1
UNIVERSITATEA UNIVERSITATEA „DUNAREA DE JOS” GALATI FACULT FACULTA ATEA DE ECONOMIE E CONOMIE SI ADMINISTRAREA ADMINIST RAREA AFACERILOR
MANAGEMENTUL PERFORMANTEI Prezentarea unui sistem e e!a"uare
C#n$% r% Lu&a's Eit
Masteranzi( Mastera nzi( ALUPOAEI TEODOR GEORGE GORGAN DANIELA
)*+,
2
Cu-rins Ca-it#"u" + Prezentarea .enera"/ a S%C% SELENA 0AC1U 0AC1U SA 1.1. Profil de activitate 1.2. Structura organizatorică organizatorică 1.3. Departamentul de resurse umane Ca-it#"u" ) E!a"uarea -er$#rman2e"#r -ers#na"u"ui 2.1. Aspecte teoretice privind evaluarea performanţelor resurselor resurselor umane 2.1.1. Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor 2.1.2. Factori care influenţează evaluarea performanţelor 2.1.3. la!orarea programului de evaluare a performanţelor 2.1.". #riterii de evaluare şi standarde de performanţă 2.1.$. Feed%!ac&%ul performanţei 2.2. Analiză evaluării performanţelor la societatea analizată şi propuneri de perfecţionare a acesteia 2.2.1. valuarea performanţelor la S.#. S'(A )A#*+ S.A. 2.2.2. Promovarea personalului la S.#. S'(A )A#*+ S.A. 2.2.3. Proiect de introducere a unui sistem de evaluare a performanţelor performanţelor 2.2.". ,ecomandări privind evaluarea performanţelor C#n'"uzii
3
Ca-it#"u" + Prezentarea .enera"/ a S%C% SELENA 0AC1U SA +%+% Pr#$i" e a'ti!itate S.#. S.#. S' S'(A (A S.A. S.A. -'#+/ -'#+/(0 (0 +(/#A +(/#A #(S, #(S,+#0 +#0// // SP#/A SP#/A' ' este este o societate cu sediul n ,om4nia5 municipiul )A#*+5 str. 6tefan cel 7are nr. 385 9udeţul )A#*+5 o unitate de construcţii%monta9 şi prestări servicii5 care s%a constituit şi funcţionează ca persoană 9uridică rom4nă de sine stătătoare fiind constituită constituită n societate pe acţiuni cu capital integral privat5 privatizată n anul 1::2 prin metoda 7) şi a cărei răspundere faţă de terţi este anga9ată anga9ată cu patrimon patrimoniul iul societăţi societăţii5i5 acţionarii acţionarii răspunz4nd răspunz4nd n limita limita acţiunilo acţiunilorr deţinute deţinute.. S.#. S'(A S.A. a fost nregistrată la registrul #omerţului su! nr. ;8<=231=1::1 şi are codul fiscal , 18::2>". Sediul firmei se află n )A#*+5 str. 6tefan cel 7are nr. 38. #onform clasificării din codul #A( S.#. S'(A S.A. se ncadrează n grupa "$2 ?#onstrucţii de #lădirii şi geniu #ivil@. Firma şi desfăşoară activitatea n conformitate cu legea nr. 31=1::85 31=1::85 cu statutul firmei5 cu ,egulamentul de rganizare şi Funcţionare şi ,egulamentul de rdine /nterioară. Societatea se poate organiza pe şantiere specializate5 n categorii de lucrări de construcţii şi instalaţii5 sau după caz5 organizate n profil teritorial n raport de gruparea n teritoriu. Poate avea sucursale5 filiale5 reprezentanţe5 agenţii situate şi n alte localităţi din ţară şi străinătate. Sediul firmei poate fi scim!at dacă necesităţile o impun ntr%o altă localitate din ,om4nia5 numai prin otăr4rea ABA. Durata de funcţionare este nelimitată. Scopul societăţii este eCecutarea de lucrări de construcţii şi instalaţii5 monta9e specifice ramurii de activitate construcţii@5 pentru orice o!iectiv de investiţii din ţară sau străinătate5 inclusiv lucrări de reparaţii şi modernizări la lucrările de construcţii şi instalaţii5 toate acestea aparţin4nd oricărui !eneficiar5 indiferent indiferent de forma sa de proprietate. proprietate. De asemenea5 scopul societăţii este ntregit ntregit şi de eCecutarea şi comercializarea de diverse produse şi confecţii5 activitate de service5 cu acordarea de asistenţă autorizată de specialitate5 consulting şi proiectare n domeniul construcţiilor şi instalaţiilor. 'ucrările specifice pentru construcţii5 cum ar fi lucrările de m!unătăţiri funciare5 restaurăr restaurării monu monumente mente de artă5 sistemati sistematizareve zarevertica rticală lă constitu constituie ie activitate activitateaa principal principalăă a S.#. S'(A S.A. Pe l4ngă acestea5 o!iectul de activitate al societăţii mai cuprindeE demolarea
" construcţiilor şi terasamentelor şi organizarea de şantier lucrări de fora9 şi sonda9 pentru construcţii lucrări de construcţii5 inclusiv lucrări de artă lucrări de nvelitori5 şarpante şi terase la constr construcţ ucţii ii constr construcţ ucţii ii de căi de comun comunica icaţii ţii terest terestre re şi const construc rucţii ţii destin destinate ate sportu sportului lui construcţii idrotenice alte lucrări de construcţii inginereşti -turnuri de răcire5 castele de apă5 coşuri de fum5 pasa9e su!terane şi supraterane5 viaducte5 apeducte5 turnuri şi relee de radio% televi televiziu ziune5 ne5 podur poduri5i5 estaca estacade de lucră lucrări ri de insta instalaţ laţii ii electr electrice ice55 lucră lucrări ri de izolaţ izolaţii ii şi protec protecţie ţie anticorozivă lucrări de instalaţii sanitare5 ncălzire centrală şi de monta9 de ecipamente şi utila9e tenologice la clădiri şi construcţii inginereşti alte lucrări de instalaţii şi construcţii auCiliare -reţele termice5 canalizări5 termoficări lucrări de ipsoserie5 t4mplărie şi dulgerie5 de pardoserie5 placări ale pereţilor interiori şi eCteriori lucrări de vopsitorie5 vopsitorie5 zugrăveli şi de montări geamuri alte lucrări de finisare -tapetări şi mocetări5 pardoseli speciale5 izolaţii termo5 fono şi idro ncirierea utila9elor de construcţii şi demolare cu personal de deservire aferent.
+%)% Stru'tura #r.anizat#ri'/ Societatea este persoană 9uridică rom4nă şi funcţionează ca societate pe acţiuni. Aceasta şi desfăşoară activitatea n conformitate cu legea societăţilor comerciale şi cu statutul propriu. 7anagementul societăţii comerciale este asigurat deE Adunarea generală a acţionarilor #onsiliul #onsiliul de administraţie Directorul general Directorii eCecutivi 6efii de compartimente funcţionale şi operaţionale 7aiştrii. Atri!uţiile5 responsa!ilităţile şi competenţele organismelor participative de management sunt evidenţiate n Statutul firmei şi ,egulamentul de organizare şi funcţionare. Pentru Pentru perso personal nalul ul de manage managemen mentt şi de eCecuţ eCecuţie5 ie5 docum document entele ele ce consem consemnea nează ză sarcin sarcinile ile55 compet competent entele ele şi respo respons nsa!i a!ilit lităţi ăţile le sunt sunt fişele fişele de post. post. Proces Procesul ul decizi deciziona onall direc direcţio ţionea nează ză dezvol dezvoltar tarea ea de ansam! ansam!lu lu a ntre ntrepri prinde nderii rii şi a compo componen nentel telor or sale sale şi declan declanşea şează ză acţiun acţiunile ile personalului personalului n vederearealizării o!iectivelor. o!iectivelor. Decizia managerială influenţează starea5 comportamentul5 comportamentul5 acţiunile5 cel puţin unei alte persoane. Direct Directoru orull Beneral Beneral asigur asigurăă conduc conducere ereaa curent curentăă a societ societăţi ăţiii fiind fiind şi Preşed Preşedin intel telee #onsiliului de Administraţie. l coordonează activitatea directorilor de compartimente. Gn acest scop are următoarele o!ligaţii şi răspunderiE aduce la ndeplinire otăr4rile #onsiliului de Administraţie răspunde de ntreaga activitate economică a societăţii5 supravegează modul de desfăşurare a activităţii directorilor eCecutivi pune la dispoziţia #omisiei de #enzori5 la cererea acestora5 toate documentele societăţii reprezintă societatea şi o anga9ează prin semnătură n
