y que su éxito depende de las actuaciones de otros que están fuera de la cadena de mando. Aunque los que están en esta situación uedan anhelar un mayor control, frecuentemente no existe una forma de seguir el consejo del libro de texto en el sentido de  138

09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 139  La Ejecución de la Compra armonizar autoridad y responsabilidad. Se llama a este fenómeno o situación gestión indirecta igual a responsabilidad concentrada pero con recursos y

autoridad compar tidas. La situación requiere un enfoque muy diferente de la gestión de cor te tradicional.

(David A. Lax "El directivo como negociador") Esta circunstancia evidentemente puede generar conflictos, pero enri-quece la gestión. La interdependencia y el conflicto hacen permeable la vida dentro y fuera de las organizaciones, actuar como si no fuera así conduce a dar pasos en falso y a la desilusión. Pero reconocer el conflicto como legítimo y la dependencia como inevitable, no implica en absoluto anarquía. En vez de ello, podemos pensar que los acuerdos negociados son mejores para todos. Pero además, saliendo del marco de la empresa en la sociedad existe una indudable tendencia a la negociación, como antítesis de imposición, como dice el profesor Salustiano del Campo "en las sociedades avanzadas, lo anormal no es que haya conflictos, lo anormal es que no se resuelvan dialogando". De todas las negociaciones internas que afectan a la función de Compras y son motivo de conflictos con las otras divisiones de la empresa, probablemente las de mayor entidad son las encaminadas a lograr que los contactos con el exterior se canalicen a través de su cauce natural que es el depar tamento de Compras. La colaboración de los demás depar tamentos debe ser técnica y de información pero nunca negociadora y decisoria. Sólo de esta forma presentando un frente unido, con un sólo interlocutor en las decisiones, se puede actuar con eficacia y se evita la creación desde distintos enfoques y perspectivas diferentes, de falsas expectativas o aspiraciones infundadas que en nada se corres-ponden con la auténtica realidad del Mercado. 139 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 140 Gestión de Compras

ALTA Inducir a la otra par te

Improvisar un a que siga nuestro modelo planteamiento Familiaridad de Adaptarse al modelo de la otra par te la otra par te con nuestra cultura Adoptar el modelo de la Contratar un intermediario otra par te BAJA BAJA ALTA Familiaridad nuestra con la cultura de la otra par te Figura 7.5. Estrategias de Negociación Transcultural. 0,10 5,10 10,10 Completa

satisfacción Ambos satisfechos

C A Comprador descontento Vendedor satisfecho Ambos satisfechos 0,5 10,5 Mediana 5,5 satisfacción

B D Comprador satisfecho Ambos descontentos Vendedor descontento 0,0 5,0 10,0

Total Mediana Completa descontento satisfacción satisfacción Figura 7.6. 140 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 141  La Ejecución de la Compra

7.3.6. Caso práctico El nuevo analgésico (LIGHT)

La Compañía Farmaceútica J&C que es uno de los principales laboratorios del país, es líder en productos de automedicación (venta libre) PVL. Tiene una división considerablemente más pequeña que investiga y elabora productos para venta exclusivamente en farmacias. Uno de sus puntos débiles es su escasa presencia en el inmenso mercado de los analgésicos, dominado por multinacionales donde destacan con luz propia los productos relacionados con la aspirina. Los analistas de mercado de J&C, le informan que la Administración va a aprobar la venta libre (PVL) de un analgésico en versión menos fuer-te (lighd) que con la marca ALFA-A, fabrica y vende actualmente en farmacias la E&M. Ustedes piensan que su Dirección de Marketing puede desarrollar en base a ese fármaco una categoría de productos, lo que les permitiría competir con

otros analgésicos en PVL, apoyados en su condición de liderazgo… E&M está orgullosa tanto de sus éxitos en investigación, como de su imagen en el Mercado, hasta ahora nunca ha vendido los derechos sobre sus productos a otras empresas, ustedes quieren evaluar el potencial que tendría una asociación entre ambas compañías, donde las sinergias son evidentes. J&C es líder en el mercado de PVL y la otra compañía que no tiene la capacidad suficiente para abastecer un mercado masivo, posee en cambio un magnífico equipo de investiga-dores. En la fase actual, sus laboratorios no tienen ningún producto que les pueda ser vir de palanca para entrar en el mercado de analgésicos, por lo que de no llegar a un acuerdo para desarrollar el ALFA-A, su entrada en ese impor tante mercado se pospondría “sine díe”. 141 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 142 Gestión de Compras

A la E&M le quedan todavía seis años para explotar sus derechos sobre la patente del ALFA-A, después de éste plazo cualquier firma podrá comercializar productos con dicho componente. Sus analistas calculan que durante ese tiempo la gama de productos en base al ALFA-A podría generar una ganancia de 30 millones, cantidad sensiblemente superior a los 12 que apor taría el producto de venderse solamente en farmacias . A la vista de las posibilidades de beneficio (sinergias) que la asociación puede suponer y no teniendo en perspectiva E&M ningún tipo de acuerdo con ninguna otra sociedad, se concier ta la celebración de una reunión donde cada Compañía expondrá sus planteamientos iniciales. La cuestión mas evidente del caso es como se repar tirán las utilidades que “genere” la nueva gama de productos en PVL. Sobre este punto además de nuestras estimaciones, tendremos necesariamente que tener en cuenta las de la otra par te, además deberemos conocer , durante cuanto tiempo E&M piensa seguir comercializando “activamente” (pro-mociones y presión sobre

los médicos para recetar) el producto. Desde nuestro punto de vista, cada “receta” le resta venta potencial-mente a la nueva gama en proyecto.

Planteamiento de E&M: “Se trata de Mercados distintos, que pueden coexistir per fectamente, queremos seguir manteniendo nuestra imagen de laboratorio líder en farmacias, y para ello necesitamos continuar manteniendo un Marketing de apoyo activo al producto. Además no esperamos para los próximos tres años que ningún fármaco logre el éxito del ALFA-A, si dejáramos de apoyar el producto, nuestras ventas y nuestra imagen se resentirían seriamente. Calculamos que perderíamos 4 millones el primer año, 2,5 millones el segundo, 1 millón el tercero y 0,5 millones cada uno de los tres siguientes, si dejamos el marketing activo.” 142 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 143  La Ejecución de la Compra

Planteamiento de J&C: “Si insisten ustedes en mantener la campaña de apoyo a ALFA-A, su postura afectará negativamente no sólo a los resultados de la nueva línea sino a la confianza y percepción del usuario , nos podemos encontrar con mensajes publicitarios contradictorios, desconcier to entre los médicos… Tendremos que revisar muy a la baja nuestras estimaciones, lo que haría la operación menos interesante… piensen ustedes en lo que podría ser nuestra colaboración en un futuro… como mínimo si per-sisten en su postura y no … encontramos una solución de compromiso, tendríamos que reducir las expectativas de beneficio en 2 millones anuales” Las posturas están evidentemente distanciadas, la actitud de J&C parece en principio más dialogante (integrativa).

OBJETIVEMOS (RACIONALICEMOS) el problema: Utilidades de J&C = cero (no hay línea) Si no hay acuerdo Utilidades de E&M = 12 millones (en farmacias) …resulta evidente que las alternativas al no acuerdo (MANO), son muy diferentes en cada uno de los casos. Si hay acuerdo y llamamos P (patente) al precio que paga J&C. 143 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 144 Gestión de Compras

Beneficios para E&M No hay sociedad 12 (SI) Deja de inmediato el marketing activo 3+P Lo deja al cabo de un año 7+P Lo deja al cabo de dos años 9,5 +P Lo deja al cabo de tres años 10,5 + P

Lo deja al cabo de cuatro años 11 + P Lo deja al cabo de cinco años 11,5 + P Lo deja al cabo de seis años 12 + P …pierde 9 millones según sus previsiones, con cantidades decre-cientes en los tres primeros años. …evidentemente el valor de P no será el mismo el primer año que los posteriores. Beneficios para E&M No hay sociedad 0 (SI) interrumpe de inmediato el marketing activo 30-P Lo interrumpe al cabo de un año 28-P Lo interrumpe al cabo de dos años 26-P Lo interrumpe al cabo de tres años 24 –P Lo interrumpe al cabo de cuatro años

22 – P Lo interrumpe al cabo de cinco años 20 – P Lo interrumpe al cabo de seis años 18 –P (Según su Director de Marketing la incidencia es constante = 2 m. año) 144 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 145  La Ejecución de la Compra

Con los datos que nos proporciona el ejercicio, estamos en disposición de plantearnos una serie de preguntas y de valorar las posibilidades de llegar a un acuerdo: (D A F O): PUNTOS FUERTES – PUNTOS DEBILES 1º Rangos de la negociación (zona de regateo)… ¿En cuánto valoran P ambas par tes? ¿Cuál sería el precio mínimo que aceptaría E&M y el máximo que estaría dispuesto a pagar J&C? ¿Qué precio objetivo se plantearía E&M? ¿Y J&C? 2º ¿Se pueden plantear alternativas, que creen sinergias y redunden en beneficio de ambas par tes? 3º ¿Un planteamiento abier to, por ejemplo con par ticipación en los beneficios futuros…a ¿quién creen ustedes que beneficia más?

4º ¿Nos da el caso algunas pistas, sobre los intereses reales (expli-citados o no) de ambas par tes? 5º De llegarse a un acuerdo, ¿quién piensa usted que saldría más reforzado una vez que la nueva sociedad esté en marcha? (el día “después”) 6º Se pueden esperar beneficios adicionales para el futuro ¿en qué mejoraría la fuerza en el mercado de cada una de las sociedades? 7º De no llegarse a un acuerdo ¿qué haría usted de ser el gerente de cada una de las dos compañías en liza? 145 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 146 Gestión de Compras

7.4. RESUMEN DEL CAPÍTULO Negociar, supone intentar llegar a compromisos, acordar, pactar... lo que supone que que las par tes implicadas (al menos dos), no pueden imponer al “otro” sus condiciones y aceptan que la mejor solución es llegar a un acuerdo. Desde este planteamiento la posición más fuer te la tendría quién tuviera menos necesidad de llegar a un compromiso y aunque ambas partes admiten

la existencia de un cier to “equilibrio”, las circunstancias del Mercado o de las propias empresas decantarán la posición de superiori-dad en uno de los campos en liza. Algunos autores definen el negociar como… “proceso de gestión de las espectativas de las par tes involucradas, dirigido a la resolución de problemas y a la generación de valor ”, desde este enfoque se contempla el proceso desde la estrategia de Ganar–Ganar, el mejor acuerdo sería el que maximizara el beneficio de ambas partes. “Negociar eficazmente, significa tomar las mejores decisiones en servicio de nuestros intereses, en muchas ocasiones es preferible no cerrar un acuerdo que… legar al ‘si’, se trata de llegar al mejor acuerdo no a cualquier acuerdo”. Además de los datos objetivos del Mercado y de las Empresas (poder de negociación). Son otro tipo de circunstancias (coyunturales) las que van a condicionar el fin y los objetivos de la negociación, fundamentalmente la necesidad y la urgencia de realizar la operación, sin olvidar la capacidad técnica de los negociadores. Con este planteamiento y asumiendo los condicionantes estructurales (Mercado), desarrollar el proceso negociador eficazmente (profesionalmente), supone en primer lugar cubrir satisfactoriamente la fase de 146 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 147  La Ejecución de la Compra

información general (MERCADO) y del proveedor, fijarse unos objetivos ambiciosos pero alcanzables, preparar las posibles alternativas al “no acuerdo”, plantear la negociación en la mejor coyuntura para nosotros, con tiempo suficiente y si necesitamos de la colaboración (técnica) de otros depar tamentos asegurarnos de que Compras sea el interlocutor último, quien tiene que tomar la decisión.

