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EVALUACION DE 360 GRADOS 1. ¿Para qué sirve? La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeño del personal. Medir las Competencias. Diseñar Programas de Desarrollo. La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. Los objetivos de realizar una evaluación de 360 grados son: Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización. El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las personas. La evaluación de 360 grados será una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseñado con base a los comportamientos esperados para la organización en particular. De ese modo serán los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados. El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni después de su lectura y análisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluación recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que así lo requiera. Para la organización y para el individuo no presupone ningún logro si no se acompaña de un plan de acción concreto para desarrollar las competencias. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. 2. ¿Cómo se elabora? A) Preparación Preparación Es muy importante que este proceso se dé a conocer de manera estratégica y cuidadosa a la organización a través de: Explicar con claridad que el propósito de utilizar este proceso de retroalimentación de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la organización. Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso. Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer medidas disciplinarias. disciplinarias. Capacitar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito, formatos a utilizar y los roles a desempeñar. B) Elaboración del Formato Para este efecto se proporciona la información para crear un formato de retroalimentación de acuerdo a las necesidades de su organización (ver apartado “3.Formato”). Si se desea en el Internet existen varias empresas y despachos de consultoría dedicados al tema en donde se pueden comprar dichos formatos y se tiene, en un momento dado, la facilidad de comparar el desempeño en algunos factores con otras organizaciones similares.

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I. Se requerirá formar un comité para que desarrolle el formato si es para la organización en su totalidad o los formatos si se trata de uno o más departamentos específicos. II. El comité identificará, a través de la información que proporcionen los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores críticos de éxito. Por ejemplo, para una organización de servicio los factores críticos pueden ser: Enfoque al Usuario Trabajo en Equipo Iniciativa Desempeño Eficiencia Rapidez / Velocidad Valor Agregado Agregado Confianza y Honestidad Puntualidad Compromiso y Responsabilidad Estos factores de éxito son esenciales para que un empleado sea un miembro que contribuya de manera eficaz en la organización o en un departamento específico. Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5 descripciones específicas del comportamiento esperado. Los factores de éxito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan en el formato de calificación C) Conduciendo las Evaluaciones Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º seleccionaran a los evaluadores que les darán dicha retroalimentación. Estos evaluadores deberán incluir al superior inmediato, los compañeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de trabajo. Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es información profunda y objetiva. El superior inmediato podrá sugerir evaluadores adicionales. Los evaluadores serán notificados de que participarán en el proceso de evaluación de determinado empleado y se les enviará el formato vía electrónica o en papel. Antes de calificar, los evaluadores evaluadores deberán recibir orientación para saber cómo se llevará a cabo el proceso y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media). Los evaluadores llenarán el formato de evaluación. Los evaluadores regresarán el formato a la persona que se les indique para que tabule los datos. Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y será seleccionada por el líder del proyecto de evaluación 360 grados. D) Evaluación 360 grados 3. Formato Slide 1 Determine qué factores pueden ayudarle a comenzar la implementación de esta herramienta. ASÍ ES EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN 360º Slide 2 Algunos expertos expertos recomiendan recomiendan seguir los siguientes siguientes PASOS: 1. Acuerdo y clarificación: el proceso se inicia típicamente con una fase de acuerdo y clarificación con la compañía, donde se determina el grupo de personas y el conjunto de













Uno de los objetivos principales de este instrumento es servir de apoyo a la empresa para el desarrollo de la estrategia del negocio. Por tal razón, es importante que las competencias que se van a evaluar durante el proceso estén ligadas al cumplimiento de las metas de la compañía. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 4 Luego de clarificar las competencias claves para la organización, se realiza un taller con los participantes en donde se explica el objeto del proceso, sus beneficios y cómo elegir a las personas que darán la retroalimentación. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 5 2. Distribución y solución de cuestionarios: el participante distribuye cuestionarios entre: su supervisor, colegas, subordinados, clientes, y él mismo, quienes darán su opinión acerca del nivel de desarrollo del participante, de acuerdo con cada una de las competencias que se están evaluando. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 6 Esta perspectiva múltiple permite recibir información nueva que no se había podido conocer por ningún otro medio. Además, permite contrastar lo que piensa el participante acerca de su comportamiento y lo que ven lo demás. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 7 3. Recolección y procesamiento de la información: esa información es recibida y procesada estadísticamente para que arroje puntajes que son utilizados para la elaboración del reporte de retroalimentación donde se incluyen los resultados de la evaluación y sugerencias de desarrollo. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 8 4. Devolución de resultados: con este fin se realiza un taller de devolución, donde el participante recibe orientación sobre la forma de interpretar su reporte y sobre la planificación de su propio crecimiento. ETAPAS GENERALES DEL PROCESO DE LA EVALUACIÓN 360º

