La formulación de estrategias comienza con un análisis de la estructura de la industria, de esta forma se identifican dos elementos cruciales necesarios para obtener una posición competitiva sostenible en la industria: la rentabilidad y el posicionamiento en la industria. La rentabilidad intrínseca de la industria puede variar existen industrias dónde las tasas de rentabilidad son muy elevadas en comparación a otras, existen industrias dónde la rivalidad y el tipo de mercado afectan el nivel de rentabilidad obligando a las empresas a competir por niveles bajos de ésta.La posición puede disuadir a competidores potenciales a no ingresar a la industria pues la inversión para alcanzar una posición no va a conseguir que la compañía rendimientos superiores a los de la competencia. El análisis estructural permite identificar la forma en que las fuerzas del mercado interactúan, y así la formulación de estrategias competitivas. La estrategia competitiva competitiva es el conjunto de acciones ofensivas y defensivas que ejecuta una empresa con el fin de alcanzar una posición competitiva sostenida en la industria, afrontar eficazmente las cinco fuerzas y obtener un excelente rendimiento sobre la inversión. El diseño de la estrategia competitiva se origina en un análisis de las siguientes fuerzas: Competidores potenciales
Proveedores
Rivalidad entre las empresas actuales
Clientes
Amenzas de sustitutos
1. Determinantes de la intensidad de la competencia competencia en la industria industria de las colas
La definición de industria adoptada en el trabajo es como el conjunto de empresas que crean productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Existe debate sobre la delimitación delimitación del concepto, debido debido al grado de sustitución sustitución entre los productos, productos, los procesos o las fronteras demográficas. Por ejemplo, Coca-Cola, Pepsi Cola y Big cola conforman la industria de bebidas de cola y forman parte de la industria de bebidas carbonatadas; simultáneamente dichas compañías podrían abarcar una industria aún mayor puesto que las bebidas carbonatadas, los jugos de fruta y el agua embotellada pueden considerarse sustitutos cercanos unos de otros, pues atienden las mismas necesidades básicas que tienen los clientes de bebidas refrescantes, cuyos principales participantes son Coca-Cola, PepsiCo y Cadbury-Schweppes. La fortaleza de las
fuerzas competitivas en una industria determina el nivel de la inversión e impulsa el rendimiento al nivel del libre mercado, y a crear un rendimiento superior al promedio de la industria. Por lo tanto es necesario distinguir la estructura de una industria, lo cual también permite determinar las necesidades básicas de los clientes. Por ejemplo, coca-Coola por mucho tiempo se consideró a sí misma parte de la industria de bebidas carbonatadas, pero en realidad era integrante de la industria de las bebidas refrescantes, lo cual incluye bebidas no carbonatadas. A mediados de la década de los noventa, el surgimiento de la demanda de los clientes de agua envasada y bebidas de fruta tomó por sorpresa a Coca-Cola, que comenzó a percibir el decremento en la demanda de bebidas carbonatadas. Coca-Cola actuó con rapidez para responder a estas amenazas y para ello lanzó su propia marca de agua, Dasani. Las cinco fuerzas combinadas rigen la intensidad de la rivalidad de la industria; en algunas industrias las fuerzas son más determinantes que otras, el grado de predominio que poseen repercute en la formulación de la estrategia 1.1 Estructura del Mercado de las colas
En la industria en que compiten estas compañías las acciones de una afectan a cierto grado a las demás. Esta situación se le denomina oligopolio, y se define como la estructura en la cual sólo unos vendedores ofrecen productos similares o idénticos. Las acciones tácticas de alguna dependerán de las respuestas de los rivales. Coca-Cola, Pepsi y Big Cola deben formular sus acciones bajo dos principios, el primero consiste en que pueden crear estrategias anteponiendo los intereses de la industria en general o un subgrupo de empresas, decisión que no provocará reacción de la competencia, el segundo es realizar estrategias que incrementen las rentabilidad de la compañía afectando a los rivales arriesgándose a represalias e intensificar la competencia. 2. Riesgo de entrada de competidores potenciales
El ingreso de nuevos competidores incrementara la capacidad en la industria en general, disminuirá la utilidad percibida por los consumidores hacia el producto, y disminuye los márgenes de utilidad del precio. Competidores potenciales de las colas son Cadbury-Schweppes, Dr. Pepper. La primera surge de una fusión entre la compañía Cadbury y la compañía de Jacob Schweppes, ambas de origen inglés. El riesgo de que ingresen más competidores depende de las barreras actuales de entrada y de la reacción de las empresas ya establecidas. 2.1 Barreras de entrada de Coca-Cola y PepsiCo.
