Formulación y Evaluación de Planes de Negocio

Gestión y emprendimiento

Formulación y evaluación de Planes de Negocio de la

ediciones

Carlos Julio Galindo Ruiz

Galindo

Galindo Ruiz, Carlos Julio Formulación y evaluación de planes de negocio / Carlos Julio Galindo Ruíz. -- 1a.ed. -- Bogotá : Ediciones de la U, 2011. 304 p. ; 24 cm. ISBN 978-958-8675-92-3 1. Nuevas empresas - manuales 2. Planes de negocio 3. Administración de empresas I. Tít. 658.11 cd 21 ed.

Área: Gestión y emprendimiento Primera edición: Bogotá, Colombia, septiembre de 2011 ISBN. 978-958-8675-92-3

© Carlos Julio Galindo Ruíz (Foros de discusión, blog del libro y materiales complementarios del autor en www.edicionesdelau.com) © Ediciones de la U - Calle 24 A No. 43-22 - Tel. (+57-1) 4810505, Ext. 114 www.edicionesdelau.com - E-mail: [email protected] Bogotá, Colombia Ediciones de la U es una empresa editorial que, con una visión moderna y estratégica de las tecnologías, desarrolla, promueve, distribuye y comercializa contenidos, herramientas de formación, libros técnicos y profesionales, e-books, e-learning o aprendizaje en línea, realizados por autores con amplia experiencia en las diferentes áreas profesionales e investigativas, para brindar a nuestros usuarios soluciones útiles y prácticas que contribuyan al dominio de sus campos de trabajo y a su mejor desempeño en un mundo global, cambiante y cada vez más competitivo.

Coordinación editorial: Adriana Gutiérrez M. Carátula: Hipertexto Ltda. Impresión: Digiprint Editores E.U. Calle 63 bis No. 70-49, Pbx.4307050 Impreso y hecho en Colombia Printed and made in Colombia No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro y otros medios, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Agradecimientos En el desarrollo de este nuevo proyecto debo agradecer a muchas personas con quienes he tenido la oportunidad de discutir, aprender e intercambiar conocimientos, en especial con el Dr. Carlos Fernando Parra F., Presidente - Rector de Unitec. Gracias al apoyo de Claudia Patricia Munar, Jorge Luis Segura, Hernando Camargo, Jaime Moreno, Omar Iván Lemus, Antonio Rodríguez Peña, Miguel Ángel Pérez, Fabián Moreno, José Ignacio Duarte, Erika Ramos, Diana Walteros.

CONTENIDO Introducción......................................................................................................................... 17 Formulación y Evaluación de Planes de Negocio –Simulador Financiero..... 21 Primera parte: Generalidades ........................................................................... 29 Capítulo 1. Marco teórico: histórico, referencial y conceptual.................... 29 1. Visión del empresario.................................................................................................. 31 2. El proyecto ...................................................................................................................... 32 2.1. Desarrollo de la idea del producto o servicio .................................................. 33 2.2 El Empresario y los proyectos ................................................................................ 34 3. Etapas para formular planes de negocio............................................................... 36 4. Análisis del entorno .................................................................................................... 39 4.1. Aspectos sociales y culturales................................................................................ 39 4.2. Aspectos económicos............................................................................................... 39 4.3. Aspecto tecnológico ................................................................................................. 39 4.4. Aspectos políticos y legales.................................................................................. 39 4.5. Aspectos ecológicos y medioambientales........................................................ 40 5. Innovación y creatividad empresarial ................................................................... 40 5.1. Características de un emprendedor creativo................................................... 41 5.2. La creatividad - fortaleza del pensamiento...................................................... 43 6. Análisis del sector industrial al cual pertenece el proyecto ......................... 44 7. Asesorías requeridas por el proyecto ..................................................................... 45 8. Tamaño de la empresa............................................................................................... 45 9. Ubicación del proyecto ........................................................................................................... 46 10. Misión de la empresa ................................................................................................ 49 11. Visión y objetivos corporativos de la empresa ................................................. 50 12. Ventajas comparativas y competitivas ............................................................. 51 13. Cronograma de actividades o diagrama de Gantt ......................................... 53 14. Balance de instalación ............................................................................................... 54 15. El proyecto y la empresa .......................................................................................... 55 Capítulo 2. Plan de marketing.......................................................................... 59 1. Función del marketing ................................................................................................ 61 9

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ 1.1. Términos empleados en el marketing ................................................................. 61 1.2 Oferta de productos y servicios ............................................................................. 63 1.3 Demanda de productos y servicios ...................................................................... 63 1.4 Segmentación del mercado ................................................................................... 63 2. Análisis del mercado ..................................................................................................... 64 3. Usos del marketing ........................................................................................................ 64 4. El cliente y consumidor ............................................................................................. 65 5. Mezcla de mercado ...................................................................................................... 66 6. Comercialización o puntos de venta ..................................................................... 66 7. Plan de mercadeo ...................................................................................................... 66 8. Canales de distribución ........................................................................................... 67 9. Cadena de valor ....................................................................................................... 68 10. Prototipo del producto o servicio ...................................................................... 69 10.1 Ciclo de vida del producto o servicio ................................................................ 69 10.2 Atributos del producto o servicio ....................................................................... 70 11. Promocion y publicidad ....................................................................................... 71 12. Competencia en el mercado ................................................................................. 72 13. Estudio del mercado ............................................................................................ 73 14. Investigación del mercado ...................................................................................... 74 15. Tamaño de la muestra .............................................................................................. 76 16. La encuesta ................................................................................................................. 77 17. Tabulación de la encuesta....................................................................................... 79 18. Presupuesto de ventas .......................................................................................... 83 19. Precio de venta .......................................................................................................... 85 Capítulo 3. Distribución de planta .................................................................. 87 1.1 Niveles de inversión .................................................................................................. 89 1.2 Selección de tecnología............................................................................................ 89 1.3 Instalaciones y máquinas ........................................................................................ 90 2. Capacidad instalada ..................................................................................................... 93 3. Terrenos, edificios, máquinas y equipos, equipos de oficina, muebles y enseres, vehículos y computadores ........................................................................ 94 Capítulo 4. Producción - servucción ................................................................97 1. Producción – servucción ............................................................................................. 99 2. Plan de producción o de servicios ........................................................................ 99 3. Características del producto o servicio............................................................... 101 3.1 Diseño del producto o servicio ....................................................................... 101 3.2 Ciclo de producción o de servucción ................................................................103 4. Diagrama de flujo de operación ............................................................................105 5. Requerimientos de materia prima ...................................................................... 107 6. Compras de materia prima ...................................................................................109 10

CONTENIDO 7. Inventarios ..................................................................................................................109 8. Elementos que componen el costo total ...........................................................112 9. Prorrateo - distribución porcentual (%) ........................................................... 113 10. Mano de obra directa .............................................................................................115 11. Costos indirectos de fabricación..........................................................................116 Capítulo 5. Estructura organizacional y legal .............................................. 119 1. Gestión organizacional .............................................................................................121 1.1 Matriz DOFA ...............................................................................................................121 2. Cultura y ambiente organizacional ...................................................................... 123 3. Organigrama ................................................................................................................124 4. Contratación de personal .........................................................................................125 5. Reclutamiento ...............................................................................................................125 6. Selección de personal ...................................................................................................... 125 7. Contratación ..................................................................................................................125 8. Descripción de cargos............................................................................................... 125 9. Manual de funciones .................................................................................................126 10. Evaluación del desempeño .................................................................................. 127 11. Sueldo y salario ......................................................................................................... 130 12. Obligaciones del empleador ................................................................................131 13. Marco jurídico y legal.............................................................................................. 133 13.1 Acta de Constitución de la empresa ............................................................... 133 13.2 Minuta de la escritura pública........................................................................... 134 Capítulo 6. Evaluación financiera ................................................................. 139 1. Estados financieros .................................................................................................141 2. Balance inicial o de instalación ............................................................................. 142 3. Presupuesto de ventas.............................................................................................. 143 4. Costo de ventas ...........................................................................................................143 5. Gastos de administración ........................................................................................ 144 6. Gastos de ventas .........................................................................................................144 7. Estado de resultados o de ganancias y pérdidas (G&P) .................................145 8. Flujo de efectivo o flujo de caja .............................................................................146 9. Balance general proyectado ....................................................................................149 10. Indicadores financieros...........................................................................................153 11. Flujo neto del proyecto ..........................................................................................159 12. Punto de equilibrio ..................................................................................................161 13. Análisis de sensibilidad ...........................................................................................162 Capítulo 7. Riesgo – proyectos y planes de negocios................................. 167 1. Evaluación del Riesgo ...............................................................................................169 1.1 Identificación de los riesgos ..................................................................................169 11

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ 1.2 Métodos para la identificación de los riesgos................................................ 171 1.3 Tipos de evaluación de riesgos ........................................................................... 172 1.4 Riesgos más comunes que presentan los planes de negocio................. 173 Capítulo 8. Plan de exportación ..................................................................... 175 1. Comercio Internacional .............................................................................................177 1.1 Características del comercio internacional .....................................................177 1.2 Plan de Exportación ................................................................................................178 1.3 Pasos para realizar un proceso de exportación (Colombia) .......................180 Capítulo 9. Responsabilidad social y ambiental de los proyectos .......... 183 Responsabilidad Social y Ambiental ......................................................................... 185 Evaluación social de un proyecto ...............................................................................186 Responsabilidad Ambiental ........................................................................................187 Resumen ejecutivo .........................................................................................................190 Segunda Parte. Aplicación práctica para un producto ............................. 193 Capítulo 1. Muebles y Sillas “HONDA” ...........................................................193 Marco teórico .....................................................................................................................193 1. El proyecto .....................................................................................................................194 1.1 Marco Teórico.............................................................................................................. 194 1.2 Marco histórico. La silla .........................................................................................197 Mecedora de boston .......................................................................................................200 1. Marco Referencial .......................................................................................................206 2. Análisis de la industria .............................................................................................209 3. Gastos Preoperativos del proyecto ....................................................................... 210 4. Tamaño de la empresa............................................................................................. 210 5. Ubicación de la empresa.......................................................................................... 210 6. Misión de la empresa ................................................................................................ 210 7. Visión y objetivos corporativos de la empresa................................................. 211 8. Ventajas comparativas y competitivas ..............................................................211 9. Cronograma de actividades o diagrama de Gantt ..........................................212 10. Balance de instalación .............................................................................................212 Capítulo 2. Plan de marketing ........................................................................213 1. Clientes ...................................................................................................................... 213 2. El punto de venta ................................................................................................... 213 3. Canales de distribución ............................................................................................213 4. Cadena de valor ...........................................................................................................213 5. Prototipo del producto o servicio.......................................................................... 214 5.1 Etiqueta ..................................................................................................................214 6. Promoción y publicidad ............................................................................................. 214 12

CONTENIDO 7. Competencia en el mercado ..............................................................................................214 8. Investigación del mercado ......................................................................................216 9. Tamaño de la muestra ...............................................................................................216 10. La encuesta .................................................................................................................217 11. Tabulación de la encuesta .....................................................................................218 12. Presupuesto de ventas ..........................................................................................220 13. Precio ............................................................................................................................ 220 Capítulo 3. Distribución de planta ................................................................ 221 1. Instalaciones y equipo ..............................................................................................221 2. Capacidad Instalada ....................................................................................................222 3. Equipos de oficina, máquinas y equipos, muebles y enseres, vehículos y computadores ...........................................................................................222 Capítulo 4. Producción ....................................................................................223 1. Mano de obra directa................................................................................................ 226 2. Costos indirectos de fabricación ........................................................................... 227 3. Costo de ventas ...........................................................................................................228 Capítulo 5. Estructura organizacional .......................................................... 229 1. Ambiente organizacional .........................................................................................229 2. Organigrama ................................................................................................................229 3. Reclutamiento ..............................................................................................................230 4. Selección de personal ...............................................................................................230 5. Contratación .................................................................................................................230 6. Descripción de cargos ...............................................................................................230 7. Gastos de administración .........................................................................................233 8. Gastos de ventas ..........................................................................................................233 Capítulo 6. Estructura financiera ...................................................................235 1. Estados financieros .................................................................................................... 235 2. Estado de resultados o de ganancias y pérdidas (G&P) .................................235 3. Flujo de efectivo o flujo de caja .............................................................................235 4. Balance general ..........................................................................................................237 5. Depreciaciones ............................................................................................................237 6. Cuentas por cobrar .....................................................................................................237 7. Cuentas por pagar ......................................................................................................238 8. Amortización del préstamo financiero ...............................................................238 9. Flujo neto del proyecto .............................................................................................239 10. Indicadores financieros...........................................................................................241 11. Gráfica del flujo neto del proyecto ....................................................................243 12. Gráfica del punto de equilibrio ............................................................................243 13

13. Gráfica de costos ......................................................................................................244 Tercera parte. Aplicación práctica para un servicio .................................... 247 Capítulo 1. Lavandería “THE BEST” .................................................................247 Marco teórico .....................................................................................................................247 1. El proyecto ..................................................................................................................248 1.1 Marco Teórico ..............................................................................................................248 1.2 Marco histórico .........................................................................................................248 1.3 Marco referencial ......................................................................................................253 1.4 Marco Conceptual ....................................................................................................254 2. Análisis de la industria .................................................................................................... 255 3. Gastos Preoperativos del proyecto .......................................................................255 4. Tamaño de la empresa ..............................................................................................255 5. Ubicación de la empresa ........................................................................................................255 6. Misión de la empresa ................................................................................................256 7. Visión y objetivos corporativos de la empresa .................................................256 8. Ventajas comparativas y competitivas ...............................................................257 9. Cronograma de actividades o diagrama de Gantt .........................................257 10. Balance de instalación ............................................................................................258 Capítulo 2. Plan de marketing ........................................................................259 1. Clientes ......................................................................................................................259 2. El punto de venta ...................................................................................................259 3. Canales de distribución ...........................................................................................259 4. Cadena de valor ...........................................................................................................259 5. Prototipo del servicio ................................................................................................260 5.1 Etiqueta .................................................................................................................260 6. Promocion y publicidad ..........................................................................................260 7. Competencia en el mercado ...................................................................................260 8. Investigación del mercado ......................................................................................262 9. Tamaño de la muestra ...............................................................................................262 10. La encuesta .................................................................................................................263 11. Tabulación de la encuesta .....................................................................................263 12. Presupuesto de ventas ................................................................................................................265 13. Precio ......................................................................................................................265 Capítulo 3. Distribución de planta ................................................................267 1. Instalaciones y equipo ..............................................................................................267 2. Capacidad instalada ...................................................................................................267 3. Equipos de oficina, máquinas y equipos, muebles y enseres, vehículos y computadores ...........................................................................................268

CONTENIDO Capítulo 4. Servucción .....................................................................................269 1. Requerimientos de materia prima ........................................................................270 2. Compras de materia prima .......................................................................................270 3. Inventarios ....................................................................................................................272 4. Mano de obra directa ................................................................................................273 5. Costos indirectos de fabricación ...........................................................................274 6. Costo de ventas ...........................................................................................................274 Capítulo 5. Estructura organizacional ..........................................................277 1. Ambiente organizacional .........................................................................................277 2. Organigrama ...............................................................................................................277 3. Reclutamiento ..............................................................................................................278 4. Selección de personal ...............................................................................................278 5. Contratación .................................................................................................................278 6. Descripción de cargos ...............................................................................................278 7. Gastos de administración ........................................................................................281 8. Gastos de ventas .........................................................................................................281 Capítulo 6. Estructura financiera ...................................................................283 1. Estados financieros ....................................................................................................283 2. Estado de resultados o de ganancias y pérdidas (G&P) ................................283 3. Flujo de efectivo o flujo de caja .............................................................................283 4. Balance general ...........................................................................................................284 5. Depreciaciones ............................................................................................................285 6. Cuentas por cobrar .....................................................................................................285 7. Cuentas por pagar ......................................................................................................286 8. Amortización del préstamo financiero ..............................................................286 9. Flujo neto del proyecto ...........................................................................................286 10. Indicadores financieros ..........................................................................................286 11. Gráfica del flujo neto del proyecto ....................................................................291 12. Gráfica del punto de equilibrio ...........................................................................291 13. Gráfica de costos ......................................................................................................293 Talleres de práctica .......................................................................................................... 295 Conclusiones ......................................................................................................................301 Bibliografía ..........................................................................................................................303

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INTRODUCCIÓN El libro Formulación y evaluación de planes de negocio, es el resultado de experiencias académicas y empresariales del autor que concluyen en el desarrollo y ajuste de un modelo financiero. Su origen no es reciente, surge de la necesidad de orientar a estudiantes de colegios, universitarios y potenciales empresarios, todos emprendedores y con diferentes tipos de interrogantes. Estas ideas el autor las expuso en su libro Manual para la creación de empresas, texto que durante más de siete años contribuyó a la formación de futuros empresarios. Esta obra presenta varias herramientas, procesos y métodos, que le permiten al emprendedor visualizar el horizonte que debe trazar para el éxito de su proyecto empresarial. El proceso de formulación inicia cuando desarrolla la idea del producto o servicio que va a ofrecer en el mercado. Evaluando cuál es la demanda insatisfecha, competencia directa e indirecta, área de influencia, capacidad instalada, plan de producción, canales de distribución, entre otros. Luego establece su estructura organizacional, con manuales de funciones, procesos y procedimientos, y por último realiza la evaluación económica, financiera, social y ambiental, cuando el proyecto lo amerite. La fase de formulación lleva al empresario a desarrollar simultáneamente los periodos de instalación y operación, determinando cuál es la viabilidad del proyecto, en este punto debe realizar los ajustes necesarios y reales en la información obtenida, para asegurar la sostenibilidad del mismo. Para hacer fácil el proceso de evaluación económica y financiera se adjuntan tres simuladores financieros, desarrollados en Excel®, para ello es importante que el emprendedor organice, clasifique su información y la digite en la hoja de datos generales (Véase complemento en página de Internet), el simulador le presentará en forma automática los resultados financieros y económicos a cinco años, que son producto de la información digitada. Encontrarán el modelo para un producto o servicio, para dos productos o servicios y el modelo básico, desarrollado para aquellos estudiantes que no deseen profundizar en la información financiera y económica.

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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Formulación y evaluación de Planes de Negocio Carlos Julio Galindo Ruíz Contenido del modelo en Excel® El modelo financiero ha sido desarrollado en Excel® y es el complemento del libro Formulación y evaluación de Planes de Negocio, consta de tres modelos de proyectos: t Modelo básico producto o servicio t Modelo para un producto/servicio t Modelo para dos productos/servicios – o para un producto y un servicio. Con 26 páginas interactivas, las cuales incluyen gráficas que han sido diseñadas para modelar un plan de negocios o proyecto. Su evaluación es netamente económica y financiera y sirve para la toma de decisiones. Hoja 1: en esta hoja usted debe Ingresar los siguientes datos del proyecto: t Ventas en unidades de productos o de servicios ofrecidos. t Porcentaje de utilidad proyectada. t Cálculo proyectado de inventarios iniciales y finales de productos terminados. t Cálculo proyectado de inventarios iniciales y finales de materias primas. t Consumo de materias primas por unidad de producto o de servicio. t Gastos preoperativos. 18

t Mano de obra directa del proyecto. t Costos indirectos de fabricación del proceso de producción o de Servucción. t Activos fijos requeridos por la empresa para su normal funcionamiento. t Porcentaje estimativo de crédito concedido a nuestros clientes (Cx C). t Porcentaje de crédito que los proveedores pueden otorgarle a la empresa (CxP). t Gastos administrativos. t Gastos de ventas. t Aportes de capital realizado por los socios del proyecto . t Monto del préstamo financiero solicitado a una entidad bancaria o particular (monto otorgado, número de cuotas, interés nominal). t Saldo inicial de caja o bancos como capital de trabajo. t Porcentaje de impuesto de renta – ISR. t Ingresos no operacionales del proyecto. t Egresos no operacionales del proyecto. t Ajustar el balance de instalación o inicial ya que la sumatoria de los aportes de capital y del préstamo financiero, debe ser igual a la suma de los activos que posee la empresa al iniciar su ejecución.

Una vez ingresados los datos solicitados en los puntos anteriores, los cálculos matemáticos, estadísticos y financieros son realizados de forma automática por el software de Excel®, motivo por el cual insistimos que tenga una copia del modelo. Las hojas interactivas en su orden son las siguientes: Hoja 1: Hoja 2:

Hoja 3: Hoja 4:

Hoja 5: Hoja 6: Hoja 7:

Hoja 8: Hoja 9: Hoja 10: Hoja 11: Hoja 12: Hoja 13: Hoja 14: Hoja 15: Hoja 16:

Datos generales del proyecto. Presupuesto de venta valorizado (precio de venta unitario y total). Presupuesto de producción en unidades. Presupuesto del requerimiento de materias primas en unidades. Presupuesto de compras de materias primas en dinero. Presupuesto de mano de obra directa valorizado. Presupuesto de costos indirectos de fabricación valorizado. Costo de ventas presupuestado. Presupuesto gastos de administración valorizados. Presupuesto de gastos de ventas valorizados. Estado de resultados proyectado. Balance general proyectado Flujo de efectivo proyectado. Flujo neto del proyecto. Valorización de los inventarios M. P. Valorización de los inventarios P. T.

Hoja 17: Valorización de las cuentas por pagar. Hoja 18: Valorización de las cuentas por cobrar. Hoja 19: Gastos preoperativos. Hoja 20: Cálculo de la depreciación por período y acumulado. Hoja 21: Cálculo del préstamo financiero. Hoja 22: Indicadores financieros. Hoja 23: Gráfica del punto de equilibrio. Hoja 24: Gráfica del flujo neto del proyecto. Hoja 25: Diagrama de Gantt. Hoja 26: Gráfica de costos.

Notas t El cálculo de los presupuestos del proyecto está desarrollado para cinco años. t El usuario ingresa los datos en la hoja 1 (datos generales) y el programa ejecuta automáticamente los presupuestos; debe ingresar los datos en las casillas de color gris, las de color fucsia no se utilizan, ya que son de cálculo automático, requerido para otras operaciones. Si usted altera el modelo es decir que si inserta filas o columnas, o suprime filas o columnas, o borra formulas, el modelo se altera. t El tiempo promedio de desarrollo del ejercicio dura entre 15 - 45 minutos dependiendo del grado de conocimiento del Excel®, y de la operación del proyecto que tenga cada emprendedor. t Al realizar la evaluación económica y financiera del proyecto, si se ob19

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ serva que los datos arrojados, no son los esperados, el empresario debe realizar un análisis de sensibilidad (ajustar ingresos y egresos), con el fin de que se refleje su viabilidad y factibilidad. Debe tenerse cuidado, pues no se puede llegarse al extremo de presentar datos irreales, los cuales generarían automáticamente el rechazo del proyecto. t Si usted lo considera necesario puede guardar cada simulación

con una extensión diferente para realizar el comparativo de los estados financieros y de sus indicadores. t Recuerde que este modelo financiero desarrollado en Excel® posee derechos exclusivos de autor, su manipulación o modificación en favor de terceros, sin autorización previa puede ser penalizada por la ley. t El modelo ha sido diseñado únicamente con fines académicos. El autor.

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Formulación y Evaluación de Planes de Negocio Simulador Financiero

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Para ingresar los datos en el aplicativo financiero, se ha desarrollado un ejercicio que sirve de guía para la proyección a cinco años, los datos deben ingresarse en la página de datos generales.

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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ

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SIMULADOR FINANCIERO

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SIMULADOR FINANCIERO

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Mapa Conceptual

P L A N

Marco teórico

Estructura financiera

Riesgo

Marketing

Estructura organizacional

Plan de exportación

Distribución de planta

Producción servucción

Responsabilidad social y ambiental

D E N E G O C I O S

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1. VISIÓN DEL EMPRESARIO Todas las personas pueden generar ideas con el fin de desarrollar un proyecto. Lo importante es materializar esa idea y convertirla en un proyecto real. A nivel interno y externo el proyecto puede verse afectado por variables internas y variables externas, las cuales pueden optimizar la gestión del plan de negocios, o si le son adversas pueden generar serios problemas al interior del mismo. Desde la puesta en marcha del proceso productivo, del proceso de comercialización y desarrollo organizacional, el proyecto debe ser evaluado por variables primarias y secundarias que se encuentran en el mercado, permitiéndole definir su viabilidad. La matriz DOFA, hace referencia a las debilidades y fortalezas, las cuales son inherentes a la gestión organizacional o del proyecto. Los factores internos que debe evaluar el empresario, para asegurar su permanencia en el mercado son las siguientes: t t t t t t

$PNQFUJUJWJEBE (FTUJØO Eficacia &öDJFODJB &GFDUJWJEBE 7BSJBCMFTNJDSPFDPOØNJDBT FUD

Es muy importante que el empresario conozca muy bien el core business del

proyecto que va a desarrollar y todo lo que involucra el desarrollo corporativo del mismo. Adicionalmente, debe plantear cuál es la misión y visión de su negocio, los objetivos corporativos, el plan operativo, el plan de producción/ servucción, que están definidos por el presupuesto de ventas, el diseño de la planta de producción, el grupo administrativo y cuál es su plan estratégico a nivel financiero y de gestión. Mientras que las oportunidades y amenazas son variables externas que le permiten al empresario desarrollar estrategias para la generación de valor de su negocio. Algunas de estas variables son: t &MNFSDBEP $MJFOUFTZ$POTVNJEPres). t -B DPNQFUFODJB %JSFDUB F *OEJSFDta). t 1PMÓUJDBTNBDSPFDPOØNJDBTRVFEFfinen los gobiernos. t -BJOøBDJØOEFMPTQSFDJPT t -PTQSPCMFNBTTPDJBMFTZBNCJFOUBles. t -PTEFDSFUPT MFZFTZFTUBUVUPT FOtre otros. El propósito de toda empresa es el lucro, busca maximizar el margen de rentabilidad, para beneficiar a los socios o accionistas. Lo importante es no sacrificar la calidad de los servicios 31

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ o productos, todo este proceso debe justificar la inversión realizada por los socios del plan de negocios. Existen otros factores de carácter interno y externo que pueden influir directamente en el desarrollo del proyecto, y que pueden afectar su ejecución.

2. EL PROYECTO Para desarrollar un plan de negocios es necesario saber si existe un segmento de la demanda que se encuentre insatisfecho. Si el producto o servicio que lanzaremos al mercado es novedoso, definir cuáles son las ventajas competitivas y comparativas que tiene éste, frente a los otros productos o servicios que existen en el mercado.

Sobreaplicación de Costos Costo Proyectado Subaplicación de costos Instalación

Puesta en marcha

Normalización del Producto o Servicio

Fuente: elaborado por el autor

Figura 1.1. Variaciones del costo en un proyecto

Los planes se desarrollan de acuerdo con las necesidades del mercado, y pueden variar en tamaño, nivel de inversión, infraestructura, tecnología, proyección, número de trabajadores, entre otros. A continuación se presentan algunos ejemplos de proyectos: Vivienda

Religiosos

Mineros

Educación

Políticos

Servicios

Recreación

Agropecuarios

Defensa – Militares

Salud

Alimentarios

Comerciales

Cultura

Hídricos

Industriales

t Agropecuarios: forestales, pesqueros, canales de riego, agrarios, maquinaria agrícola, recolección.

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t Industriales: manufactura, extracción minera, productos agrícolas procesados, pesca procesada, productos pecuarios.

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES t Servicios: intangibles. Investigación científica o tecnológica, comercialización de servicios sociales. t Infraestructura social: salud, educación, recreación, turismo, seguridad social, acueductos y alcantarillados, vivienda, ordenamiento urbano. Nota: la decisión de realizar el proyecto no depende del usuario final y cambia según el tipo y nivel del proyecto, de la comunidad hacia la cual está dirigido. t Infraestructura económica: construcción y mantenimiento de Carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos, navegación, centrales hidroeléctricas, sistemas de telecomunicaciones, sistemas de información, sistemas viales. Nota: su viabilidad depende de la demanda del mercado, factores económicos, niveles de precios, entre otros.

Cuando el empresario no domina o no conoce totalmente como se fabrica el producto o servicio que desea lanzar al mercado, es necesario que se apoye con expertos en la materia para garantizar el éxito de su producto o servicio.

2.1. Desarrollo de la idea del producto o servicio

En la figura 1.2. observamos tres ideas totalmente diferentes, en donde el empresario solo puede escoger y desarrollar aquella o aquellas ideas de proyectos que realmente conoce. Para el caso de nuestro ejemplo el resultado final está representado por el mayor porcentaje, el 80% y es el Extintor de Lujo ya que conoce su costo, nivel de innovación y su proceso productivo. Entendiendo esta evaluación como el grado de probabilidad de éxito que tiene su proyecto en el mercado.

Un emprendedor puede generar varias ideas de negocio, pero debe escoger aquella que le permita posicionarse en el mercado. Para ello debe evaluar la rentabilidad del producto o servicio, oportunidad de crecimiento en ventas en el mercado, prospectiva del proyecto, minimizar costos, mix de productos o servicios, viabilidad financiera y económica, entre otros.

Por ejemplo para ensamblar bicicletas eléctricas (energía limpia), es necesario el concurso de ingenieros aerodinámicos, ingenieros electrónicos, ingenieros industriales, diseñadores, pintores, mecánicos. Cada uno de ellos domina un área del conocimiento, y lo que buscan es que la bicicleta funcione en perfectas condiciones. De igual manera un emprendedor debe interactuar permanentemente con otros expertos, para intercambiar ideas y opiniones que le aporten a su proyecto emprendedor. Podemos concluir que un empresario produce solamente aquellos bienes o servicios que conoce en diseño, mercadeo, estructura y contenido.

33

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ El siguiente proceso puede orientar a un empresario sobre cómo puede lanzar al mercado

un producto o servicio, además, este procedimiento le permite establecer un proceso de mejora continua.

Prueba Electrónica Visión

Costo Innovación Producción Ideas de Negocio

% 0 3 % 0 8 % 0 6

Total 57%

Extintor de Lujo

Costo Innovación Producción

% 0 8 % 0 8 % 0 8

Total 80%

Zapatos Autoajustables

Costo Innovación Producción

% 0 7 % 0 7 % 0 7

Total 70%

Variables

Costo = Inversió n en a Mterias Primas Innovación = Nuevo Producto -e Mo j ra Demanda insatisfecha =a Stisfacció n del cliente Producción = Proceso de manufactura Fuente: elaborado por el autor

Figura 1.2. Grado porcentual (%) de conocimiento del proyecto

2.2 El Empresario y los proyectos PLANEAR: Determina las necesidades del cliente

HACER: Ofrece productos y servicios para satisfacer a los clientes

VERIFICAR: Evalua si el ACTUAR: Corrige los problemas presentados con el producto o servicio satisface las fin de optimizar sus procesos necesidades del cliente


Figura 1.2. Ciclo basado en el proceso Deming

34

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Un empresario puede tener varias ideas de proyectos para ofrecer al mercado y hacerlas realidad, pero dentro del proceso de selección de alternativas y la toma de decisiones, se deben tener en cuenta los siguientes parámetros: t Tipo del producto o servicio a ofrecer Debe identificar claramente cuál es la necesidad que queremos satisfacer en sus clientes o consumidores y qué tipo de producto o servicio lanzará al mercado. t Características específicas del producto o servicio

segmentar aun más su mercado potencial con el fin de minimizar el margen de error para identificar a sus potenciales consumidores. t /FDFTJEBEFTRVFTBUJTGBDFFOFMDPOsumidor Una vez desarrollado el prototipo del producto o servicio, debe verificar que efectivamente satisfaga las necesidades del cliente o consumidor, ya que es el único que puede evaluar la calidad del producto o servicio, y si éste satisface sus necesidades t Nivel de inversión del proyecto

- Cuando es un producto, el empresario debe conocer cómo es el proceso de manufactura, cuáles son las máquinas y equipos que intervienen en dicho proceso, qué tipo de operaciones se realizan, estudio de tiempos y movimientos, cuellos de botella, materias primas utilizadas. - Cuando el proyecto ofrece servicios, debe evaluar si los procesos y procedimientos desarrollados cumplen con los parámetros de eficiencia, efectividad y oportunidad.

Es importante realizar los cálculos financieros y económicos sobre el valor total de la inversión en la que incurrirá el empresario, para ello debe tener en cuenta los gastos preoperativos, de instalación, puesta en marcha y del periodo de operación, calclcular el consumo de las materias primas utilizadas, la capacidad instalada, la infraestructura, la mano de obra directa e indirecta, los gastos administrativos y de ventas, imprevistos, etc.

t Nicho de mercado hacia el cual está dirigido el producto o servicio

Dependiendo de las necesidades de inversión de cada empresa y de la infraestructura que utilizará el proyecto, de igual manera será el nivel de inversión; para ello se debe tener en cuenta el capital de trabajo, las instalaciones, la mano de obra, el uso de la maquinaria, etc.

Identificar a los posibles clientes o consumidores, dónde se encuentran, cuál es su mercado natural, objeto del producto o servicio ofrecido. Si el segmento es muy grande y está disperso, en este caso puede

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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Ejemplo de una empresa de servicios Nombre del servicio

Lavandería “The Best”

Características específicas

Servicio de lavado de prendas para hombres y mujeres, niños y de prendas del hogar

Nicho de mercado

Necesidades que satisface

t Lavado de prendas t Eliminar malos olores Hombres, mut Eliminar bacjeres y niños terias que necesiten del lavado de su t Cuidado de las prendas ropa y de la ropa t Lavado de las del hogar. prendas por expertos en la materia.

Nivel de inversión del empresario

Desde $30.000.000 y $60.000.000

Ejemplo de una empresa industrial Nombre del producto

Muebles y sillas “HONDA”


Silla en madera, diseñada para el descanso a través de movimientos de vaivén.

Nicho de mercado

Necesidades que satisface

Hombres, mujeres y niños que gusten del descanso en sillas mecedoras.

t Descanso. t Disminuye el estrés. t Permite el descanso. t Una persona se puede refrescar con el movimiento oscilatorio. t Brinda comodidas al usuario.


Desde $60.000.000 y $80.000.000

3. ETAPAS PARA FORMULAR

a. Estudio preliminar

PLANES DE NEGOCIO

En esta fase se debe analizar si existen proyectos similares, si el producto o servicio requiere de patentes, o si por el contrario requiere del pago de derechos de autor. También debe realizar un estudio del área de influencia del proyecto, requerimientos de ma-

Una vez definida e identificada la idea sobre la cual se desarrolla un plan de negocios, el emprendedor debe tener en cuenta las siguientes fases:

36

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES terias primas, consecución de mano de obra, canales de distribución, estudios de localización, ubicación de los clientes o consumidores, capacidad instalada y otra serie de factores que desarrollaremos en los capítulos siguientes. b. Prefactibilidad Una vez analizados en detalle, los factores del estudio preliminar, se procede a evaluar cuál es la alternativa más viable para la toma de decisiones, minimizando al máximo los errores que se puedan llegar a presentar. Para este tipo de estudios es recomendable utilizar fuentes de información secundarias, estudios e informes que soporten y sustenten el objeto del proyecto.

do, características, nicho del mercado hacia el cual está dirigido, lo desarrollaremos en el capítulo 2, con el nombre de estudio de Marketing. t La viabilidad técnica del plan de negocios, la cual desarrollaremos en los capítulos 3 y 4, bajo la denominación de distribución de planta y producción - Servucción. t El estudio legal y administrativo, lo desarrollaremos en el capítulo 5, bajo la denominación de estructura organizacional. t La viabilidad financiera y económica, la desarrollaremos en el capítulo 6. t Si es pertinente desarrollar el plan de exportación, y

c. Estudio de Factibilidad La factibilidad o viabilidad de un plan de negocios debe surtir una serie de etapas sobre la información recolectada, clasificada y analizada, ya que de ello depende el éxito del proyecto a implementar. La información sobre la cual se va a evaluar el plan de negocios, debe estar soportada con fuentes de información primaria. Las etapas de la formulación del plan de negocios son: t Definición de la idea del proyecto y su área de influencia, la desarrollaremos en el capítulo 1, y se denominará Naturaleza del proyecto.

t La evaluación social y ambiental, cuando el proyecto lo requiera. El análisis de todos estos factores, deben dar cuenta de la viabilidad del proyecto en el mercado, limitando al máximo la información subjetiva y de interés de los empresarios, ya que la información recolectada debe disminuir al máximo los niveles de incertidumbre y riesgo. Recuerde que para minimizar el riesgo al fracaso del plan de negocios usted debe seguir estos pasos:

t Tipo de producto o servicio ofreci37


1. Estudio Preliminar

2. Estudio de Prefactibilidad 3. Estudio de Factibilidad - Naturaleza del proyecto - Marketing - Distribución de Planta - Producción – Servucción - Estructura Organizacional - Estructura Financiera


Figura 1.3. Pasos para minimizar el riesgo al fracaso

Gastos Preoperativos Todo plan de negocios incurre en gastos de estudios, asesorías, papelería, arrendamientos, servicios públicos, conferencias, reuniones, transportes, y otros que varían de acuerdo con el tipo de proyecto y su magnitud. Por lo general, estos gastos se generan antes de iniciar el proyecto, es decir, sin que haya entrado en el periodo de operación. Estos gastos ocurren durante los estudios preliminares, de prefactiblidad, factibilidad y de instalación del proyecto. Los gastos preoperativos por lo general se amortizan durante cierto periodo de operación del proyecto.

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Ejemplo: Detalle Asesora Contable y tributaria

Valor $ 2.500.000

Papelería

$ 300.000

Arriendo

$ 900.000

Servicios Públicos

$ 600.000

Mejoramiento local

$ 2.700.000

Estudio de mercado

$ 4.000.000

Total

$ 11.000.000

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO 4.1. Aspectos sociales y culturales Permiten evaluar si el proyecto, tiene algún impacto y pertinencia en los futuros consumidores, por ello es importante conocer su nivel de ingresos, estrato social al cual pertenece, costumbres y tradiciones, valores sociales y culturales, etc. Este tipo de información es de carácter referencial y le permiten al futuro empresario establecer sistemas de evaluación para dichos factores, medios por los cuales puede evaluar o ponderar los resultados obtenidos, con el fin de cimentar o complementar otro tipo de estudios para los productos o servicios ofrecidos.

4.2. Aspectos económicos Su estudio se centra en el ingreso percápita de los consumidores y en los aspectos económicos de la industria, entre los cuales se puede destacar la consecución de materias primas (escasez y compra), medios de transporte de los insumos y productos terminados (costo de fletes, vigilancia y seguros), procesamiento de productos y servicios (industrias competidoras), y el área de influencia del mercado (consumidores, proveedores y competencia). Variables que, en conjunto,

incrementarían el costo del producto o servicio, ya sea por mayores valores pagados en fletes, costo de la mano de obra, servicios públicos estratificados, arrendamientos, etc. Estos aspectos son de carácter referencial y se deben evaluar antes de definir la ubicación del proyecto, sus canales de distribución y el nicho del mercado en el cual vamos a posicionar nuestro producto o servicio.

4.3. Aspecto tecnológico Una barrera de entrada que tienen empresarios, al querer desarrollar un proceso productivo, es el costo y la consecución de la maquinaria con la cual desean empezar su proyecto, a veces con maquinaria importada, lo que incrementa los costos de instalación. Este es un factor determinante para incursionar en el mercado y empezar a competir con grupos económicos muy fuertes y de gran aceptación en el mercado. Lo importante es que la capacidad instalada que tenga el proyecto desarrolle el nivel óptimo de productividad y no que se incurra en la adquisición de tecnología de punta, la cual puede ser subutilizada por la baja demanda, hecho que generaría sobrecostos en la producción.

4.4. Aspectos políticos y legales La legislación laboral, comercial, tri39

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ butaria, civil y penal, le permiten al empresario establecer con claridad cuáles son sus obligaciones con el Estado, con sus empleados, con los socios o accionistas y con la sociedad. Estas normas aplican para los empresarios nacionales y para los empresarios extranjeros. Actualmente la globalización de los mercados le han permitido a varias empresas extranjeras que se establezcan en nuestro país y comercialicen sus productos, generando una sana competencia, obligando a los empresarios nacionales a que optimicen sus procesos y generen productos de calidad para que sean más competitivos. De igual forma que puedan exportar sus productos mediante incentivos tributarios, favoreciendo a los productores locales.

4.5. Aspectos ecológicos y medioambientales Uno de los aspectos que más preocupa al mundo, es el alto grado de contaminación atmosférica, hídrica, suelos y en especial la deforestación, quema y tala de árboles, que se lleva a cabo con el fin de crear nuevas industrias. Los factores anteriormente mencionados arrojan como resultado el calentamiento del globo terráqueo, el debilitamiento de la capa de ozono, incremento de las zonas desérticas, terremotos, lluvias ácidas, etc., fenómenos que pueden ser controlados 40

mediante las normas internacionales de la producción, que regulan y controlan los procesos productivos, protegiendo al consumidor, a la sociedad y al medio ambiente, brindándole a las futuras generaciones un desarrollo sostenible. Las normas ISO (Organización Internacional de Estándares), permiten que el empresario certifique su proceso productivo, controlando el impacto de sus actividades y tareas, en los productos y servicios sobre el medio ambiente, con una producción limpia (cero emisiones), a través de la norma ISO 14000, con el fin de proteger a los consumidores mediante productos no contaminados y defectuosos, a la sociedad a través del desarrollo sostenible o sustentable y, por ende, al medio ambiente agua, tierra, atmósfera, etc.

5. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL El éxito de un proyecto depende de la innovación y la creatividad que se le desarrolle, ya que la competitividad puede minimizar los márgenes de rentabilidad, debido a la estrategia de precios y a las ventajas competitivas que ofrecen las empresas en el mercado. Es por esto que la innovación genera un crecimiento continuo y equilibrado, compensando el desgaste o la disminución de la vida útil que sufren los productos en el mercado, a

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES través del desarrollo de nuevos productos. La creatividad es la aptitud o capacidad de percibir nuevas facetas de un problema, también permite ubicar una relación entre el tiempo y el espacio de un objeto, emplea a la innovación como la parte más activa de la creatividad, como lo afirma Gustavo Livon Grosman, en su libro Permiso yo soy creatividad.

5.1. Características de un emprendedor creativo Por lo general la creatividad es innata en un emprendedor, esta resulta de la conjugación de una serie de factores sociales, culturales e individuales que definen sus aptitudes, actitudes y otros aspectos que estructuran su personalidad. De esta manera potencializa sus capacidades y habilidades para desarrollar un grupo de actividades o tareas, ya sean éstas de carácter intelectual o físicas.

IDEA DE NEGOCIO ESCOGER LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO

ESTABLECER EL ÁREA DE INFLUENCIA DEL NEGOCIO

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE NEGOCIOS

IMPLEMENTAR UN PROCESO DE MEJORAMIENTO

Fuente: elaborado por el autor Figura 1.4. Proceso de emprendimiento para un plan de negocios

Como vemos en el cuadro anterior, los pasos que sigue un emprendedor para seleccionar la idea de negocio es muy sencilla. De un grupo de ideas probables, selecciona la más adecuada, luego desarrolla la fase de implementación y puesta en marcha. Se puede concluir que todos los seres humanos son creativos por naturaleza y han desarrollado las compe-

tencias necesarias para cumplir sus deseos y satisfacer sus necesidades. Algunas personas poseen una mayor capacidad para realizar sus proyectos de vida, todo depende de las experiencias que hayan acumulado. El desarrollo de la humanidad se ha construido sobre bases sólidas, y ha sido liderado por personas empren41

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ dedoras. Algunas de ellas fueron pioneras porque diseñaron y desarrollaron productos o servicios nuevos, con valores agregados para su bienestar y el de toda la humanidad.

Quiero utilizar los planteamientos de Albert Einstein sobre la teoría de la relatividad para desarrollar un nuevo concepto sobre el proceso emprendedor, utilizaré la fórmula: E = M * C2.

En este privilegiado grupo encontramos, estudiantes, filósofos, religiosos, artesanos, astrónomos, filósofos, médicos, matemáticos, historiadores, militares, ingenieros, científicos, todos ellos se han caracterizado por ser personas emprendedoras.

Ustedes se preguntarán porque estoy empleando esta fórmula si no tiene nada que ver con un plan de negocios, pero lo que quiero es demostrar que la creatividad y la innovación se pueden emplear en cualquier caso o en cualquier situación. Ahora aplicaremos la fórmula modificada al proyecto emprendedor, cambiando la terminología de los parámetros iniciales:

Ejemplo sobre creatividad Albert Einstein fue un físico y matemático de origen Alemán, en 1916 publicó los Fundamentos de la teoría general de la relatividad, en la que demostraba la equivalencia entre inercia y gravitación. Adicionalmente establecía las relaciones entre espacio, tiempo, materia, energía, gravitación e inercia, fórmula que es de conocimiento universal es:

E = M * C2 E = Energía M = Masa C2= Velocidad de la luz (al cuadrado). Esta teoría cambió todos los parámetros que existían a la fecha, en cuanto a los postulados de la física, lo que le permitió a los estudiosos y científicos desarrollar y perfeccionar los planteamientos que a la fecha se habían desarrollado sobre el estudio de los astros. 42

E = M * C2 E = Emprendedor del proyecto M = Materia objeto del proyecto (idea de negocio) C2 с;ŽƐƚŽĚĞůƟĞŵƉŽĚĞ ejecución del proyecto) * (Costo de la inversión realizada en el proyecto)

Para complementar la fórmula es necesario incorporar los otros parámetros que Einstein utilizó en la aplicación de la teoría de la relatividad: Espacio: para un emprendedor será el lugar o sitio en el cual desarrollará su proyecto. Tiempo: es la duración del proyecto desde la idea de negocio, hasta su ejecución y operación.

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Materia: es el objeto del proyecto, para nuestro caso es el lanzamiento al mercado de un producto o servicio. Energía: representa el empeño, la constancia y dedicación, aspectos que son necesarios para que un emprendedor pueda realizar exitosamente su plan de negocios. Gravitación: es la fuerza que atrae al futuro empresario para ejecutar el proyecto, desde la idea de negocio hasta su ejecución y operación, involucrando a su paso a los proveedores, empleados, accionistas y clientes quienes forman parte de su cadena de valor. Inercia: es el estado del proyecto, éste representa cuál es el grado de avance y en qué estado se encuentra. Para algunos empresarios el éxito o fracaso de su negocio depende de su actitud.

E = M * C2 E = Emprendedor del proyecto M = Materia objeto del proyecto (idea de negocio) C2 с;ŽƐƚŽĚĞůƟĞŵƉŽĚĞ ejecución del proyecto) * (Costo de la inversión realizada en el proyecto) Fuente: elaborado por el autor Figura 1.5. Fórmula para el emprendedor

Encontramos que Einstein no solo fue un gran científico sino que además era un emprendedor innato, ya que demostró y comprobó como funcionaba la teoría de la relatividad, éste fue el resultado de un proceso arduo de investigación y análisis, basado en la observación.

Algunas personas permanecen en un estado de pasividad porque no saben como crear y desarrollar su empresa, o porque simplemente no poseen una fuerza superior (actitud), que les permita superar ese estado pasivo en el que se encuentran por miedo al fracaso.

Este tipo de ejemplos pueden ser aplicados en forma directa al proceso de creación de empresas, un empresario puede culminar la fase de implementación con éxito. Para ello debe transformar la energía pasiva de lo que desea hacer en la energía activa de la ejecución y puesta en marcha de cualquier proyecto. Así sea este, su proyecto de vida.

Como se describió anteriormente la fórmula que puede emplear un emprendedor será la siguiente:

5.2. La creatividad - fortaleza del pensamiento La creatividad resulta de un proceso lógico de pensamiento. Todos construimos el conocimiento en forma 43

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ diferente, para algunos es un proceso complejo, para otros es sencillo y fácil. Lo importante es la actitud, el deseo de generar nuevas ideas, descubrir falencias y fortalecerlas, ver de una manera diferente las oportunidades de negocio, para ello es necesario combatir las siguientes barreras: t Conformismo: es la situación en la que el individuo no asume riesgos, por lo tanto condiciona el pensamiento y la creatividad, ya que la mente se vuelve perezosa. t Especialización de tareas: este tipo de actividades hacen que el individuo sólo se limite a hacer lo que tiene que hacer, es importante evitar la rutina. t Falta de diálogo: la comunicación es el factor que le permite a un grupo de individuos intercambiar ideas y buscar soluciones a los problemas que se presentan en una situación determinada, el no practicar el diálogo en una forma adecuada se convierte en una limitante para la creatividad, la discusión es importante para llegar al consenso. t Estructuras rígidas: los parámetros que ha fijado la sociedad y los grupos industriales no le permiten expresar al individuo en forma abierta su forma de pensar y de actuar, a todos estos factores se les suman los cambios vertiginosos en cuanto a hábitos y costumbres de los seres humanos.

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Como podemos observar la innovación, la creatividad y la tecnología influyen en los hábitos del empresario, afectando sus costumbres y necesidades; mediante el desarrollo de nuevas metodologías y análisis se puede llegar a diseñar nuevos productos y servicios, o innovar en los ya existentes en el mercado.

6. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL AL CUAL PERTENE CE EL PROYECTO Este tipo de estudio se realiza con el fin de establecer si el proyecto que deseamos formular y evaluar, tiene las condiciones mínimas para competir y crecer frente a las otras del mismo sector. Parte de la información que se desea obtener se encuentra en las entidades estatales, asociaciones y agremiaciones, las cuales generan información estadística sobre las diferentes actividades de producción, servicios y comerciales, en Colombia encontramos el Dane, Fonade, Registraduría, Acopi, Anif, y Cotelco, entre otras. Allí obtendremos información sobre los productos y servicios que competirán en forma directa o indirecta con el que lanzaremos al mercado; por ejemplo, tendremos datos sobre cantidades de producción y demanda por sectores, crecimiento demográfico, estratificación poblacional, volumen de importaciones y exportacio-

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES nes, precios, indicadores inflacionarios, entre otros. Esta información nos proporciona las variables necesarias para ubicarnos en contexto, mediante el cual podemos evaluar si existe algún tipo de demanda insatisfecha o, si por el contrario, existe sobreoferta de productos y servicios en el sector al que pretendemos ingresar.

7. ASESORÍAS

REQUERIDAS

POR EL PROYECTO

Las asesorías se pueden presentar y clasificar de acuerdo con las necesidades de cada plan de negocios. Podemos encontrar asesorías contables, tributarias, financieras, de obra civil, agropecuarias, administrativas, legales, técnicas, entre otras. Cuando un emprendedor no domina, ni conoce la totalidad de los proceso, procedimientos, documentos y trámites de la

Unipersonal

En algunos proyectos las asesorías aparecen reflejadas como gastos preoperativos del proyecto, las cuales pueden ser amortizadas a lo largo del período de operación. Ejemplo:

En un plan de negocios se pueden presentar varios tipos de asesorías a lo largo de la implementación y ejecución del proyecto, pero en el período en que generalmente aparecen reflejadas es en el balance de instalación.

Tipo de empresa

instalación del proyecto, debe recurrir a la asesoría de profesionales expertos en cada area del conocimiento. El empresario debe evaluar si su proyecto requiere de este tipo de asesorías, para asignar dentro de su cronograma de actividades el tiempo y el costo de cada actividad programada.

Asesoría contable y tributaria $ 500.000 Asesoría legal $ 400.000 Asesoría técnica $ 600.000 Total asesorías $ 1.500.000

8. TAMAÑO DE LA EMPRESA Dependiendo de la actividad económica hacia la cual está dirigido el proyecto, ya sea a nivel industrial, comercial o de servicios, se puede clasificar de acuerdo al patrimonio, o número de empleados, en este caso clasificaremos el proyecto de acuerdo con la clasificación empresarial definida por la Cámara de Comercio:

No. Empleados

Activos (SMLV) Año

1

Menos de 501

Microempresa

2 a 10

501 hasta 5.000

Pequeña empresa

11 a 50

5.001 hasta 30.000

51 a 200

Mayor a 30.000

Mediana empresa Gran empresa

Más de 200

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9. UBICACIÓN DEL PROYECTO

Factores que definen su localización El empresario debe emplear varios referentes que le permitan establecer dónde, cómo, cuándo y cuál será el tamaño de la capacidad instalada de su empresa. a. Canales de Distribución. Se debe evaluar cuál es el medio de transporte de las materias primas que utilizarán los proveedores, y cuál es el medio de transporte que empleará el empresario para distribuir sus mercancías. Adicionalmente debe establecer los costos de fletes, almacenamiento, bodegaje, seguros, cargue y descargue, impuestos entre otros. Los sistemas de transporte más usados son: aéreo, terrestre, marítimo, fluvial, férreo y multimodal. b. Mercado. Establecer los posibles canales de comercialización y distribución, con el fin de minimizar costos de distribución, averías en mercancías, almacenamientos y bodegajes innecesarios. De igual manera evaluar los centros y medios de distribución de los competidores, para favorecer a los consumidores. c. Mano de Obra Directa e Indirecta. Algunos proyectos requieren de mano de obra calificada, por tal motivo es importante seleccionar y clasificar dichos trabajadores. La mano 46

de obra es un factor decisivo en los procesos de productivos y administrativos, por lo tanto es importante realizar el proceso de reclutamiento selección y admisión de los trabajadores que cumplan con los perfiles y requisitos exigidos para cada cargo. d. Factores Climáticos y Medioambientales. Es importante evaluar si el proyecto requiere de un clima específico, para su desarrollo. Algunos planes de negocio se desarrollan cerca de los factores productivos, con el fin de minimizar costos, tal como se destacó en los ítems anteriores. e. Disponibilidad de Servicios: bancarios, médicos, hospitalarios, policial y de vigilancia. f. Costos de: terrenos, arriendos, impuestos, servicios públicos. No todas las ciudades, regiones y pueblos, tienen los mismos costos de subsistencia. Si la ciudad es pequeña los costos de arriendo, servicios públicos, impuestos y terrenos, son más bajos. Esto se debe a que estas ciudades requieren de menos infraestructura, y por lo tanto menos gasto burocrático o de funcionamiento. Cuando las ciudades pasan de cierto número de habitantes, éstas se estratifican y clasifican de acuerdo con los planes de desarrollo territorial, algunas se especializan en determinados factores de producción, distribución o almacenamiento. En otros casos las políticas de los estados crean zonas francas, áreas de

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES libre comercio o puertos libres, todas ellas con exenciones tributarias para fortalecer el comercio y la produc-

ción. Recuerde que antes de instalar el proyecto debe evaluar las siguientes alternativas:

Canales de Distribución Mercado Costos de Terrenos, arriendos, Servicios Públicos, Impuestos

Factores Climáticos y Medioambientales

Plan de Empresa

Mano de Obra Directa e Indirecta

Disponibilidad de servicios bancarios y médicos

Fuente: elaborado por el autor Figura 1.6. Plan de empresa

Macrolocalización Mediante este sistema se puede ubicar el país, región, estado o departamento donde estará ubicada la empresa y sus áreas de influencia, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: t Geográficos: si el proyecto estará ubicado cerca de los contratistas, proveedores de las materias primas, de la mano de obra o cerca de los clientes. t Climáticos: dependiendo de la actividad productiva, de servicios o comercializadora del proyecto, esta podrá ser ubicada en clima frío, medio o cálido.

t Malla vial, fluvial, aérea o férrea: esta ubicación se hará dependiendo del tipo de transporte requerido por nuestro proyecto para el desarrollo de sus productos o servicios y de la logística empleada en la consecución y despacho de materias primas, insumos, productos terminados, mano de obra, etc., con el fin de minimizar los costos de transporte y fletes.

Microlocalización Permite analizar en forma específica el área de influencia de la empresa, teniendo en cuenta la ciudad, el barrio o sector y la dirección de la misma, adicionalmente se pue47

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ de analizar los factores locales que le permitirán evaluar su capacidad de éxito o de fracaso. Los aspectos que debe tener en cuenta son los siguientes: t Estrato: dependiendo de la actividad y de las necesidades que tenga el proyecto se puede clasificar dentro de los siguientes estratos: bajo, medio o alto. t Área de influencia: involucra los factores relacionados con la logística de consecución de materias primas, distribución de los productos o servicios, comercialización, competidores, clientes, etc.

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t $PNQFUJEPSFT quiénes son y dónde están ubicados nuestros competidores, cuáles estrategias utilizan, dónde compran y a qué precios venden, todos estos datos favorecen al proyecto, ya que se puede utilizar un proceso de benchmarking. t $MJFOUFT: dónde están ubicados, cuáles son sus gustos, necesidades, preferencias, expectativas de consumo, estrato social, actividad económica, entre otros. Ejemplo: empresa productora Ubicación: Honda – Tolima. Calle 34 N° 25 – 80

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Ejemplo: empresa de servicios

Ubicación: Bogotá - Colombia. Calle 73 N° 19 – 58

10. MISIÓN DE LA EMPRESA Cuando un empresario constituye una empresa, la cual es el origen de un proyecto, debe plantearse y resolver las siguientes preguntas, para establecer cuál es la razón de ser de su empresa o proyecto y cuál su objetivo: ¿Por qué voy a crear mi empresa? ¿Cuál es el objeto de esta empresa? ¿Cuáles son los valores fundamentales con los que se regirá mi empresa? Una vez definidas y contestadas estas preguntas se puede decir que la misión de una empresa se fundamenta básicamente en el propósito para el cual fue creada, teniendo en cuenta el tipo de actividades que se realizarán durante su período de operación.

Para definir la misión es necesario cumplir con los siguientes requisitos: t %FCF TFS motivadora, es decir, que debe transmitir entusiasmo a colaboradores, clientes, socios y sociedad en general, teniendo en cuenta los valores por los cuales se regirá la organización. t Específica, hace referencia al objeto para el cual fue creada, siendo lo suficientemente amplia y clara con el fin de no confundir a los clientes ni a los colaboradores, en cuanto a la naturaleza de la misma. Adicionalmente debe definirse muy bien el nicho de mercado donde posicionaremos nuestros productos 49

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ o servicios, cuál es la necesidad que vamos a satisfacer y cuáles serán las estrategias que se utilizarán para el cumplimiento de las expectativas de nuestros clientes potenciales. Ejemplo de la misión de una empresa de servicios: Lavanderías “The Best” Misión: Nuestro talento humano, la infraestructura y tecnología de punta, permiten satisfacer las necesidades de lavado y planchado de las prendas de nuestros clientes. El compromiso adquirido nos permite realizar la entrega oportuna de sus prendas mediante procesos logísticos, garantizando la calidad del servicio, ya sea en nuestra planta de servucción o a domicilio.

Ejemplo de la misión en una empresa industrial Muebles y Sillas “Honda” Misión: Crear, diseñar y producir una amplia gama de muebles con altos estándares de calidad, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Combinando la tecnología y los procesos de manufactura logramos excelentes acabados con exclusividad en cada uno de sus detalles.

11. VISIÓN

Y OBJETIVOS

CORPORATIVOS DE LA EMPRESA

50

t 7JTJØO Es un conjunto de ideas generales que permiten definir claramente, a dónde quiere llegar la empresa o proyecto a futuro, mediante proyecciones descriptivas y cuantitativas, las cuales deben estar alineadas con la misión organizacional. t 0CKFUJWPTDPSQPSBUJWPT Permiten establecer los planes de acción en que incurrirá la empresa, a corto, mediano y largo plazo. Los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables y realizables, en el tiempo proyectado. Estos deben ser específicos, dando cuenta de la cantidad de recursos asignados para cada actividad, además, son los responsables de la ejecución de las tareas programadas y del tiempo empleado en cada una de ellas. La visión y los objetivos corporativos deben complementarse para justificar el alcance de la misión. En algunos casos la visión y los objetivos corporativos se complementan para ampliar los alcances que tiene la misión de la empresa, en cuanto a sus logros futuros. Ejemplo de una empresa industrial Muebles y Sillas “Honda” Visión: Ser reconocidos como la más importante fábrica de muebles de alta calidad y diseño. Responder oportunamente a los requerimientos de nuestros clientes. Satisfacer las necesidades y gustos de nuestros clientes locales y nacionales. Innovar permanentemente en los procesos industriales y comerciales, potencializando el talento humano organizacional.

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Objetivos corporativos: t Potencializar la creatividad y la iniciativa de nuestros trabajadores para obtener el éxito en la empresa. t Mantener la lealtad de nuestros clientes a través de la calidad de nuestros productos. t Obtener utilidades suficientes para el crecimiento de nuestra industria. t Ubicarnos en un lugar de predilección y excelencia en el mercado de los muebles, especialmente el de las sillas mecedoras. t Realizar nuestras actividades con integridad y profesionalismo.

12. VENTAJAS COMPARATIVAS Y COMPETITIVAS Ventajas comparativas Se dice que un producto o servicio tiene ventajas comparativas cuando posee características diferenciales o valores agregados, frente a otros que ya existen en el mercado, los cuales generan una gran aceptación entre los consumidores.

Ejemplo de una empresa de servicios Lavanderías “The Best” Visión: Lavandería The Best es una empresa que ofrece servicios integrales de lavado, planchado y recolección de ropa doméstica. Nuestro sentido de responsabilidad técnica y profesional, nos permite garantizar la plena satisfacción de nuestros clientes, a través de procesos de mejoramiento continuo nos constituiremos en una empresa líder del sector de las lavanderías. Objetivos corporativos: t Potencializar la creatividad y la iniciativa de nuestros trabajadores para obtener el éxito en la empresa. t Mantener la lealtad de nuestros clientes a través de la calidad de nuestros productos. t Obtener utilidades suficientes para el crecimiento de nuestra industria. t Poner a disposición de nuestros clientes toda la infraestructura y capacidad tecnológica. t La atención de nuestro personal altamente calificado colmarán sus expectativas y necesidades del servicio. t Prestar el servicio de recolección y entrega de prendas, con el cuidado requerido.

Las ventajas comparativas están soportadas por características especificas adicionales, que se le incorporan a los productos o servicios, las cuales le permiten superar las expectativas generadas en el cliente sobre los productos o servicios inicialmente ofrecidos. Cuando un producto o servicio es lanzado al mercado, lo que se busca es satisfacer esas necesidades en los clientes o consumidores, y cuando estos son únicos, se dice que son innovadores, porque no tiene competidores frente a otros de su misma especie. Las ventajas competitivas se presentan cuando la empresa o proyecto, crea diferentes estrategias para posicionar su producto o servicio, frente a los competidores que existen en el mercado; por lo tanto una empresa que desee adoptar dichas ventajas, 51

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ puede establecer políticas de justo a tiempo (entrega oportuna), segmentación del mercado para la distribución (quiénes son nuestros clientes), políticas de calidad (características específicas de un producto o servicio), servicio posventa (línea de atención al cliente), información vía internet, bases personalizadas de datos de clientes o referidos, entre otros.

t &MMBWBEPFOTFDPOPEFKBPMPSFT OJDBNbia el color de las prendas. t $BMJEBEFOMPTJOTVNPTFNQMFBEPTFOFM proceso de lavado. t -BTQSFOEBTTFFNQBDBOZNBSDBO QBSB un cuidar mejor sus prendas. t .FOPSUJFNQPFOFMQSPDFTPEFMBWBEPZ planchado.

Empresa industrial

Ejemplos: Muebles y Sillas “Honda”

Empresa de servicios Lavandería “The Best” Ventajas comparativas – Empresa t 4FSWJDJP EF SFDPMFDDJØO Z FOUSFHB EF prendas puerta a puerta. t -B MBWBOEFSÓB FTUÈ VCJDBEB FO FM DFOUSP empresarial y de servicios financieros de Bogotá. t "MUBUFDOPMPHÓBFJOOPWBDJØOEFMPTQSPcesos de lavandería. t "NQMJPTIPSBSJPTEFBUFODJØO t 4FSWJDJPQFSTPOBMJ[BEP Ventajas competitivas – Servicio t (BSBOUÓBEFDBMJEBEFOFMMBWBEPZQMBOchado.

