INTRODUCCION
En la actuali actualidad dad los proceso procesos s de internac internaciona ionaliza lización ción de la economí economía a mundial, están provocando un fuerte y continúo desarrollo de los sistemas y mercados financieros, así como de los activos financieros que operan en ellos. ellos. Así mismo, mismo, las estrate estrategias gias financie financieras ras Son decisio decisiones nes financie financieras ras en planeación y control de alto nivel; de suma importancia para la vida de la empresa y determinantes para la consecución de recursos y objetivos a largo plazo y deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya haya deci decid dido ido a part partir ir del del proc proce eso de pla planeac neació ión n estra straté tégi gica ca de la organiz organizació ación. n. Consec Consecuen uenteme temente nte,, cada cada estrate estrategia gia deberá deberá llevar llevar el sello sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos. Ahora bien, bien, cualquiera cualquiera que sea la estrategia estrategia general general de la empresa, empresa, desde el punto punto de vista vista func funcion ional, al, la estra estrateg tegia ia finan financie ciera ra debe deberá rá abarc abarcar ar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya realiza realizado. do. Estos Estos aspect aspectos os claves claves respon responden den a las estrate estrategias gias y/o política políticas s que desde el punto de vista financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga en largo largo plazo plazo y corto corto plazo, plazo, de los los cuales cuales gener generalme almente nte se señalan señalan el análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios. El análisis del activo circulante, liquidez y solvencia. Fondo de rotación, rotación, análisis del equilibrio económico-financiero. De la misma forma, también se analizan la estructura financiera y nivel gene genera rall de ende endeud udam amie ient nto, o, con con anál anális isis is de las las dist distin inta tas s fuen fuente tes s de financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades.
ESTRATEGIAS FINANCIERAS
E STRATEGIA STRATEGIA: STRATEGIA
Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos. Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas ventajas para la organización organización a través de su configuración configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercad mercados os y satisfa satisfacer cer las expecta expectativa tivas s de las stakeho stakeholde lders, rs, es decir, decir, quienes quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa empresa.. Johnson y Scholes (2001:10). En el mismo m ismo orden de ideas, tenemos que las estrategias estrategias “son los medios a implementar por miembros de alto nivel, de suma importancia para la vida de la empresa y determinantes para la consecución y logro de metas y objetivos a largo plazo.” Moreno, A. (2002:10) Ahora bien, bien, en el ámbito ámbito empresarial empresarial la estrategia, estrategia, es es un conjunto conjunto de fines, fines, misiones y objetivos que tiene cada empresa indistinta de su actividad, así como acciones que han de emprenderse para alcanzar algo.
Las estrategias se caracterizan por:
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La ince incert rtid idum umbr bre: e: acer acerca ca del del ento entorn rno o, el comp compor orta tami mien ento to de los los competidores y las referencias de los clientes.
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La complejidad: derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de interrelacionarse éste con la empresa.
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Los conflictos organizativos: entre los que toman decisiones y los que están afectados por ellas.
N IVELES IVELES DE ESTRATEGIA IVELES ESTRATEGIA
Estrategia a nivel corporativo: Si una organización está en más de una
línea línea de nego negocio cios, s, nece necesit sitar ará á una una estra estrate tegia gia a nivel nivel corpo corporat rativo ivo.. Esta Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia.
este nive nivell se tra trata de dete determ rmin inar ar cómo cómo Estrateg ia i a de nego ne goci cios os Estrateg Estr ategia negocio s: A este desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con con una una sola sola línea línea de nego negocio cio,, o la orga organiz nizac ación ión grande grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de nego negocio cios s es gene genera ralme lmente nte la misma misma que que la estra estrate tegia gia corpo corporat rativa iva de la organiz organizació ación. n. Para organiza organizacion ciones es con negocio negocios s múltiples múltiples,, cada división división tendr tendrá á su propia propia estra estrate tegia gia que defin defina a a los prod product uctos os o servi servicio cios s que que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc. Cuan Cuando do una una orga organi niza zaci ción ón está está en vari varios os nego negoci cios os dife difere rent ntes es,, la planificación puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.
