Examen de Suficiencia dte Administración de Empresas

EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

PORTADA UNIVERSIDAD CONTINENTAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR: BACH. MARGARITA VILLAVERDE RUTTI

HUANCAYO – PERÚ OCTUBRE – 2014

Bach. Margarita Villaverde Rutti

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AGRADECIMIENTO:

A DIOS Por mostrarme el camino correcto, por alentarme a continuar con principios y valores, por permanecer siempre a mi lado.

A MIS PADRES Por ser mi fuente de inspiración y su apoyo incondicional.

A MIS HERMANAS Y HERMANO Por apoyarme y darme aliento en momentos difíciles

A MI ALMA MATER Por darme la oportunidad de iniciar una carrera, por acogerme en sus aulas y demostrar que para el estudio no hay edad.

A MIS MAESTROS Por sus enseñanzas, por su ejemplo de vida, por el tiempo dedicado en las aulas.


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DEDICATORIA: A mis padres, por ejemplo de bondad y sacrificio, al invalorable apoyo incondicional de mis hermanos. A mis sobrinos, que sirva como ejemplo de superación de cada uno de ellos.


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INDICE

PORTADA ................................................................................................................................... 1 AGRADECIMIENTO: ............................................................................................................... 2 DEDICATORIA:......................................................................................................................... 3 INDICE ........................................................................................................................................ 4 TEMA 1 CAPITAL DE TRABAJO: ......................................................................................... 5 CASO PRÁCTICO ................................................................................................................. 9 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 11 TEMA 2: CONCEPTO DE LA ARH. OBJETIVOS ARH ................................................... 12 CASO PRÁCTICO ............................................................................................................... 15 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA .................................................................................. 17 TEMA 3: PROCESO DE EXPORTACIÓN ........................................................................... 18 CASO PRÁCTICO ............................................................................................................... 28 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA .................................................................................. 29 TEMA 4: POSICIONES DE VENTAJA COMPETITIVA .................................................. 30 CASO PRÁCTICO ............................................................................................................... 37 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 40 TEMA 5: REACCIÓN DE LA COMPETENCIA ................................................................. 41 CASO PRÁCTICO ............................................................................................................... 47 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................... 50


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TEMA 1 CAPITAL DE TRABAJO: 1. CAPITAL DE TRABAJO Según Roos Westerfield Jordan (2012

(1)

: Menciona que el Capital de Trabajo es el efectivo

que una empresa o proyecto debe mantener para seguir produciendo mientras cobra lo vendido, estará compuesto por inversiones que se debe mantener en activos corrientes para financiar el ciclo productivo del negocio. El capital de trabajo está conformado por inversiones en caja, cuentas por cobrar e inventarios que la empresa debe mantener para financiar el ciclo productivo del negocio. Activo

Pasivo + Patrimonio

Activo Corriente

Pasivo Corriente

Caja Cuentas x Cobrar

Pasivo

Inventarios

Corriente

Activo

no

no

Patrimonio

Corriente Figura Nº 1.01.Capital de Trabajo

Cuando hablamos de Capital de trabajo se refiere a la suma de del Activo Corriente, para después agregar el Capital de Trabajo Neto (CTN), que es el Activo Corriente menos el Pasivo Corriente.

Formula de Capital de Trabajo Neto

 Nº 

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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL   

2. COMPONENTES DEL CAPITAL DE TRABAJO Nos informa de la posición financiera de la empresa, estado donde la empresa muestra lo que tiene y lo que debe a una fecha determinada, se visualiza en el balance general, donde revela los activos que dispone la empresa y el origen de los mismos a través de los pasivos y

patrimonio. Figura Nº 1. 0.4 Estructura Financiera

Figura Nº 1.05 Balance General

A) LOS ACTIVOS: Lo que la empresa posee, lo que tiene (bienes y derechos).  Activo Corriente.- Son los bienes que son de fácil convertibilidad en dinero en un plazo máximo de un año, a su vez se clasifica en: - Disponible: Representa todo aquello que se puede utilizar o de lo que se puede disponer libremente de forma inmediata. Ejemplo: Caja y Bancos y Valores Negociables. - Exigible: Representan las deudas y obligaciones a favor de la empresa. Ejemplo: Cuentas por Cobrar Comerciales. - Realizables: Representan activos susceptibles de ser convertidos en dinero líquido fácilmente. Ejemplo: Mercaderías - Inventario.  Activo No Corriente: Parte del activo de una empresa que no es convertible en caja a corto plazo. Ejemplo: Inmuebles Maquinarias y Equipo. B) PASIVO: Lo que la empresa debe, proveedores, Banco, Estado (obligaciones)  Pasivo Corriente: Deudas que ha contraído la empresa, que tenga un vencimiento inferior a 12 meses. Se utiliza para la financiación del activo corriente y se denomina también pasivo a corto plazo. Ejemplo: Sobregiros y Pagarés Bancarios, Cuentas por pagar comerciales.  Pasivo No Corriente: Deuda contraída por la empresa cuyo vencimiento es mayor a 12 meses. Ejemplo: Deuda a Largo Plazo.


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL C) PATRIMONIO: Representan las obligaciones con los accionistas o dueños de la empresa. (Dinero que colocaron los accionistas).

3. RELACIÓN ENTRE EL CAPITAL DE TRABAJO Y EL CICLO DEL

NEGOCIO Cualquier negocio necesita capital, es decir, dinero invertido en: Instalaciones, Cuentas por Cobrar, Mercadería, Maquinarias y todos los activos necesarios para que un negocio funcione eficientemente. Estos activos se compran al mismo tiempo, se obtienen gradualmente a lo largo del tiempo. Ejemplo: 1. Compra materiales primas (Caja) – Efectivo. 2. Transforma en productos terminados (mercaderías) – Inventario 3. Vende estos productos terminados al crédito - Cuentas por Cobrar Caja (Efectivo)

Cuentas por Cobarar

Materias Primas

Productos Terminados Figura Nº 3.01. Relación entre el capital de trabajo y el ciclo del negocio

La constante en este proceso es el Capital del trabajo, porque sus componentes están cambiando. Ejemplo: La Caja se transforma en “Existencias”, después en “Cuentas por Cobrar” y después en “Caja” otra vez. Sin embargo estos activos tienen distintos grados de riesgo y liquidez, no se puede pagar las facturas con mercadería o cuentas por cobrar, deben pagar en efectivo (Caja).

4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO La administración del Capital de trabajo, es la administración de ACTIVOS y PASIVOS CORRIENTES de la empresa. Involucra la administración de: Caja, Cuentas por Cobrar, Inventarios; Asimismo deudas a Corto Plazo (Cuentas no mayores a 1 año). Importante porque permite al Gerente Financiero y a la empresa en general dirigir las actividades operativas, sin limitaciones financieras significativas, posibilitando a la empresa hacer frente a situaciones emergentes sin peligro de un desequilibrio financiero. Además le permite a la empresa cumplir con el pago oportuno de las deudas u obligaciones contraídas, asegurando de esta manera el crédito de la empresa.


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5. VENTAJA Y DESVENTAJA DE CAPITAL DE TRABAJO Ventaja de Capital de Trabajo: Con un capital de trabajo adecuado la empresa no sufrirá problema de liquidez.  Hacer frente a los aspectos adversos que le ocasionan la empresa la inflación y/o devaluación de la moneda tan prejudicial al activo circulante.  Proteger la solvencia técnica y aprovechar descuentos por pronto pago.  Realizar esfuerzos para mantener siempre la solvencia y prestigio comercial.  Hacer posible que se encuentre con un stock necesario que le permita atender satisfactoriamente las demandas de los clientes.  Mantiene la eficiencia ya que un capital de trabajo amplio impide la declinación Desventaja de Capital de trabajo: Con un capital de trabajo en exceso de la empresa es insuficiente, debido a que no son usados productivamente, siendo criterios de los gerentes o administradores en cuanto a la liquidez:  Los que prefieren no tener problemas con los acreedores; dando un margen amplio de seguridad a una empresa, cumpliendo oportunamente con sus obligaciones, es decir utilizan sus recursos en forma limitada, por lo que sus utilidades generada por su lente rotación son pequeñas.

 Los gerentes o administradores, que utilizan al máximo el capital de trabajo; dándole a éste mayor rotación, está en constante peligro de que sus obligaciones lleguen a sus vencimiento y no cuenten con disponible para pagarlas y el resultado sería pérdida del margen de crédito, ofrece utilidades pero con mayor riesgo (Un exceso de capital de trabajo, atrae a los empresarios a invertir en negocios poco entables lo que significa una operación ineficaz


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CASO PRÁCTICO El Gerente General, de la empresa industrial COMODO S.A, dedicados a la fabricación de colchones SUAVE, solicita al Contador de la empresa, realizar el Balance General, con la única finalidad de saber el Capital de Trabajo con respecto al año 2013.  Desarrollando el caso: Realizamos el Balance General para identificar el Capital de Trabajo de la empresa COMODO S.A, con respecto al año 2013.