Ventajas comparativas – Empresa t "ERVJTJDJØO EF MPT .VFCMFT FO WBSJPT puntos de venta. t &OUSFHBPQPSUVOBEFMPTNVFCMFTBOVFTtros clientes. t "MUB UFDOPMPHÓB F JOOPWBDJØO EF MPT QSPcesos industriales. t $BOBMFTEFEJTUSJCVDJØONBZPSJTUBZBMEFtal. t 4FSWJDJPQPTUWFOUB Ventajas competitivas – Producto t 7BSJFEBEEFEJTF×PTBHVTUPEFMDMJFOUF t -BTJMMBNFDFEPSBFTVOBSUÓDVMPEJTF×BEP para el descanso la comodidad de nuestros clientes. t &TUÈ FMBCPSBEP DPO NBUFSJBT QSJNBT Z materiales certificados. t %FTDVFOUPT QBSB FNQSFTBT EFEJDBEBT BM servicio de transporte. t 'ÈDJMEFJOTUBMBSFOTVWFIÓDVMP

52


13. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES O DIAGRAMA DE GANTT Henry Gantt (1861-1919) desarrolló un sistema de dirección administrativa, el cual representaba gráficamente todas las tareas y actividades programadas, permitiendo visualizar y controlar el desarrollo organizacional, con el fin de que éstas fueran ejecutadas de acuerdo con el tiempo presupuestado. Antes de ejecutar un proyecto, el empresario debe realizar un plan estratégico de actividades preoperativas (antes) y operativas (durante), con el fin de evaluar si todo lo que se ha presupuestado, efectivamente se ha cumplido de acuerdo a lo establecido. El método más efectivo para controlar este tipo de actividades es por medio de un diagrama de Gantt o cronogra-

ma de actividades. También pueden desarrollarse diagramas de Gantt por áreas, departamentos o por actividades específicas. Los diagramas de Gantt de los proyectos industriales, comerciales y de servicios, están desarrollados para el período de instalación y operación, por lo tanto, la gran mayoría de actividades específicas se desarrollan durante el proceso de instalación y puesta en marcha de la empresa. Los diagramas de Gantt empleados durante la fase de instalación y operación, nos muestran que la mayoría de actividades están relacionadas con las actividades de puesta en marcha de la empresa se reflejan en los primeros meses ya que son éstas las que soportan las actividades de operación (producción y venta), las que reflejarán la rentabilidad de la empresa, este tipo de actividades se ven en los periodos siguientes.

Diagrama de Gantt de la empresa productora

53

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Diagrama de Gantt de la empresa de servicios Acvidades Estudios generales de facbilidad Fuentes de infomación secundaria Fuentes de infomación primaria Instalación del proyecto Asesorias y consultorias Gastos preoperavos Operación y puesta en marcha Contratación de personal Pruebas tecnicas de Servucción Pilotajes de Servucción y mercadeo Ejecución del proyecto Estados financieros e indicadores

Instalación

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5


Figura 1.7. Plan de empresa

14. BALANCE

DE INSTALA- pasivos expresados en préstamos fi-

CIÓN Una vez concluidos los estudios preliminares del proyecto, se evalúa su viabilidad y si ésta es positiva, y se decide continuar con el proyecto se formula el balance inicial o balance cero del proyecto. El balance de instalación refleja los aportes de los socios de la empresa en el patrimonio, y el valor de los

nancieros otorgados por terceros, durante el periodo de instalación o de iniciación del proyecto. De igual manera se debe expresar en que se han invertido estos recursos entre los activos, ya sea en los activos corrientes o de corto plazo, activos fijos, gastos Preoperativos y activos pagados por anticipado. Recordando que la suma del pasivo mas el patrimonio debe ser igual al total de los activos. Activo = Pasivo + Patrimonio

Ejemplo del balance de instalación de una empresa de servicios NOMBRE DE LA EMPRESA:

LAVANDERIA "THE BEST"

2011

BALANCE DE INSTALACIÓN ACTIVOS CORRIENTE

PASIVOS CORRIENTE 5.250.000 0 0 0

CAJA - BANCOS CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS INVENTARIO DE PDTO TERMINADO

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

TOTAL PASIVO CORRIENTE 5.250.000

ACTIVO FIJO

TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVO

54

0

PASIVO LARGO PLAZO OBLIG. FINANCIERAS

20.000.000

2.750.000

GASTOS PREOPERATIVOS TERRENOS COMPUTADORES - DEP ACUM. COMPUTADORES EDIFICIOS -DEP. ACUM. EDIFICIOS VEHICULOS - DEP ACUM. VEHICULOS MAQUINARIA Y EQUIPO - DEP ACUM. MAQ. Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES -DEP. ACUM. MUEBLES Y ENSERES

0 0

CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS POR PAGAR

2.500.000 0 0 0 20.000.000 0 37.000.000 0 2.500.000 0

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO PATRIMONIO

2.500.000

50.000.000 0 0

CAPITAL UTILIDAD DEL PERIODO UTILIDAD ACUMULADA

0 20.000.000

20.000.000 20.000.000

TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

50.000.000 70.000.000

37.000.000 2.500.000 62.000.000 70.000.000

0

TOTAL DE CONTROL

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Ejemplo del balance de instalación de una empresa productora NOMBRE DE LA EMPRESA:

MUEBLES Y SILLAS "HONDA"

0





TOTAL PASIVO CORRIENTE 16.640.000

0


20.000.000

1.210.000

GASTOS PREOPERATIVOS

ACTIVO FIJO TERRENOS COMPUTADORES - DEP ACUM. COMPUTADORES EDIFICIOS -DEP. ACUM. EDIFICIOS VEHICULOS - DEP ACUM. VEHICULOS MAQUINARIA Y EQUIPO - DEP ACUM. MAQ. Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES -DEP. ACUM. MUEBLES Y ENSERES

0 0


2.500.000 0 0 0 23.000.000 0 14.100.000 0 2.550.000 0


2.500.000

40.000.000 0 0


0 23.000.000

20.000.000 20.000.000


40.000.000 60.000.000

14.100.000 2.550.000


42.150.000 60.000.000

0

TOTAL DE CONTROL

15. EL PROYECTO Y LA EMPRESA Algunos proyectos requieren de la constitución de una empresa, para su funcionamiento. Otros proyectos son el resultado de necesidades especificas de las empresas o los clientes. Debe determinarse claramente cuál va a ser el objeto del proyecto, tiempo de duración, actividad económica, número de socios, capital suscrito y pagado de la empresa, su razón social o nombre, dónde estará ubicada, para el caso de los planes de negocio, estos requieren de la constitución de una empresa. Para constituir una empresa es necesario conocer los requisitos y trámites comerciales, legales, laborales, tributarios y de funcionamiento, indispensables para su registro y formalización de acuerdo con la normatividad establecida en cada país.

Teniendo en cuenta los aspectos anteriormente señalados, se debe cumplir con los siguientes trámites: t &MBCPSBDJØOEFMBNJOVUBoFTDSJUVra de constitución de la sociedad en notaría. t 3FHJTUSPBOUFMB$ÈNBSBEF$PNFScio y Notaría. t 4FHVSJEBE-BCPSBMZ$BKBTEF$PNpensación Familiar. t "MDBMEÓB;POBMZ5FTPSFSÓB%JTUSJUBM t "ENJOJTUSBDJØO EF *NQVFTUPT /Bcionales. Actualmente la Cámara de Comercio estableció los CAE (centros administrativos empresariales), donde un empresario puede realizar todos los trámites en un sólo lugar. Pasos para constituir y crear una em55

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ presa en las principales ciudades de Colombia:

Tributario (RUT) a través de la página: www.dian.gov.co. Una vez diligenciado el formulario, usted debe:

t 6OB QFSTPOB OBUVSBM P KVSÓEJDB antes de elaborar la escritura de t *NQSJNJS FM GPSNVMBSJP EF 3FHJTUSP constitución debe verificar ante la Único Tributario. Cámara de Comercio si el nombre t -B QFSTPOB OBUVSBM EFCF öSNBS FM que ha pensado para su empresa formulario RUT. ya no existe registrado, así mismo, t $VBOEP TF TPMJDJUB QFSTPOBMNFOUF en la Superintendencia Nacional de la matrícula mercantil, debe preIndustria y Comercio. Estas consulsentarse el original del documento tas se pueden realizar por internet. de identificación de la persona natural que desea obtener dicha mat 6OBWF[TFUJFOFMBTDPQJBTEFMBFTtrícula. critura, se lleva la primera de ellas a t %JMJHFODJBS FM GPSNVMBSJP EF NBUSÓcula de la Cámara de Comercio de la Cámara de Comercio para hacer Bogotá y los formularios adicionael registro correspondiente. les de registro con otras entidades. t $POFMDFSUJöDBEPEF$ÈNBSBEF$P- t 7FSJöDBSRVFFMUFMÏGPOPZFMOPNbre registrado en el formulario de mercio se hace la inscripción ante la RUT sea igual al registrado en el entidad tributaria respectiva, DIAN formulario de matrícula de la Cápara Colombia, donde le será asigmara de Comercio de Bogotá. nado el RUT (Registro único tributario) e inscripción al RIT. Esta misma t -MFWBSMPTEPDVNFOUPTBOUFSJPSFTB cualquier sede de atención al púentidad le expedirá la resolución blico de la Cámara de Comercio de para facturar sus ventas. Bogotá. t /PUJöDBDJØOEFMBBQFSUVSBEFMFTtablecimiento a Planeación Distri- Observaciones: tal, inscribiéndolo ante Bomberos, Alcaldías Locales, DAMA y Secre- Si la persona natural ya tiene NIT, detaría de Salud, en el caso de tener berá adjuntar el certificado del RUT o fotocopia del NIT. local abierto al público. t "OUF MB $ÈNBSB EF $PNFSDJP TF realiza también el registro de libros oficiales contables. Personas Naturales Matricularse en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Bogotá. Luego inscribirse en el Registro Único 56

La Cámara de Comercio de Bogotá al efectuar la matrícula mercantil de persona natural remitirá a la DIAN la información pertinente para que ésta asigne el NIT, el cual quedará consignado en el Certificado de Matrícula y de Existencia y Representación Legal. Recuerde que para quedar formali-

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES zado ante la DIAN deberá obtener el certificado del RUT que expide la DIAN. Personas Jurídicas Matricularse en el Registro Mercantil diligenciando el Registro Único Tributario (RUT). Al matricularse en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Bogotá, deberá inscribirse previamente en el Registro Único Tributario (RUT) en la siguiente página: www.dian.gov.co Una vez diligenciado el formulario, usted debe: t t t

t

les de registro con otras entidades y la Escritura Pública de Constitución o el documento privado de constitución. t 7FSJöDBSRVFFMUFMÏGPOPZFMOPNbre registrado en el formulario de RUT sea igual al registrado en el formulario de matrícula de la Cámara de Comercio de Bogotá. t -MFWBSMPTEPDVNFOUPTBOUFSJPSFTB cualquier sede de atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá. Observaciones:

La Cámara de Comercio de Bogotá al efectuar la matrícula mercantil de la *NQSJNJS FM GPSNVMBSJP EF 3FHJTUSP Persona Jurídica remitirá a la DIAN la información pertinente para que ésta Único Tributario. &M SFQSFTFOUBOUF MFHBM EFCF öSNBS asigne el NIT, el cual quedará consignado en el Certificado de Matrícula y el formulario RUT. $VBOEP TF TPMJDJUB QFSTPOBMNFOUF de Existencia y Representación Legal. la matrícula mercantil, debe pre- Recuerde que para quedar formalisentarse el original del documento zado ante la DIAN deberá obtener de identificación del representante el certificado del RUT que expide la legal que desea obtener dicha ma- DIAN. trícula. %JMJHFODJBS FM GPSNVMBSJP EF NBUSÓ- Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá, cula de la Cámara de Comercio de www.ccb.org.co Bogotá y los formularios adiciona-

57


AUTOEVALUACIÓN 1. Establecer los factores externos e internos que pueden afectar su proyecto empresarial. 2. Analizar el efecto que pueden tener los factores sociales, ĐƵůƚƵƌĂůĞƐ͕ĞĐŽŶſŵŝĐŽƐ͕ƚĞĐŶŽůſŐŝĐŽƐ͕ƉŽůşƟĐŽƐ͕ůĞŐĂůĞƐ͕ ecológicos o medioambientales, dentro de los cuales estaría enmarcado el proyecto. 3. Generar varias ideas sobre cómo puede desarrollar su producto o servicio, estableciendo el segmento hacia el cual está dirigido. 4. Diligenciar los documentos que soportan el factor legal de la empresa. 5. Analizar el sector industrial, de servicios o comercial en el que estaría inmerso su proyecto. 6. Establecer cuál es el tamaño de la empresa. 7. Ubicar la empresa a nivel de macrolocalización o microlocalización. 8. ĞĮŶŝƌůĂŵŝƐŝſŶ͕ǀŝƐŝſŶǇůŽƐŽďũĞƟǀŽƐĐŽƌƉŽƌĂƟǀŽƐĚĞƐƵ empresa. 9. /ĚĞŶƟĮĐĂƌůĂƐǀĞŶƚĂũĂƐĐŽŵƉĂƌĂƟǀĂƐĚĞƐƵƉƌŽĚƵĐƚŽǇůĂƐ ǀĞŶƚĂũĂƐŶŽĐŽŵƉĞƟƟǀĂƐĚĞůĂĨƵƚƵƌĂĞŵƉƌĞƐĂ͘ 10. ŝƐĞŹĂƌƵŶĚŝĂŐƌĂŵĂĚĞ'ĂŶƩƉĂƌĂůŽƐƉĞƌşŽĚŽƐĚĞĚƵƌĂción del proyecto. 11. /ŶŝĐŝĂƌĞůƉƌŽĐĞƐŽƐĚĞĐŽŶƐƟƚƵĐŝſŶůĞŐĂůǇƌĞŐŝƐƚƌĂƌƐƵ ĞŵƉƌĞƐĂĂŶƚĞůĂƐŝŶƐƚĂŶĐŝĂƐƉĞƌƟŶĞŶƚĞƐ͘ 12. ĞĮŶĂůŽƐŐĂƐƚŽƐƉƌĞŽƉĞƌĂƟǀŽƐĚĞƐƵƉůĂŶĚĞŶĞŐŽĐŝŽƐ͘ 13. Elabore su balance de instalación.

58

1. FUNCIÓN DEL MARKETING Toda empresa debe ejercer la función básica del comercio de productos o servicios. Para el logro de este objetivo la empresa debe: t Analizar al cliente o al consumidor. t Interactuar con el cliente o consumidor. t Realizar el ejercicio de la venta. Para definir cuál es la función del mercadeo en una organización, emplearemos la de la AMA que en el 2004 la American Marketing Association (Asociación Americana de Mercadeo), dice que el “marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar, entregar valor a los clientes y administrar las relaciones con los clientes de manera que beneficien a la organización y a sus accionistas”. Este concepto se ajusta al capítulo de marketing de un plan de negocios, en el cual analizaremos en detalle los procesos de oferta y la demanda de los productos o servicios.

1.1. Términos empleados en el marketing t Benchmarking Es el resultado de comparar productos o servicios similares o iguales al de

la empresa, estableciendo las ventajas competitivas de cada uno de ellos, con el fin de implementar dichas ventajas en su empresa. t Ciclo de vida del producto Son las diferentes etapas por las que atraviesa un producto o servicio, las principales son: nacimiento, crecimiento, madurez, declive y muerte. t Consumidor Es el objetivo principal del marketing, es quien juzga si los productos o servicios satisfacen sus necesidades. t Estrategia Es el mecanismo utilizado para el logro de los objetivos propuestos por el departamento de marketing, para posicionar, productos, diversificar el mercado, etc. t Estilo de vida Hace referencia a los gustos, necesidades, deseos y demás actuaciones específicas que realiza un cliente o consumidor, en virtud de alguna necesidad. t Hábitos y costumbres Estos dos términos están relacionados entre si, están definidos por las creencias, estilo de vida, por la sociedad y el medio con el cual interactúan los individuos.

61

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ t Motivación

t Posicionamiento

Es el acto que realiza un cliente para tomar una decisión, o desarrollar una determinada actitud.

Es la imagen referencial que tienen los clientes o consumidores de un producto o servicio, frente a los similares que se encuentran en el mercado.

t Mercado potencial t Política Es el target hacia el cual la empresa dirige todo su esfuerzo, para comercializar sus productos o servicios. Este debe estar delimitado, para no exceder sus expectativas.

Son todas las normas que promulga la empresa, que le permiten direccionar sus actuaciones hacia un objetivo determinado.

t Mercado objetivo

t Segmentación del mercado

También es conocido como target group, y es el grupo hacia el cual se destinan los productos o servicios, a través de determinadas estrategias.

Es dividir el mercado, dependiendo de los requerimientos y necesidades de la empresa, esto le permitirá establecer cual es el target group.

t Marketing mix

La mercadotecnia está constituida por las actividades necesarias para desarrollar procesos de intercambio con el fin de satisfacer las necesidades de las personas. También podemos decir que es el conjunto de actividades mercantiles que desarrolla la empresa con el fin de planear, fijar precios, promocionar, hacer publicidad y distribuir productos, servicios y procesos, para satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores.

Mezcla de variables en función del proceso de mercadeo, comercialización, precio, distribución, promoción, etc. t Necesidades del cliente o consumidor Es aquello de lo cual requieren los clientes o consumidores, en otras palabras lo que les hace falta. A veces estas necesidades son creadas por el mercado. t Objetivos del marketing Son todas aquellas metas propuestas, a nivel de crecimiento, distribución, posicionamiento, etc. 62

La filosofía del concepto de mercadotecnia está orientada hacia: t -PTDMJFOUFT t 0CUFOFS VO WPMVNFO SFOUBCMF EF ventas. t $PPSEJOBSMBTBDUJWJEBEFTJOIFSFOtes al campo de la mercadotecnia.


1.2 Oferta de productos y servicios En un plan de negocios se deben analizar todas las empresas que compiten en el mercado, ya que ofrecen sus productos o servicios iguales, similares o sustitutos. Los competidores juegan un papel importante en el mercado, ellos también tienen intereses particulares por quedarse con una porción del mercado, para ello desarrollan varias estrategias entre las cuales están el precio, planes de promoción, nuevos canales de distribución, cambios en la presentación o empaque, con el fin de hacerlos más atractivos para los clientes.

1.3 Demanda de productos y servicios La demanda está ligada a la satisfacción de necesidades o deseos de los clientes o consumidores. De la relación del producto o servicio ofrecido y la satisfacción de una necesidad, se genera la demanda. En la demanda juega un papel importante la capacidad de pago, el gusto, la marca, la capacidad de endeudamiento, la fidelización de los clientes, entre otros. Cuando el cliente no adquiere el producto o servicio esperado se genera la demanda insatisfecha, la cual genera la oportunidad de nuevos oferentes en el mercado.

Tipificar y establecer el número de demandantes, es quizá lo más complejo a la hora de establecer específicamente cuantos son, cuáles son sus gustos o necesidades y donde están nuestros clientes, de no establecerse claramente, haría sesgar el proyecto. Generando datos inconsistentes y por lo tanto estados financieros e indicadores financieros erróneos.

1.4 Segmentación del mercado Como su nombre lo indica, consiste en dividir el mercado con el fin de determinar bien cuál es ese cliente potencial, ya que dentro del mercado existen grupos homogéneos y heterogéneos que reaccionan de diferente manera ante un producto o servicio ofrecido. Algunas variables que pueden determinar el perfil del cliente o consumidor son: Demográficas Nacionalidad: colombiano, ecuatoriano, peruano, venezolano, panameño. Raza: blanca, amarilla, negro, mulato, zambo. Religión: católico, musulmán, judío. Educación: bachiller, técnico, tecnólogo, profesional, postgrado.

63

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Género: masculino, femenino Ingresos: salario mínimo, entre 2 y 4 salarios mínimos. Edad: de 18 – 20 años, de 35 – 40 años. Profesión: agrónomo, administrador, economista, ingeniero industrial. Psicográficas Personalidad: arriesgado, extrovertido, impulsivo, calmado. Estilo de vida: elegante, conservador, bohemio. Grupo social: estrato medio, estrato alto, estrato bajo.

que la información se obtiene por el empresario. Secundarias Esta información puede obtenerse en el mercado, y resulta de estudios contratados, investigaciones aplicadas, o por empresas especialistas en el tema objeto de observación y análisis. Una fuente de información interna es la que se obtiene de las empresas. Ya que estas resultan de estados financieros, notas, proyecciones financieras y de mercados entre otras.

Geográficos País: Colombia, España, Nicaragua. Región: occidental, oriental, sur. Localidad: Barrios Unidos, Chapinero, Chía. Clima: cálido, frío, templado, invierno.

Otra fuente de información es la que genera el estado a través de instituciones como el Dane, Banco de la República, Ministerios y Departamentos Administrativos. De igual manera la información que emiten las asociaciones, agremiaciones, periódicos y revistas especializadas.

2. ANÁLISIS DEL MERCADO

3. USOS DEL MARKETING

Para hacer un análisis del mercado sobre el cual se va a desarrollar el plan de negocios es necesario establecer cuáles son las fuentes de información:

El uso de la mercadotecnia está relacionado con los atributos de los bienes o servicios ofrecidos, para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.

Primarias

t Uso de forma: se refiere a las transformaciones físicas y químicas de un producto o servicio para hacerlo útil al consumidor.

La información se puede obtener, luego de realizar estudios como técnicas de observación, focus group, encuestas y entrevistas a grupos específicos. Su principal característica consiste en 64

t Uso de lugar: cuando un cliente tiene acceso a productos o servicios ofrecidos.

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES t Uso en el tiempo: cuando un cliente hace uso de un producto o servicio, cuando éste lo necesite. t Uso o posesión: cuando un cliente adquiere el producto o servicio, convirtiéndose en dueño de éste. t Uso de imagen: es el valor psicológico o emocional que el cliente le atribuye a un producto o servicio, ya sea por la marca, condición social, entre otros.

4. EL CLIENTE Y CONSUMI-

dad y precio. Por ejemplo el jefe de compras de una empresa, conoce al proveedor y utiliza sus servicios comerciales. Consumidor Es el usuario final, es quien utiliza los productos o servicios, es el objetivo final de la empresa. Cuando una madre le compra pañales desechables a su hijo, el niño es el consumidor, ya que es el usuario final del producto y la madre es el cliente, es ella quien compra el producto en un sitio de su predilección.

DOR

Cliente – Consumidor

Cliente

Este caso se presenta cuando un usuario compra los productos o adquiere los servicios, compra y consume hamburguesas; o quien contrata y utiliza los servicios de odontología.

Es quien compra los productos o contrata los servicios, éste generalmente toma la decisión sobre marca, canti-

Claves para fidelizar a sus clientes 1. Disponga de información clara y actualizada sobre sus clientes y consumidores. 2. Cuando tome decisiones que puedan afectar a sus clientes o consumidores, consultélos antes. 3. Defina claramente cuál es su target group y centre sobre ellos su estrategia corporativa. 4. Es más fácil y económico sostener a sus clientes actuales que atraer a nuevos clientes. 5. Siempre que pueda genere valor agregado a sus productos o servicios. 6. Innove permanentemente, recuerde que es importante mantener la atención de sus clientes y consumidores. 7. Desarrolle nuevos y mejores canales de distribución.

65


5. MEZCLA DE MERCADO Es un conjunto de actividades sistemáticas y complementarias, que le permiten al formulador del proyecto desarrollar estrategias para dar a

conocer y posicionar su producto o servicio a los clientes potenciales. Mediante esta mezcla podemos encontrar muchos parámetros de evaluación y aplicación, a continuación destacamos los componentes de la mezcla de mercadeo:

PRODUCTO - SERVICIO Debe cumplir con las características específicas ofrecidas a un cliente o consumidor

OFERTA (Variables) t t

t t t t t t t t

6.

Competidores Productos/servicios: iguales, similares, sustitutos, complementarios Precio Respaldo/garantía Good will Servicio postventa Tendencias/Modas Publicidad Promociones Impuestos

DEMANDA (Variables) Estudio e investigación del Mercado

CANAL DE DISTRIBUCIÓN t t t t

JIT: entrega oportuna Mayoristas Minoristas Ventas al detal

COMERCIALIZACIÓN

O

PUNTOS DE VENTA Es el sitio en donde se exhiben los productos o servicios de la empresa, a este lugar se dirigen los clientes o consumidores para comprarlos. De igual manera sirve de referente para todos los competidores del mercado, ellos evalúan el nivel de rotación de inventarios, precios, potencial de competencia (liderazgo), locución, etc.

66

t t t t t t t t t t t

Cliente Consumidor Demanda potencial Precio Calidad Respaldo/Garantía Necesidades Gustos/Preferencias Publicidad Empaque, envase, embalaje Servicio personalizado

Para establecerlo se debe tener en cuenta: t Número de establecimientos iguales o similares t Estudio del sector t Área de influencia

7. PLAN DE MERCADEO Se deben establecer los objetivos del plan de mercadeo a corto, mediano y

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES largo plazo, para ello es necesario tener en cuenta los siguientes factores: t Aspectos demográficos: cuál es el crecimiento poblacional, su nivel de ingresos, estrato social al cual pertenecen, tasa de natalidad, población por edades, número de habitantes masculinos y femeninos, etc. t Variables económicas: las condiciones económicas pueden afectar el crecimiento de la empresa. t La inflación tiene efectos negativos en el nivel de ventas, ya que si se incrementa el precio de los productos, los consumidores no podrán demandarlos. t El incremento en las tasas de interés afecta la demanda, al subir las tasas los consumidores limitan sus compras a crédito. t La competencia puede restringir la demanda ya que, si existen muchos oferentes o productores en el mercado, los consumidores pueden optar por escoger las diferentes alternativas en cuanto a precios, sistemas de distribución, promociones, etc. t Factores sociales y culturales: aspectos como el estilo de vida, valores sociales y culturales, calidad de los productos, etc. son patrones que permiten definir el perfil de los consumidores.

t Factores legales y políticos: los factores político-legales afectan el proceso de mercadotecnia, es importante tener en cuenta las políticas monetarias y fiscales comúnmente reformadas en cada gobierno, la legislación comercial y otras leyes de carácter social. t Tecnología: tiene un efecto decisivo en los consumidores, ya que afecta su estilo de vida, sus hábitos de consumo y su nivel de ingresos.

8. CANALES

DE DISTRIBU-

CIÓN Es la ruta que sigue un producto o servicio desde su proceso de fabricación hasta llegar al consumidor final, involucra a todos los intermediarios que se intervienen en este proceso logístico. Mediante el análisis de la cadena de valor es posible realizar un estudio de los diferentes sistemas de consecución de materias primas, desarrollo del proceso productivo y los medios por los cuales distribuirá el producto o servicio. Se debe tener cuidado con los sistemas de transporte y distribución empleados ya que se pueden incrementar los costos del producto por problemas de embalaje, manipulación, etc., ocasionando que el producto llegue a su sitio de destino en mal estado.

67

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Distribución y comercialización del producto o servicio

Productor ĺ Intermediario ĺ Consumidor Final

Son los diferentes canales que puede utilizar el empresario para que el producto o servicio llegue al cliente o consumidor, para ello se deben establecer políticas acerca de cómo será su distribución. Podemos encontrar los siguientes sistemas de distribución y comercialización:

Por lo general en el mercado se encuentran distribuidores mayoristas, quienes tienen canales de distribución específicos, sucursales o agentes intermediadores. Entre los distribuidores minoristas o especializados encontramos los siguientes: Empresa

Canales de distribución Pueden encontrarse los siguientes canales: Productor ĺ Consumidor Final

Puntos de venta Distribuidores mayoristas Distribuidores minoristas Almacenes de cadena Ventas al detal

t Interés: cercanas al lugar de conveniencia del cliente.

Distribuidores minoristas

t Especializadas: comercializan artículos exclusivos o por líneas de productos. t Promocionales: realizan promociones y descuentos permanentemente. t Supermercados: están cercanas al sitio de interés del consumidor, ofrecen gran variedad de productos y servicios. t Máquinas o dispensadores: productos específicos, generalmente snacks. t Telemarketing: ventas por teléfono, víveres o artículos varios. t Ventas por catálogo: productos específicos, a través de asesores comerciales especializados. t Ventas on line, e-commerce: ventas por internet.

9. CADENA DE VALOR Es un proceso sistemático que le permite al empresario establecer la forma en que puede optimizar su proceso productivo y comercial. Para ello debe tener en cuenta las entradas o inputs de materias primas de calidad, mano de obra calificada que le suministran los proveedores o contratistas y otros insumos. 68

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Una vez incorporadas dichas entradas al proceso productivo, la empresa agrega procesos y procedimientos, los cuales se traducen en valores agregados, cuyo resultado final es un producto o un servicio competitivo, ya que el único beneficiario de todo este proceso es el cliente o consumidor quien juzga la calidad mediante la satisfacción de sus necesidades. PROVEEDORES

Empresa desarrolla procesos

CONTRATISTAS (inputs)

10. PROTOTIPO

Productos y servicios

CLIENTES Y CONSUMIDORES (Outputs)

DEL PRO- cliente o consumidor a través de la satisfacción de sus necesidades.

DUCTO O SERVICIO Los prototipos son el resultado de estudios de preferencias del consumidor y de diseños de ingeniería. Un producto o servicio debe cumplir con las Normas Internacionales de Calidad (ISO), estas características son específicas para cada prototipo o producto final, le permiten al productor establecer una relación Gana-Gana con el cliente o consumidor, donde la empresa se beneficia con las utilidades que le generan las ventas y el

10.1 Ciclo de vida del producto o servicio Un empresario debe evaluar cual puede ser el ciclo de vida de los productos o servicios ofrece el mercado, ya sean iguales, similares o sustitutos, ya que de el grado de posicionamiento que tengan ellos en el mercado, así mismo será el grado de competencia y las estrategias a utilizar.

Madurez live

Crecimiento

Nacimiento

Tiempo

Muerte

69

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ t

Existen productos y servicios que se encuentran en la fase de lanzamiento, productos nuevos, jóvenes, que empiezan abrirse paso en el mercado, por lo general no tienen mucha competencia. Su volumen de ventas no es muy alto y tampoco son muy rentables.

son sometidos s serios procesos de renovación y mejoramiento. También puede suceder que ya no ofrezca nuevas ventajas competitivas, que el consumidor se haya cansado y esté buscando nuevas alternativas. Generan bajas tasas de rentabilidad, el nivel de publicidad disminuye y en algunos casos se considera su salida del mercado.

t

t

Nacimiento

Crecimiento

Son aquellos que ya son más conocidos en el mercado y que el cliente o consumidor referencia a través de publicidad directa o indirecta. Estos productos o servicios ya tienen competencia en el mercado y generan utilidades para los empresarios. t

Madurez

Los consumidores y clientes conocen y referencian este producto o servicio, lo comparan, lo recomiendan y tienen un alto nivel de recordación. Generan al empresario un alto nivelde rentabilidad, se invierten grandes sumas en publicidad. Un aspecto a considerar es que los competidores permanentemente buscan posicionar sus productos frente al más fuerte del mercado. t

Declive

El producto o servicio ha cumplido su ciclo en el mercado, la entrada de nuevos oferentes, saturan el mercado y este va quedando fuera, algunos 70

Muerte

Este es proceso final, por el cual muchos productos o servicio han pasado. Algunos inclusive nacen muertos, otros cumplen todas las etapas. Por este ciclo pasan todos, por eso es importante realizar un estudio serio y rigurosos del mercado, ya que de este depende en gran medida el éxito del plan de negocios.

10.2 Atributos del producto o servicio Etiqueta Lleva impreso el nombre del producto, en ella se expresa la cantidad y tipo de producto, sus características específicas, fecha de vencimiento, nombre del fabricante, datos de contacto, entre otros. Empaque Sirve para resguardar el producto, hoy se utiliza como carta de presentación, por lo general en el empaque

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES se definen las mismas características de la etiqueta y otras adicionales como cuidados y prevenciones, tipo de almacenamiento, exportadores e importadores. Envase En él se almacena el producto, su fin es el de preservarlo, mantenerlo y almacenarlo hasta su consumo final. Hoy en día el empaque, la etiqueta y el envase son objeto de evaluación permanente por los consumidores, a tal punto que incide directamente en el proceso de compra.

11. PROMOCION Y PUBLICIDAD Es el medio de comunicación directo e indirecto que utiliza la empresa para complementar su proceso de marketing. Dentro de este proceso se encuentran los siguientes objetivos: 9 La persuasión, se emplea para modificar el comportamiento del cliente. 9 Crear una imagen del producto o servicio, para posicionarlo dentro de la mente del consumidor. 9 Educar y modificar las actitudes y conductas del cliente. 9 Crear notoriedad en el producto o servicio, para fidelizar a los clientes. 9 Motivar a los clientes al consumo del producto o servicio.

Los anteriores objetivos se generan con el fin de ofrecer o dar a conocer el producto o servicio en un segmento del mercado en el cual queremos posicionarnos. La forma más directa en el caso de los productos es a través del contacto directo con el cliente, algunos ejemplos son: degustaciones, exhibidores en puntos de venta, demostraciones, muestras gratis, premios y descuentos. Para el sector de servicios pueden realizarse demostraciones virtuales en páginas web y videos entre otros. Estas actividades permiten que los clientes conozcan y demanden los productos o servicios ofrecidos, generando un impacto directo sobre las ventas. La publicidad permite estimular la demanda mediante esfuerzos publicitarios, se pueden utilizar diferentes medios de comunicación directa e indirecta para promocionar los productos o servicios del plan de negocios, entre los cuales se destacan los siguientes: t7JTVBM Es un medio de comunicación directo, ya que a través de la visión se genera la lectura de imágenes y textos, los cuales impactan positivamente a los consumidores, ya que establecen una relación directa entre el producto o servicio ofrecido y los beneficios que éste les genera. Aunque la publicidad escrita, se encuentra entre la visual, es importante destacar que los medios de comunicación, dentro de los cuales destacamos los periódicos, catá71

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ logos, folletos, revistas, comunicados, escritura braille, entre otros. Generan un impacto directo en el cliente o consumidor, ya que es bombardeado permanentemente con información.

12. COMPETENCIA

EN EL

MERCADO t $PNQFUJEPSFT EJSFDUPT

t "VEJUJWB

A este grupo pertenecen todas las empresas cuyos productos o servicios están en el mercado, y que pueden afectar en forma directa (disminuyendo) el nivel de ventas del proyecto, ya sea porque sus productos o servicios están posicionados en la mente de los consumidores, o porque tienen alguna trayectoria y son demandados por los clientes.

La comprensión se genera a través de un proceso indirecto, ya que el cerebro debe procesar la información recibida para su comprensión, aquí encontramos medios hablados tales como la radio, perifoneo, el voz a voz de los usuarios de los productos o servicios. Aunque generan un impacto indirecto en el cliente o consumidor, tienen un grado de efectividad moderado sobre éste.

COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA EN EL MERCADO Competidor A -Directo (Producto igual) Precio

90%

Canal distribución

90%

Total

Aceptación

80%

87%

Cómo lo afecta la competencia Competidor B -Indirecto (Producto sustituto) Precio

40%

Canal distribución

30%

Total

Aceptación

40%

37%

Competidor C -Directo (Producto similar) Precio

60%

Canal distribución

50%

Total

Aceptación

60%

57%

Posibilidades de éxito o fracaso del proyecto, frente a la competencia: - El competidor A, puede afectarnos en un 87%, su producto es igual al nuestro. - El competidor C, puede afectarnos en un 57%, su producto es similar al nuestro. - El competidor B, puede afectarnos en un 37%, su producto es sustituto del nuestro.

72

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Adicionalmente podemos decir que estos competidores han estructurado y desarrollado sus canales de comercialización, que tienen definido el perfil del Target Group hacia el cual están dirigidos sus productos o servicios. Los competidores directos del proyecto, por lo general han desarrollado productos o servicios similares en características específicas en cuanto al modo de uso, color, aroma, sabor, textura, diseño, tamaño, entre otros. t $PNQFUJEPSFTJOEJSFDUPT Este tipo de competidores afecta en menor grado el posicionamiento de los productos o servicios del proyecto, ya que por lo general son productos complementarios o sustitutos respecto al que estamos lanzando al mercado, los cuales satisfacen determinadas necesidades en el consumidor. El competidor C, puede afectarnos en un 57%, su producto es similar al nuestro. El competidor B, puede afectarnos en un 37%, su producto es sustituto del nuestro. Por tal motivo es importante definir claramente quiénes son los competidores directos e indirectos del proyecto, en donde están ubicados, cuáles son sus canales de distribución, el volumen estimado de ventas, precio de sus productos o servicios, estra-

tegias de promoción, ofertas temporales y permanentes. Este tipo de información puede contextualizar al futuro empresario con el fin de evaluar si tiene la oportunidad de competir y crecer en el mercado. En el ejemplo anterior vemos que los competidores directos que tienen productos con iguales características al nuestro, son los que pueden afectar el proyecto emprendedor.

13. ESTUDIO DEL MERCADO En el corto plazo (1 año), podemos utilizar estrategias que nos permitan crecer a nivel local, podemos posicionar el producto o servicio en una zona geográfica relativamente pequeña; paralelamente se puede evaluar la aceptación por parte de los consumidores del producto o servicio y cuáles son sus sugerencias al respecto. También se pueden proponer planes alternativos en cuanto a precio, promoción y publicidad, para que el producto o servicio compita en igualdad de condiciones con los ya existentes en el mercado local. A mediano plazo (2 años), se puede desarrollar un programa de crecimiento controlado para la oferta de productos y servicios, y entrar a competir con otras del mismo sector, aumentando el nivel de producción a mayor escala, incrementando el número de consumidores a nivel regional donde está ubicado el proyecto. 73

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ nivel nacional, compitiendo en forma directa con los productores líderes, también se puede pensar en la comercialización a nivel internacional, a través de procesos de exportación a otros países. Ejemplo: Largo plazo: Expansión nacional o internacional

Unidades

Mediano plazo: Crecimiento geográfico y posicionamiento Corto plazo: Lanzamiento y crecimiento

1 año

2 año

3 año

14. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO Este tipo de estudios se realiza con el fin de indagar sobre las necesidades de los consumidores, conocer sobre la competencia, establecer cuál puede ser el grado de aceptación del producto o servicio en el mercado, el precio que estarían dispuestos a pagar los clientes, cuantificando y cualificando el tiempo y la frecuencia con que realizan dichos consumos, adicionalmente se puede establecer que tan posicionada está la competencia. Una herramienta importante es la que nos proporcionan las entidades 74

4 año

5 año Tiempo

que procesan datos estadísticos en cuanto al crecimiento demográfico, situación económica del país y de los consumidores, producción y venta de bienes y servicios, estos son algunos estudios por los cuales se pueden desarrollar variables de control, estableciendo niveles de demanda insatisfecha y de consumo. Existen modelos que muestran en forma descriptiva los estudios de mercado, analizando la demanda potencial de acuerdo con los datos suministrados por fuentes de información primaria, quienes generan datos reales y confiables, los cuales pueden ser

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES proyectados para estimar el comportamiento de los consumidores. Una vez que el empresario tiene establecida la demanda potencial y su ubicación, puede evaluar dicha demanda, ya sea por procesos estadísticos inferenciales o métodos de estadística descriptiva, lo importante es establecer cuál método describe el comportamiento del mercado. Los siguientes modelos nos muestran una forma descriptiva de realizar un estudio del mercado, analizando la

demanda potencial de acuerdo con los datos suministrados por los organismos de información estadística, quienes tienen datos reales y proyectados de los comportamientos de los consumidores. Este modelo se utiliza cuando el empresario tiene establecida la demanda potencial y su ubicación, otro sistema utilizado para establecer cual sería la demanda potencial es mediante el uso o empleo de la estadística descriptiva o en algunos casos, la estadística inferencial.

Método descriptivo utilizado para establecer la demanda potencial Ejemplo empresa industrial Descripción

Población

Probabilidad de uso


Tolima Caldas Cundinamarca

1.300.000 1.000.000 2.300.000

Niños menores de 5 años

1.200.000

No

Por su edad no es recomendable, ya que pueden sufrir accidentes.

Adultos mayores de 60 años, con problemas de salud

400.000

No

Por su estado de salud, no es aconsejable.

Otras personas condificultades de movilidad

300.000

No

Personas discapacitadas.

No interesados

800.000

No

No gustan de sillas mecedoras

Demanda aprente

1.900.000

Si

Clientes que pueden demandar nuestro producto, de acuerdo con sus necesidades.

Adquieren sus muebles en la competencia

1.000.000

No

Clientes que compran otras marcas, o su poder adquisiticoles permite comprar productos importados.

900.000

Si

Clientes que les gustan las sillas mecedoras, además poseen capacidad de compra.

Clientes potenciales

Total habitantes de los tres departamentos 4.600.000.

75

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Método descriptivo utilizado para establecer la demanda potencial Ejemplo empresa de servicios Descripción

Población

Probabilidad de uso


Localidad de Chapinero tiene más de 50 barrios, con dos tipos de pobladores: residentes y flotantes y ocasionales.

160.000 500.000

Población residente Población flotante

Total habitantes de la población de Chapinero: 660.000.

Personas que no están interesadas en el servicio de lavandería.

50.000

No

Pobladores que no requieren del servicio de lavandería.

Personas que por su estrato social 1 y 2 no tiene poder adquisitivo de pago por el servicio.

100.000

No

Su capacidad de pago no les permite acceder a nuestro servicio de lavado en seco.

Población flotante que no necesita de nuestro servicio de lavandería.

400.000

No

Pobladores itinerantes que sólo están de paso por la localidad de Chapinero.

Demanda aparente.

110.000

Si

Clientes que pueden demandar nuestro servicio, de acuerdo con sus necesidades.

Personas que envían su ropa a otras lavanderías.

60.000

No

Clientes que utilizan el servicio de lavado en seco en otras lavanderías de la localidad o en otras localidades.


50.000

Si

Clientes a los que les gustaría utlizar nuestro servicio de lavado en seco.

15. TAMAÑO DE LA MUESTRA Como se dijo anteriormente los cálculos estadísticos permiten establecer cuál es la demanda estimada para un producto o servicio en el mercado, para ilustrar dicha afirmación desarrollaremos un ejemplo mediante el sistema de muestreo aleatorio simple por medio de encuestas a un grupo 76

poblacional, con un margen de error estimado del 5% y una desviación estándar de 0.5. Tamaño de la muestra para población Infinita M = Población total (200.000 personas) ;%FTWJBDJØOFTUÈOEBSoJOUFSWBMPEF confianza del 95% E = Margen de Error del 8% P = Hipótesis de la proporción de la población con características distintivas de opción de compra 50%

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Q = N = / N= N= N= N= N=

1- P TTamaño de la muestra ; 12

&2 ((1.96)2 (0.5)(0.5))/(0.08)2 ((3.8416)(0.5)(0.5))/(0.0064) 0.9604/0.0064 150.06 TTotal de encuestas a realizar 150

16. LA ENCUESTA El cuestionario de preguntas debe ser elaborado en forma adecuada, sencilla y fácil de entender, su objetivo principal es el de conocer la opinión de los posibles consumidores sobre el producto o servicio que se lanzará al mercado. Otra posibilidad se presenta cuando se desea conocer la situación de los productos de la competencia, si tiene ventajas comparativas, si está posicionada la marca, reconocimiento empresarial, entre otros.

Una forma específica de saber si la encuesta tipo que se va realizar está bien diseñada, es necesario desarrollar pruebas piloto a pequeña escala, con conocidos y un grupo específico, por lo general estas pruebas muestran algún tipo de confiabilidad, ya que si se plantea el objetivo de la misma, los encuestados pueden responder con mayor sinceridad. Una vez aplicada la encuesta, es necesario clasificar y tabular la información, mediante el análisis de las respuestas obtenidas en cada ítem, dependiendo del tipo de respuesta esperado, éstas pueden estar clasificadas como cerradas (si - no), o si son informativas o abiertas (subjetivas). La información recolectada determinara cuáles son las preferencias de los consumidores y sus expectativas.

Ejemplo de encuesta tipo para una empresa industrial Muebles y Sillas “Honda” Estamos interesados en conocer su opinión sobre el uso de sillas mecedoras en los hogares. 1. ¿Le gustaría tener en su casa una silla mecedora? Sí _______ No ______ 2. ¿Cree que una silla mecedora le proporciona descanso y comodidad? Si ______ No______ 3. ¿Por lo general cuánto tiempo descansa usted en una silla mecedora? Una vez al día ____Dos veces a la semana_____ Cuatro veces al mes_______ 4. ¿Le gustaría que las sillas mecedoras tengan varios diseños y colores? Si ______ No______ Marque una opción: Diseños______ Colores______ 5. ¿Qué tipo de madera prefiere en la fabricación de una silla mecedora? Escoja j sus opciones: p 77

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Cedro______ Guayacán______ Roble______ Pino______ Otra ¿cuál? _________________ 6. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una silla mecedora? $200.000 _______ $300.000_______ $400.000 _______ 7. ¿En dónde le gustaría comprar su silla mecedora? Escoja su opción: Almacén de Muebles_____ Almacenes de Cadena_____ Planta de Producción______ Catálogo______ Bodegas de Muebles______Internet______ Otra ¿cuál? __________________ Agradecemos el tiempo destinado para responder nuestra encuesta.

Ejemplo de encuesta tipo para una empresa de servicios Lavandería “The Best” Estamos interesados en conocer su opinión sobre el servicio de lavandería a domicilio, para el lavado de prendas de uso personal y prendas del hogar. 1. ¿Utiliza el servicio de Lavandería? Sí _______ No ______ 2. ¿Con que frecuencia utiliza el servicio de lavandería? Semanal ____ Quincenal _____Tres veces al mes _____Mensual _____ 3. ¿Existe cerca a su sitio de residencia una lavandería? Si _______ No ______ 4. ¿Le gustaría que el servicio de lavandería se brindara a domicilio? Si ______ No______ 5. ¿Estaría dispuesto a pagar un pequeño recargo por el servicio a domici lio? Si ______ No ______ Si marco si, escoja una de las siguientes opciones: $ 500 ______ $ 700 ______ $ 1.000 ______ 6. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de lavado de una prenda personal? $ 3.000 _______ $ 4.000_______ $ 5.000 _______ 7. ¿Para usted es importante la entrega oportuna de sus prendas? Si ______ No ______ 8. ¿Qué otro tipo de servicios en lavado le gustaría encontrar? Escoja su opción: Lavado de Cortinas_____ Lavado de Muebles _____ Lavado de tapetes _____ Lavado de tapicería ______ Servicio de Lavado a domicilio ______ Otra ¿cuál? __________________ Agradecemos el tiempo destinado para responder nuestra encuesta.

78


17. TABULACIÓN DE LA ENCUESTA Empresa productora Resultados obtenidos para una muestra de 150 personas encuestadas.

Al 19% no le parece, pero al 81% cree que si proporciona descanso y comodidad.

Muebles y Sillas Honda Resultados obtenidos de una muestra de 150 personas encuestadas, que pertenecen al target de personas que gustan de muebles y sillas para el hogar.

3. ¿Por lo general cuanto tiempo descansa usted en una silla mecedora? Una vez al día 105, dos veces a la semana 27, cuatro veces al mes 18.

1. ¿Le gustaría tener en su casa una silla mecedora? No 20 Sí 130

El 70% descansa una vez al día en una silla mecedora, el 18% descansa dos veces a la semana, y el 12% descansa en promedio cuatro veces al mes. Al 13% no le gustaría, pero al 87% si le parece atractivo tener una silla mecedora en la casa.

4. ¿Le gustaría que las sillas mecedoras tengan varios diseños y colores? Si 144 No 6

2. ¿Cree que una silla mecedora le proporciona descanso y comodidad? Si 122 No 28

Marque una opción: Diseños 135 Colores 15

79


Al 98% de los encuestados les gusta que las sillas mecedoras tengan varios diseños y colores. El 45% de ellos prefieren la variedad en los diseños y el 5% variedad en colores. Sólo el 2% prefieren las sillas clásicas.

El 60% de los encuestados pagarían por una silla mecedora hasta $300.000, el 30% estaría dispuesto a pagar hasta $200.0000, y sólo el 10% pagaría por una silla mecedora hasta $400.000.

5. ¿Qué tipo de madera prefiere en la fabricación de una silla mecedora?

7. ¿En dónde le gustaría comprar su silla mecedora?

Escoja sus opciones:

Escoja su opción:

Cedro 81, guayacán 22, roble 35, pino 12. Otra ¿cuál? 0

Almacén de muebles, 82; almacenes de cadena, 25; planta de producción, 13; catálogo, 16; bodegas de muebles, 8; internet, 5; otra, 1 ¿cuál? ambulantes.

El 54% de los encuestados prefieren las sillas en cedro, el 23% en roble, el 15% en guayacán y el 8% en pino. 6. ¿Cuanto estaría dispuesto a pagar por una silla mecedora? $200.000, 45; $300.000, 90; $400.000, 15. 80

Podemos analizar, mediante este sistema, las preferencias de las personas que están en capacidad de comprar sillas mecedoras, precios, modelos, sitio de compra, maderas y otras particularidades.

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Empresa de servicios "OÈMJTJTHSÈöDPEFMBUBCVMBDJØOEFMB encuesta.

Se ln am

Q u in cela

vreTlacsm

eM n lu sa 8%

1% 51%

Resultados obtenidos de una muestra de 150 personas encuestadas, que pertenecen al target de personas que gustan del servicio de lavado de ropa en seco. Se puede analizar, mediante este sistema, las preferencias de las personas que están en capacidad de utilizar el servicio de lavandería y compararlo con otros proveedores de este servicio, en cuanto a precios, cuidado de las prendas, sitios y otras características, a continuación reflejamos la tabulación de las encuestas realizadas.

30%

3. ¿Existe cerca a su sitio de residencia una lavandería? Si 144 No 6

is

n o

4%

1. ¿Utiliza el servicio de lavandería? Si 115 No 35 SI

NO

23%

96% 4. ¿Le gustaría que el servicio de lavandería se brindara a domicilio? Si 133 No 17

77%

2. ¿Con qué frecuencia utiliza el servicio de lavandería? Semanal 76 Quincenal 45 Tres veces al mes 12 Mensual 17

SI

NO

1%

89% 81

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ 5. ¿Estaría dispuesto a pagar un pequeño recargo por el servicio a domicilio? Si 80 No 70 Si señaló sí, escoja una de las siguientes opciones: Hasta $500 Hasta $700 Hasta $1000 atsH$5 0

atsH$70

atsH$1 0

No

20%

Si

80%

No

8. ¿Qué otro tipo de servicios en lavado le gustaría encontrar?

12%

35% 65% 30%

20%

6. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de lavado de una prenda personal? Hasta $3.000 Hasta $4.000 Hasta $5.000 A HSTA $40.

117 31 2 A HSTA $50.

1%

>ĂǀĂĚŽĐŽƌƟŶĂƐ Lavado muebles Lavado tapetes Lavado tapiceria Lavado a domicilio Otra

52 39 22 12 23 2

LAVADO CORTINAS

LAVADO MUEBLES

LAVADO TAPETES

LAVADO TAPICERIA

LAVADO A DOMICILIO 15%

OTRA 1% 35%

8% 15% 26%

21% 78 %

82

Si

45 28 7

3%

A HSTA $30.0

7. ¿Para usted es importante la entrega oportuna de sus prendas? Si 120 No 30

Como se puede apreciar en las encuestas realizadas, el proyecto es viable, ya que los habitantes del sector

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES de Chapinero utilizarían el servicio de lavandería.

18. PRESUPUESTO DE VENTAS Una vez analizado el mercado y establecida la demanda potencial, lo cual resulta del análisis de cada uno de los factores anteriores, se puede establecer el volumen de unidades que se ofrecerá al mercado, teniendo en cuenta el número de clientes, lademanda insatisfecha existente en el mercado, y principalmente mediante el estudio de la capacidad instalada, la cual permite establecer el volumen real de producción. Es importante destacar que el presupuesto de ventas se realiza primero en unidades y luego se procede a valorizarlo, de acuerdo con los costos incurridos en materias primas (MP), mano de obra directa (MOD) y costos indirectos de fabricación (CIF), los cuales componen el costo total, para luego aplicar la fórmula del precio de venta. Para el caso del proyecto de plan de negocios, se desarrollará el presupuesto de ventas para un año o doce meses. Primero se debe establecer el volumen de ventas diario, teniendo en cuenta: t Capacidad instalada de producción.

t Número de operarios que intervienen en el proceso. t Tipo de proceso a desarrollar. t Tiempos y movimientos para máquinas y operarios. También es importante analizar la competencia, el sector económico al cual pertenece el proyecto, el área de influencia, los clientes y consumidores y otros factores que inciden directamente en el plan de negocios, tal como se describió anteriormente. Luego se establece el volumen de ventas diario, semanal, mensual y anual. Proyección de la demanda Cuando el empresario ha establecido cuál es la demanda potencial de sus productos o servicios, debe hacer una proyección de crecimiento gradual. Este crecimiento debe ser sostenido y acorde con los datos arrojados por las fuentes de información primaria y secundaria, debe ser lo más precisa posible. El empresario puede utilizar cualquier método de proyección, un ejemplo puede ser el siguiente: Ventas proyectadas Diarias = 200 Unidades Semanales: 200 Und. * 5 días = 1.000 Und. / Semana Mensuales: 1.000 Und. * 4 semanas = 4.000 Und. / Mes Año: 4.000 Und. * 12 meses = 48.000 Und. / Año 83

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Una vez establecidas las ventas del periodo o año base, se procede a realizar el incremento anual de ventas de cada periodo. No existe ninguna norma o parámetro para dichos incrementos, veamos un ejemplo: t 7FOUBTUPUBMFTEFMQSPZFDUPDPOVOJODSFNFOUPQFTJNJTUBEFM Año 1 48.000

Año 2 49.440

Año 3 50.451

Año 4 52.451

Año 5 54.024

Al finalizar el proyecto el emprendedor ha incrementado las ventas de su negocio en un 12%. Sin afectar su capacidad instalada. t

7FOUBTUPUBMFTEFMQSPZFDUPDPOVOJODSFNFOUP1SPCBCMFEFM Año 1 48.000

Año 2 50.400

Año 3 52.920

Año 4 55.566

Año 5 58.344

Al finalizar el proyecto el emprendedor ha incrementado las ventas de su negocio en un 20%. Afectando su capacidad instalada, en forma moderada. t

7FOUBTUPUBMFTEFMQSPZFDUPDPOVOJODSFNFOUP0QUJNJTUBEFM Año 1 48.000

Año 2 52.800

Año 3 58.080

Año 4 63.888

Año 5 70.277

Al finalizar el proyecto el emprendedor ha incrementado las ventas de su negocio en un 40%. Modificando ampliamente su capacidad instalada, mediante la adquisición de nuevas maquinas y equipos, o realizando complementaciones. Ejemplo empresa productora Ventas diarias: 4 unidades Ventas semanales: 20 unidades (cinco días a la semana) Ventas mensuales: 80 unidades (cuatro semanas al mes) Ventas anuales: 960 unidades (doce meses al año), para el primer año. Para los años siguientes incrementan las ventas en un 5%, en cada periodo. El porcentaje de utilidad que desean los socios de la empresa de muebles y sillas “Honda”, es del 30%, sobre el cual se debe contemplar el porcentaje de impuesto de renta. Adicionalmente el porcentaje de incremento en los costos y gastos del proyecto se calcularon en el 5% para cada periodo de operación, es decir para cinco años. 84

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES

DESCRIPCIÓN

2011 AÑO1

SILLA MECEDORA TOTAL UNIDADES PRECIO DE VENTA UNITARIO TOTAL EN PESOS

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

TOTAL

960

1008

1058

1111

1167

5.305

960 255.583 245.359.597

1.008 265.053 267.173.743

1.058 265.265 280.756.596

1.111 264.238 293.653.134

1.167 265.017 309.245.014

1.396.188.084

5.305

7ÏBTF FO QÈHJOB EF XXXFEJDJPOFTEFMBVDPN

Ejemplo empresa de servicios Servicio de lavado: 200 unidades diarias A la semana son: 1200 unidades (seis días a la semana) Al mes son: 4800 unidades (cuatro semanas al mes) Al año son: 57600 unidades (doce meses al año), para el primer año. Para los años siguientes incrementan los servicios en un 4%, en cada periodo. El porcentaje de utilidad que desean obtener los socios de la lavandería The Best es del 38%, sobre el cual se debe contemplar el porcentaje de impuesto de renta. Adicionalmente el porcentaje de incremento en los costos y gastos del proyecto se calculó en el 6% para cada periodo de operación, es decir para cinco años. DESCRIPCIÓN laodvedapro TOTAL UNIDADES PRECIO DE VENTA UNITARIO TOTAL EN PESOS

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

TOTAL

57600

59904

62300,16

64792

67384

311.980

57.600 3.511 202.250.348

59.904 3.618 216.706.210

62.300 3.630 226.134.118

64.792 3.642 235.993.097

67.384 3.655 246.303.787

311.980 1.127.387.560

19. PRECIO DE VENTA Uno de los factores más importantes lo constituye la fijación del precio de venta, pues éste influye en el nivel de demanda de un producto o servicio, determina la posición competitiva de la empresa y del producto, reflejados en el volumen de utilidades. Se fija con base en la estructura de costos variables o fijos dependiendo de las políticas de la empresa. Si el producto es nuevo en el mercado, el

precio dependerá de la necesidad del consumidor, es decir, que tan dispuesto a pagar por ese bien o servicio. Si el producto o servicio está dentro de la gama de los ya existentes en el mercado, para fijar el precio se deben tener en cuenta los precios de la competencia, verificando las ventajas competitivas que tiene cada uno. Una forma de establecer el precio de venta es: 85

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Precio de Venta Total (P. V. T.) = Costo Total - (Costo Total * Impuestos) (1 - % Utilidad Deseado - Impuestos) Ejemplo: Precio de Venta Total (P. V. T.) = $ 12.000 - ( $ 12.000 * 0,385) = $ 7.380 (1 - 0,30 - 0,385) 0,315 Precio de venta de cada unidad es de = $ 23.428,57 Costo total = $ 12.000 Impuestos = 38.5% Utilidad = 30% Nota: el impuesto al que hace referencia es el de renta o ISR, para algunos países.

AUTOEVALUACIÓN 1. Diseñar el plan de marketing para el proyecto. 2. Proyecte las estrategias de mercadeo a corto, mediano y largo 3. Implementar los diferentes métodos de investigación estadístico descriptivo e inferencial 4. Proyectar la oferta y la demanda del proyecto 5. Diseñar un sistema de evaluación del mercado y perfil de los consumidores (Encuesta) 6. TTabular, graficar y explicar los resultados de las encuestas. 7. Definir los canales de distribución del producto o del servicio. 8. Desarrollar estrategias publicitarias y promocionales para dar a conocer el producto o servicio. 9. Establecer el presupuesto de ventas en unidades y en pesos. 10. Definir el porcentaje de utilidad que desea obtener en la venta de sus productos o servicios.

86

se estima el cálculo de capital de trabajo para seis meses o un año, todo depende del objeto del plan de negocios.

1.2 Selección de tecnología 1.1 Niveles de inversión Los socios del proyecto, antes del proceso de instalación deben definir cuál es el tipo de tecnología que adoptará el proyecto, ya que de ello depende el nivel de inversión. De igual manera debe evaluarse cómo afectará esta inversión el estado de costos de producción y el periodo de recuperación de la inversión. Es importante considerar la inversión en maquinaria y equipos, vehículos de reparto, edificios, bodegas, oficinas, puntos de venta, muebles y enseres, equipos de computo, equipos de oficina y activos diferidos (licencias, patentes, seguros, promoción, entre otros). El juego armónico de producción, administración y ventas debe ser lo más coherente posible, ya que las inversiones realizadas permiten el logro de la eficiencia y la efectividad de la operación. Adicionalmente a las inversiones anteriores se debe tener en cuenta el monto del capital de trabajo, el cual es empleado para la instalación y la fase inicial de operación del proyecto, mientras se generan los ingresos operacionales. En algunos proyectos

Dependiendo del nivel de recursos financieros de los inversionistas o socios del proyecto, de igual manera será el nivel de inversión en tecnología. Esto quiere decir que puede optar por los siguientes posibilidades: 9 Derecho de uso de tecnología, aplica para aquellos equipos ya patentados, sobre los cuales se pactan unos derechos y el pago de los mismos. 9 Tecnología en asocio, cuando uno de los socios del proyecto es dueño de las máquinas o equipos. 9 5FDOPMPHÓBEFVTPMJCSF, son aquellos equipos que están en el mercado y no requieren de permisos o derechos especiales. 9 Tercerización de tecnología, es el uso de equipos que por lo generalmente utilizan empresas competidoras. Un ejemplo es la maquila de confecciones. 9 Tecnología propia, es aquella que es desarrollada por el empresario, ya que posee los conocimientos de ingeniería, técnicos y opera89

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ tivos. En este caso el empresario puede hacer las modificaciones, reparaciones y potenciaciones, ya que pertenece a su plan de negocios. La selección de cualquiera de las anteriores opciones le permite al empresario ajustarse a los volúmenes de producción proyectados, optimizando los procesos operativos de producción y servucción, satisfaciendo los requerimientos del mercado.

1.3 Instalaciones y máquinas Para diseñar el proceso productivo, primero se debe conocer cuál será la distribución de planta del proyecto a desarrollar, con el fin de optimizar el proceso y adecuarlo para que sea lo más eficiente posible. Es importante diseñar los espacios entre máquinas, rutas de desplazamiento, altura de los equipos, el peso de cada uno de ellos, su forma y tamaño, volumen de producción, rutas de evacuación, sitios de almacenamiento temporal, almacenes de materias primas y productos terminado, control de calidad, entre otros. Se deben considerar factores que pueden optimizar el proceso de producción o de servucción del proyecto emprendedor. Rigss, desarrolla uno de los mejores textos de producción, denominado Sistemas de producción, planeación, análisis y control, en este 90

texto desarrolla diferentes postulados sobre cómo planificar y desarrollar eficientemente actividades productivas, entre las cuales es importante observar y planificar las siguientes: t .BUFSJBTQSJNBT Es necesario identificar cuáles son los insumos utilizados en el proceso productivo, de igual manera es importante cuantificar el peso, tamaño, forma, volumen, las características físicas y químicas de cada una de las materias primas que son utilizadas en proceso de producción o de servucción. Adicionalmente es importante considerar los tiempos y movimientos en cada uno de los procesos, hasta que esté totalmente manufacturado. t .BOPEFPCSBEJSFDUB Debido a los procesos de industrialización, tecnificación y digitalización en el desarrollo de manufactura, es necesario hacer una evaluación minuciosa de la mano de obra directa, que interviene en cada paso. De igual manera, se debe analizar cuál es la mano de obra indirecta, cuáles son los servicios auxiliares o de apoyo (mantenimiento). Otro factor a considerar son los factores ergonómicos que pueden afectar el rendimiento del trabajador, ya que son necesarios durante el desarrollo del proceso productivo (iluminación, temperatura, ruido, ventilación, seguridad industrial, etc.).

