Ermin Kuka - MENADŽMENT U OBRAZOVANJU

Aut or u s voj ojknj i zii s t i če br oj ne či nj eni ce ipodat ke koj i govor e o r azvoj u i dj el ovanj u s vĳes t i dj el at ni ka u s ekt or u nef or mal nog obr azovanj a. Konkr et ni m ij as ni m pr i kazi vanj em zakl j učaka,kao inedvos mi s l eni m ukazi vanj em na pr obl eme s koj i mas es ekt ornef or mal nog obr azovanj au Bos niiHer cegovi ni s uočava,aut orpr epoznaj eit emel j i t oanal i zi r akompl ement ar nos t idi f er ent nos tpomenut i h pr obl ema ij as no naznačava t r endove budućeg r azvoj a nudeći konkr et na r j eš enj a za us pos t avl j anj e s i s t emanef or mal nogobr azovanj anar azi niBos neiHer cegovi ne,a koj i bi s et emel j i o na menadžment u kao novoj par adi gmi u dj el ovanj u if unkci oni r anj u or gani zacĳaii ns t i t ucĳanef or mal nog obr azovanj a. Pr of .dr .Far ukJ aš ar evi ć

M ENADŽMENTU OBRAZOVANJ U

I zvodii zr ecenzĳa

Mr .ERMI N KUKA

ME NADŽM E NT U OBRAZOVANJ U

Mr .Dr i t anAbazovi ć

Mr .ERMI N KUKA

Pl as t i čnopr eds t avl j anj eul ogemenadžment a,kaoj ednepos ve nove,al inei zmj er novažnegr aneupr oces ur azvoj adr uš t vaBos ne i Her cegovi ne, naj veći j e mot i v koj i mor a pods t aći s vakog zai nt er es ovanog či t aocadas er edovno s l užiovom knj i gom.Ova knj i gas vr s t avas ebeu važnadj el a,koj is l užekaoj as neipr eci zne uput e kuda t r eba i ći ,ukol i ko zeml j a bude i mal at endencĳu da pos t ane f unkci onal na, konkur ent na, odr ži va i s pr emna da obezbj edivećiibol j ikval i t etži vot as vi hs voj i hgr ađana.

Sar aj e vo,2012.

Mr. Ermin Kuka - Magistarski rad_knjiga B5 13.4.2012 14:04 Page 2

Izdavač:

Štamparija Fojnica d.o.o. Fojnica

Za izdavača:

Šehzija Buljina

Recenzenti:

Prof. dr. Faruk Jašarević Mr. Dritan Abazović

Urednik:

Prof. dr. Ismet Dizdarević

Korektor:

Fuad Jašarević

DTP:

Sead Muhić

Naslovna strana:

Sead Muhić

Štamparija:

Štamparija Fojnica d.o.o. Fojnica

Tiraž:

200

-------------------------------------------------CIP – Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo

----------------------------------------------------


Mr ERMIN KUKA

MENADŽMENT U OBRAZOVANJU

Sarajevo, 2012.



Knjigu posvećujem supruzi Fatimi, za svu pomoć i podršku!



Sadržaj Predgovor.................................................................................................13 Skraćenice................................................................................................15 Popis tabela i slika...................................................................................17 UVOD.....................................................................................................19 P R V O P O G L A V LJ E OSNOVNE ODREDICE O MENADŽMEU.....................................21 1.

Pojam menadžmenta...................................................................21

2.

Povijesni razvoj menadžmenta...................................................23

3.

Funkcije menadžmenta...............................................................25

4.

Ciljevi i zadaci menadžmenta.....................................................31

5.

Menadžment ljudskih resursa.....................................................34

6.

Ciljevi menadžera.......................................................................40

D R U G O P O G L A V LJ E OSNOVNA OBILJEŽJA NEFORMALNOG OBRAZOVANJA..................................................................................45 1.

Pojam neformalnog obrazovanja................................................45

2.

Povijesni razvoj neformalnog obrazovanja................................50

3.

Ciljevi i zadaci neformalnog obrazovanja..................................53

4.

Metode i tehnike neformalnog obrazovanja...............................55 7


5.

Planiranje i programiranje neformalnog obrazovanja................61

T R E Ć E P O G L A V LJ E MENADŽMENT I OBRAZOVANJE.................................................65 1.

Pojam obrazovnog menadžmenta...............................................65

1.1.

Menadžment znanja....................................................................68

2.

Proces obrazovanja u organizacijama.........................................71

2.1.

Metode obrazovanja unutar organizacija....................................73

3.

Obrazovanje menadžera..............................................................77

4.

Obrazovanje kao jezgro menadžmenta promjene......................84

5.

Obrazovanje kao konkurentska prednost....................................88

6.

Utjecaj strategije na obrazovne promjene...................................91

7.

Mjesto menadžmenta u obrazovnom sistemu na podizanju stručne osposobljenosti nastavnika predavača...........................95

Č E T V R T O P O G L A V LJ E POSTOJEĆE STANJE NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI I HERCEGEOVINI................................................................99 1.

Neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini (Federacije i Republika Srpska) - Presjek postojećeg stanja...........................99

1.1.

Analiza provedene ankete o trenutnom stanju neformalnog obrazovanja i budućim koracima u ovoj oblasti.......................107

2.

Programi za razvoj neformalnog obrazovanja..........................113

8


3.

Stručno priznavanje neformalnog obrazovanja........................119

4.

Cjeloživotno učenje i tržište rada..............................................122

P E T O P O G L A V LJ E MENADŽMENT KAO NOVA PARADIGMA U USPOSTAVI SISTEMA NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI I HERCEGOVINI................................................................................................129 1.

Značaj i uloga menadžmenta u uspostavi sistema neformalnog obrazovanja.......................................................................129

1.1.

Planiranje u neformalnom obrazovanju....................................131

1.2.

Vođenje u neformalnom obrazovanju.......................................133

1.3.

Organiziranje u neformalnom obrazovanju..............................134

1.4.

Kontrola u neformalnom obrazovanju......................................136

2.

Organizacija neformalnog obrazovanja vođena menadžmentom.........................................................................139

3.

Razvoj modela upravljanja kvalitetom u neformalnom obrazovanju............................................................................143

4.

Razvoj standarda i kriterija za akreditiranje institucija neformalnog obrazovanja......................................................148

5.

Strateško planiranje neformalnog obrazovanja.....................151

6.

Menadžment strategije neformalnog obrazovanja.................155

9


7.

Ljudski resursi potrebni za realiziranje programa neformalnogobrazovanja..........................................................159

8.

Menadžment cjeloživotnog učenja...........................................164

9.

Neformalno obrazovanje u kontekstu razvoja ljudskih resursa....................................................................................168

10.

Neformalno obrazovanje kao bitan faktor društvenoekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine..............................173

Š E S T O P O G L A V LJ E SISTEM NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI I HERCEGOVINI POSLIJE UVOĐENJA MENADŽMENTA PERSPEKTIVE................................................................................174 1.

Razvoj participativnog i tržišno orijentiranog lanca vrijednosti u Bosni i Hercegovini.............................................177

2.

Profesionalizacija menadžmenta u sistemu neformalnoobrazovanja u Bosni i Hercegovini...........................................180

3.

Prijelaz sa tradicionalne organizacije na organizaciju kojauči.......................................................................................183

4.

Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007. - 2013. godine ...........................187

5.

Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010. - 2014..............................................................................191

6.

10

Bosanskohercegovački sistem neformalnog obrazovanja na putu ka Evropskoj uniji (EU).................................................195


Z A K LJ U Č A K................................................................................201 R E C E N Z I J E.................................................................................209 L I T E R A T U R A.............................................................................217 P R I L O G...........................................................................................229 B I O G R A F I J A...............................................................................237

11



Predgovor

Knjiga “Menadžment u obrazovanju“ nastala je na temelju urađene magistarske radnje pod naslovom “Mjesto i uloga menadžmenta u uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini“, odbranjene na Fakultetu političkih nauka Univerziteta u Sarajevu, pod mentorstvom prof. dr. Faruka Jašarevića. Komisiju za odbranu magistarske radnje su činili: prof. dr. Aziz Šunje, predsjednik, prof. dr. Faruk Jašarević, član/mentor, prof. dr. Srebrenka Viđen, član, ass. Ehlimana Spahić, zapisničar. Zahvaljujući izdavaču stvorili su se uvjeti za objavljivanje ove knjige. Knjiga je od posebnog značaja svima onima koji se bave tematikom obrazovanja i menadžmenta, menadžerima i obrazovnim djelatnicima, a osobito mladim ljudima u Bosni i Hercegovini, kao i šire, s ciljem prepoznavanja neformalnog obrazovanja, temeljenog na načelima i principima menadžmenta, kao jednog od bitnih faktora njihova budućeg poslovnog uspjeha i osobnog razvoja.

Mr Ermin Kuka

13



SKRAĆENICE BiH -

Bosna i Hercegovina

CVET -

Stalno stručno obrazovanje i obuka

ECDL -

Evropska licenca o osposobljenosti rada na računaru

ECOS VTK BiH -

Institut za edukaciju Vanjskotrgovisnke komore Bosne i Hervegovine

EU-

Evropska unija

EU VET -

Projekt Evropske unije Stručno obrazovanja i obuka

FBiH -

Federacija Bosne i Hercegovine

EQF -

Evropski kvalifikacioni okvir

ILO -

Međunarodna organizacija rada

IVET -

Početno stručno obrazovanje i obuka

LLL -

Cjeloživotno učenje

NVO -

Nevladina organizacija

OECD -

Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj

RODA -

Udruženje za istraživanje i organizacioni razvoj

RS -

Republika Srpska

SAA -

Sporazum o stabilizaciji i pridruživanju

15


16

SAD -

Sjedinjene Američke Države

SDC -

Švicarska Agencija za razvoj i saradnju

TQM -

Potpuno upravljanje kvalitete

VET -

Stručno obrazovanje i obuka


POPIS TABELA I SLIKA

Tabele

Tabela 1. -

Spektar aktivnosti odjela ljudskih resursa

Tabela 2. -

Relativna djelotvornost obrazovnih metoda prema mišljenju operatora

Tabela 3. -

Okvir organizacionog učenja

Tabela 4. -

Glavne teme obrazovnih i razvojnih programa menadžmenta

Tabela 5. -

Osnovne menadžerske kompetencije

Tabela 6. -

Zastupljenost programa po oblastima

Tabela 7. -

Struktura izvođača obrazovanja i obuke i izdatih ceretifikata

Tabela 8. -

Kvote uposlenosti u Bosni i Hercegovini za godine 2001. - 2004.

Tabela 9. -

Akteri tržišnog lanca

Tabela 10. -

Učešće u radnoj snazi u Bosni i Hercegovini

Tabela 11. -

Program Cjeloživotnog učenja

17


Slike

18

Slika 1. -

Menadžment sa četiri temeljne funkcije

Slika 2. -

Osnovni zadaci menadžmenta ljudskih resursa

Slika 3. -

Generičke uloge odjela menadžmenta ljudskih resursa

Slika 4. -

Struktura formalnog i neformalnog obrazovanja u zemljama OECD-a 2001. godine

Slika 5. -

Vernerov model planiranja i programiranja u neformalnomobrazovanju

Slika 6. -

Komponente obrazovnog menadžmenta

Slika 7. -

Životni ciklus koncepta menadžmenta znanja i organizacija

Slika 8. -

Ljudi, organizacije i menadžment

Slika 9. -

Osnovne aktivnosti (faze) procesa strateškog menadžmenta

Slika 10. -

Ciklus razvoja ljudskih resursa

Slika 11. -

Sistemski model učenja i obuke


UVOD

Menadžment, kao relativno nova znanstvena disciplina, započela je svoj uspon krajem 19. i početkom 20. stoljeća, da bi danas postala glavnom pokretačkom snagom modernog poslovanja i businessa. Prisutno je mišljenje da bez menadžmenta nije moguće ostvariti konkurentsku prednost, kako u samom svijetu poslovanja i businessa, tako i u funkcioniranju i djelovanju organizacija i institucija od javnog (društvenog) interesa. Do nedavno, menadžment se (kroz svoje četiri osnovne funkcije: planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola) vezao i poistovjećivao s djelovanjem organizacija koje egzistiraju isključivo radi ostvarivanja profita, tj. poslovnih organizacija. U novije vrijeme koncept menadžmenta se počinje primjenjivati i u djelovanju neprofitnih organizacija i institucija (koje pružaju razne vrste usluga), na način da se menadžerski alati i vještine inkorporiraju u djelovanje i funkcioniranje takvih organizacija. Pozicioniranjem menadžmenta u neprofitnim (vladinim i nevladinim) organizacijama nastoji se poboljšati njihovo djelovanje, a sve zbog toga da bi se bilo u korak sa savremenim društvenim kretanjima, izazovima i zahtjevima. Tako se menadžment sve više nastoji inkorporirati i u djelovanje organizacija i institucija koje se bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja građana kao jednog od vidova cjeloživotnog učenja. A, prema definiciji, neformalno obrazovanje označava organizirane i planirane procese učenja usmjerene na permanentno osposobljavanje i usavršavanje za rad, za različite socijalne aktivnosti, te za osobni razvoj. Organizirani sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini ne postoji. Prisutan je određeni broj organizacija i ustanova u Bosni i Hercegovini koje se bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja, prije svega privatnih. Međutim, još uvijek ne postoji

19


organiziran i ustrojen sistem neformalnog obrazovanja na cijeloj teritoriji Bosne i Hercegovine. Zanemaruje se mjesto i uloga menadžmenta u kreiranju i uspostavi sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Menadžment ima presudnu važnost i utjecaj na uspostavu sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, budući da omogućava uspostavu organiziranog i kvalitetnog sistema neformalnog obrazovanja koji će omogućiti permanentno profesionalno osposobljavanje uposlenika kako bi mogli odgovoriti na moderne zahtjeve tržišta rada, a to je danas jedna od glavnih konkurentskih prednosti država sa takvim sistemom. Tema knjige nije, ni u ekonomiji, ni u politologiji, ni u menadžmentu, niti u okviru nekih drugih znanstvenih disciplina, značajnije istraživana i elaborirana. Gotovo da i ne postoje radovi i publikacije koji se bave ovom problematikom, a posebno vezano za Bosnu i Hercegovinu. Znanstvena pozornost nije usmjerena na menadžment u neformalnom obrazovanju u Bosni i Hercegovini, odnosno na mjesto i ulogu menadžmenta u uspostavi takvog sistema. Knjiga je fokusirana na elaboriranje perioda od početka 21. stoljeća u Bosni i Hercegovini, a posebno u današnje vrijeme u kojem je sve prisutnija potreba uvođenja menadžmenta u sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Fokus je, dakle, na bosanskohercegovačkom kontekstu, uz kraće osvrte na susjedne i neke evropske zemlje.

20


PRVO POGLAVLJE OSNOVNE ODREDNICE O MENADŽMENTU

1.

Pojam menadžmenta

Odrediti definiciju menadžmenta nije nimalo jednostavan posao. Pojam „menadžment“ je engleskog porijekla, a korijeni se nalaze u latinskom jeziku. Pokušaji da se pojam „menadžment“ prevede kao vođenje ili upravljanje, dovode do suženja pojma, jer taj pojam ima široko značenje. Najraširenija definicija pojma menadžmenta jeste ona koju je 30-tih godina 20-tog stoljeća dala američka teoretičarka menadžmenta Mari Folet (Mary Follett). Ona definira menadžment kao „umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi“ 1. Sagledavajući navedenu definiciju može se zaključiti da je menadžment, prije svega, poduzetnička strategija produciranja, te poslovna filozofija za djelovanje mnogih organizacija i institucija. Menadžment predstavlja specifičan zbir različitih znanja, odnosno različitih znanstvenih disciplina, kao što su: tehnologija, ekonomija, psihologija, pravo, sociologija, andragogija, matematika, demografija, statistika i dr. Interdisciplinarnost menadžmenta kao znanosti i prakse je upravo u ovoj sumi znanstvenih disciplina i znanja koja one nude, inkorporiranih u cjelovit sistem. Jedna od definicija menadžmenta jeste i ona koja pod menadžmentom podrazumijeva „svako ljudsko nastojanje kojemu je cilj okupiti u jednoj organizaciji ljude različitog nivoa znanja i vještina“2. 1 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 70. 2 Jašarević, Faruk, Jašarević, Zlatan, Osnovi menadžmenta, Interlinea Sarajevo, 2009, str. 6.

21


Razlog zašto je menadžment toliko bitan, pogotovo u današnje vrijeme brzih društvenih i tržišnih promjena i kretanja, jeste taj što se menadžment bavi ljudima. Njegov je zadatak osposobiti ljude za timski (zajednički) rad. Osim toga, menadžment potiče i podržava vlastite snage, a eliminira vlastite slabosti. Definicija pojma menadžmenta koja se može prihvatiti kao najobuhvatnija i na kojoj će se temeljiti daljnja istraživanja jeste ona koju daje prof. dr. Aziz Šunje. On pojam menadžmenta određuje kao „(1) sve poslovne aktivnosti (menadžerske funkcije) (2) koje obavljaju menadžeri, (3) u okviru odgovarajućeg poslovno-organizacijskog oblika (organizacije), (4) angažirajući potrebne resurse (resursi), (5) uz težnju da se osigura odgovarajući balans između (5.1.) efektivnosti (engl. effectivness) i (5.2.) efikasnosti (engl. efficiency) u kratkom (5.3.) i (5.4.) dugom roku“3. Može se s pravom zaključiti da su temeljni nosioci procesa menadžmenta, ustvari, menadžeri. Menadžeri su oni koji su odgovorni za rad drugih i koji usmjeravaju rad drugih, odnosno to su one osobe koje imaju određenu moć i ugled u odnosu prema ciljanoj skupini ljudi čijim radom upravljaju i koordiniraju. Moderna tehnika i tehnologija (razvoj tehnoloških procesa) zahtjevaju da se menadžeri permanentno usavršavaju, obučavaju i obrazuju, a sve s ciljem efikasnijeg i efektivnijeg djelovanja organizacija i institucija na čijem se čelu nalaze. Svakako da ne treba zaboraviti da menadžment ima i svoju povijesnu utemeljenost.

3 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 70.

22


2.

Povijesni razvoj menadžmenta

Kao što svaka znanstvena disciplina ima svoje povijesne korijene, tako i menadžment ima svoje povijesno porijeklo za koje se veže njegov nastanak i daljnji razvoj. Prvi tragovi menadžmenta se nalaze na „prostorima Bliskog i Dalekog Istoka, Mesopotamije, Egipta, Kine, Rima i srednjovjekovnih mediteranskih gradova“4. U Hamurabijevim zakonima, koji su napisani 2000. godine p.n.e. po prvi put su raspravljana pitanja i problematika vezana za upravljanje poslovima, trgovinom i zanatima. Stari Egipćani su, prilikom gradnje monumentalnih piramida, primjenjivali određene funkcije menadžmenta (planiranje, organiziranje i kontrola). Prvi historijski primjer pokušaja uvođenja i primjene demokratskih načela života, rada i odlučivanja je prisutan u Antičkoj Grčkoj. Grčki filozofi su isticali potrebu obrazovanja mladih ljudi, te političara i direktora. Rimsko Carstvo je radilo na razvoju i afirmaciji organiziranja, a koje im je omogućavalo komunikaciju i kontrolu na osnovu razvijene mreže cesta. U svom djelu Vladalac (1513), Nikolo Makijaveli (Nicollo Macijavelly) je dao osnovne upute vladarima kako da vladaju i upravljaju ljudima. U novije vrijeme, ekonomist Adam Smit (Adam Smith) zastupa tezu da budućnost pripada slobodnom tržištu (laissez–faire kapitalizmu). Nakon početnih faza, „kasniji razvoj menadžmenta kao znanosti i prakse je išao veoma burno i u različitim pravcima. Za manje od 150 godina, menadžment je preobrazio društvenu i ekonomsku strukturu razvijenih zemalja svijeta“5. 4 Sajfert, Zvonko, Lazić, Jelena, Cvijanović, Janko, Ciljevi menadžera, Ekonomski institut Beograd, 2007, str. 82. 5 Jašarević, Faruk, Jašarević, Zlatan, Osnovi menadžmenta, Interlinea Sarajevo, 2009, str. 2.

23


Početkom Prvog svjetskog rata, tek nekoliko teoretičara je bilo svjesno egzistiranja menadžmenta. U to vrijeme još uvijek se nije znalo na koji način i kako okupiti ljude koji posjeduju različite kvalifikacije (znanja i vještine) da bi se postigli zajednički interesi i ciljevi. Jedina velika i trajna organizacija u to vrijeme je bila vojska, s komandnim modelom upravljanja. Tokom Drugog svjetskog rata, javila se potreba pretvaranja ogromnog broja nekvalificiranih ljudi u industrijske proizvodne radnike, a radi proizvodnje ratnih materijalno-tehničkih sredstava. Ova potreba se, u Sjedinjenim Američkim Državama (SAD) i Velikoj Britaniji, zadovoljila primjenom teorije tzv. znanstvenog menadžmenta. Ocem ove teorije se smatra Frederik W. Tejlor (Frederick W. Taylor)6. Pristup koji je on zagovarao je vremenom razvijen. Preuzeli su ga Japanci i Južnokorejanci, a tokom 20-tih i 30-tih godina 20-tog stoljeća menadžment se počeo primjenjivati u veoma širokom spektru područja i vidova proizvodnog i neproizvodnog (profitnog i neprofitnoguslužnog) businessa. U današnjem svijetu menadžment je, u djelovanju različitih organizacija i institucija, postao nova društvena paradigma bez koje nije moguće ostvariti povoljnu i konkurentnu poziciju. Menadžment je izrastao u društvenu potrebu, prisutan je u gotovo svim područjima društvene djelatnosti, a što je za njega i najveći i najozbiljniji izazov. Menadžment je postao taj koji snosi glavnu odgovornost za efikasno i efektivno djelovanje organizacija i institucija u današnjem vremenu globalizacije i modernizacije.

6 Jašarević, Faruk, Jašarević, Zlatan, Osnovi menadžmenta, Interlinea Sarajevo, 2009, str. 4.

24


Menadžeri, kao nosioci procesa menadžmenta, trebaju spoznati svoju pravu dužnost i shvatiti da su oni ti koji imaju moć i ugled upravljati ljudima na kvalitetan i opće prihvatljiv način.

3.

Funkcije menadžmenta

Jedna od glavnih odrednica definicije menadžmenta jeste da on predstavlja sve poslovne aktivnosti, a to su, ustvari, menadžerske funkcije ili funkcije menadžmenta. Prvi teoretičar koji se bavio pitanjem funkcija menadžmenta bio je Francuz Henri Fajol (Henry Fayol). Po njemu, menadžment ima pet funkcija, i to7: 1.

Planiranje – je pogled u budućnost i pripremanje za buduće događaje. Nekompletan je onaj menadžer koji zanemari planiranje.

2.

Organizacija – kojom se obezbjeđuje sve što je potrebno za poslovanje preduzeća (oprema, materijali, financijska sredstva, ljudi), a obuka iz menadžmenta je ključni dio organizacije.

3.

Komandovanje – način na koji se ostvaruje organiziranje. Ukratko, komandovanje predstavlja usmjeravanje podređenih.

4.

Koordiniranje – kojim se usklađuju aktivnosti da bi se postigli uspješni rezultati.

7

Oldcorn, Roger, Menadžment, Svjetlost Sarajevo, 1990, str. 21.

25


5.

Kontrola – kojom se postiže da stvari teku onako kako je planirano.

Koncept funkcija menadžmenta koji je dao Fajol predstavlja bazu za njihovu identifikaciju. Savremeno poimanje menadžmenta prepoznaje četiri temeljne funkcije menadžmenta, a to su: 1.

Planiranje,

2.

Organiziranje,

3.

Vođenje, i

4.

Kontrola.

Naredna slika ilustrira koncept menadžmenta s njegovim temeljnim funkcijama:

Slika 1. Menadžment sa svoje četiri temeljne funkcije

Sve navedene funkcije menadžmenta obavljaju menadžeri, koji se često nazivaju direktorima, rukovoditeljima, upravnicima, ravnateljima i slično.

26


Planiranje Planiranje predstavlja početnu, odnosno polaznu funkciju menadžmenta bez koje nije moguće ostvariti dalje funkcije. Planiranje podrazumijeva utvrđivanje ciljeva, odnosno vizije i misije, koje težimo da ostvarimo u budućnosti. Planiranjem se, pored toga, utvrđuju i preduvjeti (prilike i prijetnje) u kojima se postavljeni ciljevi nastoje realizirati, te izbor metoda, tehnika, sredstava, načina i pravaca djelovanja za njihovo potpuno implementiranje i postignuće. Planiranje se, stoga šire definira kao, „konvertovanje, prevođenje vizije i poslovne strategije u konkretne (poslovne) planove čijim se ostvarenjem ujedno ostvaruju i vizija i poslovna misija“8. Planiranje je, ustvari, pogled u budućnost i često se kaže da dobar planer predviđa moguće događaje i posljedice vlastitim logičkim i konstruktivnim promišljanjem, a nikako nagađanjem. Jedno od glavnih svojstava uspješnih menadžera jeste da oni posjeduju sposobnost predviđanja budućih događaja. Na taj način oni se adekvatno pripremaju i spremni ulaze u poslovne i druge izazove koje su već ranije predvidjeli vlastitim procesom planiranja. Stoga, da bi uspješno planirao, svaki menadžer treba biti u potpunosti svjestan okruženja u kojem će se implementirati postavljeni plan (prilika i prijetnji), postaviti adekvatne i realne ciljeve, analizirati pretpostavke planiranja, identificirati moguće alternative, pripremiti planove za različite segmente djelatnosti, te predvidjeti moguće troškove koji će se pojaviti prilikom implementacije planova. Da bi se planirani ciljevi uspješno mogli implementirati, potrebno je uskladiti i koordinirati materijalne i ljudske resurse u tom pravcu, a to se postiže drugom funkcijom menadžmenta koja se zove organiziranje. 8 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 72.

27


Organiziranje Organiziranje je jedna od temeljnih funkcija menadžmenta. Organiziranjem se postavljeni planovi pretvaraju u konkretno djelo, na način da se koordiniraju i usklađuju materijalni i ljudski resursi, vrši podjela radnih zaduženja, odgovornosti i uloga, te koordiniraju pojedinačni i grupni napori kroz proces organizacije rada i djelovanja. Po definiciji, organiziranje je „menadžerska funkcija implementacionog karaktera kojom se oblikuje okvir (organizaciona konfiguracija) unutar kojeg se oblikuje algoritam (organizaciona struktura) po kojem se odvija poslovni proces“9. Svrha procesa organiziranja jeste uspostaviti adekvatan formalni sistem uloga, odgovornosti i zaduženja koja zaposleni trebaju obavljati, a sve s ciljem da se na najbolji način radi na implementaciji postavljenih planova. Stoga, organiziranje je složen proces, jer zahtjeva da se svi elementi organizacije, institucije ili ustanove međusobno povežu, da se delegiraju (raspodjele) radna zaduženja i ovlasti, grupiraju aktivnosti s obzirom na postojeće resurse, s ciljem implementacije prethodno postavljenih planova. Sve te aktivnosti uveliko ovise od menadžera, odnosno od njihove sposobnosti da koordiniraju sve potencijale organizacije. „Bilo dobro ili loše, vidljivo ili nevidljivo, menadžeri utječu na naš život na razne načine. Oni organiziraju i vode razna preduzeća i institucije koje su sastavni dio našeg života. Njihova uspješnost ili neuspješnost odrazit će se i na nas“10. Za provođenje svih navedenih aktivnosti, menadžeri trebaju posjedovati adekvatna znanja i vještine, tj. trebaju se znati služiti raznim resursima: ljudskim, materijalnim, 9 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 72-73. 10 Vodopija, Štefanija, Stručni savjetnik za uspješno organiziranje i vođenje, Naklada Žagar Rijeka, 2006, str. 19

28


financijskim, informatičkim, tehnološkim. Sve navedeno upućuje na narednu funkciju menadžmenta, a to je vođenje.

Vođenje Vođenje je treća menadžerska funkcija. Ona obuhvaća razne vidove utjecanja, komuniciranja i motiviranja uposlenika s ciljem da oni kvalitetno i uspješno obave postavljene im zadatke implementacije planova i efikasnog organiziranja ukupnog rada. Zbog toga je vođenje ljudi najsloženija funkcija menadžmenta. Prema definiciji, vođenje je „operativna menadžerska funkcija koja se ostvaruje unutar projektirane organizacione strukture tako da menadžeri u interaktivnoj komunikaciji s ljudima čiji rad koordiniraju usmjeravaju poslovne procese u pravcu ostvarenja planova oblikovanih u procesu (strategijskog) planiranja“11. Konkretni poslovni outputi su rezultat vođenja kao menadžerske funkcije, a uspješne rezultate mogu postići samo dobro motivirani ljudi. Upravo zbog toga, osnovni zadatak menadžera, kao vođe, jeste da iznađe i otkrije prave tehnike, metode i načine poticanja svojih uposlenika i podređenih s ciljem implementacije postavljene strategije. Menadžeri trebaju znati motivirati ljude da rade, a jedna od definicija motivacije jeste i ona koja kaže da motivacija predstavlja „sve psihološke procese koji uzrokuju stvaranje usmjerenosti i ustrajnosti voljnih aktivnosti potrebnih za postizanje određenog cilja“12. U literaturi se susreću različite klasifikacije stilova vođenja, a najčešća je klasična klasifikacija koja razlikuje tri tipa vođenja, i to: 11 Šunje, Aziz 2002, “Menadžmen u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 73. 12 Vodopija, Štefanija, Stručni savjetnik za uspješno organiziranje i vođenje, Naklada Žagar Rijeka, 2006, str. 95.

29


1.

Autokratsko (usredotočeno na efikasnost rada),

2.

Demokratsko (aktivira potencijale zaposlenih u službi zajedničkih ciljeva) i

3.

Liberalno (vezano za grupe s jakim individuama).

Uspješan menadžer ne smije manipulirati svojim saradnicima i podređenim, već treba imati sposobnost uspješnog i odgovornog korišćenja moći, shvaćati situacijske motive za rad podređenih, poticati svoje podređene i razvijati pozitivnu radnu atmosferu koja vodi do uspjeha.

Kontrola Kontrola (kontroliranje) je četvrta funkcija menadžmenta. Ona obuhvaća širok spektar međupovezanih aktivnosti kojima menadžer prati rezultate rada svojih podređenih, te postavlja određene kriterije i standarde kao mjere postignuća i po potrebi vrši korekciju podređenih aktivnosti. Menadžer je obavezan pratiti i kontrolirati cjelokupan proces ostvarivanja postavljenih zadataka. Prema definiciji, kontrola predstavlja „operativnu menadžersku funkciju čiji je cilj kontinuirano sagledavati da li se poslovni proces odvija onako kako je utvrđeno (strategijskim) planom, te da li su ostvarene performanse na razini očekivanog “13. Ako se kontrola provodi na pouzdan, nepristrasan i podsticajan način, ona će u tom slučaju biti uspješna. U suprotnom, javljaju se loši

13 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 73.

30


rezultati, kao što su: zastoj procesa rada, nezadovoljstvo uposlenika i njihov otpor, veliki troškovi za ispravljanje greški, rast nepovjerenja u samu organizaciju i slično. Kontrola se najčešće sprovodi pomoću povratnih informacija (feedback), koje su najmjerodavniji i najpouzdaniji pokazatelj odstupanja radnih od planiranih aktivnosti. Kontrola omogućava otkrivanje i eventualnih konflikata koji se mogu pojaviti unutar određene organizacije, bilo da se radi o sukobu ličnosti, bilo o konfliktu između pojedinaca ili radnih grupa. Kontrolom, koja je permanentna i detaljna, će se na vrijeme reagirati na takve negativne pojave koje mogu ugroziti cijeli proces rada organizacije. Menadžeri će na taj način lahko stjecati uvid u kvalitet i kvantitet implementacije planova. Temeljna polazišta, kao i proces kontrole, su uglavnom zajednički za većinu djelatnosti, ali ipak treba znati da svaka djelatnost traži svoja specifična rješenja (u konkretnom slučaju to je djelatnost neformalnog obrazovanja).

4.

Ciljevi i zadaci menadžmenta

Menadžment predstavlja društvenu funkciju koja je uslovljena različitim faktorima, kao što su tradicija, kultura, vrijednosti, norme, znanstveno-tehnološka razvijenost i slično. Samo definiranje pojma menadžmenta se vrši kroz zadatke koje on ima. Postoje tri zadatka iste važnosti, ali različite suštine, koja menadžment mora obaviti da bi omogućio instituciji da funkcionira i daje doprinos, a to su:14


31


1.

odrediti specifičnu misiju, svrhu djelovanja institucije, bilo da je riječ o tvrtki, bolnici ili fakultetu,

2.

učiniti rad produktivnim, a radnika učinkovitim i

3.

upravljati utjecajima na društvo i biti odgovoran društvu. društvu.

Svi ovi zadaci imaju i posebnu društvenu funkciju, te zbog toga menadžment i jeste društvena funkcija, ali i društvena potreba modernog doba. Odrediti specifičnu misiju organizacije ili institucije znači postaviti smjernice rada te iste organizacije ili institucije. Postavljena misija je različita za privredne i neprivredne (profitne i neprofitne) organizacije i institucije po tome što je njihov konačni ekonomski učinak različit. Kada je u pitanju učinkovit i produktivna rad uposlenika, treba znati da sve organizacije i institucije imaju samo jedan pravi resurs (ključni resurs), a to su njeni uposlenici – ljudski resursi. Što je radna snaga produktivnija, uspjeh je veći i obratno. Stoga je organiziranje rada bitan zadatak menadžmenta. Upravljanje društvenim utjecajima i odgovornost organizacije ili institucije u društvu, kao treći zadatak menadžmenta, je iznimno značajan, jer sve organizacije i institucije su, ustvari, organ društva i postoje i rade s ciljem zadovoljavanja društvenih potreba, interesa i zahtjeva. „Institucije moraju biti dio zajednice i psihološki, geografski, kulturološko, društveno“15. Također, menadžment ima zadatak da učinak menadžera poboljša i to, prije svega, kroz njihovo kontinuirano obrazovanje i usavršavanje, jer uspjeh organizacije ovisi upravo od njih.


32


Gledajući u budućnost, menadžment ima široku lepezu zadataka koje je potrebno ostvariti i implementirati, a osnova svega jeste postizanje i implementiranje postavljene misije i vizije. S druge strane, cilj je tačka koja se želi postići, odnosno promjena koju se želi ostvariti. Kada se govori o ciljevima menadžmenta, potrebno je znati, prije svega, da se proces djelovanja u svakoj organizaciji ili instituciji treba usmjeriti u pravcu onih pojedinaca koji posjeduju vještine i sposobnosti usmjeravanja i objedinjavanja svih ljudskih djelatnosti da bi se postigao cilj, tj. oblik organizacije ili institucije. Pojam ciljeva menadžmenta se javlja podjednako u prirodnom i društvenom poretku. Između ciljeva menadžmenta u ta dva poretka postoje „kvalitetne razlike, pa zbog toga mora da postoje kvalitetne razlike u ostvarenju ciljeva menadžmenta u prirodnom i društvenom poretku. U prirodnom poretku su prisutne dvije grupe ciljeva menadžmenta, a to su“:16 1.

grupa ciljeva izražena u nastojanju i održavanju prirode organiziranih struktura i

2.

grupa ciljeva usmjerenih na razgrađivanje prirodno organiziranih cjelina čiji elementi postaju osnova novog prirodnog organiziranja.

U društvenom poretku ciljevi menadžmenta su izraženi kroz pojedinačne želje, interese i nastojanja ljudi. Ljudi svjesnom aktivnošću nastoje implementirati osobne želje i prohtjeve, te su ciljevi menadžmenta u tom smislu upravo takve društvene manifestacije. Upravljačka odluka je, ipak, odlučujuća u implementiranju ciljeva menadžmenta u ovom poretku. 16 Sajfert, Zvonko, Lazić, Jelena, Cvijanović, Janko, Ciljevi menadžera, Ekonomski institut Beograd, 2007, str. 99.

33


5.

Menadžment ljudskih resursa

Moderna preduzeća, organizacije i institucije su prepoznale da su njihov najveći kapital njihovi uposlenici, ljudi, tj, ljudski resursi. Ljudski kapital se definira kao „produktivni potencijal znanja i aktivnosti pojedinca“17. Osoba koja posjeduje znanja, vještine, motivaciju i sposobnosti predstavlja ljudski kapital (resurs) s potencijalima koji organizaciji ili instituciji obezbjeđuje konkurentsku prednost na tržištu. S tim u vezi, nastala je i koncepcija menadžmenta ljudskih resursa. Cilj je uspostaviti adekvatno upravljanje ljudskim resursima unutar određene organizacione ili institucionalne strukture. U današnje vrijeme pojam menadžmenta ljudskih resursa ima četiri značenja, a to su:18 1.

znanstvena disciplina,

2.

menadžerska funkcija,

3.

posebna poslova funkcija u organizaciji i

4.

specifična filozofija menadžmenta.

Menadžment ljudskih resursa je postao bitan faktor unutarnje dinamike i organiziranja svake organizacije i institucije. Mnoge od njih imaju oformljene posebne odjele menadžmenta ljudskih resursa. Postoji mnogo definicija ove sintagme.

17 Vodopija, Štefanija, Stručni savjetnik za uspješno organiziranje i vođenje, Naklada Žagar Rijeka, 2006, str. 23. 18 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 3.

34


Jedna od najsveobuhvatnija definicija je ona od profesorice Fikrete Bahtijarević-Šiber19, koja pod pojmom menadžmenta ljudskih resursa podrazumijeva „niz međupovezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacija i oblika ponašanja potrebnih za ostvarenje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije“. Dakle, naglasak je na kadrovskoj politici, odnosno na obezbjeđenju stručnog i znanjem obdarenog kadra kako bi se na najbolji način implementirali postavljeni organizacijski ili institucionalni ciljevi. Navest ćemo i definiciju prof. dr. Aziza Šunje20, koji pod pojmom menadžmenta ljudskih resursa podrazumjeva „implementacionu menadžersku funkciju čiji je cilj odabrati ljudske resurse koji su po svimosnovama identificirani kroz menadžersku funkciju organiziranja, te kroz široku lepezu najrazličitijih aktivnosti koje na bilo koji način reguliraju odnose između organizacije i njenih ljudskih resursa, stvoriti preduvjete da angažirani ljudski resursi budu zadovoljni i visokomotivirani“. Tek u novije vrijeme organizacije i institucije su koncept ljudskih resursa prepoznali kao glavno sredstvo postizanja uspješnosti, kvalitete, profitabilnosti, učinkovitosti, efikasnosti, efektivnosti i ekonomičnosti implementiranja postavljenih planova. Stoga, odjeli ljudskih resursa imaju širok spektar aktivnosti, a te aktivnosti su prikazane u sljedećoj tablici:

19 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 16. 20 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 73.