Estrateg ia ia funcional: La estrategia a nivel funcional buscar responder a la Estrategia
pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organiz organizacio aciones nes que cuenta cuentan n con departa departamento mentos s funciona funcionales les tradicio tradicionale nales s como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo desarrollo y finanzas, finanzas, estas estrategias estrategias deben apoyar la estrategia estrategia a nivel de negocios. A
este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
T IPOS IPOS DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA
indica ca que que la Estra Estrateg tegia ias s segú según n el cicl ciclo o de vida vida de la empre empresa sa:: Se indi trate tegi gias as empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y declive declive); ); esto no imposibi imposibilita lita que cualqui cualquier er empresa empresa pueda pueda mantene mantenerse rse indefinidamente indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. adecuada. En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.
Estr Estrat ateg egia ias s
de
crec crecim imie ient nto: o:
Pued Pueden en
ser ser
desa desarr rrol olla lada das s
medi median ante te
crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. En este tipo de estrategia se distinguen las siguientes:
Estrategias de crecimiento estable: Son unas estrategias conservadoras, cont contin inui uist stas as y defe defens nsiv ivas as sin sin ánim ánimo o de pret preten ende derr incr increm emen enta tarr la participación en el mercado.
Estrategias de crecimiento. Esta orientada a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos.
Estrateg ias de ias Estrategias de estabilidad estabilidad y supervivencia: En este tipo de estrategia se
distinguen las siguientes:
Estrategias de saneamiento: Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tra tratar de fre frenar caída ída de las las ventas tas y de los los beneficio icios s, incr increm emen enta tand ndo o la efic eficie ienc ncia ia de empr empres esa a y sane sanean ando do su situ situac ació ión n económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras acti activi vida dade des s busc buscan ando do mayo mayorr efic eficac acia ia,, a la redu reducc cció ión n de cost costes es en existencias, personal, etc.
Estra strate tegi gia a de cose cosech cha: a: Cua Cuando ndo la situ situa ació ción de una una empr empres esa a es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llega llegarr a resu resulta ltado dos s nega negativ tivos os y a situa situacio ciones nes de insol insolve venci ncia, a, resul resulta ta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada nada rentable rentables, s, reducien reduciendo do costes costes y genera generando ndo una liquide liquidez z que será será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
Estrategia de desinversión y liquidación: Esta estrategia deberá ponerse en práctic práctica a cuando cuando las dos estrate estrategias gias mencion mencionada adas s anterior anteriorment mente e se muestr muestren en inefic ineficac aces es,, dándo dándose se un agra agrava vamie miento nto en la situa situació ción n de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. Una estra estrate tegia gia compe competit titiva iva tiene tiene por por objet objeto o Estrategias Estrateg compet Estrategiias as competitivas competiitivas tivas: Una
asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. Este tipo de estrategia es aquella que consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Dentro de ella se distinguen las siguientes:
Estra Estrateg tegia ia de lider lideraz azgo go en coste costes: s: Cons Consist iste e en fabri fabrica carr uno o vario varios s prod product uctos os incurr incurrien iendo do en unos unos coste costes s meno menore res s que que la compe competen tencia cia,, aunque aunque no pueden pueden descuid descuidars arse e del todo aspecto aspectos s como la calidad calidad,, el servicio etc.
Estra Estrateg tegia ia de difer diferen encia ciació ción: n: Esta Esta estra estrate tegia gia consi consiste ste en ofre ofrecer cer un product producto o que el consumi consumidor dor considere considere distinto distinto a los ofertad ofertados os por los competidores, competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obst obstan ante, te, esta esta estra estrate tegia gia tiene tiene cierto ciertos s riesgo riesgos s como como puede puede ser ser la entr entrada ada de imita imitado dores res en el merca mercado do que ofert oferten en unos unos precio precios s algo algo menores.