Slide 9 5. Desarrollo del plan de acción: luego del análisis de los resultados se establecen actividades que se puedan poner en práctica desde el momento mismo en que el empleado regresa a su trabajo. Estas acciones deben ir encaminadas al desarrollo de las habilidades del participante y su puesta en acción solo depende de él /ella y su deseo de crecimiento personal para ser cada día mejor y más productivo. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 10 1. Evaluar la disposición que hay para realizar una evaluación 360 • ¿Será apropiado para mi organización? • ¿Es este un buen momento para realizarlo? • ¿Existe voluntad

política y apoyo? Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano [email protected] Slide 11 2. Desarrollar un plan para el éxito de la evaluación • Definir el propósito propósito • ¿Para qué se usarán los resultados? • ¿A quiénes se les hará la evaluación? • ¿Cuál es el criterio para seleccionar a los evaluadores? • ¿Quién será el responsable o gerente del proyecto? • ¿Existe un cronograma de actividades y responsables? • Al finalizar la evaluación ¿qu ién

realizará el proceso de coaching ejecutivo? Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director director de Grupo Desarrollo Desarrollo Humano Humano gaubert@grupo gaubert@grupodesarrollohu desarrollohumano.com mano.com Slide 12 3. Cuando el proceso se hace con ayuda externa es importante seleccionar al suplidor correcto de la evaluación 360º • Que tenga tecnología fiable y segura en línea. • Que tenga excelente servicio al cliente. • Que tenga reportes de retroalimentación fácilmente













4. Diseñar o adaptar una encuesta de calidad • Que los elementos de la encuesta sean concisos, enfocados y de natu raleza comportamental. • Que la escala de evaluación esté de acuerdo con el propósito de la encuesta. • Que incluya al final preguntas abiertas.

Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano [email protected] Slide 14 5. Seleccionar adecuadamente a los evaluadores

• Juntos deben de colaborar los

participantes y el departamento de RR.HH. • Desarroll ar eficazmente la comunicación en cada fase de ejecución: pre-comunicación, comunicación de lanzamiento y recordatorios. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano [email protected] Slide 15 6. Comunicar efectivamente a los involucrados sobre el proceso

7. Garantizar la confidencialidad y el anonimato • Al menos dos personas evalúan cada rol. • Los evaluadores entregan directamente las evaluaciones al suplidor.

8. Entregar informes finales de retroalimentación impactante s

• Generar los informes finales 48 horas después del cierre. • Señalar los puntos fuertes y necesidades de desarrollo. • Indicar las diferencias entre cómo me veo y cómo me ven. • Comparan mis capacidades con las demás evaluaciones. • ¿Cómo puedo mejora r? Fundamentos para la

evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodes arrollohumano.com Slide 16

9. Garantizar que los resultados de la retroalimentación se conviertan en planes de acción • Proporcionar ayuda para aprovechar el valor de la retroalimentación a través de un proceso de coaching ejecutivo. • Desarrollar en los jefes de los evaluados las habilidades

necesarias para que puedan planear y guiar a sus colaboradores directos. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@gr upodesarrollohumano.com Slide 17 10. Posicionar la evaluación 360º como una herramienta que forma parte de un proceso en curso • Crear una estructura de seguimiento para supervisar los avances y la rendición de cuentas. • La retroalimentación y el proceso de desarrollo forman parte de las

actividades de trabajo periódicos de los gerentes y los participantes. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodes arrollohumano.com ETAPAS DE LA EVALUACIÓN 360 GRADOS

De la abundante teoría a la simplicidad de la práctica. Como pasa con muchas de las tecnologías de gestión y las metodologías gerenciales modernas, el gran interrogante frente a la implementación de le evaluación 360 grados es el de cómo asegurar la efectividad del modelo cuando se lleva a la práctica. Aunque no hay fórmulas matemáticas para descifrar el enigma planteado, la revisión de algunos procedimientos relacionados con el cuestionario y la implementación misma de la metodología pueden ser la sustancial distancia entre una experiencia de éxito y otra de fracaso. Así lo expresaron Maria Claudia García y Mario Fonseca en el marco del seminario taller Evaluación del desempeño 360 grados*. De acuerdo con la gestión que se le dé al modelo en cada organización, los objetivos que se ha trazado cada compañía pueden ser cumplidos. La evaluación 360 grados necesariamente debe concebirse como una alternativa de valor en la construcción de cultura de participación entre los integrantes de la empresa. Su enfoque basado en competencias, es una aproximación hacia el interés de traducir las acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional. Desde esa perspectiva, las garantías de logro no dependen exclusivamente de la optimización de herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y la voluntad gerencial en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el talento.













