Fund Amen Tare A Planului de Afaceri La SC Ro-Star SA Original

FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.

INTRODUCERE Întreprinderi Întreprinderile le din agricultură agricultură şi industria industria alimentară, alimentară, aflate aflate în procesul procesul de restructurare restructurare şi de relansare a activităţii, activităţii, suferind suferind influenţele influenţele schimbărilor schimbărilor din agricul agricultur turaa române româneasc ască, ă, resimt resimt necesi necesitat tatea ea elabor elaborări ăriii unor unor planur planurii de afaceri fundamentate economic. Aceste planuri de afaceri trebuie să constituie pentru managerii unităţilor agricole, indiferent de forma de proprietate (publică sau privată) instrumente util utilee în proc proces esul ul comp comple lexx de cond conduc ucer ere. e. Un plan plan de afac afacer erii econ econom omic ic fundamentat se constituie într-o unealtă extrem de folositoare personalului managerial în adoptarea deciziilor strategice. Din acest punct de vedere planul de afaceri, indiferent ce finalitate va avea şi cui i se va adresa trebuie să ofere date şi informaţii reale pe baza cărora se analizează situaţia din trecut şi prezent şi anticipează activitatea viitoare. Tema prezentei lucrări fiind : "FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A PLANULUI DE AFACERI", implică pe lângă câteva consideraţii teoretice (cap (capit itol olul ul I) refe referi rito toar aree la: la: nece necesi sita tate teaa elab elaboră orări riii unui unui plan plan de afac afacer eri,i, conţinutul planului de afaceri, cum se elaborează un plan de afaceri, şi un studiu de caz în cadrul S.C. RO-STAR S.A. La întrebarea :În ce constă fundamentarea economică a planului de afaceri? lucrarea de faţă prezintă un răspuns cu două componente :

1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR şi 2. EVALUAREA ACTIVITĂŢII VIITOARE. Situaţia activităţii economico-productive şi a celei financiar-economice este analizată pe baza datelor din ultimii trei ani concretizând diagnosticul economico-financiar al societăţii economice în cauză : S.C. RO-STAR S.A. Acesta face obiectul de studiu al capitolului II. 1


Anticiparea activităţii viitoare se va face pe un orizont de timp de trei ani şi va constitui conţinutul capitolului III. În funcţie de scopul pentru care este elaborat planul de afaceri, acesta trebuie să conţină date şi informaţii veridice pe baza cărora se analizează activitatea economică trecută şi prezentă a firmei (diagnosticul economicofina financ ncia iar) r) dar dar se şi anti antici cipe peaz azăă acti activi vita tate teaa viit viitoa oare re (eval (evalua uarea rea activ activit ităţ ăţii ii viitoare). Prac Practtic cele cele două două com compone ponent ntee prin princi cipa palle ale ale lucr lucrăării rii : cap. cap. II. II. Diagnosticul economico-financiar şi cap.III. Evaluarea activităţii viitoare, se pot constitui în secţiuni ale unui plan de afaceri cu destinaţii diverse pentru S.C. RO-STAR S.A. Unitatea este nevoită să se afle în permanenţă în relaţii de intercondiţionare cu mediul extern întrucât ea funcţionează în condiţii concrete pe care acesta i le oferă şi la care trebuie să se adapteze continuu. În această idee, se impune întocmirea planului de afaceri care are rolul de a veni în sprijinul managerului, creându-i acestuia posibilltatea de înfiinţare, menţinere şi dezvoltare a activităţii economice. Elaborarea planului de afaceri prezintă şi alte avantaje: diminnarea probabilităţilor de a apare noi riscuri, viziune de ansamblu dar şi detaliată a activităţii economice. Concluziile şi propunerile referitoare la activitatea S.C. RO-STAR S.A. vor fi prezentate în cap. IV.

2


CAPITOLUL I OPORTUNlTATEA ŞI CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI 1.1. 1.1. NECESIT NECE SITATEA ATEA ELABOR ELAB ORĂRII PLANU P LANULUI LUI DE DE AFACERI AFACERI În cont contex extu tull func funcţi ţiei ei de organ organiz izare are şi de prev previz iziu iune ne pe care care oric oricee manager şi-o exercită în cadrul activităţii de conducere a unei întreprinderi, un loc important aparţine elaborării planului de afaceri. Planul de afaceri se constituie într-un document absolut necesar când se demarează o afacere dar se elaborează şi în cazul unei întreprinderi existente având în vedere schimbările schimbările care pot interveni în domeniul de activitate activitate,, ceea ce este specific unei noi afaceri (producerea unui nou sortiment, schimbarea ponderii dintre produse). La întrebarea întrebarea : “De ce este bine să se elaboreze un plan de afaceri? afaceri? “ se poa poate te răspu răspund ndee prin printrtr-oo enum enumera erare re de argum argumen ente te în favoa favoare reaa nece necesi sită tăţi ţiii manageriale a elaborării unui plan de afaceri : •

orice activitate economică (afacere) are anumiţi factori critici care nu

treb trebui uiee pierd pierduţ uţii din din vede vedere. re. Efor Efortu tull de gând gândire ire nece necesa sarr pent pentru ru elab elabora orarea rea acestui document ajută la dobândirea unei imagini de ansamblu asupra întregii activităţi economice şi nu numai asupra aspectelor individuale ale acesteia; •

planul de afaceri poate ajuta la evaluarea unei noi idei de afaceri sau

şansele de succes ale afacerii în curs. Dacă el este bine întocmit, şi tocmai pentru aceasta trebuie să aibă o fundamentare economică solidă, planul de afaceri afaceri reprezi reprezintă ntă studiu studiull de fezabi fezabilit litate ate,, adică adică o cerceta cercetare re amănunţ amănunţită ită şi aprofundată a posibilităţilor de realizare cu succes a activităţii urmatoare; 3


•

planul de afaceri este un instrument ce ajută la o mai bună conducere a

afacerii. Conducerea unei activităţi economice fără un plan este caracterizată de decizii haotice, o activitate lăsată la voia întâmplării care, mai devreme sau mai târziu va înceta să mai existe. A conduce afacerea pe baza unui plan permite ca desfăşurarea activităţii să se fundamenteze economic nelăsând loc arbitrariului şi evitând la maxim posibil efectele instabilităţii mediului riscant al afacerilor. Acest argument care este în favoarea elaborării unui plan de afaceri ar putea fi sintetizat prin următoarea frază: “Să ai un plan oarecare este infinit mai bine decât să nu ai niciunul”; •

planul de afaceri permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din

afara firmei şi, dacă este necesar, să se obţină finanţare ori să se înfiinţeze societăţi mixte. Bancherii, investitorii, partenerii potenţiali vor dori să afle: la cât se ridică resursele financiare necesare, termenul când vor fi necesare, în ce scop şi modul cum vor fi utilizate, capacitatea de retumare a resurselor împrumutate. Planul de afaceri trebuie să răspundă la aceste întrebări; •

afacerile conduse pe baza unui plan de afaceri şi nu pe baza reacţiei la

evenimente au şanse mai mari de succes. Atunci când detaliile legate de lansarea sau conducerea unei afaceri devin copleşitoare, planul poate menţine direcţia de acţiune stabilită şi ajută la concentrarea eforturilor pentru atingerea obiectivelor propuse. Aceste argumente sunt numai câteva dintre cele mai importante pentru care se elaborează un plan de afaceri. Managementul unei întreprinderi este facilitat de existenţa planului de afaceri prin care obiectivele sunt definite în mod riguros şi operaţional. Importanţa planului de afaceri rezidă din aportul pe care îl are la orientarea propriei activităţi a întrprinderii. Planul de afaceri oferă posibilitatea conducerii întreprinderii să planifice creşterea întreprinderii şi să anticipeze schimbările structurale necesare. Trebuie să se ţină cont că în mediul întreprinderii intervin schimbări de multe 4


ori rapide care determină aplicarea planului în timp util, altfel planul de afaceri poate fi depăşit. Dar tocmai efortul de gândire sistematic pe care îl înfăptuie managerul asupra obiectivelor în detaliile lor se înscrie ca o modalitate utilă de a răspunde cerinţelor mediului economic. Cu acest prilej se reconsideră puncte de vedere referitoare la activitatea întreprinderii, aducându-se corectivele ce se impun. Utilitatea planului de afaceri nu are în vedere numai mediul intern al întreprinderii ci se referă şi la relaţiile cu mediul extern (finanţarea bancară, investiţii de capital, asocieri în vederea relizării de proiecte costisitoare). Un plan de afaceri poate fi util atunci când se doreşte obţinerea de fonduri băneşti de la bănci sau de la acţionari, sau de la alţi potenţiali investitori. În această situaţie banca încearcă să obţină informaţii veridice asupra capacităţii de rambursare a împrumuturilor, iar un plan de afaceri credibil, fundamentat economic, urmărind să ateste o înaltă profitabilitate a investiţiilor ce urmează a se efectua, poate da unda verde demarării proiectului prin aprobarea creditelor necesare. Prin intermediul planului de afaceri întreprinzătorul, echipa managerială îşi asigură premizele creării sau menţinerii interesului creditorului faţă de afacere şi în final de obţinere a acordului acestuia de a utiliza fondurile financiare utilizate. Necesitatea managerială a elaborării unui plan de afaceri rezidă din faptul că un plan de afaceri poate avea diferite utilizări : 

poate prezenta afacerea unei (unor) persoane din afara firmei care pot fi :

bancheri, investitori, potenţiali asociaţi , în vederea obţinerii de fonduri băneşti pentru realizarea obiectivelor pe care le vizează ; 

poate informa angajaţii sau partenerii strategici despre realizările

obţinute şi viitoarele obiective ale întreprinderii; 

poate ajuta la o mai bună concentrare a gândurilor şi ideilor managerilor,

orientându-i mai uşor în procesul decizional; 5




un plan de afaceri este foarte important să fie bine realizat şi prezentat

mai ales atunci când se vizează atragerea de capital şi parteneri ; 

un plan de afaceri se poate considera un bun câştigat continuu perfectibil

şi nu doar un dosar care odată prezentat investitorilor trebuie aruncat ; dacă va fi continuu actualizat poate constitui o unealtă managerială extrem de utilă ; 

poate fi folosit pentru a evidenţia realizările şi obiectivele astfel încât

managerul şi angajaţii firmei vor fi mai bine orientaţi şi motivaţi pentru activitatea viitoare ce va fi desfăşurată de întreprindere. Pentru a evidenţia necesitatea elaborării unui plan de afaceri trebuie spus şi subliniat că orice afacere ar trebui să aibă un plan de afaceri indiferent de motive : pentru atragerea de fonduri (un bun plan de afaceri poate fi folosit ca instrument de persuasiune furnizând informaţii potenţialilor creditori sau investitori), pentru o mai bună orientare (un plan de afaceri poate şi trebuie să ofere o imagine obiectivă afacerii), pentru a comunica (se comunică informaţiile prezente şi viitoare investitorilor, partenerilor strategici şi angajaţilor). Trebuie de asemenea subliniat faptul că o bună comunicare este esenţială pentru că generează o relaţie de încredere între partenerii de afaceri. Un plan de afaceri care prezintă informaţii pertinente trebuie să conţină şi o analiză SWOT (analiza punctelor tari, a punctelor slabe dar şi a oportunităţilor şi a temerilor ale activităţii desfăşurate de întreprinderea respectivă). Identificarea punctelor forte (tari) şi a punctelor slabe oferă posibilitatea stabilirii eficienţei strategiilor folosite. Identificarea oportunităţilor şi temerilor permite stabilirea unor obiective reale, plauzibile şi a direcţiilor de acţiune viitoare. Un plan de afaceri bine realizat trebuie să cuprindă şi indicatori tehnici şi economico-financiari ce pot fi realizaţi pe termen mediu şi lung. Din stabilirea obiectivelor strategice şi din fundamentarea indicatorilor trebuie să 6


se contureze soluţii şi măsuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse. Planul de afaceri se fundamentează pe o concepţie strategică ce trebuie să asigure întreprinderii creşterea puterii competiţionale şi maximizarea profitului. În procesul de management elaborarea unui plan de afaceri fundamentat economic este o necesitate vitală pentru orice manager. Planul de afaceri reprezintă un document în care se fac cunscute resursele existente şi perspectivele de dezvoltare ale unităţii, în el se definesc: scopul, obiectul preocupărilor, metodele de lucru, maniera de atragere a obiectivelor propuse. Planul de afaceri trebuie să urmărească următoarele obiective cumulate : •

folosirea eficientă a resurselor de producţie ;

•

orientarea activităţii către piaţă astfel încât să se materializeze un răspuns

la o cerere reală ; •

prezentarea unei analize economico-financiare şi unor previziuni

credibile, fundamentate ştiinţific şi elaborate asupra perspectivelor economice; •

informarea obiectivă a potenţialilor parteneri, astfel încât să devină în cel

mai scurt timp posibil un instrument de persuasiune.

