Universidad Rural de Guatemala Ingeniería en Agronomía Sede 18, Escuintla Octavo Semestre 2017 Docente:
Escuintla, sábado 17 de mayo de 2017
indice Contenido INTRODUCCION ................................................................................................................................... 5 OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 6 FUNCION DE OPERACIONES ................................................................................................................ 7 1.1 DEFINICION DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES .......................................................... 7 1.2 DECISIONES EN OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL ...................................................... 9 1.3 TOMA INTERFUNCIONAL DE DESICIONES ............................................................................... 11 1.4 LAS OPERACIONES COMO SISTEMA ........................................................................................ 13 1.5 TEMAS CONTEMPORANEOS DE OPERACIONES ...................................................................... 15 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES ..................................................................................................... 17 2.1 MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ................................................................. 17 2.2 ENFASIS EN LOS OBJETIVOS DE OPERACIONES ....................................................................... 19 2.3 ENLACE DE ESTRATEGIA .......................................................................................................... 21 2.4 OPERACIONES DIRIGIDAS ........................................................................................................ 24 2.5 PERSPECTIVA GLOBAL DE OPERACIONES ................................................................................ 26 3. DISEÑO DEL PRODUCTO ................................................................................................................ 27 3.1 ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS ........................................ 27 3.2 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ............................................................ 29 3.3 DISEÑO INTERFUNCIONAL DEL PRODUCTO ............................................................................ 35 3.4 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD .............................................................................. 38 3.5 ANALISIS DE VALOR ................................................................................................................. 42 3.6 DISEÑO MODULAR .................................................................................................................. 44 4. DISEÑO DEL PROCESO ................................................................................................................... 46 4.1 caracteristicas del flujo de productos ..................................................................................... 48 4.2 CLASIFICACION POR TIPO DE PEDIDO DEL CLIENTE ................................................................ 49 5. DESICIONES EN LA SELECCIÓN DEL PROCESO ............................................................................... 51 5.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO PROCESO .................................................................................... 52 5.2 PERSONALIZACION DE LAS MASAS ......................................................................................... 54 5.3 TOMA INTERFUNCIONAL DE DESICIONES ............................................................................... 56 6. SELECCIÓN DEL PROCESO DE SERVICIO ........................................................................................ 59 6.1 DEFINICION DE SERVICIO ........................................................................................................ 61 6.2 EL PAQUETE SERVICIO-PRODUCTO ......................................................................................... 63
6.3 GARANTIAS DEL SERVICIO ....................................................................................................... 65 7. CICLO DEL SERVICIO ...................................................................................................................... 67 7.1 CONTACTO CON EL CLIENTE.................................................................................................... 70 7.2 MATRIZ DE SERVICIO ............................................................................................................... 72 7.3 LOS EMPLEADOS Y EL SERVICIO .............................................................................................. 74 8. SELECCIÓN DE TECNOLOGIA ......................................................................................................... 76 8.1 LA TECNOLOGIA Y EL GERENTE ............................................................................................... 78 8.2 MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA ............................................................... 80 8.3 AUTOMATIZACION DE OFICINAS Y SERVICIOS ........................................................................ 82 9. SISTEMAS PARA LA PLANEACION DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES ........................................ 84 9.1 INTERNET Y LOS NEGOCIOS ELECTRONICOS A TRAVEZ DE LA WEB ........................................ 86 9.2 SELECCIÓN DE TECNOLOGIA ................................................................................................... 88 10. ANALISIS DEL FLUJO DEL PROCESO ............................................................................................. 90 10.1 PENSAMIENTOS DE SISTEMAS .............................................................................................. 92 10.2 LA PERSPECTIVA DEL PROCESO DEL NEGOCIO...................................................................... 94 10.3 ANALISIS DEL DIAGRAMA DE FLUJO ...................................................................................... 96 10.4 ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES.................................................................................... 99 11. ANALISIS DEL FLUJO DE INFORMACION .................................................................................... 100 11.1 ESQUEMATIZACION DEL SERVICIO ...................................................................................... 103 11.2 USO DEL ANALISIS DEL FLUJO DEL PROCESO ...................................................................... 105 11.3 REINGENIERIA DEL PROCESO DE NEGOCIOS ....................................................................... 107 12. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD ............................................................................................ 109 12.1 DEFINICION DE CALIDAD ..................................................................................................... 112 12.2 PLANEACION, CONTROL Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ............................................. 113 12.3 LOS GURUS DE LA CALIDAD ................................................................................................. 115 13. NORMAS ISO 9000 .................................................................................................................... 129 13.1 PREMIO MALCOLM BALDRIGE ............................................................................................ 151 13.2 CALIDAD Y DESEMPEÑO FINANCIERO ................................................................................. 154 13.3 CONTROL Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD..................................................................... 157 13.4 DISEÑO DE SISTEMAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD....................................................... 158 14. CONTROL DE LA CALIDAD DEL PROCESO .................................................................................. 160 14.1 CONTROL DE ATRIBUTOS .................................................................................................... 165 14.2 CONTROL DE VARIABLES ..................................................................................................... 171
14.3 USO DE LAS GRAFICAS/DIAGRAMAS DE CONTROL ............................................................. 176 14.4 MEJORAMIENTO CONTINUO............................................................................................... 180 14.5 SIX SIGMA ............................................................................................................................ 185 14.6 CONTROL DE LA CALIDAD DE LA INDUSTRIA....................................................................... 189 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 194 Bibliografia ...................................................................................................................................... 195
INTRODUCCION La administracion de operaciones nos permite tener una toma optima de decisiones asi como la planificacion, control y efectividad de la misma tomando en cuenta varios rubros como el mejor aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y de capital, permitiendo un mayor crecimiento en la organización teniendo en cuenta la satisfaccion del cliente y la calidad del producto. En cualquier sociedad industrial encontramos organizaciones, las cuales abarcan desde equipos deportivos, escuelas e iglesias hasta hospitales, instituciones jurídicas, bases militares y empresas grandes y pequeñas. Estos grupos formales hacen posible que las personas produzcan una amplia gama de productos y servicios que rebasaría la capacidad de cualquier individuo aislado. La administración de operaciones es decisiva para cada tipo de organización, porque una organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada dirección de personas, capital, información y materiales. Sin embargo, la creciente importancia económica de una amplia gama de actividades comerciales no manufactureras amplió al alcance de la administración de operaciones como función. Hoy, el término administración de operaciones se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fines de lucro. Es un sistema en si puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un departamento, un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas.
OBJETIVOS General: El objetivo general de la dirección de operaciones es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimos. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuación y control.
Especificos:
Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas, desperdicios, etc.) Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo) Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad del producto) Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran capacidad adaptarse a nuevas tecnologías)
FUNCION DE OPERACIONES 1.1 DEFINICION DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES La Administración de la producción o la administración de operaciones es la administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La Administración de las Operaciones es un área de estudio o subciencia de la Administración. Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones. De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción. Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones. Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. Fuerza de trabajo: La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día. Calidad: La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.
1.2 DECISIONES EN OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL Se utiliza principalmente para el agrupamiento de las desiciones similares relacionadas con las instalaciones o los inventarios. La atencion cuidadosa a las 4 decisiones de operaciones del marco conceptual es la clave para una administracion de operaciones exitosa.
Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operacion determinan lo que se debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Fuerza de Trabajo: La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o proporciona el servicio. Calidad: La función de operaciones es casi siempre responsible de la calidad de los bienes y servicios producidos.
Aunque existen muchos tipos de pronósticos, este capítulo se enfocará en el pronóstico de la demanda de producción de la función de operaciones. Sin embargo demanda y ventas no siempre son lo mismo. Cuando la demanda no se ve limitada por la capacidad u otras políticas administrativas, el pronóstico de ésta será el mismo que el pronóstico de ventas. En caso contrario, las ventas podrían ser ligeramente inferiores a la demanda de los dientes. También es necesario aclarar desde el principio la diferencia entre pronósticos y planeación. Los pronósticos se refieren a lo que secree que sucederáen el futuro. La planeación se refiere a lo que se considera que debería suceder en el futuro. De esta manera, a través de la planeación se hace un intento consciente por alterar los eventos del futuro mientras que se utilizan los pronósticos sólo para predecirlos. La buena planeación utiliza los pronósticos como insumo. Si el pronóstico no es aceptable, en ocasiones se puede diseñar un plan para cambiar el curso de los eventos. El pronosticar es un insumo para todos los tipos de planeación y control empresarial, tanto dentro como fuera de la función de operaciones. El área de mercadotecnia utiliza los pronósticos para planear los productos, la promoción y los precios. Finanzas los utiliza como insumos para la planeación financiera. El enfoque primordial en este capítulo, sin embargo, será respecto a los pronósticos diseñados para la función de operaciones en donde se les utiliza como insumo para la toma de decisiones sobre diseño del proceso, planeación de la capacidad e inventarios. El cuadro 3.1 describe un típico sistema de pronóstico.
En el caso del diseño del proceso, se necesitan los pronósticos para decidir el tipo de proceso y el grado de automatización que se va a utilizar. Por ejemplo, cuando hay un pronóstico bajo de las ventas en el futuro, esto podría indicar la necesidad de muy poca automatización y de que el proceso debe mantenerse lo más sencillo posible. Si se pronostica un volumen mayor, se podría justificar una mayor automatización así como un proceso más elaborado que incluyera un flujo de línea. Como las decisiones sobre el proceso tienen una naturaleza de largo plazo, es posible que requieran de pronósticos que se anticipen varios años. Las decisiones sobre capacidad utilizan los pronósticos en varios niveles diferentes de agregación y precisión. En el caso de la planeación de la capacidad total de las instalaciones, se necesita un pronóstico a largo plazo que se adelante varios años en el futuro. En el caso de las decisiones sobre la capacidad a mediano plazo, se extenderán hasta el siguiente año o algo parecido. Se necesita un pronóstico más detallado por línea de producto para determinar los planes de contratación, subcontratación y decisiones sobre el equipo. Cuando esto es posible, los pronósticos a mediano plazo deben ser más exactos y más detallados que los pronósticos a largo plazo. Las decisiones sobre capacidad a corto plazo, incluyendo la asignación del personal disponible y de las máquinas designadas para las tareas o actividades e n el futuro cercano, deben detallarse en términos de los productos individuales y deben ser bastante exactos. Las decisiones sobre inventarios dan como resultado acciones de compras que tienden a ser de una naturaleza de corto plazo y a referirse a productos específicos. Los pronósticos que llevan a estas decisiones deben satisfacer los mismos requisitos que los pronósticos para la programación a corto plazo: deben tener un alto nivel de exactitud y ser específicos para cada producto individual. En el caso de las decisiones sobre inventarios y programación, por la gran cantidad de artículos que normalmente se involucran, también será necesario hacer un gran nú mero de pronósticos. Por ello, con frecuencia se utilizan sistemas computarizados de pronóstico para este tipo de decisiones. En resumen, existen distintos tipos de decisiones en operaciones así como distintas necesidades de pronóstico relacionadas, como se muestra en la tabla 3.1. La tabla indica además los tres tipos de métodos de pronóstico que se describirán en este capítulo: cualitativos, de serie de tiempo y causales. En términos generales, los métodos de pronóstico cualitativos dependen del juicio gerencial; no utilizan modelos específicos. Por lo tanto distintos individuos pueden utilizar el mismo método cualitativo y llegar a pronósticos ampliamente distintos. Los métodos cualitativos son útiles, porque, cuando se carece d e datos o cuando los
datos del pasado no son confiables para predecir el futuro, la persona que toma las decisiones puede hacer uso de los mejores datos disponibles y de un enfoque cualitativo para elaborar un pronóstico.
1.3 TOMA INTERFUNCIONAL DE DESICIONES La funcion de operaciones junto con mercadotecnia y finanzas es una de las tres funciones fundamentales dentro de un negocio, seguidas de las funciones secundarias a estas. Cada area funcional tiene una responsabilidad especifica dentro de toda organización, todas las funciones deben ocuparse no solamente de sus responsabilidades de decision, sino tambien de la integracion de las desiciones con otras funciones. Las funciones de apoyo resultan esenciales para la colaboracion en la toma definitiva de decisiones de las que se encargan las tres areas principales, como lo es recursos humanos, ayuda a la contratacion del personal y establecer sueldos, salarios, etc. Mercadotecnia por ejemplo, identifica al cliente meta y las necesidades asociadas del cliente, y extraer informacion que repercute en el diseño del producto, cantidad a fabricar, tipo de proceso, fijacion de precios, promocion, etc. Desiciones interfuncionales. Finanzas y contabilidad deciden respecto a la disponibilidad de capital, flujos de efectivo, retorno sobre la inversion, inventario, capacidad, en general, cuando se necesita de capital y medir las operaciones. La funcion de sistemas de informacion desempeñan un papel fundamental en el apoyo de las desiciones en operaciones y en todo negocio, comprender las desiciones que se toman en operaciones es muy importante para todas las carreras en el area de negocios, puesto que todos, sin importar de cual de ellas provengan, participaran en las desiciones de operaciones en forma directa o interfuncional,
estas desiciones mejoran cuando se consideran las ideas, hechas a base de estudio u de haber profundizado en ello, procedentes de todas las funciones. La toma de decisiones se presenta en nuestras vidas a todo momento en el que necesitemos escoger el mejor camino en el tema o actividad que estemos desarrollando, ya que se basa en el analisis de varias alternativas que se nos van presentando durante el proceso, y estas posibilidades pueden llevarnos a terminar el proceso ya sea de la mejor manera o conducirnos al error. Como todo proceso, la toma de decisiones tiene unos pasos o recomendaciones que se podrian tener en cuenta, como lo es el analizary tener un buen conocimiento del problema o incognita que se tiene para saber de verdad cual es la mejor manera de resolverlo; y tambien sería importante evaluar cada una de las alternativas que se irán a presentar, ya que así se sabra escoger la que más le convenga al problema en análisis. Este proceso, aplicado al análisis de los Sistemas, considero que siempre se va a presentar, quiza más frecuente de lo que uno piensa, ya que, primero que todo, al tratar de resolver alguna entropía o problema que presente el sistema, se van a presentar de seguro, varias alternativas o vias, que pueden ser viables o no, de acuerdo a las características del proceso, y analizar cada una puede tomar un buen tiempo, porque se debe optar por lo que mas le convenga a todas las partes que tengan relación con dicha entropía. Un sistema, para que sea exitoso, debe tener varias relaciones de acuerdo al medio en el que se encuentre, por consiguiente, va a tener entradas de información o energía, que pueden ser, tanto de gran utilidad para todas sus partes, como tambien pueden ser perjudiciales para el proceso que se tenga en desarrollo, y en algunos sistemas se puede presentar que a varias de sus partes (subsistemas) estos datos pueden ser muy provechosos, pero para otras, puede incluso, llevar a la destrucción. Por eso, es importante usar la toma de decisiones para saber cual es la información que le va a servir, y le va ayudar a tener una regularidad, no constante pero si a menudo estable a todo el sistema en general, teniendo en cuenta las necesidades de cada una de sus partes. En un sistema social, como los que se presentan en las empresas, se puede demostrar como interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo grupal, que en muchas ocasiones puede resultar más beneficioso que el trabajo individual, ya que se puede experimentar con las diferentes opciones que den cada uno de los miembros de dicha organización, y así llegar a una unanimidad, que va a llevar al sistema por el mejor camino. Pero si cuando el trabajo lo realiza uno, se toma un determinado tiempo, en una organización se incrementa mucho más, por las teorias o desiciones que tengan cada una de las personas, y por supuesto, en este tipo de sistemas se debe tener muy en cuenta la posición en la que se encuentre cada uno.
En conclusión, la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este proceso se va a presentar mucho más para un analista de sistemas, ya que para realizar un sistema, o modificar errores (entropías) que encuentre en estos, va a tener que optar por la forma mas eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo constituyen. Además, la eficacia y eficiencia en tomar la decision que al final va a ser la acertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la información que se tiene, porque si se conoce bien lo que se esta realizando, no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.
1.4 LAS OPERACIONES COMO SISTEMA Por sistema de producción se refiere a una serie de elementos organizados, relacionados y que interactúan entre ellos y que van desde las máquinas, las personas, los materiales hasta los procedimientos y el estilo de management.1 Todos esos componentes relacionados hacen que las materias primas o información que entre en el proceso sea transformada y llegue a ser un producto o servicio terminado teniendo un resultado de calidad, costo y plazo.2 El sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripción, la ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se emplea en la empresa. De la misma manera los sistemas de producción tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera línea dada la relevancia que tienen como factor de decisión empresarial. El análisis del sistema permite familiarizarse
de una forma más eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea. Desde la revolución industrial se ha conocido la importancia de administrar la operación de la empresa a esta disciplina se la ha denominado de diversas formas entre ellas: administración industrial, administración de la producción y administración de operaciones. La administración de operaciones es la encargada de la producción de bienes o servicios en la empresa mediante la ejecución de acciones que coadyuven a generar una ventaja competitiva para la empresa. A fin de optimizar la función de producción se debe llevar a cabo el proceso administrativo planear, organizar, dirigir y controlar los recursos en la producción, dichos recursos pueden ser humanos, materiales o financieros. Cuando hacemos referencia a un sistema la definición según la real academia de la lengua española dice: “Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto”. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia, a través de un proceso. Si vemos el modelo de administración de operaciones, las entradas al sistema son los insumos que incluyen: la necesidad del cliente, información, mano de obra, activos fijos, tecnología , algunos elementos como edificios, bodegas, maquinaria y planta de producción, así también materias primas y otros elementos que se consumen en el proceso de transformación, El proceso de transformación se integra con la planeación, operación y control del sistema, el modelo procura una mejora constante del sistema. Los productos consisten en bienes y servicios. Por último el modelo muestra que las operaciones se ven influidas por el ambiente externo, reglamentos, prácticas laborales, etc. El modelo de administración de operaciones es el punto de partida para hablar sobre la planeación de operaciones. Hablar de planeación de operación es hacer referencia al producto o servicio y las decisiones y consideraciones referentes al mismo, el ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? Y ¿Cuánto? Producir. Una decisión primordial en la empresa es la selección del producto que va a producir y comercializar lo cual implica conocer las necesidades de los clientes y encontrar un producto que satisfaga las mismas y a la vez contribuya a alcanzar las metas de la compañía. En esta decisión debe tenerse en consideración los intereses de los administradores de cada área de la empresa, integrando los diversos intereses y equilibrando los ingresos y costos, utilidades y riesgos a corto y largo plazo. Cuando se diseña el sistema para la producción, la disposición física para la manufactura puede acomodarse en varias disposiciones:
1. Una opción es establecer la línea de producción en el orden en el que se ensambla o produce el artículo. 2. Una segunda opción es disponer el sistema de producción de acuerdo con el proceso empleado. 3. Un tercer tipo de disposición física es llamada disposición fija , en esta el producto debido a su tamaño se acomoda en un lugar fijo, por ejemplo los barcos. 4. El cuarto tipo hace referencia a la naturaleza del proyecto (la construcción de un puente es un proyecto ocasional). 5. El proceso de producción se organiza para facilitar la venta 6. Por último el proceso de producción se puede organizar con el fin de facilitar el almacenamiento o movimiento de productos. Una vez constituido el sistema, seleccionado y diseñado el producto lo siguiente es la puesta en marcha del sistema lo cual implica establecer una estructura organizacional, ocupación de puestos y capacitación. Es importante contar con administradores capaces para que ejecuten las actividades necesarias para la producción o prestación de servicios. Se debe llevar a cabo un control de las operaciones, de modo que se controle la producción, la calidad, y se midan los criterios de desempeño, se debe controlar también los niveles de inventario y desempeño de los trabajadores para lo que se ha hecho indispensable apoyarse en los sistemas de información. El desarrollo de software y hardware para el desempeño y control ha hecho posible un mayor rendimiento en las empresas, haciéndolo más eficaz, a pesar de la rápida disponibilidad de información que puedan brindar los sistemas de cómputo, lo único que puede resolver los problemas de manera anticipada es la planeación.
1.5 TEMAS CONTEMPORANEOS DE OPERACIONES En la actualidad, diversos temas contemporáneos son importantes en las operaciones y aparecerán en forma repetida a través de todo el libro. Tales temas convierten las operacio-nes en un ámbito emocionante e interesante para quienes aspiren a ser administradores de operaciones y acepten el desafío del liderazgo. Como lo hemos señalado, los servicios y la manufactura están altamente interrelacionados en la economía actual. Los servicios como la banca, los seguros, la consultoría, las teleco-municaciones y el transporte son fundamentales para dar apoyo a la manufactura y, del mismo modo, los productos manufacturados auxilian a todas las industrias de servicios. Aunque las operaciones de servicios se explican con detalle en el capítulo 5, los servicios y la manufactura se cubren en todos los capítulos a través de ejemplos y aplicaciones de conceptos. La necesidad de dar un tratamiento tanto a la manufactura como a los servicios es un tema esencial en las operaciones debido a la naturaleza penetrante y entrelazada de ambos. Los negocios de servicios líderes que han tenido un desempeño excelente en las
operaciones son Walmart, Nordstrom, Starbucks, Amazon.com, FedEx y Citigroup, para nombrar sólo algunos. Han mostrado excelencia en la aplicación de conceptos de operacio-nes como diseño del servicio, filosofía del proceso, mejoramiento de la calidad, administra-ción de la capacidad y operaciones esbeltas. Toda operación debe ser externamente dirigida para satisfacer las necesidades del consu-midor y para escuchar la voz del cliente esta idea es consistente con el concepto de mer - cadotecnia que se imparte en cursos y también está siendo integrada en cursos de opera-ciones. Un concepto clave es que no se requiere sacrificar la eficiencia en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente. Más bien, éste puede ser un poderoso me-canismo de impulso para reducir el desperdicio y para mejorar la eficiencia de todos los procesos. Esta idea se desarrollará continuamente en los capítulos que abordan la calidad, el diseño del producto, el diseño del proceso, las operaciones de servicios, la programación y el control del inventario. Por ejemplo: GE Fleet Services administra grandes flotas de automóviles, camiones y equipos relacionados para las empresas. Han sido receptivos a sus clientes mediante la aplicación de metodologías de operaciones como Seis Sigma y diversas herramientas para el mejoramiento de la calidad encaminadas a aumentar la atención de las necesidades de sus clientes. Como resultado de ello, incrementaron el crecimiento en ventas y la satisfac-ción de los consumidores con el uso de la idea de operaciones dirigidas por el cliente. El diseño de la manufactura esbelta se ocupa de la eliminación de las actividades de des-perdicio (que no añaden valor) en cada una de las partes de una empresa y también del mejoramiento de los flujos; sería el caso de un proceso de ingresos de órdenes que puede tener pasos innecesarios que desperdicien tiempo y que no añadan valor para el cliente. Como resultado de ello, el ingreso de pedidos puede rediseñarse para reducir el tiempo que se necesita para ingresar una orden y para hacer únicamente lo que sea indispensable para satisfacer los requerimientos del cliente. Motorola rediseñó su localizador de perso-nas para ser más amigable con los clientes y redujo el tiempo para la realización de un lo-calizador de varias semanas a dos horas. Esto se hizo por medio de un rediseño radical del producto y del sistema de producción. No sólo se redujo el plazo, sino los costos también mediante la eliminación de ciertos pasos del proceso que no añadían valor, dando como resultado una reducción extraordinaria en los inventarios. El diseño de la manufactura esbelta emplea los conceptos de la producción justo-a-tiempo y los amplía para la identifi-cación del valor que se provee a los clientes. La manufactura esbelta y su filosofía pueden aplicarse a cualquier parte de una organización, no solamente a la función de operaciones, y a todas las compañías dentro de una cadena de suministro. La integración de las decisiones de operaciones con otras funciones dentro de la organi-zación es otro tema contemporáneo. La enseñanza de las funciones de los
negocios esta- ba demasiado aislada en el pasado. Algunas organizaciones aún son administradas como departamentos separados con poca integración entre ellas. Las mejores operaciones están buscando ahora una integración creciente a través del uso de equipos interfuncionales, sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de empleados y otros mé-todos de integración a lo largo de las funciones. La integración es fundamental como una forma de hacer que todo mundo participe hacia la misma dirección. La mayor parte de los problemas de implantación con los nuevos sistemas o nuevos enfoques puede atribuirse a una falta de cooperación e integración organizacional. Por lo tanto, la toma de decisiones interfuncional se destaca y es un signo distintivo a través de todo el texto. La integración de las decisiones de operaciones con otras funciones dentro de la organi-zación es otro tema contemporáneo. La enseñanza de las funciones de los negocios esta- ba demasiado aislada en el pasado. Algunas organizaciones aún son administradas como departamentos separados con poca integración entre ellas. Las mejores operaciones están buscando ahora una integración creciente a través del uso de equipos interfuncionales, sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de empleados y otros mé-todos de integración a lo largo de las funciones. La integración es fundamental como una forma de hacer que todo mundo participe hacia la misma dirección. La mayor parte de los problemas de implantación con los nuevos sistemas o nuevos enfoques puede atribuirse a una falta de cooperación e integración organizacional. Por lo tanto, la toma de decisiones interfuncional se destaca y es un signo distintivo a través de todo el texto por andar. Las organizaciones más progresistas han descubierto que, con frecuencia, la reducción de la contaminación paga bien. El desarrollo de un mejor proceso de transforma-ción que contamine menos puede reducir el costo de los productos a través de una menor cantidad de materiales desperdiciados.
2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES 2.1 MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía”. Definir estrategias de fabricación requiere encontrar una relación entre la estrategia corporativa y el diseño de un sistema de fabricación. Esto obliga a dos tipos de elecciones. El término “estrategia” se refiere siempre a un proceso a largo plazo que se enfoca en fomentar la adaptación de los recursos de la organización a los cambios constantes del entorno para mantener o incrementar su competitividad. Se compone
de un plan de acción o táctico que permita ir logrando unos objetivos determinados y permanentes, cuantitativos, específicos y medibles, en un contexto de circunstancias variable. Las capacidades operativas se perciben como un abanico de recursos disponible que se adaptan a los requerimientos variables de los productos ofrecidos en el mercado y a las necesidades cambiantes de los clientes o consumidores. En cambio, las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten transformar unas entradas (materias primas, información o mano de obra, por poner algunos ejemplos) en productos acabados con un valor añadido y que responden a una demanda del mercado. Se trata de actividades relacionadas y secuenciadas que siguen un proceso como, por ejemplo, la fabricación, embalaje y control de calidad cuando se trata de un producto; o la facturación, embarque y vuelo en un servicio de transporte aéreo. Por eso, en las empresas industriales, las operaciones se refieren tradicionalmente a las actividades de manufactura. En las compañías de servicios, las operaciones implican a prácticamente todas las áreas de la empresa porque el concepto de servicio es más abstracto y no se refiere a un producto físico concreto. Sin embargo, en la actualidad, esta distinción clásica se diluye. Las empresas industriales deben ser igual de hábiles a la hora de cuidar la calidad tangible de su producto como la de los servicios que éste lleva asociados. La estrategia de operaciones se construye de manera personalizada para cada empresa, en función de sus características intrínsecas, recursos, sector, mercado y otras variables singulares. Es la herramienta que permite definir la ventaja competitiva de la organización en cuestión. Sin embargo, como el entorno económico, político y social son factores que influyen en la elaboración de la estrategia, es posible que en una época determinada las organizaciones se orienten hacia estrategias que contengan elementos coincidentes entre sí. Por ejemplo, tras la Segunda Guerra Mundial, las compañías estadounidenses se enfocaron en estrategias de producción masiva de productos estandarizados para cubrir una gran demanda insatisfecha. Y Japón, con la intención de abrir nuevos mercados fuera de sus fronteras, se alineó para producir artículos de calidad a un menor coste. Corresponde a la dirección de operaciones definir la estrategia de operaciones, una estrategia funcional que plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones, pero que, necesariamente, debe estar alineada con la estrategia general de la compañía. Su plan de acción y objetivos deben reforzar la estrategia corporativa y complementarse de forma coherente con los del resto de áreas funcionales, como marketing, recursos humanos o finanzas. Y este modelo es igualmente válido para empresas manufactureras como para compañías de servicios.
2.2 ENFASIS EN LOS OBJETIVOS DE OPERACIONES La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados". En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. Características estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. Características comportamentales son: - Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior. Administración por objetivos: - Es una técnica participativa de planeación y evaluación. - A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias. Estudiar la administración de los materiales e inventarios, de las materias primas en la entrada del sistema de producción. Establecer la naturaleza e importancia de los sistemas de producción y operaciones y los indicadores de control, así como sus objetivos. Analizar los pronósticos de demanda que apoyen las decisiones del diseño, la planificación y programación de las operaciones de fabricación de la empresa. Estudiar y analizar los factores involucrados en la planificación agregada de producción y su relación con los factores de producción. Analizar los sistemas de planificación y requerimientos de materiales, con aplicaciones de herramientas como MRP y Justo a Tiempo. Analizar el diseño de productos y selección de procesos, tanto de manufacturas, como de la prestación de servicios, haciendo énfasis en la gerencia de los procesos. Estudiar la administración de materiales e inventarios, en proceso y productos terminados enfatizando en los modelos, costos y administración de los inventarios. Aplicar los conocimientos referentes al manejo de materiales dentro de los procesos productivos. Promover los cambios necesarios para adaptar la función de Planificación y Control de Operaciones de las organizaciones.
2.3 ENLACE DE ESTRATEGIA Los nuevos escenarios de la economía mundial exigen la adopción de estrategias de cambio en el sector productivo que permitan elevar los niveles de productividad y competitividad para enfrentar en mejores condiciones los mercados globales y el cambio tecnológico. En el centro de estas estrategias de cambio, se sitúa la formación integral y permanente del capital humano, como elemento esencial de los procesos de transformación productiva que se proponen el desarrollo con equidad social y el mejoramiento de la posición competitiva de las empresas en los mercados globales. La adopción de estrategias para acompañar y encarar las transformaciones productivas, pero también a nivel de generación y apropiación del conocimiento, no es una necesidad que se circunscriba a las economías desarrolladas o a las que se encuentran en vías de desarrollo, el cambio afecta a la economía y la sociedad mundial y, por tanto, la mayoría de los países están impulsando reformas profundas de sus sistemas de educación y formación con el fin de elevar la educación y calificación de la fuerza de trabajo, para incrementar su productividad y competitividad en los mercados globales. La sistematización de experiencias o sistemas exitosos de formación profesional muestra que los programas diseñados a partir del aporte de todos los actores involucrados tienen más posibilidades de responder a las necesidades reales y por tanto de ser eficaces. Conciben el proceso de planificación de acuerdo a las necesidades del mercado de trabajo, combinando las oportunidades locales presentes, las necesidades generales del país y las demandas de calificación previsibles a mediano y largo plazo. Estos enfoques de planificación prevén la participación activa de los sujetos productivos en los procesos de enseñanzaaprendizaje y la concertación de intereses con las instituciones de formación y capacitación para lograr que la oferta formativa se articule y responda a las necesidades de la demanda actual pero también para que, juntos, puedan realizar
prospecciones, identificar demandas futuras y prepararse para los requerimientos del incierto mundo que vendrá. Estas consideraciones permiten afirmar que la formación técnico profesional, su adecuación a las necesidades y perspectivas del mercado de trabajo, no es una responsabilidad exclusiva de los centros de formación, sino también de los trabajadores y las trabajadoras y de las empresas. Los hombres y mujeres que aspiran a obtener trabajo y a permanecer y desarrollarse en él, deben asumir la responsabilidad de la formación permanente y del sostenimiento de su propio proyecto laboral y formativo. Las empresas, por su parte, deben asumir, un rol decisivo en el proceso formativo, como un recurso para garantizar su propia viabilidad y competitividad económica. El Programa Regional para el Fortalecimiento de la Capacitación Técnica y Profesional de Mujeres de Bajos Ingresos -FORMUJER se ha propuesto como una de sus líneas estratégicas fundamentales, el establecimiento de mecanismos de vinculación y enlace con el sector empresarial, orientados a promover e incrementar la participación de empresarios/as como agentes principales de movilización del mercado de capacitación y formación laboral y en la definición de los perfiles ocupacionales de acuerdo a las necesidades presentes y futuras del mercado de trabajo. Las acciones de enlace empresarial previstas en FORMUJER , se orientan principalmente a implementar modelos y procesos de actuación concertada entre los/as empresarios/as e INFOCAL, procesos basados en la interdependencia y complementariedad de las acciones, al mismo tiempo que se asignan responsabilidades y roles específicos para la adopción de acciones comunes frente a problemas y objetivos comunes. El proceso de enlace y relacionamiento empresarial, parte por lo tanto de la premisa de que cada uno de los actores, empresarios/as y entidad de capacitación, participan en un escenario de concertación por que así conviene a sus intereses y propósitos. Esto implica que son vínculos de reciprocidad de intereses los que viabilizarán acciones concretas. El marco inicial del trabajo de enlace empresarial se articula en torno a las siguientes líneas estratégicas generales: Generar las condiciones necesarias que permitan incidir en las competencias femeninas para el empleo en un entorno de cambios: hacer crecer la capacidad de las mujeres para proyectarse, adaptarse y cambiar su entorno, desarrollando o consolidando un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes claves que tengan por efecto la mejora de la cantidad, calidad y sostenibilidad de sus empleos a medio plazo y desarrollando e incorporando en la propuesta formativa del INFOCAL, dichas competencias-
Generar las condiciones favorables para involucrar a los empresarios/as como agentes principales del proceso de demanda capacitación y formación laboral a través de la campañas y acciones de sensibilización, promoción y capacitación. Consolidar un proceso de dinamización o movilización de la demanda de capacitación, promoviendo la apropiación del Programa por parte de los empresarios/as. Establecer y consolidar mecanismos operativos que permitan la articulación de la oferta formativa del INFOCAL con las demandas y necesidades actuales y de mediano plazo de capacitación identificadas por los empleadores. Desarrollar propuestas concretas que permitan articular los principios de equidad e igualdad en las oportunidades de empleo para las mujeres, con la necesidad de desarrollar políticas de recursos humanos que valoricen a la mujer como elemento potenciador de las estrategias modernas de productividad y competitividad de las empresas. Impulsar la participación del sector productivo en la creación de ambientes y espacios de aprendizaje articulados y formas de adquisición práctica de conocimientos en situaciones reales: pasantías, prácticas laborales, programas de formación dual, etc. que faciliten el acceso de mujeres al mercado laboral o su promoción al interior de las empresas. Concertar y desarrollar acciones de promoción, sensibilización y movilización acordes con los objetivos del FORMUJER a nivel empresarial, con otros organismos, públicos y privados, que tengan objetivos afines e intercambiar experiencias y esfuerzos. La estrategia de relacionamiento empresarial, comprende fases sucesivas que permitan acciones específicas para involucrar a diferentes instancias representativas, decisionales, gremiales y operativas- del sector empresarial, durante las diferentes etapas de desarrollo del Programa. Por tanto, debe comprenderse como un proceso gradual, que parte de un marco inicial que permitirá la concreción de mayores niveles de complejidad, a medida que se impulsen acciones específicas y se creen los mecanismos operativos necesarios en cada caso concreto. Por otra parte, es previsible que este proceso adopte características y ritmos diferentes en cada departamento y en el tratamiento específico de los diversos sectores económicos debido a sus propias particularidades, que solamente podrán ser conocidas y dimensionadas el momento de iniciarse el mismo.