35


Tabela 1. Spektar aktivnosti odjela ljudskih resursa (Izvor: Rajmond, N., Hollenbeck, J., Gerhart, B., Wright, R., Menadžment ljudskih potencijala, MATE Zagreb, 2006, str. 5)

Cilj menadžmenta ljudskih resursa jeste da se maksimalno povrate uložena sredstva u obezbjeđenje kvalitetnog ljudskog kapitala, te minimiziraju financijski rizici i troškovi. Postoji niz pokazatelja važnosti ljudskih resursa za svaku organizaciju i instituciju, a neki od njih su sljedeći: -

visok položaj i ugled menadžera ljudskih resursa,

-

ljudski resursi su jedna od temeljnih i ključnih centraliziranih aktivnosti,

-

programi ljudskih resursa se drže strogom poslovnom tajnom,

-

široka obuhvatnost – od upravljanja procesom proizvodnje do upravljanja marketingom,

-

evidentan porasta razine zapošljavanja u ovoj djelatnosti i oblasti,

36


-

materijalne kompenzacije i nagrađivanje,

-

temeljite i radikalne promjene organizacijske stukture itd.

Moderni menadžment ljudskih resursa brine, ne samo o potrebama, interesima i zahtjevima organizacija i institucija, već i o potrebama, interesima i zahtjevima samih uposlenika koji su angažirani unutar širokog spektra različitih djelatnosti. Menadžment ljudskih resursa brine o uposlenicima, unapređuje ih, obrazuje, razvija, motivira raznim vrstama nagrada i beneficija, vodi, upravlja i plaća. Stoga se izdvaja nekoliko osnovnih zadataka menadžmenta ljudskih resursa, a oni su prikazani u sljedećoj tabeli:

Slika 2. Osnovni zadaci menadžmenta ljudskih resursa (Izvor: Vođenje i upravljanje ljudskim resursima, ECOS-Institut za edukaciju Vanjskotrgovinske komore Bosne i Hercegovine, 2005, str.7)

Što je organizacija ili institucija veća, samim time veća je i potreba za pribavljanjem ljudi koji se angažiraju za upravljanje ljudskim resursima. Ti ljudi su, ustvari, menadžeri ljudskih resursa. Oni vrše

37


regrutiranje, selekciju, brinu o zdravlju uposlenika, njihovoj sigurnosti na radu i uvjetima rada, plaćama, beneficijama itd. Generička uloga odjela za menadžment ljudskih resursa prikazana je na sljedećoj slici:

Slika 3. Generičke uloge odjela za menadžment ljudskih resursa (Izvor: Zubović, Jovan, Razvoj privrede zasnovan na ulaganjima u ljudske resurse i stranim investicijama, Institut ekonomskih nauka Beograd, 2010, str. 16.)

Ljudski resursi su važan resurs, a upravljanje njima jeste jedan od ključnih zadataka organizacija i institucija. Pošto su ljudski resursi, po samoj svojoj prirodi, specifičan resurs (za razliku od materijalnih, financijskih i drugih resursa), samim time i menadžment ljudskih resursa je specifična djelatnost. Stoga, postoji čitav niz specifičnosti menadžmenta ljudskih resursa u odnosu prema drugim organizacijskim djelatnostima i funkcijama:21 1.

Ljudi, njihove vještine, znanja, kreativne i druge sposobnosti, specifični odnosi, klima, te općenito praksa upraljanja ljudskim resursima jedino su svojstvo i „stvar“ koja je jedinstvena za svako poduzeće i ne može se kopirati,

21 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 24-28.

38


2.

Visoka ovisnost kvalitete obavljanja svih ostalih funkcija i ukupne organizacijske uspješnosti o kvaliteti ljudi i managementa ljudskih resursa, također čini specifičnost te funkcije,

3.

Djelatnost managementa ljudskih resursa specifična je i po svojim dugoročnim (pozitivnim ili negativnim) efektima za razvoj i uspješnost organizacije,

4.

Neograničena unutarnja sposobnost razvoja i sposobnost samoreprodukcije,

5.

Specifičnost ulaganja u razvoj i korišćenje ljudskih resursa,

6.

Golem nesrazmjer ulaganja i efekata,

7.

Management ljudskih resursa primarna je, a ne infrastrukturna managerska i poslovna funkcija;

8.

Djelatnost managementa ljudskih resursa ne može se, za razliku od drugih poslovnih funkcija, ograničiti na jednu funkciju i organizacijsku jedinicu koja bi ju vodila i realizirala,

9.

Najteže je i najsloženije rješavati „ljudske probleme“,

10.

Presudni utjecaj vrhovnog managementa, njegovih uvjerenja i stavova na opći pristup i kvalitetu ukupne djelatnosti.

Sve ove specifičnosti menadžmenta ljudskih resursa ukazuju na važnost adekvatnog i kvalitetnog vođenja politike pribavljanja kadrova, te permanentnog ulaganja u njihov razvoj, a sve s ciljem njihove kvalifikacije i obuke za uspješno obavljanje svih aktuelnih i budućih radnih zaduženja

39


Selekcija kadrova se vrši na osnovu razrađenih specifičnih metoda i tehnika koje omogućavaju pribavljanje profesionalaca sposobnih i kompetentnih da na adekvatan i tražen način odgovore zahtjevima modernog djelovanja i businessa. Sa takvim profesionalnim kadrom, organizacija ili institucija će sasvim sigurno ostvariti uspješnost i konkurentsku prednost kojoj teži od samog početka svoje egzistencije i djelovanja. Širok spektar djelatnosti kojima se bavi menadžment ljudskih resursa govori o velikoj važnosti ove funkcije menadžmenta i neophodnosti njene implementacije za sve one organizacije i institucije koje žele da se održe i postanu konkurentne na polju djelatnosti kojom se bave (profitna ili neprofitna djelatnost).

6.

Ciljevi menadžera

Posao menadžera jeste da postižu ciljeve putem drugih osoba. Međutim, menadžeri radom drugih ne nastoje implementirati samo organizacijske ili institucionalne ciljeve na čijem se čelu nalaze. Oni kroz rad drugih nastoje ostvariti i osobne ciljeve, a koje sebi unaprijed postave i za čije se implementiranje bore. Postoje tri osnovna nivoa ciljeva:22 1.

Opće određenje cilja – može se nazvati i određenjem svrhe postojanja organizacije,

2.

Preciznije definiranje onoga čemu se teži – sami ciljevi i

3.

Konkretna veličina koja se želi dostići – kvalifikacije ciljeva.

Obično menadžeri postave glavni ili primarni cilj i nekoliko manjih ciljeva koji su podrška ostvarenja primarnog cilja. Glavni ili 22

40

Oldcorn, Roger, Menadžment, Svjetlost Sarajevo, 1990, str. 38..


primarni cilj se može definirati kao cilj koji je u određenom trenutku i situaciji najvažniji (tzv. životni cilj). Za većinu menadžera, jedan od najvažnijih životnih ciljeva jeste taj da što duže ostanu na funkciji menadžera unutar određene organizacije ili institucije. U tom slučaju, svi ostali ciljevi menadžera su usmjereni ka tom najvažnijem životnom cilju i menadžeri svu svoju žestinu, trud, napor i vrijeme posvećuju upravo tom najvažnijem cilju. Ostali ciljevi menadžera mogu biti sljedeći: -

stručnost kao životni cilj,

-

ugled i osobno poštenje,

-

ostvarenje što veće plaće i beneficija,

-

autoritet u nastupu i djelovanju,

-

brzo rješavanje aktuelnih i budućih problema (vrhunski i radni učinak),

-

bolje usmjeravanje, organiziranje i koordiniranje uposlenika,

-

stjecanje iskustva i širenje vlastitog znanja i obrazovanja.

Polaznu osnovu ili temelj postavljanja životnih ciljeva kod menadžera, a i kod većine drugih ljudi, jeste svijest o tome da oni imaju neograničen potencijal da rade sve što žele u životu, a da taj rad i djelovanje nije protivan njihovoj radnoj poziciji i životnom okruženju. Menadžeri su oni koji teže promjenama, postavljaju nove taktike i strategije koje žele implementirati, a to su, ustvari, njihovi ciljevi. Oni znaju čemu teže, u šta vjeruju i za šta se bore. Osnova da bi se utvrdili ciljevi jeste da se posjeduje informacija, a utvrđivanje cilja podrazumijeva obradu informacija do kojih se dolazi. Menadžeri su osobe do kojih dolazi najviše informacija unutar određene organizacije ili institucije. Zbog toga ne iznenađuje činjenica da oni

41


imaju najveću i najšarolikiju lepezu ciljeva koje žele implementirati (kako organizacijskih i institucionalnih, tako i ličnih-životnih ciljeva). „Samo onaj koji je svoje životne ciljeve definirao zadržat će u svakodnevnoj jurnjavi pregled nad događajima, moći će i u situaciji vrlo visokog radnog stresa izabrati prioritete i bit će u stanju da optimalno upotrijebi svoje sposobnosti kako bi brzo i sigurno došao do onoga što želi“23 Ova činjenica u potpunosti odgovara i menadžerima, jer oni svoje ciljeve implementiraju radom drugih. Čim menadžeri uspješno upravljaju ljudima, poznaju njihove potrebe, interese i prethodna iskustva, imat će ispred sebe otvoren put za uspješnu vlastitu karijeru i implementiranje vlastitih ciljeva. Čarls Vilson (Charles Wilson)24 sa saradnicima nudi tablicu od jedanaest menadžerskih sposobnosti koje tvore profil menadžera i opisuje njegove aktivnosti: 1.

Rasvjetljava i objašnjava zadatke i ciljeve članovima radnog tima;

2.

Potiče kolektiv (osoblje na zadatku) putem komunikacije i sugestija;

3.

Planira i organizira kako bi ostvario uredan tok rada, bez zastoja i nepredviđenih komplikacija;

4.

Posjeduje znanje u poslovima vezanim za tehniku funkcioniranja organizacije (te na taj način brzo i učinkovito rješava pitanja tehničko-administrativne prirode);

23 Sajfert, Zvonko, Lazić, Jelena, Cvijanović, Janko, Ciljevi menadžera, Ekonomski institut Beograd, 2007, str. 112. 24 Vodopija, Štefanija, Stručni savjetnik za uspješno organiziranje i vođenje, Naklada Žagar Rijeka, 2006, str. 21.

42


5.

Olakšava i pospješuje posao na taj način što umješno stvara timove koje vodi i usmjerava;

6.

Daje potporu i to na pošten i konstruktivan način;

7.

Potiče funkcionalnost u kolektivu (efikasnost kolektiva);

8.

Kontrolira i najmanje pojedinosti pazeći da pritom ne povrijedi pojedine članove tima;

9.

Čini razuman i kreativan pritisak (pressing) kako bi se postigli željeni ciljevi;

10.

Odorava i dodjeljuje glavne zadatke članovima tima i pritom jasno naglašava ciljeve i zaduženja;

11.

Prepoznaje dobro obavljeni posao koji nagrađuje potporom i pozitivnom kritikom.

Kroz navedene zadatke menadžera jasno se isčitavaju i organizacijski ciljevi menadžera. To su oni ciljevi menadžera koji su usmjereni na razvoj organizacije ili institucije na čijem se čelu nalaze. Iza tih ciljeva se kriju vlastiti ciljevi, interesi i želje. Organizacijski cilj menadžera jeste stvoriti organizaciju ili instituciju koja će biti trajna i postizati vrhunske uspjehe i rezultate. Usmjerenost na ključne zadatke koji su osnov menadžerskog posla u bilo kojoj organizaciji ili instituciji jedan je od puteva postizanja tog cilja. Tih zadataka ima sedam, a uključuju sljedeće:25 1.

stvaranje pozitivne radne okoline,

2.

definiranje strateškog smjera,

3.

dodjeljivanje i usmjeravanje sredstava,

25 Collins, Eliza, Devana, Mary Anne, Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, MATE Zagreb, 2002, str. 23

43


4.

podizanje kvalitete upravljanja,

5.

organiziranje aktivnosti,

6.

postizanje izvrsnosti u postupcima i provedbi i

7.

zadržavanje širokih vidika.

Uspješan je menadžer, stoga, najvažniji i temeljni donositelj uspjeha i efikasnosti organizacije ili institucije tokom vremena. S tim u vezi, važano je za menadžere, a tiče se ciljeva, da „saopćite timu koji su vaši ciljevi i bonusi. Ako su ciljevi štetni, predlažemo da sa timom raspravite o tome do koje mjere treba da balansirate ciljeve u odnosu na druge važnije faktore – imajući na umu da ne možete prosto da ignorišete ciljeve organizacije, bez obzira koliko su glupi“26.

26

44

Piling, Nik, Vrhunski menadžer, IPS Media Beograd, 2008, str. 148.


DRUGO POGLAVLJE OSNOVNA OBILJEŽJA NEFORMALNOG OBRAZOVANJA

1.

Pojam neformalnog obrazovanja

Obrazovanje predstavlja jedan dinamičan proces kojim se produciraju i osiguravaju individualna znanja i vještine. Tri temeljne forme obrazovanja u modernom društvu su: 1.

formalno obrazovanje,

2.

neformalno obrazovanje i

3.

informalno obrazovanje.

Formalno obrazovanje se definira kao institucionalno obrazovanje, a podrazumijeva proces koji se događa unutar jasno definiranog i određenog formalno-obrazovanog sistema, zakonski je legitimirano, a krajnji rezultat mu je stjecanje određenih znanja i sposobnosti. Neformalno obrazovanje je tip obrazovnog procesa koji podrazumijeva izvaninstitucionalne obrazovne aktivnosti kojima se stječu određena znanja i vještine, a učešće u takvim aktivnostima je dobrovoljno. Informalno obrazovanje podrazumijeva razne oblike stjecanja znanja i vještina koje obuhvaćaju samoinicijativne ili spontane oblike obrazovanja tj. spontane oblike prijenosa znanja, stavova, vještina. Sva tri navedena oblika obrazovnih aktivnosti zajedno čine jednu homogenu cjelinu koja se naziva konceptom cjeloživotnog učenja (engl. Long Life Learning). Pošto se značajan segment ovog istraživanja

45


odnosi na neformalno obrazovanje, pozornost će se posvetiti upravo tom obliku obrazovnih aktivnosti. Postalo je sasvim jasno i evidentno da je neformalno obrazovanje (engl. non-formal education) sve rasprostranjeniji i prisutniji oblik učenja i obrazovanja i da je neformalno obrazovanje postalo potreba i neophodnost modernog (poslovnog) življenja, rada i djelovanja. Postoji mnogo definicija, od različitih autora i teoretičara obrazovanja, kojima se nastoji definirati i približiti široj publici koncept neformalnog obrazovanja kao teorije i prakse. S tim u vezi, ulazeći u samu bit i suštinu pojma neformalnog obrazovanja, autor Darko Marković27, u svom radu pod nazivom „Šta je neformalno u neformalnom obrazovanju?“, upućuje na osnovne odrednice neformalnog obrazovanja, koje trebamo imati na umu kada se govori o neformalnom obrazovanju: -

organizirane i planirane obrazovne aktivnosti,

-

koje podstiču individualno i društveno učenje,

-

stjecanje različitih znanja i vještina, razvoj stavova i vrijednosti,

-

koje se dešavaju izvan sistema formalnog obrazovanja,

-

koje su komplementarne formalnom obrazovanju,

-

u kojima je učešće dobrovoljno,

-

a dizajnirane su i izvedene od strane obučenih i kompetentnih edukatora.

27 Darko, Marković 2005, “Šta je neformalno u neformalnom obrazovanju?”, “Neformalno obrazovanje u Evropi“, Grupa“Hajde da...“ Beograd, str. 11.

46


S pravom se može konstatirati da navedene odrednice predstavljaju suštinu i srž koncepta neformalnog obrazovanja kao takvog. Jedno uže definiranje jeste ono koje kaže da „neformalno obrazovanje obuhvata sve one oblike usvajanja znanja i vještina koji nisu strogo obavezni, koji ne obuhvaćaju formalne oblike obrazovanja i čije prakticiranje i usvajanje zavisi od svake osobe pojedinačno“28. Najvažnije odrednice neformalnog obrazovanja i sasvim sigurno glavni magneti privlačnosti ovog oblika obrazovanja jeste da je ono izvaninstitucionalno i dobrovoljno. Dakle, nema strogo obaveznih institucionalnih naredbi koje bi obavezale pojedince na prakticiranje takvih oblika obrazovanja, kao što je to slučaj kod formalnog (obaveznog) obrazovanja. S tim u vezi, Filip Kums (Philip Coombs)29 neformalno obrazovanje definira kao „skup vanškolskih aktivnosti za obrazovanje i stručno osposobljavanje, koje bi trebalo da budu dopuna školskoj nastavi“. Često se pojam neformalnog obrazovanja u literaturi pojavljuje i pod drugim nazivima, kao što su: netradicionalno obrazovanje, izvanškolsko obrazovanje, nekonvencionalno obrazovanje, mreže učenja, kulturno-estetsko obrazovanje itd. Neformalnim obrazovanjem šire se spoznajne mogućnosti, proširuju i dograđuju postojeća znanja i vještine stečene kroz formalno obrazovanje, te usvajaju ona znanja, sposobnosti i vještine s kojima se u toku formalnog obrazovanja nije susretalo.

28 Ermin, Kuka, Imperativ prosperiteta, KNS-Udruženje za kulturu Novo Sarajevo, 2010, str. 31. 29 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampe Zenica, 2005, str. 120.

47


S tim u vezi, postoje razni vidovi neformalnog obrazovanja, kao što su: -

različiti seminari, treninzi, kursevi, radionice,

-

kampovi i razmjene,

-

izvđački programi,

-

dugoročne razmjene volontera,

-

rad na projektima (timski rad),

-

ples,

-

pisanje,

-

konferencije,

-

predavanja itd.

Sve navedene obrazovne aktivnosti se svrstavaju u dvije široke kategorije, tj. dvije vrste programa neformalnog obrazovanja, i to: 1.

Programi obrazovanja (stjecanje različitih znanja i vještina) i

2.

Programi vaspitanja (učenje pravilnom ponašanju i pozitivnim društvenim vrijednostima).

Neformalno obrazovanje je prema svim svojim obilježjima specifičan vid obrazovanja. U specifične oblike neformalnog obrazovanja se ubrajaju:

48

1.

obuka na poslu,

2.

obrazovni trening,

3.

program naukovanja,

4.

on-line obrazovanje i sl.


Top deset esencijalnih odrednica (karakteristika) neformalnog obrazovanja, koje ga čine tako specifičnim, a do kojih se došlo ispitivanjem grupe iskusnih trenera i predavača, su sljedeće:30 1.

dobrovoljno učešće,

2.

osobni i profesionalni razvoj,

3.

učenje sa grupom, u grupi i od grupe,

4.

program baziran na potrebama društva i učesnika,

5.

proces učenja je veoma važan,

6.

obučeni i kvalificirani edukatori,

7.

fleksibilna struktura (planovi, program...),

8.

utemeljenost na demokratskim vrijednostima (ljudska prava, participacija...),

9.

podjeljenost odgovornosti za rezultate učenja između voditelja i grupe i

10.

osnaživanje učesnika.

UNESCO-ova definicija neformalnog obrazovanja iz 1972. godine svodi pojam neformalnog obrazovanja na organiziranu edukativnu djelatnost van formalnog sistema, koja ima za svrhu zadovoljiti potrebe korisnika, ali i ciljeve učenja. Savremeni andragozi posebno naglašavaju činjenicu da neformalno obrazovanje označava „organiziranu i sistemsku obrazovnu 30 Darko, Marković 2005, “Šta je neformalno u neformalnom obrazovanju?”, “Neformalno obrazovanje u Evropi“, Grupa“Hajde da...“ Beograd, str. 12.

49


aktivnost usmjerenu na osposobljavanje odraslih za rad, socijalne aktivnosti i privatni život“31. Neformalno obrazovanje je namijenjeno najrazličitijim grupama stanovništva, od mladih do odraslih, traži se i cijeni sve više u modernom svijetu i postaje presudnim faktorom za postizanje uspjeha i konkurentske prednosti na tržištu rada. Stoga je potrebno imati razvijen sistem efikasnog upravljanja i koordiniranja ove vrste djelatnosti u društvu. Neformalno obrazovanje nije nešto što je nastalo spontano, već ima svoju dugu i šaroliku povijest, od one kada se uopće nije vrednovalo, pa do današnjeg modernog doba kada postaje presudnim faktorom pojedinačne i kolektivne uspješnosti.

2.

Povijesni razvoj neformalnog obrazovanja

Neformalno obrazovanje kao proces stjecanja znanja i vještina nije relativno nova društvena pojava, teorija i praksa. Još od postanka čovječanstva, tj. prvog čovjeka (homo sapiens-a), mogu se prepoznati neki od oblika neformalnog obrazovanja. Prvi čovjek je, u nastojanju da ovlada prirodom i opasnostima koje ona ima, učio razne vještine da bi zaštitio sebe i svoju egzistenciju (samostalno ili u grupi). Te vještine, koje su prvom čovjeku život značile, obuhvaćale su sljedeće: -

klesanje i obrada kamena,

-

ovladavanje tehnikom loženja vatre,

-

izrada oruđa i oružja od kamena i drveta,

-

crtanje slika na zidovima pećina itd.

31 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampe Zenica, 2005, str. 120.

50


Sve navedene vještine, njihovo učenje i prihvaćanje, spadaju u određene vidove neformalnog obrazovanja (bez obzira što u to vrijeme nije bilo sistema obrazovanja kao što je to slučaj danas). Ovi zaključci idu u prilog činjenici da je neformalno obrazovanje mnogo starije od formalnog obrazovanja, s tim da je, u odnosu na formalno obrazovanje, kasnije dobilo na značaju. Stoga, autori često naglašavaju da je neformalno obrazovanje, ustvari, „nov naziv za staru pojavu“, koja se početkom 70-tih godina 20-tog stoljeća našla u centru interesiranja teoretičara obrazovanja u Evropi i svijetu. Prekretnicu u razvoju i afirmaciji neformalnog obrazovanja, s čim je saglasna većina modernih teoretičara obrazovanja, predstavlja pojava knjige Filipa Kumsa (Philip Coombs), pod nazivom „Svjetska kriza obrazovanja“, objavljene 1971. godine. Za Filipa Kumsa (Philip Coombs)32 je kriza obrazovanja u osnovi značila „krizu formalnog sistema obrazovanja“. On smatra da je kriza obrazovanja nastala kao rezultat nezadovoljenih potreba društva za obrazovanjem. Kao glavne uzročnike nastajanja krize obrazovanja, Kums označava:33 1.

porast broja studenata,

2.

porast troškova za obrazovanje,

3.

oskudica resursa potrebnih za ekspanziju obrazovanja i

4.

neprilagođenost proizvodnje i neefikasnost upravljanja upravljanja i nastavnih metoda (nedjelotvornost formalnog sistema obrazovanja).

Kums smatra da jedino afirmacija neformalnog obrazovanja može pomoći u prevazilaženju krize u kojoj se našlo formalno obrazovanje. 32 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampe Zenica, 2005, str. 116. 33 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampe Zenica, 2005, str. 116.

51


Na ovaj način, neformalno obrazovanje je izašlo iz sjene u kojoj je bilo do tada i postaje potreba društva, jer omogućava zainteresiranim osobama da „budu u toku i nadoknađuje, zahvaljujući svojoj velikoj elastičnosti, ono što nedostaje školskom nastavnom sistemu, čijem je zaostajanju uzrok sporost u brzom prilagođavanju potrebama koje se stalno mijenjaju“34. Postalo je sasvim jasno da škola, odnosno formalni sistem obrazovanja, nije dovoljno fleksibilan u smislu praćenja modernih tokova društvene reprodukcije. Sve je to dovelo do afirmacije i aktuelizacije neformalnog obrazovanja za koje se opravdano smatra da je dovoljno fleksibilno i prilagodljivo zahtjevima modernog rada i življenja. Ovu činjenicu jasno dokazuje i sljedeći grafički prikaz koji se odnosi na strukturu formalnog i neformalnog obrazovanja u zemljama OECD-a u 2001. godini:

Slika 4. Struktura formalnog i neformalnog obrazovanja u zemljama OECD-a 2001. godine (Izvor: OECD 2001, str. 18. i 144.)

34 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampe Zenica, 2005, str. 116-117.

52


Evidentno je da u današnje vrijeme neformalno obrazovanje sve više dobija na značaju i prihvaća se kao neophodna obrazovna strategija za budućnost, tj. za kontinuiran društveno-ekonomski i svaki drugi razvoj i prosperitet.

3.

Ciljevi i zadaci neformalnog obrazovanja

Ciljevi Cilj je ono čemu se teži, ono što se želi ostvariti u budućnosti uz ulaganje napora i truda, te veliku želju za ostvarenje te težnje. Kao što i svako drugo društveno djelovanje ima svoj cilj, tako i neformalno obrazovanje ima jasno definirane ciljne tačke prema kojima je usmjereno. Širok je spektar ciljeva neformalnog obrazovanja, a jedan od njih jeste i razvijanje potreba odraslih ljudi i mladih ljudi, tj. integracija pojedinaca u društvo, stvaralaštvo, organizaciju svakodnevnog življenja. Neformalno obrazovanje teži osigurati priliku svakoj osobi da bude akter svih onih sadržaja i programa koji su u toku i okviru formalnog obrazovanja bili nedostupni ili ih se gotovo nikako nije doticalo. Cilj neformalnog obrazovanja, odnosno obuke uposlenika jeste da „obezbjedi svim uposlenicima da ostvare i održe neophodne sposobnosti za obavljanje svojih uloga u poslovnom procesu“35. U današnjim uvjetima sve veće nesigurnosti pojedinaca na tržištu radne snage, ciljevi formalnog i neformalnog obrazovanja se sve više institucionaliziraju (uokviruju) u razne oblike politika zapošljavanja gotovo svih zemalja svijeta. Neformalno obrazovanje upravo za jedan od

35 Zubović, Jovan, Razvoj privrede zasnovan na ulaganjima u ljudske resurse i stranim investicijama, Institut ekonomskih nauka Beograd, 2010, str. 29.

53


ciljeva ima da svakog pojedinca učini ozbiljnim kandidatom na tržištu radne snage, jer se vremenom sve niže spušta prag selekcije u odabiru potencijalnih kandidata na otvorenim radnim pozicijama. Zadaci Zadaci neformalnog obrazovanja podrazumijevaju sve aktivnosti koje su usmjerene ka postizanju ciljeva. Obrazovanje i usavršavanje, a posebno neformalno obrazovanje, danas se smatraju uvjetom opstanka i daljeg razvoja i perspektive modernog društva. U Kopenhaškoj deklaraciji36, usvojenoj od strane Evropske unije (EU) 2002. godine, jasno se navodi da su „strategije za doživotno učenje i mobilnost od ključnog značaja za promoviranje zapošljivosti, aktivnog građanstva, društvene inkluzije i ličnog razvoja“37. Često se navodi da je glavni put za izlaz iz siromaštva i put ka dinamičnom razvoju utrt nivoom prakticiranja neformalnih oblika obrazovanja i obuke, tj. obrazovanja na svim nivoima i u toku cijeloga života svakog pojedinca kao člana društva. Jedan od osnovnih zadataka neformalnog obrazovanja jeste i pružanje adekvatnih programa koji će obuhvatiti cijeli životni vijek

36 Deklaracija evropskih ministara za strukovno obrazovanje i osposobljavanje i Evropske Komisije, koji su se sastali u Kopenhagenu 29. i 30. novembra 2002. godine na temu unapređivanja evropske saradnje u strukovnom obrazovanju i osposobljavanju. Svrha deklaracije je bila da se zemlje koje nisu članice EU, ali pripadaju evropskom ekonomskom prostoru, zemlje koje su u procesu pristupanja, kao i zemlje kandidati, te evropski socijalni partneri, zajedno sa zemljama članicama i Evropskom Komisijom, posvete prioritetima i provedbi Rezolucije o cjeloživotnom učenju koju je usvojilo Vijeće EU (obrazovanje i mladi) 27. juna 2002. 37 Branka, Kresoja, “O neformalnom obrazovanju“ u “Cjeloživotno učenje i neformalno obrazovanje“, Novosadski humani centar, broj 3/2007, str. 19.

54


svake osobe pojedinačno. Stoga se navodi nekoliko temeljnih zadataka neformalnog obrazovanja, a oni su sljedeći:38 1.

da omogući obrazovanje onima za koje školovanje nije realistička alternativa,

2.

da osigura nove vještine i stavove podesne za siromašno ruralno stanovništvo,

3.

da izbjegne kulturne prepreke u iskorišćavanju školske efikasnosti,

4.

da iskoristi oskudne obrazovne resurse i

5.

da modifikuje postojeći školski sistem.

Pored navedenih zadataka, neformalno obrazovanje ima i zadatak poboljšanja osnovnih uvjeta života građana, te širenja znanja vezanih za razne vidove proizvodnje, te općeg zdravlja stanovništva.Svim zadacima neformalnog obrazovanja ide u prilog činjenica da neformalno obrazovanje ne poznaje godine, spol, rasu, kulturu i nije time ograničeno. U neformalnom obrazovanju svi su isti i svi imaju iste šanse.

4.

Metode i tehnike neformalnog obrazovanja

Da bi se praktično provodio i implementirao proces neformalnog obrazovanja u društvu, potrebno je da taj proces ima razrađen sistem najrazličitijih metoda i tehnika kojima se realizira u praksi. Putem razrađenih metoda i tehnika efikasno se vrši transfer znanja od predavača (edukatora) do onih kojima je to znanje usmjereno i neophodno, tj. do krajnjih korisnika usluga neformalnog obrazovanja (polaznika raznih oblika neformalnog obrazovanja i obuke). 38 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampe Zenica, 2005, str. 118.

55


U praksi neformalnog obrazovanja postoji razvijen čitav niz metoda i tehnika implementiranja i provođenja programa i sadržaja neformalnog obrazovanja, kao što su: -

primjeri iz života i radnog okruženja,

-

timski rad i vježbe, snimanje polaznika,

-

igre i timski zadaci,

-

tekstovi, kvizovi i samoprocjene,

-

interaktivne i dinamičke metode,

-

iskustveno učenje i samozaključivanje,

-

motivirajuće metode i dr.

U cilju postizanja i održavanja konkurentske prednosti, mnoge organizacije i institucije prihvaćaju razne oblike neformalnog obrazovanja kroz obuku i razvoj. Brojnost metoda i njihovu popularnost prikazuju i sljedeći podaci:39 1.

Video kasete – 95%

2.

Predavanja – 93%

3.

Individualne instrukcije – 76%

4.

Igranje uloga – 63%

5.

Igre / simulacije – 58%

6.

Trening pomoću računala – 58%

7.

Audio kasete – 54%

39 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 744-745.

56


8.

Samoprocjena / Instrumenti samoprocjene – 53%

9.

Studij slučajeva – 52%

10.

Slajdovi – 50%

11.

Filmovi – 44%

12.

Nekompjutorizirani programi samoobrazovanja – 33%

13.

Interaktivni video – 21%

14.

Multimedija – 20%

15.

Video telekonferencije – 16%

16.

Telekonferencije (samo audio) – 12%

17.

Konferencije pomoću računala – 5%

Postoje dvije temeljne vrste programa obrazovanja koje se koriste unutar preduzeća, a to su: 1.

metode koje se koriste za obrazovanje na poslu i

2.

metode koje se kriste za obrazovanje izvan posla.

U metode i tehnike obučavanja na poslu spadaju:40 -

individualne instrukcije,

-

rotacije posla,

-

naukovanje, odnosno stručna praksa,

40 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 746.

57


-

pripravnički staž i

-

mentorstvo.

U metode obrazovanja izvan posla ubrajaju se: -

predavanja,

-

audiovizualne tehnike,

-

programirano učenje,

-

učenje pomoću računala,

-

interaktivni video,

-

konferencije i rasprave,

-

obučavanje u simuliranim radnim uvjetima,

-

metoda slučajeva i

-

igranje uloga, poslovne igre, trening osjetljivosti itd.

Bitan faktor uspješnosti provođenja procesa neformalnog obrazovanja jeste pravilan i primjeren izbor metode i tehnike. Taj izbor svakako ovisi od samog obrazovnog programa i sadržaja, te postavljenih ciljeva i zadataka koji se nastoje implementirati. Najprimjerenija metoda mora zadovoljiti sljedeće:41 -

motivirati polaznike da poboljšaju svoju uspješnost,

-

jasno ilustrirati željene vještine i znanja,

-

osiguravati sudionicima aktivno sudjelovanje,


58


-

osiguravati mogućnost vježbanja,

-

pružati povratnu informaciju o uspješnosti tijekom učenja,

-

upotrebljavati neka sredstva motiviranja i potkrepljenja za polaznike tijekom učenja,

-

strukturirati materiju od jednostavnih ka kompleksnim zadacima,

-

prilagoditi se specifičnim problemima,

-

omogućiti polaznicima transfer naučenog u druge situacije, posebice na posao koji obavljaju.

Preporučuje se, od strane većine autora i istraživača, korišćenje više metoda i tehnika, a ne samo jedne, u implementiranju postavljenih ciljeva neformalnog obrazovanja. Uvijek je dobro jednu metodu i tehniku upotpuniti i drugim metodama i tehnikama, jer se često jedna primjenjena metoda ili tehnika ne može adekvatno prilagoditi zahtjevima učesnika i polaznika programa neformalnog obrazovanja. Mnoga do sada provedena istraživanja idu u prilog činjenici da su određene metode i tehnike djelotvornije pri stjecanju znanja, druge su djelotvornije pri promjeni stavova, a neke pri povećanju vještina i sposobnosti rješavanja problema. Stoga se i preporučuje korišćenje različitih metoda i tehnika prilikom implementiranja određenog obrazovanog programa, jer će se na taj način od učesnika i polaznika tih programa oformiti sposobni i kompetentni pojedinci na tržištu radne snage, što je i potreba koju sve više nameće moderno doba. U jednom istraživanju mišljenja eksperata o djelotvornosti različitih metoda i tehnika, dobiveni su njihovi rangovi prikazani u sljedećoj tabeli:

59


Tabela 2. Relativna djelotvornost obrazovnih metoda prema mišljenju eksperata (Izvor: Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 754.)

Iz tablice se jasno vidi da je za povećanje vještina rješavanja problema najdjelotvornija metoda analize slučajeva i poslovne igre, a za poboljšanje interpersonalnih vještina najdjelotvornija je metoda treninga osjetljivosti i igranja uloga. Konferencije, kao metoda neformalnog obrazovanja, su kod učesnika i polaznika tih programa najpopularnije i najatraktivnije, jer se odvijaju izvan mjesta prebivališta, na raznim atraktivnim lokacijama (posebno ljetovalištima).

60


5.

Planiranje i programiranje neformalnog obrazovanja

Da bi se adekvatno, efikasno i efektivno, provodili programi i sadržaji neformalnog obrazovanja, potrebno ih je unaprijed isplanirati i programirati. Koncept planiranja i programiranja neformalnog obrazovanja stvorilo je moderno doba, a sve u cilju prilagođavanja neformalnog obrazovanja savremenim trendovima i tokovima obuke i razvoja. Današnje organizacije „pod utjecajem tehnološko-inovativnih i demografskih promjena, kao i sa povećanjem konkurencije koja je posljedica globalizacije privrednih aktivnosti mijenjaju odnos prema procesu rada i prihvaćaju znanje kao ključni resurs koji nastaje kroz proces neformalnog obrazovanja“42. Planiranje i programiranje se nalaze u osnovi obrazovanja, kako formalnog, tako i neformalnog obrazovanja. Jer, koncept obrazovanja je, po svojoj prirodi, suštini i dinamici, planirano učenje. Ključni razlog planiranja i programiranja neformalnog obrazovanja jeste da se, unaprijed prepoznatim obrazovnim potrebama i zahtjevima učesnika i polaznika neformalnog obrazovanja, da optimalan i prilagodljiv didaktičko-metodički oblik i struktura. Prilikom planiranja i programiranja neformalnog obrazovanja, veoma važan zadatak jeste tačno odrediti koji oblik, odnosno koje metode i tehnike neformalnog obrazovanja u datoj situaciji primjeniti. Stoga, planiranje i programiranje neformalnog obrazovanja podrazumijeva primjenu sistemskih pristupa kroz definiranje ciljeva, zadataka, metoda i tehnika, te načina ocjenjivanja (evaluacije) programa i sadržaja obrazovanja i obuke.


61


Matrica planiranja i programiranja u neformalnom obrazovanju ima oblik koji je predložio Verner Heren (Werner Herren):

Slika 5. Vernerov model planiranja i programiranja u neformalnom obrazovanju (Izvor: Despotović, Miomir 2004, “Planiranje i programiranje u obrazovanju odraslih“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2004, VOL. IV, str. 22.

Sistemski pristupi planiranja i programiranja neformalnog obrazovanja omogućavaju da se ono razvija pravovremeno i kontinuirano kako bi moglo odgovoriti na potrebe organizacija i institucija u okruženju u kojem djeluje. Kada je u pitanju planiranje i programiranje neformalnog obrazovanja i osposobljavanja unutar preduzeća, treba znati da je ono sastavni dio planiranja razvoja i upravljanja razvojem. Taj proces se odvija kroz analizu, planiranje, razvoj i evaluaciju (ocjenjivanje i mjerenje) postignutoga. Po svojoj prirodi, neformalno obrazovanje je fleksibilno, tj. moguća su njegova prilagođavanja brzim i kontinuiranim promjenama i potrebama polaznika. Jedan od sve prisutnijih pristupa neformalnom obrazovanju, tj. njegovom planiranju i programiranju,

62


jeste i primjena tzv. modularizacije (učenja putem modula), kao fleksibilnog načina organizacije i implementiranja programa i sadržaja neformalnog obrazovanja. Modularizacija, u prvom redu, omogućava:43 -

adekvatniji način da se premosti jaz između školskih (akademskih) kvalifikacija i iskustvom stečenih kompetencija i znanja,

-

veću prilagođenost individualnim potrebama i mogućnostima učenja,

-

stvarni izbor vlastitog tempa i puta učenja i stjecanja kvalifikacija ni profesionalnih kompetencija i

-

kontinuirano obrazovanje i mogućnost diskontinuiranog stjecanja kvalifikacija i radne osposobljenosti.

Ishod procesa neformalnog obrazovanja ovisi od efikasnog planiranja i programiranja. Stoga, planeri i programeri neformalnog obrazovanja inzistiraju i zalažu se za jednakost ishoda, a na različitost u mogućnostima, načinima i putevima u njihovom postizanju. Dakle, bitno je dostići postavljeni cilj, a na koji način, odnosno primjenom kojih metoda i tehnika, nije uopće bitno. Zbog toga se ishodi u neformalnom obrazovanju uvijek unaprijed planiraju i predavači (edukatori) odmah u početku programa znaju čemu je usmjeren taj proces.

43 Despotović, Miomir 2004, “Planiranje i programiranje u obrazovanju odraslih“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2004, VOL. IV, str. 27-28.

63



TREĆE POGLAVLJE MENADŽMENT I OBRAZOVANJE

1.