1.2. CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI Ce trebuie să conţină un plan de afaceri şi cum se poate întocmi un plan de afaceri sunt probleme importante ce trebuie să se adapteze scopului pentru care a fost elaborat. Domeniile principale pe care trebuie să le acopere un plan de afaceri sunt pe scurt : afacerea, piaţa, conducerea şi finanţele.

7


CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI AFACEREA

- firma -domeniul de activitate - obiectivele

PIAŢA

- clienţii - produsul - segmentul de piaţă - concurenţa

CONDUCEREA

- organizarea - conducerea - personalul

FINANŢELE

- venituri - cheltuieli - sursele şi utilizarea fondurilor - previziuni financiare

În cele ce urmează se vor detalia informaţiile pe care trebuie să le cuprindă fiecare secţiune a planului de afaceri.

1. SINTEZA PLANULUI - elemente esenţiale ale planului. Sinteza planului nu este un simplu rezumat al planului de afaceri, ci trebuie să cuprindă elementele cheie, esenţiale ale planului pentru a scuti din timpul celor ce îl citesc şi în acelasi timp pentru a atrage atentia mai uşor asupra proiectelor prezentate. Cititorii unui plan de afaceri trebuie să aibă posibilitatea să înţeleagă rapid ce se propune în plan şi să se convingă de 8


fundamentarea economică a acestor propuneri. Sinteza planului se compune din : •

o scurtă descriere a afacerii, a activităţii;

•

o succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor

sale unice; •

o succintă descriere a segmentului de piaţă al firmei;

•

o scurtă prezentare a echipei manageriale;

•

sumarul previziunilor financiare;

•

obiectivele generale şi specifice ale afacerii.

2. AFACEREA - scurtă prezentare a firmei şi a strategiei generale. A. Firma .

Acest capitol are o importanţă deosebită în cazul în care planul de afaceri foloseşte pentru contactarea unor parteneri din afara firmei: bancheri, investitori, potenţiali clienţi. Aceşti potenţiali parteneri înainte de a se decide să colaboreze trebuie să cunoască firma şi să se convingă de avantajele pe care firma le oferă. Privitor la firmă trebuie stabilit: •

Cum şi când a fost înfiinţată firma;

•

Ce fel de activitate desfăşoară firma (producţie, servicii, comerţ);

•

Ce produse/servicii oferă;

•

Motivaţiile succesului afacerii în cauză;

•

Perspectivele de dezvoltare ale afacerii.

B. Domeniul de activitate :

În ceea ce priveşte domeniul de activitate interesează: •

Stabilirea clară a domeniului de activitate şi a caracteristicilor;

•

În care domeniu de activitate se va intra în concurenţă;

•

În ce stadiu se află actualul domeniu de activitate al firmei. 9


C. Obiectivele : •

Strategia de adoptat;

•

Obiectivele concrete ale afacerii în urmatorii 2-5 ani. Este important să se definească clar domeniul de activitate şi să i se

cunoască foarte bine caracteristicile ca să se poata evalua ce şanse de dezvoltare oferă. La fel de importantă este cunoaşterea pieţei pe care se doreste să se acţioneze.

3. PIAŢA – scurta

descriere a pieţei întreprinderii, analiza

concurenţei, analiza clienţilor. A. Clienţii : •

Cine sunt clienţii;

•

Motivele pentru care clienţii cumpără produsul/serviciul oferit;

•

Cât de des cumpără;

•

Ce preţ sunt dispuşi să plătească;

•

Ce caracteristici noi îi interesează.

B. Produsul/serviciul: •

Identificarea produsului/serviciului oferit;

•

Ce produs/serviciu se oferă concret;

•

Ce necesitate satisface acesta;

•

În ce mod este vândut (en-detail, en-gros, la client);

•

Cum află clienţii de produs/serviciu (reclamă, promovare). Parametrii

economici ai produsului ; •

Preţul la care va fi vândut;

•

Costurile implicate;

•

Profitabilitatea şi competitivitatea produsului.

C. Segmentul de piaţă :

10


•

Unde este situată piaţa firmei;

•

Cât de mare este piaţa firmei;

•

Este o piaţa în dezvoltare, ritmurile de dezvoltare;

•

Tendinţele de dezvoltare ale pieţei;

•

Caracteristici specifice ale pieţei.

D. Concurenţa: •

Principalii concurenţi;

•

Calitatea produselor concurente;

•

Reputaţia concurenţilor (clienţi fideli);

•

Modalităţile concurenţei de distribuţie;

•

Mărimea segmentului lor de piaţă;

•

Avantajele concurenţei/ale firmei (fonduri, manageri, licenţe). Completând punct cu punct capitolul referitor la piaţă se va identifica

piaţa ŢINTĂ (target-ul) pentru produsele oferite. Piaţa ţintă reprezintă un grup de cosumatori asupra cărora se concentrează atenţia firmei. Această piaţă trebuie definită corect pentru ca apoi eforturile să se focalizeze asupra ei.

4. ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA – modul

în care se va

structura şi conduce afacerea. Această secţiune este importantă atât pentru un partener extern cât şi pentru managerul firmei. Bancherii, investitorii examinează cu atenţie calităţile şi experienţa echipei manageriale. O afacere slabă condusă de o echipă foarte bună de manageri este mai sigură decât o afacere promiţătoare condusă de o echipă de manageri de mâna a doua. Pe măsură ce firma se dezvoltă, activităţile desfăşurate devin tot mai complexe şi apare necesitatea planificării acţiunii viitoare în sarcina managerului. A. Procesul de producţie :

11


•

Procesul de producţie-timp şi fonduri necesare;

•

Cerinţele producţiei: materii prime, fumizori, C.T.C.;

•

Echipamente, maşini,utilaje folosite;

•

Organizarea fluxului de producţie-tehnologii.

B. Conducerea : •

Structura organizatorică a firmei;

•

Echipa managerială;

•

Aria de răspundere a conducătorilor;

•

Supravegherea personalului.

C. Personalul : •

Numărul de angajaţi necesari;

•

Calificarea necesară;

•

Sursele de angajaţi;

•

Instruirea angajaţilor;

•

Remunerarea personalului;

•

Consultanţi externi.

5.

INFORMAŢII

FINANCIARE

-

evaluarea

viabilităţii

şi

profitabilităţii afaceri. Trebuie să cuprindă următoarele aspecte : •

Necesarul de resurse pentru primul an;

•

Veniturile estimate în primul an;

•

Cheltuieli de înfiinţare, dezvoltare, fuziune, asociere;

•

Surse de fonduri şi destinaţia lor;

•

Necesităţile financiare totale;

•

Profitul previzionat pentru trei ani;

•

Situaţia lunară a fluxului de numerar pentru primul an; 12


•

Active, capital propriu şi pasive prevăzute;

•

Pragul de rentabilitate. Situaţia previzională a profiturilor şi pierderilor se întocmeşte lunar

pentru primul an şi anual pentru 2-5 ani. Din total vânzări se scade totalul costurilor directe şi indirecte şi se va obţine profitul brut. Dacă din profitul brut se scade impozitul pe profit se obţine profitul net. Situaţia previzională a fluxului de numerar se întocmeşte lunar pentru primul an astfel : pentru luna a-I-a : sold iniţial al numerarului plus încasări minus plăţi rezultă soldul final; pentru luna a-II-a : soldul iniţial al numerarului şi aşa mai departe. Situaţia flxului de numerar este o foarte importantă problemă ce trebuie avută în vedere. Este nevoie de numerar pentru plata facturilor, completarea stocurilor, cumpărarea echipamentelor, plata salariaţilor, cheltuieli proprii şi pot exista diferenţe dramatice între profitul net şi numerarul net. Profitul net înregistrat în situaţia profitului şi pierderilor poate fi doar un profit pe hârtie. Trebuie avuţi în vedere toţi debitorii firmei care datorează bani pentru că se poate constata că există profit pe hârtie dar nici un ban lichid. Situţia fluxului de numerar exprimă solvabilitatea firmei.

6. ANEXE – documente şi informaţii suplimentare Pentru ca planul de afaceri să fie succint şi uşor de urmărit este bine ca toate datele şi detaliile suplimentare să fie ataşate în anexe, cu condiţia ca în textul principal să se facă trimiteri la aceste informaţii. Anexele pot consta în : bilanţul contabil, contul de profit şi pierdere, situaţia datoriilor şi a creanţelor. În încheierea acestui subcapitol trebuie precizat că nu există o reţetă unică pentru planul de afaceri. Fiecare plan trebuie să fie adaptat afacerii pe care o descrie, scopului pentru care a fost elaborat şi pastrează amprenta personalităţii autorului său. 13


Conţinutul unui plan de afaceri complex poate fi structurat şi astfel: 1. Pagina de titlu. 2.Pagina de cuprins.

Prezintă conţinutul planului şi trebuie să fie bine prezentată şi uşor de citit. 3.Rezumatul.

Nu se referă la firmă ca atare, ci la planul de afaceri; este prima secţiune care se citeşte, de aceea cititorul trebuie să poată vedea şi înţelege cât mai uşor punctele cheie. Această secţiune are ca obiectiv câştigarea interesului cititorului. Rezumatul trebuie să fie clar, concis (1-3 pagini) şi să convingă cititorul de faptul că i-ar plăcea să aibă mai multe. Comportamentul cititorului va trebui să urmeze următoare filieră :

ATTENTION

INTEREST

DESIRE

ACTION

4.Cartea de vizită.

Cuprinde o scurtă prezentare a firmei : denumire, sediul, forma de organizare, telefon, fax, numărul de înregistrare la Registrul Comerţului, capital social, obiectul de activitate. 5. Scopul elaborării planului de afaceri.

Acesta poate fi : evaluare şi control, informare şi negociere, planificare strategică. Dacă se are în vedere planificarea strategică, acest document este realizat numai pentru planificare, nefiind o ofertă de colaborare sau pentru a vinde acţiuni. Acceptând acest document destinatarul consimte să pastreze confidenţialitatea informaţiilor. 6. Descrierea pe scu rt a afacerii.

Aceasta trebuie să cuprindă: •

istoric; 14


•

condiţii actuale;

•

concepţia de realizare - necesităţile ce urmează a fi satisfăcute şi modul

în care se face; •

obiective strategice-dezvoltare, modernizare, înfiinţare;

•

mijloace tactice sau programe.