2.4 OPERACIONES DIRIGIDAS Operaciones Dirigidas, a través de acciones coordinadas entre la Secretaría de Seguridad Pública Municipal de Querétaro y las Direcciones de Inspección y Protección Civil, buscan disminuir factores que contribuyan la incidencia delictiva y comisión de faltas administrativas en la capital. Resultado de lo anterior, 11 personas relacionadas a delitos como robo a y de vehículo así como posesión de sustancias ilícitas, fueron detenidas y entregadas a la Fiscalía General del Estado; de igual manera, 65 individuos fueron asegurados por alterar el orden al ingerir bebidas embriagantes o escandalizar en la vía pública. En respuesta a denuncias ciudadanas, 9 autos fueron asegurados tras encontrarse en estado de abandono, además se aplicaron 26 infracciones a conductores que incurrían en faltas a las disposiciones de tránsito. También, en labores de inteligencia policial, se detectaron dos vehículos con reporte de robo. Por otra parte, debido a que no contaban con la documentación necesaria para su funcionamiento, venta de alcohol o carecían de medidas de seguridad que salvaguardaran la integridad física de las personas, 22 comercios de diversos giros fueron clausurados, arrojando el decomiso de 807 bebidas alcohólicas. Gracias a la confianza de la ciudadanía hacia la autoridad, a través de una oportuna participación, surgen resultados efectivos que se ven reflejados en la armonía de las calles del municipio de Querétaro. La estrategia corporativa considera a la organización como un sistema de partes interconectadas o áreas funcionales, cada uno trabajando para alcanzar metas. La est. Operaciones que sustenta a la est. Corporativa, exige una conexión estrecha entre las áreas funcionales, una de las áreas claves es la de sistema de información para la gerencia, que diseña sistemas que proporcionan datos del mercado e información sobre la competencia en el entorno global.
Ésta comienza con la estrategia corporativa, que coordina las metas generales de la empresa con los procesos centrales. Determina los mercados que la empresa atenderá y cómo reacciona ante los cambios del entorno. Proporciona los recursos para desarrollar las competencias y procesos centrales e identifica la estrategia de la empresa. Con la est. Corporativa, el análisis de mercado clasifica a los clientes de la empresa, identifica sus necesidades y evalúa la fortaleza de los competidores, se utiliza para las prioridades competitivas, éstas ayudan a desarrollar servicios o productos. Prioridad competitiva vincula a la est. Corporativa y la de operaciones. Clave del éxito es formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto en empresas manufacturas como de servicios, es comprender lo que el cliente quiere y como proporcionárselo. Primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y después se identifican las necesidades de cada segmento. - Segmentación de mercado: Proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para justificar el diseño y suministro del servicio o producto que se necesita. Para identificar esos segmentos, la compañía debe crear un programa de Marketing sólido y una estrategia de operaciones eficaz para respaldarlo. - Evaluación de las necesidades: Consiste en hacer e identificar las necesidades de cada segmento y se evalúa como los competidores las están satisfaciendo, estas necesidades se relacionan con el servicio o producto y cadena de valor. Las necesidades del mercado se agrupan en: > Necesidades referentes al servicio o producto: Atributos al servicio o producto, como precio, calidad y grado de personalización > Necesidades referentes al sistema de entrega: Atributos de procesos y sistema de soportes, como disponibilidad, cortesía. > Necesidades de volumen: Atributos de la demanda del servicio o producto, como volumen alto y bajo. > Otras necesidades; Otros atributos, como buena reputación y n° años en el negocio. Después de realizar esta evaluación, la empresa incorpora las necesidades de los clientes en el diseño del servicio o producto y en la cadena de valor que habrá que entregarlo.
2.5 PERSPECTIVA GLOBAL DE OPERACIONES A menudo, las discusiones acerca de la necesidad de cambiar de un enfoque regional a una perspectiva global conducen a debates acerca de las relaciones de recibir apoyo o de proporcionar apoyo. Inevitablemente, alguien reclamará que los comandos combatientes funcionales siempre deben apoyar a los comandos combatientes regionales. En una compañía internacional, las decisiones se manejan en forma distinta en cada país alrededor del mundo. El negocio se ve a si mismo como vendedor en mercados locales, donde la competencia es sobre todo local y donde existen exportaciones e importaciones limitadas. Las fuentes de suministro se manejan a nivel local, o regional y las exportaciones se someten a fluctuaciones en la moneda. Cuando tiene operaciones en los mercados globales, una compañía tradicional se ubica en una posición desventajosa. La escala de operaciones es incorrecta, los productos pueden resultar inadecuados y la empresa se organiza en forma equivocada para producir y comercializar sus productos. Existen muchas razones por las que una operación comercial nacional querría transformarse en alguna forma de operación internacional, de las cuales podemos mencionar: Reducir los costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etc.)
Mejorar la cadena de suministro. Entregar mejor bienes y servicios. Atraer nuevos mercados. Aprender a mejorar las operaciones. Atraer y retener al talento global.
La globalización, con todas sus oportunidades y riesgos, ha llegado ya y al parecer continuará. Por ello, los administradores deben considerarla al desarrollar sus misiones y estrategias. La estrategia global de Boeing le genera ventaja competitiva La estrategia de Boeing para construir su Dreamliner 787 es única tanto en el aspecto de ingeniería como desde la perspectiva global. El Dreamliner incorpora lo más novedoso en una amplia variedad de tecnologías aeroespaciales Otra innovación es el sistema de monitoreo electrónico Motores mas eficientes Aumento de la eficiencia en combustible y carga útil del nuevo avión,
Representa un salto de casi dos generaciones en tecnología. Es Global Formó equipo con más de 20 proveedores de sistemas internacionales para desarrollar tecnologías y diseñar conceptos. El diseño, la construcción y pruebas digitales aplicadas al 787 antes de su producción reducen los errores de diseño y mejoran las eficiencias de producción. Los componentes de la cadena de suministros global de Boeing se unen en una línea de ensamble en Everett, Washington. Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una ubicación en el extranjero con salarios más bajos puede ayudar a disminuir costos directos e indirectos. Mejorar la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia, mano de obra o materias primas. Proporcionar mejores bienes y servicios aunque las características de los bienes y servicios pueden ser objetivas y medibles, también pueden ser subjetivas y difíciles de medir. Entender los mercados las operaciones internacionales requieren de la interacción con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, inevitablemente las empresas internacionales aprenden acerca de oportunidades que se presentan para nuevos productos y servicios. Aprender a mejorar las operaciones el aprendizaje no ocurre en el aislamiento. Las empresas sirven para sí mismas y para sus clientes cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas. Atraer y retener el talento global pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de trabajo. Las empresas globales reclutan y retienen a los buenos empleados, y les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los tiempos de escasez económica. Uno de los grandes desafíos que se presentan al globalizar las operaciones es armonizar las diferencias en el comportamiento social y cultural.
3. DISEÑO DEL PRODUCTO 3.1 ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS Existen 4 formas importantes para introducir un nuevo producto: 1. Impulso al Mercado: Se debe fabricar lo que se puede vender, los nuevos productos quedan determinados por el mercado. Lo primordial siempre serán las necesidades del cliente. Se tiene que determinar qué productos se necesitan mediante la investigación de mercados.
2. Impulso a la Tecnología: Se debe vender lo que se puede hacer. Los nuevos productos deben de derivarse de la nueva tecnología, considerando al mercado de una forma mínima. La idea es crear un mercado y venderles los productos que se fabrican. En esta forma se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja “natural” en el mercado. 3. Interfuncional: Requiere la cooperación entre la mercadotecnia, operaciones, ingeniería y otras funciones. El desarrollo de los nuevos productos queda determinado por el esfuerzo coordinado entre las funciones. Como resultado se deben crear nuevos productos que satisfagan las necesidades del consumidor mientras que se utilicen las mayores ventajas posibles de la tecnología. 4. Descuento: Reducción directa en el precio de la compra durante un período específico. Tipos de descuento:
Por volumen Funcional o comercial (Lo ve el canal de distribución con la intención de que el detallista tenga más de nuestra marca) Por temporada Compensación (Fondos de promoción que se le paga al detallista, artículos promocionales) Fijación por segmentación de precios (Mismos productos en distintas plazas) Fijación de precios con un factor psicológico Fijación geográfica.
Si se elige la estrategia adecuada, el “nuevo producto” tiene amplias posibilidades de penetrar al mercado de una manera rápida y segura. En la introducción de los nuevos productos queda determinada la etapa en donde se definieron, se experimentó y se realizaron los estudios pertinentes antes del lanzamiento del producto. Algunos estudios manifiestan que cerca del 70 % de los bienes que están en la etapa de La introducción de nuevos productos fracasan por los motivos que se detallan a continuación: Por tener un bajo volumen en las ventas Por tener una importante inversión técnica, comercial y de comunicación. Porque se realiza un esfuerzo para poner a punto los medios de fabricación Por dificultades que se producen en el momento de introducir el producto en el mercado. Entre otros.
En realidad se trata de una etapa en donde La introducción de nuevos productos presenta una rentabilidad negativa por los recursos que se necesitan en su fabricación y el lanzamiento del producto. La persona encargada del marketing en la empresa debe realizar un seguimiento puntual en los siguientes aspectos: Se debe analizar como será la cobertura de producto, es decir si es internacional, nacional o zonal, entre otras zonas, también si responde a los necesidades del mercado, si se deben realizar modificaciones, si cuenta con la calidad adecuada, entre otros aspectos.
3.2 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, más que nunca, escuchamos la frase: “innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovación en el desarrollo de nuevos productos. La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser compatible con los objetivos globales de la compañía y un uso eficaz de los recursos. Todas las personas que participan en el desarrollo del producto, lo venden o lo consumirán deben ser tenidas en cuenta cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para ese mercado. Pero no se debe tener solo en cuenta a los consumidores finales sino también a los clientes intermedios, ya que es posible que existan requerimientos especiales en materia de envase, packaging o de manipulación. Es un proceso que requiere muchísima coordinación, planificación, seguimiento y control por parte de la persona responsable del producto e interrelación con diversos departamentos internos y proveedores externos a la empresa. Pero tengo que reconocer que a mí me apasiona, por ello poseo amplia experiencia en el sector perfumería y cosmética. Presento una guía para el desarrollo de los mismos a nivel general. Dependerá del tipo de empresa y tipo de producto, por lo que se deberá adaptar a ello. ¿Qué es un nuevo producto? Un nuevo producto puede ser creado o hecho “nuevo” de muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo, simples cambios secundarios en un producto ya existente pueden convertirlo en otro “nuevo”. Los nuevos productos o servicios se pueden clasificar en:
Productos totalmente innovadores que crean nuevos mercados. Innovaciones radicales como el walkman e Internet, entre otros, que no poseen al momento de su ingreso competencia directa. Nuevas líneas de productos y servicios que van a nuevos mercados. Por ejemplo, para responder a estrategias de diversificación, tanto para crecer o bien para no decrecer y atomizar riesgos. Extensión de líneas de productos y servicios. Generalmente para captar clientes de la competencia, nuevos segmentos o bien para impulsar la demanda. Mejora de productos y servicios sustitutivos de los existentes. Basados en estrategias de fidelización, se ofrecen nuevos beneficios y soluciones más avanzadas, como las versiones mejoradas de Windows. Reposicionamientos. Cuando se instalan en la mente de los clientes nuevas prestaciones que satisfacen nuevas necesidades.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos 1. Frente a los rápidos cambios en hábitos, tecnología y competencia, una compañía no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos. La competencia hace todo lo posible para producirlos y, por ello, muchas compañías se dan cuenta que necesitan desarrollar nuevos productos. 2. Una compañía puede generar nuevos productos de varias formas, por ejemplo: el desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia empresa o externo a ella y, su posterior producción propia o bien externalizarla. Otra forma es por adquisición, es decir, la compra de una compañía o marcas de otra compañía. 3. Muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas. 4. El proceso de desarrollo de productos no es lineal. 5. El proceso es muy similar, tanto para productos como para servicios. 6. Se pueden, y es muy conveniente, efectuar etapas y actividades en forma simultánea, lo cual mejora mucho la velocidad de ingreso. 7. Se requiere mucho trabajo en equipo e integración entre marketing, investigación, desarrollo, ingeniería y producción. 8. Son necesarios mucha entrega, involucración y coordinación de relaciones entre los equipos. 9. Los resultados de una etapa pueden modificar a otra u otras. 10. A medida que se avanza, el proceso exige más recursos, como tiempo y dinero. 11. Cada etapa exige planificar, organizar y poseer información y pruebas, que estén disponibles cuando se necesiten.
Generacion de ideas El desarrollo de nuevos productos empieza con la generación de ideas, es decir, con la búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Lo más normal es que una compañía genere muchas ideas para dar con la buena, generalmente se utiliza brainstorming grupal, suele ser muy efectivo. Es necesario determinar qué producto/s, su target/s, intermediarios y mercados. Y también que objetivos se quieren conseguir con el nuevo desarrollo. Para que fluyan nuevas ideas la compañía debe utilizar diversas fuentes. Entre las principales se incluyen las siguientes: Fuentes internas, clientes, competencia, distribuidores, proveedores, otras fuentes varias (publicaciones, exposiciones y seminarios, agencias de publicidad, empresas de investigación de mercados, …etcétera). Filtrado de ideas La meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea posible puesto que a la compañía le interesa conservar sólo las que puedan convertirse en productos generadores de ingresos. Desarrollo y verificacion de conceptos Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos. Desarrollo de la estrategia de marketing Se describe el target/s, la participación del mercado, el precio probable del producto, el posicionamiento del producto, los objetivos de ventas, la distribución y las previsiones de Ventas para el primer año, la Comunicación y posibles promociones. Aconsejo detallarlo en un Plan de Marketing inicial, con posterior revisión del mismo. Analisis de viabilidad comercial Una vez se ha tomado una decisión sobre el concepto del producto y la estrategia de Marketing, se puede evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El análisis comercial implica la revisión de las proyecciones de ventas, costes y beneficios para
determinar si satisfacen los objetivos de la compañía. Si es ése el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del producto. Para estimar las ventas, la compañía debe examinar la historia de las ventas de productos similares y hacer una encuesta de opinión en el mercado. Después de preparar el pronóstico de ventas, los responsables de productos (product manager, brand managers o directores de Marketing) junto con Departamento de costes –si lo hay- tienen que estimar los costes y beneficios esperados del producto. Los departamentos de investigación y desarrollo, producción, contabilidad y finanzas estiman los costes, que incluyen los de Marketing. A continuación, la compañía utiliza las cifras de ventas y costes para analizar el atractivo financiero del nuevo producto. Desarrollo del producto-primeros prtotipos Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigación y desarrollo o el de ingeniería transforman dicho concepto en un producto físico. Pruebas de mercado Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto se introduce a un ambiente de mercado más realista. La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesarias varían con cada nuevo producto. Como los costes podrían ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo, si el coste del desarrollo e introducción de un producto es bajo, los responsables de producto confían ya en el éxito del producto (lo mismo ocurre en empresas pequeñas, donde no se pueden permitir estos costes). Comercialización Las pruebas de mercado proporcionan a los responsables de producto la información necesaria para tomar la decisión final sobre el lanzamiento de un nuevo producto. Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tener claro: ¿Cuándo?.Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede mejorarse aún más podría ser lanzado el año siguiente. Si la economía no pasa por un buen momento, quizá la empresa decida esperar. Hay que fijar fechas y planificar. ¿Dónde?.La compañía debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una región o varias, en el mercado nacional o el internacional.
¿A quién?.La compañía debe dirigir su canal/es de distribución para llegar al target/s definido/s. Cuando los detallistas o mayoristas están estudiando la conveniencia de adquirir un nuevo producto, se servirán de los criterios anteriores descritos menos los relacionados con la producción. Además deberán considerar: la imagen de marca, la posibilidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en determinado territorio geográfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que dé el fabricante. ¿Qué tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto?
¿Cuántas unidades?.Aquí está el arte de hacer unas previsiones de venta fiables. Detallado en Plan de ventas y/o Marketing. ¿Cómo?.Planificando con un buen Plan de Marketing-Comunicación para nuevos lanzamientos.
Y más cuestiones importantes a realizar durante el proceso y antes de su lanzamiento El producto ha de corresponder a la imagen de la compañía y a sus objetivos, una firma que dé preferencia a productos de bajo precio y de gran rotación no debe normalmente agregar un artículo que denote prestigio o estatus. ¿Es realmente así? ¿Cuándo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los que tiene la compañía?. Debería haber una demanda adecuada del mercado o saber crear la necesidad. Este es sin duda el criterio más importante que ha de aplicarse al producto propuesto. La pregunta básica es ésta: ¿Hay un número suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto? ¿Podemos crear esta necesidad y marcar tendencia?. El producto deberá encajar dentro de la estructura presente de Marketing y Comunicación de la compañía sino ampliarla o subcontratar agencias externas o freelance. ¿ Diseñadores internos o externos? ¿Puede utilizarse la actual fuerza de ventas?, ¿Pueden usarse los canales de distribución con que se cuenta? ¿Está terminado el Plan de Marketing y Comunicación?. Examinar si encaja dentro de las actuales instalaciones de producción, su poder de mano de obra y las posibilidades de la empresa. ¿Encajará el nuevo artículo en nuestro sistema de producción o se ha de subcontratar?. ¿Recursos humanos suficientes? ¿Capacidad de producción?. El producto ha de ser idóneo desde el punto de vista financiero. ¿Se dispone de suficiente financiamiento? ¿Es realmente rentable? ¿Lo revisamos de nuevo ahora que tenemos más información relevante?. No deben haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente si cabe y registrar marcas. El producto necesita ser compatible con las normas ambientales y sociales actualmente en vigor. Por ejemplo, ¿el packaging, vidrio, plástico del producto es nocivo para el ambiente? ¿es posible reciclarlo?, la etiqueta y el embalaje deben cumplir con las normas, PAO, etc. No deben olvidarse hacer pruebas o tests específicos (por ejemplo en perfumes y cosmética microbiológicas, de compatibilidad con envases, de estabilidad, test varios como hidratación, …..etcétera) ¿Hay algún software informático específico para el desarrollo de nuevos productos?. ¿Cómo se planifica? ¿Cómo se controla? ¿Hay reuniones periódicas con todos los departamentos implicados? Es un trabajo de equipo, donde cada departamento es un engranaje de una cadena, si uno falla se retrasa todo, por ello resalto la necesidad de una gran capacidad de planificación de todas las etapas y coordinación de las mimas.
3.3 DISEÑO INTERFUNCIONAL DEL PRODUCTO El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas, ya que hay algunas en las que los productos experimentan muy pocos cambios, y el diseño entonces, no se hace fundamental. En otros, al contrario, cambian sus productos con gran rapidez, la introducción de nuevos productos es su forma de vida, por ello han desarrollado sofisticados métodos para presentar estos productos al mercado. El diseño de productos no es responsabilidad única del diseño industrial, también lo es operaciones y otros que en mayor o menor medida actúa sobre el diseño. La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse que el área quede integrada con el diseño del producto (cooperación entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y del producto, integrándose con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad). El diseño del producto es un prerrequisito para la producción, al igual que el volumen (resultado de la decisión de diseño del producto en forma de especificaciones que se desea que tenga el producto y así permita que se proceda con la producción). Concepto de producto: Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad. También se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestra la imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores. Ej: Diseño de celulares. Elementos que caracterizan las personalizacion del producto: La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos. Los elementos que lo caracterizan son:
El diseño: Es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores. El surtido: Tiene que ver con la comercialización para cada segmento de mercado se debe elaborar un producto específico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que tenga el consumidor. La calidad: Aspecto que implica modificar el diseño del producto.
Factores de éxito y de fracaso de un producto: Costo de Producción mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado. Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación. La complejidad de hacer el producto. La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un surtido de productos. Para las empresas, desarrollar o integrar paulatinamente nuevos productos a la mezcla que manejan es cuestión de vida o muerte. Entre los mecanismos de incremento de las utilidades relacionados con el desarrollo de productos se pueden
mencionar la adaptación de productos con el fin de reducir costos, aprovechamiento de mercados globalizados, aprovechar las oportunidades generadas por cambios en gustos y costumbres de los consumidores o la detección de necesidades insatisfechas, adaptarse a las nuevas condiciones de la demanda producidas por la dinámica demográfica, etc. Estrategias para la introducción de nuevos productos: Para introducir al mercado nuevos productos se consideran las estrategias productivas: Impulso del Mercado: se sugiere que : “se debe fabricar lo que se puede vender". Las necesidades del cliente es la base única para la introducción de nuevos productos. Se le da poca consideración a la tecnología y a los procesos de operaciones. Se puede determinar el tipo de nuevos productos a través de la investigación de mercados y la retroalimentación con los consumidores. Impulso de la Tecnología: se sugiere que “se debe vender lo que se puede hacer”. La base primordial para lanzar un producto es la tecnología disponible o nueva y así los productos se derivan de la tecnología existente creando un mercado para poder vender lo que se produce. Se tiene poca consideración por el mercado. La producción en este tipo de estrategia se hace sencilla por la simplicidad en los cambios de operaciones. Mercadotecnia debe crear un mercado y vender los productos que se fabrican. Interfuncional: En esta estrategia la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperación entre funciones (mercadotecnia, operaciones, ingeniería, etc.). El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnología, queda definido por el esfuerzo coordinado entre funciones. Ciclo de vida de un producto: La teoría sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. La principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus productos. Por medio de evidencias se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez (son señales de sentido común, pero de dudoso valor científico). Proceso de desarrollo de nuevos productos: Independientemente del enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos de desarrollo de nuevos productos son casi siempre los mismos. Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos: El proceso de desarrollo de un nuevo producto es un embudo o filtro, sólo algunas ideas se concretan en productos de la gran cantidad de ideas que se generan. Proceso de Desarrollo de la Tecnología Falla de alineación en la tecnología Operaciones que no puede fabricar el producto diseñado por investigación y desarrollo (sucede cuando las tecnologías son nuevas o no se han comprobado o
no se comprenden bien). Falla en la infraestructura de proceso Operaciones que no puede fabricar el nuevo producto en términos de habilidad en la mano de obra, sistemas de control, aseguramiento de calidad y organización. Presencia de sistemas de compensación Los sistemas de compensación podrían reforzar el uso de la tecnología actual en lugar de los nuevos procesos que se necesitan. Después de diseñar el producto, investigación y desarrollo se reduce el esfuerzo, aunque no hasta cero, mientras que operaciones asume el papel más importante. Por último ventas toma el control cuando el nuevo producto se lanza al mercado. Interacción entre el Diseño del Producto y el Diseño del Proceso Luego que el producto ha sufrido todo un proceso de desarrollo al interior de la Empresa y después de ser éste introducido al mercado, el producto sufre un rediseño activado por el consumidor, afectando directamente el diseño ya predeterminado del proceso. Primera etapa: La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante, incertidumbre de las condiciones de mercado y los avances tecnológicos. Existen cuellos de botella y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el producto. El producto se hace casi siempre en equipo genérico. El proceso de producción muchas veces se acopla a un bajo nivel de volumen y tiene naturaleza poco coordinada. La velocidad de innovación en el proceso es alta. La situación del producto y del proceso se pueden describir como fluidas. Segunda etapa: Medida que avanza el desarrollo, la competencia de precios se vuelve más intensa. Esta etapa puede describir como la de “estandarización del producto y del proceso con una automatización”. Hay una mejor integración del flujo del producto, tareas más especializadas, mayor automatización, planeación y control de la producción. El proceso se caracteriza mediante el término “islas de mecanización”. Algunos subprocesos pueden volverse muy automatizados con equipos muy específicos; otros siguen dependiendo de equipos genéricos. La automatización no ocurre hasta que los productos no tengan un volumen suficiente o diseños estables. Tercera Eetapa: Se requiere reducción de costos; mayor estandarización, calidad y automatización. Los cambios adicionales en el producto son altamente costosos y difíciles. El cambio es más lento, pero puede producirse alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno o del mercado. Un cambio en cualquiera de las partes impacta en todo el proceso, ya que el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es difícil separarlos. Análisis del valor: Este nace por la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para poder ser competitivo en el mercado. Casi siempre se realiza en cinco etapas o fases: Planeación - Comienza a orientar a la Empresa hacia el concepto del análisis del valor. - Se informa a la gerencia del potencial del A.V. y los procedimientos involucrados para dar el apoyo necesario. Se forma un equipo de análisis con los afectados por los cambios y se realiza una
capacitación del equipo, para definir en que campo se van hacen los cambios y los resultados que se esperan. Información: Comienza a identificarse el objetivo del producto o del servicio, las funciones primarias y las secundarias, estas últimas puedan cambiarse o eliminarse. - Se determina el costo de cada función primaria y secundaria. - Se consolidan las funciones secundarias, revisándolas o eliminándolas mientras se mejora la relación de valor. Diseño creativo: Son las opciones creativas para la innovación. - Se debe mantener una atmósfera abierta y de innovación en el equipo. Evaluación: Se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la contribución que dan valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del servicio. Implementación: Dicho plan es puesto en operación por miembros del equipo y la gente que tendrá que llevar a cabo los resultados. Variedad de productos: Se analizará las decisiones del diseño del producto en el caso de varios productos. Y se debe considerar mediante la Mercadotecnia y Operaciones. El Diseño modular: Cuando se ha realizado todo el estudio y desde una revisión de mercadotecnia, diseño y operaciones. Y no se han podido reducir la variedad de productos, se puede recurrir al diseño modular de las partes componentes de los productos. - El diseño modular es uno de los enfoques para limitar y controlar el número de productos. - Este hace posible una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo una variedad de componentes baja. - Se desarrollan una serie de componentes básicos para los productos que permitan armar un gran número de productos diferentes. - Para operaciones existe un número limitado de componentes básicos. - Hace posible producir con mayor eficiencia para lograr volúmenes mayores y estandarización de procesos y equipos. - Se diseñan productos alrededor de módulos de componentes y no cada producto por separado.
3.4 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de necesidades y expectativas o QFD (Quality Function Deployment) es una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del usuario. De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos cuáles son las carácterísticas no necesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro producto frente a la competencia para poder decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.
En resumen, el Despliegue de la función calidad o QFD aporta lo siguiente a la hora de diseñar de un producto: Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los requisitos que debe tener. Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y cuáles no son necesarias. Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la competencia, y cuáles son los aspectos a mejorar para ser más competitivos. Para realizarlo, se debe seguir el orden indicado en el dibujo. Para explicar paso por paso cómo se realiza este análisis, vamos a poner el ejemplo de una compañía que quiere lanzar al mercado una nueva cámara de fotos digital: 1. Lista de los QUÉ La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto. En este punto hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningún aspecto, ya que posteriormente se irán descartando los QUÉ menos relevantes. Por ejemplo, para una cámara de fotos digital podríamos encontrar lo siguiente:
que tenga batería duradera que enfoque bien la lente que tenga flash luminoso que grabe vídeo que tenga mucha memoria interna que tenga una pantalla LED grande que sea de fácil manejo del software que tenga dimensiones compactas que tenga diseño bonito que tenga forma ergonómica que haga las fotos rápido que tenga bluetooth
2. Análisis de los QUÉ Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante).
Estas ponderaciones de importancia las pondremos en una columna del excel (columna 1) y serán usadas después. La siguientes columnas a rellenar son las de cuál es la situación actual de nuestro producto respecto a cada QUÉ (columna 3) y de la competencia (columnas 4 y 5), rellenándolas con valores entre 1 y 5 para cada uno de los QUÉ, siendo 1=muy mala situación y 5=muy buena. Por ejemplo, si nuestro producto no tiene flash, recibirá un 1 en esa casilla, y si tiene muy buen flash recibirá un 5. (si tienes dudas mira el ejemplo abajo) Una vez hecho esto y basándonos en la importancia de cada QUÉ, le fijamos un objetivo que a alcanzar entre 1 y 5, el cual colocamos en la siguiente columna (6). Ahora toca calcular el ratio de mejora (columna 8) dividiendo la situación actual de cada QUÉ con su objetivo (columna 8 = columna 7 / columna 3). Lo siguiente es la columna del “argumento de venta” (columna 9). Aquí, pondremos un valor entre 1 y 1,5 si el QUÉ mencionado no es buen argumento de venta, (1=mal argumento, 1,5=buen argumento). De esta forma podremos incluir en el diseño no solo las preferencias del cliente (que están en la columna 1) sino también la nuestra como compañía. Muy bien, ahora calculamos la ponderación absoluta en la siguiente columna como la multiplicación entre la importancia (columna 1), el ratio de mejora (columna 8) y el argumento de venta (columna 9). También podemos sacar la ponderación relativa en porcentaje como la ponderación absoluta de cada QUÉ dividido entre la suma de todas las ponderaciones absolutas.
Una vez hecho esto ya tenemos cuáles son los aspectos más importantes a mejorar. Mirando las ponderaciones podremos clasificar los QUÉ en función de su prioridad y implantar sólo los que más ponderación tengan, descartando los demás ya que no son influyentes. 3. Lista de los CÓMO Una vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que definir los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan, para ellos en la lista de los CÓMO enumeramos qué características debe tener el producto. Por ejemplo, para la cámara digital:
capacidad batería (mAh) cantidad de fotos por carga (fotos/carga) nitidez (1…10) luz flash (luxes) tiene función vídeo (0=no,1=sí) capacidad memoria interna (MB) Tamaño pantalla (pulgadas) Resolución pantalla (ppp) volumen (cm^3) facilidad de manejo (1…10) estetica (1…10) ergonomia (1…10) rapidez en hacer fotos (fps) bluetooth (0-1) compatibilidad con ordenador (0…10) Tensión de rotura a tracción (Mpa) modulo resistente (Mpa) altura de caída sin romperse (m) tiene ranura expansión (0=no,1=sí) tiene funda (0=no,1=sí)
4. Relación entre los CÓMO Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este método se llama también la Casa de la Calidad. En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que existen, ya sean estas positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute negativamente en la batería). Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las interacciones sean muy fuertes,
5. Relación entre QUÉ y CÓMO Esta matriz está en en centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características medibles de la lista de los CÓMO. Para hacer esto clasificamos entre 1 y 9 la relación entre cada QUÉ y cada CÓMO. Por ejemplo, “que tenga batería duradera” y “capacidad batería (mAh)” tienen una relación de 9 porque están muy ligados, pero tiene una relación de 1 con “nitidez (1…10)” porque no tienen relación. Nota: Es crucial verificar que todos los QUÉ más importantes están conectados con uno o varios CÓMO, ya que de otra forma habría aspectos que no estaríamos contemplando. Una vez rellenado esto, el aspecto del Despliegue de la función calidad hasta el momento es el siguiente (pincha sobre la imagen para verla en grande)
3.5 ANALISIS DE VALOR Es una herramienta de mejora continua enfocada a ser un método ordenado y creativo para aumentar el valor de un producto o servicio, también se denomina “análisis funcional”. El valor de un producto/servicio es el resultado de observar cómo logra su función entre el costo del mismo. Para comenzar el proceso hay que localizar donde se encuentran las oportunidades posibles reducciones de costos, determinando cuál de ellas tiene el mayor potencial, pues siempre es posible encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones, lo que hace esencial conocer la definición más clara y sencilla de las funciones que deben ser realizadas. Para llevar a cabo este proceso se necesita buscar la función principal, el análisis de valor debe ser razonable y crítico, se deben tratar hechos ya pasados y plantearse preguntas como quien, como, cuando, donde y porque. Hay que tratar de averiguar cuál es el costo de cada proceso y reunir especificaciones. Con toda esta información se deben plantear en que puntos del proceso se pueden ahorrar costes en el proceso. Se pueden establecer cuatro tipos de funciones relativas: Al usuario: Se podría definir como la acción y el efecto del producto para satisfazcer las necesidades de los clientes, este crear un valor hacia afuera. Al producto: En este caso son acciones y efectos que generan cada componente del producto asegurandolas funciones relativas al usuario. De uso: Se suelen designar a las mas habituales, son aquellas que se van a esperar de ese producto y se encargan de dar seguridad.