Economías de escala . Es la propiedad que consiste en la reducción en los costos
unitarios del producto conforme aumenta el volumen de producción. Ambas compañías disponen de instalaciones de escala eficiente, enfoque en el desarrollo de la curva de aprendizaje, riguroso control de costes, y tecnología patentada; dichos factores desalientan a empresas de bebidas naturales de gran participación en el mercado o a sus competidores potenciales de ingresar a la industria de las colas pues constituyen una sólida barrera de entrada.
Las economías de escala se relacionan con un área funcional de la empresa, como en el caso de fuerza de ventas, en áreas operacionales o en marketing. Cuando Coca-Cola o PepsiCo. Invierten en anuncios de televisión, la rentabilidad de su inversión va a ser superior a la de una empresa de escala nacional o regional; Coca-Cola y PepsiCo. abarcan el mercado global, por lo tanto el costo promedio de cada anuncio es menor. Las dos Colas poseen unidades de negocio que proporcionan economías de escala a través de diversificación relacionada, crean disminución en sus costos de investigación, y en etapas de la cadena de valor por las compañías adquiridas puesto que pueden compartir recursos y capacidades. Por ejemplo, Coca-Cola realiza inversiones en maquinaria en embotellamiento de su bebida principal, sin embargo utiliza el mismo capital humano y la misma planta de embotellamiento para otras bebidas de sus unidades de negocio. Diferenciación de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias entre productos. La diferenciación levanta una barrera contra la entrada de posibles competidores pues las obliga a efectuar grandes inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. Necesidades de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, el ingreso a esta industria requiere capital para publicidad, investigación y desarrollo anticipados que entrañan riesgo y pueden llegar a ser irrecuperables. Para establecer una posición competitiva sostenida en la industria de las colas se de invertir enormes cantidades en publicidad para lograr ingresar a la industria en una alta escala. En el 2010 Coca Cola invirtió 2.9 billones de dólares en publicidad, PepsiCo. en ese mismo año invirtió un total de 3.8 billones de dólares en actividades publicitarias y de marketing, por lo tanto el ingreso a esta industria requiere de altos niveles de capital de riesgo.
Acceso a los canales de distribución.Las nuevas empresas necesitan garantizar la distribución del producto. Los canales de distribución de América Latina son encabezados por Walmart y sus subsidiarias. El acceso exigiría negociaciones para convencer a los supermercados a cambio de ofertas que crearían disminuciones en las ganancias a los competidores potenciales. 2.1. Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales
La intensidad de la rivalidad en la industria en análisis se debe a que las estrategias competitivas de una influyen profundamente en las otras y, por
tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas; las acciones de Coca-Cola y Pepsi son mutuamente dependientes. 3.1. Presión proveniente de los productos sustitutivos
El ingreso de Coca-Cola y Pepsi a los mercados extranjeros ha apropiándose del capital accionario de embotelladoras extranjeras y ejercen un control estratégico sobre ellas. Esto permitió estandandarización y economías de escala, sin embargo la uniformidad perdió eficacia cuando los competidores locales comercializaban las bebidas propiedad de estos últimos. En el año 2000 Coca-Cola descentralizó sus funciones con el fin de pon más poder en manos de los directivos nacionales, con el fin de que el desarrollo de productos y el marketing debían adpatarse a las necesidades locales. Asimismo estas marcas han formulado diversificación relacionada a través de bebidas dietéticas. El primero en la introducción de bebidas de este tipo fue Pepsi mediante Diet Pepsi, Coca-Cola imitó con rapidez a Pepsi con la introducción de su marca propia DietCoke. 3.1. Poder de negociación de los clientes.
Los clientes compiten con la industria cuando obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los competidores entre sí. La confiabilidad, la calidad, y las campañas publicitarias han convertido a los productos de ambas compañías en bienes altamente diferenciados por lo tanto ambas compañías obtienen altos márgenes de beneficio por lo tanto podrían prescindir de posicionamiento de costes bajos; además ambas marcas poseen protección contra el poder de los clientes por su amplio portafolio de productos que impiden que los clientes dispongan de otras opciones de compra. 4.1. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. La capacidad de negociación de FEMSA representa una amenaza potencial hacia Coca-Cola que los proveedores de PepsiCo, las siguientes condiciones influyen en el poder de negociación que poseen los proveedores sobre estas compañías: El grupo proveedor está dominado por pocas empresas y muestra mayor concentración que la industria a que le vende.