Este es uno de los motivos principales que expone García para que se le dé el mejor uso a la metodología. Afirma que los resultados obtenidos no deben ser utilizados como un elemento para medir el desempeño de los evaluados y mucho menos para que se le asocie a procesos en Recursos Humanos diferentes a la capacitación y el desarrollo del individuo. Afirma la consultora consultora que la evaluación evaluación 360 grados tiene validez en el marco de la identificación propia y externa de fortalezas y debilidades de una persona frente al conjunto de competencias y comportamientos que la organización ha determinado como cruciales para la gestión frente a un cargo. Representa entonces una oportunidad de mejora y no de tacha. El cuestionario: alma de la evaluación 360 grados El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecución de la evaluación 360 grados. De su grado de pertinencia y representatividad de la realidad y necesidades organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen. De tal forma, que necesariamente debe desligarse de otros instrumentos como las pruebas de personalidad o aptitud. La elección del cuestionario puede tomar dos caminos: o bien la organización tiene los recursos y la voluntad para construir una herramienta propia que interprete su estrategia corporativa, o la opción es adquirir uno elaborado dentro del mercado. Según Fonseca, en los casos en los que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia organizacional. Entre las principales están: Acceder al material completo sobre la metodología metodología aplicada en su realización, realización, tipo de competencias incluidas y formatos de presentación de los resultados. Informarse acerca métodos de actualización del cuestionario, fiabilidad de la traducción (si viene de una versión en otro idioma), y procedimiento para su aplicación. Verificar que las preguntas sean representativas del perfil del cargo que se quiere evaluar y determinar si el lenguaje es comprensible para la población sobre la que se va a aplicar. Recopilar datos sobre cómo se ha elaborado el cuestionario (cómo han elegido las preguntas, coherencia de los comportamientos observables, número de preguntas, redacción de los interrogantes, competencias discriminadas). Asegurarse de que el método utilizado utilizado para recoger y tratar los datos garantiza el anonimato de las respuestas de los observadores y la confidencialidad del informe de evaluación. Preguntar si hay alguna posibilidad de acceso a través de Internet o intranet, que tiene la ventaja de reducir la manipulación y el envío de cuestionarios.

Bien sea porque en el mercado no hay herramientas disponibles que se ajusten a las necesidades de la empresa o porque la compañía tiene el interés en desarrollar un













Fonseca afirma que en estricto sentido, los prerrequisitos para la elaboración del cuestionario son: 1. Desarrollo de una lista de competencias representativas. La lista servirá para construir un perfil que resuma qué competencias individuales aplican en cada cargo que va a ser evaluado con la metodología 360 grados y para construir el informe final de resultados. 2. Redactar las preguntas de la versión preliminar. Los consultores recomiendan que cada frase empiece con un verbo de acción para que se refiera a una competencia en particular y no a una opinión sobre la imagen del evaluado. De igual forma, cada pregunta debe tener relación con sólo una competencia. Se debe evitar el uso de conectores gramaticales (“y”, “o”) que implican la interpretación de dos

