Evaluación de retroalimentación de 360 grados. La Evaluación de retroalimentación de de 360 grados es un
método que incluye incluye reactivos de
evaluación de múltiples niveles dentro de la empresa, así como de fuentes externas. En este método todas las personas que se relacionan con el empleado evaluado desde directivos, supervisores, empleados, subordinados, así como clientes internos y externos le asignan una clasificación. Gracias a las redes de cómputo, el personal que califica lo puede hacer de manera rápida y conveniente debido a que muchos de los instrumentos de c alificación están disponibles en línea. El método de retroalimentación de 360 grados proporciona una medida más objetiva del desempeño de una persona. Además de tener múltiples evaluadores hace que el proceso se pueda defender legalmente. Es importante que todas las partes conozcan los criterios de evaluación, los métodos para reunir y resumir retroalimentación y el uso que se le dará. Evaluación del desempeño Evaluación del desempeño (ED): Es un sistema forma de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos. El enfoque de ED en la mayoría de las empresas se centra en el e l desempeño individual y no grupal. 1- Gestión del desempeño: Son procesos organizacionales que determinan que tan bien se desempeñan los empleados, los equipos y finalmente la organización. Cada función de RH contribuye a este desempeño. El proceso incluye la planeación del RH, el reclutamiento y selección del personal, CyD, la planeación y el desarrollo de carrera y programas de compensación. 2- Incomodidad del evaluador: Esto se da por la gran cantidad de información que muestra que los sistemas de evaluación del desempeño no motivan a las personas, ni guían con eficacia su desarrollo. Esto produce un gran conflicto entre supervisores y subordinados y producen comportamientos disfuncionales. Si un sistema de evaluación del desempeño es erróneo o su administración es inadecuada, los empleados temerán recibir evaluaciones y los gerentes dete staran proporcionarlas. Ansiedad de los empleados: El proceso de evaluación también puede crear ansiedad en los empleados, las oportunidades de promoción, mejores encomiendas de trabajo y el aumento de la compensación pueden depender de los resultados. Esto podría causar no solo aprehensión, sino también una resistencia absoluta.
Razón del desempeño: Los evaluadores del desempeño ofrecen importantes beneficios, tanto legales como de otro tipo, por lo que los empleadores deben negarse a prescindir de ellas. De hecho la evaluación del desempeño tiene muchos propósitos y obtener resultados y lograr la eficiencia son cada vez más importantes en el actual mercado global competitivo. Por lo tanto, abandonar el único programa relacionado con el desempeño y cuyo enfoque esta en los empleados parecería ser una reacción exagerada. Desarrollar un sistema de evaluación del desempeño eficaz seguirá siendo una prioridad para la administración de Recursos Humanos. Usos de la evaluación del desempeño: Para muchas organizaciones, la meta principal de un sistema de evaluación es mejorar el desempeño individual y organizacional. Planeación de los Recursos Humanos: Al evaluar los recursos humanos de una empresa debe de haber información disponible que describa la posibilidad de promoción y el potencial del todos los empleados, sobre todo los ejecutivos clave. La planeación de la sucesión es un asunto fundamental para todas las empresas. Un sistema de evaluación bien diseñado proporciona un perfil de las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organización con el propósito de apoyar este esfuerzo. Reclutamiento y selección: Las calificaciones de la evaluación del desempeño pueden ser útiles para predecir el desempeño de los solicitantes de empleo. Estos datos pueden proporcionar puntos de referencia para evaluar las respuestas de los solicitantes que se obtienen por me dio de entrevistas de comportamiento. Capacitación y Desarrollo (CyD): La evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado. Al identificar las deficiencias que afecten de manera adversa el desempeño, recursos humanos y los gerentes de línea pueden desarrollar programas de CyD que permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias. Un sistema de evaluación no garantiza empleados adecuadamente capacitados y desarrollados. No obstante, la determinación de las necesidades de CyD es más precisa cuando existe información disponible sobre la evaluación.