7. Descrierea pieţei.

Aceasta va avea în componenţă următoarele : a. Prognoza tehnologică: •

evoluţia şi tendinţe în domeniu;

•

ciclul de viaţă al produsului şi tehnologiilor;

•

poziţia propiilor produse/servicii.

b. Caracteristicile pieţei-obiectiv (piaţa vizată) : •

dispersia spaţială a cererii;

•

comportamentul consumatorilor decidenţi;

•

raţiunea penetrării pieţei;

•

informarea asupra clienţilor potenţiali-segmentare şi tipologie;

•

mijioace de promovare directă şi indirectă;

•

pieţe obiectiv secundare;

•

rezultatul testării pieţei;

•

tipuri de concurenţă.

8. Descrierea produselor sau serviciilor.

Conţinutul acestui capitol va fi alcătuit din: •

avantaje din punct de vedere al utilizatorului;

•

protecţia inovaţiei;

•

factori care ar putea modifica ciclul de viaţă al produsului;

•

acorduri de împărţire a pieţei; 15


•

activitate de cercetare-dezvoltare(în desfăşurare, viitoare privind noi

produse sau servicii, privind extinderea gamei sortimentale şi realizările concurenţei).

9. Descrierea tehnologiei.

Aceasta trebuie să cuprindă : •

procedurile de fabricaţie;

•

capacitatea de producţie şi cooperare;

•

investiţii prevăzute;

•

avantaje comparative. Toate trebuie să aibă în vedere : etapele procesului de producţie, costuri

pe diferite etape, dificultăţi şi riscuri, metode de controlul calităţii. 10. Strategia de marketing. Cuprinde următoarele elemente : •

strategia de penetrare pe piaţă (mixul de marketing);

•

strategia de creştere (internă, achiziţie, orizontală);

•

strategia de distribuţie (forţa proprie de vânzare);

•

strategia de comunicare (promovare vânzări, publicitate, relaţii cu

publicul). 11. Date financiare.

Acest paragraf trebuie să cuprindă : •

situaţia financiară curentă care include : bilanţul, contul de profit şi

pierdere, analiza fluxului de numerar; 16


•

calculul indicatorilor financiari;

•

date financiare de viitor (necesar de fonduri);

•

date financiare din trecut.

12.0rganizare şi management.

Conţinutul acestui paragraf este alcătuit din : •

schema de organizare (organigrama);

•

personalul de execuţie;

•

personalul de conducere şi administrativ ;

•

stimulente pentru echipa de conducere;

•

completări planificate la actuala conducere;

•

structura legală a firme.

13.Analiza SWOT. 14.Anexe.

1.3. CUM SE ELABOREAZĂ UN PLAN DE AFACERI În elaborarea unui plan de afaceri trebuie să se pornească de la situaţia actuală (de prezent) a întreprinderii şi să se stabilească unde se doreşte să se ajungă (peste 5 ani, de exemplu). Golul care există între situaţia actuală şi unde se doreşte să se ajungă va fi înlocuit cu un plan de afaceri construit punct cu punct. Există două etape în întocmirea unui plan de afaceri : culegerea informaţiilor şi organizarea informaţiilor.

A. Culegerea informaţiilor. Pentru a se putea întocmi un plan de afaceri viabil trebuiesc cunoscute cât mai multe lucruri despre activitatea propusă, despre condiţiile în care aceasta se va desfăşura. Trebuie deţinute informaţii despre : 17


•

afacere - se determină cu claritate ce se doreşte să se facă ;

•

piaţa -clienţii cărora să se adreseze, localizarea acestora, dorinţele lor,

concurenţa; •

finanţele - resursele puse în joc pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor

potenţiali astfel încât să se obţină profit; •

personal - resursele umane necesare.

B. Organizarea informaţiilor. Planul de afaceri propune pe lângă volumul de informaţii necesare menţionate mai sus care constitute fondul planului de afaceri şi o formă, ce se materializează în modul de prezentare al fondului. Este foarte important modul cum se prezintă partenerilor de discuţii, informaţiile pentru a-i convinge. Planul trebuie să fie cuprinzător şi concis, limbajul folosit să fie clar şi simplu. Ideile trebuie organizate în capitole distincte care să se refere la aspecte specifice. Detaliile tehnice şi alte materiale ajutătoare se vor insera în anexe, astfel încât textul principal să fie uşor de urmărit. Un plan de afaceri poate fi simplu sau complex, în funcţie de obiectivul vizat şi volumul de resurse antrenate. Cel mai important lucru este ca acesta să fie adaptat necesităţilor pentru care a fost elaborat. De aceea nu există o reţetă unică de prezentare a planului de afaceri; o posibilă formă ar putea fi următoarea :

PLANUL DE AFACERI 1.Pagina de titlu. 2.Tabla de materii. 3.Sinteza planului. 4. Afacerea 5. Piaţa. 18


6. 0rganizare şi conducere. 7. Planuri financiare. 8.Anexe. Un plan de afaceri pentru a avea succes trebuie să aibă stabilite obiectivele clare, convingătoare iar managerul ce îl susţine să focalizeze toate eforturile pentru atingerea acestora. Pentru atingerea scopului propus echipa managerială trebuie să realizeze focalizarea eforturilor şi atragerea resurselor interne sau exteme disponibile. Un plan de afaceri pentru a concentra cele mai importante obiective trebuie să fie conceput astfel: •

planul să conţină 12-15 pagini plus anexe;

•

să conţină o sinteză a planului de 3-5 pagini;

•

obiectivul principal (obiectivele) să fie exprimat într-o frază sau mai

multe fraze. Un exemplu de modalitate de prezentare a unui plan de afaceri care să concentreze atenţia asupra celor mai importante obiective poate fi :

PLANUL DE AFACERI 12-15 pagini - anexe susţinere orală – 20 minute SINTEZA PLANULUI 3-5 pagini susţinere orală – 5 minute OBIECTIVUL PRINCIPAL sub 1 pagină susţinere orală – 1 minut Sinteza planului nu se referă la firmă ca atare, ci la plan; este prima secţiune care se citeşte şi de aceea cititorul trebuie să poată înţelege cât mai uşor punctele cheie. Această secţiune are ca obiectiv câştigarea interesului 19


cititorului. Trebuie să fie clar, concis şi să convingă cititorul de faptul că i-ar plăcea să afle mai mult. Este important de subliniat faptul că elaborarea planului de afaceri nu este un scop în sine. Ceea ce este eel mai important este că după întocmirea lui, trebuie şi aplicat în fapt. Astfel se constitute un document de lucru deosebit de util pentru conducerea unei activităţi economice. Un alt aspect important îl constituie actualizarea permanentă a planului de afaceri. Modalitatea logică de utilizare a planului ar fi:

PLAN

ACŢIUNE

EVALUARE

PLAN

20


CAPITOLUL II DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL S.C. RO-STAR S.A.

2.1. PREZENTAREA GENERA LĂ A S.C. RO-STAR S.A. 2.1.1. Scurt istoric privind înfiinţarea S.C. RO-STAR S.A.

În primăvara anului 1996 un grup de oameni de afaceri turci, după ample studii ale pieţei din România, s-au hotărât să facă o importantă investiţie în domeniul producţiei de biscuiţi. Astfel s-a născut ideea înfiinţării societăţii RO-STAR S.A., societate cu capital privat integral străin, al cărei principal obiect de activitate îl constituie producţia de biscuiţi. Demararea investiţiei s-a făcut prin achiziţionarea în proprietate a unui teren în suprafaţă totală de 18.000 mp, pe care ulterior s-a început construcţia unei clădiri, pe două nivele, în suprafaţă totală de 6.000 mp. În prezent sunt, în principal, 4 corpuri de clădiri: 

corpul 1, respectiv secţia de pregătire a aluaturilor;



corpul 2, respectiv hala de producţie cu o lungime de peste 120 metri; 21




corpul 3, respectiv corpul administrativ în componenţa căruia intră pe lângă birouri şi o sală de mese cu o capacitate de cca 110 locuri;



corpul 4, respectiv depozitul principal. Toate lucrările de construcţie-montaj precum şi anexele aferente

(gospodăria de apă, centrala termică proprie, punct de transformare) au fost realizate în regie proprie, ceea ce a făcut ca perioada de execuţie să fie de numai opt luni. La începutul lunii martie 1997 se produceau deja şapte sortimente de biscuiţi pe o linie de mare productivitate. Aceasta, combinată cu experienţa specialiştilor şi a celor peste 200 de angajaţi, calitatea biscuiţilor şi nu în ultimul rând, preţul atractiv al produselor, au dus în scurt timp la cucerirea unui segment important al pieţei româneşti. Ca urmare a succesului avut, s-a trecut în scurt timp la faza a doua a investiţiei, respectiv achiziţionarea şi montarea celei de-a doua linii de producţie a biscuiţilor, iar în 1998 a fost montată o nouă linie de producţie pentru biscuiţi dulci. Numele RO-STAR a devenit binecunoscut atât pe piaţa română cât şi în alte ţări datorită gamei diversificate: 52 sortimente de biscuiţi apreciaţi în special de copii. Dorind ca biscuiţii RO-STAR să satisfacă toate gusturile, firma noastră a efectuat ample studii de marketing, în urma cărora s-a ajuns la concluzia că sortimentul “Biscuiţi săraţi” este foarte agreat de cumpărători. Cu toate că producţia va creşte pentru a satisface cererea de pe piaţa internă şi externă, calitatea biscuiţilor se va menţine la cote de exigenţă maximă, aceasta pentru că DEVIZA NOASTRĂ ESTE CALITATEA.

2.1.2. Date generale privind S.C . RO-STAR S.A.

ADRESA : - Şoseaua Bucureşti-Alexandria, nr. 42, Ilfov. 22


- www.RO-STAR.ro TELEFON : 031 420.44.49. OBIECTUL DE ACTIVITATE al S.C. RO-STAR S.A. îl reprezintă producerea unei diversificate game de biscuiţi, în prezent obţinându-se peste 50 sortimente. STRUCTURA CAPITALULUI SOCIAL. Din punct de vedere juridic S.C. RO-STAR S.A. este o societate comercială pe acţiuni. Din punct de vedere al provenienţei capitalurilor S.C. RO-STAR S.A. este o societate cu capital privat în totalitate. La formarea capitalului social al societăţii au participat 5 acţionari principali. Tabel nr. 1 Structura capitalului social

Specificaţie Acţionar 1 Acţionar 2 Acţionar 3 Acţionar 4 Acţionar 5 TOTAL

Capital social

Număr

Pondere acţionar

Valoare

( mii lei) 14.5983659 5.233.482 3.305.357 2.479.016 1.928.126 27.544.640

acţiuni 2.919.732 1.046.697 661.071 495.803 385.625 5.508.928

(procente) 53 19 12 9 7 100

acţiune(lei)

5.000

23


Fig. 1 - Ponderea acţionarilor în total capital social social

9%

7%

12% 53%

19%

Acţionar 1 Acţionar 2 Acţionar 3 Acţionar 4 Acţionar 5

CIFRA DE AFACERI a S.C. RO-STAR S.A. în perioada supusă analizei a avut următoarele valori: Tabel nr. 2 Evoluţia cifrei de afaceri

Indicator Cifra de afaceri (mii lei)

2009

2 0 10

2 0 11

53931,87

78286,36

110198,76

2011/

2011/

2009

2010

2,04

1,40

NUMĂR DE PERSONAL. În anul 2011 numărul mediu al personalului a fost în jur de 250 angajaţi cu contract de muncă şi 5 sezonieri. Evoluţia şi structura personalului va fi analizată în subcapitolul 2.4.

24


2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A S.C. RO-STAR S.A. Desfăş Desfăşurar urarea ea activi activităţ tăţii ii de producţ producţie ie în cadrul cadrul S.C. S.C. RO-STA RO-STAR R S.A. S.A. pre presu supun punee o orga organi niza zare re struc structu tura rală lă cores corespu punz nzăt ătoa oare, re, care care să favo favori rize zeze ze atingerea atingerea obiectivelor obiectivelor propuse şi să asigure asigure un echilibru echilibru intern corespunzăto corespunzător. r. Prin Princi cipa palla expr expres esie ie a orga organi niză zări riii stru struct ctur ural alee o repr reprez ezin intă tă stru struct ctur uraa organizatorică.