“...El buen negociador proporciona información ...cuando es necesario... en pequeñas dosis. Es impor tante que sea una persona íntegra, tiene que hacer honor a sus compromisos y a su palabra, se tiene que ganar la confianza y es respeto de la otra par te...”. “...Escuchemos en vez de hablar, quién domina la situación, no es quien habla sino quien pregunta...”. (CUALIDADES DEL BUEN NEGOCIADOR... P. MC. DONALD) 147 09.CAP 7.qxd 28/1/11 13:43 Página 148 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 149

CAPÍTULO 8 ASPECTOS LEGALES 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 150 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 151 spectos Legales

8.1. INTRODUCCIÓN "Para que una compra resulte económicamente sana, es preciso que sea al mismo tiempo legalmente sana". Con el comentario anterior, no queremos decir que el comprador profesional, deba tener los mismos conocimientos legales que un exper to en leyes, pero sí, que debe conocer y entender los principios básicos de las leyes comerciales; le deben adver tir estos conocimientos de en qué momentos y situaciones debe acudir al consejo o la inter vención de un abogado, para no malograr su trabajo por incurrir en errores legales. En nuestro país, la ley mercantil fundamental es el Código de Comercio, que

no puede recoger todo el Derecho objetivo y en su defecto la norma legal hace que los actos de comercio se rijan por los usos y costumbres obser vados generalmente en cada plaza y a falta de ambas reglas por las de Derecho común. Con el empresario colaboran como auxiliares todos sus empleados y también sus asesores externos, de todos ellos tenemos que destacar por su especial relevancia, el apoderado general (gerente, con facultades para administrar y dirigir) y los apoderados singulares que sólo están facultados para realizar gestiones concretas (entre ellos normalmente está el responsable de Compras), el poder que tienen puede ser escrito o verbal, aunque también se puede otorgar mediante escritura pública (inscrito en el Registro Mercantil).

8.2. EL CONTRATO MERCANTIL Y EL CONTRATO DE COMPRAVENTA: SUS CLÁUSULAS FUNDAMENTALES •

El Contrato Mercantil: los contratos mercantiles se diferencian de los civiles del mismo nombre y naturaleza contenidos en el Código Civil por: 151 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 152 Gestión de Compras

 —  La presencia de un comerciante en una de sus par tes.  —  Porque su fin es la industria o el comercio.  — 

Por el carácter mercantil del objeto sobre el que recaen. •

El Contrato de Compraventa: es el núcleo fundamental del Derecho Mercantil y de su contenido se ocupan, tanto el Código Civil, como el Código de Comercio. Dentro de su ar ticulado se ocupa de: Obligaciones del vendedor:  —  Obligación de entregar la cosa con el fin de que el comprador adquiera su propiedad.  —  La transmisión al comprador del riesgo de la cosa vendida.  —  Obligación de saneamiento (defectos de calidad).

Obligaciones del comprador:  —  Pagar el precio convenido.  —  Obligación de recibir la cosa comprada.

PÓLIZA ORIGINAL DE COMPRAVENTA MERCANTIL Con inter vención del Agente Mediador Oficial (Agente de Cambio y Bolsa o Corredor de Comercio Colegiado) Don......................................., per teneciente al Colegio de ........................................, con ejercicio y fe pública en la plaza mercantil de.............................................

De una par te......................................., Sociedad Anónima, constituida en escritura pública otorgada el día......, ante el Notario de..............................Don...................................e inscrita en el Registro Mercantil de ........................, Libro........,Tomo........, Folio..........., domiciliada en......................, calle................................, nº......., y con CIF nº....................................., representada por 152 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 153 spectos Legales

Don................................................................., mayor de edad, ........., con domicilio en ..................................calle............................, nº........, con DNI nº............................................., cuyas facultades resultan del Poder otorgado ante el Notario de.........................., Don........................................, con fecha......................, y que el apoderado declara vigente e íntegro en todas las facultades que en dicho Poder se le consignaron y que no han sido modificadas, ni revocadas en forma alguna; de otra Don...................................., mayor de edad, casado, con domicilio en....................., calle.........................................., nº......................, con DNI nº..........., en su propio nombre e interés, y Don......................................................, mayor de edad, casado, con domicilio en............................, calle....................................., nº......., con DNI nº.........................., quien dice representarlo en vir tud de man-dato verbal, reconociéndose mutuamente y teniendo, ajuicio del Agente Mediador Oficial inter viniente, la capacidad legal para el otorgamiento del presente contrato mercantil, MANIFIESTAN: I. Que............................................, S.A. procede a VENDER a favor de las restante par tes de este contrato los bienes que se señalan en el anexo. II.

Que Don.............................y Don................................. proceden a la ADQUISICIÓN de dichos bienes en pro indiviso en la proporción de.........., respectivamente. III. Que actuando Don.................como mandatario verbal, deberá ser confirmado en su actuación por Don......................., en el plazo de ......días, para que no quede rescindido el presente contrato, el cual se somete a la condición resolutoria de confirmación dentro del plazo antedicho. IV. Con el fin de regular el presente contrato de compraventa mercantil las par tes se someten a las siguientes 153 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 154 Gestión de Compras

CLÁUSULAS PRIMERA.- El objeto de la presente compraventa viene señalado en el anexo de este contrato. Esta compraventa se realiza por........................, Sociedad Anónima, conforme al objeto de dicha Sociedad, según sus estatutos, y así como respecto de la venta de material no utilizable por la misma, adquiriéndose todo ello para la utilización en explotación mercantil por los compradores. SEGUNDA.- El objeto de la compraventa será el siguiente: a) Respecto de los bienes señalados en el apar tado primero del anexo.....................euros (.....................euros). b) Respecto de los bienes señalados en el apar tado segundo del anexo.....................euros (.....................euros).

c) Respecto de los bienes señalados en el apar tado tercero del anexo.....................euros (.....................euros). d) Respecto de los bienes señalados en el apar tado cuar to del anexo.....................euros (.....................euros). Todo lo cual hace un precio conjunto de dichos bienes de euros..................... (.....................euros). En cada uno de los distintos apar tados, se considera por las par tes que el precio individualizado de cada uno de los bienes es el que le corresponde proporcionalmente dentro de dicho apar tado. TERCERA.- ..................., Sociedad Anónima, se compromete a la tramitación en forma opor tuna y a su cargo para que los permisos de explotación y demás trámites administrativos necesarios sean realizados para que puedan ser utilizados los bienes del presente contrato por los adquirientes, o en su caso, sus causahabientes. 154 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 155 spectos Legales

CUARTA.- Los compradores declaran haber entregado el precio a......................................., Sociedad Anónima, quien declara haberlo recibido de su completa y plena conformidad. QUINTA.- La entrega de los bienes objeto del presente contrato se realizará por ........................................, Sociedad Anónima en la forma más inmediata posible. SEXTA.- Los adquirientes declaran ser de su conformidad el objeto de la compraventa, corriendo con el riesgo y ventura de la presente operación respecto de dicho objeto, liberando al vendedor de las obligaciones del ar tículo 345 del Código de Comercio.

SÉPTIMA.- Todos los gastos, corretajes e impuestos que se originen como consecuencia de la formalización, cumplimiento o extinción del presente contrato y de las obligaciones que de él dimanen, tanto judiciales o extrajudiciales, serán de cargo de los compradores. OCTAVA.- Las par tes, con renuncia a su fuero propio si lo tuvieran, se someten al de los Juzgados y Tribunales de la plaza de........................... NOVENA.- Este contrato tiene carácter mercantil y se regirá por sus propias cláusulas y en lo que en ellas no estuviere previsto por el Código de Comercio, leyes especiales y usos mercantiles. DÉCIMA.- El contrato a que se refiere la presente póliza ha sido formalizado según se expresa anteriormente con inter vención del Agente Mediador Oficial (Agente de Cambio y Bolsa o Corredor de Comercio Colegiado) Don...............................................a todos los efectos legales per tinentes, incluso a los previstos en el número 6 del ar tículo 1.429 de la Ley de Enjuiciamiento Civil, ar tículo 93 del Código de Comercio y demás legislación concordante. Las par tes manifiestan su conformidad al presente contrato, que otorgan y firman con mi inter vención en.................ejemplares igualmente originales 155 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 156 Gestión de Compras

y auténticos formalizados a un solo efecto y para su entrega a las mismas, quedando un ejemplar en mi archivo. Y yo, el Agente Mediador Oficial (Agente de Cambio Bolsa o Corredor de Comercio Colegiado), hechas las adver tencias legales y en par ticular las de carácter fiscal, doy fe de la identidad y capacidad de las par tes, de la legitimidad de sus firmas y de todo lo convenido en la presente póli-za, que firmo y sello en..............., a .......de........de dos mil

........................................................., S.A. Fdo.: ..................................................... P.P. (Comprador) Fdo.: ...................................... Fdo.: .......................................... (Comprador) (Como mandatario de Don...................) Con mi inter vención El Agente Mediador Oficial (Agente de Cambio y Bolsa o Corredor de Comercio Colegiado) 8.3.