Planeación de Desarrollo de la carrera: La planeación y desarrollo de la carrera deben verse desde el punto de vista tanto individual como grupal. En cualquier caso, los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado y para determinar el potencial de una persona. Los gerentes pueden usar esa información para aconsejar a sus subordinados y ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de carrera. Programas de compensación: La mayoría de los gerentes creen que se debe recompensar el desempeño laboral sobresaliente de manera tangible, con incrementos salariales. Consideran que los comportamientos que la empresa recompense serán los que ella obtendrá. Recompensar los comportamientos necesarios para lograr los objetivos organizacionales es en el corazón del plan estratégico de una empresa. Para motivar el buen desempeño, una empresa debe diseñar e implementar un sistema de evaluación del desempeño confiable y después recompensar en la misma medida a los trabajadores y equipos más productivos. Relaciones internas con los empleados: Los datos de la ED también se usan con frecuencia para tomar decisiones en varias áreas de relaciones internas con los empleados, como la promoción, la destitución, la determinación de la relación laboral, los despidos y las transferencias. Cuando el desempeño es inaceptable, la destitución o incluso la determinación de la relación laboral pueden ser adecuada. Evaluación del potencial de los empleados: Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados evaluando su desempeño. El desempeño de un empleado puede no indicar con exactitud su desempeño futuro en un nivel más alto o en un puesto diferente. Destacar en exceso las habilidades técnicas e ignorar otras habilidades igualmente importantes, es un error común para promover a em pleados a realizar trabajos en puestos gerenciales. El reconocimiento de este problema ha hecho que algunas empresas separen la evaluación del desempeño (que se centra en el comportamiento pasado) y la evaluación del potencial (que se orienta a futuro). Factores ambientales de la evaluación del desempeño: Muchos factores ambientales externos e internos pueden influir en el proceso de evaluación. Por ejemplo: la legislación requiere que los sistemas de evaluación no sean discriminatorios. Las organizaciones deben evitar el uso de cualquier método de evaluación que produzca un impacto desproporcionalmente negativo sobre un grupo minoritario.
El Sindicato es otro factor externo que podría aceptar el proceso de evaluación de una empresa. Los sindicatos tradicionalmente han destacado la antigüedad como la base para las promociones y los incrementos salariales. Los factores que se encuentran en el ambiente interno también pueden afectar el proceso de evaluación del desempeño. Las organizaciones dinámicas de la actualidad que cada vez con mayor frecuencia utilizan equipos para realizar trabajos, reconocen los resultados generales de los equipos, así como las contribuciones individuales. Una cultura poco confiable, no proporciona el ambiente necesario para estimular el alto desempeño de individuos y equipos. En un ambiente de este tipo, la credibilidad de un sistema de evaluación se deteriorara a pesar de sus méritos. El proceso de evaluación del desempeño (ED): El punto de partida del proceso de ED es identificar las metas de desempeño. Después, este ciclo continuo prosigue con la comunicación de las metas a los interesados y el establecimiento de criterios de desempeño. Posteriormente, se toman decisiones con respecto a quien será el responsable de la evaluación, el periodo de evaluación, los métodos que se utilizaran y la función del software, si es pertinente. Durante el proceso, se anticiparan y consideraran los problemas potenciales de la evaluación junto con las características de sistemas eficaces. Después, la administración proporcionara coaching y otro tipo de apoyo adaptable a la CyD, a medida que avanza el periodo de evaluación y se observa el trabajo del empleado. Entonces el desempeño se evalúa formalmente. El paso final consiste en el análisis de la evaluación junto con el empleado, el establecimiento de metas tentativas y las repeticiones del ciclo. Muchos de los sistemas de ED fracasan porque l administración espera demasiado de un método y no determina específicamente lo que se desea que el sistema logre. Establecer Criterios de Desempeño: ¿Qué aspectos del desempeño de una persona debe evaluar una organización? Rasgos: Ciertos rasgos de los empleados como la actitud, la apariencia y la iniciativa son la base de algunas evaluaciones. Muchas de esas cualidades usadas comúnmente son subjetivas y no se relación con el desempeño o son difíciles de definir. Debido a esto pueden surgir evaluaciones inexactas y también crear problemas legales. Comportamientos: Las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se relacionan con el trabajo. Por ejemplo: en un
Los comportamientos deseados pueden ser
apropiados como criterios de evolución porque si se reconocen y recompensan, los empleados tienden a repetirlos.