Struct Structura ura organi organizat zatori orică că a firmei rmei rep reprezi rezint ntăă ansa ansam mblul blul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor. În cadrul structurii organizatorice a firmei se deosebesc două componente principale: 

structura managerială;



structura de producţie.

În cadrul S.C. RO-STAR S.A. structura managerială este reprezentată la nivel ierarhic superior de Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie şi de Preşedinte Director General. La nivel ierarhic imediat următor se află Directorul Tehnic, Economic, de Cali Calita tate te,, Logi Logist stic ică, ă, Marke Marketi ting ng ce coor coordon donea ează ză şi cond conduc uc prin princi cipa pale lele le sectoare. Struct Structura ura de produc producţie ţie este este alcătu alcătuită ită din tot totali alitat tatea ea subdiv subdivizi iziuni unilor lor organ organiz izat atori orice ce ale ale unit unităţ ăţii ii în cadru cadrull căro cărora ra se desf desfăş ăşoa oară ră acti activi vită tăţi ţile le,, în principal cele de producţie. Secţia de producţie este alcătuită în prezent din 3 linii tehnologice, de înaltă performanţă, moderne, cu productivitate mare, toate importate. Stru Struct ctur uraa prod produc ucţi ţiei ei este este comp comple lexă xă dato datori rită tă game gameii dive divers rsif ific icat atee de sortimente de biscuiţi care există – peste 50 . În continuare enumerăm doar 25


câteva din aceste sortimente: biscuiţi simpli, biscuiţi săraţi, biscuiţi cu cremă (de cacao, vanilie, fructe – lămâie, portocale, mere, căpşuni etc.), eugenia, sticks (cu susan, sare, caşcaval ). Structura organizatorică a S.C. RO-STAR S.A. este reprezentată în orga organi nigr gram amaa soci societ etăţ ăţii ii într într-u -unn mod mod eloc elocve vent nt.. Orga Organi nigr gram amaa este este de ti tipp pi pirami ramida dal, l, în vârf vârful ul pira pirami mide deii situ situân ându du-s -see organ rganiismel smelee şi post postur uriile managementului superior iar la baza piramidei situându-se subunităţile de producţie în care sunt integrate efectivele de personal de execuţie, dimensiunea competenţei competenţei şi responsabili responsabilităţi tăţiii subdiviziun subdiviziunilor ilor organizatoric organizatoricee diminuându diminuându-se -se pe măsură ce se aproprie de baza piramidei. Organigrama societăţii RO-STAR redă structura organizatorică a întregii organizaţii organizaţii,, este deci o organigramă organigramă generală (de ansamblu) ansamblu) şi este prezentată prezentată în figura 2. Manage Managemen mentul tul se realize realizează ază prin prin activi activitat tatea ea desfăş desfăşurat uratăă de A.G.A. A.G.A. Aceasta este organul de management al societăţii care decide asupra activităţii aceste acesteia ia şi stabil stabileşt eştee politi politica ca econom economică ică şi comerc comercial ială. ă. Întruni Întruniril rilee acestu acestuii organism pot fi ordinare şi extraordinare. Principalele atribuţii ale A.G.A. sunt: •

aprobă structura organizatorică şi numărul de posturi, normativul de

constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie; •

alege membrii Consiliului de Administraţie, stabilindu-le atribuţiile;

•

numeşte şi revocă directorii;

•

aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul de venituri şi

cheltuieli; •

analizează rapoartele Consiliului de Administraţie privind stadiul şi

perspectivele societăţii, profilul, poziţia pe piaţa internă şi externă, nivelul tehnic, calitatea forţei de muncă, relaţiile cu clienţii; •

hotărăşte contractarea de împrumuturi pe termen lung; 26


•

examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierderi;

•

hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social,

modificarea statutului şi transformarea formei juridice a societăţii, divizarea sau dizolvarea societăţii, salarizarea membrilor. Consiliul de Administraţie este format dîntr-un număr variabil de persoane alese de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani. Consiliul de Administraţie este condus de un preşedinte care îndeplineşte şi funcţia de Director General. În relaţiile cu terţii, societatea este reprezentată de preşedintele Consiliului de Administraţie, pe baza şi în limitele împuternicirilor date de A.G.A. Principalele atribuţii ale Consiliului de Administraţie sunt: •

angajarea şi concedierea personalului, stabilirea îndatoririlor şi

împuternicirilor personalului pe compartimente; •

aprobă încheierea de contracte de marketing, cercetare-dezvoltare,

supuse A.G.A. în termen de 60 zile de la încheierea exerciţiului financiar, a raportului de activitate, bilanţul contabil şi bugetul societăţii pe anul următor.

27


Figura 3 - Organigrama S.C. RO-STAR S.A.

A

D

U

A

A

C D

P D

I R T

S M Î N

E

C E T

M C R

E

E H

E

T

S P

E R

C O

C

O

D

I R

E

C

N

O

F

I N

A

A

S C

A

S

M

R

I

E

S

E

D

I R

C

A

I G L

T

N

R I

E

C

O

A

D

N

C

E L

R I

C T C

E U

O E

M

N H

A

S

L

D A

A A T

I R

L

P D R

28

R

O M

A

O

D

E G

E

D I

P

I R

M

I M

P

A

D

N

R

E E

E

S X

P


2.3. DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI TEHNICO-PRODUCTIV 2.3.1. Capacitatea de producţie şi gradul de utilizare

Capacitatea de producţie reprezintă un criteriu important al determinării gradului de utilizare a fondurilor fixe, precum şi un mijloc de identificare a căilor de folosire mai raţională a acestora. Capacitatea de producţie a întreprinderii reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-o anumită perioadă de activitate, respectând o anumită structură, precum şi calitate precisă a producţiei, în condiţiile folosirii depline extensive şi intensive a utilajelor tehnologice şi suprafeţelor de producţie, corespunzător regimului optim de fabricaţie, precum şi unei organizări raţionale a producţiei şi a muncii. Stabilirea capacităţii de producţie pentru orice unitate industrială impune determinarea riguroasă a acelui volum fizic de produse ce poate fi fabricat cu utilajele şi suprafeţele existente, în condiţii optime de lucru şi nu a acelei cantităţi ce se obţine în condiţii curente de producţie, ce reflectă rezultatul unui efort minimal în îndeplinirea programului de producţie. Spre deosebire de producţia realizată sau programată, care se bazează pe condiţiile concrete existente în perioada respectivă şi care pot îngloba situaţii mai puţin favorabile în ceea ce priveşte folosirea extensivă şi intensivă a utilajelor şi suprafeţelor de producţie, capacitatea de producţie reflectă posibilităţile maxime în condiţiile folosirii depline a resurselor întreprinderii. Rezultă deci că nu trebuie confundată noţiunea de capacitate de producţie a întreprinderii cu programul ei de producţie; acesta reflectă numai gradul de folosire a capacităţii de producţie în decursul perioadei programate, în condiţiile prevăzute în activitatea unităţii. În acest sens se înţelege că nivelul producţiei 29


programate sau efectiv realizate (P) este inferior capacităţii de producţie (Q), iar în cazul cel mai bun poate coincide cu acesta, dar nu-l poate depăşi (P = Q). Gradul de utilizare a capacităţii de producţie (GrU) se determină ca raportul dintre producţia programată sau efectiv realizată (P) şi capacitatea de producţie (Q). GrU =

P

* 100

Q

Tabel nr.3

Evoluţia gradului de utilizare a capacităţii de producţie

Nr.crt.

1

2

3

4

Specificaţie Producţia realizată Capacitatea de Biscuiţi producţie simpli Gradul de utilizare Producţia realizată Capacitatea de Biscuiţi cu producţie cremă Gradul de utilizare Producţia realizată Capacitatea de Sticks producţie Gradul de utilizare Producţia realizată Capacitatea de Eugenia producţie Gradul de utilizare

UM Mii Pachete Mii pachete % Mii pachete Mii pachete % Mii pachete Mii pachete % Mii pachete Mii pachete %

2009

2010

2011

17972

16882

17752

22010

22010

22010

81,7

76,7

80,7

15201

16905

16104

20100

20100

20100

76

84,5

80,5

20153

22804

23623

27000

27000

27000

74,6

84,4

80,5

27519

30024

39074

42010

42010

42010

65,5

71,5

93

30


Datele din tabelul nr. 3 relevă faptul că gradul de utilizare a capacităţii de producţie a înregistrat valori ridicate la toate grupele de produs pe durata celor 3 ani analizaţi. La grupa “Biscuiţi simpli” indicatorul analizat a înregistrat în 2011 o reducere cu 1 % faţă de 2009, dar a crescut faţă de 2010 cu 4 procente. O evoluţie relativ identică a gradului de utilizare s-a înregistrat în cazul grupelor “Biscuiţi cu cremă” şi “Sticks” ; nivelul maxim al acestuia a fost în jurul valorii de 84,5 % în anul 2010 scăzând apoi cu 4 procente în 2011. În cazul grupei “Eugenia” gradul de utilizare a capacităţii de producţie a crescut continuu, de la 64,5 % în 2009 la 71,5 % în 2010, pentru a se ajunge la valoarea maximă de 93,3 % în 2011.

2.3.2. Factorii care influenţează capacitatea şi costurile de producţie

Mărimea capacităţii de producţie este influenţată de o serie de factori atât de ordin tehnic cât şi organizatoric, care de regulă sunt caracteristici fiecărui proces de producţie desfăşurat în cadrul întreprinderii. Aceşti factori de influenţă definesc de altfel specificul activităţii tehnico-productive ce are loc într-o întreprindere şi în secţii; ei concretizează însăşi parametrii de utilizare practicaţi într-un anumit proces de fabricaţie. Factorii care condiţionează determinarea şi utilizarea capacităţii de producţie în cadrul S.C. RO-STAR S.A. sunt: o

Utilajele folosite în diferitele verigi de producţie.