LEGISLACIÓN COMPARADA 8.3.1. Comunidad Económica Europea Dentro del Derecho Comunitario de la Competencia, los ar tículos 85 y 86, pueden resultar especialmente relevantes en cuanto a Distribución y Cooperación: "Distribución y comercialización pueden considerarse como sinónimos, se trata de todas las operaciones que aseguran a los usuarios la puesta a su disposición de los bienes producidos. El término cooperación que en la esfera del Derecho Comunitario, debe oponerse al término concentración, 156 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 157 spectos Legales

puede reser varse para la descripción de las operaciones que, sin alterar gravemente las estructuras de las empresas y del mercado, entrañan una conjugación de los esfuerzos y de los medios de las empresas. En este sentido la distribución de los productos va acompañada, frecuentemente, de acuerdos de cooperación . Los productores pueden ponerse de acuerdo para establecer un sistema común de distribución o intercambiar informaciones relativas a su

política comercial. Algunos fabricantes pretenden, incluso, concluir acuerdos de cooperación con sus mayoristas o minoristas. Será mejor, sin duda, hablar de cooperación cuando se trate de empresas que estén situadas en la misma fase del circuito económico". Organización y funcionamiento de las redes de distribución

No todos los fabricantes intentan controlar las condiciones de comercialización de sus productos. Sin embargo, se ha podido obser var una evolución muy clara en este sentido, la organización de las redes de distribución sir ve para promover la imagen que un fabricante quiere dar de sus productos y de manera general, constituye un medio de conquista o de mantenimiento de una posición en el mercado. Los modos de organización de tales redes son muy variados, desde la elección de los revendedores (mayoristas y minoristas) hasta la adjudicación a estos revendedores de un cier to monopolio de venta para un territorio determinado, pasando por la imposición de cier tas obligaciones relativas a la clientela o los precios".

La distribución exclusiva (no confundir con el aprovisionamiento exclusivo, sobre todo cuando va acompañado de una protección territorial absoluta de los distribuidores) aclara la política de las autoridades comunitarias, que estimulan la distribución selectiva, pero vigilando atentamente para que se mantenga la competencia dentro de las redes. La selección cualitativa: aparentemente todo fabricante subordina el acceso a la red de distribución a condiciones cualitativas, relativas a la cualificación profesional, a los conocimientos técnicos del personal, al equipamiento de los locales comerciales que restringe la competencia, 157 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 158 Gestión de Compras

limitando la liber tad de acción de los mayoristas y obstaculizando la liber-tad de acción de terceros. El ar tículo 85 en su apar tado 1, se refiere a los productos suscepti-bles de

ser comercializados a través de una red de distribuidores seleccionados, refiriéndose a bienes de consumo duraderos, de alta calidad y tecnicidad, estableciendo con claridad que los criterios cualitativos de selección de posibles revendedores serán aplicados de un modo uniforme y sin discriminaciones, el resto de las exigencias que se pueden establecer además de las cualitativas, objetivos de venta, contratos de aprovisionamiento a largo plazo, stock mínimo, sur tido completo de la marca, etc., pueden llevar a la conclusión en la práctica de que estas condiciones constituyen restricciones a la competencia.

La circulación de los productos: las cláusulas mediante las cuales un mayorista o un minorista se comprometen a comprar durante un cier to período de tiempo cier tos productos a un único fabricante o a un único mayorista son frecuentes. Sus ventajas son conocidas: permiten a las empresas una mejor previsión de su producción y de su venta, reducen la incer tidumbre y pueden conducir a una reducción de los costes de fabricación, de los stocks y de la comercialización. Pero sus efectos nocivos sobre la competencia no dejan de ser menos evidentes, los demás fabricantes o mayoristas ven limitada su facultad de dar salida a sus productos. La reprobación de los acuerdos de aprovisionamiento exclusivo se recoge en la jurisprudencia (efecto acumulati-vo), que da a las autoridades comunitarias el derecho a tener en cuenta el conjunto de contratos celebrados en el mercado, para determinar a continuación si la competencia se ha restringido y el comercio de los Estados miembros se ha visto perjudicado. La protección reforzada del distribuidor: una de las primeras lecciones de la urisprudencia comunitaria recayó sobre la condena de la protección 158 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 159 spectos Legales

territorial absoluta, situación que proviene de la prohibición que recae sobre los concesionarios y mayoristas establecidos fuera de un territorio de dar

salida a unos productos en ese territorio. Se protege al concesionario que está en él establecido contra cualquier tipo de impor tación contractual.

La obligación de aprovisionamiento impuesta a las empresas en posición de dominio: el Derecho Comunitario de la competencia no entraña incriminación del rechazo de venta, a diferencia de lo que pasa en el Derecho francés. Puede parecer que se ajusta a esta opción fundamental el no imponer en principio, ninguna obligación de aprovisionamiento a las empresas, aunque estén en situación de obstaculizar una competencia efectiva. La negación de venta provoca una modificación objetiva del mercado, puesto que la estructura de la demanda se encuentra alterada. La extensión de la obligación de aprovisionamiento de la empresa en posición de dominio no depende de la condición del cliente, sino de la situación del Mercado. El ar tículo 86 se convier te en un medio para controlar la evolución de las estructuras de los mercados.

El control de la política de precios: una empresa en posición de dominio tiene en principio plena liber tad de fijar sus precios, pero se va a encontrar con una serie de límites, el ar tículo 86 condena la imposición de precios o de condiciones de venta discriminatorias. 8.3.2. Estados Unidos El Derecho consuetudinario aplicado a las transacciones comerciales, se ha visto modificado por un conjunto de reglas escritas que gobiernan el comercio el "Uniform Comercial Code" (UCC). En relación con el contrato de compraventa, los aspectos más desta-cables serían: 159 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 160 Gestión de Compras

1º Compras orales-Compras escritas Por encima de un cier to impor te (500 $), el contrato debe refle-jarse por escrito. Un contrato oral que se confirma posteriormente por escrito, prevalece sobre el primero y obliga a ambas par tes. 2º Factores de validez de un contrato:  —  Cada ofer ta verbal o escrita de un proveedor es un ofreci-miento de venta que generalmente se acepta en el momento en que el comprador envía el pedido.  —  Cada pedido o es una aceptación de la ofer ta del proveedor, o si en sus condiciones difiere de la ofer ta, es en realidad una contraofer ta.  —  El acuse de recibo de un pedido por el vendedor, confirma el contrato y lo hace obligatorio, ya que el vendedor acepta las condiciones y términos del pedido.  —  Cualquier cambio acordado por comprador y vendedor, acerca de los términos y condiciones del pedido o contrato, entra a formar par te del contrato primitivo. 3º Tiempo de validez de las ofer tas. Las ofer tas no tienen un tiempo de validez indefinido, generalmente el vendedor estipula la fecha de caducidad, de no

hacerlo la UCC estipula que la ofer ta tendrá una validez de tres meses. 4º Poder para representar a la empresa. El agente de compras suele tener poder para comprar en nombre de la empresa, a fin de evitar que puedan asumir compromisos personas no autorizadas. Cada empresa debería definir por escrito quién tiene poder para negociar y llegar a acuerdos con los proveedores. Las grandes 160 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 161 spectos Legales

compañías para evitar incluso que se delegue entre los propios miembros del depar tamento de Compras, tienen para cada nivel o "cifra" que compromete a la Empresa, estipulada la firma del ejecutivo adecuado. 5º Entrada en vigor. Generalmente el contrato entra en vigor en la fecha de su firma o cuando el documento de aceptación sale por correo o es enviado por cualquier otro medio fax, telex, etc. 6º Car tas de intención. Son un recurso para reducir los riesgos de los cargos por cancelación de pedido y de las desavenencias entre comprador y vendedor. Se utilizan cuando el comprador cree ventajoso el determinar los términos y condiciones de compra antes de que pueda formalmente pedir algo, sobre todo cuando el comprador tiene que cursar a su vez ofer tas de sus productos a sus clientes potenciales. Logra tener los precios asegurados y se acor tan los plazos de entrega. Las políticas y procedimientos de compra están inspiradas más por las necesidades empresariales que por las legales, a fin de que las dis-putas con los proveedores puedan resolverse más eficazmente y con menos coste mediante amigables negociaciones que llegando a un plei-to, a veces se

recurre al arbitraje. Resumiendo, según la UCC, un contrato debe ser:  —  El acuerdo resultante de una ofer ta y una aceptación.  —  Expresar obligaciones mutuas.  —  Ser pactado por personas que tengan poder para negociar en nombre de la empresa.  —  Que el pacto tenga intención de legalidad. 161 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 162 Gestión de Compras

8.3.3. Convención de las Naciones Unidas sobre los contratos de compraventa internacional de mercancías (BOE 30/1/1991) Considerando que el desarrollo del comercio internacional sobre la base de la igualdad y el beneficio mutuo constituye un impor tante elemento para el fomento de las relaciones amistosas entre los Estados. Estimando que la adopción de normas uniformes aplicables a los contratos de compraventa internacional de mercaderías en las que se tengan en cuenta los diferentes sistemas sociales, económicos y jurídicos contribuiría a la

supresión de los obstáculos jurídicos con que tropieza el comercio internacional y promovería el desarrollo del comercio internacional. Han convenido lo siguiente:

Ámbito de aplicación: La presente Convención se aplicará a los contratos de compraventa de mercaderías entre par tes que tengan sus establecimientos en Estados diferentes: a) Cuando esos Estados sean Estados contratantes. b) Cuando las normas de Derecho internacional prevean la aplicación de la Ley de un Estado contratante, la presente Convención regula exclusivamente la formación del contrato de compraventa, contratos de suministro de mercaderías que hayan de ser manu-facturadas o producidas, y los derechos y obligaciones del comprador y del vendedor.

Formación del contrato: La propuesta de celebrar un contrato, dirigida a una o varias personas determinadas, constituirá ofer ta si es suficientemente precisa e indica la 162 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 163 spectos Legales

intención del oferente de quedar obligado en caso de aceptación. Una propuesta es suficientemente precisa si indica las mercaderías y expresa o tácitamente, señala la cantidad y el precio o prevé un medio para determinarlos.

Obligaciones del vendedor:

El vendedor deberá entregar las mercaderías, transmitir su propiedad y entregar cualesquiera documentos relacionados con ellas en las condiciones establecidas en el contrato y en la presente Convención. El vendedor deberá entregar mercaderías cuya cantidad, calidad y tipo correspondan a los estipulados en el contrato y que estén envasadas o embaladas en la forma fijada por el contrato. El comprador perderá el derecho a invocar la falta de conformidad de las mercaderías si no lo comunica al vendedor, especificando su naturaleza, dentro de un plazo razonable a par tir del momento en que la haya o debiera haberla descubier to.

Obligaciones del comprador: El comprador deberá pagar el precio de las mercaderías y recibirlas en las condiciones establecidas en el contrato y en la presente Convención. El vendedor podrá exigir al comprador que pague el precio, que reciba las mercaderías o que cumpla las demás obligaciones que le incumban, a menos que el vendedor haya ejercitado un derecho o acción incompatible con esa exigencia.