$ relaţiile cu terţii semnează decizii la nivelul societăţii privindE numirea şi eli!erarea din funcţie a personalului personalului numirea cu delegaţie pe termen de maCim >8 de zile pe post de conducere vacant sancţi sancţion onare areaa person personalu alului lui nceta ncetarea rea activi activităţ tăţii ii perso personal nalulu uluii -trans -transfer fer55 demisi demisie5 e5 desfac desfacere ereaa contra contractu ctului lui de mu munca nca55 pensio pensionar nare5 e5 etc. etc. orga organiz nizare areaa cursur cursurilo ilorr de instru instruire ire55 calif calificar icare5 e5 perfecţionare a personalului personalului măsuri de eliminare a urmărilor calamităţilor naturale şi a incid incident entelo elorr tenic tenicee deose! deose!it ite e sta!il sta!ilire ireaa compo componen nenţei ţei şi atri! atri!uţi uţiil ilor or comisi comisiei ei teni tenice ce de protecţiamuncii şi respectiv ale comisiei tenice PS/ sta!ilirea componentei comisiei de recepţie apro!area punerilor n funcţiune a lucrărilor de investiţii apro!ă statul de funcţiuni5 anga9area şi concedierea personalului societăţii5 semnează contractul individual de munca şi decizia de anga9are5 anga9area a nga9area de specialişti pe termen limitat pentru efectuarea de lucrări5 studii5 determinări şi alte asemenea5 necesare societăţii etc. delegă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarice imediat următoare. rganele prin care se eCecută conducerea S.#. S'(A S.A. suntE Adunarea Adunarea generală a acţionaril acţionarilor5 or5 #onsiliul #onsiliul de administr administraţie aţie şi #omitetu #omitetull director director.. Ad Adunar unarea ea generală generală ordinară ordinară a acţionarilor se ntruneşte conform legii5 o!ligatoriu odată pe an şi apro!ă !ilanţul conta!il şi !ugetul de venituri şi celtuieli pentru anul următor5 precum şi programul de activitate şi alege administratorul. administratorul. Adunarea generală eCtraordinară a acţionarilor se ntruneşte conform legii ori de c4te ori este necesar a se lua o otăr4re ce poate duce la scim!area formei 9uridice5 mutarea sediului5 scim!area o!iectivului de activitate5 ma9orarea sau reducerea capitalului5 fuziunea sau dizolvarea societăţii5 sau oricare modificare a actului constitutiv sau otăr4re pentru care este cerută apro!area adunării generale eCtraordinare. S.#. S'(A S.A. este administrată conform mputernicirii adunării generale de către #onsiliul de administraţie5 care şi va alege un preşedinte şi va numi conducerea societăţii. #onducerea societăţii cu apro!area #onsiliului de administraţie va sta!ili forma de organizare a societăţii conform unei organigrame organigrame ce va fi supusă apro!ării adunării generale sta!ilind totodată şi comitetul director. #onsiliul de administraţie se ntruneşte conform legii cel puţin odată pe lună pentru a rezolva pro!lemele curente ale societăţii mputernicind comitetul de direcţie pentru ducerea lor la ndeplinire. #omitetul de direcţie ales de consiliul de administraţie se ntruneşte conform legii cel puţin odată pe săptăm4nă şi su! conducerea directorului general se analizează rezolv rezolvare areaa pro!l pro!leme emelor lor curent curentee ale societ societăţi ăţiii sta!i sta!ilin lindd sarcin sarcinii pentru pentru fiecar fiecaree mem mem!ru !ru al comitetului de direcţie. oate şedinţele -de adunare generală5 de consiliul de administraţie5 de
> comite comitet t vor vor fi consem consemnat natee n regist registre re distin distincte cte prezen prezent4n t4ndu du%se %se n fiecar fiecaree proce proces%v s%ver! er!al al pro!lemele discutate şi otăr4rile luate. #ompartimentele principale funcţionale sunt cele prevăzute n organigramă. organigramă. 6efii de compartimente răspund % faţă de personalul din conducerea societăţii cărora i sunt su!ordonaţi % de ndeplinirea n !une condiţii a tuturor sarcinilor şi atri!uţiilor prevăzute n fişele postului5 n dispoziţiile legale sau cele transmise de conducere prin dispoziţie sau decizii. Personalul productiv al societăţii este organizat n ecipe de lucru conduse de şefi de ecipă. Acestea se diferenţiază n funcţie de natura lucrărilor eCecutate n ecipe care se deplasează pe şantiere şi ecipe care lucrează n atelierele de producţie secundar%industrială. secundar%industrială. Fişele postului se ntocmesc pentru fiecare persoană de către şefii de compartimente5 n ele cuprinz4ndu%se toate atri!uţiile persoanei respective5 respective5 care va fi vizată de conducerea societăţii şi n principal de către mem!rul din conducere5 ce coordonează compartimentul respectiv. Anga9aţii din cadrul compartimentelor răspund de ndeplinirea integrală la termen şi n condiţii de calitate a sarcinilor sta!ilite prin fişa postului şi alte sarcini sta!ilite de conducerea societăţii şi şefii de compartimente. De asemenea au o!ligaţia să%şi aducă contri!uţia la realizarea tuturor sarcinilor compartimentului compartimentului şi ale societăţii per ansam!lu. Societatea desfăşoară o activitate compleCă pe o piaţă de tip concurenţial5 fapt care a impus nceierea unor contracte ferme cu principalii furnizori furnizori şi !eneficiari. Principal Principalii ii clienţi clienţi ai societăţii societăţii suntE Direcţia de 7uncă5 7uncă5 A(' )ucureşti )ucureşti55 #ompania #ompania de /nvestiţii )ucureşti5 )ucureşti5 S.#. Darecom S.,.'. Hrancea5 +nita Asigurări Asigurări S.A.5 S.#. /poro #om S.,.'. S .,.'. Principalii furnizori suntE S.#. Sercons S.A.5 S.#. Scut S.A.5 S.#. Pasconmat S.,.'.5 S.#. #onforest S.A.5 S.#. 7agnicom S.A.
+%3% De-artamentu" e resurse umane organizaţie şi poate alege viitorii anga9aţi pentru posturile vacante fie prin recrutarea de candidaţi din interiorul firmei5 fie prin atragerea a tragerea de candidaţi din eCterior. Cistă mai multe metode de recrutare din eCterior5 fiecare dintre ele prezent4nd anumite atuuri şi satisfăc4nd n mod diferit nevoile conducerii.
Anun2uri"e -u4"i'itare% Sunt cel mai des folosite n recrutarea din eCterior. Acestea pot fi tipărite n ziare locale sau centrale5 reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
I sau televiziune. Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie de pe scara ierarică a firmei. Gn funcţie de posi!ilităţile financiare ale organizaţiei şi de importanţa ierarică a postului vacant5 recrutarea se poate transforma ntr%o adevărată campanie pu!licitară 1. Gn această situaţie5 pu!licitatea tre!uie concepută astfel nc4t să atragă atenţia5 să creeze şi să menţină interesul5 să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi5 ceea ce se poate realiza prin 2E a specificarea nevoii de recrutare J număr de posturi li!ere5 tipul lor5 descrierea şi specificaţia posturilor posturilor ! selectarea populaţiei%ţintă5 populaţiei%ţintă5 la care tre!uie tre!uie să a9ungă mesa9ul pu!licitar pu!licitar c determinarea şi popularizarea ?punctelor tari@ ale firmei şi ale postului5 care pot constitui o atracţie pentru candidaţi d alegerea mesa9ului şi a mi9locului mass%media adecvat populaţiei ţintă e sta!ilirea conţinutului anunţului de recrutare5 astfel nc4t să includă informaţii despre firmă -tipul activităţii5 locul pe piaţă5 succese5 strategie etc.5 posturile li!ere5 tipul de persoană căutat5 avanta9ele oferite -materiale5 profesionale sau morale şi despre modul n care firma poate fi contactată.
A.en2 A.en2ii ii"e "e e $#r2/ $#r2/ e mu mun' n'/% /% altă metodă informală de recrutare o reprezintă utilizarea agenţiilor de plasare a personalului. astfel de agenţie descoperă candidaţii şi face o preselecţie a acestora5 recomand4ndu%i organizaţiei organizaţiei pe cei care par să deţină calificările necesare. Pentru a fi eficientă5 agenţia tre!uie să deţină informaţii precise şi clare n legătură cu postul vacant. Agenţiile pu!lice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent cu persoanele care caută un loc de muncă -şomeri5 tineri a!solvenţi şi alţii. ,ecrutarea prin agenţii pu!lice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare5 dar oferă n principal candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarice inferioare. Agenţiile private5 sunt de fapt sunt firme specializate n recrutarea J selecţia de personal sau n consultanţă pe domeniul resurselor umane. le pot fi generale5 oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi5 specializate pe anumite domenii de activitate sau specializate numai pe recrutare de personal de conducere -aşa numite agenţii ?ead%unters@. ?ead%unters@.
1 ,adu milian -coord.5 op. cit.5 p.2"<. 2 . Korlenţan5 . )urduş5 B. #ăprărescu5 ?7anagementul organizaţiei@5 ditura Lolding ,eporter5 vol./5 )ucureşti5 1::>5 p.112.
< Gn procesul de recrutare din eCteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse. Acestea ar putea fiE t4rgurile de forţă de muncă5 firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele.