Competencias: Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza, se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios. Se recomienda incluir competencias culturales como la ética y la integridad en todos los puestos. Hay competencias que son específicas de ciertos puestos, por ejemplo; el pensamiento analítico y la orientación hacia el logro pueden ser esenciales en puestos profesionales. En puestos de liderazgo, las competencias relevantes podrían incluir el desarrollo de talento, la delegación de autoridad, y las habilidades de manejo personal. Las competencias seleccionadas con propósitos de evaluación deben ser aquellas que se relacionen estrechamente con el éxito laboral. Potencial de mejoramiento: Cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados, muchos de los criterios utilizados se enfocan en el pasado. Desde el punto de visto de vista de la gestión del desempeño, el problema es que no se puede cambiar el pasado. A menos que la empresa tome pasos hacia delante, los datos de evaluación se convierten simplemente en documentos históricos. Por lo tanto, las compañías deben destacar el futuro, incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso lograr las metas de la empre sa. Logro de metas: Si las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios, los resultados del logro de metas se convierten en un factor adecuado para evaluar. Las empresas siguen este enfoque cuando se utiliza un procesado orientado hacia las metas. Responsabilidad del desempeño: En la mayoría de las organizaciones, el departamento de recursos humanos es responsable de coordinar el diseño y la implementación de programas de evaluación del desempeño. No obstante, es importante que los gerentes de línea cumplan una función clave de principio a fin. Estos gerentes deben realizar evaluaciones y deben participar directamente en el programa si desean que éste tenga éxito. Existen varias posibilidades en cuanto a la persona que calificará al empleado y éstas se presentan a continuación: Supervisor inmediato: Es la opción más común para evaluar el desempeño. En primer lugar el supervisor está en una posición excelente para observar el desempeño del empleado. Por otro lado el supervisor tiene la responsabilidad de dirigir una unidad específica por ultimo la capacitación y el desarrollo de los subordinados es un elemento importante del trabajo de todo gerente, y como se mencionó, los programas de evaluación y el desarrollo de los empleados por lo general se relacionan en forma estrecha. En el aspecto negativo, el supervisor inmediato puede destacar ciertos aspectos importantes y descuidar otros. Además se sabe que los gerentes manipulan las evaluaciones para
justificar los incrementos salariales y las promociones. En otros casos, el empleado puede tener más conocimientos técnicos que su jefe y esto representa otro problema. Una sugerencia para superar estas desventajas es hacer que los subordinados participen más cerca en los procesos. Subordinados: Algunas empresas han concluido que la evaluación de los gerentes por los subordinados es tanto factible como necesaria. Se cree que los supervisores se volverán especialmente conscientes del las necesidades del grupo de trabajo y realizaran una mejor labor de dirección. Para que este enfoque tenga oportunidad de éxito la empresa debe g arantizar el anonimato de los evaluadores. Colegas: Ventajas:
El trabajo realizado es muy cercano al del empleado evaluado.
Los miembros del equipo conocen mejor el desempeño de los demás, por lo tanto pueden evaluarlo con mayor exactitud.
La presión de los colegas es un motivador para los miembros del equipo.
Mayor compromiso y productiva por parte de los trabajos que serán evaluados.
La revisión que realizan los colegas incluye numerosas opiniones y no una opinión individual.
Desventajas:
Renuncia de algunas personas que trabajan en forma muy cercana (equipos), de criticarse unas a otras.
Evaluaciones injustas debido a las enemistades que se puedan presentar.