Estrategia de enfoque o alta segmentación: Consiste en centrarse en un grup grupo o conc concre reto to de clie client ntes es o en una una dete determ rmin inad ada a área área geog geográ ráfi fica ca.. Limitando el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan.
E STRATEGIA STRATEGIA STRATEGIA
: es la parte del proceso de planificación y gestión
FINANCIERA
estra estraté tégic gica a de una orga organiz nizac ación ión,, que se relac relacio iona na direc directa tamen mente te con con la obtenc obtención ión de los recurso recursos s requer requeridos idos para para financia financiarr las operaci operaciones ones del negocio y con su asignación en alternativas de inversión que contribuyan al logro de los objetivos esbozados en el plan, tanto en el corto como en el mediano y largo plazo.
La gestión de esos recursos dependerá, en primer término de los objetivos genera generales les perseg perseguido uidos s por la organiza organización ción;; pero pero si se trata trata de negocio negocios s lucrativos estos objetivos generalmente son compatibles con la maximización del valor invertido por los accionistas, y en general general con la optimización optimización de los interese intereses s de todos todos los actores actores involucr involucrado ados s en la empresa empresa (accion (accionista istas, s, clientes, proveedores, comunidad, gobierno), objetivo que en el largo plazo debe debe cond conduci ucirr a esa esa maximi maximiza zació ción n del del valor valor,, y que frecu frecuen entem temen ente te se convierte en el propósito no solo del gerente financiero sino también del gerente general. Las estrate estrategias gias financie financieras ras son decisio decisiones nes financie financieras ras en planeac planeación ión y control de alto nivel; de suma importancia para la vida de la empresa y determinantes para la consecución de recursos y objetivos a largo plazo. Dicha Dichas s decis decision iones es son son tomad tomadas as por por la más alta alta auto autorid ridad ad,, dent dentro ro de la organización de la empresa, ya sea el “consejo de administración”, o bien, por el “gerente general” denominado también “presidente”, o por la “comisión ejecutora del consejo”, etc. En este sentido, el ejecutivo de finanzas o administrador financiero, le corresponde formular las recomendaciones sobre las decisiones estratégicas financieras, para su aprobación por el consejo de administración; el gerente general, la comisión ejecutora del consejo, etc. Las estrategias financieras de una empresa, pueden resumirse en términos de objetivos, políticas y planes. La estr estrat ateg egia ia fina financ ncie iera ra de una una organ organiz izac ación ión cons consis iste te en las las acci accion ones es combinadas que ha emprendido la dirección y qué pretende para lograr los objetivos financieros financieros y luchara por la misión misión de la organización. Una estrategia estrategia fina financ ncie iera ra es la mejo mejorr mane manera ra para para cons conseg egui uirr la inve invers rsió ión n (los (los recu recurs rsos os económicos) necesaria para generar el negocio o para expandir ya sea con recurs recursos os de potenc potenciale iales s accioni accionist stas as o recurs recursos os de entidad entidades, es, incluy incluyend endo o la forma de pago que mejor satisfaga al negocio. Dentro de la estrategia financiera se incluyen incluyen los costos costos y precio precios s de venta venta que harán del negoci negocio o un éxito. éxito. Thompson & Strickland (2004: 10-12),
PRINCIPALES ESTRATEGIAS FINANCIERAS DE LAS EMPRESAS