Transmisión del riesgo: La pérdida o deterioro de las mercaderías ocasionados después de la transmisión del riesgo al comprador no liberarán a éste de su obligación de pagar el precio, a menos que se deban a un acto u omisión del vendedor. 163 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 164 Gestión de Compras

El riesgo respecto de las mercaderías vendidas en tránsito se transmitirá al comprador desde el momento de la celebración del contrato.

Disposiciones comunes a las obligaciones del comprador y del vendedor:

Cualquiera de las par tes podrá diferir el cumplimiento de sus obligaciones si, después de la celebración del contrato, resulta manifiesto que la otra par te no cumplirá una par te sustancial de sus obligaciones a causa de: a) Un grave menoscabo de su capacidad para cumplirlas o de su sol-vencia. b) Su compor tamiento al disponerse a cumplir o al cumplir el contrato. La par te que difiera el cumplimiento de lo que le incumbe, antes o después de la expedición de las mercaderías, deberá comunicarlo inmediatamente a la otra par te y deberá proceder al cumplimiento si esa otra par te da seguridades suficientes de que cumplirá sus obligaciones.

8.4. RESUMEN DEL CAPÍTULO Para que una compra sea económicamente sana es preciso que sea al mismo tiempo “legalmente” sana. La afirmación anterior, implica que el comprador debe conocer y entender los principios básicos, usos y costumbres, de las leyes comerciales y debe saber en qué situaciones va a necesitar el consejo o la inter vención de un abogado. Con el empresario, además del Gerente colaboran una serie de apoderados, que están facultados para realizar las gestiones necesarias 164 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 165 spectos Legales

para el funcionamiento de la Empresa, en el caso específico de Compras, sus miembros necesitan un “poder” para realizar su trabajo, que puede ser verbal o escrito y que en la mayoría de los casos tiene una serie de limitaciones (cantidad, tiempo, facultad para la firma de compromisos...).

Dentro de las leyes comerciales, el núcleo fundamental es el Contrato de Compraventa, de cuyo contenido se ocupan tanto el Código Civil como el de Comercio. Legislación comparada: Por su especial relevancia y creciente influencia tendremos que aludir, al Derecho Comunitario de la Competencia, que vigila atentamente para que se mantenga la competencia dentro de las redes de distribución y que no existan cláusulas discriminatorias que obstaculicen la libre circulación de los bienes y ser vicios. 165 10.CAP 8.qxd 28/1/11 13:52 Página 166 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 167

CAPÍTULO 9 LA COMPRA DE MAQUINARIA (BIENES DE EQUIPO) 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 168 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 169  La compra de maquinaria (bienes de equipo) 9.1.

INTRODUCCIÓN La adquisición de bienes de equipo, elementos que van a formar par te de los activos fijos de la empresa y que se amor tizan a lo largo de su vida económica, presenta diferencias significativas con el aprovisionamiento de materiales y otros suministros. En la decisión de su compra, tenemos que empezar analizando el que frente a un gasto cier to, el coste total que supone el precio de compra, más los costes

de mantenimiento, reparaciones, etc., tendremos unos posibles beneficios, en los que además de la incer tidumbre de su consecución, nos enfrentamos a un largo período de recuperación, amor tizaciones. En los tiempos actuales, el ritmo de cambio tecnológico se ha acele-rado de tal forma, que ha producido una elevación del riesgo de obsolescencia técnica hasta niveles desconocidos en un pasado reciente. Las compañías para sobrevivir, se pueden ver abocadas a la realización de impor tantes inversiones cuyos efectos tienden a contrapesar el previsible aumento de productividad. Con los comentarios anteriores, podemos ya establecer las diferencias fundamentales con el resto de las compras: 1ª Comprometen de una sola vez gran cantidad de dinero, por lo que es preciso estudiar la mejor forma de financiarlo (apalancamiento exterior, ampliaciones de capital, menor repar to de beneficios "pay out", etc.). 2ª Se trata de una inversión que debe generar beneficio por sí misma, cuanto mayor sea el riesgo la rentabilidad debe ser más alta. 3ª Los precios no siguen las tendencias generales del mercado, en épocas de expansión tienden a aumentar, al igual que los plazos de entrega. 169 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 170 Gestión de Compras

4ª La decisión de compra, requiere cuidadosas consideraciones, un nuevo

proceso productivo, además de las implicaciones financieras, afecta a los métodos de producción, política laboral, etc. 5ª Es muy difícil, utilizar la principal herramienta de Compras estimular la competencia entre proveedores, al no ser los equipos que ofrecen distintos fabricantes directamente comparables.

9.2. FUNCIÓN Y RESPONSABILIDAD DE COMPRAS En bastantes empresas los depar tamentos usuarios actúan de facto como compradores, pero en las compañías mejor dirigidas es el departamento de Compras quien canaliza la adquisición de los equipamientos, aunque la responsabilidad técnica siga recayendo en los usuarios, todos los aspectos económicos de la transacción son negociados por Compras. Las grandes decisiones de inversión, que comprometen impor tantes masas de recursos financieros las toma la Dirección de la Empresa, tras analizar en profundidad diferentes alternativas y con la par ticipación de todos los depar tamentos implicados. Cuando el montante de la inversión no tiene una impor tancia estratégica, la secuencia normal suele ser la siguiente: a) La necesidad se detecta habitualmente en el depar tamento usuario. b) La petición inicial llega a Compras, que si no dispone de la información suficiente, realiza una prospección de mercado y una vez que tiene los datos, envía al depar tamento implicado un primer dos-sier sobre disponibilidades, precios y condiciones de suministro. c)

Si el proyecto sigue adelante, el depar tamento peticionario, deberá completar su estudio y es posible que necesite la colaboración de posibles proveedores, debe evitar quedar demasiado 170 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 171  La compra de maquinaria (bienes de equipo) comprometido a priori o

aceptar especificaciones que sólo contribuirían a restringir la competencia. d) Una vez definidas nuestras necesidades, Compras solicita ofer tas a los proveedores seleccionados. e) El paso siguiente, es el estudio de las ofer tas recibidas y el envío a la Dirección de la mejor recomendación. f) Recibida su aprobación, se negocian las cláusulas del acuerdo y se materializa la compra.

9.3. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO: CONCEPTOS BÁSICOS Se suele resaltar al analizar la inversión en un nuevo equipamiento, el ahorro en costes operativos que va a suponer, lo que no debe implicar que dejemos en un segundo plano el costo de la inversión (capital que tenemos que amor tizar). Debemos conocer el coste del ciclo de vida, que son los costes totales esperados durante la vida del nuevo equipo. Además del coste inicial, debemos incluir, transpor te, instalación, etc., y todos los costes futuros de mantenimiento , en pesetas de hoy (actualizadas).

La inversión media: la empresa realiza una inversión inicial, que va recuperando a lo largo de los años de vida útil de los bienes amor tiza-bles. Los equipos tienen un valor inicial V(i) y un valor final (residual) V(r), lo que hay que financiar por tanto es un valor intermedio. Vamos a verlo más claramente con un ejemplo: Tenemos que realizar una inversión con las siguientes características: Valor inicial = 105.000 Valor residual = 5.000 Años de vida útil = 10 171 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 172 Gestión de Compras

En función de los datos que tenemos podemos empezar por calcular la amor tización anual (A), llamando N a la vida útil.

Años Amort. Anual Amort. Acumulada Valor Residual a 31/12 0 105.000 1 10.000 10.000

95.000 2 10.000 20.000 85.000 3 10.000 30.000 75.000 4 10.000 40.000 65.000 5 10.000 50.000 55.000 6 10.000 60.000

45.000 7 10.000 70.000 35.000 8 10.000 80.000 25.000 9 10.000 90.000 15.000 10 10.000 100.000 5.000 ----------------605.000 Luego la inversión media sobre la que se deberá calcular la rentabilidad y los costes financieros será de 60.500 que es el resultado de dividir las inversiones

residuales por los años de vida del producto (605.000/10).

Actualización: en términos económicos sería el resultado de aplicar cier tas técnicas de bcálculo a datos correspondientes a fechas diferentes, para obtener una visión homogénea referida a una misma fecha. Actualizar valores financieros supone calcular el valor actual de unas 172 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 173  La compra de maquinaria (bienes de equipo) sumas de dinero que se van a

recibir a lo largo de los años siguientes, suponiendo una tasa de interés para el dinero. Si suponemos, por ejemplo, que una Compañía tiene que realizar en los tres próximos ejercicios, una inversión de 15 millones de euros, que va a financiar con fondos propios y quiere saber qué capital debe inver tir en los mercados financieros, a un interés del 10% para poder financiar su proyecto. El capital que la Compañía debe situar en el mercado sería: a un año C x 1,10 = 15 a dos años C x (1,10 x 1,10) = 15 a tres años C x (1,10 x 1,10 x 1,10) = 15 Si despejamos C en el cálculo a tres años, tendríamos: Por tanto el valor actual equivalente a 15 millones a tres años es de 11.278.000 euros. El método de cálculo es el mismo para actualizar un valor expresado en euros de cada año (euros corrientes) a una fecha concreta, teniendo en cuenta la inflación, de la que la medida más práctica puede ser el Índice de Precios al Consumo (IPC). Teniendo en cuenta este índice podemos compensar los efectos de la depreciación de la moneda y obtener las lla-madas pesetas constantes. Por ejemplo si una empresa tiene unas previsiones de beneficios, para los tres ejercicios próximos de 10, 12 y 15 millones respectivamente, en euros corrientes y quiere conocer estos datos en euros constantes, podemos conocer estos resultados al final del ejercicio

actual suponiendo los siguientes valores del IPC: primer año .............. b5% segundo año............ b4% tercer año................ b 3% 173 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 174 Gestión de Compras

Valor futuro = Valor actual x 1,05 Valor futuro Valor actual = 1,05 De donde se obtienen los siguientes resultados: Otros conceptos:

Valor actual neto de una inversión: es la diferencia entre el valor actualizado equivalente de todos los gastos que origina una inversión y el valor actualizado equivalente de todos los ingresos líquidos que se obtienen por ella. Tiene en cuenta: • Los gastos anuales que origina. • Los ingresos anuales líquidos que proporciona. •

Los años de vida útil (N). • La tasa de interés de actualización.

Tiempo de reembolso: es el tiempo necesario, para que el montante actualizado equivalente de los reintegros, permita cubrir el montante actualizado de la inversión. 174 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 175  La compra de maquinaria (bienes de equipo) Tiene en cuenta los mismos

parámetros, que se utilizan para el cálculo anterior (VAN), esto es: desembolsos anuales, reintegros líquidos, años de vida útil y la tasa financiera de actualización. Se expresa en unidades de tiempo (N).