Pojam obrazovnog menadžmenta

Obrazovanje, kao društvena (potrebna) djelatnost, jeste jedan dinamičan proces. To znači da se, usljed stalnih promjena i inovacija, kako društvenih, tako i tehničko-tehnoloških, kontinuirano nadograđuje novim znanstvenim dostignućima koja se inkorporiraju u obrazovni proces i koja je potrebno transferirati na nove generacije mladih ljudi. Današnji oblici i načini obrazovanja veoma mnogo se razlikuju od nekadašnjih (tradicionalnih), jer stalne promjene zahtjevaju stalno prilagođavanje sistema obrazovanja tim promjenama. Jedna od takvih promjena jeste i neophodnost uvođenja menadžmenta kao nove paradigme u obrazovni proces. S obzirom da je obrazovanje veoma značajna društvena djelatnost, odnosno skup dinamičnih aktivnosti koje je potrebno planirati, organizirati, voditi i kontrolirati, s ciljem podizanja razine njegove efikasnosti i efektivnosti, neophodno je u ovoj djelatnosti omogućiti primjenu znanstvenih i provjerenih načina, metoda, tehnika i instrumenata upravljanja (menadžmenta). Na ovim postulatima i temeljima pojavio se i egzistira u praksi koncept tzv. obrazovnog menadžmenta. Koncept obrazovnog menadžmenta ne predstavlja jednostavan zbir znanja iz različitih znanstvenih disciplina. To je zapravo koncept koji, iz odnosa među činjenicama koje daju različite znanstvene discipline, izvodi opće istine i zaključke. Upravo od ovih činjenica se polazi prilikom definiranja koncepta obrazovnog menadžmenta kao pojma i praktične djelatnosti.

65


Obrazovni menadžmenta, prema prof. dr. Muji Slatini44, podrazumijeva „ukupnost procesa (planiranja, pripremanja, odlučivanja, komuniciranja, utjecanja i povezivanja), koji se javljaju na svim organizacijskim razinama obrazovanja“. Poznati teoretičar obrazovnog menadžmenta i vođenja, Toni Buš (Tony Bush)45, smatra da je obrazovni menadžment „posebno orijentiran na utvrđivanje svrhe i ciljeva“, a uspostavio je i klasifikaciju od šest modela menadžmenta u organizacijama odgoja i obrazovanja, i to: „formalni, kolegijalni, politički, subjektivni, dvoznačni i kulturološki“. Navedeni modeli, ustvari, predstavljaju različite koncepcijske pristupe, a niti jedan model nije orijentiran samo na jedan tip obrazovne djelatnosti i prakse, već se međusobno nadopunjuju. Obrazovnim menadžmentom se koordiniraju materijalni i ljudski resursi, te stvara prostor za pojedinačnu inicijativu (samoinicijativu), kreativan i smišljen rad, trud, zalaganje i slobodu u radu. Njime se povezuju svi nepovezani faktori ličnosti i organizacije ili institucije u cjelovit i homogen sistem usmjeren na postizanje postavljenih ciljeva i zadataka. Stoga, obrazovni menadžment se temelji na humanizmu, ljudskim potencijalima i saradnji s ljudima, a satkan je od elemenata menadžmenta znanja, menadžmenta ljudskih potencijala i etičkog menadžmenta, a što prikazuje i sljedeća slika:

44 Slatina, Mujo 2002, “Pojam obrazovnog menadžmenta i menadžerske uloge i kompetencije školskog direktora“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 116. 45 Bush, Tony, Theories of educational leadership and management, SAGE Publications London, 2003, str. 33.

66


Slika 6. Komponente obrazovanog menadžmenta (Izvor: Slatina, Mujo 2002, “Pojam obrazovnog menadžmenta i menadžerske uloge i kompetencije školskog direktora“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 116.)

Obrazovnim menadžmentom se planira, organizira, vodi i kontrolira ukupan rad obrazovne organizacije ili institucije. Planiranjem se „određuju ciljevi obrazovne organizacije i načini njihovog ostvarivanja, odnosno utvrđuju strategije za stjecanjem osnovnih ciljeva“46. Vođenje podrazumijeva skup aktivnosti kojima se uspostavljaju i koordiniraju odnosi između menadžera i uposlenika, a radi realiziranja postavljenih ciljeva obrazovne organizacije ili institucije. Organiziranje unutar obrazovne organizacije ili institucije podrazumijeva izbor pogodne i najbolje organizacione strukture, te koordinaciju materijalnih i ljudskih resursa, u pravcu postizanja postavljenih ciljeva. Kontrola unutar obrazovne organizacije ili institucije podrazumijeva proces koji osigurava da se akcije sprovedu u skladu sa ranije definiranim i postavljenim planom. 46 Damjanović, Predrag, Menadžment u obrazovnim organizacijama – teorija i praksa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo, 2008, str. 41.

67


Centralno mjesto unutar koncepta obrazovnog menadžmenta ima znanje, a menadžment znanja je, kao poseban pojavni oblik menadžmenta, postao bitan dio znanosti i prakse menadžmenta mnogih organizacija i institucija.

1.1.

Menadžment znanja

Od osamdesetih godina 20. stoljeća znanje je postalo jedina forma koja osigurava konkurentsku prednost. U novije vrijeme se pojavio i koncept tzv. menadžmenta znanja (Knowledge Management) kao novi pojavni oblik menadžmenta. Uzroci za pojavu koncepta menadžmenta znanja, prema Predragu Damjanoviću47, su sljedeći: -

neprikladan rast broja znanstvenih skupova, seminara, radionica na temu „Menadžment znanja kao teorija i praksa“,

-

porast broja istraživača,

-

stalan rast broja znanstvenih i stručnih radova,

-

porast broja časopisa iz menadžmenta znanja,

-

korišćenje menadžmenta znanja kao znanstvenoistraživačke discipline u obrazovanju i

-

veće korišćenje menadžmenta znanja u praksi.

Koncept menadžmenta znanja se veže s idejom samostalnog i jedinstvenog organizacijskog temelja, odnosno platforme na kojoj počiva. Taj temelj ili platforma na kojoj se zasniva jeste znanje zaposlenih unutar jedne organizacije ili institucije, a oni su najvrijedniji organizacijski resurs. 47 Damjanović, Predrag, Menadžment u obrazovnim organizacijama – teorija i praksa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo, 2008, str. 42.

68


S tim u vezi, menadžment znanja ima temeljni zadatak osigurati da ljudi imaju potrebna znanja, tj. prava znanja na pravom mjestu. Jednu od definicija koncepta menadžmenta znanja daje i dr Jelena Đorđević-Boljanović48, koja smatra da taj koncept podrazumijeva „proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva organizacije u bilo kom dijelu poslovnog procesa – na papiru, u dokumentima, bazama podataka (explicit knowledge – ekspilcitno vidljivo znanje) ili u umovima uposlenih (tzv. tacit knowledge – prešutno, nevidljivo znanje)“. Univerzalna definicija ovog koncepta ipak ne postoji, ali se, iz analize različitih definicija, od različitih istraživača ovog koncepta, može zaključiti da sve one, u svojoj suštini, obavezno naglašavaju sljedeće: -

korišćenje znanja iz dostupnih spoljašnjih izvora,

-

prihvaćanje i čuvanje znanja,

-

predstavljanje znanja,

-

promociju (afirmaciju) znanja,

-

transfer i korišćenje znanja, te

-

procjenu koristi dobijenih praktičnom primjenom znanja.

Iz navedenog proizilazi da menadžment znanja predstavlja jedinstvo tri važne komponente, a to su: ljudi (ljudskih resursa), procesi i tehnologije (inovacija).

48 Đorđević-Boljanović, Jelena, Menadžment znanja, Datastatus Beograd, 2009, str. 23.

69


Koncept menadžmenta znanja, kao i svaki drugi dinamični proces, ima svoj životni ciklus, tj. prolazi kroz niz faza svog formiranja, djelovanja i ukupne egzistencije. Te faze su: 1.

faza stvaranja znanja,

2.

faza osvajanja znanja,

3.

faza čuvanja znanja,

4.

faza podjele znanja s drugima i

5.

faza primjene stečenog znanja.

Životni ciklus koncepta menadžmenta znanja grafički je prikazan na sljedećoj slici:

Slika 7. Životni ciklus koncepta menadžmenta znanja i organizacija (Izvor: Đorđević-Boljanović, Jelena, Menadžment znanja, Datastatus Beograd, 2009, str. 28.)

Ovako postavljen koncept menadžmenta znanja je primjenjiv na svim tipovima organizacija i institucija. Jedino ako se zajednički posmatraju organizacijske oblasti i menadžment znanja, moguće je razumjeti održivu cjelinu i jedinstvo menadžmenta znanja i organizacijskih karakteristika. Jer, „kreativan pristup upravljanju znanjem može rezultirati poboljšanom efikasnošću, visokom produktivnošću i povećanim prihodima u svakoj poslovnoj funkciji“49. 49 Cvetković, Nataša, Kotlica, Slobodan, Nova ekonomija u svetu koji se menja, Megatrend univerzitet Beograd, 2007, str. 47.

70


Aktivnosti menadžmenta znanja dovode do stvaranja pretpostavki za blagovremeno i efikasno implementiranje ciljeva pojedinaca, grupa, te organizacijskih ciljeva. Ove aktivnosti se, najčešće, provode unutar organizacije u kojima uposlenici djeluju i rade.

2.

Proces obrazovanja u organizacijama

U današnje vrijeme, permanentno obrazovanje predstavlja jedan od najvažnijih oblika razvoja i upravljanja ljudskim resursima. Ljudski resursi se smatraju najvažnijim kapitalom svake organizacije ili institucije, te je njihovo stalno obrazovanje ključ uspjeha i opstanka modernih organizacionih i institucionalnih struktura. Stoga, opravdano se smatra da „organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imovini koju čine: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, know how, sposobnost menadžmenta, marka, imidž, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, povjerenje, preferencije potrošača, i slično“50. Glavnu ulogu u svim ovim aktivnostima imaju, upravo, ljudski resursi, odnosno uposlenici određene organizacije i institucije. S tim u vezi, većina modernih organizacija veliku pažnju posvećuje obrazovanju svojih uposlenika, kako formalnom, tako i neformalnom obrazovanju. Većina organizacija pruža mogućnost svojim uposlenicima da se formalno i neformalno obrazuju dajući im razne oblike financijske potpore i osiguravajući im fleksibilno radno vrijeme. Također, nude im mogućnost da budu redovni polaznici ili studenti, jer su takve organizacije i institucije svjesne činjenice da će im se takva odricanja (a posao u takvim slučajevima može trpjeti) u doglednom periodu

51 Cvetković, Nataša, Kotlica, Slobodan, Nova ekonomija u svetu koji se menja, Megatrend univerzitet Beograd, 2007, str. 51.

71


udvostručiti u pozitivnom smislu. „Organizacije redovno ulažu između 3 i 5% svog profita na obrazovanje svojih uposlenika“51. Rašireniji i sve prisutniji oblici obrazovanja uposlenika u organizacijama su neformalni oblici obrazovanja, koji omogućavaju obrazovanje uposlenika, a da usljed toga posao ne trpi. Takvi oblici obrazovanja razvijaju se i obavljaju unutar menadžmenta ljudskih resursa samih organizacija. Oblici neformalnog obrazovanja unutar organizacija najrasprostranjeniji su u vodećim svjetskim kompanijama. Mnogi autori nastoje definirati i objasniti okvir organizacijskog učenja. Taj okvir podrazumijeva tri razine organizacionog učenja, i to: 1.

individualno učenje,

2.

grupno učenje i

3.

organizaciono učenje.

Okvir organizacionog učenja prezentiran je u narednoj tabeli:

Tabela 3. Okvir organizacionog učenja (Izvor: Đorđević-Boljanović, Jelena, Menadžment znanja, Datastatus Beograd, 2009, str. 30.)

51 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 718..

72


Obrazovanje i razvoj ljudskih resursa unutar organizacija je veoma kompleksan i zahtjevan zadatak. On traži kvalitetno obavljanje čitavog niza aktivnosti, a konačni rezultat (output) ovisi o tome koliko je efikasno implementirana svaka pojedina aktivnost.

2.1.

Metode obrazovanja unutar organizacija

Metode obrazovanja unutar organizacija podrazumijevaju primjenu različitih oblika i neformalnog obrazovanja uposlenika. Značajna financijska sredstva koja moderne organizacije ulažu i troše na ove aktivnosti, govore o njihovoj velikoj važnosti, značaju i širokoj rasprostranjenosti. Oblici obrazovanja koji se provode unutar organizacija obuhvaćaju sve uposlenike, kako one koji su tek angažirani, tako i one stalne (iskusne) uposlenike, a sve usljed promjena u tehnologiji rada, postupaka, metoda i unapređenja. U cijelom ovom procesu, veoma je bitno imati i kvalitetne predavače (edukatore), koji trebaju biti dobro pripremljeni, kompetentni i imati neophodne radne materijale prilagođene zahtjevima u toj oblasti. Stoga, organizacije trebaju veliku pažnju usmjeriti na takve aktivnosti i zadatke, jer od onih koji transferiraju (prenose) znanje, ovisi i konačan rezultat, tj. kvaliteta stečenih znanja i vještina uposlenika čiji rad stvara konačni proizvod. Brojne su metode i oblici obrazovanja unutar organizacija, a neke od njih su: „individualne instrukcije, rotacija posla, naukovanje, odnosno stručna praksa, pripravnički staž, mentorstvo, studentska praksa“52. Individualne instrukcije - Kod ovog oblika obrazovanja unutar organizacija postoji osoba koja daje instrukcije i upute (instruktor) i koja 52 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 746.

73


obučava uposlenike unutar stvarnog radnog okruženja, tj. na njihovom radnom mjestu. Uposlenik obavlja svoje radne aktivnosti pod kontrolom i nadzorom instruktora. Ova metoda ne zahtjeva velike financijske izdatke, a konačni rezultati su ogromni, jer se na licu mjesta dobivaju povratne informacije (feedback) koje određuju dalji tok aktivnosti. Na ovakav način se na licu mjesta prati koliko je uposlenik sposoban zadovoljiti tražene kriterije radnog mjesta i radnog zadatka, te da li ga je potrebno rotirati na drugi posao radi povećanja njegova znanja i sposobnosti. Rotacija posla - Ova metoda obrazovanja unutar organizacija omogućava uposlenicima stjecanje iskustva i znanja u obavljanju različitih specijaliziranih radnih aktivnosti. Pogodna je za razvoj i obuku menadžera. Obično se naglašavaju tri prednosti ove metode:53 1.

vodi mnogostrukosti zaposlenih,

2.

bolje koristi sposobnosti uposlenih i

3.

često vodi većem zadovoljstvu i motivaciji.

Nedostatak ove metode jesu mogući zastoji u obavljanju stalnih radnih aktivnosti i kočenje procesa rada, njegove dinamike i kontinuiteta. Naukovanje (stručna praksa) - Stručna praksa predstavlja specifičan oblik obrazovanja unutar organizacija, jer je vezana za konkretna stručna zanimanja uposlenika i za povezivanje naučene teorije i stručne prakse. Vezana je za tradicionalne načine obrazovanja, kada su očevi učili svoje sinove preuzimanju zanata i nastavku tradicije u izradi određenih predmeta ili alata, kao i popravkama predmeta i proizvoda.


74


U današnje vrijeme, novi se uposlenici, koji su stekli formalna obrazovanja, ali ne i praksu, praktično pripremaju i osposobljavaju na poslu (vodoinstalateri, mehaničari, električari i drugi), kako bi efikasno i znalački obavljali postavljene im radne aktivnosti i zaduženja. Pripravnički staž - Ovaj specifični metod je novijeg datuma, a počeo se primjenjivati od prije nekoliko godina i u Bosni i Hercegovini. Pripravničkim stažom se novouposleni (obično visokoobrazovani mladi ljudi) upoznaju sa poslovima za koje su se školovali. Na taj način im se daje prilika i mogućnost da teorijska znanja stečena na fakultetima, prevedu u praksu unutar konkretnog radnog okruženja. Ovaj metod obrazovanja unutar organizacija obično traje jednu (1) godinu, nakon čega se polaže pripravnički ispit i stječe potrebno radno iskustvo. Istekom pripravničkog staža organizacija dobiva uposlenika sposobnog da samostalno obavlja dodijeljene mu radne aktivnosti i zaduženja, a za koje ga je obučavala u toku jedne godine. U Bosni i Hercegovini ovaj metod je podržan i od strane organa vlasti i to kroz programe financiranja prijema pripravnika u razne organizacije i institucije. Mentorstvo - Ovaj metod obrazovanja i obučavanja unutar organizacija najviše se primjenjuje kod mladih menadžera i stručnjaka, a s ciljem osiguranja usmjeravanja, vođenja i bržeg razvoja. Na pozicijama mentora nalaze se iskusni eksperti, stručnjaci i menadžeri. Programi mentorstva obično se primjenjuju za „socijalizaciju novouposlenih i povećanje vjerovatnoće i brzine transfera naučenog tokom obrazovanja u radnu situaciju i obavljanje posla“54. Mentori se nalaze u situaciji pružanja podrške u razvoju karijere, te pružanja psihološke podrške mladim uposlenicima. Mentori često, preko svojih 54 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 748.

75


novouposlenih mladih kadrova, stječu i uvide u nova znanja i napredak u dotičnoj oblasti koja trebaju i oni sami primjenjivati u praksi. Ova činjenica govori da je korist obostrana, a donosi efikasnost za buduće djelovanje organizacije. Studentska praksa - Ona je specifičan oblik stručne prakse. Podrazumijeva situaciju u kojoj studenti tokom svog studija dobijaju stvarno poslovno i radno iskustvo i upoznaju s onim za što su podredili svoje školovanje i buduće radno djelovanje. Ovaj metod, kao i prethodni, pruža obostranu korist. Za visokoškolske ustanove korist je ogromna jer se studenti, pored teorijskog, i praktično obrazuju i obučavaju, a za organizacije je korist u tome što mogu uz minimalne troškove pronaći talentirane i sposobne kadrove, privući ih sebi, te ih, i prije stalnog upošljavanja unutar svog kolektiva, upoznati sa praktičnim poslovnim zadacima i problemima koji traže rješenja. Opće prednosti navedenih metoda obrazovanja unutar organizacija (obrazovanja i obučavanja na poslu) su te što se neposredno veže naučeno (teorijsko) znanje i stručna (poslovna) praksa u obavljanju radnih aktivnosti i radnih zaduženja, štede troškovi i ne remeti kontinuitet rada, a nedostaci su: moguća niža kvaliteta rada, oštećenja opreme ili različite ponašajne frustrirajuće reakcije i postupci, kako klijenata, tako i samih predavača (edukatora) zaduženih za prijenos znanja i iskustva. Veoma bitan segment unutar organizacija jeste i kontinuirano obrazovanje samih menadžera i stručnjaka organizacija ili institucija.

76


3.

Obrazovanje menadžera

Jedan od najbitnijih faktora menadžmenta jesu menadžeri koji se pojavljuju kao nosioci procesa menadžmenta. Od pravog menadžera ovisi i uspjeh procesa rada i djelovanja, jer je on osoba koja upravlja ljudima unutar određenog kolektiva. Da bi menadžer zaista bio menadžer u pravom smislu te riječi, potrebno je da posjeduje potrebna znanja, sposobnosti i vještine djelovanja. Stoga, bitan segment menadžmenta čini i obrazovanje (edukacija) menadžera kao osoba koje upravljaju procesom i dinamikom radnih aktivnosti koje obavljaju podređeni im ljudski resursi (uposlenici). U današnjem dinamičnom i turbulentnom poslovnom okruženju, potrebno je obezbijediti uvjete za stalno i kontinuirano obrazovanje menadžera koje će ih osposobiti i dati im mogućnosti usavršavanja vlastitih znanja i vještina, te stjecanja novih, s ciljem efikasnog i uspješnog obavljanja radnih aktivnosti. U praksi se obrazovanje menadžera najčešće odvija kroz neformalne oblike obrazovanja i obuke. Stoga je, sintagma neformalnog obrazovanja i obuke menadžera, obilježila 20-to stoljeće i sasvim je sigurno da je postala i geslo 21. stoljeća. Najvažniji element koji, u današnje vrijeme, menadžeri trebaju imati i posjedovati jeste informacija. Informacija je najveći kapital koji menadžer određene organizacije ili institucije može posjedovati. Kao što je sve potrebno planirati, tako je potrebno planirati i razvoj i obrazovanje menadžera. Cilj planiranja obrazovanja menadžera jeste omogućiti nesmetan profesionalni razvoj menadžera prema njihovim vlastitim sposobnostima, mogućnostima i dostignućima.

77


Profesionalni razvoj menadžera treba prolaziti kroz sljedeće tri faze:55 1.

Osnovno profesionalno obrazovanje (kontinuiran proces upoznavanja menadžera sa radom i elementima rada);

2.

Radno uvođenje novog menadžera (profesionalna adaptacija) i

3.

Profesionalno usavršavanje ili stjecanje profesionalnog majstorstva.

Većina organizacija ističe da su sastavni dio menadžerskog posla različiti oblici obrazovanja, obuke i razvoja menadžera, što znači da se dužina menadžerskog obrazovanja sve više povećava. Svakako da je glavna tema menadžerskog obrazovanja i razvoja, ustvari, vođenje, ali takvo obrazovanje i razvoj trebaju uključivati i stalno osavremenjavanje i razvoj njihovih osnovnih stručnih znanja i sposobnosti.

55 Sajfert, Zvonko, Lazić, Jelena, Cvijanović, Janko, Ciljevi menadžera, Ekonomski institut Beograd, 2007, str. 163.

78


Unutar organizacija nude se različiti obrazovni programi za menadžere, a glavne teme obrazovnih i razvojnih programa menadžmenta prikazuje sljedeća tabela:

4. Glavne teme obrazovnih i razvojnih programa menadžmenta (Izvor: Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 782.)

Kontinuiran razvoj menadžera podrazumijeva efikasno postavljen i jedinstven sistem obrazovanja i obuke, temeljen na analizi strategije i budućih potreba menadžera, prepoznavanju kritičnih elemenata menadžerskih kompetencija i sposobnosti, te uspješnog u konkretnim poslovnim radnim situacijama. Programe i razine obrazovanja i razvoja menadžera potrebno je maksimalno usaglasiti i povezati s organizacijskim ciljevima i osobnim potrebama i motivima menadžera. Bez ovog jedinstva i usaglašenosti nije moguće očekivati efikasnost i uspješnost u implementiranju planiranih ciljeva djelovanja. Stoga, da bi neka osoba zaista mogla biti menadžer, potrebno je posjedovati određene kompetencije, a koje može steći svojim vlastitim

79


obrazovanjem. Osnovne manedžerske kompetencije dane su u sljedećoj tabeli:

Tabela 5. Osnovne menadžerske kompetencije (Izvor: Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 780.)

Većina provedenih istraživanja učesnika seminara menadžerskog obrazovanja pokazuju da se menadžeri najčešće susreću s problemima motivacije svojih uposlenika. To je razlog što su mnogi obrazovni programi za menadžere usmjereni upravo ka tom cilju. Programe obrazovanja menadžera nije moguće postići i implementirati bez analize njihovih potreba, dizajniranih programa razvoja i konačne evaluacije. Dugogodišnjim razvojem i istraživanjem obrazovanja i razvoja menadžera, razvijen je čitav niz metoda i tehnika usmjerenih ka povećanju vještina, znanja i uspješnosti menadžera. Osim standardnih metoda i tehnika (predavanja, kursevi, filmovi, konferencije), razvijene su i neke specifične, od kojih se neke obavljaju na poslu, a neke izvan posla.

80


Obrazovanje i razvoj menadžera na poslu (unutar organizacije) podrazumijeva sljedeće metode:56 -

Planirano napredovanje je tehnika koja daje menadžerima ima jasnu viziju njihovog puta razvoja... Planirano napredovanje se može shvatiti kao lagani put ka vrhu, a u suštini je pristup korak po korak koji zahtjeva da se zadaci obave dobro na svakoj razini.

-

Promjena posla ili programi rotacije na poslu mogu se sprovesti radi proširenja znanja menadžera ili potencijalnih menadžera. Polaznici uče o različitim funkcijama organizacije prolazeći različita radna mjesta.

-

Stvaranje položaja “pomoćnika“; radna mjesta “pomoćnika“ često se stvaraju da bi se proširila znanja uposlenih u procesu razvoja tako što im se ozvoljava da rade u blizini iskusnih menadžera koji mogu skrenuti posebnu pažnju na njihove razvojne potrebe.

-

Privremena imenovanja; pojedinci se često postavljaju kao “vršioci dužnosti“ menadžera kad je na primjer menadžer na odmoru ili je na dužem poslovnom putu.Na taj način privremena imenovanja postaju razvojno sredstvo organizacije.

-

Komisije i “niži odbori“, poznati i kao “kolektivno rukovodstvo“, daju učesnicima u procesu razvoja priliku da međusobno rade s iskusnim menadžerima i tako se upoznaju s brojnim pitanjima koja se tiču cijele organizacije.


81


-

Vježbanje (treniranje); da bi bilo djelotvorno, mora se izvesti u klimi pouzdanja i povjerenja između nadređenog i polaznika.

Uz navedene metode obrazovanja i razvoja menadžera na poslu, menadžersko obrazovanje se provodi i izvan posla (izvan organizacija), kao što su: fakulteti, specijalizirane institucije za obrazovanje menadžera i slično. U svijetu je (osobito u SAD-u) ovaj oblik menadžerskog obrazovanja jako razvijen, posebno na fakultetima. Efekti obrazovanja menadžera se vide kroz proces evaluacije takvih podhvata. Stoga, razvoj menadžera se treba posmatrati kao investicija koja će donijeti rezultate u formi jače, zdravije i održive organizacije. Potrebno je pravilno procijeniti utrošak, kako novca, tako i vremena, kako bi se odredila osnovanost ulaganja u ovakav oblik obrazovanja i razvoja. Menadžeri trebaju biti spremni da se do kraja svoje poslovne karijere kontinuirano obrazuju, mjenjaju (idu u korak s promjenama), proširuju vlastitu poslovnu filozofiju i pozitivno i realno prihvaćaju probleme pred koje nailaze u toku svog rada. Da bi riješili sve nadolazeće poslovne probleme, menadžeri se trebaju posvetiti vlastitom obrazovanju, kontinuirano učiti i usavršavati svoja znanja, sposobnosti i vještine. Mnoštvo faktora utječe na uspješnost razvoja menadžera no pet ih je ključnih:57 1.

Kritični faktor je široka i vidljiva uključenost glavnog menadžera, odnosno direktora organizacije; smatra se “najvažnijim pojedinačnim faktorom“ uspjeha programa menadžerskog razvoja;


82


2.

Organizacije koje imaju uspješan proces razvoja menadžmenta imaju jasno artikuliranu i prihvaćenu strategiju, politiku i filozofiju razvoja. One postavljaju jasne ciljeve i svrhu kojoj služe;

3.

Politika i strategija uspješnog razvoja menadžemnta moraju biti neposredno povezane i proizilaziti iz organizacijskih poslovnih strategija, ciljeva i izazova. Moraju biti rađene na temelju poslovnih planova;

4.

Uspješni procesi razvoja menadžmenta moraju uključivati tri glavna elementa: a) godišnje planiranje sukcesije, b) planove razvoja kroz poslove i zadatke, c) unutarnje programe obrazovanja menadžera usklađene potrebama i prilagođene ciljnim grupama, pa i individualizirane, te dopunjene selektivnom upotrebom univerzitetskih i drugih programa izvan organizacije;

5.

Menadžerski razvoj je odgovornost izvršnog (linijskog) menadžmenta, a ne funkcije ljudskih resursa. Uloga funkcije ljudskih resursa vrlo je važna, ali u osnovi podržavajuća i savjetodavna. Članovi te jedinice i obrazovno osoblje služe kao promicatelji procesa menadžerskog razvoja i kao izvor podataka i znanja za izvršne (linijske) menadžere o tome koje razvojne programe i aktivnosti upotrijebiti i kako;

Posebni programi obrazovanja i razvoja menadžera usmjereni su na menadžere s disfunkcionalnim ponašanjem (neučinkovitim ponašanjem). Takvo ponašanje najčešće se pokazuje u odnosu sa drugima, tj. u vođenju ljudi. Menadžeri s disfunkcionalnim ponašanjem su neosjetljivi na potrebe drugih, nesposobni su za timski rad i saradnju, arogantni su, loše upravljaju konfliktima i slično. Da bi se takvim

83


menadžerima pomoglo, upotrebljavaju se različiti programi obrazovanja i razvoja takvih menadžera. Primjer programa oblikovanog posebno za obrazovanje menadžera s disfunkcionalnim ponašanjem jeste program „Individualnog treniranja za učinkovitost“58. Taj program uključuje i kombinira učinkovitost, trening, procjenu, savjetovanje i oblikovanje ponašanja, a usmjeren je individualno na svakog menadžera, te obavezno uključuje i rad psihologa u svim fazama.

4.

Obrazovanje kao jezgro menadžmenta promjene

Promjene su u današnje vrijeme postale univerzalan i neophodan društveni i organizacijski fenomen. Značaj promjena pokazuje i činjenica da su one prisutne u svim vremenima egzistencije čovječanstva, a neminovno je da će tako biti i u budućnosti. Promjene su postale permanentna i konstantno prisutna činjenica. Evidentno je da su današnje promjene veoma široke, brze, često nepredvidive i stresne, ali su i neophodne za svaku vrstu razvoja i prosperiteta. Promjene dovode do sveobuhvatnih transformacija, kako društvenih, tako i poslovnih, političkih, ekonomskih, kulturnih. Kada su u pitanju konkretne organizacione strukture i preduzeća, onda je sasvim sigurno da „tradicionalna preduzeća moraju da promjene svoje poslovne operacije i usmjere ih ka novim tehnologijama da bi ostala konkurentna u novim uslovima. Već je evidentno da će se uspjeh privrede 21. stoljeća bazirati na 3 I: informacijama, idejama i inteligenciji“59. U literaturi su prisutne brojne podjele promjena, zasnovane na različitim kriterijima, kao što su: osobne, organizacijske, globalne, 58 Rajmond, Noe, Hollenbeck, John, Gerhart, Barry, Wright, Patrick, Menadžment ljudskih potencijala, MATE d.o.o. Zagreb, 2006, str. 345. 59 Cvetković, Nataša, Kotlica, Slobodan, Nova ekonomija u svetu koji se menja, Megatrend univerzitet Beograd, 2007, str. 85.

84


regionalne, lokalne, radikalne, postepene, revolucionarne. Promjena znači „proces, ali i rezultat (nekog) procesa; promjena je izvor krize, ali i odgovor na krizu; promjena je izazov, ali i odgovor na izazov“60. Kada je u pitanju menadžment sa znanstvenim pogledima, onda se istražuje i elaborira upravljanje promjenama. Upravljanje promjenama se najčešće povezuje s djelovanjem organizacija i institucija koje se mjenjaju pod stalnim utjecajem okoline, odnosno s djelovanjem tzv. inovativnih organizacija i institucija. Upravljanje promjenama je veoma složen proces i zahtjeva kvalitetne i programski orijentirane poduhvate, jer su u samom početku prisutni otpori na promjene od strane većine onih na koje su usmjerene i kojih se tiču. Temelj menadžmenta promjene čini strategijski menadžment, a konačan ishod upravljanja promjenama je određen kvalitetnim vještinama i sposobnostima svih aktera procesa implementiranja promjene. Stalne i brojne promjene prisutne su i u programima, odnosno sistemima obrazovanja i učenja. Promjene u obrazovnom sistemu predstavljaju njegovo glavno pogonsko sredstvo i snagu razvoja i usklađivanja modernim društvenim tokovima. Unutar promjenjivog društvenog i radnog okruženja mogu egzistirati i uspješno djelovati samo one organizacije i institucije koje se mogu prilagoditi tim promjenama, tj. samo one koje posjeduju umijeća i znanja upravljanja promjenama. Ta činjenica se, kada je u pitanju sistem obrazovanja, posebno odnosi na nastavnike i predavače (edukatore) od kojih ovisi transfer novih znanja i vještina na mlađe 60 Alibabić, Šefika 2010, “Obrazovanje i učenje odraslih-Jezgro menadžmenta promene“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2010, VOL. X, str. 104.

85


naraštaje koji će preuzeti teret društvenog upravljanja, razvoja i življenja. Da bi se implementirao sistem menadžmenta promjene, on treba imati svoj institucionalni okvir i sadržinu. Tipičan primjer takvog okvira jeste “organizacija koja uči“. Ona predstavlja prijelaz sa tradicionalne (konzervativne) organizacije na modernu organizaciju koja ljudski kapital smatra temeljnim faktorom svoje egzistencije i ostvarenja konkurentske prednosti u modernom svijetu poslovanja i djelovanja. U promjenjivom i turbulentnom okruženju, učenje je „osnovna pretpostavka razvijanja suštinske kompetentnosti organizacija i njihovog uspjeha u odgovorima na nove menadžerske izazove“61. Brojne definicije fenomena organizacije koja uči većinom polaze od činjenice da je učenje suština djelovanja i egzistencije takve organizacije. Ona podržava permanentno učenje (posebno kroz razne oblike neformalnog obrazovanja i učenja svojih uposlenika), te osposobljava svoje uposlenike da razvijaju kritičko razmišljanje u cilju što boljeg razumjevanja onoga što oni čine i rade. Organizacija koja uči predstavlja jednu vrstu poslovno-obrazovne organizacije, jer se unutar nje vrši transfer znanja na uposlene, a ista ta znanja uposlenici koriste u kreiranju i produciranju konačnog proizvoda (materijalnog ili nematerijalnog). Stoga, organizacija koja uči jeste organizacija koja „posjeduje sisteme, mehanizme i procese, odnosno organizacionu infrastrukturu za unapređenje i razvoj svojih članova, a u funkciji postizanja organizacionih ciljeva i ciljeva zajednice u kojoj organizacija funkcionira“62. 61 Alibabić, Šefika 2010, “Obrazovanje i učenje odraslih-Jezgro menadžmenta promene“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2010, VOL. X, str. 112. 62 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampe Zenica, 2005, str. 118.

86


S pravom se može konstatirati da organizacija koja uči, kao primjer menadžmenta promjene, temeljenog na znanju i obrazovanju, predstavlja jednu vrstu institucionalnog okvira unutar koga se proučava i istražuje promjena i učenje, kako i na koji način upravljati promjenama neophodnim za budući organizacijski opstanak i građenje i zadržavanje konkurentske prednosti. Menadžment promjene unutar sebe objedinjuje menadžerske i liderske kompetencije, a one podrazumijevaju: racionalnost, ekonomičnost, upornost, promišljanje, autoritet, kreativnost, fleksibilnost, mobilnost, inovativnost, sklonost ka pokretanju promjena i moć. Stoga, i sami menadžeri trebaju permanentno učiti i obrazovati se, čime povezuju osposobljenost za učenje i pozitivne stavove i promišljanja o učenju i obrazovanju. Promjena u obrazovanju, prema prof. dr. Šefiki Alibabić63, nema bez „pozitivnog shvaćanja i percepcije obrazovanja, prihvaćanja promjena kao izazova za daljnje (cjeloživotno) učenje, prihvaćanja vještina i timskog rada u učenju i podučavanju, te shvaćanju sebe kao cjeloživotnog učenika. Jezgro menadžmenta promjene u organizaciji čini menadžment obrazovanja i učenja odraslih, koji uključuje upravo navedene kompetencije neophodne za uspješnost jedne od uloga andragoga – uloge menadžera obrazovanja i učenja, odnosno menadžera promjene“. Pošto menadžment promjene podrazumijeva obrazovanje i učenje uposlenika unutar organizacija i institucija (organizacija koja uči), zaključuje se da je on i usmjeren na odrasle ljude, odnosno članove organizacijskog kolektiva o čijem obrazovanju i učenju menadžeri promjene trebaju voditi brigu i posvetiti veliku pažnju.

63 Alibabić, Šefika 2010, “Obrazovanje i učenje odraslih-Jezgro menadžmenta promene“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2010, VOL. X, str. 117.

87


5.

Obrazovanje kao konkurentska prednost

Konkurentnost, kao poseban fenomen modernog doba, društvenog i poslovnog djelovanja, podrazumijeva stabilnu i jaku poziciju određenog subjekta (organizacije ili institucije) u odnosu na druge subjekte čija je djelatnost jednaka ili podudarna. Da bi određena organizacija ili institucija bila konkurentna, ona treba posjedovati adekvatne i jake resurse koji će joj omogućiti jako i efikasno djelovanje. Konkurentnost svake organizacije se javlja iz karakteristika i resursa koje ona posjeduje i koji joj omogućavaju adekvatan i efikasan način pozicioniranja na tržištu, tako da ona može biti superiornija i nadmoćnija u odnosu na direktne konkurente koji pripadaju konkretnoj grani ili djelatnosti ili oblasti djelovanja. Da bi ostvarila konkurentsku prednost, neophodno je da organizacija ispunjava sljedeća tri faktora:64 1.

mora biti različita od konkurencije,

2.

ta različitost mora generirati ekonomsku korisnost i

3.

kritičan faktor organizacijskog uspjeha mora biti takav da ga konkurencija ne može jednostavno imitirati.

U današnje vrijeme, ljudski faktor ekonomskog napretka i prosperiteta sve više dobiva na značaju, a često ima i presudnu ulogu u organizacijskom uspjehu. Znanje, kao i inovacija koja je produkt znanja, postaju temeljni činitelji opstanka i daljeg razvoja u svakom pogledu. Stoga je posebna pažnja usmjerena na ljudske resurse, na znanja i vještine koja oni posjeduju, a koja stječu tokom svog formalnog i neformalnog 64 Zubović, Jovan, Razvoj privrede zasnovan na ulaganjima u ljudske resurse i stranim investicijama, Institut ekonomskih nauka Beograd, 2010, str. 57.

88


obrazovanja i usavršavanja. Posebno značajan oblik obrazovanja i razvoja ljudskih resursa jeste neformalno obrazovanje, čije prakticiranje je dobrovoljno i nije pod strogom obavezom, a što mu daje značaj sve veće privlačnosti i utjecaja. Krajem 20-tog i početkom 21. stoljeća došlo je do velikog porasta interesa za znanjem (obrazovanjem), koje se danas smatra jedinim garantom postizanja konkurentske prednosti organizacije (bilo da je riječ o profitnim ili neprofitnim organizacijama). Opstanak organizacije ovisi od njene sposobnosti adekvatnog prilagođavanja dinamici okruženja u kom djeluje. Za to je potrebno da organizacija posjeduje i istražuje informacije iz svog okruženja, a taj posao zahtjeva pristup koji je moguće implementirati jedino uz uslov da organizacija raspolaže sa kompetentnim i obrazovanim kadrovima. Takvi kadrovi su sposobni analizirati informacije iz okruženja i uskladiti svoje djelovanje u skladu s onim što tržište zahtjeva i traži. Stvaranje i transferiranje znanja unutar organizacija postaje „odlučujući faktor u postizanju i održavanju njene konkurentske prednosti“65. Dakle, nije dovoljno samo postići trenutnu konkurentsku prednost, već je neophodno takvu prednost i poziciju održati i u budućnosti. Ta zadaća se implementira permanentnim i kontinuiranim obrazovanjem uposlenika i menadžera dotične organizacije, a sve te aktivnosti se trebaju obavljati kroz sistem njihova neformalnog obrazovanja i usavršavanja. Stoga, temeljni element održive konkurentske prednosti modernih organizacija jeste upravo znanje kojim organizacija, odnosno njeni menadžeri i uposlenici raspolažu, koliko efikasno koriste to znanje, te koliko brzo organizacija stječe i koristi novo znanje. Moderna organizacija jeste upravo ona organizacija koja uči, pamti i djeluje u eri znanja na osnovu raspoloživih informacija i znanja. 65 Đorđević-Boljanović, Jelena, Menadžment znanja, Datastatus Beograd, 2009, str. 21.