Ca-it#"u" ) E!a"uarea -er$#rman2e"#r -ers#na"u"ui )%+% As-e'te te#reti'e -ri!in e!a"uarea -er$#rman2e"#r resurse"#r umane 2.1.1. Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor valua valuarea rea perfor performan manţel ţelor or profe profesio sional nalee a anga9a anga9aţi ţilor lor se concre concretiz tizează ează ca fiind fiind un ansam!lu de proceduri standardizate ce sunt utilizate pentru a o!ţine informaţii ntr%un ntr%un sistem de conducere ieraric5 iar performanţele anga9aţilor reprezintă gradul n care anga9aţii ndeplinesc sarcinile de muncă ncredinţate 3. Pentru a avea succes5 organizaţiile şi ndreaptă eforturile n următoarel următoarelee direcţiiE direcţiiE proiectarea proiectarea unor posturi şi sisteme de lucru adecvate pentru realizarea o!iective o!iectivelor lor propuse propuse angajarea unui personal care să deţină a!ilităţile necesare ndeplinirii pregătirea, motivarea şi fiec fiecăr ărei ei sarc sarcin inii part partic icul ular aree şi cu dori dorinţ nţaa de a lucr lucraa c4t ma maii !ine !ine pregătirea, recompensarea anga9aţilor
n aşa fel nc4t productivitatea să fie maCimă. Gn acest conteCt5
evaluarea performanţelor reprezintă mecanismul de control care asigură nu numai feed%!ac&%ul către către anga anga9a 9aţi ţi55 dar dar şi o eval evalua uare re a mo modu dulu luii n care care prog progre rese sează ază orga organi nizaţ zaţia ia.. val valua uare reaa performanţelor constă constă n aprecierea gradului n care salariaţii şi ndeplinesc responsa!ilităţile responsa!ilităţile ce le revin5 revin5 n raport raport cu postu postull ocupat ocupat.. Cplic Cplicita itarea rea acestei acestei defini definiţii ţii presup presupun unee eviden evidenţie ţierea rea următoarelor caracteristiciE M proceduri procedurile le de evaluare evaluare folosite folosite corespund corespund viziunii viziunii firmei firmei privind privind modu modull n care aceasta concepe să facă afaceri5 să organizeze activităţile şi să orienteze personalul propriu M procedurile sunt standardizate5 evit4ndu%se pe c4t posi!il efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor5 utilizarea 3 /. Stăncioiu5 B. 7ilitaru5 ?7anagement5 elemente fundamentale@5 ditura eora5 )ucureşti5 1::<5 p. "8"
: documentelor scrise sau a mi9loacelor audio%vizuale5 audio%vizuale5 ela!orarea şi controlul procedurilor de către un departament specializat M pentru ca aprecierile să fie corecte5 se vor folosi numai informaţiile via!ile sistemul de o!ţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este n str4nsă concordanţă cu ieraria managerială M un rol esenţial n evaluare evaluare l are comporta comportament mentul ul profesio profesional. nal. Procedurile Procedurile utilizate utilizate tre!uie să fie suficient de fia!ile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor afective dintre evaluator şi evaluat. Gn definiţia anterioară nu se face nici o referire la frecvenţa aprecierilor5 la natura informaţiilor şi la procedurile concrete ce vor fi utilizate. P. 'ematre defineşte evaluarea ca fiind operaţiunea de ela!orare periodică a !ilanţului muncii depuse de cola!oratori n scopul discutării cu aceştia a progreselor nregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate n viitor. astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentareE a este o operaţiune periodică scrisă evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind su! formă scrisă5 ea constituie o formă de anga9ament pentru evaluator şi evaluat ! este un bilanţ al muncii depuse5 evaluarea realiz4ndu%se prin raportare la o!iectivele sta!ilite de şeful ieraric c permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare; d presupune discuţii cu personalul evaluarea oferă prile9ul unui scim! de opinii ntre evaluator şi evaluat5 am!ii av4nd posi!ilitatea de a se eCprima li!er asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare. Gn practică5 procesul de evaluare cunoaşte diferite forme n funcţie de firmă5 de ecipa de conducere5 de particularităţi determinate de condiţiile concrete n care ea se efectuează5 de scopurile urmărite şi de metodele utilizate. #orectitudinea determinărilor depinde n mare măsură de calitatea metodelor folosite5 ceea ce presupuneE rezultatelor 5 respectiv capacitatea de a reflecta adevărul a validitatea rezultatelor
! fidelitatea determinărilor 5 adică capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată c echivalenţa rezultatelor 5 atunci c4nd evaluatori independenţi a9ung la acelaşi rezultat omogenitatea internă internă5 c4nd d omogenitatea c4nd ma maii mu mult ltee comp compon onen ente te ale ale acelu aceluia iaşi şi inst instru rume ment nt55
măsur4nd acelaşi element5 indică acelaşi rezultat
18 e sensibilitatea instrumentelor folosite5 respectiv capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre su!iecţi su!iecţi". 2.1.2. Factori care influenţează evaluarea performanţelor Analiz4nd modul n care organizaţiile evaluează performanţele personalului propriu5 rezultă ideea că nu eCistă o procedură ideală5 metodele şi tenicile utilizate fiind eCpresia acţiunii unor unor factoriE factoriE istoria şi cultura organizaţiei . +n sistem de evaluare care nu interferează cu valorile susţinute n cadrul colectivului organizaţiei va genera o reacţie negativă din partea personalului. personalului. Dimpotrivă5 valorile dominante ale culturii manageriale fac imposi!ilă determinarea unei configuraţii optime a structurii de personalitate şi a performanţelor care să mări rime mea a firm firmei ei şi domen domeniu iull de acti activi vita tate te. Aceşti defi define neas ască că sala salari riat atul ul idea ideal l mă ceşti fact factor orii
condiţionează n mod direct conţinutul procesului de evaluare a performanţelor. Gn ultimii ani5 at4t firmele mari5 c4t şi cele mici şi dezvoltă sisteme proprii de evaluare a performanţelor personalului personalului orientările strategice. Acestea determină alegerea unor criterii de performanţă care sunt n concordanţă cu misiunea5 o!iectivele şi strategiile organizaţionale practicile folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului . 7odul n care se realizează anga9area5
salarizarea şi promovarea personalului are un impact deose!it asupra sistemului de evaluare5 ţin4ndu%se cont de tenici pro!ate5 ştiinţifice şi nu realiz4ndu%se la nt4mplare $. 2.1.3. la!orarea programului de evaluare a performanţelor Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea productivitatea pe care o realizează5 succesiunea normală fiindE productivitate – evaluar evaluarea ea perfor performan manţei ţei – recom recompen pensă. să.
Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau este
incorect definit5 atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe care le merită. valuarea performanţei5 ciar dacă nu vizează n mod direct nivelul salariilor5 este o sursă primară de informaţii despre salariaţii care au rezultate !une şi despre sectoarele n care pot fi aduse m!unătăţiri. m!unătăţiri. !iectivele evaluării performanţelorE performanţelorE
+% O4ie'ti!e #r.aniza2i#na"e(
" ,. 7atis5 P. #. (ica5 #. ,usu5 op. cit. 5 p. 1>8 $ /!idem.
11
5 concordanţa performanţelor şi contri!uţiilor individuale cu misiunea şi o!iectivele organizaţionale
5 sesizarea neconcordanţelor ntre o!iectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane
5 descrierea posturilor şi a9ustarea conţinutului lor 5 ameliorarea eficacităţii organizaţionale organizaţionale 5 garanţia că responsa!ilităţile sunt !ine definite5 iar planurile ecili!rate 5 realiz realizare areaa unei unei concor concordan danţe ţe ntre ntre oameni oameniii şi funcţi funcţiile ile eCiste eCistente nte n struct structur uraa organizatorică
)% O4ie'ti!e e ez!#"tare( 5 posi!ilitatea posi!ilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie n funcţie de performanţele proprii proprii şi de o!iectivele o!iectivele firmei.
3% O4ie'ti!e -r#'eura"e( 5 realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane 5 gestiunea carierei -promovare5 retrogradare5 concediere 5 identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare 5 ameliorarea relaţiilor interpersonale interpersonale 5 dimensionarea salariilor 5 sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare. 6% O4ie'ti!e -si7#"#.i'e( 5 posi!ilitatea posi!ilitatea individului individului de a situa contri!uţia contri!uţia sa n raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor superiorilor
5 şansa dialogului dialogului 5 cunoaşterea de către fiecare individ a contri!uţiei sale la realizarea o!iectivelor organizaţiei
5 perceperea poziţiei şi a relaţiilor relaţiilor n ieraria organizaţiei organizaţiei>. #4nd se proiectează un program de evaluare tre!uie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi modului n care reglementările n vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor5 evaluatorilor5 a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului departamentului de resurse umane . > ,. 7atis5 P. #. (ica5 #. ,usu5 op. cit. 5 p. 1>$.
12 Alegerea evaluatorului. evaluatorului. ,eprezintă o pro!lemă critică n proiectarea unui program de evaluare. ste n general recunoscut că metoda de evaluare prin supravegere directă este necesară5 iar n multe cazuri eficientă. otuşi5 otuşi5 se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate n procesul de evaluare. valuarea realizată de către conducători direcţiei. Superiorul imediat ieraric celui evaluat are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa personalul n raport cu performanţele o!ţinute. Gn plus5 conducătorul direct este n măsură să o!serve aceste performanţe şi să 9udece dacă acestea servesc o!iectivelor grupului şi organizaţiei. Autoevaluarea. Gn acest mod5 anga9aţii şi identifică punctele sla!e şi cele tari ce i caracterizează5 găsind singuri metodele de m!unătăţire. valuarea conducătorilor realizată de către su!ordonaţi. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu su!ordonaţii. Astfel se pot evidenţia eventualele situaţii conflictuale dintre manage manageri ri şi su!o su!ordo rdonaţ naţii şi se pot pot ident identifi ifica ca manage managerii rii incomp incompeten etenţi ţi.. De asemen asemenea5 ea5 mulţi mulţi manageri pot avea o reacţie negativă atunci c4nd sunt evaluaţi de către su!ordonaţi. Apoi Apoi frica de represalii face ca salariaţii să nu%şi evalueze n mod o!iectiv şefii. Poate apărea şi o rezistenţă din partea anga9aţilor de a nu%şi nu%şi dori să%şi să%şi evalueze şeful. valuarea performanţelor de către evaluatori eCterni. +n avanta9 ma9or al acestei aplicaţii l constituie o!iectivitatea aprecierilor. A!senţa oricărei dependenţe face ca evaluările să fie corecte5 iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavanta9ul metodei derivă din faptul că cei din eCterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei şi5 n plus5 procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor. 2.1.". #riterii de evaluare şi standarde de performanţă #riteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute5 care au fost o!ţinute sau au avut loc ntr%o perioadă determinată5 fie potenţialul de viitor. Pentru o!ţinerea unor unor rezult rezultate ate edific edificato atoare are55 criter criteriil iilee de perfor performan manţă ţă tre!u tre!uie ie să ndep ndepli linea nească scă următ următoar oarele ele condiţiiE 1 să fie precis formulate
13 2 numărul lor să fie redus5 să fie utilizate doar cele care sunt relevante5 pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor 3 să fie clare5 pentru a putea fi nţelese de către evaluatori şi de cei evaluaţi " să poată fi cuantifica!ile5 măsura!ile5 astfel nc4t contestarea rezultatelor să fie c4t mai mult diminuată $ să fie aplica!ile tuturor su!iecţilor su!iecţilor care ocupă aceleaşi poziţii -funcţii n organizaţie şi şi desfăşoară activitatea n condiţii compara!ile I. /dentificarea c4t mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune ela!orarea prea%la!ilă a unei liste cuprinz4nd o!iectivele ce tre!uie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informaţiiE cerinţele clientului; activităţile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaţiei; responsabilităţile sau obiectivele şefului ierarhic; opiniile celor care execută activităţi similare. caracteristicil ticilee personale personale J aptitudin Prin Printr tree crit criter erii iile le de perf perfor orma manţ nţăă se pot pot me menţ nţio iona naEE caracteris aptitudini5i5
comportament şi personalitate competenţa J cunoştinţe pentru eCercitarea atri!uţiilor postului caracteristicile profesionale J
vigilenţă5 disponi!ilitate5 disponi!ilitate5 autocontrol autocontrol interesul pentru resursele
alocate alocate postului; postului; orientare orientarea a spre spre excelenţă excelenţă8.