Tasa interna de rentabilidad (TIR). La podemos definir como la tasa de actualización que hace que el valor actualizado equivalente de los ingresos actualizados, sea igual que el valor actualizado de los desembolsos. Al aplicar esta tasa la diferencia entre ingresos (actualizados) y gastos (actualizados) es cero. Sería igual que decir, que es aquella tasa para la que el valor actual neto (VAN) es igual a cero.

9.4. EJERCICIO PRÁCTICO Una empresa se encuentra en la necesidad de sustituir un equipo antiguo. El depar tamento de Compras después de estudiar las necesidades a cubrir ha seleccionado las dos ofer tas más interesantes desde el punto de vista económico. Como quiera que suponen montantes de inversión muy diferentes, tendremos que analizar diferentes ratios para determinar cual es la inversión más rentable.

Los datos básicos son los siguientes: 175 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 176 Gestión de Compras

Equipo antiguo Equipo Nº 1 Equipo Nº 2 Coste inicial 2.000 4.000 6.000 Vida legal  —  5 años 5 años Vida real (estimada)  —  8 años 10 años Valor residual

 —  500 1.500 Mano de obra 1.000 600 300 Energía 500 450 400 Materiales 900 800 750 Mantenimiento 600 200 100 TOTAL COSTES

3.000 2.000 1.600 Con los datos de que disponemos podemos empezar la comparación entre las alternativas de inversión que nos plantea el ejercicio. Utilizaremos las siguientes definiciones: • In (Inversión neta) = Montante total del nuevo equipo, menos el valor residual del antiguo. • Am (Amor tización) = La amor tización anual que autorizan las leyes del país. • D (Devaluación) = Resultado de dividir la inversión neta entre los años de vida estimados. • Aa (Ahorro anual) = Diferencia entre los costes operacionales nuevos y los antiguos. • Aa* (Ahorro anual después de impuestos) = Del ahorro anual deducimos las amor tizaciones y aplicamos la tasa del impuesto (en el ejemplo el 35%). • Pr (Período de retorno) = Resultado de dividir la inversión neta entre el

ahorro anual. • Pr* (Período de retorno después de impuestos) = Resultado de dividir la inversión neta por el ahorro anual después de impuestos. • Tr (Tasa media de retorno) = Resultado de dividir la diferencia del ahorro anual menos la devaluación, entre la inversión media. 176 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 177  La compra de maquinaria (bienes de equipo)

• Tr* (Tasa media de retorno después de impuestos) = Igual que el caso anterior, tomando el ahorro anual después de impuestos. Así, para el caso expuesto, obtenemos los siguientes registros: Equipo 1

Equipo 2 In. 4.000 6.000 Am. D. Aa.

3.000-2.000=1.000 3.000-1.600=1.400 Aa* 1.000-(1.000-700)x 0,35=895 1.400-(1.400-900)x 0,35=1.225 Pr. Pr*. Tr. Tr* Comentábamos al principio del Capítulo, en una primera reflexión, que al analizar las inversiones en bienes de equipo, debemos sopesar que frente a un desembolso cier to, la inversión inicial, tenemos la contrapar tida de unos beneficios esperados, reducción de costos operativos. Por ello el período de retorno, aunque sólo atiende a las necesidades de tesorería y no 177 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 178 Gestión de Compras

tiene en cuenta si estamos por encima o por debajo del punto de equilibrio, en el que cubrimos los costes completos, ni la evolución del valor del dinero a lo largo del tiempo. De alguna manera, sí que mide el riesgo de tener impor tantes recursos inmovilizados, algo muy a tener en cuenta en tiempos donde la innovación puede dejar obsoletos equipos con una vida útil que no habíamos sabido estimar correctamente. De la comparación de las dos alternativas de compra que presenta-mos, podemos obtener diferentes conclusiones: 1ª Independientemente de otras consideraciones, el equipo número dos, supone una inversión que es un 50% más elevada que el equipo uno. Sería un primer

filtro, que nos condicionaría en función de los recursos financieros de nuestra empresa. 2ª Además siendo el mismo plazo de amor tización legal en los dos casos, nos encontramos con una estimación de vida real muy superior en el equipo más caro(aumentaría el riesgo). 3ª El período de retorno de la inversión, también es algo superior en el caso del equipo de más valor, tanto antes como después de impuestos. 4ª Sin embargo, la tasa media de retorno y los ahorros anuales son sensiblemente superiores, en el equipo que supone una mayor inversión. Como conclusión podríamos decir que, son las circunstancias específicas de la empresa, las que van a ser determinantes en la decisión. 178 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 179  La compra de maquinaria (bienes de equipo) 9.5.

RESUMEN DEL CAPÍTULO “La compra de bienes de equipo, que entrarán a formar par te de los activos fijos de la Empresa y que se tienen que amor tizar a lo largo de su vida económica, presenta diferencias notables con el aprovisionamiento de materiales”: • Frente a un coste cier to, tendremos unos posibles beneficios.

• Además de la incer tidumbre inicial nos enfrentamos a un largo período de recuperación. • El aumento del ritmo de cambio tecnológico supone un mayor riesgo. • Compras no puede estimular eficazmente la competencia entre suministradores, al no ser las alternativas directamente comparables. • Los precios en “bienes de inversión” no siguen las tendencias generales del Mercado, se suelen adelantar a las épocas de expansión. • En la decisión de compra tienen que inter venir diferentes depar tamentos, empezando por el depar tamento “usuario” (por ejemplo, Producción...):  —  A mayor riesgo o plazo de recuperación, debería corresponder una mayor rentabilidad, lo que no es siempre posible.  —  Si se trata de inversiones estratégicas (que comprometen sumas impor tantes) debemos empezar planteándonos la forma de finaciarlas... 179 11.CAP 9.qxd 28/1/11 13:45 Página 180 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 181

CAPÍTULO 10 UN FUTURO QUE YA ESTÁ AQUÍ: DE LA GESTIÓN DE COMPRAS A LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTOS 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 182 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 183  De la Gestión de Compras a la Gestión de Aprovisionamientos 10.1.

INTRODUCCIÓN A lo largo de los anteriores Capítulos, hemos ido alternando visiones de la Función de Compras que aunque puedan parecer contrapuestas no lo son. Cada empresa parafraseando a Or tega "es lo que es, en su circunstancia" y lo que encontramos en el Mercado refleja una dualidad que no debemos ni podemos dejar de reconocer. Por todo ello "el pretender tocar el cielo sin dejar de tener los pies en el suelo" o como dice el viejo refrán "a Dios rogando y con el mazo dando" (o "cuando las barbas del vecino veas...") tiene un indudable interés, en nuestra profesión. ¿Qué hacen las empresas que tienen éxito? La verdad es que la tranquila vida de que disfrutaban muchos Depar tamentos de Compras está cada día más amenazada. El peligro de agotamiento de los recursos y la escasez de materias primas, las turbulencias políticas y la inter vención de los Gobiernos en los mercados de aprovisionamiento, la intensificación de la competencia y la aceleración de los avances tecnológicos han acabado con la época de la falta de sorpresas. Como ya saben por experiencia docenas y docenas de empresas, el compor tamiento de la ofer ta y la demanda puede dar un vuelco de la noche a la mañana. Ante este panorama, en lugar de limitarse a vigilar el desarrollo de los acontecimientos del momento la Dirección de las empresas tienen que aprender a hacer que las cosas sucedan en su propia ventaja.

Esto requiere nada más y nada menos que un cambio total de perspectiva:  —  Pasar de la gestión de Compras (función operativa o de explotación).  —  A la gestión de Aprovisionamientos (función estratégica). 183 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 184 Gestión de Compras

La necesidad que tiene una empresa de establecer una estrategia de aprovisionamiento depende de dos factores: 1º De la impor tancia estratégica de Compras en función del valor añadido de cada línea de productos, del porcentaje que representen las materias primas en los costes totales, en función de su incidencia en la rentabilidad. 2º De la complejidad de los mercados de suministros, medida por la escasez de éstos, por el ritmo de cambio tecnológico y/o de sustitución de los materiales, por las barreras para la entrada en el sector, por los costes logísticos, por la presencia de situaciones de oligopolio o monopolio en el mercado suministrador. Estimando la situación de la empresa con arreglo a estas dos variables, la Alta Dirección y los Directivos de Compras, pueden determinar qué clase de estrategia de aprovisionamiento necesita la empresa, tanto para explotar su poder de compra frente a los proveedores impor-tantes, como para reducir sus riesgos a un mínimo aceptable. Pueden aparecer nuevas y atractivas opciones, puntos seriamente vulnerables o ambas cosas a medida que nos planteemos

cuestiones como las siguientes: 1ª ¿Hace la empresa buen uso de las opor tunidades que tiene de establecer una acción concer tada entre sus divisiones y/o filiales? La conciliación de las diversas necesidades de aprovisionamiento de las diferentes divisiones puede aumentar la potencia de compra de la empresa. Por ejemplo, una empresa internacional de transpor te venía comprando por separado tres clases de combustible: para barcos, para aviones y para camiones. Sólo después de consolidar estos volúmenes de compra a nivel de toda la empresa, pudo poner en juego su entera capacidad de negociación con los proveedores. 184 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 185  De la Gestión de Compras a la Gestión de Aprovisionamientos 2ª

¿Se pueden prever y evitar los estrangulamientos e interrupciones de los aprovisionamientos? Un fabricante de componentes para el sector del automóvil analizó el mercado de componentes de metal sintetizado, del que se venía sur tiendo desde hacía años, descubriendo que la inestabilidad política de los países proveedores pondría en peligro los suministros. La Dirección de la Compañía cambió la política de compras hacia proveedores nacionales. 3ª ¿Cuál es el nivel de riesgo aceptable? La estructura de los proveedores, el grado de cober tura de las necesidades con fórmulas contractuales, la concentración de las fuentes regionales de aprovisionamiento y la disponibilidad de los materiales escasos, son factores que contribuyen a configurar el nivel de riesgo de la empresa. Cuando este nivel resulta inaceptable las compañías siempre pueden reducirlo, por

ejemplo un fabricante que se sur ta solamente a base de compras puntuales, debería combinar éstas con contratos de aprovisionamiento y por el contrario una empresa que cubra sus necesidades anuales de materiales exclusivamente a base de contratos a largo plazo, puede conseguir impor tantes ahorros estableciendo contratos anuales prorrogables. 4ª ¿Qué políticas de comprar o fabricar arrojarán el mejor balance entre coste y flexibilidad? Si la empresa cubre una gran porción de sus necesidades con fuentes de aprovisionamiento propias, estará en una posición negociadora mucho mejor que aquellos competidores que tengan un grado menor de integración a la hora de satisfacer sus necesidades con fuentes de suministro externas. Dow, Du Pont y BASF han reducido su vulnerabilidad en esta materia integrando ver ticalmente su sistema de producción, en respuesta a consideraciones de largo plazo. Pero por otra par te, a la empresa le resultará 185 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 186 Gestión de Compras

más rentable proveerse de fuentes externas si los principales proveedores tienen un exceso crónico de capacidad productiva. 5ª ¿Hasta qué punto la cooperación con los proveedores, o incluso con los competidores, podría for talecer las relaciones de aprovisionamiento a largo plazo o aprovechar los recursos compar tidos? La compañía Alfa Romeo y la japonesa Nissan compar ten la producción de cier tos componentes críticos del automóvil, que de otra forma no podrían producir económicamente por sí mismas. General Motors está involucrando progresivamente a los proveedores en las

primeras etapas del proceso de diseño, con objeto de asegurar una mejor calidad, unos costes inferiores y una producción sin interrupciones ni retrasos.