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Ejemplo del plano de una empresa de servicios

Recepción de prendas

Baños

Área de pesaje y clasificación Área de lavado

Cafetería Empleados

Área de secado Entrega de prendas

Área de planchado

Ejemplo del plano de una empresa productora

Álmacén de materia prima

Área de diseño y corte Área de ensamblado Baños

Restaurante Empleados

Área de producto terminado

Área de acabados

Área de lijado y pintura

91

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Para el éxito del proyecto, es necesario contar con mano de obra calificada, ya que ellos aportan sus conocimientos y experiencia adquirida a lo largo de su actividad laboral. Este tipo de trabajadores desarrollan competencias laborales, optimizando su gestión laboral, aportando ideas, minimizando riesgos, optimizando materias primas y tiempos de producción.

agotamiento de las materias primas o por conflictos laborales. Las demoras o retrasos involuntarios no agregan valor al producto o al servicio. t4FSWJDJPTBVYJMJBSFTEFMQSPDFTP Se tipifican todos los servicios de apoyo que se brindan al proceso de servucción o de producción, encontramos los siguientes:

t4JTUFNBTEFUSBOTQPSUF En los procesos productivos es necesario el traslado de materiales, trabajadores, máquinas, productos en proceso. Dependiendo de la complejidad del proceso y del grado de distribución de máquinas y equipos, estos desplazamientos no le agregan valor al proceso productivo, simplemente son necesarios para transformar las materias primas en productos terminados; teniendo en cuenta que estos desplazamientos o transportes, se pueden convertir en pedidas de tiempo, es necesario diseñar bien los planos de las instalaciones, con el fin de optimizar el procesos de producción o de servucción del proyecto. t3FUSBTPTPEFNPSBT Los tiempos muertos voluntarios (necesarios dentro del proceso productivo), por ejemplo el secado de pintura, inspecciones, entre otros; o por actividades involuntarias al proceso productivo, entre las cuales encontramos congestionamiento en la línea de producción, cuellos de botella, máquinas averíadas, falta de operarios, 92

- Servicios de apoyo para los trabajadores: brigada de primeros auxilios, equipo contra incendios, comités paritarios, suministro de materiales, entre otros. - Servicios de apoyo para máquinas y equipos: mantenimiento (preventivo y correctivo), control de herramientas, servicios de aseo. t 1MBOUB EF QSPEVDDJØO P BMNBDFnes de depósito El diseño de los planos debe estar adecuado para la instalación de las áreas de producción, oficinas de ventas, oficinas administrativas, instalaciones de máquinas, oficinas auxiliares, almacenes de materias primas y productos terminados, entre otros. El diseño de la estructura física debe cumplir con los siguientes requisitos: tamaño de la planta de producción, rutas de acceso y de evacuación, escaleras, puertas y ventanas para iluminación y seguridad, canales de desagüe, diseño y capacidad del sistema eléctrico, diseño y capacidad del sistema hídrico, altura de techos, parqueadero, entre otros.


2. CAPACIDAD INSTALADA Se expresa a través de un indicador que refleja el número de unidades producidas por unidad de tiempo, está condicionado al número de máquinas o equipos que posee la empresa y volumen de producción que pueden llegar a generar en condiciones óptimas, teniendo en cuenta los tiempos de producción, flujo de materiales, mano de obra directa disponible, entre otros. La tecnología es considerada hoy como un elemento clave y de mayor incidencia en los niveles de producción, esta capacidad define los límites competitivos de la empresa. Por medio de ella se puede evaluar la velocidad de respuesta que se tiene frente a los requerimientos del mercado; puede llegar a perder los clientes si tiene procesos productivos lentos o ineficientes. Cuando se generan altos volúmenes de producción y se generan excedentes de inventarios, la empresa tendrá que reducir el precio en el mercado para estimular la demanda, lo que permite rotar los inventarios y el efectivo del proyecto. En los proyectos emprendedores, la capacidad instalada no sólo hace referencia al área de producción, en ella intervienen activos que lo apoyan directa o indirectamente: 9 Caja–bancos, es el dinero en efec-

tivo que necesita la empresa para realizar sus transacciones de corto plazo (capital de trabajo), en especial cuando se realiza el balance de instalación. 9 Terrenos, cuando el proyecto lo requiere se compran terrenos para construcciones, siembra de productos o mantenimiento de semovientes. 9 Edificios, refleja la capacidad de la planta de producción, bodegas de almacenaje, oficinas, puntos de venta, locales, etc. 9 Máquinas y equipos, son todos aquellos activos que emplea la empresa para generar la producción o la servucción con el fin de satisfacer sus necesidades o requerimientos. Estas máquinas y equipos reflejan cual es la capacidad instalada directa de la empresa, dichos equipos pueden ser nacionales o importados. 9 Equipos de oficina, son todos aquellos elementos tales como calculadoras, teléfonos, fax, centrales telefónicas, etc., que son necesarios para la operación administrativa de la empresa. 9 Muebles y enseres, son las sillas, escritorios, archivadores, mesas de trabajo, etc., que utilizan los trabajadores en función de las actividades que desarrollan dentro de la función administrativa.

93

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ 9 Equipos de cómputo, a este grupo pertenecen las impresoras, computadores, scanner, ups, etc., que son necesarias para el sistema de información y de comunicación de la empresa. Ejemplo empresa productora DESCRIPCIÓN EQUIPOS DE COMPUTO EDIFICIO O PLANTA VEHICULOS MAQUINARIA Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES TERRENOS TOTAL

VALOR

2.500.000,00 23.000.000,00 14.100.000,00 2.550.000,00 42.150.000,00

trativa y organizacional, el departamento de ventas, talento humano, contabilidad, sistemas, gerencia y otros departamentos funcionales de la empresa. Entre estos se encuentran los siguientes: equipos de oficina, muebles y enseres, vehículos, edificios y computadores. Activos fijos de los cuales se sirven los proyectos para la gestión de producción y la gestión administrativa. Ejemplo empresa de servicios

Ejemplo empresa de servicios E DSCRIPCIÓ N EQUIPOS E D COMPUTO EDIFICIO O PLANTA VEHICULOS MAQUINARIA Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES TERRENOS TOTAL

VALOR

2.500.000,00 20.000.000,00 37.000.000,00 2.500.000,00 62.000.000,00

EQUIPOS DE CÓMPUTO

DESCRIPCIÓN COMPUTADOR (1) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL

VALOR 2.500.000 2.500.000

7ÏBTF FO QÈHJOB XXXFEJDJPOFTEFMBVDPN

3. TERRENOS, EDIFICIOS, MÁQUINAS Y EQUIPOS, EQUIPOS DE OFICINA, MUE BLES Y ENSERES, VEHÍCULOS

VEH I CULOS

0 0 0 TOTAL

Y COMPUTADORES Como complemento de la capacidad instalada (máquinas y equipos), se encuentran los activos fijos, los cuales apoyan la gestión administrativa del proyecto; aunque algunos de ellos no inciden directamente en el proceso productivo, son indispensables para el funcionamiento del área adminis94

DESCRIPCIÓN CAMIONETA 0 0 0 0 0 0

MAQUINAS Y EQUIPOS

DESCRIP CIÓN SIERRA CEPILLO ELEC. SIERRA CIRCULAR TALADRO (2) BANCO TRABAJO (2) LIJADORA COMPRESOR PINTURA VARIOS 0 0 TOTAL

VALOR 20 .3 23 .000.000

VALOR 6.000.000 500.000 2.000.000 900.000 800.000 1.000.000 1.500.000 1.400.000 14.100.000

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES DESCRIPCIÓN MUEBLES ESCRITORIOS Y SILLAS EQ. DE OFICINA ARCHIVADORES MESA DE JUNTAS 0 0 0 0 0 0 TOTAL

VALOR 50 . 1 60. 30. 105 . 2.5 50.000

95


AUTOEVALUACIÓN 1. Diseñar el plano de la planta de producción del proyecto. 2. Definir las áreas de: t Almacén de materias primas y producto terminado t Vestier de trabajadores t Espacios de transporte de mercancías y operarios t Baños y cafetería t Oficinas de administración t Punto de venta y oficinas de mercadeo 3. Establecer la capacidad instalada (máquinas o equipos) del proyecto. 4. Tipificar los activos fijos del proyecto (edificios, terrenos, muebles y enseres, equipos de oficina, equipo de reparto o vehículos y computadores). 5. Establecer el costo de la inversión en activos fijos.

96

1. PRODUCCIÓN – SERVUCCIÓN Es el área funcional con mayor responsabilidad en un proyecto, ya que de ella depende el core bussines del emprendedor. En esta área se manufacturan los productos o se prestan los servicios que solicitan los clientes o consumidores. Se transforman las entradas -inputs (materias primas, insumos, recursos financieros, máquinas y equipos, proveedores de mano de obra, contratistas e información, en outputs o salidas de productos o servicios, previo análisis de procesos y procedimientos direccionados en la gerencia de producción.

ración y tesorería, evalúa la liquidez del proyecto, estudia la rentabilidad de las inversiones, entre otros. 9 Administración y gerencia. Establece las políticas y estrategias del proyecto, realiza proyecciones de crecimiento y prospectiva, establece controles e indicadores de gestión, entre otros. 9 Talento humano. Selección, contratación, promoción y evaluación del desempeño de los trabajadores, realiza proyecciones laborales, establece el costo de la nómina, entre otros. Y todos aquellos departamentos con los que interactúa en forma directa o indirecta.

Este proceso es fundamental para el desarrollo y el crecimiento de la organización, ya que este departamento interactúa con los departamentos de:

2. PLAN DE PRODUCCIÓN O

9 Marketing. Gestiona el desarrollo de nuevos productos o servicios que demandan los consumidores, evalúa precios, analiza a la competencia, estudia el nivel de demanda insatisfecha, propone nuevos prototipos, propone nuevas tendencias, entre otros.

Permite establecer los procesos, procedimientos, a través de los cuales se procesan las materias primas, mediante el concurso de la mano de obra directa, apoyados por los costos indirectos de fabricación, mezcla que permite la producción de bienes o servicios.

9 Contabilidad y finanzas. Realiza análisis de costos y presupuestos, gestiona recursos financieros, presenta proyecciones financieras, desarrolla procesos de factu-

Este plan se traza en el tiempo, es decir, que dependiendo del nivel de crecimiento de las ventas, en esa forma proporcional crecerá el volumen de producción, ya que se vende para

DE SERVICIOS

99

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ producir y no se produce para vender. El emprendedor debe planear cual es el presupuesto de producción del primer año de operaciones, para ello es necesario establecer una política de inventarios iníciales y finales que puede llegar a mantener en cada periodo de operación, ya que pueden presentarse eventualidades y no vender

todos los productos terminados que había producido, versus lo que inicialmente había presupuestado; o que, por el contrario, tenga una demanda superior a la pronosticada en dicho período, estas variaciones se presentan porque el mercado es dinámico y no es estático, lo que le genera incertidumbre.

Ejemplo del presupuesto de producción de la industria productora, contemplando el volumen de ventas en unidades y los inventarios iniciales y finales de cada período. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN DEL AÑO1

DESCRIPCIÓN

VENTAS

INV. INICIAL INV. FINAL

P PTO DE PRODUCCIÓN

SILLA MECEDORA

960

0

1

961

TOTAL

960

0

1

961

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN DEL AÑO2

DESCRIPCIÓN

VENTAS



SILLA MECEDORA

1.008

1

1

1.008

TOTAL

1.008

1

1

1.008


DESCRIPCIÓN

VENTAS



SILLA MECEDORA

1.058

1

0

1.057

TOTAL

1.058

1

0

1.057

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN DEL AÑO4 VENTAS



SILLA MECEDORA

1.111

0

2

1.113

TOTAL

1.111

0

2

1.113


DESCRIPCIÓN

VENTAS



SILLA MECEDORA

1.167

2

1

1.166

TOTAL

1.167

2

1

1.166

7ÏBTF FO QÈHJOB EF *OUFSOFU

100


3.

CARACTERÍSTICAS

DEL

PRODUCTO O SERVICIO El producto o servicio tiene características que son específicas, las cuales deben seguirse en forma estricta para el aseguramiento de la calidad, es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: t %VSBCJMJEBE fecha que referencia el periodo de fabricación del producto y la fecha específica de vencimiento. t Resistencia: define el uso del producto en condiciones normales, sin llegar a condiciones críticas de abuso, y si se llegaran a presentar cuáles serían las indicaciones. t Uso fácil: para usar el producto no se requiere de procedimientos complejos, de igual manera para ser aplicado o al manipularlo. t Garantía: es el respaldo de confiabilidad del producto o servicio, se puede extender para mantenimiento preventivo y correctivo, así como para brindar asesoría técnica. t Características intrínsecas y extrínsecas: características específicas del producto o servicio y se protocolizan en forma visual, verbal o escrita en el empaque del producto o en la factura de venta.

3.1 Diseño del producto o servicio Antes de que el cliente haga uso del producto o servicio ofrecido, el emprendedor debe cumplir con los siguientes requisitos a fin de evitar reclamos, daños o mal uso por parte del cliente. 9 Desarrollo del prototipo de un producto, que operativamente cumpla con las funciones para las que fue diseñado, sin que al momento de su uso, esté presente fallas por manipulación, o que su uso sea muy complejo para los usuarios. 9 El diseño industrial es empleado para minimizar los riesgos y errores en el desarrollo del prototipo. La bondad del diseño consiste en la mejora o facilidad de uso del producto o servicio, sin que este se convierta en un dolor de cabeza para las personas que los utilizan. También es importante resaltar que, a veces, se le añaden instrucciones innecesarias a los productos o servicios, que no generan valor, y confunde a los clientes. No es recomendable agregar a los productos, objetos que no sean necesarios para el funcionamiento del mismo, ya que difieren de la necesidad inicial que plantearon las personas interesadas, sobre los niveles de preferencia o necesidades insatisfechas.

101

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ 9 El proceso de manufactura, consiste en la optimización del mismo, es importante calibrar las máquinas para optimizar su funcionamiento y el rendimiento de los mismos, para la elaboración del producto o

servicio es necesario considerar aspectos como la calidad de los materiales, número de operarios, tipo de equipos y máquinas y diseño de planta.

Diseño de: t Productos t Servicios t Sistemas Solicitud Prototipo

Cliente: 9 Necesidades 9 Gustos 9 Expectativas 9 Oportunidades 9 Estilo de vida

Mejora s

Análisis y solución de problemas Necesidad satisfecha Productos Servicios Sistemas

Para que un producto o servicio tenga éxito en el mercado éste debe satisfacer o superar las expectativas del consumidor, lo que significa que el estudio del mercado, diseño del prototipo y características específicas eran los que él estaba buscando. Este proceso se logrará si el productor tiene en cuenta que el producto o servicio debe ser fácil de reconocer o identificar, de fácil funcionamiento a la hora de ser utilizado, sin que para ello necesite de una serie de manuales o instrucciones que para el usuario resulte complejo.

102

El costo presupuestado para la elaboración de un producto o servicio, no es igual al costo real, ya que en algunos casos aparecen sobrecostos, costos ocultos (no programados), o costos subaplicados; cuando los costos han sido sobrevalorados o sobreaplicados, hay que realizar ajustes en el presupuesto de costos del proyecto, para esto se emplea el análisis de sensibilidad que se estudiará en el capítulo financiero. Cuando se lanza un producto o servicio por primera vez en el mercado, las diferentes áreas funcionales de la em-

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES presa deben trabajar en equipo para que los resultados esperados superen las expectativas iníciales. El trabajo sinergético permite el desarrollo de actividades con valores agregados, es decir que su productividad supera más del 100% de las expectativas esperadas, el trabajo que se realiza en forma individual es superado por

el trabajo colectivo, logrando que el producto o servicio supere las expectativas iníciales de los clientes o consumidores. Por tal motivo, los departamentos que intervienen en dicho proceso son los responsables por el éxito en cada una de las fases en el diseño del prototipo.

Desarrollo del prototipo del producto o servicio

El departamento de investigación - desarrollo, es el responsable por el diseño del prototipo, de acuerdo con los requerimientos y especificaciones que determinan los clientes a través de encuestas o focus group, para ello se realizan pruebas piloto con el fin de desarrollar un producto o servicio conforme.

Requerimiento de materias primas y suministros

El departamento de compras responde por la consecución y administración de las materias primas, previa calificación de los proveedores en cuanto a calidad de insumos, entrega oportuna (JIT), precios competitivos y características específicas de los mismos, para el desarrollo del proceso de productivo o de servucción.

Proceso productivo o servucción

El departamento de producción desarrolla el proceso de manufactura del producto o servicio, de acuerdo con el volumen de ventas establecido por el mercado. Para ello debe incorporar las materias primas, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, en forma oportuna y evaluando los tiempos y movimientos del proceso.

Marketing y ventas

Este departamento responde por la recolección de la información externa sobre las necesidades de los clientes, volumen potencial de ventas, estrategias de mercadeo desarrolladas por la competencia, precio, canales de distribución, promociones, publicidad, descuentos, entre otros, para reportar al departamento de producción, el cual se encarga de generar las unidades solicitadas.

3.2 Ciclo de producción o de servucción Cuando un cliente solicita un producto o un servicio al departamento de mercadeo y ventas, este traduce dicho requerimiento en la de un pro-

ducto (bien tangible) o en un servicio (intangible). Si el producto o servicio es nuevo, el departamento de diseño desarrolla varios prototipos y modelos, para evaluación previa. Una vez aprobados, el departamento de manufactura realiza prototipos a escala evaluando los resultados obtenidos, 103

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ en este proceso se acepta la alternativa más favorable. Una vez lanzado al mercado, el cliente realiza los pedidos de productos o servicios que había

solicitado inicialmente al departamento de ventas, con el fin de satisfacer dichas necesidades.

Ejemplo: CICLO DE UN PROCESO DE SERVICIO El cliente no satisfecho busca nuevos proveedores Compras o contratos de servicios

Procesos internos de manufactura y servicios

a empresa obre las cesidades el cliente

PRODUCTOS O SERVICIOS

Pe cliente sobre la caad del producto servicio ofrecido por la empresa

Cuando el cliente está satisfecho solicita nuevos servicios

El procedimiento utilizado para la prestación de servicios se diferencia de un proceso de manufactura en el resultado de un bien (tangible), de un servicio (intangible), involucrando procesos y procedimientos desarrollados en la satisfacción del cliente, aunque los procesos y procedimientos sean similares, ya que algunos involucran materias primas y costos indirectos de fabricación. Adicionalmente se debe tener en cuenta la capacidad instalada de las máquinas o equipos, la mano de obra indirecta y otros costos que intervienen en dicho proceso. Ejemplo de una empresa industrial

104

A continuación detallamos los insumos necesarios para la elaboración de una silla mecedora, la cual tiene las siguientes características: Silla tipo: Capacidad: Tipo: Insumos: Pintura:

Mecedora 1 persona promedio 80 kilos Madera (Cedro – Nogal – Roble) Pegante para madera Laca

Modelo: De acuerdo con los requerimientos del cliente.

Ejemplo de una empresa de servicios: A continuación detallamos los insu-

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES mos necesarios para la elaboración de una lavandería, la cual tiene las siguientes características: Tipo de servicio: lavado y planchado de prendas Descripción: prendas de uso personal y para el hogar Tipo: lavado en seco (en el punto de venta y a domicilio) Insumos:

Agua Percloroetileno Detergente

Otros:

Empaque plástico Tela Hilo Gancho

4. DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIÓN Para diseñar el proceso productivo es necesario conocer la trazabilidad del producto o servicio; en otras palabras, debemos saber cómo se elabora, cuáles son los tiempos y movimientos del mismo. A nivel internacional han sido diseñados varios símbolos que ayudan a representar gráficamente qué tipo de proceso se desarrolla y cuáles los pasos a seguir:

Operación: refleja todas las actividades que están relacionadas con los

verbos que traducen acción o cambio durante el proceso productivo, estos agregan valor al producto o servicio, a medida que avanza el proceso de transformación. Ejemplo: cortar, ensamblar, pegar, limpiar, coser, taladrar, atender, servir, fusionar, soldar, lavar, cocinar, escribir, pintar, pulir, empacar, digitar, entre otros. Nota: se exceptúan las siguientes actividades: transportar, inspeccionar y almacenar, ya que tienen funciones diferentes a la transformación de un producto, además tienen su propia simbología.

Inspección: este es un proceso de control, sirve para evaluar si el producto o servicio cumple con los requisitos de calidad, en cuanto a especificaciones técnicas, características específicas del mismo, se deben tener en cuenta los procesos y procedimientos estipulados en los manuales, al encontrar productos no conformes, estos se reprocesan o se desechan. Ejemplo: revisar, evaluar, supervisar, mirar, medir, entre otros.

Transporte: son desplazamientos internos que no agregan valor al pro105

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ ceso productivo; éstos se generan cuando el producto o servicio es llevado de un lugar a otro en función de su objeto de transformación, es decir, que cada vez que este es modificado, debe enviarse de un proceso a otro, generando pérdidas de tiempo por desplazamiento. Los sistemas de transporte más frecuentes son: transporte neumático, por bandas transportadoras, sistemas de cable, sistemas inerciales o por sistemas manuales.

Retraso: se genera por demoras ocasionadas durante el proceso productivo ocasionando, por lo general, algunos sobrecostos, los tipos de re-

traso más frecuentes son los cuellos de botella, inspecciones rigurosas, tiempos improductivos de máquinas y trabajadores, en algunos casos el retraso se puede producir por accidentes de trabajo, etc.

Almacenamiento: dentro del proceso productivo se pueden presentar almacenamientos temporales y permanentes, los temporales se dan mientras el producto pasa de un proceso de producción a otro. Y el almacenamiento permanente resulta cuando el producto terminado, o la materia prima, es depositada en el almacén.

Ejemplo del diagrama de proceso en una lavandería

106

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Ejemplo del diagrama de proceso de producción de sillas mecedoras. SILLA MECEDORA DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Recepción de la madera e insumos selección de la madera a trabajar Envío de la madera a la zona de corte Trazado del corte en la madera Corte de la madera Envío de la madera a la zona de ensamble Ensamblado de la madera Envío a la zona de acabado y pintura Pintar la silla Secado de la pintura y revisión general Acabados finales Envío al almacén de producto terminado Almacenamiento temporal

x x x x x x x x x x x x x

5. REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA En este proceso se cuantifican los insumos que utiliza el producto o servicio. Este debe hacerse en los diferentes tipos de presentación y en unidades, las materias primas requeridas se multiplican por el volumen de producción de cada período. Las compras se realizan de acuerdo con el volumen de producción. El departamento de compras ha realizado un estudio previo de proveedores, según las políticas establecidas de precios e insumos, debe evaluar la facilidad en la consecución de los insumos, distancias de transporte, costos de fletes, seguros, entre otros. En primer lugar es importante saber cuál es el consumo de materias primas por cada unidad producida, para

ello es necesario tener en cuenta el inventario inicial y cuál es el inventario final proyectado en cada período, esto permite conocer el promedio de existencias, ya que al inicio del proyecto se han presupuestado las ventas en unidades, estos tres factores son los que permiten que se desarrolle satisfactoriamente el proceso de producción, recordando que los postulados internacionales favorecen un bajo nivel de existencias. El empresario debe tener en cuenta que los presupuestos de ventas, costos y gastos, son una situación hipotética, y que en ningún caso se puede asegurar que lo que se presupueste efectivamente se venda en cada período; también puede presentarse el caso de que se genere una sobrede107

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ manda del producto o servicio ofrecido, en este caso la capacidad instalada del proyecto puede ser insuficiente. En los procesos de producción y servucción se generan inventarios

de materias primas y productos en proceso, solo se generan inventarios de productos terminados, cuando se producen bienes.

Ejemplo de requerimiento de materias primas para una empresa productora. DESCRIPCIÓN MADERA - CEDRO PEGANTE PUNTILLAS 0 0 0 0 0 0 0

UNIDAD MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

CANT./UNIDAD

COSTO UNITARIO 8 200 15 0 0 0 0 0 0 0

AÑO1

11.666 60 0 0 0 0 0 0 0 0

AÑO2

58.330 6.000 20 0 0 0 0 0 0 0 64.350

TOTAL

AÑO3

23.332 1.800 40 0 0 0 0 0 0 0 25.172

AÑO4

11.666 4.200 10 0 0 0 0 0 0 0 15.876

AÑO5

46.664 4.800 30 0 0 0 0 0 0 0 51.494

34.998 9.000 20 0 0 0 0 0 0 0 44.018


Ejemplo de requerimiento de materias primas para una empresa de servicios. DESCRIPCIÓN PERCLOROETILENO AGUA DETERGENTE PLASTICO - EMPAQUE GANCHO HILO TELA - IDENTIFICACION 0 0 0

UNIDAD C.C. C.C. C.C. MTS 2 UND. CM CM2 0 0 0

CANT./UNIDAD

COSTO UNITARIO 6 1000 3 2 1 15 10 0 0 0

51 0 9 16 300 2 1 0 0 0

TOTAL

Para establecer la cantidad requerida de insumos en un proceso productivo, es necesario realizar una serie de estudios que permiten estandarizar las cantidades consumidas. Como el presupuesto de requerimiento de materias primas se ha elaborado en forma anual, es necesario planificar día a día cuál es el consumo de materias primas, el cual varía de acuerdo con los niveles de producción, previa evaluación del volumen de ventas presupuestado. El empresario debe tener en cuenta las fluctuaciones del mercado y el comportamiento de la 108

AÑO1

AÑO2

7.575 10 840 155 6.000 150 180 0 0 0 14.910

AÑO3

10.100 30 933 233 4.500 300 180 0 0 0 16.276

AÑO4

7.575 36 1.400 341 10.500 450 180 0 0 0 20.482

AÑO5

10.100 44 2.053 341 12.000 375 180 0 0 0 25.093

15.150 20 1.586 279 15.000 525 180 0 0 0 32.740

economía, como complemento debe realizar un estudio del mercado, el cual refleja las preferencias, gustos y necesidades de los consumidores. El procedimiento de evaluación de los requerimientos de materias primas que van a ser consumidas durante un periodo determinado, puede ser resuelto en forma fácil, si se apoya en herramientas tecnológicas como el Excel®, que simplifica las operaciones de cálculo mediante el uso de tablas dinámicas. Tampoco debemos olvidar que el inventario final de cada perío-

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES do se convierte en el inicial del período siguiente; lo que permite establecer el comportamiento regular en el consumo de estos en cada periodo. En algunas empresas estos cálculos se realizan mediante el uso de tablas de costos.

6. COMPRAS

DE MATERIA

PRIMA Una vez analizado y definido el consumo de materia prima en el proceso productivo, teniendo en cuenta el volumen de producción, se procede a solicitar la compra de materiales e insumos, gestión que realiza el departamento de compras, a través del registro de proveedores. El director de producción debe contemplar los inventarios iníciales y finales de las materias primas en cada período. Compras selecciona al proveedor que ofrezca la mejor alternativa en cuanto a precio, empaque, calidad, entrega oportuna de las mercancías, descuentos por pronto pago o por volumen de ventas, adicionalmente se debe evaluar cuál es el plazo establecido por el proveedor para el pago de las facturas. Una vez aceptadas las condiciones de compra, éstas ingresan al almacén en donde se clasifican por tipo de producto, clase, tamaño, volumen, entre otros. El sistema de valuación de inventarios más utilizado es el de

promedio ponderado, el costo de los insumos varía de acuerdo con la cantidad y precio con el que ingresan al almacén. El departamento de producción solicita los insumos requeridos al almacén de materias primas, por medio de un documento denominado requisición. Una vez retiradas las materias primas del almacén, éstas son utilizadas en el proceso productivo de acuerdo con los estándares establecidos para cada unidad producida, o en cada servicio ofrecido.

7. INVENTARIOS Son activos de corto plazo que posee el proyecto, los cuales están representados en materias primas, productos en proceso y productos terminados; los inventarios por lo general se costean al precio del promedio del mercado. El objetivo principal de los inventarios, es que la empresa tenga un nivel adecuado de existencias, para satisfacer la demanda del departamento de producción. Si se presenta escasez en consecución de materias primas, el proyecto puede incurrir en sobrecostos, ya que tiene que comprar dichos productos sin un estudio previo de los proveedores. Cuando el proyecto genera altos volúmenes de existencias y éstas no se vendan, tendría parte de su capital de trabajo inactivo, ocasionándole problemas de liquidez.

109

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ NOMBRE DE LA EMPRESA:

SILLAS MECEDORAS "HONDA"

COMPRA DE MATERIAS PRIMAS

2011

AÑO1 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA

MADERA - CEDRO PEGANTE PUNTILLAS

COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

7.693 192.300 14.615 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

89.746.538,00 11.538.000,00 1.461,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 101.285.999,50

AÑO2 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA


COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

8.061 201.530 15.320 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

98.741.607,30 12.696.390,00 1.608,60 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 111.439.605,90

AÑO3 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA


COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

8.458 211.520 15.561 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

103.607.029,26 13.325.760,00 1.633,91 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 116.934.423,17

AÑO4 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA


COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

8.910 222.674 16.900 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

109.135.873,31 14.028.462,00 1.774,48 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 123.166.109,79

AÑO5 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA

MADERA - CEDRO PEGANTE PUNTILLAS 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL

110

COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

9.326 233.247 17.388 0 0 0 0 0 0 0

VALOR TOTAL

114.238.049,74 14.694.573,60 1.825,77 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 128.934.449,11

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Los inventarios se clasifican en tres grupos: t *OWFOUBSJP EF NBUFSJBT QSJNBT, se compone por lo general de los insumos o materiales empleados durante el proceso productivo. Este tipo de inventario generalmente está representado por los bienes que adquiere la empresa al costo del mercado y que no han sido objeto de transformación. Este inventario permanece en el almacén de materias primas. t *OWFOUBSJP EF QSPEVDUPT FO QSPDFso, son aquellos que están en proceso de manufactura y que aún no han sido terminados, valorizar este tipo de inventarios es complejo, ya que incurren en la valorización

parcial de los costos de materias primas, mano de obra directa y en algunos costos indirectos de fabricación, pues no todos los productos logran estar en el mismo nivel de producción. Estos inventarios por lo general se encuentran a lo largo de la línea de producción. t *OWFOUBSJPT EF QSPEVDUPT UFSNJnados, representan los productos totalmente terminados y que están listos para la venta; su principal característica es que llevan incluidos los costos totales de las materias primas, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. Este tipo de inventarios se encuentran depositados en el almacén de productos terminados o en los puntos de venta.

Inventarios de materia prima de una empresa productora MADERA - CEDRO AÑO1

PEGANTE AÑO1

PUNTILLAS AÑO1

DESCRIPCIÓN INVENTARIO FINAL COSTO TOTAL

VALOR ANUAL 5,00 11.666,00 58.330,00

DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 100,00 COSTO 60,00 TOTAL 6.000,00

DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 200,00 0,10 COSTO TOTAL 20,00

AÑO2 DESCRIPCIÓN INVENTARIO FINAL COSTO TOTAL

VALOR ANUAL 2,00 11.666,00 23.332,00

AÑO2 DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 30,00 COSTO 60,00 TOTAL 1.800,00

AÑO2 DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 400,00 COSTO 0,10 TOTAL 40,00


VALOR ANUAL 1,00 11.666,00 11.666,00

AÑO3 DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL 70,00 INVENTARIO FINAL COSTO 60,00 TOTAL 4.200,00



VALOR ANUAL 4,00 11.666,00 46.664,00



AÑO5

AÑO5

AÑO5

DESCRIPCIÓN INVENTARIO FINAL COSTO

TOTAL

VALOR ANUAL 3,00 11.666,00

34.998,00

DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL


INVENTARIO FINAL COSTO


200,00 0,10

TOTAL

20,00

TOTAL

150,00 60,00

9.000,00

111

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ AÑO1

AÑO1

DESCRIPCIÓN

VALOR ANUAL

DESCRIPCIÓN

VALOR ANUAL

INVENTARIO INICIAL M.P.+ M.O.D.+ C.I.F.

-

INVENTARIO FINAL M.P.+ M.O.D.+ C.I.F.

TOTAL

-

TOTAL

AÑO2

1,00 145.410,67

145.410,67

AÑO2

DESCRIPCIÓN INVENTARIO INICIAL M.P.+ M.O.D.+ C.I.F.

TOTAL

VALOR ANUAL 145.410,67 -

145.410,67

AÑO3

DESCRIPCIÓN INVENTARIO FINAL M.P.+ M.O.D.+ C.I.F.

VALOR ANUAL 1,00 150.647,01

TOTAL

150.647,01

AÑO3


TOTAL


150.647,01

AÑO4


VALOR ANUAL 150.619,72

TOTAL

-

AÑO4


TOTAL

VALOR ANUAL -

-

AÑO5


VALOR ANUAL 2,00 150.448,78

TOTAL

300.897,57

AÑO5


TOTAL


300.897,57


VALOR ANUAL 1,00 150.492,36

TOTAL

150.492,36


8. ELEMENTOS QUE COMPONEN EL COSTO TOTAL Costos indirectos de fabricación (CIF)

Materias primas (MP)

Mano de obra directa (MOD)

COSTO TOTAL = MP + MOD + CIF

112

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES El costo total de un producto o servicio está compuesto por tres grupos: t&MQSJNFSHSVQPQFSUFOFDFBMBTNBterias primas ÎMP, que son los insumos y materiales necesarios para la producción de bienes o servicios, como por ejemplo: alambre, pintura, papel, plástico, semillas, madera, pegante, hierro, entre otros.

financiera, buscando que dicha división siempre llegue al 100% del valor inicial dividido, su explicación se hace mas fácil mediante un ejemplo.

El servicio de arriendo se cobra periódicamente en forma mensual y la factura llega por $1.000.000 el proyecto no puede cargar todo el valor de la factura al área de producción, ya que al hacerlo así se puede incret "M TFHVOEP HSVQP QFSUFOFDF MB mentar exageradamente el costo del mano de obra directa Î MOD, son producto y por ende el precio de venlos operarios, trabajadores, ayu- ta. Entonces se aplica el método de dantes, auxiliares y demás mano de prorrateo para cada uno de los deobra calificada y no calificada, que partamentos que tiene el proyecto: están involucrados en forma directa administración, ventas y producción. al proceso productivo. Si se analizan los planos del proyecto el área de producción es mayor que el t: BM UFSDFS HSVQP QFSUFOFDFO MPT área que ocupa la dirección adminiscostos indirectos de fabricación Î trativa y el área de ventas. CIF, este grupo incluye algunos servicios públicos como la energía Ejemplo 1 eléctrica, agua, teléfono, gas, servicio de aseo, vigilancia, servicios Valor del arriendo mensual auxiliares, supervisores, arrenda- $ 1.000.000 miento, impuestos, entre otros. Producción => Costos Indirectos de Fabricación (C. I. F.) => 60% = $ 600.000

9. PRORRATEO - DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL (%) El término asignación porcentual, está relacionado con la división expresada en porcentajes o ratas, de ahí se deriva el nombre de prorrateo. La asignación o distribución porcentual lo que pretende es reflejar el valor real que se asigna a cada partida o ítem que compone una estructura

Gastos de Administración (G. A.) => 30% = $ 300.000 Gastos de Ventas (G. V.) => 10% = $ 100.000

Se distribuyó una mayor carga porcentual (60%), del servicio de arriendo al departamento de producción (C.I.F.), porque en este departamento se registra el mayor consumo debido a las áreas que ocupan las máquinas y equipos. Le sigue el departamen113

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ to Administrativo (30%), ya que para este caso tiene una gran concentración de personal de oficinas, siendo este el segundo departamento en consumo de servicios de arriendo. Por último está el departamento de ventas, el cual consume solo el (10%) de área y por consiguiente un menor cargo en servicios de arrendamiento. Cuando se desarrolla un plan de negocios, el empresario debe establecer cuál es su rol dentro del proyecto, ya que al inicio del periodo operacional,

algunos de ellos realizan varias tareas o funciones laborales con el fin de minimizar costos. Si realiza actividades que impactan directamente la producción, debe cargar el costo en función del tiempo como mano de obra directa, y si realiza funciones administrativas o de ventas, el costo de este salario debe ser prorrateado y asignado a cada departamento. La correcta asignación de costos permite proyectar el precio de venta del producto o servicio, dentro de los estándares del mercado.

Ejemplo 2 Salario que se asigna el empresario $2.000.000. (Distribución porcentual de su salario en las funciones que desempeña en su empresa)

Empresario cuando desarrolla funciones de operario: 50% de su tiempo laboral lo dedica a la producción de bienes o servicios. Î

Su asignación salarial como mano de obra directa (M. O. D.) es de $ 1.000.000 Î ($2.000.000 * 50% = $1.000.000).

Empresario cuando desarrolla funciones gerenciales: 15% de su tiempo laboral lo dedica a la dirección administrativa de su negocio.

Su asignación salarial está reflejada como gastos administrativos (G. A.) es de $ 300.000 Î ($2.000.000 * 15% = $300.000).

Î Empresario como agente comercial: 35% de su tiempo laboral lo dedica al mercadeo y venta de sus productos o servicios. Î

Su asignación salarial está reflejada como gastos de ventas (G. V.) es de $ 700.000 Î ($2.000.000 * 35% = $700.000).

En el ejemplo anterior observamos que el empresario sigue ganándose los $2.000.000 que inicialmente había planeado, lo que realmente sucede es que ha dividido porcentualmente sus ingresos, dependiendo del tipo de actividades que realiza en su plan de negocios, tomando como referente una jornada laboral, con el fin de no castigar el costo de ventas.

114


10. MANO DE OBRA DIRECTA Son todos los trabajadores que aportan sus conocimientos y experiencias

en el proceso productivo, ellos desarrollan actividades de manufactura, operan máquinas y equipos, incidiendo directamente en la transformación de las materias primas utilizadas en la elaboración de los productos o servicios.

Ejemplo de la mano de obra directa de una compañía industrial DESCRIPCIÓN EBANISTA AUXILIAR DE CARPINTERIA 0 0 0 TOTAL

SUELDO ANUAL

8.400.000,00 7.200.000,00 15.600.000,00

PREST. SOCIALES

4.368.000,00 3.744.000,00 8.112.000,00

SUBS. TRANSP.

738.000,00 738.000,00 1.476.000,00

VALOR TOTAL

13.506.000,00 11.682.000,00 25.188.000,00

AÑO2

DESCRIPCIÓN EBANISTA AUXILIAR DE CARPINTERIA 0 0 0 TOTAL

SUELDO ANUAL

8.400.000,00 7.200.000,00 15.600.000,00

PREST. SOCIALES

4.368.000,00 3.744.000,00 8.112.000,00

SUBS. TRANSP.

738.000,00 738.000,00 1.476.000,00

VALOR TOTAL

14.181.300,00 12.266.100,00 0,00 0,00 0,00 26.447.400,00

AÑO3


SUELDO ANUAL

8.400.000,00 7.200.000,00 15.600.000,00

PREST. SOCIALES

4.368.000,00 3.744.000,00 8.112.000,00

SUBS. TRANSP.

738.000,00 738.000,00 1.476.000,00

VALOR TOTAL

14.890.365,00 12.879.405,00 0,00 0,00 0,00 27.769.770,00

AÑO4


SUELDO ANUAL

8.400.000,00 7.200.000,00 15.600.000,00

PREST. SOCIALES

4.368.000,00 3.744.000,00 8.112.000,00

SUBS. TRANSP.

738.000,00 738.000,00 1.476.000,00

VALOR TOTAL

15.634.883,25 13.523.375,25 0,00 0,00 0,00 29.158.258,50

AÑO5


SUELDO ANUAL

8.400.000,00 7.200.000,00 15.600.000,00

PREST. SOCIALES

4.368.000,00 3.744.000,00 8.112.000,00

SUBS. TRANSP.

738.000,00 738.000,00 1.476.000,00

VALOR TOTAL

16.416.627,41 14.199.544,01 0,00 0,00 0,00 30.616.171,43

En la mayoría de los casos estos trabajadores están apoyados por máquinas y equipos diseñados con el fin de optimizar el nivel de producción, los cuales son cada vez más eficientes y precisos, ellos mitigan la fatiga y desgaste de los trabajadores. Otro tipo de mano de obra es la que interviene en el proceso 115

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ productivo, pero que no tiene incidencia directa sobre la transformación de los productos o servicios, se le conoce con el nombre de mano de obra indirecta, a este grupo pertenecen los supervisores, aseadoras, equipos auxiliares o de apoyo, entre otros. Ejemplo de la mano de obra directa de una empresa de servicios DESCRIPCIÓN OPERARIO DE LAVADO OPERARIO DE PLANCHADO 0 0 0 TOTAL

SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

SUBS. TRANSP.

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

15.355.200,00 15.355.200,00 30.710.400,00

AÑO2

DESCRIPCIÓN OPERARIO DE LAVADO OPERARIO DE PLANCHADO 0 0 0 TOTAL

SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

SUBS. TRANSP.

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

16.122.960,00 16.122.960,00 0,00 0,00 0,00 32.245.920,00

AÑO3


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

SUBS. TRANSP.

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

16.929.108,00 16.929.108,00 0,00 0,00 0,00 33.858.216,00

AÑO4


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

SUBS. TRANSP.

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

17.775.563,40 17.775.563,40 0,00 0,00 0,00 35.551.126,80

AÑO5


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

SUBS. TRANSP.

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

18.664.341,57 18.664.341,57 0,00 0,00 0,00 37.328.683,14


11. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Son aquellos en que incurre la empresa durante su proceso productivo, pero que no hacen parte del costo primo = (materias primas + mano de obra directa). El proceso de produc116

ción requiere de este tipo de costos para la producción de bienes y servicios, en algunos casos se reflejan en forma mensual y hay que prorratearlos. La característica principal de

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES los costos indirectos de fabricación, se debe a su comportamiento, en algunos casos pueden reflejarse como costos fijos y en otros se convierten en costos variables, también pueden presentarse como costos semi-fijos o semi-variables. Para calcular cómo se aplican los costos indirectos de fabricación se utilizan los siguientes métodos: t "QMJDBDJØO EJSFDUB

t 1PS BCTPSDJØO t 1PS FM TJTUFNB EF QSPSSBUFP QPScentajes). Dependiendo del tipo de proyecto, éstos se clasifican como C.I.F.: energía eléctrica, agua, teléfono, gas, salarios de supervisores, aseadora, impuesto predial, seguros, amortización de intereses, depreciaciones de maquinaria, mantenimiento de máquinas, servicios auxiliares, imprevistos, entre otros.

Ejemplo de los costos indirectos aplicados durante el proceso productivo. Empresa manufacturera. DESCRIPCIÓN AGUA (70%) ENERGIA ELECTRICA (80%) ARRIENDO (60%) ASEADORA (40%) TELEFONO (10%) PAPELERIA VARIOS 0 0 DEPRECIACIONES 0 0 TOTAL

AÑO1

840.000,00 1.920.000,00 3.600.000,00 4.320.000,00 240.000,00 600.000,00 400.000,00 1.410.000,00 13.330.000,00

AÑO2

882.000,00 2.016.000,00 3.780.000,00 4.536.000,00 252.000,00 630.000,00 420.000,00 1.410.000,00 13.926.000,00

AÑO3

926.100,00 2.116.800,00 3.969.000,00 4.762.800,00 264.600,00 661.500,00 441.000,00 1.410.000,00 14.551.800,00

AÑO4

972.405,00 2.222.640,00 4.167.450,00 5.000.940,00 277.830,00 694.575,00 463.050,00 1.410.000,00 15.208.890,00

AÑO5

1.021.025,25 2.333.772,00 4.375.822,50 5.250.987,00 291.721,50 729.303,75 486.202,50 1.410.000,00 15.898.834,50


Ejemplo de los costos indirectos aplicados durante el proceso productivo. Empresa de servicios. DESCRIPCIÓN AGUA (90%) ENERGIA ELECTRICA (80%) GAS (100%) TELEFONO (5%) PAPELERIA (10%) ASEADORA (50%) IMPREVISTOS 0 0 DEPRECIACIONES 0 0 TOTAL

AÑO1

2.700.000,00 2.880.000,00 960.000,00 180.000,00 240.000,00 7.200.000,00 2.000.000,00 3.700.000,00 19.860.000,00

AÑO2

2.835.000,00 3.024.000,00 1.008.000,00 189.000,00 252.000,00 7.560.000,00 2.100.000,00 3.700.000,00 20.668.000,00

AÑO3

2.976.750,00 3.175.200,00 1.058.400,00 198.450,00 264.600,00 7.938.000,00 2.205.000,00 3.700.000,00 21.516.400,00

AÑO4

3.125.587,50 3.333.960,00 1.111.320,00 208.372,50 277.830,00 8.334.900,00 2.315.250,00 3.700.000,00 22.407.220,00

AÑO5

3.281.866,88 3.500.658,00 1.166.886,00 218.791,13 291.721,50 8.751.645,00 2.431.012,50 3.700.000,00 23.342.581,00

117


AUTOEVALUACIÓN

1. Calcular el presupuesto de producción en unidades y cantidades. 2. Diseñar el diagrama de flujo de operación de un producto o servicio. 3. Calcular los inventarios iniciales y finales de los productos terminados (bienes), y de materias primas (insumos), para productos y servicios. 4. Establecer el requerimiento de materias primas por unidad y su costo. 5. Calcular la mano de obra directa y su costo. 6. Calcular los costos indirectos de fabricación, si es necesario realizar el ejercicio de prorrateo. 7. Elaborar las tablas de prorrateo, entre C.I.F., G.A. y G.V. 8. Obtener el costo de cada producto o servicio. 9. Costear los inventarios de materias primas y producto terminado. 10. Calcular el costo de ventas de cada periodo.

118

1. GESTIÓN ORGANIZACIONAL La eficiencia de una empresa se mide por indicadores de gestión, los cuales permiten detectar los puntos críticos o detectar áreas funcionales eficientes. Para ello es importante evaluar el desempeño de los trabajadores, la eficiencia y rendimiento de las máquinas y equipos, la optimización de los tiempos y movimientos de los trabajadores y de los procesos, recursos financieros (ingresos, costos y gastos), a través del desarrollo de políticas y directrices trazadas por la gerencia general. Este tipo de propuestas debe traducirse en utilidades para los socios, bienestar para los trabajadores y, generar políticas de responsabilidad social empresarial, promulgando el desarrollo sostenible. Actividades que debe realizar el gerente de una organización o de un proyecto:

Permite desarrollar procesos de acuerdo con las competencias de los trabajadores y el orden de los mismos, tomando como complemento las máquinas y equipos dispuestos en función de cada actividad, de acuerdo con los planes y proyectos previstos para el logro de los objetivos propuestos. 9 Controlar Son todas las actividades que se ejecutan de acuerdo con las políticas de la gerencia general, para realizar un seguimiento a los procesos establecidos, perfeccionando aquellos que tienen un buen desarrollo y redirigiendo aquellos procesos que tengan dificultades. 9 Ejecutar Cada trabajador o cada máquina tienen establecidas una serie de funciones que son necesarias para el desarrollo normal de cada actividad operacional, administrativa y comercial de la empresa.

1.1 Matriz DOFA 9 Planear: Involucra el desarrollo de actividades sistemáticas, medibles y confiables, mediante el desarrollo de procesos científicos, evitando la improvisación de actividades. 9

El empresario puede realizar un análisis sobre los aspectos que pueden afectar su negocio en forma positiva o negativa, ya que a nivel interno una empresa puede tener Fortalezas y Debilidades, a nivel externo Oportunidades y Amenazas.

Dirigir: 121

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ La matriz DOFA (SWOT en inglés), le permite hacer un diagnóstico para hacer frente a las condiciones del mercado, y así tomar decisiones más asertivas. Veamos algunas situaciones que pueden afectar su plan de negocios.

t 'BDUPSFT TPDJBMFT EFTFNQMFP DSFcimiento demográfico, factores culturales y ambientales). t 'BDUPSFT UFDOPMØHJDPT UFDOPMPHÓB de punta, maquinaria importada, cambios en los sistemas de información.

A nivel externo: A nivel interno: t 'BDUPSFT QPMÓUJDPT FTUBCJMJEBE QPlítica, relaciones internacionales, dumping, proteccionismo). t 'BDUPSFT MFHBMFT TPCSFUBTBT WBriaciones en el impuesto de renta, cambios en la legislación laboral, planes de ordenamiento territorial). t 'BDUPSFT FDPOØNJDPT WBSJBDJPOFT de precios, inflación, reformas tributarias, recesión).

Debe hacer un análisis de los recursos con que cuenta la empresa (capital, activos, tecnología, procesos, talento humano, sistemas y canales de distribución, sistemas de información, procesos logísticos, entre otros). Estos le generan la oportunidad de establecer ventajas competitivas (productos) y comparativas (empresa), frente a los competidores del mercado.

Ejemplo de la matriz DOFA Oportunidades t &TUBCMFDFSOVFWBTTPDJFEBEFTFTUSBUÏHJDBT (Joint Venture) t *OUFSOFU DPNP NFEJP EF DPNVOJDBDJØO Z divulgación de los productos y servicios de la empresa t .FSDBEPTJOUFSOBDJPOBMFTQPDPEFTBSSPMMBEPT t 5VSJTNPOBDJPOBMFJOUFSOBDJPOBM t *OHSFTBSBHSVQPTPBTPDJBDJPOFT

Amenazas t t t t t t t t

Fortalezas t 3FDPOPDJNJFOUP Z QPTJDJPOBNJFOUP EF MB marca t /ÞNFSP EF TVDVSTBMFT QBSB NFKPS BUFOción de los clientes t %JWFSTJöDBDJØOEFQSPEVDUPTZTFSWJDJPT t $SFDJNJFOUPEFMOFHPDJP t 1SPNPDJPOFTZEFTDVFOUPT t 1VCMJDJEBEJNQBDUBOUFZQPTJDJPOBNJFOUP de marca t *NBHFODPSQPSBUJWB

122

$SFDJFOUFDPNQFUFODJB $BNCJPTDVMUVSBMFT $BNCJPTQPMÓUJDPT $BNCJPTMFHBMFT %FTFNQF×PCBKPQSFTJØO -FHJTMBDJØOBNCJFOUBM -FHJTMBDJØOMBCPSBM /VFWPTQSPEVDUPTPTFSWJDJPT Debilidades

t t t t t t t

&TUSBUFHJBCBTBEBFOCBKPTQSFDJPT *OTVNPTJNQPSUBEPT $PNQMFKJEBEEFMOFHPDJP $PTUPEFFOWÓPEFNFSDBODÓBT 1FSTPOBMOPDBMJöDBEP 4JTUFNBTEFJOGPSNBDJØOZDPNVOJDBDJØO )PSBSJPTEFBUFODJØONVZDPSUPT

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Como podemos observar el analizar este tipo de situaciones le permite al empresario desarrollar estrategias de posicionamiento y competitividad frente a las diferentes situaciones que se le puedan presentar tanto a nivel interno, como a nivel externo.

2. CULTURA

Y AMBIENTE

ORGANIZACIONAL El objetivo principal de la administración es el estudio de las organizaciones. Por ello es necesario que las personas que son el eje fundamental de las organizaciones, interactúen en el mejor ambiente con el fin de lograr los objetivos propuestos. Cada integrante ocupa un rol específico, que le permite desempeñar una serie de actividades, funciones y tareas, para cumplir con su trabajo, ocupando un cargo y una posición en el organigrama. La psicología organizacional se encarga de estudiar el comportamiento humano organizacional. Este es el resultado del modo de vida y desempeño de los trabajadores, teniendo en cuenta sus necesidades, gustos, deseos, valores, creencias y ambiciones. Muestra el comportamiento de cada uno de los trabajadores y las relaciones paralelas que se desarrollan entre ellos, y a su vez como éstos se comportan frente a las directrices de la alta gerencia. Cada organización tiene su propio sistema de funciona-

miento, hecho que la hace diferente de las otras. Existen cuatro tipos de cambio que pueden realizarse en la organización con el fin de optimizar sus procesos administrativos: Cambios estructurales Afectan la estructura organizacional, los departamentos o divisiones que pueden llegar a fusionarse, crearse, eliminarse, sus servicios pueden ser contratados con proveedores externos, redes internas y externas. Ajustando los niveles jerárquicos, presentando modificaciones en el esquema de trabajo, versus integración social existente. Tecnológicos La tecnología puede afectar el sistema que emplea la empresa para ejecutar tareas, fabricar productos y prestar servicios. Este factor permite evaluar constantemente el nivel de productividad de las máquinas y equipos, capacidad de las instalaciones, procesos empresariales desarrollados, entre otros. Productos o servicios Los resultados o salidas pueden verse afectados en cuanto al volumen de producción y servucción generados, respecto a la calidad de los mismos. Todo depende de los cambios que se hayan generado en la organización, también pueden afectarse las garantías y servicios postventa.

123

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Culturales

entre los gerentes de área y el consumidor.

Cambios en las personas, en sus comportamientos, en sus actitudes, expectativas, aspiraciones, sentimientos y necesidades. Es importante resaltar que estos cambios no son aislados, son sistemáticos, pues afectan a todos los trabajadores y a sus grupos sociales, y producen un efecto multiplicador. Elementos esenciales del desarrollo organizacional: t 0SJFOUBDJØO B MBSHP QMB[P t (FOFSBDJØO EF FTGVFS[PT QBSB PCtener mayor eficiencia en toda la organización y no sólo en algunas áreas funcionales. t %FTBSSPMMP DPOKVOUP EFM EJBHOØTtico y del proceso de intervención

3. ORGANIGRAMA Refleja la estructura de la empresa, en cuanto a funciones y relaciones que desempeña cada uno de los empleados; aquí se definen las tareas, atribuciones y funciones de cada uno de los cargos asignados a los trabajadores de la organización. Existen varios modelos para representar el organigrama de una empresa, generalmente están diseñados en niveles jerárquicos y van desde la alta dirección hasta los cargos operativos. A continuación vemos un modelo convencional, que es el generalmente utilizado por las organizaciones.

GERENTE

DIRECTOR FINANCIERO

DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

MERCADEO Y VENTAS

Ejemplo del organigrama de una empresa de servicios GERENTE GENERAL

124

Asesor comercial

Operario lavado

Servicios generales

Operario de planchado


4. CONTRATACIÓN

DE PER-

SONAL Para realizar un adecuado proceso de contratación de los trabajadores de una empresa, es necesario cumplir con los requisitos exigidos, ya que de estos se selecciona el personal idóneo para el cargo. El procedimiento es proceso de reclutamiento, proceso de selección, y finalmente se realiza la contratación del personal.

5.

RECLUTAMIENTO

Es la búsqueda de candidatos en el mercado laboral global. Se clasifican como externos cuando pertenecen a otras empresas, agencias de empleos, referenciados o actualmente sin empleo. Los candidatos internos son aquellos que pertenecen a la misma empresa y son propuestos automáticamente o por procesos internos.

6. SELECCIÓN DE PERSONAL Mediante este proceso la empresa clasifica, entrevista, realiza pruebas, optando por el candidato que tenga el perfil adecuado y reúne los requisitos para el cargo asignado. Este proceso se puede llevar a cabo mediante las siguientes técnicas: entrevistas de selección, pruebas de conocimiento, evaluaciones sicomé-

tricas, pruebas de personalidad, focus group, entre otros.

7. CONTRATACIÓN Es el proceso de ingreso del trabajador a la organización, conlleva la adaptación del trabajador a la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio común. Para ello es necesario que el empleado conozca claramente las funciones a desempeñar, que se le suministre la información sobre cómo desarrollarlas y generar un proceso de retroalimentación sobre el desempeño de sus actividades, y se le haga una presentación oficial al grupo de compañeros y directivos.

8. DESCRIPCIÓN DE CARGOS Es necesario analizar un cargo para conocer su contenido, en este se deben especificar tareas o funciones (qué hace el trabajador), la periodicidad de la ejecución (en qué tiempos lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las tareas o funciones (cómo lo hace), y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Un analista de cargos debe tener en cuenta lo siguiente: Escribir lo que hace el funcionario en el cargo, ya sea en forma diaria, semanal, quincenal o mensual. Justificar qué actividades realiza (por qué lo 125

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ hace) y revisar lo que hace, para evaluar el grado de eficiencia.

son inherentes, así como su nivel de interacción con las demás dependencias.

9. MANUAL DE FUNCIONES

Análisis del cargo

Expresa todas las actividades que debe desarrollar un trabajador en determinado cargo. También debe contemplar las responsabilidades que le

Es un estudio situacional que involucra las capacidades sicológicas, físicas y sus aptitudes para desempeñar una tarea o actividad en un determinado cargo.

Ejemplo de lo que debe tenerse en cuenta a la hora de evaluar un cargo. Nombre del cargo:____________________________________________________ Área: _______________________________________________________________ Departamento: ______________________________________________________ Resumen de las funciones principales: ___________________________________ ___________________________________________________________________ Descripción del cargo: ________________________________________________ Detalle de las tareas principales, secundarias y complementarias que realiza el trabajador: ____________________________________________________________ Análisis del cargo: ____________________________________________________ Conocimientos y experiencia: __________________________________________ Educación: Primaria ___ bachillerato ___ técnico ___ universitaria ___ especialización ___ otros __ &YQFSJFODJBMBCPSBM: en otras empresas o empírica personal (aptitudes). Requisitos psicológicos: capacidad para trabajar en grupo, grado de socialización, persona equilibrada, otros. Requisitos físicos: capacidad física para desarrollar determinadas actividades que requieren destreza, concentración, resistencia, reacción, otros. 3FTQPOTBCJMJEBE en el ámbito laboral: cuidado de los activos de la organización, prestación de servicios, otros. &OFMÈNCJUPQFSTPOBM: el cumplimiento de las tareas asignadas. $POEJDJPOFTEFUSBCBKP lugar de trabajo o sitio en que se realiza la labor. Seguridad: elementos de protección para realizar las labores asignadas, también se involucran los aspectos ergonómicos.

126

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Modelo del manual de funciones del gerente de una empresa de servicios.

Lavandería “The Best” Nombre del cargo: Gerente General Jefe Inmediato: Presidente – Dueño de la Compañía Departamento: Gerencia General Reporta a: Presidente Supervisa a: Jefes de Área y de Sección Funciones principales: t &WBMÞBZTVQFSWJTBFMHSBEPEFBWBODFEFMBTUBSFBTBTJHOBEBTBMPTKFGFTEF área y de departamento de la empresa. t 3FWJTBMPTTBMEPTEJBSJPTEFDBKB DPOFMöOEFNBOUFOFSMBMJRVJEF[ t "OBMJ[BZQSFTFOUBMPTFTUBEPTöOBODJFSPTBDUVBMJ[BEPTBMBKVOUBEFTPDJPT t "VUPSJ[BMBDPOUSBUBDJØOPMJRVJEBDJØOEFMDPOUSBUPEFUSBCBKPEFMPTFNpleados de la empresa. t 3FBMJ[BQFSJØEJDBNFOUFMPTDPNJUÏTEFHFSFODJBQBSBWFSJöDBSFMHSBEPEF dificultad y de avance de los objetivos propuestos en cada periodo. t $POUSPMBZFKFDVUBFMQSFTVQVFTUPEFMBFNQSFTB t "VUPSJ[BMBTØSEFOFTEFDPNQSBEFMÈSFBEFQSPEVDDJØO t &WBMÞBFMOJWFMEFTBUJTGBDDJØORVFSFHJTUSBOMPTDMJFOUFT DPOFMEFQBSUBNFOto de ventas y mercadeo. t 1SFTFOUBJOGPSNFTQFSJØEJDPTBMQSFTJEFOUF Requisitos: Profesional en Administración o Ingeniería Industrial. Experiencia laboral: dos años de experiencia en cargos similares Facilidades para desarrollar actividades de Mercadeo Desarrollo, ejecución y administración de proyectos. Edad máxima: 50 años.

10. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es un sistema de medición que se emplea para evaluar el grado de eficiencia, eficacia y efectividad que tiene un trabajador en las actividades y tareas del cargo. También permite evaluar si existen problemas de comportamiento, actitudes, aptitudes, interacciones con el jefe y compañeros de trabajo, motivación, desaprovechamiento del empleado, subempleo, entre otros.

Factores sujetos a evaluación: t Productividad Mide el volumen y la cantidad de operaciones realizadas expresadas en unidades producidas, o el número de servicios prestados por un trabajador en un periodo normal de trabajo.

127

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ t Calidad Evalúa la presentación, exactitud, esfuerzo y orden de las tareas encomendadas o los servicios prestados por el trabajador.

t t t

t Conocimiento del trabajo Cuál es el grado de profundidad, experticia y conocimiento sobre las tareas y actividades que desarrolla cada trabajador.

t t t

t Colaboración Es la actitud que asume frente a su jefe y compañeros de trabajo, cuando se le necesita en el desarrollo de las diferentes actividades que realiza en la organización. t $SFBUJWJEBE Evalúa el grado de ingenio y desarrollo de nuevas ideas o proyectos para optimizar su trabajo, y si es capaz de llevarlos a la realidad. t "TJNJMBDJØOEFTJUVBDJPOFTJOFTQFSBdas Como enfrenta el trabajador las situaciones y hechos inesperados, cuál es su reacción para resolver estas eventualidades o hechos fortuitos. Objetivos de la evaluación del desempeño t t t t t

t

entre superiores y subordinados. 1FSGFDDJPOBNJFOUPEFMUSBCBKPZMB actitud del empleado. 3FDPMFDUBS*OGPSNBDJØOQBSBMBJOvestigación de talentos humanos $ÈMDVMPEFMQPUFODJBMEFTBSSPMMPEF los empleados. &TUÓNVMPQBSBVOBNBZPSQSPEVDtividad. $POPDJNJFOUP EF MPT FTUÈOEBSFT de evaluación de la empresa. 3FUSPBMJNFOUBDJØO BM JOEJWJEVP evaluado (concepto del jefe). 0USBTEFDJTJPOFTSFMBDJPOBEBTDPO el personal: transferencias, licencias, ascensos, entre otros.

Cada empresa puede diseñar su propio modelo de evaluación de desempeño. Esto sirve para analizar situaciones de carácter general, dependiendo del grado de complejidad de las actividades que realiza cada trabajador. Así por ejemplo, es diferente un modelo de evaluación de desempeño en una empresa cuya función principal es la comercialización de productos, la prestación de servicios o la producción de bienes e insumos. A continuación se presenta un ejemplo de evaluación del desempeño.

El formato tiene diez item que son objeto de evaluación del desempeño, éstos tienen un rango de califica"EFDVBDJØOEFMJOEJWJEVPBMDBSHP ción máximo y mínimo, por lo tanto el evaluador tendrá que asignarle un $BQBDJUBDJØOQFSNBOFOUF 1SPNPDJPOFTPBTDFOTPT puntaje dentro de dicho rango, de*ODFOUJWPTBMBSJBMQPSCVFOEFTFN- pendiendo de su comportamiento y desempeño laboral. La evaluación peño. .FKPSBNJFOUP EF MBT SFMBDJPOFT puede aplicarse de diferentes mane-

128


FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA “EXTINTORES KEEPER” Nombre del evaluado________________________________________Período a evaluar_________________________ Cargo_______________________________________Dependencia__________________________________________ FACTOR A EVALUAR

DEFINICIÓN

PUNTAJE MIN - MAX

Capacitación y experiencia en el trabajo

Teniendo en cuenta su capacitación y experiencias evalúe el desempeño de sus funciones y procedimientos, mediante la apliación de las políticas y normas que ha establecido la empresa, en el cumplimiento de las labores que realiza.

1............12

Calidad de su trabajo

Evalúe la eficiencia con la que realiza su trabajo, teniendo en cuenta los siguientes parámetros: perfección, cuidado, oportunidad y satisfacción de los clientes internos y externos de la empresa

1............14

Efectividad en el trabajo

Evalúe el tiempo efectivo de trabajo, el volumen de tareas realizadas y las funciones desempeñadas.