De estima: Se refieren a aquellas funciones que sobrepasan las necesidades del cliente, en este caso estariamos hablando de comfort, imagen, moda…aún así este tipo de funciones son demandadas por el cliente. Una vez fijados los puntos de actuación se deberán hacer seguimientos y evaluación de los mismos, se puede realizar mediante estadística, plantearse si se logro el fin buscado, tomar registro de datos y compararlos con los anteriores y sobre todo comprobar que está acorde a los beneficios de la empresa. Se puede definir como un método estructurado para definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar (y únicamente esas), cumpliendo todas las exigencias requeridas (y sólo éstas). El análisis de valor (AV) es una metodología creada por Lawrence D. Miles en 1947, se dice que es una técnica que se emplea durante la fase de diseño o de rediseño de un producto, con el fin de conocer el valor que el producto tendrá para el mercado al cual se está dirigido, es decir, que esta técnica se centra en realizar un análisis desde la perspectiva del cliente, y con ello descubrir si el cliente va a emplear mejor el bien adquirido o si apreciara alguna de las cualidades del bien más de lo que se esperaba. El análisis del valor puede aplicarse actualmente a distintos objetos o ámbitos. • Innovaciones tecnológicas. • Innovaciones sociales. • Productos y servicios en la industria. • En comercio. • Logística. • Métodos de producción. • Procedimientos técnicos. • Procesos administrativos. • Entre otros. Pasos para la aplicación del Análisis de Valor. Enfoque/preparación. Información. Análisis. Innovación/creatividad.
La aplicación del análisis de valor está relacionada con técnicas básicas como las matrices, el diagrama de Pareto, diagramas de Pert y Gantt, el análisis funcional, la creatividad, entre otras. Determinar y mejorar el valor de un producto o proceso a través de la comprensión de sus funciones y el valor de las mismas, así como de los componentes que lo constituyen y los costes que a ellos se asocien. Todo ello con el fin de reducir sus costes y/o incrementar el valor de las funciones. El análisis de valor es un ‘‘procedimiento sistemático de mercadología usado para evaluar, en función del valor o utilidad que representa para el consumidor, cada elemento del costo de un producto. Permite añadir o eliminar características y funciones basándose en el beneficio que ofrecen al consumidor, y no por razones puramente técnicas”. El análisis del valor puede ser definido como una “metodología para incrementar el valor de un objeto. El objeto que hay que analizar puede ser un producto o proceso existente o uno nuevo, y el análisis lo suele llevar a cabo un equipo que sigue un plan de trabajo”.
3.6 DISEÑO MODULAR Los productos diseñados por componentes fácilmente separable se conocen como diseños modulares Los diseño? modulares ofrecen flexibilidad en los departamentos de producción y marketing. El departamento de producción casi siempre encuentra útil el diseño modular porque facilita el desarrollo del producto, la producción y los cambios subsecuentes. Más aún, un producto modular sería del agrado del departamento de marketing porque agrega flexibilidad a la furnia de satisfacer al cliente. Por ejemplo, casi todos los mejores estéreos de alta fidelidad se producen y venden de esta manera. La personalización que proporciona el diserto modular permite que los clientes combinen y reúnan partes de acuerdo con su propio guato. Éste es el mismo enfoque que emplea Harley-Davidson, donde un numero relativamente bajo de motores, tanques de gasolina, chasis y sistemas de suspensión se combinan para formar una gran cantidad de motocicletas distintas. Se estima que muchos fabricantes de automóviles, mediante la combinación de los módulos existentes, podrían nunca producir dos autos iguales. Este mismo concepto modular se aplica en muchas industrias, desde fabricantes de fuselajes hasta restaurantes de comida rápida. Airbus emplea mismos módulos de ala en diversos aviones, igual que McDonalds y Burger King emplean relativamente pocos módulos (queso, lechuga, bollos, salsas, pepinillos, carne, papas fritas, etcétera I para hacer una variedad de comidas. El diseño modular es el diseño basado en la modulación reticular de espacios que permitan optimizar el tiempo de construcción y debido a que son transportables,
desarmables y reorganizables permiten impulsar múltiples funcionalidades y su reutilización al generar un nuevo uso diferente al que fueron fabricados. Un sistema modular se puede caracterizar por los siguientes párrafos: Partición funcional en discretas módulos escalables y reutilizables que consiste en aislados, autónomos elementos funcionales Uso riguroso de interfaces modulares bien definidas, incluyendo descripciones orientado a objetos de la función del módulo Facilidad de cambio lograr transparencia tecnología y, a la medida de lo posible, hacer uso de estándares industriales para interfaces clave Además de la reducción en los costos (debido a una menor personalización, y menos tiempo de aprendizaje), y la flexibilidad en el diseño, la modularidad ofrece otros beneficios como al incrementar (la adición de una nueva solución con sólo conectar un nuevo módulo), y la exclusión. Ejemplos de sistemas modulares son los automóviles, los ordenadores y edificios de gran altura. Ejemplos anteriores son los telares, los sistemas de señalización del ferrocarril, centrales telefónicas, los órganos de tubos y sistemas de distribución de energía eléctrica. Las computadoras utilizan la modularidad para superar las demandas cambiantes del cliente y poder realizar el proceso de fabricación más de adaptación al cambio. El diseño modular es un intento de combinar las ventajas de la estandarización (alto volumen normalmente es igual a los bajos costos de fabricación) con los de personalización. Un aspecto negativo a la modularidad (y esto depende del grado de modularidad) es que los sistemas modulares no están optimizados para el rendimiento. Esto es generalmente debido al costo de la colocación de las interfaces entre los módulos. Estas son algunas de las ventajas: · Si se producen fallos, son más fáciles de diagnosticar y remediar (no es necesario identificar la pieza concreta, basta con determinar el módulo y proceder a su sustitución por otro en buenas condiciones). · Las reparaciones son más sencillas y rápidas, lo que contribuye a reducir sus costes y los de las tareas de mantenimiento, así como las necesidades de formación de los técnicos dedicados a estas actividades. · La planificación y programación del proceso productivo se simplifican, lo mismo que la gestión de los materiales. Entre los inconvenientes destaca la dificultad (e incluso imposibilidad) de desensamblar los módulos, lo cual impide la reutilización de aquellas piezas que no se encuentren dañadas, con el consiguiente coste de materiales para la empresa fabricante y los consumidores, que han de pagar el módulo entero, aunque sólo esté parcialmente dañado. Algunos de los autores especializados en diseño modular insisten en que la clave de un diseño orientado de forma modular es la estandarización de los interfases entre los componentes, y de los componentes con los usuarios. De este modo el diseño modular permite la mejora de los módulos de manera individual sin tener que modificar parte (o todo) el resto del diseño. Incluso si hay varias alternativas para un mismo problema (módulo) la generación de todas las alternativas produce productos diversos.
4. DISEÑO DEL PROCESO El diseño del proceso establece la modalidad de desarrollo de las actividades productivas en función del tipo de producto a elaborar y condicionado por las tecnologías seleccionadas para llevar a cabo dichas operaciones. Reside en la elección de las entradas, las operaciones, los flujos y los métodos para la producción de bienes y servicios, así como en su especificación detallada. No sólo se desarrolla un diseño en los casos en que se emprende una nueva actividad productiva sino que existen otras circunstancias que obligan a un rediseño del proceso; como ejemplo se pueden citar el desarrollo de un nuevo producto a incluir o las modificaciones sustanciales de uno ya existente, las variaciones significativas de la demanda, los cambios en las estrategias que afectan la producción, las evidencias de un desempeño insuficiente, las exigencias impuestas por la competencia, el surgimiento de nuevas tecnologías, los cambios en los costos y/o la disponibilidad de los insumos, etc. El diseño del proceso involucra el estudio detallado de numerosos factores estratégicos que se interrelacionan de forma dinámica; entre ellos pueden citarse: La capacidad inicial y la proyectada para el horizonte de planeamiento de las actividades. La tecnología a implementar, considerando aquellos sistemas que logren un balance positivo entre la productividad alcanzada y la gran inversión inicial que se ha realizado. Las posibilidades de expansión o crecimiento del sistema de producción compatibilizando las inversiones a realizar con los recursos financieros disponibles. Los equipos, las herramientas, los instrumentos y la maquinaria asignada al manejo de materiales. La secuencia de las operaciones y la conexión entre las distintas actividades. El grado de automatización de la producción, ya que si bien ocasiona altos costos fijos y de mantenimiento y una importante disminución de la flexibilidad del sistema, los beneficios asociados hacen que su elección se convierta en una opción atractiva para algunas empresas. Los métodos de trabajo, estimando los tiempos estándares asignados a cada operación con el fin de establecer la cantidad de personal afectado a cada tarea. Los inventarios óptimos a mantener determinando un equilibrio adecuado entre la mínima inmovilización del capital y la alta disponibilidad de los materiales. La calidad del producto para asegurar características competentes y consistentes con los requerimientos del mercado. Las condiciones de seguridad. La flexibilidad y la confiabilidad.
Conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (ISO 9000). Elementos de un proceso: Un input - producto con unas características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido y que proviene de un suministrador (externo o interno). Elementos de un proceso: La secuencia de actividades - Precisan medios y recursos con determinados requisitos para ejecutar el proceso. Un output - Producto con la calidad exigida por el estándar del proceso, va destinado a un usuario o cliente (externo o interno). Proceso de producción: Todo proceso de producción es un conjunto de actividades dinámicamente interrelacionadas orientados a la transformación de insumos o recursos en productos o resultados , con el objetivo primario de incrementar su valor. Factores básicos de un proceso, personal responsable, capacitado, con habilidades para realizar la tarea. Mano de obra. MP e insumos para ser transformados según el diseño del producto, considerando las especificaciones técnicas. Materiales Facilitan las tareas del operario y aumentan la capacidad de la planta. Maquinaria y equipo Factores básicos de un proceso. La forma en que se llevan a cabo los trabajos. Las variaciones que se originan en la salida del proceso dependerán de si el método elegido es la mejor manera de realizar el trabajo. Método Condiciones del local donde se va a llevar a cabo el trabajo: ventilación, ruido, iluminación, aspectos ergonómicos. Ambiente de trabajo Planificación del proceso. Definir si un producto, subensamble o pieza particular debe producirse de manera interna o subcontratarse con un proveedor externo. Determinar cómo se producirá la pieza, qué equipo se utilizará y cuánto tiempo tardará la operación. El diseño final del proceso depende mucho de la información de los diseños del producto y del programa. Sistema: “Conjunto de procesos que tiene por finalidad la consecución de un objetivo”. Sistema de producción: Es la manera por la cual la empresa ordena sus organismos y realiza sus operaciones de producción para lograr una interdependencia lógica entre todas las etapas del proceso productivo, desde el momento en que los materiales y las materias primas salen de la bodega hasta llegar al depósito como producto acabado. Elección del sistema de producción Sistema de producción Producto Flujo de producto Volumen de producción.
Tipos de sistemas de producción Sistemas por proyectos Sistemas por producto Sistemas intermitentes. Las empresas están organizadas por proyectos que atienden una variedad de productos elaborados a la medida del cliente. Se produce solo después de haber recibido el pedido. Sistemas por proyectos o por pedido Cada producto es único y de gran tamaño y complejidad. Se exige mucho tiempo para su construcción Material estático. Alta cualificación y gran flexibilidad del trabajador. Flujo de materiales variable. Variedad de máquinas universales, dispositivos de transporte y de equipos. Bajos costes fijos y elevados costes variables (MP y MO). Características de Sistemas por proyectos Es utilizado por empresas que elaboran determinado producto que no sufre modificaciones, durante un largo periodo. Las operaciones de flujo en línea se dividen en dos tipos de producción: la producción en masa y la producción continua. Sistemas por producto La producción en masa: se refiere generalmente al tipo de operación formada por una línea de ensamble (industria automotriz). La producción continua: se emplea en las llamadas industrias de proceso, como la industria química, de papel, de la cerveza, del acero, de la electricidad , etc. Sistemas por producto
4.1 caracteristicas del flujo de productos Es el camino que sigue la materia prima desde que llega a la fábrica hasta el producto y esta vinculado a la tecnología de fabricación. • Es la expresión espacial de las formas de división y cooperación del trabajo existente. El flujo debe garantizar el funcionamiento armónico de la producción y el uso adecuado de los recursos materiales y humanos. • No es más que el recorrido de la materia prima hasta convertirse en un producto terminado. El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, un proceso de flujo con dos componentes importantes: materiales e información. • El flujo físico de los materiales se puede ver, pero el flujo de información es intangible y más difícil de rastrear. Siempre han existido ambos tipos de flujo Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso productivo. Proceso de flujo continuo proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las características del producto. Dentro de ellos se tienen: Procesos Continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados.
Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en cada operación. Procesos de flujo en lotes en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria. Procesos de flujo alternado producen en lotes pero de cantidades mínimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de preparación estén minimizados para que sea rentable . Procesos de flujo intermitente procesos de producción que no tienen una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no hay una máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes tareas. Procesos sin flujo procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe ningún flujo diseñado a priori, por ello son especialmente útiles para los productos por diseño.
4.2 CLASIFICACION POR TIPO DE PEDIDO DEL CLIENTE Tipos de pedidos te presentamos una clasificación de los pedidos, que desarrollamos a continuación. Según el objeto de la solicitud - Pedido de servicios u obras. En este grupo están englobados aquellos en los cuales se solicita alguna prestación de tipo personal o por la realización de un trabajo determinado (el cual puede o no incluir los materiales, que irán por cuenta del contratado o del contratante). - Pedido de materiales.
En este apartado se agrupan todos los realizados por solicitudes de materiales, independientemente de que éstos sean para reposición o para consumos extraordinarios. Según el destino del material - Pedidos para consumos extraordinarios. También llamados de materiales de pronto empleo. Pueden ser materiales que existen en el almacén, pero que por necesitarse para consumos extraordinarios hayan sido solicitados expresamente con este fin, evitando alterar los consumos medios que inciden sobre los puntos del pedido, con las implicaciones negativas que esto tiene sobre el stock. - Pedidos de reposición. Son aquellos cuya iniciativa (boletín de compras) parte del almacén. Pueden ir referenciados según los distintos almacenes o con una sigla general para todos los almacenes. Se refieren a materiales sobre cuyas existencias se ha fijado un stock mínimo. Según la forma - Pedidos normales. Son aquellos en los que las cantidades solicitadas se han ajustado en función de la política de aprovisionamiento. Es decir, las cantidades pedidas con este tipo de documentos se corresponden normalmente con el consumo previsto para periodos reducidos de tiempo. Pedidos programados Pueden abarcar uno o varios materiales, pero homogéneos. Se producen como consecuencia de un estudio realizado sobre los materiales, teniendo en cuenta los consumos históricos y previstos, los stocks mínimos, las existencias, y las cantidades pendientes de suministro. El estudio se realiza para obtener el consumo estimado en un periodo de tiempo, que será el que abarque el pedido (generalmente un año). Mediante estos documentos se contratan unas cantidades fijas de cada material, a entregar en unas fechas que pueden ser previstas de antemano y fijadas en el pedido, o comprometiéndose a un suministro fijo por mes, trimestre, etc., avisando con una antelación determinada. El mayor inconveniente que presenta este tipo de pedido consiste en determinar la cantidad total a solicitar, que por ser fija es conveniente que sea algo inferior a la prevista, para no correr el riesgo de aumentar excesivamente el stock. Este tipo de pedido exige que se cuiden al máximo las fechas de entrega previstas o contratadas, ya que como consecuencia de este dato pueden darse frecuentes roturas de stocks. Estas operaciones son muy habituales en almacenes con materiales de consumo regular (materias primas, embalajes y envases). Por otro lado, tienen la ventaja de reducir los costes de gestión y los precios de adquisición, como consecuencia del volumen de compra. - Pedidos abiertos. Para la confección de estos pedidos se parte de un grupo de materiales homogéneos por sí mismos o por su procedencia, y se analizan los consumos históricos y los previstos, los stocks mínimos y las existencias y las cantidades de dichos materiales pendientes de suministro. Este estudio puede realizarse por el departamento de gestión de stocks, por el de almacén, o por ambos conjuntamente.
5. DESICIONES EN LA SELECCIÓN DEL PROCESO Selección y Diseño del Proceso y la Tecnología El Diseño del Proceso Especifica cómo se desarrollarán las actividades del subsistema de operaciones, guiando la elección y selección de las tecnologías de la Organización y dictando el momento y las cantidades de recursos productivos a adquirir, así como su disponibilidad, supone pues, una decisión estratégica importante que limita el resto de decisiones a tomar en un futuro. Decisiones claves: la organización de los flujos de trabajo. la selección de la combinación producto-proceso más adecuada. La adaptación estratégica del proceso. La evaluación de la automatización y de los procesos de alta tecnología Las decisiones sobre diseño o rediseño del proceso se toman cuando: se pretende ofrecer un bien nuevo cambian las prioridades competitivas cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio el rendimiento actual del sistema es inadecuado surge una nueva tecnología cambia el coste o la disponibilidad de los inputs Tipos de diseño de proceso selección y diseño del proceso y la tecnología Tipos de diseño de proceso: formas de organizar el flujo de materiales mediante la utilización de la tecnología disponible Procesos por proyecto: Fabricación producto único, exclusivo, adaptado a las necesidades específicas del cliente Diseño secuencia operaciones única para cada proyecto Personal altamente cualificado y polivalente Complejos y largo período de realización Ejemplos: edificio, yate, campaña publicitaria Planificación y control de proyectos Talleres de trabajo, producción intermitente o tipo job-shop: Fabricación de lotes pequeños de gran variedad de productos El ritmo de producción es variable Cada lote (o pedido de un cliente) exige una secuencia distinta de operaciones, moviéndose de un departamento a otro Fuerza de trabajo flexible, basada en conocimientos y habilidades de los trabajadores Escasa automatización debido al bajo grado de especialización de las actividades. Equipos flexibles Costes fijos bajos –maquinaria común- y Costes variables unitarios muy elevados Ejemplos: talleres reparación automóviles, producción bajo pedido, hospitales. selección y diseño del proceso y la tecnología Tipos de diseño de proceso: formas de organizar el flujo de materiales mediante la utilización de la tecnología disponible Procesos por lotes: Tipo especial de taller con cierto grado de estandarización Línea estable de productos, producciones periódicas, volúmenes de producción de cada artículo superior a los talleres Los lotes se desplazan por los centros de trabajo completos Mayor grado de automatización. Mayor inversión inicial. Mayor grado de especialización. Menor coste variable (respecto a los talleres) Ejemplos: fabricación dispositivos electrónicos, maquinaria pesada Línea de ensamblaje: Fabricación productos estandarizados. Pasa de forma secuencial por las distintas etapas de su proceso de fabricación, a un ritmo controlado y manteniendo escaso nivel de
Inventario entre operaciones Tareas repetitivas, fuerte automatización, baja cualificación mano de obra Proceso poco flexible: es necesario modificar o reprogramar los equipos para producir un producto diferente Elevados costes fijos y reducido coste variable Ejemplos: fabricación automóviles, Burger King. Utiliza las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos Tipos: Jopshop Línea Jop-shopp producen lotes más o menos pequeños de una amplia variedad de productos de poca o nula estandarización Costes variables elevados Equipos escasa especialización/Talleres o centros de trabajo En línea producen grandes lotes de pocos productos Emplean las mismas instalaciones Máquinas dispuestas en línea y más especilizada se aplica para obtener un solo producto de características técnicas homogéneas. PRODUCCIÓN MÚLTIPLE: la producción de distintos productos diferenciados, que técnicamente pueden ser interdependientes o no. Múltiple independiente: distintas explotaciones monoproductoras, o con distintas cadenas de fabricación independientes. producción múltiple alternativa: algunos factores pueden aplicarse alternativamente a más de un producto. producción múltiple compuesta o conjunta: un mismo proceso productivo se puede obtener más de un producto, o al menos, parte del proceso productivo es común a más de un producto.
5.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO PROCESO En términos simples un proceso productivo consiste en una parte de una organización que toma insumos y los transforma en productos. Por cierto se espera que el valor de dichos productos sea mayor en comparación al valor de los insumos originales. En nuestro sitio en la categoría de Procesos, hemos dedicado un importante número de artículos que abordan el estudio de estos procesos de transformación desde una perspectiva tanto cuantitativa como cualitativa. En esta oportunidad discutiremos las características principales de las estrategias de procesos y las clasificaciones frecuentemente aceptadas en la bibliografía de la Gestión de Operaciones que permite orientar el análisis estratégico de una empresa. En primer lugar es importante destacar que las estrategias de procesos siguen un continuo y es perfectamente posible encontrar dentro de una compañía varias estrategias aplicadas de forma simultanea. Luego, las estrategias de procesos se clasifican básicamente en:
Estrategia Orientada al Proceso: Esta corresponde a la configuración típica de talleres de trabajo conocidos también como Job Shop. Los distintos departamentos se organizan por proceso, agrupando aquellos que son similares. Se caracterizan por un volumen de producción relativamente bajo, no obstante tienen la flexibilidad para ofrecer una gran variedad de productos. El siguiente diagrama representa un caso típico de la organización de un sistema productivo orientado al proceso, donde los productos siguen distintas rutas.
Ventajas – Mayor flexibilidad de productos. – Equipamiento de propósito más general. – Baja inversión inicial. Desventajas – Personal altamente entrenado. – Planificación y control de la producción mas complicado. – Baja utilización de equipamiento (en términos empíricos en un rango entre el 5% y el 25%). En este caso la planta de producción se organiza como una línea de producción. Una representación esquemática de lo anterior se detalla en el siguiente diagrama donde el producto va desde la estación A hasta la estación C pasando por una secuencia de tareas determinadas por los requerimientos de ensamble del producto.
El proceso de ensamblaje de una moto como el que se muestra en la siguiente imagen corresponde a un esquema de producción que utiliza la estrategia de enfoque repetitivo. Esto se conoce alternativamente como un proceso tipo Flow Shop. En este caso se observa un flujo continuo donde la planta de producción es organizada por producto. Se caracteriza adicionalmente por ser altamente automatizado y suele operar las 24 horas del día para evitar cierres y costos de arranque (setup) costosos. Ventajas – Bajo costo variable unitario. – Personal no tan competente, más especializado. – Fácil planificación y control de la producción. – Alta utilización de equipamiento (empíricamente entre el 70% y el 90%). Desventajas – Baja flexibilidad de productos. – Equipamiento más especializado. – Generalmente altas inversiones.
5.2 PERSONALIZACION DE LAS MASAS Partiendo de la tipología propuesta por Kotha y Orne (1989) encontramos que la estrategia de proceso se fundamenta en tres dimensiones: estructura de proceso, línea de producto y alcance organizativo. En la tabla se encuentra una descripción de estas dimensiones. Observando las dimensiones estructura del proceso y línea de producto, diferentes autores han descrito la complementariedad de las mismas (Hayes y Wheelwrigth, 1979; Buffa, 1983; Orne y Hanifin, 1987; Ward et al., 2000; Safizadeh et al., 1996). Complementariedad que se refleja en la matriz producto-proceso (Hayes y Wheelwright 1984), que establece que las estrategias de producto y de proceso deben estar íntimamente ligadas, determinando el proceso más eficiente en función del volumen y variedad de producto que la empresa desee ofertar. Esta matriz se encuentra representada en las dimensiones de la estrategia productiva, Kotha y
Orne (1989) La matriz establece las combinaciones de las dos dimensiones. Para una variedad limitada (alta estandarización) y un alto volumen, el proceso más adecuado es el continuo, que implica maquinaria altamente especializada en un rango de productos muy estrecho. El nivel de flexibilidad de este proceso es muy escaso. Ejemplos de este tipo de proceso serian, refinerías, siderurgia, e industrias de bebidas. En el extremo opuesto, alta variedad de producto, producto diseñado específicamente para el cliente, prácticamente productos únicos, bajo volumen de producción se encentra al proceso tipo proyecto (edificios, puentes…). En un rango intermedio, enfocado a producir gran cantidad de productos estándares o altamente estandarizados, encontramos la estrategia de proceso repetitiva (cadena de ensamblaje o producción), orientados a la fabricación en masa. Por último, el tipo taller que es un diseño de proceso en que se producen cantidades reducidas de productos no estándar.
Observamos que los modelos de procesos tradicionales se encuentran en la diagonal de la matriz. Estas estrategias de procesos son las más frecuentes y el consenso entre los autores es que estrategias posicionadas en la diagonal de la matriz son las más eficientes (Abernathy y Townsend, 1975; Skinner, 1969; Hayes y Wheelwright, 1984; Kotha y Orne, 1989; Safizadeh et al., 1996). Es precisamente la eficiencia las que las hacen mas frecuentes. También existe consenso de que a medida que el ciclo de vida del producto madura, la tendencia es a descender por la diagonal de la matriz, al mismo tiempo que el producto se estandariza y los volúmenes se incrementan. La fabricación en un entorno taller de un alto volumen de productos estandarizados, no es una combinación considerada como eficiente (Safizadeh et al. 1996), de acuerdo con esta matriz, un entorno de taller es adecuado para la fabricación de productos personalizados y no estándar. Por otra parte, la forma más eficiente en términos de coste de producir en masa es en procesos repetitivos y procesos continuos. Para la personalización en masa buscamos los objetivos de ambas estrategias simultáneamente, por lo que la personalización en masa se encontraría fuera de la diagonal, en una posición considerada como no eficiente y no competitiva, produciendo productos personalizados no estándar en procesos repetitivos.
Las empresas que implemente estrategias de personalización en masa deberán resolver este conflicto entre coste y personalización (Duray, 2011). Por tanto, la selección del proceso o estrategia de proceso dentro de la estrategia productiva es un factor clave y determinante, que a su vez permitirá obtener los resultados empresariales esperados como resultado de la estrategia formulada. Otro aspecto a considerar, es la incursión de las nuevas tecnologías flexibles de fabricación en el proceso productivo, deberíamos esperar que estas tecnologías tuvieran mayor implantación en los procesos en que sus efectos sean más beneficiosos, es decir en los procesos situados fuera de la diagonal de la matriz. La implantación más frecuente es en los procesos continuos (explicada por la exigencia de la alta automatización en los mismos), cercano a este nivel se presenta también, como era de esperar en los procesos de personalización en masa. Sin embargo en el otro proceso fuera de la diagonal, estandarizado taller tiene la menor incorporación de estas tecnologías en la muestra, lo que nos hace cuestionarnos si este realmente obedece a un modelo obsoleto. La clasificación que hemos realizado está de acuerdo con el proceso productivo que en mayor proporción utilizan estas empresas (en función, como ya hemos comentado con el tipo de producto final que realizan en mayor proporción, estandarizado o no), por tanto no se puede descartar que cualquiera de estas empresas combinen varios procesos y utilicen las nuevas tecnologías para producir más rápidamente y poder personalizar la producción. Esta nueva visión nos hace reflexionar sobre como la eficiencia de los diferentes tipos de procesos ha cambiado con la incorporación de las nuevas tecnologías. No solo nos preguntamos si es posible obtener las eficiencias necesarias para que la personalización en masa sea una estrategia viable, también nos cuestionamos la existencia de otras zonas del plano que hemos definido anteriormente, que también serían eficientes fuera de las combinaciones de las diagonales, que se consideraban anteriormente como las únicas opciones. Cuestión que abordaremos en estudios futuros.
5.3 TOMA INTERFUNCIONAL DE DESICIONES El proceso de toma de decisiones comienza con elreconocimiento de que se necesita tomas una decisión. Ese reconocimiento logeneral la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estadodeseado y la condición real del momento. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, sedeben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos aconsiderar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automóvil, loscriterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o máspuertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estoscriterio reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personasque le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo
importante es que cumpla susexpectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro delpresupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante esque sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc." Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igualimportancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importanciaen la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar loscriterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente ladecisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios(color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los quedispone para su adquisición o es de menor tamaño al que precisamos por el usoque se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios sonrelevantes en base a otros de importancia trascendental. Desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tieneque confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podríanutilizarse para resolver el problema. Una vez identificadas las alternativas, el tomador dedecisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajasy desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola conrespecto al criterio ponderado. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al finalde proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección esbastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativaque tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daríacomo resultado la compra del Mercedes, con mínimas diferencias con las otrasdos marcas. El paso seis tiene varios supuestos, es importanteentenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe elproceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógicoa la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en elproceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección deaquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas dedecisiones de una forma totalmente racional: Orientada a un objetivo.- Cuando se debentomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. Ellograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que másse ajusta a las necesidades concretas. Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. El proceso racional de la toma de decisiones A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional. La toma de decisiones se presenta en nuestras vidas a todo momento en el que necesitemos escoger el mejor camino en el tema o actividad que estemos desarrollando, ya que se basa en el analisis de varias alternativas que se nos van presentando durante el proceso, y estas posibilidades pueden llevarnos a terminar el proceso ya sea de la mejor manera o conducirnos al error. Como todo proceso, la toma de decisiones tiene unos pasos o recomendaciones que se podrían tener en cuenta, como lo es el analizar tener un buen conocimiento del problema o incógnita que se tiene para saber de verdad cual es la mejor manera de resolverlo; y también sería importante evaluar cada una de las alternativas que se irán a presentar, ya que así se sabrá escoger la que más le convenga al problema en análisis. Este proceso, aplicado al análisis de los Sistemas, considero que siempre se va a presentar, quizá más frecuente de lo que uno piensa, ya que, primero que todo, al tratar de resolver alguna entropía o problema que presente el sistema, se van a presentar de seguro, varias alternativas o vías, que pueden ser viables o no, de acuerdo a las características del proceso, y analizar cada una puede tomar un buen tiempo, porque se debe optar por lo que más le convenga a todas las partes que tengan relación con dicha entropía. Un sistema, para que sea exitoso, debe tener varias relaciones de acuerdo al medio en el que se encuentre, por consiguiente, va a tener entradas de información o energía, que pueden ser, tanto de gran utilidad para todas sus partes, como también pueden ser perjudiciales para el proceso que se tenga en desarrollo, y en algunos sistemas se puede presentar que a varias de sus partes (subsistemas) estos datos pueden ser muy provechosos, pero para otras, puede incluso, llevar a la destrucción. Por eso, es importante usar la toma de decisiones para saber cual es la información que le va a servir, y le va ayudar a tener una regularidad, no constante pero si a menudo estable a todo el sistema en general, teniendo en cuenta las necesidades de cada una de sus partes. En un sistema social, como los que se presentan en las empresas, se puede demostrar como interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo grupal, que en muchas ocasiones puede resultar más beneficioso que el trabajo individual, ya que se puede experimentar con las diferentes opciones que den cada uno de los
miembros de dicha organización, y así llegar a una unanimidad, que va a llevar al sistema por el mejor camino. Pero si cuando el trabajo lo realiza uno, se toma un determinado tiempo, en una organización se incrementa mucho más, por las teorías o decisiones que tengan cada una de las personas, y por supuesto, en este tipo de sistemas se debe tener muy en cuenta la posición en la que se encuentre cada uno. En conclusión, la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este proceso se va a presentar mucho más para un analista de sistemas, ya que para realizar un sistema, o modificar errores (entropías) que encuentre en estos, va a tener que optar por la forma mas eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo constituyen.
6. SELECCIÓN DEL PROCESO DE SERVICIO Las decisiones sobre los productos deben coordinarse con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto ya que no es de su totalidad responsabilidad. A través de la cooperacion entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan. El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida. El diseño del producto es un requisito para la producción. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.
Las ideas sobre posibles nuevos productos o modificaciones y mejoras de los ya existentes pueden provenir de diversas fuentes que pueden ser clasificados como fuentes internas y fuentes externas. El equipo de diseñadores no especifica el propio bien o servicio, si no como debería funcionar, es decir, su función, cuanto debería durar, etc. El paso siguiente se tomara decisiones sobre los materiales a emplear etc. Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseño se encuentra. Estudio de Factibilidad y Selecion Las ideas sufren una batería de pruebas antes de la aprobacion necesaria para que se inicie su diseño y desarrollo. Por ejemplo las estimaciones de necesidades y análisis de mercado, valoración de las reacciones de los competidores, etc. Diseño Detallado Conversion de las necesidades del mercado en un producto con la participación de personas de marketing, fabricación, compras, control de calidad o personal de servicio de campo. Proceso de Seleccion de Servicios El proceso en línea está focalizado en el producto con los recursos organizados alrededor del mismo. Los volúmenes en general son altos y los productos son del tipo estandarizado. Proceso Intermitente En estos procesos se logran volúmenes medios pero con gran variedad de productos. Los productos entonces comparten recursos. Se produce un lote de productos y luego se cambia al siguiente. No hay una secuencia estándar de operaciones a través de las instalaciones. Proceso por Proyecto En general son procesos de larga duración y gran escala, por lo que se utilizan para la producción de un producto único, por ejemplo en organizaciones que se especializan en planeamiento de eventos, en campañas políticas, en programas de capacitación, construcción de un nuevo hospital, etc. Es el sistema que adquiere una organización para transformar los recursos en bienes y servicios que ofrece al mercado. El objetivo del diseño de procesos es encontrar una manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto dentro del costo y otras restricciones administrativas. El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo. La selección del proceso es una decisión estratégica que involucra seleccionar que tipos de procesos de producción debemos considerar. Una decisión esencial en el
diseño de un sistema de producción es el proceso que se usara para hacer productos o brindar servicios. Esto involucra decisiones en campos tales como recursos humanos, equipos, materiales, tecnología entre otros. La selección del proceso es una decisión estratégica que involucra seleccionar que tipos de procesos de producción debemos considerar. Una decisión esencial en el diseño de un sistema de producción es el proceso que se usara para hacer productos o brindar servicios. Esto involucra decisiones en campos tales como recursos humanos, equipos, materiales, tecnología entre otros. Este tipo de decisiones, al ser estratégicas, afectan la competitividad de la empresa en el largo plazo y dependen en gran medida de las prioridades competitivas: costo, calidad, flexibilidad y tiempo. La administración del proceso abarca la selección de las entradas, operaciones, flujos de trabajo y los métodos utilizados para producir bienes y servicios. La selección de las entradas supone decidir sobre que tipo de habilidades humanas y materia sprimas vamos a necesitar, cuales operaciones se llevaran acabo por trabajadores y cuales por maquinas, que servicios externos tomaremos etc. Conscientemente con la estrategia de posicionamiento de la organización y su habilidad para obtener recursos. Este tipo de decisiones se toman por lo general en alguno de los siguientes casos:
Cuando hay modifcaciones importantes en el producto. Cuando tenemos problemas de calidad Cuando hay cambio de las prioridades competitivas Cuando ha cambiado la demanda del producto Cuando la competencia está por delante debido al uso de nuevos procesos o tecnologías.