Coca-Cola. FEMSA distribuye y embotella el producto en América Latina con exclusividad, este factor puede influir en los precios y condiciones; sin embargo la distribución de productos se compone principalmente por productos propiedad de Coca-Cola Company así que Coca-Cola puede amenazar con
integrarse verticalmente ante modificaciones que pongan en riesgo la estrategia global o las competencias distintivas de Coca-Cola.
PepsiCo. CadburySchweppes, Dr.Pepper
Pepsi Bottling Group Pepsi Americas Coca-Cola Enterprises Coca-Cola Femsa
Pepsi Coca-Cola
Supermercados, Tiendas de conveniencia, Restaurantes, Bares
Té, Agua embotellada, Café
Estrategias Corporativas de las Colas y rentabilidad superior
Las estrategias corporativas son aquella es que la compañía identifica en qué industrias debe competir para incrementar la rentabilidad a largo plazo, el valor de los productos y la consolidación de la cadena de valor, puede ser tanto en las actividades primarias como secundarias debido a que permite crear producto a un costo más bajo o de una forma que permita una diferenciación superior. Adicionalmente, la estrategia corporativa puede aumentar la rentabilidad si ayuda a una empresa a reducir la rivalidad en la industria al reducir la posibilidad de guerras de precios y exceso de capacidad. El ingreso a sectores o industrias permite fortalecer el modelo de negocios de la compañía y fortalece la ventaja competitiva de la compañía siempre que el modelo multinegocios justifique porqué el ingreso de la compañía a diferentes negocios o industrias permitirá a la empresa usar sus competencias funcionales y estrategias existentes. Integración Horizontal de The Coca-Cola Company y PepsiCo. Integración Horizontal de The Coca-Cola Company
Coca-Cola ha incursionado en estas estrategias como respuesta ante los cambios en la preferencia de los consumidores de bebidas. Los cambios de las preferencias de los consumidores pueden transformar la posición competitiva en la industria, consecuentemente las estrategias de las compañías; el consumo de bebidas naturales bajo las ventas de Coca-Cola, respondió
ingresando a esta industria a través de la marca Minute Maid. Esto refleja el enfoque de Coca-Cola hacia acciones que permitan aplicar su estrategia a otros negocios; sin embargo en 1982 Coca-Cola había decidido expandirse al negocio cinematográfico con la adquisición de Columbia Pictures, Coca-Cola se dio cuenta de que no tenía las competencias distintivas para competir en esta industria, en 1989 Coca-Cola vendió Columbia Pictures a Sony. La integración vertical puede diferenciar los productos al ofrecer una línea de productos más amplia, vendiéndola de manera conjunta, se logra disminuir el poder de negociación de los clientes. Otras adquisiciones que ha realizado Coca-Cola han sido:
Café Illy (marca de café de origen italiana comercializada en Japón) Odwalla (marca de origen Estadounidense, bebidas naturales y barras energéticas) Thumps Up (bebida carbonatada, posicionada en India como una de las principales) Fuze Beverage (adquirida en 2007, bebidas bajas en fructosa)
Integración Horizontal de PepsiCo. Pepsi se ha consolidado en la industria de bebidas debido a que ha enfocado sus recursos y capacidades (tanto tecnológicas como operativas) a competencias distintivas de capacidad de respuesta al cliente y eficiencia; el lanzamiento de su botella de 12 onzas en 1932 demuestra su nivel de eficiencia frente a Coca-Cola; en aquel contexto, PepsiCo. lanzó su mencionada botella durante la comercialización de la botella de Coca-Cola, la botella de Coca-Cola contenía 6.5 onzas mientras que la de Pepsi contenía aproximadamente el doble esta última fue vendida a la mitad de precio que la de Coca-Cola. Pepsi ha aprovechado los cambios de la naturaleza de la industria y ha transferido capacidades a los productos que han surgido como una oportunidad para adaptarse a la evolución de la industria; el i ngreso a otras industrias le ha permitido fortalecer su modelo de negocios y posicionar mejor sus marcas; Coca-Cola lo intento por liquidó todos esos negocios diferentes a su negocio centro. Al adquirir Quaker Oats y Gatorad, Pepsi incrementó la eficiencia de la cadena de suministro debido a las interrelaciones en distribución de la bebida hidratante e aprovecha el poder de negociación que posee sobre los canales de distribución para aprovechar los activos de Quaker. Fusiones y Adquisiciones de Pepsi:
En 1965 Pepsi Cola Company se fusiona con la compañía Frito-Lay Inc. para formar PepsiCo Inc. En 2001 Pepsi Adquiere la compañía Quaker Oats, de este modo amplia su portafolio creando un grupo de productos orientados hacia la salud
En 1977 Pepsi adquirió Pizza Hut, Taco Bell y KFC posteriormente fueron cedidas a Yum! Brands una unidad de negocios de PepsiCo.