1............14

Actitud hacia el trabajo

Cuál es el grado de interés, entusiasmo y empeño que usted le confiere al trabajo que realiza y cuál es su grado de lealtad hacia la empresa, para el logro de los objetivos propuestos.

1............10

Nivel de responsabilidad

Mida el desarrollo constante de las tareas asignadas, evaluando su grado de responsabilidad y precisión, en la ejecución de dichos procedimientos, al igual que el cuidado de los equipos y herramientas que son propiedad de la empresa.

1............12

Iniciativa y creatividad

Cuál es su capacidad para sugerir, crear y presentar cambios que redunden en el mejoramiento de los resultados y actuar sin instrucciones específicas para producir soluciones rápidas a los problemas que se presentan diariamente.

1............10

Trabajo en equipo y colaboración

Posee usted la habilidad de relacionarse adecuadamente con las personas que interactúan regularmente, cuando se requiere del trabajo en grupo o para realizar trabajos adicionales, inclusive para ayudar a otros.

1............10

Relaciones interpersonales

Evalúe cuál es su compromiso frente a los socios de la empresa, jefes, compañeros de trabajo y proveedores; teniendo en cuenta si el trato es adecuado, si posee un buen control emocional y ayuda a formar un buen ambiente de trabajo.

1............10

Asistencia y puntualidad

Califique su disciplina y cumplimiento de cada jornada de trabajo, de acuerdo con el reglamento interno de la empresa.

JUSTIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO

EVALUACIÓN INDIVIDUAL

EVALUACIÓN CON EL JEFE

129

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ ras, la más usada es: primero se autoevalúa el trabajador, luego se reúne con su jefe para revisar y discutir el resultado de la evaluación, si hay diferencias entre el puntaje que fue autoasignado por el trabajador éste subirá o bajará de acuerdo con su desempeño real. La sumatoria del puntaje máximo será (100 puntos), usted como jefe y evaluador del trabajador, puede clasificar el grado de desempeño de sus trabajadores en sobresaliente, aceptable y deficiente, así: Sobresaliente : De 85 puntos a 100 puntos Aceptable : De 60 puntos a 84 puntos Deficiente : De 1 punto a 59 puntos

Cuando el empleado es sobresaliente, quiere decir que el resultado de su trabajo excede las expectativas de la compañía, es calificado para desempeñar el cargo y que en un futuro puede ser promovido. Si el desempeño del trabajador es aceptable, quiere decir que su actividad laboral es normal y que realiza bien las labores que le han sido encomendadas. Cuando es deficiente el desempeño del trabajador, este puede interpretarse como falta de preparación para ejecutar las actividades o tareas, o que simplemente no le interesa rendir en su trabajo, en cualquier caso usted debe sentar los precedentes y proponer los cambios o mejoras que debe realizar el trabajador con el fin de optimizar su desempeño.

11. SUELDO Y SALARIO A nivel contable el sueldo representa el pago que se hace al personal administrativo y de oficinas de las empresas, y salario es la remuneración que reciben los operarios por la labor realizada dentro de la planta de producción. En términos generales, es el intercambio que se genera entre la organización quien es la que realiza el pago en dinero, y los trabajadores quienes entregan su esfuerzo, tiempo y dedicación, en función de una labor determinada. El salario representa para los trabajadores una de las más complejas transacciones, ya que una persona al aceptar un cargo, debe comprometerse a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de la organización, hechos por los cuales recibe un salario. Éste define el patrón de vida y comportamiento de cada persona en función de su poder adquisitivo. El salario representa para las organizaciones un costo y una inversión. Costo porque éste se ve reflejado en el valor de un bien o un servicio, como mano de obra. Inversión, porque representa el empleo del dinero en un factor de producción, el trabajo. El compuesto salarial Para determinar cuál es el salario, es

130

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES necesario tener en cuenta una serie de factores internos y externos. Internos t Tipos de cargos existentes dentro de una organización. t Política salarial establecida por la organización. t Capacidad financiera y desempeño general de la empresa. t Nivel de competitividad de la organización. Externos t Situación del mercado laboral t Coyuntura económica: (recesión, inflación, depresión, crecimiento, costo de vida). t Sindicatos y negociaciones colectivas con los trabajadores. t Legislación laboral vigente. t Situación del mercado: clientes y competencia. t Nuevas empresas – Tratados de Libre Comercio.

Concepto de administración de salarios t 3FNVOFSBS B MPT FNQMFBEPT EF acuerdo con el cargo y el valor que éste representa dentro del organigrama. t 3FDPNQFOTBS BEFDVBEBNFOUF B los trabajadores, por su desempeño y dedicación t 1SPNPDJPOBS BUSBFSZSFUFOFSBMPT mejores candidatos como trabajadores para los cargos disponibles o en oferta. t "NQMJBSMBøFYJCJMJEBEPSHBOJ[BDJPnal, para la movilidad del personal pensando en la promoción y desarrollo de su carrera profesional. t -PHSBSRVFMPTFNQMFBEPTBDFQUFO

y ajusten sus necesidades, a los sistemas de remuneración de la empresa. t .BOUFOFSFMFRVJMJCSJPFOUSFMPTJOtereses financieros de la organización y la política de relaciones con los empleados.

12. OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR (varía en cada país) El empleador debe afiliar a los trabajadores a las entidades prestadoras de servicios de salud (EPS), cajas de compensación familiar, administradoras de riesgos profesionales (ARP), fondos de pensiones, fondos de cesantías, como requisito mínimo de la seguridad social. Desde luego que estos aportes y características difieren de un país a otro. Ejemplo en Colombia: t t t t t t t t t t

4VFMEP 4VCTJEJPGBNJMJBS 4VCTJEJPEFUSBOTQPSUF 5SBCBKP TVQMFNFOUBSJP o IPSBT FYtras #POJöDBDJPOFT 7JÈUJDPTQFSNBOFOUFT QPSQPSDFOtaje) 7JÈUJDPTPDBTJPOBMFT BMPKBNJFOUPZ manutención) "VYJMJPEF$FTBOUÓB *OUFSFTFTEFDFTBOUÓBT 1SJNBEFTFSWJDJPT 131

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ t 1SJNB EF 7BDBDJPOFT 7 t "QPSUFT B 4&/" *$#' ' $BKB EF compensación, Salud, (EPS), Fondo de Pensiones, Riesgos Profesionales (ARP). Actualmente la legislación laboral contempla varios tipos de contratación, dependiendo de las necesidades de cada empresa y de cada proyecto. Los sistemas de contratación más comunes son: contrato a término fijo, contrato por labor o a destajo, contrato a término indefinido y contrato por prestación de servicios. El sistema de contratación a término indefinido es

el más utilizado, está compuesto por el sueldo, prestaciones sociales y subsidio de transporte, y recargos adicionales cuando éstos lo requieran. Es importante considerar otros gastos en los que incurre la empresa, especialmente para el funcionamiento de las áreas administrativas y de ventas. Aquí se deben incluir los gastos por servicios públicos, depreciaciones, papelería, impuestos, arriendos, vigilancia, nomina administrativa, publicidad, viáticos, imprevistos, mantenimientos del área administrativa, reparaciones locativas, entre otros.

Ejemplo de los gastos de administración de una empresa productora. DESCRIPCIÓN AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (10%) ASEADORA (30%) TELEFONO (40%) PAPELERIA SALARIO GERENTE SALARIO SECRETARIA VARIOS 0 DEPRECIACIONES GASTOS PREOPERATIVOS TOTAL O OTAL

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

180.000,00 240.000,00 600.000,00 3.240.000,00 960.000,00 1.200.000,00 24.000.000,00 12.000.000,00 500.000,00 1.343.333,33 242.000,00 44.505.333,33

189.000,00 252.000,00 630.000,00 3.402.000,00 1.008.000,00 1.260.000,00 25.200.000,00 12.600.000,00 525.000,00 1.343.333,33 242.000,00 46.651.333,33

198.450,00 264.600,00 661.500,00 3.572.100,00 1.058.400,00 1.323.000,00 26.460.000,00 13.230.000,00 551.250,00 1.343.333,33 242.000,00 48.904.633,33

208.372,50 277.830,00 694.575,00 3.750.705,00 1.111.320,00 1.389.150,00 27.783.000,00 13.891.500,00 578.812,50 510.000,00 242.000,00 50.437.265,00

218.791,13 291.721,50 729.303,75 3.938.240,25 1.166.886,00 1.458.607,50 29.172.150,00 14.586.075,00 607.753,13 510.000,00 242.000,00 52.921.528,25


Ejemplo de los gastos de Ventas de una empresa productora. DESCRIPCIÓN AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (30%) ASEADORA (30%) TELEFONO (50%) PAPELERIA ASESOR COMERCIAL VARIOS 0 0 DEPRECIACIONES 0 TOTAL


132

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

180.000,00 240.000,00 1.800.000,00 3.240.000,00 1.200.000,00 1.200.000,00 11.400.000,00 500.000,00 4.600.000,00 24.360.000,00

189.000,00 252.000,00 1.890.000,00 3.402.000,00 1.260.000,00 1.260.000,00 11.970.000,00 525.000,00 4.600.000,00 25.348.000,00

198.450,00 264.600,00 1.984.500,00 3.572.100,00 1.323.000,00 1.323.000,00 12.568.500,00 551.250,00 4.600.000,00 26.385.400,00

208.372,50 277.830,00 2.083.725,00 3.750.705,00 1.389.150,00 1.389.150,00 13.196.925,00 578.812,50 4.600.000,00 27.474.670,00

218.791,13 291.721,50 2.187.911,25 3.938.240,25 1.458.607,50 1.458.607,50 13.856.771,25 607.753,13 4.600.000,00 28.618.403,50


13. MARCO JURÍDICO Y LEGAL Las organizaciones están regidas por diferentes fuentes de legislación del derecho. Entre ella encontramos el derecho comercial, derecho civil, derecho laboral, derecho tributario, y en algunos casos por el derecho administrativo. A nivel externo, las organizaciones se rigen por la constitución, leyes, decretos y resoluciones de orden internacional, nacional y local.

A nivel interno, las organizaciones se rigen por los contratos, estatutos, resoluciones y reglamentos.

13.1 Acta de Constitución de la empresa Es el documento en el cual se deja constancia de las intenciones de los socios y el objeto social de la empresa a constituir, la cual se protocoliza con todo rigor en la minuta de la escritura pública, ante notario público y legalizada en las cámaras de comercio. A continuación se describen los prototipos:

ACTA DE CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA _________________________ En la ciudad de ____________, Departamento de ______________, se reunieron los señores __________________________ con C.C.___________________ y __________________________ con C.C.___________________ mayores de edad e identificados como aparece al pie de sus firmas y quienes manifestaron: 1. Su voluntad de asociarse y constituirse en una empresa ___________________, que lleva por nombre____________________. 2. Que para tal efecto adoptaron los correspondientes estatutos, observando plenamente las disposiciones de la ley 10 de 1991, el decreto 1100 de 1992 y en lo pertinente a las normas del Derecho Comercial. 3. Que es necesario conformar la Junta de socios fundadores que estará integrada por: __ _________________________________ y ____________________________. 4. Que de común acuerdo, el representante legal de la empresa será: ________________________, para que efectué los trámites de la personería jurídica ante la Cámara de Comercio de ______________________ y dentro de los _____ (__) días posteriores a la inscripción en el registro mercantil, adelante el trámite de registro de la personería jurídica ante el Ministerio de trabajo y Seguridad Social. 5. Que de común acuerdo el gerente de la empresa será: ____________________________, quien cumplirá las funciones que le sean asignadas por los estatutos. 6. Que los socios fundadores aprueban las designaciones del representante legal y gerente respectivamente. No siendo otro el objeto de la presente se levanta la sesión, se elabora el acta y se firma en señal de aceptación por todos los asistentes, a los ____ días del mes de ___________ de _________. Asistentes: Socio 1. ______________________ C.C. _________________________ Testigo 1. _____________________ C.C. _________________________

Socio2._________________________ C.C. ___________________________ Testigo 2. _______________________ C.C. ___________________________

133


13.2 Minuta de la escritura pública Este documento se constituye en las notarías públicas de cada país, generalmente es elaborado por un abogado y los socios acuden a estos sitios para legalizar la constitución de su empresa, una vez legalizada la constitución se registra en la cámara de comercio de cada región. Comparecieron en esta ciudad ________________________________, ___________ ____________________, y _______________________________, mayores de edad, domiciliados en esta ciudad, de nacionalidad ___________________, identificados con sus cédulas de ciudadanía, tal como aparecen al pie de sus firmas, a los (____) días del mes de (____________) del año (_________), ante mí __________________, Notario __________ del Círculo de________________, y manifestaron su intención de constituir una empresa que lleva por nombre: _________________________, que se regirá por los siguientes estatutos y en lo no previsto en ellos, por las normas que regulan la materia: t "35¶$6-03";»/40$*"--BFNQSFTBTFEFOPNJOBSÈ@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ _________. t "35¶$6-0. DOMICILIO. El domicilio principal de esta empresa será en la ciudad de __________________________, y podrá establecer sucursales o agencias en los términos previstos de la ley. t "35¶$6-0%63"$*»/-BFNQSFTBUFOESÈVOBEVSBDJØOEFEPT @@ B×PT DPOUBdos a partir de la fecha del presente documento. t "35¶$6-0 OBJETO SOCIAL. El objeto social de la empresa será de actividad ________________ y su objeto social estará relacionado con __________________ ___________________. t "35¶$6-0 APORTES: a) El aporte de los socios de la empresa ________________________ es de $ ____________________________. Los aportes en dinero están distribuidos así: Socio 1. _______________________________ $ ______________________ Socio 2. _______________________________ $ ______________________ t "35¶$6-0 %*3&$$*»/ -BT QPMÓUJDBT Z EJSFDDJØO EF MB &NQSFsa____________________, y corresponde a la junta de socios. t "35¶$6-0 SOCIOS. La junta de socios es la suprema autoridad de la empresa __________________, y estará compuesta por los socios fundadores. t "35¶$6-0 FUNCIONES DE LA JUNTA DE SOCIOS Son funciones de la Junta de Socios: a) Elegir al Gerente de la empresa y evaluar su desempeño. b) Elegir al Representante legal de la empresa. c) Establecer el plan de acción y el plan operativo de la empresa. d) Estudiar, modificar y aprobar o no los estados financieros de la empresa. e) Determinar las reservas estatutarias. f ) Reformar los estatutos cuando sea necesario g) Evaluar los aportes de los socios, determinando su remuneración cuando ingresen ó se retiren. h) Tomar Decisiones sobre la aceptación y retiro de los socios.

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t

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t

t

t

t

i) Las demás que de acuerdo con la ley sean necesarias para el buen funcionamiento de la Empresa. "35¶$6-0 REPRESENTANTE LEGAL. El representante legal tendrá las siguientes funciones: a) Realizar las operaciones y celebrar los contratos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa hasta por un monto de $_____________________. b) Ejecutar los pagos de los activos adquiridos por la empresa y los pagos con terceros. c) Ejecutar decisiones que adopte la junta de socios. d) Convocar a la Junta de Socios cuando lo ordenen los estatutos y las circunstancias en forma extraordinaria. e) Representar judicial y extrajudicialmente a la empresa y constituir los apoderados cuando haya lugar. f ) Presentar anualmente los estados financieros junto con los soportes, notas y anexos necesarios a la junta de Socios. g) Las demás que de acuerdo con la Ley, los estatutos o las actividades que le asigne la Junta de Socios. "35¶$6-0GERENTE. Es responsable por el manejo administrativo y económico de la empresa, de acuerdo con las normas éticas y legales. Sus funciones son las siguientes: a) Recaudar las rentas e ingresos de la empresa y llevar en forma detallada un control sobre los mismos. b) Atender oportunamente el pago de las obligaciones de la empresa. c) Velar por el bienestar de los empleados de la empresa, atendiendo las normas legales de la constitución y la ley. d) Es responsable por la preservación de los activos de la empresa y del capital social. e) Las demás que de acuerdo con la ley y los estatutos o las actividades que le asigne la Junta de Asociados. "35¶$6-0 REUNIONES. La Junta de Socios deberá reunirse por lo menos una vez cada (180) días en la fecha, hora y lugar que determinen, o en forma extraordinaria cuando las circunstancias lo exijan. "35¶$6-0 QUORUM. El quórum deliberatorio se integrara con presencia de la mayoría de los socios. El quórum decisorio se tomará por mayoría de los votos de la empresa. PARÁGRAFO: Para efectos del quórum decisorio solo se tendrá en cuenta los votos correspondientes a las partes laborales y adicionales de cada asociado. "35¶$6-0 RESERVAS. La empresa ___________________ elaborará al 31 de diciembre de cada año los estados financieros, notas, y anexos. Del excedente líquido se constituirán sin perjuicio de las estatutarias u ocasionales, las siguientes reservas: a) Como mínimo el 20% con destino a preservar la estabilidad económica de la empresa, hasta completar el 50% del capital. b) Una reserva para la seguridad social de los asociados equivalente al 10% de las utilidades líquidas del respectivo ejercicio. "35¶$6-0%*40-6$*»/4PODBVTBMFTEFEJTPMVDJØO a) Por cumplimiento del término fijado en los estatutos. b) Reducción del patrimonio por debajo del 50% del capital pagado. c) Por acuerdo de la Junta General. d) Por la conclusión de la empresa que constituya su objeto o la imposibilidad manifiesta de realizar el fin social o por la paralización de los órganos sociales, de modo que resulte imposible su funcionamiento. e) Por reducción del capital social por debajo del mínimo legal. f ) Por la fusión o escisión total de la sociedad.

135

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ g) Por cualquier otra causa establecida en los estatutos. t "35¶$6-0 Nombramientos: Para el período inicial de la empresa ___________________, los socios acuerdan los nombramientos del gerente y del representante legal: las personas designadas para los cargos son mayores de edad y con domicilio en _________________________ y manifestaron su aceptación al cargo que se les ha asignado. Los socios fundadores acordaron previamente, mediante acta de fecha, las remuneraciones correspondientes al gerente y al representante legal, para el período inicial, y los honorarios de los miembros de la junta directiva. Firmas Socios: Socio 1. ____________________________ C.C. ___________________________ Notario: __________________________________ Firma y sello

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Socio 2._____________________________ C.C. ___________________________


AUTOEVALUACIÓN 1. Diseñar el organigrama de la futura empresa o proyecto. 2. Establecer el proceso de reclutamiento y selección de personal del proyecto. 3. Diseñar los manuales de funciones de cada empleado. 4. Implementar el sistema de evaluación del desempeño de la empresa. 5. Establecer cuál es la mano de obra directa e indirecta que laborará en la empresa. 6. Definir los cargos administrativos de la empresa. 7. Definir los cargos del departamento de ventas. 8. Establecer cuáles son los gastos administrativos del proyecto. 9. Establecer cuáles son los gastos de venta del proyecto. 10. Elabore el acta de constitución de su proyecto. 11. Elabore la minuta de la escritura pública de su empresa. 12. Establezca la normativa administrativa, contable, legal, fiscal, civil, ambiental, penal y otras que rigen al proyecto.

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La información recolectada inicialmente es la resultante de la formulación de los planes de negocios o proyectos empresariales. Todos los estudios, análisis, estadísticas, proyecciones, fuentes de información primaria y secundaria, deben ser coherentes entre sí y debe ser armoniosa con la información cuantitativa. Este tipo de información da origen a datos numéricos o proyecciones, que es donde surge la evaluación económica y financiera de los planes de negocio, existen tres tipos de evaluación: Evaluación económica Es aquella que identifica los méritos propios que ha realizado el proyecto. Independientemente de la forma en que se obtengan y se paguen los recursos financieros que éste necesite, y del modo como se distribuyan los excedentes o utilidades que él genera. Su valor residual o valor de recuperación, es el valor hipotético al que se vendería el proyecto al final del horizonte planificado, sin considerar cuáles son las deudas por préstamos de terceros; estos datos que obtienen del balance general proyectado correspondiente al último periodo, siendo igual al activo total (sin caja – bancos) menos el pasivo total (sin préstamo). Evaluación Financiera Es aquella que toma en consideración la manera como se obtiene y pagan los recursos financieros utilizados en

el proyecto, sin considerar el modo como se distribuyen las utilidades que ha generado el mismo. Los costos, gastos y utilidades constituyen el flujo financiero; y su valor residual es igual al valor residual de la evaluación económica. Evaluación de los socios o accionistas Este tipo de evaluación toma en consideración la manera como se distribuyen las utilidades generadas por el proyecto y que son repartidas entre los accionistas, y que son una compensación a sus propios aportes. Los costos están representados en los aportes de cada uno de ellos y los beneficios lo constituyen los dividendos recibidos por cada acción o utilidades; y su valor residual es igual al patrimonio de la empresa del último año.

1. ESTADOS FINANCIEROS El objetivo principal de los estados financieros es reflejar la situación económica y financiera del proyecto, la información generada permite evaluar si la inversión realizada por los socios del proyecto produce los resultados esperados, reflejando rentabilidad en el corto, mediano y largo plazo. Si, por el contrario, la proyección realizada refleja pérdida; es importante y necesario evaluar la información con el fin de aplicar los correctivos necesarios.

141

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Financieramente se establecen dos tipos de actividades en el proyecto, con el fin de clasificar los gastos del período de instalación o de inicio del proyecto, el cual se refleja en el balance de instalación o balance cero, una vez concluido este paso se generan los períodos de operación, a través de actividades comerciales o de servicios. Información reflejada en el estado de resultados proyectado a través de las ventas, costos y gastos de cada año.

2. BALANCE

INICIAL O DE

Es el estado financiero que se origina al crear o conformar nuestra empresa, es decir, el resultado de los ingresos al proyecto, representados por los aportes de capital de los socios de la empresa y/o por los préstamos financieros realizados por entidades bancarias o por terceros a los socios de la empresa, los cuales se invierten en activos fijos, efectivo, preoperativos e intangibles. Los ingresos de los aportes se reflejan en el balance general a través de los activos corrientes, activos diferidos, activos fijos y otros activos.

INSTALACIÓN Ejemplo del balance de instalación y operación de la empresa de servicios ACTIVOS CORRIENTE CAJA - BANCOS CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS INVENTARIO DE PDTO TERMINADO TOTAL ACTIVO CORRIENTE GASTOS PREOPERATIVOS ACTIVO FIJO TERRENOS COMPUTADORES - DEP ACUM. COMP. EDIFICIOS -DEP. ACUM. EDIF. VEHICULOS - DEP ACUM. VEHIC. MAQUINARIA Y EQUIPO - DEP ACUM. M. Y EQ. MUEBLES Y ENSERES -DEP. ACUM. M. Y ENS. TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVO PASIVOS CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO LARGO PLAZO OBLIG. FINANCIERAS TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL UTILIDAD DEL PERIODO UTILIDAD ACUMULADA TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO


142

INSTALACIÓN

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

5.250.000 0 0 0 5.250.000 2.750.000

49.847.505 20.225.035 14.910 0 70.087.450 2.200.000

96.001.581 21.670.621 16.276 0 117.688.478 1.650.000

147.542.544 22.613.412 20.482 0 170.176.437 1.100.000

195.747.051 23.599.310 25.093 0 219.371.453 550.000

246.871.271 24.630.379 32.740 0 271.534.390 0

0 2.500.000 0 0 0 20.000.000 0 37.000.000 0 2.500.000 0 64.750.000 70.000.000

0 2.500.000 833.333 0 0 20.000.000 4.000.000 37.000.000 3.700.000 2.500.000 500.000 55.166.667 125.254.117

0 2.500.000 1.666.667 0 0 20.000.000 8.000.000 37.000.000 7.400.000 2.500.000 1.000.000 45.583.333 163.271.811

0 2.500.000 2.500.000 0 0 20.000.000 12.000.000 37.000.000 11.100.000 2.500.000 1.500.000 36.000.000 206.176.437

0 2.500.000 2.500.000 0 0 20.000.000 16.000.000 37.000.000 14.800.000 2.500.000 2.000.000 27.250.000 246.621.453

0 2.500.000 2.500.000 0 0 20.000.000 20.000.000 37.000.000 18.500.000 2.500.000 2.500.000 18.500.000 290.034.390

0 0 0

6.166.790 16.191.635 22.358.425

6.796.021 17.561.930 24.357.951

7.068.305 19.579.253 26.647.558

7.351.075 19.441.157 26.792.232

7.645.571 20.300.677 27.946.248

20.000.000 20.000.000 20.000.000

16.000.000 16.000.000 38.358.425

12.000.000 12.000.000 36.357.951

8.000.000 8.000.000 34.647.558

4.000.000 4.000.000 30.792.232

0 0 27.946.248

50.000.000 0 0 50.000.000 70.000.000

50.000.000 36.895.692 0 86.895.692 125.254.117

50.000.000 40.018.168 36.895.692 126.913.860 163.271.811

50.000.000 44.615.020 76.913.860 171.528.879 206.176.437

50.000.000 44.300.342 121.528.879 215.829.221 246.621.453

50.000.000 46.258.920 165.829.221 262.088.141 290.034.390


3. PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto de ventas se establece inicialmente en unidades. Una vez se haya definido el presupuesto del costo de ventas, procedemos a valorizar el presupuesto de ventas sumando el

prima, más el presupuesto de la mano de obra directa, más el presupuesto de los costos indirectos de fabricación, dividiendo sobre el volumen de producción del período. Aplicando la fórmula que se estableció en el Mix de mercado para fijar el precio de venta.

Ejemplo empresa manufacturera DESCRIPCIÓN

AÑO1


AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

TOTAL

960

1008

1058

1111

1167

5.305

960 255.583 245.359.597

1.008 265.053 267.173.743

1.058 265.265 280.756.596

1.111 264.238 293.653.134

1.167 265.017 309.245.014

5.305 1.396.188.084


4. COSTO DE VENTAS Es el cálculo que se efectúa para establecer cuánto nos cuesta la mercancía disponible para la venta; se involucran los costos de la materia prima consumida, la mano de obra directa contratada durante el proceso pro-

ductivo y los costos indirectos de fabricación. Adicionalmente, se deben tener en cuenta los inventarios iniciales y finales de materias primas, productos en proceso y producto terminado, ya que éstos afectan el proceso productivo en cuanto a las unidades producidas.

Ejemplo empresa manufacturera DESCRIPCIÓN + + + + = + =

INV. INICIAL DE MATERIA PRIMA MATERIAS PRIMAS MANO DE OBRA DIRECTA COSTOS IND. FABRICACIÓN INV. FINAL DE MATERIA PRIMA COSTO DE ARTICULOS DISP. PARA LA VENTA INV. INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS INV. FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS COSTO DE VENTAS

AÑO1

0,00 101.285.999,50 25.188.000,00 13.330.000,00 64.350,00 139.739.649,50 145.410,67 139.594.238,83

AÑO2

AÑO3

AÑO4

64.350,00 25.172,00 15.876,00 111.439.605,90 116.934.423,17 123.166.109,79 26.447.400,00 27.769.770,00 29.158.258,50 13.926.000,00 14.551.800,00 15.208.890,00 25.172,00 15.876,00 51.494,00 151.852.183,90 159.265.289,17 167.497.640,29 145.410,67 150.647,01 150.647,01 300.897,57 151.846.947,56 159.415.936,17 167.196.742,72

AÑO5

51.494,00 128.934.449,11 30.616.171,43 15.898.834,50 44.018,00 175.456.931,03 300.897,57 150.492,36 175.607.336,25

COST STO UNITARIO POR PRODUCTO O SERVICIO

145.410,67

150.647,01

150.619,72

150.448,78

150.492,36

COST STO VARIABLE UNITARIO PRODUCTO O SERVICIO

131.539,70

136.831,53

136.857,85

136.787,94

136.855,66

COST STO FIJO UNITARIO POR PRODUCTO O SERVICIO

13.870,97

13.815,48

13.761,87

13.660,84

13.636,70


143


5. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

tipos de gasto. Algunos de estos se distribuyen entre: los C. I. F., gastos de administración y gastos de venta.

Son los gastos en que incurre una empresa para su funcionamiento administrativo, organizacional y gerencial. En este rubro se asignan algunas partidas, resultado de cálculos por prorrateo, asignaciones directas o por cargos porcentuales de los diferentes

Ejemplos de algunos gastos de administración: depreciación de edificios, muebles y enseres, equipo de oficina, computadores, etc., gastos de papelería, asesorías, mantenimiento, sueldos y salarios de secretaria, gerente, mensajeros, servicios públicos, etc.

Ejemplo empresa manufacturera DESCRIPCIÓN AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (10%) ASEADORA (30%) TELEFONO (40%) PAPELERIA SALARIO GERENTE SALARIO SECRETARIA VARIOS 0 DEPRECIACIONES GASTOS PREOPERATIVOS TOTAL

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

180.000,00 240.000,00 600.000,00 3.240.000,00 960.000,00 1.200.000,00 24.000.000,00 12.000.000,00 500.000,00 1.343.333,33 242.000,00 44.505.333,33

189.000,00 252.000,00 630.000,00 3.402.000,00 1.008.000,00 1.260.000,00 25.200.000,00 12.600.000,00 525.000,00 1.343.333,33 242.000,00 46.651.333,33

198.450,00 264.600,00 661.500,00 3.572.100,00 1.058.400,00 1.323.000,00 26.460.000,00 13.230.000,00 551.250,00 1.343.333,33 242.000,00 48.904.633,33

208.372,50 277.830,00 694.575,00 3.750.705,00 1.111.320,00 1.389.150,00 27.783.000,00 13.891.500,00 578.812,50 510.000,00 242.000,00 50.437.265,00

218.791,13 291.721,50 729.303,75 3.938.240,25 1.166.886,00 1.458.607,50 29.172.150,00 14.586.075,00 607.753,13 510.000,00 242.000,00 52.921.528,25


6. GASTOS DE VENTAS Se emplean para controlar y optimizar los procesos de venta y comercialización, encontramos sueldos y salarios de vendedores, conductores, transportes y despachos, facturación, suministros, servicios públicos, etc. Ejemplo empresa manufacturera DESCRIPCIÓN AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (10%) (30%) ASEADORA (30%) TELEFONO (40%) (50%) PAPELERIA SALARIOCOMERCIAL GERENTE ASESOR SALARIO SECRETARIA VARIOS VARIOS 0 0 DEPRECIACIONES GASTOS PREOPERATIVOS 0 TOTAL

144

AÑO1 AÑO1

AÑO2 AÑO2

180.000,00 189.000,00 180.000,00 189.000,00 240.000,00 252.000,00 240.000,00 252.000,00 1.800.000,00 1.890.000,00 600.000,00 630.000,00 3.240.000,00 3.402.000,00 3.240.000,00 3.402.000,00 1.200.000,00 1.260.000,00 960.000,00 1.008.000,00 1.200.000,00 1.260.000,00 1.200.000,00 1.260.000,00 24.000.000,00 11.970.000,00 25.200.000,00 11.400.000,00 12.000.000,00 12.600.000,00 500.000,00 525.000,00 500.000,00 525.000,00 --1.343.333,33 1.343.333,33 4.600.000,00 4.600.000,00 242.000,00 242.000,00 44.505.333,33 25.348.000,00 46.651.333,33 24.360.000,00

AÑO3 AÑO3

AÑO4 AÑO4

AÑO5 AÑO5

198.450,00 198.450,00 264.600,00 264.600,00 1.984.500,00 661.500,00 3.572.100,00 3.572.100,00 1.323.000,00 1.058.400,00 1.323.000,00 1.323.000,00 26.460.000,00 12.568.500,00 13.230.000,00 551.250,00 551.250,00 -1.343.333,33 4.600.000,00 242.000,00 48.904.633,33 26.385.400,00

208.372,50 208.372,50 277.830,00 277.830,00 2.083.725,00 694.575,00 3.750.705,00 3.750.705,00 1.389.150,00 1.111.320,00 1.389.150,00 1.389.150,00 27.783.000,00 13.196.925,00 13.891.500,00 578.812,50 578.812,50 510.000,00 4.600.000,00 242.000,00 50.437.265,00 27.474.670,00

218.791,13 291.721,50 2.187.911,25 729.303,75 3.938.240,25 3.938.240,25 1.458.607,50 1.166.886,00 1.458.607,50 1.458.607,50 29.172.150,00 13.856.771,25 14.586.075,00 607.753,13 607.753,13 510.000,00 4.600.000,00 242.000,00 52.921.528,25 28.618.403,50


7. ESTADO DE RESULTADOS O DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

(G&P) Refleja el movimiento operacional de la empresa en un período determinado, involucra los ingresos operacionales (ventas) y los ingresos no operacionales (intereses recibidos, deudas de terceros, ventas de activos, etc.). Los egresos o gastos que genera la empresa, sean operacionales tales como: compras de materia prima, pago de sueldos y salarios, pagos de servicios públicos, suministros, papelería, gastos varios, honorarios, mantenimiento, publicidad, impuestos,

etcétera; y los gastos no operacionales, entre los cuales podemos destacar los siguientes (pagos de préstamos, litigios, etc.). El resultado que surge de restar los ingresos y los egresos, se presenta como utilidad operacional, a esta utilidad se le descuenta el impuesto de renta, si el resultado es positivo, se genera la utilidad del ejercicio o del período, es decir, han sido mayores los ingresos que los egresos. Si, por el contrario, el resultado es negativo se genera una pérdida, motivo por el cual no se aplica la tasa impositiva de impuesto, es decir, que para este caso fueron mayores los egresos que los ingresos.

Modelo pro forma Estado de resultados Compañía CJGR Del 01 de enero de 2011 al 31 de diciembre de 2011 Ventas Brutas ( - ) devoluciones y descuentos en ventas ( = ) Ventas Netas ( - ) Costo de ventas Compras Netas Materias Primas ( + ) Inventario Inicial Materias Primas ( - ) Inventario Final Materias Primas ( = ) Materia Prima Utilizada ( + ) Mano de obra directa ( = ) Costo Primo ( + ) Costos Indirectos de Fabricación ( = ) Costo Total de Manufactura ( +) Inventario Inicial Productos en Proceso ( - ) Inventario Final Productos en Proceso ( = ) Costo Total de Artículos Producidos

xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx 145

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ ( + ) Inventario Inicial Productos Terminados ( - ) Inventario Final Productos Terminados ( = ) Utilidad bruta en ventas ( - ) Gastos de ventas ( - ) Gastos de Administración ( = ) Utilidad operacional ( + ) Ingresos no operacionales ( - ) Egresos no operacionales ( = ) Utilidad antes de impuestos ( - ) Impuesto de renta ISR Utilidad del periodo

xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx

Ejemplo empresa manufacturera E DESCRIPCIÓN = = + =

=

VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA EN VENTAS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN GASTOS DE VENTAS UTILIDAD O PERDIDA OPERACIONAL INTERESES FINANCIEROS EGRESOS NO OPERACIONALES INGRESOS NO OPERACIONALES UTILIDAD O PERDIDA ANTES DE IMP. IMPUESTO DE RENTA UTILIDAD O PERDIDA DEL PERIODO

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

245.359.596,81 139.594.238,83 105.765.357,97 44.505.333,33 24.360.000,00 36.900.024,64 898.772,61 36.001.252,03 10.980.381,87 25.020.870,16

267.173.743,17 151.846.947,56 115.326.795,61 46.651.333,33 25.348.000,00 43.327.462,28 700.877,72 42.626.584,56 13.001.108,29 29.625.476,27

280.756.595,85 159.415.936,17 121.340.659,67 48.904.633,33 26.385.400,00 46.050.626,34 502.982,84 45.547.643,51 13.892.031,27 31.655.612,24

293.653.134,32 167.196.742,72 126.456.391,60 50.437.265,00 27.474.670,00 48.544.456,60 305.087,95 48.239.368,65 14.713.007,44 33.526.361,21

309.245.014,02 175.607.336,25 133.637.677,77 52.921.528,25 28.618.403,50 52.097.746,02 107.193,06 51.990.552,96 15.857.118,65 36.133.434,31


8. FLUJO DE EFECTIVO O FLUJO DE CAJA Este estado financiero se conoce también como flujo de fondos, en él se reflejan los movimientos de efectivo realizados en un período determinado, su cálculo está representado en cuatro pasos: t

146

Saldo inicial: refleja el valor que puede ser utilizado como capital de trabajo, es decir, para cubrir gastos operacionales y no operacionales. También refleja cuando la empresa ha realizado otro período contable y el saldo del período anterior se traslada al actual

t

como saldo inicial. *OHSFTPT involucra las entradas de efectivo operacionales y no operacionales. - Operacionales: ingresos de efectivo por ventas al contado, recuperación de cartera (CxC). - No operacionales: ingresos de efectivo por cuentas por cobrar a empleados, cuentas por cobrar a socios, inversiones, préstamos financieros, intereses recibidos de préstamos efectuados a terceros, etc.

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES t

Egresos: son las salidas de dinero en efectivo por efectos operacionales y no operacionales. - Operacionales: compras de materia prima de contado, pago de nómina, publicidad, pago de dividendos, pagos a proveedores,

servicios públicos, arriendo, papelería, comisiones, etc. - No operacionales: pagos de hipotecas, intereses, deudores varios, compras de activos, etc. t

4BMEPEFMøVKPEFFGFDUJWP resulta de realizar la siguiente operación.

Saldo inicial + ingresos operacionales + ingresos no operacionales = Total Ingresos - egresos operacionales - egresos no operacionales = Saldo del Flujo de Efectivo.

Algunas empresas realizan un cálculo adicional, después de hallar el saldo del flujo de efectivo, adicionan una partida denominada saldo a mantener, la cual consiste en crear una caja menor o un saldo para manejar imprevistos o simplemente como margen de seguridad. El análisis será el siguiente:

Saldo inicial + ingresos operacionales + ingresos no operacionales = total ingresos egresos operacionales - egresos no operacionales = saldo del flujo de efectivo - saldo a mantener = saldo final del flujo de efectivo.

Capital de trabajo Es el efectivo del cual requiere el proyecto para empezar a funcionar u operar. Este activo es utilizado en la fase de instalación del plan de negocios, se requiere de este capital para cubrir algunas compras de materia prima, pagos de arrendamientos, ase-

sorías, salarios, servicios públicos, entre otros. Dependiendo del tipo de proyecto, el empresario debe calcular cuál es el periodo en el cual se utilizara el capital de trabajo, y cuál es su monto, su fórmula es:

C. T. = (Costo anual de Operación/ Número de días laborales al año)* Número de días del ciclo en el cual se utilizará el capital de trabajo. C. T. = ($ 200.000.000/365)* 60 días = $32.876.712. Para trabajar durante dos meses.

147

AÑ O2

AÑ O3

AÑ O4

AÑ O5

16.640.000,00 208.555.657,29 225.195.657,29

44.544.385,05 227.097.681,70 36.803.939,52 308.446.006,27

79.086.142,38 238.643.106,47 40.076.061,48 357.805.310,33

114.724.230,35 249.605.164,17 42.113.489,38 406.442.883,90

151.120.493,05 262.858.261,91 44.047.970,15 458.026.725,11

75.964.499,63 25.188.000,00 840.000,00 1.920.000,00 3.600.000,00 4.320.000,00 240.000,00 600.000,00 400.000,00 180.000,00 240.000,00 600.000,00 3.240.000,00 960.000,00 1.200.000,00 24.000.000,00 12.000.000,00 500.000,00 180.000,00 240.000,00 1.800.000,00 3.240.000,00 1.200.000,00 1.200.000,00 11.400.000,00 500.000,00 4.898.772,61 180.651.272,23 44.544.385,05

83.579.704,43 26.447.400,00 882.000,00 2.016.000,00 3.780.000,00 4.536.000,00 252.000,00 630.000,00 420.000,00 189.000,00 252.000,00 630.000,00 3.402.000,00 1.008.000,00 1.260.000,00 25.200.000,00 12.600.000,00 525.000,00 189.000,00 252.000,00 1.890.000,00 3.402.000,00 1.260.000,00 1.260.000,00 11.970.000,00 525.000,00 10.980.381,87 4.700.877,72 25.321.499,88 229.359.863,89 79.086.142,38

87.700.817,37 27.769.770,00 926.100,00 2.116.800,00 3.969.000,00 4.762.800,00 264.600,00 661.500,00 441.000,00 198.450,00 264.600,00 661.500,00 3.572.100,00 1.058.400,00 1.323.000,00 26.460.000,00 13.230.000,00 551.250,00 198.450,00 264.600,00 1.984.500,00 3.572.100,00 1.323.000,00 1.323.000,00 12.568.500,00 551.250,00 13.001.108,29 4.502.982,84 27.859.901,48 243.081.079,97 114.724.230,35

92.374.582,34 29.158.258,50 972.405,00 2.222.640,00 4.167.450,00 5.000.940,00 277.830,00 694.575,00 463.050,00 208.372,50 277.830,00 694.575,00 3.750.705,00 1.111.320,00 1.389.150,00 27.783.000,00 13.891.500,00 578.812,50 208.372,50 277.830,00 2.083.725,00 3.750.705,00 1.389.150,00 1.389.150,00 13.196.925,00 578.812,50 13.892.031,27 4.305.087,95 29.233.605,79 255.322.390,85 151.120.493,05

96.700.836,83 30.616.171,43 1.021.025,25 2.333.772,00 4.375.822,50 5.250.987,00 291.721,50 729.303,75 486.202,50 218.791,13 291.721,50 729.303,75 3.938.240,25 1.166.886,00 1.458.607,50 29.172.150,00 14.586.075,00 607.753,13 218.791,13 291.721,50 2.187.911,25 3.938.240,25 1.458.607,50 1.458.607,50 13.856.771,25 607.753,13 14.713.007,44 4.107.193,06 30.791.527,45 267.605.502,45 190.421.222,66


SALDO INICIAL VENTAS REC. CARTERA DEL MES ANT. INGRESOS NO OPERACIONALES TOTAL IN GRESOS EGRESOS COMPRA DE MATERIAS PRIMAS MANO DE OBRA DIRECTA AGUA (70%) ENERGIA ELECTRICA (80%) ARRIENDO (60%) ASEADORA (40%) TELEFONO (10%) PAPELERIA VARIOS AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (10%) ASEADORA (30%) TELEFONO (40%) PAPELERIA SALARIO GERENTE SALARIO SECRETARIA VARIOS AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (30%) ASEADORA (30%) TELEFONO (50%) PAPELERIA ASESOR COMERCIAL VARIOS IMPUESTOS AMORTIZACIÓN PRESTAMO PAGO MAT. PRIM. MES ANT. EGRESOS NO OPERACIONALES TOTAL EGRESOS SALDO FLUJO DE EFECTIVO

AÑ O1

Ejemplo empresa manufacturera


148

DESCRIP CIÓ N IN GRESOS


9. BALANCE

GENERAL PRO- temporales y cuentas por cobrar.

Realizables: inventarios, inversiones

YECTADO Es el estado financiero que agrupa la información del flujo de efectivo y el resultado del estado de resultados. A continuación detallamos cómo está conformado. Activos: dentro de este grupo encontramos varias tipos de activos que tiene una organización. %JTQPOJCMF caja, bancos. Está representado por el dinero en efectivo y sus cuentas bancarias.

Encontramos los inventarios de materias primas, productos en proceso y productos terminados, estos inventarios se deben valorizar al promedio ponderado y a precios del mercado. Las inversiones llamadas temporales son aquellas que realiza la empresa en períodos menores a un año. Las cuentas por cobrar se definen a través de políticas que fija la empresa, con el fin de ayudar a sus clientes en cuanto a la financiación del pago de los productos o servicios adquiridos.

POLITICA ESTABLECIDA POR NUESTRA EMPRESA PARA OTORGARLE CREDITO A SUS CLIENTES 15% AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 VENTAS DEL PERIODO 245.359.597 267.173.743 280.756.596 293.653.134 309.245.014 VENTAS A CREDITO 36.803.940 40.076.061 42.113.489 44.047.970 46.386.752 VENTAS DE CONTADO 208.555.657 227.097.682 238.643.106 249.605.164 262.858.262

Activos prepagados: son conocidos como gastos pagados por anticipado, en algunos proyectos los gastos preoperativos se amortizan de acuerdo con los intereses del proyecto. DESCRIPCIÓN PAPELERIA ASESORIA CONTABLE ARRIENDO (UN MES) 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL

VALOR TOTAL

10.000,00 700.000,00 500.000,00 1.210.000,00

En esta cuenta se refleja el pago de asesorías, anticipos, seguros, impuestos etc.

"DUJWPTöKPT se clasifican en dos grupos: t /PEFQSFDJBCMFT t %FQSFDJBCMFT /PEFQSFDJBCMFT: terrenos. Es el único activo fijo que no es susceptible de depreciación, ya que con el tiempo los terrenos adquieren valorización. %FQSFDJBCMFT encontramos los bienes que utiliza la empresa en función de su proceso productivo y operativo. Para el cálculo de la depreciación existen unos parámetros de carácter general, pero dependiendo de las políticas y de las necesidades de cada 149

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ empresa, ésta puede evaluar si estos parámetros se ajustan a sus necesidades o debe replantear su cálculo.

Veamos algunos activos fijos y la depreciación que se les puede aplicar, previa justificación:

Existen varios sistemas para aplicar la depreciación de los activos veamos los tres métodos de depreciación más usados: t Creciente t Decreciente t Línea recta

Depreciación a 3 años: computadoras. Depreciación a 5 años: muebles y enseres, equipo de oficina, vehículos. Depreciación a 10 años: maquinaria y equipo. Depreciación a 20 años: edificios.

Línea recta, este método es el más utilizado y consiste en dividir el valor del activo depreciable en el número de años arriba estipulado y asignarle el valor del resultante a cada período, hasta completar el total del bien depreciado, esto se realiza con el fin de reflejar la obsolescencia de los equipos por el transcurrir del tiempo, y la disminución de su vida útil por el desgaste que sufren dichos activos. Otro aspecto que se toma en cuenta al aplicar la depreciación de los activos, es la disminución de su valor a través del transcurrir del tiempo, aunque no estén siendo utilizados dichos activos. Activo

Años de Depreciación

Terrenos Edificios Máquinas y Equipos Equipo de Oficina Muebles y Enseres Vehículos Hardware Software

150

No se deprecia 20 años 10 años 10 años 10 años 5 años 5 años 3 años

Terrenos, edificios, equipos de oficina, NVFCMFT Z FOTFSFT WFIÓDVMPT Z DPNputadores. Por el uso y por el desgaste que sufren estos activos, son objeto de la causación de la depreciación, la cual se refleja a nivel contable y financiero. Aunque existen varios métodos de depreciación, para la formulación y evaluación de nuestro plan de negocios, emplearemos el método de línea recta, que es el más usado. Veamos algunas depreciaciones y el sistema de contabilización más utilizado, su contabilización también depende de las políticas de causación de la empresa y del sistema contable de cada país.

Cuenta del G y P -0Gtos de Admón. y Ventas ostos Ind. de Fabricación Gastos de Administración Gastos de Administración Gastos de Ventas Gastos de Administración Gastos de Administración

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Ejemplo de Depreciación línea recta de un vehículo: Vehículos se deprecia a 5 años. La Ford Ranger que utiliza una empresa en el reparto de mercancía le cuesta al inicio de un periodo $ 50.000.000. al realizar la depreciación y disminuir su valor contable. Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Valor Libros Deprec./ periodo Deprec. Acumulada $ 50.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 50.000.000 $ 10.000.000 $ 20.000.000 $ 50.000.000 $ 10.000.000 $ 30.000.000 $ 50.000.000 $ 10.000.000 $ 40.000.000 $ 50.000.000 $ 10.000.000 $ 50.000.000 $ 0. Puede aparecer también el Valor de Salvamento que haya designado la

empresa.

Ejemplo de la empresa productora COMPUTADORES ( 3 AÑOS) DESCRIPCIÓN EQUIPOS DE COMPUTO

VALOR 2.500.000,00 AÑO1 833.333,33 -

TOTAL DEP. ACUMULADA

DEPRECIACION ANUAL 833.333,33 AÑO2 AÑO3 833.333,33 833.333,33 1.666.666,67 2.500.000,00

AÑO4

AÑO5

2.500.000,00

2.500.000,00

EDIFICIOS ( 20 AÑOS) DESCRIPCIÓN EDIFICIO O PLANTA

VALOR AÑO1


-

DEPRECIACION ANUAL AÑO2 AÑO3 -

AÑO4

AÑO5 -

-

VEHICULOS ( 5 AÑOS) DESCRIPCIÓN VEHICULOS TOTAL DEP. ACUMULADA

VALOR 23.000.000,00 AÑO1 4.600.000,00 -

DEPRECIACION ANUAL 4.600.000,00 AÑO2 AÑO3 4.600.000,00 4.600.000,00 9.200.000,00 13.800.000,00

AÑO4 4.600.000,00 18.400.000,00

AÑO5 4.600.000,00 23.000.000,00

VALOR 14.100.000,00 AÑO1 1.410.000,00 -


AÑO4 1.410.000,00 5.640.000,00

AÑO5 1.410.000,00 7.050.000,00

VALOR 2.550.000,00 AÑO1 510.000,00 -


AÑO4 510.000,00 2.040.000,00

AÑO5 510.000,00 2.550.000,00

MAQUINARIA Y EQUIPO ( 10 AÑOS) DESCRIPCIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO TOTAL DEP. ACUMULADA MUEBLES Y ENSERES ( 5 AÑOS) DESCRIPCIÓN MUEBLES Y ENSERES TOTAL DEP. ACUMULADA

151

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ 0USPTBDUJWPT son aquellos que utiliza la empresa en su función productiva, comercial y operativa, en algunos casos estos activos tienen la característica de ser intangibles, por lo general tienen larga vida, dentro de este grupo encontramos los siguientes: Franquicias, patentes, derechos de autor, marcas, plusvalías comerciales, etc.

Pasivo: refleja las deudas que posee la organización, tanto en el corto como en el largo plazo. 1BTJWPEFDPSUPQMB[P representa las deudas menores a un año, entre las cuales encontramos las cuentas por pagar a socios, proveedores, impuestos por pagar, obligaciones financieras, intereses por pagar, cuentas por pagar a empleados, etc.

Ejemplo de la empresa manufacturera POLITICA ESTABLECIDA POR LAS EMPRESAS PARA A OTORGARNOS CREDITO 25% AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 COMPRAS DE MATERIA PRIMA 101.286.000 111.439.606 116.934.423 123.166.110 COMPRAS A CREDITO 25.321.500 27.859.901 29.233.606 30.791.527 COMPRAS DE CONTADO 75.964.500 83.579.704 87.700.817 92.374.582

AÑO5 128.934.449 32.233.612 96.700.837

1BTJWPEFMBSHPQMB[P refleja las deudas que posee la empresa superiores a un año, son las obligaciones financieras, hipotecas por pagar, impuestos, etc.

Patrimonio: está conformado por las siguientes partidas o cuentas:

Los préstamos aprobados por el sector financiero, están supeditados a las normas que impone la Superintendencia Financiera, esto le brinda al empresario algunos márgenes de seguridad en cuanto a la fluctuación que pueden presentar las tasas de interés, debido a los problemas de inflación, problemas de orden público, político, tributario, etc.

6UJMJEBEPQÏSEJEBEFMQFSÓPEP representa el resultado de la operación de la empresa en un tiempo determinado, se refleja la utilidad después de impuestos.

Al adquirir una obligación financiera con un banco, el empresario debe pagar un mayor valor representado por los siguientes componentes: el pago del capital adquirido, el interés pactado, seguros y gastos de administración bancaria. 152

Capital: refleja los aportes que han realizado los socios de la empresa.

6UJMJEBE P QÏSEJEB BDVNVMBEB es la resultante de las utilidades o pérdidas que ha tenido la organización de períodos anteriores. Dividendos: es la distribución de las utilidades entre los accionistas de la empresa, la cual se pacta en la asamblea de accionistas. Reservas: existen dos tipos de reservas, el primer tipo esta establecido

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES por la ley y es llamada reserva legal y el segundo, es estipulado por los socios o dueños de la empresa y se llaman reservas estatutarias, fijadas a través de los estatutos de la empresa.

Una vez constituido el balance inicial, éste sirve de base para realizar los balances de los siguientes períodos, el resultado de la operación de la empresa en los siguientes doce meses del proyecto.

Ejemplo empresa manufacturera ACTIVOS CORRIENTE CAJA - BANCOS CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS INVENTARIO DE PDTO TERMINADO TOTAL ACTIVO CORRIENTE GASTOS PREOPERATIVOS ACTIVO FIJO TERRENOS COMPUTADORES - DEP ACUM. COMP. EDIFICIOS -DEP. ACUM. EDIF. VEHICULOS - DEP ACUM. VEHIC. MAQUINARIA Y EQUIPO - DEP ACUM. M. Y EQ. MUEBLES Y ENSERES -DEP. ACUM. M. Y ENS. TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVO PASIVOS CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO LARGO PLAZO OBLIG. FINANCIERAS TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL UTILIDAD DEL PERIODO UTILIDAD ACUMULADA TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

INSTALACIÓN

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

16.640.000 0 0 0 16.640.000 1.210.000

44.544.385 36.803.940 64.350 145.411 81.558.085 968.000

79.086.142 40.076.061 25.172 150.647 119.338.023 726.000

114.724.230 42.113.489 15.876 0 156.853.596 484.000

151.120.493 44.047.970 51.494 300.898 195.520.855 242.000

190.421.223 46.386.752 44.018 150.492 237.002.485 0

0 2.500.000 0 0 0 23.000.000 0 14.100.000 0 2.550.000 0 43.360.000 60.000.000

0 2.500.000 833.333 0 0 23.000.000 4.600.000 14.100.000 1.410.000 2.550.000 510.000 35.764.667 117.322.752

0 2.500.000 1.666.667 0 0 23.000.000 9.200.000 14.100.000 2.820.000 2.550.000 1.020.000 28.169.333 147.507.356

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 13.800.000 14.100.000 4.230.000 2.550.000 1.530.000 20.574.000 177.427.596

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 18.400.000 14.100.000 5.640.000 2.550.000 2.040.000 13.812.000 209.332.855

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 23.000.000 14.100.000 7.050.000 2.550.000 2.550.000 7.050.000 244.052.485

0 0 0

25.321.500 10.980.382 36.301.882

27.859.901 13.001.108 40.861.010

29.233.606 13.892.031 43.125.637

30.791.527 14.713.007 45.504.535

32.233.612 15.857.119 48.090.731

20.000.000 20.000.000 20.000.000

16.000.000 16.000.000 52.301.882

12.000.000 12.000.000 52.861.010

8.000.000 8.000.000 51.125.637

4.000.000 4.000.000 49.504.535

0 0 48.090.731

40.000.000 0 0 40.000.000 60.000.000

40.000.000 25.020.870 0 65.020.870 117.322.752

40.000.000 29.625.476 25.020.870 94.646.346 147.507.356

40.000.000 31.655.612 54.646.346 126.301.959 177.427.596

40.000.000 33.526.361 86.301.959 159.828.320 209.332.855

40.000.000 36.133.434 119.828.320 195.961.754 244.052.485

7ÏBTFFOQÈHJOBEF*OUFSOFU

10. INDICADORES FINANCIEROS Indicadores de liquidez Son utilizados para medir la capacidad que tienen las empresas para cancelar sus obligaciones en el corto plazo. Razón corriente - liquidez R. C. = activo corriente / pasivo corriente 153

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Cuando es mayor que uno se dice que por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, cuenta con 1,xx. (,xx) cantidad de respaldo. $BQJUBMOFUPEFUSBCBKP C.N.T. = activo corriente - pasivo corriente

centavos, o que los acreedores son dueños del (x%), y los dueños del otro (x%). El pasivo con terceros hace referencia a las deudas contraídas con proveedores, bancos, socios, empleados u otras personas. Endeudamiento financiero

Indica cuánto le quedaría a la empresa en efectivo si tuviese que cancelar todos sus pasivos de corto plazo. 1SVFCBÈDJEB

P. A. = (activo corriente - inventarios) / pasivo corriente. Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, cuenta con 1,xx. (,xx) cantidad de respaldo, sin tener que liquidar, vender o rematar sus inventarios. Indicadores de endeudamiento Su objetivo principal consiste en evaluar el grado de participación de los acreedores dentro del financiamiento de la empresa, también evaluar el grado de conveniencia que tiene la empresa al endeudarse. Nivel de endeudamiento N. E. = total pasivo con terceros / total activo Que por cada peso que la empresa ha invertido en activos, los acreedores son dueños de (,xx) cantidad de 154

E. F. = obligaciones financieras / ventas netas Indica que las obligaciones con entidades financieras equivalen al (x%) de las ventas netas, realizadas por la empresa. *NQBDUPEFMBDBSHBöOBODJFSB I. C. F. = gastos financieros / ventas netas Indica que los intereses pagados por el préstamo financiero representan el (x%) de las ventas. $PCFSUVSBEFJOUFSFTFT C. I. = utilidad operacional / intereses pagados Indica que la empresa generó una utilidad operacional (x) número de veces superior a los intereses pagados. Concentración del endeudamiento en el corto plazo C. E. C. P. = pasivo corriente / pasivo total con terceros

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Por cada peso que la empresa le debe a terceros, (,xx) centavos tienen vencimiento corriente. Indicadores de crisis Cuando la economía y las empresas entran en crisis se produce generalmente un estancamiento en las ventas, reflejándose en el nivel de endeudamiento. Parámetros de evaluación Endeudamiento financiero Impacto de la carga financiera Cobertura de intereses

< 30% <10% >1 vez

Cuando el endeudamiento financiero es mayor al 30% de las ventas, el impacto en la carga financiera es superior al 10% y no se cubren los intereses, se presenta el riesgo más alto. Indicadores de leverage Leverage total L. T. = pasivo total con terceros / patrimonio Por cada peso patrimonial se tienen deudas de (,xx); o que por cada peso patrimonial, los dueños han comprometido el (x%). Mide el grado de compromiso de los socios respecto a los acreedores de la empresa. Leverage corto plazo L. C. P. = pasivo total corriente / patrimonio

Por cada peso invertido se tienen compromisos en el corto plazo de (,xx) centavos, o que de cada peso de los dueños el (x%) está comprometido en el corto plazo. Leverage financiero total L. F. T. = pasivo total con entidades financieras / patrimonio Por cada peso patrimonial (,xx) centavos pertenecen al las obligaciones financieras con bancos. Indicadores de actividad Son llamados también indicadores de rotación, tratan de evaluar el nivel de eficiencia de los activos, midiendo su nivel de productividad, evaluando la relación costo - beneficio. Sistema Dupont Integra un indicador de rentabilidad con otro de actividad para establecer si el rendimiento proviene del uso de la eficiencia en el uso de los recursos para producir las ventas. Rendimiento de la inversión = (utilidad neta/ventas)*(ventas/activo total) La rentabilidad procede, en mayor grado del margen de utilidad que dejan las ventas, y no tanto de la rotación del activo total. 5BTBJOUFSOBEFSFUPSOP5*3

155

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Es la tasa que hace que el valor presente neto sea igual a cero, es decir que reduce a cero los ingresos y los egresos del proyecto, incluyéndose la inversión inicial que realizaron los socios en el proyecto. Si la tasa resultante es superior a la del mercado quiere decir que nuestro proyecto es más rentable. 7BMPSQSFTFOUFOFUP71/

Permite establecer la equivalencia entre los ingresos y egresos del flujo de efectivo de un proyecto, los que son comparados con la inversión inicial de los socios, a una tasa determinada. Se suman los flujos de efectivo del proyecto y se le descuenta la inversión inicial, si es positivo el resultado se acepta el proyecto, si es negativo el resultado se rechaza. Costo de capital – WACC Es el costo promedio de financiación de una empresa o proyecto, para el cálculo respectivo del WACC (8FJHIUFE"WFSBHF$PTUPG$BQJUBM), es

156

necesario tener en cuenta cada una de las fuentes (recursos) que puede generar la empresa o proyecto, ya sean estos a corto, mediano y largo plazo. Este indicador permite tomar mejores decisiones en cuanto al apalancamiento financiero. De igual manera sirve para evaluar estrategias de crecimiento, políticas de capital de trabajo, e inversiones temporales, éstas requieren del conocimiento de cuál es el costo de capital de la empresa, buscando que los resultados se ajusten a los objetivos establecidos por el proyecto. Finalmente puede decirse que es la tasa mínima de interés a la que los inversionistas, acreedores y propietarios, están dispuestos a invertir en el proyecto. También se dice que es la tasa de interés que iguala el valor presente de los flujos netos proyectados en el proyecto, con el valor presente de los egresos proyectados.


Ejemplo de indicadores financieros de una empresa productora

INDICADORES DE LIQUIDEZ

A

SON UTILIZADOS PARA MEDIR LA CAPACIDAD QUE TIENEN LAS EMPRESAS PARA CANCELAR SUS OBLIGACIONES EN EL CORTO PLAZO 1 RAZON CORRIENTE - LIQUIDEZ R. C. = ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE = POR CADA PESO QUE LA EMPRESA DEBE EN EL CORTO PLAZO, CUENTA CON EL SIGUIENTE RESPALDO ECONOMICO:

AÑO 1 2,25

AÑO 2 2,92

AÑO 3 3,64

AÑO 4 4,30

AÑO 5 4,93

2 CAPITAL NETO DE TRABAJO C. N. T. = ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE = INDICA CUANTO LE QUEDARIA A LA EMPRESA EN EFECTIVO SI TUVIESE QUE CANCELAR TODOS LOS PASIVOS EN EL CORTO PLAZO.

AÑO 1 45.256.203

AÑO 2 78.477.013

AÑO 3 113.727.959

AÑO 4 150.016.320

AÑO 5 188.911.754

3 PRUEBA ACIDA

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

2,241

2,916

3,637

4,289

4,924

P. A. = (ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIOS) / PASIVO CORRIENTE = POR CADA PESO QUE LA EMPRESA DEBE EN EL CORTO PLAZO, CUENTA CON EL SIGUIENTE RESPALDO SIN TENER QUE LIQUIDAR SUS INVENTARIOS.

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

B

SU OBJETIVO PRINCIPAL CONSISTE EN EVALUAR EL GRADO DE PARTICIPACION DE LOS ACREEDORES DENTRO DEL FINANCIAMIENTO DE LA EMPRESA, TAMBIEN EVALUAR E CONVENIENCIA QUE TIENE LA EMPRESA AL ENDEUDARSE.

1 NIVEL DE ENDEUDAMIENTO E.C.P. = PASIVO CORRIENTE / PASIVO TOTAL TERCEROS

AÑO 1 0,69

AÑO 2 0,77

AÑO 3 0,84

AÑO 4 0,92

AÑO 5 1,00

AÑO 1 0,45

AÑO 2 0,36

AÑO 3 0,29

AÑO 4 0,24

AÑO 5 0,20

POR CADA PESO QUE LA EMPRESA DEBE EN EL PASIVO CORRIENTE, LA EMPRESA HA CONTRAIDO LA SIGUIENTE DEUDA CON TERCEROS. 2 N. E. = TOTAL PASIVO CON TERCEROS / TOTAL ACTIVO = POR CADA PESO QUE LA EMPRESA HA INVERTIDO EN ACTIVOS, LOS ACREEDORES SON DUEÑOS DE : POR CADA PESO QUE LA EMPRESA HA INVERTIDO EN ACTIVOS, LOS ACREEDORES SON LOS DUEÑOS DEL SIGUIENTE VALOR Y LOS PROPIETARIOS DE LA DIFERENCIA

3 ENDEUDAMIENTO FINANCIERO E. F. = OBLIGACIONES FINANCIERAS / VENTAS NETAS = INDICA QUE LAS OBLIGACIONES CON ENTIDADES FINANCIERAS EQUIVALEN AL % DE LAS VENTAS NETAS.