6.1 DEFINICION DE SERVICIO Un servicio es un conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades de un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de actividades que se pueden planificar desempeñadas por un gran número de personas (funcionarios, empleados, empresarios) que trabajan para el estado (servicios públicos) o para empresas particulares (servicios privados); entre estos pueden señalarse los servicios de: electricidad, agua potable, limpieza, teléfono, telégrafo, correo, transporte, educación, cibercafés, sanidad, asistencia social, etc. Se define un marco donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de estas. Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se diferencia de un bien (físico o intangible) en que el primero se consume y se desgasta de manera brutal puesto que la economía social nada tiene que ver con la política moderna; es muy importante señalar que la economía nacional no existe siempre en el momento en que es prestado.
Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio participan en una economía sin las restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse por voluminosas materias primas. Por otro lado, requiere constante inversión en mercadotecnia, capacitaciones y actualización de cara a la competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones físicas. Los proveedores de servicios componen el sector terciario de la industria. Las características que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:
Intangibilidad: esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fácilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación. Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando sólo el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la empresa. Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio. Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vacío en un vuelo comercial.
Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no su propiedad. Después de la prestación solo existen como experiencias vividas. Los servicios públicos son funciones ejercidas por las instituciones públicas adscritas o conformadas por el gobierno los cuales son realizados con el fin de generar una estabilidad y comodidad en la sociedad. Estos servicios de carácter obligatorio en las ciudades se fundamentan con los propósitos de relaciones públicas y evolución de la raza humana, el hombre, con la capacidad de razonar e idear planes para encontrar comodidad crea sus propios servicios a fin de sentirse a gusto.
Los servicios públicos abarcan una cantidad de acciones entre las cuales destacan, hospitales, acueductos y drenajes para que haya agua en las casas, el servicio eléctrico, la recolección de basura, la información se le puede considerar un servicio público ya que llega a cualquier estrato y es solicitada por muchos interesados. Los ciudadanos que reciben estos y muchos más servicios deben cancelar un pequeño impuesto controlado por los gobiernos los cuales sirven para optimizar la calidad del servicio prestado y crear nuevas comodidades. Los servicios especializados ya son una materia más selecta en acciones, pues, a pesar que estos son ofrecidos para cualquiera que esté en la disponibilidad de cancelar un pago por estos, no todos lo necesitan. Estos se fundamentan en una necesidad más específica del cliente, estos pueden ser por ejemplo terapias de masaje y relajación, las personas costean este tipo de servicios cuando consideran que el stress ha llegado a niveles críticos y no hay mejor manera que liberarse de esto que con una buena sesión de masajes, definitivamente esto es más costoso y menos necesario que un servicio público, sin embargo el libre albedrio permite que cada quien decida qué servicio tomar.
6.2 EL PAQUETE SERVICIO-PRODUCTO Los nuevos servicios y productos son importantes en cualquier economía desarrollada, en especial los servicios, dado que más de la mitad del producto interno bruto de las economías desarrolladas se genera en el sector de servicios. La globalización, los adelantos tecnológicos y las necesidades cambiantes de los clientes aumentan la necesidad de que las empresas compitan en una variedad cada vez más amplia de ofertas de nuevos servicios y productos. Las ventajas de ofrecer nuevos servicios y productos incluyen las siguientes: 1. 2. 3. 4.
Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes. Atraer nuevos clientes a la empresa. Intensificar la lealtad de los clientes existentes. Abrir mercados de oportunidad.
Los nuevos servicios y productos proporcionan la base del crecimiento futuro en el entorno dinámico de negocios que las empresas enfrentan en la actualidad. Paquete de servicios. Uno de los aspectos más difíciles de administrar un proceso de servicio es definir qué ofrecerá el proceso a los clientes. Recuerde la última vez que tuvo una experiencia agradable en un hotel. ¿Cómo era el edificio del hotel, el área de recepción y la habitación? ¿La comida que pidió al servicio a las habitaciones le pareció sabrosa y abundante? ¿El hotel tenía piscina, restaurante y conserje? ¿Le resultó fácil estacionarse en el hotel y el botones se mostró amigable e informativo?
Su experiencia en el hotel fue un conjunto de bienes y servicios proporcionados por los numerosos procesos del hotel. Este conjunto se llama paquete de servicios y tiene las siguientes cuatro características: Instalaciones auxiliares. Los recursos físicos que deben implementarse para poder ofrecer un servicio se conocen como instalaciones auxiliares. El edificio del hotel, la recepción y las habitaciones se consideran instalaciones auxiliares. Otros ejemplos incluyen un autobús, un campo de golf y una sala de cine. Las instalaciones auxiliares incluyen los elementos físicos (por ejemplo, los edificios y habitaciones), la maquinaria y equipo y los recursos humanos. Bienes facilitadores. El material comprado o consumido por el cliente o los elementos proporcionados por el cliente para recibir un servicio se conocen como bienes facilitadores. La comida que pidió al servicio a las habitaciones es un bien facilitador. Otros ejemplos incluyen los palos de golf para jugar una ronda, las palomitas y condimentos en el cine y la documentación de su declaración de impuestos para un contador fiscal. Estos elementos no son el servicio; sin embargo, se necesitan para proporcionarlo. Servicios explícitos. Los beneficios que se perciben de inmediato con los sentidos y consisten en las características esenciales del servicio se conocen como servicios explícitos. Los servicios explícitos que recibió del servicio a las habitaciones incluyeron la preparación de los alimentos por el chef y la entrega de la comida en la habitación por parte del mozo. Nadar en la piscina, disfrutar de una comida bien preparada y el servicio en las mesas del restaurante, y recibir sugerencias sobre excursiones en la agencia de viajes son ejemplos adicionales de servicios explícitos del hotel. Otros ejemplos de servicios explícitos incluyen la entrega de un paquete en su hogar, un auto lavado y la preparación de una cartera de anualidades con pago de impuestos diferido. Servicios implícitos. Los beneficios psicológicos que el cliente percibe vagamente o las características no esenciales del servicio se conocen como servicios implícitos. Un botones jovial puede crear una sensación de calidez y confort y sentarse en el vestíbulo del hotel a admirar el glamour de los alrededores lujosos puede proporcionar una vaga sensación de bienestar. Otros ejemplos incluyen el uso de un sistema de citas en el consultorio de un médico (imparcialidad y control); un área de estacionamiento bien iluminada (seguridad); y entretenimiento mientras espera en una fila, como en Disney World (para hacer que los retrasos parezcan más cortos). El diseño del paquete de servicios requiere un análisis cuidadoso de las necesidades del cliente y un buen entendimiento de las prioridades competitivas. Compare el paquete de servicios del hotel que visitó con el de un motel barato, que tiene fachada de estuco y una recepción pequeña, no cuenta con servicio a las habitaciones ni con piscina o botones. El motel resulta atractivo para los huéspedes que buscan calidad consistente y precios bajos, mientras que el hotel de lujo resulta
atractivo a los huéspedes que quieren calidad superior y una variedad de servicios. El paquete de servicios del motel es mucho menos complejo que el del hotel de lujo. En cada caso, el diseño de los procesos debe tener en cuenta el paquete de servicios y las prioridades competitivas.
6.3 GARANTIAS DEL SERVICIO Supongamos que una compañía ofrece a sus clientes un producto o servicio con una garantía que prometa algo como esto: "Si no cumplimos con nuestras promesas, haremos lo que sea para satisfacerle, sin preguntas. Y usted decidirá la forma en que podemos complacerlo." Para muchos directivos de empresa esto suena como una buena fórmula para llegar al desastre financiero. Pero están equivocados. Las organizaciones que ofrecen GARANTIAS INCONDICIONALES DE SERVICIO (USG por sus siglas en inglés), afirman que sus clientes no hacen demandas irrazonables. La mayoría de empresas que ofrecen USGs son grandes y sólidas. ¿Por qué? Porque los propietarios de las empresas pequeñas consideran que los costos serían demasiado altos para continuar operando. Sin embargo, las estadísticas demuestran que el retorno de una USG, en términos de ingresos continuos provenientes de clientes retenidos y nuevos consumidores, supera con creces los costos que conlleva honrar las garantías. "Menos del dos por ciento de las personas que regresan mercadería han abusado alguna vez de nuestra garantía incondicional", afirma Catherine Hartnett, vocera de L.L. Bean, un almacén de ropa y equipo campestre. "Los clientes que vacían sus roperos y regresan toda la mercadería vieja de L.L. Bean que encuentran son muy raros." Garantía Incondicional: cómo funciona El costo de cometer un error tiene que ser tan grande que una empresa y sus empleados se vean forzados a obtener los resultados prometidos en la garantía de servicio. La garantía debe incluir un ‘autocastigo’ tal que implique una pérdida para la compañía. Una actitud así demuestra tanto a los clientes como a los empleados que nuestra intención de proporcionar un servicio perfecto es genuina: que las promesas se cumplen, y punto. Es importante practicar garantías internas en donde los departamentos se comprometan unos con otros a ser profesionales y darse un buen servicio entre sí. La actitud de "tirarse la pelota" debe ser erradicada de la cultura de negocios.
Historia de casos: En JWS Technologies Inc., un distribuidor de gas industrial de Piscataway, N.J., James P. Lyons , el Presidente, asigna cuatro dólares por empleado por cada día sin errores en las entregas. Al final de cada trimestre los empleados comparten este fondo como una bonificación por desempeño Nueve meses después de poner esta garantía a trabajar, JWS Technologies obtuvo un puntaje de 99.76% en sus tiempos de entrega. Timothy W. Firnstahl, CEO de Satisfaction Guaranteed Eateries Inc., de Seattle, implementó una garantía enormemente exitosa siguiendo los siguientes pasos: 1. Desarrolle una garantía de servicio simple. A la hora de escribirla, considere el beneficio principal para sus clientes y planee la forma de lograrlo. "En nuestro caso" –señala Firnstahl- "el beneficio principal es el entretenimiento. Para muchos es confiabilidad. Para otros, es un bajo costo o flexibilidad". 2. Capacite a sus empleados para que hagan uso de su autoridad para hacer LO QUE SEA con tal de mantener feliz al cliente. Nadie debería subestimar este poder. Enséñeles a actuar ANTES de que un cliente se vea obligado a quejarse y exigir la solución. En la práctica, usted y cada uno de sus empleados debe conocer, al dedillo, cuánto vale un cliente para su empresa, en dólares y en potencial de referencias y publicidad de boca-en-boca. 3. Haga del progreso algo visible. Grafíquelo en vez de elaborar reportes escritos. Quill Corporation, una empresa de 1,100 empleados que vende artículos de oficina por correo en Lincolnshire Illinois, ofrece garantía incondicional de 90 días en TODOS sus productos y servicios. Aunque parezca paradójico, empresas como Quill no quiebran por ofrecer garantías así: crecen. El servicio puede garantizarse de varias formas: Un restaurante que ofrece una comida o postre gratis si el servicio no es rápido. Un hotel que cancela los cargos si un huésped no está conforme con el servicio. Durante uno de nuestros recientes viajes, el room-service del hotel se retrasó 15 minutos en llevar el desayuno. A pesar de que no me quejé, el encargado me hizo saber que el desayuno sería por cuenta del hotel. Un banco que obsequia pocillos o cupones canjeables por dinero o premios si el cliente tiene que hacer cola más de determinado número de minutos, o si su nueva tarjeta de débito no está lista el día prometido. Un médico que descuenta del costo de la consulta un valor proporción al tiempo que el paciente tuvo que esperar si se retrasó su cita.
Speedy Muffler King and Car-X, una cadena de talleres de reparación de automóviles con sede en Toronto, ofrece reembolsos del 100% si un cliente no está satisfecho con el servicio, además de entregarle un 10% adicional por las molestias causadas. Normas de garantía para empresas pequeñas: Tome en cuenta estas normas para las decisiones que haga sobre las características de la garantía total de su firma: 1. Investigue profundamente las necesidades, expectativas y deseos de sus clientes. Asegúrese de indagar personalmente con al menos algunos de sus clientes. Ellos saben mejor que nosotros qué es lo que quieren. 2. Describa a sus clientes en términos de sus necesidades y deseos. Si usted no conoce a quién trata de complacer y cuáles son sus necesidades, le será muy difícil lograrlo. 3. Segmente el mercado y diseñe productos y servicios medulares que alcancen las necesidades de su base principal de consumidores. No toda la gente que compra el mismo producto tiene los mismos requerimientos de servicio. 4. Prometa menos y entregue más. Sobre todo, deje de preocuparse por perder dinero culpa de la Garantía Incondicional de Servicio. No está de más ser precavido, pero no se preocupe demasiado. ¿Cuál es el beneficio de una Garantía De Servicio? Es doble. Primero, usted vende más porque sus clientes confiarán en usted. El mensaje subyacente es que si usted no fuera excelente, no se atrevería a ofrecer la garantía: se posiciona instantáneamente como superior a su competencia. Y, más dulce aún, ellos no se atreverán a copiarle. Segundo, al establecer la garantía usted “obliga” a su organización a mantener un alto desempeño en las áreas críticas que realmente agregan valor para sus clientes. El secreto de la Garantía Incondicional de Servicio es que sea relevante para el cliente. No basta un "parche" sin valor para tratar de aparentar una garantía. Si usted arruina el servicio, es necesario que la solución duela un poco - y que sorprenda al cliente.
7. CICLO DEL SERVICIO ¿Para que sirve el ciclo de servicio? Es una técnica que ayuda a graficar los momentos de contacto que la institución tiene con el usuario y analizar la calidad que tiene cada uno de ellos. Sistemáticamente se analizan los contactos que el usuario tiene con la institución de salud para localizar procesos o procedimientos que requieren mejorarse
Los diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos continua para el cliente. El concepto del ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, haciéndole reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo.
¿cual es la importancia del ciclo de servicio? La importancia en el ciclo del servicio, determinar las mejores prácticas que se necesitan para escuchar permanentemente el grado de satisfacción con nuestro servicio y determinar las nuevas necesidades emergentes ¿que es un ciclo de servicio? el ciclo de servicio es el conjunto de actividades que el cliente se ve obligado a realizar para adquirir un producto o servicio. Es un mapa de los momentos de verdad que experimenta el cliente, gratificados en su presencia lógica, dichos ciclos se activan cada vez que el cliente entra en contacto con la empresa. Durante el día se efectúan muchos momentos de verdad y también se activan muchos ciclos de servicio. Características del ciclo de servicio
Un ciclo del servicio es la cadena continua de acontecimientos que debe de atravesar un cliente cuando experimenta un servicio. Es una secuencia repetible de acontecimientos en diferentes personas tratan de satisfacerse las necesidades y expectativas de los clientes.
¿como se elabora un ciclo de servicio? 1. Se expresa al grupo de trabajo el propósito que se persigue al llevar a cabo este análisis. 2. Solicitar a todos que identifiquen dentro de las unidades donde prestan servicio. 3. Se solicita al equipo que dentro de sus horas de servicio llenen el mapa de contactos para identificar los momentos cruciales en los que el usuario tiene contacto con la institución. 4. Una vez lleno el formato los miembros del equipo responderán a la siguiente pregunta ¿que me hubiera parecido correcto en X situación si yo hubiera sido el usuario? 5. Se realizara una reunión para la compilación y análisis de la información identificando los contactos en que se deberá poner mayor atención. 6. Finalmente se darán las conclusiones.
Ejemplo Resultados favorables cumpliendo con su misión institucional, para ello analizan temas centrales de su gestión como lo son la cobertura de sus servicios, la satisfacción de sus clientes y la eficiencia de sus procesos. La satisfacción de los clientes por sí sola no genera lealtad en los clientes... 1. 2. 3. 4. 5.
Identificación de momentos de verdad. Requerimientos. Planes de acción. Priorizacion Encuesta de satisfaccion al cliente.
Un ciclo de servicio es la secuencia completa de contactos que experimenta un usuario, cliente, ciudadano, con la organización-institución con el fin de satisfacer sus necesidades. Inicia con el usuario en una petición y continúa con una serie de contactos hasta que el usuario cierra el ciclo satisfecho con el resultado y queda dispuesto a regresar. A cada uno de esos contactos se les denomina “Momentos de la verdad”. Así como hay centenares de momentos de la verdad en un día determinado, hay también ese número de ciclos de servicio. Existe la tendencia a verlo como un conjunto de tareas y responsabilidades propias e individuales que no se interrelacionan, perdiendo la verdadera dimensión del proceso, mientras que el usuario, queriendo satisfacer sus necesidades, tiene el concepto de totalidad en el servicio, criterio con el cual lo valora y evalúa. Momentos de Verdad son “…todo episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y de esta manera se forma una impresión sobre la calidad del servicio”. Puede ser positivo o negativo según el resultado obtenido en el hecho mismo de la atención. Un cliente puede tener muchos momentos de verdad positivos y basta con un mal momento para disminuir en forma significativa su impresión sobre la calidad del servicio. Resulta vital que todos los profesionales del servicio de la organización se esmeren para que la experiencia del usuario sea positiva y se lleve la mejor impresión. El cuidado a todos los detalles y agregar valor en cada contacto se convierte en un reto. Desde la capacidad y facilidad en el área de estacionamiento, la bienvenida y sonrisa del portero, el saludo y cortesía del expendedor de tickets para los turnos de atención, la agilidad y amabilidad del operador del servicio, hasta el cierre del proceso, cada uno de estos pasos será evaluado por el usuario para establecer su percepción del servicio. La sinergia en todo el equipo que atiende usuarios directamente y de los que les apoyan para dar satisfacción a las peticiones del usuario, hará del ciclo del servicio y sus momentos de verdad una experiencia no sólo satisfactoria sino altamente recomendable.
Hay una serie de aspectos importantes para el profesional de servicios para enfrentar los momentos de verdad:
Salude al usuario (utilice el nombre si lo sabe), Mire a los ojos del usuario mientras le habla o lo escucha. Concéntrese en el usuario. Cuide especialmente los primeros y los últimos 30 segundos. Sea natural y sincero. Demuestre energía. Conviértase en el agente de su usuario. Piense con sentido común. Ajuste las reglas. Cuide su apariencia personal.
El ciclo de servicio permite determinar áreas de oportunidad para mejorar la calidad del servicio al identificar las debilidades y fortalezas, facilitando el desarrollo de planes de mejoramiento con la reorganización de lo que está ocurriendo. Ayuda a la concientización e interiorización de la importancia de participación y corresponsabilidad. Las organizaciones que cuidan de estos aspectos desarrollan un capital relacional de valor incalculable: usuarios satisfechos y fieles!.
7.1 CONTACTO CON EL CLIENTE El contacto con el cliente les produce auténtico pánico a muchos vendedores que conozco, el hecho de tener que ponerse cara a cara por primera vez con un Cliente nuevo. Sudan, tartamudean, les tiemblan las piernas y todo por el hecho de estar ante un primer contacto con el Cliente. Es lógico y lo entiendo, yo también he atravesado por esa etapa y te aseguro que lo pasaba muy mal. En la primera toma de contacto con un Cliente potencial, el principal objetivo que se persigue es obtener información de la situación del mismo y hacer un estudio o sondeo de sus necesidades. No intentes vender el Producto en esta fase porque lo más seguro es que fracases. En esta etapa hay dos normas que has de seguir al pie de la letra: A) Vende la entrevista, no el Producto. B) Véndete como un profesional competente. Existen distintas formas para ponernos en contacto con el cliente por primera vez. Veamos algunas. La visita personal: Se use cualquiera de las que describo a continuación, ésta es el fin de todas ellas (la visita personal). Ponerse cara a cara con el Cliente es el motivo de cualquier contacto. En esta ocasión me refiero a la visita fría, sin ningún tipo de preámbulos.
Presentacion mediante referencias: Posiblemente sea una de las formas más efectivas para conseguir un buen inicio en las relaciones con el Cliente potencial. Estas referencias pueden ser de dos tipos: A) Presentación de ambas partes, Cliente potencial y Vendedor, por un Cliente satisfecho de sus Servicios o un amigo común. B) Carta de presentación de un Cliente amigo común de ambos y que esté contento con los Servicios prestados por el Vendedor. Aunque hoy en día la carta suele sustituirse por la llamada telefónica. Telefono: Este método se puede utilizar cuando tengamos gran número de Clientes potenciales en la Zona y se desee hacer un primer sondeo de cuáles son los más interesantes para la Empresa o un Producto determinado. Correo: Esta es una de las formas más utilizadas. Se divide en dos fases: A) Consiste en enviar una carta a una serie de Clientes previamente seleccionados presentándoles los Servicios o Productos de la Empresa. B) Al cabo de unos días se les llama por teléfono para preguntarles si han recibido dicha carta y aprovechar para concertar la primera visita. Con el primero de los pasos lo que se pretende es suavizar la primera visita o toma de contacto con el cliente. Desde el principio es necesario predisponer al Cliente a nuestro favor. Lo que se llama “crear un clima favorable”. La regla de 4×10 Ante un primer contacto es fundamental tener en cuenta esta regla que alude a: 1. Los diez primeros segundos. Demuestra seguridad. 2. Las diez primeras palabras. No dudes al hablar. 3. Los diez primeros pasos. Acércate con aplomo. 4. Los diez centímetros de cara. Expresiones agradables. Ni que decir tiene que a esto hay que anteponer el ir adecuadamente vestido. Quienes estamos al frente de una pequeña empresa de servicios realizamos muchas actividades diferentes que abarcan todas las áreas del negocio: controlar los costes, realizar compras, gestionar cobros, manener las instalaciones, planificar acciones de marketing… Y todas estas acciones son necesarias para lograr un servicio de calidad, ya que el servicio se construye sobre ellas.
Por ejemplo, si planteamos un precio excesivo porque nadie se ocupa de controlar los costes, entre otras cosas, son evidencias del impacto que pueden tener las acciones mencionadas en tu servicio. Sin embargo, hay algo en lo que debemos poner mayor atención. El momento de la verdad: el instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro servicio y sobre la base de éste forma una opinión acerca de nuestra calidad. Por lo tanto, todas las demás acciones se ponen en juego en este preciso momento y aquí es donde debes hacer toda tu apuesta. Porque a los servicios sólo se les agrega valor durante el contacto con el cliente… Podemos decir que un servicio se “fabrica”, se hace realidad mientras el cliente lo está recibiendo. Entonces, para lograr un servicio de mayor valor, debemos centrarnos en este momento definitorio. Analizar cómo ocurre en nuestro caso, qué elementos hay en juego y quiénes son los responsables de agregar valor.. Siguiendo estas pautas y las de algunos expertos en gestión de pymes, podemos fijar algunas recomendaciones para optimizar nuestros servicios: Analizar cada momento: Debemos saber si contamos con los recursos adecuados, si nuestros empleados están debidamente preparados y motivados… Y, sobre todo, ¿hemos acotado la probabilidad de fallos que afecten al cliente en cada uno de esos momentos? Elaborar un “ciclo de servicio: Es importante conocer la sucesión de momentos que vive un cliente al recibir nuestros servicios. Desde que toma el primer contacto con la empresa hasta que finaliza la prestación. Detectar oportunidades: Una vez que completamos este análisis, es importante detectar al menos tres oportunidades de mejora en las que trabajar junto con a nuestro equipo.
7.2 MATRIZ DE SERVICIO Cuando más de un grupo proporciona el mismo servicio, se utilizan utiliza registros de matriz de asignación de servicios para evaluar y asignar el trabajo al proveedor de servicios adecuado. Cada registro de matriz de asignación de servicios individual se basa en una configuración de clasificación, geografía, y organización. En determinadas situaciones, no es necesario generar registros SAM. Por ejemplo, si solo un grupo está proporcionando un servicio en la organización, solo puede utilizar un plan de servicios. Un solo plan de servicios se utiliza a menudo para organizaciones pequeñas ubicadas centralmente o para organizaciones grandes que centralizan aspectos de su servicio. Sin embargo, cuando un solo plan de servicio no es suficiente, debe generar registros SAM. Varios tipos de contrato generan y contienen registros SAM, entre ellos, los registros siguientes:
Órdenes de compra abiertas Acuerdos de servicio Contratos de arrendamiento de bienes inmuebles Registros de garantía
Antes de generar registros de matriz de asignación de servicios, debe especificar los criterios necesarios: clase de solicitud, organización cliente, ubicación de solicitud y geografía de solicitud. También puede especificar los valores predeterminados para que los utilicen los registros de matriz de asignación de servicios. Cuando el alquiler o el arrendamiento está activado, se generan los registros de matriz de asignación de servicios. Puede ver y editar los registros de matriz de asignación de servicios generados en la subpestaña Matriz de servicios de la pestaña Términos y condiciones o Áreas de servicio. Los registros de matriz de asignación de servicios contienen los detalles del proveedor de servicios, incluyendo el contrato, la organización responsable, la persona responsable y detalles de SLA. El ciclo de servicio es el conjunto Ede actividades que el cliente se ve obligado a realizar para adquirir un producto o servicio. Para el caso de éste analisis, sirve para ayudar a graficar los puntos de contacto que una IMF tiene con su cliente, para luego analizar el manejo de la calidad en cada uno de estos “puntos de contacto”. Se puede mencionar como ejemplos de ciclo de servicio, el de una Aerolinea, en la cual el ciclo comienza. desde que el cliente llama por telefono a la Aerolinea para averiguar los vuelos disponibles, pasando por la facilidad de pago para la compra de pasajes, el check in, la atención abordo, el recojo de las maletas y finalizando con la atención de probables reclamos. Como es de suponer a partir del ejemplo anterior, cada punto de contacto es importante por que en ellos el cliente está evaluando y el servicio que se le otorgue influirá en su opción de compra futura.
Debe quedar claro que el ciclo de servicio se optimiza cuando mas simple es y contiene menos puntos de contacto, puesto que ello implica que el cliente tiene que realizar menos “gestiones” para recibir un servicio optimo. Mientras menos eslabones tiene la cadena y mas fuertes son estos, se reduce el riesgo de que esta se rompa y por tanto de mostrar una mala imagen al cliente (percepción nivelada con las expectativas). La metodología para el desarrollo e implementación del ciclo de sevicio en una IMF, es una práctica Linnovadora para abordar los procesos de gestión de orientación al cliente, ya que permite corregir las principales deficiencias y errores que ocurren en la prestación del servicio en las organizaciones. La implementación del ciclo de servicios propone el análisis de la información que pueden proporcionar algunos puestos clave, es decir, aquellos que trabajan cerca del cliente. Es asi que conjuntamente con la alta dirección se debe convenir cuales son ellos. En el desarrollo de la presente guía se tratará el ejemplo de la IMF XYZ en Perú, los puestos claves analizados fueron: Promotores, asesores y jefes de agencia. Previo a la implementación del modelo es necesario realizar una capacitación a la gerencia y actores clave sobre lo que se desea conseguir con esta metodología. Para obtener el ciclo de servicio se deben seguir los siguientes pasos:
7.3 LOS EMPLEADOS Y EL SERVICIO El excelente Servicio de Atención al Cliente comienza en los buenos y calificados empleados Sorprende que siempre que tenemos una pregunta o un problema para resolver, podemos ir al ” Google” y obtenemos respuestas sobre cualquier tema que se investigue. Google es una de las empresas preferidas por los clientes, que son activos valiosos. Los clientes deben ser tratados siempre como activos valiosos y no solo como compradores. Todos suscribimos que es más barato mantener un cliente actual que lograr uno nuevo. Esto mismo puede aplicarse a los empleados. Los empleados en muchos casos saben más sobre los clientes que los propios empresarios.
Cuando un empleado deja una empresa su conocimiento específico del cliente se puede perder o peor si pasa a trabajar con un competidor. El nuevo reclutamiento es un ejercicio desperdiciador de tiempo y costoso. Muchas empresas son inconscientes sobre la posible pérdida de volumen de ventas del empleado o por qué los buenos empleados se van. Los estudios han demostrado que puede costar hasta 18 meses substituir a un buen profesional y hasta seis meses recuperar la pérdida y substitución de un buen empleado. Si usted entiende que estos números suenan altos, considere todos los costes implicados: Costos administrativos relacionados con la salida de un empleado y la entrada de uno nuevo. Gastos de publicidad para llamar la atención del sustituto. Tiempo de la gerencia implicado en el repaso y selección de los candidatos. Coste de oportunidad mientras que la posición es vacante Tiempo y recursos necesarios para la orientación, la formación y el entrenamiento del nuevo empleado Escasa productividad mientras que el empleado está en el proceso de aprendizaje Posibles errores que ocurren mientras que el empleado está aprendiendo Algunas razones para que el empleado se vaya: Falta de reconocimiento al buen trabajo. Muchos empresarios rechazan creer que ésta sea una causa del descontento del empleado. Salario no adecuado ni justo. La gente necesita ser reconocida y pagada adecuadamente. ¡Ésta es la mejor manera para que se quede siempre! Escasas oportunidades para el crecimiento personal. Nada contribuye más a la baja moral del empleado que cuando la empresa emplea alguien del exterior sin ver que el talento está disponible dentro. Falta de formación y entrenamiento y de oportunidad para aprender nuevas destrezas. A la buena gente no le gusta estancarse. El aburrimiento y la apatía.
No compartir información con los empleados, para que se sientan como una parte útil de una organización. No pedir opinión antes de tomar decisiones que afectan a su trabajo. Muchos proyectos fallan porque se diseñan sin admitir la opinión de la gente que hace realmente el trabajo. Estos aspectos que recomendamos tener muy en cuenta, no cuestan dinero y el impacto puede ser muy significativo. SATISFACCIÓN UTILIDADES.
DEL
EMPLEADO,
SATISFACCIÓN
DEL
CLIENTE
Y
Empleados satisfechos hacen clientes satisfechos y viceversa. Es decir, un buen clima Existe una correlación entre satisfacción de los clientes y rotación de los empleados, que es Cadena de valor del servicio.
8. SELECCIÓN DE TECNOLOGIA La idea de un proyecto de inversión muy rara vez comienza con la tecnología a ser aplicada. En lugar de esto, el inversionista toma como punto de partida la disponibilidad de algún recurso o la identificación de una buena oportunidad de mercado. En el caso de inversiones no destinadas a la generación de ingresos, la justificación del proyecto casi siempre se fundamenta en la respuesta a una necesidad social o de la comunidad. No obstante, una vez que la evaluación de mercado (o la utilidad de los beneficios, en el caso de un proyecto social o de apoyo a la producción) se haya completado de manera adecuada, es necesario considerar la tecnología que se empleará.
El uso de la palabra "tecnología" normalmente no implica la necesidad de hacer una inversión en equipos muy avanzados y costosos. Por el contrario, la mayor parte de las inversiones que se analizan en este manual utilizan solamente maquinaria sencilla. De hecho, no es inusual, en el caso de proyectos agrícolas, que la inversión sea inferior al capital operativo requerido. Confirmación del alcance del proyecto: Al preparar el proyecto detallado, los solicitantes junto con el técnico local, deben realizar una serie de supuestos acerca del alcance de la inversión. Un primer paso, por lo tanto, es confirmar y, de ser necesario, hacer ajustes en el alcance de la producción propuesta en el perfil inicial. Esto a su vez, normalmente requiere los resultados del análisis de la demanda ya tratado en el Capítulo 3. El estudio de mercado (o la demanda de proyectos que no cuentan con mercado para sus productos) debe indicar si el alcance propuesto originalmente es realista en cuanto a la demanda y a los precios. La cantidad de los recursos disponibles también puede ser relevante para establecer el alcance de la producción. Si bien los solicitantes usualmente están concientes de las limitaciones que la disponibilidad de tierra presenta, con frecuencia olvidan tomar en cuenta una necesidad tan importante como el agua por ejemplo, en los proyectos de riego. Otro recurso básico que por lo general se da por descontado es la disponibilidad de mano de obra. Aunque un proyecto se puede realizar con el fin de beneficiar a la comunidad por entero, con frecuencia es difícil encontrar la mano de obra necesaria, especialmente si la necesidad surge precisamente durante el tiempo de la cosecha. La migración de los hombres para trabajar en otras zonas del país durante parte del año, también puede reducir de manera significativa la disponibilidad de mano de obra en ciertos meses. ¿Qué otros factores pueden determinar el alcance adecuado para la actividad productiva? A continuación se anotan puntos a tener en cuenta: Conocimiento del mercado y experiencia en el mismo. La existencia de un Mercado bien establecido para los productos, la variabilidad de los precios de un mes a otro y el riesgo de pérdidas (especialmente para productos perecibles) son todos factores que se deben tener muy en cuenta cuando se determina la magnitud de la producción. Conocimiento previo de la tecnología. Si la tecnología propuesta es bien conocida, los participantes tienen experiencia aplicándola y se cuenta con la disponibilidad de servicios de reparación y mantenimiento, se puede justificar una producción a mayor escala. Por otro lado, si existe una incertidumbre considerable en lo referente al proceso de producción o si el abastecimiento de materia prima es problemático, tal vez podría ser más aconsejable tener una producción de menor escala, siempre y cuando sea consistente con los objetivos del proyecto.
El número de personas o familias en el grupo de solicitantes. Es claro que no tiene mucho sentido proponer un proyecto que generará 1 000 dólares EE.UU. al año si se espera que el proyecto haga una contribución significativa a los ingresos de 100 familias. Capacidad administrativa. En general, mientras mayor sea la inversión y mayor sea el número de personas involucradas, más compleja será la labor de dirección. Si los solicitantes no cuentan con la experiencia previa en el manejo de inversiones, sería poco recomendable comenzar con una inversión importante. La falta de capacidad administrativa es, probablemente, la causa principal del fracaso de las compañías pequeñas. Cuando se busca determinar el alcance adecuado de la inversión, siempre tenga en cuenta la posibilidad de llevar a cabo la inversión en fases; es decir, comience en pequeño con la intensión de expandirse a futuro si todo va bien. Sin embargo, el establecimiento de fases para la producción es posible solo si los recursos financieros están disponibles por un largo período de tiempo. Si los solicitantes cuentan solamente con una oportunidad para acceder al financiamiento, utilizar un enfoque de inversión en fases no será adecuado. Elección de la tecnología de producción: A pesar de que el alcance de la inversión es sin duda uno de los factores primordiales en la selección de la tecnología, también es necesario tomar en cuenta otros elementos, aun en los proyectos más sencillos. Entre éstos se encuentran: ¿Cuáles son los requerimientos del mercado? Si el mercado exige grano con una humedad no superior al 12% y el proyecto se ubica en un área con precipitaciones abundantes, sería imprudente no considerar la compra de una secadora, si el proyecto está relacionado con la producción de grano. Si existe demanda de camisas de una cierta gama de colores, podría ser útil incluir una planta de teñido, como parte de la inversión necesaria para una fábrica de prendas de vestir.