Integración Vertical de las The Coca-Cola Company y PepsiCo.
Las estrategias de integración vertical tienen como fin apoyar el modelo de negocios de la industria central. El negocio central de Ambas marcas es la producción del jarabe de las Colas (light, coca cola zero, cherry Coke en el caso de Cola-Cola Company y Pepsi Max, Diet Pepsi, Pepsi, Sierra Mist, Lipton por PepsiCo.). Una empresa que adopta una integración vertical expande sus operaciones para generar sus insumos o procesarlos (integración vertical hacia atrás); o puede realizar la distribución, venta y entrega del producto (integración hacia adelante). Etapas en la cadena de valor agregad o de m aterias pr ima al cliente Materias primas
Fabricación
Ensamble Final
Venta Minorista
Cliente
Integración Vertical hacia atrás
Integración Vertical hacia delante
cerca de las industrias de flujo
cerca de las industrias de flujo
ascendente
descendente
Integración Vertical de PepsiCo.
PepsiCo. permaneció en las etapas de fabricación y materias primas. Sus jarabes eran procesados en fábricas embotelladoras; estas compañías compraban licencias para el embotellamiento y carbonatar la bebida. Posteriormente adquirió las dos fábricas embotelladoras de sus productos, Pepsi Bottling Group y Pepsi Americas para extender su integración vertical hacia adelante. Cuando un producto o uno de sus componentes pasan a la siguiente etapa consigue tener atributos, los atributos adquiridos en esta etapa hacen que el producto sea más valioso para el cliente. Ventajas obtenidas por la integración vertical Planeación La demanda de PepsiCo. varía según el producto, la integración
mejora la planeación de la distribución hacia sus clientes retail mediante pronósticos de demanda local diarios, semanales y mensuales con base a los pedidos asimismo la integración ha permitido un mejor control sobre el nivel de
capacidad local en vehículos e información más exacta para decidir los niveles óptimos de producción según el ciclo de la demanda. La incertidumbre respecto a la cantidad demandada ha disminuido considerablemente a través del proceso de planeación. Calidad La coordinación entre etapas de la cadena de valor le permite a Pepsi
realizar inversiones en plantas especializadas, compartir conocimientos que logren ventajas absolutas en costos. Integración Vertical de Coca-Cola
El sistema de integración vertical es uno de los recursos más importantes para que Coca-Cola incremente sus economías de escala. The Coca -Cola Company utiliza tanto integración vertical hacia atrás como hacia adelante. Se integran hacia atrás con fábricas de soda y filtración de agua, se i ntegran hacia adelante con embotelladoras y distribuidores. Ventajas obtenidas por la integración vertical Estandarización Los ingredientes de la Coca-Cola han permanecido
constantes esto permite un producción homogénea además The Coca-Cola Company ha comprado plantas embotelladoras y adquirió Coca-Cola Enterprise. Estos elementos en conjunto su volumen de producción y su participación en el mercado global aceleran la curva de aprendizaje; lo que se traduce como una disminución en los costos de producción. El conocimiento y las técnicas de los trabajadores aumentan conforme acumulan experiencia esto permite disminuir considerablemente los costos y maximizar la eficiencia.
