A.S.E. Facultatea de Comerţ
Eseu:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Managementul performanţei -
-
Evaluarea performanţelor –
Sîrbu Amalia Elena Stelea Cristina Maria Şuică Cristina Mihaela Anul I Seria C, grupa 312
1
Bucureşti 2011
2
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Managementul performanţei -
-
Evaluarea performanţelor –
Definirea conceptului de management de resurse umane Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi a obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor. Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de organizaţie, calitatea funcţionării acesteia şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele societăţii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul unei organizaţii atât managerilor superiori, cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoarea pentru succesul organizaţional. Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activităţile de personale reprezintă limitele care determină cine şi ce face în diferite activităţi ale managementului resurselor umane. Responsabilităţile complete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii. Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă, iar şeful acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de managementului resurselor umane se stabileşte de către managerul general în aceaaşi manieră în care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale organizaţiilor. 3
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane. Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţii – domeniului condus. Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unor programe de instruire a agenţilor în acest domeniu. Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt: - recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă; - elaborarea programului de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programului de carieră pentru toţi managerii organizaţiei. Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu şeful departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii precizând clar relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii de resurse umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie. Sunt
abordate
problemele
importante
şi
de
mare
actualitate
din
domeniul
managementului şi gestiunii personalului din cadrul agenţilor economici printre care: - funcţia de personal şi unele elemente de psihologia şi sociologia personalului; - funcţia strategică a resurselor umane; - proiectarea şi analiza funcţiei; - recrutarea şi selecţia personalului; - motivaţia pentru muncă a personalului; - comunicarea interpersonală şi participarea personalului la îndeplinirea misiunii şi obiectivele organizaţiei; - orientarea, pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului; - evaluarea şi analiza performanţelor personalului; - salarizarea şi sistemul de recompense şi stimulente; - drepturile şi obligaţiile personalului, disciplina muncii. Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privind folosirea deplină şi eficienţă a resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiştii cu pregătire superioară din profilul economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin 4
asigurarea şi selecţia personalului în concordanţă cu cerinţele şi condiţiile existente în fiecare organizaţie economică. Informaţiile privind managementul resurselor umane pot fi utile specialiştilor şi managerilor din organizaţii, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane (personal). Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure folosind cele mai adecvate metode. Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului, este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice; un pronunţat caracter creativ; activităţi de consultanţă şi activităţi operaţionale. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei: •
Resursele umane reprezintă organizaţia.
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. •
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
După cum este cunoscut, organizaţiile cheltuiesc sume importante cu resursele umane din organizaţii, dar, datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea resurselor umane, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă unele dintre cele mai evidente investiţii. •
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde la realizarea obiectivelor organizaţionale.
5
În trecutul recent al manageme ntului resu rselor umane autohtone, managementul performanţei nu exista ca şi concept, fiind asimilat evaluărilor de performanţe. La rândul său acestea constau în aprecierea gradului în care salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat. În accepţiunea modernă evaluarea performanţelor a devenit o parte componentă a unui sistem extrem de complex, numit managementul performanţei.