89


Obrazovanje, kao konkurentska prednost modernih organizacija, je značajno upravo zbog činjenice da uposlenici unutar takvih organizacija stječu odgovarajuća znanja o potrošačima (klijentima) i o razlozima njihove saradnje sa organizacijom. A takav transfer znanja treba biti utemeljen na već pominjanoj “organizaciji koja uči“. Transformacija organizacija iz industrijskog društva u društvo znanja, koja se dogodila 80-tih i 90-tih godina 20-tog stoljeća, nije bila moguća bez djelovanja širokog spektra koncepata menadžmenta. Ti koncepti su: „Organizacija koja uči, Intelektualni kapital, Jezgro kompetentnosti, TQM (Total Quality Management), Reinženjering poslovnih procesa, Knowledge Management i drugi“66. Stoga se može opravdano konstatirati da je svaka organizacija uspješna i konkurentna onoliko koliko su obrazovani i uspješni njeni uposlenici. Jer, obrazovanje i razvoj ljudi su kapitalna investicija i kvalitet koji traje. Moderne organizacije su u potpunosti prepoznale presudno mjesto i ulogu obrazovanja u postizanju konkurentske prednosti, te su usvojile koncept ljudskog (intelektualnog) kapitala kao najbitnijeg razvojnog resursa. Znanje je, za takve organizacije, resurs za unapređenje proizvodnje i produktivnosti rada. Stoga će i u budućnosti organizacije biti u potpunosti zaokupljene obrazovanjem i razvojem svojih uposlenika i menadžera i nastojati, kroz oplodnju vlastitog intelektualnog kapitala, postići i održati konkurentsku poziciju i prednost u neizvjesnoj tržišnoj utakmici.

66 Đorđević-Boljanović, Jelena, Menadžment znanja, Datastatus Beograd, 2009, str. 22.

90


6.

Utjecaj strategije na obrazovne potrebe

Strategija je u svim segmentima djelovanja, pa i u obrazovnoj djelatnosti, jedna od najzanimljivijih pojava sve do današnjih dana. Sasvim očigledna je činjenica da bez aktivne i razvijene strategije djelovanja nema ni kvalitetnog rada i konačnog uspjeha. Strategija se, u današnje vrijeme, susreće pod različitim nazivima, kao što su: organizacijska strategija, poslovna strategija, korporacijska strategija, strateški menadžment i drugi. Etimološki, riječ strategija vodi porijeklo od grčke riječi “strategus“, a što u prijevodu na naš jezik znači “pojedinac sa visokim vojnim činom u Staroj Grčkoj“ (vojne starješine sa širokim ovlašćenjima). Vremenom se, usljed brzih i sveobuhvatnih promjena, pojavila potreba uvođenja strategije (strateškog menadžmenta) i u obrazovni proces. S tim u vezi, većina autora je saglasna da proces strategijskog menadžmenta uključuje četiri glavne komponente:67 1.

analizu okruženja,

2.

formuliranje strategije,

3.

realiziranje strategije i

4.

kontrolu sprovođenja strategije.

U konkretnom slučaju, posebna pažnja će biti usmjerena na obrazovne potrebe, tj. analizu okruženja kao početnu komponentu strateškog menadžmenta. Analiza okruženja, prema prof. dr. Fikreti Bahtijarević-Šiber68, znači „temelj za odluke menadžmenta o tome koje

67 Miljković, Jovan 2009, “Model upravljanja institucijom za obrazovanje odraslih“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2009, VOL. IX, str. 26. 68 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999, str. 143.

91


će akcije poduzeti sada i u budućnosti da bi poboljšalo konkurentsku poziciju organizacije“. Putem analize okruženja dolazi se do saznanja o potrebama i željama interesnih skupina (stakeholders-a) koje pripadaju određenoj organizaciji ili instituciji. Stoga je analiza okruženja potrebna i u procesu obrazovanja, jer se tom analizom dobijaju adekvatne, prave i provjerljive informacije o obrazovnim potrebama koje vladaju unutar određene društvene zajednice (društva uopće). Od identifikacije i prilagođavanja djelatnosti tim potrebama ovisi i kvalitet obrazovnog procesa i cjelokupnog obrazovnog sistema. Ova činjenica je posebno važna za neformalno obrazovanje, koje je dosta fleksibilnije i brže se prilagođava promjenama i potrebama u odnosu na formalno obrazovanje. S tim u vezi, temelj današnjeg značaja i uloge neformalnog obrazovanja u svijetu upravo leži u činjenici da neformalni sistem obrazovanja najefikasnije prepoznaje obrazovne potrebe stanovništva i pruža programe i sadržaje obrazovanja prilagođene takvim potrebama. Aktivni signali i informacije koje dolaze iz okruženja su glavni pokazatelji trenutno zastupljenih i vladajućih društvenih potreba koje je potrebno na adekvatan i učinkovit način zadovoljiti. U vanjskom okruženju, organizacija ili institucija koja pruža usluge neformalnog (a i formalnog) obrazovanja, nalazi se u interaktivnom odnosu sa činiocima koji se nalaze u tom okruženju. Tu su, svakako, na prvom mjestu konzumenti, odnosno korisnici obrazovnih usluga. Stoga se strategija obrazovanja može označiti kao planiranje implementiranja postavljene koncepcije, a produkt (rezultat) njenog utjecaja na obrazovne potrebe jeste kvalitetan i prilagodljiv obrazovni sistem usmjeren na zadovoljenje aktuelnih zahtjeva i interesa korisnika obrazovnih usluga.

92


Obrazovna strategija temeljena na konceptu doživotnog (cjeloživotnog) učenja objedinjuje sve obrazovne puteve:69 -

Formalno školsko obrazovanje se sprovodi u školi, a otvoreno je za sve uzraste;

-

Neformalno vanškolsko obrazovanje je obrazovanje fleksibilnije organizacije koje se može realizirati u okviru različitih nastavnih oblika, a namjenjeno je odraslim i djeci;

-

Samoobrazovanje je vid obrazovanja koje samostalno organizira osoba koja uči sa i bez instrukcija, a javlja se u funkciji dopune školskog učenja, ali i izvan toga te ga poduzimaju i mladi i odrasli;

-

Informalno obrazovanje je spontano i neplanirano učenje kroz različite životne situacije;

Svi navedeni obrazovni putevi govore o tome koliko je razvijena svijest i praksa da se na adekvatan način zadovolje obrazovne potrebe čovječanstva. Strategija ne prepoznaje samo obrazovne potrebe običnih radnika (uposlenika), već i širok spektar obrazovnih potreba rukovodećih kadrova i službenika (menadžera), čime obuhvaća čitav društveni sistem obrazovnih potreba.

69 Damjanović, Predrag, Strateško planiranje u obrazovanju, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo Banja Luka, 2006, str. 58-59.

93


Temeljna polazišta u koncipiranju strategije programske strukture funkcijskog osposobljavanja i usavršavanja rukovodećih kadrova su sljedeća: 70 1.

Sistem usavršavanja i inoviranja znanja postavljen je tako da bude u skladu s ulogom i utjecajem rukovodećih kadrova na efikasnost i razvoj savremene oanizacije preduzeća u promjenjenim uslovima privređivanja;

2.

Program treba rukovodećim kadrovima osigurati znanja i informacije potrebne za obavljanje te profesije na savremeni način, te im omogućiti stalno inoviranje postojećih znanja;

3.

Programske struktura je fleksibilna, što će se aktualirati na temelju rezultata istraživanja tipologije rukovodećih funkcija i znanja potrebnih za njihovo obavljanje u praksi.

Stoga se može zaključiti da bez adekvatne strategije u djelovanju obrazovnih organizacija i institucija nije moguće kvalitetno i tačno identificirati potrebe i, s druge strane, postaviti programe i sadržaje obrazovanja koji će omogućiti zadovoljenje tih potreba u skladu sa trenutnim zahtjevima i normama tržišta rada. Ako je strategija loša, onda je loša i procjena obrazovnih potreba, te će obrazovni sistem, a samim time i kompletno društvo, trpiti takvo stanje i neće moći efikasno i uspješno djelovati i razvijati se u budućnosti. Zadovoljenje obrazovnih potreba predstavlja jedan od kamena temeljaca napretka i prosperiteta cijeloga društva.

70

94

Brekić, Jovo, Inovativni menadžment, NP Alinea Zagreb, 1994, str. 193.


7.

Mjesto menadžmenta u obrazovnom sistemu na podizanju stručne osposobljenosti nastavnika predavača

Mjesto menadžmenta u obrazovnom sistemu na podizanju stručne osposobljenosti nastavnika-predavača je veoma značajno i neizostavno. Da bi obrazovni sistem mogao adekvatno djelovati i odgovoriti na izazove koji se pojavljuju u okviru obrazovane djelatnosti, taj sistem treba znati prepoznati i prihvatiti pozitivna obrazovna dostignuća koja su svakim danom sve prisutnija i naprednija. Stoga je potrebno da, organizacije i institucije koje se bave obrazovnom djelatnošću, imaju, pored financijskih i infrastrukturnih resursa, kvalitetno razvijene i ljudske resurse tj. osposobljene i stručne nastavnike-predavače sposobne da nova znanja i vještine, koje traži moderno tržište rada, kvalitetno i efikasno prenesu na polaznike obrazovnih programa. Spori i nekvalitetni nastavni kadrovi sa anahronim i konzervativnim nastavnim planovima i programima, ne mogu dati pozitivne i kvalitetne rezultate. Stoga je, pored kontinuiranog obrazovanja širokih društvenih masa i rukovodećih službenika, za uspjeh i dalji razvoj veoma značajno i kontinuirano stručno obrazovanje onih koji direktno izvršavaju obrazovne programe, a to su nastavnicipredavači. U navedenom smislu, uloga menadžmenta je veoma velika i jako važna. Menadžment je taj koji osigurava „elementarne preduvjete i motivaciju zaposlenih za stjecanje i održavanje odgovarajuće intelektualno-stručne kondicije“71.

71 Žiga, Jusuf 2003, “Uloga menadžmenta u obrazovnim ustanovama na podizanju stručne osposobljenosti nastavnika“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2003, VOL. III, str. 48.

95


Menadžeri obrazovnih organizacija i institucija trebaju motivirati svoje nastavno osoblje (nastavnike-predavače), te ih afirmirati i podržati u njihovom vlastitom stručnom usavršavanju i obrazovanju. Stručno usavršavanje i obrazovanje nastavnika-predavača se može shvatiti kao „suma svih formalnih i neformalnih iskustava i učenja tokom karijere nastavnika, od stjecanja diplome do penzionisanja, odnosno svih formalnih i neformalnih iskustava koja pomažu nastavniku da razvije nove kvalitete shvaćanja pedagogije i sopstvene prakse u cilju stalnog širenja vlastite baze znanja“72. U većini slučajeva, planiranje stručnog usavršavanja i obrazovanja nastavnika-predavača se provodi u okviru izrade godišnjeg plana obrazovne organizacije ili institucije. S tim u vezi, razvijeni su različiti oblici stručnog usavršavanja i obrazovanja nastavnikapredavača, počev od raznih seminara, konferencija, radionica ... Ciljevi takvih obrazovnih programa su: 1.

Upoznavanje nastavnika-predavača sa novim dostignućima (inovacijama) u oblasti naučnog rada;

2.

Usavršavanje nastavnika-predavača u primjeni novih metoda i tehnika rada;

3.

Adekvatno pripremanje nastavnika-predavača da uspješno odgovore novim obrazovnim potrebama koje postavlja tržište rada;

4.

Upoznavanje i usavršavanje nastavnika-predavača u tome kako da uvode inovacije u sistem svoga rada;

5.

Osposobiti nastavnike-predavače da vrednuju kritičko razmišljanje onih kojima prenose znanja, te kako da ih motiviraju u tom pravcu i drugi;

72 Nacionalni izvještaj o razvoju i stanju učenja i obrazovanja odraslih (ALE) – Nacionalni izvještaj Bosne i Hercegovine (2008), IIZ/DVV Ured Sarajevo, str. 13.

96


Sve navedene programske aktivnosti za nastavnike-predavače nije moguće organizirati i provesti na pravi način bez uključivanja menadžmenta u taj proces, tj. bez aktivne uloge menadžera (direktora, dekana, rektora) obrazovnih organizacija i institucija. Dobar menadžer misli na svoje osoblje i njihovo kontinuirano obrazovanje, a koje je preduvjet produciranja kvalitetnog kadra osposobljenog da odgovori na moderne zahtjeve koje postavlja tržište rada. Ukoliko organizacija ili institucija producira takav kadar, onda ona postiže opći ugled, te konkurentsku prednost i privlačnost u odnosu na ostale. Kvalitetan i stručan kadar je ključ organizacijskog uspjeha, a taj kadar kod obrazovnih organizacija i institucija jesu, pored menadžera, upravo nastavnici-predavači. S tim u vezi, mnogi menadžeri obrazovnih organizacija i institucija uvode sistem evaluacije rada svojih nastavnikapredavača, putem provođenja anketnog istraživanja u kome polaznici, odnosno korisnici obrazovnih usluga, ocjenjuju rad svojih nastavnikapredavača. Rezultati takvih istraživanja su veoma važni za menadžere u donošenju budućih adekvatnih i pravilnih odluka, a ujedno su i jedan od glavnih načina identificiranja kompetentnosti nastavnika-predavača, te uzroka njihovog eventualnog otpuštanja. Od kraja 80-tih godina 20-tog stoljeća, u Evropskoj uniji (EU) poseban značaj se pridaje položaju nastavnog kadra, njegovom obrazovanju i usavršavanju. Na Konferenciji u Helsinkiju (Finska) 1987. godine izdvojeni su osnovni problemi s kojima su se nastavnici suočavali početkom 90-tih godina, kao i danas, u evropskim zemljama, i to:73 -

sve veća heterogenost školske populacije (koju karakterizira različit spektar sposobnosti, interesa i socijalnog porijekla);

73 Cvjetićanin, Stanko, Segedinac, Mirjana 2008, “Mogući pravci permanentnog obrazovanja učitelja u primeni eksperimenta“, “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2008, VOL. VIII, str. 110.

97


-

ogroman porast kvantiteta informacija i njihovog utjecaja na sadržaje kurikuluma;

-

takmičenja između alternativnih izvora informacija, specijalno masmedija s kontradiktornim vrijednostima i utjecajima;

-

uvođenje novih nastavnih metoda, posebno onih koje se zasnivaju na korišćenju novih informacionih tehnologija;

-

otvaranje škole k vanjskom svijetu i različita očekivanja tog svijeta u odnosu na nastavnike i njihov rad.

Dalji razvoj obrazovne djelatnosti traži sve veći utjecaj menadžera na podizanju stručne osposobljenosti nastavnika-predavača, od kojih će ovisiti transfer znanja i vještina na buduću radnu snagu i ukupnu uspješnost i prosperitet društva. Menadžeri imaju presudnu ulogu u tom procesu, jer oni osiguravaju vezu između prošlog i budućeg, te vanjskog okruženja i unutarnjih mogućnosti i kapaciteta.

98


ČETVRTO POGLAVLJE POSTOJEĆE STANJE NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI I HERCEGOVINI

1.

Neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini (Federacija Bosne i Hercegovine i Republika Srpska) – Presjek postojećeg stanja

Država Bosna i Hercegovina je, u svojoj postojećoj unutarnjoj strukturi, organizirana potpisivanjem Dejtonskog mirovnog sporazuma decembra 1995. godine, čime je okončan četverogodišnji rat, koji ju je potpuno opustošio i razrušio. U Aneksu IV, stav 2 Dejtonskog mirovnog sporazuma se kaže: „Bosna i Hercegovina će se sastojati iz dva entiteta, Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH) i Republike Srpske (RS)“74. Nadalje, Federacija Bosne i Hercegovine se sastoji od deset (10) kantona, što je utvrđeno Washingtonskim sporazumom o stvaranju Federacije Bošnjaka i Hrvata još 1994. godine. Sve navedene činjenice govore o složenoj organizacijsko-teritorijalnoj i političkoj uređenosti i složenom sistemu. Ovakvo složeno stanje odrazilo se, pored ostalog, i na obrazovni sistem u Bosni i Hercegovini. U Federaciji Bosne i Hercegovine nadležnost obrazovanja se nalazi na kantonalnom nivou, a u Republici Srpskoj je centralizirana na entitetskom nivou s veoma malim ovlastima nižih nivoa upravljanja. Uz sve ovo, tu je i Brčko Distrikt koji funkcionira kao još jedna samostalna administrativna jedninica (od 1999. godine). Stoga su, na osnovu unutarnje teritorijalne organizacije, nastala i tri paralelna 74

Dejtonski mirovni sporazum, JP NIO Službeni list RBiH Sarajevo, 1995, str.

50.

99


obrazovna sistema zasnovana na etničkim podjelama. U takvim okolnostima, sistem obrazovanja u Bosni i Hercegovini je veoma opterećen politikom i gotovo u potpunosti ispolitiziran. U Bosni i Hercegovini je u školskoj 2000/2001 godini bilo „298 srednjih škola (206 u Federaciji Bosne i Hercegovine i 92 u Republici Srpskoj) sa 189.089 upisanih učenika i 10.832 nastavnika, a oko 7% bruto nacionalnog proizvoda se troši na obrazovanje75. Prema podacima iz 2001. godine, u Bosni i Hercegovini „29,8% stanovništva nema nikakvo obrazovanje, 25,1% ima osnovno obrazovanje, 9,9% ima srednje obrazovanje, 17,4% ima srednje stručno obrazovanje, a 1,9% ima visoko obrazovanje“76. Obrazovni sistem u Bosni i Hercegovini još uvijek producira značajan broj kadrova koji nisu potrebni privredi, a partnerstvo između javnog i privatnog sektora u ovoj oblasti ne postoji. Obrazovni programi u Bosni i Hercegovini „nisu koncipirani na način da obuhvate kreativne pojedince (pojedinke), koji žele biti visokotehnološki educirani i time u mogućnosti koristiti postojeće nove tehnologije, te koji bi posjedovali vještine rješavanja problema, što bi im omogućilo brže prilagođavanje novim okolnostima na tržištu i osposobilo ih za sudjelovanje u različitim tipovima timskog rada“77.

75 Projekat “Model za sistemske promjene u srednjoškolskom obrazovanju“, Oblikovanje novog obrazovnog sistema u Bosni i Hercegovini, Fond otvoreno društvo BiH Sarajevo, 2004, str. 34. 76 Mavrak, Mirjana 2004, “Odgoj i obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2004, VOL. IV, str. 66. 77 Huskić, Sanel, Razvoj ljudskih resursa u Bosni I Hercegovini: Kako pokrenuti stagnirajući razvoj, Fond otvoreno društvo BiH Sarajevo, 2008, str. 10.

100


Kada je u pitanju neformalno obrazovanje, Bosna i Hercegovina je poduzela određene korake u promociji neformalnog obrazovanja, uglavnom kroz pojedinačne inicijative određenih organizacija i institucija. Bosna i Hercegovina je, zajedno sa ostalim zemljama Jugoistočne Evrope, potpisnik Memoranduma o cjeloživotnom učenju .78 Potpisivanjem ovog Memoranduma, te Sporazuma o stabilizaciji i pridruživanju s Evropskom Unijom (SAA), Bosna i Hercegovina je preuzela obaveze u oblasti cjeloživotnog učenja (Long L ife Learning – LLL), gdje stoji da će strane sarađivati s ciljem podizanja općeg obrazovanja i srednjeg stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini, i zbog načina rada sa mladima, uključujući i neformalno obrazovanje. Bosna i Hercegovina još uvijek nije zakonski regulirala neformalno obrazovanje. Usljed nepostojanja zakona o neformalnom obrazovanju javljaju se krupni problemi, pa se tako različite organizacije i institucije bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja, a što je opet zastupljeno gotovo samo u velikim urbanim centrima. Od aktivnosti cjeloživotnog učenja koje su prisutne i koje se implementiraju u Bosni i Hercegovini, najzastupljenije je obuka i obrazovanje odraslih. Takvo obrazovanje i obuka obavljaju se u redovnim stručnim školama u Bosni i Hercegovini, a prema nastavnim planovima i programima preuzetih iz formalnog obrazovanja, sa istom metodologijom rada kao što je i za redovno školovanje u stručnim školama. U praksi postoji veliki broj obrazovnih programa namjenjenih odraslim osobama, ali oni nisu međusobno povezani niti zajednički regulirani na državnom nivou.

78 Memorandum o cjeloživotnom učenju zaključen u Bruxellesu 30.10.2000. godine predstavlja dokument kojim započinje primjena odluka o cjeloživotnom učenju ranije donesenih od strane Evropskog vijeća. Predstavlja opću strategiju za uvođenje cjeloživotnog učenja u okvirima Evropske strategije zapošljavanja.

101


Entitet Republika Srpska je u julu 2009. godine donio Zakon o obrazovanju odraslih, objavljen u Službenom glasniku Republike Srpske, broj 59/09. Neki od važnih dijelova ovog zakona su:79 1.

Odrasli su lica starija od 17 godina koja nemaju status redovnog učenika;

2.

Dokvalifikacija je doškolovanje, odnosno stjecanje novog novog znanja u okviru istog zanimanja;

3.

Prekvalifikacija je obrazovanje i osposobljavanje za drugo drugo zanimanje, istog ili višeg stepena stručne spremne, radi zapošljavanja;

4.

Obrazovanje odraslih može biti formalno i neformalno. Formalno obrazovanje odraslih označava djelatnost koja koja se izvodi u institucionaliziranim i javno verifikovanim oblicima obrazovanja. Formalno obrazovanje obuhvaća osnovno i srednje obrazovanje u skladu s postojećim zakonom. Neformalno obrazovanje odraslih označava organiziran proces učenja usmjeren na odraslih lica za rad, za različite socijalne aktivnosti, te za lični razvoj;

5.

Obrazovanje odraslih zasniva se na sljedećim načelima: cjeloživotno učenje, racionalno korišćenje obrazovnih mogućnosti, sloboda i autonomija pri izboru načina, sadržaja, oblika, sredstava i metoda učenja i garancija kvaliteta obrazovne ponude;

79 Memorandum o cjeloživotnom učenju zaključen u Bruxellesu 30.10.2000. godine predstavlja dokument kojim započinje primjena odluka o cjeloživotnom učenju ranije donesenih od strane Evropskog vijeća. Predstavlja opću strategiju za uvođenje cjeloživotnog učenja u okvirima Evropske strategije zapošljavanja.

102


6.

Obrazovanje odraslih se može provoditi u osnovnim školama, srednjim školama, visokoškolskim ustanovama, specijaliziranim organizacijama za obrazovanje odraslih kao što su škole stranih jezika, autološke,radnički i narodi narodni univerziteti;

7.

Posebnu ustanovu za obrazovanje odraslih može osnovati Republika Srpska, jedinica lokalne samouprave i drugo pravno i fizičko lice.

U Bosni i Hercegovini je u periodu april – juni 2003. godine organizirano istraživanje stanja obrazovanja odraslih. U istraživanju su učestvovali studenti četvrte (IV) godine Odsjeka za pedagogiju Filozofskog fakulteta u Sarajevu, pod mentorstvom prof. dr. Mirjane Mavrak 80. Rezultati tog istraživanja su ponudili presjek postojećeg stanja u obrazovanju odraslih u Bosni i Hercegovini, a geografski je bilo locirano na sve veće centre pojedinih kantona Federacije Bosne i Hercegovine, te dva centra na području entiteta Republika Srpska: Foča i Doboj. Istraživanjem su obuhvaćene 223 organizacije privredne i vanprivredne djelatnosti. Rezultati istraživanja omogućili su da se o obrazovanju odraslih u Bosni i Hercegovini sazna sljedeće: 1.

Institucije koje su ušle u uzorak u ovom istraživanju većinom pripadaju vladinom sektoru. Stoga ne čudi što se njihova djelatnost, pa tako i andragoški rad, većim dijelom pokriva iz sredstava državnog budžeta i samostalno;

80 Mavrak, Mirjana 2004, “Odgoj i obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2004, VOL. IV, str. 61.

103


104

2.

Neznatna većina od oko 52% institucija organizira andragoški rad namijenjen posebnim grupama odraslih, smatrajući da su uposleni najvažnija grupa u koju treba ulagati. Druga grupa su nezaposleni, treća grupa su žene, a iza njih slijede osobe s posebnim potrebama, te stari ljudi;

3.

Većina institucija raspolaže vlastitim sigurnim prostorom u kome radi (65%), dok 18% anketiranih izjavljuje da radi u iznajmljenim prostorijama, 9% da je u iznajmljenim prostorijama koje ne plaća, a 7% se snalazi na različite načine;

4.

Nastavni kadar se ne registrira kao potreban na stalnoj listi uposlenih. Naime, 57% organizacija povremeno i po potrebi angažira andragoško osoblje, a 43% ima stalno uposleni stručni kadar;

5.

Od svih djelatnosti andragoškog rada, 30% pripada obrazovanju, 15% projektima, 11,32% manifestacijama, a 11% nekim drugim oblicima andragoškog rada;

6.

Najzastupljenija područja obrazovanja odraslih su: profesionalno obrazovanje (34%), opće i građansko obrazovanje, ekološko, zdravstveno, a sport i rekreacija su na posljednjem mjestu;

7.

Evaluacija andragoškog rada zasigurno i ne postoji, jer na to pitanje niko nije niti odgovorio;

8.

Materijalni resursi organizacija, raspoloživa sredstva za obrazovni rad postoje, ali se sve njihove mogućnosti ne koriste. Programi su sami sebi svrha, a o njihovim efektima niko se ne pita.


Većina programa neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih (kao specifičnog oblika neformalnog obrazovanja) u Bosni i Hercegovini je organizirana na principu jednodnevnog ili višednevnog rada do sedam dana, a veoma mali broj traje u toku pola godine ili cijele godine. Pored uobičajenih izvođenja kurseva i seminara, organizacije i institucije koje se bave djelatnošću neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, realiziraju svoju djelatnost i putem ostalih metoda kao što su: 1.

analiza slučaja;

2.

zajednički (timski) rad na projektima;

3.

prezentacije;

4.

radionice;

5.

sistemske analize;

6.

analize procesa;

7.

studijska putovanja;

8.

poslovni forumi i drugo.

Neformalnim obrazovanjem u Bosni i Hercegovini se bave većinom privatne organizacije i institucije, a njihova međusobna saradnja je veoma mala. Stoga, neke od karakteristika neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini su sljedeće: 1.

ne postoje strukture za neformalno obrazovanje, te uvezane baze podataka;

2.

neformalno obrazovanje ne prati i ne komunicira planere ujednačenog ekonomskog razvoja;

105


3.

u planiranje i razvoj neformalnog obrazovanja nisu uključene lokalne zajednice;

4.

ne postoji održivo financiranje neformalnog obrazovanja;

5.

nedostaju standardi i kriteriji za akreditaciju neformalnog obrazovanja;

6.

loše je organizirano, zastarjelo i tromo srednje stručno obrazovanje;

7.

neiskorišćene su ljudske, materijalne i tehničke mogućnosti;

8.

nema koordinacije i saradnje u sektoru obrazovanja odraslih i neformalnog obrazovanja.

Ovakvo trenutno stanje neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini govori da se ne producira radna snaga koju je moguće uposliti, a oko 40% uposlenih ne radi na poslovima za koje su se školovali. Prema navedenom, država Bosna i Hercegovina treba u što skorijem vremenu uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja koji će odgovoriti trenutnim i budućim zahtjevima tržišta rada i globalnog okruženja. Neophodno je usvojiti zakon o neformalnom obrazovanju na nivou države, te uspostaviti cjelovit (integriran) sistem rada i djelovanja organizacija i institucija koje se bave tom djelatnošću. To je i preduvjet ukoliko Bosna i Hercegovina želi postići prosperitet, uključenje u Evropsku uniju, te podizanje opće kvalitete života građana.

106


1.1.

Analiza provedene ankete o trenutnom stanju neformalnog obrazovanja i budućim koracima u ovoj oblasti

U nastojanju da se istraži trenutno stanje neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini (na njenom cijelom teritoriju) i definiraju budući pravci djelovanja u ovoj oblasti, provedeno je praktično istraživanje. Istraživanje je obavljeno slanjem anketnih upitnika (metoda ankete) putem e-maila na adrese oko 60 organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Anketni upitnik se sastojao od 14 pitanja, od kojih su 3 pitanja bila otvorenog tipa, a preostalih 11 pitanja su se sastojala od ponuđenih odgovora (višestruki izbor), a u kojima su anketirani rukovodioci zaokruživali jedan od ponuđenih odgovora. Ankete su popunjavali, u većini slučajeva (90%), rukovodioci organizacija i institucija kojima je anketa bila upućena. Rezultati provedenog istraživanja su sljedeći: 1.

Na prvo pitanje, koje se odnosilo na vrste programa i sadržaja obrazovanja i obuke koje pružaju, odgovori su bili sljedeći:

-

prekvalifikacija;

-

kursevi stranih jezika;

-

vršnjačka edukacija;

-

edukacija za trenere;

-

edukacija o nevladinim organizacijama (NVO) i aktivizmu;

-

demokratizacija i građansko obrazovanje;

-

kursevi računara (ECDL i slično);

-

kursevi knjigovodstva i računovodstvene profesije. 107


108

2.

Drugo pitanje se odnosilo na broj polaznika obrazovnih programa koje nude anketirane organizacije i institucije u toku jedne godine. Prosječan broj polaznika, prema rezultatima ankete je oko 300 (broj varira, počev od 50 pa do 1.500 polaznika).

3.

Treće pitanje se odnosilo na postotak upisanih polaznika koji uspješno završe obrazovne programe iz ponude anketiranih organizacija i institucija. Prema rezultatima ankete, prosječan broj uspješnih polaznika je oko 90% (postotak varira, počev od 66%, pa do 100%).

4.

Četvrto pitanje se odnosilo na međusobnu saradnju anketiranih organizacija i institucija i njihovih polaznika (korisnika usluga neformalnog obrazovanja). Od ponuđenih opcija, 29% anketiranih je odgovorilo da su odnosi dobri, dok je 71% odgovorilo da imaju odlične odnose sa polaznicima njihovih programa.

5.

Peto pitanje se odnosilo na priznatost diploma i certifikata koje izdaju anketirane organizacije i institucije polaznicima koji uspješno završe njihove programe. Odponuđenih opcija, 7,14% je odgovorilo da im diplome i certifikati koje izdaju nisu nikako priznati, istotoliko je odgovorilo da su djelimično priznate (što suzabrinjavajući podaci), a 42,85% je odgovorilo da su im djelimično priznati, dok je svega 35,72% odgovorilo da izdaju potpuno priznate diplome i certifikate.

6.

Šesto pitanje u anketi se odnosilo na to koliko je menadžment (kroz svoje četiri osnovne funkcije:planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola) presudan za djelovanje organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u


Bosni i Hercegovini. Prema rezultatima ankete, 35% je odgovorilo sa djelimično (što posebno zabrinjava, jer još uvijek nije dovoljno razvijena niti prava svijest po tom pitanju), a nešto više od pola, tačnije 57,15%, je odgovorilo da je potpunosti presudan menadžment. 7.

Sedmo pitanje se odnosilo na stručnost i kompetentnost predavača i edukatora koje rade u anketiranim organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Svega 7,14% je odgovorilo sa djelimično, dok čak 92,16% smatra da su njihovi predavači i edukatori u potpunosti stručne i kompetentne osobe za obavljanje obrazovne djelatnosti kojom se bave.

8.

Osmo pitanje se odnosilo na to koliku važnost anketirane organizacije i institucije pridaju kontinuiranom stručnom osposobljavanju i obrazovanju svojih uposlenika, prije svega predavača – edukatora. Prema rezultatima ankete, 71,42% je odgovorilo da pridaju veliku važnost tom procesu, dok je 28,57% anketiranih odgovorilo da tome pridaju veoma veliku pažnju.

9.

Deveto pitanje se odnosilo na mišljenje o tome koliko je trenutno razvijeno neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini. Rezultati ankete su dali veoma negativne podatke. Ukupno 7,14% misli da neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini nije nikako razvijeno, čak 42,85% je odgovorilo da je veoma malo razvijeno, a 50% smatra da je djelimično razvijeno. Ovo pokazuje da su svi oni svijesni lošeg stanja neformalnog obrazovanja, te da je potrebno što prije mijenjati takvo stanje.

109


110

10.

Deseto pitanje se odnosilo na međusobnu saradnju organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Prema rezultatima, 14,28% je odgovoriloda veoma malo sarađuje sa ostalim organizacijama i institucijama u toj oblasti, 50% je odgovorilo da djelimično sarađuje, a 35,71% da u potpunosti sarađuje.

11.

Jedanaesto pitanje se odnosilo na mišljenje koliko je menadžment presudan u uspostavljanju sistema neformallnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Od ukupnog ukupnog broja anketiranih, 14,28% je odgovorilo da ne zna, 35,71% da je djelimično presudan, a 50% njih je odgovorilo da je menadžment u potpunosti presudan. I ovi podaci govore o nerazvijenom shvaćanju važnosti menadžmenta u ovoj oblasti djelovanja.

12.

Dvanaesto pitanje se odnosilo na mjeru zastupljenosti strateškog planiranja u djelovanju organizacija i institucija koje su bile obuhvaćene anketom. Analizirajući odgovore, došlo se do podatka da 28,57% smatra da je djelimično zastupljeno strateško planiranje u njihovom djelovanju, dok je 71,43% odgovorilo da je u potpunosti zastupljeno. Ovi rezultati navode na zaključak da je samo u određenoj mjeri, u neformalnom obrazovanju u Bosni i Hercegovini, prisutna prva menadžerska funkcija.

13.

Trinaesto pitanje se sastojalo u tome da anketirane organizacije i institucije navedu šta je to što je njihova konkurentska prednost u odnosu na ostale. Odgovori su bili sljedeći:

-

predanost poslu i aktivnostima;

-

višegodišnje iskustvo, stalno učenje i nadogradnja


postojećih znanja, resursi, prostor, ljudi, oprema; -

odnos s korisnicima, primjena participativnih metodologija;

-

priznata edukacija, diplome i certifikati;

-

korisnost programa za polaznike i kvalitet nastave;

-

stručnost voditelja i kontinuirana inovativnost programa i metodologije u njihovu provođenju, međunarodni i regionalni eksperti kao predavači;

-

besplatno pružanje usluga i kontakt sa polaznicima i po završetku programa edukacije;

-

dužina trajanja programa, savremene laboratorije i radionice;

-

obrazovanje temeljeno na praćenju tehničko-tehnološkog razvoja;

-

podrška primjeni naučenog u praksi.

14.

Četrnaesto pitanje se sastojalo u tome da anketirane organizacije i institucije navedu svoje buduće pravce djelovanja. Odgovori su bili sljedeći:

-

rad na definiranju i priznavanju neformalnog obrazovanja;

-

info centri za mlade, podrška mladima, omladinski aktivizam, eko kampovi;

-

EU integracije i zaštita ljudskih prava;

-

profesionalizacija i standardi u omladinskom radu,

111


NVO-ima i obrazovanju odraslih, te unapređenje menadžmenta omladinskih organizacija; -

usavršavanje edukacije-unapređenje usluga i organiziranje festivala cjeloživotnog učenja;

-

povećanje broja korisnika usluga, te institucionalno povezivanje sa formalnim obrazovanjem u Bosni i Hercegovini i šire;

-

osiguranje stalnih izvora financiranja;

-

promocija neformalnog obrazovanja, podizanje kvalitete građanskog obrazovanja;

-

razvoj otvorene škole i saradnja sa okruženjem, izgradnja klime i okruženja aktivnog učenja i podučavanja za sve;

-

međunarodna razmjena polaznika, te kreditiranje polaznika;

-

stvaranje baze podataka o potrebama uspošljavanja prema deficitarnim zanimanjima;

-

moguć prestanak rada zbog globalne ekonomske krize.

Anketni upitnik je dan u prilogu ovog rada, a rezultati do kojih se došlo jasno pokazuju potrebu što skorijeg uređivanja oblasti neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini i to kroz uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja temeljenog na načelima i principima menadžmenta. Jedino na takav način moguće je prevazići trenutne probleme i neusaglašenost neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini sa konkretnim i stvarnim okruženjem kojeg su zahvalile brze i stalne promjene, a kojima se potrebno što brže i kvalitetnije prilagođavati. Stanje svakako nije alarmantno, ali jeste tromo,

112


neorganizirano i tradicionalno orijentirano. Stoga je potrebno provesti brze reforme i transformacije u pravcu modernizacije, inovacije i afirmacije neformalnog obrazovanja i to pomoću menadžmenta kao nove paradigme unutar ove oblasti.

2.

Programi za razvoj neformalnog obrazovanja

Bez obzira na sve nedostatke i nepravilnosti, nemogućnosti bržeg i otvorenijeg razvoja, te nepostojanja sistemskog organiziranja, neformalno obrazovanje je, ipak, prisutno u Bosni i Hercegovini. Nedostatak je što ne postoji jedinstven sistem neformalnog obrazovanja na nivou države koji bi reformirao postojeće disfunkcionalno stanje i unio red unutar ove djelatnosti u Bosni i Hercegovini. U Bosni i Hercegovini postoje mnoge organizacije i institucije koje se bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja, ali sve one rade samostalno, bez ikakvih standarda, normi i pravila koja bi u njihov rad unijele organizaciju, red i transparentnost, te ih osposobile za prihvaćanje modernih metoda i tehnika rada i djelovanja usklađenih sa potrebama tržišta rada. Iako su prisutne sve ove negativne činjenice, Bosna i Hercegovina, ipak, nije država bez programa koji su usmjereni na razvoj neformalnog obrazovanja i njegovu afirmaciju i djelovanje usklađeno sa modernim zahtjevima i interesima tržišta i pojedinaca. Razvijen je čitav niz dokumenata osmišljenih za razvoj neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih za Bosnu i Hercegovinu. Ti dokumenti su sljedeći: 1.

Zeleni papir;

2.

National Observatory Country Report (Izvješće nacionalnog opservatorija za Bosnu i Hercegovinu);

3.

The Peer Review;

113


4.

Funkcionalni pregled obrazovnog sektora u Bosni i Hercegovini;

5.

Srednjoročna strategija razvoja u Bosni i Hercegovini (PRSP);

6.