ESTRATEGIAS FINANCIERAS A LARGO PLAZO: a) Sobre la inversión. Generalmente, cuando la empresa se propone una estrategia ofensiva o de reor reorie ient ntac ació ión, n, inclu incluso so,, en ocas ocasio ione nes s defe defens nsiv iva, a, ento entonc nces es es muy muy pro probable able que que las las deci ecisio siones sob sobre la inve invers rsió ión n apun punten ten haci acia el crecim crecimien iento. to. En este este caso, caso, corres correspon ponde de precis precisar ar de qué modo modo resulta resulta convenient conveniente e crecer, crecer, existiendo existiendo diferentes diferentes posibilida posibilidades des entre las que se destacan los llamados crecimiento interno y externo. El crecimiento interno de cada empresa u organización, obedece a la necesidad de ampliar el negocio como consecuencia de que la demanda ya es mayor que la oferta, o por el hecho de haber identificado la posibilidad de nuevos nuevos produc productos tos y/o servic servicios ios que deman demanden den la amplia ampliació ción n de la invers inversión ión actual, actual, o sencilla sencillamen mente te porque porque los costos costos actual actuales es afecta afectan n la competitividad del negocio. En estos casos generalmente las decisiones hay que tomarlas considerando alternativas de incremento de los activos existentes, o de reemplazo de estos por otros más modernos y eficientes. El crecimiento externo se lleva a cabo siguiendo la estrategia de eliminar comp compet etid idor ores es
gene genera ralm lmen ente te
medi median ante te
fusi fusion ones es
y/o y/o
adqu adquis isic icio ione nes s
horizontales, o sea, de la misma naturaleza del negocio en cuestión, o como como resul resulta tado do de la nece necesid sidad ad de elimi elimina narr barr barrer eras as con con clien cliente tes s y proveedores buscando un mayor control en estos casos mediante fusiones y/o adquisiciones adquisiciones verticales, verticales, o sea, de diferente diferente naturaleza naturaleza del negocio, negocio, pero que asegure la l a cadena de producción – distribución correspondiente. Otra forma obedece a la estrategia de invertir los excedentes financieros de la forma más rentable posible, por lo que en estos casos se opta por la
divers diversifi ificac cación ión de la carter cartera a de invers inversión ión reducien reduciendo do así el riesgo riesgo y en busca de maximizar el rendimiento. Cuand uando o la estr estrat ateg egia ia gene genera rall apun apunta ta haci hacia a la supe superv rviv iven enci cia, a, en ocasiones pueden evaluarse estrategias financieras de no crecimiento e incluso de desinversión, o sea, resulta necesario en estos casos medir fuerzas para conocer si resulta posible el cumplimiento de la estrategia general, manteniendo el nivel de activos actual, o si por el contrario, habrá que evaluar la venta de estos o parte de estos para lograr sobrevivir. Ahora Ahora bien, bien, cualquiera cualquiera que sea el caso, caso, crecimiento crecimiento o desinversió desinversión, n, la selección de la mejor alternativa deberá seguir el criterio de maximizar el valor de la empresa, o sea, la decisión que se adopte deberá contribuir al incremento de la riqueza de los dueños de la empresa, o en todo caso, a la menor reducción del valor posible asociado al proceso de desinversión si fuera necesario. b) Sobre la estructura financiera La defi defini nici ción ón de la estr estruct uctura ura de fina financ ncia iami mien ento to perm perman anen ente te de la empresa deberá definirse en correspondencia con el resultado económico que que ésta ésta sea sea capa capaz z de logr lograr ar.. En tal tal sent sentid ido, o, vale vale dest destac acar ar que que las las estrategias al respecto apuntan directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en la práctica, en muchas ocasiones se adoptan estrategias más o menos arriesgadas en dependencia del grado de aversión al riesgo de los inversores y administradores, o simplemente como como cons consec ecue uenc ncia ia de acci accion ones es que conl conlle leva van n al mayo mayorr o meno menor r endeudamiento, endeudamiento, o sea, s ea, no a priori o elaboradas, el aboradas, sino resultantes. En la actua ctuali lida dad d, las las empre mpresa sas s busca uscan n econ conomía de recu recurs rso os aprovechando el financiamiento con deuda al ser más barato y por estar su costo exento del pago del impuesto sobre utilidades. Sin embargo, en la medi medida da en que que aume aument nta a el fina financ ncia iami mien ento to por por deud deudas as tamb tambié ién n se