 Identificando el Capital de Trabajo Neto    Formula:       

Bach. Margarita Villaverde Rutti __________________________________________________________

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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL                         __________________________________________________________ 1 Roos Westerfield Jordan (2012) Novena Edición. Fundamentos de Finanza Corporativas Capital de Trabajo y Capital de Trabajo Neto. Editorial Estados Unidos. Página Nº 437.


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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Gitman, Lawrence (2007). Mexico Finanzas Corporativas: Definición de Capital de Trabajo

y sus Componentes de Capital de Trabajo y Relación de Negocio. Flores, Jaime. Estados Financieros NIF – PCGA CECOF (2005) Lima: Análisis e Interpretación de los Estados Financieros desde el punto de vista de Balance General. Paúl, Lira Briceño (2013) Lima: Evaluación de Proyectos de Inversión, Herramientas Financieras: Concepto de Capital de Trabajo y Ciclo de Producción - Estructura Financiera. Berk, Jonathan Demarzo, Peter. (2008) México Finanzas Corporativas, Pearson Educación Componentes de Capital de Trabajo. Roos Westerfield Jordan (2012) Novena Edición. Fundamentos de Finanza Corporativas Capital de Trabajo y Capital de Trabajo Neto. http://www.monografias.com/trabajos81/capital-trabajo/capital-trabajo.shtml#ixzz3HZjTAhW9


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TEMA 2: CONCEPTO DE LA ARH. OBJETIVOS ARH 2.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Según Chiavenato, Idalberto (2009)(1): Menciona que la Administración de Recursos Humanos o Gestión de Talento Humano, define: como un conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los Recursos Humanos, como el reclutamiento de selección, formación humana, las remuneraciones y la evaluación de desempeño. Prevé capacitación, desarrollo, motivación y retención de los colaboradores, teniendo como objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización. Según Fernando Arias Galicia

(2)

: La administración de recursos humanos es el proceso

administrativo de: Integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y auditar todo ello a personas, aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de los miembros de la organización en beneficio del individuo, de la organización y del país en general.

Figura Nº 2.1.01 Proceso de Administración de Recursos Humanos – Fernando A. Galicia.

2.2. OBJETIVOS DE LA ADMIISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos son: a) Ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión Consiste en alcanzar resultados en la organización, siempre en cuando el personal tiene el conocimiento pleno de los reglamentos internos y políticas de la empresa, siendo un componente fundamental para el funcionamiento de la empresa. b) Proporciona competitividad a la organización


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL Significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo, siendo objetivo principal de conseguir las fortalezas de las personas, siendo productivo para la empresa. c) Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. El propósito de ARH, es construir y proteger el patrimonio más valioso de la empresa (Las Personas), con la única finalidad de preparar y capacitar continuamente a las personas, brindar reconocimiento por los resultados positivos. d) Aumentar el auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Las personas deben sentirse felices en su trabajo, para sentirse felices deben sentir que su trabajo es adecuado para sus competencias y que se trata con equidad, la cual le hace productiva en la organización. e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo Aspectos de estilos de administración, libertad y autonomía para tomar decisiones, asimismo ambiente de trabajo agradable, horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas, con el objetivo de satisfacer la mayoría de necesidades individuales de las personas y convertir a la organización en un ambiente deseable y atractivo. f) Administrar e impulsar el cambio Cuando hay cambios, sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos, la cual trae nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, aplicables para la supervivencia de la organización, del mismo modo saber lidiar con ello para éxito de la organización. g) Mantener políticas y comportamiento socialmente responsable. Todas las actividades de la A.R.H deben ser abiertas, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados. Las organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social. h) Construir la mejor empresa y el mejor equipo. En la organización debe existir el mejor equipo de trabajo, cultura corporativa y el buen estilo de administración, con las personas dentro de la organización.

Figura Nº 2.1.02 Objetivos de la A.R.H.


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2.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Por lo tanto tenemos que la Administración de Recursos Humanos es importante toda vez que cuenta con un área de especial importancia en las organizaciones, ya que contribuye al logro de los objetivos de estas y de las personas que lo conforman.

2.4. LA A.R.H COMO RESONSABILIDAD DE LINEA Y STAFF La Administración de Recursos Humanos como responsabilidad de la Línea de Staff, es administrar a los colaboradores, es el Gerente mismo (supervisor o líder del equipo) al que ellas están subordinados, y recibe orientación de STAFF a cerca de las políticas y los procedimientos de la organización.



Lidiar con las personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de línea de cada ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión.  Colocar a la persona correcta en lugar correcto.  Integrar y orientar a los nuevos trabajadores.  Entrenar y preparar a las personas para el trabajo  Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa.  Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradable.  Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización  Controlar los costos del trabajo.  Desarrollar las habilidades y competencias de cada persona.  Crear y mantener la moral alta del equipo.  Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuado.


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CASO PRÁCTICO El Gerente de Recursos Humanos, de CMAC – PIURA, decide evaluar al personal nuevo, en vista de obtener el cuadro de resultados de las colocaciones de créditos de Marzo Diciembre del 2013, de la provincia de Chupaca  

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 Desarrollo del Caso Práctico: Frente a este resultado el gerente de R.H. realiza la evaluación de desempeño al personal nuevo (Usuario: DAFICA, ROOS Y MAPARO) a través de la herramienta de Escala Gráfica: FACTORES

EXELENTE

BUENO

REGULAR

TOLERANTE

MALO

Producción Llega a la meta cada mes, es decir Nº de

X

embolsados y montos pactados y controla la mora.

Tecnología Conoces las herramientas, software o

X

formatos, para la elaboración de expedientes.

Calidad Presentas la documentación correctamente y

X

organizado para la revisión y/o aprobación de crédito.

Cooperación Te gusta trabajar en equipo, con tus compañeros, apoyarlos.

X

Comprensión de las situaciones Eres capaz de solucionar problemas frente a

X

los clientes y colegas

Creatividad Te gusta aportar ideas innovar, para mejorar

X

el proceso de evaluación de créditos.

Realización Tienes capacidad para hacer los trabajos

X

encomendados fuera de tus funciones.


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL Según esta evaluación, comprende que el personal en producción es “MALO” por no llegar a la meta de colocaciones de crédito durante los meses de: Junio, Julio y Agosto. Asimismo no controlan la mora. En tecnología el personal es “TOLERANTE” significa que el personal nuevo no conoce correctamente el manejo del SOFTWARE, razón por el cual no llegan a la meta. Soluciones que brinda el Gerente de R.H:  Envía al personal nuevo (DAFICA, ROOS y MAPARO) a capacitarlos, en el manejo del SOFTWARE, de esa manera dando solución al problema identificado, para los logros de las metas en colocación de crédito. Toda vez que en el resto de los factores de evaluación el personal es

BUENO (Calidad) y

EXELENTE (Cooperación, Comprensión de las

situaciones, Creatividad y Realización).  De esta manera estamos cumpliendo con una de las funciones de Recursos Humanos, de cuidar el patrimonio de personas, evaluarlos, capacitarlos y darles la oportunidad de mejorar para el buen funcionamiento de la empresa y sus logros.

__________________________________________________________ 1 Idalberto Chiavenato (2009) Octava Edición. Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano de los Recursos Humanos. Editorial Estado México Página Nº 111 hasta 128 2 Fernando Arias Galicia.- Administración de Recursos Humanos, 13ª Edición, Editorial Trillas, México 1983, p.27.


