Actividad de Aprendizaje 14 Evidencia 8: Cuadro de comportamiento evaluación del canal
Erik Garzon
Tecnología en Negociación Internacional Sena 2019
El vínculo de la empresa con el mercado objetivo con el fin de facilitar el acceso a sus productos/ servicios son naturalmente los canales de distribución. Los canales de distribución actúan en los territorios decididos por la empresa (plaza) y operan a través de su fuerza de ventas. En la elección apropiada de los mismos y en su administración profesional descansa el éxito o fracaso de la performance de los pronósticos de ventas de las empresas. La innovación creativa constante en la búsqueda de canales alternativos, es la única diferenciación estratégica que tienen hoy las empresas para obtener ventajas comparativas sostenibles en el tiempo respecto a sus competidores. El concepto tradicional de los puntos de venta, está cambiando aceleradamente. Las promociones, el merchandising, sorteos especiales, etc, han generado una batalla campal entre competidores en el escenario de los canales de ventas. La estabilidad relativa de los mismos como medios ideales de comercialización, pasó a una turbulencia tal, que nos alejan de su manejo predecible. ¿Existen herramientas mercadológicas que ayuden al “tomador de decisiones “ el manejo profesional de los canales de distribución ?
Sí, el Empresario o Gerente posee una herramienta muy útil, para el manejo fluido de sus decisiones, a través de la Matriz de Comportamiento de los Canales. A los efectos de su entendimiento se hace necesario exponer conceptos claves intrínsecos a la matriz, para su conocimiento e interpretación correctas:
Plaza : caracterizado por el medio físico o geográfico y el ámbito socioeconómico que lo delimita Funciones de los Canales : Conexión : desarrollan el circuito comunicación: empresa – cliente – empresa Promoción : acercan los productos a consumidores intermedios o finales; localizan la demanda, la estimulan, diferencian los productos, crean las condiciones de apoyo para captar la demanda potencial. Costos de distribución : variarán e incidirán tanto en el precio final de los productos como en sus márgenes de contribución. Se puede estimar que en promedio los canales insumen alrededor del 50 % del valor final de ventas de los distintos productos que se comercializan en el mercado. Accesibilidad : facilitar la entrega de los productos en las condiciones de tiempo y servicios que hagan más favorable el consumo o uso de los productos o servicios. Estrategias Competitivas : el manejo de alternativas creativas e innovadoras que diferencien el manejo de canales
Servicios que prestan los canales :
Plaza : se refieren a la cobertura de mercado que deben brindar. Por ejemplo, los productos de consumo masivo, de alta frecuencia de compras, deben tener una cobertura mínima que supere el 75 % de los lugares de ventas. Posesión : se relacionan con la variedad de surtido que deben de tener en existencia los canales para atender las necesidades de los consumidores. Tiempo : se refieren a la oportunidad en que los canales realizarán la atención de los consumidores (Ej: atención 24 hs.), así como con la frecuencia de visitas, y con la oportunidad de entrega (Ej: la leche que se distribuye en las primeras horas de la mañana)
Clasificación de los canales:
Canales Directos : son aquellos que conectan a la empresa con su mercado, sin ningún otro intermediario : Locales; Vendedores; Marketing Directo; Instalaciones Canales Indirectos Cortos : utilizan un solo eslabón de intermediación entre la empresa y el mercado : minoristas Canales Indirectos Largos : se utilizan varios eslabones : mayoristas, distribuidores, minoristas
Criterios de Selección de Canales :
• Cuantitativos :
Cantidad de clientes a atender Distancias a recorrer Mantenimiento de stocks Financiamiento de Ventas Absorción de Producción Contribución Marginal Líneas de productos a distribuir Cantidad de personal requerido
• Cualitativos
Naturaleza de los productos Hábitos de compra Naturaleza de los servicios a prestar Estrategias competitivas Orientaciones a tener en cuenta para la selección de canales :
• Objetividad • Actualización • Orientación hacia el mercado • Aprovechamiento de oportunidades • Rentabilidad • Servicios y funciones de comercialización
Ahora estamos en condiciones de elaborar una matriz en la cual pondremos el comportamiento de las distintas alternativas, en forma tal de asignar valores objetivos a cada una de ellas para después decidir. Se trata de un cuadro de doble entrada donde evaluemos los siguientes elementos : a) funciones que deben cumplir los canales, b) puntuación en valores convencionales, puede ser de cero a diez, del comportamiento de cada una de las alternativas de canales, c) probabilidad subjetiva de presentación del comportamiento calificado, en base al juicio, experiencia o información disponible del analista; esta probabilidad es particular en cada alternativa, por lo tanto al no ser excluyente su totalización no debe dar uno, d) valor esperado de cada alternativa, que resultará del producto de la calificación (b) por su probabilidad subjetiva ( c ). La suma de los valores esperados de cada alternativa será el barómetro de decisión a utilizar.