Estrategia y Análisis de la Ventaja competitiva Global
Las acciones competitivas de las tres empresas han abarcado tanto las estrategias cooperativas, como las estrategias no amenazadoras y las estrategias ofensivas. En el mercado global, Coca-Cola ha orientado el lanzamiento de sus productos a mercados que no representan una amenaza para sus rivales; estas tácticas mejoran la posición de Coca-Cola por la demanda regional del producto lanzado y por qué los competidores no imitarán su estrategia. El lanzamiento de algunas de sus marcas ha sido una forma de penetrar el mercado extranjero asi como para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. La innovación le ha permitido a Pepsi y a Coca-Cola obtener tasas de lealtad superiores. El conjunto de factores regionales que consolidan las capacidades de las colas se originan por oportunidades por las diferencias en las preferencias entre los consumidores, otros factores como las políticas de cada país han obligado a las Colas a formular estrategias novedosas, el modelo de la ventaja competitiva nacional de Michael E. Porter dónde ubicar ciertas actividades productivas, evaluar las barreras de entrada a ciertos mercados nacionales. Michael Porter establece que los factores del modelo se apoyan mutuamente; y cada uno favorece la posición competitiva en el mercado. Diamante de Porter Intensidad de la rivalidad
Dotación de
Condiciones de la demanda local
Factores
Competitividad de las industrias conexas
Gobierno
Condiciones de la Demanda. Local. Coca-Cola Company hizo su primera
incursión fuera de Estados Unidos en 1902 cuando ingresó a Cuba. Durante la Segunda Guerra Mundial Coca-Cola construyó 63 plantas envasadoras en todo el mundo, su impulso global se originó por la creencia de que el mercado estadounidense alcanzaría la madurez y por las enormes oportunidades de crecer en el extranjero. Para 2008, más de 59 000 empleados de los 71 000 de la empresa estaban ubicados en 200 países y 73% del volumen de cajas pertenecía los mercados internacionales. La estrategia de Coca-Cola consistió, durante muchos años, en adaptación local para que las empresas locales adaptaran el producto y las operaciones según lo consideraran conveniente. Cuando Roberto Goizueta asumió la dirección de Coca-Cola centralizó las funciones debido al bajo nivel de penetración del mercado extranjero donde el consumo era de un 10% a un 15% del total en Estados Unidos. En el 2000, Richard Daft, presidente de la compañía promovió la descentralización para que los directivos nacionales desarrollaran la estrategia, el marketing y el desarrollo de productos con base a las necesidades locales. Daft concedió mayor autoridad a las empresas locales por la experiencia de Coca-Cola en Japón, el segundo mercado más rentable de la empresa, donde el producto mejor vendido de The Coca-Cola Company es una bebida a base de café frío. Pepsi aventaja a Coca-Cola en los dos mercados con el potencial de crecimiento más rápido, China e India. No sólo son los dos países más poblados del mundo, sino que también su consumo per cápita anual de anual de refrescos es bajo; por consiguiente parece haber gran potencial de crecimiento en esos mercados conforme mejore la economía. Pepsi Co. Se ha agrupado en tres unidades de negocio: PepsiCo, North american Beverages (PNAB), PepsiCo Americas Foods, y PspsiCo International. PepsiCo. International abarca Europa, Asia, África y Australia. Inicialmente, este segmento se enfocaba en la distribución de bebidas, pero en 2003 también alimentos. Con base a las compañías PepsiCo. ésta ha implementado un estrategia multidoméstica con un enfoque regional, usando una estructura geográfica mundial para crear un marketing adaptado al lenguaje, cultura y estilos de vida. La entrada de competidores a la industria de una nación puede afectar el potencial de utilidades de los nuevos competidores extranjeros cuando restringe que la empresa extranjera comercialice alguna de sus marcas. El gobierno puede perjudicar o favorecer, puede favorecer cuando realiza desembolsos para que las compañías realicen investigación para el desarrollo de productos también cuando reducen las barreras comerciales. Gobierno.
Fanta, la segunda marca más antigua de The Coca-Cola Company surgió como una iniciativa en Alemania durante la Segunda Guerra Mundial. Las restricciones comerciales impidieron transportar el jarabe de cola a las plantas embotelladoras de Alemania; ante esta amenaza el director de planta creó con ingredientes disponibles en el territorio local la bebida Fanta. PepsiCo. ingresó al mercado de la Unión Soviética a través de un intercambio de marcas con el acuerdo de trueque con la compañía Stolichnaya. El acuerdo consistió en que PepsiCo. tenía derechos exclusivos sobre la marca rusa para venderla en Estados Unidos además de poder ingresar al mercado en el territorio ruso. Por un lado Pepsi gozó de la venta de su producto individualmente, es decir, sin competir con las demás colas y Stolichnaya gozaba de ventas en territorios extranjeros. Después de la disolución de la Unión Sovietica PepsiCo. se le atribuyeron los derecho de marca en Estados Unidos sin embargo su participación en el mercado ruso disminuyó por la entrada de Coca-Cola al territorio ruso.