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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ARIAS Galicia, Luís Fernando y HEREDIA Espinosa, Víctor, Administración de Recursos Humanos, para el alto desempeño, 5ª, ed., México, Edit. Trillas, 1999. ARIAS Galicia, Fernando.- Administración de Recursos Humanos, 13ª Edición, Editorial Trillas, México 1983. CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos, 5ª, ed., Santa Fe de Bogotá McGraw-Hill, 2000. CRUDEN, Herbert y Sherman. Administración de Personal. DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo. Administración de Recursos Humanos: enfoque latinoamericano, 2ª, ed., México, Pearson 2004. IVANCEVICH, John. Administración de Recursos Humanos, McGraw-Hill. Interamericana, 2005. REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal, 22ª Reimpresión, Editorial Limusa S.A. México 1993. Concepto de administración de recursos humanos - Definición en DeConceptos.com http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-recursos-humanos#ixzz3IBwFuHgt http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/administracion-de-recursos-humanos-.htm


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TEMA 3: PROCESO DE EXPORTACIÓN 3.1. PROCESO DE EXPORTACIÓN Según, Daniel Radebaugh – 2010 (1): Menciona que el proceso de exportación son: Pasos y procedimientos, incluyendo el cumplimiento de una serie de requisitos legales y operativos. Desde el momento

en que la empresa vendedora ya identificada a los potenciales

compradores hasta el embarque final de la mercancía. Es decir concretar una salida legal de mercancías nacionales, por la Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas, esta solo podrá realizarse por puertos marítimos, fluviales y lacustres, aeropuertos y fronteras aduaneras habilitadas, para el consumo en el exterior y la prestación de servicio al extranjero, el proceso de exportación se da por las siguientes modalidades: MODALIDADES DE EXPORTACIÓN MENOR CUANTÍA A US$ 5,000

MAYOR CUANTÍA A US$ 5,000

Se considera una exportación de menor cuantía.

Se considera una exportación comercial.

El trámite aduanero se puede realizar directamente

Se requiere contratar los servicios de un

con la entidad aduanera.

agente de aduanas.

Documento a presentar:

Documentos a presentar:

-

Declaración simplificada de exportación (DSE).

-

Declaración aduanera de mercancías (DAM).

Tabla Nº 3.1.01 Modalidad de Exportación

Según el Presidente de la CAMEX – PROM PERU

(2)

: Menciona que el proceso de

exportación se da una vez seleccionado el producto y el mercado, se debe coordinar con el importador o el representante en el extranjero para lograr que el producto llegue al consumidor final en forma competitiva y con proyección a largo plazo. Si el plan de exportación está claramente definido, debe haberse identificado los canales de comercialización y/o distribución que existe en el mercado destino. Menciona que antes de realizar la exportación y ser parte de un proceso de exportación, las personas naturales y jurídicas deben contar con el Registro Único al Contribuyente (RUC) de la SUNAT, en el acápite de actividad de Comercio Exterior. “Exportador – Importador – Comercializador”. Gracias a exporta Fácil, también se puede exportar bajo el Régimen Simplificado emitiendo Boletas de Venta. En el Perú la exportación puede ser directa e indirecta: A. Directa Cuando el exportador se hace cargo de contactar directamente al importador (comprador). Ventajas:  Conocimiento más directo del mercado


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL  Influencia directa en la selección de los importadores  Control de flujo más regular de ventas  Diseño directo en la estrategia de comercialización (producto, precio, distribución,

promoción) B. Indirecta Por lo general esta modalidad es utilizada por Pymes que no tienen los recursos ni la infraestructura que les permitan buscar compradores extranjeros y hacer los trámites necesarios para enviar sus productos al exterior directamente. En el Perú esta modalidad es utilizada por la Pequeña y microempresa a través de esquemas de asociatividad como la subcontratación, habiéndose extendido ampliamente en el sector textil y confecciones, así como en el agroindustrial. Ventajas:  El producto es dado a conocer en los mercados internacionales sin mayor compromiso

por parte del personal y de los recursos de su compañía.  La empresa capitaliza la experiencia y contactos que tienen las comercializadoras para

un acceso rápido a los mercados internacionales.  El agente de exportación conoce el mercado de destino.  Reducción de costos administrativos y de logística.  El exportador directo asume el riesgo de la operación.

3.2. CONSIDERACIONES

INICIALES

PARA

EL

PROCESO

DE

EXPORTACIÓN Tenemos la empresa, producto y mercado. a) La Empresa: Como empresa debemos contar con: -

Infraestructura adecuada

-

Capacidad de producción

-

Personal idóneo

-

Estado financiero

b) Producto: Debemos haber determinado el: -

El mercado objetivo (a que mercado nos dirigiremos para vender el producto).

-

Que las características y propiedades del producto coincidan con el mercado.

-

Cumplir las normas internacionales (etiqueta, embalaje, calidad del producto a exportar).


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c) Mercado: Realizar el estudio de mercado con respecto a la: -

Situación económica del país

-

Tendencias de mercado

-

Precios

3.3. EXPORTAR UN PRODUCTO Para el proceso de exportación se basa desde el punto de vista de: a) Promoción de producto: Consiste en utilizar herramientas de operación comercial, la cual se usa instrumentos promocionales tales como: -

Participación de ferias internacionales que brinda el estado.

-

Misiones comerciales.

-

Sitios Web

b) Contacto comercial: Se da una vez que los importadores (compradores) presentan interés a los productos que ofrecemos, solicitan una cotización y muestra - La Cotización: Documento formal donde se encuentran las características del producto y de la empresa, tales como: •

Datos de nuestra empresa

•

Datos del potencial importador

•

Numeración de referencia

•

Descripción exacta del producto y partida arancelaria

•

Cantidad, peso, volumen y embalaje

•

Cantidad disponible del producto a exportar

•

Precio/ término comercial (ICOTERM)

•

Medio de transporte a utilizar

•

Fecha posible de pago a utilizar

Una vez aprobada la cotización por parte del importador (comprador) solicita la muestra al exportador (vendedor) - Muestras: Son remitidas al importador el análisis respectivo del producto, la cual permitirá tomar una decisión, si es aceptada inmediatamente se proceden a la oferta entre el importador y exportador del producto. •

Las muestras se remiten sin valor comercial (MSVC) y son enviados a través de medios postales.

•

La descripción detallada/ ficha técnica.


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•

Las

muestras

deben coincidir con lo especificado en la cotización

remitida. •

Una vez analizado las muestras el importador (comprador) acepta la operación, donde el importador remite una orden de compra (O/C).

Una vez aceptada la Orden de compra por parte del exportador (vendedor), se realiza un Contrato de Compra y Venta Internacional entre el importador y exportador – ICOTERMS. c) Tramites de aduanas: Cuando el exportador envía a la agencia de aduana los documentos necesarios de embarque (trámites, salida legal de la mercancía) d) Embarque del exterior: La agencia aduanera una vez que ha realizado los trámites respectivos, hace entrega al exportador los documentos de embarque, para que estas a su vez se remita al Banco vía curiel al importador. e) Servicio pos venta: Consiste en el seguimiento que se da a la exportación y retroalimentación del servicio, garantizando la asistencia técnica del producto de embarque, al mismo tiempo satisfaciendo al importador con el tipo de servicio de calidad, permitiendo una estrecha relación comercial entre el importador y exportador. 3.4. DOCUMENTACIÓN REQUERIDA PARA EXPORTAR EL PRODUCTO La documentación requerida para el embarque del producto son exigidos por el importador (comprador), tales como: a) Factura Comercial

Emitida por el exportador a la orden de su cliente importador para acreditar la venta efectuada. En el caso peruano, deberá cumplir con los requisitos establecidos por el reglamento de comprobantes de pago. b) Lista de embarque (Paching List)

Emitida por el exportador, lista de los datos relativos al producto para facilitar la ubicación y manipulación,

además del número, descripción, peso neto

unitario y total. c) Documentación de transporte

Según el medio de transporte utilizado para exportar puede tratarse de un conocimiento de embarque (transporte marítimo) o conocimiento de embarque (Bill of Lading – B/L).

Guía aérea (transporte aéreo), o Carta Porte (Transporte

terrestre). En este documento deberá consignarse el lugar de salida y de llegada de la mercancía, el nombre del destinatario, los gastos de flete, el monto a pagar. Bach. Margarita Villaverde Rutti

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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL d) Certificado de origen: Documento emitido por la autoridad pública o privada

competente a solicitud del exportador, ejemplo la Cámara de Comercio de Lima. e) (*)Certificado Fitosanitario: Para productos frescos, agrícolas y agropecuarios

sin procesar (SENASA). -

Certificado Calidad: Para alimentos y bebidas procesados (DIGESA)

-

Certificado del INC: Documento necesario para la salida del Perú de pintura y/o artesanías de valor histórico.

-

Certificado Zoosanitario: Para animales.