incrementa el riesgo financiero de la empresa ante la mayor probabilidad de incumplimiento por parte de ésta ante sus acreedores. Evidentemente, funcionar con financiamiento ajeno es más económico, pero pero con con su incr increm emen ento to aume aument nta a el ries riesgo go y a su vez vez aume aument ntan an los los llamados costos de insolvencia, de modo que el ahorro fiscal logrado por el uso de deudas podría reducirse por el aumento de los referidos costos de insolvencia. Ahora Ahora bien, bien, el criterio criterio a seguir para la definició definición n de esta estrategia estrategia financiera es el de alcanzar el mayor resultado por bolívar invertido, sea contable o en términos de flujo. Se recomienda el uso del método de las rent rentab abili ilida dade des s con con base base el flujo flujo de efec efecti tivo vo,, en tant tanto o coad coadyuv yuva a a la eficiencia además desde la perspectiva de la liquidez. c) Sobre la retención y/o reparto de utilidades. Las empresas definen su estrategia de retención y/o reparto de utilidades u tilidades conforme a determinados aspectos, entre los que pueden mencionarse: la posibilidad del acceso a préstamos a largo plazo para financiar nuevas inversiones, la posibilidad de los dueños de alcanzar mayor retribución en una inversión alternativa, el mantenimiento del precio de las acciones en los merca mercado dos s finan financie cieros ros en el caso caso de las socied sociedad ades es por accion acciones, es, entre entre otros aspectos. Este tipo de estrategia se encuentra estrechamente vinculada a la de estructura financiera, pues esta decisión tiene un impacto inmediato sobre el financiamiento permanente de la empresa, y provoca consecuentemente, variaciones en la estructura de las fuentes permanentes. La definición en cuanto a la retención y/o reparto de utilidades de la empresa habrá de realizarse con sumo cuidado, tratando de no violentar la estructura financiera óptima ni los parámetros de liquidez requeridos para el
norm normal al funci funcion onam amie ient nto o de la empre empresa sa,, y por por ende ende,, de sus obje objeti tivo vos s estratégicos. ESTRATEGIAS FINANCIERAS A CORTO PLAZO: a) Sobre el capital de trabajo. El capital de trabajo de la empresa está conformado por sus activos circulantes o corrientes, entendiéndose por administración del capital de trabajo a las decisiones que involucran la administración eficiente de éstos, conjuntamente con el financiamiento corriente o pasivo circulante. Las estrategias financieras sobre el capital de trabajo de la empresa habitualmente obedecen al criterio de selección del axioma central de las finanzas modernas, a saber, la relación riesgo – rendimiento. En tal sentido, existen tres estrategias básicas: agresiva, conservadora e intermedia. La estrategia agresiva presupone un alto riesgo en aras de alcanzar el mayor rendimiento posible. Significa que prácticamente todos los activos circulantes se financian con pasivos circulantes, manteniendo un capital de trabajo neto o fondo de maniobra relativamente pequeño. Esta topo de estrategia presupone un alto riesgo, al no poder enfrentar las exigencias derivadas de los compromisos financieros corrientes con aquellos recursos líquidos de la empresa. Por su parte, la estrategia conservadora contempla un bajo riesgo con la finalidad de operar de un modo más relajado, sin presiones relacionadas con las exigencias de los acreedores. Significa que los activos circulantes se financian con pasivos circulantes y permanentes, manteniendo un alto capit capital al de trab trabaj ajo o neto neto o fond fondo o de mani maniob obra ra;; este este tipo tipo de estr estrat ateg egia ia garantiza el funcionamiento de la empresa con liquidez. l iquidez. La estrat estrategi egia a interm intermedi edia a contem contempla pla element elementos os de las dos dos anter anterior iores, es, buscando un balance en la relación riesgo – rendimiento, de tal forma que