31


Industria alimentară modernă necesită un utilaj complex, cu un grad înalt de automatizare, cu folosirea unor materiale speciale şi a unor soluţii tehnice specifice. Din acest punct de vedere S.C. RO-STAR S.A. are o dotare tehnică adecvată condiţiilor actuale, deţinând trei linii tehnologice de mare performanţă, ce necesită un consum minim de utilităţi şi energie, toate fiind importate. o

Materiile prime folosite Materia primă are un rol determinant asupra calităţii şi costului produselor

alimentare. Calitatea produsului finit este în strânsă dependenţă de caracteristicile materiei prime, care participă cu 70-90 % din preţul produsului finit. Pentru obţinerea unor produse de calitate superioară şi a unor randamente tehnologice corespunzătoare, se impune ca întreprinderea să fie aprovizionată cu materii prime cu un conţinut de substanţă utilă ridicat şi de calitate tehnologică superioară. Materiile prime necesare S.C. RO-STAR S.A. pentru producerea de biscuiţi sunt următoarele : - făină, de o calitate foarte bună, furnizată de S.C. PLEVNEI S.A. - margarină, aprovizionarea făcându-se de la S.C. DENOFA S.A. - zahăr, achiziţionat de la S.C. BETA S.A Ţăndărei - drojdie, furnizor fiind S.C. Hayat S.A. o

Materiale auxiliare Industria alimentară modernă nu poate fi concepută fără o gamă mare de

materiale auxiliare cum ar fi: îndulcitori, coloranţi, aromatizanţi, gelifianţi, emulsionanţi, antiseptici, antioxidanţi etc. care să asigure o calitate constantă a produselor alimentare. Prin folosirea materialelor auxiliare (coloranţi, aromatizatori, substanţe gelifiante şi emulsionante) se poate asigura o largă diversificare a produselor prin schimbarea culorii, gustului, aromei şi consistenţei acestora. 32


o

Ambalajele Ambalajul a depăşit funcţia de container a produsului alimentar, el având

un rol determinant în asigurarea conservabilităţii şi valorificării produselor pe piaţă. Datorită acestui fapt, industria de ambalaje şi a tehnicilor de ambalare a căpătat o largă dezvoltare pe plan mondial. Preţul ambalajului are o influenţă destul de mare asupra costului şi ca urmare este necesar să se stabilească o corelaţie între costul acestuia şi calităţile lui funcţionale. S.C. RO-STAR S.A. foloseşte ambalaje de cea mai bună calitate, materialele predominante fiind cartonul şi folia. Aprovizionarea cu ambalaje se face de la societăţile DUNAPACK şi PRINTPAK, datorită calităţii ridicate şi preţurilor mici practicate de acestea. De asemenea, tehnicile de ambalare sunt dintre cele mai moderne. o

Pregătirea personalului Pregătirea unui specialist în industria alimentară necesită o mulţime de

cunoştinţe diverse pe care trebuie să le acumuleze din tehnică, chimie, biologie, economie etc., fiecare într-o mare varietate de forme. Datorită acestui fapt se impune necesitatea stabilirii precise, în urma unei analize profunde, prin colaborarea specialiştilor din învăţământ, producţie şi cercetare, a cunoştinţelor pe care trebuie să le posede fiecare specialist la nivelul respectiv, fie el muncitor, maistru, inginer sau economist. Cu această ocazie se impune definirea precisă a locului fiecărui specialist în producţia alimentară şi realizarea unei proporţii optime între cadrele tehnice şi economice, între personalul de execuţie şi administraţie. 2.3.3. Producţiile obţinute la principalele sortimente

33


Datorită producţiei foarte diversificată şi existenţei unui număr mare de sortimente de biscuiţi în cadrul S.C. RO-STAR S.A., vom împărţi producţia realizată în patru grupe astfel: 1. Grupa “Biscuiţi simpli”, care conţine sortimentele – biscuiţi dulci

– biscuiţi săraţi 2. Grupa “Biscuiţi cu cremă” cu diverse arome: cacao, vanilie, fructe-mere, căpşuni, lămâie, portocale etc. 3. Grupa “Sticks” – cu susan, sare, caşcaval 4. Grupa “Eugenia” – având diverse arome. Analiza producţiei obţinute şi evoluţia acesteia pe cei trei ani se va face astfel ţinând cont de cele 4 grupe de produse. În tabelul nr. 4 sunt prezentate datele referitoare la producţia valorică obţinută în cadrul S.C. RO-STAR S.A.

34


Tabel nr. 4 Producţia valorică totală şi pe grupe de produse obţinută în cadrul S.C. RO-STAR S.A.

mii lei Nr.crt.

Specificaţie

2009

%

2010

%

2011

%

1 2 3 4 5

Biscuiţi simpli Biscuiţi cu cremă Sticks Eugenia Producţia TOTALĂ

15456485 17664554 12696399 9384294 55201732

28 32 23 17 100

20191335 25037255 19383681 16153068 80765339

25 31 24 20 100

25882619 30196389 24804177 26961062 107844247

24 28 23 25 100

35

2011/2009

2011/2010

% 167,45 170,94 195,36 287,3 206,59

% 128,18 120,6 127,96 166,9 133,53


După cum se observă din datele prezentate în tabelul nr. 4, producţiile obţinute atât pe total cât şi pe grupe de produse au înregistrat creşteri semnificative în perioada de 3 ani analizaţi. Această creştere este determinată fie de inflaţie fie de sporirea productivităţii muncii şi a eficienţei activităţii din cadrul S.C. RO-STAR S.A. De-a lungul celor 3 ani analizaţi, structura producţiei valorice a înregistrat modificări semnificative. Astfel, dacă în 2009 grupa „Biscuiţi simpli” deţinea 28% din totalul producţiei valorice, aceasta a scăzut în 2010 la 25% şi în 2011 la 24%. De asemenea, s-a redus ponderea grupei “Biscuiţi cu cremă” cu 4 procente în 2011 faţă de 2009. grupa “Sticks” a înregistrat pe parcursul celor 3 ani o evoluţie relativ constantă, deţinând circa 23% din totalul producţiei în fiecare an. În schimb, grupa “Eugenia” a cunoscut creşteri importante, de la 17% în 2009 la 20% în 2010 şi 25% în 2011. Această orientare a eforturilor unităţii către grupa “Eugenia “ a fost determinată de cererea foarte mare pentru aceste produse şi calitatea lor excepţională. Toate aceste modificări în structura producţiei valorice se reflectă şi în indicii de creştere ai fiecărei grupe pe produs. Astfel, grupa “biscuiţi cu cremă “ a cărei pondere s-a redus cu 4 procente are ritmul de creştere cel mai mic, în 2011 faţă de 2010 crescând cu doar 20,6%. Pe o poziţie diametral opusă se află grupa “Eugenia” a cărei pondere a crescut cu 8 procente, iar valoarea producţiei cu 66,9% în 2011 faţă de 2010 şi cu 187,3% în 2011 faţă de 2009. Deigur, pentru a efectua o analiză pertinentă a activităţii S.C. RO-STAR S.A. , trebuie să ţinem cont şi de producţia fizică realizată şi nu numai de cea valorică. Producţia fizică reprezintă ansamblul valorilor de întrebuinţare create în activitatea productivă şi care pot fi utilizate în circuitul economic. In raport cu 36


cantitatea şi calitatea acestor bunuri se creează premisele unei activităţi eficiente, determinată de îndeplinirea prevederilor contractuale, de crearea unei pieţe de desfacere.

37


Tabel nr. 5 Producţia fizică obţinută pe grupe de produse în cadrul S.C. ROSTAR S.A.

Nr.crt. Specificaţie UM 1 2 3 4

2009

Biscuiţi Mii sim 17972 pachete pli Biscuiţi cu Mii 15201 cremă pachete Mii Sticks 20153 pachete Mii Eugenia 27519 pachete

2010

2011

2011/2009 2011/2010 %

%

16882 17752

98,7

105,2

16905 16104

105,9

95,3

22804 23623

117,2

103,6

30024 39074

141,9

130,1

După cum se observă din datele prezentate în tabelul nr. 5 producţiile fizice obţinute în perioada analizată au înregistrat evoluţii contradictorii. Pe ansamblu, se observă preponderenţa indicilor pozitivi, adică de creştere a volumului fizic al producţiei obţinute. Astfel, pentru grupa “Biscuiţi simpli” dacă în 2009 producţia totală a fost de 17972 mii pachete a scăzut în 2010 la 16882 mii pachete ca apoi să crească în 2011 la 17752 mii pachete. De asemenea, grupa “Biscuiţi cu cremă” a înregistrat o evoluţie oscilatorie crescând de la 15201 mii pachete în 2009 la 16905 mii pachete în 2010 ca apoi să scadă în 2011 la 16104 mii pachete. Creşteri semnificative s-au înregistrat la grupele de produse “Sticks” şi “Eugenia” pe toată perioada supusă analizei. 38


2.4. DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI ŞI AL UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE Munca este un factor şi o resursă aparte a producţiei. Cunoaşterea posibilităţilor şi a cerinţelor de forţă de muncă ale oricărei întreprinderi şi studiul condiţiilor de folosire a factorului muncă oferă elemente pentru a aprecia nivelul de intensitate al sistemului de producţie şi mărimea productivităţii muncii din fiecare unitate. Printre intrările de resurse care au loc în unitate, resursele umane ocupă un loc important. În combinarea factorilor de producţie dîntr-o întreprindere, forţa de muncă are un rol deosebit, şi anume, de a pune în valoare capitalul societăţii. Organizarea ştiinţifică a muncii reprezintă un ansamblu de activităţi coordonate ce stabilesc cele mai bune condiţii de muncă, în orice compartiment, şi care sunt fundamentate pe principii şi metode ştiinţifice. Organizarea muncii apare ca o necesitate vitală în cadrul întreprinderii, este parte inseparabilă a organizării întregii activităţi productive, pentru că în producţie se îmbină toţi factorii de producţie pe care unitatea îi atrage din resursele de producţie în procesul productiv. 2.4.1. Evoluţia şi structura personalului

Analiza economică a forţei de muncă sub aspect cantitativ, structural şi calitativ presupune investigarea următoarelor aspecte: 1. variaţia forţei de muncă pe total şi pe categorii de personal în dinamica celor 3 ani studiaţi; 2. variaţia raportului specific dintre personalul cu funcţii de conducere şi muncitori;

39


3. situaţia corelaţiei dintre dinamica forţei de muncă şi dinamica salariilor; 4. situaţia corelaţiei dintre dinamica forţei de muncă şi dinamica producţiei în expresie valorică. Tabel nr. 6

Evoluţia forţei de muncă la S.C. RO - STAR S.A.

Nr. crt. 1 2

Specificaţie Personal TOTAL, din care: -Muncitori permanenţi

2009 2010 2011

2011/2009 2011/2010 %

%

198

226

254

128

112

189

206

230

121

111

3

-TESA, din care: Specialişti studii

9

20

24

266

120

4

superioare,

7

15

17

242

113

5

din care: -Agricole tehnice

3

5

5

166

100

6

-Economice

4

10

12

300

120

2

5

7

350

140

7

Specialişti cu studii medii, din care:

8

-Agricole tehnice

1

3

4

400

133

9

-Economice

1

2

3

300

150

10 Sezonieri, colaboratori 63 54 5 7,93 9,25 Datele prezentate în tabel relevă faptul că numărul personalului a crescut în fiecare an analizat, mai puţin numărul sezonierilor şi colaboratorilor care s-a redus drastic în ultimul an. În anul 2011, faţă de 2009, creşterea cea mai mare a înregistrat-o personalul cu studii medii cu un procent de 350%. Faţă de anul 2010, creşterea este mult mai mică, cu doar 140%.

40


Tabel nr. 7

Variaţia raportului specific dintre personalul cu funcţii de conducere şi muncitori

(%)

Nr.crt. Specificaţie Raportul dintre muncitori 1 şi total personal Raportul dintre personalul 2 cu studii sup. şi muncitori Raportul dintre personalul 3 cu studii medii şi muncitori Raportul dintre personalul 4 tehnico-ingineresc şi muncitori Raportul dintre personalul 5 economic şi muncitori

1998

2009

2010

95,45

91,1

90,5

3,7

7,28

7,39

1,06

2,4

3,04

2,11

3,88

3,91

2,64

5,82

6,52

2.4.2. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii poate fi definită ca forţa productivă a muncii, adică sub forma capacităţii de muncă de a crea într-o perioadă un anumit volum de bunuri şi de a presta anumite servicii. Productivitatea muncii este indicatorul care arată gradul de utilizare al forţei de muncă şi prezintă importanţă deosebită în eficientizarea activităţii. Productivitatea muncii poate fi exprimată prîntr-o gamă largă de indicatori exprimaţi cantitativ sau valoric, dintre care fac parte şi venituri la 1000 lei cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri, cifra de afaceri pe salariat, venituri pe salariat şi profit net pe salariat.