*Los certificados son documentos y dependen de los productos a exportar. f) Póliza de Seguro: Dependiendo del acuerdo entre las partes, el exportador

adquiere una póliza de seguro para la mercancía en favor del importador (Comprador). g) Declaración Única de Aduanas – DUA: Documento aduanero con la cual

culmina el procedimiento de exportación, debiendo consignarse en este la información contenida en los demás documentos comerciales. h) Declaración Simplificada: Documento aduanero utilizado para las exportaciones

cuyo monto no supera el valor CIF de US/$ 5000. Cabe resaltar que a nivel internacional se usa el ICOTERM FOB y CIF para exportar. 3.5. MEDIOS DE PAGO Los medios de pago más habitual a nivel internacional es: Transferencias, Remesa Simple, Remesa Documentaria y Crédito Documentario. Uno de los medios más usados a nivel internacional es el Crédito Documentario, existe vario tipos de crédito -

Crédito Documentario o Carta de Crédito: El Banco Emisor se compromete en forma total y definitivo ha: Pagar, aceptar, negociar y cumplir con los pagos a su vencimiento. Esto siempre en cuando se cumpla con todos los términos y condiciones u acuerdos, esta a su vez no puede ser modificada o cambiada. Es el método más seguro y recomendado para el exportador, convirtiéndose en un compromiso de pago, documento regulado por la Cámara de Comercio Internacional (CCI) con un formato internacional: - Breve descripción del producto a ser exportado - Puerto de embarque y de destino - Montos y términos de entrega de la mercancía (INCOTERMS) - Documentos requeridos para materializar el pago


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL - Fecha de embarque, de pago y de vencimiento de la carta de crédito

Los procedimientos de la Carta de Crédito para la exportación son como sigue:

Gráfico Nº 3.5. 01 Crédito Documentario Para Exportar

3.6. CONTRATO DE COMPRA Y VENTA INTERNACIONAL A) ICOTERMS.- Son un conjunto de reglas internacionales, regidos por La CCI (Cámara de Comercio Internacional), que determinan el alcance de las cláusulas comerciales incluidas en el contrato de compraventa internacional, formado por tres letras que representa un término universal que define una transacción entre el importador (comprador) y exportador (vendedor), de forma que ambas partes entiendan las tareas, costos, riesgos y responsabilidades, desde la salida del producto hasta la recepción por el país importador. Formado por cuatro categorías o grupos tales como: CODE EXW FCA FAS FOB CFR CPT CIF CIP DAT DAP DDP

ICOTERMS 2010 – Términos Internacionales Del Comercio Ingles Castellano Grupo EX Works...named place Fábrica (en) lugar convenido E Free Carrier…named place Franco transportista lugar convenido Free Along Side ship…named Franco al costado del buque puerto de port of shipment carga convenido F Free On Board…named port of Franco a bordo...puerto de carga shipment convenido Cost and Freight …named port Coste y flete...puerto de destino of destination convenido Carriage Paid To… named port Transporte pagado hasta…puerto de of destination destino convenido C Cost, Insurance, Freight...named Coste, seguro y flete...puerto de port of destination destino convenido Carriage and Insurance Paid Transporte y seguro pagados hasta, to...named place of destination puerto de destino convenido Delivered At Terminal... Named Entregado en terminal...puerto de port of destination destino convenido Delivered at Place …named port Entregado en un punto...lugar de D of destination destino convenido Delivered Duty Paid...named Entregado derechos pagados…lugar place of destination de destino convenido

FORMA Entrega Directa Entrega Indirecta

Entrega Indirecta

Entrega Directa

Tabla Nº 3.6. 01 – ICOTERMS 2010 – términos Internacionales del Comercio


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL Las más usada en el Perú y a nivel internacional son del grupo “C” ICOTERMS CIF Coste, Seguro y Flete – Puerto de Destino y FOB Franco a Bordo Puerto de Carga Convenido. Los INCOTERMS se aplican únicamente en las compraventas internacionales de mercancías, no en las de servicios ya que éstos son intangibles en los que no se utiliza la logística. Asimismo regulan cuatro aspectos básicos del contrato de compraventa internacional: la entrega de mercancías, la transmisión de riesgos, la distribución de gastos y los trámites de documentos aduaneros. a) La Entrega De Las Mercancías: Es la primera de las obligaciones del vendedor. La entrega puede ser directa, cuando el INCOTERM define que la mercancía se entregue al comprador, son los términos “E” y los términos “D”; o indirecta, cuando la mercancía se entrega a un intermediario del comprador, un transportista, son los términos “F” y los términos “C”. b) La Transmisión De Los Riesgos: Es un aspecto esencial de los INCOTERMS y no se debe confundir con la transmisión de la propiedad, que queda regulada por la ley que rige el contrato. El concepto fundamental se basa en que los riesgos, y en la mayoría de los casos, también los gastos, se transmiten en el punto geográfico y en el momento cronológico que definen el contrato y el INCOTERMS establecido. El punto geográfico puede ser la fábrica, el muelle, la borda del buque, etc.; mientras que el momento cronológico está definido por el plazo de entrega de la mercancía. La superposición de ambos requisitos produce automáticamente la transmisión de los riesgos y de los gastos. Por ejemplo, en una entrega FAS (Free Alongside Ship, Franco al costado del buque), acordada en Valencia entre el 1 y el 15 de abril, si la mercancía queda depositada el 27 de marzo y se siniestra el 28, los riesgos son por cuenta del vendedor; en cambio, si se siniestra el 2 de abril, los riesgos son por cuenta del comprador aunque el barco contratado por éste no haya llegado. c) La Distribución De Los Gastos: Lo habitual es que el vendedor o exportador corra con los gastos estrictamente precisos para poner la mercancía en condiciones de entrega y que el comprador corra con los demás gastos. Existen cuatro casos, los términos “C”, en que el vendedor asume el pago de los gastos de transporte (y el seguro, en su caso) hasta el destino, a pesar de que la transmisión de los riesgos es en origen; esto se debe a usos tradicionales del transporte marítimo que permiten la compraventa de las mercancías mientras el barco está navegando, ya que la carga cambia de propietario con el traspaso del conocimiento de embarque. d) Los Trámites De Documentos Aduaneros: En general, la exportación es responsabilidad del vendedor; sólo existe un INCOTERM sin despacho aduanero de


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL exportación: EXW (Ex Works, En fábrica), donde el comprador es responsable de la exportación y suele contratar los servicios de un transitario o un agente de aduanas en el país de expedición de la mercancía, que gestione la exportación. Los restantes INCOTERMS son «con despacho»; es decir, la exportación es responsabilidad del vendedor, que algunas veces se ocupa también de la importación en el país de destino; por ejemplo, DDP (Delivered Duty Paid, Entregada derechos pagados). B) EL ICOTERMS CIF Es uno de los más usados en el comercio internacional porque las condiciones de un precio CIF son las que marcan el valor en aduana de un producto que se importa. Se debe utilizar para carga general o convencional. Término utilizado exclusivamente cuando el transporte de la mercancía se realiza por barco (mar o vías fluviales de navegación interior). La entrega es Indirecta. El vendedor ha de pagar los gastos y el flete (transporte principal) y el seguro, necesarios para hacer llegar la mercancía al puerto de destino convenido, Aunque el seguro lo ha contratado el vendedor, el beneficiario del seguro es el comprador, si bien el riesgo de pérdida o daño de la mercancía se transfiere del vendedor al comprador cuando la mercancía traspasa la borda del buque en el puerto de embarque. Este término exige que el vendedor despache la mercancía de explotación.

Tabla Nº 3.6. 02 Costes asumidos por el Vendedor y Comprador

C) OBLIGACIÓNES DEL COMPRADOR Y VENDEDOR Obligaciones del Comprador  Pagar el precio según lo dispuesto en el contrato de compraventa además de

conseguir cualquier licencia de importación y llevar a cabo todos los trámites aduaneros para la importación de la mercancía.


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL  Aceptar la entrega de la mercancía, así como deberá asumir todos los riesgos

de pérdida o daño de la mercancía desde el momento en que haya sobrepasado la borda del buque en el puerto de embarque, del mismo modo si no da aviso suficiente asumirá todos los riesgos de pérdida o daño que pueda sufrir la mercancía a partir de la fecha convenida o la fecha de expiración del plazo fijado para el embarque.  Asumir los riesgos que pueda sufrir la mercancía en el país de origen desde

el momento en que ha sido cargada en el barco.  Pagar todos los gastos relacionados con la mercancía desde el momento en

que haya sido entregada (a bordo del buque), los relacionados con la mercancía en tránsito hasta su llegada al puerto de destino, así como los gastos de descarga.  Pagar todos los derechos, impuestos y otras cargas oficiales, como son los

trámites aduaneros pagaderos por importación de mercancía.  Cuando tenga derecho a determinar la fecha del embarque de la mercancía

deberá avisar al vendedor, además de aceptar el documento de transporte si el mismo resulta conforme a lo contratado. Este pagará los gastos de la inspección previa al embarque. Obligaciones del Vendedor

 Suministrar la mercancía y la factura comercial de conformidad con el contrato de venta, así como obtener cualquier licencia de exportación y llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios para la exportación de la mercancía.  Realizar el contrato de transporte hasta el puerto de destino convenido del tipo normalmente empleado para el transporte de mercancías de la descripción contractual, así como obtener un seguro en que el comprador quede facultado para reclamar directamente del asegurador, y proporcionar el comprador la póliza del seguro y otra prueba de la cobertura de seguro, el seguro mínimo cubrirá el precio previsto en el contrato más un diez por ciento (es decir, un 110%) y será concertado en la moneda del contrato.  Entregar la mercancía a bordo del buque, en el puerto de embarque, en la fecha o dentro del plazo estipulados y asumir todos los riesgos de pérdida o daño de la mercancía hasta el momento en que haya sobrepasado la borda del buque en el puerto de embarque.