ideas. Los interrogantes deben ser puntuales y expresados en un lenguaje directo y sencillo de fácil entendimiento. 3. Prueba piloto. Aplicar el cuestionario en grupo poblacional representativo para medir su impacto y validez. A partir de los resultados, deben hacerse los ajustes necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algún tipo de discriminación. Elaboración de los documentos anexos. Es necesario registrar aspectos como el objetivo de la evaluación, las instrucciones para diligenciar el cuestionario, la guía de análisis de los resultados, entre otros. Redactar las preguntas de una primera versión del cuestionario. Superadas las etapas previas, la organización debe redactar el cuestionario final que va a ser aplicado. García afirma que la evaluación 360 grados debe ser considerada como un instrumento de observación e identificación de oportunidades de desarrollo y no debería verse como una metodología de medición del desempeño. Para interpretar los resultados de la mejor forma, es indispensable que los participantes, con la ayuda de un coach, diseñen un plan de desarrollo de competencias. Aplicando Aplicando la prueba La evaluación 360 grados es un mecanismo puro de desarrollo que tiene diferentes interpretaciones: la más común, la planeación de la carrera profesional. Sin embargo, la aplicación de los resultados no puede extinguirse a este sólo proceso. Si impacto puede aplicarse al mejoramiento de los equipos de trabajo y la organización en general. Desde la perspectiva individual. Ayuda a identificar áreas de desarrollo que contribuirán en la carrera profesional y competencias en las que puede tener mejor nivel. Mario Fonseca afirma que la empresa que aplica la evaluación 360 grados debe brindarle al evaluado la posibilidad de interpretar correctamente los resultados y acceder a las herramientas necesarias para su desarrollo. Desde la perspectiva de equipo. La metodología se centra en la formación de competencias necesarias para las actividades colectivas. Los participantes pueden pedir retroalimentación de sus comportamientos a los otros integrantes del grupo, clientes internos y externos. Para el consultor, en esta instancia los resultados deberían ser valorados por un facilitador externo que propicie sanas discusiones entre los integrantes del equipo. De lo contrario, pueden verse minadas las relaciones interpersonales y en consecuencia, el clima organizacional. Desde la perspectiva organizacional. Su objetivo es estimular el cambio en las prácticas de gestión y comunicación interna y la actitud de los evaluados frente a competencias como el trabajo en equipo. Para lograr el impacto en este estadio es indispensable que se involucre a la alta dirección. El cuestionario aplicado debe ser personalizado que contemple habilidades cruciales en el cumplimiento de la estrategia.















corporativa con el proyecto, si hay consciencia en la compañía sobre la importancia del modelo de gestión por competencias y si los empleados están preparados frente a la cultura de la evaluación. encuentren la importancia de la evaluación 360 grados y la transmitan con un mensaje claro al resto de la compañía. de la metodología y los resultados que se esperan con su aplicación. ntes de empezar el proyecto formalmente, es indispensable que se ejecute una prueba piloto a partir de la cual se pueden corregir las fallas del modelo e indagando a los participantes sobre el provecho que obtuvieron de los resultados obtenidos. Eso transmitirá confianza en el resto de la organización. La importancia de los resultados Los resultados de la evaluación 360 grados son una oportunidad para que los participantes ejerzan un control sano sobre la imagen de sí mismos ante los demás a partir de la retroalimentación. De acuerdo con García, facilita que los empleados descubran sus comportamientos frente a las exigencias del cargo que ocupan en los aspectos positivos y los negativos. “Se ha observado que entre más acorde esté nuestra imagen con la que los otros

perciben somos más eficaces. De manera que tanto nuestros comportamientos como nuestras relaciones sociales están afectados positiva y negativamente”, asevera.

La retroalimentación de terceros que interactúan con la persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permiten acceder a valiosa información sobre sus competencias. Le brinda el conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo. Fonseca advierte que para traducir los resultados en cambios efectivos en el comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la información y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las causas que pudieron generar la diferencia entre su percepción y la de los demás y así, elaborar un plan de acción que genere transformaciones importantes. Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la













Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Harper& Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales. METODOS DE LA EVALUA CION DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continua utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992). •Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,

escalas de calificación conductual, etc.). •Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación

(método de elección forzada u obligatoria). •Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación

o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.). •Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de

incidentes críticos, registro de acontecimientos notables). •Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el to tal del grupo,

contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria). EVALUA CION EN 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica) Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.













•Medir las Comp etencias (conductas). •Diseñar Programas de Desarrollo.

3. Propósito: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. 4. Ventajas: •El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas. •La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más

importante que la cantidad). •Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los

clientes internos, externos, y en los equipos. •Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más

personas, no sólo de una. •La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del

empleado. 5. Desventajas: •El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas. •La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el e mpleado

siente que quienes respondieron se "confabularon". •Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos

puntos de vista. •Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

¿QUE SE EVALUA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). - Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN - Conocimiento del trabajo - Calidad del trabajo - Relaciones con las personas













Puede ser un jefe de sector. 4. Quién revisará la evaluación. la evaluación. Puede ser un gerente un gerente superior. 5. Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc. 6. Elección del método. método. 7. Capacitación 7. Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que q ue exista unicidad de criterio. 8. Puesta a punto del sistema. sistema. Se debe realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. 9. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento. procedimiento. 10. Análisis. 10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos los recursos humanos de la organización. la organización. 11. Utilización de los resultados. 12. Comunicación 12. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar. RAZONES PARA EVAL UAR EL DESEMPEÑO DESEMPEÑO

Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneración, promoción y plan plan de carreras. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. trabajo. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeño desempeño. La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz la luz de las fuerzas y debilidades demostradas. ¿C O M O SE DE B E R EA L IZA IZ A R L A EV A L UA CI O N?