Alegerea Alegerea criteriil criteriilor or de performa performanţă nţă presupun presupunee
identificarea preala!ilă a celor mai importante caracteristici de personalitate5 responsa!ilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. dată ce organizaţia a ales criteriile pentru evaluarea performanţelor5 performanţelor5 tre!uie luată decizia asupra o!servării şi nregistrării diferitelor niveluri ale criteriilor. #riteriile se compară cu standardele care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Standardele de performanţă5 ca elemente de referinţă pentru aprecierea rezultatelor5 permit evidenţierea gradului n care au fost ndeplinite o!ligaţiile. Standardele sta!ilesc ce tre!uie să facă o persoană şi c4t de !ine tre!uie să lucreze. le pot fi caracterizate deE cantitate5 calitate5 cost5 cost5 timp -momentul -momentul c4nd o!iectul o!iectul tre!uie realizat5 realizat5 utilizare utilizareaa resursel resurselor or -ce ecipament ecipamentee =materiale vor fi utilizate5 mod de realizare -cum vor fi realizate activităţile. Standardele sunt sta!ilite nainte de nceperea activităţii5 activităţii5 astfel nc4t toţi cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei. Gn acelaşi timp5 este foarte important să se ştie cu precizie ce presupune fiecare calificativ n parte. #ele mai des folosite standarde n procesul de evaluare sunt calificativeleE foarte !un5 !un5 satisfăcător5 satisfăcător5 sla! şi foarte sla!. I /!idem5 p. "8:. < ,. 7atis5 P. #. (ica5 #. ,usu5 op. cit. 5 p. 1>>
1"
Ta4e" Ta4e" 3%+% Ca"i$i'ati!e $#"#site $# "#site 8n -r#'esu" e e!a"uare a -er$#rman2e"#r - er$#rman2e"#r Ca"i a"i$i' $i'ati!u ti!u"" Foar Foarte te !un !un )un Sati Satisf sfăc ăcăt ător or Sla! Foar Foarte te sla! sla!
O4ser ser!a2ii 2ii Perso Persoan anaa ndep ndepli line neşt ştee sarci sarcini nile le aloc alocat atee foart foartee !ine !ine şi pose posedă dă cuno cunoşt ştin inţe ţe de eCcepţie. Statistic5 ponderea persoanelor ce se ncadrează aici este de 2 % $N. Performanţa se ncadrează n limite superioare ale standardelor şi ale performanţelor celorlalţi celorlalţi salariaţi. Perfo Perform rman anţa ţa este este la nivel nivelul ul mini minim m al stan standa dard rdel elor or sau puţi puţinn deasup deasupra ra lor. lor. Acesta e nivelul minim accepta!il al performanţelor ce tre!uie atinse. Performanţa est este su! su! li limita mi minimă a sta standardului5 eCi eCist4nd po posi!ilitatea m!unătăţirii acesteia n viitorul apropiat. Perf Perfor orma manţ nţaa este este cu mult mult su! su! stan standa dard rd.. Se pune pune pro! pro!le lema ma dacă dacă perso persoan anaa respectivă se mai poate cori9a şi dacă mai poate fi menţinută n post. -2 SursaE /. Stăncioiu5 B. 7ilitaru5 op. cit. 5 p. "11
2.1.$. Feed%!ac&%ul performanţei /ndiferent de metoda folosită n evaluarea performanţelor performanţelor anga9aţilor5 rezultatele tre!uie discutate cu aceştia5 imediat după nceierea procesului de evaluare. 7anagerul tre!uie să%i eCplice cola!oratorului său !aza recompensei sale şi să%i indice acestuia ce poate face pentru a o!ţine o performanţă superioară n viitor. viitor. Această informare a salariatului se numeşte feed%!ac&% ul performanţei şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. Gn cadrul acestui interviu5 evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de m!unătăţire a performanţelor. performanţelor. l va comunica rezultatele evaluării astfel nc4t să evite5 pe c4t c4 t posi!il5 o reacţie negativă -care poate apărea nu numai n cazul unei aprecieri sla!e5 ci şi n situaţia unei evaluări pozitive5 dacă aceasta este greşit comunicată din partea salariatului. De asemenea5 cel evaluat tre!uie a9utat să nţeleagă modul n care evaluatorul a a9uns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le%a folosit. Feed%!ac&%ul furnizat de evaluarea performanţelor are are eficienţa maCimă atunci c4nd este exact 5 c4nd este acceptat de de către anga9at şi c4nd ajută la definirea unor o!iective clare n legătură cu performanţele viitoare :. #omunicarea rezultatelor evaluării este o eCperienţă emoţională pentru am!ii participanţi la interviu. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării şi5 de aceea5 ncearcă să evite interviul feed%!ac&. +n anga9at poate să nu fie ntotdeauna conştient de slă!iciunile sale : D. A. #onstantinescu5 7. Do!rin5 S. (iţă5 ?7anagementul resurselor umane@5 d. (aţională5 )ucureşti5 1:::5 p. 22"
1$ şi de consecinţele acestora ele nu vor putea fi eliminate dacă anga9atul nu este conectat la acest feed%!ac&. De aceea5 numai cu tact şi comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.
)%)% Ana"iz/ e!a"u/rii -er$#rman2e"#r 9i -r#-uneri e -er$e'2i#nare -er$e'2 i#nare a a'esteia 2.2.1. valuarea performanţelor la S.#. S'(A )A#*+ S.A. După activitatea de recrutare şi selectare a unor noi anga9aţi5 şi după integrarea socio% profesională a acestora n colectivul firmei5 are loc procesul de evaluare a performanţelor performanţelor acestora o!ţinute pe post. valuarea performanţelor reprezintă determinarea gradului n care anga9a anga9aţii ţii şi ndepl ndepline inesc sc respon responsa! sa!ili ilităţ tăţil ilee de servi serviciu ciu55 ident identifi ificar carea ea punct punctelo elorr sla!e sla!e55 a potenţialului potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională ale acestora. Gn ceea ce priveşte evaluarea performanţelor5 performanţelor5 departamentul de resurse umane din cadrul S.#. S'(A )A#*+ şi%a propus ca o!iectiveE 1. evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor5 n vedereaE identificării potenţialului real al acestora evidenţierii progresului realizat n perioada scursă de la aprecierea precedentă m!unătăţirii performanţelor actuale sta!ilirii cerinţelor de perfecţionare corelării retri!uţiei cu nivelul performanţelor performanţelor 2. sta!ilirea potenţialului de conducere5 n vedereaE identificării persoanelor ce posedă un asemenea potenţial sta!ilirii planului de promovare sta!ilirii cerinţelor de perfecţionare n vederea promovării 3. revizuirea retri!uţiei5 n vedereaE diferenţierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul performanţelor motivării materiale a personalului. valuarea performanţelor la S.#. S'(A )A#*+ S.A.5 pentru personalul de execuţie, se realizează periodic pe !ază de formu formular laree de verifi verificar care5 e5 iar rezult rezultate atele le lor lor relevă relevă mo modul dul n care care s%au s%au ndep ndeplin linit it atri!u atri!uţii ţiile. le. ,esponsa!ilităţile ,esponsa!ilităţile ce revin ocupantului unui post sunt eCplicate de către că tre şeful de departament sau persoană desemnată5 n momentul anga9ării anga9ării acestuia. Prima evaluare a performanţei performanţei are loc la trei luni de la anga9are5 iar rezultatul poate fiE eCcelent5 foarte !ine5 !ine5 necesită m!unătăţiri şi nesatisfăcător. Dacă anga9atul o!ţine unul din primele trei calificative5 nseamnă că perioada de pro!ă s%a sf4rşit şi va continua să lucreze n cadrul firmei. Dacă rezultatul va fi ?necesită
1> m!unătăţiri@ sau ?nesatisfăcător@5 salariatul respectiv respectiv părăseşte firma. După > luni de la sf4rşitul perioadei de pro!ă5 se face o altă evaluare a performanţei. După aceasta5 evaluarea se face o dată pe an5 de regulă la sf4rşit de an5 urm4nd ca la nceputul următorului următorului an anga9atul să !eneficieze de o primă5 primă5 n funcţi funcţiee de rezult rezultatu atull o!ţin o!ţinut. ut. Princi Principal palul ul instr instrum ument ent folos folosit it n aprecie aprecierea rea salariaţilor l reprezintă formularul de evaluare a performanţei .