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 Pagar todos los gastos relativos a la mercancía hasta que haya sido entregada, incluidos los de cargar la mercancía a bordo y descargarla en el puerto de destino.  Asumir los costes, incluyendo transporte principal y seguro, hasta que la mercancía llega al puerto de destino.  Contratar el seguro siendo beneficiario el comprador.  Dar al comprador aviso suficiente de que la mercancía ha sido entregada bordo del buque. A sus expensas tendrá que proporcionar al comprador el documento de transporte usual para el puerto de destino convenido.  Pagar los gastos de las operaciones de verificación necesarios para poder entregar la mercancía y proporcionar a sus propias expensas el embalaje requerido para el transporte que haya ordenado.  Prestar al comprador la ayuda precisa para obtener cualesquier documento que pueda necesitar el comprador para la importación de la mercancía. Gráficamente

Gráfico Nº 3.6. 01 Transferencia de Responsabilidades del Vendedor (Exportador) y Comprador (Importador)


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CASO PRÁCTICO El Presidente de la Asociación “Cochas Perú”, solicita a la Dirección Regional de Turismo, asesoramiento para exportar, con la única finalidad de saber los procesos de exportación, toda vez que en Cochas de la provincia de Concepción, dicha Asociación, decidieron tener la iniciativa para exportar Mates Burilados a Estados Unidos. Para ello la Dirección Regional de Turismo, brinda todas las facilidades para dar inicio al proceso de exportación conjuntamente con la Comisión de Promoción del Perú - PROMPERU. Siendo de esta manera el asesoramiento o capacitación a la “Asociación de Cochas Perú”:

De esta manera finaliza la Dirección Regional de Turismo y PROMPERU, dándole todas las herramientas necesarias para proceder a exportar a Estados Unidos los Mates Burilados.

__________________________________________________________ 1 Daniels Radebaugh (2010), Negocios Internacionales, Editorial Pearson Educación – Cód.: 658.049 D23 2010 Biblioteca de la UCI. 2 Presidente de la Cámara de Comercio de Exportaciones, Luís Enrique Méndez - Exportaciones Paso a Paso – Proceso de Exportación - PROM PERÚ.


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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Daniels, Radebaugh (2010), Negocios Internacionales. Editorial Pearson Educación. Biblioteca UCCI Cód.: 658.049 D23 210. Presidente de la Cámara de Comercio de Exportaciones, Luís Enrique Méndez - Exportaciones Paso a Paso – Proceso de Exportación - PROM PERÚ. Rutters Leo, (2007), Código Biblioteca UCCI: 382.104 M61 Micael Czinkota, Likka Ronkainen (2007), Editorial Thomson Código Biblioteca UCCI: 658.049 C67. Promperu (2008), Exportando paso a paso. Consultado el 3 de noviembre de 2014, de http://issuu.com/promperu/docs/__exportando-paso-a-paso Siicex (2008) Ruta exportadora. Consultado el 4 de Noviembre de 2014, de http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5es.asp?_page_=791.00 000 http://www.ucsp.edu.pe/comercioexterior/files/2013/1.pdf www.prompex.gob.pe www.perumarketplaces.com www.promperu.com.gob.pe


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TEMA

4:

POSICIONES DE COMPETITIVA

VENTAJA

4.1. POSICIONES DE VENTAJA COPETITIVA Según Michael Porter 1995 (1). Menciona que las Posiciones de Ventaja Competitiva es: la creación y sostenimiento de un desempeño superior, proveniente del valor que una empresa logra crear para sus clientes (precios más bajos o beneficios especiales, en un conjunto denominados cadena de valores) y la superación de los costos que esto representa. Asimismo son capacidades fundamentales que se colocan a una organización por encima de las demás, aquello que la empresa hace mucho mejor que los rivales, por lo que representa una fuerza para competir. Para Porter, poseer una ventaja competitiva no significa necesariamente ser siempre el mejor, sólo significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente identifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto o servicio, en vez que a los de su competencia. Ese «algo distinto» será el arma principal del producto contra la competencia y la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores para una rentabilidad elevada de la empresa. Para que la posición de la ventaja competitiva sea efectiva debe ser: - Difícil de imitar - Superior a la compañía - Aplicable a situaciones variables - Debe estar íntimamente relacionado con el negocio Cabe resaltar que el origen de la ventaja competitiva se da gracias a ciertos factores claves como se indica en la figura Nº 4.1.01.

Figura Nº 4.1.01 Origen de la Ventaja Competitiva – Factores


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL Para Porter, los tipos de ventaja competitiva son dos en las que se puede observar en el mercado. a)

Ventaja Competitiva En Costos: La capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores

b)

Ventaja Competitiva De Diferenciación: La capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Porter, después de estas dos ventajas competitivas en el mercado, hace mención de las tres estrategias competitivas para lograr la ventaja competitiva, debe utilizar una de las siguientes estrategias y llevarla a la práctica con una buena planificación, implantación y control y estas estrategias son: A) LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES Consiste en que la empresa puede ofrecer sus productos o servicios a un coste menor que sus competidores. Por ello, la ventaja competitiva proviene de qué obtiene un mayor margen de beneficio al vender a precio de mercado. Asimismo cuentas con ciertos requisitos: - Unas

mayores

infraestructuras

para

producir

grandes

volúmenes

de

productos/servicios de forma más eficiente. - Más habilidad y experiencia de forma que se conozca cómo producir con menos costes - Sistemas más eficaces y mayores de control de costes que la competencia. Ventajas y Desventajas De La Estrategia De Liderazgo En Costes. Ventajas: -

Mayor flexibilidad para fijar el precio.

-

Mayor volumen y presencia en el mercado.

-

Obtención de economías de escala y curva de experiencia.

-

Lealtad de los clientes, reduciendo el riesgo de cambio de proveedor.

Desventajas: -

Fuertes inversiones de capital para adquirir infraestructuras.

-

Precios agresivos y pérdidas iniciales para adquirir posicionamiento en el mercado.

-

Métodos para reducir costes copiados por competidores.

-

Posible imagen de empresa barata y de bajo perfil sino se ofrecen productos con calidad y servicio.

B) LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Consiste en desarrollar un producto o servicio que cree la percepción en el mercado de que es único y diferente a los demás. Esto significa añadir valor, porque el producto/servicio ofrecido es de mayor calidad, o tiene mayor rendimiento y es técnicamente superior, u ofrece mejor servicio y distribución, o da mayor resultado, o es más atractivo en diseño y


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL tiene mejor imagen de marca y, por lo tanto, en todos los casos tiene algunos componentes especiales, valorado desde distintos puntos de vista con respecto a los productos competitivos. Cuando se opta por esta estrategia se asume que hay segmentos de clientes del mercado que están dispuestos a pagar un precio más alto por el valor añadido, porque les proporciona ventajas específicas que los productos estándar no pueden ofrecerles. Por lo tanto, la diferenciación proporciona la ventaja competitiva de que el comprador de valor encuentre lo que busca, sea más leal a la marca y menos sensible al precio, y esté más satisfecho con su elección y por tanto menos proclive a comprar los productos habituales no diferenciados del mercado. Ventajas y Desventajas De Estrategia De Diferenciación Ventajas: -

Aislamiento frente a la competencia.

-

Mayor lealtad de los clientes.

-

Menor sensibilidad de los clientes al precio.

-

Aumento del margen de beneficio.

-

Aumento de la cuota de mercado y de la capacidad de marketing al ofrecer algo distinto y único.

Desventajas: -

Baja cuota de mercado porque la imagen de exclusividad es incompatible con la alta participación en el mercado.

-

La diferenciación requiere altos costes en I+D, diseños novedosos, materiales de calidad, mayor servicio al cliente, más publicidad, etc.

-

La alta estructura en costes es un riesgo si un competidor logra imitar el producto y ofrecerlo a un precio más reducido, lo que llevaría a los clientes a tener una opción similar pero más barata y empezar de nuevo a mirar por el precio.