Ce este managementul performanţei şi ce foloase aduce el? Managementul performanţei reprezintă suma intervenţiilor strategice care influenţează pe termen lung activitatea organizaţiei, ducând la îmbunătăţirea rezultatelor economice. Vorbim în fapt de un ansamblu de acţiuni gândite special pentru a îmbunătăţi rezultatele angajaţilor, departamentelor şi ale întregii companii. Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanţelor reprezintă o analiză periodică retrospectivă a rezultatelor obţinute ca urmare a derulării strategiilor propuse. Pe lângă evaluare, managementul performanţei mai cuprinde (într-o schemă simplistă): definirea rolurilor fiecărui departament/ individ, stabilirea indicilor de performanţă (ce anume defineşte performanţa), a standardelor de performanţă (care este nivelul optim care indică performanţa), comunicarea rolurilor, indicilor şi standardelor şi, nu în ultimul rând, asigurarea unui mediu propice reuşitei. Dificultăţile care planează asupra acestor demersuri rezidă în însăţi dificultatea de a defini conceptul de performanţă. Este performanţa un comportament care duce la rezultate bune sau reprezintă chiar rezultatele, efectele acestor comportamente? Răspunsul este dual, un management eficient al performanţelor având la bază atât indici comportamentali, cât ţi rezultatele aşteptate, asumate şi obţinute. La capitolul foloase, deşi pare un pleonasm, pricipalul beneficiu adus de un sistem eficient de management al performanţei este reprezentat chiar de performanţe. Factorii care influenţează managementul performanţei În general se consideră că lipsa de performanţe ale unei companii se datorează exclusiv angajaţilor acesteia. Există însă o serie de factori interni şi externi care pot perturba realizările unei organizaţii, precum: mediul organizaţional (există companii relaxate şi companii paranoice, al caror mediu blochează iniţiativa individuală şi, implicit, reuşita), stilul de management practicat (cel dictatorial generează mai puţine realizări decât cel emocratic), mediul social-economic în care activează compania (când contextul economic este propice, evident că este mai uşor să fii performant), concurenţa directă şi indirectă (cât este de numeroasă, de agresivă, care este poziţionarea acesteia). De aceea, managementul performanţei trebuie să constituie o preocupare permanentă a întregii echipe manageriale şi nu doar a departamentului de resurse umane şi trebuie să aibă întotdeauna în vedere contextul general, nu doar elemente punctuale. Ce nu este managementul performanţei ? 6
Deşi sună redundant, precizăm încă o dată că managementul performanţelor nu este sinonim cu evaluarea performanţelor. Între cele două concepte există o relaţie de incluziune, primul incluzându-l total pe cel de-al doilea. Managementul performanţei nu este un demers orientat spre trecut, spre analiză, ci unul îndreptat spre viitor, spre dezvoltare. Managementul performanţei nu este un proces constatator, ci unul transformator. Nu este suficient să constaţi că nu ai performat în trecut ca pe viitor să obţii rezultate mai bune. Este nevoie de intervenţii manageriale de schimbări pentru a putea realiza acest lucru. Managementul performanţei nu este o formă de coerciţie sau control. Scopul său este de a optimiza rezultate, nu de a penaliza indivizi sau departamente. Managementul performanţei nu este un instrument care să ducă la mărirea salariilor sau a pachetelor de beneficii. Scopul său este acela de a îmbunătăţi activitatea angajaţilor pe termen lung, nu de a-i motiva pe termen scurt. Această forma de management nu este un mod de a scăpa de angajaţii neproductivi. Deşi este posibil ca aceştia să devină victime în cazul în care performanţele lor rămân în mod constant sub nivelul dezirabil, managementul performanţei nu-şi propune să asaneze organizaţia, ci să-i sporească productivitatea. Calitatea managerului şi performanţa angajaţilor Oricît de mult ne-ar placea să credem ca atunci cînd e vorba de munca putem să funcţionăm doar in virtutea conştiinciozităţii, performanta organizatională are puţine sanse să fie la nivelele dorite dacă nu este susţinuta de un proces eficient de stabilire, urmărire şi atingere a obiectivelor. Secretul stă, ca intotdeauna cînd este vorba de interacţiunea dintre procese abstracte şi oameni, in găsirea măsurii corecte şi anticipării inspirate a “împotrivirilor” şi eşecurilor care e posibil să apară pe parcurs. Rolul managerului în stabilirea obiectivelor celor pe care îi coordonează nu este niciodata subliniat suficient. Nu este însă vorba de o impunere artificiala, ci de o conlucrare in scopul definirii obiectivelor şi acceptării lor ca prioritare de ambele părţi. În principiu, putem vorbi despre capacitatea managerului de a le oferi angajaţilor suficienta libertate dar si susţinerea necesară pentru a-şi atinge obiectivele individuale anterior racordate la cele organizaţionale. Este vorba de acel echilibru dificil de atins între control, implicare şi libertate şi asta pentru că e puţin probabil ca un manager racordat la ultimele realitaţi ale teoriilor motivaţionale să ignore rolul autonomiei, alături de maiestrie şi sens în atingerea nivelelor maxime de motivaţie şi, implicit, de performanţa. Iata, insa, si alte clarificari suplimentare ideii de autonomie de sustinere care, credem noi, pot aseza un proces de management al performantelor pe baze sanatoase. In toate este vorba, de fapt, despre abilitatea şi calitatea managerului (aviz celor angrenaţi în procese de recrutare pentru poziţii de management): 7