La configuración de la estrategia de Aprovisionamiento  Para hacer mínima la vulnerabilidad de su aprovisionamiento y aprovechar al máximo su poder de compra, unas cuantas empresas europeas han establecido con buenos resultados un proceso de formulación de estrategias dividido en cuatro etapas. Este enfoque les ha proporcionado un método sencillo pero eficaz para reunir datos, predecir las posibles situaciones futuras de la ofer ta e identificar las opciones posibles de compra y desarrollar estrategias específicas de aprovisionamiento para determinados productos y materiales críticos. Las empresas clasifican inicialmente todos los materiales o componentes adquiridos en función de su incidencia en los beneficios y del riesgo de su aprovisionamiento. A continuación analizan el mercado de suministro de estos materiales. Después determinan cual es su posición global estratégica en cuanto a las compras. Finalmente, elaboran las consiguientes estrategias y planes de actuación. 186 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 187  De la Gestión de Compras a la Gestión de Aprovisionamientos 10.2. FASE

I: CLASIFICACIÓN La incidencia de un determinado material o componente sobre los beneficios, se puede definir en función de la cantidad comprada, del porcentaje que supone sobre el coste total de las compras o en el incremento del volumen de negocios. El riesgo de aprovisionamiento se mide con arreglo a la disponibilidad del material o componente, al número existente de proveedores, a la demanda de la competencia, a las opor tunidades de fabricarlo o comprarlo, a los riesgos del almacenamiento y a las posibilidades de sustitución. Utilizando estos criterios, la empresa puede clasificar los productos que

compra en las siguientes categorías:  —  Productos estratégicos: incidencia alta, riesgo alto.  —  Productos cuello de botella: incidencia baja, riesgo alto.  —  Productos palanca: incidencia alta, riesgo bajo.  —  Productos no críticos: incidencia baja, riesgo bajo. Cada una de estas cuatro categorías requiere un enfoque de compra diferente, cuya complejidad está en función de las consecuencias estratégicas que acarrean. Para las decisiones sobre el aprovisionamiento de los productos estratégicos, la empresa necesitará ayudarse de una amplia batería de técnicas analíticas: análisis de mercado, análisis del riesgo, modelos de simu-lación y optimización por ordenador, previsión de precios y diversas clases de análisis macroeconómicos. Las decisiones sobre los productos cuello de botella menos críticos en el posicionamiento, necesitarán del empleo de modelos específicos de análisis del mercado y análisis de decisiones. 187 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 188 Gestión de Compras

En el caso de los productos palanca se pueden emplear técnicas de análisis de

los proveedores, de análisis del valor, modelos de previsión de precios y modelos de toma de decisiones. Cuando se trata de productos no críticos bastará en condiciones normales con unos sencillos análisis de mercado, el establecimiento de unas políticas para la toma de decisiones y el establecimiento de modelos de optimización de existencias. Es claro que los cambios en las tendencias de la ofer ta y la demanda del mercado pueden alterar la categoría en la que está clasificado un producto. El carbón ha pasado para muchas empresas de ser un producto no crítico a estratégico por lo que se impone una revisión periódica que permita actualizar las clasificaciones.

10.3. FASE II: ANÁLISIS DEL MERCADO A continuación la empresa sopesa el poder de negociación de los proveedores con su propia fuerza como cliente. Revisa sistemáticamente el mercado de aprovisionamientos, valoran-do la disponibilidad de los materiales estratégicos tanto en calidad como en cantidad y la fuerza comparativa de los proveedores existentes. Después, analiza sus propias necesidades y sus líneas de aprovisionamiento para calibrar su capacidad de obtener las condiciones de compra que desea. De los diferentes criterios de contraste entre la fuerza de la empresa y la del proveedor, vamos a comentar algunos: 188 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 189  De la Gestión de Compras a la Gestión de Aprovisionamientos Utilización

de la capacidad del proveedor  Con este criterio medimos en riesgo de que se produzcan estrangulamientos en el suministro. Dentro de una onda cíclica económica ascen-dente y estando el volumen de producción del proveedor al 90% de su capacidad, la probabilidad de se produzcan fallos en aprovisionamiento de un producto estratégico es extremadamente alta (los

fabricantes de electrónica que no disponen de instalaciones propias para la producción de chips, ni están cubier tos con contratos de suministro adecuados sufren verdaderas pesadillas cada vez que la demanda de chips sube de tono).

Estabilidad del punto muerto del proveedor  Un proveedor que alcanza su punto muer to cuando utiliza el 70% de su capacidad, puede producir en última instancia a costes más bajos que el que tenga el punto muer to con un nivel de utilización del 80%. Sin embargo y por la misma razón, el primero será un negociador más duro, porque está en situación de dilatar más las negociaciones y de aceptar una mayor infrautilización de sus instalaciones.

Exclusividad del producto suministrado Esto está en función de la escasez natural (como ocurre con determinados metales y minerales) del elevado nivel tecnológico y de las barreras constituidas por la necesidad de efectuar elevadas inversiones en inmovilizado o en investigación para poder fabricar el producto. En un Mercado de estas características hay pocas posibilidades de que surjan proveedores alternativos y por tanto que la competencia permita una reducción en los precios. 189 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 190 Gestión de Compras

Volumen anual de compras y expectativas de crecimiento de la demanda El volumen de Compras es el principal determinante del poder negociador global de la empresa, es crítico dado que a menudo, las economías de escala en las Compras apor tan una ventaja decisiva en los costes.

Utilización de la capacidad de las principales unidades de producción

propias Una empresa puede juzgar la flexibilidad intrínseca que tiene su sistema de aprovisionamiento, analizando las variaciones anteriores de su propia demanda generadas por las estrategias de venta y promoción, por los cambios en el volumen de los pedidos en car tera y por la situación económica en general. Si la empresa planea una expansión de impor-tancia o una estrategia comercial agresiva para una línea de productos que no anda sobrada de suministros o utiliza a tope la capacidad de los proveedores, puede que la única forma de cubrir el aumento de las necesidades de determinados materiales sea pagar un sobreprecio, con la consiguiente reducción de beneficios.

Costes potenciales en caso de falta de suministro o falta de calidad Cuanto más elevados sean éstos y mayor sea el riesgo de incurrir en ellos, tanto menos campo de maniobra tendrá la empresa para arbitrar un cambio en las fuentes de aprovisionamiento o para demorar las negociaciones o los contratos. Estos costes influyen en los niveles de existencias necesarios y en los stocks de seguridad pero fundamentalmente afectan a la producción. Por ejemplo un cambio de proveedor, puede hacer precisa la modificación del proceso de producción. Cuando se trata de materiales destinados a una producción muy automatizada, los costes de una modificación de este tipo pueden resultar casi prohibitivos. 190 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 191  De la Gestión de Compras a la Gestión de Aprovisionamientos 10.4. FASE

III: POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Se empieza por situar en la matriz de opciones de compra los materiales que hemos identificado como de carácter estratégico. De este modo, es posible detectar cuales son las áreas en las que hay opor tunidades o bien puntos vulnerables, valora el riesgo del suministro y deduce un conjunto de estrategias básicas para dichos materiales. La matriz de opciones de compra refleja la relación de fuerzas existente entre la empresa y el mercado de ofer

ta y puede utilizarse también para desarrollar contra estrategias aplicables selectivamente a los principales proveedores. A este enfoque se le suele denominar "marketing a la inversa". En la matriz de compras se per filan posiciones con distintos niveles de riesgo, cada uno de los cuales exige una estrategia diferente. En aquellos productos con respecto a los que la empresa juega un papel dominante en el mercado y en los que la fuerza del proveedor está a un nivel medio o bajo, es adecuado ar ticular una estrategia razonablemente agresiva, puesto que el riesgo de suministro es pequeño, la empresa tiene mayor posibilidad de obtener una contribución positiva a los beneficios gracias a unos contratos y precios favorables. Aun así, hay que tener cuidado de no explotar la ventaja tan agresivamente que queden en peligro las relaciones a largo plazo con el proveedor o se desenca-denen reacciones en contra por pretender pagar precios casi iguales a los costes. En aquellos productos en los que el papel de la empresa en el mercado de suministros es secundario, siendo fuer tes los proveedores, la empresa tiene que ponerse a la defensiva, comenzando a buscar posibles productos sustitutivos o nuevos proveedores (diversificación). En este caso hay que inver tir más en investigación del mercado o en las relaciones con los proveedores, o incluso considerar la posibilidad de inte-grase ver ticalmente en la cadena de producción absorbiendo fases más primarias, para lo que serán necesarias fuer tes inversiones en investigación y desarrollo o en instalaciones de producción. 191 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 192 Gestión de Compras

En el caso de aquellos productos que no repercuten mucho en los beneficios ni tampoco compor tan grandes riesgos, mantener una postura defensiva sería demasiado conser vador y bastante costoso, una excesiva agresividad podría deteriorar las relaciones con los proveedores y provocar represalias. Conviene que se desarrolle una estrategia intermedia bien equilibrada.

En realidad una misma empresa se verá en la necesidad de representar diferentes papeles según los productos y los proveedores de que se trate. Cuando pueda negociar desde una posición de fuerza deberá tratar de obtener un tratamiento preferente y si negocia desde una posición débil se verá obligada a ofrecer ventajas (contratos de compra a largo plazo, pagar precios más elevados, etc.) con objeto de asegurarse un suministro adecuado.