8.1 LA TECNOLOGIA Y EL GERENTE La gerencia estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro (David, 1991:3). Hay coincidencia del enfoque de David (1991:25) con Peter Drucker, basándose en el planteamiento de que "la tarea primordial de la Gerencia estratégica consiste en pensar en la misión del negocio: o sea formularse las preguntas: ¿cuál es nuestro negocio? Y ¿cuál debería ser? En consecuencia, para David (1991) el proceso de gerencia estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Se trata de un intento de organizar la información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre. El proceso de la Gerencia Estratégica "consiste en tres pasos: formulación, ejecución y evaluación de estrategia". (David, 1991:12) El proceso de gerencia estratégica para Jauch y Glueck (1987) coincide con David ( "tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organización dentro de su ambiente" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146). En relación con el logro de esta meta los gerentes encargados de la toma de decisiones estratégicas deben tratar los temas relacionados con la formulación, ejecución y evaluación de las estrategias. La gerencia estratégica termina siendo frustante y mal estructurada ante el carácter diverso y mal comprendido de los factores políticos, económicos, jurídicos y sociales que varían radicalmente en los diversos puntos del planeta (Snodgrass y Sekaran.1991:144). Al respecto observan, como la ampliación del mercado mundial ha llevado a los planificadores a afrontar los temas de la ventaja competitiva y la viabilidad a largo plazo de la organización, mediante la adición de otras dimensiones de complejidad en el proceso de toma de decisiones. No obstante, los autores observan que aún no se ha "investigado en forma sistemática las consecuencias de las variaciones culturales sobre el éxito de las labores de gerencia estratégica". Para Serna Goméz (1992:2) el estratega en una organización es aquel que desempeña los cargos de alta dirección, juntas directivas, Presidente, Vicepresidente, específicamente. Al respecto, señala las conclusiones de los estudios que realizó Argyris en 93 empresas, donde encontró que la mayoría de las decisiones especialmente de inversión fueron tomadas al más alto nivel de la organización. En la gerencia contemporánea el concepto de estratega se ha extendido a todos aquellos niveles de la organización que pueden tomar decisiones relacionadas con el direccionamiento la empresa. Es decir, niveles de directores y jefes de departamento. Al respecto, sostiene que la nueva concepción de estratega plantea que es "la persona o conjunto de personas que al ocupar cargos de dirección tienen capacidad para intervenir en la toma de decisiones relacionadas con el direccionamiento estratégico de la empresa. (Serna, 1992:2). Para David (1991:26) un buen estratega es aquel que "planifica controla sus planes, mientras que uno malo nunca realiza planificación y pretende entonces querer controlar a la gente". Para David (1991:6) los estrategas son individuos responsables del éxito o fracaso de una empresa. Difieren en sus actitudes, valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra preocupación a largo plazo. Observa además que se adhiere a las posiciones de Ralph Nader, Carroll y otro que recientemente sugirieron que los estrategas "deben incluir pautas de política social en sus planes estratégicos para que las metas y políticas por seguir puedan ser administradas y llevarse a cabo. Para Wall y Rye (1997:120) "la visión es la expresión de aquello que la organización necesita ser y en lo que es capaz de convertirse en un momento específico del
futuro. Sostienen que la visión "no constituye un montón de castillos en el aire, como tampoco es la descripción de una empresa perfecta en todas las formas imaginables". "Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización". David (1991:7) sostiene que la misión "revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer". Término que identifica a las actividades de gerencia, mercadeo , finanzas, producción, investigación y desarrollo (I&D) que limitan o inhiben el éxito general de una organización Expresión que se refiere a las tendencias económicas, sociales, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. El tema objeto de estudio, la tecnología nos refiere como oportunidad externa "un adelanto tecnológico". Un dogma básico que asume David ( 1991:8) es que " las empresas deben formular estrategias para aprovechar oportunidades externas". Señala como ejemplo, que una oportunidad externa que afrontó la compañía Singer fue que al tener conocimiento de que mercado aeroespacial se iba a ampliar cuatro veces entre 1984 y 1990, concentró sus recursos en dicho mercado.
8.2 MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA En muchas empresas, la automatización de ciertos procesos ocasiona que éstos se transformen en "islas", sin conexión evidente con los otros procesos que se ejecutan en la fábrica. Esto se debe a la falta de un concepto integrado probado y estándar; al alto costo de compra y puesta en marcha; y a la complejidad del cambio en la estructura organizativa. Para resolver estas barreras, se ha desarrollado la Manufactura Integrada por Computador (CIM), que consiste en emplear sistemas de información computarizada y filosofías administrativas para integrar totalmente las actividades relacionadas con la producción, desde las necesidades del cliente, diseño del producto, del proceso, la producción hasta el apoyo postventa. Ahora bien, el concepto CIM, en su más amplio sentido, no se limita a la automatización integrada del sistema productivo, sino que pretende lograr la total integración de la unidad de negocios. De ahí el punto: automatizar el diseño computarizado adoptando e integrando el proceso de manufactura en su totalidad. Un sistema CIM tendrá elementos integrados a través de una base de datos por computadora:
Diseño asistido por computadora (CAD). Manufactura asistida por computadora (CAM).
Robótica. Planeación de recursos de fabricación (MRP II). Tecnología de grupos (Group Tecnology).
Estos elementos resultan básicos para el diseño y manufactura del producto. Los sistemas de control están aislados funcionalmente y se comunican mediante interfaces estándar. Los equipos han de estar dotados de sensores que permitan la respuesta ante los datos de rendimiento, y se debe implementar un entorno informático distribuido. Implementación de CIM Se tienen distintos sistemas CIM en función de los tipos de integración que se presenten: CIM I: Sólo existe integración funcional en el subsistema de Operaciones. CIM II: Integración entre los subsistemas de Marketing y Operaciones. CIM III: Fuerte integración interna de la empresa, pero escasa en relación con clientes y proveedores. La manufactura integrada por computador (CIM) por sus siglas en ingles, es un concepto acuñado a principios de los ´70 [Harrington 1973]. Esta se propone utilizar el poder de análisis, cálculo y procesamiento de las computadoras al servicio de la producción de bienes de mercado [Waldner 1990, Rapetti 2002, Kalpakjian & Schmid 2002]. CIM cubre varios aspectos de la industria, que van desde el diseño, la ingeniería, la manufactura hasta la logística, el almacenamiento y la distribución de los productos. El objetivo de esta tecnología es incrementar la capacidad de manufacturar piezas, productos terminados o semielaborados usando el mismo grupo de máquinas. Para ello se requiere que las herramientas utilizadas sean flexibles y capaces de modificar su programación adaptándose a los nuevos requerimientos del mercado. John W. Bernard lo define como "la integración de las computadoras digitales en todos los aspectos del proceso de manufactura'.' Otra definición afirma que se trata de un sistema complejo, de múltiples capas diseñado con el propósito de minimizar los gastos y crear riqueza en todos los aspectos. También se menciona que tiene que ver con proporcionar asistencia computarizada, automatizar, controlar y elevar el nivel de integración en todos los niveles de la manufactura. Entonces la manufactura CIM se define como el uso de la tecnología por medio de las computadoras para integrar las actividades de la empresa. La tecnología computacional es la tecnología que integra todas las otras tecnologías CIM. La tecnología computacional incluye todo el rango de hardware y de software ocupado en el ambiente CIM, incluyendo lo necesario para las telecomunicaciones.
CIM es un concepto de completa optimización e integración de la compañía, no existen patrones predeterminados para llevar la integración de personas, funciones, información y necesidades de un negocio en específico. Los ejecutivos necesitan una visión compartida de su compañía que muestre a todos los contribuidores su valor agregado interrelaciones e interdependencias. Los ejecutivos deben promover el entendimiento de porqué el trabajo integrado es mejor que partes en especifico funcionando separadamente. Generalmente el problema no es la disponibilidad de tecnología, sino implementarla, conocer sus ventajas, conocer la potencia de dicha tecnología dentro de la empresa, ya que la gente generalmente se resiste al cambio. Los ejecutivos necesitan desarrollar una visión conceptual de CIM, una visión que provea confianza para estimar el impacto de la implementación de cómputo y automatización de la compañía. Necesitan una herramienta que les ayude a definir, diseñar, construir e implementar CIM, la herramienta que se propone para dicho cambio es la metodología del manejo de la información para todas las áreas de la empresa a través del uso de sistemas de cómputo para lograr el objetivo.
8.3 AUTOMATIZACION DE OFICINAS Y SERVICIOS Los sistemas de automatización de oficinas, también llamados OAS por sus siglas en inglés consisten en aplicaciones destinadas a ayudar al trabajo diario del administrativo de una organización, forman parte de este tipo de software los procesadores de textos, las hojas de cálculo, los editores de presentaciones, los clientes de correo electrónico, etc. Cuando varias de estas aplicaciones se agrupan en un mismo paquete de software para facilitar su distribución e instalación, al conjunto se le conoce con el nombre de suite ofimática. Modelos OAS: Quizá el paquete de software más popular que puede ajustarse a la definición de OAS (y al de suite ofimática) sea Microsoft Office en cualquiera de sus versiones. Este software, perteneciente a la compañía Microsoft, funciona oficialmente bajo los sistemas operativos Microsoft Windows y Apple Mac OS, aunque también lo hace en Linux si se utilizan emuladores. Existen otras suites ofimáticas disponibles para cualquier usuario que se distribuyen libremente, algunas de ellas son:
StarOffice. OpenOffice.org. KOffice. Gnome Office. LibreOffice.
El objetivo de la automatización de oficinas es incrementar la productividad y la eficiencia a través de múltiples tecnologías (datos, voz, imagen), que dan apoyo a
una amplia gama de aplicaciones (procesamiento de información, comunicaciones), orientadas a mejorar el desempeño de las actividades realizadas dentro de una compañía. Desde el punto de vista estratégico, estas tecnologías y aplicaciones proveen la base para la integración de cualquier oficina, de manera que se debe prestar especial atención a los aspectos de análisis, estructura, asignación de recursos y tecnología disponible, para obtener el máximo beneficio y, al mismo tiempo, evitar crear temores o falsas expectativas en el lugar de trabajo. Asimismo, debe tomarse en cuenta que existen numerosas aplicaciones de tecnología de información que pueden cubrir las necesidades particulares de una oficina. Para evitar confusiones al respecto, resulta vital que se determine el nivel y naturaleza de automatización en la empresa; de igual forma, deben considerarse una serie de factores, tales como: filosofía y actitud administrativas, industria a la que pertenece el negocio, nivel de competitividad, recursos, cultura informática y personal. Como se puede observar, la automatización de oficinas es un concepto amplio y multifacético que se agrupa en dos ambientes principales: el de la administración y el de la tecnología de información, los cuales son parte significativa para el éxito de la implantación de este concepto. Elementos necesarios para lograr la automatización exitosa de oficinas. Existe una tendencia a reducir el concepto automatización de oficinas a lo que en este modelo se denomina ayudas administrativas. La automatización abarca una gama de aplicaciones relacionadas con el proceso y transmisión de información, el cual varía desde la captura y presentación, hasta la distribución de la misma. A continuación revisaremos las diferentes aplicaciones y tecnologías que apoyan las tareas administrativas propias de una oficina. Se comenzará por los tradicionales softwares de oficina y se llegará a aplicaciones más complejas como lo es la transmisión electrónica de documentos y la videoconferencia. Una de las primeras aplicaciones prácticas con mayor aceptación en el mercado ha sido el procesador de palabras. La capacidad de estos procesadores ha evolucionado con el tiempo: de una versión típica que permite funciones básicas de corrección, edición, inserción, etc., a otras más complejas que, incluso, hacen posible insertar columnas y gráficas. Comience en su empresa por evaluar qué tan viejas son sus versiones de software, ya que es muy poco probable que se pueda competir en el mercado mediante el uso de Windows 3.0, Excel o Lotus 123 en su primera versión, Word Perfect 4.0 para DOS y DBASE III+. Aunque puede haber excepciones, sobre todo en el caso de micro o pequeñas empresas que dependen de otros factores más que de su infraestructura de
cómputo, lo cierto es que tener versiones demasiado viejas casi siempre se convierte en una gran desventaja. Impresoras: Hoy en día, gracias a la introducción de impresoras láser, la calidad de impresión ha mejorado considerablemente, al grado de que las empresas empiezan a obtener excelentes resultados a un precio razonable. Existen distintos sistemas de impresión: matricial, láser e inyección de tinta. En este caso no importa el tamaño de su empresa, las compañías de cómputo están trabajando para ofrecerle la solución adecuada a sus requerimientos. Por ejemplo, si usted necesita elaborar facturas, boletos, carnés, nóminas, estados de cuenta, credenciales o cheques, su mejor opción son las impresoras de matriz de punto. Ahora, si requiere imprimir documentos de todo tipo y de alta calidad a grandes volúmenes, considere a las impresoras láser. Y por último, si sus necesidades de impresión son a nivel de gráficas, imágenes diversas, documentos para presentaciones internas, bocetos a color, originales de folletos o catálogos, su mejor opción son las impresoras de inyección de tinta.
9. SISTEMAS PARA LA PLANEACION DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES Los sistemas de planificación de recursos empresariales ('ERP', por sus siglas en inglés, enterprise resource planning) son los sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios. La planificación de recursos empresariales es un término derivado de la planificación de recursos de manufactura (MRPII) y seguido de la planificación de requerimientos de material (MRP); sin embargo los ERP han evolucionado hacia modelos de suscripción por el uso del servicio (SaaS, cloud computing). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular.1 Sin embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.2 Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no tienen acceso a él; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo una relación meramente de carácter administrativa con ellos (SRM).Posteriormente, el software ERP fue ocupando todos los espacios de la organización, absorbiendo las funciones del CRM. De hecho las principales compañías productoras de CRM del mundo fueron absorbidas por empresas de software ERP en los últimos diez años.
Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más comunes se encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de administración de recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica. Los ERP de última generación tienden a implementar en sus circuitos abstracciones de la administración tales como MECAF (Método de Expresión de Circuitos Administrativos Formalizado), o Formalized Administrative Notation_(FAN) los cuales brindan gran flexibilidad para describir diferentes circuitos usados en distintas empresas. Esto simplifica la regionalización y la adaptación de los ERP a diferentes mercados verticales. Los sistemas de planificación de recursos empresariales son sistemas de gestión de información que automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Las aplicaciones ERP son sistemas de gestión global para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes módulos. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimización de los procesos empresariales. Acceso a la información. Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la resolución de los problemas contables, mercantil o fiscal de la empresa. Asimismo, puede permitir un mayor control del inmovilizado en el inventario permanente, conciliación bancaria, liquidación de impuestos, etc. Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial son que deben ser modulares, configurables y especializados:
1. Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica, es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc. 2. Configurables: Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos en el código del software. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de cuarta generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. 3. Especializados: Un ERP especializado, brinda soluciones existentes en áreas de gran complejidad y bajo una estructura de constante evolución. Estas áreas suelen ser, el verdadero problema de las empresas, además de contener todas las áreas transversales. Trabajar bajo ERP especializados es el paso lógico de las empresas que requieren soluciones reales a sus verdaderas necesidades.Un ERP genérico sólo ofrece un bajo porcentaje de efectividad basado en respuestas generalistas, que requieren ampliaciones funcionales.
9.1 INTERNET Y LOS NEGOCIOS ELECTRONICOS A TRAVEZ DE LA WEB El comercio electrónico, también conocido como e-commerce (electronic commerce en inglés) o bien negocios por Internet o negocios online, consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas. Originalmente el término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como el Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de la década de 1990 comenzó a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito. La cantidad de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecido de manera extraordinaria debido a Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la creación y utilización de innovaciones como la transferencia de fondos electrónica, la administración de cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en línea (OLTP), el intercambio electrónico de datos (EDI), los sistemas de administración del inventario y los sistemas automatizados de recolección de datos. La mayor parte del comercio electrónico consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrónico consiste en la adquisición de artículos virtuales (software y
derivados en su mayoría), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web. Ventajas: El comercio electrónico realizado entre empresas es llamado en inglés business-tobusiness o B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que esté interesado (como el intercambio de mercancías o materias primas), o estar limitado a participantes específicos pre-calificados (mercado electrónico privado). Algunas de sus virtudes son: 1. Mejoras en la distribución: La Web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria del libro, servicios de información, productos digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de distribución o ventas tienden a cero, como por ejemplo en la industria del software, en la que los productos pueden entregarse de inmediato, reduciendo de manera progresiva la necesidad de intermediarios. 2. Comunicaciones comerciales por vía electrónica: Actualmente, la mayoría de las empresas utiliza la Web para informar a los clientes sobre la compañía, aparte de sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras empresas y clientes; esto facilita las relaciones comerciales, así como el soporte al cliente, ya que al estar disponible las 24 horas del día, las empresas pueden fidelizar a sus clientes mediante un diálogo asincrónico que sucede a la conveniencia de ambas partes. 3. Beneficios operacionales: El uso empresarial de la Web reduce errores, tiempo y sobre costos en el tratamiento de la información. Los proveedores disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de ofertas, enviar éstas por el mismo medio, y por último, revisar de igual forma las concesiones; además, se facilita la creación de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generación de ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en mercados nuevos, especialmente en los geográficamente remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez. 4. Facilidad para fidelizar clientes: Mediante la aplicación de protocolos y estrategias de comunicación efectivas que le permitan al usuario final del portal web de la compañía plantear inquietudes, levantar requerimientos o simplemente hacer comentarios con relación a los productos o servicios de la misma, y si y solo si estos comentarios son debidamente procesados se puede crear un elemento importante para lograr la fidelización de los clientes, y en consecuencia aumentar la re-compra de productos y servicios, así como también la ampliación del rango de cobertura en el mercado. Para los usuarios: La utilización de las compras electrónicas por internet le otorgan a los usuarios ciertas ventajas:
Encontrar un producto a menor costo. Tiene más oportunidades de navegar y encontrar un producto que más se adapte a su economía. Realizar mejor negociación con el vendedor. Existen tiendas virtuales que permiten el regateo con el vendedor, dándoles más beneficios económicos al comprador por lograr obtener a menor costo el producto deseado, o en su defecto el vendedor le ofrece regalías al comprador. Genera comodidad en la adquisición del bien o producto. El comprador desde la comodidad de su hogar o trabajo puede comprar y adquirir el producto deseado, sin necesidad de trasladarse a otro sitio. Mediante el comercio electrónico se intercambian los documentos de las actividades empresariales entre socios comerciales. Los beneficios que se obtienen en ello son: reducción del trabajo administrativo, transacciones comerciales más rápidas y precisas, acceso más fácil y rápido a la información, y reducción de la necesidad de reescribir la información en los sistemas de información.
9.2 SELECCIÓN DE TECNOLOGIA A pesar de que el alcance de la inversión es sin duda uno de los factores primordiales en la selección de la tecnología, también es necesario tomar en cuenta otros elementos, aun en los proyectos más sencillos. Entre éstos se encuentran:
¿Cuáles son los requerimientos del mercado? Si el mercado exige grano con una humedad no superior al 12% y el proyecto se ubica en un área con precipitaciones abundantes, sería imprudente no considerar la compra de una secadora, si el proyecto está relacionado con la producción de grano. Si existe demanda de camisas de una cierta gama de colores, podría ser útil incluir una planta de teñido, como parte de la inversión necesaria para una fábrica de prendas de vestir. Si el mercado paga un precio premium por las frutas y vegetales que están fuera de estación, puede valer la pena tener en cuenta tecnología de riego o invernaderos para un proyecto hortícola. ¿Cuáles son los requisitos legales en cuanto al medio ambiente y a las normas sanitarias? La ley puede requerir el tratamiento de aguas residuales provenientes del proceso de producción (Capítulo 5) y muchos países requieren medidas específicas (v.g. instalaciones revestidas de baldosas, un sistema de drenaje, mesas de acero inoxidable, y medidas para garantizar ambientes libres de insectos) en las instalaciones utilizadas para el procesamiento de productos alimenticios. ¿Será necesario almacenar la materia prima o los productos terminados? Cuando se dispone de materia prima solamente en ciertos meses del año, puede ser rentable invertir en equipo (v.g. congeladores) para la conservación de la materia prima y así extender el período de operaciones. Si los precios de un producto terminado son muy variables, puede ser
rentable almacenar el producto (de ser posible) para venderlo en períodos en que se registre un precio alto. ¿Cuán flexible debería ser el proceso de producción? Hasta cierto punto, la inversión de capital (maquinaria y equipo) se puede reemplazar por la mano de obra y viceversa (ver la ilustración a continuación). Es, por lo tanto, importante identificar, desde un inicio, la relación de las tareas que se realizarán a mano con la mano de obra disponible. Más aún, debido al costo de inversión o a la capacidad operativa, algunas tecnologías simplemente son económicamente inaccesibles por debajo de un nivel de producción mínimo. Si existen dudas acerca de la factibilidad de alcanzar este nivel, en vista de la magnitud de la producción deseada (ver arriba), tal vez pueda ser necesario pensar en otras alternativas.
Todos estos factores se deben tomar en cuenta como parte de la evaluación tecnológica. Con frecuencia, ni los solicitantes ni quienes los asisten, tendrán la capacidad tecnológica para responder a todas las preguntas que surjan. Como mínimo será importante hablar con varios vendedores para conocer qué tecnologías están disponibles que puedan ser adecuadas para las necesidades del proyecto. Mejor aún será contratar a un especialista independiente en el tema, si la entidad financiera tiene acceso a fondos no reembolsables destinados a la asistencia técnica. De esta manera, se estará en capacidad de tener en cuenta adecuadamente la relación existente entre el mercado, los recursos disponibles y el método de producción. Un factor que con frecuencia se omite en el cálculo tecnológico es la relación que existe entre la tecnología adoptada y la experiencia y capacidad de los inversionistas. Si la tecnología requiere de un nivel de manejo que trasciende las habilidades del grupo, esto puede tener impactos serios en la calidad del producto o simplemente, tener como resultado el fracaso del proceso en su totalidad. Por ejemplo, si un grupo sin experiencia previa en actividades de acuicultura planifica desarrollar tres hectáreas de piscinas para la producción intensiva de tilapia, la propuesta se debe tratar con extremo cuidado. Cualquier tipo de acuicultura está sujeto a riesgos altos por presencia de enfermedades y predadores que pueden eliminar una población entera de un día para otro. Cuando se trabaja con un sistema intensivo en donde la concentración puede alcanzar hasta diez veces la de la población normal, la posibilidad de fracaso es muy alta. En este caso existen dos alternativas generales: a) Convencer a los inversionistas de que utilicen una tecnología menos exigente. b) Contratar los servicios de un administrador de operaciones profesional, que cuente con una amplia experiencia en producción intensiva.
Aun en el caso de emplear una tecnología más simple (por ejemplo, una producción semi-intensiva), si los participantes no cuentan con una experiencia previa se debería incluir el acceso a la asistencia técnica como parte de los costos de inversión. En general, es inaceptable para un proyecto el que se aprenda sobre la base de ensayo y error durante las etapas iniciales de implementación, pues los compradores que reciben un producto de mala calidad, o que no se ajusta a las demandas del mercado, simplemente no lo comprarán de nuevo. La asistencia técnica se puede presentar en la forma de capacitación al personal del proyecto antes del inicio del mismo o en la forma de expertos técnicos que estén disponibles si se presentan problemas. Ninguna cantidad o tipo de capacitación puede preparar a una persona para todos los acontecimientos posibles de la vida real. Si un grupo de productores lecheros quiere abrir su propia planta de procesamiento, no debe pensar que un curso de un mes de duración los preparará de manera adecuada para la operación. Como mínimo necesitarán visitas frecuentes de un técnico, y sería mejor si contrataran a un especialista en producción lechera para que les ofrezca asistencia durante los primeros cuatro o seis meses del proyecto.
10. ANALISIS DEL FLUJO DEL PROCESO Los objetivos para la tarea de análisis del flujo de proceso implican el determinar la calidad de la lógica del código fuente de proceso para los sistemas de interés incluyendo:
Determinar la complejidad, estructura y los grados de defecto por programa, subsistema y sistema. Extrapolando la complejidad y la calidad de los programas escritos en idiomas o en plataformas donde está inasequible el análisis automatizado. Resumir estos datos para su uso en proyectos de planeación de mantenimiento y/o desarrollo de proyectos. Creación de la matriz de Análisis de flujo del proceso (APF).
Los pasos en esta tarea discuten cómo realizar el análisis de flujo de proceso para unos o más sistemas. Si las herramientas del análisis están disponibles, no tiene ningún sentido realizar este esfuerzo manualmente. El tiempo requerido sería excesivo. En ausencia de las herramientas de análisis, un proceso se describe como los aspectos del flujo de programa de un sistema dado. Las métricas principales usadas son las métricas de McCabe con otras métricas específicas de la lengua referidas para los sistemas del lenguaje COBOL o de ensamblador. Las medidas y las cuentas se registran en la forma de proceso 003B del análisis de flujo y la forma 00Å del grado de la capacidad de mantenimiento del módulo.
Criterios De la Entrada Los criterios de la entrada para la tarea de proceso del análisis de flujo se enumeran abajo.
El inventario de todo el código fuente y copias de reserva, son categorizados por sistema y subsistema. Asignación de identificadores únicos del sistema y del subsistema de 5 dígitos. Acceso al programa y la copia del código fuente. Terminación del análisis ambiental.
Roles / habilidades Los requisitos del personal y las habilidad necesarias para resolver los objetivos del Análisis De Flujo De proceso se identifican abajo.
Expertos en Sistemas Actuales - conocimiento del ambiente de programación existente en uso Programador- acceso de seguridad a todas las bibliotecas de fuente y búsqueda en el programa Experto en desarrollo- capacidad de determinar requisitos y de realizar análisis estáticos según los requisitos de esta tarea Analista De la Métrica- capacidad de determinar y de registrar la métrica del flujo de proceso para el language(s) objetivo.
Requisitos De Entrada Los componentes del sistema y las entradas relacionadas requeridas para iniciar y para terminar la tarea de análisis del flujo de proceso se enumeran abajo. a) Llenado del formulario de análisis ambiental 003A b) Formulario de análisis del flujo de proceso 003B y el grado de la capacidad de mantenimiento del módulo forman 008ª c) Código de fuente del programa y de la copia que se analizará d) Fuente adicional según lo requerido (es decir ALC macros, otros) Ayuda herramienta / tecnología Las tecnologías que apoyan la tarea del análisis del flujo de proceso incluyen análisis estadístico, la hoja de balance, el depósito de los sistemas abiertos, y las herramientas estáticas del procesamiento de textos. Estas herramientas se utilizan para representar la información según los requisitos de esta tarea. Herramienta de análisis estático Las herramientas automatizadas apoyan el el lenguaje fuente de análisis de sumas métricas para COBOL, PL/I, lengua de ensamblador de la IBM (ALC), C y ADA. Las
medidas Standard derivadas del análisis del codigo de las herramientas, su complejidad, estructura y defectos. Éstas son típicamente medidas basadas en McCabe, pero pueden también incluir medidas propias. Ambos se reinterpretan gracias a las formas de Comsys-TIM. Otros idiomas, incluyendo la cuarta generación de lenguajes (4GL), pueden requerir análisis manual para determinar la complejidad y claridad del código. Las herramientas del análisis del nivel del programa, a las que se refiere el paso anterior de esta tarea, prevee la creación opcional de los informes analítico detallados. Hoja de balance Esta herramienta se utiliza para registrar los resultados métricos para esta tarea. Depósito de los sistemas abiertos Un depósito proporciona una importante, pero opcional, capacidad de ligar áreas comerciales, sistemas y componentes usando el meta-modelo de la transición de legados. en esta tarea, el depósito se pone al día para reflejar complejidad del programa y métrica estructural. Procesador de textos Esto se requiere para registrar resultados del análisis.
10.1 PENSAMIENTOS DE SISTEMAS El enfoque de sistemas aporta una gran luz a la comprensión de la empresa en cuanto que organización formal constituida por un conjunto de variables mutuamente dependientes. Las teorías de la organización tradicionales (Taylor, Fayol, Weber, etc.) utilizaban un enfoque de sistema cerrado altamente estructurado. Las teorías más recientes han avanzado hacia un enfoque de sistema abierto para entender las organizaciones como sistemas sociales. Las raíces históricas del pensamiento de sistemas relacionado con la organización se remontan a los escritos de la época de la administración clásica. En Mary Parker Follett, por ejemplo, podemos encontrar muchos análisis propios de un enfoque de sistemas: consideró los aspectos psicológicos de las relaciones laborales, presentó la organización como un sistema social, y describió la tarea de gobierno como un proceso. Chester Barnard en The Functions of the Executive se adelantó al considerar la empresa como un sistema cooperativo. Desde un punto de vista completamente diferente, Herbert Simon y sus colaboradores consideraban la organización como un sistema complejo de procesos de toma de decisiones. Simon ha estado siempre
preocupado por encontrar una nueva disciplina para integrar las teorías de la organización y cree haberla hallado en la Teoría General de Sistemas. El enfoque de sistemas ha sido adoptado y utilizado ampliamente en la economía de la empresa, así como por los psicólogos sociales en el estudio de las organizaciones. Hay numerosos ejemplos de su utilización en operaciones, como en la tendencia a la automatización en la que se prevé un sistema auto-divisible con entradas, salidas y un mecanismo de control. Ha sido utilizado como base organizativa de distintos programas espaciales y militares en los que resultaba imposible tratar las partes del sistema como entidades separadas. Se emplea también en muchos otros tipos de proyectos que requieren la integración de multitud de agentes y actividades: transporte, control de la contaminación y del tráfico urbano, etc. La referencia a otras disciplinas científicas puede ayudar a entender qué está ocurriendo en el campo de la teoría de las organizaciones. Con el desarrollo de nuevos esquemas conceptuales, que presentan un punto de vista diferente, se han operado grandes cambios en todos los campos de la ciencia. La Teoría de Sistemas representa un nuevo paradigma para el entendimiento de las organizaciones y su dirección, un punto de arranque para pensarlas bajo la perspectiva de sistemas abiertos en interacción con su medio ambiente. Eso también facilita la comprensión de las interrelaciones entre los principales componentes de una organización: sus objetivos, tecnología, estructura y relaciones psicosociales. El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa. El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas. El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de coconstrucción entre él y el objeto observado, en un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.
10.2 LA PERSPECTIVA DEL PROCESO DEL NEGOCIO Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas.' Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del Cuadro de Mando Integral, recomendamos que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación -identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través de los procesos operativos -entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes— y termina con el servicio pos venia —ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de la actuación- Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes. Las limitaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de los informes mensuales de desviaciones para controlar estas operaciones departamentales son, por supuesto, bien conocidas,2 Afortunadamente, la mayoría de organizaciones están ya muy lejos de utilizar el análisis de las desviaciones de los resultados financieros como su método primordial de evaluación y control. Están complementando los indicadores financieros con medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempos de ciclo.
Estos sistemas más exhaustivos de medición de la actuación son, ciertamente» una mejora sobre la dependencia exclusiva de los informes mensuales de desviaciones, pero siguen intentando mejorar la actuación de los departamentos individuales, en lugar de los procesos integrados. Así pues, las tendencias más recientes animan a las empresas a medir la actuación de procesos como cumplimentación de pedidos, aprovisionamiento y planificación y control de la producción, que abarcan a varios departamentos de la organización. Para estos procesos se acostumbran a medir y definir las medidas de coste, calidad, producción y tiempo. Para muchas empresas, en la actualidad, disponer de múltiples indicadores para procesos integrados y multifuncionales representa una mejora significativa sobre sus sistemas actuales de indicadores de la actuación. En realidad, este es el objetivo que nos fijamos cuando, en 1990, lanzamos un proyecto de medición de la actuación de un año de duración con una docena de empresas. Este proyecto, que se apoyaba en la experiencia de Analog Devices y otras empresas, nos llevó a la formulación del Cuadro de Mando Integral como un nuevo sistema de medición corporativo. Todas las empresas están ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los costes de sus procesos. Por lo tanto, centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo de los ciclos, los resultados, la calidad y los costes de los procesos existentes puede que no conduzca a una mejora de la competitividad. A menos que se pueda superar de manera general a los competidores en todos los procesos, en calidad, tiempo, productividad y coste, esta clase de mejoras facilitarán la supervivencia, pero no conducirán a ventajas competitivas inequívocas y sostenibles. Cualquiera que se haya visto involucrado con contratistas, especialmente en la construcción de viviendas o proyectos de renovación de las mismas, sabe que la definición de un contratista de que un proyecto se ha terminado con éxito difiere considerablemente de la definición del cliente. Así pues, aunque los ingenieros de Rockwater habían completado la última soldadura programada en las tuberías y habían pasado a su siguiente proyecto, puede que el cliente estuviera algo menos que completamente satisfecho con los resultados. Una de las pocas formas que los clientes tienen para comunicar la diferencia de opinión que ellos tienen con los contratistas sobre la definición de terminación de proyecto es retener el pago final hasta que se haya realizado el trabajo adicional, y ambas partes estén de acuerdo en que el proyecto ha sido realmente terminado. El proceso de vincular los objetivos de procesos internos con los objetivos de clientes y financieros, reveló a los ejecutivos de Rockwater, dos procesos internos totalmente nuevos, en que debían sobresalir con excelencia:
1. Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar un ciclo rápido de finalización y cobro. 2. Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas. El establecimiento de objetivos e indicadores para estos procesos sólo podía haberse derivado de un procedimiento vertical, que transformara o tradujera la estrategia en objetivos operativos. Con un procedimiento de esta clase, los directivos identificaron nuevos procedimientos para la perspectiva del proceso.