1. Nevoia de racordare a obiectivelor individuale la obiective organizaţionale trebuie citită în conotaţiile sale legate de sens. Conform studiilor, angajaţii sunt mai motivaţi atunci cînd înţeleg care este impactul efortului lor la nivel macro. Un angajat care nu-şi inţelege rolul (şi evident importanţa) în atingerea succesului organizaţional este aproape sigur programat să se “desprindă” mai devreme sau mai tîrziu de organizaţie. 2. Dictonul conform căruia obiectivele trebuie să poata fi atinse dar in acelaşi timp să fie suficient de provocatoare pentru a-i scoate pe angajaţi din zona de confort mai are o “citire” interesantă. Cantitatea percepută de provocare din obiective este şi ea un aspect care trebuie setat prin acord mutual şi nu prin impunere (care riscă să dea nastere la rezistenţa şi, evident, la lipsa de performanţa). Există o linie periculos de fina de demarcaţie între un obiectiv realist-ambiţios dar care poate fi atins şi unul provocator-utopic (in percepţia celui care trebuie să il realizeze). 3. Succesul se planifică. Definirea orizontului nu e suficientă şi acesta e momentul propice în care autonomia poate fi lasată să se manifeste. Angajatului trebuie să i se ofere libertatea de a-şi construi “drumul” pe care să meargă. În acest proces, rolul managerului seamănă cu cel al unui catalizator: de a scoate la iveala aspecte mai putin vizibile şi de a-l ajuta pe angajat să devină mai conştient de ele (de la interacţiunea cu alţii şi modul în care munca sa depinde de a celorlalţi, la riscurile pe care trebuie să şi le asume mergînd pe o anumită cale etc.) Orice abordare sistematică a evaluarii performanţei va incepe cu completarea unui formular adecvat. Această etapă pregatitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul şi angajatul supus evaluarii discută posibilitaţile de imbunătătire a performanţei. Interviul se finalizează printr-o decizie de acţiune concretă, pe care urmează s-o execute angajatul fie de unul singur, fie impreună cu managerul său. În general, această actiune se materializează sub forma unui plan de imbunataţire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială, de exemplu.
Factorii care influenţeaza evaluarea performanţelor sunt:
8
• Istoria şi cultura organizaţiei: evaluarea este dependentă de istoria firmei şi sistemul său
de valori • Mărimea firmei şi domeniul de activitate •
Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanţa care sunt în concordanţă cu misiunile, obiectivele şi strategiile organizaţionale
• Practicile folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului. Modul de angajare
are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori. Există două mari categorii de evaluare: •
Evaluare neconvenţională sau informală - este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, facută de managerul sau in cursul actrivităţii obisnuite. Acest tip de evaluare este ad hoc, bazîndu-se in aceeaşi măsura pe intuiţie, cît şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute; este un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.
•
Evaluarea convenţională sau formală - este mult mai raţionala şi ordonată decît cea neconvenţională. Mai departe ne vom referi la evaluarea convenţională atunci cînd mă voi referi la evaluarea performanţei, adică numai la evaluarea performanţei angajatului într-un mod sistematic şi planificat. Indicatorii pentru imbunătăţirea performanţei trebuie utilizaţi în cadrul precizat de
valorile companiei şi cu respect faţa de angajaţi şi echipele de lucru. 1. Managerul se intalneşte cu angajatul imediat după evenimentul identificat. Întîlnirea are loc doar între cei doi. 2. Managerul explică angajatului motivul întîlnirii şi face un rezumat al situaţiei. El se va concentra asupra situaţiei şi nu asupra persoanei. El va prezenta faptele observabile care indică o performanţă scăzută sau un comportament neadecvat. Discuţia se va centra pe diferenţa dintre ceea ce a făcut angajatul şi ceea ce ar fi trebuit să facă. 3. Managerul descrie apoi reacţia lui la situaţia respectivă: de ce merită discutată diferenţa de performanţa şi care sunt consecinţele pentru companie dacă situaţia nu este corectată. 4. Managerul şi angajatul analizează posibilele motive pentru variaţia de performanţă şi revizuiesc fişa de post. 5. Managerul află apoi punctul de vedere al angajatului privind situaţia respectivă. 6. Managerul şi angajatul stabilesc de comun acord şi agreează un plan pentru imbunătăţirea performanţei. Planul trebuie să contină paşi specifici şi termene de realizare. De asemenea trebuie să detalieze consecinţele realizării planului. 9
7. Managerul stabileşte momente specifice de monitorizare a progresului angajatului în implementarea planului. 8. Managerul redactează apoi planul şi îl înmaneaza angajatului. De ce este necesară evaluarea? Există mai multe motive: -pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat; -pentru a afla care sunt punctele tari şi punctele slabe ale unui angajat; -pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţeasca performanţa; -pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de contribuţia adusă de ei la indeplinirea obiectivelor organizaţiei; -pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual; -pentru a le afla necesitaţile de instruire şi perfectionare profesionale; -pentru a afla care este potentialul de performanţă; -pentru a obtine informaţiile necesare în planificarea succesiunii etc.
10