Existen varias opciones para calificar el desempeño: 1. Evaluación del supervisor inmediato: Son el núcleo de los sistemas los sistemas de evaluación de evaluación del desempeño. El desempeño. El supervisor debe estar en













4. Auto calificaciones: La desventaja de la auto calificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo que lo haría su supervisor. 5. Evaluación por los subordinados: Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia la gerencia un proceso de retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUA CION DEL DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO

La responsabilidad La responsabilidad por por el desarrollo del programa, programa, el procesamiento de la información, la medición la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la de la empresa, de empresa, de acuerdo con las políticas las políticas de personal de personal desarrolladas. El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, Humanos, como órgano asesor de la administración en materia en materia relacionada al capital capital humano. humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la de la organización, iniciando organización, iniciando por la alta dirección, alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por el responsable de recursos humanos. En la siguiente tabla se muestra se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluación, como respuesta a los cambios ocurridos en e n la GRH.

Lo tradicional El jefe Pasivo y receptivo

La tendencia El jefe El evaluado Evaluador Los clientes Los compañeros Rol del Activo evaluado

Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos o procedimientos Criterios generales

Los fijan los participantes

Período fijo

Periodicidad

El evaluado dice cuándo y bajo criterios por monitoreo del proceso

Propósito

Multipropósitos organizacionales

Compensación

individuales

Evaluación del d esempeñ o basada en Gesti ón po r Com petencias

En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción,

y















especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona. persona. En los procesos tradicionales únicamente el superior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se veía influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos por aspectos subjetivos de la persona que no tenía relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en la s organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las competencias, este método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relación profesional relación profesional con el pue sto, evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. La entrevist a de Evaluación Evaluación

La entrevista de evaluación es un diálogo entre el superior directo y sus colaboradores sobre aspectos de su actuación y resultados obtenidos durante un periodo de tiempo determinado. Su objetivo básico y más importante, es conseguir mejorar el rendimiento y el desarrollo de sus colaboradores, se deberá: Ofr ecer un a síntes is co nt rast ada

Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las carencias, con respecto a los resultados esperados; y todo ello de manera sintética. De este modo, en primer lugar a partir de un análisis de los elementos significativos (resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una síntesis que ponga de manifiesto los puntos fuertes y débiles y su peso relativo. Conceda toda su impo rtancia a lo que se ha conseguido

Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente, con el colaborador, incitarle a hablar de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable. También tiene que hacer que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con él al respecto. Haga preguntas como: ¿Qué obstáculos, qué dificultades ha encontrado?













Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado entre responsable y colaborador. ESCUCHAR, RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen, especialmente las dudas, las dificultades o los bloqueos, para hacerlos desaparecer. CONCLUIR CON PLANES DE ACCIÓN La entrevista de evaluación, debe aportar el máximo de respuestas a estas preguntas: ¿Qué es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos enseñan? ¿Qué podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras? La entrevista no concluye, con la valoración atribuida (aunque obviamente ésta es importante para la persona evaluada) sino con las decisiones que inspira para el periodo que viene. PLANES DE SUCESION SUCESION

Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá podr á tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es más frecuente en líneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento. PLAN DE SUCESIÓN EN CASO DE AUSENCIA TEMPORAL, NO PLANIFICADA - A LARGO PLAZO a. Definición

• La ausen cia a largo plazo es de 90 días o más. b. Procedimientos

• Los procedimientos y condiciones a seguir será el mismo que el de un temporal de corto

ausencia a largo plazo con la siguiente adición: o El Comité Ejecutivo deberá dar cuenta inmediata, en consulta con el Director Ejecutivo interino, para llenar temporalmente la posición de la gestión de la izquierda vacante por las responsabilidades prioritarias Director Ejecutivo Interino, o la reasignación de donde se necesita ayuda de otros miembros del personal. Esto es en reconocimiento de que, por un plazo de 90 días o más, puede que no sea razonable esperar que el director en funciones para llevar a los deberes deberes de ambas posiciones. o El Presidente de la Junta y el Comité Ejecutivo son responsables













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¿Evita el uso de términos vagos? ¿Es claro y actual? ¿Es específico en la explicación de lo que se hace y por qué? Son buenos ejemplos utilizados para ilustrar temas complejos y abstractos? ¿Es conciso? Son deberes principales abordados, en lugar de dar una lista detallada de tareas? ¿Incluye sólo el material que describe describe la posición? Son referencias personales al titular titular evitado?