Mostremos con un ejemplo cómo funciona la matriz, y como se toma la decisión: EMPRESA : Importador de Electrodomésticos
NOTAS : PJE : Puntaje PR. : Probabilidad V.E.: Valor Esperado Se obtiene que el mayor valor lo arroja la alternativa de venta por medio de canales indirectos cortos: minoristas, la cual arroja 34.5 puntos sobre un total posible de 60 puntos, vale decir que su eficiencia es de un 57 %. En segundo lugar resultó la alternativa de locales de ventas, y luego de distribuidores.
Para este ejemplo, dado el bajo valor de eficiencia relativa de la alternativa más favorable (57 %), conviene reforzar la estructura con una mezcla de promoción directa que podrá hacerse mediante el uso de contacto por correo (mailings con catálogos) o promociones en locales de venta de clientes (intervención en sorteos especiales). Esta metodología tiene la virtud de ser marcadamente práctica, y de muy fácil utilización para su aplicación. En la vorágine de pequeñas prioridades diarias, el hombre de negocios en cuyas manos están las decisiones estratégicas del éxito o fracaso empresarial, debiera esforzarse para elevarse y hacer un alto de reflexión, y periódicamente invertir un tiempo en la utilización de estas herramientas prácticas. El habituarse a su uso, lo disimulará como una tarea más, pero estará seguro de al menos haber agotado toda la actualización mercadológica a su alcance, para potenciar la eficacia de sus decisiones. Estos son los entornos económico, de mercado/competencia, sociocultural y tecnológico. La exposición del análisis de los entornos relevantes en el proceso de diseño de un canal de distribución, se efectúa en profundidad en el quinto paso de este trabajo. Al analizar concretamente las funciones de los canales de distribución, y dentro de su esquema de funciones contactuales y funciones logísticas, Paz24 precisa una serie de actividades que ocurren como parte de cada una de éstas. Las funciones contactuales o transaccionales, aquellas relacionadas “con la transferencia d e derechos, negociaciones entre las partes y actividades dirigidas a estimular la demanda desde la fábrica al consumidor final”
incluyen: • Contactos: Son las actividades que permiten a la emp resa identificar y entablar
relaciones, ya sea con clientes actuales o potenciales, que sirvan de intermediarios para alcanzar el mercado objetivo. • Negociación: Las actividades destinadas a lograr acuerdos, concluir contratos,
coordinar posiciones y consensuar políticas y conductas con los intermediarios. • Promoción: Aquellas actividades, que a través de los participantes sele ccionados
y en cada nivel del canal, tienen como propósito estimular la demanda de los consumidores finales. • Financiación: Son t odas las actividades destinadas a obtener y otorgar
financiamiento para facilitar las etapas anteriores.
Dentro de las funciones logísticas, es decir, las relacionad as “con el traslado físico y la modificación de la mercadería desde los puntos de producción a los de consumo”,
menciona: • Transporte: Abarca aquellas actividades cuyo fin es el tránsito o traspaso físico
de la mercadería a través de los distintos intermediarios en su camino hacia el consumidor final. • Inventarios: Es el mantenimiento de exis tencias en cantidad y en forma
adecuadas para satisfacer la demanda. • Almacenes o depósitos: Son los lugares donde se realiza el stock de las
mercaderías. Implica tomar decisiones respecto de la cantidad a ser almacenada, la ubicación, el equipamiento e infraestructura general necesaria, además de las actividades relativas al manejo interno de las mercaderías. • Adecuación de la mercadería: Esta actividad tiene que ver con las
modificaciones que cada participante realiza en los bienes comerciados, con el propósito de adaptarlos a las necesidades y requerimientos de sus propios clientes. Por ejemplo, ruptura de lotes de pedido y posterior consolidación en unidades menores, acondicionamientos especiales para el transporte, confección de surtidos de productos, etc. • Procesamiento de pedidos: Comprende las diversas actividades que tienen lugar
desde el momento de la recepción de las órdenes de abastecimiento por parte de los clientes, hasta el momento en que el pedido es entregado al cliente que lo solicitó.