Strateške smjernice za razvoj obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini;

7.

Enterprise Policy Performance Assesment BiH (Procjena rezultata rada u poslovnom sektoru u Bosni i Hercegovini);

8.

Pet BiH regionalnih razvojnih strategija;

9.

Izvješće EU VET Programa.

Zeleni papir je razvijen kao „sinteza osam dokumenata koje su pripremili glavni akteri u Phare strukovno obrazovanje“81. Ovaj dokument daje prijedloge kako ojačati sistem obuke i obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini. National Observatory Country Report (Izvješće nacionalnog opservatorija za BiH) je 2002. godine istaknuo neophodnost implementiranja jednakih rješenja za cijelu zemlju. Zajednička politika bi omogućila prohodnost u Bosni i Hercegovini, njenu reintegraciju za ulazak u EU. The Peer Review navodi cjelovitu fragmentaciju u obrazovanju i obuci u Bosni i Hercegovini, sa prisutnim elementima iz jugoslavenskog sistema, usporen razvoj cjeloživotnog učenja, zavisnost od financijera i donatora, te lošu vidljivost izvođača obuke.

81 Kontinuirano strukovno obrazovanje i obuka u Bosni i Hercegovini – Pregled i analiza , CPI – Centar za strukovno obrazovanje i obuku Republike Slovenije, 2006, str. 6.

114


Funkcionalni pregled obrazovnog sektora u Bosni i Hercegovini je naglasio potrebu za uspostavljanjem održivog, koherentnog i transparentnog sistema obrazovanja u cijeloj Bosni i Hercegovini, te potrebu za podrškom EU integracijama kroz informacioni sistem obrazovanja. Srednjoročna strategija razvoja u Bosni i Hercegovini (PRSP) za glavni preduvjet ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine navodi reformu stručnog obrazovanja i uspostavu mehanizama za cjeloživotno učenje u Bosni i Hercegovini. Navedeno je da obrazovanje odraslih treba pratiti potrebe i zahtjeve tržišta rada. Strateške smjernice za razvoj obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini naglašavaju ekonomske reforme kao preduvjet reforme obrazovnog sistema, a koje će mu omogućiti da odgovori na „zahtjeve tržišta rada i razvije programe za izvaninstitucionalno obrazovanje kao oblika prekvalifikacije i dokvalifikacije za nezaposlene, te profesionalni razvoj uposlenih“82. Enterprise Policy Performance Assesment BiH (Procjena rezultata rada u poslovnom sektoru u BiH) naglašava važnost osnivanja regionalnih agencija za razvoj na cijeloj teritoriji Bosne i Hercegovine, a te agencije trebaju kreirati regionalne razvojne strategije u skladu sa smjernicama EU. Izvješće EU VET Programa insistira na reformi sistema stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini preko svojih EU VET Programa (EU stručno obrazovanje i obuka), a ono uključuje razvoj modularne metodologije u nastavnim planovima i programima obuke i


115


prekvalifikacije odraslih. Moduli o poduzetništvu su sastavljeni i unešeni u nove modernizirane nastavne planove i programe. Svi navedeni dokumenti predstavljaju teorijsku bazu za afirmaciju i razvoj neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini i daju konstruktivne prijedloge i preporuke na razvoj Bosne i Hercegovine u ovoj oblasti. U praksi su prisutni određeni programi za afirmaciju i razvoj neformalnog obrazovanja i obuke. Prvi veliki korak u tom pogledu učinjen je 2000. godine, kada je u organizaciji Udruženja “Amica EDUCA“ iz Tuzle, održan Prvi festival cjeloživotnog učenja u Bosni i Hercegovini. Od tada, pa do danas, Udruženje “Amica EDUCA“ je, sa mrežom organizacija kao suorganizatora, realizirala četiri festivala cjeloživotnog učenja, a zahvaljujući i saradnji sa Institutom za međunarodnu saradnju njemačkog Saveza visokih narodnih škola (IIZ/DVV), Ured u Sarajevu. Ciljevi ovih festivala su:83 1.

podsticanje svijesti o potrebi cjeloživotnog učenja;

2.

promocija edukativnih aktivnosti na svim nivoima;

3.

poboljšanje kvalitete življenja;

4.

uključivanje u integracije u BiH i širem regionu i

5.

institucionalizacija obrazovanja odraslih.

Organizacije i institucije koje se bave djelatnošću neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini su, kroz učešće u organiziranju festivala cjeloživotnog učenja, postale svjesne činjenice da cjeloživotno

83 Avdagić, Emir 2001, “IIZ/DVV-Projekt u Bosni i Hercegovini“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1-3/2001, str. 24.

116


učenje predstavlja put ka sveopćem prosperitetu i napretku bosanskohercegovačkog društva. Nažalost, država još nije prepoznala takve napore, a čemu se treba posvetiti posebna pažnja. Pored navedenih festivala, u Sarajevu je 19. i 20. septembra 2006. godine održana Internacionalna konferencija pod radnim nazivom “Cjeloživotno učenje i obrazovanje odraslih – ključni faktori za ekonomsku i socijalnu obnovu u Jugoistočnoj Evropi“. Konferencija je organizirana u saradnji Instituta za međunarodnu saradnju njemačkog Saveza visokih narodnih škola (IIZ/DVV), Regionalnog ureda u Sofiji i Ureda u Sarajevu, Ministarstva civilnih poslova BiH i Misije OSCE-a u BiH. Cilj Konferencije je bio „evaluiranje implementiranja akcionog plana sačinjenog 2003. godine u Skoplju, pri čemu se posebna pažnja posvetila faktorima vezanim za obrazovanje odraslih, nacionalnu i međudržavnu saradnju, koji predstavljaju ključno pitanje za ekonomski i socijalni razvoj u Jugoistočnoj Evropi“84. Navedena Konferencija je bila ogroman iskorak u afirmaciji i razvoju obrazovanja odraslih, kako u Bosni i Hercegovini, tako i u regionu i jedan je od najvećih događaja u novijoj historiji Bosne i Hercegovine kada je u pitanju obrazovanje odraslih i cjeloživotno učenje. Organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini nude širok spektar programa i sadržaja neformalnog obrazovanja iz različitih oblasti. Prema Izvješću o andragoškom radu u Bosni i Hercegovini (rezultati presjek-istraživanja na području Federacije BiH i dijela Republike Srpske) iz aprila 2003. godine, urađen je poredak zastupljenosti programa po različitim oblastima. Rang lista tih programa prikazana je u sljedećoj tabeli: 84 Avdagić, Emir 2006, “ Internacionalna konferencija Cjeloživotno učenje i obrazovanje odraslih – ključni faktori za ekonomsku i socijalnu obnovu u Jugoistočnoj Evropi , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2006, VOL. VI, str. 15.

117


Tabela 6. Zastupljenost programa po oblastima (Izvor: Obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini, IIZ/DVV Ured Sarajevo, 2004, str. 134.)

Na osnovu istraživanja, provedenog u periodu od novembra 2010. – februara 2011. godine, došlo se do podatka da su trenutno u Bosni i Hercegovini najzastupljeniji programi učenja stranih jezika i programi učenja rada na računarima (oko 60%), a najmanje zastupljeni programi su programi građanskog obrazovanja (oko 10%). Svi ostali programi su u rasponu između navedenih programa. Također, treba istaći, a što je evidentno iz prakse, da u novije vrijeme u Bosni i Hercegovini se sve više nude programi usmjereni na usavršavanje i edukaciju menadžera, njihovo profesionalno osposobljavanje, te programi menadžmenta ljudskih resursa. Najviše takvih programa nudi Institut za edukaciju Vanjskotgovinske komore Bosne i Hercegovine (ECOS). Institut je svoje aktivnosti usmjerio na stalno obrazovanje menadžera i stručno osposobljavanje i usavršavanje operativnih djelatnika u preduzećima, te se kvalitetno adaptira stalnim

118


promjenama u oblasti tehnike, tehnologije, organizacije, marketinga i kontrole i na tim osnovama projektira programe za menadžere i operativne djelatnike. Dalji razvoj i afirmacija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini neće biti mogući bez uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja na nivou države, a koji će u sebi objediniti i prihvatiti menadžment kao neophodu kariku poveznicu i kao neophodan temelj daljeg razvoja i prosperiteta cijeloga društva.

3.

Stručno priznavanje neformalnog obrazovanja

Trenutni programi neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini odvijaju se na način da izvođači neformalnog obrazovanja i obuke nude i implementiraju programe samostalno, tj. na svoju vlastitu ruku. Rijedak je slučaj da, organizacije ili institucije koje se bave djelatnošću neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, sarađuju sa ostalim akterima (iz iste djelatnosti ili sa poslodavcima, organima vlasti, udruženjima itd.) u bilo kom obliku. Ovakva situacija se odražava i na stručno priznavanje neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Prema rezultatima provedene ankete, 7,14% ispitanika je istaklo da im diplome i certifikati koje izdaju nisu uopće priznati, 7,14% je odgovorilo sa rijetko ili nisam siguran/na, a 42,85% je odgovorilo da su djelimično priznate.

119


Potvrda ili certifikat se definira kao „neformalni certifikat koji uglavnom dokazuje da je neko pohađao kratki tečaj u sektoru neformalnog obrazovanja i obuke“85. Uobičajena je praksa da se ovakva vrsta certifikata ne izdaje na osnovu položenog ispita. U sljedećoj tabeli je prikazana struktura izvođača obrazovanja i obuke i izdatih certifikata, a na osnovu provedenog istraživanja od strane EU VET programa II za Bosnu i Hercegovinu:

Tabela 7. Struktura izvođača obrazovanja i obuke i izdatih certifikata (Izvor: Kontinuirano strukovno obrazovanje i obuka u Bosni i Hercegovini – Pregled i analiza , CPI – Centar za strukovno obrazovanje i obuku Republike Slovenije, 2006, str. 24.)

Svjedodžbe i diplome se mogu dobiti samo u sektoru formalnog obrazovanja, prve nakon završetka jedne školske godine, a druge nakon završetka školovanja. Stručno priznavanje neformalnog obrazovanja i obuke postalo je glavni evropski izazov i prioritetni cilj. Prisutna je dobra volja da se nagrade odgovarajućim nagradama one osobe koje započinju i dovrše proces učenja, bez obzira na to gdje se taj proces učenja događa. U današnje vrijeme poslodavci sve više traže od pojedinaca (njihovih potencijalnih uposlenika) dokaze o posjedovanju znanja


120


stečenih kroz neformalne oblike obrazovanja i obuke. Takav trend je došao i u Bosnu i Hercegovinu, gdje ovom segmentu poslodavci posvećuju posebnu pažnju prilikom angažiranja novih uposlenika. Šarolikost i broj organizacija i institucija koje se bave djelatnošću neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini nudi i heterogenu strukturu certifikata, potvrda i uvjerenja koja oni izdaju uspješnim polaznicima. Problem je taj što se iza velikog broja tih certifikata, potvrda i uvjerenja ne nalazi adekvatno znanje, odnosno adekvatno osposobljena i stručna osoba. Veliki broj pojedinaca u Bosni i Hercegovini sa takvim certifikatima nije spreman i osposobljen primjeniti u praksi stečena znanja i kvalifikacije koje im dokazuje određeni certifikat. Sve ovo utječe na činjenicu da su strani certifikati, potvrde i uvjerenja (iz drugih država) priznatiji od onih domaćih, tj. od onih koje izdaju organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Prema rezultatima ankete, čak 90% polaznika uspješno završi programe neformalnog obrazovanja i obuke, a kada je potrebno to znanje, koje potvrđuju certifikatom, pokazati u stvarnom radnom okruženju, situacija je veoma negativna i zabrinjavajuća. Nažalost, još uvijek u Bosni i Hercegovini ne postoji jedinstvena agencija ili institucija koja bi imala zadaću stručnog priznavanja neformalnog obrazovanja stečenog u Bosni i Hercegovini, ali i u inozemstvu. Na taj način bi se neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini podiglo na viši nivo, jer bi postojale verificirane provjere stečenih znanja, vještina i sposobnosti u neformalnom obrazovanju. Svi navedeni pokazatelji idu u prilog činjenici da je potrebno što prije reformirati sektor neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini na način da se uspostavi takav sistem neformalnog obrazovanja na nivou države koji bi se temeljio i funkcionirao na načelima i postulatima menadžmenta, sa agencijom ili institucijom za priznavanje neformalnog obrazovanja na državnom nivou.

121


4.

Cjeloživotno učenje i tržište rada

Cjeloživotno učenje (engl. Long Life Learning – LLL) podrazumijeva aktivnosti i procese učenja tokom cijeloga života, a sve s ciljem stjecanja novih i povećanja i poboljšanja postojećih znanja, vještina i sposobnosti. Koncept cjeloživotnog učenja nastao je iz razloga što se „količina novog znanja svakim danom sve više povećava, dok postojeće znanje sve više i brže zastarjeva. Štaviše, cjeloživotno učenje je bazirano na stalnom pristupu učenju i obrazovanju radi stjecanja novih i obnavljanja već stečenih znanja i vještina, potrebnih za sudjelovanje u radu i društvu znanja, odnosno društvu koje uči“86. Bosna i Hercegovina je jedna od zemalja Jugoistočne Evrope koja je potpisnik Deklaracije o cjeloživotnom učenju. Za Bosnu i Hercegovinu, koja se još uvijek nalazi u procesu tranzicije, cjeloživotno učenje se nameće kao imperativ današnjeg vremena. U prilog tome govori i činjenica da se neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini nalazi tek u svom početnom stadiju razvoja i da, još uvijek, nije zakonski regulirano i usklađeno. Bosna i Hercegovina ima mnogo razloga afirmirati i podržavati razvoj cjeloživotnog učenja, a prema prof. dr. Jusufu Žigi , ti razlozi su sljedeći:87 1.

Ekonomski (Globalizacija ekonomskih odnosa; Dinamika ekonomskog razvoja; Nove tehnologije i proizvodna sredstva; Komunikacijski sistemi i sl.);

2.

Stil života (Ne radi se samo o karakteru proizvodnog angažmana, nego i o mijenjanju ukupne filozofije života);

86 Korjenić, Omer 2007, “Tržište rada i cjeloživotno učenje”, “Most”, broj 209, str. 18. 87 Žiga, Jusuf 2003, “Cjeloživotno učenje kao imperativ u modernom dobu“, “Pregled“, broj 1-2/2003, str. 58.

122


3.

Uslovi života – životna sredina (Nužno je redefiniranje čovjekovog odnosa prema cjelini svijeta koji ga okružuje – životnoj sredini u najširem smislu);

Implementacija programa cjeloživotnog učenja ne znači cijeli život ići u školu, već nastavak obrazovanja i učenja nakon završenog formalnog obrazovanja kroz neformalne oblike obrazovanja koji su fleksibilniji i dobrovoljni. Nažalost, u Bosni i Hercegovini još uvijek nije dovoljno razvijen sektor neformalnog obrazovanja, nije zakonski reguliran, te ne postoji sistem na nivou države. Ove činjenice su osnovni razlog sporog razvoja i afirmacije cjeloživotnog učenja, jer bez razvijenog sistema neformalnog obrazovanja i obuke nije moguće ni implementirati koncept cjeloživotnog učenja. Određeni pozitivni koraci su napravljeni organizacijom nekoliko festivala cjeloživotnog učenja, s ciljem sistemskog pristupa ovoj oblasti i njegova povezivanja sa tržištem rada u Bosni i Hercegovini. Koncept cjeloživotnog učenja, primjenjen u praksi, treba producirati takve kadrove i takvu radnu snagu koja će adekvatno odgovoriti na trenutne i buduće zahtjeve tržišta rada u Bosni i Hercegovini. Tržište rada u Bosni i Hercegovini još uvijek je obilježeno velikim stopama nezaposlenosti, niskim stopama aktivnosti, te neusklađenom ponudom i potražnjom za radnom snagom. Prisutan problem jeste i taj što ne postoji adekvatna i čvrsta veza između postojećeg obrazovnog sistema i tržišta rada. Također, nepostojanje sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, koji je najbliži tržištu rada, dovodi do toga da se producira radna snaga nesposobna odgovoriti na tražene profile radne snage od strane poslodavaca. To je uzrokom sve veće nezaposlenosti u Bosni i Hercegovini, a i činjenice što velika većina uposlenih ne radi poslove za koje se kvalificirala i

123


školovala. Nepostojanje kvalitetnih i usklađenih programa prekvalifikacije radne snage još je jedan uzrok slabo razvijenog i nekonkurentnog tržišta rada. Jedan od glavnih izazova tržišta rada u Bosni i Hercegovini jeste „niska stopa novootvorenih radnih pozicija u formalnoj ekonomiji zbog usporenog privatizacijskog procesa i usporenog restrukturiranja ekonomije u cjelini“88. U okviru Projekta Švicarske Agencije za razvoj i saradnju – SDC (Swiss Agency for Development and Cooperation) pod nazivom “Neformalno obrazovanje i obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini“, kojeg realizira Institut za edukaciju Vanjskotrgovinske komore Bosne i Hercegovine (ECOS), u saradnji sa Udruženjem za istraživanje i organizacioni razvoj (RODA), urađena je Analiza aktera tržišnog lanca iz oblasti neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini, čiji su rezultati prezentirani u julu 2010. godine. Ciljevi su bili: 1.

utjecati na tržišni lanac omogućavajući poslodavcima da imaju jasne zahtjeve profila radne snage,

2.

utjecati na obrazovni sektor da producira radnu snagu koja će zadovoljiti zahtjeve poslodavaca i

3.

umanjiti pritisak na donosioce politika i socijalne partnere.


124


U Projektu je primjenjena metodologija participativnog pristupa razvoju tržišnog lanca vrijednosti u Bosni i Hercegovini. Nalazi provedenog istraživanja su sljedeći:89 Nalaz 1. “Balvan“ ekonomija -

nizak nivo proizvodnje, posebno one izvozne;

-

loša struktura izvoza (najznačajnije su sirovine i poluproizvodi);

-

najveće prepreke razvoju bosanskohercegovačke privrede u posljednjih nekoliko godina su loša politička situacija, visoki porezi i korupcija.

Nalaz 2. Tržište rada s najnepovoljnijim pokazateljima u regiji U odnosu na ostale zemlje u regionu i zemlje EU, statistički pokazatelji govore da je tržište rada u Bosni i Hercegovini tržište s najnepovoljnijim pokazateljima u regiji. Stopa učešća u radnoj snazi u 2009. godini je 44%, od čega je žena 32%. Stopa zaposlenosti je 33%, od čega je 24% žena. Stopa nezaposlenosti je 24%, a 1/3 radnika je na neformalnom tržištu, pogotovo mladi. Nalaz 3. Preduzeća teško dolaze do radne snage sa potrebnim znanjima i vještinama -

većina novih uposlenika prolazi obuku unutar preduzeća;

-

¼ uposlenih nema potrebne kvalifikacije za posao kojim

89 Glavni nalazi istraživanja Neformalno obrazovanje i obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini, Sarajevo, 2010, str. 12-18.

125


Nalaz 4. Obrazovni sistem producira radnu snagu koju uglavnom nije moguće zaposliti -

40% uposlenih u Bosni i Hercegovini radi na poslovima za koje se nisu školovali

.Na osnovu navedenih činjenica, moguće je zaključiti kako je trenutna situacija u pogledu povezanosti neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih (pa i općenito obrazovanja) sa tržištem rada u Bosni i Hercegovini veoma neorganizirana. Određene manje reforme se sprovode, ali problem je u tome što se te reforme događaju potpuno odvojeno, diferencirano i nepovezano. Pomaci, kada je u pitanju neformalno obrazovanje, su veoma mali, gotovo neprimjetni, a sve zbog toga što ne postoji sistem neformalnog obrazovanja na nivou Bosne i Hercegovine koji bi išao u korak s reformama u tržištu rada. Također, „ne postoji ni jedinstvena institucija koja bi imala ovlasti koordiniranja obrazovanja i tržišta rada, istovremeno u cjelosti, što bi osiguralo adekvatan balans između ponude i potražnje na tržištu rada, za dobrobit i razvoj Bosne i Hercegovine“90. Ovakva neorganiziranost i nepovezanost neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih sa tržištem rada u Bosni i Hercegovini utječe i na povećanje nezaposlenosti i na smanjenu konkurentnost tržišta rada, te konkurentnost same države u regionalnim i globalnim razmjerama. Sljedeća tabela pokazuje kvote uposlenosti u Bosni i Hercegovini za godine 2001.-2004, prema različitim demografskim grupama na temelju radne populacije od 15-64. godine:

90 Huskić, Sanel, Razvoj ljudskih resursa u Bosni I Hercegovini: Kako pokrenuti stagnirajući razvoj, Fond otvoreno društvo BiH Sarajevo, 2008, str. 11-12.

126


Tabela 8. Kvote uposlenosti u Bosni i Hercegovini za godine 2001-2004. (Izvor: Nacionalni izvještaj o razvoju i stanju učenja i obrazovanja odraslih (ALE) – Nacionalni izvještaj Bosne i Hercegovine (2008), IIZ/DVV Ured Sarajevo, str. 4.)

Na osnovu prezentiranih podataka, evidentno je da u Bosni i Hercegovini treba što prije uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja i povezati ga s tržištem rada. Jedini put poboljšanja i razvoja tržišta rada u Bosni i Hercegovini jeste put uvođenja menadžmenta, kako u samo tržište (njegovu strukturu i organizaciju), tako i u neformalno obrazovanje. Na taj način bi se stvorila adekvatna i prihvatljiva ravnoteža ponude i potražnje za kvalitetnim, obrazovanim i stručnim kadrovima na tržištu rada u Bosni i Hercegovini.

127


Postalo je evidentno da će, dokle god nema uspostavljenog sistema neformalnog obrazovanja na nivou Bosne i Hercegovine i njegove povezanosti sa tržištem rada, ekonomska i općedruštvena budućnost Bosne i Hercegovine biti ugrožena, te njena dalja perspektiva itekako dovesti u pitanje (njen opstanak, razvoj, članstvo u EU i drugim međunarodnim i regionalnim organizacijama). Stoga je neophodno uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja vođen menadžmentom, jer je to ključ uspjeha i daljeg razvoja Bosne i Hercegovine u svakom pogledu, pošto je taj sistem direktno vezan sa konkretnim tržištem rada kojemu je neophodna kvalificirana, obučena i stručna radna snaga. Stoga se menadžment navodi kao nova paradigma u uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini.

128


PETO POGLAVLJE MENADŽMENT KAO NOVA PARADIGMA U USPOSTAVI SISTEMA NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI I HERCEGOVINI

1.

Značaj i uloga menadžmenta u uspostavi sistema neformalnog obrazovanja

Sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini još uvijek ne postoji. Naime, prisutna je tendencija i praksa bavljena djelatnošću neformalnog obrazovanja organizacija i institucija među kojima ne postoji povezanost i dublja saradnja, kao i njihova nepovezanost sa ostalim društvenim akterima, prije svega akterima tržišta rada. Ne postoji niti jedinstvena baza podataka, kao ni okvir za zajedničko djelovanje. Sve navedene činjenice utječu na to da u Bosni i Hercegovini nije uspostavljen jedinstven sistem neformalnog obrazovanja. Da bi se takva negativna situacija promjenila, potrebno je uvesti određene inovacije u trenutno diferencirano i podjeljeno područje ove djelatnosti. Jedina prava reforma i inovacija, odnosno jedino rješenje za pretvaranje trenutno nesređenog stanja neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini u jedinstven sistem i funkcionalno djelovanje, jeste uvođenje menadžmenta kao nove paradigme i društvene potrebe. Gotovo sve organizacije i institucije (bilo privatne ili javne) u razvijenim zemljama svijeta prihvatile su koncept i moduse menadžmenta kako bi uskladile svoju djelatnost sa brzim i dinamičnim promjenama u globalnom kontekstu. Menadžment je u tim zemljeme prepoznat kao jedino i najbolje moguće rješenje za djelovanje i dalji opstanak organizacija i institucija u svijetu koji se konstantno mijenja.

129


Bosna i Hercegovina je zemlja u tranziciji. Stanje u svim segementima društva, pa samim time i u sektoru obrazovanja, je nesređeno, pa čak i ispolitizirano. Jedino moguće rješenje ovako nepovoljne situacije, a kada je u pitanju i neformalno obrazovanje, jeste, uvođenje menadžmenta, tj. pristupa radu i djelovanju zasnovanom na principima i načelima koje nudi menadžment. To znači uspostavljanje i preciziranje jasnog sistema djelovanja kroz planiranje, organiziranje, vođenje i kontrolu rada organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, tj. usklađivanje rada prema načelima i principima koja nude četiri osnovne funkcije menadžmenta. Tu je, svakako, i menadžment ljudskih resursa, kojeg pojedini autori smatraju petom menadžerskom funkcijom. Sama definicija menadžmenta podrazumijeva „proces planiranja, organiziranja, vođenja i kontrole financijskih, fizičkih, ljudskih i informacionih resursa organizacije, da bi se realizirali njeni ciljevi na efikasan i efektivan način“91. Uvođenjem ovako definiranog menadžmenta u sektor neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini postigao bi se najvažniji i najvrijedniji rezultat u okviru ove djelatnosti, a to je uspostavljanje jedinstvenog sistema neformalnog obrazovanja na nivou države. Glavni izvršni akteri menadžmenta, odnosno implementacije menadžerskih funkcija, su menadžeri, jer oni u realizaciji poslovnih aktivnosti „obavljaju zadatke koji istovremeno utječu na više menadžerskih funkcija“92. Bez takvih menadžera unutar organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, nije moguće

91 Damjanović, Predrag, Menadžment u obrazovnim organizacijama – teorija i praksa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo, 2008, str. 40. 92 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 70.

130


očekivati uspostavljanje sistema u ovoj oblasti djelovanja na nivou države. Kako to menadžment može utjecati na uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, najbolje se može objasniti kroz elaboraciju menadžerskih funkcija koje je potrebno primjeniti u ovom sektoru obrazovne djelatnosti.

1.1.

Planiranje u neformalnom obrazovanju

Planiranje predstavlja početnu fazu procesa primjene menadžmenta unutar djelovanja određene organizacije ili institucije, tj. polaznu aktivnost menadžementa. Planiranjem se postavljaju ciljevi organizacije neformalnog obrazovanja, te metode i načini njihova implementiranja, odnosno određuju se strategije za postizanje temeljnih ciljeva. Sve ostale funkcije menadžmenta proizilaze iz planiranja. Uvođenjem planiranja u neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini utjecalo bi se na organizacije i institucije neformalnog obrazovanja na način da one jasno postave i definiraju ciljeve koje žele postići, tj. šta žele ponuditi korisnicima svojih usluga i šta žele implemenirati u budućnosti, a sve kroz jasno definiranu viziju i misiju djelovanja. Da bi organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini uspjele ostvariti buduću efikasnost i efektivnost, a izbjeći propast i zatvaranje, trebaju imati isplanirane dalje aktivnosti i postavljene jasne ciljeve. To ne mogu uraditi samostalno (unutar svojih uskih okvira), jer bi to značilo njihovu veliku udaljenost od konkretne društvene stvarnosti, a što znači da ne bi bile u mogućnosti odgovoriti na stalne i brojne promjene i zahtjeve iz okruženja kome pripadaju. Stoga, one se trebaju konsultirati, ne samo sa korisnicima svojih usluga, već i sa okruženjem u kojem egzistiraju, tj. sa ostalim organizacijama i institucijama unutar sektora neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Kroz takav pristup će zajednički razmjeniti pozitivna

131


iskustva, učiti iz grešaka drugih, te osigurati klimu i okruženje za fer konkurenciju (konkurencija će se iskazati u jednakim uslovima za sve). Ako bi se osamostalile, bez ikakve komunikacije sa okruženjem, postojala bi velika mogućnost zastarjevanja njihova rada i djelovanja, biranja opcija i donošenja pogrešnih odluka koje bi ih odvele na put nekonkurentnosti i nemogućnosti odgovaranja na konstantno promjenjive zahtjeve i interese tržišta rada. Činjenica je da se gotovo sve organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini u svom radu susreću s istim problemima i istim promjenama u okruženju. Zajedničkom saradnjom, uz poštovanje fer i slobodne konkurencije od strane svih, mogu jasno definirati dalje planove rada, sadržaje i programe koje nude na tržištu obrazovanja, te načine njihova implementiranja. Potreba za planiranjem vlastite vizije i misije daljeg djelovanja će natjerati organizacije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini na širu i dublju saradnju, razmjenu iskustava, te stvaranje zajedničkih baze podataka koje bi svima bile od koristi. Dakle, sve te aktivnosti mogu rezultirati uspostavljanjem sistema neformalnog obrazovanja na nivou države. Organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, odnosno njihovi rukovoditelji, su postali svjesni činjenice da bi im uspostavljen sistem u toj oblasti djelovanja omogućio bolje uslove rada. Naime, postojao bi okvir koji bi štitila i iza kojeg bi stajala država, te ga samim time priznala kao neophodan društveni sistem. Sve ove aktivnosti bi djelovale na afirmiranje neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, te potražnju za programima i sadržajima koji se nude u ovoj djelatnosti, a koji bi bili usklađeni sa konstantno promjenjivim potrebama, interesima i zahtjevima tržišta rada. Stoga se može konstatirati da je neophodno što prije pristupiti procesu uvođenja funkcije planiranja u ovu oblast djelovanja u Bosni i Hercegovini, ako se želi napredak i prospetitet cijeloga društva.

132


1.2.

Vođenje u neformalnom obrazovanju

Vođenje predstavlja drugu menadžersku funkciju i ona je implementacionog karaktera. Vođenje u obrazovanju podrazumijeva „niz aktivnosti vezanih za međusobni odnos menadžera i uposlenih radi postizanja ciljeva obrazovne organizacije“93. Glavni akteri vođenja su menadžeri koji daju zadatke i zahtjevaju rezultate, te motiviraju i usmjeravaju uposlene da rade u najboljem interesu za sve. Stoga, rezultat vođenja su „konkretni poslovni rezultati (performanse) i jedina je menadžerska funkcija koja se odvija unutar obrazovne ustanove“94. Unutar organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini potrebno je implementirati ovu menadžersku funkciju. To znači da je potrebno preći sa trenutnog centraliziranog sistema upravljanja i vođenja organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini na decentralizirani sistem upravljanja i vođenja. Rukovodioci, odnosno menadžeri ovih organizacija i institucija u Bosni i Hercegovini trebaju eliminirati totalitarni način vođenja i preći na sistem demokratskog vođenja koji se temelji na decentralizaciji. Time bi, ne samo davali stroga zaduženja i afirmirali vlastiti interes, već i bili u stanju prepoznati interese i potrebe svojih uposlenika, tj. angažiranih predavača i ostalih admistrativnih uposlenika. Ovakav pristup znači afirmiranje vođenja kao implementacione menadžerske funkcije u neformalnom obrazovanju u Bosni i Hercegovini, na način da menadžeri u međusobnoj komunikaciji sa uposlenicima, čiji rad koordiniraju i upravljaju, vode proces 93 Damjanović, Predrag, Menadžment u obrazovnim organizacijama – teorija i praksa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo, 2008, str. 41. 94 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 73.

133


implementiranja programa i sadržaja neformalnog obrazovanja u pravcu ostvarenja prethodno definiranih ciljeva. Ako organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini žele postići buduće konkretne pozitivne rezultate i afirmirati svoju djelatnost, onda trebaju raditi na uvođenju menadžerske funkcije vođenja. Ukoliko su na čelu takvih organizacija i institucija u Bosni i Hercegovini menadžeri sposobni usmjeravati procese unutar njih, te sposobni motivirati svoje uposlenike, onda je za očekivati da će takav pristup u pojedinačnim organizacijama i institucijama rezultirati, uspostavljanjem cjelovitog sistema neformalnog obrazovanja na nivou države, kojemu svi pojedinačno trebaju težiti i dati svoj doprinos. Kroz sistem bi se na najbolji način promovirale takve organizacije i institucije i bila bi na pravi način prepoznata njihova djelatnost od strane države. Rukovodiocima i menadžerima organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini je jasno da ne mogu očekivati državno afirmiranje pojedinačnih djelovanja u toj oblasti, već samo kroz okvir i sistem koji bi odgovarao i donio pozitivne rezultate za sve.

1.3.

Organiziranje u neformalnom obrazovanju

Organiziranje je treća menadžerska funkcija i njome se oblikuje ovir unutar koga se djeluje. Organiziranjem se vrši „izbor prave organizacione strukture i kombiniranje ljudskih i ostalih resursa da bi se postigli planom postavljeni ciljevi“95. Organiziranjem se koordiniraju aktivnosti i postojeći resursi. Stoga, ova menadžerska funkcija treba zauzimati posebno mjesto unutar djelatnosti neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, posebno 95 Damjanović, Predrag, Menadžment u obrazovnim organizacijama – teorija i praksa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo, 2008, str. 42.

134


kada je u pitanju uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja na nivou države. Ukoliko organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, pojedinačno svaka za sebe, uvedu ovu menadžersku funkciju, tj. pristupe pravilnom koordiniranju svojih djelatnosti i resursa koji im trenutno stoje na raspolaganju, moguće je sa sigurnošću očekivati da će se takva situacija preslikati i na viši nivo, tj. na potrebu uspostavljanja i organiziranja sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Organizacije i institucije neformalnog obrazovanja predstavljaju ovir za implementiranje organiziranja. Njihovi predavači i ostali uposleni, kao direktni izvršioci procesa rada, predstavljaju njihov glavni resurs. Uspjeh je nemoguće očekivati bez implementiranja ove menadžerske funkcije. Ona bi, u krajnjoj instanci, zbog stalnih promjena i potrebe da se na njih brzo i efikasno odgovori, dovela do pozitivnog rezultata za sve pojedine organizacije i institucije neformlanog obrazovanja kroz uspostavljanje efikasnog i jakog sistema unutar te djelatnosti. Organiziranje, kao implementaciona menadžerska funkcija, oblikuje sistem i obezbjeđuje efikasnu koordinaciju i iskorišćavanje resursa. To su temeljni principi koje neformalno obrazovanje u svom djelovanju treba da bi postalo konkurentno i sposobno odgovoriti tržišnim izazovima. Bez uvođenja organiziranja u djelovanju pojedinačnih organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, nije moguće očekivati ni uspostavljen sistem neformalnog obrazovanja na nivou države.

135


1.4.

Kontrola u neformlnom obrazovanju

Kontrola je četvrta i posljednja menadžerska funkcija, a podrazumijeva „proces koji osigurava da se akcije sprovedu u skladu sa planom“96. Cilj ove menadžerske funkcije jeste stalno nadgledanje da li se proces rada i djelovanja odvija u skladu sa prethodno postavljenim planom, te da li su postignuti rezultati u skladu sa onim očekivanim. Kada su u pitanju organizacije i institucije neformalnog obrazovanja, željeno stanje se „ne iskazuje samo u brojkama, u smislu željenog ukupnog prihoda i očekivanih troškova, već, prije svega, u kvalitetu outputa, u smislu broja polaznika (inputa) koji su uspješno prošli transformacioni proces, te stvarne razine njihovog znanja i/ili stručnosti“97. Kada se govori o organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini., ova menadžerska funkcija još uvijek ne postoji. Kontrola rada skoro da se i ne provodi, a o kvaliteti gotovo da se i ne govori. Da bi organizacije i institucije neformalnog obrazovanja imale kvalitetne programe i sadržaje, tj. da bi znale da li doista odgovaraju stvarnim potrebama, interesima i zahtjevima, neophodno je uvođenje aktivnosti permanentne kontrole procesa rada i djelovanja. Ovakav pristup bi im omogućio dolazak do iznimno važnih povratnih informacija, a koje su neophodne za buduće djelovanje i donošenje odluka usmjerenih prema promjenama u okruženju. Kontrola omogućava i dolazak do informacija o kvaliteti i kompetentnosti predavača, od kojih direktno ovisi proces transfera znanja na polaznike neformalnih obika obrazovanja. 96 Damjanović, Predrag, Menadžment u obrazovnim organizacijama – teorija i praksa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo, 2008, str. 42. 97 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 74.

136


Uvođenje kontrole u organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini rezultiralo bi s dvije povezane reakcije. Kao prvo, organizacije i institucije neformalnog obrazovanja bi dolazile do informacija o svom radu, a na osnovu ispitivanja polaznika (putem npr. anketa). Druga reakcija bi bila stvaranje i javljanje potrebe da neka viša instanca kontrolira uspješnost njihova djelovanja kako bi praktično mogle sagledati u kojoj se poziciji nalaze u odnosu na konkurenciju u toj djelatnosti. Navedene aktivnosti bi dovele do uvođenja sistema neformalnog obrazovanja na nivou države, gdje bi sve organizacije i institucije neformalnog obrazovanja bile aktivni sudionici formiranja jedne nepristrasne i samostalne agencije koja bi imala zadatak pratiti rad i djelovanje svih organizacija i institucija neformalnog obrazovanja na cijeloj teritoriji. Rezultati i nalazi do kojih bi agencija dolazila, te postavljeni standardi i kriteriji u oblasti neformalnog obrazovanja, dobro bi došli svim organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja u definiranju budućih pravaca djelovanja i usklađivanja sa pravilima i propisima koja bi važila za sve podjednako. Postojao bi isti okvir djelovanja za sve, kriteriji bi bili isti za sve, te bi se na taj način organizacije i institucija neformalnog obrazovanja ravnopravno takmičile u ponudi što boljih i kvalitetnijih sadržaja i programa obuke i obrazovanja. To bi ih, u krajnjoj instanci, afirmiralo i stvaralo im ugled u odnosu na konkurente unutar te oblasti. Svakako da kontrola doprinosi ukupnom ambijentu neformalnog obrazovanja, pa i samim polaznicima neformalnog obrazovanja i obuke. Oni bi bili u prilici pristupiti onim programima i sadržajima obrazovanja i obuke koji su najkvalitetniji unutar određenih organizacija i institucija neformalnog obrazovanja. Uvođenjem kontrole u ovu oblast djelovanja spriječila bi se eventualna manipulacija polaznicima, te bi se programi i sadržaji obrazovanja i obuke uskladili prema njihovim zahtjevima,

137


interesima i potrebama. Stoga je kontrola neophodna, ne samo interno (unutar određene organizacije ili institucije), već i na razini svih organizacija i institucija neformalnog obrazovanja. To bi bio znak afirmiranja ideje uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini i to treba biti jedan od prvih koraka u implementiranju tog neophodnog društvenog sistema. Za implementaciju procesa uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini zasnovanog na načelima menadžmenta, neophodni su i kvalitetni i stručni ljudski resursi (ljudski kapital). Ukupni ekonomski razvoj Bosne i Hercegovine ovisi o kvaliteti ljudskih resursa. Stoga je potrebno što više ulagati u njihovo usavršavanje, obrazovanje i obuku, a osnovna pretpostavka za to jeste uspostavljen sistem neformalnog obrazovanja na načelima menadžmenta. Menadžment posebnu pažnju poklanja ljudskim resursima i shvaća njihov značaj i ulogu u ukupnom procesu razvoja i djelovanja. Ljudski resursi su ključni kapital i resurs svake organizacije i institucije, njihova pokretačka snaga. Uspostavljen sistem neformalnog obrazovanja na nivou Bosne i Hercegovine vođen menadžmentom i pravim shvaćanjem ljudskih resursa je potreba današnjeg vremena brzih i stalnih promjena, jer se traga za potrebnim vještinama i znanjima u konkuriranju na radne pozicije. Sve navedene funkcije menadžmenta, odnosno njihovo uvođenje, su neophodne da bi se uspostavio sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, jer jedino one nude najkvalitetnije rješenje za prevazilaženje trenutnog nesređenog stanja u ovoj oblasti djelovanja i rada u Bosni i Hercegovini. Neformalnom obrazovanju u Bosni i Hercegovini je neophodno planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola iz razloga što njihovo implementiranje unutar organizacija i institucija neformalnog obrazovanja omogućava njihovo uspješno djelovanje

138


unutar raznolikog i promjenjivog okruženja, prepunog prilika, prijetnji, te izazova modernog doba. Ovakvom okruženju neformalno obrazovanje može kvalitetno odgovoriti jedino u situaciji u kojoj postoji sistem, a taj sistem treba menadžment kao glavni alat i glavno sredstvo za usklađivanje djelovanja u okviru te oblasti i u takvom okruženju.