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Son tareas esenciales (según lo determinado por la ADA) indica?

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¿La descripción proporciona una valiosa introducción a un nuevo empleado en el puesto. LA EVA LUA CIÓN CIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL El Potencial Individual es el nivel de

trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de un individuo en un puesto dado. Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente. Un individuo cuyo ppotencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno. EL PROCESO DE EVAL UACIÓN UACIÓN DEL POTENCIAL 1. Cons tru cción de una escala de Referencia - Determinación del nivel de trabajo de

puestos de referencia en todas las funciones, unidades y países comprendidos por el sistema - Asignación de los puestos a una escala objetiva de referencia 2. Evaluación de la Capacid Capacid ad Potencial Ac tual

- Capacitación gerencial para la evaluación del potencial - Evaluaciones del gerente indirecto - Evaluaciones del gerente directo - Análisis de discrepancias - Reunión de ajuste - Registro del potencial final 3. Anális is d e la info

ación













Evaluación Evaluación del potencial : Ya en la práctica, se llevan a cabo mediante diversas técnicas,

siendo la más utilizada la de los Centros de Evaluación (Assesment Center), donde se realizan simulaciones de situaciones próximas a la realidad de responsabilidades futuras ELCAPITAL HUMANO

El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La relación laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo de los obreros en la producción. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que desempeñan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios. FORMACION Y DESARROLL DESARROLL O

Preocupación constante de las organizaciones y de las áreas de gestión humana ha sido la contribución de las áreas de capacitación al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su función es planear y ejecutar programas de capacitación, muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relación con los planes estratégicos del negocio. Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artículo, si comparamos los perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores, surgirán las necesidades de formación y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas de capacitación y desarrollo estarán orientados orientado s a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presente y futuro) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva. Un cambio significativo que esta metodología permite en la práctica es que los programas de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseñados según las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.













Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones. Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y ¿qué clase ¿qué clase de capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta. una encuesta. En la fase de detección de las necesidades de capacitación se presentan elementos a considerar que facilitan la clasificación de dichas capacitaciones según: TIEMPO: a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo. ÁMBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y específicas. SITUACIÓN LABORAL: para formación inicial (costumbres y procedimientos), procedimientos), manutención y desarrollo, complementación (reubicación o reemplazo) y especialización (promoción o ascensos). El detectar las necesidades de capacitación del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes ventajas: Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente. Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad posterior a la capacitación. Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas. Conocer los contenidos que se necesita capacitar. Establecer las directrices de los planes y programas. p rogramas. Optimizar el uso de recursos. Focalizar el objeto de intervención. 2. Identificación de recursos Los Recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos: 1.

Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos e incentivos no financieros de la empresa.

2.

Humanos: la función de capacitación es una u na función de línea y de staff.

3.

Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, públicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.















Aquí se toman en cuenta edades, problemas de salud, de salud, otras otras causas de desgaste laboral. La utilización mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitación. Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema sistema que tiene los siguientes objetivos: o

Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la organización.

o

Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores. Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los objetivos organizacionales; permite soportar altos valores altos valores de cambio de cambio organizacional, organizacional, las presiones y el estrés ocasionados ocasionados por el trabajo. Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios tecnológicos que se producen a una gran velocidad, gran velocidad, lo lo cual genera desajustes entre las necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los empleados. Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseño de una Planeación de la Capacitación son: Selección de las actividades de capacitación. Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación, integración, complementación o de especialización. Definir la población objetivo, población objetivo, características de los participantes, conformación de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios. Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores). Selección de instructores.