se garantice el normal funcionamiento de la empresa con parámetros de liquidez aceptables. Los Los crit criter erio ios s gene general ralme ment nte e reco recono noci cido dos s para para la defi defini nició ción n de esta esta estrategia son el capital de trabajo neto y la razón circulante. b) Sobre el financiamiento corriente. El financiamiento corriente de la empresa, llamado el pasivo circulante, está está compue compuesto sto por fuente fuentes s espont espontán áneas eas (cuent (cuentas as y efecto efectos s por pagar, pagar, salario salarios, s, sueldo sueldos, s, impuest impuestos os y otras otras retenc retencion iones es deriv derivad adas as del norma normall funcio funciona namie miento nto de la entid entidad) ad),, así como como por fuente fuentes s banca bancaria rias s y extra extra banc bancar aria ias s (rep (repre resen senta tada das s por por los los crédi crédito tos s que que reci recibe ben n las las empre empresa sas s proven provenien ientes tes de banco bancos s y de otras otras organ organiza izacio cione nes), s), report reporta a un costo costo financiero que en dependencia de la fuente se presenta de forma explícita o no. Las fuentes espontáneas generalmente no presentan un costo financiero expl explíc ícit ito; o; sin sin emba embarg rgo, o, su util utiliz izac ació ión n prop propor orci cion ona a a la empr empres esa a un financiamiento que de no explotarse la obligaría a acudir a fuentes que sí tienen un costo financiero explícito. De esta manera se puede apreciar que la definición de cómo deberá fina financ ncia iarse rse la empr empres esa a en el cort corto o plazo plazo respo respond nde e a dete determ rmin inad adas as estr estrat ateg egia ias s espe especí cífi fica cas, s, como como es el caso caso del del apro aprove vech cham amie ient nto o del del descuento por pronto pago, del ciclo de pagos que resulte adecuado a su vez a la estrategia de capital de trabajo o si estratégicamente conviene acudir al financiamiento bancario o a una compañía financiera de factoraje, definiendo a su vez mediante qué alternativa (línea de crédito u otra), y qué garantías comprometer para obtener el financiamiento requerido. Fina Finalme lment nte e cabe cabe dest destac acar ar que que el crit criter erio io para para la defi defini nici ción ón de las las estr estrat ateg egia ias s de fina financ ncia iami mien ento to corri corrien ente te apun apunta ta haci hacia a la selec selecci ción ón de aquella aquellas s fuentes fuentes que, que, combin combinan ando do adecu adecuad adame amente nte la relació relación n riesgo riesgo –
rendimiento adoptada por la empresa en correspondencia con su estrategia de capital de trabajo, proporcione el menor costo financiero total. c) Sobre la gestión del efectivo. Las decisiones sobre el efectivo de la empresa, por su importancia en el desem desempeñ peño, o, gene genera ralme lment nte e se esta estable blece cen n las las polít política icas s que que debe deberá rán n seguirse con los factores condicionantes de la liquidez de la empresa, a saber, los inventarios, los cobros y los pagos. En tal sentido, las acciones fundamentales con relación al efectivo son: 1. Reducir el inventario tanto como sea posible, cuidando siempre no sufrir pérd pérdid idas as en vent venta a por por esca escase sez z de mate materi rias as prim primas as y/o y/o prod produc ucto tos s terminados. 2. Acelerar los cobros tanto como sea posible sin emplear técnicas muy restrictivas para no perder ventas futuras. 3. Retardar los pagos tanto como sea posible, sin afectar la reputación crediticia de la empresa, pero aprovechar cualquier descuento favorable por pronto pago. Los criterios que se emplean para medir la efectividad de las acciones asociadas a la gestión del efectivo son: la razón rápida o prueba ácida, el ciclo de caja y/o la rotación de caja, el ciclo y/o la rotación de los cobros, el ciclo y/o la rotación de inventarios, así como el ciclo y/o la rotación de los pagos. La administración eficiente del efectivo, resultante de las estrategias que se adopten con relación a las cuentas por cobrar, los inventarios y los pagos, contribuye a mantener la liquidez de la empresa.