10.3 ANALISIS DEL DIAGRAMA DE FLUJO Un diagrama de flujo es una forma de representar gráficamente los detalles algorítmicos de un proceso. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la operación. Estos diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales y son la representación gráfica de los pasos de un proceso. En computación, son modelos utilizados para comprender los pasos que se realizan al programar.
Características de los Diagramas de Flujo: 1. Existe siempre un camino que permite llegar a una solución (finalización del algoritmo). 2. Existe un único inicio del proceso. 3. Existe un único punto de fin para el proceso de flujo (salvo del rombo que indica una comparación con dos caminos posibles). Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también. Identificar y listar los puntos de decisión. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos. Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Ventajas de los diagramas de flujo: 1. Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce muy fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto. 2. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso: Se identifican los pasos, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión. 3. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones: En ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas. 4. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. 5. Puede ser ejecutado en un ordenador con un Ide como Free DFD. Tipos de diagramas de flujo: Formato vertical: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito. Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aún para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
Simbología y significado Óvalo o Elipse: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama). Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o procedimientos). Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión). Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento). Triángulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente). Triángulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento). Simbología y normas del cursograma: Círculo: Procedimiento estandarizado. Cuadrado: Proceso de control. Línea ininterrumpida: Flujo de información vía formulario o documentación en soporte de papel escrito. Línea interrumpida: Flujo de información vía formulario digital. Rectángulo: Formulario o documentación. Se grafica con un doble de ancho que su altura. Rectángulo Pequeño: Valor o medio de pago (cheque, pagaré, etcétera).Se grafica con un cuádruple de ancho que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios. Triángulo (base inferior): Archivo definitivo. Triángulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio. Semi-óvalo: Demora. Rombo: División entre opciones. Trapezoide: Carga de datos al sistema. Elipsoide: Acceso por pantalla. Hexágono: Proceso no representado. Pentágono: Conector. Cruz de Diagonales: Destrucción de Formularios.
“Según la normativa, el flujo presupuesto es de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, siendo optativo el uso de flechas. Cuando el sentido es invertido (de derecha a izquierda o de arriba hacia abajo), es obligatorio el uso de la flecha.”
10.4 ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES Las empresas necesitan revisar sus procesos y realizar cambios para mejorar su competitividad, fabricar nuevos productos o vender en nuevos mercados. Estos cambios generan incertidumbre sobre los impactos de los nuevos procesos y las posibles ineficiencias o problemas que pueden surgir en su implantación. En relación con lo anterior, uno de los problemas con los que se encuentran las empresas es el diseño del flujo de materiales interno ante modificaciones derivadas de cambios en modelos de fabricación, ampliaciones/reducciones de instalaciones, externalización de procesos, etc. En esta etapa de diseño, la simulación se presenta como una opción preferente para garantizar que el movimiento de materiales en planta permitirá alcanzar los niveles de producción previstos a un mínimo coste. La potencia de la simulación de procesos reside en varios factores, entre los que cabe destacar: flexibilidad para adaptarse a diferentes lógicas del flujo en la fase de diseño (lo que se denomina escenarios), monitorización de los procesos clave, parametrización de los recursos, visibilidad del flujo y de los cuellos de botella y análisis de la evolución de los procesos a nivel cuantitativo. En ITAINNOVA se ha acompañado a una empresa proveedora de subconjuntos de primer nivel en el sector de automoción a diseñar y dimensionar en operativa y recursos el flujo de materiales para una situación prevista de capacidad productiva a un horizonte de dos años. El propósito del proyecto era calcular el diseño del flujo más eficiente: menor coste operativo eliminando las operaciones que no añaden valor y no son necesarias. Tras una etapa de captación de información de detalle: procesos, formatos de movimiento de materiales, recursos (equipos de trabajo, medios de almacenamiento, medios de movimiento de materiales, etc.) se llegó a la fase de desarrollo de propuestas de diferentes diseños.
Para ello se contó con el know-how del equipo del proyecto de ITAINNOVA y también se utilizaron técnicas de design thinking para recibir todo el feedback necesario del personal operativo de planta. Igualmente se aplicó parte de nuestra metodología Kajal Scan utilizada para la recopilación de datos cualitativos y cuantitativos de procesos logísticos. El flujo de materiales que se identificó como mejor opción estaba basado en la centralización del almacén de producto terminado, materia prima y vacíos con un mínimo stock de producto en línea basado en el suministro kanban a pulmones intermedios y la automatización de las peticiones de materia prima. Se diseñó una ruta de reparto milk-run interna que suministraba los contenedores llenos y retiraba los vacíos en el mismo viaje. Como aspecto innovador adicional, se utilizaron algunos conceptos de la metodología basada en el análisis del valor orientada a procesos para valorar todas las propuestas y seleccionar las finalistas a ser modelizadas mediante la herramienta de simulación. A continuación se realizaron las simulaciones y validación de los modelos, el diseño de escenarios y, finalmente, el análisis de resultados. Entre éstos cabe destacar los kilómetros recorridos por las carretillas y el tractor de reparto, el nivel de saturación de los operarios y medios de manutención o los niveles de stock alcanzados en las zonas de almacenamiento. Además de conocer esta información básica para el dimensionamiento de la operativa y resto de medios técnicos (almacenes, pulmones, etc), el modelo nos permitió obtener los intervalos temporales de reparto de la ruta milk-run interna así como su capacidad necesaria para garantizar la continuidad de la producción en todos los puestos de trabajo. La simulación ha permitido a la empresa encontrar el mejor diseño del flujo de materiales para una situación a futuro detallando los recursos necesarios y la operativa de los procesos que implican movimiento de materiales dentro de la fábrica.
11. ANALISIS DEL FLUJO DE INFORMACION La información se elabora para ser utilizada por distintos usuarios. Por ese motivo, circula entre distintas personas, sectores u organizaciones. En una organización esta circulación se llama flujo de la información, y expresa la forma en que pasa de un sector a otro de la misma.
Como ves en el gráfico anterior, este flujo de la información puede ser de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba o lateralmente. En el sistema graficado el flujo de información interno de la empresa se muestra de manera horizontal (procesa información), y las actividades en relación con su entorno se presentan de manera vertical (capta información). La actividad comercial de una empresa generalmente se inicia con la adquisición de mercaderías, por lo que iniciaremos el análisis del Flujo de Información por las compras. Cuando la organización realiza sus adquisiciones recibe las facturas emitidas por sus proveedores, las que serán registradas en el Libro de Compras, detallando la cantidad, precio o importe de las mercaderías y la forma de pago de éstas. Toda compra genera el débito o entrada de bienes (mercaderías) y la salida o crédito de efectivo, también una obligación legal frente al Estado (pago de impuestos). Luego la empresa realiza las ventas de mercaderías a sus clientes. Emite las facturas correspondientes, las mismas son registradas en el Libro de Ventas, considerando la cantidad, precio de las mercaderías y la forma de pago. Estas ventas generan la entrada o débito de efectivo y la salida o crédito de mercaderías, estableciendo también los impuestos de Ley. En el Almacén se registra el ingreso de mercaderías y la salida de éstas (inventario). El Libro Diario Centraliza la información generada en los libros de Compras, Ventas, Caja e inventario de almacén. El registro de otras operaciones colaterales al negocio, se elabora en hoja de trabajo adicionales, las que luego de resumidas, serán centralizadas en el Libro Diario. El traslado de la información del Libro Diario a los Libros Mayores, muestra el Movimiento de las Cuentas por separado, sumas de los débitos y créditos y saldos de las mismas.
Una eficaz gestión de la información exige no sólo conocer las fuentes, servicios y sistemas, su ciclo de vida y sus criterios de calidad, sino tener bien definidas las políticas en torno al papel de cada cual en el manejo de información y el flujo de cada información, desde su generación hasta su utilización, precisando sus depósitos transitorios y definitivos (Ponjuán Dante, 2004). El verdadero valor y uso de la información se manifiesta cuando es compartida con los clientes/usuarios adecuadamente, lo que coadyuvará a que puedan ejecutar decisiones y resolver diferentes problemáticas. Dentro del proceso de gestión de información y también en otros procesos del sistema organizacional, los flujos de la información son pasos importantes, e incluyen actividades específicas y sus secuencias, subprocesos, la secuencia de toma de decisiones, etc. Poder representar el flujo de información de un sistema, nos permite plasmar en un modelo lógico los procesos, independientemente de las restricciones del entorno. Los flujos de información tienen su representación a través de los Diagramas de Flujos de Datos (DFD), que deben estar compuestos por los siguientes elementos (Santos Valdés, 2003):
Entidad externa: representa un ente ajeno al sistema que proporciona o recibe información del mismo. Puede hacer referencia a departamentos, personas, máquinas, recursos u otros sistemas. Proceso: representa las funciones que realiza el sistema para transformar o manipular datos. El proceso debe ser capaz de generar los flujos de datos de salida a partir de los de entrada. El proceso puede transformar un flujo de datos de entrada en varios de salida y siempre es necesario como intermediario entre una entidad externa y un almacén de datos. Almacén de datos: representa la información en reposo utilizada por el sistema independientemente del sistema de gestión de datos (por ejemplo un fichero, base de datos, archivador, etc.). Contiene la información necesaria para la ejecución del proceso. Flujo de datos: representa el movimiento de los datos, y establece la comunicación entre los procesos y los almacenes de datos o las entidades externas.
Dentro de los principios de la gestión de información, el conocimiento de los procesos informacionales asegura la estabilidad del sistema y la precisión del control de la información (Ponjuán Dante, 2004). Son una de las cuatro herramientas del análisis estructurado. Es una herramienta gráfica que seemplea para describir y analizar el movimiento de los datos a través de un sistema, ya sea estemanual o automatizado, incluyendo procesos, lugares para almacenar datos y retrasos en elsistema. Los DFD, como se les conoce popularmente son la herramienta más importante y la base sobre la cual se desarrollan otros componentes. La transformación de datos de entrada ensalida por
medio de procesos puede describirse en forma lógica e independiente de loscomponentes físicos asociados con el sistema.A los primeros diagramas obtenidos se les conoce como diagramas de alto nivel, mientras que alos resultantes de estos se les conoce como diagramas de bajo nivel.En este sentido el primer diagrama que se obtiene se le conoce con el nombre de diagrama decontextoe s un diagrama de nivel muy general (alto nivel); es también conocido comodiagrama de Contiene un solo proceso pero juega un papel muy importante en el estudiodel sistema en uso; ya que define fronteras.Todo lo que no se encuentre dentro de las fronteras identificadas en el diagrama no forman partedel estudio de sistemas. La forma en que funcionen otras organizaciones o elementos externos.
11.1 ESQUEMATIZACION DEL SERVICIO Este servicio permite que cada entidad asociada al sistema, mantenga la administración de su propio esquema de seguridad, de modo que sea ésta quien ejerza el control absoluto de los permisos de ingreso al sistema, así como de los perfiles que se le asignan a cada usuario, estableciendo de acuerdo a sus requerimientos internos, qué usuarios, en qué servicios, en qué estaciones de trabajo y con qué derechos realizarán sus operaciones en el sistema. Este servicio incorpora un concepto de seguridad llamado mancomunación, con el cual es indispensable la autorización de dos (2) usuarios para llevar a cabo una acción, como podría ser el dar acceso a los servicios a nuevos usuarios o aumentar los derechos que los usuarios tienen sobre ellos. Esto quiere decir que si un responsable de seguridad concede o amplía derechos para utilizar un servicio de la plataforma, un segundo responsable deberá validar esa acción. Recuerde que al crear un usuario como RST y que pueda crear usuarios, no se le dan los derechos de uso de un servicio en específico, hasta que otro responsable así lo asigne y si tienen asociados el concepto de Mancomunación, deben ser dos personas las que modifiquen y aprueben el cambio. En el proceso inicial de asignación de los RST, estos no tienen servicios operativos o de consultas asignados, solo se les asigna el de seguridad, si alguno de ellos debe tener otros servicios como MONEX o Cuentas, deberá de crear un tercer RST. Adicionalmente, en esta plataforma se permite que las personas jurídicas, puedan decidir utilizar la mancomunación o trabajar con un esquema donde solo se requiere de un aprobador para modificar cambios en los usuarios. Esto se define en el proceso de suscripción y puede ser modificado por la entidad por medio de un caso al Servicio al Cliente, según el proceso definido en el BCCR. Recuerde siempre que si un servicio no le sale asignado, lo primero a validar es ver si el usuario tiene el mismo ya establecido en el AES en la pestaña "servicio que usa", si no es así, el mismo no le podrá aparecer visible.
Adicionalmente en este servicio se dispone de la opción Conozca a su cliente, funcionalidad que permite consultar e incluir el formulario que establece el BCCR como parte de las políticas de "conozca a su cliente", que estipula la Ley 8204. Perfiles asociados al servicio: La correcta asignación de perfiles de los usuarios de cada entidad, debe realizarse mediante la utilización de políticas que contemplen la importancia de la seguridad en el sistema, a fin de evitar operativas que pongan en riesgo la funcionalidad del mismo. El sistema tiene diferentes perfiles para los usuarios que operan el sistema, mismos que son administrados dentro del esquema, los cuales presentan diferencia operativa de acuerdo al nivel al que correspondan: DDU - Digitador de Derechos de Usuario: Este usuario solamente puede digitar datos dentro del esquema de seguridad, sirve como apoyo a los RST y RSP. RST - Responsable de Seguridad Total: Es el encargado de toda la seguridad de la entidad, tiene un perfil con todos los derechos dentro del sistema, por lo que puede modificar cualquier nivel del esquema, sin embargo, los cambios que éste ejecute, deben ser activados de manera mancomunada con otro RST o con un RSP. RSP - Responsable de Seguridad Parcial: Tiene a su cargo una parte de la seguridad dentro de su entidad, de acuerdo a lo que le ha sido asignado. Tiene firma mancomunada con otro RSP o RST para habilitar los cambios realizados al esquema. Normal: Es la persona que ejecuta la operativa diaria dentro de la entidad, el cual tiene diferentes derechos dentro del sistema, de acuerdo a los servicios y acciones que tenga asignados. Este usuario no puede hacer ningún tipo de modificaciones al esquema de seguridad.Consultante: Es un perfil generalmente asignado a personal de auditoría, ya que solamente permite la consulta de los diferentes datos de cada entidad en el sistema y su bitácora. Recuerde que la estructura de seguridad que se desarrolle en este servicio es responsabilidad absoluta del participante, en el caso de participantes jurídicos, se puede optar por la mancomunación (puede consultar la guía de mancomunación y conocer más de este concepto). En este servicio podrá en sus diferentes opciones realizar configuraciones a los filtros utilizados en pantalla, de tal manera que luego de definir la información como quiere ser visualizada en pantalla podrá guardar la consulta con el Icono ubicado a su derecha. En caso de ya no requerir la configuración y querer volver a la configuración por defecto, solo debe borrarla (dar clic en el icono del basurero de la derecha.
11.2 USO DEL ANALISIS DEL FLUJO DEL PROCESO Proceso: Es un conjunto de actividades que interactúan sinérgicamente para obtener un resultado. Características: Toma una serie de insumos para transformarlos hasta obtener un resultado. Es cambiante, se adapta a la realidad de la empresa. Debe adecuarse a las especificaciones y necesidades de los clientes. Sirve como puntos de control, para detectar posibles fallas. Debe ser medibles. Análisis del Flujo del Proceso Definición Diagrama: Son la representación gráfica de los procesos en un sistema. Necesidades Insumos Información Entrada proceso Salida Producto Servicio Información. Análisis del Flujo del Proceso Diagramas de Flujo de Proceso: Son vitales para el desarrollo de manuales. Con el enfoque por niveles se permite un detalle escalonado de los procesos. En el diseño de estos es importante velar por la simplicidad y el orden lógico. Se pueden emplear para el diagnóstico y el rediseño. Simbología: Flujo de Procesos (Según la Normas Iso 10013:2000) Proceso Procedimiento- Actividad Revisión de transacción, documento o tarea Decisión Transporte Demora S i m b o l o g í a Almacenamiento transacción o documento Atención al Público Base de Datos Documento Diskette Análisis del Flujo del Proceso. Gracias Uso del Análisis del Flujo de Proceso a los limites del sistema es un hecho un tanto subjetivo, ya que algunos incluyen ciertos patrones que otros no, pero algo totalmente objetivo es que afecta y mucho a los hechos. El análisis del flujo de materiales es un inventario sistemático de la forma en que un elemento químico, compuesto o material está transitando a través de su ciclo de vida natural o económica. Usualmente el análisis del flujo de materiales está basado en los principios de balance físico. Un proceso industrial, proceso de fabricación, manufactura o producción es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las características de las materias primas. Estas características pueden ser de naturaleza muy variada como la forma, la densidad, la resistencia, el tamaño o la estética. Se realizan en el ámbito de la industria. Diragrama de lujos Tipos de Diagrama Formato ArquitectónicoFormato panorámico Limites del sistema Analisis de materiales ANalisi de flujo Tiempo de producción de manufactura Introducción Todo flujo de proceso comienza con idear un producto y es el resultado de este las acciones para iniciar y guiar procesos que podemos llevar a cabo en el mundo. Para representar estas acciones o procesos se utiliza el diagrama de flujo que no es más que la representación grafica paso a paso de las acciones o procesos a llevar a cabo en el sistema que se tiene.
En toda empresa manufacturera donde el continuo flujo de materiales y la ajetreada actividad diaria, no nos es facil dar un buen funcionamiento al sistema de flujo del proceso, para facilitar la clasificación y el uso de los instrumentos de es necesario clasificar o agrupar las maquinas y herramientas por su similitud, dado que se producen miles de equipos y cuando se busca una parte de un producto o equipo se tienen muchas piezas similares que pueden o no tener las características deseadas. Es muy común que cuando se tiene mucha información, para ordenarla y guardarla se generen códigos ya sean simples o complejos. El personal de ingeniería de manufactura definirá cuales serán los contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la dirección adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros). Los ingenieros de manufactura deberán completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la línea antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Esto hará evidentes los cuellos de botella que deberán corregirse antes. Los grupos disponibles dentro de los sistemas de producción se pueden aplicar en diferentes áreas, para diseñar un componente se pueden agrupar en diferentes familias en donde un nuevo diseño o modificación de uno existente pueden formar parte de la misma familia, pero cada uno de ellos debe ser perfectamente identificado para saber a donde se dirige según su código y el de destino. También se puede usar para identificar los diferentes tipos de materiales que tienen un maquinado común bien identificar las maquinas que realizan una operación en los miembros de una familia. Con esto, la planeación y el control de la producción se facilitado por el echo de saber agrupar por maquinas comunes y ver que equipo esta libre. Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez, no tendrá tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la producción se detendrá. Sin producción de calidad, no hay manera de eliminar inventarios. Los pasos en esta tarea discuten cómo realizar el análisis de flujo de proceso para unos o más sistemas. Si las herramientas del análisis están disponibles, no tiene ningún sentido realizar este esfuerzo manualmente. El tiempo requerido sería excesivo. En ausencia de las herramientas de análisis, un proceso se describe como los aspectos del flujo de programa de un sistema dado. Las métricas principales usadas son las métricas de McCabe con otras métricas específicas de la lengua referidas para los sistemas del lenguaje COBOL o de ensamblador. Las medidas y las cuentas se registran en la forma de proceso 003B del análisis de flujo y la forma 00Å del grado de la capacidad de mantenimiento del módulo.
11.3 REINGENIERIA DEL PROCESO DE NEGOCIOS La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente final. Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la empresa”. La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.” La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos. Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar: Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos. Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos. Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo. Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades. Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior. Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control. Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste. Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece. Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del
proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento) Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo. Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados. La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar. Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.
12. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados. La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de fabricación que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la línea de producción para asegurar de que el nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado. Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más común en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducción de control de
calidad estadístico, una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un método estadístico de calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos los ítems, se probaba la calidad de una muestra. La teoría del control de calidad estadístico estaba basada en la noción de que una variación en el proceso de producción llevaría a una variación en el producto final. Si la variación en el proceso podía ser quitada, se tendría un mayor nivel de calidad en el producto final. Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían elementos de baja calidad. En respuesta a esto, La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr. Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los años cincuenta, el control de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las organizaciones. Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como control de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y ejecutivos. En la siguiente década, más empresas introdujeron procedimientos de administración de la calidad basados en los resultados de Japón. La nueva era del control de calidad se conoció como la Administración de Calidad Total, que se usó para describir muchas estrategias y técnicas enfocadas en la calidad. Principios de la Administración de Calidad Total TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:
Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito. Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad. Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente. Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones. Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos. Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.
El costo de la Administración de Calidad Total Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho mayores que los beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo. Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que pueden incluir: 1. Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos, productos/servicios terminados. 2. Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones, producción e inspecciones. 3. Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad. 4. Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos. Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:
Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones.Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente. Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:
Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organización pobre o mala comunicación. Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o vendidos. Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
12.1 DEFINICION DE CALIDAD La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creación, fabricación o procedencia, Calidad describe lo que es bueno, por definición, todo lo que es de calidad supone un buen desempeño. Todo lo que posee un cualitativo de calidad supone que ha pasado por una serie de pruebas o referencias las cuales dan la garantía de que es óptimo. Sin embargo esta es la definición directa, producto de la generalización de lo bueno y bonito que la sociedad ha categorizado, la mirada indirecta nos arroja una definición más general. La calidad es aquella condición del producto ya realizado la cual nos indica que tan bueno o malo puede ser. La calidad de un producto se orienta en campos como la mercadotecnia como aquella característica que visible desde diferentes puntos de vista nos revela la importancia y las condiciones bajo las cuales fue elaborado. En el caso de las empresas que manufacturan productos a gran escala, si producen una serie de elementos con materiales de primera, estos serán de una calidad de primera, como consecuencia, el precio con el que salen al mercado marca un elevado compromiso por parte del comprador a la hora de adquirirlo, por lo que no llega a todos los estratos de la población. Como la intención es abordar a un buen nutrido grupo de población, esta empresa decide utilizar materiales de menor calidad, para fabricar un producto con las mismas funcionalidades aunque no con la misma autonomía pero de menor precio. La calidad de un producto se demuestra en ciertos casos por el precio que tienen, de igual manera, la historia forma parte también de la reseña que pueda tener un producto por sus cualidades, tal es el caso de las compañías que dada su altísima reputación causan un impacto en el comercio muy favorable en cuentas, haciendo saber automáticamente que su producto es de calidad y por consiguiente las personas lo adquieren sin importar mucho el valor elevado. La calidad también es una condición o requisito que se pone en un contrato, por ejemplo, “La consignación de esta habitación se hace en calidad de arrendamiento, a cambio de esto, el cliente paga una cuota mensual que incluye todos los beneficios que se incluyen en el contrato” La calidad es una herramienta básica e importante para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por
tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
12.2 PLANEACION, CONTROL Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD La calidad es un concepto que esta en relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización, la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza cono calidad, que puede ser basado en el juicio de los consumidores, en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans, 2000). La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. Combina técnicas fundamentales de administración, esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. Es un proceso de mejora continua que esta dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como metas de costos, calidad, entrega y el incremento de la satisfacción del cliente, esto último como objetivo primordial. El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la calidad de los productos y de los servicios, la cual se presente ahora con un enfoque de mejora continua, donde la calidad esta relacionada con la productividad y la competitividad, esta enfocada al cliente, esta enfocada al proceso, es sistémica y se mide en base a resultados. Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidad Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresa; Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad, que apoyar la premisa de la "economía de la calidad" y dice "los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez" y con " cero defectos" lo que significa concentrarse en evitar defectos, y en
prevenirlos, más que en localizarlos y corregirlos, para lo cual se necesita la evaluación y la medición de los defectos. (Evans, 2000). Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas, que busquen la eliminación de las causas de los problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar. Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que son conocidos como la trilogía de la calidad: 1.- Planeación de la calidad; que considera al proceso de preparación de un plan de calidad, para cumplir con las metas establecidas de calidad. 2.- Control de la calidad; que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo. 3.-Mejora de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de los estándares actuales de calidad de los procesos productivos. (Evans, 2000). El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento, organización, diagnóstico, acción correctiva y control, en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolección de datos, herramientas estadísticas, herramientas de solución de problemas, implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. (Evans, 2000). Definición de Control de la Calidad El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido (Gutiérrez,2004) El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales (Evans, 2000). El control de la calidad y el control estadístico de procesos El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.
Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico, cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. (Gutiérrez, 2004)
12.3 LOS GURUS DE LA CALIDAD PHILIP CROSBY Menciona que la calidad es gratis, definiéndola como " conformancia a los requerimientos " e indicando que el 100% de la conformacia es igual a cero defectos. Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, los retrabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%. Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado " Calidad sin Lágrimas ". Autor del libro " La Calidad es Gratis ", se le conoce por su lema de CERO DEFECTOS. Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien a la primera. “Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, es estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento”. Como filósofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 años de experiencia en la Administración. Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusión pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempeñar para hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos, ilustradas con anécdotas aplicables, proporciona un contexto real. Él goza de la oportunidad de responder a las preguntas y comentarios de la audiencia.
Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolución de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes. Su libro más reciente sobre líderazgo, " The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad", fue publicado en 1996. Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleció en agosto del 2001. "Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas" Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:
La definición. Sistema. Estándar de desempeño. La medición.
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY 1.
Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2.
Formar el equipo para la mejora de la calidad
3.
Capacitar al personal de la calidad
4.
Establecer mediciones de calidad
5.
Evaluar los costos de la calidad
6.
Crear conciencia de la calidad
7.
Tomar acciones correctivas
8.
Planificar el día cero defectos
9.
Festejar el día cero defectos
10.
Establecer metas
11.
Eliminar las causas del error
12.
Dar reconocimientos
13.
Formar consejos de calidad
14.
Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY: Comprensión Competencia Compromiso Corrección Continuidad
KAORU ISHIKAWA Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo sus principales contribuciones el DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO, también conocido como DIAGRAMA DE PESCADO o DIAGRAMA DE ISHIKAWA. Integro lo que hoy conocemos como LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS DEL CTC, de donde se le considera muy inclinado hacia las técnicas estadísticas. Entre sus libros se encuentra " ¿ Qué es el Control Total de Calidad ? ", donde indica que el CTC en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos. “Calidad Total es cuando se logra un producto sea útil, económico y satisfactorio para el consumidor” La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son: 1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 3. Se reduce el costo. 4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Se establece y se mejora una técnica. 7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. Se amplia el Mercado de operaciones. 10. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 11. Se reducen la información y reportes falsos. 12. Las discusiones son más libres y democráticas. 13. Las juntas son mas eficientes. 14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas 15. Se mejoran las relaciones humanas. La filosofía de Ishikawa se resume en: a. La calidad empieza y termina con educación. b. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. c. El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. d. Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. e. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. f. No se deben confundir los medios con los objetivos. g. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia. h. La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad i. La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. j. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. k. Los datos sin dispersión son falsos. Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
GENICHI TAGUCHI Científico y pensador de la calidad de la época actual, Ingeniero en Electrónica con Doctorado en Estadística, es reconocido por sus estudios de CAPACIDAD DEL PROCESO y su metodología de DISEÑO DE EXPERIMENTOS. Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad. Desarrolló el METODO TAGUCHI para efectuar diseño de experimentos, DISEÑOS ROBUSTOS, simplificando esta técnica estadística, elaborando el libro del mismo nombre.
Ingeniero japonés nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu). Después de una brillante carrera en la Compañía Telefónica del Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas. Ha publicado más de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más prestigiosas Asociaciones científicas y tecnológicas. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por Akihito, Emperador del Japón. En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del American Supplier Institute y Director del Instituto Japonés de Tecnología Industrial.
El sistema integrado de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniería del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como líder del movimiento de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseño Robusto en Japón hace 30 años. La filosofía del Dr. Taguchi empezó a ser considerada a principios de los años 50, cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el débil sistema telefónico de Japón de la posguerra. Buscando deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de diseño, llegó a desarrollar su propia metodología para el diseño de experimentos. La sistemática y extendida aplicación de la filosofía de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, así como su conjunto integrado de herramientas de toma de decisión en diseño, ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricación a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus
métodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía han ahorrado en conjunto cientos de millones de dólares. El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es también, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en Japón, Estados China, India y Europa. Nacido en Japón en 1924, se graduó en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnológico de Nanjing, en la República Popular de China. Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefónico. El Dr. Tguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvió a Japón y fue profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso.Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste.Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).Los métodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los años 1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayudó a la fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminación de sus métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas y puestas en práctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros países.ASI Internacional España se fundó en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formación y asesoramiento en Métodos Taguchi®, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemáticas de calidad desarrolladas por ASI.El Dr. Taguchi ha sido durante más de 30 años líder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality", así como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese
Standard Association.Ha publicado más de 40 libros y varios cientos de artículos y ponencias. Además del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. Taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnología e Intercambio Tecnológico, en 1986.El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en el Congreso Internacional de Tecnología e Intercambio Tecnológico de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura, al Avance Tecnológico y Económico, por Akihito, Emperador de Japón. JOSEPH M. JURAN Afirma que la Alta Administración es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son esporádicos. Logró desarrollar la técnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un MANUAL DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeación, organización y responsabilidad. En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japón, por lo que junto con Deming y K. Ishikawa se les considera los principales promotores del éxito de Japón. “La calidad totales estar en en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo”. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.
Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los últimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carácter de su trabajo. Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional. 1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica. 1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura"). 1937: Conceptualiza el principio de Pareto. 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí experimento con lo hoy llamado reingenieria). 1951: Publicación manual de control de calidad (estándares). 1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre la trayectoria de calidad. 1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad". 1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award". 1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso". La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos. Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. "La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral": Proveedor
Producto (Bienes y Servicios)
Cliente
ClienteDesarrollo del productoOperacionesMarketing Información sobre las necesidadesDiseños del productoBienes, serviciosBienes, servicios Desarrollo del productoOperacionesMarketingClientes "La Espiral" es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa. Trilogía de Jurán 1.
Planeación de la calidad
2.
Control de la calidad
3.
Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
WILLIAM EDWARD DEMING Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón ( JUSE ), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart y el CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS. Se le considera el " padre " de la TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE LA CALIDAD, con sus famosos 14 puntos. Entre sus libros se puede citar " Calidad, Productividad y Competitividad ", en donde hace ver la necesidad del liderazgo en la calidad. Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad más conocido. Deming, quien es estadounidense, logró aceptación de sus ideas de calidad en el Japón, en donde actualmente existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la precisión y confiabilidad del producto. La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las áreas. Según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en Wyoming durante la época en que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos. A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música. Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo más difícil era la incomodidad con que vivían ya que no
había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando. En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nieve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una maestra llamada Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un hijo Danothy. En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming era el de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas para trabajar en la industria privada. Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico". El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado, cuando Deming llegó la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trató de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses. El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado, sino que la producción industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve. El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos. Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos. Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión, Clare CrawfordMason. En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachussets. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas. Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que está invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Habrá que tener una declaración de constancia en el propósito; se recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación. Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo. Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala. Paso 3: observe los efectos. Paso 4: ¿que aprendimos?. Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual, debe proporcionarles satisfacción a un cliente. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1.
Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
2.
Adoptar la nueva filosofía
3.
Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4.
Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad
5.
Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de manera constante y permanente.
6.
Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7.
Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8.
Expulsar de la organización el miedo
9.
Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10.
Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos.
11.
Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12.
Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13.
Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14.
Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.
Los Siete Pecados Mortales 1.
Carencia de constancia en los propósitos
2.
Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3.
Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4.
Movilidad de la administración principal
5.
Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6.
Costos médicos excesivos
7.
Costos de garantía excesivo.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece.
13. NORMAS ISO 9000 La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización y como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organización. Al hablar de Organización nos estamos refiriendo a una Empresa, Compañía o cualquier Estructura Organizada que genere o comercialice productos o servicios de algún tipo:
La Organización podría ser una empresa que fabrica o vende electrodomésticos, un banco, una empresa de seguros, una empresa agropecuaria, etc. Las Normas ISO 9000 son generadas por la International Organization for Standardization, cuya sigla es ISO. Esta organización internacional está formada por los organismos de normalización de casi todos los países del mundo. Puede ser un producto material, un producto informático, servicio, información, etc. Los organismos de normalización de cada país producen normas que se obtienen por consenso en reuniones donde asisten representantes de la industria y de organismos estatales. De la misma manera, las Normas ISO se obtienen por consenso entre los representantes de los organismos de normalización enviados por cada país.
¿Qué significa Calidad? La palabra Calidad se ha definido de muchas maneras, pero podemos decir que es el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del cliente. ¿Y qué significa Sistema de Gestión de la Calidad? En primer lugar, es necesario definir que significa sistema. Formalmente sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí. Es decir, hablamos de sistema, no cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además están relacionados entre sí, trabajando todos en equipo. Entonces, Sistema de Gestión de la Calidad significa disponer de una serie de elementos como Procesos, Manual de la Calidad, Procedimientos de Inspección y Ensayo, Instrucciones de Trabajo, Plan de Capacitación, Registros de la Calidad, etc., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los Clientes. Los elementos de un sistema de gestión de la calidad deben estar documentados por escrito.
Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad. Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades que permite a cada organización definir su propio sistema de gestión de la calidad, de acuerdo con sus características particulares. Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes: ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario. En ella se definen términos relacionados con la calidad y establece lineamientos generales para los Sistemas de Gestión de la Calidad. ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos. Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación interna, para certificación o para fines contractuales. ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del desempeño. Proporciona orientación para ir mas allá de los requisitos de la ISO 9001, persiguiendo la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. La ISO 9001 del 2000 utiliza un enfoque orientado a Procesos. Un Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para transformar lo que entra al proceso en un producto de salida.
La Entrada del Proceso puede ser elementos materiales, recursos humanos, documentos, información, etc. En forma análoga, la Salida del Proceso puede ser productos materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. En general, la Salida de un Proceso alimenta a un Proceso Cliente. Y la Entrada de un Proceso es la Salida de un Proceso Proveedor.