41


Tabel nr. 9 Productivitatea muncii în expresie valorică -mii lei/ persoană-

Nr.crt. 1 2 3 4

Productivitatea muncii la: Biscuiţi simpli Biscuiţi cu cremă Sticks Eugenia

2009

2010

2011

817,80 980,16 1125,33 934,63 1215,40 1325,93 671,76 940,95 1078,44 496,52 784,13 1172,22

2011/99

2011/00

137,6 141,8 160,5 236,08

114,8 109,09 114,6 149,5

Productivitatea muncii la S.C. RO-STAR S.A. la principalele grupe de produse a fost calculată ca raport între producţia în expresie valorică obţinută pe grupe de produs şi numărul total de personal. În cele patru grupe de produs, productivitatea muncii în expresie valorică a înregistrat creşteri permanent. Această situaţie se explică prin creşterea volumului producţiei în expresie valorică într-un ritm superior faţă de creşterea numărului personalului. Evoluţia productivităţii muncii în expresie fizică pe fiecare grupă de produs la nivelul întreprinderii S.C. RO-STAR S.A. este prezentată în tabelul următor şi a fost calculată ca raport între producţiile fizice obţinute pe produsele respective şi numărul personalului total. Tabel nr. 10 Productivitatea muncii în expresie fizică -mii pachete/pers.-

Nr.crt. 1 2 3 4

Productivitatea

2009

2010

2011

2011/2009

2011/2010

muncii la: % % Biscuiţi simpli 90,7 74,7 69,9 77 93,5 Biscuiţi cu cremă 76,7 74,8 63,4 82,6 84,7 Sticks 101,8 101 93 91,3 92 Eugenia 138,9 132,8 153,8 110,7 115,8 Pentru cele patru grupe de produs prezentate productivitatea muncii în

expresie fizică a înregistrat evoluţii contradictorii. Astfel, dacă la grupa „Eugenia” productivitatea muncii în anul 2011 a crescut faţă de anul 2009 cu 42


10,7 % şi faţă de anul 2010 cu 15,8 %, la toate celelalte grupe de produs s-au înregistrat reduceri considerabile ale acesteia. Această situaţie se explică prin numărul mare de muncitori angajaţi în anii 2010 şi 2011, iar ritmul de creştere a producţiei fizice a fost net inferior ritmului de creştere a numărului de muncitori.

Tabel nr. 11

Indicatori ce evidenţiază productivitatea factorilor

Nr. crt. 1 2 3 4

Specificaţie

2009

2010

2011

292,38

396,39

503,85

159,3

125,2

capital social Venituri pe

lei

1957,9

2842,2

4000,7

204,3

140,7

mii

2791,6

3761,8

4674,2

salariat Profit net pe

lei mii

3

6

4

167,4

124,2

salariat

lei

55,92

105,48

137,45

245,8

130,3

CA pe salariat CA la 1000 lei

UM mii lei

2011/99 2011/00

Productivitatea anumitor factori de producţie (Tabelul nr. 11) reflectă următoarele aspecte: •

cifra de afaceri pe salariat a cunoscut creşteri în 2011 faţă de 2009 cu

159,3% iar în 2011 faţă de 2010 cu 125,2%. Această evoluţie este influenţată de: - creşterea producţiei ; - creşterea ratei inflaţiei în perioada analizată. •

veniturile pe salariat au înregistrat creşteri în 2011 faţă de 2009 cu 167,4%

iar în 2011 faţă de 2010 cu 124,2%; •

profitul pe salariat a crescut pe toată perioada analizată.

43


2.5. DIAGNOSTICUL ACTIVITĂŢII DE MARKETING Ca orice întreprindere, şi S.C. RO-STAR S.A. are constituită funcţiunea de marketing-comercializare ce cuprinde activitatea privind realizarea obiectivelor în domeniul stabilirii legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant, în vederea asigurării materiilor prime şi materialelor necesare producţiei, conservarea acestora, transportul şi desfacerea produselor şi a serviciilor. Activitatea de comercializare a producţiei trebuie să fie organizată astfel încât să ofere imaginea întregii activităţi a întreprinderii. Exercitarea activităţii de marketing oferă posibilităţi de a reorienta structura de producţie şi proporţiile dintre diferitele sortimente de produse. Marketingul are drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii pentru satisfacerea acestor activităţi. În condiţiile mutaţiilor profunde ce au loc în relaţiile de piaţă, rolul funcţiei de marketing în comercializare devine prioritar întrucât pe baza studiilor de marketing se pot cunoaşte, sistematiza şi interpreta informaţiile din mediul ambiant în vederea organizării activităţii viitoare şi a dimensiunii ofertei. 2.5.1. Evoluţia preţurilor, costurilor şi a rentabilităţii produselor

Rentabilitatea demonstrează capacitatea unei întreprinderi de a realiza profit, ceea ce înseamnă că îşi acoperă cheltuielile din venituri proprii şi obţine totodată un venit net sub forma profitului. Acesta din urmă este un indicator absolut al rentabilităţii şi constituie premisă şi consecinţă a unei afaceri. Din punct de vedere managerial, rentabilitatea reprezintă (prin profit şi rata rentabilităţii) un instrument de fundamentare a tuturor deciziilor care privesc atât gestiunea internă a unităţilor economice, cât şi relaţiile cu partenerii de afaceri, fiind, în acelaşi timp, un element determinant al eficienţei economice. 44


Rentabilitatea este o categorie economică ce aparţine activităţii la nivel microeconomic. Ea se exprimă prin doi indicatori sintetici:  

profitul – ca mărime absolută a rentabilităţii ( masa profitului); rata rentabilităţii – care reprezintă gradul în care capitalul şi celelalte resurse ale întreprinderii aduc profit. De aceea, ratele de rentabilitate se identifică cu rate de eficienţă, prin care

se măsoară eficienţa resurselor materiale şi financiare alocate activităţii unei întreprinderi. Există mai multe posibilităţi de abordare a acestei probleme, în funcţie de factorul de producţie analizat. În primul rând ne vom referi la productivitatea factorilor de producţie ce se reflectă în nivelul costurilor unitare, care, corelate cu preţurile medii, reflectă eficienţa economică pe produs. Tabel nr. 12 Evoluţia raportului preţ/cost la principalele grupe de produse

Nr. Specificaţie crt.

1

Biscuiţi simpli

2

Biscuiţi cu cremă

3

Sticks

UM

200 9

201 0

201 1

Lei 0.86 1,19 1,45 Preţ Cost Lei 0,62 0,80 1,02 Profit Lei 0,23 3,91 4,37 Rata % 38 49 42 rentabilităţii Lei 1,16 1,48 1,87 Preţ Cost Lei 0.81 1,10 1,36 Profit Lei 0.35 0,37 0,51 Rata % rentabilităţii Lei 0,63 0.85 0.10 Preţ Cost Lei 0,48 0,64 0,80 Profit Lei 0.15 0,21 0,3

2011/200 2011/2010 9 % % 1,69 1,64 1,83

1,21 1,26 1,11

110

85

1,61 1,66 0.14

1,26 1,23 0.13

0.169 0.160 0,009

0,128 0,121 0,007 45


Rata rentabilităţii

4

Eugenia

%

30

30,9

30

Lei 0,34 0,53 0,69 Preţ Cost Lei 0,25 0,40 0,42 Profit Lei 85 131 263 Rata % rentabilităţii

100

96

0,87 0,46 309

1,2 0,56 201

2.5.2. Piaţa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A.

Desfacerea produselor este o componentă a funcţiunii de marketingcomercializare asigură livrarea produselor, serviciilor şi a lucrărilor precum şi încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producţiei în sfera circulaţiei. Această activitate urmăreşte asigurarea de comenzi şi contracte de desfacere cât mai avantajoase. La nivelul întreprinderii , distribuţia cuprinde o serie de activităţi speciale de marketing vizând transferul bunurilor pe care aceasta le produce, menite să răspundă, în principal, la următoarele întrebări: - Cui, unde şi cum se vând produsele întreprinderii? - Care sunt canalele de distribuţie adecvate? - De ce structuri de marketing are nevoie? - Ce metode şi mijloace de transport, depozitare, condiţionare, stocare trebuie să utilizeze? Piaţa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A. este o piaţă în general de tip intern cu răspândire a reţelei în plan naţional. Desfacerea se realizează prin depozite cu ridicata care au exclusivitate pentru produsele societăţii şi se află

46


dispersate în 100% din judeţele ţării. Cele mai mari vânzări s-au realizat în judeţele : Vâlcea, Cluj, Maramureş, Suceava. Exportul se realizează cu precădere în ţările vecine: Bulgaria, Rusia, Moldova. În Bucureşti reţeaua de distribuţie se realizează prin intermediul societăţii Romulfa. Piaţa de aprovizionare

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială are menirea de asigura complet, complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării activităţii de producţie. Principalii furnizori cu care S.C. RO-STAR S.A. colaborează în vederea bunului mers al unităţii sunt: Furnizor S.C. PLEVNEI S.A. Bucureşti

Produs Făină

S.C. DENOFA S.A. Bucureşti

Margarină

S.C. BETA S.A. Ţăndărei

Zahăr

S.C. HAYAT S.A. Bucureşti

Drojdie

S.C. DUNAPACK S.A. Bucureşti

Ambalaj

S.C. PRINTPAK S.A. Bucureşti

Ambalaj

2.6. DIAGNOSTICUL ACTIVITĂŢII FINANCIARE 47


2.6.1. Analiza evoluţiei veniturilor, cheltuielilor şi a rezultatelor financiare

Analiza veniturilor prezintă o importanţă deosebită deoarece ele reprezintă efectul economic final obţinut de către întreprindere într-o perioadă dată ca urmare a resurselor consumate de către aceasta, respectiv a cheltuielilor efectuate, ca efort, în vederea realizării veniturilor. Veniturile şi cheltuielile reprezintă doi indicatori ce trebuie să respecte corelaţia de eficienţă reciprocă pentru a determina nivelul eficienţei economice. Orice întreprindere organizată pe baze comerciale, într-o economie de piaţă, trebuie să obţină un anumit cuantum de venituri astfel încât să facă posibilă acoperirea integrală a cheltuielilor efectuate, dar să

permită şi

realizarea unei rentabilităţi competitive. Un diagnostic cu caracter general privind situaţia veniturilor, a cheltuielilor şi a rezultatelor financiare dintr-o exploataţie agricolă necesită efectuarea unei analize corelate cu următoarele trei aspecte: 

evoluţia veniturilor pe total şi tipuri de activităţi pentru fiecare an analizat cât şi în dinamică;



modificările intervenite în structura veniturilor pe tipuri de activităţi în dinamică;



variaţia coeficientului de corelaţie dintre indicele veniturilor şi indicele cheltuielilor. În tabelul 13 sunt înscrise sistematizat datele necesare acestei analize

urmărindu-se situaţia în dinamică la S.C. RO-STAR S.A

48


Tabel nr. 13

Contul de profit şi pierderi

Nr. Crt. 1 2 3

Specificaţie

5 6

7

8 9

2011/2009 2011/2010

2011

552.017.32

807.653.39

1.078.442.47

exploatare Cheltuieli pt.