-

En los períodos de recesión, los clientes pierden capacidad económica y entonces la empresa reduce fuertemente sus ventas al no poder ser flexible y competir en precios.

C) LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O SEGMENTACIÓN Consiste en concentrarse en un nicho de mercado en particular, que puede ser un grupo de compradores específico (por ejemplo: los inmigrantes, o los invidentes), un segmento de la línea de productos del mercado (por ejemplo: los 4X4, o coches para minusválidos), un mercado geográfico (sólo vender en una comunidad autónoma, ciudad o barrio), o en un nicho de clientes con gustos y preferencias distintos a los demás (los jubilados). Esta estrategia se basa en que al especializarse se puede atender mejor, con más efectividad y eficacia, a los clientes de un segmento del mercado, que los competidores generales que buscan llegar a la globalidad del mercado.


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL Las empresas generalistas que se orientan al liderazgo en costes o a la segmentación, no pueden especializarse a la vez tanto como para atender un nicho de mercado menor, como una empresa pequeña que basa su estructura y su estrategia en conseguir este objetivo. Las empresas que adoptan esta estrategia pueden lograr diferenciación, por poder satisfacer mejor las necesidades de sus clientes especiales con productos/servicios pensados específicamente para ellos, o adquirir ventaja en costes inferiores al sólo producir productos muy homogéneos para esos clientes, o ambas cosas a la vez. Es decir, no obtienen bajo coste o diferenciación frente al mercado global, pero si pueden obtener una o ambas ventajas competitivas frente a su segmento de mercado escogido. Estrategias para adquirir una ventaja competitiva. Ventajas y Desventajas De Esta Estrategia Ventajas: - Servir a un segmento de mercado lo suficientemente pequeño, que no sea atractivo para los grandes competidores, porque no les es rentable por sus grandes estructuras de costes. Desventajas: - El riesgo de que el nicho de mercado cambie sus gustos o necesidades a las del mercado global. - Los competidores globales encuentren innovaciones tecnológicas y/o características especiales que puedan incorporar sin grandes costes a sus productos estándar, que puedan incorporar sin grandes costes a sus productos estándar, que permitan atraer al público del segmento. COMPARATIVO DE LAS TRES ESTRATEGIAS VENTAJAS COMPETITIVAS MERCADO OBJETIVO

TODO ESL SECTOR INUSTRIAL UN SEGMENTO EN PARTICULAR

Posición Bajo Coste

Posición exclusividad

Liderazgo en Coste

Diferenciación

Enfoque basado en costes

Enfoque basado en diferenciación

Tabla Nº 4.1.01 Comparativo de las estrategias – Posiciones de Ventajas competitivas

4.2. CADENA DE VALOR Michael Porter, menciona que la Cadena de Valor: Es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor.


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Figura Nº 4.2 01 Cadena de Valor – Ventaja Competitiva de Michael Porter

A) DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura Nº 4.2.01. La cadena de valor: Despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos: a)

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen. 1.

Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

2.

Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

3.

Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa. 4.

Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

5.

Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

b) Actividades De Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

4.3. PLANEAMIENTO Y CONTROL El planteamiento y control tiene una estrechamente relación toda vez que no habría nada que planificar organizar, dirigir y controlar. A) Planeamiento Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente alrededor de la empresa y establecer lo que la organización quiere lograr en el futuro, por medio de los elementos de la planeación para alcanzarlos:

Figura Nº 4.3.01 Herramientas o elementos del planteamiento


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL B) Control Es aquel que supervisa constantemente el desarrollo del plan para poder conseguir, con la debida oportunidad cualquier problema que surja e incluso incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación. En la actualidad el control consiste en buscar la colaboración de los empleados para la mejora continua y la calidad del producto o servicio y a su vez se considera cinco pasos importantes para su respectiva revisión: - Establecer normas de desempeño - Medir el desempeño actual - Comparar el desempeño con las normas - Detectar deficiencias y emprender acciones correctivas - Cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas. El planteamiento y el control están íntimamente relacionado tal como se muestra en la Figura Nº 4.3.02.

Figura Nº 4.3.02 Estrecha Relación: Planeamiento y Control

El planteamiento y el Control están íntimamente relacionado, con las posiciones de las ventajas competitivas, toda vez que las herramientas de la planeación, está presente en todas las empresas u organizaciones para cumplirlas y alcanzarlas, para lograr una ventaja competitiva y posicionarnos en el mercado ya sea por calidad de servicio, atributos producto, por la tecnología, su innovación, etc.


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CASO PRÁCTICO CENTROCOOP - Cooperativa de Servicios Múltiples del Centro Limitado, es una asociación autónoma de personas unidas voluntariamente, con una Misión de satisfacer las necesidades económicas, financieras y sociales de los socios, brindando servicios de calidad, en el marco de desarrollo cooperativo y empresarial. Teniendo como Visión Satisfacer las necesidades con liderazgo nacional que brinde servicios de calidad,

mejorando el crecimiento económico,

financiero y social de los socios en particular y la comunidad general. En vista que el jefe de Marketing por ser nuevo en la empresa decide realizar un diagnóstico situacional de la empresa con la finalidad de realizar un plan y descubrir la ventaja competitiva actual de CENTROOCOOP y determinar la estrategia competitiva, para alcanzar los objetivos y metas de la empresa y hacer de ella más rentable con calidad de servicio y satisfacer al cliente dándole algo distinto (valor) con respecto al competidor, asimismo la preferencia del servicio. Para identificar la ventaja competitiva de la empresa el jefe se basa en la herramienta de la matriz competitiva, con el fin de encontrar los beneficios más importantes (factores) que ofrece en el en caso de solicitar un préstamo, tal como se indica en el siguiente cuadro:


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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO COOPERATIVA CENTROCOOP Nº

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

COOPERATIVA SERVICOOP

COOPERATIVA CREDIPLATA

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

RESULTADO PONDERADO

CALIFICACIÓN

RESULTADO PONDERADO

CALIFICACIÓN

RESULTADO PONDERADO

1

QUE COBRE BAJOS INTERES

0.13

4

0.52

2

0.26

3

0.39

2

QUE APRUEBEN RAPIDO EL PRESTAMO

0.12

4

0.48

1

0.12

2

0.24

3

QUE NO COBRE MORAS EXCESIVAS

0.08

2

0.16

4

0.32

2

0.16

4

QUE NO PIDA MUCHOS REQUISITOS

0.06

2

0.12

3

0.18

4

0.24

5

QUE ME OFREZCA UN BUEN MONTO

0.08

1

0.08

3

0.24

3

0.24

6

QUE BRINDA ASESORIA A LOS CLIENTES

0.15

3

0.45

1

0.15

2

0.3

7

QUE PREMIE AL BUEN PAGADOR

0.13

3

0.39

2

0.26

2

0.26

8

QUE TENGA PERSONA AMABLE (calidad de servicio)

0.07

4

0.28

3

0.21

3

0.21

9

QUE CUENTE CON VARIOS PRODUCTOS YCREDITOS PARALELOS

0.11

4

0.44

1

0.11

3

0.33

10

QUE TENGA AGENCIAS EN TODAS PARTES

0.07

4

0.28

1

0.07

2

0.14

TOTAL

1

3.20

CALIFICACIÓN DEBILIDAD GRAVE

1

DEBILIDAD MENOR

2

FORTALEZA MENOR

3

FORTALEZA IMPORTANTE

4


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1.92

2.51


CONCLUSIÓN: La elección de los clientes para solicitar préstamo es la Cooperativa CENTROCOOP, toda vez que al momento de brindar el servicio otorgamos un valor único (algo distinto) con respecto a la competencia como: Calidad de Servicio, asesoramiento al cliente, aprobación rápido de préstamo, premiación al buen pagador, entre otros, logrando satisfacer al cliente por los servicios otorgados en el momento oportuno, siendo mejor CENTROCOOP frente a la competencia de SERVICOOP y CREDIPLATA. Razón por el cual se concluye que la Ventaja competitiva es por diferenciación, por los beneficios y calidad de servicio otorgado al cliente. Asimismo por la calificación

en

Fortaleza importantes de calificación 4, siendo esto símbolo de contar con más factores de éxito, frente a las demás Cooperativas, mientas las otras están por debajo de las otras dos empresas.

__________________________________________________________ 1 Michael Porter (1995), Ventaja Competitiva, Edición CESCA México.