Autoevaluación: Si los empleados entienden sus objetivos y los criterios usados para la evaluación, están en una buena posición para evaluar su propio desempeño. Ya que son ellos mismos los que saben que s lo que hacen bien en su trabajo y que necesitan mejorar. Como el desarrollo de los empleados es autodesarrollo, aumenta la motivación de aquellos que evalúan su propio desempeño. Evaluación por clientes: El comportamiento de los clientes determina el éxito de una empresa. Las organizaciones usan este enfoque porque muestra un compromiso con el cliente, promueve la responsabilidad de los empleados y fomenta el cambio. El periodo de evaluación: Las evaluaciones formales del desempeño se preparan generalmente en intervalos específicos. La realimentación del desempeño una vez al año no es suficiente. El departamento de recursos humanos debe condicionar a los gerentes a entender que la gestión del desempeño es un proceso
continuo que forma parte de su trabajo diario. Aunque no hay nada mágico en cuanto al periodo revisiones formales de evaluación, en la mayoría de las organizaciones éstas se realizan anual o semestralmente. La primera evaluación de un subordinado se puede llevar a cabo al final de un periodo de prueba (30 a 90 días después de su ingreso). Algunas organizaciones usan la fecha de contratación del empleado para determinar el periodo de evaluación. Sin embargo, con el propósito de que haya regularidad, es aconsejable realizar evaluaciones en fechas programas y no cada año. Si las empresas no conducen todas las evaluaciones al mismo tiempo, será imposible realizar las comparaciones necesarias entre empleados. Métodos de evaluación del desempeño: Existen varios sistemas de evaluación del desempeño, pero la elección de ellos dependerá de su propósito. Evaluación de realimentación de 360°: Según algunos gerentes el método de realimentación de 360° solo es adecuado con propósitos de desarrollo. Sus razones se basan en la inquietud de que cuando los evaluadores consideran que pueden lastimar a otros por lo que dicen en la evaluación, no serán honestos. Otro punto de vista importante, con una perspectiva opuesta, es que la información que proporcionan os colegas, quienes pueden ser competidores en aumentos de sueltos y promociones, podría distorsionar intencionalmente la información y sabotear al colega. No obstante ya en muchas empresas utilizan la evaluación de 360°, éstas han encontrado formas para evitar las trampas. Por ejemplo:
Utilizar el sistema principalmente para el desarrollo individual.
Vincular el proceso con prioridades estratégicas.
Ejercer un control de administración estricto sobre cada aspecto del proceso.
Utilizar niveles directivos como modelos a seguir.
Utilizar capacitadores altamente calificados.
Evaluar el rendimiento sobre la inversión o la eficacia del pro ceso.
El mayor riesgo con este sistema es la confiabilidad. Esto debido a que la información es muy sensible y cuando está en manos equivocadas puede influir en las carreras. Escalas de Calificación: Es un enfoque de evaluación de amplia aceptación que calificación a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al utilizar este enfoqué los evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeño en una escala que incluye varias categorías, generalmente en numero de 5 a 7,
definidas por medio de adjetivos como sobresaliente, cumple con las expectativas, o necesita mejorar. Una razón de la aceptación de este sistema es su sencillez, ya que permite evaluaciones rápidas de muchos empleados. El método facilita la comparación del desempeño de los empleados. Los factores elegidos para la evaluación son generalmente de 2 tipos: relacionados con el puesto y las características personales. Incidentes Críticos: El método de incidentes críticos requiere mantener registros por escrito de las actividades laborales de los empleados, ya sea favorable o bien muy desfavorable. Cuando una acción de este tipo (un incidente crítico) afecta la eficacia del departamento en forma significativa, tanto positiva como negativamente, el gerente la registra. Ensayo: El método del ensayo el evaluador redacta una breve narración que describe el desempeño de un empleado. Este método tiende a centrarse en el comportamiento externo que el empleado