10.5. FASE IV: PLANES DE ACCIÓN Cada una de las tres posturas estratégicas tiene consecuencias diferentes sobre los elementos concretos componentes de la estrategia de Compras, es decir, sobre el volumen, el precio, la selección de proveedores, la política de existencias, etc. A cor to plazo, tratándose de productos estratégicos en los que la fuerza del proveedor supera a la de la empresa y en los que la estrategia conveniente sea la diversificación, la empresa debe consolidar su posición concentrando en un sólo proveedor las compras que se efectuaban fracciona-damente, aceptar precios más elevados y cubrir todas sus necesidades con contratos de suministro. Para reducir la dependencia a largo plazo de una sola fuente, es preciso que la empresa busque proveedores alternativos o productos sustitutivos e incluso que se plantee la absorción de alguna fuente de suministro que le permita producir por su cuenta. Por el contrario si la empresa es más fuer te que los proveedores, puede repar tir su volumen de compras entre varios, explotar sus ventajas consiguiendo mejores precios, aumentar las compras puntuales y reducir los niveles de existencias. 192 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 193  De la Gestión de Compras a la Gestión de Aprovisionamientos En esta fase

conviene que la empresa explore un espectro de opciones para asegurar sus suministros a largo plazo y para explotar sus opor-tunidades a cor to plazo, es impor tante que defina con claridad los res-pectivos riesgos, costes, rentabilidades y consecuencias estratégicas y de conformidad con ello diseñe la opción preferida, expresando los objetivos, las etapas a cubrir, las responsabilidades y las medidas de contin-gencia, con el suficiente detalle

para su aprobación por la Alta Dirección y su puesta en práctica posterior. El producto final será un conjunto de estrategias sistemáticamente documentadas orientadas a la compra de materiales críticos, que especifiquen la secuencia temporal y los criterios para emprender las acciones futuras.

10.6. CONCLUSIÓN Para explotar completamente el poder de compra y de negociación de la empresa, la función de Compras debe ser reflejo de la organización global de la empresa y en par ticular la Dirección General debe decidir en qué medida va a centralizar o a descentralizar esta función. Como ya hemos visto el problema no está nada claro. La centralización aumenta el poder de compra, pero da una menor flexibilidad. Para encontrar el equilibrio ideal, las empresas tienen que establecer una opción intermedia entre estos dos factores: poder de compra y flexibilidad. Una multinacional diversificada realizó con éxito la centralización de compras de materiales básicos, pero descubrió que no podía hacer lo mismo con los productos de tipo técnico, a causa de la heterogeneidad de las instalaciones de producción, la disparidad de las normas de producción según las naciones y las demandas diferenciadas de componentes y ser vicios. Las diferentes concepciones empresariales conducen a diferentes soluciones. Una empresa química internacional constituyó un grupo 193 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 194 Gestión de Compras

centralizado de aprovisionamientos, con competencia de ámbito mundial para la compra de materias primas, combustibles y suministros energéticos, mientras que uno de sus principales competidores estable ció una estructura descentralizada, dotando a cada una de sus divisiones de un depar tamento de Compras propio. Aunque ambas soluciones eran diametralmente opuestas, las dos tenían sentido en su respecti-vo contexto.

La estructura del depar tamento de Compras debe reflejar las afini-dades del Mercado de suministro de productos y permitir que un personal competente y especializado tome la iniciativa para diseñar estrategias aplicables específicamente a productos concretos. La empresa tiene que estimular la flexibilidad y la iniciativa entre sus directivos, dentro del marco de las limitaciones de la estructura global de su organización.

10.7. RESUMEN DEL CAPÍTULO La “tranquila vida” que disfrutaban muchos Depar tamentos de Compras está tocando a su fin... el peligro de escasez de materias primas, el agotamiento de los recursos, las turbulencias político-financieras, el aumento de la competencia y la aceleración del cambio tecnológico... pueden dar un vuelco a los compor tamientos de la ofer ta o la demanda de la noche a la mañana... Con este panorama, las Empresas pueden limitarse a “sufrir” estas circunstancias o aprender a moverse en este Mercado y buscar ventajas respecto a su competencia. Lo que supone pasar de la Gestión de Compras (función de explotación) a la Gestión de Aprovisionamientos (función estratégica). La “necesidad” que tiene la Empresa de establecer una Estrategia de Aprovisionamiento, depende de dos factores: 194 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 195  De la Gestión de Compras a la Gestión de Aprovisionamientos

 —  De la “impor tancia”de las Compras (peso en la cuenta de resultados, beneficios...).  — 

De la complejidad de los suministros (escasez, cambio, oligopolios...). 195 12.CAP 10.qxd 28/1/11 13:46 Página 196 Gestión de Compras

ANEXO CONFIGURACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTOS I. Clasificacion: (prima el factor riesgo) Productos estratégicos: incidencia alta/riesgo alto Productos cuello de botella: incidencia baja/riesgo alto Productos palanca: incidencia alta/riesgo bajo Productos no críticos: incidencia baja/riesgo bajo II. Análisis del mercado: Sopesamos el poder negociador de la Empresa frente a los proveedores.

III. Posicionamiento estratégico: Situamos en una matriz de opciones de compra los materiales que hemos clasificado previamente: estratégicos...

IV. Planes de acción: En función del posicionamiento anterior, las estrategias que debemos establecer serán diferentes, empezarán por garantizarnos el suministro en los productos de alto riesgo y buscando equilibrar nuestros márgenes comerciales... 196 13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 197

CAPÍTULO 11 NOTAS DE ACTUALIZACIÓN

13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 198 13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 199  Notas de Actualización

11.1. APROVISIONAMIENTOS La selección de los suministradores es la responsabilidad más impor-tante del depar tamento de aprovisionamientos. La tarea fundamental de los responsables del depar tamento consiste en localizar fuentes fiables y progresivas de suministros y asegurar y mantener su interés y cooperación. Todas las demás contribuciones de las compras a la empresa son secundarias con respecto a la selección de los suministradores competentes. Entre los factores determinantes en la selección de un suministrador y admitiendo que variarán en función de las necesidades de compra, podemos establecer con carácter general algunas cualidades, un suministrador bueno es aquel que proporciona la calidad especificada, suministra en el momento pactado, tiene un precio aceptable y posee capacidad de reacción frente a necesidades no previstas, como el incremento o la disminución repentina en el volumen del negocio, los cambios en las especificaciones o los problemas del ser vicio y es capaz de atender cualesquiera otras solicitudes razonables. El buen suministrador toma la iniciativa de sugerir mejores modos de ser vir a los clientes e intenta encontrar nuevas formas de desarrollar productos y ser vicios que permitirán a los clientes economizar en sus operaciones. Además, el buen suministrador avisará con tiempo suficiente de la posible escasez de materiales, de las huelgas y de cualquier otro factor que pueda afectar a las operaciones del comprador. El buen suministrador proporcionará también asistencia tecnológica y de otro tipo cuando le sea solicitada por sus clientes y mantendrá su competitividad de manera continuada. No es nada fácil encontrar suministradores de este tipo, en muchas industrias es posible que sólo existan como máximo dos o tres suministradores que reúnan estas condiciones. El ar te de un buen comprador consiste en encontrar y mantener buenos suministradores a lo largo del tiempo.

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11.2. GESTIÓN DE CALIDAD Y LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO Los aprovisionamientos suelen consumir alrededor del cincuenta por ciento de los fondos que ingresan las empresas como producto de sus ventas, lo que nos aler ta de su impor tancia económica. Pero la función de aprovisionamiento tiene también una poderosa influencia en la calidad. En efecto, la calidad de las materias primas y de los componentes comprados incide en la calidad de los productos. La información que puedan ofrecer los proveedores tiene una gran impor tancia para la función de diseño, por cuanto los proveedores pueden poseer dados sobre nuevos materiales o nuevas tecnologías que podrán aplicarse en el futuro a los productos que actualmente están suministrando. Las empresas más avanzadas han llegado a establecer excelentes relaciones de cooperación con sus proveedores, para poder conjuntamente con ellos mejorar la calidad de sus productos. Hoy se habla del concepto de fabricación en común (comaking) con los proveedores. Esta integración proveedor cliente tiene también sus ventajas en otros campos: agilización del tiempo de ciclo del proceso, reducción de los stocks necesarios y mejora del coste. Algunas empresas, para facilitar esta buena relación con su proveedor, establecen fuer tes barreras para aceptar uno nuevo. Cualquier aspi-rante a proveedor deberá someterse a exhaustivas evaluaciones y verá sus productos minuciosamente analizados. Si supera los controles, será homologada como empresa proveedora y sólo entonces podrá empezar a suministrar. Una vez conver tida en proveedora habitual, tendrá preferencia en el suministro siempre que pueda ofrecer unas condiciones suficientemente satisfactorias. Para estas empresas, constituye una referencia de calidad el indicar que son proveedores de Ford, General Motors, BMW, El Cor te Inglés, etc.

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11.3. EL COSTE DE UN PEDIDO El responsable del Depar tamento de Compras, de una impor tante cadena de supermercados envía al comprador de Conser vas a realizar la “campaña de la alcachofa”, dispone de coche de la empresa y deberá desplazarse a la Rioja y a la Región de Murcia, sus gestiones lo ocupa-ran una semana, su previsión de compra es de unas 500 cajas por un impor te aproximado de 22.000 euros y los gastos imputables a la gestión ascenderán a 2.000 euros. El mismo comprador cuando realice la “campaña del tomate” realizará un viaje similar, con el mismo coste para la Empresa (2.000 euros), pero comprará 15.000 cajas por un montante de más de 180.000 euros. El propietario de una tienda de “todo a euro”, se desplaza en la fur-goneta de su propiedad a un Polígono Industrial para aprovisionar su negocio de cara a las próximas Fiestas, calcula que necesitará unas tres horas, valora su tiempo y el desplazamiento en 100 euros, acostumbra a pagar en efectivo por lo que tiene que sacar dinero del Banco y dejará de percibir un interés del 10%... si por ejemplo compra 500 euros, su gestión le costará 100 y dejará de percibir el 10% de 500 = 50 euros... si compra 1.500 euros su coste de gestión no varía (100), pero deja de obtener un interés de 150 (10% de 1.500). Desde este punto de vista el punto de equilibrio entre coste financiero y coste de gestión se conseguiría con una compra de 1.000 euros (10% = 100 euros).