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES A lo largo de los pasos anteriores de esta investigación, primero se realizó un trabajo de estudio y revisión teórica, con el propósito de definir un marco conceptual que sirviera de apoyo y que hiciera posible identificar las principales variables de análisis que definen la problemática de estudio. Luego, se elaboró un marco metodológico para acotar y reducir las grandes variables puestas de relieve por la teoría. Para ello, fueron desarrollados diversos indicadores, definidos y contextualizados con base en los objetivos que se plantearon al inicio. Después se seleccionaron distintos procedimientos metodológicos, con el fin de recopilar o generar los datos e informaciones necesarios para la medición y evaluación de esos indicadores. Por último, se aplicaron los procedimientos metodológicos y se obtuvieron una serie de resultados, los cuales fueron expuestos en los sucesivos pasos de desarrollo. Se observó que el proceso de diseño de un canal de distribución es una de las decisiones obligadas en todo proyecto o estrategia sectorial que tenga como objetivo el acceso a uno o más mercados internacionales para la comercialización de un determinado producto. Respecto del sector productorexportador argentino de miel natural envasada para la venta minorista (EPVM), las oportunidades de diversificación del negocio, están íntimamente ligadas a la implementación de un nuevo canal de distribución internacional, que replantee la posición que ocupan en la actualidad los participantes del tramo doméstico. Ello implicó reconsiderar el modo en que son desempeñadas las funciones distributivas en el canal y la forma en que se gestionan los flujos resultantes de las mismas. La situación presente del sector productor-exportador analizado, determina que el replanteo estratégico del mismo, con miras a una internacionalización que permita generar y aprovechar un mayor valor agregado de su producto, debe ser encarado a través de un esfuerzo conjunto. Este esfuerzo involucra necesariamente a todos los participantes del tramo doméstico del canal. La integración de actividades, mediante distintos tipos de asociación o cooperación entre empresas, aparece como una alternativa recomendable. Esta alternativa no sugiere la corporativización del tramo doméstico del canal de distribución. En cambio, se trata de fomentar el diseño conjunto y la coordinación de las tareas de producción y comercialización entre todas las partes intervinientes. Esto producirá numerosas ventajas, que contribuirán de modo positivo al replanteo estratégico del sector en su pretensión de internacionalizarse. Por un lado, posibilitará la definición consensuada y la coordinación de objetivos entre productores, fraccionadores, acopiadores y primeros intermediarios. Ello hará más eficiente la forma en que se llevan a cabo las distintas actividades de producción y distribución internacional. Lo anterior está motivado en una mayor economía en el desempeño de las funciones y en la gestión de los flujos en el
canal, debido a una menor repetición de tareas, que en adelante no tendrán que ser reajustadas según los estándares particulares de cada miembro sucesivo en la cadena de distribución. Segundo, permitirá el desarrollo y la aplicación colectiva de los programas y planes de acción que sean requeridos para alcanzar los objetivos definidos sectorialmente. Esto ayudará a que las necesidades y deficiencias que se adviertan en lo individual puedan ser internalizadas por los demás miembros del canal, comprometiendo su participación en la satisfacción y solución de las mismas. En tercer lugar, la alternativa recomendada dotará a las empresas productoras y exportadoras de una mayor espalda financiera, tal que puedan negociar en términos generales más favorables, las condiciones y oportunidad bajo las cuales obtienen los recursos que necesitan para un mejor desempeño de sus funciones y actividades. En cuarto lugar, incrementará la representatividad del sector dentro del complejo agroexportador argentino. Esto dará lugar a que el colectivo de las empresas que lo integran esté en condiciones de intensificar sus demandas en el plano político y económico, tal que los incentivos y facilidades que reciben las empresas del sector productor-exportador de miel sean análogos a los que son provistos a otras empresas del complejo agroexportador nacional. Quinto, el desarrollo del cooperativismo o del asociativismo entre los miembros del tramo doméstico del canal, les conferirá globalmente de un mayor poder de negociación en el marco de las transacciones con los compradores internacionales. Esto es de particular importancia, puesto que la exportación de miel natural EPVM, constituye una combinación productomercado nueva respecto de las exportaciones tradicionales del sector. Finalmente, y luego de las recomendaciones que se acaban de hacer, queda en evidencia que el problema de análisis planteado en este trabajo, no se agota ni se acaba al satisfacer los objetivos definidos al comienzo. Todo proceso de planeación de la distribución internacional comienza por un análisis profundo mediante el diagnóstico específico del estado actual de la situación. Ese diagnóstico no debe dejar de responder las siguientes interrogantes: quiénes somos y a dónde estamos; quiénes queremos ser y a dónde queremos llegar; y cómo haremos para logarlo. En esta investigación se procuró dar respuesta a estas preguntas. Ello requirió que el proceso de diseño de un canal de distribución fuera encarado desde una perspectiva estratégica. La identificación, evaluación y el diseño de las variables del componente.