AÑO 1 0,065

AÑO 2 0,045

AÑO 3 0,028

AÑO 4 0,014

AÑO 5 0,000

4 MARGEN BRUTO DE UTILIDAD M. B. U. = (UTILIDAD BRUTA / VENTAS NETAS)*100 = LA CAPACIDAD DEL EQUIPO DE VENTAS DE LA EMPRESA PARA GENERAR UTILIDADES.

AÑO 1 43,106

AÑO 2 43,165

AÑO 3 43,219

AÑO 4 43,063

AÑO 5 43,214

5 LEVERAGE TOTAL L. T. = PASIVO TOTAL CON TERCEROS / PATRIMONIO = POR CADA PESO DEL PATRIMONIO SE TIENEN DEUDAS CON EL PATRIMONIO, MIDE EL GRADO DE COMPROMISO DE LOS DUEÑOS DE LA EMPRESA RESPECTO A LOS ACREEDORES.

AÑO 1 0,80

AÑO 2 0,56

AÑO 3 0,40

AÑO 4 0,31

AÑO 5 0,25

6 LEVERAGE DE CORTO PLAZO L. C. P. = PASIVO TOTAL CORRIENTE / PATRIMONIO =

AÑO 1 0,56

AÑO 2 0,43

AÑO 3 0,34

AÑO 4 0,28

AÑO 5 0,25

AÑO 1 0,25

AÑO 2 0,13

AÑO 3 0,06

AÑO 4 0,03

AÑO 5 0,00

AÑO 1 0,69

AÑO 2 0,73

AÑO 3 0,73

AÑO 4 0,74

AÑO 5 0,75

POR CADA PESO DEL PATRIMONIO SE TIENEN DEUDAS CON EL PATRIMONIO, MIDE EL GRADO DE COMPROMISO DE LOS DUEÑOS DE LA EMPRESA RESPECTO A LOS ACREEDORES EN EL CORTO PLAZO. 7 LEVERAGE FINANCIERO TOTAL L. F. T. =TOTAL PASIVO CON ENT. FINANCIERAS / PATRIMONIO = POR CADA PESO QUE ES DEL PATRIMONIO, LA SIGUIENTE CANTIDAD PERTENECE A LAS OBLIGACIONES FINANCIERAS EN EL CORTO PLAZO. 8 SISTEMA DUPONT RENDIMIENTO DE LA INVERSION = (UTILIDAD NETA / VENTAS) * (VENTAS/ACTIVO TOTAL) =

157

INDICADORES ECONOMICOS

C

1 TASA INTERNA DE RETORNO TIR ES LA TASA QUE HACE QUE EL VALOR PRESENTE NETO SEA IGUAL A CERO, ES DECIR QUE REDUCE A CERO LOS INGRESOS Y LOS EGRESOS DEL PROYECTO, INCLUYENDOSE LA INVERSIÓN INICIAL QUE REALIZARON LOS SOCIOS EN EL PROYECTO. COMO LA TASA RESULTANTE ES SUPERIOR A LA DEL MERCADO QUIERE DECIR QUE NUESTRO PROYECTO ES MAS RENTABLE 2 VALOR PRESENTE NETO PERMITE ESTABLECER LA EQUIVALENCIA ENTRE LOS INGRESOS Y EGRESOS DEL FLUJO DE EFECTIVO DE UN PROYECTO, LOS QUE SON COMPARADOS CON LA INVERSIÓN INICIAL DE LOS SOCIOS, A UNA TASA DETERMINADA. SE SUMAN LOS FLUJOS DE EFECTIVO DEL PROYECTO Y SE LE DESCUENTA LA INVERSIÓN INICIAL, SI ES POSITIVO EL RESULTADO (VPN) SE ACEPTA EL PROYECTO.

3 APALANCAMIENTO OPERATIVO DE ACUERDO AL CAMBIO PORCENTUAL DE UNIDADES VENDIDAS, CUANTO ES EL CAMBIO PORCENTUAL EN LA UTILIDAD, ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES. 4 APALANCAMIENTO FINANCIERO EVALUA EL CAMBIO PORCENTUAL EN LOS INGRESOS DE LOS ACCIONISTAS, EN RELACION CON LOS CAMBIOS GENERADOS EN LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS 5 COSTO DE CAPITAL (WACC) RESULTA DE OBTENER UN PESO ADICIONAL DE CAPITAL. EL COSTO DE CAPITAL DEPENDE DEL USO QUE SE HACE DE ÉL Y REPRESENTA UN COSTO DE OPORTUNIDAD. ADEMAS REPRESENTA EL COSTO DE LOS FONDOS PROVISTOS POR LOS ACCIONISTAS Y LOS ACREEDORES. DIGITE EL RENDIMIENTO ESPERADO POR LOS ACCIONISTAS ========> 6 RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO (ROIC) RELACIONA EL RESULTADO OPERATIVO DESPUES DE IMPUESTOS, CON EL CAPITAL QUE PRODUJO DFICHO RESULTADO.


INVERSIÓN

-60.000.000

AÑO1

44.544.385

AÑO4

151.120.493

AÑO2 AÑO3

79.086.142 114.724.230

AÑO5

190.421.223

COSTO DE OPORTUNIDAD =>

TIR DEL PROYECTO

116%

22%

INVERSIÓN

-60.000.000

AÑO1

44.544.385

AÑO4

151.120.493

$ 189.752.117

AÑO2 AÑO3

79.086.142 114.724.230

AÑO5

190.421.223

VPN DEL PROYECTO


22%

DIGITE SU TASA <==========

$ 231.497.583

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

A Ñ

PROMEDIO

12,59%

12,08%

12,00%

12,01%

##

12,12%

PROMEDIO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

A Ñ

15,31%

12,17%

10,84%

9,73%

##

11,32%

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

A

PROMEDIO

19,85%

19,88%

19,91%

19,95%

##

19,92%

20,00% AÑO 1

20,00% AÑO 2

20,00% AÑO 3

20,00% AÑO 4

## A

PROMEDIO

62,55%

74,06%

79,14%

83,82%

##

77,98%


158

Ejemplo de indicadores económicos de una empresa productora


11. FLUJO NETO DEL PRO-

riesgos, por eso se realizan diferentes tipos de evaluación financiera y organizacional para una toma de decisiones acertada y oportuna.

YECTO Un empresario puede recopilar y presentar la información del ejercicio económico de su empresa, utilizando algunos modelos que reflejan el presupuesto de capital y cómo se realizan sus inversiones, cada modelo resume y presenta las proyecciones de dicha inversión con el fin de que los futuros accionistas puedan tomar la decisión más apropiada.

Ejemplo de una empresa productora (Véase en página siguiente) Grafico del flujo neto del proyecto y su periodo de recuperación El flujo neto del proyecto refleja el comportamiento de los ingresos versus los costos y gastos del proyecto, las utilidades generadas permiten amortizar la inversión que realizaron los socios o accionistas, y los terceros, representados en obligaciones financieras a bancos o particulares.

La función de cada estado financiero se refleja en un cuadro resumen de los estados financieros y de los estados de resultados, con el fin de evaluar el comportamiento de las operaciones y su incidencia en el activo, pasivo y comportamiento patrimonial.

El gráfico representa en forma simple cómo el proyecto puede recuperar la inversión, pero las tablas pueden expresar en forma detallada los años, meses y días como los inversionistas pueden recuperar la inversión.

Ya que todos los desembolsos de capital implican riesgo, la empresa debe recolectar el mayor número de información para minimizar dichos

Ejemplo de la empresa productora de sillas mecedoras

$ 120.000.000 100.000.000 80.000.000 60.000.000 40.000.000 20.000.000 -20.000.000 -40.000.000 -60.000.000 -80.000.000

FLUJO NETO DEL PROYECTO

INST ALACIÓN

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

NÚMERO DE AÑOS 159

ACTIVOS CORRIENTE CAJA - BANCOS CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS INVENTARIO DE PDTO TERMINADO TOTAL ACTIVO CORRIENTE GASTOS PREOPERATIVOS ACTIVO FIJO TERRENOS COMPUTADORES - DEP ACUM. COMP. EDIFICIOS -DEP. ACUM. EDIF. VEHICULOS - DEP ACUM. VEHIC. MAQUINARIA Y EQUIPO - DEP ACUM. M. Y EQ. MUEBLES Y ENSERES -DEP. ACUM. M. Y ENS. TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVO PASIVOS CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO LARGO PLAZO OBLIG. FINANCIERAS TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL UTILIDAD DEL PERIODO UTILIDAD ACUMULADA TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO ESTADO DE RESULTADOS VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA EN VENTAS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN GASTOS DE VENTAS UTILIDAD O PERDIDA ANTES DE IMP. IMPUESTO DE RENTA UTILIDAD O PERDIDA DEL PERIODO TOTAL FLUJO NETO DEL PROYECTO

INSTALACIÓN

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

16.640.000 0 0 0 16.640.000 1.210.000

44.544.385 36.803.940 64.350 145.411 81.558.085 968.000

79.086.142 40.076.061 25.172 150.647 119.338.023 726.000

114.724.230 42.113.489 15.876 0 156.853.596 484.000

151.120.493 44.047.970 51.494 300.898 195.520.855 242.000

190.421.223 46.386.752 44.018 150.492 237.002.485 0

0 2.500.000 0 0 0 23.000.000 0 14.100.000 0 2.550.000 0 43.360.000 60.000.000

0 2.500.000 833.333 0 0 23.000.000 4.600.000 14.100.000 1.410.000 2.550.000 510.000 35.764.667 117.322.752

0 2.500.000 1.666.667 0 0 23.000.000 9.200.000 14.100.000 2.820.000 2.550.000 1.020.000 28.169.333 147.507.356

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 13.800.000 14.100.000 4.230.000 2.550.000 1.530.000 20.574.000 177.427.596

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 18.400.000 14.100.000 5.640.000 2.550.000 2.040.000 13.812.000 209.332.855

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 23.000.000 14.100.000 7.050.000 2.550.000 2.550.000 7.050.000 244.052.485

0 0 0

25.321.500 10.980.382 36.301.882

27.859.901 13.001.108 40.861.010

29.233.606 13.892.031 43.125.637

30.791.527 14.713.007 45.504.535

32.233.612 15.857.119 48.090.731

20.000.000 20.000.000 20.000.000

16.000.000 16.000.000 52.301.882

12.000.000 12.000.000 52.861.010

8.000.000 8.000.000 51.125.637

4.000.000 4.000.000 49.504.535

0 0 48.090.731

40.000.000 0 0 40.000.000 60.000.000

40.000.000 25.020.870 0 65.020.870 117.322.752

40.000.000 29.625.476 25.020.870 94.646.346 147.507.356

40.000.000 31.655.612 54.646.346 126.301.959 177.427.596

40.000.000 33.526.361 86.301.959 159.828.320 209.332.855

40.000.000 36.133.434 119.828.320 195.961.754 244.052.485

245.359.597 139.594.239 105.765.358 44.505.333 24.360.000 36.001.252 10.980.382 25.020.870 -34.979.130

267.173.743 151.846.948 115.326.796 46.651.333 25.348.000 42.626.585 13.001.108 29.625.476 -5.353.654

280.756.596 159.415.936 121.340.660 48.904.633 26.385.400 45.547.644 13.892.031 31.655.612 26.301.959

293.653.134 167.196.743 126.456.392 50.437.265 27.474.670 48.239.369 14.713.007 33.526.361 59.828.320

309.245.014 175.607.336 133.637.678 52.921.528 28.618.404 51.990.553 15.857.119 36.133.434 95.961.754

-60.000.000


160

Ejemplo de una empresa productora

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN INVERSIÓN INDICA EL PERIODO DE TIEMPO EN 60.000.000,00 Q UE SE RECUPERA LA INVERSION.

IMPORTANTE: SI EL PRI (años) ES IGUAL A CERO, INDICA QUE LA INVERSION NO SE PUEDE RECUPERAR EN LOS PRIMEROS CINCO (5) AÑOS.

AÑO 1 -34.979.129,84 -34.979.129,84

PRI (años)

AÑO 2 -5.353.653,57 -40.332.783,41

AÑO 3 26.301.958,67 -14.030.824,74

AÑO 4 59.828.319,88 45.797.495,14

AÑO 5 95.961.754,19 141.759.249,33

4,15

AÑO

MESES

DÍAS

4

1

23

12. PUNTO DE EQUILIBRIO Se llama así, cuando los ingresos totales son iguales a los costos y gastos de una empresa. Una empresa puede tener los siguientes escenarios: a. Pérdidas, cuando los costos y gastos son mayores a los ingresos de la empresa.

b. Punto de equilibrio, cuando los costos y gastos, son iguales a los ingresos de la empresa. c. Utilidades, cuando los ingresos son mayores a los costos y gastos de la empresa.

Punto de equilibrio de una empresa productora en unidades, pesos y tiempo. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN EN UNIDADES MC1= PRECIO DE VENTA UNITARIO - COSTO VARIABLE UNITARIO MC1= 255.583 -144.010 265.053 -148.618 265.265 -148.122 264.238 -147.527 265.017 -147.073 PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES PE1= COSTOS FIJOS TOTALES / MC1 PE1= 68.865.333 111.573 71.999.333 116.435 75.290.033 117.143 77.911.935 116.711 81.539.932 117.944

111.573 116.435 117.143 116.711 117.944

617,22 618,36 642,72 667,56 691,34

Año Año Año Año Año

1 2 3 4 5

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN EN PESOS MC2= (VENTAS TOTALES - COSTO VARIABLE TOTAL) / VENTAS TOTALES MC1= 245.359.597 138.394.000 1,56 267.173.743 149.807.006 1,56 280.756.596 156.624.193 1,56 293.653.134 164.244.368 1,56 309.245.014 171.470.621 1,55 PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS PE2= COSTOS FIJOS TOTALES / MC2 PE2= 68.865.333 1,56 44.030.259 44.124.360 68.865.333 1,56 46.216.679 71.999.333 1,56 75.290.033 1,56 48.284.068 50.120.853 77.911.935 1,55


1 2 3 4 5

PRUEBA PE2/PE1= PVU $ $ $ $ $

71.336 71.357 71.908 72.329 72.498

161

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Gráfica del punto de equilibrio de una empresa productora

PESOS

PUNTO DE EQUILIBRIO

250.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 1

2

3

4

NÚMERO DE AÑOS

5

6

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES COSTOS TOTALES VENTAS TOTALES

7Ï

HJOB EF *OUFSOFU

13. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Refleja los cambios en ingresos y/o egresos del proyecto emprendedor, dichas variaciones pueden presentarse por la disminución o incremento que realiza el empresario en forma voluntaria o involuntaria. Estas variaciones pueden presentarse por efectos macroeconómicos o microeconómicos durante la fase de instalación o puesta en marcha del proyecto, ya que los cálculos planteados inicialmente en el proyecto pueden estar sub o sobrevalorados. Generalmente se presentan porque no reflejan las utilidades esperadas, las ventas son insuficientes para cubrir los costos y gastos, el porcentaje de utilidad es demasiado alto y no hace creíble el proyecto, los costos 162

y gastos son muy altos, no se puede recuperar la inversión del proyecto a lo largo del periodo de operación y otros factores adicionales que están reflejados en la tabla siguiente. Además, debe tener en cuenta los costos ocultos del proyecto o los llamados imprevistos ya que hay factores que no se reflejan inicialmente durante la fase de planeación, pero que al realizar el proceso de implementación del proyecto se van reflejando. Esta simulación usted la puede realizar en el complemento que encontrará en la página www.edicionesdelau. com, veamos como se puede modificar la utilidad de cada periodo en el proyecto:

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Cómo incrementar las utilidades en un proyecto emprendedor

Cómo disminuir las utilidades de un proyecto emprendedor

t Incremento del número de unidades a vender.

t Disminución del número de unidades a vender.

t Incremento en el porcentaje de utilidad deseado.

t Disminución del porcentaje de utilidad deseado.

t Menor tasa de interés del préstamo financiero.

t Mayor tasa de interés del préstamo financiero.

t Disminución de costos (materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación).

t Incremento en los costos (materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación).

t Disminución de gastos administrativos y de ventas.

t Incremento en los gastos de administración y de ventas.

t Disminución de la capacidad instalada.

t Incremento de la capacidad instalada.

t Relación porcentual equitativa de las cuentas por cobrar (conceder menos crédito) y por pagar (solicitar más crédito).

t Relación porcentual equivocada en las políticas de cuentas por cobrar (conceder más crédito) y por pagar (solicitar menos crédito).

Recuerde que la variación en ingresos, costos y gastos de un proyecto, afectan en forma directa la tasa interna de retorno y el valor presente neto. Por este motivo usted debe revisar si al realizar los cambios planteados el proyecto es rentable o no, y en qué proporción. Veamos el siguiente ejemplo: Caso 1. Un costo fijo alto, el costo variable no se modifica en los dos ejemplos, y un precio de venta bajo. MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

COSTOS COSTOS FIJOS VARIABLES 21.000 21.000 16.000 21.000 17.000 21.000 18.000 21.000 19.000 21.000 20.000 21.000 21.000 21.000 22.000 21.000 23.000 21.000 24.000 21.000 25.000 21.000 26.000

COSTOS TOTALES 21.000 37.000 38.000 39.000 40.000 41.000 42.000 43.000 44.000 45.000 46.000 47.000

VENTAS 31.000 35.000 36.000 38.000 40.000 42.000 43.000 45.000 48.000 51.000 55.000

163

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ 60.000 50.000 40.000 30.000

COSTOS FIJOS

20.000

COSTOS VARIABLES COSTOS TOTALES

10.000

VENTAS

DICIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

SEPTIEMBRE

JULIO

AGOSTO

JUNIO

ABRIL

MAYO

MARZO

ENERO

FEBRERO

-

Caso 2. Un costo fijo bajo, el costo variable no se modifica en los dos ejemplos, y un precio de venta más alto. MES

Co stoFIJO

Co sto VARIABLE

ENERO

17 0 , 00

-

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT/BRE OCTUBRE NOV/BRE DICIEMBRE

17 0 , 00 17 0 , 00 17 0 , 00 17 0 , 00 17 0 , 00 17 0 , 00 17 0 , 00 17 0 , 00 17 0 , 00 17 0 , 00 17 0 , 00

16,000 17 0 , 00 18 0 , 00 19 0 , 00 20,000 21,000 22,000 23,000 24,000 25,000 26,000

COSTO TOTAL 17 0 , 00

VENTAS -

33,000 34,000 35,000 36,000 37 0 , 00 38 0 , 00 39 0 , 00 40,000 41,000 42,000 43,000

35,000 38 0 , 00 41,000 44,000 47 0 , 00 51,000 54,000 57 0 , 00 60,000 63,000 67 0 , 00

75,000 60,000 COSTOS FIJOS 45,000

C. VARIABLES

30,000

COSTO TOTAL VENTAS

15,000

EN FE E R BR O E M RO A RZ O AB R M IL A YO JU N IO JU AG L I SE O O PT S T IE O O MB CT R E N O UB V IE RE D MB IC IE RE M BR E

-

164

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES Podemos observar en los dos ejemplos que si se minimizan los costos y gastos, podemos obtener una mayor utilidad en el proyecto, otra opción es la de incrementar el precio de venta, este caso se puede realizar siempre y cuando el precio sea competitivo en el mercado.

165


AUTOEVALUACIÓN 1. Elaborar el balance del período de instalación. 2. Establecer cuál es el porcentaje de utilidad deseado, el cual incide directamente en el precio de venta. 3. Evaluar el costo de ventas resultante. 4. Ingresar los gastos administrativos. 5. Ingresar los gastos de ventas. 6. Analizar el G y P proyectados en cada periodo. 7. Analizar los flujos de efectivo proyectados en cada periodo resultante. 8. Analizar los balances proyectados en cada período resultante en el complemento en la página web. 9. Analizar el porcentaje de crédito concedido a los clientes del proyecto, en cada período. 10. Analizar el porcentaje de crédito solicitado a los proveedores del proyecto, en cada período. 11. Evaluar el impacto que genera la depreciación en los estados financieros del proyecto, en cada período. 12. Evaluar el impacto que genera el préstamo financiero, teniendo en cuenta el monto solicitado, el número de cuotas y la tasa de interés, en cada período. 13. Analizar los indicadores financieros y económicos. 14. Analizar la gráfica del flujo neto del proyecto. 15. Evaluar la fecha de la recuperación de la inversión. 16. Analizar la gráfica del punto de equilibrio. 17. Hacer análisis de sensibilidad del proyecto 18. Crear tres escenarios: optimista, probable y pesimista. 19. Justificar el análisis de sensibilidad en cada uno de los escenarios propuestos.

166

b. Incumplimiento en los plazos de ejecución

1. EVALUACIÓN DEL RIESGO En todo proyecto el riesgo está presente, ya que generalmente pueden ocurrir hechos o sucesos inciertos que generan efectos positivos o negativos, incurriendo en costos invisibles u ocultos. El éxito de un empresario es el de minimizar dichos riesgos o situaciones de incertidumbre. Para ello se debe implementar un plan de seguimiento de control en todas las actividades del plan de negocios, especialmente cuando se trata de empresas nuevas en el mercado.

1.1 Identificación de los riesgos No existen parámetros únicos o definidos en los riesgos de los proyectos, veamos algunos: a. Diferencias entre el proyecto propuesto y la situación real. Es importante ajustar de manera razonable la situación hipotética propuesta y el entorno en el que se desarrollará el proyecto. Esta es la función principal del director o dueño del proyecto, estos ajustes le permitirán minimizar los riesgos e incertidumbre.

Si no se cumplen las metas establecidas en las entregas de obras, equipos, materiales, materias primas y productos terminados, éstos generan sobrecostos y atrasos en las metas establecidas en el proyecto, afectando seriamente los costos y presupuestos lo que implica una variación en la recuperación de la inversión. c. Ajustes en los costos de suministros Durante la instalación y ejecución del proyecto los costos de las materias primas, mano de obra directa, los gastos administrativos y de venta, pueden sufrir variación a favor o en contra, lo que también puede afectar el proyecto en forma positiva o negativa. d. Ajustes en la estructura organizacional Una vez culminada la fase de formulación del proyecto, se inicia la fase de operación que involucra la estructura organizacional, en la cual se han definido los cargos y sus manuales de funciones. Dependiendo de la evolución del negocio, éstas deben ser ajustadas de acuerdo con sus necesidades. Puede presentarse la situación de supresión de cargos o en caso contrario la creación de nuevos puestos de trabajo, esto afecta los gastos admi169

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ nistrativos, de ventas, o los costos de mano de obra directa o indirecta.

h. Incumplimiento de los proveedores

e. Problemas de calidad en el producto o servicio

Los proveedores de materias primas, suministros, mano de obra, contratistas, subcontratistas, entre otros, pueden afectar el normal funcionamiento del proyecto. Por tal motivo es necesario pactar pólizas de garantía, para garantizar el cumplimiento en las obligaciones contraídas, en caso de no tener una respuesta positiva es necesario hacerlas efectivas, lo que ocasiona desgastes y sobrecostos adicionales.

Cuando se inicia la fase de puesta en marcha del proyecto, paralelamente se desarrolla la fase de producción y servucción, es necesario ajustar todos los procesos y procedimientos, en pro de la conformidad de los productos y servicios ofrecidos. Es importante desarrollar procesos de metrología y documentar la trazabilidad los procesos en máquinas y equipos.

i. Fluctuaciones en el tipo de cambio f. Suspensión de actividades Debido a los cambios y ajustes permanentes en la fase de instalación y ejecución del plan de negocios, a veces es necesario suspender algunos procesos. Esto le permitirá al proyecto repensarse y ajustarse a las nuevas necesidades y requerimientos del mercado. g. Ajustes en los flujos de caja Se pueden presentar excedentes o déficit de efectivo por varias razones, entre ellas el pago de proveedores, el cobro de clientes, pagos de nómina, arrendamientos, entre otros. Los movimientos de efectivo deben estar perfectamente sincronizados entre los ingresos y los egresos del proyecto, con el fin de no recurrir a préstamos de emergencia para cubrir las obligaciones contraídas.

170

Algunos planes de negocio involucran diferentes tipos de moneda extranjera, ya que existen mercados financieros que son inestables, lo que dificulta el manejo regular de las divisas, ya que éstas fluctúan dependiendo de factores económicos, sociales y culturales. Por ello es necesario recurrir a seguros que garanticen una regularidad periódica en el tipo de cambio. j. Cambios en la constitución y la ley Dependiendo del orden jurídico y político de un país, este puede afectar los proyectos que estén en desarrollo. Si el país afronta cambios de orden constitucional, fiscal, reformas tributarias, o de conmoción interior, las decisiones transitorias o definitivas que se tomen, pueden tener repercusiones al interior del proyecto.

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES k. Incumplimiento de los socios o accionistas Al formalizar el acta de constitución del proyecto, los socios se comprometen a realizar sus aportes ya sea en dinero o en especie. De su cabal cumplimiento depende el éxito del proyecto ya que garantiza la sostenibilidad del mismo, de lo contrario se vería afectado económicamente. l. Catástrofes originados por la naturaleza Dependiendo de la localización del proyecto, este puede ser objeto de afectaciones por parte de la naturaleza, ya sea por terremotos, incendios, maremotos, inundaciones entre otros. Aquí es importante evaluar previamente la macrolocalización y microlocalización del proyecto, con el fin de mitigar el riesgo. m. Lucro cesante y daño emergente Se generan sobrecostos por daños, indemnizaciones o demandas presentadas por alguna de las partes involucradas en el proyecto. Generalmente este tipo de acciones conllevan a juicios legales que pueden afectar el proyecto, inclusive paralizar el normal funcionamiento del mismo. n. Barreras de entrada del producto o servicio El producto o servicio puede ser bueno y tener respaldo, pero no es reconocido, lo que dificulta su ingreso

al mercado. También es importante analizar los precios, características de productos similares, distribución y publicidad de la competencia, la cual puede afectar sensiblemente la introducción del producto o servicio al mercado.

1.2 Métodos para la identificación de los riesgos Existen varios mecanismos que permiten la identificación de riesgos en un proyecto. t

Análisis individual

Este puede ser desarrollado por el director del proyecto o por los diferentes ejecutores del plan de negocios. Los riesgos pueden ser detectados a la hora de realizar controles o en el día a día del proyecto. t

Panel de expertos

Este tipo de reuniones permite evaluar el grado de avance del proyecto, por medio de análisis de presupuestos y diagramas de actividades. Este grupo de expertos puede realizar estudios prospectivos y análisis de sensibilidad, con el fin de prever posibles situaciones futuras y tomar correctivos, en caso de ser necesario. t

Reuniones de control y asesoría

Estas son reuniones periódicas que permiten entregar informes sobre el 171

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ grado de avance del proyecto, analizar dificultades o logros, comparar lo ejecutado versus lo planeado. En este tipo de reuniones se pueden evidenciar los posibles riesgos del proyecto. t

Reuniones de control de calidad y planeación

cala tipo Likert o de graduación del riesgo. Esta escala nos puede llevar a inferir qué tipo de riesgo se presenta, una calificación aproximada del riesgo, fuente de información y tipo de información, y cómo se puede afrontar dicha contingencia. t

A través de los círculos de calidad y la trazabilidad de los procesos se pueden detectar algunas fallas que pueden poner en riesgo el proyecto. t

Fuentes de información secundaria

Puede revisarse la literatura existente sobre investigaciones, bibliografía y documentos anexos sobre los temas relacionados con el plan de negocios en mención. Estos son referentes que pueden apoyar y soportar el proyecto, ayudando a minimizar los diferentes tipos de riesgos.

1.3 Tipos de evaluación de riesgos Teniendo en cuenta las situaciones anteriores se puede concluir que existen dos tipos de análisis en cuanto al riesgo de los proyectos: t

Análisis cualitativo

Este tipo de análisis permite establecer en primera instancia qué tipo de riesgo puede sufrir el plan de negocios, para ello se puede utilizar la es172

Análisis cuantitativo

Una vez realizado el análisis cualitativo, se puede profundizar aun más mediante el análisis cuantitativo. El empleo de estos dos sistemas puede minimizar el riesgo, ya que el análisis cuantitativo se puede desarrollar mediante análisis de sensibilidad, elaboración de hipótesis y valorizarlas, estudios de probabilidades, evaluación de la TIR proyectada y ajustada, actualización del VPN, entre otros. Una vez estudiadas todas las alternativas los resultados pueden ser: 9 No tomar decisiones a riesgo, que puedan afectar negativamente el proyecto. 9 Asignar las responsabilidades de determinadas acciones a un contratista o subcontratista, mediante pólizas. 9 Mediante los análisis de sensibilidad y posterior seguimiento, se puede minimizar el riesgo financiero. 9 Asumir el riesgo de una decisión, que ya estaba prevista desde un comienzo.


1.4 Riesgos más comunes que presentan los planes de negocio Como lo expresamos anteriormente el riesgo siempre implica un costo financiero para el inversionista ya que se basa en un principio de incertidumbre sobre el destino final del capital. A nivel financiero el riesgo consta de tres elementos: t El costo y disponibilidad de capital para inversión. t La capacidad para satisfacer necesidades de dinero en efectivo de manera planificada. t La disposición para incrementar el capital. a. Riesgo de mercado Está dado por las posibles pérdidas que se puedan presentar debido a una variación en las condiciones actuales del mercado financiero. Se puede originar por la caída de los precios de las acciones o por el efecto burbuja, comprometiendo los recursos del proyecto.

obligándolo a incurrir en apalancamientos financieros adicionales con sobrecostos. c. Riesgo de liquidez Es el riesgo de algunos activos circulantes de no ser fácilmente realizables al precio del mercado. Se genera cuando una compra o venta, no se puede realizar a los precios de mercado debido a su baja operatividad. También se puede presentar cuando los activos se deben liquidar antes de tiempo, para conseguir recursos anticipados de efectivo. d. Riesgo operacional Se presenta por fallas administrativas, falta de control, fraudes o errores. La protección contra este tipo de riesgo se minimiza asignando responsabilidades, controles del proceso y planeación de actividades.

b. Riesgo crédito Es el riesgo de incumplimiento de la contraparte de alguna de las condiciones de un acuerdo financiero, que causa al propietario del activo una pérdida económica. Ya que genera iliquidez al dueño de dicho activo, 173

en los recursos económicos y financieros, y la oportunidad en la fijación de precios.

1. COMERCIO INTERNACIONAL Todos los países necesitan relacionarse entre sí, ya sea a nivel político, económico, comercial, legal y cultural. A este tipo de relaciones se les llama Integración. Se ha comprobado que ningún país es autosuficiente en cuanto a la producción de bienes y servicios, ya que debido al intercambio comercial se pueden satisfacer dichas necesidades. El proceso de comercialización se debe a la carencia de bienes primarios o industriales, originados por factores climatológicos, de infraestructura, tecnología, recursos financieros, mano de obra calificada, etc., los cuales deben ser suplidos por los países amigos con los cuales se establecen dichos intercambios. Para algunos países puede ser costoso producir determinados productos o servicios, pero para otros es más rentable ya que cuentan con la infraestructura necesaria. A la salida de productos o servicios, se les llama exportaciones, y a la entrada de productos o servicios provenientes de otros países se les llama importaciones. Los factores que dan origen al comercio internacional son: la desigualdad

1.1 Características del comercio internacional t Los factores de producción de cada país, le permiten a éste especializarse en nuevas técnicas y procesos que le garantizan bienes y servicios de óptima calidad, estabilizando los precios internos. t Puede exportar los excedentes de producción, ofreciéndolos a mejor precio. t Importar bienes y servicios de los cuales carece, y que puede obtener a precios razonables. t Cuando un país en su ejercicio económico importa ($) más bienes y servicios, que la cantidad de exportaciones ($) que realiza, se dice que su balanza de pagos es negativa, ya que es mayor el dinero que se paga por productos adquiridos que el dinero que ingresa por las importaciones. Pero si las exportaciones ($) son mayores que las importaciones ($), se dice que la balanza de pagos es positiva, ya que son mayores los ingresos por exportaciones. t Cuando un país establece barreras arancelarias para desestimular la venta de productos importados, a 177

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ este proceso se le llama dumping, ya que los precios de los productos similares son más económicos.

Antes de realizar el proceso de exportación resuelva las siguientes inquietudes:

t Un país puede establecer otro tipo de barreras, tales como trámites y procesos administrativos complejos, exigencia de licencias sanitarias, certificados de calidad, seguros, costos elevados de fletes, etc.

t {&O RVÏ NPNFOUP TF FODVFOUSB FM mercado objetivo? t {2VÏSFRVFSJNJFOUPTEFDBMJEBEOFcesita su producto para competir en el exterior? t {2VÏUJQPTEFSFRVFSJNJFOUPTMFHBles debe cumplir para el ingreso de su producto en el exterior? t {$VÈMFTFMOJWFMEFSJFTHPEFMBFTtrategia de ingreso? t {2VÏJOOPWBDJPOFTUJFOFTVQSPEVDto frente a productos sustitutos? t {5JFOFMBDBQBDJEBEQBSBDVNQMJSMPT compromisos de entrega en términos de calidad, fecha y lugar? t {$VÈMFTTVPCKFUJWPDPOSFTQFDUPB rentabilidad, volumen y participación en el mercado? t {/FDFTJUBTVQSPEVDUPTFMMPFDPMØHJco? t {3FRVJFSFBMHVOBJOGSBFTUSVDUVSBGÓsica en el mercado objetivo? t {"RVÏTFHNFOUPEFNFSDBEPTFWB a dirigir? t {$POPDF MB MFHJTMBDJØO TPCSF SFHJTtro de marcas y patentes en el mercado de destino? t {2VÏ BTQFDUP EF EJTF×P QSFTFOUBción, empaque y marca tendrá su producto en el mercado objetivo? t {2VÏUJQPEFJOUFSNFEJBSJPVUJMJ[BSÈ en la distribución? t {2VÏNÈSHFOFTTFDPODFEFSÈOBMPT intermediarios? t {2VÏ DPTUPT EFCF UFOFS FO DVFOUB para fijar el precio mínimo de exportación? t {2VÏ QSFDJP BM DPOTVNJEPS UFOESÈ

Para que los convenios de libre comercio sean exitosos se pactan acuerdos o tratados que benefician a los países que intervienen en dichos tratados. En estas relaciones gana – gana, se benefician las empresas, los socios, los trabajadores y la economía en general.

1.2 Plan de Exportación Si su plan de negocios está proyectado para que a futuro desarrolle su proceso de comercialización total o parcialmente en otros países (exterior), es necesario que tenga en cuenta los siguientes requisitos y observaciones: Analice muy bien toda la información, requisitos y condiciones que solicitan los países hacia los cuales usted desea exportar, teniendo en cuenta los aspectos políticos, de mercadeo, económicos, geográficos, demográficos (si es el caso), y otros que usted crea que son de importancia para el proceso de exportación.

178

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES su producto? ¿Es un precio compesea realizar la exportación hacia un titivo? país que sea similar al suyo y esto t {$VÈMFTTFSÈOMPTNFEJPTEFDPNVle representa algún tipo de ventaja nicación para promocionar su propor acuerdos preferenciales, esto ducto? le permitirá ganar competitividad. t {2VÏ BOUFDFEFOUFT EF DSÏEJUP UJFnen los competidores? t Uno de los factores más relevant {2VÏUJQPEFDPUJ[BDJØO*/$05&3.4 tes a evaluar a la hora de exportar usará? es el transporte, para ello se debe t {$POPDF MPT BQPZPT FTUBUBMFT QBSB investigar cuál es el grado de disexportar? ¿Sabe cómo utilizarlos? ponibilidad a la hora de enviar sus t {&MBCPSØVOQMBOEFMPHÓTUJDBJOUFSproductos, tanto en el país de orinacional para la exportación? gen como en el país de destino. Los costos de transporte varían Tomado de : http://www.proexport.gov.co/vbeconde acuerdo al país, por ello es imtent/NewsDetail.asp?ID=359&IDCompany=1 portante que tenga en cuenta el medio de transporte (aéreo, maríUna vez analizadas y respondidas las timo, fluvial, terrestre, férreo, etc.), anteriores preguntas el emprendedor tipo de carga y destino. puede cumplir los siguientes pasos: t Descubrir y definir el target group o nicho de mercado hacia el cual está dirigido el producto o servicio, para ello es necesario realizar una investigación de mercados. t Identificar las debilidades y fortalezas a nivel financiero, productivo, de producto, cultura organizacional, legal, de mercadeo y de competitividad que puede tener su empresa al realizar un proceso de exportación. t Evalúe si su producto tiene algún tipo de preferencias arancelarias en los países hacia los cuales desea exportar, es importante que tenga en cuenta las estadísticas de exportaciones de su país hacia los países que desea exportar. Si de-

t Teniendo en cuenta el punto anterior usted debe planear la logística de exportación, para ello es aconsejable contratar con terceros que sean expertos en el proceso de negociación ya que ellos conocen los términos de referencia y el lenguaje empleado en dicho proceso, desde el proceso de empaque, licencias, certificaciones, registros, hasta la distribución internacional en el lugar de destino, lo cual involucra diferentes trámites ante diferentes entidades y organismos. t Evalúe en el país hacia el cual usted desea realizar las exportaciones quiénes son los competidores nacionales e internacionales de su producto, cuál es su precio de venta referido, cuáles son sus canales de comercialización, qué concep179

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ to tienen del producto que ofrece la competencia y de su producto. t t Una vez analizadas las proposiciones anteriores usted debe implementar el plan de exportación y ejecutarlo. Este plan debe ser evaluado y revisado en forma periódica, ya que las condiciones, objetivos y reglamentos pueden cambiar.

1.3 Pasos para realizar un proceso de exportación (Colombia) t Estudio de mercado y localización de la demanda (Mincomex - Proexport). t Registro ante la cámara de comercio y obtención del RUT. t (Dian - Cámara de Comercio). t Inscripción en el Registro Nacional de Exportadores R. N. E. (ley 6/92 devolución del IVA - Mincomex). t El exportador remite la factura y el importador abre (genera), la carta de crédito (Exportador). t El exportador recibe la confirmación de apertura del Banco Comercial Colombiano (Bancos Autorizados), y contrata el transporte (Bancos - el exportador recibe la confirmación de apertura del Banco Comercial Colombiano (Bancos Autorizados), y contrata el transporte (Bancos - Mincomex). t El exportador tramita en caso de requerirse el registro sanitario, por autorización expresa o inscripción 180

t

t

t

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t

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t

ante la entidad correspondiente (Invima – Mincomex). Tramitación del certificado de origen cuando se requiera (Mincomex). El exportador adquiere y diligencia el documento de exportación en la administración de aduana (Solicitud de vistos buenos (Ok), expedidos por entidades de control a determinado tipo de exportaciones (Mincomex => Mineralco, Minambiente, Invima, Ica, Inpa). El exportador presenta el DEX (documento de exportación) ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN y adjunta el documento de identidad, documento de transporte, la factura comercial e inscripciones (Dian). La DIAN efectúa la revisión documental y física de la mercancía y autoriza el despacho de la mercancía. La DIAN envía una copia del DEX al Incomex con el objeto de registrar la exportación definitiva (Dian - Mincomex). El exportador recibe el pago de la mercancía a través de su intermediario financiero (Bancos). El exportador diligencia la declaración de cambio correspondiente y efectúa la venta de divisas a su intermediario cambiario. En caso de que la financiación sea mayor a doce (12) meses de la fecha del DEX debe registrar la operación en el Banco de la República (Mincomex – Banrepública). En la declaración de cambio el exportador da poder al intermedia-

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES rio para solicitar el certificado de reembolso tributario C. E. R. T. ante el Incomex (Mincomex). t El Incomex verifica la solicitud y de encontrarla correcta, liquida o calcula el costo del C. E. R. T., produce una resolución (documento), para conocer dicho incentivo y la remite al Banco de la República (Mincomex). t El Banco de la República crea una subcuenta a favor del exportador a través del intermediario financiero por donde se reintegraron las divisas abonándole de esta forma el valor del C. E. R. T. (Banrepública). Fuente: http://www.encolombia.com/economia/ tramitedeexpo.htm. Copyright2000encolombia.com. Proexport Colombia, www.proexport.gov.co.

Notas: t "OUFMBTFOUJEBEFT PSHBOJ[BDJPOFT que están escritas entre paréntesis,

usted debe realizar todos los trámites de exportación dependiendo de los requisitos y requerimientos de cada producto y empresa. t 5BNCJÏOEFCFUFOFSFODVFOUBMPT costos de investigación del mercado, transporte, fletes, almacenamiento, seguridad, seguros, intermediarios, trámites, imprevistos, tasas, impuestos, etc. Estos pueden estar clasificados en directos e indirectos del proceso de exportación. t -PTDPTUPTEFMQSPDFTPEFFYQPSUBción deben ser incorporados al costo total del producto ya que estos disminuyen el porcentaje de utilidad de la empresa. Usted puede pactar algún tipo de acuerdo con el comprador; es decir, que usted puede asumir un porcentaje del costo del proceso de exportación y el comprador puede asumir el porcentaje restante.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL Los planes de negocio son proyectos que impactan directamente en la sociedad. El objetivo principal de un plan de negocios es la generación de riqueza o rentabilidad, por este motivo las Naciones Unidas Global Compact o Pacto Mundial por la responsabilidad social empresarial ha promulgado diez principios para la sostenibilidad empresarial a través de la adopción, promulgación y el apoyo de los siguientes postulados:

Principio 6: la eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación. Medio Ambiente Principio 7: las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente; Principio 8: adoptar iniciativas para promover mayor responsabilidad medioambiental, y Principio 9: fomentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas del medio ambiente. Lucha contra la corrupción

Derechos Humanos Principio 1: las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados a nivel internacional, y Principio 2: asegurarse de que no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos. Del Trabajo Principio 3: las empresas deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva; Principio 4: la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio; Principio 5: la abolición efectiva del trabajo infantil, y

1SJODJQJP las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno. El pacto mundial se suscribe en el marco del capitalismo, el cual ha desarrollado una gran diversidad de técnicas para la explotación minera, agrícola, industrial, comercial y de servicios sin tener en cuenta los efectos que este tipo de acciones genera en el medio ambiente y en la sociedad. El objeto de este texto permite no solo la evaluación de planes de negocio, sino también la evaluación económica y financiera, teniendo en cuenta sus efectos en la sociedad y en el medio ambiente. 185

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ participación activa de los miembros del área de influencia del proyecto.

EVALUACIÓN

SOCIAL DE UN ¿Pero cómo se identifica el impacto

PROYECTO

de un proyecto o plan de negocios en la comunidad?

Dependiendo de la magnitud del proyecto y su impacto en la comunidad, se construirán y desarrollarán los indicadores resultantes del proyecto a llevar a cabo. La importancia de evaluar el bienestar social permite al empresario optimizar el cálculo de la TIR y el VPN, ya que el proyecto puede afectar positiva o negativamente a una comunidad, por lo que en algunos casos ésta puede ser objeto de indemnizaciones o regalías, por tal motivo es importante contar con la

ESTADO

Medio ambiente

Se debe evaluar el grado de equidad, redistribución de ingreso y riqueza, consumo, ahorro, todos en los aspectos positivos y negativos tal como se menciono anteriormente. Este tema es sensible para los macro-proyectos, ya que por lo general los planes de negocios no impactan sustancialmente a la comunidad.

Evaluación Económica y Financiera

Plan de negocios - Proyecto

Uno de los factores que intervienen en la evaluación social de los proyectos es la tasa social de descuento (TSD), que es la tasa a la cual se descuentan los beneficios y los costos futuros de un proyecto de inversión gu186

Para esto es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

SOCIEDAD

bernamental, para determinar la conveniencia de llevarlo a cabo. Cuando un proyecto de inversión pública utiliza recursos de la sociedad, a costa de la inversión y el consumo de la población, la utilización de esta tasa garan-

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES tiza que cada vez que el gobierno desee disponer de recursos para llevar a cabo un determinado proyecto, éste sólo será realizado si representa un beneficio neto para la sociedad. Los grandes proyectos impactan directamente los siguientes aspectos: t Producción industrial, agrícola, pecuaria, minera y de servicios. Se ve afectada por el impacto del proyecto en los insumos, mano de obra calificada y no calificada, bienes de capital, entre otros. t Consumo de bienes y servicios. Se afectan por sobrecostos cuando se genera escasez de dichos bienes; o costos subsidiados, con el fin de minimizar el impacto en las cargas prestacionales, la cual es asumida por el proyecto en una determinada región. t Distribución del ingreso. Grupos objetivos que se benefician de los proyectos, lo que les permite aumentar su nivel de riqueza. Caso contrario, lo que sucede con las grandes comunidades que no se benefician de los proyectos, y que por el contrario disminuyen su capacidad de compra, aumentando los niveles de miseria. t Inversión. Pude afectarse positivamente cuando la generación de un proyecto atrae nuevos inversionistas para el desarrollo de la región, especialmente cuando se trata de divisas. En caso contrario el desa-

rrollo de un proyecto puede traer problemas a una región en cuanto a miseria, orden público, salud, entre otros. t Transferencias. Llamadas así porque son recursos que migran a otras entidades u organizaciones, entre ellas encontramos subsidios, impuestos, seguros diferidos, prestaciones sociales.

RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Los proyectos todos sin excepción afectan el medio ambiente. Movilizar recursos en la producción de bienes y servicios en beneficio de la sociedad, cuyo origen proviene de bienes agrícolas, hídricos, energéticos, pecuarios, minerales, tecnológicos, humanos, financieros, entre otros, todos impactan el medio ambiente, ya que ellos son objeto de transformación para el consumo, y sus desechos regresan en diferentes estados al medio ambiente. Debido al uso inadecuado o irracional, varios de ellos se están agotando y por consiguiente han causado serios daños al medio ambiente por contaminantes químicos, radioactivos, electrónicos, de partículas, agentes tóxicos y hospitalarios, residuos sólidos y otros. Los costos por desechos en algunos proyectos o planes de negocio, generalmente no se cuantifican, afectando la relación 187

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ costo - beneficio, la tasa interna de retorno y el VPN. Actualmente existen varios programas que desarrollan la conciencia social y ambiental en la formulación y evaluación de proyectos, desde que

se realizó el pacto mundial por la responsabilidad social, hecho que nos obliga a presentar este documento en el presente libro. Veamos el modelo del consumo de bienes y servicios y su efecto en el medio ambiente:

Basuras y desechos Proveedores de materias primas y servicios

MEDIO AMBIENTE A

Productores de bienes y servicios Clientes y consumidores

Como vemos el proceso de producción y consumo utiliza los recursos del medio ambiente, produciendo bienes y servicios, para luego arrojarle sus desechos y que éste los consuma, si es posible puede degradarlos, en caso contrario finalizarían los desechos como contaminantes. Por lo tanto los empresarios pueden replantear sus procesos de producción, por producción más limpia lo cual involucra insumos no contaminantes, equipos eficientes, procesos de reciclaje, cero emisiones, procesos logísticos, educación a la comunidad, campañas sobre la clasificación de residuos. Los bienes sustitutos son otra alternativa de los procesos productivos, en la cual el productor puede 188

generar valor agregado a sus viene finales asignándoles un valor hedónico, el cual es valorado por los consumidores. Los gastos preventivos son un factor primordial en el mejoramiento ambiental, éstos permiten realizar estudios previos en cuanto a la minimización de riesgos en costos laborales, demandas por contaminación, costos administrativos, pérdidas de clientes, ajustes de procesos productivos, etc. De acuerdo con las consideraciones anteriores un empresario puede realizar un análisis integral sobre el impacto ambiental y social que genera su proyecto, por lo tanto debe recopilar información sobre cuál será su situa-

PRIMERA PARTE. GENERALIDADES ción financiera, ambiental y socioeconómica. De esta información surgen los items que son objeto de evaluación en cuanto a contaminación: t t t t t t

Geología y morfología de terrenos Clima Atmósfera Agua Suelos Bosques, plantaciones, cultivos y flora t Fauna t Población t Productos procesados

t t t t t

Tenencia de la propiedad Características de la producción Empleo Nivel de ingresos otros

La valoración del proyecto y sus efectos en la sociedad, le permitirán al empresario establecer planes de prevención y promoción sobre la gestión ambiental y social de los proyectos. Por tal motivo es importante identificar las diferentes alternativas, seleccionando aquellas que le ocasionan menores erogaciones a los proyectos.

189


RESUMEN EJECUTIVO Este documento resume la información general del proyecto, el informe que se presentará a la junta de socios o a un comité evaluador, en algunos casos este documento es presentado a entidades bancarias para la obtención de préstamos financieros, a entidades públicas o privadas para la asignación de capital semilla. Este es un documento estratégico para la toma de decisiones. Por este motivo es importante revisar, clasificar, justificar y ordenar la información que detallamos a continuación: 1. Nombre de la empresa 2. Nombre del producto 3. Estado del Arte (temas principales) 4. Misión y Visión 5. Macrolocalización y microlocalización 6. Ventajas competitivas y comparativas de la empresa y del producto 7. Diagrama Gantt (Cronograma de Actividades) 8. Descripción del Producto o Servicio 9. Nicho de mercado donde se pretende comercializar el producto o servicio 10. Cuadro de demanda potencial del producto o servicio 11. Pronóstico de ventas proyectadas a cinco años 12. Descripción de planta (plano) 190

13. Capacidad instalada (compras de computadores, maquinaria, muebles y equipos de oficina, edificios, terrenos y vehículos) 14. Diagrama de flujo del proceso del producto o servicio 15. Cuadro de materias primas por producto o servicio 16. Cuadro de mano de obra directa 17. Cuadro de CIF (Costos Indirectos de Fabricación) 18. Gastos de Administración proyectados a cinco años 19. Gastos de Ventas proyectados a cinco años 20. Organigrama de la empresa 21. Balance de instalación 22. Estados de resultados proyectados a cinco años 23. Balances generales proyectados a cinco años 24. Flujos de caja proyectados a cinco años 25. Indicadores Financieros 26. Gráfica de Punto de Equilibrio (análisis en Días, Pesos y Unidades) 27. Gráfica del Flujo Neto del Proyecto, y el periodo de recuperación de la inversión 28. Plan de Exportación (Opcional) 29. Evaluación de riesgo (Opcional) 30. Estudio Social y ambiental del plan de negocios ( Opcional) Notas: a)

-

-

Lo aconsejable es presentar tres situaciones en cuanto a la formulación y evaluación de planes de negocios. Una situación pesimista, la cual presenta el proyecto en situaciones difíciles o con alto riesgo. Una situación probable, que supone el


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b)

comportamiento del proyecto en condiciones normales. Una situación optimista, que pretende situar al proyecto en condiciones favorables con situaciones hipotéticas de bajo riesgo. Es importante que toda la información presentada en los cuadros y gráficas lleven una explicación sobre cómo se obtuvo la información y cuál es el resultado obtenido, lo anterior con el fin de minimizar explicaciones sobre la información presentada.

191

Segunda Parte. Aplicación práctica para un producto Capítulo 1

MUEBLES Y SILLAS “HONDA” A Marco teórico

Tomado de: 1st-homestar.blogspot.com

Figura 1.1 Silla mecedora

193


1. EL PROYECTO 1.1 Marco Teórico La empresa de muebles y sillas Honda ha decidido especializarse en sillas mecedoras. Este es un producto de alto consumo en los hogares, su uso varía de acuerdo con las necesidades de los clientes, unos la usan para descansar, para mitigar el calor y otros para minimizar el estrés. En el mercado se encuentra en gran variedad de formas y tamaños, las sillas mecedoras se fabrican de acuerdo con los requisitos y características específicas de cada cliente. Nombre del producto


Nicho de mercado

Muebles y sillas “HONDA”

Silla en madera, diseñada para el descanso a través de sus movimientos de vaivén.

Hombres, mujeres y niños que gusten del descanso en sillas mecedoras.

Necesidades que satisface t t t t

Descanso Disminuye el estrés Permite el descanso Una persona se puede refrescar con el movimiento oscilatorio. t Brinda comodidad al usuario.


Desde $60.000.000 y $80.000.000

1.2 Marco histórico En nuestro proyecto hemos encontrado la siguiente información sobre el desarrollo y diseño de los muebles, especialmente sobre las sillas mecedoras y la madera empleada para este proceso. La siguiente información histórica fue extractada de algunas páginas de Internet, las cuales reúnen importante y valiosa información. Antecedentes históricos de las sillas en madera y sus materiales EL ROBLE (Quercus robur L.) Descripción: altura del árbol 5 m. a 45 m. Familia: Fagaceae. Sinonimia: carCBMMP RVFSDVTQFOEFDVMBUBFISI RVFSDVTGSVDUJQFOEVMB4DISL RVFSDVTDVQVMBUVT HJMJC RVFSDVTSBDFNPTBMBNL. 194

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO El roble común es árbol robusto que en espesura crece con tronco derecho y limpio sin ramificarse hasta los 15 ms. Cuando se halla aislado su copa se hace ancha irregular con ramas tortuosas, nudosas y acodadas que proporcionan escasa sombra. Aunque su crecimiento es poco rápido, salvo en condiciones particulares muy favorables, crece hasta los 200 años y alcanza fácilmente los 600 años. Sus raíces tienden a profundizar; al año suele tener una raíz central relativamente desarrollada y puede llegar a penetrar a una profundidad de metro y medio en el suelo; de 6 a 8 años, emite las raíces laterales y en conjunto emite un sistema radical penetrante y profundo. Su corteza es grisácea y bastante lisa para su primera edad pero más tarde se resquebraja con grietas profundas. Ramas principales en candelabro, flexuosas o casi rectas, las secundarias sinuosas más o menos patentes, todas fuertes y nudosas. Ramillas tortuosas, las nuevas lampiñas, las jóvenes estriadas, pardo-rojizas o pardo grisáceas. Yemas en grupos apiclaes, cortas, obtusas, aovadas, angulosas, con escamas lampiñas en el dorso, algo pestañosas en el ápice, pardorojizas. Las hojas son simples alternas, caducas, con limbo de 5 a 12cm. de largo de 4 a 8 cm. de ancho de 3 a 5 lóbulos redondeados a cada lado del nervio principal, más ensanchado en el tercio superior, acorazonadas u oval-

oblongas, totalmente lampiñas en las dos caras, con el haz más verde que enves, de consistencia coriácia y con peciolo cortísimo (2 a 7 mm). Una característica muy típica de esta especie es que la base del limbo termina en dos orejitas. Las estipulas son muy pequeñitas y estrechas, cayéndose enseguida. El roble produce flores masculinas en largos amentos colgantes y lampiños, de 3 a 6 cm en longitud con flores de 5 a 8 estambres y perigonio de 5 - 6 divisiones. Las flores femeninas en grupos de 2, lo más 3, insertadas en el extremo de un largo pedúnculo entre las hojas superiores desarrolladas en el año lampiño, erecto-arqueado. Tienen 3 estilos soldados en su base, cortos y rojos. Las flores son casi coetáneas con las hojas y los frutos maduran en septiembre. Bellotas sentadas lateralmente sobre el largo pedúnculo, algo deprimidas en el ápice, con estrías oscuras, longitudinales, en la madurez, ombligo pequeño, blanquecino y endocarpo lampiño. Cúpula de escamas planas, pubérulas, las marginales poco o nada salientes. Semilla amarga, poco oleaginosa, rica en almidón. Requiere cierta humedad en el ambiente pero, dotado de un intenso metabolismo, sobre todo humedad edáfica, tolera gran brevedad de periodo vegetativo presentando una gran resistencia al frío, que le permite adaptarse en zonas continentales.

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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Aplicaciones o usos de la madera Madera magnífica, dura, pesada (densidad: 0,769-0,991) con anillos anuales muy visibles albura amarillenta clara y delgada y duramen amplio, pardo oscuro muy resistente a la pudrición en los cortes transversales destacan mucho los radios medulares. Por su resistencia a la humedad y a la inmersión permanente o interiormente es típico material básico para construcción naval. Por su resistencia a la intemperie, golpes y vibraciones se ha utilizado mucho en traviesas de ferrocarril. Es la madera de las duelas de las mejores cubas y toneles, contribuyendo al sabor y calidad de los buenos vinos. Hoy en día se usa todavía madera de roble en construcción naval, principalmente pesqueros. El roble da una leña muy buena, que se utilizaba en la economía doméstica y en la industria. Toda la planta es rica en tanino, sobre todo la corteza. La corteza se extrae como curtiente conocido (corUFYRVFSDVTPóDJOBMJT). Acción curativa y usos: son de acción constrictora y antiflamatoria y actúan además contra la diarrea y como tónico sobre el intestino. Resulta de todo ello innumerables posibilidades de aplicación como calmante y curativo. Con un té preparado con la corteza de roble, se puede combatir los agentes causantes de la fermentación e interrumpir así la diarrea. Da buenos resultados bañar en té de roble los pies y las manos dañados por conge196

lación, preparar apósitos con una decocción contra los ojos inflamados y tratar también con apósitos los eczemas húmedos, las quemaduras y las úlceras infecciosas de las articulaciones inferiores). La madera de roble ha sido en todo tiempo muy apreciada como madera de construcción, de industria y trabajo. Era antaño la principal madera de ebanistería, carpintería y construcción. Daban también las maderas para la marina, rectas o curvas, particularmente para la construcción de navíos. Las calidades tiernas, de grano fino, dan maderas de ebanistería, de carpintería fina. Son a menudo utilizadas como tableros finos chapados en el mueble, la decoración, etc. Las calidades duras se usan en la gran construcción, armazones de bóvedas, armazones especiales, construcciones navales, trabajos hidraúlicos y marítimos así como para carretería, fusiles, escopetas y pistolas. Las calidades inferiores van a la carpintería común, a la construcción ordinaria (QBSRVFUT), para la construcción de traviesas para las vías férreas. Las bellas piezas del pie de los árboles de copa regular dan piezas de corte que producen las hojas de chapeados tan apreciadas en ebanistería. Dan también las duelas sin defectos y exigidas por la tonelería. La corteza de roble encierra una fuerte proporción de taninos y se utiliza en la industria del curtido. La bellota es el pienso excelente para cerdos y

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO para grandes y pequeños rumiantes. El roble común es especie forestal muy bella; posee además numerosas variedades ornamentales: fastigiata, péndula, nigra, de hojas púrpuras, etc. La subespecie robur (incluye Quercus estremadurensis o Schwarz tiene las hojas delgadas, usualmente lampiñas pero en ocasiones pubérulas en el envés cuando jóvenes; lóbulos usualmente anchos y profundos. El roble común dominaba en tiempos no muy lejanos todo el norte del país, principalmente del Occidente. De esta vegetación que constituía un paisaje selvático, denso e intransitable, con una rica fauna característica quedan hoy sólo algunos fragmentos dispersos. El roble común y el roble albar podían disputarse los mitos y las tradiciones poéticas de las que abunda la literatura clásica, no estando siempre bien claro, cuáles se debían con certeza atribuir a una y otra especie. Tomado de: http://www.maderas.com/roble-car.htm

LA SILLA Aspecto Histórico – Social - Origen. La silla era un mueble habitual entre la nobleza del Antiguo Egipto, representada en bajorrelieves y pinturas desde las primeras dinastías, en el tercer milenio antes de nuestra era. Bajorrelieve de Neferetiabet, con mesa y silla. Dinastía IV de Egipto, c. 2600 a.C.

Las sillas de Grecia y España se conocen por los relieves y las pinturas que las representan con patas encorvadas, normales, o con garras de león, cuyo espaldar curvo y oblicuo se remata con una palmeta. Las sillas romanas imitaban a las griegas y cuando tenían espaldar se llamaban cátedras. De las sillas de honor sin respaldo y con asiento mullido, se conocen dos clases: t Biselium, se trataba de una silla muy alta, recta y con capacidad para dos personas. t t Silla Curulis (silla curul), tenía las patas encorvadas y era plegable o de tijera. La utilizaban los cónsules y ediles. Desde principios del siglo XVI aparece la silla y el sillón clásico español, el cual era sobrio, rectangular, llevaba telas bordadas, terciopelos o guadameciles, sujetos con clavos de adorno en el asiento y en el espaldar; se expandió por toda España en los siglos siguientes. En el siglo XVIII con la dinastía borbónica, se impone el gusto francés de las butacas y demás sillas o sillones con acolchados. Las sillas de paja o anea en el asiento se usan desde el siglo XVI y las de rejilla desde el XVII. En este siglo y el siguiente estuvo de moda para reyes y nobles, la silla portátil o de manos, a modo de coche. La silla es de extrema antigüedad, 197

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ aunque durante muchos siglos y, de hecho, durante miles de años fue un artículo de Estado y de dignidad, en lugar de un artículo de uso ordinario. “La silla” es aún ampliamente utilizada como el emblema de autoridad en la Cámara de los Comunes en el Reino Unido y Canadá, y en reuniones públicas. No fue, de hecho, hasta el siglo XVI que se hizo común en cualquier lugar. El pecho, la bancada y la base, eran hasta entonces los asientos ordinarios de la vida cotidiana. El número de sillas que han sobrevivido desde esa época es muy limitada, la mayoría de esos ejemplos son de origen eclesiástico o señoriales. Nuestro conocimiento sobre los próceres de la antigüedad remota se deriva casi en su totalidad de los monumentos, esculturas y pinturas. Unos pocos ejemplos existentes están en el Museo Británico, en el Museo Egipcio en El Cairo, y en otras partes. Butterfly silla En el antiguo Egipto estas sillas parecen haber sido de gran riqueza y esplendor. Elaboradas en ébano y marfil o de madera tallada y dorada, que estaban cubiertos con materiales costosos y el apoyo a las representaciones de las piernas de la selva o de las figuras de cautivos. El primer tipo de silla griego, que se remonta a cinco o seis siglos a.C., tuvo una vuelta pero era puro, delantera y trasera. Durante la Dinastía Tang (618 - 907 d.C.), un mayor asiento comenzó a figurar en198

tre la élite china y su uso pronto se extendió a todos los niveles de la sociedad. En el siglo XII los asientos en el piso eran raros en China, a diferencia de otros países de Asia donde la costumbre continuó, y más comúnmente, las sillas con base son utilizadas en la mayoría de las casas en todo el país. En Europa, fue debido en gran medida al Renacimiento que la silla dejó de ser un privilegio de Estado, y se convirtió en un punto fijo del mobiliario, para quien pudiera permitirse el lujo de comprarlas. Una vez que la idea de privilegio se desvaneció de la realeza rápidamente entró en uso general. Nos parece que los monarcas empezaron a cambiar cada cierto número de años sus sillas teniendo en cuenta la moda del momento. El siglo XX vio un aumento en el uso de la tecnología en la construcción de las sillas con materiales de metal, sillas plegables, sillas de patas de metal, sillas de plástico moldeado y sillas ergonómicas. El sofá o sillón se convirtió en una forma popular, por lo menos en parte debido a la radio y la televisión, y más tarde apareció el de dos partes. El movimiento moderno de la década de 1960 produjo nuevas formas de sillas: la silla mariposa, la silla bolsa de frijol, y la silla con forma de huevo. Los avances tecnológicos llevaron al moldeado de madera contrachapada y a las sillas de madera laminada, así como a las sillas de cuero o de polímeros. La incorporación de la tecnología en

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO la manufactura de las sillas, ha dado origen a las sillas ajustables, sobre todo para el uso en oficinas, la incorporación de motores en las sillas, las han convertido en sillas masajeadoras. Evolución La silla ha ido evolucionando desde su invención; hoy en día existen muchos tipos, a continuación se mencionan algunos. Silla de niño. Asiento con ruedas que, empujado por una persona, se utiliza para transportar a niños pequeños. Suelen ser individuales, aunque existen modelos para dos y tres niños (generalmente, gemelos y trillizos). Silla de coche. Silla para transportar niños dentro de los coches. Tienen que estar normalizadas según la legislación de cada país. Se fijan por medio del cinturón de seguridad y pueden disponerse de frente o de espaldas a la marcha según el modelo y la edad del bebé. Silla plegable. Silla generalmente de madera que se pliega ocupando muy poco espacio. Se utiliza para ocasiones especiales como celebraciones, ferias, eventos deportivos, desfiles, etc. Silla de tijera. Silla plegable con asiento y respaldo de tela y patas en aspa. Silla de oficina. Silla que se utiliza en las oficinas. Tiene asiento regulable en altura y respaldo reclinable para adaptarla a las características de cada persona.