Carrera: Sucesión organizada de puestos que q ue se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la empresa. Índices de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Número de puestos a ser reemplazados Objetivo: Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa. Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes: 1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado: qué habilidades de gestión o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeño mejorado de la atención a los clientes, mejoría en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinación de un equipo autónomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociación, deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneración, condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad, etc. 2. Los objetivos operativos de formación: qué objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo. «Saber, saber hacer, querer hacer»: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera más operativa posible. 3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluación continua del proceso, capaz de introducir las correcciones correcciones oportunas. 4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser













d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y técnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc. e) El perfil de la personalidad definido a través de pruebas psicológicas, entrevistas de desarrollo y evaluación de potencial, ejercicios de autoevaluación, informes de los superiores directos, etc. f) La valoración del desempeño, a través de rendimientos, obtención de objetivos, entrevistas de valoración, etc. g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de interés, preferencias de formación, posibilidades de movilidad geográfica, etc. h) La valoración del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias positivas y negativas de formación, disponibilidad para la formación, disponibilidad de tiempo, etc. La Organización que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa. ORGANIGRAMA DE REEMPLAZO

Plan de desarrollo del reemplazo (Pueden incluir tantas acciones de desarrollo como crean necesario) Conducta a desarrollar Acción de Desarrollo Metodología / Actividad Acción concreta para verificar el cambio de comportamiento. Planificación Estratégica Participar reuniones de alta gerencia relacionadas con la estrategia. Elaborar y presentar al gerente al menos dos acciones de su área de incumbencia que impacten en la estrategia de la empresa.













Elaborar el plan estratégico del área a 5 años definiendo el FODA. Detectar 2 debilidades y presentar un plan de acción. Llevar adelante una situación de crisis de recursos humanos. Ej.: accidente, cambio de condiciones de trabajo, problemas de infraestructura que afecte al personal. Analizar el proceso decisorio con el Gerente. Compartir criterios privilegiados en la decisión: oportunidad, impacto y sentimientos. Técnicas Realizar cursos relacionados con negociaciones colectivas. Participar en reuniones donde se negocien paritarias o beneficios con el sindicato. Realizar cursos de Gestión de RRHH Asignarle la planificación de RRHH. Ej: Headcount de la compañía, hacer segu imiento del budget de HR. Participar en la elaboración del plan de capacitación anual de la empresa junto con Domínguez. Presentar indicadores de Capacitación anualmente y ser responsable por el presupuesto de capacitación. Liderar una encuesta de mercado de remuneraciones. Armar la escala de remuneraciones de la compañía. compañía. Participar de congresos de RRHH Extraer las principales conclusiones y acciones posibles en la empresa. Asistir a un curso de Seguridad e Higiene en la empresa.













En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las posiciones abiertas y las decisiones de promoción las toman gerentes clave, dentro de los candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos disponibles y los criterios para promoción y de qué manera se toman las decisiones de promoción, se corta el vínculo entre e ntre desempeño y promoción disminuye la eficacia de la promoción como recompensa. Cuando se establecen políticas y procedimientos formales de promoción, generalmente se entrega a todos los empleados una declaración, donde se describen los criterios para la asignación de promociones. 2. Manejo de transferencias a) Razones para las transferencias Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos más interesantes, una mayor conveniencia, mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicación, etc. Las organizaciones podrían transferir a un colaborador de una posición en la que ya no se le requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por antigüedad al pasar a una persona con menor antigüedad a otro departamento o para encontrar una adecuación del empleado en la organización. b) Efectos sobre la vida familiar Las organizaciones que utilizan una política de transferencias rutinaria es con el propósito de ofrecer una gama más amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Aunque se asumió que los efectos económicos para la empresa y sobre la vida familiar del empleado tenían un efecto negativo y se han suspendido en muchas de ellas.

Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son escala gráfica, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y lista de verificación. Se describen a continuación: Escalas Gráficas Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde















o muy negativo este método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la técnica de administración por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empelado. Lista de Verificación Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalué las características principales de un empleado, en la práctica es una simplificación simplific ación de método de escala gráfica. CRÍTICAS A LOS MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALAUCIÓN DE DESEMPEÑO Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características negativas y superadas. En general son burocráticos, burocráticos , rutinarios, repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio. Además les falta libertad de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y estimulantes. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar













BENEFICIOS DE LA METODOLOGÍA DE 360 GRADOS. 

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Cambia la forma de recibir retroalimentación para mejorar la calidad de la información. Investigaciones recientes han encontrado que más del 90% de las empresas de Fortune 100 realizan algún tipo de evaluación multifuente.