11.4. PUBLICIDAD EN INTERNET... ¿OPORTUNIDAD

PARA LAS PYMES? Es un hecho evidente, el crecimiento de la publicidad en Internet y el potencial que tiene el mercado español, donde según estimaciones 201 13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 202 Gestión de Compras

optimistas la “Red” recibe un 2,2% de la inversión publicitaria frente al 5% de los mercados europeos mas avanzados. Desde el punto de vista del coste, según especialistas publicitarios se puede iniciar una campaña en la Red a par tir de 100 euros …pero si se desean resultados el consenso nos llevaría en torno a los 2.000, cifras que estarían al alcance de la mayoría de las pymes, para las que otros medios publicitarios les serían inviables desde el punto de vista financiero. Una clara ventaja de este medio, es que se puede ver casi en “tiempo real” si la campaña está “funcionando” y te interesa seguir, si la respuesta es negativa siempre se puede cor tar, lo que no es posible en otros medios. El per fil del segmento de clientela al que nos dirigimos es determinante, no se aconseja el medio si nuestro “público objetivo” lo componen “personas mayores ... poco navegantes”, hay que contar con la “infi-delidad” del internauta, constantemente haciendo “zapping” a la caza y captura de las mejores ofer tas. Para los exper tos los factores clave, serían estar bien “situado” en una web de éxito, un buen marketing de afiliación (pago por clic) y origi-nalidad, recuerden el viejo dicho lo que “es negocio para todos, puede terminar siendo negocio para nadie”.

11.5. LAS DOTES NEGOCIADORAS La negociación es un proceso de comunicación en el que inter vienen dos par tes como mínimo, las primeras reglas para ser un negociador eficaz están en relación precisamente con el proceso de comunicación.

Podemos resumir estas reglas en un decálogo: 202 13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 203  Notas de Actualización

 —  Domina la comunicación y las técnicas de escucha.  —  Respeta la postura de la otra par te y trata de comprender con objetividad su posición.  —  Prepara suficientemente la reunión (información).  —  No subestimes a la otra par te, la aparente debilidad puede escon-der un hábil negociador.  —  Sorprende con argumentos originales.  —  Respeta las reglas del juego y los acuerdos (ética).  —  Sé paciente, el tiempo juega a favor de quien más tiene.  —  Sé abier to y flexible, puedes tener que aceptar compromisos que no tenías

previstos.  —  Fíjate unos objetivos mínimos. Es mejor no cerrar un mal acuerdo (siempre se puede decir que no).  —  Concluir la negociación en la posición ganar-ganar (ambos) pen-sando en una futura negociación en la que las circunstancias pueden ser distintas.

11.6. LA DIFÍCIL SITUACIÓN DE EUROPA Europa, no está pasando cier tamente por su mejor momento. La propia idea de Europa está en cuestión porque los líderes políticos no son capaces de darle a esa idea el atractivo, el “seny” que debe tener. Lo hemos visto en las recientes elecciones europeas y lo volveremos a ver en los referéndum de ratificación. A esta crítica general debemos sumar algunos problemas concretos: 203 13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 204 Gestión de Compras

 —  Una natalidad en decadencia España encabeza esa lista, a pesar de la inmigración, se produce un envejecimiento inexorable de la población.  —  Una inmigración descontrolada, generadora de conflictos étnicos crecientes que necesita de políticas de integración costosas y difíciles de diseñar.

 —  Sectores públicos en general sobredimensionados, que además en muchos países en vez de reducirse, aumentan en número e incompetencia, reduciendo gravemente el ámbito del mercado.  —  Un eje franco–alemán, decisivo para la historia y el futuro de Europa, que está afrontando una grave crisis económica, que debi-lita su capacidad de liderazgo y que va a requerir una reducción impor tante del gasto social, lo cual puede generar en ambos países profundas y duraderas tensiones internas.  —  Una Gran Bretaña que nunca acabará de decidir su integración plena en Europa y que conser vará su mercado de capitales, su moneda y su relación privilegiada con Estados Unidos y la Commonwealth.  —  Unos nacionalismos intensos que generan deplorables políticas defensivas en forma de excepciones tanto culturales, como económicas y sociológicas.  —  Un mercado que esta muy lejos de ser un mercado único tanto por el peso del sector público como por las políticas proteccionistas, directas e indirectas.  —  Una política agraria cada vez mas absurda e indefendible.  —  Una incapacidad absoluta para poner en marcha políticas comunes en temas básicos, defensa, política exterior, inmigración...

204 13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 205  Notas de Actualización

 —  Un antiamericanismo que aunque en par te sea responsabilidad de los propios americanos, hace cada vez más difícil recuperar el diálogo Atlántico.  —  Un cansancio histórico profundo y un grave descenso de los niveles éticos.

11.7. EMPRESA Y HUMANISMO Las Compañías tienen en la inteligencia y liber tad de sus empleados los mejores recursos para ser competitivas. Existen seis claves en las empresas inteligentes: 1. Trabajar es aprender, dirigir es enseñar. El Directivo debe crear las condiciones para que sus colaboradores aprendan lo que deben saber y a su vez los trabajadores deben enviar información a los directivos, para que todos se autocontrolen dialogando. 2. Una empresa inteligente es una comunidad de aprendizaje. El individuo no puede avanzar en el conocimiento por sí sólo, la empresa debe fomentar situaciones de aprendizaje compar tido. 3. La profesionalidad consiste en dominar un oficio. La empresa inteligente fomenta la creatividad, pero solo es creativo quién domina su profesión y

conecta con la realidad. 4. La empresa inteligente es una empresa ética en la sociedad del conocimiento, las reglas morales son la base de la liber tad y la convivencia. Además, la ética personal y la profesional son inse-parables. No hay nada más destructivo para la empresa que disi-mular, engañar o no decir lo que se piensa. 205 13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 206 Gestión de Compras

5. Hay que cultivar una profunda cultura corporativa. El índice de competitividad se mide por la capacidad de llegar a saber cosas nuevas y aprender a realizarlas. 6. Investigación y gestión se identifican. La acción directiva consiste en poner a todos los empleados a pensar. El trabajo ya no se justifica por el éxito conseguido sino por la capacidad para obtener nuevos logros.

11.8. EL VALOR DE LA INTEGRIDAD EN LOS NEGOCIOS Las exigencias éticas sobre los líderes empresariales aumentan con la globalización, en algunas culturas se apunta que la ética ha devenido en la cualidad más impor tante del directivo. Hoy un directivo europeo, que dirige desde aquí una fábrica en la leja-na China, se puede encontrar con un boicot de sus consumidores por una no bien intencionada campaña de prensa, que le acusa de que sus empleados del lejano oriente, trabajan en malas condiciones.

La ética estudia reglas y normas generales, la aplicación de la misma a cada caso concreto es problema del directivo, hasta hace pocos años los sobornos en países corruptos eran deducibles de los impuestos noruegos, pero desde 2003 es un delito, la OCDE se ha ocupado en una larga convención de los sobornos a funcionarios, ONG muy respetadas trabajan con la norma “tolerancia cero”. La compañía estatal Satatoil, se vió obligada a aceptar la dimisión de su consejero delegado, por un turbio asunto de soborno con intermediarios iraníes, la prensa ejerció una presión implacable que despresti-gió a la Dirección de la Compañía y al fallar la confianza y las acciones se desplomaron y si el 80% de su valor está ligado a la reputación de la empresa... 206 13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 207  Notas de Actualización

Ante el avance del secularismo, el único marco ético de referencia es el de los derechos humanos internacionales, cuando el negocio de la empresa estaba en unas fronteras definidas y con unas normas social-mente aceptadas, casi todo era predecible, pero en un mercado global la situación es imprevisible... la única salida, hay que estar preparado y saber lo que dice la ONU (el único “legitimador autorizado”) sobre un país concreto... El LÍDER debe saber reaccionar correctamente en una situación tensa y arriesgada, hay que obser var una regla de oro con la prensa lo que digas tiene que ser Verdad, la prensa sigue una secuencia bien definida, generalmente el primer ar tículo sobre una compañía no suele ser el último, están seguramente iniciando, la “fase de confrontación”, han realizado su investigación y se preparan para una larga ofensiva.

11.9. EL SISTEMA VOLKSWAGEN El escándalo de sobornos en la firma alemana, amenaza con poner en serio peligro su famoso “sistema”, un entramado entre la empresa y la política que

nadie se ha atrevido a tocar hasta ahora... El descubrimiento por la prensa de que la compañía, símbolo empresarial alemán sobornaba a su comité de empresa, con viajes y regalos, entre ellos los ser vicios de prostitución de lujo, amenaza con derribar el sistema, el caso de corrupción ha dañado el consenso a favor del modelo de gestión compar tida que funciona en la compañía de automóbiles. Par ticipada en el 18% por el estado federado de Baja Sajonia, Volkswagen da su nombre a una ley de 1960 que impide que ningún otro accionista, tenga más votos que el estado, aunque su par ticipación sea mayor. En 1990 cuando a la empresa le sobraban 30.000 trabajadores en la plantilla, el jefe de personal P. Har tz ideó la semana laboral de cuatro días, 207 13.CAP 11.qxd 28/1/11 13:46 Página 208 Gestión de Compras

para no tener que despedir a nadie, gracias a él, la compañía fue durante años un oasis de bondad en el desier to del capitalismo alemán, hoy vuel-ve a estar en crisis y siguen sobrando 30.000 trabajadores. Sus costes de producción, son un 40% superiores a los de otros fabricantes y bajan sus ventas por la competencia exterior, los empleados de Volkswagen en el extranjero, con condiciones laborales más duras e índices de productividad más altos financian el estado de bienestar ficticio e insostenible de los que trabajan en la patria del coche del pueblo. Mientras que el presidente de la asociación de la industria alemana, se muestra par tidario de que el estado de Baja Sajonia venda su par ticipación en la empresa, el sector más liberal de la política pide directamente el fin del sistema de cogestión. No parece probable, que este escándalo acabe con la cogestión pero supone un grave daño para el movimiento sindical alemán, especialmente el IGMetal, que se enfrenta ahora a acusaciones de haberse dejado sobornar de una manera más que deshonrosa.

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BIBLIOGRAFÍA 15. BIBLIOGRAFIA.qxd 28/1/11 13:48 Página 218 15. BIBLIOGRAFIA.qxd 28/1/11 13:48 Página 219 Bibliografía

 — El Directivo como negociador. David A. Lax Editorial Instituto de Estudios Fiscales  — Cómo negociar para mejorar resultados. J. Winkler Editorial Deusto  — La práctica del management. P. Drucker Editorial Instituto de Empresa  — El management de materiales. D.S. Ammer Editorial Revista de Negocios de Har vard (Deusto)  — Las compras y la gestión de materiales. J. Santandreu Editorial ESADE  — Negociar para CON-vencer. M. Costa Instituto de Empresa  — Reivindicación de una ética mundial. Edición de Hans Kung Editorial TROTTA  — Proceso de búsqueda, posicionamiento y compra en INTERNET [email protected] 219 15. BIBLIOGRAFIA.qxd 28/1/11 13:48 Página 220