Trona. Silla con repisa frontal que utilizan los niños para comer. Sillón mecedora. Silla típica de madera, con un borde curvado en la parte inferior que permite que se mueva adelante y atrás. Es muy común en las islas caribeñas y su uso común, además de ser para personas mayores de edad, se utiliza para mecer a los bebés. Impacto social El impacto que tuvo en la sociedad la invención de la silla fue muy importante ya que se convirtió en un instrumento para descansar de una forma cómoda y económica; es utilizada en todo el mundo por su practicidad y eficiencia. Repercusiones La silla ha tenido un largo proceso de evolución y no hay duda de que en un futuro cambie totalmente en su estructura; con la aplicación de la tecnología se podrán elaborar sillas más prácticas, eficientes y que ocupen un lugar muy reducido en el espacio; quizás tengan sensores para distintos tipos de pesos en las personas y evitar accidentes. Tomado de: http://puntadiamante.blogspot.com y http://www.scribd.com/doc/2537908/Analisis-deObjeto-Tecnico-La-Silla

199


MECEDORA DE BOSTON Por Frank Hegermeyer

Las mecedoras de Boston se han estado usando por más de cien años y todavía tienen gran aceptación, ya que se trata de sillas muy cómodas y bien diseñadas cuyo estilo sencillo y atractivo armoniza tanto con los muebles modernos como los de época. Esta silla ha sido simplificada a propósito en ciertos detalles, principalmente en lo que respecta a los rieles del asiento y del respaldo, los cuales tienen una redondez extrema en los muebles originales.

Las dimensiones que se dan en los dibujos corresponden al tamaño real de las piezas; pero las que aparecen en la vista de materiales son de sobremedida, a fin de dejar espacio para los cortes y ajustes. Note que se le proporciona al asiento el ancho requerido encolando tres piezas por los bordes y usando tres espigas en cada junta. 200

Al encolar las tablas, es importante disponer éstas de manera que se alterne una superficie de albura con otra de núcleo. Después de secarse la cola, cepille la pieza aun espesor uniforme de 28.5 mm., rebajándola por ambos lados. Proporciónele el ancho indicado y luego marque la ubicación de los agujeros para las espigas de las patas.

Figura 1.2 Arreglo para perforar agujeros de ángulo compuesto para las patas, en el asiento, lo cual ahorra mucho tiempo.

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO Ahora, note particularmente las inscripciones en la figura 1.2, así como las líneas de puntos llamadas líneas de diámetro máximo. Observe especialmente cómo estas líneas están situadas en ambos dibujos y note también que las abreviaturas I.D. e I.I. significan inclinación derecha e inclinación izquierda, respectivamente. Ahora observe el arreglo y verá cómo esto sirve para localizar y perforar los agujeros para las patas al ángulo correcto. Necesita usted una mesa auxiliar para perforar, la cual se corta de material de 1.9 cm. con un ancho de aproximadamente 20 cm. y un largo de 76,2 cm. Se marca una línea a lo largo del centro de la mesa a fin de que sirva para alinear las líneas de diámetro máximo. A continuación, asegure la mesa auxiliar a la mesa del taladro con abrazaderas, de manera que la línea de alineación quede directamente

debajo del centro de la broca. Para una inclinación izquierda, el extremo libre de la mesa auxiliar se extiende hacia la izquierda; para una inclinación derecha, hacia la derecha, mientras la mesa del taladro se inclina a 9 grados y a 18 grados hacia la derecha y la izquierda. Este método simplifica grandemente la perforación de los agujeros de ángulo compuesto. Al perforar, usted simplemente asegura el asiento de la silla a la mesa auxiliar, mediante abrazaderas, de manera que la línea de diámetro mayor quede directamente debajo del centro de la broca y alineada con la línea central de la mesa auxiliar. Proceda de manera igual para ubicar y perforar los agujeros de los postes de los brazos y de, las espigas. Note que estos agujeros se perforan de una superficie a otra, mientras que los agujeros para las patas sólo se perforan a una profundidad de 2.22 cm.

Figura 1.3 Perforaciones

201

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Perforación del respaldo Use el mismo procedimiento general para perforar los agujeros del respaldo, excepto que hay que disponer la mesa auxiliar para una inclinación delantera de 8 grados, clavando un listón al extremo trasero, como detalle inferior. Estos agujeros se perforan de una superficie a otra. El próximo paso consiste en cortar un rebajo en la parte superior del asiento, y en ajustar el borde redondo del asiento. Para formar el borde redondo, comience usted con una pieza de 5 cm. por lado y corte un rebajo en una esquina, como en la vista de extremo. Se coloca una tira de relleno de pino en el rebajo y se asegura con tornillos introducidos en la parte sobrante, un poco más allá del punto de corte, en cada extremo. Después de tornear la pieza para proporcionarle forma redonda y de cortarle el material sobrante en cada extremo, se quita la tira de relleno.

Figura 1.4 Arreglo para la perforación en el asiento de los agujeros para los postes y espogas del respaldo.

202

A continuación corta usted el riel del respaldo y los brazos, de acuerdo con los detalles A y H en la siguiente figura. El riel de respaldo, que es de madera dura, se corta en forma curva con un serrucho, y luego se perforan los agujeros para los postes y espigas, según se detalla. En cada brazo, perfore cuatro agujeros para los postes y espigas, y note especialmente cómo se forma una concavidad para el poste en el extremo pequeño de cada brazo.

Figura 1.5 Perforación de agujeros

igura 1.6. El asiento de la mecedora puede rebajarse con un raspador manual, usando una gubia ancha para los cortes más profundos.

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO nearlos. Finalmente, corte los soportes de material, de 1,90 centímetros de espesor. Arme una guía para doblar las espigas del respaldo. Coloque las espigas en un receptáculo y llene éste con agua hasta cubrirlas por completo. Déjelas allí la noche entera. Luego, haga que el agua hierva bien durante 15 ó 20 minutos. Quite las espigas del agua e inmediatamente coloque cada una de ellas en la guía. Es de suma importancia que las espigas estén completamente secas antes de proceder a quitarlas de la guía que se empleó para doblarlas.

Figura 1.7 El borde del asiento se fija en su sitio con clavijas y cola. Emplee tres abrazaderas para afianzar la pieza uniformemente.

Hechura de las patas Luego se tornean las patas, C y D, en piezas de 4,44 cm. por lado. Ranure un extremo de cada pata para dar cabida al soporte y fije una almohadilla de madera terciada, como en el detalle C, para el centro del torno. Después de esto, continúe torneando los postes y espigas de los brazos y del respaldo, partes I a N. Sólo hay que ahusar las espigas largas del respaldo, labor ésta que se puede hacer a mano en espigas de 15.8 mm. Todas las otras espigas deben tornearse en un torno. Necesitará usted un soporte inmóvil para evitar que los postes largos del respaldo se muevan al tor-

Figura 1.8 Montaje de prueba de patas

Figura 1.9 Montaje de prueba de brazos

203

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Haga un montaje de prueba, comenzando con las patas y travesaños. Disponga las piezas martillándolas con suavidad. Es necesario un montaje de prueba de los brazos, postes y espigas, para ver si hay inexactitudes antes de encolar.

Coloque los postes y espigas del respaldo en su lugar, e instale la tira sobre los extremos. Ubique la tira a la misma altura que el borde inferior del riel del respaldo en la silla terminada. A continuación, empleando un metro o una regla adecuada, podrá usted ajustar cada espiga de manera que sus curvas queden en la posición que les corresponde. Después de colocadas, trace marcas de registro en cada espiga y en el asiento, y también numere las espigas y los postes. Esto le permitirá colocarlas en su posición correcta al efectuar el armado final con cola en las juntas.

'JHVSB .POUBKF EF QSVFCB DPNQMFUP

Lijadura final Ahora, lije todas las piezas, excepto las piezas torneadas, las cuales se deben lijar mientras se encuentran en el torno. Redondee ligeramente todos los bordes expuestos y luego efectúe un montaje de prueba, comenzando con las patas y los travesaños y procediendo según se indica en las figuras anteriores. Para tener la certeza de colocar las espigas dobladas del respaldo en una posición correcta al efectuar el armado final, corte una tira de material de 9.5 mm., proporcionándole la misma curva que la del riel del respaldo, y perfore una serie de agujeros con una sobremedida ligera a través de la tira; dichos agujeros deben perforarse sobre los mismos centros que los agujeros del riel del respaldo. 204

Figura 1.11 Numeración de espigas

Ajustes Manuales Es muy probable que tenga usted que realizar ajustes manuales de las

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO piezas durante el armado de prueba, a fin de tener la certeza de que todas las piezas se ajustarán entre sí correctamente al efectuar el armado final. Note usted que los postes de los brazos, están ranurados para dar cabida a cuñas y que los brazos se fijan con espigas a los postes del respaldo, y note también que los soportes están fijados con pasadores a las patas.

Figura 1.13 Encolar y finalizar

Los balancines deben ajustar perfectamente en las ranuras, antes de fijarse en su sitio. Tal vez haya que rebajarlos algo.

Figura 1.12 Ajustes finales

Una vez dobladas, las espigas deben disponerse correctamente antes de encolarlas. Acto seguido, marque su posición. Aplique cola en los agujeros e introduzca las piezas con un martillo de cabeza blanda o con un mazo, como se ilustra en la siguiente figura. En esta operación, las piezas deben golpearse muy ligeramente con el martillo o el mazo, hasta, dejarlas debidamente dispuestas en su sitio.

Tomadode:http://www.portonartesano.com.ar/ foros-postp33149.html&sid=07f4c19a731844e 2e700b0478546cf71 Figura 1.14 Lista de materiales

205


1. MARCO REFERENCIAL Hemos encontrado la información referencial sobre empresas similares o iguales en Internet que fabrican sillas mecedoras y toda clase de muebles, adicionalmente hacen reparaciones in situ, en donde se encuentran los objetos a restaurar. Veamos algunos ejemplos de empresas competidoras en el mercado: La lista anterior de fabricantes, distribuidores y comercializadores de muebles nos permiten evaluar cuál es su área de influencia, canales de comercialización y distribución. Vemos que se concentran en la ciudad de Ibagué, capital del departamento del Tolima. Por lo tanto es una oportunidad el desarrollar en la ciudad de Honda este importante proyecto. La siguiente es la descripción de la ciudad de Honda (Tolima - Colombia): Con la llegada de los expedicionarios comandados por Gonzalo Jiménez de Quesada en Junio de 1539, en su recorrido fluvial a la confluencia del río Gualí con el Magdalena, descubrieron un poblado de numerosos bohíos habitados por indígenas. Con la fundación de San Sebastián de Mariquita por el capitán Francisco Nuñez Pedrozo en 1551, los indígenas del caserío de Honda, fueron encomendados a los notables de la empresa conquistadora como al fundador de Mariquita; es así como de poblado indígena 206

pasa a encomienda. La ruta por el río Magdalena se impone rápidamente como vía natural para el intercambio del altiplano con el resto de las regiones; por otra parte con el inicio de la explotación minera de la región de Mariquita, Honda se convirtió en el desembarcadero de esta ciudad. La articulación del puerto de Honda con la Villa de Mompox fue temprana considerándose este último como el puerto interno de la ciudad de Cartagena y por tanto, como centro a partir del cual se redistribuían las mercancías hacía el nuevo reino y la Provincia de Quito. Poco a poco Honda se convirtió en el otro centro de distribución, sede de milicias, mercaderes, y de señores dueños de las embarcaciones para la navegación por el río Magdalena, contando ya con una misión Franciscana. Para 1620, la Compañía de Jesús se estableció en el puerto y desde 1625 tuvo un reconocimiento eclesiástico al adjudicársele la parroquia a los Jesuitas. La articulación del puerto con Santafé, Ibagué, Cartago, Popayán y Quito, el puerto de Honda se convirtió en un centro importante de transbordo y redistribución, lo que generó algunas construcciones especializadas como bodegas, tiendas y hospedajes. Con todo el apogeo y su posición en el tráfico comercial, hizo que a petición de los notables del puerto se erigiera en VILLA, independiente administrativa y jurídicamente de la ciudad de Mariquita, recibiendo la aprobación de Felipe IV por REAL CEDULA del 4 de Marzo de 1643.

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO Durante el siglo XVII se localiza en la ciudad la orden religiosa de los Agustinos en los extramuros de la ciudad; por la misma época, se estableció la comunidad de Santo Domingo. Estos elementos religiosos, se reforzaron con la presencia de la Iglesia del Alto del Rosario y de la Parroquial, hoy del Carmen. La villa de San Bartolomé de Honda se consolidó por el comercio y como punto de cruce de caminos esenciales para la vida colonial durante el siglo XVII. Además de lo anterior, la comercialización del tabaco y el establecimiento en Honda en 1778 de la Administración de renta del mismo, se incrementa el intercambio comercial con las ciudades de la costa Atlántica y Antioquia así como las del alto Magdalena, convirtiéndose Ambalema como centro de acopio y el Puerto de Honda cumplió el papel de distribuidor, paralelamente se estableció el estanco de aguardiente.

la ciudad “Caracolí y Arrancaplumas”, Honda despega de su decadencia, convirtiéndose en el eje principal de la economía y comercio del país. Las dos márgenes del río Magdalena se unieron en 1889 mediante la construcción del puente de hierro por el señor Bernardo Navarro, produciendo una importancia apreciable para el uso comercial de la ciudad. Paralelo a lo anterior la emigración de extranjeros hacia la ciudad creando grandes empresas y compañías mineras y comerciales, trajo consigo la introducción de nuevas ideas en cuanto al funcionamiento y construcción de la ciudad, e impulsó la ejecución de elementos arquitectónicos especializados; como por ejemplo la Plaza de Mercado, Iniciada en 1917, declarada en la actualidad Monumento Nacional, como también lo son El puente Navarro, el Centro histórico de la ciudad y su área de influencia.

Desde 1775 existían en la ciudad tres (3) barrios: el de la Santa Iglesia o del Remolino; el del retiro y el del Alto del Rosario. Con el terremoto de 1805 que derribó la casi totalidad de sus construcciones, la apertura de nuevos caminos y rutas comerciales, las guerras de independencia; la ciudad no solo se arruina sino pierde su importancia comercial. Después de la catástrofe, la ciudad inicia un lento proceso de recuperación hasta la segunda mitad del siglo XIX; con la introducción de la navegación a vapor por río Magdalena en 1847 y posteriormente en 1883 con la construcción del ferrocarril que uniera los dos puertos periféricos de

Geografía: descripción física Honda está localizado sobre los siguientes límites: al norte con el Departamento de Caldas, al occidente con el municipio de Mariquita, al oriente con la margen izquierda del Río Magdalena (Departamento de Cundinamarca) y al sur con el municipio de Armero-Guayabal. La ciudad se halla flanqueada por diversas colinas y montañas de altura promedio como la Meseta de los Palacios o el Cerro Cacao que lo hace ver rodeado de montañas verdes, dándole ese ambiente de natural y fresco, en donde se puede divisar la totalidad de la ciu207

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ dad, su cabecera se encuentra sobre los 5° 12’ de latitud norte y los 74° 44’ de longitud al oeste de Greenwich. En Honda los raudales del Río Magdalena a 220 msnm presentan un desnivel de 69 metros. Se puede concluir que se trata todavía de un valle interandino estrecho, puesto que a esta altura no sobrepasa los 40 kilómetros de anchura. Presenta, sin embargo, diferentes características sobre cada una de sus bandas, siendo así que la izquierda es bastante regular, con una anchura promedio de 20 kilómetros; por su parte, la margen derecha se estrecha sensiblemente a partir de la desembocadura del río Seco, presentando numerosas digitaciones y colinas bajas que mueren a menos de 10 kilómetros del río. Los rápidos del Río Magdalena conocidos hoy con el nombre de Salto de Honda se llamaron antes Salto del Negro y Remolino de Honda, y el embarcadero para la costa era lo que se llamaba Caracolí frente a las Bodegas de Bogotá (Bodega de café). Ecología Puerto Fluvial del Río Magdalena, en cuyo salto se divide la cuenca alta y media, con una extensión total de 30.486.612 km2, pertenece a la formación ecológica de bosque seco tropical, con una precipitación promedio anual de 1771 mm. Distribuida en forma bimodal con dos periodos secos y dos periodos lluviosos. Presenta dos provincias climáticas como son: cálido semiárido en el sector oriental 208

y cálido semihúmedo en el resto del municipio. Presenta 2.070 horas de brillo solar, con una evaporación potencial de 1.693 mm. anuales y una humedad relativa de 74% . La zona urbana se encuentra rodeada de paisajes de clima cálido seco que fisiográficamente son determinadas como montañas y colinas erosionales en areniscas y arcillolitas como la mesa de los Palacios y la Cordillera Lumbí. Todos estos factores climáticos hacen que presente una variedad de fauna, en especial aves y vegetación natural de carácter protector con reducidos relictos boscosos. Economía Honda es un municipio básicamente urbano. Sólo tiene ocho veredas. Y al contrario de la mayoría de poblaciones tolimenses, su economía no depende de la agricultura. El movimiento comercial de “La Ciudad de los Puentes” integra al turismo, la pesca y la ganadería. Cuenta con capacidad hotelera, arquitectura colonial y sus diversos atractivos que hacen un ambiente propicio para disfrutar del mejor descanso. Su cercanía con otras poblaciones y ciudades, la amabilidad de sus gentes son otros factores que apoyan la industria turística. La pesca es el sustento de cientos de familias hondanas, en la época de subienda, la economía se reactiva. El estar ubicada en el centro del país, la hace una ciudad importante en el territorio Colombiano.

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO Vías de comunicación Terrestres: Actualmente se considera como la estrella vial de Colombia, con vías a Bogotá, Medellín (Autopista Bogotá - Medellín), a la costa, el Eje Cafetero e Ibagué que conduce al sur del país. Fluviales: Honda cuenta con el río nacional más importante de Colombia como lo es el Río Grande de la Magdalena, además desembocan en él, los Rios Gualí y por último como límite el rio Guarinó. Marco Conceptual. Muebles y sillas “Honda” Esta empresa diseña, fabrica y realiza el mantenimiento de toda clase de muebles para el hogar. El producto estrella es la silla mecedora, la cual se distribuye a los departamentos de Tolima, Caldas y Cundinamarca. La selección de las mejores materias primas para la fabricación de los muebles, aseguran la calidad de nuestros productos, entre ellas encontramos diferentes tipos de maderas tratadas, privilegiando el cedro, pegantes y pinturas, entre otros. Estamos ubicados en la ciudad de Honda - Tolima, en la cual se encuentran todo tipo de empresas turísticas, comerciales e industriales. También encontramos hogares residenciales y rurales de todos los estratos. Sector

al cual podemos le podemos ofrecer nuestros productos, para su recreación y descanso. En las regiones de clima cálido es tradicional encontrar sillas mecedoras en hogares y sitios públicos, ya que por los efectos del calor las personas buscan muebles especialmente diseñados para el descanso y la recreación. Las sillas se comercializan en ciudades de clima cálido, templado y frío de los tres departamentos descritos anteriormente. Como complemento a la fabricación y venta de muebles y sillas, también ofrecemos el mejor servicio de restauración de todo tipo de muebles, en los tiempos pactados con el cliente. Al igual que en los procesos de manufactura de muebles empleamos la mejores materias primas.

2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA En el sector de los fabricantes y comercializadores de muebles, pocos se especializan en sillas mecedoras. Existen importantes empresas, con reconocimiento a nivel local y nacional que se han especializado en la transformación de maderas, fabricación de muebles para el hogar y oficinas. Este producto por ser tradicional en el mercado puede tener una gran acogida, en las diferentes regiones donde se comercializará. 209


3. GASTOS PREOPERATIVOS DEL PROYECTO

Sur América Colombia Departamento del Tolima Microlocalización Honda Calle 34 N° 25 – 80

Muebles y sillas “Honda” contará con los siguientes gastos al iniciar el proyecto: DESCRIPCIÓN

VALOR TOTAL

PAPELERIA ASESORIA CONTABLE ARRIENDO (UN MES) 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL

10.000,00 700.000,00 500.000,00 1.210.000,00

Estos gastos se generan en el periodo de instalación del proyecto, dependiendo del tamaño del proyecto, duración, área de influencia y otros, de esa misma manera se comporta la cuantía de los gastos Preoperativos. Asesoría contable (constitución de la empresa). Papelería: elaboración de documentos, actas y facturas de ventas. Arriendo: de bodega oficina temporal por un mes.

4. TAMAÑO DE LA EMPRESA Microempresa - 6 empleados

5. UBICACIÓN DE LA EMPRESA Macrolocalización 210

Ubicación geográfica de Honda – Tolima

6. MISIÓN DE LA EMPRESA Muebles y Sillas “Honda” Misión: Crear, diseñar y producir una amplia gama de muebles con altos estándares de calidad, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Combinando la tecnología y los procesos de manufactura logramos excelentes acabados con exclusividad en cada uno de sus detalles.

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO

7. VISIÓN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA Muebles y Sillas “Honda” Visión: t t t t

Ser reconocidos como la más importante fábrica de muebles de alta calidad y diseño. Responder oportunamente a los requerimientos de nuestros clientes. Satisfacer las necesidades y gustos de nuestros clientes locales y nacionales. Innovar permanentemente en los procesos industriales y comerciales, potencializando el talento humano organizacional.

Objetivos corporativos: t Potencializar la creatividad y la iniciativa de nuestros trabajadores para obtener el éxito en la empresa. t Mantener la lealtad de nuestros clientes a través de la calidad de nuestros productos. t Obtener utilidades suficientes para el crecimiento de nuestra industria. t Ubicarnos en un lugar de predilección y excelencia en el mercado de los muebles, especialmente el de las sillas mecedoras. t Realizar nuestras actividades con integridad y profesionalismo.

8. VENTAJAS COMPARATIVAS Y COMPETITIVAS Muebles y Sillas “Honda” Ventajas comparativas – Empresa t "ERVJTJDJØOEFMPT.VFCMFTFOWBSJPTQVOUPTEFWFOUB t &OUSFHBPQPSUVOBEFMPTNVFCMFTBOVFTUSPTDMJFOUFT t "MUBUFDOPMPHÓBFJOOPWBDJØOEFMPTQSPDFTPTJOEVTUSJBMFT t $BOBMFTEFEJTUSJCVDJØONBZPSJTUBZBMEFUBM t 4FSWJDJPQPTUWFOUB Ventajas competitivas – Producto t 7BSJFEBEEFEJTF×PTBHVTUPEFMDMJFOUF t -BTJMMBNFDFEPSBFTVOBSUÓDVMPEJTF×BEPQBSBFMEFTDBOTPMBDPNPEJEBEEFOVFTUSPT clientes. t &TUÈFMBCPSBEPDPONBUFSJBTQSJNBTZNBUFSJBMFTDFSUJöDBEPT t %FTDVFOUPTQBSBFNQSFTBTEFEJDBEBTBMTFSWJDJPEFUSBOTQPSUF t 'ÈDJMEFJOTUBMBSFOTVWFIÓDVMP

211


9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES O DIAGRAMA DE GANTT Actividades que desarrollará la empresa de muebles y sillas “Honda” durante el periodo de constitución, puesta en marcha y fase inicial del periodo de operación. Acvidades Estudios generales de facbilidad Fuentes de infomación secundaria Fuentes de infomación primaria Instalación del proyecto Asesorias y consultorias Gastos preoperavos Operación y puesta en marcha Contratación de personal Pruebas tecnicas de producción Pilotajes de producción y mercadeo Ejecución del proyecto Estados financieros e indicadores

Instalación

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

10. BALANCE DE INSTALACIÓN Este estado financiero refleja los aportes de los socios de la empresa que corresponden a $40.000.000, el préstamo financiero otorgado es de $20.000.000, para un total de $60.000.000. De igual manera se refleja en qué se invirtieron los recursos obtenidos, entre activos corrientes, fijos y en los gastos Preoperativos, que también suman $60.000.000. NOMBRE DE LA EMPRESA:

MUEBLES Y SILLAS "HONDA"

0





16.640.000


212

0


20.000.000

1.210.000

GASTOS PREOPERATIVOS

ACTIVO FIJO TERRENOS COMPUTADORES - DEP ACUM. COMPUTADORES EDIFICIOS -DEP. ACUM. EDIFICIOS VEHICULOS - DEP ACUM. VEHICULOS MAQUINARIA Y EQUIPO - DEP ACUM. MAQ. Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES -DEP. ACUM. MUEBLES Y ENSERES

0 0


TOTAL PASIVO CORRIENTE

2.500.000 0 0 0 23.000.000 0 14.100.000 0 2.550.000 0


2.500.000

40.000.000 0 0


0 23.000.000

20.000.000 20.000.000


40.000.000 60.000.000

14.100.000 2.550.000 42.150.000 60.000.000

0

TOTAL DE CONTROL

Capítulo 2 Plan de marketing

1. CLIENTES

3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Hombres mujeres y niños que desean descansar en una silla cómoda que les permita refrescarse mediante movimientos de vaivén. El segmento de clientes permite cualquier edad, preferiblemente a estratos 3, 4, 5, 6 y 7, ya que sus ingresos les permiten adquirir este tipo de bienes. No privilegia factores políticos, culturales, raza o religión.

2. EL PUNTO DE VENTA Estará ubicado en la Calle 34 N° 25 – 80, en la ciudad de Honda - Tolima.

Proveedores Maderas Munar, Ferreterías Rincón, Insumos madereros El Tigre, transportes El Colibrí

Los muebles serán distribuidos en los diferentes municipios de los departamentos de Cundinamarca, Tolima y Caldas. Serán distribuidos en almacenes especializados en muebles para el hogar, y en algunos centros comerciales.

4. CADENA DE VALOR El proceso inicia con el suministro de maderas y otros insumos necesarios para la fabricación de muebles, especialmente sillas mecedoras en madera, las cuales serán distribuidas entre los diferentes almacenes especializados en muebles.

Muebles y sillas “Honda” Producción y comercialización de muebles y sillas mecedoras. Restauración de todo tipo de muebles.

Clientes y consumidores Hombres, mujeres y niños que buscan muebles cómodos para el descanso.

213


5. PROTOTIPO DEL PRODUC- 6. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD TO O SERVICIO Sillas mecedoras en madera de cedro, especialmente para el descanso y la comodidad de hombres, mujeres y niños.

Afiche alusivo a la empresa de Muebles y Sillas “Honda”

Muebles y Sillas “Honda” Comodidad y descanso para toda la FAMILIA

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Lo s mejores muebles en mad era, al alcanc e de to dos Calle 34 N° 25 – 8 0 Honda - Tolima continenta ldesc anso. com

7. COMPETENCIA EN EL MERCADO Competidores directos

5.1 Etiqueta Muebles y Sillas “Honda”

Pdm Mobiliario Carpinterías, Cocinas Integrales, Muebles de Madera, Muebles para el Hogar - Cl 24 # 2-23, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2632105 Amoblacol Reparación de Muebles de Madera - Cr 3 # 20-67, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2620230

Los mejores muebles en madera, al alcanc e de todos Calle 34 N° 25 – 80 Ho nda - Tolima

Esta etiqueta será colocada al respaldo de todos los muebles. Aparece descrito el nombre de la empresa, tipo de actividad y dirección. 214

Casa Márquez Carpinterías, Muebles de Madera - Cr 5 # 13-38, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2613812 Aristizábal Páez Ana María Muebles de Madera - Cr 5 # 14-73, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2639857

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO Diseño y Estilo Muebles de Madera - Cr 4 Estadio # 2968, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2665796 El Portal del Mueble Muebles de Madera - Av Guabinal 45 # 12, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2663197 Fabricación, Reparación Y Pintura Muebles de Madera - Cr 7 # 2-50, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 1000000 Ortiz Niyireth Muebles de Madera - Cr 1a Sur # 27-50 Barrio 12 de Octubre, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2660777 Pintumuebles Muebles de Madera - Av 1 # 26-79 San Pedro Alejandrino, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2643781 Sueños El Trébol Muebles de Madera - Av Guabinal # 27a54, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2648574 Taller del Sofá Muebles de Madera - Cr 4b # 31-50 Cádiz, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2641909 Tapicería Nariño Muebles de Madera - Cl 25 # 4a-41 Hipódromo, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 1000000 Az Mobilari Carpinterías, Ebanisterías, Muebles de Madera - Av 37 # 12-01 Gaitán, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2702835 Almacén Casa Pinares Muebles de Madera - Cr 5 # 13-30 El Cen-

tro, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2613832 Almacén Daro Botero Gómez Muebles de Madera - Cl 15 # 3-64, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2617249 Arte & Tapiz Muebles de Madera, Tapicerías - Cr 7 # 1764 Interlaken, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2637406 Arte y Diseño Montaño Muebles de Madera - Cr 4estadio # 31-15, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2645844 Ferreira Rodríguez Rubén Dario Muebles de Madera - Cr 5 # 31-86, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2647754 La Mansión Del Pino Muebles de Madera - Cr 4estadio # 30-39 La Francia, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2656191 Lineas y Diseños Daniela Muebles de Madera - Cr 4 # 31-01 La Francia, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2700272 Mueblería S.A. S. Muebles de Madera - Edif Fuente de Los Rosales Ii L-101, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 1000000 Creamuebles J.m. Reparación de Muebles de Madera - Cr 4estadio # 32-87 La Francia, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2704666 Ambientes Del Hogar Muebles de Madera - Manz B Casa 12 Los Mandarinos, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2751388 Cardozo Clara Inés 215

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Muebles de Madera - Cr 4 tamaná # 31a52 La Francia, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2704617

Moreno Carlos Muebles de Madera - Av 1 # 25-30, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2641360

Kassa Estilos Muebles de Madera - Cr 4estadio # 28-17 Apto 101 La Francia, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2703091

Tomado de: http://www.planetacolombia.com/buscar/ muebles+madera+ibague/pag2

El Portal Del Mueble Muebles de Madera, Muebles para el Hogar - Av Guabinal 45 # 12 Calarcá, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2663197

Fabricantes informales de muebles en diferentes materiales y diseños de las poblaciones que componen los tres departamentos donde se realizará la distribución y venta.

Filadelfia Casa Amobladora Ltda. Muebles de Madera, Muebles para el Hogar - Cr 5 # 36-50, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2702943 Muebles Rústicos Muebles de Madera, Muebles Rústicos Cr 4estadio # 31-51, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2652105 Casa y Estilos Deco Muebles de Madera, Muebles para el Hogar - Cr 4estadio # 29-92 Claret, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2669204 Almacén Marbel Muebles de Madera - Cl 14a # 2-34, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2631824 &M6OJWFSTPEFM.VFCMF Muebles de Madera - Cr 2 # 15-82, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2611509 Fabrimuebles Muebles de Madera - Av Guabinal 43 # 20, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2660854 Fadistol Muebles de Madera - Cr 1 # 13-46 Of 5 Centro, Tolima, Ibagué - Teléfono: (57) (8) 2680275 216

Competidores indirectos

8. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO Método descriptivo utilizado para establecer la demanda potencial (Véase tabla en página siguiente).

9. TAMAÑO DE LA MUESTRA Otra forma de calcular cuál es la demanda estimada para un producto en el mercado, es por medio de los métodos estadísticos; para ilustrar un ejemplo utilizaremos el muestreo aleatorio simple por medio de encuestas a un grupo poblacional de (900.000 personas), con un margen de error de estimación del 5% y una desviación estándar de 0.5.

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO Descripción

Población

Probabilidad de uso


Tolima Caldas Cundinamarca

1.300.000 1.000.000 2.300.000

Niños menores de 5 años

1.200.000

No

Por su edad no es recomendable, ya que pueden sufrir accidentes.

Adultos mayores de 60 años, con problemas de salud.

400.000

No

Por su estado de salud, no es aconsejable.

Otras personas con dificultades de movilidad

300.000

No

Personas discapacitadas

No interesados

800.000

No

No gustan de sillas mecedoras

Total habitantes de los tres departamentos 4.600.000

Demanda aparente

1.900.000

Si


Adquieren sus muebles en la competencia

1.000.000

No

Clientes que compran otras marcas, o su poder adquisitivo les permite comprar productos importados.

900.000

Si

Clientes que les gustan las sillas mecedoras, además poseen capacidad de compra.


WŽďůĂĐŝſŶ/ŶĮŶŝƚĂ M = Población total (900.000 personas) ;%FTWJBDJØOFTUÈOEBSoJOUFSWBMP de confianza del 95% E = Margen de Error del 8% P = Hipótesis de la proporción de la población con características distintivas de opción de compra 50% Q = 1- P N = Tamaño de la muestra / ;2(P*Q))/E2 N = ((1.96)2 (0.5)(0.5))/(0.08)2 N = ((3.8416)(0.5)(0.5))/(0.0064) N = 0.9604/0.0064 N = 150.06 N = Total de encuestas a realizar 150

Para nuestro caso encuestaremos a 150 personas de los tres departamentos, Caldas, Tolima y Cundinamarca.

10. LA ENCUESTA Muebles y Sillas “Honda” Estamos interesados en conocer su opinión sobre el uso de sillas mecedoras en los hogares. 1. ¿Le gustaría tener en su casa una silla mecedora? Si _______ No ______ 2. ¿Cree que una silla mecedora le proporciona descanso y comodidad? Si ______ No______ 3. ¿Por lo general cuánto tiempo descansa usted en una silla mecedora? Una vez al día ______ Dos veces a la semana______ Cuatro veces al mes_______ 4. ¿Le gustaría que las sillas mecedoras tengan varios diseños y colores? Si ______ No______ Marque una opción: Diseños______ Colores______

217

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ 5. ¿Qué tipo de madera prefiere en la fabricación de una silla mecedora? Escoja sus opciones: Cedro____Guayacán____Roble____ Pino______ Otra ¿cuál? _________________ 6. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una silla mecedora? $200.000___$300.000___$400.000 ____ 7. ¿En dónde le gustaría comprar su silla mecedora? Escoja su opción: Almacén de Muebles_____ Almacenes de Cadena_____ Planta de Producción______ Catálogo_____Bodegas de Muebles_____Internet______ Otra ¿cuál? __________________

Al 13% no le gustaría, pero al 87% si le parece atractivo tener una silla mecedora en la casa. 2. ¿Cree que una silla mecedora le proporciona descanso y comodidad? Si 122 No 28

"HSBEFDFNPT FM UJFNQP EFTUJOBEP QBSB SFTponder nuestra encuesta.

11. TABULACIÓN DE LA ENCUESTA Muebles y Sillas “Honda”

Al 19% no le parece, pero el 81% cree que sí proporciona descanso y comodidad. 3. ¿Por lo general cuánto tiempo descansa usted en una silla mecedora? Una vez al día 105 Dos veces a la semana 27 cuatro veces al mes 18

Resultados obtenidos de una muestra de 150 personas encuestadas, que pertenecen al target de personas que gustan de muebles y sillas para el hogar. 1. ¿Le gustaría tener en su casa una silla mecedora? Sí 130 No 20

El 70% descansa una vez al día en una silla mecedora, el 18% descansa dos veces a la semana, y el 12% descansa en promedio cuatro veces al mes. 4. ¿Le gustaría que las sillas mecedoras tengan varios diseños y colores? Si 144 No 6 Marque una opción: Diseños 135 Colores 15

218


Al 98% de los encuestados les gusta que las sillas mecedoras tengan varios diseños y colores. El 45% de ellos prefieren la variedad en los diseños y el 5% variedad en colores. Sólo el 2% prefieren las sillas clásicas. 5. ¿Qué tipo de madera prefiere en la fabricación de una silla mecedora? Escoja sus opciones: Cedro 81 Guayacán 22 Roble 35 Pino 12 Otra ¿cuál? _________________

El 60% de los encuestados Pagarían por una silla mecedora hasta $300.000, el 30% estaría dispuesto a pagar hasta $200.0000, y sólo el 10% pagaría por una silla mecedora hasta $400.000. 7. ¿En dónde le gustaría comprar su silla mecedora? Escoja su opción: Almacén de Muebles 82 Almacenes de Cadena 25 Planta de Producción 13 Catálogo 16 Bodegas de Muebles 8 Internet 5 Otra 1 ¿cuál? Ambulantes

El 54% de los encuestados prefieren las sillas en cedro, el 23% en roble, el 15% en guayacán y el 8% en pino. 6. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una silla mecedora? $200.000 45 $300.000 90 $400.000 15

Podemos analizar, mediante este sistema, las preferencias de las personas que están en capacidad de comprar sillas mecedoras, precios, modelos, sitio de compra, maderas y otras particularidades. 219


12. PRESUPUESTO DE

Ventas anuales: 960 unidades (doce meses al año), para el primer año. Para los años siguientes incrementan las ventas en un 5%, en cada periodo.

VENTAS Para el primer año se realiza el cálculo del número de sillas mecedoras a vender, teniendo en cuenta las unidades diarias, semanales, mensuales y anuales de la siguiente manera:

El porcentaje de utilidad que desean los socios de la empresa de muebles y sillas “Honda”, es del 30%, sobre el cual se debe contemplar el porcentaje de de impuesto de renta. Adicionalmente el porcentaje de incremento en los costos y gastos del proyecto se proyectó en el 5% para cada periodo de operación, es decir para cinco años.

Ventas diarias: 4 unidades Ventas semanales: 20 unidades (cinco días a la semana) Ventas mensuales: 80 unidades (cuatro semanas al mes)

PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES

DESCRIPCIÓN

2011 AÑO1


AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

TOTAL

960

1008

1058

1111

1167

5.305

960 255.583 245.359.597

1.008 265.053 267.173.743

1.058 265.265 280.756.596

1.111 264.238 293.653.134

1.167 265.017 309.245.014

1.396.188.084

5.305

13. PRECIO Cálculo del precio de venta por unidades y por periodos, durante los cinco años del proyecto. Para el primer año cada silla cuesta $ 255.583.00 FORMULA PARA EL CALCULO DEL PRECIO DE VENTA PRECIO DE VENTA

COSTOS TOTALES - (COSTOS TOTALES * IMPUESTOS)

=

1 - (( % UTILIDAD DESEADO) - (IMPUESTOS))

1

0,30

0,40 0,31

245.615.179,72

AÑO 1

=

97.017.995,99

PRECIO POTENCIAL DE VENTA =>

255.582,91

AÑO 2

=

105.533.628,55

267.173.743,17


265.053,32

AÑO 3

=

0,40 110.794.075,64

280.491.330,73


265.265,11

AÑO 4

=

0,40 116.201.736,19

294.181.610,61


264.238,14

AÑO 5

=

0,40 122.047.098,69

308.979.996,69


265.017,33

0,40

0,40

220

( M. P. + M. O. D. + C. I. F. )

=

Capítulo 3 Distribución de planta

1. INSTALACIONES Y EQUIPO Plano del primer piso de la empresa de Muebles y Sillas “Honda”:

Álmacén de materia prima

Área de diseño y corte Área de ensamblado Baños

Restaurante Empleados

Área de producto terminado

Área de acabados

Área de lijado y pintura

Estructura de la planta de producción de la empresa productora de Muebles y Sillas “Honda” 221


2. CAPACIDAD INSTALADA VEH I CULOS

A continuación detallamos las máquinas y equipos, muebles y enseres, vehículos, computadores y equipos de oficina necesarios para desarrollar las actividades de la empresa productora de muebles y sillas “Honda”. Cuadro consolidado de la capacidad instalada DESCRIPCIÓN

3. EQUIPOS

DE OFICINA,

BLES Y ENSERES, VEHÍCULOS Y COMPUTADORES A continuación detallamos la cantidad y el costo de los activos fijos y de operación del proyecto de muebles y sillas “Honda”. DESCRIPCIÓN COMPUTADOR (1) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL

222

MAQUINAS Y EQUIPOS

2.500.000,00 23.000.000,00 14.100.000,00 2.550.000,00 42.150.000,00

MÁQUINAS Y EQUIPOS, MUE -

EQUIPOS DE CÓMPUTO

0 0 0 TOTAL

VALOR

EQUIPOS DE COMPUTO EDIFICIO O PLANTA VEHICULOS MAQUINARIA Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES TERRENOS TOTAL

VALOR 2.500.000 2.500.000


DESCRIP CIÓN SIERRA CEPILLO ELEC. SIERRA CIRCULAR TALADRO (2) BANCO TRABAJO (2) LIJADORA COMPRESOR PINTURA VARIOS 0 0 TOTAL

MUEBLES Y EQ. DE OF ICINA

DESCRIPCIÓN ESCRITORIOS SILLAS ARCH I VADORES MESA DE JUNTAS 0 0 0 0 0 0 TOTAL

VALOR 20 .3 23 .000.000

VALOR 6.000.000 500.000 2.000.000 900.000 800.000 1.000.000 1.500.000 1.400.000 14.100.000

VALOR 51 .0 60. 30. 105 . 2.55 0.000

Capítulo 4 Producción Muebles y Sillas “Honda” A continuación detallamos los insumos necesarios para la elaboración de una silla mecedora, la cual tiene las siguientes características:

Silla tipo:

Mecedora

Capacidad: Tipo:

1 persona promedio 80 kilos Madera (Cedro – Nogal – Roble)

Insumos:

Pegante para madera

Pintura:

Laca

Modelo: De acuerdo con los requerimientos del cliente.

Diagrama del proceso de producción de una silla mecedora

SILLA MECEDORA DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Recepción de la madera e insumos selección de la madera a trabajar Envío de la madera a la zona de corte Trazado del corte en la madera Corte de la madera Envío de la madera a la zona de ensamble Ensamblado de la madera Envío a la zona de acabado y pintura Pintar la silla Secado de la pintura y revisión general Acabados finales Envío al almacén de producto terminado Almacenamiento temporal

x x x x x x x x x x x x x

223

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Requerimientos de materia prima Cantidad de materia prima necesaria para la fabricación de las sillas mecedoras. DESCRIPCIÓN MADERA - CEDRO PEGANTE PUNTILLAS 0 0 0 0 0 0 0

UNIDAD MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

CANT./UNIDAD

COSTO UNITARIO 8 200 15 0 0 0 0 0 0 0

11.666 60 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

AÑO1

AÑO2

58.330 6.000 20 0 0 0 0 0 0 0 64.350

AÑO3

23.332 1.800 40 0 0 0 0 0 0 0 25.172

AÑO4

11.666 4.200 10 0 0 0 0 0 0 0 15.876

AÑO5

46.664 4.800 30 0 0 0 0 0 0 0 51.494

34.998 9.000 20 0 0 0 0 0 0 0 44.018

Compras de materia prima Compra de materias primas e insumos para cada periodo del proyecto durante los cinco años de operación. (Véase en página siguiente). Inventarios Inventario de productos terminados durante los 5 años de operación. AÑO1

DESCRIPCIÓN

AÑO1 VALOR ANUAL

DESCRIPCIÓN


-


TOTAL

-

TOTAL

AÑO2


TOTAL


TOTAL

145.410,67


TOTAL

150.647,01


TOTAL

224


TOTAL

VALOR ANUAL 1,00 150.647,01

150.647,01


TOTAL


-

AÑO4 VALOR ANUAL -

-

AÑO5

DESCRIPCIÓN

145.410,67

AÑO3 VALOR ANUAL 150.647,01 -

AÑO4

DESCRIPCIÓN

1,00 145.410,67


AÑO3

DESCRIPCIÓN

VALOR ANUAL


TOTAL

VALOR ANUAL 2,00 150.448,78

300.897,57


300.897,57


TOTAL

VALOR ANUAL 1,00 150.492,36

150.492,36

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO NOMBRE DE LA EMPRESA:


COMPRA DE MATERIAS PRIMAS

2011

AÑO1 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA


COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

7.693 192.300 14.615 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

89.746.538,00 11.538.000,00 1.461,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 101.285.999,50

AÑO2 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA


COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

8.061 201.530 15.320 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

98.741.607,30 12.696.390,00 1.608,60 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 111.439.605,90

AÑO3 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA


COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

8.458 211.520 15.561 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

103.607.029,26 13.325.760,00 1.633,91 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 116.934.423,17

AÑO4 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA


COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

8.910 222.674 16.900 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

109.135.873,31 14.028.462,00 1.774,48 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 123.166.109,79

AÑO5 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA

MADERA - CEDRO PEGANTE PUNTILLAS 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL

COSTO

MTS GRS UND 0 0 0 0 0 0 0

11.666,00 60,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

9.326 233.247 17.388 0 0 0 0 0 0 0

VALOR TOTAL

114.238.049,74 14.694.573,60 1.825,77 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 128.934.449,11

225

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Inventario de materias primas durante los 5 años de operación MADERA - CEDRO AÑO1

PEGANTE AÑO1

PUNTILLAS AÑO1


VALOR ANUAL 5,00 11.666,00 58.330,00

DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 100,00 COSTO 60,00 TOTAL 6.000,00

DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 200,00 0,10 COSTO TOTAL 20,00


VALOR ANUAL 2,00 11.666,00 23.332,00




VALOR ANUAL 1,00 11.666,00 11.666,00

AÑO3 DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL 70,00 INVENTARIO FINAL COSTO 60,00 TOTAL 4.200,00



VALOR ANUAL 4,00 11.666,00 46.664,00



AÑO5

AÑO5

AÑO5


TOTAL

VALOR ANUAL 3,00 11.666,00

34.998,00





200,00 0,10

TOTAL

20,00

TOTAL

150,00 60,00

9.000,00

Detalle del inventario de materias primas por cada periodo y el costo de cada uno de ellos.

1. MANO DE OBRA DIRECTA Costo de la nómina de los operarios que fabrican las sillas mecedoras, discriminado por sueldo, prestaciones sociales y subsidio de transporte (en los casos que se requiera), expresados en forma anual.

226

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO DESCRIPCIÓN EBANISTA AUXILIAR DE CARPINTERIA 0 0 0 TOTAL

SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

8.400.000,0 0 7.200.000,0 0 15.600.000,00

SUBS. TRANSP.

4.368.000,0 0 3.744.000,0 0 8.112.000,00

VALOR TOTAL

738.000,0 0 738.000,0 0 1.476.000,00

13.506.000,0 0 11.682.000,0 0 25.188.000,00

AÑO2


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

8.400.000,0 0 7.200.000,0 0 15.600.000,00

SUBS. TRANSP.

4.368.000,0 0 3.744.000,0 0 8.112.000,00

VALOR TOTAL

738.000,0 0 738.000,0 0 1.476.000,00

14.181.300,0 0 12.266.100,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 26.447.400,00

AÑO3


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

8.400.000,0 0 7.200.000,0 0 15.600.000,00

SUBS. TRANSP.

4.368.000,0 0 3.744.000,0 0 8.112.000,00

VALOR TOTAL

738.000,0 0 738.000,0 0 1.476.000,00

14.890.365,0 0 12.879.405,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 27.769.770,00

AÑO4


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

8.400.000,0 0 7.200.000,0 0 15.600.000,00

SUBS. TRANSP.

4.368.000,0 0 3.744.000,0 0 8.112.000,00

VALOR TOTAL

738.000,0 0 738.000,0 0 1.476.000,00

15.634.883,2 5 13.523.375,2 5 0,0 0 0,0 0 0,0 0 29.158.258,50

AÑO5


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

8.400.000,0 0 7.200.000,0 0 15.600.000,00

SUBS. TRANSP.

4.368.000,0 0 3.744.000,0 0 8.112.000,00

VALOR TOTAL

738.000,0 0 738.000,0 0 1.476.000,00

16.416.627,4 1 14.199.544,0 1 0,0 0 0,0 0 0,0 0 30.616.171,43

2. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Detalle de los costos indirectos necesarios, para el proceso de producción de sillas mecedoras. Se involucran los costos prorrateados de toda la operación organizacional. El valor total se ha dividido entre los costos indirectos de fabricación, gastos administrativos y gastos de ventas, en la siguiente tabla solo aparecen los CIF. DESCRIPCIÓN AGUA (70%) ENERGIA ELECTRICA (80%) ARRIENDO (60%) ASEADORA (40%) TELEFONO (10%) PAPELERIA VARIOS 0 0 DEPRECIACIONES 0 0 TOTAL

AÑO1

840.000,0 0 1.920.000,0 0 3.600.000,0 0 4.320.000,0 0 240.000,0 0 600.000,0 0 400.000,0 0 1.410.000,0 0 13.330.000,00

AÑO2

882.000,0 0 2.016.000,0 0 3.780.000,0 0 4.536.000,0 0 252.000,0 0 630.000,0 0 420.000,0 0 1.410.000,0 0 13.926.000,00

AÑO3

926.100,00 2.116.800,00 3.969.000,00 4.762.800,00 264.600,00 661.500,00 441.000,00 1.410.000,00 14.551.800,00

AÑO4

972.405,0 0 2.222.640,0 0 4.167.450,0 0 5.000.940,0 0 277.830,0 0 694.575,0 0 463.050,0 0 1.410.000,0 0 15.208.890,00

AÑO5

1.021.025,2 5 2.333.772,0 0 4.375.822,5 0 5.250.987,0 0 291.721,5 0 729.303,7 5 486.202,5 0 1.410.000,0 0 15.898.834,50

227


3. COSTO DE VENTAS Composición del costo de ventas del proceso de producción de sillas mecedoras “Honda”, se detalla el costo unitario, costo variable y costo fijo por cada silla. DESCRIPCIÓN + + + + = + =


AÑO1

0,00 101.285.999,50 25.188.000,00 13.330.000,00 64.350,00 139.739.649,50 145.410,67 139.594.238,83

AÑO2

AÑO3

AÑO4

64.350,00 25.172,00 15.876,00 111.439.605,90 116.934.423,17 123.166.109,79 26.447.400,00 27.769.770,00 29.158.258,50 13.926.000,00 14.551.800,00 15.208.890,00 25.172,00 15.876,00 51.494,00 151.852.183,90 159.265.289,17 167.497.640,29 145.410,67 150.647,01 150.647,01 300.897,57 151.846.947,56 159.415.936,17 167.196.742,72

AÑO5

51.494,00 128.934.449,11 30.616.171,43 15.898.834,50 44.018,00 175.456.931,03 300.897,57 150.492,36 175.607.336,25

COSTO UNITARIO POR PRODUCTO O SERVICIO

145.410,67

150.647,01

150.619,72

150.448,78

150.492,36

COSTO VARIABLE UNITARIO PRODUCTO O SERVICIO

131.539,70

136.831,53

136.857,85

136.787,94

136.855,66

COSTO FIJO UNITARIO POR PRODUCTO O SERVICIO

13.870,97

13.815,48

13.761,87

13.660,84

13.636,70

228

Capítulo 5 Estructura organizacional

1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uno de los objetivos principales de la administración es el estudio de las organizaciones. Por ello es necesario que las personas que pertenecen a una organización, interactúen con el fin de lograr los objetivos propuestos. Cada integrante ocupa un rol especí-

fico, que le permite desempeñar una serie de actividades, funciones y atribuciones, para cumplir con su trabajo, ocupando un cargo y una posición incluida en el organigrama. El siguiente gráfico muestra la estructura jerárquica de la empresa de muebles y sillas “Honda”.

2. ORGANIGRAMA Muebles y Sillas “Honda” GERENTE GENERAL Secretaria

Ventas

Producción Servicios generales

229


3. RECLUTAMIENTO El personal que laborará en la empresa de muebles y sillas “Honda”, será seleccionado de diferentes fuentes:

Una vez se reclute el personal necesario se realizarán pruebas psicotécnicas y de conocimientos específicos. Para los cargos administrativos se realizaran entrevistas de selección.

t &NQSFTBTEFTFMFDDJØOEFQFSTPOBM t 3FDPNFOEBDJPOFT QFSTPOBMFT EF ONTRATACIÓN amigos y familiares t "WJTPTFONFEJPTQVCMJDJUBSJPT Todos los trabajadores contarán con las prestaciones legales y requisitos de ley. Una vez se surta el proceso de ELECCIÓN DE PERSONAL contratación, se desarrollarán talleres de capacitación específica para cada cargo.

5. C

4. S

6. DESCRIPCIÓN DE CARGOS Modelo del manual de funciones del gerente de la empresa de Muebles y Sillas “Honda” Muebles y sillas “Honda” Nombre del cargo: Gerente General Jefe Inmediato: Presidente – Dueño de la Compañía Departamento: Gerencia General Reporta a: Presidente Supervisa a: Jefes de Área y de Sección Funciones principales: t &WBMÞBZTVQFSWJTBFMHSBEPEFBWBODFEFMBTUBSFBTBTJHOBEBTBMPTKFGFTEF área y de departamento de la empresa. t 3FWJTBMPTTBMEPTEJBSJPTEFDBKB DPOFMöOEFNBOUFOFSMBMJRVJEF[ t "OBMJ[BZQSFTFOUBMPTFTUBEPTöOBODJFSPTBDUVBMJ[BEPTBMBKVOUBEFTPDJPT t "VUPSJ[BMBDPOUSBUBDJØOPMJRVJEBDJØOEFMDPOUSBUPEFUSBCBKPEFMPTFNpleados de la empresa. t 3FBMJ[BQFSJØEJDBNFOUFMPTDPNJUÏTEFHFSFODJBQBSBWFSJöDBSFMHSBEPEF dificultad y de avance de los objetivos propuestos en cada periodo. t $POUSPMBZFKFDVUBFMQSFTVQVFTUPEFMBFNQSFTB t "VUPSJ[BMBTØSEFOFTEFDPNQSBEFMÈSFBEFQSPEVDDJØO t &WBMÞBFMOJWFMEFTBUJTGBDDJØORVFSFHJTUSBOMPTDMJFOUFT DPOFMEFQBSUBNFOto de ventas y mercadeo. t 1SFTFOUBJOGPSNFTQFSJØEJDPTBMQSFTJEFOUF Continua...

230

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO Viene... Requisitos: Profesional en Administración o Ingeniería Industrial. Experiencia laboral: dos años de experiencia en cargos similares Facilidades para desarrollar actividades de Mercadeo Desarrollo, ejecución y administración de proyectos. Edad máxima: 50 años.

Muebles y sillas “Honda” Nombre del cargo: Secretaria ejecutiva Jefe Inmediato: Presidente – Gerente Departamento: Gerencia General Reporta a: Gerente Supervisa a: Servicios generales Funciones principales: t 3FTQPOTBCMFEFSFDJCJS SFHJTUSBSZEJTUSJCVJSMBDPSSFTQPOEFODJBEFMBFNQSFsa. t Emisión de correspondencia bajo numeración correlativa y codificada, de acuerdo con el departamento que le ordene y su remisión inmediata. t Mantenimiento de archivos de contratos suscritos por la empresa con terceros. t Atención diaria de las agendas de la gerencia. t Atención a las entrevistas personales. t Recepción de mensajes telefónicos de gerencia. t Control de la caja menor, de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos para tal función. t Cumplir y hacer cumplir las políticas, normas y procedimientos de la empresa. t Mantener actualizados archivos físicos y en bases de datos, sobre las facturas generadas y facturas anuladas, clasificándolas ordenadamente por tipo de transacción y número correlativo. t Elaborar y presentar periódicamente y a solicitud de las instancias superiores, los reportes adecuados sobre las facturas generadas y en qué estado se encuentran. Requisitos: Secretaria ejecutiva Excelente calidad humana Título académico Tres años de experiencia Edad máxima: 40 años.

231

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Muebles y sillas “Honda” Nombre del cargo: Director de ventas Jefe Inmediato: Gerente Departamento: Ventas Reporta a: Gerente Supervisa a: Asesores comerciales Funciones principales: t t t t t t

Vender los productos de la empresa. Brindar información de los descuentos y promociones de los productos. Dar a conocer los productos que ofrece la empresa. Brindar un servicio eficiente al cliente. Prestar atención a las operaciones de los clientes Informar al gerente o a quien corresponda, sobre las estrategias proyectadas de ventas y mercadeo t Participar en las reuniones de cierre de ventas y de comité de planeación. t Llevar al día los registros requeridos para el control de las ventas y de las cuentas por cobrar. t Promoción, venta y mercadeo de los productos elaborados por la empresa. Requisitos: Profesional en ventas Excelente calidad humana Tres años de experiencia Trabajo en equipo Edad máxima: 40 años.

Muebles y sillas “Honda” Nombre del cargo: Operario Jefe Inmediato: Gerente Departamento: Producción Reporta a: Gerente Supervisa a: Ninguno Funciones principales: t t t t t

Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato. Responder por los equipos y herramientas asignadas a su cargo. Velar por el orden y aseo de su lugar de trabajo. Llevar al día los registros del control de la producción. Otras funciones a realizar: recepcióny compra de materias primas, bodegajes y almacenamiento de las materias primas y de productos terminados. t Otras funciones asignadas por el jefe inmediato. Requisitos: Bachiller Técnico o tecnólogo Un año de experiencia Edad máxima: 40 años.

232

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO Muebles y sillas “Honda” Nombre del cargo: Servicios generales Jefe Inmediato: Secretaria general Departamento: Gerencia y producción Reporta a: Secretaria general Supervisa a: Ninguno Funciones principales: t Realiza la limpieza de oficinas, laboratorios, pasillos, baños y otras áreas. t Limpiar paredes, puertas, vidrios, ventanales, escritorios, mesones, muebles y accesorios de producción y oficinas. t Suministra y coloca en sus respectivos lugares: toallas, jabón, papel sanitario, desodorantes y otros. t Diligencia los reportes de las tareas asignadas. t Mantiene limpio y en orden equipos y sitio de trabajo. t Cumple con las normas y procedimientos de seguridad integral establecidos por la organización. t Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato. t Responder por los equipos y herramientas asignadas a su cargo. Requisitos: Bachiller Dos años de experiencia Edad máxima: 40 años.

7. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Estructura de los gastos administrativos de la empresa de muebles y sillas “Honda”, para cinco años de operación. DESCRIPCIÓN AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (10%) ASEADORA (30%) TELEFONO (40%) PAPELERIA SALARIO GERENTE SALARIO SECRETARIA VARIOS 0 DEPRECIACIONES GASTOS PREOPERATIVOS TOTAL

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

180.000,00 240.000,00 600.000,00 3.240.000,00 960.000,00 1.200.000,00 24.000.000,00 12.000.000,00 500.000,00 1.343.333,33 242.000,00 44.505.333,33

189.000,0 0 252.000,0 0 630.000,0 0 3.402.000,0 0 1.008.000,0 0 1.260.000,0 0 25.200.000,0 0 12.600.000,0 0 525.000,0 0 1.343.333,3 3 242.000,0 0 46.651.333,33

198.450,0 0 264.600,0 0 661.500,0 0 3.572.100,0 0 1.058.400,0 0 1.323.000,0 0 26.460.000,0 0 13.230.000,0 0 551.250,0 0 1.343.333,3 3 242.000,0 0 48.904.633,33

208.372,50 277.830,00 694.575,00 3.750.705,00 1.111.320,00 1.389.150,00 27.783.000,00 13.891.500,00 578.812,50 510.000,00 242.000,00 50.437.265,00

218.791,1 3 291.721,5 0 729.303,7 5 3.938.240,2 5 1.166.886,0 0 1.458.607,5 0 29.172.150,0 0 14.586.075,0 0 607.753,1 3 510.000,0 0 242.000,0 0 52.921.528,25

8. GASTOS DE VENTAS Estructura de los gastos de mercadeo y ventas de la empresa de muebles y sillas “Honda”, para cinco años de operación. 233

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ DESCRIPCIÓN AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (30%) ASEADORA (30%) TELEFONO (50%) PAPELERIA ASESOR COMERCIAL VARIOS 0 0 DEPRECIACIONES 0 TOTAL

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

180.000,0 0 240.000,0 0 1.800.000,0 0 3.240.000,0 0 1.200.000,0 0 1.200.000,0 0 11.400.000,0 0 500.000,0 0 4.600.000,0 0 24.360.000,00

189.000,00 252.000,00 1.890.000,00 3.402.000,00 1.260.000,00 1.260.000,00 11.970.000,00 525.000,00 4.600.000,00 25.348.000,00

198.450,0 0 264.600,0 0 1.984.500,0 0 3.572.100,0 0 1.323.000,0 0 1.323.000,0 0 12.568.500,0 0 551.250,0 0 4.600.000,0 0 26.385.400,00

208.372,50 277.830,00 2.083.725,00 3.750.705,00 1.389.150,00 1.389.150,00 13.196.925,00 578.812,50 4.600.000,00 27.474.670,00

218.791,13 291.721,50 2.187.911,25 3.938.240,25 1.458.607,50 1.458.607,50 13.856.771,25 607.753,13 4.600.000,00 28.618.403,50

Los gastos de Administración y Ventas no pertenecen al costo de ventas, son necesarios para el proceso operacional de la empresa, es decir para el funcionamiento general de la fábrica de muebles y sillas “Honda”.

234

Capítulo 6 Estructura financiera

1. ESTADOS FINANCIEROS Los tres estados financieros básicos que analizaremos de la empresa de muebles y sillas “Honda” son: el estado de resultados, el balance general y el flujo de efectivo, los cuales se generaron desde el periodo de instalación hasta el periodo de operación. DESCRIPCIÓN = = + =

=


2. ESTADO DE RESULTADOS O DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

(G&P) Resultado de las operaciones realizadas por la empresa de muebles y sillas “Honda” durante los cinco años de operación.

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

245.359.596,81 139.594.238,83 105.765.357,97 44.505.333,33 24.360.000,00 36.900.024,64 898.772,61 36.001.252,03 10.980.381,87 25.020.870,16

267.173.743,17 151.846.947,56 115.326.795,61 46.651.333,33 25.348.000,00 43.327.462,28 700.877,72 42.626.584,56 13.001.108,29 29.625.476,27

280.756.595,85 159.415.936,17 121.340.659,67 48.904.633,33 26.385.400,00 46.050.626,34 502.982,84 45.547.643,51 13.892.031,27 31.655.612,24

293.653.134,32 167.196.742,72 126.456.391,60 50.437.265,00 27.474.670,00 48.544.456,60 305.087,95 48.239.368,65 14.713.007,44 33.526.361,21

309.245.014,02 175.607.336,25 133.637.677,77 52.921.528,25 28.618.403,50 52.097.746,02 107.193,06 51.990.552,96 15.857.118,65 36.133.434,31

3. FLUJO DE EFECTIVO O FLUJO DE CAJA Comportamiento del efectivo durante los cinco años de operación de la empresa productora de muebles y sillas, evolución de la liquidez durante dicho periodo.