Optimo: 5; Bueno: 4; Regular: 3; Apenas aceptable aceptable:: 2; Deficiente: 1. Selección Forzada Este método surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los aspectos característicos de la escala grafica; este método consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque está compuesto de Dos (02) Cuatro (04) a más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger las frases que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se distancia de él. De ahí surge la denominación de selección forzada. Investigación de Campo Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (líneas) para, en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista ligereza un formulario formulari o para cada empleado evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de













acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron participar on en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado. Evaluaciones psicológicas Algunas organizacio organizaciones nes (por lo general general las de gran gran tamaño) utilizan utilizan los servicios servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. Métodos de los centros de evaluación Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, continuación, se selecciona a un grupo especialmente especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales,













identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona. ¿Qué son las Competencias? David McClelland fue el primero en acuñar el término "competencia", allá por 1973. El resultado de sus investigaciones le llevó a afirmar que, para el éxito en la contratación de una persona, no era suficiente con el título que aportaba y el resultado de los tests psicológicos a los que se les sometía. McClelland decía que desempeñar bien el trabajo dependía más de las características propias de la persona (sus competencias) que de sus conocimientos, currículum, experiencia y habilidades. Rápidamente este concepto fue adoptado por los departamentos de recursos humanos como forma de añadir valor a la empresa. McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas tradicionales de actitud e inteligencia que conllevará a una medición más profunda que calificó como competencias. Una competencia se define como una característica subyacente de una persona que le permite tener un desempeño superior en un empleo, puesto y situación dada. McClelland intentó comprender qué diferenciaba realmente el desempeño y producía el éxito de un empleado. Ya han pasado más de tres décadas, desde que McClelland presento el enfoque de gestión por competencias desde el punto de vista psicológico, aplicado a los recursos humanos. Sin embargo, su aplicación práctica dentro del contexto organizacional ha comenzado a tener auge hasta hace muy poco tiempo. En este sentido son muchos los















comprensión desde lo psicológico de las cualidades inherentes al hombre, sino que debe centrarse en los atributos individuales que sean útiles para la organización. De no distinguir las competencias con claridad, corremos el riesgo de utilizar alguno de los rasgos subyacentes que puede tener una persona, los cuales carecen de significancia para el puesto de trabajo que la misma ocupa. Las competencias no tienen como propósito el estudio exhaustivo del perfil físico, psicológico y emocional, sino que se centran en la identificación de los atributos útiles para las tareas de la organización. Ya que están poseerán una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organización. Sin embargo no implica que se dejen a un lado las competencias individuales, al contrario: “así como las competencias son la base y son muy importantes para el individuo, t ambién lo son para la empresa”.

De los estudios formulados por Spencer & Spencer y Martha Alles, Ricardo Mercado













administrar conocimientos y habilidades con el objetivo de potenciar el rendimiento de la organización. Sin dudas la creación, diseminación y uso del conocimiento a través de capacidades de adaptabilidad a los cambios vislumbra una cultura competitiva en las organizaciones, una cultura generada por personas que poseen agilidad y precisión a las respuestas del mercado. Más allá de la estrategia y del plan de negocios, del posicionamiento de productos y servicios y del uso de tecnología de punta, la competitividad hoy se mide por el rol del área de recursos humanos como promotor de un modelo de competencias que ponga en práctica los conocimientos, habilidades y características personales más críticos de los trabajadores para soportar y generar un desempeño superior. ¿Cuáles son los pilares para el éxito en la implementación de un Modelo por Competencias?













Cuando el proceso de evaluación afecta al sistema retributivo puede generarse una ley no escrita de los evalu adores “de no hacer daño” a nin guno de los evaluadores y por ello sobrevalorar su desempeño. Este pro-ceso puede acrecentarse aún más cuando el modelo de evaluación sea de 360º en el que todos evalúan y son evaluados. Tendencia a buscar valores medios Este error se encuentra muy relacionado con el anterior ya que cuando un colaborador ha tenido un desempeño por debajo de lo establecido se busca un valor medio para evitar la discusión. La falta de preparación de los evaluadores. La evaluación es un proceso complejo que requiere una formación previa y una explicación clara de sus ventajas e inconvenientes. No se trata tan sólo de un proceso burocrático de entrevistas por el que hay que pasar todos los años sino del núcleo de la gestión del desempeño que condiciona el desarrollo profesional de los empleados y en

EVALUACION DE 360 GRADOS guia de estudio.docx

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