F#rmu"ar e e!a"uare a -er$#rman2e"#r (umele anga9atului OOOOOOOOOOOOOOOOO Funcţia OOOOOOOOOOOOOOOO DepartamentOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 7otivul evaluării E Anual 7erit Promovare Sf4rşitul perioadei de pro!ă Performanţă nesatisfăcătoare AlteleOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO Anga9atul ocupă postul de la data de OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO Data ultimei evaluări OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO Data viitoarei evaluăriOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Instru'2iuniE Se vor evalua cu atenţie performanţele muncii anga9atului n relaţie directă cu cerinţele postului. Gn str4nsă corelaţie cu scala de evaluare5 se vor acorda punctele care să indice performanţa anga9atului % n căsuţa alăturată. Se va indica dacă anumiţi factori nu pot fi aplicaţi salariatului respectiv. respectiv. Punctele vor fi totalizate şi se va calcula scorul o!ţinut de anga9at. valuarea performanţelor pe !ază de cestionar%tip -metodă calitativă J metoda alegerii forţate completat de către evaluator5 s%a realizat n cadrul firmei şi nainte de 288I5 n departamentul de personal5 pe !aza unui formular care5 n noile condiţii de redefinire a posturilor posturilor şi de efectuare a muncii5 a fost considerat că nu mai corespunde cerinţelor de apreciere a salariaţilor. Astfel5 n realizarea noului formular5 s%a pus accentul pe o cuprindere c4t mai mare a factorilor ce definesc munca n unitate5 precumE calitatea muncii5 cunoştinţele despre muncă depusă5 productivitatea5 cunoaş cunoaşter terea ea pieţei pieţei55 comun comunica icarea rea55 iniţia iniţiati tiva5 va5 spirit spiritul ul de ecip ecipă5 ă5 dispo disponi! ni!ili ilitat tatea5 ea5 reacţi reacţiaa la scim!ări. Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare şi care5 după cum se o!servă5 sunt clar formulate5 nu sunt n număr foarte mare -pentru a evita neatenţia su!iecţilor şi sunt aplica!ile tuturor anga9aţilor. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanţei a avut la !ază
1I caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume a nume -din descrierea postului J fişa de post5 responsa!ilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post. A rezultat un formular !ine structurat şi concis5 put4nd fi aplicat at4t n cazul anga9aţilor care au contact direct cu clientul5 c4t şi n cazul celor ?nevăzuţi@5 iar rezultatele se o!ţin simplu şi repede5 folosind media aritmetică5 şi sunt uşor de comparat cu standardele. Standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi suntE e:'e"ent J anga9atul a o!ţinut performanţe de eCcepţie -puncta9 $ J "5$ salariul poate creşte cu p4nă la 28 N $#arte 4ine J performanţa este de nivel superior faţă de
4ine J cea a celorl celorlalţ alţii salari salariaţi aţi -puncta -puncta99 "5": "5": J35$ J35$ salariul salariul poate poate creşte creşte cu p4nă p4nă la 1$ N 4ine performanţă satisfăcătoare5 ultimul nivel accepta!il -puncta9 35": J 25$ salariul poate creşte cu p4nă 18 N ne'esit/ 8m4un/t/2iri J eCistă posi!ilitatea m!unătăţirii performanţei ntr%un ntr%un viitor apropiat dacă se o!ţine acest rezultat n perioada de pro!ă5 persoana respectivă nu va continua lucrul lucrul n cadrul cadrul firmei -puncta9 -puncta9 25": J 15$ nu se acordă măriri de salariu salariu nesatis$/'/t#r J performanţa este cu mult su! standard şi se pune pro!lema menţinerii pe post5 sau nu5 a anga9atului respectiv dacă acest calificativ este o!ţinut n perioada de pro!ă5 cu siguranţă evaluatul nu va fi anga9at pe postul respectiv -puncta9 15": J8. Aşa cum demonstrează teoria5 n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele -printre care su!iectivismul su!iectivismul evaluatorului. otuşi5 otuşi5 cunoaşterea acestor erori posi!ile n apreciere5 precum şi a modului lor de prevenire -prin pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor constituie o activitate contin continuă uă a depart departamen amentul tului ui de resur resurse se um umane ane55 n scopu scopull evităr evitării ii acesto acestora. ra. Du După pă evalua evaluarea rea propriu%zisă5 propriu%zisă5 rezultatele anga9aţilor sunt discutate imediat cu aceştia n cadrul unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalităţi de m!unătăţire a performanţelor. #omunicarea rezultatelor se face cu tact5 astfel nc4t se evită eventualele reacţii negative din partea salariaţilor. De asemenea5 cel evaluat este a9utat să nţeleagă modul n care evaluatorul a a9uns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le%a folosit. altă modalitate de evaluare a personalului de eCecuţie o constituie evaluarea de către un anga9at al companiei -poartă denumirea uzuală de ,ice sau 7ister Buest acesta se comportă ca un client verita!il5 not4nd toate aspectele legate de efectuarea muncii5 după care ntocmeşte un raport pe !aza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la menţinerea sau nu pe post a celui vizat. 7etoda prezintă avanta9ul că evaluarea personalului personalului are n vedere strict activitatea depusă la locul de muncă şi5 mai ales5 n timpul
1< desfăşurării acesteia. Gn plus5 !eneficiază de factorul surpriză5 anga9atul respectiv neştiind că este evaluat de către ?client@. 'a nive nivelu lull personalului de conducere -primele trei nivele ierarice5 n procesul de evaluare a performanţelor se utilizează metoda managementului prin o!iective -7) şi ca re are n vedere măsura n care s%au realizat o!iectivele propuse şi planul de acţiune pentru atingerea acestora. Gntruc4t ecipa de conducere se află su! incidenţa contractului de management dintre S'(A )A#*+ şi Ana Broup SA5 analiza activităţii acesteia se realizează anual de către am!ele părţi. Sistemul de evaluare a performanţelor aplicat n cadrul S.#. S'(A )A#*+ S.A. se caracterizează prinE M atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare a performanţelor5 performanţelor5 n scopul scopul prevenirii reacţiilor reacţiilor de contestare contestare a rezultatelor M folosirea unor criterii o!iective şi precis formulate5 puţin numeroase M sta!ilirea unor standarde posi!il de o!ţinut5 uşor de comparat cu rezultatele M pregătirea continuă a evaluatorilor evaluatorilor M evaluarea periodică a performanţelor performanţelor tuturor anga9aţilor M eCistenţa unui sistem de revizuire n cazul evaluărilor incorecte M cons consil ilie iere reaa şi spri spri9i 9ini nire reaa celo celorr care care o!ţi o!ţinn perf perfor orma manţ nţee sla! sla!e5 e5 pent pentru ru a le da posi!ilitatea posi!ilitatea să%şi m!unătăţească rezultatele. Pentru a fi eficientă5 evaluarea performanţelor performanţelor tre!uie să se integreze ntr%un sistem adecvat de management al resurselor umane şi ale cărui trăsături fundamentale tre!uie să fie profesionalismul şi corectitudinea. 2.2.2. Promovarea personalului la S.#. S'(A )A#*+ S.A. Promovarea n cadrul S.#. S'(A )A#*+ S.A. reprezintă scim!area poziţiei unui anga9at n interiorul firmei5 noua poziţie av4nd o importanţă mai mare şi5 de o!icei5 fiind mai !ine plătită. Gn mod frecvent5 slu9!a slu9!a are un statut mai nalt5 i aduce !eneficii mult m!unătăţite m!unătăţite şi mai multe privilegii. Scopul noii slu9!e este de a spori n acelaşi timp utilizarea şi motivaţia anga9a anga9aţil ţilor or.. Gn cadrul cadrul S.#. S.#. S'(A S'(A )A#*+ )A#*+ S.A.5 S.A.5 activit activitate ateaa la!ori la!orioas oasăă de evalua evaluare re a performanţelor personalului stă la !aza evidenţierii potenţialului potenţialului uman şi sta!ilirii perspectivei profesionale şi promovării salariaţilor. salariaţilor. Astfel5 n funcţie de rezultatele o!ţinute prin evaluarea performanţelor5 performanţelor5 corelate cu planul carierei anga9atului5 la nivel de firmă5 au promovat circa :% 12N dintre dintre salariaţi salariaţi n 288> şi 1$%28N 1$%28N n 288I 288I.. Planul Planul carierei reprezintă reprezintă un instrument instrument al
1: conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat şi a fost introdus5 n sistemul intern al firmei5 o dată dată cu apli aplica care reaa noii noii poli politi tici ci de pers person onal al J 288I 288I.. Porn Pornin indd de la rezu rezult ltat atel elee eval evaluă uări riii performanţelor anga9aţilor5 anga9aţilor5 s%a sta!ilit o filieră a perspectivei profesionale profesionale pentru fiecare salariat5 n care se prevede succesiunea posturilor ce tre!uie ocupate n structura organizatorică a S.#. S'(A )A#*+ S.A.5 astfel nc4t5 printr%o pregătire profesională adecvată şi n timp5 să%şi asigure promovarea. Pentru S.#. S'(A )A#*+ S.A.5 planificarea carierei are trei o!iective ma9oreE 1. să ofere o !ază pentru gestiunea previzională a personalului 2. să ofere informaţii privind posi!ilele etape ale carierei anga9aţilor 3. să integreze activităţile de alegere5 sta!ilire5 dezvoltare şi diri9are a carierelor individuale n planul general al ntreprinderii. Gn cadrul S.#. S'(A )A#*+ S.A.5 promovarea se face pe !aza criteriilor de competenţă5 de comportament5 de vecime n muncă5 oportunitatea oportunitatea acesteia fiind determinată de performanţele nregistrate şi de capacitatea demonstrată de către salariaţi de a face faţă n mod corespunzător eCigenţelor noilor funcţii. +n alt sistem de promovare5 dec4t cel !azat pe performanţe şi planul carierei5 se face prin anunţ n interiorul firmeiE anga9aţii sunt anunţaţi că un post este vacant şi sunt invitaţi să participe la ocuparea lui. #andidaţii sunt intervievaţi şi5 n final5 unul dintre aceştia este selectat şi va ocupa postul. ste o metodă care necesită mai mult timp dec4t evaluarea performanţelor5 performanţelor5 dar care prezintă avanta9ul că recentul promovat este de9a familiarizat cu structura şi o!iectivele generale ale societăţii şi deci va acţiona n consecinţă. Astfel5 noua politică de promovare aplicată n cadrul S.#. S'(A )A#*+ S.A. se caracterizează prinE M criteriile de promovare sunt o!iective5 ecita!ile5 corecte M promovarea se realizează fie prin evaluarea performanţelor şi planul carierei5 fie prin concurs pentru ocuparea unui post ieraric superior M creşterea de salariu oferită prin promovare este relevantă pentru noul post M candidaţii respinşi sunt trataţi cu nţelegere M firma nu face discriminări. Politi Politica ca de person personal al promo promovat vatăă de depart departame amentu ntull resur resurse se umane umane din cadrul cadrul S.#. S.#. S'(A )A#*+ S.A. este o politică modernă5 eficientă5 care pune accentul pe motivarea şi o!ţin o!ţinere ereaa satisf satisfacţ acţiei iei person personalu alului lui n mun munca ca depus depusă5 ă5 n sensul sensul fidel fideliză izări riii anga9a anga9aţil ţilor or.. De asemenea5 un plus l constituie acordarea de facilităţi5 precumE transport gratuit5 se acordă două mese pe zi cu preţ redus5 posi!ilitatea de pregătire n muncă prin cursuri de formare profesională se organizează săr!ătorirea #răciunului5 pentru toţi salariaţii. (oua structură internă a S.#.