4 533.108.48

5 721.067.98

8 1.026.412.77

5

3

8

18.908.848

86.585.413

52.029.705

-

-

-

703.730

585.515

2.808.520

1.672.925

81.115.914

111.866.213

-

-

-

955.625

80.530.767

109.061.016

17.943.282

6.054.653

-

-

-

57.031.314

19.213

41.943.283

106.008.711

4.591.014

15.099.845

2.428.740

552.743.83

850.181.82

1.187.256.38

5 539.372.41

7 817.283.73

4 1.140.707.72

6

8

2

13.371.429

32.898.098

46.548.665

-

-

-

exploatare Rezultatul din Profit Exploatare Venituri financiare Cheltuieli financiare Rezultatul Profit Financiar Pierdere Rezultatul curent Profit al exerciţiului Pierdere Venituri excepţionale Cheltuieli excepţionale

10

Venituri totale

11

Cheltuieli totale

12

2010

Venituri din

Pierdere 4

2009

Rezultatul brut Profit al exerciţiului Pierdere

-

-

49


13 14

Impozit pe profit Rezultatul net Profit al exerciţiului

229912

905889

1163716

1107230

2383920

3491150

-

-

-

Pierdere

2.6.2. Evoluţia şi structura patrimoniului net

Activitatea desfăşurată de orice unitate economică implică modificări patrimoniale atât în decursul unui exerciţiu financiar, cât şi de la un exerciţiu la altul. Dacă din totalul bunurilor economice care formează activul unităţii se scad datoriile unităţii se obţine patrimoniul net al exploataţiei. Această ecuaţie fundamentală “Patrimoniu = Active – Datorii” , reflectă atât valorile investite cât şi relaţiile de proprietate asupra acestor valori economice. În esenţă, patrimoniul net al unităţii reprezintă averea acesteia la un moment dat. Analiza lui presupune determinarea acestuia pe bază de bilanţ şi explicarea modificărilor intervenite prin prisma elementelor componente potrivit datelor din tabelul următor: Tabel nr. 14

Evoluţia patrimoniului net

Nr. Specificaţie crt. 1. Total activ 2. Total datorii 3. Patrimoniu net

2009

2010

2011

1.245.987.683 1.764.024.725 2.100.951.288 837.159.807 1.355.197.544 1.657.212.602 408.827.884

408.827.881

443.738.689

50


Nr.

crt. 1. Activ net

2009

2010

408,827,88

408,827,88

2.

Capital propriu

9 408,827,88

5 408,827,88

Diferenţa 1. – 2.

9 0

5 0

3.

Specificaţie

2011 443,738,681 443,738,681 0

Comparând activul net cu capitalul propriu ca resursă financiară de bază pentru constituirea activului net se constată că diferenţele sunt nule în toţi cei trei ani analizaţi. Când activul net este egal cu capitalul propriu înseamnă că activul net a fost constituit în exclusivitate pe seama resurselor financiare aparţinând capitalului propriu al S.C. RO-STAR S.A.

2.6.3. Evoluţia indicatorilor de bonitate financiară

Aceşti indicatori se utilizează în analiza financiară la nivelul întreprinderii şi permit aprecierea bonităţii financiare a întreprinderii. Printre cei mai semnificativi indicatori financiari se numără: 1. Indicatori de lichiditate, cum ar fi: -

rata lichidităţii curente

-

rata lichidităţii imediate

2. Indicatori de solvabilitate, cum ar fi : 51


-

rata datoriilor

- solvabilitatea financiară -

rata de solvabilitate

3. Indicatori ai echilibrului financiar, ca: -

rata autonomiei financiare

-

rata de finanţare a activelor circulante

4. Indicatori de gestiune : -

viteza de rotaţie a stocurilor

-

rotaţia activelor totale

-

rata grevării veniturilor de datorii

5. Indicatorii rentabilităţii : -

marja de profit

-

rata rentabilităţii financiare

-

rata rentabilităţii activelor totale

- rata rentabilităţii resurselor consumate -

rata rentabilităţii generale Tabel nr. 18

Evoluţia indicatorilor financiari

Nr.crt. 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2.

Specificaţie

1998

2009

2010

0,52 0,09

0,46 0,13

0,37 0,24

67,19 75 37,29

76,82 52 18,27

78,87 40 18,79

67,37

67,37

62

8,51

5,7

5,6

Indicatori de lichiditate

Rata lichidităţii curente Rata lichidităţii imediate Indicatori de solvabilitate

Rata datoriilor Solvabilitatea financiară Rata de solvabilitate Indicatori ai echilibrului financiar

Rata autonomiei financiare Rata de finanţare a activelor circulante

52


4. 4.1 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

Indicatori de gestiune

Viteza de rotaţie a stocurilor Viteza de rotaţie a activelor totale Rata grevării veniturilor de datorii

1,55 0,43 1,55

1,74 0,44 1,73

4,77 0,52 1,50

2,05 2,7 1,07

3,04 5,83 1,86

3,17 7,86 2,21

2,5

4,56

4,53

2,05

2,91

3,06

Indicatorii rentabilităţii

Marja de profit Rata rentabilităţii financiare Rata rentabilităţii activelor totale Rata rentabilităţii resurselor consumate Rata rentabilităţii generale

Datele din tabelul de mai sus ne conduc la următoarele concluzii: 

rata lichidităţii curente, prin valorile pe care le are, atestă faptul că unitatea nu dispune de disponibilităţi suficiente pentru plata datoriilor;



rata lichidităţii imediate relevă situaţia acelor active care pot fi transformate imediat în bani, deci o situaţie negativă datorită valorilor foarte mici înregistrate de acest indicator;



în ceea ce priveşte rata datoriilor, valorile înregistrate de acest indicator relevă faptul că unitatea nu a fost capabilă să-şi onoreze obligaţiile faţă de terţi pe seama activelor sale;



solvabilitatea financiară indică ponderea capitalului propriu în cifra de afaceri;



rata autonomiei financiare respectă intervalul optim care este de 50-75 % în toţi anii;



viteza de rotaţie a stocurilor a înregistrat valori corespunzătoare pe toată perioada analizată, relevând existenţa stocurilor cu mişcare rapidă;



rata grevării veniturilor de datorii înregistrează valori necorespunzătoare din cauza datoriilor însemnate. 53


CAPITOLUL III

EVALUAREA ACTIVlTĂŢII VIITOARE A S.C. RO-STAR S.A. Unităţile agroalimentare existente în economia românească sunt în căutarea propriei identităţi şi a manifestării economice viabile într-un mediu economic aflat în tranziţie către economia de piaţă. Adaptarea lor la acest mediu, el însăşi aflat într-o anumită "mişcare" poate fi favorizată de adoptarea unei strategii adecvate. A elabora o strategie înseamnă a formula. o serie de opţiuni, de priorităţi, de obiective concomitent cu stabilirea modului de realizare a acestora inclusiv în ceea ce priveşte resursele de diferite feluri care trebuie alocate. Trecerea la aplicarea unei strategii reclamă un management specific . Evaluarea activităţii viitoare pe baza: programului de producţie,

programului de marketing-comercializare şi programului financiar, face parte din responsabilităţile oricărui manager însărcinat cu elaborarea şi aplicarea unei strategii. Important este aspectul potrivit căruia elaborarea unei strategii să se fundamenteze pe cerinţele pieţei. Evaluarea activităţii viitoare, indiferent în ce scop serveşte face parte din procesul de planificare strategică.

54


Astfel, această activitate priveşte opţiuni fundamentale pentru supravieţuirea unităţii , cum ar fi: modificări în sistemul de producţie, stabilirea structurii de producţie (profilare şi specializare), stabilirea surselor şi resurselor de investiţii, stabilirea necesarului de forţă de muncă. Un rol important în elaborarea programelor îl au balanţele principalelor resurse. Bugetele de venituri şi cheltuieli sunt elemente fundamentale ale programării activităţii viitoare din punct de vedere financiar şi presupun efectiv realizarea programului de producţie şi de vânzare. Ele încheie procesul de planificare şi traduc în termeni monetari obiectivele, acoperind ansamblul de activităţi ale unităţii.

3.1. DELIMITAREA PIEŢEI DE DESFACERE. Elaborarea planului de afaceri nu se poate fundamenta fără o analiză prospectivă asupra pieţei de desfacere pentru care societatea produce. Studierea pieţei se impune ca o necesitate imperioasă, studiu ce trebuie efectuat înainte de lansarea producţiei. Activitatea de programare trebuie să răspundă la o serie de probleme esenţiale care se pot sintetiza prin întrebările: "Ce să se producă în perioada următoare?", "Cât să se producă?", "La ce preţ?", Pentru cine să se producă?". În condiţiile producţiei alimentare aceste întrebări pot fi formulate în felul următor: • Ce va putea vinde producătorul consumatorului, ţinând cont de caracteristicile acestuia? •Cât va vinde acestuia? •Când va avea loc vânzarea? •Prin ce circuit? •Cu ce rentabilitate? Studiile de piaţă deţin locul principal în demararea activităţii economice. Cunoaşterea pieţei constituie o premisă a orientării producţiei unităţii alimentare, ca orice altă unitate economică ghidată după principiile economiei 55


de piaţă. În acest scop S.C. RO-STAR S.A. dispune în cadrul structurii organizatorice de un compartiment de marketing. Cercetările de marketing trebuie însă efectuate de un colectiv de persoane calificate în acest domeniu. Ei trebuie să se ocupe nu numai de nevoile de piaţă ci şi de posibilităţile exploataţiei de a oferi consumatorilor produsele în cantitatea şi calitatea necesara. Cererea delimitează piaţa din punctul de vedere al consumatorului şi reprezintă domeniul central al investigaţiilor de piaţă. Informaţiile în această direcţie pot proveni din propriul compartiment de marketing sau de la societăţi de consultanţă ce au ca obiect de activitate efectuarea prospecţiilor de pieţe agroalimentare. Studiile de piaţă pot oferi informaţii privind cerea de produse

de

panificaţie (cum este cazul unităţii de faţă), pe baza analizei datelor statistice ce sugerează unele dimensiuni şi structuri ale cererii din perioada trecută. Analiza datelor are în vedere vânzările de biscuiţi către diverse segmente de piaţă. Informaţiile privitoare la cerere pot fi obţinute de la diferiţi beneficiari, direct de la consumatori pe baza comenzilor lansate de aceştia. Însă unitatea trebuie să anticipeze cât mai corect aceste necesităţi şi să aibă deja formulate dimensiunile cererii. În funcţie de nivelul cererii unitatea îşi va orienta producţia într-o ofertă corespunzătoare din punct de vedere cantitativ şi calitativ cât mai eficient cu putinţă. Unitatea va avea în vedere următoarele aspecte: cantităţile de produse cerute pe piaţă, preţul produsului oferit pe piaţă, stadiul tehnologiei de producţie, preţul mijloacelor de producţie, capacitatea de producţie şi înzestrarea tehnică. Urmărind cererea S.C. RO-STAR S.A. va putea să-şi aleagă structura de producţie optimă şi astfel să dimensioneze oferta de produse. Oferta de produse a întreprinderii delimitează piaţa de desfacere din punctul de vedere al producătorului. 56


La delimitarea pieţei din punctul de vedere al producătorului trebuie avute o serie de aspecte ale pieţelor produselor de panificaţie (valabile în cazul întreprinderii analizate). Cunoaşterea forţelor existente în mediul concurenţial şi anume: clienţii, furnizorii, concurenţii indirecţi, concurenţii direcţi şi agenţii economici susceptibili de a se implanta în aceeaşi zonă de influenţă (noii concurenţi potenţiali), reprezintă una din direcţiile strategice ce pot fi urmărite de unitate. De menţionat că în perioada viitoare societatea şi-a propus în primul rând să-şi menţină actualii beneficiari (descrişi în capitolul anterior) şi în cazul dezvoltării activităţii să câştige noi clienţi.