presenta en su trabajo más que el desempeño rutinario que presenta día a día. Estándares laborales: El método de estándares laborales compara el desempeño de cada empleado con un estándar predeterminado o un nivel esperado de producción. Los estándares reflejan la producción normal de un trabajador promedio que opera a un ritmo normal. Las empresas pueden aplicar estándares laborales a casi todo tipo de puesto, pero lo de producción recibe generalmente la mayor atención. Clasificación: El método de clasificación, el evaluador coloca a todos los empleados de un grupo en orden de calificación según su desempeño general. Por ejemplo, el mejor empleado del grupo se calificara en el lugar más alto y el peor en el más bajo. La comparación de pares: Es una variante del método de clasificación en la que el desempeño individual se compara con el de cada empleado. Un solo criterio, como el desempeño general, es con frecuencia la base de esta comparación. El empleado que recibe el mayor número de comparaciones favorables obtiene la clasificación más alta. Distribución obligatoria: Requiere que el evaluador asigne persona de un grupo de trabajo a un número limitado de categorías similar a una distribución de frecuencias normal. Los sistemas de distribución obligatoria han existido durante décadas y varias empresas más admiradas de Fortune como Microsoft, Cisco Systems, Helett-Packard, Sun Microsystems, Conoco, Capital One Financial
Corporation, Intel y General Electric los utilizan hoy en dia. Debido a una economía más lenta y a un aumento del énfasis en el pago de desempeño, muchas empresas han instituido esas clasificaciones se han vuelto más rígidas con sus sistemas existentes. Los asesores de la distribución obligatoria creen que facilitan la elaboración de presupuesto y se protegen de los gerentes débiles que son demasiado tímidos para deshacerse de los empleados
con un
desempeño pobre, consideran que las clasificaciones obligatorias requieren que los gerentes sean honestos con los trabajadores acerca de su desempeño. Aunque los usan algunas empresas prestigiosas, el sistema de distribución obligatoria como el de GE parece ser poco aceptado para muchos gerentes. De acuerdo con una fuente este sistema fomenta la competencia feroz, la paranoia, la mala voluntad general y destruye la lealtad de los empleados. Los críticos de la distribución obligatoria argumenta que se fuerza a los gerentes a penalizar a un buen aunque no excelente empleado, que forma parte de un equipo superestrellas. Una razón por la que los empleados se oponen a la clasificación obligatoria es que sospechan que las calificaciones son una forma en que las empresas rac ionalizan los despidos con mayor facilidad. Escala de calificación basada en el comportamiento: El método de la escala de calificación basada en el comportamiento (BARS), combina elementos de la escala de calificación tradicional y los métodos de incidentes críticos. En este método se presenta varios niveles de desempeño junto a una escala que describe en cuanto al comportamiento laboral específico de un empleado. El método BARS difiere de las escalas de calificaciones porque en vez de usar adjetivos en cada punto de la escala, utiliza bases de comportamiento relacionadas con el criterio que se mide. Esta modificación aclara el significado de cada punto de la escala y reduce la tendencia del evaluador y el error pro anclar las calificaciones con ejemplos de comportamiento específico basados en la información de análisis de puesto. Sistemas basados en resultados: El gerente y el subordinado acuerdan en conjunto los objetivos para el siguiente periodo de evaluación en un sistema basado en resultados, que en el pasado era una forma de administración por objetivos. En un sistema de este tipo, un objetivo podría ser reducir el desperdicio en un 10 por ciento. Al final del periodo de evolución, esta se centra en que tan bien logro el empleado su objetivo. Centros de evaluación: El uso principal de los centros de evaluación es identificar y seleccionar candidatos para puestos directivos. Los centros de evaluación permiten a los candidatos demostrar aspectos del desempeño relacionados con el empleo por medio de ejercicios que simulan las situación es importantes que ocurren en el trabajo.