2.

Organizacija neformalnog obrazovanja vođena menadžmentom

Riječ organizacija etimološki potiče od latinske riječi organisatio, a u prijevodu na bosanski jezik znači spajanje dijelova u cjelinu. Svaka organizacija, pa samim time i organizacija neformalnog obrazovanja, predstavlja skup povezanih dijelova i resursa usmjerenih u cilju ostvarenja obrazovne strategije, tj. ostvarenja zajedničkog cilja. Stoga organizacije neformalnog obrazovanja u sebi sadrže međupovezane odnose materijalnih, infrastrukturnih, ljudskih, tehnoloških i svih drugih potrebnih resursa. Da bi organizacije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini zaista mogle kvalitetno, efikasno i efektivno obavljati svoju djelatnost i zadaću, trebaju znati na pravi način povezati sve svoje resure (dijelove) u jednu homogenu i kompaktnu cjelinu usmjerenu na ostvarenje planiranih ciljeva i zadataka. To će postići jedino na način da u svoje djelovanje i svoju aktivnost inkorporiraju menadžment (njegova načela, pravila i principe) kao novu paradigmu u njihovu radu i djelovanju. Menadžment je aktivnost koja je potrebna svim organizacionim poduhvatima, pa time i organizacijama neformalnog obrazovanja, jer „olakšava funkcioniranje organizacija koje su usmjerene zadovoljenju potreba ljudi“98.

98 Damjanović, Predrag, Strateško planiranje u obrazovanju, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo Banja Luka, 2006, str. 137.

139


Uposlenici unutar organizacija (ljudski resursi) su spoznali činjenicu da, radeći zajedno sa drugim ljudima, mogu povećati vlastite sposobnosti i vještine, spoznati i naučiti nove, te na taj način ostvariti i ostale vlastite interese i ciljeve. Menadžment je usmjeren na ljude, na upravljanje kroz ljude i pomoću ljudi, pa i samim njima, uz činjenicu da prepoznaje i omogućava ispunjenje i njihovih vlastitih potreba i interesa. Upravo takva praksa je potrebna organizacijama neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Njihova osnovna zadaća treba biti usmjeravanje vlastitih resursa u cilju, ne samo vlastitog profita rukovodilaca i menadžera, već i njihovih uposlenika (predavača i administrativnog osoblja), kao i zadovoljenje interesa i ciljeva korisnika njihovih usluga (polaznici različitih oblika obrazovanja i obuke). Organizacije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini koje bi bile vođene menadžmentom znale bi uskladiti sve navedene elemente, tj. ljude, organizaciju i menadžment u jednu izuzetno uspješnu aktivnost i djelatnost. To zorno predstavlja naredni grafički prikaz organizacije vođene menadžmentom usmjerene na ostvarenje potreba i interesa ljudi:

Slika 8. Ljudi, organizacije i menadžment (Izvor: Damjanović, Predrag, Strateško planiranje u obrazovanju, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo Banja Luka, 2006, str. 137.)

140


Menadžment kao aktivnost i postoji da bi se porebe ljudi praktično iskazale putem organiziranog napora. Organizacije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini koje bi bile vođene menadžmentom, bile bi osposobljene tačno identificirati potrebe ljudi za tim oblikom obrazovanja i obuke i na taj način u stanju pružiti sadržaje i programe obrazovanja i obuke tražene u društvenom okruženju i životu, odnosno od strane tržišta radne snage. U procesu neformalnog obrazovanja elementi sistema organizacije su polaznici, predavači, tehnički elementi, administrativno osoblje i menadžeri (rukovodioci). Povezivanje ovih komponenti nije moguće bez programiranja kojim se organizacije neformalnog obrazovanja transformiraju iz tradicionalnog stanja u stanje modernog, kvalitetnog i usklađenog rada i djelovanja. Upravo ova činjenica je pokazatelj da organizacije neformalnog obrazovanja trebaju usmjeriti sve svoje aktivnosti i resurse u cilju transformacije iz tradicionalnog oblika u kvalitetan i uređen oblik. Tu aktivnost mogu implementirati jedino kroz uvođenje menadžmenta u svoje djelovanje. Na taj način će se osposobiti za utvrđivanje potreba za određenim obrazovnim programima i sadržajima za stjecanje znanja i produciranje radne snage koja nedostaje tržištu rada u Bosni i Hercegovini, a sve s ciljem uspostavljanja sistema u oblasti neformalnog obrazovanja na nivou države. Sistem neformalnog obrazovanja vođen menadžmentom, odnosno organizacije neformalnog obrazovanja vođene menadžmentom, će omogućiti „zadovoljenje potreba tržišta rada, a samim time povećanje zapošljivosti, kao i povećanje životnog standarda, tj. kvalitete života“99.

99 Bera, Mira 2010, “Kratak pregled sistemskog organizovanja obrazovanja odraslih u Republici Srpskoj“, “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2010, str. 123.

141


Organizacije neformalnog obrazovanja vođene menadžmentom bile bi osposobljene i realizirati aktivnosti osposobljavanja za zapošljavanje ljudi, njihovu dalju obuku i obrazovanje (dokvalifikacija, prekvalifikacija, stručno usavršavanje), kao i obrazovanje i stjecanje vještina, znanja i sposobnosti neophodnih za zadovoljenje aktuelnih tržišnih potreba za radnom snagom. Ako organizacije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini shvate ovu činjenicu i prihvate je kao putanju budućeg djelovanja, ne samo da će ostvariti pojedinačnu korist, već će se uspostaviti i sistem koji bi bio zagarantirani i legalni okvir njihova djelovanja i funkcioniranja, te njihovog afirmiranja u vremenu brzih i dinamičnih promjena, a koje su zahvatile i Bosnu i Hercegovinu. Opstanak i dalje djelovanje organizacija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini ovisi od njihova prilagođavanja tim promjenama, a izlaz im je u prihvaćanju menadžmenta, njegovu inkorporiranju u njihov rad, a koji će im olakšati kvalitetno djelovanje u sve dinamičnijem društvenom i tržišnom okruženju.

142


3.

Razvoj modela upravljanja kvalitetom u neformalnom obrazovanju

Ukoliko se u Bosni i Hercegovini želi uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja zasnovan na menadžmentu, potrebno je u taj proces i tu aktivnost uključiti još jednu važnu praktičnu činjenicu i potrebu, a to je upravljanje kvalitetom. Pojam upravljanja kvalitetom obuhvaća sve one aktivnosti koje doprinose postizanju zadovoljavajućeg kvaliteta. Nešto šire definiranje ovog pojma daje nam Dragutin Funda100 koji kaže da upravljanje kvalitetom jeste „pristup upravljanju koji podrazumijeva dugoročnu orijentaciju prema stalnom poboljšanju kvalitete koja će zadovoljiti i premašiti očekivanja korisnika. Riječ je, dakle, o učinkovitom upravljanju koje predstavlja način organizacijskog života, odnosno kulturu organizacije“. Na osnovu navedene definicije, može se reći da upravljanje kvalitetom u neformalnom obrazovanju podrazumijeva dugoročnu orijentaciju ka kontinuiranom poboljšanju i povećanju kvalitete obrazovnih programa i sadržaja, te cjelokupnog procesa implementiranja neformalnog obrazovanja koji će zadovoljiti i premašiti očekivanja i interese polaznika takvih oblika obrazovanja i obuke. Obezbjeđenje kvalitete treba imati ključnu ulogu u djelovanju i razvoju neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Za implementiranje tog procesa, važna su tri ključna elementa, a to su: 1.

obezbjeđenje kvaliteta,

2.

unapređenje kvaliteta i

3.

evaluacija kvaliteta.

100 Funda, Dragutin, Potpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju, Kigen Zagreb, 2008, str. 198.

143


Učinkovito upravljanje kvalitetom u organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja omogućava njihovo lakše i energičnije suočavanje sa izazovima modernog djelovanja i promjenjivog tržišta rada. Kvaliteta je ono što je neophodno neformalnom obrazovanju u Bosni i Hercegovini radi njegove povoljne konkurentske pozicije u odnosu na region. Time bi se pokazala sposobnost neformalnog obrazovanja u ostvarenju misije na način da korisnike (polaznike) takvih vrsta programa obrazovanja i obuke čine zadovoljnim i konkurentnim, ne samo na domaćem, već i na globalnom svjetskom tržištu radne snage. Da bi se prepoznalo neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini, potrebno je razviti i jasne i efikasne strategije validacije kompetencija stečenih učenjem van formalnog sistema obrazovanja, tj. stečenih neformalnim obrazovanjem. Teoretičarka neformalnog obrazovanja Marija Gajić101 smatra da „validacija ima za cilj učiniti vidljivim čitav set znanja, kompetencija i iskustava koje posjeduje neka osoba, bile one stečene u formalnom, neformalnom ili informalnom kontekstu“. Upravo ovaj proces validacije unutar neformalnog obrazovanja nužno u sebi sadrži pitanje kvaliteta. Stoga je u neformalno obrazovanje potrebno uključiti određene kriterije i standarde kvalitete, kojima bi se osigurala podrška svih interesnih skupina, pa i šire društvene zajednice i omogućilo uspostavljanje sistema unutar ove oblasti djelovanja. Na takav način bi se postiglo povjerenje i pouzdanost u neformalno obrazovanje, tj. stvorio bi se društveni legitimitet i opravdanost djelovanja, kao neophodnog društvenog sistema kojemu svi trebaju dati podršku i raditi na njegovom afirmiranju.

101 Gajić, Marija 2005, “Kvalitet u neformalnom obrazovanju”, “Neformalno obrazovanje u Evropi”, Grupa “Hajde da ...“Beograd, str. 28.

144


Bez uvođenja standarda i kriterija u neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini nije ni moguće govoriti o kvaliteti, niti o primjeni principa i načela menadžmenta kvaliteta kao neizostavnog dijela menadžmenta. Određeni koraci i preporuke za uvođenje kvalitete u neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini, napravljeni su na polju stručnog obrazovanja i obuke (VET BiH). U oktobru 2005. godine osnovana je Evropska mreža o kvaliteti u VET-u (ENQA - VET), koja predstavlja forum u kojemu svi sudionici s različitih razina u polju VET-a mogu razmjenjivati iskustva i ideje, dogovarati se i raditi na unapređenju svijesti o značaju kvaliteta u VET-u. Uspostavljen je i čitav niz indikatora (pokazatelja) koji mogu dati ideju za osiguranje kvaliteta u kontinuiranom stručnom obrazovanju i obuci (CVET-u) u Bosni i Hercegovini. Ti indikatori su:102 -

investiranje u obuku trenera,

-

statističke informacije o nezaposlenosti prema grupama

-

statističke informacije o ugroženim grupama,

-

statistički podaci u vezi sa stopom sudjelovanja u IVET-u (početno strukovno obrazovanje i obuka) i CVET-u,

-

stope završenosti sudionika koji su započeli obuku IVET i CVET,

-

destinacija sudionika šest mjeseci nakon njihovog savršetka svršetka obrazovnog procesa ili obuke,


145


-

postoje li ustanovljeni mehanizmi koji bi uskladili strukovno obrazovanje i obuku sa zahtjevima tržišta rada koji se stalno mijenjaju i

-

postoje li ustanovljeni mehanizmi putem kojih bi se mogao postići bolji pristup CVET-u uključujući i orijetaciju, pomoć i sheme podrške.

Sistem neformalnog obrazovanja koji je potrebno uspostaviti na načelima menadžmenta treba podržavati potrebu za inicijativama u vezi sa navedenim indikatorima. Posebnu pažnju je neophodno posvetiti i uvođenju pozicije menadžera kvalitete u organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. U Strategiji za razvoj stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007.-2013. godina103, koju je usvojilo Vijeće ministara Bosne i Hercegovine u aprilu 2007. godine, se kaže da sistem obezbjeđenja kvalitete u stručnom obrazovanju i obuci ima sljedeće funkcije i ciljeve: 1.

daje odgovore na kritična pitanja akterima u školi, društvenim partnerima odgovornim za sistem stručnog obrazovanja i obuke,

2.

otkriva primjere dobre prakse,

3.

unapređuje obrazovni sistem,

4.

smanjuje razlike i omogućava poređenje na svim nivoima,

5.

obezbjeđuje odlučivanje svih zainteresiranih,

103 Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007.-2013. godine, Sarajevo, 2007, str. 36.

146


6.

pruža cjelovitu sliku svih segmenata stručnog obrazovanja i obuke,

7.

daje povratne informacije za dalje planiranje i

8.

uvažava lokalne i regionalne potrebe.

Prema mnogim pokazateljima menadžer kvalitete je jedno od zanimanja koje se uvodi u preduzećima u Evropi posljednjih godina. Gotovo u svim segmentima djelovanja (profitnom, neprofitnom, državnom) sve više se traže stručnjaci širokog obrazovnog profila, sa veoma visokim nivoom razvijenih vještina i sposobnosti. Takvu dinamiku treba pratiti i Bosna i Hercegovina, posebno kada je u pitanju sektor neformalnog obrazovanja, koji je u najdirektnijoj vezi sa tržištem rada. Menadžer kvalitete jeste osoba koja poznaje područje upravljanja kvalitetom, sistem upravljanja kvalitetom, segment potvrđivanja i akreditacije, te metode i tehnike potpunog upravljanja kvalitetom i poslovnom efikasnošću. Sve ove odrednice će imati menadžeri u sektoru neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini ukoliko se uspostavi sistem u toj oblasti zasnovan na menadžmentu. Menadžeri kvalitete i ukupni kvalitet u neformalnom obrazovanju bi doprinijeli ukupnoj kvaliteti rada i življenja u Bosni i Hercegovini, te kvalitetnu i prosperitetnu budućnost.

147


4.

Razvoj standarda i kriterija za akreditiranje institucija neformalnog obrazovanja

Za uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenog na načelima i principima menadžmenta potrebno je, pored ostalog, razviti i standarde i kriterije za akreditiranje organizacija i institucija neformalnog obrazovanja. Ti standardi i kriteriji trebaju predstavljati jedinstven sistem normi, pravila i vrijednosti koje organizacije i institucije neformalnog obrazovanja trebaju dostići ukoliko se žele baviti tom vrstom djelatnosti. Prema teoretičarki Mariji Gajić104, standard se može definirati kao „izjava, odobrena i formalizirana od strane prepoznatog tijela, koja definira pravila koja treba pratiti u danom kontekstu i/ili rezultate koje treba postići“. Jasno definiranim i postavljenim standardima i kriterijima bi se postavile granice kojima bi se jasno označilo i definiralo polje djelovanja unutar sektora neformalnog obrazovanja, a čime bi se doprinijelo većoj kvaliteti obrazovanja i obuke. Sve one organizacije i institucije neformalnog obrazovanja koje ne bi mogle ispuniti postavljene kriterije i dostići standarde za bavljenje djelatnošću neformalnog obrazovanja i obuke bile bi uskraćene u bavljenju tom djelatnošću. Time bi se dobilo na kvaliteti i konkurentnosti neformalnog obrazovanja i uspostavljanju sistema unutar tog sektora. U Bosni i Hercegovini još uvijek ne postoje razvijeni i definirani standardi i kriteriji za akreditiranje neformalnog obrazovanja, još se ne zna ko treba obavljati akreditiranje, ko treba postaviti standarde i kriterije i na osnovu čega, te ko ima dovoljne kapacitete pratiti usvajanje,

104 Gajić, Marija 2005, “Kvalitet u neformalnom obrazovanju”, “Neformalno obrazovanje u Evropi”, Grupa “Hajde da ...“Beograd, str. 30.

148


pridržavanje i provođenje postavljenih standarda i kriterija. Također, nisu obezbjeđene ni moderne metode i odgovarajuće institucije za razvoj standarda, evaluaciju i ocjenjivanje znanja i sposobnosti polaznika neformalnih programa i sadržaja obrazovanja i obuke na bazi kompetencija u toku i na kraju obrazovnog ciklusa. Stoga je potrebno pristupiti modernizaciji nastavnih planova i programa neformalnog obrazovanja pripremljenih po modularnoj metodologiji (učenje i obrazovanje putem podjele programa i sadržaja na više modula), te uspostavi modernih standarda i kriterija akreditiranja. Implementiranje svih ovih aktivnosti jedino može osigurati menadžment. Navedene aktivnosti bi se temeljile na načelima i principima menadžmenta, a to bi u krajnjem utjecalo na uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja na nivou Bosne i Hercegovine. U Strategiji razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007.-2013. godine105 se kaže da „ažuriranje standarda se treba vršiti na inicijativu poslodavaca, škola i svih društvenih partnera, ......., i taj proces treba svesti na najkraće moguće vrijeme“. Na osnovu istraživanja stručnog obrazovanja i obuke, provedeneog 2005. godine od strane EU VET Programa II za Bosnu i Hercegovinu i Centra za strukovno obrazovanje i obuku Republike Slovenije, došlo se do podatka da prilično veliki broj nevladinih organizacija (NVO-a) smatra da bi neka vrsta specijalne agencije trebala biti odgovorna za odobravanje programa i sadržaja neformalnog obrazovanja. Trenutno postoji jedino Agencija za osnovno i srednje obrazovanje koja funkcionira kao međuentitetska agencija. Nepostojanje slične agencije za sektor neformalnog obrazovanja, koja bi postavila jedinstvene standarde i kriterije za akreditiranje


149


neformalnog obrazovanja, predstavlja veliki nedostatak, a koji je i jedan od uzroka nepostojanja sistema u ovoj oblasti na državnom nivou. To je razlogom da se mnoge privatne i javne organizacije i institucije bave neformalnim obrazovanjem, bez ikakve bojazni da će neko kontrolirati njihov rad, tj. metode, tehnike i načine rada, programe i sadržaje, te stručne kompetencije njihovih rukovodilaca i predavača. Stoga je neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini uveliko fragmentirano i diferencirano po svim svojim elementima. Izvješće o procesu konsultiranja u vezi s memorandumom o cjeloživotnom učenju, analizi nacionalnih izvješća Evropske komisije, koje je pripremljeno 2002. godine, sadrži prijedloge i preporuke za stvaranje sistema obuke odraslih i neformalnog obrazovanja. Neke od tih preporuka mogu biti od značaja i za Bosnu i Hercegovinu prilikom pripremanja akcijskih planova za stvaranje sistema neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih, a te preporuke su sljedeće:106 1.

promovirati i priznati stručne kvalifikacije,

2.

ustanoviti nezavisna tijela koja bi procjenjivala i ocjenjivala kompetencije,

3.

ustanoviti bazu podataka za priznavanje kvalifikacija,

4.

ustanoviti jedan usklađen kvalifikacioni okvir (NQF).

Implementiranje navedenih aktivnosti zahtjeva uključivanje menadžmenta u neformalno obrazovanje, a koji bi dao doprinos uspostavljanju sistema na državnom nivou. U ovom slučaju i u


150


navedenim aktivnostima posebnu ulogu treba imati menadžerska funkcija kontrole. Kontrolom se sagledava ostvarenje performansi na nivou očekivanog. Očekivane performanse unutar neformalnog obrazovanja se sagledavaju, prije svega, kroz kvalitet “outputa“, tj. u smislu broja svršenih polaznika i nivoa njihovih stečenih znanja i kompetencija. Za implementiranje kontrole kao menadžerske funkcije u ovoj oblasti, potrebno je i strateški osmisliti i postaviti kriterije i standarde sa planiranim načinom i metodama djelovanja. To znači da je potrebno u neformalno obrazovanje uključiti sve četiri menadžerske funkcije kako bi se postigli kvalitetni rezultati, tj. postavili mjerljivi standardi i kriteriji za bavljenje ovom djelatnošću. Od menadžerskog pristupa definiranju i postavljanju standarda i kriterija ovisi kvalitet cjelokupnog neformalnog obrazovanja, njegova važnost i neophodnost za bosanskohercegovačko društvo, te konačna uspješnost, odnosno procjena rezultata učenja i obuke.

5.

Strateško planiranje neformalnog obrazovanja

Strateško planiranje podrazumijeva prevođenje, odnosno implementiranje postavljene strategije u konkretne planove. Oni dalje omogućavaju ostvarenje ukupne vizije i misije organizacije. U okviru organizacija i institucija neformalnog obrazovanja ulogu planova imaju postojeći obrazovni programi i sadržaji koji se nude polaznicima, a posredstvom kojih se postavljena vizija i misija implementiraju. Strateško planiranje je menadžerska funkcija, a u okviru neformalnog obrazovanja implementira se „preciznim definiranjem nastavnih planova i programa, te načina njihova implementiranja i realiziranja“107. 107 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 72.

151


U strategiju se ubrajaju ciljevi određene organizacije ili institucije, pa je teoretičarka strateškog menadžmenta Meri Kolter (Mary Coulter)108 definira kao „skup odluka i aktivnosti usmjerenih na ostvarenje ciljeva jedne organizacije, pri čemu su njene sposobnosti i raspoloživi resursi usklađeni (podudaraju se) sa šansama i opasnostima u njenom neposrednom okruženju“. Stoga, strateško planiranje treba biti u potpunosti svjesno šansi, ali i opasnosti koje stoje pred njim, te imati razrađenu taktiku njihova iskorišćavanja, odnosno efikasnog prevazilaženja. Kada je u pitanju strateško planiranje neformalnog obrazovanja, može se konstatirati da ono gotovo i ne postoji. Iako većina organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, obuhvaćenih anketnim istraživanjem, tvrdi da je u potpunosti zastupljeno strateško planiranje u njihovom djelovanju i radu (čak 71,43%), konkretna situacija pokazuje sasvim drugu sliku stanja. Prije svega, organizacije i institucije koje izvode programe i sadržaje neformalnog obrazovanja, to rade po vlastitom nahođenju i željama. Usljed nepostojanja cjelovitog sistema neformalnog obrazovanja i zajedničke agencije na državnom nivou koja bi usklađivala i pratila njihov rad, strateško planiranje je potpuno rasparčano i izdiferencirano po privatnim potrebama i željama njihovih rukovodilaca i menadžera. Također, ne postoji niti zajednička saradnja organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini u oblasti strateškog planiranja programa i sadržaja obrazovanja i obuke. Jedino rješenje ovakve situacije (podjeljenosti i “privatnosti“ strateškog planiranja) u neformalnom obrazovanju jeste uspostavljanje sistema koji bi uredio ovu oblast i predstavljao legalan okvir djelovanja.

108 Coulter, Mary, Strategijski menadžment na delu, Datastatus Beograd, 2010, str. 7.

152


Na taj način bi sve organizacije i institucije neformalnog obrazovanja zajednički radile i sarađivale u kreiranju zajedničke okvirne strategije neformalnog obrazovanja. Unutar te strategije bi se jasno definirali programi i sadržaji neformalnog obrazovanja, a od toga i ovisi dalje implementiranje i realiziranje strateškog planiranja kao važne menadžerske funkcije. Sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini bi omogućio usklađivanje ciljeva djelovanja organizacija i institucija neformalnog obrazovanja, te lakše sagledavanje vlastitih slabosti i prijetnji koje za njih dolaze iz okruženja u kome djeluju i rade. Pošto je trenutno okruženje u Bosni i Hercegovini, kada je u pitanju neformalno obrazovanje, dosta nepovoljno, kompleksno i promjenjivo, teško je povjerovati da će sadašnje ključne mogućnosti biti temelj sutrašnje uspješnosti. Stoga, organizacije i institucije neformalnog obrazovanja trebaju solidan temelj, odnosno jak okvir koji će im omogućiti buduću egzistenciju. Taj okvir osigurava uspostavljen sistem neformalnog obrazovanja temeljen na menadžmentu. Jedino unutar tako izgrađenog sistema je moguće implementirati strateško planiranje, a kojim bi organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini osigurale sljedeće: -

osiguranje kvalitete neformalnog obrazovanja,

-

međusobna uporedivost rezultata rada i djelovanja i

-

transparentnost neformalnog obrazovanja.

Važan korak ka uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja zasnovanog na menadžmentu, a u kontekstu strateškog planiranja, učinjen je izradom dokumenta od strane Misije OSCE-a u Bosni i Hercegovini, pod nazivom “Strateški pravci razvoja obrazovanja

153


odraslih u Bosni i Hercegovini“. Ovaj dokument definira opće pravce razvoja obrazovanja odraslih i neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, uz angažman svih aktera i interesnih skupina (stakeholders-a) unutar ove oblasti. Dokument je prilog tokovima obrazovne reforme, jer podržava dva bitna elementa u procesu reformiranja, i to:109 1.

obrazovna perspektiva novog tipa, pri čemu svaka obrazovna institucija, ali i administrativno, kulturno ili privredno okruženje, postaju prostor za cjeloživotno učenje i

2.

ideju “društva znanja“, gdje se znanje tretira kao “dobro” koje se iznosi na tržište i široko je dostupno svima.

Navedene elemente i pravce razvoja nije moguće implementirati i realizirati bez uspostavljenog sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenog na menadžmentu, jer je “društvo znanja“ osnovni cilj kome teži menadžment znanja. Menadžment je u ovom procesu presudan, jer menadžerska funkcija strateškog planiranja podrazumijeva zajedničke i jasno definirane programe i sadržaje neformalnog obrazovanja, bez kojih nije niti moguće govoriti o sistemu u okviru ove oblasti djelovanja. Strateškim planiranjem bi se pronašli najbolji mehanizmi i načini ostvarenja ciljeva neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Svi akteri neformlnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini trebaju prepoznati navedene činjenice i buduće djelovanje usmjeriti na reformu sektora neformalnog obrazovanja kroz uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja temeljenog na menadžmentu kao novoj, ali i reformskoj paradigmi. Od rezultata takvih poduhvata ovisit će i buduća 109 Strateški pravci razvoja obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini, “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2006, VOL. VI, str. 52.

154


perspektiva neformalnog obrazovanja, odnosno perspektiva organizacija i institucija koje se bave tom djelatnošću, kao i spremnost odgovaranja modernim zahtjevima okruženja, a posebno konstantno promjenjivog tržišta rada u Bosni i Hercegovini.

6.

Menadžment strategije neformalnog obrazovanja

Menadžment strategije ili strateški menadžment je centralna menadžerska funkcija koja prethodi ostalim funkcijama menadžmenta. Uloga strateškog menadžmenta jeste da u „procesu strateškog promišljanja osmisli organizacijsku viziju, artikulira poslovnu misiju, te oblikuje poslovnu strategiju kao obrazac poslovnog ponašanja koji bi trebao rezultirati ostvarenjem poslovne misije i vizije“110. Sama činjenica da svaki pojedinac treba raditi unutar određene organizacije znači da treba znati i nešto više o strateškom menadžmentu. Strateški menadžment je glavni akter u prevazilaženju izazova promjenjivog okruženja te je, prema teoretičarki strateškog menadžmenta Meri Kolter (Mary Coulter)111, osmišljen tako da „donosioce strateških odluka unutar svake organizacije primora da preispitaju sve bitne aspekte poslovanja nebili utvrdili koje su najadekvatnije strateške odluke i mjere koje treba preduzeti“. Suština mu je, dakle, analizirati postojeću situaciju na osnovu čega se razvija i primjenjuje odgovarajuća strategija. Sve navedene činjenice govore o potrebi uključenja strateškog menadžmenta u proces uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja.

110 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 71. 111 Coulter, Mary, Strategijski menadžment na delu, Datastatus Beograd, 2010, str. 3-4.

155


Kroz uvođenje strateškog menadžmenta omogućilo bi se organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini oblikovanje prave vizije i misije djelovanja, programa koje želi isporučiti korisnicima (polaznicima), kao i načina ostvarenja postavljenih ciljeva. Uvođenjem strateškog menadžmenta u djelovanje organizacija i institucija neformalnog obrazovanja omogućile bi se dvije stvari. Prvo, jasno definirane misije i vizije, te drugo, uspostavljanje jedinstvenog sistema neformalnog obrazovanja na nivou države, osposobljenog da na vrijeme i kvalitetno odgovori zahtjevima okruženja, a strateški menadžment analizira upravo (poslovno) okruženje. Strateškim menadžmentom bi se organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja osiguralo usklađivanje i usmjeravanje njihova djelovanja u pravcu postizanja općih ciljeva, kako unutar određenih organizacija i institucija, tako i na višem nivou, tj. na nivou sistema temeljenog na načelima menadžmenta. Neformalno obrazovanje ne predstavlja djelatnost čisto poslovnog sektora, ali bi nesumnjivo veoma značilo kada bi se strateški menadžment primjenjen u čisto poslovnom sektoru primjenio i na sektor neformalnog obrazovanja, zbog svih pozitivnih konsekvenci. Strateški menadžment bi omogućio uključivanje svih organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u zajedničku aktivnost usmjerenu na analiziranje trenutne situacija u okruženju, te formuliranje zajedničkih strategija s kojima će nastupiti u budućem periodu. Takva situacija bi dovela do veće saradnje organizacija i institucija neformalnog obrazovanja, te bi one postale najjači pokretač procesa društvenog napretka i prosperiteta. Pojedinačno, one same ne mogu postići mnogo, ali uključivanjem strateškog menadžmenta u njihovo djelovanje, pospješila bi se njihova aktivnost, stvorila veća povezanost, te njihova velika vezanost za društveni ambijent u kome djeluju. Sve te aktivnosti bi rezultirale uspostavljanjem sistema neformalnog obrazovanja.

156


Jedna od bitnih karakteristika strateškog menadžmenta jeste da je on eksterno orijentiran (orijentiran prema vani). Znači da strateški menadžment podrazumijeva „interakciju organizacije sa njenim eksternim okruženjem“112. Upravo i ova činjenica govori o neophodnosti uvođenja strateškog menadžmenta u djelovanje organizacija i institucija neformalnog obrazovanja, jer one trebaju pratiti signale koji im dolaze iz okruženja, te usklađivati svoju djelatnost u tom smjeru (prilagođavati i modernizirati svoje programe i sadržaje). Istraživanje je pokazalo da organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini nedovoljno međusobno sarađuju, a posebno loše stanje jeste u pogledu saradnje organizacija i institucija neformalnog obrazovanja iz entiteta Federacije Bosne i Hercegovine sa onima iz entiteta Republike Srpske i obratno. Uvođenjem strateškog menadžmenta, ne samo da bi se uspostavio jedinstven sistem koji bi omogućio veću saradnju i jaču komunikaciju među njima, već bi se i ljudski resursi međusobno povezali, bolje upoznali, te razmjenjivali iskustva i mišljenja od važnosti za bosanskohercegovačko društvo u cjelini.

112 Coulter, Mary, Strategijski menadžment na delu, Datastatus Beograd, 2010, str. 7.

157


Osnovne aktivnosti (faze) procesa strateškog menadžmenta, a koji je potrebno uvesti i u neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini radi uspostavljanja sistema u ovoj oblasti djelovanja, su prikazane na sljedećoj slici:

Slika 9. Osnovne aktivnosti (faze) procesa strateškog menadžmenta (Izvor: Coulter, Mary, Strategijski menadžment na delu, Datastatus Beograd, 2010, str. 7.)

Krajnji rezultat ovih uzajamno povezanih faza u procesu strateškog menadžmenta – situacione analize, formuliranja, implementiranja i evaluacije strategije – jest, i u sektoru neformalnog obrazovanja, niz strategija koje će organizacije i institucije neformalnog obrazovanja primjeniti u svom djelovanju. Stoga, one trebaju uključiti strateški menadžment u svoje djelovanje, čime će se napraviti veoma važan korak i temelj ka uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja na nivou Bosne i Hercegovine. Za implementiranje navedenih aktivnosti, organizacije i institucije neformalnog obrazovanja trebaju raspolagati kompetentnim, kvalitetnim i osposobljenim kadrovima (ljudskim resursima) koji će biti direktni akteri i nosioci implementiranja tog procesa, počev od menadžera, pa do predavača koji će realizirati programe i sadržaje neformalnog obrazovanja i obuke temeljene na menadžmentu.

158


7.

Ljudski resursi potrebni za realiziranje programa neformalnog obrazovanja

Za realiziranje programa neformalnog obrazovanja, potrebno je da organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini raspolažu kompetentnim i stručnim rukovoditeljima, administrativnim osobljem, te predavačima (eukatorima), a koji će obezbjediti efikasno funkcioniranje i djelovanje, te njihovu buduću egzistenciju u društvenom okruženju. Ljudski kapital je najvrijedniji kapital kojim raspolažu organizacije i institucije u modernom vremenu. Kao kreativni i inovativni dio organizacije i institucije, ljudi, prema teoretičarki Jeleni Đorđević-Boljanović 113, imaju „vodeću ulogu u stvaranju i održavanju njene konkurentske prednosti“. Menadžment ljudskih resursa, kao najvažniji dio svake organizacije i institucije, omogućava i direktno doprinosi postizanju i implementiranju postavljenih strateških ciljeva. Stoga, potrebno je posebnu pažnju posvetiti obuci i stručnom usavršavanju uposlenika, kao najvrijednijeg kapitala i resursa svake organizacije. Prema Gariju Desleru (Gary Dessler)114, postoji pet koraka u obuci i stručnom usavršavanju uposlenih, a oni su sljedeći: 1.

Analiza potreba (utvrdite koje su posebne vještine potrebne za poboljšanje učinka i produktivnosti; postarajte se da program obuke bude prilagođen nivou obrazovanja, iskustvu i vještinama radnika koji su njime obuhvaćeni; postavite ciljeve obuke);

113 Đorđević-Boljanović, Jelena, Menadžment znanja, Datastatus Beograd, 2009, str. 109. 114 Dessler, Gary, Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Datastatus Beograd, 2007, str. 154.

159


2.

Plan podučavanja (navedite ciljeve, metode, sredstva, opis i redoslijed tema, primjere i vježbe obuke - obuhvate ih programom obuke; postarajte se da svi materijali, kao što su vodiči za instruktore i uputstva za učesnike u obuci, međusobno dopunjuju, da su napisani jasno i da se uklapaju u zajednički program obuke koji odgovara navedenim ciljevima obuke; rezultat toga je obično priručnik za obuku, a on može sadržavati opis radnog mjesta na kojem određena osoba radi, prikaz programa obuke, opis onoga što se očekuje da uposlenik nauči, a ponekad i nekoliko takvih testova za samostalno testiranje);

3.

Potvrđivanje važnosti obuke (predstavite i provjerite program obuke pred reprezentativnim auditorijem, a konačnu ispravku bazirajte na rezultatima probnog testa da biste osigurali učinak programa);

4.

Sprovođenje programa (ako je moguće, napravite radionicu za obuku instruktora koja će biti usredotočena na samo na sadržaj obuke već i na vještine prezetacije, a zatim sprovedite program);

5.

Procjena (procjenite kako reagiraju, šta su naučili, kako se ponašaju i/ili kakve rezultate ostvaruju uposlenici koji su prošli obuku).

Kada je u pitanju neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini i postojeći ljudski resursi u okviru ovog sektora, analize ukazuju da skoro svi javni izvođači programa i sadržaja neformalnog obrazovanja i obuke imaju kadrove uposlene na puno radno vrijeme, a privatni izvođači uglavnom angažiraju predavače (edukatore, trenere) na određeno vrijeme.

160


Prema rezultatima istraživanja, jasno se vidi da organizacije i institucije neformalnog obrazovanja počinju shvaćati potrebu uspošljavanja stručnih i kompetentnih kadrova, te njihovog kontinuiranog obrazovanja i obuke. Da bi u potpunosti shvatile presudnu ulogu ljudskih resursa u implementiraju njihove misije i vizije, u njihovo djelovanje je potrebno uključiti menadžment kao novu paradigmu djelovanja. Kroz djelovanje temeljeno na menadžmentu, rukovodioci organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini će u potpunosti shvatiti i razumijeti činjenicu da bez adekvatno osposobljenih ljudskih resursa ne mogu očekivati efikasno realiziranje programa i sadržaja koje nude za polaznike. Kvalitet transfera znanja sa predavača na polaznike ovisi od osposobljenosti predavača da adekvatno odgovore svome zadatku, a menadžerska funkcija kontrole treba pokazati, kroz konačan output – stručni i kompetentni polaznici, efikasnost implementiranja programa i sadržaja tih organizacija i institucija. Prema navedenom, menadžment će pomoći, ne samo organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja u pojedinačnom smislu, već i u procesu uspostavljanja sistema unutar tog sektora na nivou države. Takav sistem će im omogućiti, kroz dogovorenu mobilnost unutar sistema, međusobnu razmjenu predavača i podizanja kvalitete implementiranja programa i sadržaja na višu razinu. Time bi se i predavačima omogućilo praktično proširivanje vlastitih znanja i vještina u konkretnoj praksi unutar različitih organizacijskih i institucionalnih okruženja. U svim ovim aktivnostima, posebnu ulogu imaju rukovodioci (menadžeri), te administrativno osoblje koje izvršava naloge rukovoditelja. Stoga rukovoditelji (menadžeri) trebaju biti kompetentne i stručne osobe, tj. trebaju biti menadžeri u pravom smislu te riječi.

161


Kompetentan menadžer, koji je potreban i organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja, prema teoretičaru Periju Godu (Perry E. Good)115, se ponaša na sljedeći način: -

uvjerljiv je i jasan,

-

probleme rješava u začetku,

-

zadovoljava vlastite potrebe,

-

pomaže drugima da zadovolje svoje potrebe,

-

stvara ugođaj u kojemu ljudi pomažu jedni drugima,

-

dosljedan je u davanju naloga/uputa,

-

provodi dobar sistem povremene kontrole uposlenih kako bi im pomogao,

-

donosi odluke koje imaju dalekosežne učinke,

-

zna da i drugačije mišljenje može imati značaja,

-

prepoznaje prioritete,

-

nije pretrpan poslom.