28 S' S'(A (A )A#* )A#*+ + S.A. S.A. este este o cons consec ecin inţă ţă a sci scim! m!ăr ăril ilor or n poli politi tica ca de resu resurs rsee um uman anee organizaţiilor din ultimul deceniu5 şi n care accentul se pune pe satisfacerea propriului anga9at5 pentru ca acesta5 la r4ndul său5 prin calitatea muncii sale5 să contri!uie la prestigiul5 prestigiul5 renumele de care care se !ucură !ucură ntrep ntreprin rinder derea ea n r4ndu r4ndull clienţ clienţilo ilorr. ste ste cunosc cunoscut ut faptul faptul că succes succesul ul unei unei ntreprinderi depinde n foarte mare măsură de calitatea activităţii anga9aţilor şi5 din această cauză5 orientarea spre interesele acestuia este un o!iectiv esenţial al politicii de personal5 care tre!uie avut ntotdeauna n vedere. Din studierea activităţii departamentului de resurse umane din cadrul S.#. S'(A )A#*+ S.A.5 -de fapt a acelei părţi care se ocupă de analiza posturilor5 evaluarea performanţelor şi de sistemul de promovare n ieraria organizaţiei se poate deduce că5 ntre ceea ce şi doreşte un salariat5 lucr4nd n cadrul oricărei firme5 şi ceea ce oferă S.#. S'(A )A#*+ S.A.5 prin noua sa politică de personal5 modernă şi mai eficientă5 nu eCistă nici o diferenţă -o slu9!ă sigură5 recunoaşterea meritelor profesionale5 un sistem de promovare ecita!il5 facilităţi oferite5 satisfacţia de a lucra ntr%o organizaţie de prestigiu. Aceasta deoarece orice măsură luată referitoare la personal are n vedere motivarea şi satisfacerea anga9atului5 pentru ca rezultatele muncii muncii sale să ai!ă o contri!uţie contri!uţie ma9oră la ndeplinirea ndeplinirea o!iectivelor o!iectivelor generale ale organizaţiei. 2.2.3. Proiect de introducere a unui sistem de evaluare a performanţelor Proiectul de introducere a unui sistem de evaluare a performanţelor ţine cont de legislaţia rom4nească şi de caracteristicile organizaţionale şi culturale specifice. Sistemul de evaluarea performanţelor este de asemenea n concordanţă cu sistemul utilizat de firmă5 adaptat condiţiilor specific rom4neşti. lemente sistemului de evaluarea performanţelor! performanţelor!
Dimensiuni evaluateE M nivelul cunoştinţelor cunoştinţelor profesionale M a!ilit a!ilităţi ăţi manage manageria rialeE leE organ organiza izare5 re5 plani planific ficare are55 comuni comunicar care5 e5 aptitu aptitudin dinii de lider lider55 ndeplinirea o!iectivelor propuse M preocupare pentru dezvoltarea personalăE cursuri de instruire a!solvite5 activităţi eCtra%profesionale eCtra%profesionale n acelaşi domeniu
21 M prom promov ovar area ea imag imagin inii ii firm firmei ei.. val valua uato toru rull este este ma mana nage geru rull gene genera rall al firm firmei ei.. Dimensiunile suscepti!ile la distorsiuni sunt cea privind capacitatea de auto perfecţionare şi cea privind relaţiile relaţiile interumane ale evaluaţilor evaluaţilor n v4rstă5 v4rstă5 n sensul unor aprecieri mai eCigente. % valuatul. valuaţii vor fi anga9aţii firmei % 7etode şi tenici utilizate. 7anagementul prin o!iective mpreună cu o scală de evaluare grafică. % 7i9loace de comunicare. #omunicarea rezultatelor evaluării performanţelor se va face at4t n scris c4t şi ver!al. Anga9atul evaluat va fi solicitat să semneze fişa de apreciere a performanţelor ca urmare a luării la cunoştinţă. #ulegerea informaţiilor informaţiilor şi asigurarea feed!ac&% ului se va face n cadrul interviului interviului de evaluare. "od de utilizare. utilizare.
Aprecierea performanţelor anga9aţilor se va face de două ori pe an n
mod formal. formal. ,itmicitat ,itmicitatea ea efectuări efectuăriii evaluărilo evaluărilorr urmăreşt urmăreştee creşterea creşterea motivării motivării anga9aţil anga9aţilor or n realizarea o!iectivelor propuse şi a m!unătăţirii performanţelor proprii. Se calculează media o!ţin o!ţinută ută pentru pentru fiecar fiecaree dimens dimensiun iunee n parte. parte. Se vor vor acord acordaa următ următoar oarele ele pon ponder deriE iE (ivelu (ivelull cunoştin cunoştinţelo ţelorr profesio profesionaleE naleE 853 A!ilităţ A!ilităţii manageriale managerialeEE 858 Preocupar Preocuparee pentru pentru dezvoltare dezvoltareaa personalăE 851 Promovarea imaginii firmeiE 853. Se nmulţesc ponderile cu scorul fiecărei dimensiuni şi se nsumează ntr%un scor glo!al. Gn funcţie de scorul glo!al se va face ncadrarea n grupa salarială corespunzătoare şi se va sta!ili salariul n funcţie de limitele negociate. Salariul minim se va acorda pentru un scor de 2 puncte5 iar maCimul pentru un scor de $ puncte. #işa postului
itlul postuluiE Superiorul directE 'ocalizareE Descrierea postuluiE Specificaţiile postuluiE cipament utilizatE aparatura de specialitate aflată n dotarea firmei #ondiţiile de muncăE la!orator%salon la!orator%salon similar saloanelor profesionale. profesionale. #işa de aprecierea aprecierea performanţelor
Fişa cursantuluiE cursantuluiE Hă rugăm rugăm răspu răspunde ndeţi ţi la următo următoare arele le ntre ntre!ăr !ării ncerc ncercuin uindd cifra cifra coresp corespunz unzăto ătoare are.. valu valuato atorul rul va citi citi această această fişă fişă dup dupăă acorda acordarea rea notelo notelor. r. ,ăspun ,ăspunsur surile ile dumne dumneavo avoast astră ră sunt sunt importante pentru m!unătăţirea cursurilor oferite. Hă mulţumim. Cplicaţia scalei utilizateE $Q intru totul de acord "Q n mare parte de acord 3Q neutru 2Q parţial de acord 1 Q deloc de acord
22
#işa de aprecierea aprecierea performanţelor
Cplicaţia scalei utilizateE $Q eCcelent " Q !un 3 Q satisfăcător 2 Q uneori accepta!il 1 Q nesatisfăcător
23
"anagementul
carierei.
Firm Firmaa ma mani nife fest stăă inte intere ress deos deose! e!it it pent pentru ru dezv dezvol olta tarea rea
anga9aţilor. Facilităţile eCistente ncura9ează policalificarea n mai multe domenii5 la nivele profesionale. 7enţinerea unui nivel profesional !un n domeniu este deose!it de importanţa pentru competitivitatea firmei5 corespunzătoare celor mai noi tenici utilizate n prezent. Anga9aţii tre!uie n permanenţă să se documenteze şi perfecţioneze profesional5 urm4nd cursurile cele mai noi n domeniul n care lucrează. Pentru ncura9area motivării de perfecţionare şi m!unătăţire a performanţelor proprii5 firma poate introduce un sistem de managementul carierei5
2" oferind posi!ilităţi de promovare anga9aţilor. Anga9aţii vor fi promovaţi n conformitate cu performanţele o!ţinute o!ţinute pe postul postul lor şi evidenţiate evidenţiate de evaluarea performanţelor. performanţelor. $istem $istem de salarizar salarizare. e.