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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Michael Porter (1995), Ventaja Competitiva, Edición CESCA México. Michael Porter (2002), Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño Suprior, 2da Edición México Compañía Editorial Continental – (658.4012 PORT/E). Philip Kotler (1998), Fundamentos de Mercadotecnia, Posiciones de Ventaja Competitiva, 4ta Edición México Editorial ULTRA SA de Centeno Nº 162.2. Porter Michael E. (2007), “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”, sexta reimpresión México, Grupo Editorial Patria GestioPolis.com, Estrategia y Ventaja Competitiva, Ana Jáuregui, cargado 7-2003 http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.html http://www.economia48.com/spa/d/ventaja-competitiva/ventaja-competitiva.htm


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TEMA 5: REACCIÓN DE LA COMPETENCIA 5.1. CONSEPTO DE REACCIÓN DE LA COMPTENCIA Según, Philip Kotler (1996) (1): En Análisis de las industrias y de la competencia – Mercadotecnia, menciona que la Reacción de la Competencia, son las diversas reacciones que tiene los competidores con respecto a sus competencias, para posicionarse en el mercado. Asimismo menciona que es necesario conocer como base fundamental el concepto de competidor, toda vez que es un factor clave y un componente inteligente del entorno y en muchos casos actúa claramente en contra, en especial cuando se trata de entrar en el mercado, por ello cuanto mejor se conozca a los competidores, tanto mejor hay que estudiarlos los productos que ofrecen, la participación de mercado que controlan y las estrategias que siguen, con la única finalidad de crear una estrategia competitiva posible de modo que redunde en un mejor servicio al mercado y en consecuencia ayude a triunfar. Es

crucial conocer a los competidores a fin de preparar una planeación eficaz de la

mercadotecnia, en forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, así como preparar defensas eficaces contra los de ellos. Las empresas deben saber cosas sobre los competidores: a) ¿Quiénes son los competidores? b) ¿Cuáles son sus estrategias? c) ¿Cuáles son sus objetivos? d) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades? e) ¿Cuáles son sus patrones de reacción? f) Ubicación. g) Tamaño. h) Cobertura

del mercado (urbano, municipal, regional, zonal, nacional,

internacional). i)

Capacidad de producción.

j)

Características del producto (material, diseño, calidad, marca, precio, etc.).

k) Canales de distribución. l)

Política comercial (plazo, descuentos, forma de pago).

m) Estrategia publicitaria. Asimismo la reacción de la competencia representa una buena parte de la predicción de los movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la empresa, como reducción de precios, proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto. Además, cada


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL competidor tiene una filosofía para hacer negocios, una cultura interna y ciertas creencias determinadas a seguir. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto competidor, para poder prever sus posibles reacciones. Kotler, menciona que para identificar la reacción de la competencia es necesario conocer los tipos de competencia que existe en el mercado: a) Competencia Directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi

igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prácticamente lo mismo. Ejemplo: La competencia directa de Coca es Pepsi, Jarritos y las demás empresas refresqueras, que forman la competencia de los diferentes refrescos de Coca.

b) Competencia Indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con productos substitutos. Ejemplo: Venta de libros (información) V/S Revistas (información). Asimismo da a conocer las formas de reacción de la competencia a través las estrategias competitivas de mercadotecnia, tales como: a) Estrategia Líder de Mercado: Es aquella que tiene la mayor participación de mercado

y resulta ser un punto de referencia para el resto de las empresas de la industria, sea para imitarla, para evitarla o desafiarla. Para mantener su liderazgo, una empresa dominante busca actuar en tres frentes principalmente: - Primero buscará la forma de expandir la demanda en el mercado total - Segundo deberá proteger su participación de mercado utilizando acciones defensivas y

ofensivas - Tercero, tratará de elevar su participación en el mercado aun si éste permanece del

mismo tamaño La empresa líder puede defender su participación en el mercado mediante seis estrategias básicas: 1. Defensa de posiciones. Habrá que buscar cierta diversificación para no centrar todos los esfuerzos en un producto estrella. 2. Defender los flancos. El líder no debe cuidar únicamente su territorio, sino que habrá de proteger también un frente débil o establecer las bases para un contraataque. 3. Defensa preventiva. Una forma agresiva de defensa es lanzar un ataque antes de ser atacado; o bien atacar a un competidor por aquí y por allá para mantener un desbalance en el mercado que le permita mantener su participación en el mismo.


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL 4. Defensa de contraofensiva. Una buena respuesta a una ofensiva es hacer una pausa y analizar las debilidades de la competencia para diseñar las tácticas que le aseguren su participación de mercado. 5. Defensa móvil. La empresa diseña movimientos de ampliación y diversificación del mercado que le den mayor profundidad estratégica, que le permitan a su vez contrarrestar los ataques continuos y lanzar golpes de represalia al mismo tiempo. 6. Defensa de contracción. A veces la estrategia debe ser la contracción o reducción de líneas eliminando las menos favorecedoras o más competidas para centrar los esfuerzos y recursos en aquellas que proporcionen mayores beneficios a la empresa. b) Estrategia de Reto de Mercado: Las empresas que ocupan un segundo lugar en el mercado, pueden adoptar dos posturas: la de retador del mercado, es decir, atacar al líder para ganarle posiciones, o bien seguidor, como una estrategia de mantener las cosas como están. El objetivo de la empresa es ganar participación de mercado, puede atacar directamente al líder superando, por ejemplo, sus innovaciones. La empresa retadora podría decidir atacar a empresas de su mismo tamaño para ganarles participación de mercado, trabajando directamente sobre la “satisfacción” de sus clientes. Asimismo, una compañía retadora podría atacar a pequeñas compañías locales que no cuenten con financiamiento suficiente para soportar un crecimiento, absorbiendo de esta forma a sus clientes. Una vez que la empresa ha decidido atacar a su competencia, puede llevar a cabo la selección de estrategia alguno de los siguientes ataques son: 1. Un ataque frontal, enfrentando al producto, publicidad o precio de su oponente, enfocándose sobre sus fortalezas y no sobre sus debilidades. 2. Estrategia es el ataque a los flancos, enfocándose sobre alguna necesidad no cubierta o sobre las debilidades de la empresa líder. 3. La estrategia de ataque envolvente, se utiliza cuando la empresa atacante cuenta con más recursos que la empresa líder y consiste en ofrecer todo y más de lo que ofrece el oponente. 4. El ataque de desvío, significa ignorar al enemigo y atacar mercados más fáciles para ampliar así la base de recursos de la empresa atacante. 5. En un ataque de guerrilla o guerrillero, una compañía pequeña ataca a una más grande utilizando medios convencionales y no convencionales para atacar al oponente; ejemplos de ello son recorte de precios de manera selectiva, intensas campañas de promoción, etcétera. La empresa atacante deberá hacer un análisis previo de la competencia, de su situación económica y del mercado para diseñar la o las estrategias que le permitan.


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Figura Nº 5.1.01 Estrategia de Líder de Mercado (Defensivas) – Atacante (Estrategia de Reto de Mercado)

c)

Estrategia de Nicho de Mercado: La estrategia de nicho de mercado consiste en detectar algún segmento del mercado al que se le pueda atender mediante una diferenciación del producto, o bien alcanzando una reducción de costos que permita ofrecer el producto al menor precio de mercado. Se utiliza la estrategia de nichos cuando una compañía pequeña evita competir con empresas grandes, que se enfocan a segmentos de mercado más grandes, mediante el establecimiento de objetivos de poco interés para aquéllas. Ejemplo se puede mencionar el café, que ha reducido su nivel de consumo mientras que el café gourmet ha tenido un fuerte crecimiento y aceptación en el mercado. Siendo la diferenciación que consiste en elegir algún atributo único del producto bien apreciado por el segmento de mercado, por el cual esté dispuesto a intercambiar por un recurso económico. Por otro lado, el liderazgo en costo se logra con una pericia por parte de la empresa, sobre el proceso de producción, el proceso de compras y el proceso de distribución física.