3.2. PROGRAMUL DE PRODUCŢIE AL S.C. RO-STAR S.A. Programul de producţie, ceea ce înseamnă produsele care se vor obţine, constituie o componentă a planului de afaceri care poate fi elaborată de unitate şi care se alătură altor componente principale ale planului de afaceri (componente de marketing, vânzarea şi promovarea produselor, componenta financiară). Programul de producţie are rol de a orienta activitatea de producţie a unităţii pe o perioadă scurtă de un an până la trei ani. În mod sintetic în el sunt concretizate principalele obiective de producţie pentru intervalul de timp stabilit (în cazul de faţă viitorii trei ani). Elaborarea şi aplicarea lui poate însemna şi demararea anumitor schimbări în domeniul de activitate menite să concretizeze anumite elemente ale strategiei unităţii. Fundamentarea programului de producţie presupune o serie de acţiuni ce se constituie de fapt în premise ale elaborării unui program, cum ar fi: 

asigurarea de informaţii referitoare la cunoaşterea cererii, beneficiari ceea ce permit corecţii de rigoare aduse obiectivelor strategice;



estimarea sub aspect calitativ şi cantitativ a resurselor de producţie, a posibilităţilor de asigurare a lor: disponibilul de forţă de muncă, 57


înzestrarea tehnico-materială, investiţiile efectuate, tehnologiile de producţie; 

opţiunile financiare pe termen lung şi scurt - asigurarea cu resurse financiare, recurgerea sau nu la împrumuturi, situaţia patrimonială a întreprinderii;



analiza rezultatelor din perioada precedentă - diagnosticul activităţii din care se desprind concluziile utile pentru programul care se va elabora. În program se concretizează: structura de producţie, producţia medie

prognozată şi producţia totală (atât fizică cât şi valorică).

3.2.1. Proiectarea capacităţii de producţie Datorită faptului că în perioada următoare societatea nu va investi în vederea dezvoltării capacităţii de producţie, aceasta se va menţine în viitorii trei ani la aceleaşi valori şi anume : Tabel nr.19 Capacitatea de producţie prognozată Nr.crt. Specificaţie UM Producţia Mii prognozată Pachete Biscuiţi Capacitatea de Mii 1 Simpli producţie pachete Gradul de utilizare %

2

3

4

Biscuiţi cu Cremă

Sticks

Eugenia

Producţia prognozată Capacitatea de producţie Gradul de utilizare

Mii pachete Mii pachete %





2012

2012

2014

17625

17576

17405

22010

22010

22010

80,2

79,9

79,1

16203

16038

16176

20100

20100

20100

80,2

80,9

23928

25663

26398

27000

27000

27000

88,6

95

97,8

37982

39455

41870

42010

42010

42010

90,4

93,9

98,6

81

58


La primele două grupe de produs se observă o reducere a gradului de utilizare a capacităţii de producţie pe parcursul următorilor trei ani din cauza micşorării volumului producţiei fizice obţinute la respectivele produse. La grupele “Sticks” şi “Eugenia” se vor înregistra în următoarea perioadă creşteri ale volumului producţiei fizice şi implicit creşteri în ceea ce priveşte gradul de utilizare a capacităţii de producţie.

3.2.2. Prognozarea producţiilor pe anii 2012-2014 Elaborarea programului de producţie presupune estimarea nivelului producţiilor medii. Acest proces este important deoarece producţia medie are incidenţe asupra :  structurii de producţie ;  volumului şi structurii factorilor de producţie alocaţi ;  nivelului cheltuielilor ;  rezultatelor economico-financiare ale unităţii. Ca metode de prognozare se pot folosi :  metode intuitive, bazate pe experienţa producătorilor, a rezultatelor din peioada precedentă;  metode bazate pe aprecierea calitativă a produselor;  metode statistico-matematice:  media aritmetică ponderată – se foloseşte atunci când seria dinamică a producţiei este staţionară;  metoda mediilor mobile.  ajustarea producţiei medii cu ajutorul funcţiilor matematice. În vederea prognozării producţiilor , societatea are nevoie de date privind rezultatele de producţie din ultimii 3 ani şi se va folosi ultima metodă. Aplicarea funcţiilor matematice în ajustarea producţiei presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. executarea graficului datelor empirice; 2. apoximarea graficului recurcând la diferite funcţii matematice şi alegând funcţia care surprinde cel mai bine evoluţia producţiei în perioada 59


precedentă; 3. determinarea parametrilor funcţiei cu ajutorul metodei celor mai mici pătrate; 4. determinarea funcţiei şi prognozarea producţiei medii. Tabel nr. 20

Producţiile obţinute pe grupe de produse Mii pachete

Nr. Crt. 1 2 3 4

Specificaţie Biscuiţi simpli Biscuiţi cu cremă Sticks

2009

2010

2011

17972 15201 20153

16882 16905 22804

17752 16104 23623

Eugenia

27519 30024 39074 Se vor prognoza producţiile medii pe anii 2012, 2012 şi 2014.

Prognozarea producţiei la grupa “Biscuiţi simpli”

Etapa I. Se execută graficul evoluţiei producţiei la “Biscuiţi simpli” pentru ultimii trei ani, cu scopul de a anticipa tendinţa acesteia. Acest grafic este prezentat mai jos : Etapa II. Presupune aproximarea funcţiei matematice care descrie cel mai bine evoluţia producţiei fizice în perioada precedentă. Astfel, conform graficului, evoluţia producţiei este descrisă de o funcţie de tip parabolă de următoarea formă: y = a + bx + cx 2 Etapa III. Se determină parametrii funcţiei (a, b, c) cu ajutorul metodei celor mai mici pătrate. Pentru aceasta se vor folosi datele din tabelul următor şi se va rezolva sistemul:

∑

X X2 X3 X4 Y 1797 -1 1 -1 1 2 1688 0 0 0 0 2 1775 1 1 1 1 2 0 2 0 2 5260

XY

X2Y

-17972 17972 0

0

17752 17752 -220

35274 60


6 na + b∑x + c∑x2 = ∑y

,unde n = 3

a = 17576

ax + b∑x2 + c∑x3 = ∑xy

b = -110

ax2 + b∑x3 + c∑x4 = ∑x2y

c = -61

Astfel funcţia devine : y = 17576 –110x – 61x2 Etapa IV. Prognozarea producţiei fizice în următorii 3 ani. Se înlocuieşte în funcţia determinată valorile lui x corespunzătoare următorilor trei ani: Y1 = 17625 mii pachete Y2 = 17576 mii pachete Y3 = 17405 mii pachete Prognozarea producţiei la grupa „Biscuiţi cu cremă”

Etapa I. Executarea graficului datelor empirice: Etapa II. Aproximarea graficului cu ajutorul funcţiilor matematice. În cazul de faţă va fi : y = a + bx + cx 2. Etapa III. Determinarea parametrilor folosind metoda celor mai mici pătrate. X -1 0 1

X2 1 0 1

X3 -1 0 1

X4 1 0 1

0 2 0 2 na + b∑x + c∑x2 = ∑y ∑

Y 15201 16905 16104

XY -15201 0 16104

48210 903 , unde n = 3

X 2Y 15201 0 16104 31305 a = 16905

ax + b∑x2 + c∑x3 = ∑xy

b = 451,5

ax2 + b∑x3 + c∑x4 = ∑x2y

c = -1252,5

Funcţia se va scrie : y = 16905 + 451,5x - 1252,5x2 Etapa IV. Prognozarea producţiei în următorii 3 ani: Y1 = 16203 mii pachete 61


Y2 = 16038 mii pachete Y3 = 16176 mii pachete Prognozarea producţiei la grupa “Sticks” Etapa I.

Etapa II. În această situaţie funcţia va fi: y = a + bx

Etapa III. X

∑

Y

X2 XY

-1 20153

1

-20153

0

22804

0

0

1

23623

1

23623

0

66580

2

na + b∑x = ∑y

n = 3,

ax + b∑x2 =∑xy

a = 22193 b = 1735

Rezultă astfel funcţia : y = 22193 + 1735x Etapa IV. Producţiile prognozate pentru următorii trei ani sunt: Y1 = 23928 mii pachete Y2 = 25663 mii pachete Y3 = 26398 mii pachete Prognozarea producţiei la grupa “Eugenia”

Etapa I. Etapa II. În această situaţie funcţia va fi: y = a + bx

62


Etapa III. X

∑

Y

X2 XY

-1 27519

1

-27519

0

30024

0

0

1

39074

1

39074

0

96617

2

11555

na + b∑x = ∑y

n = 3,

a = 32205

ax + b∑x2 =∑xy

b = 5777

Se va obţine funcţia : y = 32205 + 5777x Etapa IV. Producţiile prognozate pentru următorii trei ani sunt: Y1 = 37982 mii pachete Y2 = 39455 mii pachete Y3 = 41870 mii pachete Datele obţinute cu privire la producţiile fizice prognozate sunt centralizate în următorul tabel : Tabel nr. 21 Evoluţia producţiei fizice prognozate -mii pachete-

Nr. crt. Specificaţie

2009

2010

2011

2012

2012

2014

1

Biscuiţi simpli

17972 16882 17752 17625 17576 17405

2

Biscuiţi cu cremă

15201 16905 16104 16203 16038 16176

3

Sticks

20153 22804 23623 23928 25663 26398

Eugenia 4 27519 30024 39074 37982 39455 41870 Analizând datele din tabelul de mai sus se pot desprinde următoarele concluzii: 

grupa “Biscuiţi simpli” se prognozează a avea o evoluţie negativă, producţia fizică obţinută reducându-se de la an la an ;



evoluţia producţiei la grupa “Biscuiţi cu cremă” va fi oscilatorie, dar relativ constantă în jurul valorii de 16100-16200 mii pachete ;



producţiile fizice la grupele “Sticks” şi “Eugenia” vor înregistra creşteri 63


semnificative în următorii trei ani, ajungând aproape să egaleze capacitatea de producţie a unităţii.

3.2.3. Stabilirea necesarului de personal Previzionarea numărului de personal presupune ca necesităţile de forţă de muncă să se compare cu disponibilităţile urmând a se lua deciziile cu privire la asigurarea forţei de muncă. Necesităţile de forţă de muncă depind de mai mulţi factori, printre care: 

dimensiunea unităţii;



structura şi intensivitatea producţiei;



tehnologiile de producţie;



sistemul de organizare a muncii;



nivelul de calificare al forţei de muncă.

3.3. PROGRAMUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE 3.3.1. Strategiile de marketing Strategiile de marketing se constituie în acele linii definitorii ale atitudinii şi conduitei unităţii în vederea atingerii anumitor obiective privitoare la piaţă. Un set de strategii adecvate condiţiilor în care operează unitatea economică poartă denumirea de politică de marketing. În esenţă, politica de marketing este maniera de abordare de către firmă a problemelor sale având ca punct de plecare punctele strategice referitoare la piaţa ţintă. 64


Elaborarea strategiilor de marketing poate avea ca argumente diferite obiective propuse de către firmă: 

creşterea dimensiunii unităţii;



lărgirea spaţiului de acţiune a acesteia (cota de piaţă);



stabilizarea surselor de aprovizionare;



creşterea volumului vânzărilor;



lansarea de noi produse. În funcţie de elementul vizat, strategia de marketing poate fi: de piaţă, de

produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare. Strategia de piaţă reflectă atitudinea unităţii agricole faţă de tendinţele evoluţiei pieţei şi reprezintă punctul de plecare pentru celelalte strategii. Pentru produsele agroalimentare strategia de preţ este foarte importantă mai ales în contextul liberalizării preţurilor şi nivelului scăzut al valorii preţului de vânzare la produsele de panificaţie. Orientarea după costuri este cea mai raţională strategie de preţ; preţul de vânzare al produsului trebuie să acopere integral costurile şi să asigure şi un minim profit. Aşezarea costurilor la temelia preţurilor presupune garantarea unui nivel minim al vânzărilor sub care preţul devine neacoperitor. Un volum mare al desfacerilor ar presupune scăderea preţului de vânzare şi deci creşterea desfacerilor. O altă strategie ce poate fi abordată privitor la preţ poate fi orientarea după concurenţă. Politica promoţională are un caracter local şi fiind vorba de produse alimentare vizează segmente specifice de cumpărători. Publicitatea şi promovarea vor avea de asemenea caracter local, vor viza consumatori intermediari, finali cât şi industriali. Mediile de transmitere a

65

Fund Amen Tare A Planului de Afaceri La SC Ro-Star SA Original

Recommend Documents