FUNDAMENTOS DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL HUMANISTA
Cualquier proceso de interrelación que se da en una sociedad o en una organización está mediado por los diferentes elementos o factores que conforman la cultura de esa organización o sociedad. Por lo que la cultura juega un papel preponderante en la manera en como las organizaciones son orientadas, así como los resultados que se producen. De esta manera, la cultura organizacional condicona el éxito de la empresa. ¿Qué es la cultura organizacional?
Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de la organización y que determina en buena medida cómo se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una percepción común de los miembros que influye en su conducta. En toda organización hay valores, símbolos, ritos, mitos y usos que ha evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados y cómo reaccionan a su mundo. Características de la cultura organizacional.
1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle. 3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. 4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización. 5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. 6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada. 7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo impacto en el comportamiento y los actos de los empleados. Las culturas fuertes, culturas en las que los valores fundamentales están muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas débiles. Cuánto más acepten los empleados los valores fundamentales de la organización y cuánto más se comprometan con ellos, más fuerte es la cultura. Mientras más fuerte es la cultura de una organización, menos necesidad tiene la administración de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura de la organización. Funciones de la cultura organizacional
La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización:En primer lugar, tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización. En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo. Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. La cultura como desventaja
No debemos pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial una que es fuerte, sobre la eficacia de la organización. Barrera al cambio: La consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, puede pesar sobre la organización y hacer difícil una respuesta a cambios en el ambiente. Para muchas organizaciones con culturas fuertes, las prácticas que llevaron a éxitos anteriores pueden conducir al fracaso cuando estas prácticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales. Barrera a la diversidad: La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organización. De otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la administración desea reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las organizaciones contratan individuos diferentes a causa del vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diferentes probablemente disminuyan en culturas fuertes cuando la gente trata de ajustarse.
Barrera a las Fusiones y Adquisiciones: Tradicionalmente, los factores clave que observaba la administración al tomar decisiones de fusión o adquisición estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. En años recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación principal. Cómo se sostiene la cultura de una organización.
Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prácticas de la organización. Por ejemplo, durante el proceso de selección de empleados los gerentes juzgan a los candidatos no sólo de acurdo con los requisitos de los puestos, sino también por su capacidad de ajustarse a la organización. Los actos de los directores también tienen efectos importantes en la cultura de la organización. A través de lo que dicen y hacen establecen normas que se filtran a toda la organización. Esto puede tener un efecto positivo en la disposición de los empleados, por ejemplo a correr riesgoso a prestar un servicio excepcional a sus clientes. Por último, la organización debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante la socialización, que es el proceso por el que los empleados asimilan la manera que tiene la organización de hacer las cosas. Otro beneficio de la socialización es que se reduce la posibilidad de que los empleados nuevos, que no conocen la cultura de la organización, trastornen las ideas y los usos del lugar. Cómo aprenden la cultura los empleados.
La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las más poderosas: Las historias: Son narraciones sobre hechos o personas significativas, caso de los fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado, etc. Los rituales: Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización, las metas que son más importantes y qué personas son importantes. Símbolos materiales: Las impresiones que generan las organizaciones son provocadas por el poder de los símbolos materiales para crear la personalidad de la misma. La disposición de las instalaciones, el atuendo de los empleados, la elegancia del mobiliario, el tamaño de las oficinas, etc. Son ejemplos de estos símbolos. Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades usan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de que aceptan la cultura y de qué están dispuestos a conservarla.
Estructuras organizacionales.
Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido más amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la organización en cada una de las áreas que se han definido previamente. Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organización para trabajar juntos de forma óptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Esto en atención a que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la empresa.
LOS ENFOQUES GERENCIALES
La gerencia y el concepto de sistemas.
Toda organización se desarrolla dentro de un sistema. Un sistema se puede definir como un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Considerar a una compañía como un sistema es reconocer que hace parte de un sistema mayor y a la vez está compuesta de muchos subsistemas. De ahí que fluya una interacción dual con el ambiente para crecer, cambiar o adaptarse. Los dos tipos básicos de sistemas son cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los circunda, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas abiertos presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas. La organización matricial.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicación innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar. La organización virtual.
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales: La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes y mejora la eficiencia organizativa. Enfoques de redes.
Es una organización aprendiente integrada por unidades organizativas flexibles que se coordinan a través de la discusión o de la adaptación mutua. Las ventajas de la estructura en redes son: permite competitividad en escala global, pues aprovecha lasventajas en todo el mundo, así mismo alcanza calidad y precios en
sus productos o servicios; flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareasen donde se hacen necesarias; presenta flexibilidad para cambiarrápidamente sin restricciones o limitaciones de fábricas propias ode equipos fijos. La organización puede definirse continuamente endirección a nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado; costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarquíasimple de dos o tres niveles jerárquicos contra diez o más de lasorganizaciones tradicionales.