5.2. PERFILES DE REACCIÓN DE COMPETENCIA Tenemos los siguientes perfiles entre los competidores 1. EL COMPETIDOR REZAGADO Corresponde al perfil de un competidor que tiene reacciones lentas ante las fluctuaciones de mercado y más aún con las acciones que realiza la competencia, de forma que no monitoriza su ambiente externo y vive al margen de los cambios del mercado. Es probable que piense que no hace falta reaccionar porque tienen el mercado cautivo o que sus clientes son leales a su empresa o bien que se encuentren en un proceso de análisis en donde evalúan los movimientos realizados por la competencia. Si nos encontramos con Bach. Margarita Villaverde Rutti

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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL el segundo caso, debemos tener en cuenta que se incorporará a esta monitorización de la actividad competitiva más tarde, aunque puede emplear más recursos para ello. Características del Competidor Rezagado  Pueden sentir que sus clientes son leales.  Pueden estar explotando el negocio.  Pueden ser lentos en darse cuenta de las novedades.  Pueden faltarles los fondos necesarios para reaccionar.  La organización debe intentar valorar las razones por las cuales la competencia muestra un comportamiento lento de reacción. 2. EL COMPETIDOR SELECTIVO Se trata de un competidor que puede presentar reacciones ante un determinado tipo de acción y no reaccionar ante otras circunstancias. Posiblemente no disponga de un plan elaborado que le permita determinar qué aspectos son importantes a la hora de tener en cuenta las acciones de la competencia. Su reacción puede estar relacionada con los movimientos de los precios de los productos y servicios, pero tal vez permanezca expectante ante incrementos publicitarios por considerar que su riesgo en menor. Características Del Competidor Selectivo  Podría responder a disminuciones en el precio. Ejemplo: Indicar que no le afecta.  Podría no reaccionar ante inversiones en publicidad. Ejemplo: Piensa que son menos amenazadoras.  Conoce antes de reaccionar un competidor otorga a las compañías claros signos de las líneas más razonables de ataque. 3. EL COMPETIDOR TIGRE Es una empresa que como su nombre lo indica reacciona con rapidez y con vehemencia ante cualquier situación que considere como invasiva. Su reacción estará vinculada a una acción defensiva con la que presentará batalla hasta finalizar la contienda, normalmente con recursos muy estudiados. Cuentan con un protocolo de seguimiento de las acciones de la competencia muy elaborado, que les permite saber a qué acciones deben enfocarse. Su objetivo, es evitar que la competencia se le adelante, plagie productos o servicios, aunque también actuar ante cualquier flaqueza de otros negocios. Características del Competidor Tigre  Reacciona de forma rápida y poderosa.  Es complicado atacarles, porque este luchará para acabar con el ataque.  Resulta atacar un cordero que a un tigre.


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EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL 4. EL COMPETIDOR ALEATORIO El aleatorio corresponde a un tipo de competidor que no presenta un tipo de conducta previsible en donde hay que tener especial cuidado porque no se sabe en qué momento puede presentar batalla en el mercado. El hecho de que su conducta no sea previsible, no nos permite trazar un plan o una conducta a seguir en caso de que se muestren activos, por lo que debemos estar atentos constantemente a sus movimientos. Características Del Competidor Aleatorio  Estos competidores podría reaccionar o no ante ocasiones concretas, sin que exista forma de predecir lo que harán, en base a su historia, economía o cualquier otro factor.

5.3. LA REACCIÓN DE LA COMPETENCIA, SEGÚN MICHAEL PORTER Michael Porter, (1980)

(2)

En su libro de Análisis Competitivo de la Industria,

manifiesta que la Reacción de la Competencia es, Cuando se centra en los rivales o competidores de una forma como factores fundamentales para el análisis y auditoria externa que debe realizar una organización. Una empresa puede desarrollar una “estrategia competitiva” que le ayude a competir efectivamente con sus rivales y así asegurar una posición financiera favorable en el mercado, dando a conocer como efectividad de estrategia competitiva del análisis estructural, del competidor, de la evolución de la industria. Asimismo para identificar las principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto de la empresa, para ser usadas para posicionarse estratégicamente la firma con respecto a sus competidores reales y potenciales. Tal como se indica en la siguiente Figura Nº 5.3.01:

Figura Nº 5.3.01 Cruz de Porte – Análisis de la Competencia


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CASO PRÁCTICO CENTROCOOP - Cooperativa de Servicios Múltiples del Centro Limitado, es una asociación autónoma de personas unidas voluntariamente, con una Misión de satisfacer las necesidades económicas, financieras y sociales de los socios, brindando servicios de calidad, en el marco de desarrollo cooperativo y empresarial. Teniendo como Visión Satisfacer las necesidades con liderazgo nacional que brinde servicios de calidad,

mejorando el crecimiento económico,

financiero y social de los socios en particular y la comunidad general. En vista que el jefe de Marketing por ser nuevo en la empresa decide realizar una matriz de perfil competitivo con la finalidad de descubrir que beneficio o factores de éxito se brinda a los clientes (socios afiliados) con respecto a su competidor directo SERVICOOP, Cooperativa dedicada al mismo rubro, asimismo saber qué tipo de competidores le espera para competir en el mercado. Esto para mejorar o renovar la calidad de servicio y así poder lograr la satisfacción del cliente. El Jefe se basa en la herramienta de la matriz competitiva, tal como se indica en el Cuadro:


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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO COOPERATIVA CENTROCOOP Nº

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

COOPERATIVA SERVICOOP

COOPERATIVA CREDIPLATA

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

RESULTADO PONDERADO

CALIFICACIÓN

RESULTADO PONDERADO

CALIFICACIÓN

RESULTADO PONDERADO

1

QUE COBRE BAJOS INTERES

0.13

4

0.52

2

0.26

3

0.39

2

QUE APRUEBEN RAPIDO EL PRESTAMO

0.12

4

0.48

1

0.12

2

0.24

3

QUE NO COBRE MORAS EXCESIVAS

0.08

2

0.16

4

0.32

2

0.16

4

QUE NO PIDA MUCHOS REQUISITOS

0.06

2

0.12

3

0.18

4

0.24

5

QUE ME OFREZCA UN BUEN MONTO

0.08

1

0.08

3

0.24

3

0.24

6

QUE BRINDA ASESORIA A LOS CLIENTES

0.15

3

0.45

1

0.15

2

0.3

7

QUE PREMIE AL BUEN PAGADOR

0.13

3

0.39

2

0.26

2

0.26

8

QUE TENGA PERSONA AMABLE (calidad de servicio)

0.07

4

0.28

3

0.21

3

0.21

9

QUE CUENTE CON VARIOS PRODUCTOS YCREDITOS PARALELOS

0.11

4

0.44

1

0.11

3

0.33

10

QUE TENGA AGENCIAS EN TODAS PARTES

0.07

4

0.28

1

0.07

2

0.14

TOTAL

1

3.20

CALIFICACIÓN DEBILIDAD GRAVE

1

DEBILIDAD MENOR

2

FORTALEZA MENOR

3

FORTALIZA IMPORTANTE

4


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1.92

2.51


CONCLUSIÓN: La elección de los clientes para solicitar préstamo es la Cooperativa CENTROCOOP, toda vez que al momento de brindar el servicio otorgamos un valor único (algo distinto) con respecto a la competencia (SERVICOOP) brinda Calidad de Servicio, teniendo como fortaleza importante dentro de la organización, en este juega un rol importante las persona amables (atención) asesoramiento al cliente como una fortaleza menor, aprobación rápido de préstamo, premiación al buen pagador, entre otros, logrando satisfacer al cliente por los servicios otorgados en el momento oportuno, siendo mejor CENTROCOOP frente a la competencia, mientras SERVICOOP cuenta con una fortaleza importante de no cobrar moras excesivas, el resto de factores es de fortaleza menor y mayores debilidades en el momento de brindar el servicio a los clientes. Su competidor directo de CENTROCOOP es SERVICOOP y el tipo de competidor es aleatorio, mientras CENTROCOOP es un competidor Tigre, toda vez que no por ser líder en el mercado está satisfecho si no busca innovar, mejorar su servicio a fin de alcanzar su rentabilidad.

__________________________________________________________ 1 Philip Kotler (1998), Fundamentos de Mercadotecnia, Reacción de la Competencia – Estrategias, 4ta Edición México Editorial ULTRA SA 2 Porter Michael E. (1980), “Análisis de la Competitivo de la Industria”, sexta reimpresión México, Grupo Editorial Patria.


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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Philip Kotler (1998), Fundamentos de Mercadotecnia, Reacción de la Competencia – Estrategias, 4ta Edición México Editorial ULTRA SA de Centeno Nº 162.2. Porter Michael E. (1980), “Análisis de la Competitivo de la Industria”, sexta reimpresión México, Grupo Editorial Patria. Kotler, P. (1996). Dirección de mercadotecnia. México: Prentice Hall. Fischer, L. y Espejo, J. (2004). Mercadotecnia. México: McGraw-Hill. Stanton, W., Etzel, M. y Walter, B. (1996). Fundamentos de marketing. México: McGraw-Hill. McDaniel, Carl, Lamb, Charles W. y Hair, Joseph F. (2006). Marketing. Thomson Learning Ibero. http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/523-tipos-de-competencia/ http://www.tiposde.org/competidores-y-negocios/523-tipos-de-competencia/ http://www.dicionario estratégico.org/competidores-y-negocios/523-tipos-de-competencia/ http://www.dicionario estratégico.org/estrategias principios básicos de competncia/


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Examen de Suficiencia dte Administración de Empresas

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