7anagementul carierei mpreună cu sistemul de salarizare vor
contri!ui la stimularea anga9aţilor pentru m!unătăţirea performanţelor proprii. Sistemul de salarizare va ţine cont de rezultatele evaluărilor5 permiţ4nd o mai mare fleCi!ilitate a drepturilor salariale. Salariile se vor acorda ntre limite maCime şi minime permiţ4nd astfel corelarea salariilor cu performanţa nregistrată. 2.2.". ,ecomandări privind evaluarea performanţelor performanţelor 1. ,edactarea unei fişe de apreciere % Alocarea unei valori numerice specifice fiecărei dimensiuni dimensiuni evaluate. % Formularele de evaluarea performanţelor tre!uie de asemenea să ofereE M spaţiu n care supervizorii să poată sugerea paşi de m!unătăţire a performanţelor şi modalităţi prin care anga9atul poate fi asistat M spaţiu pentru anga9aţi unde aceştia să comenteze evaluarea. % Aceasta fişă va fi completată de supervizorul direct5 dar pot fi consultaţi toţi cei care lucrează direct cu anga9atul. 2. #rearea atmosferei optime pentru interviul de evaluareE M alegerea unui loc privat M asigurarea confortului fizic şi psiic M evitarea ntreruperilor de orice natură M suficient timp alocat pentru ca evaluarea să fie atentă şi toate pro!lemele discutate. 3. ,elaCarea anga9atului n timpul interviului interviului % Acesta tre!uie să ştie că procesul nu este găseşte greşeala şi pedepseşte%l 5 ci o ocazie pentru el de a%şi analiza analiza corect performanţele proprii. proprii. % Stimularea participării anga9atuluiE anga9atului i se va cere să se evalueze5 pot fi puse ntre!ări specifice legate de aspecte ale activităţi sale5 de ce nt4rzie5 etc. ". #onducerea interviului % Herificarea Herificarea unei nţelegeri reciprocă a postului şi a standardelor de performanţă. % #omentariile sau criticile tre!uie făcute n termeni c4t mai specifici. #4nd trendurile performanţei sunt sunt discutate5 tre!uie tre!uie citate eCemple5 de preferat cele care au mai fost fost discutate.
2$ % !iectivitate % Performanţa5 nu personalitatea şi atitudinile tre!uie să stea n centrul atenţiei la evaluare. Personalitatea şi atitudinea vor fi discutate dacă au legătura directă cu performanţa realizată5 precum şi maniera de a se adresa colegilor sau clienţilor. % /mpersonalitatea. Supervizorul nu tre!uie să se amestece n viaţa privată a anga9atului. Pro!l Pro!lemel emelee perso personal nalee tre!u tre!uie ie discu discutat tatee doar doar dacă dacă ele reprez reprezint intăă cauza cauza unei unei pro!l pro!leme eme de performanţă5 cum ar fi distragerea atenţiei. Discutarea acestor aspecte tre!uie să vină natural5 de la sine5 atunci c4nd evaluatorul ntrea!ă despre cauzele pro!lemelor de muncă. $. ,ezultatele evaluării % (u e permisă criticarea unui punct sla! al unui anga9at n faţa unui alt anga9at. % #elui evaluat tre!uie să i se permită să şi corecteze deficienţele nainte ca să se ia vreo măsura disciplinară. disciplinară. % rice apreciere la adresa anga9atului tre!uie !ine argumentată argumentată şi documentată. >. ,ezolvarea pro!lemelor % valuarea performanţelor constituie o ocazie unică de a arăta interesul faţă de dezvoltarea anga9atului şi a%i furniza a9utorul necesar. % Hor fi identificate domeniile n care este nevoie de m!unătăţire % Potenţialul anga9atului tre!uie discutat5 mpreună cu sugestii specifice şi o!iective raţionale !ine precizate. % /ndividualitatea. (u tre!uie făcute comparaţii cu alţi anga9aţi. Anga9atul este evaluat faţă de standarde clare o!iective. Alţi Alţi anga9aţi şi performanţele lor vor fi discutate cu ei. e i. % Se vor sta!ili date n care vor fi discutate rezultatele. Anga9atul tre!uie ncura9at să se adreseze cu ntre!ări legate de pro!lemele de muncă. Dacă este necesar5 se vor preciza perioade de timp n care anga9atul poate fi consiliat. I. #orelaţia creştere salarială%performanţă salarială%performanţă % ,elaţia dintre ele tre!uie eCplicatăE creştere nu se poate face dacă performanţele sunt modeste5 dar această procedură impune o altă evaluare a performanţei n următoarele 2%3 luni. % Anga9atului Anga9atului i vor fi precizate clar m!unătăţirile m!unătăţirile care se aşteaptă de la el. <. Gnceierea interviului de evaluare a performanţelor performanţelor anga9aţilor
2> % Anga9atul tre!uie să semneze fişa de evaluarea performanţelor5 ciar dacă nu este de acord cu ea. l va fi asigurat că semnătura nu nseamnă că este de acord cu cele scrise dar certifica faptul că a avut loc evaluarea performanţelor. performanţelor. % l va fi invitat să facă afirmaţii scrise dacă este n dezacord. Dacă vrea să conteste calificativul primit i vor fi aduse la cunoştinţa variantele posi!ileE un răspuns n scris care va fi ataşat formularului de evaluare5 redactarea unei pl4ngeri. Dacă anga9atul refuză totuşi să semneze 5 altcineva va tre!ui să semneze o declaraţie prin care certifică faptul că anga9atul refuză să semneze. % /nterviul tre!uie nceiat pe o notă pozitivăE dacă evaluarea a fost sla!ă5 pozitivismul va consta ntr%o eCpresie a ngri9orării şi ncura9area. :. #oncedierea Performanţele şi comportamentul nesatisfăcător pot conduce la concediere. Dacă e la sf4rşitul perioadei perioadei de pro!ă concedierea va fi pe loc. #aracteristicile unui interviu de evaluare !ine realizat sunt următoareleE M o introducere introducere prietenească M anga9atul va fi a9utat să se simtă relaCat şi conforta!il M conversaţia tre!uie să fie descisă M va fi evidenţiată necesitatea cooperării pentru asigurarea succesului interviului M se va face sta!ilirea unui scopE va fi menţionat ncă o dată scopul interviului M o!iectivele vor fi clarificate M discutarea despre c4t de corectă este descrierea postului n raport cu ceea ce face efectiv M identificarea cauzelor succeselor sau eşecurilor nregistrate pe post. Anga9atul nu tre!uie contrazis n mod direct. Anga9atul tre!uie lăsat să%şi eCprimate opiniile. (u tre!uie permisă purtarea unei unei discuţii n contradictoriu contradictoriu M anga9atul va fi ncura9at să fie descis5 evaluatorul tre!uie să răspundă comentariilor şi ntre!ărilor sale M anga9atul va fi ntre!at ce alte evaluări ale activităţii sale au mai fost făcute naintea interviului M se va discuta progresul nregistrat5 se vor recunoaşte şi aprecia rezultatele !une5 şi se vor identifica domeniile mai sla!e din activitatea anga9atului
2I M anga9atului i se va oferi posi!ilitatea de a urma cursuri de instruire şi i vor fi recomandate diferite variante n acest sens M se vor evalua n mod realist rea list planurile de dezvoltare şi carieră ale anga9atului. lementele ceie n desfăşurare interviului de evaluare a performanţelor anga9aţilor suntE 1. Atmosfera interviului. re!uie re!uie menţinută o atmosfera destinsă n cadrul interviului de evaluare. #ei mai mulţi anga9aţi privesc cu teamă aceste nt4lniri5 neştiind ce rezultate ar putea aduce +n anga9at relaCat este mai pregătit să accepte evaluarea şi să coopereze. 2. Analiza performanţei. re!uie evaluată atingerea fiecărui criteriu de performanţă pentru a evidenţia punctele punctele forte şi slă!iciunile anga9atului. anga9atului. ste recomanda!il să insistăm insistăm asupra o!ie o!iect ctiv ivel elor or pe care care le viză vizăm m cu pred predil ilec ecţi ţiee pent pentru ru a suge sugera ra dome domeni niul ul n care care dori doriţi ţi o m!unătăţire a performanţei celui evaluat. 3. Gncura9area feed!ac&%ului. re!uie cerută părerea anga9atului referitoare la activitatea sa -fiş -fişaa de eval evalua uare re pe care care aces acesta ta o va comp comple leta ta nai naint ntee de inte interv rviu iu va arat aratăă cum cum s%a s%a autoevaluat. Anga9atul poate a!orda o atitudine defensivă5 pentru a%şi prote9a propria poziţie5 sau şi poate recunoaşte descis greşelile. re!uie identificate cauzele acestora şi cum pot fi evitate ele n continuare. Se recomandă ntre!ări descise de genulE M care a fost cea mai interesantă activitatea pe care aţi ntreprins%o n firmă n ultimele şase luniR % care credeţi că au fost domeniile n care credeţi că aţi nregistrat cele mai !une performanţeR M care sunt zonele n care ca re sunt necesar m!unătăţiriR M cum vă putem a9utaR ". Cplicarea modului n care poate fi m!unătăţită performanţa anga9atului respectiv. $. Formularea unor planuri de acţiune. >. rganizarea interviului % Sta!ilirea unui moment adecvat susţinerii interviului interviului % Planificarea doar a unui interviu pe zi. % Cplicarea anga9aţilor n ce constă interviul de evaluare şi care este scopul său. I. #onducerea interviului % Folosirea fişei de evaluare ca punct de plecare al discuţiilor.