Evidentno je da implementiranje bilo kojeg procesa, pa i programa i sadržaja neformalnog obrazovanja, nije moguće efikasno ostvariti bez sposobnih i kompetentnih ljudskih resursa. A temelj cjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa predstavljaju četiri cilja:116

115 Good, E. Perry, Dobro je biti šef, Alinea Zagreb, 2009, str. 9. 116 Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen, Menadžment ljudskih resursa, Datastatus Beograd, 2004, str. 6.

162


1.

ciljevi koji se odnose na uposlene,

2.

ciljevi koji se odnose na rad,

3.

ciljevi koji se odnose na menadžment promjena i

4.

administrativni ciljevi.

Aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa u okviru organizacija i institucija neformalnog obrazovanja trebaju biti ujedinjene i osmišljene na način koji pomaže strategiji njihova djelovanja. Naredna slika predstavlja ciklus razvoja ljudskih resursa:

Slika 10. Ciklus razvoja ljudskih resursa (Izvor: Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen, Menadžment ljudskih resursa, Datastatus Beograd, 2004, str. 39.)

Organizacije i institucije neformalnog obrazovanja mogu, jedino u okviru sistema neformalnog obrazovanja temeljenog na menadžmentu, ostvariti sve navedene pretpostavke kada su u pitanju ljudski resursi. To će im pomoći da na efikasan i efektivan način implementiraju svoje programe i sadržaje, a isto tako doprinijet će njihovom većem ugledu i afirmaciji kroz “output“, odnosno produciranje stručnih i kompetentnih polaznika spremnih ogovoriti modernim tržišnim izazovima i zahtjevima. Stoga, organizacije i institucije neformalnog obrazovanja trebaju pristupiti procesu razvoja vlastitih ljudskih resursa (počev od rukovodilaca, preko administrativnih radnika, do predavača), a kroz primjenu menadžmenta kao efikasnog i nezaobilaznog modela u okviru

163


tog procesa. Organizacije i institucije koje djeluju na temeljima menadžmenta, imaju i efikasne ljudske resurse koji im obezbjeđuju uspjeh i efikasne rezultate, a taj primjer trebaju slijediti i organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini ukoliko žele osigurati efikasno implementiranje postavljenih ciljeva, te programa i sadržaja. Svakako, sav taj proces treba ukomponirati u jedan sistem koji bi se nazivao sistemom neformalnog obrazovanja. Krajnji rezultat i uspjeh organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini ovisi od ljudskih resursa kojima oni raspolažu i koji im omogućuju daljnji opstanak i konkurentnost na polju djelatnosti neformalnog obrazovanja. Zauzvrat, one trebaju adekvatnim mjerama, poticajima i stimulansima (materijalnim i nematerijalnim), nagraditi svoje uposlene (ljudske resurse) i motivirati ih za budući kvalitetan i efikasan rad. Menadžment odlično prepoznaje sve navedene kategorije i neophodno je da se on uključi u sav taj proces koji će, u krajnjoj instanci, rezultirati uspostavljenim sistemom neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenom na njegovim načelima i principima.

8.

Menadžment cjeloživotnog učenja

Usljed sve bržeg i dinamičnijeg razvoja i napretka znanosti, tehnike, tehnologije, te općenito društvenog napretka i razvoja, cjeloživotno učenje i obrazovanje se nameće kao potreba i kao odlučujući faktor, kako za pojedince, tako i za ekonomiju, društvo, politiku, kulturu modernog doba. Postaje jasno da cjeloživotno učenje predstavlja temelj razvoja društava i država temeljenih na dinamičnom i konkurentnom znanju, sposobno odgovoriti na moderne zahtjeve tržišta rada.

164


Kada se govori o cjeloživotnom učenju u Bosni i Hercegovini i pristupu države ovom obliku društvene svijesti i prakse, situacija je veoma nepovoljna. Cjeloživotno učenje je neopravdano marginalizirano, a kada su u pitanju reforme obrazovnog sistema, država je posvećena samo reformama sistema formalnog obrazovanja, dok je sektor cjeloživotnog učenja (njegova djelatnost i rad) potpuno zanemaren. Razlog tome je i to što ne postoji cjelovit sistem neformalnog obrazovanja i uopće cjeloživotnog učenja na razini države. Takva situacija odvraća državu od bilo kakva djelovanja u ovom sektoru, a isto tako, veoma malo čini u pokretanju procesa uspostavljanja jedinstvenog sistema. U institucionalnom smislu, obezbjeđen je veoma mali prostor za fleksibilno i dodatno osvježavanje znanja i vještina unutar zatvorenog sistema privatnih organizacija i institucija cjeloživotnog učenja, koji je gotovo u potpunosti odvojen od društvenih potreba i društvene stvarnosti. Za promjenu ovako lošeg stanja cjeloživotnog učenja u Bosni i Hercegovini, njegovo afirmiranje, potrebno je naći moderno i prihvatljivo rješenje. Jedino rješenje koje se nudi jeste uvođenje menadžmenta kao nove paradigme u sektor cjeloživotnog učenja. Proces cjeloživotnog učenja se, kao i svaka druga društvena aktivnost, odvija unutar odgovarajućeg okvira, organizacionih oblika (ponajviše privatnog tipa) unutar kojega se angažiraju potrebni resursi za vođenje tog procesa. Da bi se taj proces odvijao kvalitetno i u korak sa vremenom, organizacije i institucije cjeloživotnog učenja trebaju angažirati sposobne i kompetentne menadžere koji će znati organizirati i koordinirati materijalne, ljudske, financijske i sve druge resurse u efikasnom vođenju tog procesa. Za angažman ovih resursa trebaju biti odgovorni vrhunski menadžeri (top-menadžeri). Vrhunski menadžeri će znati prepoznati i posebnu vrstu resursa, a to su tzv. neopipljivi resursi.

165


Neopipljivi resursi se ispoljavaju u „sposobnostima, umijećima, koje imaju angažirani ljudski resursi“117. U slučaju organizacija i institucija cjeloživotnog učenja, takvi neopipljivi resursi su stručnost, profesionalnost, umijeće i inovativnost predavača (edukatora) zaduženih za transfer znanja na polaznike programa i sadržaja cjeloživotnog učenja. Vrijednost svake organizacije i institucije cjeloživotnog učenja ovisi od stručnosti njihovih privremeno angažiranih ili stalno uposlenih predavača kao direktnih nosilaca transfera znanja, uz činjenicu da navedeni neopipljivi resursi imaju presudan značaj u ovoj vrsti djelatnosti. Uvođenjem menadžemnta u proces cjeloživotnog učenja postići će se još jedna važna činjenica, a to je čvršće povezivanje teorije i prakse, te osiguranje veće praktične primjene stečenog znanja i vještina. Menadžment ljudskih resursa posebnu pažnju posvećuje ovoj oblasti, a posebno selekciji kadrova, jer od angažiranih kadrova (ljudskih resursa), tj. njihovih znanja, sposobnosti i vještina koje su osposobljeni prenijeti u praksu (konkretnu radnu situaciju), ovisi uspjeh i daljnja perspektiva svake organizacije i institucije. Stoga, cjeloživotno učenje u Bosni i Hercegovini treba temeljiti na menadžmentu, jer će menadžment u tom procesu omogućiti produciranje kadrova sposobnih i kompetentnih pretvoriti u praksu stečena znanja i vještine, a to će im omogućiti sigurnost posla i visoku motivaciju za daljnji rad i djelovanje. Uvođenjem strateškog menadžmenta, kao bitne manedžerske funkcije, u proces cjeloživotnog učenja, osigurat će se kvalitetno oblikovanje misije i vizije cjeloživotnog učenja, odnosno precizno definiranje planova, programa i sadržaja rada usklađenih sa modernim 117 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 76

166


interesima i zahtjevima tržišta rada u Bosni i Hercegovini. Prvi korak u tom pravcu je već učinjen 2007. godine, izradom dokumenta “Strateški pravci razvoja obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini“. Prema ovom nacrtu, obrazovanje odraslih (kao oblik cjeloživotnog učenja) je „fleksibilan obrazovni sistem koji brzo reagira na promjene u sferi rada, a pojedincu omogućava veću mobilnost, te stalno unapređenje radnih kompetencija i na taj način lakšu zapošljivost“118. Menadžment, kao umijeće upravljanja ljudima i umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi, usmjeren je upravo na osiguranje pozicije za brzo i efikasno odgovaranje na promjene i izazove koji su neizostavan dio društvene stvarnosti, te na razvoj ljudskih resursa i njihovu karijeru i napredak. Cjeloživotno učenje se treba adaptirati sa mnogim promjenama i izazovima, te prihvatiti moderne vrijednosti, poput mehanizma upravljanja kvalitetom, zatim standardizirano certificiranje organizacija i institucije cjeloživotnog učenja i razviti modele financiranja. Svakako da najbolju podlogu za prihvatanje svih navedenih elemenata i usklađivanja djelovanja prema njima daje upravo menadžment kao moderna društvena potreba. Samo permanentnim inoviranjem znanja, vještina i stručnosti, moguće je „izbjeći zamku rutinerstva i profesionalne lijenosti“119. Upravo je menadžment usmjeren ka inovacijama, ka traženju novih i modernih metoda i načina upravljanja stvarima pomoću ljudi, uz uvažavanje njihovih znanja i stručnosti, kao i njihovom podizanju na sve veću razinu kroz omogućavanje i davanje prostora za takve aktivnosti. 118 Hošo, Narcis 2007, “Cjeloživotno obrazovanje i učenje kao pretpostavka uspješne tranzicije prema društvu i ekonomiji zasnovanim na znanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2007, VOL. VII, str. 23. 119 Žiga, Jusuf 2001, “Cjeloživotno učenje kao zahtjev modernog vremena“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1-3/2001, str. 37.

167


Razvoj profesionalnih organizacija i institucija cjeloživotnog učenja nije moguće osigurati bez menadžmenta, jer svoje temeljne aktivnosti trebaju bazirati na angažmanu visokostručnih predavača (profesionalaca) koji su aktivni sudionici realiziranja postavljenih planova i zadataka cjeloživotnog učenja. Profesionalne organizacije predstavljaju okvir unutar koga se definiraju organizacijski i institucionalni principi i ustrojstvo, a predavači su centralni resurs organizacija i institucija cjeloživotnog učenja formiranih na tim principima. Da bi se na efikasan i kvalitetan način utvrdili potrebni resursi za implementiranje programa i sadržaja cjeloživotnog učenja, te njihove međusobne veze i odnosi unutar oblikovane organizacione i institucionalne strukture i strategije, neophodno je uvesti i menadžersku funkciju organiziranja, a čija je djelatnost usmjerena upravo ka tim zadacima. Uvođenjem svih navedenih menadžerskih principa i alata, osigurat će se uspostavljanje sistema cjeloživotnog učenja, a taj sistema je jedan od temeljnih pretpostavki implementiranja nekoliko najvažnijih strateških ciljeva Bosne i Hercegovine, a to su: razvoj ekonomije, smanjenje siromaštva i nezaposlenosti i povećanje općeg životnog standarda stanovništva. Razvoj cjeloživotnog učenja u Bosni i Hercegovini temeljenog na menadžmentu treba postati jedan od ključnih i najvažnijih prioriteta države. Pri tome se ne mogu izostaviti ulaganja u ljudske resurse, jer su oni provedbeni i implementacioni faktori principa i načela menadžmenta.

168


9.

Neformalno obrazovanje u kontekstu razvoja ljudskih resursa

Neformalno obrazovanje predstavlja dopunu formalnom obrazovanju, a neophodno je radi proširenja postojećih znanja i stjecanja novih znanja, vještina i sposobnosti za obavljanje najrazličitijih oblika poslovne aktivnosti. Ovaj oblik obrazovanja je najbliži konkretnoj praksi, što znači da polaznicima pruža mogućnosti stjecanja znanja, vještina i sposobnosti, pa čak i kroz praktične zadatke, a koje će primjeniti u trenutnoj ili nekoj budućoj radnoj situaciji. Neformalno obrazovanje je tu da adekvatno pripremi i producira ljudske resurse koji će stečena znanja, sposobnosti i vještine u kratkom roku moći primjeniti u konkretnim radnim sredinama. Usljed dinamičnih i brzih promjena, traži se adekvatno prilagođavanje tim promjenama i kvalitetno odgovaranje od strane uposlenika na zahtjeve koji dolaze sa tim promjenama. Upravo neformalno obrazovanje, kroz svoje programe i sadržaje, priprema uposlenike (ljudske resurse) za takve promjene. Stoga, opravdano se može reći da je neformalno obrazovanje ono koje najviše i najjače može utjecati na razvoj ljudskih resursa, njihove stručnosti i kompetencija neophodnih za suočavanje s tržišnim izazovima i konkurencijom. Neformalno obrazovanje, usljed nepostojanja cjelovitog i jedinstvenog sistema na razini države, još uvijek nije dovoljno razvijeno, osposobljeno i pripremljeno za brzo i efikasno odgovaranje promjenama, na način da svoje programe i sadržaje brzo i efikasno prilagodi i ustroji prema trenutnim zahtjevima tržišta rada. Nažalost, neformalno obrazovanje kasni u tom smislu za novim trendovima u oblasti tržišta rada, pa ne može na vrijeme pripremiti i osposobiti ljudske resurse koji trebaju poslodavcima u trenutnim i budućim poslovnih aktivnostima. S druge strane, poslodavci u Bosni i Hercegovini ne bi trebali potcjeniti važnost i vrijednost neformalnog obrazovanja i obuke njihovih

169


uposlenika. Na osnovu ispitivanja Američkog udruženja za obuku i usavršavanje uposlenika 120. Procjenjuje se da čak 80% onoga što je naučeno na radnom mjestu, uposlenici nisu naučili putem formalnih programa obrazovanja i obuke, već pomoću neformalnih sredstava, Upravo navedenom timskom radu menadžment ljudskih resursa poklanja posebnu pažnju i afirmira ga kao kvalitetan i efikasan način i metod obrazovanja i obuke. Iako menadžeri u Bosni i Hercegovini ne organiziraju neformalno obrazovanje i obuku, dosta je toga što mogu uraditi da bi do toga došlo u što skorije vrijeme. Trebaju stvoriti okruženje koje će omogućiti uposlenicima da se neformalno obrazuju, pa čak i dok razgovaraju na pauzama. Stoga, neformalno obrazovanje treba temeljiti na menadžmentu, jer će on doprinijeti razvoju ljudskih resursa i njihovo osposobljavanje za obavljanje različitih poslova koji se traže na tržištu rada. S tim u vezi, organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini trebaju prihvatiti tzv. “sistemski ciklus obuke (systematic training cycle)“121. Iako je ovaj sistem namjenjen za poslovne organizacije i sisteme, ne postoje nikakve prepreke u tome da ga primjene i organizacije i institucije koje se bave obrazovnom djelatnošću, a u konkretnom slučaju to je neformalno obrazovanje. Taj model je postavljen u eksternom (vanjskom) okruženju, a u okviru organizacijske strategije i strategije razvoja ljudskih resursa. Eksterno okruženje kod organizacija i institucija neformalnog obrazovanja je ispunjeno interesima i zahtjevima poslodavaca za stručnim i kompetentnim kadrovima sposobnim odgovoriti na nove trendove u oblasti rada i poslovanja. 120 Dessler, Gary, Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Datastatus Beograd, 2007, str. 157. 121 Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen, Menadžment ljudskih resursa, Datastatus Beograd, 2004, str. 427.

170


Sistemski model, a koji je primjenjiv i za organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, prikazan je na sljedećoj slici:

Slika 11. Sistemski model učenja i obuke (Izvor: Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen, Menadžment ljudskih resursa, Datastatus Beograd, 2004, str. 427.)

Unutarnji dio ovog modela odražava sistemski pristup obrazovanju i obuci, što bi za organizacije i institucije neformalnog obrazovanja značilo da imaju razvijen sistemski pristup u definiranju planova i programa rada. U prvom redu to se odnosi na postavljanje programa i sadržaja obrazovanja usklađenih sa tržišnim zahtjevima. Organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini trebaju imati čvrste veze i saradnju sa okruženjem, a prije svega, poslodavcima, jer će na takav način moći zajednički identificirati potrebe za dodatnim obrazovanjem i obukom, te u skladu s tim postaviti

171


programe i sadržaje obrazovanja. Ukoliko se ostvari takva veza, ciljevi učenja i strategija razvoja ljudskih resursa, koje definiraju poslodavci, utjecat će na planiranje i dizajniranje obrazovanja i učenja koje je potrebno ponuditi budućim polaznicima. Sve navedeno govori da se i sami poslodavci trebaju aktivnije uključiti u aktivnosti usmjerene ka uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja temeljenog na menadžmentu, a korist od toga će biti, sasvim je sigurno, obostrana. Menadžeri poslovnih organizacija trebaju utjecati na organizacije i institucije neformalnog obrazovanja na to da prihvate načine rada i metode rada usklađene prema modelu sistemskog učenja i obuke, jer je taj model zasnovan na strateškom menadžmentu i donosi ogromne koristi za sve. Kada organizacije i institucije neformalnog obrazovanja, putem planiranja i dizajniranja, preciziraju vlastite programe i sadržaje, u takvom slučaju mogu otpočeti sa efikasnim i kvalitetnim radom. U određeno vrijeme, u saradnji sa poslodavcima, trebaju obaviti i evaluaciju radi utvrđivanja mjere u kojoj su se ljudski resursi zaista promjenili i razvili. Na takav način, neformalno obrazovanje dobit će pravu sliku o tome koliko je kvalitativno, kvantitativno i efikasno doprinijelo, kroz svoje djelovanje, razvoju ljudskih resursa, a time i prosperitetu društva u cjelini. Nacrt Strategije razvoja nauke u Federaciji Bosne i Hercegovine za period 2011.-2021. godinu122, pripremljen krajem 2010. godine, na prvo mjesto stečenih prednosti za konkurentnost Bosne i Hercegovine i Federacije Bosne i Hercegovine stavlja „ljudske resurse, visoko razvijenih vještina i kvalitetne radne etike, te resurse znanja održavane permanentnim treningom u obimu i do 10% radnog vremena“.

122 Strategija razvoja nauke u Federaciji Bosne I Hercegovine za period 2011.2021. godina – Nacrt, Federalno ministarstvo obrazovanja i nauke, 2010, str. 7.

172


Dakle, i navedene činjenice govore o neophodnosti što bržeg pokretanja procesa uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenog na menadžmentu, a koji će dati puni doprinos prosperitetu države i njezinoj globalnoj konkurentnosti koja je trenutno na niskoj razini.

10.

Neformalno obrazovanje kao bitan faktor društvenoekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine

Neformalno obrazovanje, kao dopuna formalnom obrazovanju, ima veliki značaj za opći prosperitet društva. Jedan od najvažnijih i temeljnih zadataka neformalnog obrazovanja jeste utjecaj na smanjenje siromaštva i nezaposlenosti, tj. smanjenje razlika u statusu i primanjima između bogatih i siromašnih, obrazovanih i neobrazovanih, te ruralnog i urbanog stanovništva. Stoga, zahtjevi za podsticanje i afirmiranje neformalnog obrazovanja nisu slučajni. U neformalnom obrazovanju se nalazi „mogućnost za efikasnu upotrebu nedovoljnih sredstava (koja stoje na raspolaganju) za širenje obrazovnih usluga, za proširenje jednakih mogućnosti za obrazovanje i uvećanje značaja obrazovanja u skladu sa zahtjevima društvenoekonomskog razvoja“123. Zasigurno je da neformalno obrazovanje utječe na poboljšanje osnovnih uvjeta za život i egzistenciju stanovništva, kroz širenje različitih znanja povezanih sa poljoprivrednom proizvodnjom, zaštitom zdravlja i okoliša i ostalim segmentima društvenog života. Bosna i Hercegovina je, još uvijek, zemlja gdje je neformalno obrazovanje tek u razvoju i gdje je potrebno donijeti zakonske propise koji bi adekvatno regulirali i legitimirali ovu djelatnost i utjecali na 123 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampe Zenica, 2005, str. 118.

173


uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja koji bi se temeljio na principima i načelima menadžmenta. Trenutno, samo se nevladin sektor i određeni broj privatnih organizacija i institucija bavi ovom djelatnošću, bez ikakvog okvira unutar koga bi se nesmetano razvijali. Potrebno je shvatiti činjenicu da u neformalnom obrazovanju leži ključ društvenoekonomskog razvoja društva i države. Veći broj pojedinaca koji se neformalno i permanentno obrazuju znači kvalitetniji i prosperitetniji život u Bosni i Hercegovini. Pošto je gotovo cijela ekonomska snaga zemlje temeljena na poljoprivrednoj i industrijskoj proizvodnji, treba prihvatitit činjenicu da neformalno obrazovanje u tom pogledu i tim djelatnostima može imati veoma veliki značaj. Čak jedan broj teoretičara neformalnog obrazovanja smatra da ono utječe na „povećanje produktivnosti poljoprivredne i industrijske proizvodnje i na poboljšanje profesionalnog statusa uposlenih, pošto školovanje, po njihovom mišljenju, nije uspjelo pripremiti siromašne kao modernu radnu snagu, odnosno omogućiti im stjecanje specifičnih profesionalnih vještina“124. Većina uposlenika, izuzimajući državni administrativni aparat, radi upravo u ovim sektorima. Njihovim stručnim usavršavanjem i obukom za nove radne zadatke stvorio bi se temelj budućeg razvoja zemlje, jer su navedeni sektori temelj budućeg društveno-ekonomskog razvoja i prosperiteta. U Bosni i Hercegovini su i danas prisutne metode i načini rada prenešeni iz prethodnog socijalističkog sistema. Država se nalazi u fazi tranzicije prema modernom kapitalističkom društvu, tj. fazi prelaza iz socijalističkog u tržišni sistem i način privređivanja. Za implementiranje navedenih procesa neophodna su nova i moderna znanja, sposobnosti i vještine. Tu se posebno misli na širok spektar ekonomskih znanja, a njih 124 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampe Zenica, 2005, str. 119

174


jedino može osigurati neformalno obrazovanje. Stoga, Bosna i Hercegovina treba usmjeriti značajne potencijale ka uspostavi sistema neformalnog obrazovanja, a koji bi se uredio i organizirao na temeljima menadžmenta kao nove paradigme. Jedino menadžment omogućava kvalitetnu pripremu i kvalitetne odgovore na moderne zahtjeve tržišta rada i brze promjene u okruženju. Menadžment bi omogućio razvoj neformalnog obrazovanja u smjeru pružanja novih programa i sadržaja, a posebno tzv. ekonomskih znanja, koja su veoma bitna za opći društveno-ekonomski razvoj Bosne i Hercegovine. Prof. dr. Boris Tihi125 , u svom radu pod naslovom “Uloga ekonomske nauke i obrazovanja u razvoju Bosne i Hercegovine“, prezentiranom na Međunarodnom znanstvenom simpoziju “Uloga nauke/znanosti i visokog obrazovanja u razvoju Bosne i Hercegovine“, održanom u Sarajevu 2000. godine, smatra da „svi strateški ciljevi razvoja mogu biti ozbiljno ugroženi ukoliko se brzo ne poboljšaju uslovi za stjecanje ekonomskih znanja na svim razinama. Ona su potrebna veoma širokom krugu zanimanja i ne samo ekonomistima. Zbog toga se osnovne poluge razvoja neće pokrenuti bez ovih znanja. Pored toga što neka od ovih znanja nudi formalni sistem obrazovanja u Bosni i Hercegovini, ovom obliku obrazovanja i obuke veoma mnogo može doprinijeti neformalno obrazovanje, jer je ono, svugdje u svijetu, najbliže i najdirektnije povezano sa konkretnim tržištem rada i poslovnim aktivnostima. Sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljen na menadžmentu, koji je potrebno što prije uspostaviti, će omogućiti produciranje kvalitetne, stručne i kompetentne radne snage potrebne poslodavcima, a njihova 125 Tihi, Boris 2001, “Uloga ekonomske nauke I obrazovanja u razvoju Bosne i Hercegovine”, “Zbornik radova sa Međunarodnog naučnog simpozija, Univerzitet u Sarajevu, str. 96.

175


stečena znanja, sposobnosti i vještine pretočena u praksu će rezultirati pozitivnim i prosperitetnim pomacima. Tako postavljenim i organiziranim neformalnim obrazovanjem postići će se veća vrijednost rezultata rada, jačati kapaciteti i mogućnosti permanentnog obrazovanja i samopotvrđivanja uposlenih, osigurati njihov maksimalni radni učinak i postignuće, veći stepen aktivnosti, bogaćenje ličnog života i kulture, te stalno usavršavanje profesionalne djelatnosti. Ukoliko Bosna i Hercegovina ima ovako razvijene pojedince (ljudske resurse), onda je sigurno da će oni, kao dio kolektiva, biti presudan faktor njezinog društvenog, ekonomskog, političkog, kulturnog, socijalnog i drugog razvoja. Stoga, treba raditi na uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja, jer je taj sistem temelj daljnjeg napretka i prosperiteta Bosne i Hercegovine. U tom smislu, potrebno je raditi i na povećanju društvene svijesti stanovništva o ulozi i značaju neformalnog obrazovanja i uključenosti svih društvenih partnera u implementiranje ovog iznimno važnog društvenog procesa i stvaranje sistema.

176


ŠESTO POGLAVLJE SISTEM NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI I HERCEGOVINI POSLIJE UVOĐENJA MENADŽMENTA – PERSPEKTIVE 1.

Razvoj participativnog i tržišno orjentiranog lanca vrijednosti u Bosni i Hercegovini

Da bi se mogao uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini koji bi se zasnivao na menadžmentu, potrebno je osigurati jake i kvalitetne temelje. Perspektive neformalnog obrazovanja temeljenog na menadžmentu leže u razvoju participativnog i tržišno orijentiranog lanca vrijednosti. To znači razvoj sistema neformalnog obrazovanja na osnovama koje će poslodavcima omogućiti postavljanje jasnih zahtjeva i interesa u pogledu profila radne snage, što podrazumijeva međusobno povezivanje aktera tržišnog lanca sa sistemom neformalnog obrazovanja. Na taj način će se producirati radna snaga osposobljena odgovoriti i udovoljiti zahtjevima poslodavaca. Kao početak uspostavljanja takvog koncepta može se uzeti izvedba Projekta Švicarske Agencije za razvoj i saradnju (SDC), pod nazivom “Neformalno obrazovanje i obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini“. Projekat realizira Institut za edukaciju Vanjskotrgovinske komore Bosne i Hercegovine (ECOS) u saradnji sa Udruženjem za istraživanje i organizacioni razvoj (RODA) i Agencijom za mala i srednja preduzeća u Republici Srpskoj. Provođenjem istraživanja nastoji se stvoriti osnova za utjecanje na tržišni lanac neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih, omogućavajući poslodavcima iznošenje njihovih zahtjeva tražene radne snage, zatim stvaranje takvog traženog profila, što bi utjecalo na smanjenje pritiska na donosioce politika i socijalne partnere.

177


Akteri tržišnog lanca i njihovi učesnici, te uloge koje imaju u razvoju neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini, prikazani su u sljedećoj tabeli:

Tabela 9. Akteri tržišnog lanca (Izvor: Glavni nalazi istraživanja Neformalno obrazovanje i obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini, Sarajevo, 2010, str. 7-8.)

178


U izvedbi ovog Projekta primjenjena je metodologija participativnog pristupa razvoju tržišnog lanca vrijednosti neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini (PMCA – Participatory Market Chain Approach). Projektom se nastoji uspostaviti dugoročna strategija održivosti privrede u Bosni i Hercegovini kroz adekvatan razvoj ljudskih resursa, povećanje zaposlenosti i sposobnosti zapošljavanja i uspostaviti trajne i efikasne komunikacije i saradnja navedenih aktera tržišnog lanca vrijednosti. Sve navedene aktivnosti će, u budućem periodu, dovesti do eliminacije: 1.

ekonomske neaktivnosti i socijalne isključivosti,

2.

dugotrajne visoke stope nezaposlenosti,

3.

niskog nivoa pokretljivosti radne snage,

4.

neproduktivnosti i

5.

nekonkurentnosti.

Stoga je, u budućem periodu, potrebno poduzeti adekvatne i konstruktivne mjere koje će poboljšati funkcioniranje sektora neformalnog obrazovanja, a koji će se temeljiti na menadžmentu. Jer, jedino na takav način može se uskladiti funkcioniranje procesa neformalnog obrazovanja s tržišnim akterima. Menadžment u neformalnom obrazovanju omogućava da se ono adekvatno i pravovremeno uskladi sa promjenama i novim zahtjevima i interesima aktera tržišnog lanca u Bosni i Hercegovini, a što je preduvjet daljnjeg razvoja, napretka i prosperiteta države.

179


2.

Profesionalizacija menadžmenta u sistemu neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini

Menadžment u neformalnom obrazovanju predstavlja najbolje i najkvalitetnije rješenje za uspostavljanje cjelovitog i jedinstvenog sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Međutim, nije dovoljno samo uvesti menadžment u organizacije i institucije neformalnog obrazovanja, već je potrebno raditi i na njegovu daljnjem afirmiranju i razvoju, kao i profesionalizaciji. To je ključ za uspostavljanje, dalju egzistenciju i opstanak tako formiranog sistema. Glavna aktivnost u tom smjeru treba biti afirmiranje menadžmenta u sektoru neformalnog obrazovanja i u procesu implementiranja neformalnih programa i sadržaja obrazovanja i obuke. Na upravljanje ovim segmentima, značajan utjecaj ima i okruženje (stalno promjenjivo okruženje). U takvom okruženju, sistem neformalnog obrazovanja treba predstavljati svojevrsno „obrazovno tržište – obrazovni prostor na kojem se odvijaju procesi ponude i potražnje“126. Efikasan menadžment, odnosno efikasno upravljanje neformalnim obrazovanjem kao otvorenim “tržištem neformalnog obrazovanja“, u promjenjivom okruženju, podrazumijeva i profesionalno pripremanje i kontinuirani profesionalni razvoj menadžera u oblasti neformalnog obrazovanja na svim razinama. Promjenjivo okruženje, kao i u cijelom modernom svijetu, zahtijeva „uvažavanje svih obrazovnih strategija (formalnog i neformalnog obrazovanja, obrazovanja mladih, odraslih i starih), te stoga zahtjeva promjenu objekta upravljanja, od upravljanja školskim sistemom, ka upravljanju obrazovnim sistemom“127. 126 Alibabić, Šefika 2009, “Profesionalizacija menadžmenta u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2009, VOL. IX, str. 10. 127 Alibabić, Šefika 2009, “Profesionalizacija menadžmenta u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2009, VOL. IX, str. 11.

180


Sve navedeno znači da se u Bosni i Hercegovini, u narednom periodu, pažnja treba usmjeriti na unapređenje procesa upravljanja sistemom unutar pojedinih organizacija i institucija neformalnog obrazovanja, ali i na uspostavljanje i upravljanje sistemom neformalnog obrazovanja na razini države. Presudnu ulogu u ovom procesu treba imati strategijski menadžment koji je zasnovan na promjenjivom okruženju i prilagođavanju promjenama unutar takvog okruženja. Upravljanje sistemom neformalnog obrazovanja na razini države omogućava cjelovito i sistemsko rješavanje problema vezanih za obrazovanje i usavršavanje menadžera u neformalnom obrazovanju, kao nosilaca procesa upravljanja takvim sistemom. Menadžeri u neformalnom obrazovanju trebaju respektirati specifičnosti te vrste obrazovne djelatnosti i shvatiti da to nije „klasično opipljiv biznis, u tržišnom smislu jednostavno i direktno mjerljiv“128. Stoga su im potrebna, ne samo znanja i vještine koje zahtijeva priroda samog posla, već i odgovarajuće menadžerske sposobnosti, posebno kada su u pitanju top-menadžeri kao najodgovorniji za rad organizacije ili institucije neformalnog obrazovanja. Obrazovanju i usavršavanju menadžera se, u svijetu, poklanja veoma velika pažnja. Tome treba težiti i sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Jedna od strategija za osposobljavanje menadžera u neformalnom obrazovanju može biti i tzv. in-servis obrazovanje menadžera (In–service Education for Managers – INSEM). In–servis obrazovanje podrazumijeva „širok komunikacijski sistem među uposlenim, ali i između uposlenih i razvoja. Naglasak nije samo na razmjeni iskustava, već i na stjecanju i usavršavanju znanja i vještina“129. 128 Žiga, Jusuf 2003, “Uloga menadžmenta u obrazovnim ustanovama na podizanju stručne osposobljenosti nastavnika” , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2003, VOL. III, str. 50. 129 Alibabić, Šefika 2009, “Profesionalizacija menadžmenta u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2009, VOL. IX, str. 13.

181


Prema navedenom, in-servis obrazovanje menadžera u neformalnom obrazovanju (a tu spadaju i predavači) podrazumijeva sistem neformalnog kontinuiranog profesionalnog obrazovanja i usavršavanja onih koji upravljaju sektorom neformalnog obrazovanja. Da bi se profilirao menadžment u neformalnom obrazovanju, potrebno je prihvatiti i usavršavati ovaj koncept. Time će se poboljšati ukupno upravljanje i rukovođenje u ovom sektoru. Sposobnosti i znanja koja menadžeri stječu u školama, na fakultetima, raznovrsnim oblicima kontinuiranog obrazovanja su „važan preuvjet efektivnog djelovanja menadžera, uključujući i životno i radno iskustvo“130. Budući razvoj koncepta profesionalizacije menadžmenta u neformalnom obrazovanju moguće je usmjeriti jedino u pravcu sistemskog rješavanja pitanja neformalnog kontinuiranog profesionalnog usavršavanja menadžera u ovom sektoru. To znači prihvaćanje i implementiranje koncepta in–servis obrazovanja i usavršavanja menadžera kroz decentraliziran pristup i povezanost oblika i programa njihova razvoja. Stoga je potrebno uvesti strateško upravljanje navedenim konceptom, unutar trenutnog i budućeg promjenjivog okruženja u kome se nalazi i u kome će se nalaziti neformalno obrazovanje. Strateško upravljanje sektorom neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini predstavlja ključ za profesionalizaciju i daljnje afirmiranje koncepta menadžmenta u budućem sistemu neformalnog obrazovanja. Jedino se takvim upravljanjem može očekivati sistemsko rješavanje profesionalnog usavršavanja i razvoja svih aktera uključenih u proces neformalnog obrazovanja. To, u narednom razdoblju, treba biti veoma važan dio ukupne obrazovne politike na razini države.

130 Dizdarević, Ismet 2002, “Psihološke “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 96.

182

dimenzije

menadžmenta“,


3.

Prijelaz sa tradicionalne organizacije na organizaciju koja uči

Organizacije u Bosni i Hercegovini, njihova struktura i djelovanje, u većini slučajeva djeluju po naslijeđenim faktorima iz prethodnog (socijalističkog) sistema bivše Jugoslavije, tako da je njihova efikasnost i efektivnost u današnjem vremenu svedena na minimum egzistencije i djelovanja. Manji broj organizacija je prihvatilo moderna pravila igre koja postavlja globalno tržište rada i djelovanja. To su one organizacije koje su formirane u Bosni i Hercegovini nakon rata i koje su prihvatile tržišni sistem rada zasnovan na minimiziranju ulaganja, a maksimiranju dobiti. Većina takvih organizacija usmjerena je ka većoj produktivnosti rada uposlenika, uz minimalne troškove i uložene resurse. Na uposlenike se, u Bosni i Hercegovini, još uvijek gleda, kao i u socijalističkom sistemu, kao na stvaraoce viška vrijednosti koji se akumulira kod vlasnika i menadžera organizacija. Današnje organizacije malo pažnje posvećuju ljudskim resursima kao svom najdragocjenijem i najvrijednijem kapitalu i resursu. Izuzetno malo se ulaže u njihovo obrazovanje i stručno usavršavanje, jer kod menadžera takvih organizacija nije razvijena svijest o tome kako se uložena sredstva u ljudske resurse vremenom vraćaju u dvostrukom ili trostrukom dobitku. Jedino moguće rješenje navedenih problema i ovako kompleksnog stanja organizacija, kako bi mogle u buduće djelovati i opstati na tržištu, te biti konkurentne u globalnim razmjerama, jeste u njihovoj radikalnoj reformi. Ta reforma treba podrazumijevati transformaciju (prijelaz, pretvaranje) organizacija iz tradicionalnog oblika (tradicionalne organizacije) na oblik “organizacije koja uči“. Ovakav prijelaz predstvalja jedan od načina i puteva koji će dovesti do uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja i njegova daljnjeg afirmiranja.

183


Prema definiciji teoretičara obrazovanja Predraga 131 Damjanovića , organizacija koja uči jeste ona koja je „sposobna stvarati, pribavljati, vršiti transfer znanja i modificirati svoje ponašanje na način koji reflektuje nova znanja“. Jedan od najutjecajnijih teoretičara iz oblasti koncepta “organizacije koja uči“, „Piter Sange (Peter Sange) smatra da „organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generiranje znanja na svim razinama“132. Koncept “organizacije koja uči“, dakle, podrazumijeva kontinuiranu promjenu organizacije kako bi se uskladila promjenama u okruženju. Upravo ta činjenica nedostaje organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Organizacije se sporo kreću u pravcu promjena i shvaćanja da je znanje ključni resurs za postizanje uspjeha i konkurentske prednosti. A esencijalna vrijednost organizacije koja uči jeste rješavanje problema, za razliku od tradicionalne organizacije koja je projektirana za efikasnost. Uposlenici su isključeni iz procesa identificiranja problema, pretvoreni su u puke biološke strojeve kojima upravljaju menadžeri, na isti način kao što uposlenici upravljaju i manipuliraju mehaničkim strojevima. Stoga, organizacije u Bosni i Hercegovini trebaju težiti promjeni ovakvog stanja u budućnosti, te se graditi, ne samo “od vrha ka dnu“, već i “od dna ka vrhu“. Discipline koje svaka organizacija u budućem periodu treba razviti, ukoliko želi postati i imati obilježja “organizacije koja uči“, su:133 131 Damjanović, Predrag, Strateško planiranje u obrazovanju, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo Banja Luka, 2006, str. 25. 132 Cvetković, Nataša, Kotlica, Slobodan, Nova ekonomija u svetu koji se menja, Megatrend univerzitet Beograd, 2007, str. 52. 133 Damjanović, Predrag, Strateško planiranje u obrazovanju, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo Banja Luka, 2006, str. 26.

184


-

Osobno usavršavanje – svi uposleni su odgovorni za osobno usavršavanje i da učeći proširuju osobne sposobnosti za kreiranje najpoželjnijih rezultata;

-

Učenjem se povećava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju;

-

Tamo gdje se usavršavaju i razvijaju ljudi, po pravilu, razvijaju se i organizacije;

-

Mentalni modeli – su osobne paradigme i slika kako svijet funkcionira, uključujući eksplicitna i implicitna razumijevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrđivanjem odluka i akcija;

-

Zajednička vizija – kao jedinstven ideal i pogled na budućnost, predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i usmjeravanje organizacije;

-

Timsko učenje – postoji kada dvije ili više individua zajedno uče iz istog iskustva ili aktivnosti;

-

Sistemsko razmišljanje – sistemski proces istraživanja, korišćenja i komuniciranja, ono nam pomaže vidjeti kako izmjeniti organizaciju efektivnije i efikasnije u skladu sa menadžment izazovima.