Uso de software: Existe software disponible para registrar los datos de la evaluación. Por ejemplo KnowlwdgePoints Performance Now proporciona una serie de planillas estandarizadas aunque detalladas para la revisión. El evaluador comienza a incluir a los empleados en un cuadro de dialogo tabulado seleccionado una categoría específica de puesto como administrativo gerencial o de manufactura. Una gran ventaja al utilizar la computadora es la reducción del papeleo requerido, además los gerentes tienen la opción de adaptar la mayoría de los programas. Esto es necesario para reflejar las metas y los valores de la or ganización con mayor exactitud y de permitir evaluaciones justas. Problemas de la evaluación del desempeño (ED): Como anteriormente ha sido mencionado una y otra vez, la evaluación del desempeño (ED) ha sido criticada fuertemente por irregularidades que se cometen durante el proceso de dicha evaluación y todo esto a causa de que las entidades no brindan una capacitación adecuada al evaluador o ya sea que utilizan muchos términos de evaluación que no tienen mucha relación con el desempeño del trabajador en su puesto. Existen una serie de áreas que usualmente tienen problemas con la evaluación, por ejemplo: La falta de objetividad al evaluar, los prejuicios (personales-comportamiento), la tendencia central, la indulgencia, la exigencia, y la manera en la que se manipula la información. Respecto a la falta de objetividad se habla de que en las escalas de calificación se toman en cuenta factores que no tienen dicha relación al puesto, o que son importantes pero no para medir el rendimiento que puede tener un empleado en sus correspondientes labores. Algunos de esos factores son: la personalidad de la persona y su apariencia, es una tarea complicada medir esos términos si no se conoce al trabajador hace mucho tiempo y de igual forma no es importante porque la personalidad influye en la motivación, eso se entiende porque aumenta la productividad, pero no altera el nivel si ese empleado no está bien capacitado. Junto con ese problema de evaluación surgen otros problemas como la indulgencia que consiste en la alteración de las calificaciones de las evaluaciones por parte de los supervisores directos o evaluadores a una serie de empleados o puede que a uno en especial, con el propósito de beneficiar a un grupo de trabajo o un departamento en específico. En otras palabras es dar una calificación excelente aun empleado que no la merece. También es una indulgencia dar una calificación muy baja a un trabajador que es muy bueno y que merece una mejor; esto con el propósito de perjudicarlo por factores personales o en algunos casos por conveniencia del gerente. Esto tiene su desventaja, por ejemplo el que la gerencia o supervisor ignore que existe la posibilidad de encontrar una deficiencia real que perjudique a muchas personas más en el proceso solo por buscar su propia conveniencia. La exigencia es otro problema que ocurre durante este proceso, ya que existen gran cantidad de gerentes exigentes, esto quiero decir que piden realizar las labores a la perfección o lo mejor posible aun así cuando se han pasado las capacidades del trabajador, o con otras palabras es
cuando el jefe critica el trabajo que desempeñan sus colaboradores para mal y por contrario de la indulgencia, que consiste en calificar bien a un empleado que no lo merece, la exigencia califica a mal a un colaborador que es bueno y merece una evaluación mejor; por tanto eso conlleva a una gran desmotivación por parte del trabajador lo cual genera bajas en la productividad y el superior no lo visualiza de esa manera. El problema de perjuicio es similar a la indulgencia, solo que este consiste en dar una calificación muy alta a cierto rubro de un trabajador y de manera que a conciencia o inconciencia distribuir esa calificación con el mismo efecto a los demás rubros cuando el empleado no lo merece. Hay dos tipos de perjuicios: Los personales y los de com portamiento. El perjuicio personal o también llamado estereotipos, consiste en la discriminación o exclusión de buenas calificaciones para las evaluaciones de ciertos empleados por motivos de raza, género o edad. Es darle prioridad o favoritismo a una persona, o discriminación según la intención del evaluador. El perjuicio por comportamiento se refiere a aquellos trabajadores que cambian su nivel de productividad en un momento dado, esto cuando la evaluación está cerca de ser aplicada, con el propósito de obtener buenas calificaciones y que el evaluador o encargado recuerde esas buenas actitudes que son las más resientes y no las malas que quizá hace un tiempo aplicaba. Es por esto que los evaluadores deben de realizar calificaciones y llevar registros durante todo el año hasta que sea el momento de la evaluación anunciada, para evitar que se cometan estos errores. La tendencia central es cuando los empleados reciben una calificación inadecuada cerca de la mitad de la escala; esto genera error en la exactitud de las evaluaciones.