235

SALDO INICIAL VENTAS REC. CARTERA DEL MES ANT. INGRESOS NO OPERACIONALES TOTAL IN GRESOS EGRESOS COMPRA DE MATERIAS PRIMAS MANO DE OBRA DIRECTA AGUA (70%) ENERGIA ELECTRICA (80%) ARRIENDO (60%) ASEADORA (40%) TELEFONO (10%) PAPELERIA VARIOS AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (10%) ASEADORA (30%) TELEFONO (40%) PAPELERIA SALARIO GERENTE SALARIO SECRETARIA VARIOS AGUA (15%) ENERGIA ELECTRICA (10%) ARRIENDO (30%) ASEADORA (30%) TELEFONO (50%) PAPELERIA ASESOR COMERCIAL VARIOS IMPUESTOS AMORTIZACIÓN PRESTAMO PAGO MAT. PRIM. MES ANT. EGRESOS NO OPERACIONALES TOTAL EGRESOS SALDO FLUJO DE EFECTIVO

AÑ O1

AÑ O2

AÑ O3

AÑ O4

AÑ O5

16.640.000,00 208.555.657,29 225.195.657,29

44.544.385,05 227.097.681,70 36.803.939,52 308.446.006,27

79.086.142,38 238.643.106,47 40.076.061,48 357.805.310,33

114.724.230,35 249.605.164,17 42.113.489,38 406.442.883,90

151.120.493,05 262.858.261,91 44.047.970,15 458.026.725,11

75.964.499,63 25.188.000,00 840.000,00 1.920.000,00 3.600.000,00 4.320.000,00 240.000,00 600.000,00 400.000,00 180.000,00 240.000,00 600.000,00 3.240.000,00 960.000,00 1.200.000,00 24.000.000,00 12.000.000,00 500.000,00 180.000,00 240.000,00 1.800.000,00 3.240.000,00 1.200.000,00 1.200.000,00 11.400.000,00 500.000,00 4.898.772,61 180.651.272,23 44.544.385,05

83.579.704,43 26.447.400,00 882.000,00 2.016.000,00 3.780.000,00 4.536.000,00 252.000,00 630.000,00 420.000,00 189.000,00 252.000,00 630.000,00 3.402.000,00 1.008.000,00 1.260.000,00 25.200.000,00 12.600.000,00 525.000,00 189.000,00 252.000,00 1.890.000,00 3.402.000,00 1.260.000,00 1.260.000,00 11.970.000,00 525.000,00 10.980.381,87 4.700.877,72 25.321.499,88 229.359.863,89 79.086.142,38

87.700.817,37 27.769.770,00 926.100,00 2.116.800,00 3.969.000,00 4.762.800,00 264.600,00 661.500,00 441.000,00 198.450,00 264.600,00 661.500,00 3.572.100,00 1.058.400,00 1.323.000,00 26.460.000,00 13.230.000,00 551.250,00 198.450,00 264.600,00 1.984.500,00 3.572.100,00 1.323.000,00 1.323.000,00 12.568.500,00 551.250,00 13.001.108,29 4.502.982,84 27.859.901,48 243.081.079,97 114.724.230,35

92.374.582,34 29.158.258,50 972.405,00 2.222.640,00 4.167.450,00 5.000.940,00 277.830,00 694.575,00 463.050,00 208.372,50 277.830,00 694.575,00 3.750.705,00 1.111.320,00 1.389.150,00 27.783.000,00 13.891.500,00 578.812,50 208.372,50 277.830,00 2.083.725,00 3.750.705,00 1.389.150,00 1.389.150,00 13.196.925,00 578.812,50 13.892.031,27 4.305.087,95 29.233.605,79 255.322.390,85 151.120.493,05

96.700.836,83 30.616.171,43 1.021.025,25 2.333.772,00 4.375.822,50 5.250.987,00 291.721,50 729.303,75 486.202,50 218.791,13 291.721,50 729.303,75 3.938.240,25 1.166.886,00 1.458.607,50 29.172.150,00 14.586.075,00 607.753,13 218.791,13 291.721,50 2.187.911,25 3.938.240,25 1.458.607,50 1.458.607,50 13.856.771,25 607.753,13 14.713.007,44 4.107.193,06 30.791.527,45 267.605.502,45 190.421.222,66


236

DESCRIP CIÓ N IN GRESOS


4. BALANCE GENERAL Estructura del balance general durante los cinco años de operación y reflejo de las operaciones realizadas por la empresa de muebles y sillas “Honda”. ACTIVOS CORRIENTE CAJA - BANCOS CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS INVENTARIO DE PDTO TERMINADO TOTAL ACTIVO CORRIENTE GASTOS PREOPERATIVOS ACTIVO FIJO TERRENOS COMPUTADORES - DEP ACUM. COMP. EDIFICIOS -DEP. ACUM. EDIF. VEHICULOS - DEP ACUM. VEHIC. MAQUINARIA Y EQUIPO - DEP ACUM. M. Y EQ. MUEBLES Y ENSERES -DEP. ACUM. M. Y ENS. TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVO PASIVOS CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO LARGO PLAZO OBLIG. FINANCIERAS TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL UTILIDAD DEL PERIODO UTILIDAD ACUMULADA TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

INSTALACIÓN

AÑO4

AÑO5

16.640.000 0 0 0 16.640.000 1.210.000

AÑO1 44.544.385 36.803.940 64.350 145.411 81.558.085 968.000

AÑO2 79.086.142 40.076.061 25.172 150.647 119.338.023 726.000

AÑO3 114.724.230 42.113.489 15.876 0 156.853.596 484.000

151.120.493 44.047.970 51.494 300.898 195.520.855 242.000

190.421.223 46.386.752 44.018 150.492 237.002.485 0

0 2.500.000 0 0 0 23.000.000 0 14.100.000 0 2.550.000 0 43.360.000 60.000.000

0 2.500.000 833.333 0 0 23.000.000 4.600.000 14.100.000 1.410.000 2.550.000 510.000 35.764.667 117.322.752

0 2.500.000 1.666.667 0 0 23.000.000 9.200.000 14.100.000 2.820.000 2.550.000 1.020.000 28.169.333 147.507.356

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 13.800.000 14.100.000 4.230.000 2.550.000 1.530.000 20.574.000 177.427.596

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 18.400.000 14.100.000 5.640.000 2.550.000 2.040.000 13.812.000 209.332.855

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 23.000.000 14.100.000 7.050.000 2.550.000 2.550.000 7.050.000 244.052.485

0 0 0

25.321.500 10.980.382 36.301.882

27.859.901 13.001.108 40.861.010

29.233.606 13.892.031 43.125.637

30.791.527 14.713.007 45.504.535

32.233.612 15.857.119 48.090.731

20.000.000 20.000.000 20.000.000

16.000.000 16.000.000 52.301.882

12.000.000 12.000.000 52.861.010

8.000.000 8.000.000 51.125.637

4.000.000 4.000.000 49.504.535

0 0 48.090.731

40.000.000 0 0 40.000.000 60.000.000

40.000.000 25.020.870 0 65.020.870 117.322.752

40.000.000 29.625.476 25.020.870 94.646.346 147.507.356

40.000.000 31.655.612 54.646.346 126.301.959 177.427.596

40.000.000 33.526.361 86.301.959 159.828.320 209.332.855

40.000.000 36.133.434 119.828.320 195.961.754 244.052.485

5. DEPRECIACIONES Calculo de las depreciaciones de los activos fijos durante los cinco años de operación, de acuerdo con el uso y al sistema propuesto por la empresa de muebles y sillas “Honda”. (Véase en página siguiente)

6. CUENTAS POR COBRAR Comportamiento de las ventas a crédito de la empresa de muebles y sillas “Honda”, otorgadas a nuestros clientes durante los cinco años de operación, el cual fue del 15% en cada periodo. POLITICA ESTABLECIDA POR NUESTRA EMPRESA PARA OTORGARLE CREDITO A SUS CLIENTES 15% AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 VENTAS DEL PERIODO 245.359.597 267.173.743 280.756.596 293.653.134 309.245.014 V E NTAS A CREDITO 36.803.940 40.076.061 42.113.489 44.047.970 46.386.752 V E NTAS DE CONTADO 208.555.657 227.097.682 238.643.106 249.605.164 262.858.262

237

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ COMPUTADORES ( 3 AÑOS) DESCRIPCIÓN EQUIPOS DE COMPUTO

VALOR 2.500.000,00 AÑO1 833.333,3 3 -


DEPRECIACION ANUAL 833.333,3 3 AÑO2 AÑO3 833.333,3 3 833.333,3 3 1.666.666,67 2.500.000,00

AÑO4

AÑO5

2.500.000,00

2.500.000,00


VALOR AÑO1


-


AÑO4

AÑO5 -

-


VALOR 23.000.000,00 AÑO1 4.600.000,0 0 -

DEPRECIACION ANUAL 4.600.000,0 0 AÑO2 AÑO3 4.600.000,0 0 4.600.000,0 0 9.200.000,00 13.800.000,00

AÑO4 4.600.000,0 0 18.400.000,00

AÑO5 4.600.000,00 23.000.000,00

VALOR 14.100.000,00 AÑO1 1.410.000,0 0 -

DEPRECIACION ANUAL 1.410.000,0 0 AÑO2 AÑO3 1.410.000,0 0 1.410.000,0 0 2.820.000,00 4.230.000,00

AÑO4 1.410.000,0 0 5.640.000,00

AÑO5 1.410.000,00 7.050.000,00

VALOR 2.550.000,00 AÑO1 510.000,0 0 -

DEPRECIACION ANUAL 510.000,0 0 AÑO2 AÑO3 510.000,0 0 510.000,0 0 1.020.000,00 1.530.000,00

AÑO4 510.000,0 0 2.040.000,00

AÑO5 510.000,00 2.550.000,00

MAQUINARIA Y EQUIPO ( 10 AÑOS) DESCRIPCIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO TOTAL DEP. ACUMULADA MUEBLES Y ENSERES ( 5 AÑOS) DESCRIPCIÓN MUEBLES Y ENSERES TOTAL DEP. ACUMULADA

7. CUENTAS POR PAGAR Comportamiento de las compras a crédito de la empresa de muebles y sillas “Honda”, que nos han otorgado nuestros proveedores durante los cinco años de operación, el cual fue del 25% en cada periodo. POLITICA ESTABLECIDA POR LAS EMPRESAS PARA A OTORGARNOS CREDITO 25% AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 COMPRAS DE MATERIA PRIMA 101.286.000 111.439.606 116.934.423 123.166.110 COMPRAS A CREDITO 25.321.500 27.859.901 29.233.606 30.791.527 COMPRAS DE CONTADO 75.964.500 83.579.704 87.700.817 92.374.582

AÑO5 128.934.449 32.233.612 96.700.837

8. AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO FINANCIERO Esta tabla presenta el sistema de amortización del préstamo financiero solicitado por la empresa de muebles y sillas “Honda”, muestra la graduación de la amortización en cada periodo. 238

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO NOMBRE DE LA EMPRESA:


TABLA DE AMORTIZACION DEL PRESTAMO CONDICIONES FINANCIERAS MONTO: 20.000.000 PLAZO: 60 MESES INTERES: 28,00% NOMINAL ANUAL AMORTIZACION: MENSUAL CUOTAS 0 1

CAPITAL

333.333,33

INTERESES

82.456,20

CUOTA

415.789,54

SALDO 20.000.000,00 19.666.666,67

2

333.333,33

81.081,93

414.415,27

19.333.333,33

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33

79.707,66 78.333,39 76.959,12 75.584,85 74.210,58 72.836,31 71.462,04 70.087,77 68.713,50 67.339,23 65.964,96 64.590,69 63.216,42 61.842,15 60.467,88 59.093,61 57.719,34 56.345,07 54.970,80 53.596,53 52.222,26 50.847,99 49.473,72 48.099,45 46.725,18 45.350,91 43.976,64 42.602,37 41.228,10 39.853,83 38.479,56 37.105,29 35.731,02 34.356,75 32.982,48 31.608,21 30.233,94 28.859,67 27.485,40 26.111,13 24.736,86 23.362,59 21.988,32 20.614,05 19.239,78 17.865,51 16.491,24 15.116,97 13.742,70 12.368,43 10.994,16 9.619,89 8.245,62 6.871,35 5.497,08 4.122,81 2.748,54 1.374,27

413.041,00 411.666,73 410.292,46 408.918,19 407.543,92 406.169,65 404.795,38 403.421,11 402.046,84 400.672,57 399.298,30 397.924,03 396.549,76 395.175,49 393.801,22 392.426,95 391.052,68 389.678,41 388.304,14 386.929,86 385.555,59 384.181,32 382.807,05 381.432,78 380.058,51 378.684,24 377.309,97 375.935,70 374.561,43 373.187,16 371.812,89 370.438,62 369.064,35 367.690,08 366.315,81 364.941,54 363.567,27 362.193,00 360.818,73 359.444,46 358.070,19 356.695,92 355.321,65 353.947,38 352.573,11 351.198,84 349.824,57 348.450,30 347.076,03 345.701,76 344.327,49 342.953,22 341.578,95 340.204,68 338.830,41 337.456,14 336.081,87 334.707,60

19.000.000,00 18.666.666,67 18.333.333,33 18.000.000,00 17.666.666,67 17.333.333,33 17.000.000,00 16.666.666,67 16.333.333,33 16.000.000,00 15.666.666,67 15.333.333,33 15.000.000,00 14.666.666,67 14.333.333,33 14.000.000,00 13.666.666,67 13.333.333,33 13.000.000,00 12.666.666,67 12.333.333,33 12.000.000,00 11.666.666,67 11.333.333,33 11.000.000,00 10.666.666,67 10.333.333,33 10.000.000,00 9.666.666,67 9.333.333,33 9.000.000,00 8.666.666,67 8.333.333,33 8.000.000,00 7.666.666,67 7.333.333,33 7.000.000,00 6.666.666,67 6.333.333,33 6.000.000,00 5.666.666,67 5.333.333,33 5.000.000,00 4.666.666,67 4.333.333,33 4.000.000,00 3.666.666,67 3.333.333,33 3.000.000,00 2.666.666,67 2.333.333,33 2.000.000,00 1.666.666,67 1.333.333,33 1.000.000,00 666.666,67 333.333,33 0,00

9. FLUJO NETO DEL PROYECTO Refleja las operaciones de corto y largo plazo del proyecto y su incidencia en el estado de resultados y en el balance general para reflejar el comportamiento de la recuperación de la inversión. 239

INSTALACIÓN

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

16.640.000 0 0 0 16.640.000 1.210.000

44.544.385 36.803.940 64.350 145.411 81.558.085 968.000

79.086.142 40.076.061 25.172 150.647 119.338.023 726.000

114.724.230 42.113.489 15.876 0 156.853.596 484.000

151.120.493 44.047.970 51.494 300.898 195.520.855 242.000

190.421.223 46.386.752 44.018 150.492 237.002.485 0

0 2.500.000 0 0 0 23.000.000 0 14.100.000 0 2.550.000 0 43.360.000 60.000.000

0 2.500.000 833.333 0 0 23.000.000 4.600.000 14.100.000 1.410.000 2.550.000 510.000 35.764.667 117.322.752

0 2.500.000 1.666.667 0 0 23.000.000 9.200.000 14.100.000 2.820.000 2.550.000 1.020.000 28.169.333 147.507.356

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 13.800.000 14.100.000 4.230.000 2.550.000 1.530.000 20.574.000 177.427.596

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 18.400.000 14.100.000 5.640.000 2.550.000 2.040.000 13.812.000 209.332.855

0 2.500.000 2.500.000 0 0 23.000.000 23.000.000 14.100.000 7.050.000 2.550.000 2.550.000 7.050.000 244.052.485

0 0 0

25.321.500 10.980.382 36.301.882

27.859.901 13.001.108 40.861.010

29.233.606 13.892.031 43.125.637

30.791.527 14.713.007 45.504.535

32.233.612 15.857.119 48.090.731

20.000.000 20.000.000 20.000.000

16.000.000 16.000.000 52.301.882

12.000.000 12.000.000 52.861.010

8.000.000 8.000.000 51.125.637

4.000.000 4.000.000 49.504.535

0 0 48.090.731

40.000.000 0 0 40.000.000 60.000.000

40.000.000 25.020.870 0 65.020.870 117.322.752

40.000.000 29.625.476 25.020.870 94.646.346 147.507.356

40.000.000 31.655.612 54.646.346 126.301.959 177.427.596

40.000.000 33.526.361 86.301.959 159.828.320 209.332.855

40.000.000 36.133.434 119.828.320 195.961.754 244.052.485

245.359.597 139.594.239 105.765.358 44.505.333 24.360.000 36.001.252 10.980.382 25.020.870 -34.979.130

267.173.743 151.846.948 115.326.796 46.651.333 25.348.000 42.626.585 13.001.108 29.625.476 -5.353.654

280.756.596 159.415.936 121.340.660 48.904.633 26.385.400 45.547.644 13.892.031 31.655.612 26.301.959

293.653.134 167.196.743 126.456.392 50.437.265 27.474.670 48.239.369 14.713.007 33.526.361 59.828.320

309.245.014 175.607.336 133.637.678 52.921.528 28.618.404 51.990.553 15.857.119 36.133.434 95.961.754

-60.000.000


240



10. INDICADORES FINANCIEROS Estos son los diferentes instrumentos que utilizan las entidades financieras para aprobar las solicitudes de préstamo, con el fin de evaluar la viabilidad de la empresa de muebles y sillas “Honda”. INDICADORES DE LIQUIDEZ

A


AÑO 1 2,25

AÑO 2 2,92

AÑO 3 3,64

AÑO 4 4,30

AÑO 5 4,93


AÑO 1 45.256.203

AÑO 2 78.477.013

AÑO 3 113.727.959

AÑO 4 150.016.320

AÑO 5 188.911.754

3 PRUEBA ACIDA

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

2,241

2,916

3,637

4,289

4,924



B



AÑO 1 0,69

AÑO 2 0,77

AÑO 3 0,84

AÑO 4 0,92

AÑO 5 1,00

AÑO 1 0,45

AÑO 2 0,36

AÑO 3 0,29

AÑO 4 0,24

AÑO 5 0,20



AÑO 1 0,065

AÑO 2 0,045

AÑO 3 0,028

AÑO 4 0,014

AÑO 5 0,000


AÑO 1 43,106

AÑO 2 43,165

AÑO 3 43,219

AÑO 4 43,063

AÑO 5 43,214


AÑO 1 0,80

AÑO 2 0,56

AÑO 3 0,40

AÑO 4 0,31

AÑO 5 0,25


AÑO 1 0,56

AÑO 2 0,43

AÑO 3 0,34

AÑO 4 0,28

AÑO 5 0,25

AÑO 1 0,25

AÑO 2 0,13

AÑO 3 0,06

AÑO 4 0,03

AÑO 5 0,00

AÑO 1 0,69

AÑO 2 0,73

AÑO 3 0,73

AÑO 4 0,74

AÑO 5 0,75


241

1 TASA INTERNA DE RETORNO TIR ES LA TASA QUE HACE QUE EL VALOR PRESENTE NETO SEA IGUAL A CERO, ES DECIR QUE REDUCE A CERO LOS INGRESOS Y LOS EGRESOS DEL PROYECTO,INCLUYENDOSE LA INVERSIÓN INICIAL QUE REALIZ A RON LOS SOCIOS EN EL PROYECTO. COMO LA TASA RESULTANTE ES SUPERIOR A LA DEL MERCADO QUIERE DECIR QUE NUESTRO PROYECTO ES MAS RENTABLE 2 VALOR PRESENTE NETO PERMITE ESTABLECER LA EQUIVALENCIA ENTRE LOS INGRESOS Y EGRESOS DEL FLUJO DE EFECTIVO DE UN PROYECTO, LOS QUE SON COMPARADOS CON LA INVERSIÓN INICIAL DE LOS SOCIOS, A UNA TASA DETERMINADA. SE SUMAN LOS FLUJOS DE EFECTIVO DEL PROYECTO Y SE LE DESCUENTA LA INVERSIÓN INICIAL, SI ES POSITIVO EL RESULTADO (VPN)SE ACEPTA EL PROYECTO.

3 APALANCAMIENTO OPERATIVO DE ACUERDO AL CAMBIO PORCENTUAL DE UNIDADES VENDIDAS, CUANTO ES EL CAMBIO PORCENTUAL EN LA UTILIDAD,ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES. 4 APALANCAMIENTO FINANCIERO EVALUA EL CAMBIO PORCENTUAL EN LOS INGRESOS DE LOS ACCIONISTAS, EN RELACION CON LOS CAMBIOS GENERADOS EN LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS 5 COSTO DE CAPITAL (WACC) RESULTA DE OBTENER UN PESO ADICIONAL DE CAPITAL. EL COSTO DE CAPITAL DEPENDE DEL USO QUE SE HACE DE LÉ Y REPRESENTA UN COSTO DE OPORTUNIDAD. ADEMAS REPRESENTA EL COSTO DE LOS FONDOS PROVISTOS POR LOS ACCIONISTAS Y LOS ACREEDORES. DIGITE EL RENDIMIENTO ESPERADO POR LOS ACCIONISTAS ========> 6 RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO (ROIC) RELACIONA EL RESULTADO OPERATIVO DESPUES DE IMPUESTOS, CON EL CAPITAL QUE PRODUJO DFICHO RESULTADO.

INVERSIÓN

-60.000.000

AÑO1

44.544.385

AÑO4

151.120.493

AÑO2 AÑO3

79.086.142 114.724.230

AÑO5

190.421.223


TIR DEL PROYECTO

116%

22%

INVERSIÓN

-60.000.000

AÑO1

44.544.385

AÑO4

151.120.493

$ 189.752.117

AÑO2 AÑO3

79.086.142 114.724.230

AÑO5

190.421.223

VPN DEL PROYECTO


22%


$ 231.497.583

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

A Ñ

PROMEDIO

12,59%

12,08%

12,00%

12,01%

##

12,12%

PROMEDIO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

A Ñ

15,31%

12,17%

10,84%

9,73%

##

11,32%

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

A

PROMEDIO

19,85%

19,88%

19,91%

19,95%

##

19,92%

20,00% AÑO 1

20,00% AÑO 2

20,00% AÑO 3

20,00% AÑO 4

## A

PROMEDIO

62,55%

74,06%

79,14%

83,82%

##

77,98%


242 INDICADORES ECONOMICOS

C


11. GRÁFICA DEL FLUJO NETO DEL PROYECTO Vemos que la empresa recupera la inversión al cuarto año, de acuerdo con el cuadro que muestra el año, mes y día en que se espera recuperar la inversión. FLUJO NETO DEL PROY ECTO INSTALACIÓN

AÑO 1

-60.000.000,00

$ 120.000.000 100.000.000 80.000.000 60.000.000 40.000.000 20.000.000 -20.000.000 -40.000.000 -60.000.000 -80.000.000

-34.979.129,84

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

-5.353.653,57

26.301.958,67

59.828.319,88

95.961.754,19

F LUJ O NETO DEL PROY ECTO

INST ALACIÓN

AÑ O1

AÑ O2

AÑ O3

AÑ O4

AÑ O5

NÚ MERO DE AÑOS PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN INVERSIÓN IN D C AE LE ÍD O R PE D T E P M O IE N 60.000.000,00 Q E UE SR P E U C A A LE S R IÓ V N .

IMPORTANTE: SI EL PRI (años) ES IGUAL A CERO, INDICA QUE LA INVERSIÓN NO SE PUEDE RECUPERAR EN LOS PRIMEROS CINCO (5) AÑOS.

AÑO 1 -34.979.129,84 -34.979.129,84

PRI (años)

AÑO 2 -5.353.653,57 -40.332.783,41

AÑO 3 26.301.958,67 -14.030.824,74

AÑO 4 59.828.319,88 45.797.495,14

AÑO 5 95.961.754,19 141.759.249,33

4,15

AÑO

MESES

DÍAS

4

1

23

12. GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Expresión de los diferentes puntos de equilibrio en unidades, en pesos y en tiempo, en cada uno de los cinco años de operación de la empresa de muebles y sillas “Honda”. (Véase en página siguiente)

243

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ MARGEN DE CONTRIBUCIÓN EN UNIDADES MC1= PRECIO DE VENTA UNITARIO - COSTO VARIABLE UNITARIO MC1= 255.583 -144.010 265.053 -148.618 265.265 -148.122 264.238 -147.527 265.017 -147.073 PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES PE1= COSTOS FIJOS TOTALES / MC1 PE1= 68.865.333 111.573 71.999.333 116.435 75.290.033 117.143 77.911.935 116.711 81.539.932 117.944

111.573 116.435 117.143 116.711 117.944

617,22 618,36 642,72 667,56 691,34


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5


71.336 71.357 71.908 72.329 72.498

PESOS

PUNTO DE EQUILIBRIO

250.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 1

2

NÚMERO DE AÑOS

3

4

5

6

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES COSTOS TOTALES VENTAS TOTALES

13. GRÁFICA DE COSTOS Comportamiento del costo unitario, costos fijos y costos variables durante los cinco años del proyecto de muebles y sillas “Honda”. 244

SEGUNDA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN PRODUCTO AÑO 1

PRECIO DE VENTA UNITARIO COSTO UNITARIO POR PRODUCTO O SERVICIO COSTO VARIABLE UNITARIO PRODUCTO O SERVICIO COSTO FIJO UNITARIO POR PRODUCTO O SERVICIO

255.583 145.411 131.540 13.871

AÑO 2

265.053 150.647 136.832 13.815

AÑO 3

265.265 150.620 136.858 13.762

AÑO 4

264.238 150.449 136.788 13.661

AÑO 5

265.017 150.492 136.856 13.637

VENTAS VS. COSTOS 300.000 250.000

PRECIO DE VENTA UNITARIO

200.000


150.000


100.000


50.000 AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

245

Tercera parte. Aplicación práctica para un servicio Capítulo 1 Lavandería “THE BEST”

MARCO TEÓRICO

5PNBEP EF IUUQPóDFNJDSPTPGUDPNFTIOJNBHFTOFHPDJPT$.BTQYBJ.$]

247


1. EL PROYECTO 1.1 Marco Teórico La empresa de servicio de lavandería “The Best”, ha decidido especializarse en el lavado de prendas personales y prendas de uso en el hogar, este es un servicio de alto consumo en los hogares. Su uso varía de acuerdo con las necesidades de los clientes, en el mercado se encuentran una gran variedad de empresas especializadas en el servicio de lavado de ropa, algunas de ellas atienden grupos específicos en el mercado, otras prestan sus servicios en forma genérica, todas ellas buscando satisfacer las necesidades de sus clientes. Nombre del servicio


Nicho de mercado

Lavandería “The best”

Servicio de lavado de prendas para hombres, mujeres, niños y de prendas del hogar.

Hombres, mujeres y niños que necesiten del lavado de su ropa y de la ropa del hogar.

Necesidades que satisface t t t t

Lavado de prendas Eliminar malos olores Eliminar bacterias Cuidado de las prendas t Lavado de las prendas por expertos en la materia


Desde $30.000.000 y $60.000.000

1.2 Marco histórico En nuestro proyecto hemos encontrado la siguiente información sobre el desarrollo de las lavanderías en el mundo, en Colombia y en la ciudad de Bogotá. La siguiente información histórica fue extractada de algunas páginas de Internet, las cuales reúnen importante y valiosa información, sobre el sector de las lavanderías. Antecedentes históricos de las lavanderías y sus materiales 248

Marco teórico Origen de las lavanderías Durante siglos, quienes viajaban por mar lavaban su ropa sucia manteniéndola en un saco de lona que se arrojaba por la borda para que el barco lo arrastrara horas y horas. El principio era indiscutible: hacer pasar agua a través de la ropa a fin de eliminar la suciedad. Las primeras lavadoras ac-

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO cionadas a mano trataron de aplicar el mismo principio incorporando un dispositivo semejante a un taburete invertido que encajaba en un depósito y presionaba la ropa, escurriendo el agua y permitiendo después que volviera a entrar más. Tan numerosas fueron las invenciones destinadas a aliviar la dura tarea de la colada, que el origen de la lavadora es incierto, aunque se acepta en general que a principios del siglo XIX, en la Europa occidental, comenzaba a difundirse la práctica de meter la ropa en una caja de madera y hacer girar ésta con una manivela. Madres e hijas se turnaban, hora tras hora, para accionar la manivela. El concepto del tambor rotativo llevó a las secadoras de la época. Una de ellas, inventada en Francia en 1800 por un tal Pochon, era conocida como el “ventilador”. Las ropas, escurridas a mano y todavía húmedas, se metían en un tambor metálico perforado, que se hacía girar con una manivela sobre un fuego. Según la intensidad de éste y la altura de las llamas, las ropas se secaban poco a poco o se quemaban, y siempre adquirían el aroma del combustible y a veces su hollín. Ninguna de estas máquinas secadoras aventajó nunca al tendedero. Antes de la llegada de la lavadora la ropa se cocía en tinajas de madera con agua caliente y jabón y se golpeaba con palas de madera para así eliminar la suciedad.

En 1780 aunque no se sabe si se llegó a construir Ribison Lancashire patento una máquina para lavar y escurrir la ropa. En 1782 el inglés Henry Siedger construyó una máquina para lavar de madera, en forma de tinaja que se accionaba manualmente con una manivela. En 1855 se construye una máquina para lavar y secar la ropa de los hospitales de crimea. Para 1880 aparecen las primeras lavadoras que calentaban el agua con gas o carbón. En 1888 el ingeniero Nikola Tesla aplica un motor compacto a este equipo. Y en 1901 el norteamericano Alva Fisher inventa la lavadora eléctrica, acoplando un motor a una lavadora de las existentes para que impulsara el tambor adicionando un mecanismo para que cambiara el giro para que la ropa no se apelmazara. Anunciadas como “automáticas”, las primeras lavadoras no tenían nada de tales. Muchas se llenaban manualmente con cubos de agua y eran también vaciadas a mano. Las ropas se secaban chorreando, y el “ciclo” de lavado continuaba hasta que se desenchufaba la máquina. Hasta 1939 no aparecieron lavadoras verdaderamente automáticas, con mandos de tiempo, ciclos variables y niveles de agua prefijados. La liberación de una de las más antiguas tareas del hogar llegó tarde en la historia. Ya hoy en día las lavadoras están totalmente automatizadas porque puedes programarla para que realicen todo 249

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ el proceso desde tomar la cantidad exacta del agua, calentar la misma a la temperatura requerida manteniendo la temperatura si llegara a descender, adicionar los productos químicos, medir el ph, aplicar el tiempo estipulado, drenar el baño, exprimir las prendas, dar alarmas de avisos tanto para chequear como de terminación de procesos. Tomado de: http://www.todoexpertos.com/categorias/ciencias-e-ingenieria/ingenieria-textil/respuesUBTBOUFDFEFOUFTEFMBTMBWBOEFSJBT

Lavanderías en Colombia El esquema tradicional de lavanderías en Colombia fue alterado hace dos años cuando llegó la franquicia de origen español, donde un mecanismo robotizado permite lavar diariamente hasta 450 prendas de ropa y entregar las 24 horas del día. ¿Cómo lo hacen? Al mejor estilo de las entidades bancarias esta franquicia inventó una especie de cajero automático para entregar las prendas lavadas a los clientes sin necesidad de contar con capital humano. “Cuando las personas llegan a la tienda se registran en el sistema y les entregamos una tarjeta magnética que van a usar en el cajero cuando le indiquemos a su celular, con un mensaje de texto, que su ropa está lista. El cliente se puede acercar a cualquier hora, pasa su tarjeta, se registra el pedido y la ropa sale a través de una cinta rodante. Todo el mecanismo es automático y digitalizado”, dijo el 250

empresario venezolano y dueño de la franquicia en Colombia, Gustavo ;BNCSBOP En el país ya son dos los locales de Clean & Clean (franquicia en Colombia) que funcionan con este mecanismo. El primero de ellos está ubicado en Bogotá (Séptima con 126) y el segundo en la localidad de El Poblado, en la ciudad de Medellín. 4FHÞO JOEJDØ ;BNCSBOP MB JOWFSTJØO de ambos locales se aproxima a US$ 1 millón. “Aunque tenemos servicios a domicilio los clientes se acercan directamente a la tienda, especialmente porque sienten mucha curiosidad por ver esta innovación. La gran aceptación que hemos tenido en el mercado local nos permite planear la apertura de un tercer local en Bogotá, específicamente en la zona noroccidental del país”, dijo el vocero. Otra de las novedades que trae esta franquicia es el servicio de planchado. A diferencia de las lavanderías tradicionales, las tiendas de Clean & Clean (franquicia en Colombia) usan maniquíes donde las trabajadoras colocan la ropa y un sistema automático retira las arrugas de las prendas de vestir. “Nuestras máquinas de lavado en seco y la tecnología proviene de Europa. Esto haría pensar que somos más costosos, pero no es cierto. Como los procesos son automatizados tenemos mayor capacidad de producción.

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO Somos hasta 15% más económicos que una lavandería tradicional”, preciTØ;BNCSBOP Un concepto en más de 18 países Este formato de tintorerías se creó hace 10 años en España como un espacio donde no sólo se lavan las prendas de vestir, sino donde también se reparan o arreglan. Además del innovador sistema tecnológico para la entrega y planchado de la ropa, las tiendas de la franquicia Clean & Clean (franquicia en Colombia) destacan por su diseño y el tipo de materiales con los que se construyen los locales. “Somos una tintorería que parece una boutique de ropa”, dijo el dueño de la franquicia en Colombia, GustaWP;BNCSBOP&TUBDBEFOBEFUJFOEBT se encuentra operativa en más de 18 países del mundo. Entre los valores agregados que ofrece destaca el tratamiento antiácaros para ropa de cama. Información tomada de: IUUQNBTGSBORVJDJBTDPNDPOUFOJEPTDPOUFOJEP QIQ DPOUFOJEPGSBORVJDJB@EF@MBWBOEFSJB@DMFBO@@ DMFBO@BCSJSB@FO@CPHPUB@TV@UFSDFS@MPDBM@FO@

Fenalco capacita a empresarios de lavanderías Con el objeto de generar cultura de agremiación y desarrollo empresarial, la Federación Nacional de Comerciantes, FENALCO Bogotá, reunirá y capacitará a aproximadamente 500 empresas de lavanderías, lavasecos, empresas de aseo y tintorerías de jeans en todo el país.

La informalidad y la falta de capacitación llevaron a la federación a realizar la Primera Convención Nacional de Lavanderías, la cual ha tenido hasta el momento una acogida extraordinaria en diferentes puntos del país, especialmente en la Costa Atlántica. Empresarios han mostrado su interés en fomentar alianzas estratégicas para sus negocios y actualizarse en las disposiciones vigentes que regulan esta actividad. Este evento se desarrollará el próximo 26 y 27 de abril en el auditorio Lorenzo Botero Jaramillo, ubicado en las instalaciones de la Federación Nacional de Comerciantes, carrera 4 # 19 – 85. Serán dos días de intensa capacitación a este sector con diversas conferencias internacionales, participación de la Secretaría Distrital de Salud, Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, Secretaría Distrital de Medio Ambiente, entre otras. Ya que en los últimos años se ha registrado un incremento en el número de estos establecimientos, y teniendo en cuenta que cerca de 15 mil personas en Bogotá viven de esta actividad y que en la mayoría de los casos son de origen familiar, FENALCO Bogotá se puso a la tarea de convocarlas y actualizarlas sobre los avances tecnológicos internacionales y orientarlas sobre los principios de libre empresa y uso eficiente de los recursos en la economía del país. Aproximadamente el 70 por ciento de las lavanderías en Bogotá no están 251

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ registradas en Cámara de Comercio, funcionando en la informalidad, hecho que repercute en la competencia desleal al momento de fijar los precios y realizar promociones, pues la mayoría de establecimientos que funcionan en esta modalidad no cumplen con la afiliación a la seguridad social de sus empleados, además del no pago de impuestos. Según el Área de Investigaciones Económicas de FENALCO Bogotá, el sector ha crecido a una tasa anual promedio del 45,9% entre 1998 y 2006. En el país, Bogotá y Medellín son las capitales donde el negocio mueve mayores volúmenes. Sin embargo, en la capital se ha observado el mayor incremento de lavanderías, alcanzado para el año 2006 cerca de1.500 locales, que en su mayoría son de origen familiar y de carácter informal. Gracias al ingenio para la actividad del lavado, por ser un oficio de casa tecnificado, según lo afirman empresarios del sector, las mujeres ocupan el 90 por ciento de la ocupación laboral en las lavanderías. Por otra parte, la maquinaria utilizada en lavanderías es importada de Alemania, Italia y Estados Unidos, mientras que el percloro, material utilizado para el lavado en seco, es introducido al país desde Inglaterra y Estados Unidos. ¿Cuánto cuesta montar una lavandería?

252

De acuerdo con el tamaño y lo moderno de la maquinaria de lavado: Desde $20 millones de pesos con maquinaria usada (lavandería pequeña), $60 millones de pesos (lavandería mediana) y más de 100 millones puede costar el montaje de una lavandería grande. Quejas de los consumidores en el sector de lavanderías: Debido a la informalidad del sector los motivos más frecuentes que llevan a los usuarios de este servicio a quejarse en la confederación de consumidores son las manchas, el daño en prendas, la pérdida por malas entregas y la decoloración, accidentes que en su mayoría son conciliados directamente entre el establecimiento y el cliente. Datos claves: t %FMBWBOEFSÓBTFMQPSDJFOUP son de origen familiar. t &MQPSDJFOUPEFMBTMBWBOEFSÓBT en Bogotá son informales. t -BT NVKFSFT FTUÈO B MB DBCF[B EF esta actividad. Escrito por Giovanni Alarcón M. | Clasificada bajo Bogotá, Noticia Extraordinaria. Tomado de: http://www.radiosantafe. DPNGFOBMDPDBQBDJUBBFNQSFTBSJPT de-lavanderias/

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO

1.3 Marco referencial En cada ciudad, municipio, localidad y barrio, encontramos generalmente una lavandería o lavaseco. Existe una gran variedad de lavanderías que van desde empresas unipersonales hasta sociedades anónimas, dependiendo del sector o segmento al cual atienden. En internet hemos encontrado una lista resumida de este tipo de negocios que resulta ser competencia directa o indirecta de nuestro plan de negocios. La siguiente es la descripción de la localidad en la cual se desarrollará nuestro proyecto: Historia Entre los lugares de recreo en las inmediaciones de Bogotá debemos mencionar en primer lugar a Chapinero, que también merece capítulo aparte por el incremento que está tomando y por ser el más próximo a la ciudad. Queda dentro de los límites del distrito, a una legua de distancia de Bogotá, en la dirección Norte. Es un caserío compuesto, en su mayor parte, de habitaciones pajizas y de unas 30 ó 40 de teja, entre las cuales hay varias quintas muy hermosas y elegantes. A principios del siglo, el señor Ignacio Forero empezó a construir á sus expensas una iglesia de regulares dimensiones, de culicanto, que llegó a estar techada; pero inopinadamen-

te se abandonó su construcción para edificar la capilla que hoy existe, a pocos pasos de la primera, quedando en ruinas ésta. Dentro del ámbito de Chapinero se está construyendo también un templo de primer orden, dedicado a Nuestra Señora de Lourdes, que será uno de los más notables de la República, y que hasta ahora ha costeado la piedad de los fieles. La pureza del aire y de las aguas, la belleza de sus campos, la cercanía de la ciudad, la facilidad de los baños, atraen durante todo el año a Chapinero familias de todas las clases sociales de Bogotá, y principalmente en los meses de Enero y Diciembre. [...] La altura y temperatura de Chapinero son a corta diferencia las mismas de Bogotá. "MNBOBRVFZ(VÓB*MVTUSBEBEF#PHPUÈQBSBFMB×PEF QPS'SBODJTDP+BWJFS7FSHBSB7Z'SBODJTDP+PTÏ de Vergara B.

Algunos sitios de interés t

t t

t

Centros Comerciales: Andino, Atlantis Plaza, Centro de Alta Tecnología, Granahorrar, Unilago. Iglesias: Iglesia de Lourdes, Porciúncula. 3FTUBVSBOUFT;POB5 5ÓQJDPT %Fsayunadero de la 42, Quinta Camacho, Chopinar, entre otros. Hospitales: Centro de salud, Clínica Barraquer, Clínica de Traumatología y ortopedia, Clínica infantil Colsubsidio, Clínica Marly, Clínica Santo Tomás, Neuropsiquiatría, Hospital Militar Central, Hospital San Ignacio, Instituto Neurológi253

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ co de Colombia, Liga Colombiana contra el cáncer. 5PNBEPEFIUUQCPHPXJLJPSHMPDBMJEBEDIBpinero

La localidad de Chapinero es la número 2 de Bogotá, está ubicada en el centro-oriente de la ciudad y limita, al norte, con la calle 100 y la vía a La Calera, vías que la separan de la localidad de Usaquén; por el occidente, el eje vial Autopista Norte-Avenida Caracas que la separa de las localidades de Barrios Unidos y Teusaquillo; en el oriente, las estribaciones del páramo de Cruz Verde, la Piedra de la Ballena, el Pan de Azúcar y el cerro de la Moya, crean el límite entre la localidad y los municipios de La Calera y Choachí. El río Arzobispo (calle 39) define el límite de la localidad al sur, con la localidad de Santa Fe. Chapinero tiene una extensión total de 3.898,96 hectáreas con un área rural de 2.664,25 ha (68%) y un área urbana de 1.234,71 ha (32%). Hoy en día Chapinero cuenta con aproximadamente 166.000 habitantes y una población flotante de más de 500.000 personas. 'VFOUF%FQBSUBNFOUP"ENJOJTUSBUJWPEF1MBOFBDJØO Distrital).

La oferta cultural de Chapinero es amplia, declarada –zona de interés cultural- cuenta con un buen número de reconocidos artistas, academias de artes y aficionados que viven o trabajan en la localidad. Asimismo, existe una variada y diversa programación 254

cultural ofertada -en su mayoría- por organizaciones culturales privadas, universidades y fundaciones sin ánimo de lucro. Tomado de: http://www.culturarecreacionydeporte. HPWDPQPSUBMOPEF

1.4 Marco Conceptual Lavandería “The Best” Nuestra empresa, desarrolla procesos de lavado y planchado de prendas para damas caballeros y niños, lava y plancha prendas o artículos de tela utilizados en los hogares. Está localizada en la zona de Chapinero en la calle 73 N° 19 – 58 y ofrece sus servicios a todos los habitantes de la localidad de Chapinero. La selección de las mejores materias primas para el lavado de sus prendas, la experiencia de nuestros operarios, las máquinas y equipos empleados en nuestro proceso, permiten garantizar un lavado òptimo y de calidad, el cual estamos seguros que satisfacen las necesidades de nuestros clientes. Dentro del plan estratégico de servicios de la lavandería “The Best”, se encuentra la entrega oportuna o justo a tiempo, la fidelización de nuestros clientes, a futuro se pretende desarrollar planes promocionales en el servicio de lavado y planchado, con el fin de incrementar el número de servicios ofrecidos. Para algunas personas el servicio de

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO lavado en seco no es una necesidad, es visto como un bien suntuario y que puede suplirse con el lavado doméstico o en el hogar. Para nuestra empresa es necesario y vital crear estas necesidades en la población de Chapinero, ya que por presentación, cuidado de la prenda, higiene y durabilidad de la misma, es necesario realizar este lavado y planchado por expertos. Por los factores anteriormente descritos nuestro servicio de lavado y planchado a domicilio le facilita a nuestros clientes el uso de un servicio de calidad, a precios justos y con el valor agregado de la entrega a domicilio y en forma oportuna.

2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA En el sector de las lavanderías es amplio, en el se encuentran grandes, medianas y pequeñas lavanderías. El sector de chapinero es uno de los más concurridos, debido a la población flotante que se genera debido a la gran afluencia comercial y de servicios. Este sector ofrece una gran variedad de empleos y posee un desarrollo urbanístico importante en los últimos años.

3. GASTOS PREOPERATIVOS DEL PROYECTO Lavandería “The Best” tendrá los siguientes gastos al iniciar el proyecto:

DESCRIPCIÓN

VALOR TOTAL

ARRIENDO ASESORÍA TÉCNICA ASESORÍA CONTABLE PAPELERÍA 0 0 0 0 0 0 TOTAL

1.200.000,00 900.000,00 400.000,00 250.000,00 2.750.000,00

Estos gastos se generan en el periodo de instalación del proyecto, dependiendo del tamaño del proyecto, duración, área de influencia y otros, de igual manera es el comportamiento y la cuantía de los gastos preoperativos. Asesoría contable (constitución de la empresa). Asesoría técnica (Instalación de maquinas y equipos). Papelería: elaboración de documentos, actas y facturas de ventas. Arriendo: local y funcionamiento de la lavandería.

4. TAMAÑO DE LA EMPRESA Microempresa - 5 empleados

5. UBICACIÓN DE LA EMPRESA Macrolocalización t 4VS"NÏSJDB t $PMPNCJB t %FQBSUBNFOUPEF$VOEJOBNBSDB Microlocalización t #PHPUÈ t $BMMF/¡o 255


Tomado de: http://www.google.com/imgres?imgurl Ubicación geográfica de la lavandería “The Best” en Bogotá - Colombia

6. MISIÓN DE LA EMPRESA Lavanderías “The Best” Misión: Nuestro talento humano, la infraestructura y tecnología de punta, permiten satisfacer las necesidades de lavado y planchado de las prendas de nuestros clientes. El compromiso adquirido nos permite realizar la entrega oportuna de sus prendas mediante procesos logísticos, garantizando la calidad del servicio, ya sea en nuestra planta de servucción o a domicilio.

7. VISIÓN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA Lavanderías “The Best” Visión: Lavandería The Best es una empresa que ofrece servicios integrales de lavado, planchado y recolección de ropa doméstica. Nuestro sentido de responsabilidad técnica y profesional, nos permite garantizar la plena satisfacción de nuestros clientes, a través de procesos de mejoramiento continuo nos constituiremos en una empresa líder del sector de las lavanderías.

256

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO Objetivos corporativos: t Potencializar la creatividad y la iniciativa de nuestros trabajadores para obtener el éxito en la empresa. t Mantener la lealtad de nuestros clientes a través de la calidad de nuestros productos. t Obtener utilidades suficientes para el crecimiento de nuestra industria. t Poner a disposición de nuestros clientes toda la infraestructura y capacidad tecnológica. t La atención de nuestro personal altamente calificado colmarán sus expectativas y necesidades del servicio. t Prestar el servicio de recolección y entrega de prendas, con el cuidado requerido.

8. VENTAJAS COMPARATIVAS Y COMPETITIVAS Lavanderías “The Best” Ventajas comparativas – Empresa t 4FSWJDJPEFSFDPMFDDJØOZFOUSFHBEFQSFOEBTQVFSUBBQVFSUB t -BMBWBOEFSÓBFTUÈVCJDBEBFOFMDFOUSPDPNFSDJBMZEFTFSWJDJPTöOBODJFSPTEF#PHPUÈ t "MUBUFDOPMPHÓBFJOOPWBDJØOEFMPTQSPDFTPTEFMBWBOEFSÓB t "NQMJPTIPSBSJPTEFBUFODJØO t 4FSWJDJPQFSTPOBMJ[BEP Ventajas competitivas – Producto t (BSBOUÓBEFDBMJEBEFOFMMBWBEPZQMBODIBEP t &MMBWBEPFOTFDPOPEFKBPMPSFT OJDBNCJBFMDPMPSEFMBTQSFOEBT t $BMJEBEFOMPTJOTVNPTFNQMFBEPTFOFMQSPDFTPEFMBWBEP t -BTQSFOEBTTFFNQBDBOZNBSDBO QBSBVONFKPSDVJEBEPEFTVTQSFOEBT t .FOPSUJFNQPFOFMQSPDFTPEFMBWBEPZQMBODIBEP

9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES O DIAGRAMA DE GANTT Actividades que desarrollará la lavandería “The Best”, durante el periodo de constitución, instalación, puesta en marcha y fase inicial del periodo de operación.

257

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Acvidades Estudios generales de facbilidad Fuentes de infomación secundaria Fuentes de infomación primaria Instalación del proyecto Asesorias y consultorias Gastos preoperavos Operación y puesta en marcha Contratación de personal Pruebas tecnicas de Servucción Pilotajes de Servucción y mercadeo Ejecución del proyecto Estados financieros e indicadores

Instalación

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

10. BALANCE DE INSTALACIÓN Este estado financiero refleja lo aportes de los socios de la empresa que corresponden a $50.000.000, el préstamo financiero otorgado es de $20.000.000, para un total de $70.000.000. De igual manera se refleja en qué se invirtieron los recursos obtenidos, entre activos corrientes, fijos y en los gastos preoperativos, que suman $70.000.000. NOMBRE DE LA EMPRESA:

LAVANDERIA "THE BEST"

2011





5.250.000

ACTIVO FIJO

258

TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO LARGO PLAZO OBLIG. FINANCIERAS

20.000.0

2.750.000

GASTOS PREOPERATIVOS TERRENOS COMPUTADORES - DEP ACUM. COMPUTADORES EDIFICIOS -DEP. ACUM. EDIFICIOS VEHICULOS - DEP ACUM. VEHICULOS MAQUINARIA Y EQUIPO - DEP ACUM. MAQ. Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES -DEP. ACUM. MUEBLES Y ENSERES


2.500.000 0 0 0 20.000.000 0 37.000.000 0 2.500.000 0

2.500.000 0 20.000.000 37.000.000 2.500.000

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL UTILIDAD DEL PERIODO UTILIDAD ACUMULADA


50.000.0

Capítulo 2 Plan de marketing

1. CLIENTES Hombres mujeres que desean lavar en seco, y mantener sus prendas en óptimas condiciones. El segmento al cual pertenecen nuestros clientes es de estratos 3, 4, 5, 6 y 7, ya que sus ingresos les permiten solicitar este tipo de servicios. Son clientes que generalmente trabajan y viven de los ingresos que le generan sus actividades laborales y comerciales. Se preocupan por su presentación personal. Este proyecto no privilegia factores políticos, culturales, raza o religión.

2. EL PUNTO DE VENTA Estará ubicado en la Calle 73 N° 19 – 58, en la ciudad de Bogotá - Colombia.

3. CANALES

DE DISTRIBU-

CIÓN

ción, o solicitar el servicio a domicilio dependiendo de sus necesidades. Lo anterior con el fin de ampliar nuestro servicio y cobertura, en la localidad de Chapinero.

4. CADENA DE VALOR El proceso inicia con el suministro de insumos y químicos con garantía de calidad, paralelamente nuestras máquinas y equipos son objeto de permanentes procesos de revisión y control, con el fin de garantizar su correcto funcionamiento. Los anteriores procesos son necesarios para entregar las prendas en condiciones de calidad, por la lavandería “The Best”. Cada vez que un cliente nuestro reclama sus prendas, sabe que éstas fueron lavadas con productos de primera calidad y que fueron atendidos por personas expertas en la materia.

Nuestros clientes pueden utilizar el servicio de lavandería, en la sede en la cual está ubicada la planta de produc259

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Proveedores Químicos Quimivid, Industrias Químicas, Mantenimientos Villegas.

Lavanderías “The Best” Lavado y planchado de prendas personales y del hogar, servicio a domicilio.

Clientes y consumidores Hombres, mujeres y niños que desean la limpieza de sus prendas.

5. PROTOTIPO DEL SERVICIO 6. PROMOCION

Y PUBLICI-

DAD Lavandería “The Best”

Afiche alusivo a la Lavandería “The Best”

Servicio de lavado y planchado de toda clase de prendas para hombres, mujeres y niños.


Atención en nuestro punto de venta y a domicilio.

Ropa limpia todo el año, y lo mejor lúzcala como nueva.

Cuidamos sus prendas, calidad garantizada calle 73 N° 19 – 58, Chapinero 0

Cuidamos sus prendas, calidad garantizada

5.1 Etiqueta

Calle 73 N° 19 – 58, Chapinero - Bogotá 0

Cal


7. COMPETENCIA EN EL MERCADO Competidores directos SERVITEX Av15 104-30

Esta etiqueta será colocada en todas las prendas en los botones u ojales de las prendas, algunas ameritan un tratamiento diferente para colocar la marquilla o etiqueta de control.

260

".*5&9 6/*$-&"/ -5%" Secadoras, lavadoras industriales en agua, en seco y de monedas: Unimac, Forenta, Speed, Queen, Renzacci, Equipos para Planchado, Maquinaria e Insumos en General, Repuestos y Servicio de Mantenimiento Cl 119 11-69

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO LAVATEX S.A. Lavandería dry cleaning lavatex. Presencia impecable. Servicio a domicilio sin recargo 22 puntos de servicio. Cl 125 19 A-25 6/*»/16/504" Esqueleto. T-SHIRT Blanca y Color. Camiseta atlética, bóxer, pantaloncillo Polo blanca, moda y pique 100% Algodón. Prenda y camiseta Interior. Buzo fleece y camiseta jersey 100% algodón. Av. Américas 40-64 DECORACIONES ABALCOR Romanas - Persianas y Cortinas Cl 71 A 70 B-76 ASEO & LIMPIEZA Mantenimiento técnico de limpieza lavado, desmanchado, secado inmediato de alfombras, muebles, cortinas, tapetes, tapicería para auto, colchones, aseo y limpieza en general. Cl 70 69 P-28 ANWAY & JHONSON Limpieza profesional - Tapetes - Muebles - Alfombras - Cortinas - Tapicería Autos - Pisos en madera y laminados. CL 128-51 -17 CASA ANDINA Tapetes, muebles, cortinas, colchones, alfombras, cristalizamos pisos en mármol, pintura apartamentos, desinundamos, tapiautos, muebles importados, brigadas de aseo. Cl 45 S 72 K-82 P-3

CENTRO CAPITALINO DE LAVADO AL VAPOR Lavado de alfombras, muebles sala y comedor, sillas y paneles de oficina, cortinas verticales, romanas y cenefas, lavado y tapizado de vehículos y aviones. Venta e instalación de alfombras. Desinundaciones. Cr60 160-76 HILANAL S.A. Cl 7 36-67 4&37*&416." Lavado y limpieza de alfombras, tapetes, cortinas, servicio institucional, residencial, hoteles, entidades corporativas. Por todo Bogotá. Cr72 7 B-85 ADINPER Administración rápida eficaz con calidad Tomado de: http://www.paginasamarillas.com/LaWBOEFSJBTZ5JOUPSFSJBT-BUJOPBNFSJDB@BTQY

Competidores indirectos Lavanderías de otros sectores de la ciudad de Bogotá; personas dedicadas al lavado de prendas mediante servicio casero; fabricantes informales de muebles en diferentes materiales y diseños, de las poblaciones que componen los tres departamentos donde se realizará la distribución y venta.

261


8. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO Método descriptivo utilizado para establecer la demanda potencial. Descripción

Población

Probabilidad de uso


Localidad de Chapinero tiene más de 50 barrios, la cual tiene dos tipos de pobladores: residentes y flotantes y ocasionales.

160.000 500.000

Población residente Población flotante

Total habitantes de la población de Chapinero 660.000

Personas que no están interesadas en el servicio de lavandería.

50.000

No

Pobladores que no requieren del servicio de lavandería.

Personas que por su estrato social 1 y 2 no tiene poder adquisitivo de pago por el servicio.

100.000

No

Su capacidad de pago no les permite acceder a nuestro servicio de lavado en seco.

Población flotante que no necesita del servicio de lavandería.

400.000

No

Pobladores itinerantes que sólo están de paso por la localidad de Chapinero.

Demanda aparente

110.000

Si


Personas que envían su ropa a otras lavanderías

60.000

No

Clientes que utilizan el servicio de lavado en seco en otras lavanderías de la localidad o en otras localidades.


50.000

Si

Clientes a los que les gustaría utilizar nuestro servicio de lavado en seco.

9. TAMAÑO DE LA MUESTRA Otra forma de calcular cuál es la demanda estimada para un producto en el mercado, es por medio de los métodos estadísticos; para ilustrar un ejemplo utilizaremos el muestreo aleatorio simple por medio de encuestas a un grupo poblacional de (900.000 personas), con un margen de error de estimación del 5% y una desviación estándar de 0.5.

262

Población Infinita M = Población total (660.000 personas) ; %FTWJBDJØOFTUÈOEBSoJOUFSWBMPEF confianza del 95% E = Margen de Error del 8% P = Hipótesis de la proporción de la población con características distintivas de opción de compra 50% Q = 1- P N = Tamaño de la muestra / ; 12

& N = ((1.96)2 (0.5)(0.5))/(0.08)2 N = ((3.8416)(0.5)(0.5))/(0.0064)

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO N = 0.9604/0.0064 N = 150.06 N = Total de encuestas a realizar 150

Para nuestro caso encuestaremos a 150 personas de la localidad de Chapinero, con el fin de conocer sus gustos necesidades y preferencias, en cuanto al servicio de lavandería.

10. LA ENCUESTA

$ 3.000 _____$4.000_____$ 5.000 ___ 7. ¿Para usted es importante la entrega oportuna de sus prendas? Si ______ No ______ 8. ¿Qué otro tipo de servicios en lavado le gustaría encontrar? Escoja su opción: Lavado de cortinas____Lavado de Muebles ___Lavado de tapetes _____ Lavado de tapicería ______Servicio de Lavado a domicilio ______Otra ¿cuál? __________________ "HSBEFDFNPTFMUJFNQPEFTUJOBEPQBSBSFTponder nuestra encuesta.

Lavandería “The Best” Estamos interesados en conocer su opinión sobre el servicio de lavandería a domicilio, para el lavado de prendas de uso personal y prendas del hogar.

11. TABULACIÓN DE LA ENCUESTA Lavandería “The Best”

1. ¿Utiliza el servicio de Lavandería? Sí _______ No ______ 2. ¿Con que frecuencia utiliza el servicio de lavandería? Semanal _____ Quincenal _____ Tres veces al mes _____ Mensual _____ 3. ¿Existe cerca a su sitio de residencia una lavandería? Si _______ No ______ 4. ¿Le gustaría que el servicio de lavandería se brindara a domicilio? Si ______ No______ 5. ¿Estaría dispuesto a pagar un pequeño recargo por el servicio a domicilio? Si ______ No ______ Si marco si, escoja una de las siguientes opciones: $ 500 ___ $ 700 ____ $ 1.000 ____ 6. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de lavado de una prenda personal?

Resultados obtenidos de una muestra de 150 personas encuestadas, que pertenecen al target de personas que gustan del servicio de lavado de ropa en seco. Podemos analizar, mediante este sistema, las preferencias de las personas que están en capacidad de utilizar nuestro servicio de lavandería y compararlo con otros proveedores de este servicio, en cuanto a precios, cuidado de las prendas, sitios y otras características, a continuación reflejamos la tabulación de las encuestas realizadas. 1. ¿Utiliza el servicio de lavandería? Si 115 No 35

263

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ SI

5. ¿Estaría dispuesto a pagar un pequeño recargo por el servicio a domicilio? Si 80 No 70

O N

23%

SI

77%

O N

11% 2. ¿Con qué frecuencia utiliza el servi cio de lavandería? Semanal 76 Quincenal 45 Tres veces al mes 12 Mensual 17 Se ln am

Q u in cela

Tresvecslaem s

eM n lu sa

8%

89% Si señaló sí, escoja una de las siguientes opciones: Hasta $500 45 Hasta $700 28 Hasta $1000 7

11% 51% 30% 30%

Ha ats$500

Ha ats$700

Ha ats$1000

Si

oN

3%

3. ¿Existe cerca a su sitio de residencia una lavandería? Si 144 No 6 is

12%

35% 65 % 30%

20%

6. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de lavado de una prenda personal?

n o

4%

96%

HASTA $3.000

HASTA $4.000 1%

4. ¿Le gustaría que el servicio de la vandería se brindara a domicilio? Si 133 No 17 264

21% 78%

HASTA $5.000

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO 7. ¿Para usted es importante la entrega oportuna de sus prendas? Si 120 No 30 Si

No

12. PRESUPUESTO DE VENTAS Para el primer año se realiza el cálculo del número de servicios de lavandería a ofrecer, teniendo en cuenta las unidades lavadas al día, semana, mes y al año de la siguiente manera:

20%

80%

8. ¿Qué otro tipo de servicios en lavado le gustaría encontrar? Lavado cortinas 52 Lavado muebles 39 Lavado tapetes 22 Lavado tapicería 12 Lavado a domicilio 23 Otra 2 Como se puede apreciar en las encuestas realizadas, nuestro proyecto es viable, ya que los habitantes del sector de Chapinero utilizarían nuestro servicio de lavandería.

Servicio de lavado: 200 unidades diarias A la semana son: 1200 unidades (seis días a la semana) Al mes son: 4800 unidades (cuatro semanas al mes) Al año son: 57600 unidades (doce meses al año), para el primer año. Para los años siguientes incrementan los servicios en un 4%, en cada periodo. El porcentaje de utilidad que desean obtener los socios de la lavandería “The Best” es del 38%, sobre el cual se debe contemplar el porcentaje de de

impuesto de renta. Adicionalmente el porcentaje de incremento en los costos y gastos del proyecto se proyecto en el 6% para cada periodo de operación, es decir para cinco años. DESCRIPCIÓN lavado de ropa TOTAL UNIDADES PRECIO DE VENTA UNITARIO TOTAL EN PESOS

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

TOTAL

57600

59904

62300,16

64792

67384

311.980

57.600 3.511 202.250.348

59.904 3.618 216.706.210

62.300 3.630 226.134.118

64.792 3.642 235.993.097

67.384 3.655 246.303.787

1.127.387.560

311.980

13. PRECIO Cálculo del precio de venta por unidades y por periodos, durante los cinco años del proyecto. Para el primer año cada servicio de lavandería cuesta $ 3.511. 265

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ FORMULA PARA EL CALCULO DEL PRECIO DE VENTA COSTOS TOTALES - (COSTOS TOTALES * IMPUESTOS) = 1 - (( % UTILIDAD DESEADO) - (IMPUESTOS))

PRECIO DE VENTA =

AÑO 1

=

63.708.859,68

0,38

0,32 0,31

202.250.348,19 PRECIO POTENCIAL DE VENTA =>

3.511,29

AÑO 2

=

68.262.456,04

216.706.209,64


3.617,56

AÑO 3

=

0,32 71.232.247,18

226.134.118,04


3.629,75

AÑO 4

=

0,32 74.337.825,53

235.993.096,91


3.642,31

246.303.787,25


3.655,23

0,32

AÑO 5

266

( M. P. + M. O. D. + C. I. F. ) 1

=

0,32 77.585.692,99 0,32

Capítulo 3 Distribución de planta

1. INSTALACIONES Y EQUIPO Plano del primer piso de la lavandería “The Best”

Baños

Recepción de prendas

Área de pesaje y clasificación Área de lavado

Cafetería Empleados

Área de secado Entrega de prendas

Área de planchado

Estructura de la planta de servucción de la lavandería “The Best”

2. CAPACIDAD INSTALADA A continuación detallamos las máquinas y equipos, muebles y enseres, vehí267

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ culos, computadores y equipos de oficina necesarios para desarrollar el servicio de lavandería de la empresa “The Best”. Cuadro consolidado de la capacidad instalada DESCRIPCIÓN

3. EQUIPOS

2.500.000,00 20.000.000,00 37.000.000,00 2.500.000,00 62.000.000,00

DE OFICINA,

MÁQUINAS Y EQUIPOS, MUE -

BLES Y ENSERES, VEHÍCULOS Y COMPUTADORES A continuación detallamos la cantidad y el costo de los activos fijos y de operación del proyecto lavandería “The Best”. DESCRIPCIÓN COMPUTADOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL

MÁ QUINAS Y EQUIPOS

DESCRIP CIÓN LAVADORA -SECADORA PLANCHADO OTRAS 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL

268

0 0 0 TOTAL

VALOR 20.0 00.000 20.0 00.000

VALOR

EQUIPOS DE COMPUTO EDIFICIO O PLANTA VEHICULOS MAQUINARIA Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES TERRENOS TOTAL

EQUIPOS DE CÓMPUTO

VEHICULOS


VALOR 2.500.000 2.500.000

VALOR 22.000 .000 12.000 .000 3.000 .000 37.000 .000

DESCRIPCIÓN MUEB L ES ESCRITORIOS Y SILLAS EQ. DE OFICINA MESAS DE TRABAJO ARCHIVADORES OTROS 0 0 0 0 0 TOTAL

VALOR 1.000.000 600.000 300.000 200.000 400.000 2.500.000

Capítulo 4 Servucción

Lavandería “The Best” A continuación detallamos los insumos necesarios para la elaboración de una silla mecedora, la cual tiene las siguientes características: Tipo de servicio: lavado y planchado de prendas Descripción: prendas de uso personal y para el hogar Tipo: lavado en seco (en el punto de venta y a domicilio) Insumos:

Agua Percloroetileno Detergente

Otros:

Empaque plástico Tela Hilo Gancho

Diagrama del proceso de servucción del lavado de una prenda.