Un proceso puede estar integrado por otros procesos:
En general, hay más de una Entrada y más de una Salida. Y frecuentemente una de las Salidas puede entrar al mismo Proceso. Esto se llama Retroalimentación:
Un Sistema de Gestión de la Calidad es un sistema en el cual los elementos son Procesos. La ISO 9001 del 2000 visualiza al Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto como un proceso:
En este proceso ingresan los Requisitos de un Producto y se obtiene el Producto que cumple los requisitos y la Satisfacción del Cliente. A su vez, el Sistema de Gestión de la Calidad también está integrado por Procesos:
Y cada proceso se subdivide también en otros procesos. Los siguientes son los procesos más importantes que describe la Norma ISO 9001: La Organización (Empresa o Compañía) debe establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad, y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma. El Sistema de Gestión de la Calidad es el proceso global que incluye todos los otros procesos.
Sistema de gestion de calidad: Requisitos de la documentacion La Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad debe incluir lo siguiente: Declaraciones de la Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad. Manual de la Calidad. Los Procedimientos requeridos en esta Norma. Los Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de los procesos. Los Registros requeridos por esta Norma. La Organización debe establecer y mantener un Manual de la Calidad. El Manual de la Calidad debe realizar una descripción adecuada de los procedimientos y procesos del Sistema de Gestión de la Calidad y servir como referencia permanente en la implementación y mantenimiento del mismo.
Los Documentos requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad deben controlarse. Es necesario contar con procedimientos por escrito respecto a como crear y autorizar el uso de la documentación sobre la calidad, como distribuirla entre los distintos sectores y personas, como modificarla cuando sea necesario y como retirar la documentación obsoleta para que no se confunda con la que es válida. Debe redactarse un Procedimiento Documentado que establezca los controles necesarios para:
Los Registros son un tipo especial de documento. Toda la información que produce el Sistema de Gestión de la Calidad debe registrarse (almacenarse), ya sea en papel o en un sistema informático: Responsabilidad de la direccion: Compromiso de la Direccion La alta direccion de la organización debe dar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacion del sistema de gestion de la calidad y con la mejora continua del mismo: Transmitiendo a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los requisitos legales. Fijando la politica de la calidad. Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad. Realizando las revisiones por la direccion. Asegurando la disponibilidad de los recursos. Responsabilidad de la Direccion: Enfoque al Cliente La alta direccion debe asegurarse de que se determinan los requisitos del cliente y se cumplen, con el proposito de aumentar la satisfaccion del cliente. Responsabilidad de la Direccion: Politica de la Calidad La alta direccion debe definir por escrito la politica de la calidad, y debe proveer los medios y recursos necesarios para que esta se lleve a cabo. Es responsabilidad de la alta direccion que esta politica sea entendida y aplicada por todo el personal de la empresa. La alta direccion debe asegurarse de que la politica de la calidad es adecuada al proposito de la organización.
Responsabildad de la Direccion: Planificacion Planificar significa definir las acciones a seguir para alcanzar determinados objetivos.
La Alta Dirección debe asegurarse de que los Objetivos de la Calidad, incluso los necesarios para cumplir los requisitos del producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la Organización. Los Objetivos de la Calidad deben ser medibles y coherentes con la Política de la Calidad. La Alta Dirección debe asegurarse de que la Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad se realiza con el fin de cumplir los Requisitos Generales de esta Norma, así como los Objetivos de la Calidad. Y que se mantiene la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad cuando se planifican y realizan cambios en el mismo. Responsabilidad Comunicación:
de
la
Direccion:
Responsabilidad,
Autoridad
y
La Alta Dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la, Responsabilidad de la Dirección, Planificación, Acciones a seguir, Objetivos de la Calidad, Planificación de la Calidad, Responsabilidad de la Dirección, Responsabilidad, Autoridad y Comunicación Organización. Se requiere definir los roles y responsabilidades de todo el personal con respecto al Sistema de Gestión de la Calidad. La Alta Dirección debe designar un Representante de la Dirección con autoridad para poner en marcha y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad, informando permanentemente a la Dirección sobre el desempeño del mismo. El Representante de la Dirección, debe tener la responsabilidad y la autoridad que incluya lo siguiente:
Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad. Informar a la Alta Dirección sobre el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad y de cualquier necesidad de mejora. Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia acerca de los Requisitos del Cliente en todos los niveles de la Organización.
La Alta Dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización, considerando la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad:
Responsabilidad de la Direccion: Revision por la Direccion: La Alta Dirección debe revisar el Sistema de Gestión de la Calidad a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora.
Los Resultados de la Revisión por la Alta Dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad y sus procesos, la mejora del Producto en relación con los requisitos del cliente y la necesidades de recursos. Gestion de los Recursos: Provision de Recursos: La Organización debe determinar y proveer los recursos necesarios para implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad, mejorar su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de sus requisitos. Gestion de los Recursos: Recursos Humanos: La base fundamental de la calidad es la capacitación. Por muy bueno que sea el Sistema de Gestión de la Calidad, si el personal no está suficientemente capacitado el sistema no funcionará.
La capacitación debe cubrir dos aspectos: Por un lado es necesario que el personal de todos los niveles de la Organización tenga los conocimientos y el entrenamiento, Gestión de los Recursos, Provisión de Recursos, Gestión de los Recursos, Recursos Humanos adecuados para realizar su propia tarea, conociendo a fondo los procedimientos fijados para su área de trabajo. Y por otro lado, es necesario capacitar y entrenar al personal en el conocimiento del Sistema de Gestión de la Calidad y su propio rol dentro del mismo.
Se deben establecer procedimientos por escrito para identificar las necesidades de capacitación y preparar un plan para cubrir estas necesidades. El personal que realice trabajos que puedan afectar la calidad del producto debe ser competente en cuanto a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
Gestion de los Recursos: Infraestructura: La Organización debe determinar, proporcionar y mantener la Infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye edificios, espacio de trabajo y servicios asociados, equipo para los procesos y servicios de apoyo como transporte y comunicación. Gestion de los Recursos: Ambiente e Trabajo
La Organización debe determinar y gestionar el Ambiente de Trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
Realizacion del Producto: Planificacion de la Realizacion del Producto La Organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del Producto, en forma coherente con los requisitos de los otros procesos del Sistema de Gestión de la Calidad:
Realización del Producto: Procesos relacionados con el Cliente La Organización debe establecer los Requisitos relacionados con el Producto:
Además la Organización debe Revisar los Requisitos relacionados con el Producto antes de comprometerse a proveer un Producto al Cliente. También debe establecer disposiciones para la comunicación con el Cliente, con respecto a la información sobre el Producto, consultas, atención de pedidos y recepción de quejas. Realización del Producto: Diseño y Desarrollo La calidad en el diseño es sumamente importante porque los defectos de diseño no se eliminarán en las etapas de fabricación del Producto. Es sumamente importante planificar el diseño, documentar los requisitos que debe cumplir el producto, realizar
planos, dibujos y prototipos del producto. La etapa de diseño debe proveer información documentada.
La Organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del Producto. Plan de Diseño: Es necesario preparar planes por escrito para las actividades de diseño, definiendo las responsabilidades organizativas y técnicas de las personas encargadas del mismo.
Deben determinarse los Elementos de Entrada relacionados con los Requisitos del Producto. Requisitos y Especificaciones de Entrada: Se deben describir las características y propiedades del producto que se está diseñando, e identificar los requisitos de funcionamiento, mantenimiento y seguridad que debe cumplir el producto.
Datos finales del Diseño Una vez terminado el diseño del producto, es necesario determinar y documentar los datos finales del mismo, establecer criterios de aceptación e identificar las características críticas para el buen funcionamiento del mismo, incluyendo requisitos de seguridad. Los Resultados del Diseño y Desarrollo se deben proporcionar de tal manera que permitan la Verificación respecto a los Elementos de Entrada.
También se deben realizar Revisiones Sistemáticas del Diseño y Desarrollo, a fin de evaluar la capacidad de los resultados para cumplir con los Requisitos, identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias. Verificación del Diseño Se deben efectuar pruebas de acuerdo a lo Planificado para asegurarse de que los Resultados del Diseño y Desarrollo cumplen con los Elementos de Entrada del Diseño y Desarrollo, y registrar los resultados. Validación del Diseño Se deben realizar pruebas de acuerdo a lo Planificado para asegurarse de que el Producto resultante satisface los Requisitos para el uso previsto, y registrar los resultados. Modificaciones del Diseño Los Cambios en el Diseño y Desarrollo deben identificarse y registrarse. Además estos cambios deben revisarse, verificarse y validarse si es apropiado, y deben aprobarse antes de su implementación. Realizacion del Producto: Compras La Organización debe asegurarse de que los productos adquiridos cumplen los requisitos de compra especificados. Se debe realizar una permanente evaluación y selección de los proveedores (de materias primas, elementos o partes de lo que se
está fabricando) de acuerdo a su capacidad para suministrar productos que cumplen con los requisitos. Se deben mantener registros de la calidad de los proveedores aceptados. Las compras deben estar acompañadas de documentación que describa el producto, y aporte datos sobre tipo, grado, especificaciones, instrucciones de inspección y otros datos técnicos pertinentes. La documentación sobre el producto comprado debe revisarse y aprobarse antes del envío del mismo:
La información de las compras debe describir al Producto a comprar.
La Organización se debe asegurar de que los Requisitos de Compra son adecuados antes de comunicárselos al Proveedor. La Organización debe establecer mecanismos de inspección para asegurarse de que el Producto comprado cumple con los Requisitos de Compra especificados. Realizacion del Producto: Produccion y Prestacion de Servicio Se debe contar con procedimientos escritos que definan la forma de producir, como monitorear los parámetros del proceso y criterios para la ejecución de las tareas. Por otro lado es necesario disponer de los equipos de producción adecuados y procedimientos de mantenimiento para asegurar la continuidad de la capacidad del proceso. Es necesario establecer los requisitos para la calificación de las
operaciones y del personal asociado. Y se deben mantener registros de los procesos, equipos y personal calificado:
La Organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas, incluyendo:
Información sobre las características del Producto. Instrucciones de trabajo. Uso del equipo apropiado. Uso de dispositivos de seguimiento y medición. Actividades de liberación y entrega del Producto.
Cuando se trate de procesos productivos donde las deficiencias se hagan aparentes después de que el producto esté siendo utilizado, la Organización debe validar el proceso para demostrar su capacidad para alcanzar los resultados planificados. La Organización debe identificar el Producto a través de toda la cadena de realización del Producto, identificando los estados del mismo con respecto a los requisitos de seguimiento y medición, a fin de permitir la trazabilidad. Es necesario contar con procedimientos para identificar de manera única todos los lotes del producto fabricado, y todos los lotes de las materias primas o partes empleadas en la fabricación. Trazabilidad significa la posibilidad de que, frente a una no conformidad en un lote de producto sea posible rastrear la causa identificando el lote de materia prima o partes utilizadas en la fabricación que podría haber originado el problema:
Se debe identificar adecuadamente el estado de inspección y ensayo de los lotes fabricados (Conforme, No Conforme), asegurando que sólo los productos aprobados puedan ser despachados o instalados.
Los bienes suministrados por el cliente para su utilización o incorporación dentro del producto deben ser identificados, verificados y protegidos mientras estén bajo el control de la Organización. La Organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto, incluyendo la identificación, manipulación, embalaje y almacenamiento del mismo. Se deben establecer procedimientos por escrito sobre como conservar, embalar y entregar los productos fabricados sin que se produzca deterioro de la calidad de los mismos.
Realización del Producto: Control de los Dispositivos de Seguimiento y de Medición La Organización debe determinar las actividades de seguimiento y medición a realizar, así como los dispositivos necesarios a tal fin, para dar evidencia de la conformidad del producto con los requisitos establecidos. Los equipos utilizados para realizar mediciones y ensayos deben ser controlados y calibrados
periódicamente. También se debe medir la incertidumbre del dispositivo de medición, la cual debe ser compatible con el ensayo que se desea realizar.
Además la Organización debe evaluar y registrar la validez de resultados de mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo de medición no está conforme con los requisitos. Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y verificación. Medición, Análisis y Mejora: Generalidades La Organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto, asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente la eficacia del mismo. Esto incluye la determinación de los métodosaplicables, incluyendo técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. Medición, Análisis y Mejora: Seguimiento y Medición A fin de evaluar el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad, la Organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos, es decir la satisfacción del cliente.
La Organización debe realizar auditorías internas a intervalos planificados, para determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad está conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la Organización y funciona en forma eficaz. Una auditoría es un examen objetivo realizado por personal calificado independiente del responsable de la actividad que se va a auditar. Los resultados de la auditoría serán utilizados para establecer acciones correctivas y preventivas en las áreas donde se encontraron no conformidades. Se debe planificar un programa de auditorías tomando en cuenta la importancia de los procesos y los resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología.
Deben definirse las responsabilidades y requisitos para la planificación de auditorías, para informar los resultados y para mantener los registros. La dirección responsable del área que está siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. La Organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y medición de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados deben realizarse acciones correctivas, que aseguren la conformidad del producto. La Organización debe medir y hacer un seguimiento de las características de calidad del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo, en las etapas apropiadas de la realización del producto. Deben existir procedimientos por escrito para la inspección y ensayo de los productos en las distintas etapas del Proceso de Fabricación y Salida de los Productos Finales:
Deben mantenerse registros de la conformidad con los criterios de aceptación, incluyendo las personas que autorizan la liberación del producto. Medición, Análisis y Mejora: Control del Producto No Conforme Se deben fijar procedimientos por escrito acerca de lo que se va a hacer con los lotes de producto no conforme:
La Organización debe asegurarse de que el producto que no está conforme con los requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Medición, Análisis y Mejora: Análisis de Datos La Organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, y para evaluar donde puede realizarse la mejora del mismo.
Esto incluye los datos generados en el proceso de seguimiento y medición, y los de cualquier otra fuente pertinente. Se debe identificar la necesidad de utilizar técnicas estadísticas en distintas etapas del proceso productivo y se deben establecer procedimientos por escrito para aplicar estas técnicas.
Medición, Análisis y Mejora: Mejora La Organización debe realizar la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad, utilizando:
La Política de la Calidad. Los Objetivos de la Calidad. Los Resultados de la Auditorías. El Análisis de los Datos. Las Acciones Correctivas y Preventivas. La Revisión por la Dirección.
Las acciones correctivas son aquellas que se ejecutan cuando se descubre una no conformidad en un producto o se presenta una queja de un cliente.
Las acciones preventivas se deben realizar cuando se encuentran causas potenciales de no conformidad. Es necesario definir procedimientos por escrito sobre como tratar las quejas de los clientes, como investigar las causas de las no conformidades y como eliminarlas.
La Organización debe realizar Acciones Correctivas para eliminar las causas de no conformidades, a fin de prevenir que vuelvan a ocurrir.
La Organización debe determinar Acciones Preventivas para eliminar las causas de no conformidades potenciales, para prevenir su ocurrencia.
Estos son los elementos (Procesos) de un Sistema de Gestión de la Calidad que describe uno por uno la norma ISO 9000. Pero habíamos dicho que el término SISTEMA significa que deben funcionar todos juntos:
Cada elemento del sistema debe ser puesto en funcionamiento, pero es muy importante que el Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto funcione como un todo organizado, para que se pueda garantizar la calidad de los productos y servicios que se producen.
13.1 PREMIO MALCOLM BALDRIGE El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcon Baldrige se creó en memoria del Secretario de Comercio impulsor del mismo. La importancia del premio viene dada por el hecho de los galardones son entregados por el propio Presidente. El Malcon Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su área de influencia continental, aunque hay muchas grandes
multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y de mejora. Éste premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad ( European Foundation for Quality Management) (EFQM) (Padrón Robaina, 2001, pp. 135-143). Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y en su última versión de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los resultados económicos de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo, 2002 p. 3) que han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestión empresarial cuyo objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia económica de la empresa. Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.UU. El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Asi, como considera el enfoque de costes (Zahoul, 2002, p 1). En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estándar que es seguido como referencia para la implantación de un sistema de gestión basado en la calidad total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión. Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a continuación (National Institute Of Standards And Technology NIST 1999). Liderazgo La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la organización el cual va encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecución de la satisfacción de los mismos. La participación activa de la alta dirección se traducirá en una planificación de acciones y revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales. Enfoque hacia el cliente El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto requiere no sólo el entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.
Aprendizaje de la organización y su personal La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de información sobre la competencia o el mercado. Participación y desarrollo de los empleados y asociados La consecución de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de gestión de los recursos humanos y la integración del personal en los planes de negocio y en el proceso de planificación estratégica de la empresa. La organización debe fomentar el trabajo en equipo bien sea internamente, entre miembros de la propia organización, o externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones como universidades. En cuanto a las relaciones externas, la organización necesita construir relaciones con sus "parteners" Cada día tiene mayor importancia el establecimiento de alianzas estratégicas que pueden permitir a la compañía entrar en nuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Agilidad de respuesta y flexibilidad. Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, así como una mayor agilidad frente a las demandas de los clientes, los cuales, cada vez más, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos de respuesta más cortos. Orientación al futuro. Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratégias orientadas al futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados y accionistas. Además, se requiere un enorme sentido de anticipación de los cambios que van a ocurrir, tanto de las expectativas de los clientes, segmentos de mercado, innovaciones tecnológicas, como legislación aplicable y actividades de los competidores. Gestión de la innovación. El concepto de innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos, servicios y procesos de una organización y, a la vez, crear valor para los accionistas. La innovación no está restringida solamente al departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada proceso de la organización.
Gestión basada en hechos. La consecución de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere de una gestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la información relevante. Responsabilidad pública. Los líderes de la organización deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante la sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. Así, hay valores que los líderes deben promover dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de sus empleados Estos valores son: ética en los negocios, salud pública, seguridad, protección medioambiental, difusión de los valores de la Calidad, etc. Orientación a los resultados y generación de valor. El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Estos resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa tales como: clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en general y la comunidad donde está radicada. Perspectiva del sistema. Por último, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestión de la empresa, cuya base está formada por siete criterios.
13.2 CALIDAD Y DESEMPEÑO FINANCIERO El desempeño financiero es uno de los indicadores que se utilizan para medir el éxito de una institución de microfinanzas (IMF) en términos de su rentabilidad. A menudo se considera que es una medida utilizada por los inversionistas para llevar a cabo la diligencia debida y determinar el estado de una inversión; es una herramienta que también usan las entidades de fiscalización estatales para determinar el cumplimiento de las disposiciones regulatorias y vigilar la salud general del sector financiero. Cada país emite sus propias normas de contabilidad y formato para la declaración de la información a la ciudadanía; sin embargo, la mayoría de las IMFs emplea varios indicadores de desempeño financiero comunes que también se declaran en MIX Market. Una situación financiera sólida y una buena rentabilidad son indicadores importantes del éxito logrado; sin embargo, el desempeño social es otro punto de referencia cada vez más importante que se utiliza para evaluar a muchas instituciones. Las instituciones con “doble finalidad” miden tanto su desempeño financiero como su desempeño social para asegurarse de que no solo generan utilidades, sino que también aportan beneficios positivos a la vida de sus clientes.
Hemos trabajado y dedicado nuestro tiempo para crear este contenido. Por favor comparta este artículo con otros usando el vínculo: https://www.econlink.com.ar/indicadores-desempeno. No copie y pegue el artículo. De Econlink.com.ar: Los indicadores proporcionan información que debe ser analizada e interpretada con el fin de conocer el comportamiento de la empresa durante su operación de manera que se le pueda gestionar más eficientemente. Todo administrador debe tener en mente siempre las siguientes interrogantes: ¿Administro bien mi compañía? ¿Cómo se compara mi empresa con las otras? Estas preguntas pueden ser contestadas si se aplica la técnica de análisis por indicadores la cual refiere el estudio de las tendencias y las relaciones de las causas efectos entre los elementos que forman la estructura operativa de la empresa. El análisis por indicadores de ninguna manera pretende suplir a la evaluación por criterio y buen juicio; sin embargo, es una herramienta muy útil que sirve al administrador como base para la toma de decisiones y para auxiliarlo en muchas de las que toma en forma intuitiva por carecer de ésta información. El objetivo del análisis por indicadores es simplificar y reducir los datos que examinan en términos más comprensibles para estar en posibilidad de interpretarlos y hacerlos significativos. El enfoque de la técnica de análisis puede variar según sea aplicado por una analista externo de la empresa -que seguramente buscará como fin la conveniencia de invertir o extender crédito al negocio- o por un analista interno, que buscará la eficiencia de la administración y para explicar cambios significativos en la estructura financiera y el progreso de los resultados obtenido en comparación con lo planeado. Para opinar adecuadamente sobre la situación financiera y la productividad de un negocio, no es suficiente analizar los datos internos. Es necesario complementar el análisis mediante el conocimiento del entorno donde se desenvuelve la empresa, como las condiciones de mercado, localización de la empresa respecto a las fuentes de abastecimiento de materias primas, mano de obra, vías de comunicación, condiciones políticas tributarias, etc., que definitivamente tienen gran influencia en el desempeño y productividad empresarial. Es muy recomendable, para manejar e interpretar más fácilmente la información, que las cifras de las dimensiones operativas se expresen, dependiendo de su importancia, en razones, porcentajes o comparaciones para aquellas relaciones que permanezcan sin cambiar. Los indicadores se estructuran a efecto de ayudar a los ejecutivos de empresa a evaluar el desempeño de las operaciones, así como el facilitar la identificación de
puntos de evolución competitiva. La importancia de los indicadores radica en la conversión de unidades de actividad, como lo son unidades de tiempo, costo, energía, entre otras, a unidades de valor como lo son la productividad, calidad o eficiencia a través de razones o ratios (ordenes de magnitud). Bajo esta perspectiva, la medición del desempeño, bajo enfoques particulares, se simplifica, ya que muchas veces es deseable la creación de nuevas razones o ratios que complementen el esquema de evaluación y control del desempeño empresarial. En atención a lo expuesto las razones o ratios del desempeño de uso común refieren medir qué tan bien se están utilizando los recursos empresariales; que matemáticamente refiere la proporción existente entre las salidas o productos y las entradas o insumos aplicados en los procesos empresariales. Una de las condiciones más difíciles para un administrador es la definición de los elementos que permitirán la medición y seguimiento de las acciones planeadas en la planeación y concepción de la estrategia empresarial. No cabe duda que la definición de los indicadores se expone como un verdadero dilema, ya que es a través de ellos como una empresa debe evaluar el grado de cumplimiento de las acciones pudiendo establecer oportunamente los momentos en que se deben de realizar ajustes a los planes de acción o dar origen a una planeación contingente. Una encuesta desarrollada por Fitzgerald et. al. (1991) permitió definir que el desempeño empresarial se debe de medir considerando seis dimensiones: 1. 2. 3. 4. 5.
Desempeño competitivo. Desempeño financiero. Calidad en el servicio (SERVQUAL, Service Quality) Flexibilidad de adaptación en las actividades. Innovación.
Aplicación de los recursos. Sin embargo a continuación se presentan algunos indicadores que se consideran relevantes para completar todo análisis sobre el desempeño empresarial como lo son: a) Medición de la eficiencia. El concepto de eficiencia por lo regular se interpreta como el “grado de desperdicio”, considerando que un proceso se dice eficiente cuando se generan muchos productos con pocos insumos, pero de hecho existe un importante grado de abstracción y subjetividad en cuanto a señalar ¿qué tan eficiente es un proceso?. De manera simple la eficiencia es un indicador que permite señalar que cantidad de producto se generaron a partir de la cantidad de insumos aplicados, donde a este indicador se le denomina Eficiencia Técnica.
13.3 CONTROL Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD El control estadístico de la calidad del proceso; utiliza técnicas estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos, utiliza herramientas de diagnosis, planes de muestreo, técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras. Control del proceso y el ciclo de mejora continua El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas (Gutiérrez, 2004) El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción. El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado, lo más eficiente y económicamente posible. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos. Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los síntomas, que son teorías sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas (Ketola, 2005) Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951, en sus conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950. Este ciclo es un proceso para aprender a mejorar. Las etapas han sido llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los japoneses.
Circulo Shewart De acuerdo con Shewart y Deming, un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. Sin un control estadístico no hay proceso consistentemente reproducible. Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformación que controle el proceso. En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA, que indicará que la planificación para el control y la mejora también requiere una serie de actividades, tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso. Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso, para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos, que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organización. (Damelio, 1999) En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema ticas, las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente. Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora de la calidad, las cuales deberán estar bien especificadas, para que se puedan llevar a cabo con facilidad. Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estándares de calidad, con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores. (Gutiérrez, 2001) Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás departamentos que forman parte de la empresa.
13.4 DISEÑO DE SISTEMAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD Es el engranaje que se encargara de planear, ejecutar, coordinar y controlar todas las actividades cuya realización tiene como objetivo entregar al cliente un producto con la calidad requerida por él; uno de sus aspectos principales es el establecimiento de políticas claras de calidad, que perfilen los lineamientos por seguir. Para implementar un sistema de control se pretende aplicar una serie de objetivos que facilitaran el desempeño de la empresa y aumentaran su prestigio en el mercado, los mismos se mencionaran a continuación: 1. Brindar al consumidor un producto acorde con sus requerimientos de calidad.
2. Diseñar un producto acorde con los requerimientos del consumidor y las limitaciones de fabricación. 3. Asegura que los materiales suministrados por los proveedores cumplan con los requerimientos de calidad fijados para la fabricación. 4. Hacer un uso más racional de equipos, maquinaria y mano de obra para lograr niveles de calidad competitivos. 5. Disminuir al máximo la cantidad de producto defectuoso y re procesable con el fin de hacer un aporte a la disminución de los costos derivados de productos de mala cantidad. 6. Disminuir el tiempo y el costo de las actividades de inspección de materias primas, materiales, producto en proceso y producto terminado. 7. Mejorar la moral del trabajador a través de la solución participativa de problemas, lo que redundara en fabricación de productos de más alto nivel de calidad. 8. Disminuir y si es posible eliminar, los reclamos del cliente y las devoluciones de producto. 9. Impulsar todas las actividades que conlleven al establecimiento de sistemas de control preventivo y proyectivo más que correctivo. 10. Impulsar la ejecución de actividades cuyo fin sea analizar el comportamiento del producto en el mercado. 11. Promover unas buenas relaciones con el proveedor con el fin de que se suministren materiales de alta calidad. También pueden existir diversas formas de visualizar este sistema, pero convergen en que el sistema está compuesto por cuatro subsistemas que abarcan el diseño de productos, mercado de proveedores, proceso y mercado de consumidores. Subsistema Diseño de Producto Diseñar un producto acorde con las necesidades del consumidor y con las limitaciones de fabricación y no simplemente acorde con los gustos e incentiva del diseñador (diseño para la manufactura). Algunas de las técnicas que se usan en este caso son: despliegue de la función calidad (QFD), ingeniería de valor, análisis de valor, ingeniería concurrente (CE), diseño robusto e ingeniería recursiva (RE). Algunas de las actividades que se deben ejecutar con el fin de cumplir con el importante objetivo de diseñar un producto ajustado a los requerimientos del cliente y a las limitaciones de manufactura: a) Planeación de producto: diseño de un producto bajo un plan adecuado que tome en cuenta la tecnología más apropiada y más económica. b) Análisis estadístico: en el análisis de diversas opciones de diseño se generan datos que deben ser estudiados a fondo con el fin de tomar decisiones.
c) Registro de proveedores: consiste en el desarrollo de un registro que contenga información sobre niveles de calidad, tipos de materiales que ofrecen y otras características que sirvan a los diseñadores para analizar opciones. d) Estudios de capacidad de calidad: dentro de los requerimientos de manufactura es necesario que el diseñador conozca sobre la capacidad de calidad de maquinaria con el fin de que genere un diseño capaz de ser fabricado económicamente. e) Experiencia con producciones anteriores: en el caso de productos para los cuales se tengan datos generados en producciones anteriores, se pueden usar esas experiencias para que no ocurran contratiempos innecesarios. f) Pruebas piloto: antes de producir a gran escala, se pueden usar esas experiencias para que no ocurran contratiempos incensarios. g) Normalización: el diseño de un producto debe cumplir con las normas de calidad fijadas en el ámbito nacional o internacional. h) Simplificación: todas las partes de un producto deben tener una función específica, y el conjunto de operaciones para fabricarlo debe basarse en procedimientos simplificados y fáciles de entender. i) Sistemas CAD: la aplicación de la computación a la industria se ha ido incrementando día con día.
14. CONTROL DE LA CALIDAD DEL PROCESO Asegurar la calidad en los procesos de producción de una organización es fundamental para evitar un producto final defectuoso. El Departamento de Calidad de una empresa es el encargado de controlar y asegurar la calidad de los productos finales de una organización a través de los procesos de producción de la misma. Con frecuencia se utilizan técnicas como el control estadístico de procesos (SPC). La calidad, a lo largo de todo el proceso de producción La calidad se define en la norma ISO 9000 como “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. Esta norma ISO 9000, según Luis Andrés Arnauda Sequera “es el conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso”. De esta norma ISO 9000 deriva la norma ISO 9001, mediante la cual la organización demuestra su capacidad para proporcionar de forma coherente productos o servicios que satisfacen los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Realizar un curso de calidad ayudará a las empresas a aplicar la norma ISO 9001, siendo un instrumento que facilite la implantación de sistemas de control de la calidad en los procesos de producción. La calidad no debe ofrecerse única y exclusivamente en los productos finales, sino que debe estar presente a lo largo de todo el proceso de producción, incluyendo la fabricación. Es cometido del Departamento de Calidad de cada organización el
aseguramiento de la calidad como parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad y resultando clave para asegurar la eficiencia de la producción. Es decir, le corresponde a este departamento controlar y supervisar la calidad a lo largo de todo el proceso de producción que tenga lugar en una organización. Cada vez es mayor el número de organizaciones que implantan la norma ISO 9001, debido mayormente a la evolución que ha sufrido este concepto en el último siglo. En los años 50, la calidad era un lujo que pocas organizaciones se podían permitir. Una década más tarde, la calidad suponía un coste elevado, ampliando el círculo de organizaciones. En los años 70 se convirtió en un instrumento de venta; siendo 10 años después un instrumento de beneficio de las organizaciones, para convertirse en los años 90 en un tema estratégico dentro de cada organización. Como se puede comprobar, la historia de la ISO está marcando un antes y un después en el proceso de calidad. A día de hoy, apostar por la calidad es una filosofía que pretende, mediante la consecución de la satisfacción equilibrada de las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, el éxito a largo plazo de una organización. Se ha conseguido que la calidad camine en la misma dirección de la organización, y en consonancia con los objetivos de la misma (rentabilidad, crecimiento y seguridad). ¿por qué apostar por la calidad? ¿Por qué apostar por la calidad en el proceos de producción? Las respuestas a esta compleja preguntas se ramifican en diversos ámbitos. Nos encontramos con razones financieras, razones comerciales, razones técnicas, las condiciones externas y el ambiente de la empresa.
Por razones financieras: sencillamente una mala calidad resulta cara tanto a la empresa como al cliente, y consecuentemente lleva asociada pérdida de beneficios. Por razones comerciales: la calidad nos ayudará a llevar mejor los factores negativos (aumento del precio de la energía o de las materias primas así como las exigencias del mercado), mejorar el punto de vista del cliente en cuanto a la relación calidad / precio y, por último, consigue mantener o mejorar la imagen de marca, consiguiendo clientela fiel y desarrollo del mercado. En cuanto a las razones técnicas nos encontramos con que la calidad mejora las prestaciones técnicas, también mejora las propiedades ligadas a su utilización (fiabilidad, de mantenimiento y duración de vida), así como el dominio de la técnica (mejorando y normalizando el proceso de fabricación así como los métodos y procedimientos de inspección).
La calidad también influye a la hora de mejorar las relaciones externas que se mantengan con clientes industriales, con asociaciones de consumidores, con poderes públicos y con asociaciones ecológicas. Por último, la implantación de la calidad mejora el ambiente interno de la organización. La mayor premisa a seguir es la satisfacción por el trabajo bien hecho.
En definitiva, una calidad en los procesos de producción más alta genera ventajas a la organización como un menor despilfarro, menos repeticiones, menos rechazos, menos reclamaciones y menos devoluciones, lo que se traduce en costes más bajos y en una productividad más alta. Fases para la implementación de un sistema de gestión de la calidad La calidad en los procesos de producción de una organización se implanta en una organización siguiendo tres etapas: Evaluación y planificación Lo primero que debe hacerse es realizar una clara definición del sistema de gestión de calidad que se vaya a implantar y establecer el equipo de trabajo del mismo, valorando la posibilidad de contar o no con apoyo externo, por ejemplo de un consultor. A nivel interno de la organización, es necesario nombrar a un coordinador del proyecto que sea el responsable de diseñar, desarrollar e implantar el sistema de calidad en el proceso de producción de la organización, así como es necesario contar con el apoyo continuo del equipo directivo. Será necesario, del mismo modo, elaborar un presupuesto y mantener el compromiso de cumplimiento, junto a las necesidades de formación de cara a la implantación del sistema así como diseñar el mejor sistema con el fin de garantizar que todos los miembros de la organización reciban toda la información necesaria relativa a la implantación del sistema de calidad. El éxito de la implantación de un sistema de calidad vendrá condicionado por la respuesta a estas siete cuestiones imprescindibles: 1. Proyecto o tarea: ¿Qué hay que hacer? 2. Objetivos: ¿Qué debemos / queremos? ¿Para qué queremos lograrlo? 3. Resultados: ¿Qué debe obtenerse? ¿Cómo reconocemos el logro de los objetivos? 4. ¿Con qué “inputs” contamos? 5. ¿Qué “inputs” necesitamos? 6. ¿Cuáles son las condiciones básicas para la implantación? 7. ¿Qué medidas concretas han de llevarse a cabo para lograr ese resultado.