Y finalmente la
manipulación de las evaluaciones consiste en que el gerente o supervisor al tener la evaluación en su poder las manipulan o controlan, es decir, que pueden asignarle una buena calificación a un empleado con el propósito de aumentarle el salario; o bien asignarle una calificación muy baja a un colaborador para deshacerse de él. Un estudió comprobó que la mayoría de gerentes creen que las calificaciones altas o bajas se otorgan intencionalmente; está comprobado que lo mejor para destacar las consecuencias de sus er rores es capacitar a los e valuadores. Además las evaluaciones tienen una serie de propósitos por los que se realiza la misma, por ejemplo planes con el fin de mejorar el desempeño grupal e individual por medio de la detección de todos esos inconvenientes que cada empleado en ocasiones le es difícil de notar. Entre la serie de propósitos se encuentran: Los evaluadores capacitados los cuales reciben diferentes tipos de capacitaciones con el propósito de realizar evaluaciones eficaces, comunicación abierta continua la cual consiste en brindar una realimentación a los empleados para que conozcan sobre cómo está su nivel de desempeño y para que los gerentes no guarden las malas noticias, si fuese el caso. Esto va unido a las revisiones del desempeño que significan lo mismo, es decir, que los empleados tienen todo el derecho de conocer que tan bueno o tan malo ha sido su desempeño y así poder mejorar sus esfuerzos de desarrollo.
Finalmente tener un proceso adecuado si la empresa no cuenta con un procedimiento de quejas, debe desarrollar uno que genere a los empleados la oportunidad de enfrentar los resultados de la evaluación, ya sean justos o injustos. Dependiendo de lo injusta que haya sido la evaluación los empleados tienen el derecho de interponer una demanda y estas en su mayoría son ganadas por ellos debido a los mismos procedimientos de evaluación del desempeño de los empleadores. Programación de entrevista: Los supervisores realizan generalmente una entrevista formal al final del periodo de evaluación de un empleado. Las entrevistas con empleados destacados son a menudo experiencias agradables para todos los que vienen. Estructura de la entrevista: Se debe de estructurar de tal manera que permita que tanto el supervisor como el subordinado la vean como un medio para resolver problemas y no como una sesión para encontrar errores. El gerente debe de considerar tres propósitos básicos al planear una entrevista de evaluación: 1- Analizar el desempeño. 2- Ayudar al empleado a establecer metas y planes de desarrollo personal para el siguiente periodo de evaluación. 3- Sugerir medios para logar las metas establecidas, incluyendo el apoyo del gerente y la empresa.
Durante las revisiones de desempeño, los gerentes podrían preguntar a los empleados si sus obligaciones y funciones actuales son eficaces para logar sus metas, además de revisar el desempeño relacionado con el puesto, podrían analizar también subjetivo, como ambiciones de carrera. Aunque se deben de tomar en cuenta los costos, es útil realizar entrevistas por separada para analizar: 1- El desempeño y desarrollo del empleado 2- Los incrementos salariales Uso de elogios y críticas: La realización de una entrevista de evaluación requiere de tacto y paciencia de parte del evaluador, los elogios son adecuados cuando se justifican, pero pueden tener un valor limitado si no son claramente merecidos. Las críticas, aunque estén justificadas, son especialmente difíciles de comunicar, ya que el empleado no puede percibirlas como constructivas, es importante que el
análisis de estos aspectos sensibles se concentre en las deficiencias no en la persona, los gerentes eficaces minimizan las amenazas a la autoestima del empleado siempre que e s posible. Función de los empleados: Por parte de los empleados, alrededor de dos semanas antes de la recisión, deben de anotar en su bitácora o archivos cada proyecto en el que ha trabajado, sin importar si fueron exitosos o no, el mejor recurso que tiene los empleados al prepararse para una revisión del desempeño es elaborar una lista de formas creativas con las que han resuelto problemas utilizando recursos limitados. Conclusión de la entrevista: En forma ideal, los gerentes saldrán de la entrevista con sentimientos positivos hacia la administración, la empresa, el empleo y ellos mismos, aunque no se puede cambiar el comportamiento pasado, el desempeño futuro es otro asunto. La entrevista debe finalizar con planes específicos y acordados mutuamente para el desarrollo del empleado, los gerentes debe de garantizar a los empleados que requieren capacitación adicional que tendrá lugar pronto y que contaran con todo el apoyo de su supervisor, cuando la administración realiza su parte en el desarrollo del empleado , corresponde a la pe rsona desempeñarse de manera aceptable.