269


1. REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA Cantidad de materia prima necesaria para el proceso de lavado de prendas. DESCRIPCIÓN PERCLOROETILENO AGUA DETERGENTE PLASTICO - EMPAQUE GANCHO HILO TELA - IDENTIFICACION 0 0 0

TOTAL

UNIDAD C.C. C.C. C.C. MTS 2 UND. CM CM2 0 0 0

CANT./UNIDAD

COSTO UNITARIO 6 1000 3 2 1 15 10 0 0 0

51 0 9 16 300 2 1 0 0 0

AÑO1

AÑO2

7.575 10 840 155 6.000 150 180 0 0 0 14.910

AÑO3

10.100 30 933 233 4.500 300 180 0 0 0 16.276

AÑO4

7.575 36 1.400 341 10.500 450 180 0 0 0 20.482

AÑO5

10.100 44 2.053 341 12.000 375 180 0 0 0 25.093

15.150 20 1.586 279 15.000 525 180 0 0 0 32.740

2. COMPRAS DE MATERIA PRIMA Compra de materias primas e insumos para cada periodo del proyecto durante los cinco años de operación.

270

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA

PERCLOROETILENO AGUA DETERGENTE PLASTICO - EMPAQUE GANCHO HILO TELA - IDENTIFICACION 0 0 0

C.C. C.C. C.C. MTS 2 UND. CM CM2 0 0 0

COSTO

50,50 0,02 9,33 15,50 300,00 1,50 0,90 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

345.750 57.600.500 172.890 115.210 57.620 864.100 576.200 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

17.460.375,00 1.152.010,00 1.613.063,70 1.785.755,00 17.286.000,00 1.296.150,00 518.580,00 0,00 0,00 0,00 41.111.933,70

AÑO2 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA

PERCLOROETILENO AGUA DETERGENTE PLASTICO - EMPAQUE GANCHO HILO TELA - IDENTIFICACION


0 0 0

COSTO

50,50 0,02 9,33 15,50 300,00 1,50 0,90 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

359.474 59.905.000 179.722 119.813 59.899 898.660 599.040 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

19.242.643,22 1.269.986,00 1.777.414,64 1.968.527,59 19.047.882,00 1.428.869,40 571.484,16 0,00 0,00 0,00 45.306.807,01

AÑO3 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA



0 0 0

COSTO

50,50 0,02 9,33 15,50 300,00 1,50 0,90 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

373.751 62.300.460 186.950 124.607 62.320 934.602 623.002 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

20.006.888,89 1.320.769,75 1.848.902,86 2.047.298,27 19.817.810,88 1.486.017,82 594.343,53 0,00 0,00 0,00 47.122.031,99

AÑO4 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA



0 0 0

COSTO

50,50 0,02 9,33 15,50 300,00 1,50 0,90 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

388.803 64.792.566 194.446 129.584 64.797 971.832 647.922 0 0 0

TOTAL

VALOR TOTAL

20.812.624,50 1.373.602,41 1.923.036,99 2.129.070,59 20.605.498,92 1.545.213,67 618.117,27 0,00 0,00 0,00 49.007.164,34

AÑO5 DESCRIPCIÓN

UND. DE MEDIDA



TOTAL

0 0 0

COSTO

50,50 0,02 9,33 15,50 300,00 1,50 0,90 0,00 0,00 0,00

MAT. PRIMA REQ.

404.403 67.382.653 202.102 134.764 67.394 1.010.858 673.839 0 0 0

VALOR TOTAL

21.647.698,92 1.428.512,24 1.998.744,00 2.214.167,69 21.431.245,27 1.607.263,90 642.841,96 0,00 0,00 0,00 50.970.473,99

271


3. INVENTARIOS Inventario de productos terminados durante los 5 años de operación AÑO1

AÑO1

DESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN

VALOR ANUAL

VALOR ANUAL


-


TOTAL

-

TOTAL

AÑO2

1.591,45

-

AÑO2

DESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN

VALOR ANUAL -


TOTAL


-


TOTAL

AÑO3

-

AÑO3

DESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN

VALOR ANUAL -


TOTAL


-


TOTAL

AÑO4

-

AÑO4

DESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN

VALOR ANUAL -


TOTAL


-


TOTAL

AÑO5

-

AÑO5

DESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN

VALOR ANUAL -


TOTAL


-


TOTAL

-

Inventario de materias primas durante los 5 años de operación AGUA AÑO1

DETERGENTE AÑO1


PERCLOROETILENO AÑO1 VALOR ANUAL 15 0,00 5 0,50 7.57 5,00

DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 500,00 COSTO 0,02 TOTAL 10,00


VALOR ANUAL 90,00 9,33 839,70


VALOR ANUAL 10,00 15,50 155,00


VALOR ANUAL 20 0,00 5 0,50 10.10 0,00

AÑO2 DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 1.500,00 COSTO 0,02 TOTAL 30,00


VALOR ANUAL 100,00 9,33 933,00


VALOR ANUAL 15,00 15,50 232,50


VALOR ANUAL 15 0,00 5 0,50 7.57 5,00

AÑO3 DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 1.800,00 0,02 COSTO TOTAL 36,00


VALOR ANUAL 150,00 9,33 1.399,50


VALOR ANUAL 22,00 15,50 341,00


VALOR ANUAL 20 0,00 5 0,50 10.10 0,00

AÑO4 DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 2.200,00 COSTO 0,02 TOTAL 44,00


VALOR ANUAL 220,00 9,33 2.052,60


VALOR ANUAL 22,00 15,50 341,00

AÑO5


TOTAL

272

AÑO5 VALOR ANUAL 30 0,00 5 0,50

15.150,00


TOTAL

PLASTICO - EMPAQUE AÑO1

AÑO5 VALOR ANUAL 1.000,00 0,02

20,00


TOTAL

AÑO5 VALOR ANUAL 170,00 9,33

1.586,10


TOTAL

VALOR ANUAL 18,00 15,50

279,00

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO GANCHO AÑO1

HILO AÑO1

TELA - IDENTIFICACION AÑO1


VALOR ANUAL 20,00 300,00 6.000,00

DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 100,0 0 COSTO 1,5 0 TOTAL 150,0 0

DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 200,00 COSTO 0,90 TOTAL 180,00


VALOR ANUAL 15,00 300,00 4.500,00

AÑO2 DESCRIPCIÓN VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 200,0 0 COSTO 1,5 0 TOTAL 300,0 0



VALOR ANUAL 35,00 300,00 10.500,00




VALOR ANUAL 40,00 300,00 12.000,00



AÑO5

AÑO5

AÑO5


TOTAL


15.000,00

DESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN

VALOR ANUAL INVENTARIO FINAL 350,0 0 COSTO 1,5 0


TOTAL

TOTAL

525,00


180,00

Detalle del inventario de materias primas utilizadas en cada periodo y el costo de cada uno de ellas.

4. MANO DE OBRA DIRECTA Costo de la nómina de los operarios que intervienen en el proceso de lavado y secado de prendas, discriminado por sueldo, prestaciones sociales y subsidio de transporte (en los casos que se requiera), expresados en forma anual.

DESCRIPCIÓN OPERARIO DE LAVADO OPERARRIO DE PLANCHADO 0 0 0 TOTAL

SUELDO ANUAL

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

PREST. SOCIALES

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

SUBS. TRANSP.

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

15.355.200,00 15.355.200,00 30.710.400,00

AÑO2


SUELDO ANUAL

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

PREST. SOCIALES

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

SUBS. TRANSP.

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

16.122.960,00 16.122.960,00 0,00 0,00 0,00 32.245.920,00

273

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ AÑO3


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

SUBS. TRANSP.

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

16.929.108,00 16.929.108,00 0,00 0,00 0,00 33.858.216,00

AÑO4


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

SUBS. TRANSP.

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

17.775.563,40 17.775.563,40 0,00 0,00 0,00 35.551.126,80

AÑO5


SUELDO ANUAL

PREST. SOCIALES

9.600.000,00 9.600.000,00 19.200.000,00

SUBS. TRANSP.

4.992.000,00 4.992.000,00 9.984.000,00

763.200,00 763.200,00 1.526.400,00

VALOR TOTAL

18.664.341,57 18.664.341,57 0,00 0,00 0,00 37.328.683,14

5. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Detalle de los costos indirectos necesarios, para el proceso de lavado y planchado de prendas. Se involucran los costos prorrateados de toda la operación organizacional. El valor total se ha dividido entre los costos indirectos de fabricación, gastos administrativos y gastos de ventas, en la siguiente tabla solo aparecen los CIF. DESCRIPCIÓN AGUA (90%) ENERGIA ELECTRICA (80%) GAS (100%) TELEFONO (5%) PAPELERIA (10%) ASEADORA (50%) IMPREVISTOS 0 0 DEPRECIACIONES 0 0 TOTAL

AÑO1

2.700.000,0 0 2.880.000,0 0 960.000,0 0 180.000,0 0 240.000,0 0 7.200.000,0 0 2.000.000,0 0 3.700.000,0 0 19.860.000,00

AÑO2

2.835.000,00 3.024.000,00 1.008.000,00 189.000,00 252.000,00 7.560.000,00 2.100.000,00 3.700.000,00 20.668.000,00

AÑO3

2.976.750,0 0 3.175.200,0 0 1.058.400,0 0 198.450,0 0 264.600,0 0 7.938.000,0 0 2.205.000,0 0 3.700.000,0 0 21.516.400,00

AÑO4

3.125.587,5 0 3.333.960,0 0 1.111.320,0 0 208.372,5 0 277.830,0 0 8.334.900,0 0 2.315.250,0 0 3.700.000,0 0 22.407.220,00

AÑO5

3.281.866,88 3.500.658,00 1.166.886,00 218.791,13 291.721,50 8.751.645,00 2.431.012,50 3.700.000,00 23.342.581,00

6. COSTO DE VENTAS Composición del costo de ventas del proceso de lavado de prendas personales y para el hogar de la lavandería “The Best”, se detalla el costo unitario, costo variable y costo fijo.

274

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO DESCRIPCIÓN + + + + = + =


AÑO1

AÑO2

0,00 41.111.933,70 30.710.400,00 19.860.000,00 14.909,70 91.667.424,00 91.667.424,00

14.909,70 45.306.807,01 32.245.920,00 20.668.000,00 16.275,50 98.219.361,21 98.219.361,21

AÑO3

AÑO4

16.275,50 20.481,50 47.122.031,99 49.007.164,34 33.858.216,00 35.551.126,80 21.516.400,00 22.407.220,00 20.481,50 25.092,60 102.492.441,99 106.960.900,04 102.492.441,99 106.960.900,04

AÑO5

25.092,60 50.970.473,99 37.328.683,14 23.342.581,00 32.740,10 111.634.090,63 111.634.090,63


1.591,45

1.639,61

1.645,14

1.650,83

1.656,69


1.246,66

1.294,59

1.299,77

1.305,00

1.310,28

344,79

345,02

345,37

345,83

346,41


275

Capítulo 5 Estructura organizacional

1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uno de los objetivos principales de la administración es el estudio de las organizaciones. Por ello es necesario que las personas que pertenecen a una organización, interactúen con el fin de lograr los objetivos propuestos en la misión, visión y objetivos corporativos de la misma. Cada integrante ocupa un rol específico, que le permite desempeñar una serie de actividades, funciones y atribuciones, para cumplir con su trabajo, ocupando un cargo y una posición incluida en el organigrama. El siguiente gráfico muestra la estructura jerárquica de la lavandería “The Best”.

2. ORGANIGRAMA Lavandería “The Best” GERENTE GENERAL Asesor comercial

Operario lavado

Servicios generales

Operario de planchado

277


3. RECLUTAMIENTO El personal que laborará en la lavandería “The Best”, será seleccionado de diferentes fuentes: t &NQSFTBT EF TFMFDDJØO EF QFSTPOBM t 3FDPNFOEBDJPOFT QFSTPOBMFT EF amigos y familiares, que trabajen en el sector. t "WJTPT FO NFEJPT QVCMJDJUBSJPT

4. SELECCIÓN DE PERSONAL Una vez se reclute el personal necesario se realizarán pruebas psicotéc-

nicas y de conocimientos específicos, dependiendo del grado de complejidad de cada tarea o actividad. Para los cargos administrativos se realizarán entrevistas de selección.

5. CONTRATACIÓN Todos los trabajadores contarán con las prestaciones legales y requisitos de ley. Una vez se surta el proceso de contratación, se desarrollarán talleres de capacitación específica para cada cargo.

6. DESCRIPCIÓN DE CARGOS Modelo del manual de funciones del gerente de la lavandería “The Best” Lavandería “The Best” Nombre del cargo: Gerente General Jefe Inmediato: Presidente – Dueño de la Compañía Departamento: Gerencia General Reporta a: Presidente Supervisa a: Jefes de Área y de Sección Funciones principales: t &WBMÞB Z TVQFSWJTB FM HSBEP EF BWBODF EF MBT UBSFBT BTJHOBEBT B MPT KFGFT G EF área y de departamento de la empresa. t 3FWJTB MPT TBMEPT EJBSJPT EF DBKB DPO FM öO EF NBOUFOFS MB MJRVJEF[ t "OBMJ[B Z QSFTFOUB MPT FTUBEPT öOBODJFSPT BDUVBMJ[BEPT B MB KVOUB EF TPDJPT t "VUPSJ[B MB DPOUSBUBDJØO P MJRVJEBDJØO EFM DPOUSBUP EF USBCBKP EF MPT FNpleados de la empresa. t 3FBMJ[B QFSJØEJDBNFOUF MPT DPNJUÏT EF HFSFODJB QBSB WFSJöDBS FM HSBEP EF dificultad y de avance de los objetivos propuestos en cada periodo. t $POUSPMB Z FKFDVUB FM QSFTVQVFTUP EF MB FNQSFTB t "VUPSJ[B MBT ØSEFOFT EF DPNQSB EFM ÈSFB EF QSPEVDDJØO t &WBMÞB FM OJWFM EF TBUJTGBDDJØO RVF SFHJTUSBO MPT DMJFOUFT DPO FM EFQBSUBNFOto de ventas y mercadeo. t 1SFTFOUB JOGPSNFT QFSJØEJDPT BM QSFTJEFOUF C Continúa...

278

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO Viene... Requisitos: Profesional en Administración o Ingeniería Industrial. Experiencia laboral: dos años de experiencia en cargos similares Facilidades para desarrollar actividades de Mercadeo Desarrollo, ejecución y administración de proyectos. Edad máxima: 50 años.

Lavandería “The Best” Nombre del cargo: Asesor comercial Jefe Inmediato: Gerente Departamento: Ventas Reporta a: Gerente Supervisa a: Ninguno Funciones principales: t t t t t t t t t

7FOEFS MPT TFSWJDJPT EF MB FNQSFTB Brindar información de los descuentos y promociones de los servicios Dar a conocer los servicios que ofrece la empresa. Brindar un servicio eficiente al cliente. Prestar atención a los requerimientos de los clientes. Informar al gerente o a quien corresponda, sobre las estrategias proyectadas de ventas y mercadeo. Participar en las reuniones de cierre de ventas y de comité de planeación. Llevar al día los registros requeridos para el control de las ventas y de las cuentas por cobrar. Promoción, venta y mercadeo de los servicios ofrecidos por la empresa.

Requisitos: Profesional en ventas Excelente calidad humana Tres años de experiencia Trabajo en equipo Edad máxima: 40 años.

Lavandería “The Best” Nombre del cargo: Operario de lavado Jefe Inmediato: Gerente Departamento: Servucción Reporta a: Gerente Supervisa a: Ninguno Funciones principales: t t

3FBMJ[BS MBT GVODJPOFT BTJHOBEBT QPS FM KFGF JONFEJBUP Responder por los equipos y herramientas asignadas a su cargo.

279

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ t t t t t

Velar por el orden y aseo de su lugar de trabajo. Revisar la ropa que ingresa a su área. Llevar al día los registros del control de lavado de la ropa. Otras funciones a realizar: recepción y compra de materias primas, bodegajes y almacenamiento de las materias primas y de productos terminados. Otras funciones asignadas por el jefe inmediato.

Requisitos: Bachiller Técnico o tecnólogo Un año de experiencia Edad máxima: 40 años.

Lavandería “The Best” Nombre del cargo: Operario de planchado Jefe Inmediato: Gerente Departamento: Servucción Reporta a: Gerente Supervisa a: Ninguno Funciones principales: t t t t t t t

3FBMJ[BS MBT GVODJPOFT BTJHOBEBT QPS FM KFGF JONFEJBUP Responder por los equipos y herramientas asignadas a su cargo. Velar por el orden y aseo de su lugar de trabajo. Revisar las prendas que ingresan a su área. Llevar al día los registros del control de lavado de la ropa. Otras funciones a realizar: recepción y compra de materias primas, bodegajes y almacenamiento de las materias primas y de productos terminados. Otras funciones asignadas por el jefe inmediato.

Requisitos: Bachiller Técnico o tecnólogo Un año de experiencia Edad máxima: 40 años.

Lavandería “The Best” Nombre del cargo: Servicios generales Jefe Inmediato: Secretaria general Departamento: Gerencia y producción Reporta a: Secretaria general Supervisa a: Ninguno Continúa...

280

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO Viene... Funciones principales: t t t t t t t t

Realiza la limpieza de oficinas, laboratorios, pasillos, baños y otras áreas. Limpiar paredes, puertas, vidrios, ventanales, escritorios, mesones, muebles y accesorios de producción y oficinas. Suministra y coloca en sus respectivos lugares: toallas, jabón, papel sanitario, desodorantes y otros. Diligencia los reportes de las tareas asignadas. Mantiene limpio y en orden equipos y sitio de trabajo. Cumple con las normas y procedimientos de seguridad integral establecidos por la organización. Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato. Responder por los equipos y herramientas asignadas a su cargo.

Requisitos: Bachiller Dos años de experiencia Edad máxima: 40 años.

7. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Estructura de los gastos administrativos de la lavandería “The Best”, para cinco años de operación. DESCRIPCIÓN AGUA (5%) ENERGIA ELECTRICA (10%) GAS (0%) TELEFONO (40%) PAPELERIA (30%) ASEADORA (30%) IMPREVISTOS GERENTE 0 0 DEPRECIACIONES GASTOS PREOPERATIVOS TOTAL

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

150.000,00 360.000,00 1.440.000,00 720.000,00 4.320.000,00 300.000,00 21.600.000,00 1.333.333,33 550.000,00 30.773.333,33

157.500,00 378.000,00 1.512.000,00 756.000,00 4.536.000,00 315.000,00 22.680.000,00 1.333.333,33 550.000,00 32.217.833,33

165.375,00 396.900,00 1.587.600,00 793.800,00 4.762.800,00 330.750,00 23.814.000,00 1.333.333,33 550.000,00 33.734.558,33

173.643,75 416.745,00 1.666.980,00 833.490,00 5.000.940,00 347.287,50 25.004.700,00 500.000,00 550.000,00 34.493.786,25

182.325,94 437.582,25 1.750.329,00 875.164,50 5.250.987,00 364.651,88 26.254.935,00 500.000,00 550.000,00 36.165.975,56

8. GASTOS DE VENTAS Estructura de los gastos de mercadeo y ventas de la lavandería “The Best”, para cinco años de operación.

281

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ DESCRIPCIÓN AGUA (5%) ENERGIA ELECTRICA (10%) GAS (0%) TELEFONO (55%) PAPELERIA (60%) ASEADORA (20%) IMPREVISTOS ASISTENTE COMERCIAL 0 0 DEPRECIACIONES 0 TOTAL

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

150.000,00 360.000,00 1.980.000,00 1.440.000,00 2.880.000,00 500.000,00 15.600.000,00 4.000.000,00 26.910.000,00

157.500,00 378.000,00 2.079.000,00 1.512.000,00 3.024.000,00 525.000,00 16.380.000,00 4.000.000,00 28.055.500,00

165.375,00 396.900,00 2.182.950,00 1.587.600,00 3.175.200,00 551.250,00 17.199.000,00 4.000.000,00 29.258.275,00

173.643,75 416.745,00 2.292.097,50 1.666.980,00 3.333.960,00 578.812,50 18.058.950,00 4.000.000,00 30.521.188,75

182.325,94 437.582,25 2.406.702,38 1.750.329,00 3.500.658,00 607.753,13 18.961.897,50 4.000.000,00 31.847.248,19

Los gastos de Administración y Ventas no pertenecen al costo de ventas, son necesarios para el proceso operacional de la empresa, es decir para el funcionamiento general de la lavandería “The Best”.

282

Capítulo 6 Estructura financiera

1. ESTADOS FINANCIEROS Los tres estados financieros básicos que analizaremos de la lavandería “The Best” son: el estado de resultados, el balance general y el flujo de efectivo, los cuales se generaron desde el periodo de instalación hasta el periodo de operación.

2. ESTADO DE RESULTADOS O DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS (G&P) Resultado de las operaciones realizadas por la lavandería “The Best” durante los cinco años de operación. DESCRIPCIÓN = = + =

=


AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

202.250.348,19

216.706.209,64

226.134.118,04

235.993.096,91

246.303.787,25

91.667.424,00 110.582.924,19 30.773.333,33 26.910.000,00 52.899.590,86 812.264,40 1.000.000,00 53.087.326,46 16.191.634,57 36.895.691,89

98.219.361,21 118.486.848,44 32.217.833,33 28.055.500,00 58.213.515,11 633.417,19 57.580.097,92 17.561.929,86 40.018.168,05

102.492.441,99 123.641.676,05 33.734.558,33 29.258.275,00 60.648.842,72 454.569,98 4.000.000,00 64.194.272,73 19.579.253,18 44.615.019,55

106.960.900,04 129.032.196,87 34.493.786,25 30.521.188,75 64.017.221,87 275.722,78 63.741.499,10 19.441.157,22 44.300.341,87

111.634.090,63 134.669.696,63 36.165.975,56 31.847.248,19 66.656.472,88 96.875,57 66.559.597,31 20.300.677,18 46.258.920,13

3. FLUJO DE EFECTIVO O FLUJO DE CAJA Comportamiento del efectivo durante los cinco años de operación de la lavandería, evolución de la liquidez por cada periodo. 283

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ DESCRIPCIÓN INGRESOS

AÑO1

SALDO INICIAL VENTAS REC. CARTERA DEL MES ANT. INGRESOS NO OPERACIONALES TOTAL INGRESOS EGRESOS COMPRA DE MATERIAS PRIMAS MANO DE OBRA DIRECTA AGUA (90%) ENERGIA ELECTRICA (80%) GAS (100%) TELEFONO (5%) PAPELERIA (10%) ASEADORA (50%) IMPREVISTOS AGUA (5%) ENERGIA ELECTRICA (10%) GAS (0%) TELEFONO (40%) PAPELERIA (30%) ASEADORA (30%) IMPREVISTOS GERENTE AGUA (5%) ENERGIA ELECTRICA (10%) GAS (0%) TELEFONO (55%) PAPELERIA (60%) ASEADORA (20%) IMPREVISTOS ASISTENTE COMERCIAL

AÑO2

AÑO3

AÑO4

A

5.250.000,00 182.025.313,37 1.000.000,00 188.275.313,37

49.847.505,33 195.035.588,68 20.225.034,82 265.108.128,83

96.001.581,06 203.520.706,23 21.670.620,96 4.000.000,00 325.192.908,26

147.542.544,1 212.393.787,2 22.613.411,8 382.549.743,1

34.945.143,65 30.710.400,00 2.700.000,00 2.880.000,00 960.000,00 180.000,00 240.000,00 7.200.000,00 2.000.000,00 150.000,00 360.000,00 1.440.000,00 720.000,00 4.320.000,00 300.000,00 21.600.000,00 150.000,00 360.000,00 1.980.000,00 1.440.000,00 2.880.000,00 500.000,00 15.600.000,00

38.510.785,95 32.245.920,00 2.835.000,00 3.024.000,00 1.008.000,00 189.000,00 252.000,00 7.560.000,00 2.100.000,00 157.500,00 378.000,00 1.512.000,00 756.000,00 4.536.000,00 315.000,00 22.680.000,00 157.500,00 378.000,00 2.079.000,00 1.512.000,00 3.024.000,00 525.000,00 16.380.000,00

40.053.727,19 33.858.216,00 2.976.750,00 3.175.200,00 1.058.400,00 198.450,00 264.600,00 7.938.000,00 2.205.000,00 165.375,00 396.900,00 1.587.600,00 793.800,00 4.762.800,00 330.750,00 23.814.000,00 165.375,00 396.900,00 2.182.950,00 1.587.600,00 3.175.200,00 551.250,00 17.199.000,00

41.656.089,6 35.551.126,8 3.125.587,5 3.333.960,0 1.111.320,0 208.372,5 277.830,0 8.334.900,0 2.315.250,0 173.643,7 416.745,0 1.666.980,0 833.490,0 5.000.940,0 347.287,5 25.004.700,0 173.643,7 416.745,0 2.292.097,5 1.666.980,0 3.333.960,0 578.812,5 18.058.950,0

4. BALANCE GENERAL Estructura del balance general durante los cinco años de operación y reflejo de las operaciones realizadas por la lavandería “The Best”. ACTIVOS CORRIENTE CAJA - BANCOS CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS INVENTARIO DE PDTO TERMINADO TOTAL ACTIVO CORRIENTE GASTOS PREOPERATIVOS ACTIVO FIJO TERRENOS COMPUTADORES - DEP ACUM. COMP. EDIFICIOS -DEP. ACUM. EDIF. VEHICULOS - DEP ACUM. VEHIC. MAQUINARIA Y EQUIPO - DEP ACUM. M. Y EQ. MUEBLES Y ENSERES -DEP. ACUM. M. Y ENS. TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVO PASIVOS CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO LARGO PLAZO OBLIG. FINANCIERAS TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL UTILIDAD DEL PERIODO UTILIDAD ACUMULADA TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

284

INSTALACIÓN

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

5.250.000 0 0 0 5.250.000 2.750.000

49.847.505 20.225.035 14.910 0 70.087.450 2.200.000

96.001.581 21.670.621 16.276 0 117.688.478 1.650.000

147.542.544 22.613.412 20.482 0 170.176.437 1.100.000

195.747.051 23.599.310 25.093 0 219.371.453 550.000

246.871.271 24.630.379 32.740 0 271.534.390 0

0 2.500.000 0 0 0 20.000.000 0 37.000.000 0 2.500.000 0 64.750.000 70.000.000

0 2.500.000 833.333 0 0 20.000.000 4.000.000 37.000.000 3.700.000 2.500.000 500.000 55.166.667 125.254.117

0 2.500.000 1.666.667 0 0 20.000.000 8.000.000 37.000.000 7.400.000 2.500.000 1.000.000 45.583.333 163.271.811

0 2.500.000 2.500.000 0 0 20.000.000 12.000.000 37.000.000 11.100.000 2.500.000 1.500.000 36.000.000 206.176.437

0 2.500.000 2.500.000 0 0 20.000.000 16.000.000 37.000.000 14.800.000 2.500.000 2.000.000 27.250.000 246.621.453

0 2.500.000 2.500.000 0 0 20.000.000 20.000.000 37.000.000 18.500.000 2.500.000 2.500.000 18.500.000 290.034.390

0 0 0

6.166.790 16.191.635 22.358.425

6.796.021 17.561.930 24.357.951

7.068.305 19.579.253 26.647.558

7.351.075 19.441.157 26.792.232

7.645.571 20.300.677 27.946.248

20.000.000 20.000.000 20.000.000

16.000.000 16.000.000 38.358.425

12.000.000 12.000.000 36.357.951

8.000.000 8.000.000 34.647.558

4.000.000 4.000.000 30.792.232

0 0 27.946.248

50.000.000 0 0 50.000.000 70.000.000

50.000.000 36.895.692 0 86.895.692 125.254.117

50.000.000 40.018.168 36.895.692 126.913.860 163.271.811

50.000.000 44.615.020 76.913.860 171.528.879 206.176.437

50.000.000 44.300.342 121.528.879 215.829.221 246.621.453

50.000.000 46.258.920 165.829.221 262.088.141 290.034.390


5. DEPRECIACIONES Cálculo de las depreciaciones de los activos fijos durante los cinco años de operación, de acuerdo con el uso y al sistema propuesto por la lavandería “The Best”. COMPUTADORES ( 3 AÑOS) DESCRIPCIÓN EQUIPOS DE COMPUTO

VALOR 2.500.000,00 AÑO1 833.333,33 -



AÑO4

AÑO5

2.500.000,00

2.500.000,00


VALOR AÑO1


-


AÑO4

AÑO5 -

-


VALOR 20.000.000,00 AÑO1 4.000.000,00 -


AÑO4 4.000.000,00 16.000.000,00

AÑO5 4.000.000,00 20.000.000,00


AÑO4 3.700.000,00 14.800.000,00

AÑO5 3.700.000,00 18.500.000,00

DEPREC IACION ANUAL 500.000,00 AÑO3 500.000,00 1.500.000,00

AÑO4 500.000,00 2.000.000,00

AÑO5 500.000,00 2.500.000,00

MAQUINARIA Y EQUIPO ( 10 AÑOS) DESCRIPCIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO TOTAL DEP. ACUMULADA

VALOR 37.000.000,00 AÑO1 3.700.000,00 -

MUEBLES Y ENSERES ( 5 AÑOS) DESCRIPCIÓN MUEBLES Y ENSERES TOTAL DEP. ACUMULADA

VALOR 2.500.000,00 AÑO1 500.000,00 -

AÑO2 500.000,00 1.000.000,00

6. CUENTAS POR COBRAR Comportamiento de las ventas a crédito de la lavandería “The Best”, otorgadas a nuestros clientes durante los cinco años de operación, el cual fue del 10% en cada periodo. POLITICA ESTABLECIDA POR NUESTRA EMPRESA PARA OTORGARLE CREDITO A SUS CLIENTES 10% AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 VENTAS DEL PERIODO 202.250.348 216.706.210 226.134.118 235.993.097 246.303.787 VENTAS A CREDITO 20.225.035 21.670.621 22.613.412 23.599.310 24.630.379 VENTAS DE CONTADO 182.025.313 195.035.589 203.520.706 212.393.787 221.673.409

285


7. CUENTAS POR PAGAR Comportamiento de las compras a crédito de la lavandería “The Best”, que nos han otorgado nuestros proveedores durante los cinco años de operación, el cual fue del 15% en cada periodo. POLITICA ESTABLECIDA POR LAS EMPRESAS PARA A OTORGARNOS CREDITO 15% AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 COMPRAS DE MATERIA PRIMA 41.111.934 45.306.807 47.122.032 49.007.164 COMPRAS A CREDITO 6.166.790 6.796.021 7.068.305 7.351.075 COMPRAS DE CONTADO 34.945.144 38.510.786 40.053.727 41.656.090

AÑO5 50.970.474 7.645.571 43.324.903

8. AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO FINANCIERO Esta tabla presenta el sistema de amortización del préstamo financiero solicitado por la lavandería “the Best”, muestra la graduación de la amortización en cada periodo. (Véase tabala en página siguiente)

9. FLUJO NETO DEL PROYECTO Refleja las operaciones de corto y largo plazo del proyecto y su incidencia en el estado de resultados y en el balance general para reflejar el comportamiento de la recuperación de la inversión. (Véase tabala en página siguiente)

10. INDICADORES FINANCIEROS Estos son los diferentes instrumentos que utilizan las entidades financieras para aprobar las solicitudes de préstamo, con el fin de evaluar la viabilidad de la lavandería “The Best”. (Véase tabala en página siguiente)

286

TERCERA PARTE. APLICACIÓN PRÁCTICA PARA UN SERVICIO Amortización del préstamo financiero NOMBRE DE LA EMPRESA:

LAVANDERIA "THE BEST" TABLA DE AMORTIZACION DEL PRESTAMO

CONDICIONES FINANCIERAS MONTO: 20.000.000 PLAZO: 60 MESES INTERES: 25,00% NOMINAL ANUAL AMORTIZACION: MENSUAL CUOTAS

CAPITAL

INTERESES

CUOTA

0 1

SALDO 20.000.000,00

333.333,33

74.519,67

407.853,00

19.666.666,67

2

333.333,33

73.277,67

406.611,01

19.333.333,33

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33 333.333,33

72.035,68 70.793,69 69.551,69 68.309,70 67.067,70 65.825,71 64.583,71 63.341,72 62.099,72 60.857,73 59.615,74 58.373,74 57.131,75 55.889,75 54.647,76 53.405,76 52.163,77 50.921,77 49.679,78 48.437,79 47.195,79 45.953,80 44.711,80 43.469,81 42.227,81 40.985,82 39.743,82 38.501,83 37.259,83 36.017,84 34.775,85 33.533,85 32.291,86 31.049,86 29.807,87 28.565,87 27.323,88 26.081,88 24.839,89 23.597,90 22.355,90 21.113,91 19.871,91 18.629,92 17.387,92 16.145,93 14.903,93 13.661,94 12.419,94 11.177,95 9.935,96 8.693,96 7.451,97 6.209,97 4.967,98 3.725,98 2.483,99 1.241,99

405.369,01 404.127,02 402.885,02 401.643,03 400.401,04 399.159,04 397.917,05 396.675,05 395.433,06 394.191,06 392.949,07 391.707,07 390.465,08 389.223,09 387.981,09 386.739,10 385.497,10 384.255,11 383.013,11 381.771,12 380.529,12 379.287,13 378.045,13 376.803,14 375.561,15 374.319,15 373.077,16 371.835,16 370.593,17 369.351,17 368.109,18 366.867,18 365.625,19 364.383,20 363.141,20 361.899,21 360.657,21 359.415,22 358.173,22 356.931,23 355.689,23 354.447,24 353.205,25 351.963,25 350.721,26 349.479,26 348.237,27 346.995,27 345.753,28 344.511,28 343.269,29 342.027,29 340.785,30 339.543,31 338.301,31 337.059,32 335.817,32 334.575,33

19.000.000,00 18.666.666,67 18.333.333,33 18.000.000,00 17.666.666,67 17.333.333,33 17.000.000,00 16.666.666,67 16.333.333,33 16.000.000,00 15.666.666,67 15.333.333,33 15.000.000,00 14.666.666,67 14.333.333,33 14.000.000,00 13.666.666,67 13.333.333,33 13.000.000,00 12.666.666,67 12.333.333,33 12.000.000,00 11.666.666,67 11.333.333,33 11.000.000,00 10.666.666,67 10.333.333,33 10.000.000,00 9.666.666,67 9.333.333,33 9.000.000,00 8.666.666,67 8.333.333,33 8.000.000,00 7.666.666,67 7.333.333,33 7.000.000,00 6.666.666,67 6.333.333,33 6.000.000,00 5.666.666,67 5.333.333,33 5.000.000,00 4.666.666,67 4.333.333,33 4.000.000,00 3.666.666,67 3.333.333,33 3.000.000,00 2.666.666,67 2.333.333,33 2.000.000,00 1.666.666,67 1.333.333,33 1.000.000,00 666.666,67 333.333,33 0,00

287


INSTALACIÓN

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

5.250.000 0 0 0 5.250.000 2.750.000

AÑO1 49.847.505 20.225.035 14.910 0 70.087.450 2.200.000

96.001.581 21.670.621 16.276 0 117.688.478 1.650.000

147.542.544 22.613.412 20.482 0 170.176.437 1.100.000

195.747.051 23.599.310 25.093 0 219.371.453 550.000

246.871.271 24.630.379 32.740 0 271.534.390 0

0 2.500.000 0 0 0 20.000.000 0 37.000.000 0 2.500.000 0 64.750.000 70.000.000

0 2.500.000 833.333 0 0 20.000.000 4.000.000 37.000.000 3.700.000 2.500.000 500.000 55.166.667 125.254.117

0 2.500.000 1.666.667 0 0 20.000.000 8.000.000 37.000.000 7.400.000 2.500.000 1.000.000 45.583.333 163.271.811

0 2.500.000 2.500.000 0 0 20.000.000 12.000.000 37.000.000 11.100.000 2.500.000 1.500.000 36.000.000 206.176.437

0 2.500.000 2.500.000 0 0 20.000.000 16.000.000 37.000.000 14.800.000 2.500.000 2.000.000 27.250.000 246.621.453

0 2.500.000 2.500.000 0 0 20.000.000 20.000.000 37.000.000 18.500.000 2.500.000 2.500.000 18.500.000 290.034.390

0 0 0

6.166.790 16.191.635 22.358.425

6.796.021 17.561.930 24.357.951

7.068.305 19.579.253 26.647.558

7.351.075 19.441.157 26.792.232

7.645.571 20.300.677 27.946.248

20.000.000 20.000.000 20.000.000

16.000.000 16.000.000 38.358.425

12.000.000 12.000.000 36.357.951

8.000.000 8.000.000 34.647.558

4.000.000 4.000.000 30.792.232

0 0 27.946.248

50.000.000 0 0 50.000.000 70.000.000

50.000.000 36.895.692 0 86.895.692 125.254.117

50.000.000 40.018.168 36.895.692 126.913.860 163.271.811

50.000.000 44.615.020 76.913.860 171.528.879 206.176.437

50.000.000 44.300.342 121.528.879 215.829.221 246.621.453

50.000.000 46.258.920 165.829.221 262.088.141 290.034.390

202.250.348 91.667.424 110.582.924 30.773.333 26.910.000 53.087.326 16.191.635 36.895.692 -33.104.308

216.706.210 98.219.361 118.486.848 32.217.833 28.055.500 57.580.098 17.561.930 40.018.168 6.913.860

226.134.118 102.492.442 123.641.676 33.734.558 29.258.275 64.194.273 19.579.253 44.615.020 51.528.879

235.993.097 106.960.900 129.032.197 34.493.786 30.521.189 63.741.499 19.441.157 44.300.342 95.829.221

-70.000.000

246.303.787 111.634.091 134.669.697 36.165.976 31.847.248 66.559.597 20.300.677 46.258.920 142.088.141


288

Flujo neto del proyecto


Indicadores financieros INDICADORES DE LIQUIDEZ

A


AÑO 1 3,13

AÑO 2 4,83

AÑO 3 6,39

AÑO 4 8,19

AÑO 5 9,72


AÑO 1 47.729.025

AÑO 2 93.330.527

AÑO 3 143.528.879

AÑO 4 192.579.221

AÑO 5 243.588.141

3 PRUEBA ACIDA

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

3,134

4,831

6,385

8,187

9,715



B



AÑO 1 0,58

AÑO 2 0,67

AÑO 3 0,77

AÑO 4 0,87

AÑO 5 1,00

AÑO 1 0,31

AÑO 2 0,22

AÑO 3 0,17

AÑO 4 0,12

AÑO 5 0,10



AÑO 1 0,079

AÑO 2 0,055

AÑO 3 0,035

AÑO 4 0,017

AÑO 5 0,000


AÑO 1 54,676

AÑO 2 54,676

AÑO 3 54,676

AÑO 4 54,676

AÑO 5 54,676


AÑO 1 0,44

AÑO 2 0,29

AÑO 3 0,20

AÑO 4 0,14

AÑO 5 0,11


AÑO 1 0,26

AÑO 2 0,19

AÑO 3 0,16

AÑO 4 0,12

AÑO 5 0,11

AÑO 1 0,18

AÑO 2 0,09

AÑO 3 0,05

AÑO 4 0,02

AÑO 5 0,00

AÑO 1 1,65

AÑO 2 1,64

AÑO 3 1,67

AÑO 4 1,65

AÑO 5 1,66


289

290

5 COSTO DE CAPITAL (WACC) RESULTA DE OBTENER UN PESO ADICIONAL DE CAPITAL. EL COSTO DE CAPITAL DEPENDE DEL USO QUE SE HACE DE ÉL Y REPRESENTA UN COSTO DE OPORTUNIDAD. ADEMAS REPRESENTA EL COSTO DE LOS FONDOS PROVISTOS POR LOS ACCIONISTAS Y LOS ACREEDORES. DIGITE EL RENDIMIENTO ESPERADO POR LOS ACCIONISTAS ========> 6 RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO (ROIC) RELACIONA EL RESULTADO OPERATIVO DESPUES DE IMPUESTOS, CON EL CAPITAL QUE PRODUJO DFICHO RESULTADO.

4 APALANCAMIENTO FINANCIERO EVALUA EL CAMBIO PORCENTUAL EN LOS INGRESOS DE LOS ACCIONISTAS, EN RELACION CON LOS CAMBIOS GENERADOS EN LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS

3 APALANCAMIENTO OPERATIVO DE ACUERDO AL CAMBIO PORCENTUAL DE UNIDADES VENDIDAS, CUANTO ES EL CAMBIO PORCENTUAL EN LA UTILIDAD, ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES.

POSITIVO EL RESULTADO (VPN) SE ACEPTA EL PROYECTO.

2 VALOR PRESENTE NETO PERMITE ESTABLECER LA EQUIVALENCIA ENTRE LOS INGRESOS Y EGRESOS DEL FLUJO DE EFECTIVO DE UN PROYECTO, LOS QUE SON COMPARADOS CON LA INVERSIÓN INICIAL DE LOS SOCIOS, A UNA TASA DETERMINADA. SE SUMAN LOS FLUJOS DE EFECTIVO DEL PROYECTO Y SE LE DESCUENTA LA INVERSIÓN INICIAL, SI ES

QUIERE DECIR QUE NUESTRO PROYECTO ES MAS RENTABLE

49.847.505 96.001.581 147.542.544

AÑO1 AÑO2 AÑO3

49.847.505 96.001.581 147.542.544

AÑO1 AÑO2 AÑO3

AÑO 2 19,49% 20,00% AÑO 2 80,04%

AÑO 1

20,00% AÑO 1 73,79%

8,65%

10,01%

19,36%

AÑO 2

AÑO 1

AÑO 2 17,44%

AÑO 1 17,96%


-70.000.000

INVERSIÓN


-70.000.000

INVERSIÓN

INDICADORES ECONOMICOS

1 TASA INTERNA DE RETORNO TIR ES LA TASA QUE HACE QUE EL VALOR PRESENTE NETO SEA IGUAL A CERO, ES DECIR QUE REDUCE A CERO LOS INGRESOS Y LOS EGRESOS DEL PROYECTO, INCLUYENDOSE LA INVERSIÓN INICIAL QUE REALIZARON LOS SOCIOS EN EL PROYECTO. COMO LA TASA RESULTANTE ES SUPERIOR A LA DEL MERCADO

C

AÑO 3

89,23%

20,00% AÑO 3

19,64%

AÑO 3

7,93%

AÑO 3

17,40%

88,60%

20,00% AÑO 4

19,81%

AÑO 4

7,16%

AÑO 4

17,37%

AÑO 4


246.871.271

22%

195.747.051

AÑO5

246.871.271

195.747.051

AÑO4

22%

AÑO5

AÑO4

8,06%

#

#

# A

#

84,84%

PROMEDIO

19,66%

PROMEDIO

PROMEDIO

A

17,50% A Ñ

PROMEDIO

$ 296.313.385

#

A Ñ

VPN DEL PROYECTO

$ 242.879.824

119%

TIR DEL PROYECTO



11. GRÁFICA DEL FLUJO NETO DEL PROYECTO Vemos que la empresa recupera la inversión a los tres años y cinco meses, de acuerdo con el cuadro que muestra el año, mes y día en que se espera recuperar la inversión. FLUJO NETO DEL PROY ECTO INSTALACIÓN

AÑO 1

-60.000.000,0 0

3- 4.979.129,84

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

5- .353.653,5 7

26.301.958,67

59.828.319,8 8

95.961.754,1 9

L FUJ O NETO DEL PROY ECTO $ 200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 INSTALACIÓN

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

-50.000.000 -100.000.000

NÚ M ERO DE AÑOS PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN INVERSIÓN IND ICA E LE IR POD OE DTIE P M E O N 70.000.000,00 Q E USEE R CA R P U E LA INV E S RION.

IMPORTANTE: SI EL PRI (años) ES IGUAL A CERO, INDICA QUE LA INVERSION NO SE PUEDE RECUPERAR EN LOS PRIMEROS CINCO (5) AÑOS.

AÑO 1 -33.104.308,11 -33.104.308,11

PRI (años)

AÑO 2 6.913.859,94 -26.190.448,17

AÑO 3 51.528.879,49 25.338.431,32

AÑO 4 95.829.221,36 121.167.652,68

AÑO 5 142.088.141,49 263.255.794,17

3,47

AÑO

MESES

DÍAS

3

5

18

12. GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Expresión de los diferentes puntos de equilibrio en unidades, en pesos y en tiempo, en cada uno de los cinco Años de operación de la lavandería “The Best”.

291

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ MARGEN DE CONTRIBUCIÓN EN UNIDADES MC1= PRECIO DE VENTA UNITARIO - COSTO VARIABLE UNITARIO MC1= 3.511 -1.527 3.618 -1.564 3.630 -1.559 3.642 -1.554 3.655 -1.550 PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES PE1= COSTOS FIJOS TOTALES / MC1 PE1= 57.683.333 1.984 60.273.333 2.053 62.992.833 2.071 65.014.975 2.088 68.013.224 2.105

1.984 2.053 2.071 2.088 2.105

29.076,90 29.356,14 30.423,64 31.140,03 32.309,95


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5


1.382 1.372 1.386 1.418 1.413

PUNTO DE EQUILIBRIO 300.000.000

PESOS

250.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 1

2

NUMERO DE AÑOS

3

4

5 COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES COSTOS TOTALES VENTAS TOTALES

292

6


13. GRÁFICA DE COSTOS Comportamiento del costo unitario, costos fijos y costos variables durante los cinco años del proyecto lavandería “The Best”. AÑO 1


AÑO 2

3.511 1.591 1.247 345

3.618 1.640 1.295 345

AÑO 3

3.630 1.645 1.300 345

AÑO 4

AÑO 5

3.642 1.651 1.305 346

3.655 1.657 1.310 346

VENTAS VS. COSTOS 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 -


AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

293

Taller 1 El 19 de abril de 1945, un grupo de inversionistas desarrolló el proyecto Guerra Civil Alimentaria. El grupo de dirigentes y campesinos aportaron el siguiente capital para el proyecto (en dinero y especie):

un sala cada u agua p el litro lón) de 03 el c

Una máquina - tractor $16.000; diez carretillas mecánicas $15 c/u; una granja por $29.000 (casa $25.000 y terreno $4.000); cinco sillas y mesas $110, otros muebles $990; cinco máquinas de riego y cosecha $4.800; efectivo total $21.000; y una caja registradora por $120. Piden un préstamo al banco &M "MFNÈO por $10.000, ¿Cuánto aportaron los socios?

Los ga do fue $ 7.777

Una vez instalado el proyecto, éste inicia sus operaciones y vende 25.000 productos agrícolas a $45 c/u; el costo de las materias primas es el siguiente: Materia prima a $ 3,00 Materia prima b $ 0,50 Materia prima c $ 1,00 Durante el proceso de siembra y recolección trabajaron 22 operarios, con

Pagan mo fin de ren dos los efectiv Elabor estado tivo y e

Taller 2 Café Coshi Ventas de café: 420 unidades por día, en semanas de seis días, y meses de 4 semanas, durante once meses al año. 295

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ Costo de las materias primas en el mercado: Café: $9.000 libra Azúcar: $1.500 libra Agua m3 en estrato 4: cuesta $5.000 Vaso en cartón: $55 unidad Mezclador: gruesa (144 und.) costo $2000 Anillo en cartón: $7 unidad $POTVNPQPSVOJEBEEFWBTPEFDBGÏ Café: 10 grs. Azúcar: 12 grs. Agua: 150 c.c. Mezclador: 1 und. Vaso en cartón: 1 und. Anillo en cartón: 1 und. 0QFSBSJPTRVFEFTBSSPMMBOFMQSPDFTP Cajero salario $800.000 + prestaciones sociales (52%) + subsidio de transporte ($ 63.600) Auxiliar de servicio $ 600.000 + prestaciones sociales (52%) + subsidio de transporte ($ 63.600) $PTUPTJOEJSFDUPTEFGBCSJDBDJØO Papelería $120.000 mensual así: 20% CIF, 35% GA, 45% GV. EE $ 600.000 mensual se consume así: 42% CIF, 22% GA, 36% GV. Agua $350.000 mensual se consume así: 74% CIF, 13% GA, 13% GV. Teléfono $180.000 mensual se consume así: 2% CIF, 48% GA, 50% GV. Arriendo $3.500.000 mensual se consume así: 70% CIF, 20% GA, 10% GV. Defina el precio de venta unitario por café y precio de venta total para un mes de operaciones.

296

Taller 3 El proyecto “Quaki” registró las siguientes ventas, en su periodo de operación: enero 10.000 unidades a $90.000 cada una. El costo en el mercado de la materia prima es el siguiente: Materia prima a (hierro), arroba 12.5 kgs, a $75.000 Materia prima b (pintura), galón de 3.785 c.c. a $52.000 Materia prima c (cable de cobre), el metro a $ 3.000. El consumo por unidad producida es: Materia prima a 1.100 grs. Materia prima b 320 c.c. Materia prima c 99 cm. Las compras de materia prima fueron realizadas de acuerdo con los requerimientos de producción para todo el periodo, cero inventarios. La mano de obra directa es la siguiente: 3 operarios con salario mínimo $535.600 + prestaciones sociales (52%) + subsidio de transporte ($ 63.600); y 2 operarios con $1.500.000 + prestaciones sociales (52%) cada uno. 4FSWJDJPTQÞCMJDPTNFOTVBMFT Energía eléctrica: $600.000 prorrateada de la siguiente forma: 45% cif, 35% ga, 20% gv. Agua: $150.000 así; 70% cif, 20% ga, 10% gv. Teléfono: $500.000 así; 5% cif, 35% ga, 60% gv. Salario aseadora: salario mínimo

CONTENIDO $535.600 + prestaciones sociales (52%) + subsidio de transporte ($63.600); prorrateando su salario total así: 45% cif, 25% ga, 30% gv. Recibe ingresos de $1.000.000 por un litigio. Paga servicios financieros por $ 500.000.

El 75% de las ventas las realiza al contado. Paga el 50% de la materia prima al contado. Los otros costos y gastos los paga de contado. Se causan las depreciaciones del periodo.

Compañía Quaki Balance de instalación a diciembre 31 de 2009 ACTIVOS

PASIVOS

Caja-bancos

11.000.000

Obligaciones financieras

12.000.000

Edificios

80.000.000

Maquinaria Vehículos

10.000.000

Total pasivos

12.000.000

14.000.000

Patrimonio

Computadores

4.000.000

Capital

Muebles y enseres

2.500.000

Total pasivo y patrimonio

¿?

Total activo

Realice los siguientes estados financieros: balance de instalación, estado de resultados, flujo de efectivo y balance general.

Taller 4 Un grupo de empresarios produce linternas. Ellos desean saber si este producto es aconsejable venderlo en $ 4.000, ya que el precio del mercado de algunas linternas es de $ 4500. El costo de los insumos o materiales en el mercado es el siguiente: Carcasa linterna: docena $ 13.080 Bombillo: costo gruesa $ 115.200

Vidrio: diámetro de 12 cm2, costo: $2,50 Pilas caja * 30 unds. $ 28.500 Materiales utilizados para una linterna: Carcasa para linterna – 1 und. Bombillo – 1 und. Vidrio - 1 und. Pilas – 1 und.

297

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ .BOP EF PCSB EJSFDUB Un operario que gana salario mínimo $535.600+ 52% de prestaciones sociales+ subsidio de transporte $63.600. Los costos indirectos de fabricación son: Agua, mes $ 60.000 prorrateados así: 40% cif – 30% ga – 30% gv Energía eléctrica mes $ 40.000; prorrateados así: 50% cif – 35% ga – 15% gv Arriendo mes $ 500.000: prorrateados así: 60% cif – 15% ga – 25% gv. Teléfono mes $70.000: prorrateados así: 5% cif – 40% ga – 55% gv. Se espera producir y vender 15.000 linternas al mes Fórmula del precio de venta: PV = costos totales – ((costos totales * impuestos) p ) 1 - % utilidad tilidad deseado – imp impuestos est

Taller 5 1. El proyecto “RH O+” registró las siguientes ventas, en su periodo de operación: Enero 12.000 unds a $50.000 c/u. Febrero 21.000 unds a $51.000 c/u. Marzo 36.000 unds a $52.000 c/u. 2. El costo en el mercado de la materia prima es el siguiente: Materia prima a, el bulto de 5 arrobas, es a $65.000 Materia prima b, el galón de 3.785 c.c. es a $16.000 Materia prima c, el metro es a $22.000. 298

3. El consumo por unidad producida es: Materia prima a, 300 grs; Materia prima b, 47 c.c. Materia prima c, 31 cm. 4. Las compras fueron realizadas de acuerdo con los requerimientos de cada materia prima para todo el periodo, cero inventarios. 5. La mano de obra directa es la siguiente: 1 operario con salario mínimo $535.600 + 52% de prestaciones sociales+ subsidio de transporte $63.600; 3 operarios con $1.400.00 + 52% de prestaciones sociales. C/u. 6. Servicios públicos mensuales. Energía eléctrica $150.000 así: 50% cif, 35% ga, 15% gv. Agua $250.000 así: 60% cif, 25% ga, 15% gv.; TTel $250.000 así: 15% cif, 45% ga, 50% gv. 7. Salario aseadora: $535.600+ 52% de prestaciones sociales+ subsidio de transporte $63.600; prorrateado su salario así: 35% cif, 30% ga, 35% gv. 8. En Enero recibe $10.000.000 de una ganancia ocasional. 9. En Enero paga gastos de comisiones financieras por $1.000.000 10. La materia prima la compra así: 70% al contado y 30% a crédito en cada periodo. 11. Las ventas las realiza así: 90% al contado y 10% a crédito en cada periodo. 12. Se causan las depreciaciones de cada periodo. 13. Se causan los gastos pagados por anticipado en cada periodo.

CONTENIDO Compañía RH o+ Balance de instalación a diciembre 31 de 2010 ACTIVOS Caja-bancos Arriendos pag.x ant. Edificios

PASIVOS 19.000.000 3.000.000

100.000.000

Obligaciones financieras Pasivos a largo plazo Hipotecas

44.000.000

Maquinaria

50.000.000

Total pasivos

66.000.000

Vehículos

30.000.000

Patrimonio

Computadores

6.000.000

Muebles y enseres

2.000.000

Total activos

210.000.000

Capital

t

t t

¿?

Total pasivo y patrimonio

Notas de interés: t

22.000.000

Desafortunadamente con el conflicto con otro país, el precio de venta fue necesario ajustarlo decreció en un 2% en cada uno de los dos últimos periodos al inicialmente proyectado. De igual manera los costos de las materias primas se incrementaron en un 3% en cada uno de los dos últimos periodos, y los servicios públicos se incrementaron en un 1%, en cada uno de los dos periodos. La empresa vende dos de sus activos fijos, el 10% de la maquinaria y el 20% del edificio, en el último periodo. En el segundo periodo despide al operario que gana $1.400.000. Realice los estados financieros de cada mes, recuerde que todo lo que se produce se vende.

Taller 6 Para desarrollar en el modelo financiero (Internet) de dos productos / servicios. El proyecto oftalmológico comunitario “Ley del Talión” inicia sus operaciones el 01 de enero de 2011. Las ventas de gafas y de servicio de consulta optométrica en unidades es el siguiente: 9 Venta de gafas 35 unidades en promedio por día, 5 días a la semana, durante 11 meses. 9 También realiza 25 servicios de consulta optométrica, en promedio. Incrementa todas sus ventas anualmente en un 2,5% anual, durante los cuatro años siguientes. 9 Las materias primas por cada unidad de gafas son:

299

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ 9 1 marco, costo promedio $12.000, 4 tornillos $12 c/u, 2 almohadillas $27 c/u, 2 lentes sintéticos $45.000 c/u. 9 La materia prima por consulta optométrica es: 1 formato cuyo costo es de $110, y tinta impresora por formato es de $31. 9 El costo de mano de obra directa para la venta de gafas es la siguiente: un funcionario de servicio al cliente que gana $800.000 + 52% de prestaciones sociales+ subsidio de transporte $63.600. 9 Para la consulta es un optómetra, que tiene un salario de $1.315.000 + 52% de prestaciones sociales. 9 El gerente del centro oftalmológico gana $2.500.000 integrales mes. 9 La papelería $6.000.000 anual se consume así: 16% CIF, 44% GA, 40% GV. 9 La energía eléctrica $ 1.400.000 anual se consume así: 38% CIF, 32% GA, 30% GV. 9 El agua $1.200.000 anual se consume así: 34% CIF, 33% GA, 33% GV. 9 El teléfono $3.500.000 anual se consume así: 4% CIF, 46% GA, 50% GV. 9 El mensajero del centro oftalmológico gana el salario mínimo $535.600+ 52% de prestaciones sociales+ subsidio de transporte $63.600 al mes, y presta sus servicios al dpto. administrativo. 9 La publicidad cuesta $400.000 mes. 300

9 El margen de utilidad por producto o servicio proyectado por los socios es del 33% 9 La política de crédito en ventas es del 10% 9 La política de crédito en compras es del 15% 9 La inflación proyectada para los siguientes años es: 3%, 4%, 5%, y 5%. 9 Los gastos preoperativos (varios) son de $5.000.000 9 Solicita un préstamo financiero por $20.000.000 a 60 meses al 28% nominal anual. 9 Aportes de los socios son de $65.000.000 9 Vehículos: Renault 9 por $12.000.000 9 Maquinaria y equipo (varios) $7.000.000 9 Equipos de cómputo $3.000.000 9 Local ubicado en la Calle 19 con Carrera 8, valor $42.000.000 9 Muebles y enseres (varios) $4.000.000 9 Determine el saldo en caja, para el balance de instalación. 9 Evalúe el precio de venta de cada producto y servicio; evalúe la TIR y el VPN; evalúe el periodo de recuperación de la inversión; evalúe el punto de equilibrio; evalúe el flujo de efectivo. Presente tres escenarios, optimista, pesimista y probable. Presente un informe tipo dictamen con 10 items, como resultado de la evaluación financiera y económica, teniendo en cuenta que es un proyecto de orden social.

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PLANES DE NEGOCIO - CARLOS JULIO GALINDO RUIZ t&TQSVEFOUFSFBMJ[BSVOBOÈMJTJTEFTFOTJCJMJEBE ZQSFTFOUBSBMNFOPTUSFT situaciones hipotéticas de inversión: 1. Una situación pesimista, la cual contempla situaciones críticas en el mercado, mano de obra directa, materias primas, costos indirectos de fabricación, producción, gastos de ventas y administrativos, y otros factores que pueden afectar seriamente el proyecto. 2. Una situación probable, que muestra la situación del proyecto en condiciones normales en cuanto a los periodos de instalación y operación, sin variaciones importantes, ajustado a la realidad. 3. Una situación optimista, la cual contempla condiciones positivas esperadas o no, en los periodos de instalación y operación del proyecto, originadas por predicciones o proyecciones a nivel del mercado, financieras, económicas, producción, políticas, legales, importaciones o exportaciones, entre otras. t Es importante recordar que este documento es el que se presenta a socios, inversionistas, entidades bancarias, fondos de capital semilla, patrocinadores, entre otros. Por lo tanto debe ser preciso, conciso, coherente y ajustado a la realidad, de la coherencia en los datos recolectados y la proyección financiera realizada, el plan de negocios se vuelve mucho más atractivo. t$POMPTFTUVEJPTEFMBGPSNVMBDJØOZMBFWBMVBDJØOFDPOØNJDBZöOBODJFSB MPT inversionistas y terceros deciden si invierten o no, en el proyecto. Ya que es su capital el que está en riesgo. t4JFMQSPZFDUPJNQBDUBBVOBDPNVOJEBEFTQFDÓöDB PBGFDUBBNCJFOUBMNFOUF una región, el empresario debe realizar la evaluación social y ambiental del sector, los costos resultantes de esta evaluación deben ser incluidos dentro de la evaluación financiera y económica.

302

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as cadémic ncias a rocesos ie r e p x e e s, p ar mienta ltado d el resu s herra dedor visualiz ia s r e a v a r a b t n to o n c re e e a s p t y s E , pre al em u pro sariales rmiten a el éxito de s do desare e p p m e le y n e ar icia cua el dos, qu trazar p lación in a a ofrecer en y méto te que debe u m r fo n v e o d e m iz u o o r c s q o , e el h cha vicio proc insatisfe pacidad to o ser arial. El s c a u d re d n p a ro m e ca lp dem idea de uencia, nál es la rrolla la Evaluando cu ta, área de infl distribución, e . c n e o e o d d ir c a s d l, a rc le me cion cana ta e in rganiza s, y por ia direc e producción, o c a n r e u t t e c o p ru d nt e su est a, plan ly cedimie instalad uego establec rocesos y pro anciera, socia L n p . fi s , , s ro a e t n ic o tre ncio onóm les de fu evaluación ec amerite. rollar manua lo la a desar o a t z c io li r e a a y s n, re ro re o p p peració l em últim do el al, cuan ulación lleva a talación y de o en este t n ie b s , am de form periodo de in del proyecto y La fase el esarios ad e c t id e n il n e b s m ia e t a v s e n ju la n á a e s t lt sos ir los ual e simu ando c io debe realiza ara asegurar la in m r e t de a, p sar y l empre ación obtenid ómica punto e m r fo in n econ rollala ió c n a e s lu eva reale mo. , desar or ceso de del mis ncieros bilidad cer fácil el pro modelos fina el emprended te que tan tres hoja de Para ha e adjun o es importan la digite en la s a r áie c finan l autom ra ell ión y xcel, pa e su informac de Internet), é econóE n e s do sy ina ifiqu e y clas en pág nanciero ación diorganic erales ( Véase s resultados fi m r fo in la lo en io, datos g le presentará n producto de ducto o servic e o t s ro n ro p e r e a u n s m q u e a , tic o años lo para delo básico, d c e d in r c o a a m iz fund l mo án el micos contrar o servicios y e no deseen pro n E . a d gita que ctos s produ diantes a. para do aquellos estu ra y económic a r ie a c llado p mación finan for en la in

Encuentre la formulación y evaluación aplicada a planes de negocio Aplique la formulación y evaluación de un servicio Realice su propia simulación financiera a cinco años Ejemplos prácticos

Carlos Julio Galindo Ruiz Administrador de empresas; Especialista en Medición y Evaluación en Ciencias Sociales; Especialista en Gerencia de Producción y Operaciones, Magister en docencia. Controlador de Costos. Docente en prestigiosas universidades del país. Actualmente se desempeña como Director de Escuela de Ciencias Económicas y Administrativas de Unitec. Autor de: Manual para la creación de empresas.

ISBN 978-958-8675-92-3

ediciones

de la E-learning en: www.aprendizajeenlinea.com Contenidos libres en: www.edicionesdelau.com

Formulación y Evaluación de Planes de Negocio

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