Fase de implantación: documentación del sistema La normativa exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre documentado. Dicha documentación debe ser sencilla, eficaz y reflejar de la realidad de la empresa. Los documentos básicos que deben contener el sistema de calidad son:
Manual de gestión Procedimientos Instrucciones de trabajo Documentación externa Planes de calidad Registros Política de gestión
Complementariamente se podrá recurrir a documentación externa como la legislación vigente, manuales de uso, documentación de proveedores, documentos técnicos, etc. En cuanto a las fases en que se llevará a cabo la documentación del sistema de calidad nos encontramos con tres: 1. Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia, Política de Calidad y objetivos de Calidad. Siendo muy importante el proceso de difusión de la política y objetivos de la calidad dentro de la empresa. 2. Mapping de procesos: definición de los procesos y niveles de procesos de la empresa, además de sus interacciones. 3. Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los que se crean oportunos. Auditoria del sistema Una vez terminada la fase de documentación deberá realizarse una auditoría interna al sistema para comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado se obtendrá una imagen clara de en qué medida el sistema de calidad ha sido implantado y funciona en la práctica. Una vez que el sistema de gestión de la calidad esté funcionando y las primeras auditorías internas del sistema se hayan realizado con éxito, será el momento de decidir si se desea certificar o no este Sistema de Gestión de la Calidad, siguiendo la norma ISO 9001:2008. El control de calidad en los procesos de producción El control de calidad se define como “el conjunto de medidas y análisis relacionados con las características de un elemento”. El control de calidad parte de un elemento,
producto o servicio que se realiza, a fin de comprobar el cumplimiento de los requisitos previamente establecidos. El grado de calidad será “el indicador de las propiedades y características de aquellos productos / servicios que se destinan a una misma utilización y para los que se mantiene una relación entre prestaciones y coste”. Cuando se realiza el control de calidad en los procesos de producción se persigue un doble objetivo: Comprobar la conformidad del producto con respecto a las especificaciones de diseño del mismo. Identificar las causas de la variabilidad para establecer métodos de corrección y de prevención, y para lograr que los productos fabricados respondan a las especificaciones de diseño. Reacción en cadena de la calidad Como hemos visto hasta ahora, una calidad alta repercute en todas las fases del proceso de producción de una organización. De un modo esquemático W. Edwards Deming lo resume de esta manera: Mejora de la calidad –> Pocos fallos, pocos retrasos, mejor uso de recursos y costes reducidos –> Mejora de la productividad –> Captura de Mercado con mayor calidad y precios más bajos –> Permanencia en el negocio –> Proporciona trabajo y más trabajo. Para cerrar este artículo nada menor que recurrir a las palabras de un experto en esta materia: “Si deseas mejorar las características de un proceso de producción, debes comenzar por interesarte en la calidad de lo que sea que estás haciendo. Mejorando la calidad de lo que estás haciendo conduce a: menos despilfarro, menos coste, productividad más alta, mejor calidad y más satisfacción por parte de todos”, afirma el teórico organizacional Myron Tribus. Éste empieza con las materias primas — Solamente trabajamos con proveedores que cumplen con el proceso de calificación controlado por ISO. En nuestro proceso de fabricación diario, nuestros procedimientos por escrito claramente documentan cómo se produce cada producto. Cada una de las personas mide y controla el cumplimiento del producto con las especificaciones en cada uno de los pasos del proceso. Las aprobaciones por escrito y las auditorias aleatorias garantizan nuestra responsabilidad. Si un producto alguna vez no cumple con las especificaciones, un proceso que asegura la calidad detiene la producción hasta que un ingeniero decide si el producto se debe desechar o reciclar. De manera continua, nuestro departamento de calidad trabaja con los gerentes de planta para establecer y alcanzar los objetivos relacionados con la calidad.
Identificamos las mejores prácticas en cada planta y las compartimos en las diferentes plantas. Controlamos y medimos el desempeño de la calidad de forma constante e informamos sobre esto en toda la empresa. A través de las auditorias aleatorias de máquinas y trabajadores, "calificamos" a los operadores, los supervisores y las plantas y controlamos los resultados sobre el tiempo para lograr las mejoras. Mensualmente, la empresa publica una planilla de calificación de calidad que se emplea como guía para nuestro programa de mejora continua. En el campo, medimos y controlamos el producto mediante observación y pruebas sofisticadas. Los resultados, junto con los comentarios del cliente, permiten que nuestros ingenieros puedan diseñar productos nuevos o mejorados.El resultado: Los productos y los procesos de WireCo WorldGroup cuentan con más certificaciones de calidad a escala mundial que cualquier otro proveedor industrial.
14.1 CONTROL DE ATRIBUTOS Los diagramas de control por atributos constituyen la herramienta esencial utilizada para controlar características de calidad cualitativas, esto es, características no cuantificables numéricamente. Ejemplos de tales características no medibles son la fracción o porcentaje de unidades defectuosas en la producción (P), el número de unidades defectuosas en la producción (NP), el número de defectos por unidad producida (U), y el número de defectos de todas las unidades producidas (C). Al igual que en los gráficos de control por variables, el diagrama de atributos representa un estadístico T del proceso (como puede ser el número de defectos) frente al número de la muestra o al tiempo. Una línea central representa el valor medio o esperado del estadístico, mientras que los límites de control suelen definir una zona de control que abarca 3σT por encima y por debajo de la línea central. Estos límites son escogidos de manera que si el proceso está bajo control, casi la totalidad de los puntos muestrales se halle entre
ellos. Así, un punto que se encuentra fuera de los límites de control se interpreta como una evidencia de que el proceso está fuera de control. Además, incluso si todos los puntos se hallan comprendidos entre los límites de control, pero se comportan de manera sistemática o no aleatoria, también tendríamos un proceso fuera de control (veremos cómo estudiar la existencia de tales patrones no aleatorios mediante los llamados tests para causas especiales).
Este tipo de gráficos se suele aplicar en situaciones en las que el proceso es una operación de montaje complicada, y la calidad del producto se mide en términos de la ocurrencia de disconformidades, del funcionamiento exitoso o fallido del producto, etc. Los diagramas de control por atributos tienen la ventaja de que hacen posible considerar varias características de calidad al mismo tiempo y clasificar los productos como disconformes si no satisfacen las especificaciones de cualquiera de las características. Tenemos dos opciones a la hora de realizar un gráfico de control por atributos: 1. Podemos comparar un producto con un estándar y clasificarlo como defectuoso o no (gráficos P y NP). 2. En el caso de productos complejos, la existencia de un defecto no necesariamente conlleva a que el producto sea defectuoso. En tales casos, puede resultar conveniente clasificar un producto según el número de defectos que presenta (gráficos C y U).
Es importante notar que los gráficos P, NP, y U permiten trabajar con muestras de tamaños diferentes, mientras que los gráficos C están diseñados para muestras de igual tamaño. En cualquiera de los gráficos de control por atributos descritos, es posible realizar cuatro tests para determinar la posible existencia de causas especiales que influyan sobre la variabilidad de las observaciones (comportamiento no aleatorio de los datos): Cada uno de los tests detecta un determinado comportamiento no aleatorio en los datos. Cuando alguno de los tests resulta positivo entonces hay indicios de que la variabilidad de las observaciones se debe a causas especiales, las cuales deberán investigarse. Es importante notar que para realizar estos tests todas las muestras han de ser del mismo tamaño.
Test 2: nueve puntos consecutivos en el mismo lado:
Un gráfico P es un gráfico de control del porcentaje o fracción de unidades defectuosas (cociente entre el número de artículos defectuosos en una población y el número total de artículos de dicha población). Los principios estadísticos que sirven de base al diagrama de control P se basan en la distribución Binomial: supóngase que el proceso de producción funciona de manera estable, de tal forma que la probabilidad de que cualquier artículo no esté conforme con las especificaciones es p, y que los artículos producidos sucesivamente son independientes; entonces, si seleccionamos k muestras aleatorias de n artículos del producto cada una, y representando por Xi al número de artículos defectuosos en la muestra i- ésima, tendremos que Xi ≈ B(n,p).
Sabemos que:
Para cada muestra, definimos la v.a. fracción disconforme muestral como:
seguirá una distribución Binomial con media y desviación típica: i p
Por tanto,
Según el modelo de Shewart tendremos que:
Si p es desconocida, la podemos estimar (observar que tal estimación se realizará a partir de las k muestras obtenidas, k > 25, tomadas cuando se considera que el proceso está bajo control):
En caso de que el tamaño muestral (ni ) sea diferente para cada subgrupo, a la hora de calcular los límites según el modelo de Shewart, podemos optar por:
1. Obtener los límites usando el ni asociado a cada muestra, con lo que las líneas de control no serán rectas (darán “saltos” arriba y abajo según ni disminuya o aumente), 2. Si los ni no difieren mucho unos de otros, podríamos tomar:
También se puede optar por tomar un n común e igual al mayor de los ni , con lo que obtendríamos unos límites de control bastante “sensibles”, ya que la amplitud de la franja que indica proceso en estado de control es inversamente proporcional al tamaño de la muestra. En esta situación de tamaños muestrales diferentes, el estimador para p sería: Normalmente se usan límites de control de tres sigmas en el diagrama de control P. Como ya comentamos en el capítulo anterior, el uso de límites de control más estrechos hacen que el diagrama de control sea más sensible a pequeños cambios en p, pero ello también hace aumentar la probabilidad de que se produzcan falsas alarmas de proceso fuera de control (error de tipo II). Debe advertirse que este diagrama de control se basa en el modelo probabilístico binomial, en el cual se supone que la probabilidad de ocurrencia de un artículo con disconformidad es constante, y que unidades sucesivas en la producción son independientes. Por otra parte, hay que tener cuidado con la interpretación de los puntos del diagrama de control que se hallan por debajo del límite inferior de control. Tales puntos no representan a menudo una mejora real en la calidad del proceso. Frecuentemente son el resultado de errores en el método de inspección o recogida de datos. Ejemplo gráfico P: Supongamos que trabajamos en una planta que produce tubos de imagen para televisores. De cada lote producido se extraen algunos tubos y se procede a inspeccionarlos, clasificándolos en defectuosos y no defectuosos. Si alguno de los lotes presenta demasiados tubos defectuosos, se realiza una inspección del 100% de las unidades que lo componen. Un gráfico P nos permitirá, entre otras cosas, saber cuándo hemos de realizar una inspección completa. Usaremos los datos guardados en el archivo tubos.mtw :
El diagrama NP está basado en el número de unidades defectuosas. Este tipo de gráficos permite tanto analizar el número de artículos defectuosos como la posible existencia de causas especiales en el proceso productivo. Los principios estadísticos que sirven de base al diagrama de control NP se basan en la distribución Binomial: Supóngase que el proceso de producción funciona de manera estable, de tal forma que la probabilidad de que cualquier artículo no esté conforme con las especificaciones es p, y que los artículos producidos sucesivamente son independientes; entonces, si seleccionamos k muestras aleatorias de n artículos del producto cada una, y representando por Xi al número de artículos defectuosos en la muestra i-ésima, tendremos que Xi ≈ B(n,p).
14.2 CONTROL DE VARIABLES Las variables controladas son variables que a veces los investigadores pasan por alto, pero que generalmente son mucho más importantes que las variables dependientes o independientes. En cualquier diseño experimental, la falta de aislamiento de las variables controladas comprometerá seriamente la validez interna. Este descuido puede producir que las variables de confusión arruinen el experimento, provocando un desperdico de tiempo y recursos y un daño a la reputación del investigador. En cualquier diseño experimental, un investigador manipulará una variable, la variable independiente, y analizará cómo afecta a las variables dependientes. La mayoría de los diseños experimentales mide sólo una o dos variables a la vez. Cualquier otro factor, que podría influir en los resultados, debe ser controlado correctamente. Su efecto sobre los resultados debe ser estandarizado o eliminado, ejerciendo la misma influencia sobre los diferentes grupos de muestra. Por ejemplo, si compararas productos de limpieza, la marca del producto de limpieza sería la única variable independiente medida. El nivel de suciedad y tierra, el tipo de suciedad o mancha, la temperatura del agua y el tiempo del ciclo de limpieza serían algunas de las variables que deben ser iguales entre los experimentos. Si no se estandariza aunque sea una sola de estas variables controladas podría provocar una variable de confusión e invalidar los resultados.
Grupos de control En muchos campos de la ciencia, especialmente la biología y las ciencias del comportamiento, es muy difícil garantizar un control completo, ya que hay mucho lugar para pequeñas variaciones. Los procesos biológicos están sujetos a fluctuaciones naturales y ritmos caóticos. La clave es utilizar técnicas de operacionalización establecidas, tales como la aleatoriedad y los ensayos de doble ciego. Estas técnicas controlarán y aislarán estas variables, tanto como sea posible. Si esto resulta difícil, se utiliza un grupo de control, lo que brindará una medida de referencia para las variables desconocidas. Un buen análisis estadístico posterior eliminará estas fluctuaciones de los resultados. La mayoría de las pruebas estadísticas incluyen un cierto margen de error y la repetición y los grupos de muestra grandes eliminarán las variables desconocidas. Si bien debe existir un seguimiento y control constantes, la atención adecuada asegurará que el experimento sea lo más preciso posible. El valor de la consistencia Las variables controladas son conocidas como constantes o variables constantes. Es importante asegurarse de que todas estas variables posibles sean aisladas, ya que puede producirse un error de tipo III si un factor desconocido influye en la variable dependiente. Aquí, la hipótesis nula es rechazada correctamente pero por las razones equivocadas. Además, una vigilancia inadecuada de las variables controladas es una de las causas más comunes de que los investigadores hagan la suposición errónea de que una correlación conduce a una causalidad. En un diseño experimental, las variables controladas son el camino hacia el fracaso si no son identificadas y eliminadas. Diseñar el experimento teniendo en cuenta los controles es generalmente más importante que determinar la variable independiente. Los controles escasos pueden producir variables de confusión y dañarán la validez interna del experimento. ¿Qué es una gráfica de control de variables? Las gráficas de control de variables grafican datos de procesos de medición continua, tales como longitud o presión, en una secuencia ordenada por tiempo. En contraste, las gráficas de control de atributos grafican datos de conteo, tales como el número de defectos o unidades defectuosas. Las gráficas de control de variables, las gráficas de variables, como todas las gráficas de control, ayudan a identificar las
causas de variación que se deben investigar, de manera que usted pueda ajustar su proceso sin controlarlo exageradamente. Existen dos tipos principales de gráficas de control de variables: gráficas para datos recopilados en subgrupos y gráficas para mediciones individuales. Gráficas de control de variables para datos de subgrupos Cada punto en la gráfica representa a un subgrupo; es decir, a un grupo de unidades producidas en las mismas condiciones. Por ejemplo, usted desea graficar una medición particular de su proceso. Si recoge y mide cinco partes cada hora, el tamaño de su subgrupo debería ser 5. Las gráficas de control de variables para subgrupos incluyen Xbarra, R, S y Zona.
Gráfica Xbarra Grafica la media del proceso en el tiempo. Utilícese para rastrear el nivel del proceso y detectar la presencia de causas especiales que afecten la media.
Gráfica R Grafica el rango del proceso en el tiempo. Utilícese para rastrear la variación del proceso y detectar una variación inesperada.
Gráfica S Grafica la desviación estándar del proceso en el tiempo. Utilícese para rastrear la variación del proceso y detectar una variación inesperada.
Gráfica de zona Grafica las puntuaciones acumuladas sobre la base de "zonas" en 1, 2 y 3 desviaciones estándar desde la línea central. Utilícese para detectar una variación inesperada.
Gráficas de control de variables para datos individuales Cada punto en la gráfica representa una medición individual; de esta manera, el tamaño del subgrupo es 1. Las gráficas de observaciones individuales se utilizan cuando las mediciones son costosas, el volumen de producción es bajo o los productos tienen un tiempo largo entre ciclos; por ejemplo, para probar la resistencia al impacto de las piezas (pruebas de destrucción). Las gráficas de control de observaciones individuales incluyen gráficas I y MR.
Gráfica I Grafica observaciones individuales en el tiempo. Utilícese para rastrear el nivel del proceso y detectar la presencia de causas especiales.
Gráfica de rangos móviles Grafica el rango móvil en el tiempo. Utilícese para rastrear la variación del proceso y detectar la presencia de causas especiales. Otros tipos de gráficas de control de variables Minitab ofrece también otros dos tipos de gráficas de variables para aplicaciones más complejas:
Gráficas de tiempo ponderado – Utilice puntos de datos históricos para rastrear cambios leves en un proceso. Gráficas de control multivariadas – Muestran cómo las variables correlacionadas afectan conjuntamente un proceso o resultado.
14.3 USO DE LAS GRAFICAS/DIAGRAMAS DE CONTROL Un gráfico de control es una herramienta utilizada para distinguir las variaciones debidas a causas asignables o especiales a partir de las variaciones aleatorias inherentes al proceso. Las variaciones aleatorias se repiten casualmente dentro de los límites predecibles. Las variaciones debidas a causas asignables o especiales indican que es necesario identificar, investigar y poner bajo control algunos factores que afectan al proceso. La construcción de gráficos de control está basada en la estadística matemática. Los gráficos de control emplean datos de operación para establecer límites dentro de los cuales se espera hacer observaciones futuras, si el proceso demuestra no haber sido afectado por causas asignables o especiales. Causas Asignables Factores (generalmente numerosos, pero individualmente de relativa importancia) que se pueden detectar e identificar como causantes de un cambio en una característica de la calidad o nivel del proceso. Nota: En ocasiones, se denominan causas especiales de variación. Causas Aleatorias Factores generalmente numerosos, pero poco importantes, que contribuyen a la variación y no han sido necesariamente identificados. Nota: En ocasiones, se denominan causas comunes de variación.
Límite superior de control (LSC): Es el mayor valor aceptado en el proceso. Limite inferior de control (LIC): Es el valor más pequeño que se acepta en el proceso. Límite central de control (LC): Es la línea central del gráfico. Mientras más cerca estén los puntos a la línea, mas estable es el proceso. ¿Para qué sirve un gráfico o diagrama de control? Diagnóstico: Para evaluar la estabilidad de un proceso.
Control: Para determinar cuándo es necesario ajustar un proceso y cuándo se debe dejar tal y como está. Confirmación: Para confirmar la mejora de un proceso. Tipos de gráficos de control Gráfico de control por variables Hacen uso de estadísticas obtenidas a partir de datos tales como la longitud o grosor de un elemento. En los gráficos de control por variables es posible medir la característica de calidad a estudiar. En estos casos conviene describir la característica de calidad mediante una medida de tendencia central (usualmente la media muestral) y una medida de su variabilidad (usualmente el rango o la desviación estándar). Los gráficos de control por variables son más “sensibles” que los gráficos de control por atributos, razón por la cual son capaces de “avisarnos” de posibles problemas de calidad incluso antes de que éstos sean ya relevantes. Gráfico de control por atributos Se basan en frecuencias, por ejemplo el número de unidades defectuosas. En estos gráficos el control del proceso se realiza si el producto inspeccionado se clasifica como no conforme o conforme (defectuoso o no defectuoso), respecto a las especificaciones para la característica de calidad considerada. Ejemplo: un tornillo es conforme si su longitud está entre 1,9 y 2,1 cm., en caso contrario será no conforme. Los gráficos de control por atributos tienen la ventaja de sintetizar de forma rápida toda la información referida a diferentes aspectos de calidad de un producto, ya que permiten clasificar éste como aceptable o inaceptable; además, no suelen necesitar de sistemas de medición muy complejos y son más fácilmente entendibles por los no especialistas. Procedimiento para hacer un gráfico de control
Seleccionar la característica objeto de análisis en el gráfico de control. Seleccionar el tipo apropiado de gráfico de control. Decidir el subgrupo (una pequeña recopilación de artículos, en el marco de los cuales las variaciones se deben probable y únicamente al azar), sus dimensiones, y la frecuencia de muestreo del subgrupo. Recolectar y registrar datos sobre 20 ó 25 subgrupos por lo menos, o utilizar datos registrados previamente. Calcular estadísticamente las características de cada muestra del subgrupo.
Calcular los límites de control sobre la base de las estadísticas de las muestras de subgrupos. Construir un gráfico y plotear las estadísticas del subgrupo. Examinar el ploteo por si hay puntos fuera de los límites de control y patrones que indiquen la presencia de causas asignables o especiales.
Los gráficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el desarrollo de los procesos de producción e identificar posibles inestabilidades y circunstancias anómalas. En resumen, lo que se pretende con este tipo de análisis es controlar los procesos para asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayoría de los puntos mostrados de la gráfica están dentro de los limites se considera que el proceso está controlado. En el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los límites establecidos o no representan una distribución estadística gaussiana, se considera que el proceso está descontrolado y comienza la búsqueda de la causa de su mal funcionamiento. Cómo interpretar una gráfica de control Grafica En la gráfica se muestran datos del desempeño de un proceso. Estos datos pueden ser continuos (ej: las medidas de una pieza, o el número de piezas conformes respecto de cada lote de X unidades) o bien también se pueden mostrar datos discretos (ej: pieza conforme o pieza no conforme) . En el caso de ser datos continuos, se suele incluir una linea horizontal con el valor medio de referencia y dos lineas más con los limites de control estadístico, superior e inferior, en la gráfica. Los límites de control se sitúan de forma que un porcentaje fijado de los puntos estén dentro de ellos. Estos límites suelen calcularse para incluir o bien el 75% o el 95% de los datos: Límites que incluyen el 75% de los datos: En este caso, un proceso que funcione correctamente deberá mostrar un 75% de los valores dentro de los límites superior e inferior, un 12,5% de los valores por encima del límite superior y otro 12.5% por debajo del límite inferior. Si se aprecia un punto fuera de estos límites se considera como normal, pero si aparecen varios puntos seguidos por encima o por debajo de los límites probablemente sea una situación inusual, e indique que el proceso está descontrolado. Limites que incluyen el 95% de los datos: En este caso sólo el 2,5% de los valores deben dar por encima o por debajo de los límites. Al ser tan restrictivo, en esta situación si un dato sale fuera de los límites significará que ha habido una circunstancia inusual en el proceso.
Este tipo de diagramas de control son un mecanismo para detectar si el proceso está funcionando correctamente, o si se están produciendo situaciones anómalas. Cuando una gráfica muestra una situación fuera de control, se puede iniciar una investigación para identificar las causas y tomar una decisión que corrija las desviaciones. Los valores mostrados en el diagrama, deben ser aleatorios y seguir una distribución estadística normal, estando centrados en el la linea del punto medio y teniendo una variabilidad que puede deberse a dos factores: 1. Común: que es inherente al proceso, y por lo tanto no podemos evitar. 2. Especial: que causa una variación excesiva, y debe ser corregida. ¿Cuándo el proceso está funcionando mal? Se dice que un proceso está fuera de control, y por lo tanto debe corregirse, en las siguientes situaciones:
Cuando hay un punto fuera de los límites del 95%. Cuando hay más de 3 puntos seguidos fuera de los límites del 75%. Cuando se aprecian tendencias crecientes o decrecientes en más de 4 puntos seguidos. Cuando más de 6 puntos seguidos se encuentran en la mitad superior o inferior del gráfico (en este caso, el proceso está descentrado y habría que recalibrarlo). Cuando se aprecia que los valores siguen un patrón, no siento estos aleatorios.
¿Cómo realizar una gráfica de control? Lo más frecuente es que en procesos continuos automatizados, las máquinas incluyan su propio software que nos dé ya hechos los diagramas de control a medida que se van realizando las tareas. No obstante si no disponemos de esto, también podemos realizar nosotros manualmente un diagrama de control usando una Hoja de Cálculo para así poder conocer mejor el funcionamiento del proceso en un momento dado. Crear una gráfica de control requiere los siguientes pasos:
1. Elegir la característica a estudio. Debe medir la variable que queremos controlar: la longitud de una pieza, la temperatura de una máquina, etc. 2. Tomar los datos. Deberemos recoger los valores durante un periodo de tiempo suficiente que nos permita obtener una visión representativa del desarrollo del proceso. 3. Introducir os datos en la hoja de cálculo, y calcular la cuál es la línea central (valor medio de los datos) y los límites superior e inferior. 4. Representar los datos en la gráfica, y estudiar si el funcionamiento es el correcto. Si no no fuera por estar el proceso descentrado (la media de los datos no es la medida que nos pide las especificaciones) habría que recalibrar las máquinas. O bien, si la variabilidad es demasiado alta y los productos se salen de las tolerancias demasiado frecuentemente, habría que estudiar las causas para afinar los resultados. 5. Volver a realizar el estudio cada cierto tiempo para comprobar que el funcionamiento sigue siendo el correcto.
14.4 MEJORAMIENTO CONTINUO Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prácticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo. Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente
calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. Conceptos James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, “En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey”, es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón. La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías. La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua. La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina. Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada. Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y preactivo.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea “excelencia”, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. Colombia esta experimentando cambios de la calidad total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de “planificación estratégica”.
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
14.5 SIX SIGMA Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exáctamente Seis Sigma? Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica. Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos. Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de reducción radical de defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado, con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplicó en toda su organización (fabricación y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados que logró. El comienzo Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos. La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, “black belts” como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel “black belt” los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora. El método El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causaefecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Las herramientas En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios. Los resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de
ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).
14.6 CONTROL DE LA CALIDAD DE LA INDUSTRIA La Gestión de Calidad tal cual como se conoce hoy ha ido evolucionando, ha desarrollado sus conceptos y ha incorporado nuevas filosofías, del mismo modo que ha excluido aquellos principios que por el paso del tiempo han quedado obsoletos. Sin embargo, en esencia el significado de Calidad como el cumplimiento de la totalidad de las características y herramientas de un producto o servicio que tienen importancia en relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas, permanece como pilar de cualquier modelo de gestión que busque su total cumplimiento. La calidad como ventaja competitiva Parte fundamental de la estrategia empresarial de cualquier organización consiste en la determinación de sus prioridades competitivas, las cuales deben alinearse con su visión de futuro y que representan sus cartas de sostenibilidad en el mercado. Hace algunos años era común que las organizaciones se debatieran respecto a que objetivos reforzarían sus estrategias empresariales, si sería el costo, la calidad, el servicio, la flexibilidad o la innovación; sin embargo, hoy por hoy, la calidad no es opcional si se pretende sobrevivir como compañía en un entorno globalizado, se constituyó en un factor ínsito de cualquier organización competitiva, y el no cumplimento de sus especificaciones es el primer paso hacia la salida del mercado. La calidad como factor natural de cualquier organización significa "cumplir", y como ventaja competitiva consiste en "exceder". Evolución del concepto de gestión de calidad Se podría decir a grandes rasgos que el concepto de Gestión de Calidad ha pasado por cuatro fases hasta evolucionar al concepto óptimo de Administración de Calidad
de hoy, o también que éstas fases constituyen etapas que describen el nivel de gestión de calidad de una compañía, puesto que muchas organizaciones se encuentran en la fase inicial y otras en fases intermedias, según su nivel de desarrollo. Control de Calidad El Control de Calidad es la idea básica de lo que mucha gente considera como la gestión de calidad, consiste en que en una organización el departamento de control de calidad es quien se encarga de la verificación de los productos mediante muestreo o inspección al 100%. La calidad tan solo le concierne a los departamentos de calidad y a sus inspectores, y el objetivo es el procurar que no lleguen productos defectuosos a los clientes. Aseguramiento de la Calidad En ésta etapa la dirección de la organización consiente de la importancia que tiene la calidad se propone la implementación de un sistema de gestión de calidad, basado en normas de estandarización. Calidad Total Ésta filosofía busca un nivel elevado de Calidad, mediante el cumplimiento de las características de productos ampliados: especificaciones técnicas, especificaciones físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, gestión, etc. Supone un cambio cultural en todos los niveles de la organización, ya que debe concientizarse que en la compañía la calidad es responsabilidad de todos. En ésta filosofía la dirección lidera el cambio, evidencia su compromiso y propone modelos participativos de gestión. Excelencia Empresarial Ésta filosofía es la adaptación del modelo de Calidad Total (de origen japonés) a las costumbres occidentales, agregándole el principio de eficiencia económica. Características de un sistema de gestión de calidad Un Sistema de Gestión de Calidad se define como la estructura organizacional, los procedimientos y los recursos necesarios para implementar un método que asegure que todas las actividades necesarias en el ciclo de vida de un producto o servicio son efectivas, con respecto al sistema y su desempeño, y que contribuyen a la satisfacción de las necesidades expresas y/o latentes de los usuarios. Según Joseph Juran, un sistema de gestión de calidad se compone de tres procesos básicos: Planeación de la Calidad, Control de la Calidad y Mejora Continua de la Calidad.
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD La planeación de la calidad es un proceso que permite el desarrollo de una estrategia anticipada que asegure que los productos y servicios que se crean y prestan tengan la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Un plan de calidad comprende la identificación, clasificación y ponderación de las características de calidad, del mismo modo que contempla los objetivos, requisitos y restricciones de la misma. Existen una serie de pasos para elaborar una estrategia de calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Identificar el cliente. Determinar sus necesidades (clientes). Traducir sus necesidades al lenguaje de la organización. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. Optimizar el producto de manera que cumpla con los objetivos de la organización y con las necesidades del cliente. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. Optimizar y estandarizar dicho proceso. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación. Transferir el proceso a operación.
Control de calidad El proceso de control de calidad realiza o participa en la caracterización de los nuevos productos o servicios en sus diferentes fases de desarrollo y en el establecimiento de las especificaciones de calidad de los mismos. Del mismo modo que desarrolla, ejecuta o coordina la ejecución de los métodos de ensayo para determinar las características de calidad de las materias primas, materiales, productos intermedios y productos finales. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Existen una serie de pasos para elaborar control de calidad. Elegir que controlar: el sujeto. Desarrollar un objetivo para una característica de control. Determinar una unidad de medida. Desarrollar un medio o sensor para mediar la característica de control. Medir la característica durante el proceso o prestación o al final de éste. Evaluar las diferencias entre el desarrollo real y el esperado. Tomar las acciones necesarias.
Mejora continua de la calidad Planear: Es necesario asegurarse que el proyecto seleccionado es el más importante. Para ello se debe recopilar toda la información relacionada con los indicadores claves de competitividad del negocio y representarlos gráficamente. Las
herramientas claves en esta etapa son el histograma, la gráfica de control y el análisis de tendencia histórica. Cuando los problemas han sido analizados, se debe pasar a priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permita distinguir cuál de todos es el más importante. De este proceso se obtiene el proyecto seleccionado para el mejoramiento. Posteriormente, el equipo directivo deberá formar el equipo que se abocará a la solución del problema, y deberá asignar el presupuesto y el tiempo necesarios. Hacer: En esta etapa el equipo seleccionado se dedica a identificar las causas del problema y sus posibles soluciones. Se recomienda utilizar la lluvia o tormenta de ideas para identificar las causas teóricas del problema. La lista de ideas generada se ordena por categorías o estratos y se representan en un diagrama causa-efecto o de Ishikawa. A continuación se buscará probar cuáles de las posibles causas están causando el problema. Lo ideal es hacer la prueba a través de medios estadísticos, como estudios de correlación de variables o diagramas de dispersión. Sin embargo, algunas veces no hay datos suficientes para ello. En estos casos se puede recurrir a un procedimiento utilizado en la técnica nominal de grupos (NGT, por sus siglas en inglés) en el que cada miembro del grupo selecciona las (N+1)/2 causas, donde N es el número total de causas, que a su juicio sean las que más fuertemente influyan en el problema, ordenándolas por importancia, asignando (N+1)/2 puntos a la más fuerte y un punto a la más débil de las seleccionadas. Finalmente, se suman los puntos que acumuló cada causa y se ordenan de mayor a menor. Las causas seleccionadas se deben considerar como causas reales. De la lista de causas reales se seleccionan las más importantes para pensar en posibles soluciones. De nuevo, mediante una tormenta de ideas se buscan posibles soluciones a las causas seleccionadas. Es conveniente categorizar también las soluciones y representarlas mediante un diagrama de Ishikawa, pero en sentido inverso; esto es, efecto-solución (el esqueleto de soluciones clasificadas al lado derecho del problema). En términos prácticos no siempre se pueden implementar todas las soluciones debido a restricciones de presupuestos. Por eso se debe analizar qué soluciones tendrán un mayor efecto en el mejoramiento del problema y recomendarlas para su implantación. Las soluciones recomendadas deben ser aprobadas por el equipo directivo quien decide cuales soluciones se aprueban y cuales se rechazan. Posteriormente se debe formar un equipo responsable para la implementación de las soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa. Este equipo debe realizar un plan de trabajo y ejecutarlo.
Verificar: A través de técnicas como histogramas, gráficas de control o gráficas de tendencia en el tiempo se verifica el grado de mejoramiento alcanzado con la implantación de las soluciones aprobadas en la fase de hacer.
CONCLUSIONES Ante la necesidad de administrar y distribuir, de manera eficiente, materiales escasos a las distintas operaciones en las que las empresas se ven reflejadas, es necesario aplicar las técnicas de la investigación de operaciones. Las técnicas desarrolladas han contribuido a empujar la rápida carrera que llevaba la investigación de operaciones, e incluso muchas de las técnicas hubiesen alcanzado un grado de desarrollo extraordinario. Es por todos conocido el rápido desarrollo que han experimentado, durante el anterior y presente siglo, el tamaño y la complejidad de las organizaciones humanas. Por ejemplo, el tamaño de las empresas modernas, implica que las decisiones administrativas pueden tener un efecto sobre grandes cantidades de capital y gran número de personas. Los errores pueden ser tremendamente costosos y una sola decisión equivocada puede requerir años para rectificarse. La ingeniería industrial se caracteriza por tener una formación integral, es decir: brinda la capacidad de entender y analizar diferentes tipos de procesos; y, facilita la propuesta de mejoras y soluciones de gran impacto para sistemas simples y complejos. Debido a esto, las aportaciones más importantes de este estudio fueron: a) Análisis de programación lineal para la distribución de moneda en el país a nivel primario en las sucursales del Banco Central. b) y un análisis de inventarios, que en complemento con el punto anterior, nos permite obtener una solución más eficiente e integra.
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