2< % valuatorul tre!uie să ncerce să se pună n permanenţă n locul anga9atului % Ascultarea cu atenţie celor spuse de anga9at. % #onducerea discuţiei astfel nc4t discuţia să nu alunece spre su!iecte nerelevante. % +tilizarea unui lim!a9 clar care să nu permită interpretări greşite. % ransformarea interviului ntr%un dialog fructuos. <. Formularea planurilor de m!unătăţire a performanţei % Planif Planifica icarea rea mod modulu uluii n care care vor vor fi utiliz utilizate ate calită calităţi ţile le anga9a anga9atul tului ui n perio perioada ada următoare. % Discutarea modului n care se va o!ţine m!unătăţirea m!unătăţirea performanţelor anga9atului. % /dentificarea modului n care anga9atul şi vede dezvoltarea şi cariera n firmă. După ce determinarea domeniilor n care anga9atul are nevoie de instruire suplimentară5 tre!uie sta!ilite mpreună cu acesta modalităţile de rezolvarea acestor deficiente. re!uie precizat un termen n care se aşteaptă să se remarce o ameliorare a rezultatelor nesatisfăcătoare din prezent. Hor fi acordate responsa!ilităţi responsa!ilităţi eCtinse unui anga9at care reuşeşte să ai!ă rezultate eCcelente n muncă. :. Gnceierea interviului % Punerea de acord cu anga9atul asupra conţinutului fişei de evaluare şi semnarea fişei de evaluare Acesta devine un document oficial. % ,ezumarea discuţiei. % ferirea unei copii celui evaluat. % Pregătirea interviului de evaluare pentru perioada următoare. 18. #oncluzia % Gnceierea pe un ton pozitiv5 marc4nd nţelegerea la care s%a a9uns % Sta!ilirea o!iectivelor viitoare şi termenul limită de ndeplinire a lor. % liminarea oricărei um!re de ndoială asupra a ceea ce se aşteaptă de la anga9at n perioada următoare următoare şi ce tre!uie să facă pentru a nregistra nregistra succese. 11. +rmarea interviului % #ompletarea formei finale a fişei de evaluare a performanţelor ca rezultate al acelui interviu. % ferirea documentului anga9atului pentru a fi semnat. % Planurile de acţiune convenite n timpul interviului vor fi puse n aplicare imediat.
2:
C#n'"uzii Datorită importanţei pe care o are forţa de muncă ntr%o organizaţie5 este necesar ca activităţile ce privesc resursele umane să se desfăşoare pe !aze ştiinţifice. Gn cadrul politicii organizaţiei J agent economic sau instituţie pu!lică J cu privire la resursele umane5 recrutarea şi selecţia ocupă un loc important5 dar am4ndouă sunt determinate de un alt proces5 şi anume planificarea resurselor resurselor umane5 proces care are la !ază ideea că recrutarea şi selecţia au loc numai ca urmare a unei normări stricte a personalului şi că nu are sens ncadrarea de personal fără a avea la !ază anumite motivaţii. Acest proces este necesar deoarece o!iectivele şi strategiile unei organizaţii pot fi realizate numai de către persoane cu talente5 a!ilităţi şi interese adecvate. Factorul uman are o influenţă foarte mare asupra eficienţei economice şi n momentul n care anga9area se face fără să se ai!ă la !ază o metodă ştiinţifică5 este posi!il ca activitatea organizaţiei să se desfăşoare fără rezultate !une. Succ Succes esul ul unei unei orga organi niza zaţi ţiii este este dete determ rmin inat at şi de cali calita tate teaa resu resurs rsel elor or um uman ane5 e5 de procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente5 care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare. #u toate acestea5 atitudinea tradiţională faţă de forţa de muncă constă n tratarea oamenilor ca simple ?celtuieli@ sau5 n tendinţa de a!ordare conta!ilă5 ca element de costuri al resurselor umane. Fluctuaţia personalului mpreună cu dinamismul unor organizaţii creează o continuă nevoie de oameni care poate fi coerent satisfăcută de serviciile specializate numai dacă eCistă o strategie a recrutării şi selecţiei de personal n vederea anga9ării5 care decurge din strategia generală a organizaţiei şi5 n acelaşi timp5 i se integrează n mod armonios. ,ecrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi5 n acelaşi timp5 dificilă5 care eCercită o influenţă deose!it de importantă asupra ntregii activităţi a organizaţiei. ,olul său este de a găsi ?omul potrivit la locul potrivit@. potrivit@. valuarea performanţelor este o activitate compleCă a departamentului de resurse umane. evaluare greşită a performanţelor poate avea efecte negative la nivelul organizaţiei5
38 gener4nd gener4nd nemulţum nemulţumiri iri n cadrul cadrul anga9aţil anga9aţilor5 or5 demotivare5 demotivare5 insatisf insatisfacţie acţie pe post şi orientare orientareaa acestora spre dimensiuni ale postului fără relevanta pentru performanţele urmărite de firmă. Sistem Sistemul ul evalu evaluări ăriii perfor performan manţel ţelor or presup presupune une sta!i sta!ilir lirea ea celor celor cinci cinci varia! varia!ile ile ale acestu acestuiaE iaE dimensiunile care urmează să fie evaluate evaluatorul evaluatul tenicile şi metodele folosite mi9loacele de comunicare utilizate. Proiectarea unui sistem de evaluarea performanţelor tre!uie să coreleze elementele sistemului de evaluare astfel nc4t să se evite erorile sistematice şi cont contam amin inar area ea rezu rezult ltat atel elor or eval evaluă uări rii. i. Faptu Faptull că eror eroril ilee ce pot pot afec afecta ta eval evalua uare reaa core corect ctăă a performanţelor anga9atului sunt numeroase5 nu tre!uie să descura9eze5 ntruc4t eCistă numeroase mi9loace de ameliorare şi eliminare a acestor erori.
31
0i4"i#.ra$ie Petre )urloiu ; ?7anagementul resurselor umane % a!ordare interdisciplinară@5 ditura 'umina 'eC5 )ucureşti5 1::< D. A. #onstantinescu5 7. Do!rin5 S. (iţă5 A. (iţă5 ?7anagementul resurselor umane@5 ditura (aţionala SA5 )ucureşti5 1::: A. Deaconu5 '. ,asca5 ?#omportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane@ -note de curs5 ditura AS5 )ucureşti5 2882 ,adu milian -coord.5 ?7anagementul resurselor umane@5 ditura AS5 )ucureşti5 2883 Bar ;ons5 ?#omportament organizaţional5 nţelegerea şi conducerea oamenilor n procesul muncii@5 muncii@5 ditura conomica5 conomica5 )ucureşti5 1::I dit dit 'uca&s 'uca&s55 ?/ntr ?/ntrodu oduce ce n manage managemen mentul tul resur resursel selor or umane@ umane@55 ditu ditura ra eni enică5 că5 )ucureşti5 2888 A. 7anolescu 7anolescu55 ?7anagement ?7anagementul ul resursel resurselor or umane@5 umane@5 ditura ditura conomică conomică55 )ucureşti )ucureşti55 288I
32
Ane:a
Ca"i$i'ati!e E:'e-2i#na" indică cunoaşterea unor OOOO$ Puncte OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO as aspecte necesare pentru desfăşurarea FOOOO" OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO muncii. )OOOO3 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO (O (OOOO2 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO (eOOOO1
33
6% Pr#u'ti!itate%ntr%o perioadă de timp OOOO$ Puncte OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO determinată5munca este făcută repede5 FOOOO" OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO cu gri9ă şi şi rezul zultatu atul ei este gata nain ainte )O )OOOO3 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO de =la termenul limită. Dacă nu este sta% (OOOO2 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO !ilit5 munca este eficientă şi anga9aţii (eOOO1 aşteaptă noi sarcini.
,% Cun#a9terea -ie2ei%o!servă şi colec% OOO$ Puncte OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO te tează informaţii despre piaţă. #onştient FOOO" OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO de de rolul pieţe eţei5 ncearcă să aducă m!u% )OOO3 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO nă nătăţiri5 să vină cu noi idei. (OOO2 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO (eOOO1
?% Ca-a'itatea de a ?scoate ce%i mai !un OOO$ Puncte OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO din ceilalţi@. Arată capacitatea de a dez% FOOO" OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO volta a!ilităţi de muncă n alţii -perfor% )OOO3 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO manţă5 trtraining5 a9 a9utor (OOO2 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO (eOOO1 OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOO OOOOOOO @% C#muni'are>capacitatea de a comuni% OOO$ Puncte OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOO ca respectuos at at4t ver!al5 c4t şi şi n n scris. FO FOOO" OO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO v vită comunicarea imprecisă prin pre% )OOO3 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOO plin de nţeles. (eOOO1 OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOO OOOOOOO
% Ini2iati!a%preia iniţiativa la ivirea OOO$ Puncte OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO oportunităţilor5 fără să aştepte instruc% FOOO" OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO ţi ţiuni. Gntotdeauna informează asupra )OOO3 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO ac acţiunii şi rezultatelor. (OOO2 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO (eOOO1 OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOO OOOOOOO B% S-irit e e'7i-/%nu acţionează in% OOO$ Puncte OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO di dividual sau separat de grup. Gntotdea% FOOO" OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO un una ii a9ută pe pe ce ceilalţi dacă şi%a te termi% )OOO3 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO na nat trea!a. (u caută recunoaşterea (OOO2 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO in individuală ignor4nd ecipa. (eOOO1
3" OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOO OOOOOOO
+*% Dis-#ni4i"itate%măsura n care un OOO$ Puncte OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO sa salariat este punctual5 respectă timpul FOOO" OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO de de lucru şi pauzele de masă5 şi a9ută )OOO3 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO co c olegii. (OOO2 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO (eOOO1 ++% Rea'2ia "a s'7im4/ri%este fleCi!il5 OOO$ Puncte OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO n nţelegător şi are o atitudine descisă FOOO" OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO re referitor la noile scim!ări ări datorate )OOO3 OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO managementului. s ste entuziast5 n nvaţă (O (OOO2 OO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO şi şi se adaptează repede. (eOOO1 regulile casei. (eOO1
_______________________________________________________ ___________________________ ___________________________________ _______ C#nsiera2ii s-e'ia"e Per$#rman2e ( Pun'ta ( OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO-media -media aritmetică -$ J "5$ Q eCcelent5 "5": J 35$ Q foarte !ine5 35": J 25$ Q !ine5 25": J 15$ Q necesită m!unătăţiri5 m!unătăţiri5 15": J 8 Q nesatisfăcător
C#mentarii .enera"e ( OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO Semnătura evaluatorului E Semnătura anga9atului E OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO Data