Bez afirmiranja i inkorporiranja navedenih vrijednosti u organizacije, nije moguće govoriti o budućem uspješnom djelovanju i konkurentskoj poziciji na tržištu rada. Usljed još uvijek tradicionalnog načina djelovanja i tradicionalne strukture organizacija, dolazi do pojave fenomena “odljeva mozgova“. Najkvalitetniji i najsposobniji kadrovi odlaze iz Bosne i Hercegovine u potrazi za novim izazovima i za radom u organizacijama koje će im omogućiti, kao mladim ljudima, vlastiti daljnji razvoj karijere i usavršavanje, a ne samo stvaranje profita u kome će uživati menadžeri organizacija, što je slučaj u Bosni i Hercegovini. 185


Stoga, organizacije trebaju razvijati obrazovne kurseve i kurseve obuke unutar njih samih, čime će započeti proces transformacije iz tradicionalne u organizaciju koja uči. Na takav način se one razvijaju, jer su im potrebni stručnjaci koje će “producirati“ kroz taj proces. Kursevi unutar organizacija mogu biti „posebno korisni ukoliko je potrebno vezanje obuke za određene organizacione procedure i strukture, ili ako se usmjeravaju ka podsticanju uposlenih da zajedno rade efikasnije u organizacionom okruženju“134. Organizacije trebaju težiti rješavanju problema, jer je to bitna razlika između tradicionalne organizacije i organizacije koja uči. Trebaju znati upravljati znanjima kojima raspolažu njihovi uposlenici i iskoristiti ih kao konkurentsku prednost. Također, menadžeri trebaju promjeniti svoju ulogu autoritativnih i tiranskih vođa u demokratske vođe. To znači da trebaju postati inicijatori, prenositelji i osobe odgovorne za širenje znanja unutar organizacija, a znanje se najbolje širi kroz uvođenje neformalnog obrazovanja i obuke. Uspostavljen sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, temeljen na menadžmentu, će omogućiti brži prijelaz organizacija iz tradicionalnog oblika u oblik organizacije koja uči, decentraliziranje upravljanja ovom djelatnošću, višesmjerno komuniciranje, te fleksibilne obrazce poput strateškog upravljanja.

134 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Datastatus Beograd, 2004, str. 429.

186


4.

Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007-2013. godine

Vijeće ministara Bosne i Hercegovine je u aprilu 2007. godine usvojilo “Strategiju razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007.-2013. godine“. Ona predstavlja najvažniji dokument u Bosni i Hercegovini koji definira politike cjeloživotnog učenja i strategiju budućeg djelovanja na ovom polju djelatnosti. Strategiju je osmislilo i definiralo Savjetodavno vijeće za stručno obrazovanje i obuku, na osnovu preporuka EU CARDS Programa za Bosnu i Hercegovinu. Strategija se sastoji od deset glavnih tematskih poglavlja. Strategija jasno definira mjesto i ulogu ministarstava, obrazovnih institucija i pojedinaca, uz uvažavanje svih specifičnosti i karakteristika okruženja. U strategiji se kaže da „svi građani trebaju stjecati i stalno nadograđivati svoje znanje, vještine i kompetencije putem cjeloživotnog učenja. Moraju se uzeti u obzir specifične potrebe onih koji su pod rizikom da budu društveno isključeni, a ovo će pomoći u povećanju participacije radne snage i ekonomskog rasta, i istovremeno će se osigurati društvena kohezija“135. Strategija naglašava da je obrazovanje, a posebno stručno obrazovanje i obuka, veoma kompleksno, a posebno se takvo stanje odnosi na Bosnu i Hercegovinu. Razlozi su: nedovršena privatizacija, veliki rizici za strana ulaganja, nizak bruto domaći proizvod (GDP) itd. Pošto se ovakvo stanje odražava i na stručno obrazovanje, u Strategiji je jasno navedeno da „stručno obrazovanje i obuka u Bosni i Hercegovini moraju biti prilagođeni globalizaciji ekonomskog, obrazovnog i radnog prostora“136. 135 Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007.-2013. godine, Sarajevo, 2007, str. 5. 136 Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007.-2013. godine, Sarajevo, 2007, str. 7.

187


U prvom (uvodnom) poglavlju, stavlja se do znanja da je glavni cilj u Bosni i Hercegovini uključivanje građana u razvoj društva temeljenog na znanju, multijezično i pismeno društvo sigurno u sebe i svoje potencijale. U drugom poglavlju pod naslovom “Kontekst razvoja stručnog obrazovanja i obuke“ naglasak se stavlja na perspektivu i daljnji razvoj cjeloživotnog učenja u Bosni i Hercegovini na koji bitno utječe mjesto i uloga stručnog obrazovanja i obuke, a kojima se producira širok spektar različitih kvalifikacija potrebnih tržištu rada. U taj proces trebaju biti uključeni, ne samo postojeći kadrovi, već i mladi (posebno nezaposleni). U reformiranom sistemu, za koji se zalaže Strategija, mladi će se pripremiti i obrazovati za širok spektar znanja i vještina, čime će povećati vlastite mogućnosti zapošljavanja. U trećem poglavlju, pod naslovom “Menadžment u stručnom obrazovanju“, elaborirana je tematika koja je predmet ovog istraživanja. Naglasak je stavljen na budućem razvoju školskog menadžmenta i mjenjanje tradicionalne uloge direktora i škola. Date su preporuke koje se odnose na potrebnu jasnog definiranja menadžmenta u sektoru obrazovanja, menadžera i menadžerskog tima, te afirmiranje raspodjele menadžerske moći. Preduvjet za implementiranje ovih preporuka, prema Strategiji, jeste stvaranje autonomije škola, a to znači uvođenje organizirane obuke odraslih osoba u školama, unutar okvira njihove djelatnosti. Četvrto poglavlje se bavi financiranjem. Kada su u pitanju stručne škole u Bosni i Hercegovini, Strategijom se predviđa da one mogu stjecati prihode iz sljedećih izvora:137


188


-

prodajom intelektualnih i drugih usluga, kao i prodajom proizvoda,

-

participacijom učenika i

-

od zakupa prostora škole.

U oviru petog poglavlja, definirana je oblast razvoja nastavnih planova i programa, te certifikacija. Prema Strategiji, razlozi koji su doveli do uvođenja novih nastavnih planova i programa za srednje stručno obrazovanje su:138 1.

promjene u društveno – ekonomskom sistemu,

2.

razvoj novih tehnologija,

3.

priprame za ulazak u evropske integracije,

4.

stvaranje zajedničkog okvira nastavnih planova i programa za oba entiteta,

5.

pripreme za učenje tokom cijelog života,

6.

odgovor na potrebe tržišta rada i

7.

povećanje potencijala prohodnosti radne snage.

Za neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini, posebno su bitna posljednja tri razloga, a čije će implementiranje dovesti do razvoja sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini i njegovo daljnje afirmiranje. Naglašeni su i principi modularnosti, tj. podjela nastavnih planova i programa na više modula. Šesto poglavlje pod naslovom “Standardi i ocjenjivanje“ daje predviđanja prelaska sa političkog aspekta na praktični dio, tj. na utvrđivanje nove klasifikacije zanimanja u Bosni i Hercegovini. 138 Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007.-2013. godine, Sarajevo, 2007, str. 22.

189


Ona treba sadržavati moderna zanimanja koja se traže na tržištu rada. Kada je u pitanju evaluacija i osiguranje kvalitete, predviđa se praćenje rada nastavnika i realiziranje nastavnih planova i programa, a koje obavljaju direktori, njihovi pomoćnici i pedagozi, dok rad u školi prate pedagoški zavodi i inspekcijski organi. Sedmo poglavlje pod naslovom “Razvoj kompetencija kod nastavnika“ navodi potrebu permanentnog usavršavanja nastavnika, a što se potencira u ovom radu. Taj proces se, prema Strategiji, treba odvijati van trajanja nastave, a usavršavanje „mora biti u funkciji što kvalitetnijeg i efikasnijeg izvođenja nastave“139. Osmo poglavlje pod naslovom “Tržište rada“ navodi potrebu usvajanja sveobuhvatne strategije razvoja u oblasti tržišta rada i zapošljavanja, što znači da obrazovni sistem treba raditi na produciranju kadrova koji su traženi na tržištu rada u Bosni i Hercegovini, čime se povećava zaposlenost i smanjuje opće siromaštvo. Deveto poglavlje pod naslovom “Obrazovanje odraslih“ daje preporuke za sistemski pristup ovoj djelatnosti. Konstatira se da obuka za odrasle postoji, ali je malo pažnje posvećeno osposobljavanju za proizvodna zanimanja. Stoga je obrazovanje odraslih potrebno institucionalizirati i poduzeti sve potrebne aktivnosti na razvoju ovog oblika obrazovanja u Bosni i Hercegovini kroz njegovu sveobuhvatnu reformu. Posljednje, deseto poglavlje Strategije pod naslovom “Preporuke“ daje upute i preporuke za daljnji razvoj stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini.


190


Očekivati je da će ova Strategija, za period za koji je predviđeno njeno implementiranje, rezultirati svim onim za što se i zalaže i time aktivno doprinijeti uspostavi sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini koji će biti vođen menadžmentom. Značaj Strategije u ovom smislu je veoma veliki, pa stoga se svi akteri trebaju aktivno uključiti u njeno implementiranje.

5.

Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010.2014.

Strategiju zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010.-2014, je na prijedlog Ministarstva civilnih poslova Bosne i Hercegovine, usvojilo Vijeće ministara Bosne i Hercegovine u julu 2010. godine. Strategija je usvojena radi promocije produktivnog zapošljavanja i dostojanstvenog rada u Bosni i Hercegovini. Cilj Strategije jeste omogućiti i unaprijediti puno, produktivno i slobodno izabrano zaposlenje za sve u Bosni i Hercegovini u skladu sa Konvencijom o politici zapošljavanja koju je usvojila Međunarodna organizacija rada (ILO) 1964. godine, a koju je ratificirala i Bosna i Hercegovina. Strategiju čine tri dijela, i to: 1.

analiza ekonomske situacije i stanja tržišta rada u BiH,

2.

set politika koje su identificirale vlasti u BiH i

3.

prioritetni ciljevi politka i postavljanje meta.

Prema podacima prikupljenim anketom o radnoj snazi 2009. godine, koja je rađena za ovu Strategiju, došlo se do spoznaje da 2/3 ukupnog stanovništva Bosne i Hercegovine čini radno sposobno stanovništvo, od čega je 50% starosne dobi između 15-45 godina, a 30%

191


u dobi od 50-64 godine. Učešće u radnoj snazi u Bosni i Hercegovini prikazuje i sljedeća tabela:

Tabela 10. Učešće u radnoj snazi u Bosni i Hercegovini (Izvor: Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010-2014, Sarajevo, 2010, str. 7.)

Alarmantan podatak jeste da je gotovo ¼ ekonomski aktivnog stanovništva u Bosni i Hercegovini nezaposlena (samo 2 od 5 radno sposobnih osoba su uposleni). Strategija naglašava da je temelj ljudskih resursa u Bosni i Hercegovini neadekvatno razvijen i nedovoljno iskorišćen, a glavnu prepreku u zapošljavanju i održivom ekonomskom razvoju predstavlja neadekvatno obrazovanje. Unatoč djelimično ostvarenom napretku zadnjih godina, Bosna i Hercegovina „zaostaje za svojim susjedima kada je u pitanju stopa upisa u škole, sa 89% bruto stope upisa u srednje obrazovanje nasuprot 94% u Sloveniji i Hrvatskoj, sa nižim stopama zabilježenim samo u Makedoniji“140. Analiza radno sposobnog stanovništva prema stepenu obrazovanja u Bosni i Hercegovini u 2009. godini otkriva podatak da gotovo polovina osoba u radnoj dobi (45,3%) ima samo osnovno obrazovanje.

140 Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010-2014, Sarajevo, 2010, str. 18.

192


Kada su u pitanju razlike u zaposlenosti, anketa je pokazala da su te razlike manje za osobe sa srednjim obrazovanjem, nego za osobe sa nižim obrazovanjem. Sve navedene činjenice su bile temelj za postavljanje prioritetnih ciljeva i dometa ove Strategije. Glavni cilj je da „poveća kvalitet i kvantitet radnih mjesta i istovremeno promovira socijalnu uključenost i borbu protiv nejednakosti među polovima“141. Poseban naglasak je na povećanju relevantnosti obrazovanja i obuke radi stjecanja znanja i vještina, te unapređenje pristupa razvoju ljudskih resursa za što više žena i muškaraca. Ova činjenica govori da Strategija jasno naglašava ulogu ljudskih resursa, njihovog razvoja i obrazovanja, čemu je posebno posvećena oblast menadžmenta koja se naziva menadžment ljudskih resursa. Također, u Strategiji se kao cilj postavlja i poboljšanje poslovnog ambijenta, te pružanje podrške razvoju malih i srednjih preduzeća. U tu svrhu, Strategija predviđa uspostavu poduzetničke infrastrukture, a svima je jasno da u tom procesu glavnu ulogu ima menadžment, posebno funkcija strateškog planiranja. Kada je u pitanju cjeloživotno učenje, na čemu se fokusira i djelatnost menadžmenta ljudskih resursa, Strategija naglašava da je ono „važna pretpostavka uključivanja u tržište rada i njegove potrebe za novim tipovima znanja“142. Za implementiranje ovog cilja, neophodno je uvesti menadžment znanja, što Strategija, kroz svoje postulate, jasno naglašava. Za Strategiju je ključno formiranje institucija za obrazovanje i obuku odraslih, sa posebnim programima i sadržajima razvoja omladinskog, ženskog, ruralnog i socijalnog poduzetništva. 141 Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010-2014, Sarajevo, 2010, str. 32. 142 Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010-2014, Sarajevo, 2010, str. 34.

193


Strategijom se predviđa i unapređenje djelotvornosti, efikasnosti i upravljanje politikama i institucijama tržišta rada, kroz poboljšanu izradu, monitoring i evaluaciju intervencija na tržištu rada. U ovom se prepoznaje menadžerska funkcija kontrole i praćenja rada i djelovanja, te stavlja naglasak na evaluaciju koja predstavlja vrstu povratne informacije za buduće poduhvate. Sagledavajući kompletan sadržaj Strategije, jasno se vidi da je njen cilj, u narednom razdoblju, uključivanje menadžmenta u njeno implementiranje i realiziranje. Menadžerske funkcije se jasno oslikavaju u predloženim rješenjima implementiranja postavljenih ciljeva. Ta činjenica je prisutna i u dijelu koji se odnosi na neformalno obrazovanje, tj. cjeloživotno učenje u Bosni i Hercegovini čiji je sastavni dio neformalno obrazovanje. Cjeloživotno učenje se smatra temeljem uključivanja u tržište rada, a kojemu su potrebni novi tipovi znanja i vještina. Kvalitetno obrazovanje daje i kvalitetno znanje, a toga je ova Strategija svjesna i težit će ostvariti postavljene ciljeve kroz menadžerizaciju načina i metoda njihova dostizanja i implementiranja.

194


6.

Bosanskohercegovački sistem neformalnog obrazovanja na putu ka Evropskoj uniji (EU)

Potrebu uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenog na menadžmentu naglašavaju i novi vidovi globalne i regionalne saradnje. Posebno se to odnosi na pristupanje Bosne i Hercegovine različitim svjetskim organizacijama, što se nameće i kao imperativ opstanka i buduće egzistencije države. Jedan od takvih oblika saradnje i integracije država, predstavlja i Evropska unija (EU). EU predstavlja najviši stepen integracije suverenih i nezavisnih država. Ovoj integraciji teži i Bosna i Hercegovina. Prioriteti politike Bosne i Hercegovine usmjereni su na punopravno članstvo unutar ove evropske organizacije država. Prvi pomak u tom smislu dogodio se 16. juna 2008. godine, kada je Bosna i Hercegovina potpisala Sporazum o stabilizaciji i pridruživanju sa EU. Da bi postala punopravna članica EU, Bosna i Hercegovina treba provesti niz strukturalnih reformi, a jedna od njih jeste i reforma obrazovnog sistema. Unutar ove reforme, nalazi se i reforma neformalnog obrazovanja, a podrazumijeva uspostavljanje cjelovitog sistema neformalnog obrazovanja. Jedino sa cjelovitim sistemom neformalnog obrazovanja na razini države, Bosna i Hercegovina može postati ozbiljan konkurent na tržištu radne snage. Unutar EU razvijen je čitav niz programa koji imaju za cilj doprinijeti razvoju obrazovnog sistema i poboljšanju kvalitete obrazovanja, a sve radi prilagođavanja tog sistema individualnim i društvenim potrebama kroz proces zadovoljavanja zahtjeva tržišta rada. Jedan od takvih programa koji je trenutno dostupan i Bosni i Hercegovini, a u kontekstu neformalnog obrazovanja, jeste i Program cjeloživotnog učenja (LLP). Cilj tog Programa jeste „promicanje razmjene, saradnje i pokretljivosti između obrazovnih institucija i

195


sistema, kao i sistema obuke, u okviru EU, a kako bi postali sinonim za kvalitet širom svijeta“143. Sistem neformalnog obrazovanja koji je potrebno uspostaviti u Bosni i Hercegovini na temelju menadžmenta, treba težiti približavanju ovakvom programu, a posebno iz činjenice što on predviđa „raznovrsne instrumente neophodne za unapređenje institucija i ljudskih resursa na području pružanja obrazovnih usluga, a što posebno podrazumjeva i podršku uspostavljanju programa akademske prekogranične saradnje, usmjerenih na razmjenu prakse, kao i zajedničke planove i programe, te zajednička pravila osiguranja kvalitete“144. Program Cjeloživotnog učenja EU prikazuje sljedeća tabela:

Tabela 11. Program Cjeloživotnog učenja (Izvor: Ćosić, Emina, Učenje kroz djelovanje – Pregled procesa pristupanja BiH programima zajednice: Cjeloživotno učenje i mladi u akciji, ACIPS Sarajevo, 2010, str. 9.)

Trenutno, Bosni i Hercegovini je jedino dostupan Program Jean Monnet.

143 Ćosić, Emina, Učenje kroz djelovanje – Pregled procesa pristupanja BiH programima zajednice: Cjeloživotno učenje i mladi u akciji, ACIPS Sarajevo, 2010, str. 8. 144 Ćosić, Emina, Učenje kroz djelovanje – Pregled procesa pristupanja BiH programima zajednice: Cjeloživotno učenje i mladi u akciji, ACIPS Sarajevo, 2010, str. 8.

196


Vijeće ministara Bosne i Hercegovine je 2008. godine usvojilo Mapu puta i Akcioni plan, s ciljem pristupanja programima navedenim u prethodnoj tabeli, i to do 2013. godine. Međutim, do danas nisu učinjeni značajniji pomaci u tom smjeru. Da bi budući sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini bio usaglašen sa zahtjevima koje je postavila EU, potrebno je izvršiti niz radikalnih reformi. Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007.-2013. godine navodi potrebu usmjeravanja prema Državnom kvalifikacionom okviru za cjeloživotno učenje u Bosni i Hercegovini, a koje sadrži principe Evropskog kvalifikacionog okvira (EQE). U tom smislu, potrebno je u narednom periodu učiniti sljedeće: -

Raditi na izradi nacionalnog kvalifikacijskog okvira;

-

Izvršiti usaglašavanje standarda zanimanja sa standardima u EU;

-

Ispuniti uvjete za priznavanje diploma, svjedodžbi i certifikata u zemljama EU;

-

Donijeti zakone i druge propise koji će obezbjediti uspostavljanje institucija neophodnih za obezbjeđenje kvaliteta u obrazovanju i obuci;

-

Razraditi sistem certifikacije;

-

Riješiti sistem financiranja cjeloživotnog učenja;

-

Povećati međusobno povjerenje i transparentnost putem informativnih sistema i mreža u cilju jačanja svijesti o značaju cjeloživotnog učenja;

-

Podsticati stjecanje novih znanja i unapređenje kapaciteta svih zainteresiranih partnera;

197


-

Omogućiti razvoj i podršku ustanovama za obrazovanje i obuku odraslih i podsticati financijere za obrazovanje i ravnopravno tretiranje kapitala za obrazovanje;

-

Utvrditi efekte većih investicija u cjeloživotno učenje i stvaranje “društva koje uči“;

-

Utvrditi mrežu škola i centara za obuku i izdati potrebe saglasnosti za izvođenje stručnog obrazovanja i obuke na bazi licenci kao jedan od mehanizama za jačanje kvaliteta obuke.

S tim u vezi, potrebno je implementirati sljedeće ciljeve neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini: 1.

stvoriti uvjete za održiv i uravnotežen ekonomski rast i razvoj,

2.

njegovati i afirmirati ekonomsko obnavljanje kroz obućene i obrazovane uposlenike i

3.

podržati proces pridruživanja EU.

Sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljen na menadžmentu omogućava implementiranje navedenih ciljeva, a pogotovo onog koji se odnosi na pridruživanje i punopravno članstvo u EU. Za punopravno članstvo Bosne i Hercegovine u EU potrebno je, pored ostalog, imati efikasan i funkcionalan sistem neformalnog obrazovanja koji će polaznicima koristiti kao faktor više na tržištu rada EU, te im obezbjediti socijalnu integraciju i sigurniju budućnost. Učenje i obrazovanje odraslih, kao poseban oblik neformalnog obrazovanja je duboko ukorijenjeno u EU. Postoji i djeluje i Evropsko udruženje za obrazovanje odraslih (European Association for Aadult

198


Education-EAEA)145, kao krovna organizacija nevladinih organizacija neformalnog obrazovanja i učenja. Ukoliko Bosna i Hercegovina zaista želi postati punopravnom članicom EU, onda treba što prije usvojiti zakone i propise kojima će se postaviti i rugulirati sistem neformalnog obrazovanja na razini države i provoditi preporuke i propise koje daje EU. Jedan od ključnih pomaka u tom pogledu jeste što skorije uspostavljenje sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini na temelju menadžmenta. Jedino takav sistem može pomoći u integraciji države u EU i podizanju njene konkurentske sposobnosti na veoma zahtjevnom tržištu rada i radne snage u EU.

145 Gartenshlaeger, Uwe, Sirelius, Eeva-Inkeri 2010, “Cjeloživotno učenje za cijelu Evropu – Značaj obrazovanja odraslih u zemljama izvan EU-a“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2010, str. 13.

199



Z A K LJ U Č A K Na osnovu prezentiranih činjenica, kao i provedenog istraživanja usmjerenog na dokazivanje generalne i pomoćnih hipoteza, moguće je izvesti niz općih zaključaka, a koji su preduslov uspostavlja sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenog na menadžmentu. Stoga su zaključci podijeljeni u dva dijela. Prvi dio se odnosi na zaključke izvedene na osnovu sprovedenog istraživanja koje se dovodi u direktnu vezu s generalnom i pomoćnim hipotezama. Drugi dio daje prijedloge za uvođenje menadžmenta kao nove paradigme prilikom uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja. Zaključci izvedeni na osnovu provedenih istraživanja, koji daju relevantne odgovore na generalnu i pomoćne hipoteze su: programi i sadržaji koji se nude polaznicima neformalnog obrazovanja su raznoliki, uz smanjen broj programa i sadržaja iz oblasti menadžmenta. Nejednaka je teritorijalna rasprostranjenost programa i sadržaja neformalnog obrazovanja na razini države; saradnja između organizacija i institucija neformalnog obrazovanja i korisnika njihovih usluga (polaznika) nije na zavidnom nivou. Mali broj je organizacija i institucija neformalnog obrazovanja koje sarađuju s polaznicima i nakon završenih programa neformalnog obrazovanja; -

mali je postotak diploma i certifikata koje izdaju

201


organizacije i institucije neformalnog obrazovanja svojim uspješnim polaznicima. U većini slučajeva diplome i certifikati nisu priznati, ne samo u Bosni i Hercegovini, već i u inozemstvu;

organizacije i institucije neformalnog obrazovanja još nisu shvatile ulogu menadžmenta kao presudnog faktora u njihovom sadašnjem i budućem djelovanje. Dakle, nije razvijena dovoljno snažna i prava svijest o značaju i ulozi menadžmenta u tom sektoru, posebno u procesu uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja na nivou države; neformalno obrazovanje je nedovoljno razvijeno da bi moglo odgovoriti modernim zahtjevima tržišta rada. Uzrok tome je nepostojanje jedinstvenog sistema neformalnog obrazovanja kojim bi se upravljalo putem menadžmenta kao nove paradigme; saradnja organizacija i institucija neformalnog obrazovanja je mala – svedena je na čisto protokolarnu saradnju, a nikako na zajedničku saradnju u kreiranju i definiranju zajedničkih programa i sadržaja koje nude polaznicima; u nedovoljnoj mjeri je prisutna menadžerska funkcija strateškog planiranja u neformalnom obrazovanju, što je uzrokom nedefiniranog i neplanskog djelovanja i funkcioniranja unutar ovog sektora obrazovanja; Izuzetno se malo pažnje posvećuje neformalnom obrazovanju i permanentnom profesionalnom osposobljavanju uposlenika kako bi mogli odgovoriti modernim zahtjevima tržišta rada, usljed čega je država na dnu tabele po konkurentnosti u svijetu; budući pravci djelovanja su usmjereni na sve drugo, osim na uvođenje menadžmenta kao nove paradigme u neformalno

202


obrazovanje, što upućuje na potrebu razvoja svijesti. Jedino kroz uvođenje menadžmenta je moguće riješiti probleme i neusaglašenost neformalnog obrazovanja u sa stvarnim ambijentom brzih i stalnih promjena kojima se potrebno prilagođavati; Opći je zaključak da menadžment ima presudnu važnost i utjecaj na uspostavu sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, budući da omogućava uspostavu organizovanog i kvalitetnog sistema neformalnog obrazovanja koji će omogućiti permanentno profesionalno osposobljavanje uposlenika kako bi mogli odgovoriti na moderne zahtjeve tržišta rada, a to je danas jedna od glavnih konkurentskih prednosti država sa takvim sistemom. Usljed ovakvog trenutnog stanja neformalnog obrazovanja, prisutni su krupni problemi, a koji se mogu rješiti jedino uvođenjem menadžmenta. Zaključci do kojih se došlo su, ustvari, prijedlozi za uvođenje menadžmenta kao nove paradigme prilikom uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Prijedlozi su sljedeći: primjeniti sistemski pristup planiranju i programiranju neformalnog obrazovanja kroz definiranje ciljeva, zadataka, metoda i tehnika provođenja i evaluacije programa i sadržaja neformalnog obrazovanja. Time bi se omogućio pravovremen i kontinuiran razvoj sektora neformalnog obrazovanja kako bi mogao odgovoriti na moderne zahtjeve tržišta rada. Od efikasnog planiranja i programiranja ovise i konačni rezultati djelovanja u ovom sektoru; uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja koji će odgovoriti zahtjevima tržišta rada. U tom smislu, potrebno je usvojiti legislativu, tj. zakon o neformalnom obrazovanju na nivou države i druge pravilnike u toj oblasti, kao i uspostaviti jedinstven sistem rada i

203


djelovanja organizacija i institucija koje se bave tom djelatnošću. osnovati jedinstvenu agenciju ili instituciju na državnom nivou sa zadatkom stručnog priznavanja neformalnog obrazovanja stečenog u Bosni i Hercegovini, ali i u inozemstvu, s ciljem podizanja neformalnog obrazovanja na viši nivo; intenzivirati uvođenje menadžmenta, kako u okvire tržišta, tako i u okvire neformalnog obrazovanja, čime bi se postigao balans ponude i potražnje za kvalitetnim, obrazovanim, obučenim i stručnim kadrovima na tržištu rada; razviti sistem djelovanja organizacija i institucija neformalnog obrazovanja kroz planiranje, organiziranje, vođenje i kontrolu njihova rada, tj. uskladiti njihov rad sa načelima i principima koje nude osnovne funkcije menadžmenta; implementirati menadžersku funkciju planiranja u neformalno obrazovanje, čime bi se utjecalo na jasno postavljanje i definiranje ciljeva organizacija i institucija neformalnog obrazovanja, a sve kroz jasno definiranu viziju i misiju djelovanja; kombinirati centralizovani sistem upravljanja i vođenja organizacija i institucija neformalnog obrazovanja sa decentraliziranim sistemom upravljanja i vođenja i to kroz implementiranje menadžerske funkcije vođenja. razraditi menadžersku funkciju organiziranja u neformalno obrazovanje, koja će rezultirat pravilnim koordiniranjem djelatnosti i resursa organizacija i institucija neformalnog obrazovanja. S tim u vezi, sa sigurnošću se može očekivati da će se takva situacija preslikati i na potrebu uspostavljanja i organiziranja sistema neformalnog obrazovanja. Na taj način, neformalno obrazovanje će postati konkurentno i sposobno odgovoriti tržišnim izazovima;

204


implementirati menadžersku funkciju kontrole unutar organizacija i institucija neformalnog obrazovanja, a što će omogućiti kvalitetne programe i sadržaje, tj. spoznavanje da li oni odgovaraju stvarnim potrebama, interesima i zahtjevima. Na takav način bi se došlo do važnih povratnih informacija neophodnih za buduće djelovanje i donošenje odluka usmjerenih prema promjenama u okruženju. Također, spriječila bi se eventualna manipulacija polaznicima, što znači da bi se programi i sadržaji obrazovanja i obuke uskladili prema zahtjevima, interesima i potrebama polaznika, a ne pojedinačnih interesa rukovodilaca; osigurati kompetentne i obučene ljudske resurse, budući da su ljudski resursi temelj svake organizacije i institucije, njihova pokretačka snaga i relevantni su za uspostavljenje sistema neformalnog obrazovanja vođenog menadžmentom. Stoga, organizacije i institucije neformalnog obrazovanja trebaju usmjeriti vlastite resursa u cilju, ne samo vlastitog profita menadžera, već i njihovih uposlenika, kao i zadovoljenja interesa i ciljeva korisnika njihovih usluga. Time bi se tačno identificirale potrebe ljudi za neformalnim oblicima obrazovanja i obuke i pružili programi i sadržaji obrazovanja i obuke traženi od strane polaznika; osposobljavati organizacije i institucije neformalnog obrazovanja vođene menadžmentom kao novom paradigmom kako bi implementirale aktivnosti osposobljavanja za zapošljavanje ljudi, njihovu dokvalifikaciju, prekvalifikaciju, stručno usavršavanje i stjecanje novih znanja i vještina; osigurati kvalitet djelovanja i razvoja neformalnog obrazovanja putem uvođenja menadžmenta. Upravljanje kvalitetom u organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja omogućilo bi njihovo lakše i energičnije suočavanje s izazovima modernog djelovanja i promjenjivog okruženja, kao i povoljnu konkurentsku poziciju.

205


Menadžeri kvalitete u neformalnom obrazovanju bi doprinijeli ukupnoj kvaliteti rada i življenja; definirati i postaviti standarde i kriterije kojima bi se postavile granice, tj. označilo i definiralo polje djelovanja sektora neformalnog obrazovanja. Time bi se omogućila veća kvaliteta obrazovanja i obuke, jer bi se isključile organizacije i institucije neformalnog obrazovanja koje ne bi ispunjavale postavljene kriterije i standarde; primjeniti strateški menadžment pri definiranju misije i vizije jedinstvenog sistema neformalnog obrazovanja, osposobljenog da kvalitetno i na vrijeme odgovori zahtjevima okruženja. Jer, strateški menadžment posebnu pažnju usmjerava na okruženje u kome se djeluje, tj. na analiziranje situacije u okruženju; permanentno osposobljavati ljudske resurse i od njih očekivati efikasno implementiranje programa i sadržaja koje nude polaznicima. Kvalitet i efikasnost prenosa znanja sa predavača na polaznike ovisi od osposobljenosti predavača da adekvatno odgovore zadacima, a menadžerska funkcija kontrole treba pokazati, kroz konačan output – stručni i kompetentni polaznici, efikasnost implementacije programa i sadržaja tih organizacija i institucija; uvoditi menadžment u proces cjeloživotnog učenja i postići čvršće povezivanje teorije i prakse i osigurati veću praktičnu primjenu stečenog znanja i vještina. Tako će se utjecati na produciranje kadrova sposobnih i kompetentnih pretvoriti u praksu stečena znanja i vještine, a što bi im omogućilo sigurnost posla i visoku motivaciju za dalji rad. Razvoj profesionalnih organizacija i institucija cjeloživotnog učenja nije moguće osigurati bez menadžmenta, jer svoje temeljne aktivnosti trebaju bazirati na angažmanu visokostručnih predavača (profesionalaca) kao aktivnih sudionika implementiranja postavljenih

206


planova i zadataka cjeloživotnog učenja; prihvatiti tzv. “sistemski ciklus obuke (systematic training cycle)“, koji će organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja omogućiti čvrstu vezu i saradnju s okruženjem, a prije svega, poslodavcima. Na takav način će zajednički identificirati interesi i potrebe za dodatnim obrazovanjem i obukom u skladu s kojima će postaviti sadržaje i programe obrazovanja i obuke; uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljen na menadžmentu koji će omogućiti produciranje kvalitetnih, stručnih i kompetentnih kadrova potrebnih poslodavcima, a njihova stečena znanja, sposobnosti i vještine pretočena u praksu će rezultirati pozitivnim i prosperitetnim pomacima, čime će se postići jačanje kapaciteta i mogućnosti permanentnog obrazovanja i samopotvrđivanja uposlenih, njihov maksimalni radni učinak i postignuće, veći stepen aktivnosti, bogaćenje osobnog života i kulture, permanentno usavršavanje profesionalnih djelatnosti, te opći prosperitet i društveno – ekonomski razvoj Bosne i Hercegovine. raditi na povećanju društvene svijesti stanovništva Bosne i Hercegovine o ulozi i značaju menadžmenta u neformalnom obrazovanju, kao i na uključenosti svih društvenih partnera u implementiranju ovog iznimno važnog društvenog procesa; omogućiti primjenu znanstveno osmišljenih i provjerenih instrumenata, načina i modela upravljanja u oblasti neformalnog obrazovanja. Sistem neformalnog obrazovanja treba pratiti izrazito promjenljivo okruženje, čime se pretvara u tzv. “tržište neformalnog obrazovanja“, i kao takvo ukazuje na neophodnost promjena upravljačke paradigme unutar te djelatnosti; usvojiti zakone i propise koji će rugulirati i institucionalizirati neformalno obrazovanje na nivou države, budući da

207


je to preduslov kako bi Bosna i Hercegovina postala punopravna članica EU. Za provedbu zadataka koje postavlja EU u tom pogledu i integraciju države u taj, do sada, najveći stepen integracije suverenih i nezavisnih država u svijetu, potrebno je u što skorije vrijeme uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljen na menadžmentu.


RECENZIJE

Prof. dr. Faruk Jašarević

Knjiga pod naslovom Menadžment u obrazovanju autora mr. Ermina Kuke rezultat je provedenih teorijskih i empirijskih istraživanja za potrebe izrade magistarskog rada i traženja znanstveno relevantnih odgovora na pitanja koja se odnose na potrebu efikasnog, sistemskog, konzistentnog i odgovornog uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja na razini države Bosne i Hercegovine, a koji bi se temeljio na načelima i principima menadžmenta. Knjiga je napisana na 238 strana, uz korištenje relevantne znanstvene i stručne literature s 92 bibliografske jedinice, 31 članak iz relevantnih časopisa i 17 primarnih dokumenata, zakona i izvještaja. Sastoji se od uvodnog poglavlja, šest poglavlja što se odnose na problematiku obrazovanja i menadžmenta u sistemu neformalnog obrazovanja, zaključnog dijela, popisa literature, priloga anketnog upitnika korištenog za empirijsko istraživanje i biografije autora. U uvodnom dijelu autor elaborira motive i kontekst istraživanja, te obrazlože tematiku knjige. U prvom poglavlju pod nazivom “Osnovne odrednice o menadžmentu“ obrađene su osnovne odrednice menadžmenta kao

209


nauke i prakse. Autor počinje razmatranje s prvim tragovima menadžmenta, pa do Henrija Fajola (Henry Fayol) kojeg se smatra za oca naučnog menadžmenta. Savremeno poimanje menadžmenta prepoznaje četiri osnovne funkcije menadžmenta, a to su: planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola. Stoga, autor definira menadžment kao svako ljudsko nastojanje kojemu je cilj okupiti u jednoj organizaciji ljude različitog nivoa znanja i vještina. U drugom poglavlju s naslovom “Osnovna obilježja neformalnog obrazovanja“ su prikazana i obrađena osnovna obilježja neformalnog obrazovanja. Autor najprije definira neformalno obrazovanje i smatra da je ono izvaninstitucionalno obrazovanje koje se najvećim dijelom temelji na iskustvenom učenju koje je odraz djelotvorne strategije. Naglašava da presudnu ulogu u uspostavi sistema neformalnog obrazovanja imaju planiranje, organiziranje i programiranje, s tim da edukativni sadržaj treba biti fleksibilno postavljen kako bi odgovarao svim polaznicima. U okviru trećeg poglavlja koje nosi naziv “Menadžment i obrazovanje“ autor prezentira veze i odnose menadžmenta i obrazovanja. Prvo je objašnjen pojam obrazovnog menadžmenta kojeg autor definira kao skup procesa (planiranje, pripremanje, odlučivanje, komuniciranje, povezivanje, utjecanje) koji se javljaju na svim organizacijskim razinama obrazovanja. Ovdje je elaborirano i mjesto menadžmenta na povećanju stručne osposobljenosti nastavnika tj. edukatora, što je posebno važno za tematiku ove knjige, tj. za ustanove i organizacije koje se bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja. Četvrto poglavlje pod naslovom “Postojeće stanje neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini“ je posvećeno analizi postojećeg stanja neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. U istraživanju koje se odnosi na ovu tematiku, autor je koristio anketu kao 210


tehniku prikupljanja podataka. Anketu je sproveo među voditeljima određenog broja većih organizacija i institucija koje pružaju usluge neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. U okviru petog poglavlja čiji je naslov “Menadžment kao nova paradigma u uspostavi sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini“ autor elaborira pozicioniranje menadžmenta kao nove paradigme u uspostavi sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. U početnom dijelu dat je osvrt na osnivanje i upravljanje organizacijama i institucijama koje se bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini vođeno menadžmentom. Neizostavno pitanje, koje je obrađeno u okviru ovog poglavlja, jeste i upravljanje kvalitetom. Autor smatra da je potrebno razviti sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini u skladu s modelom upravljanja kvalitetom, jer je to model upravljanja koji podrazumijeva dugoročnu orijentaciju ka stalnom poboljšanju kvalitete koja će zadovoljiti i premašiti očekivanja korisnika. Za realiziranje navedenih aktivnosti, potrebno je razviti i menadžment ljudskih resursa, posebno elaboriran u okviru ovog poglavlja. U šestom poglavlje s naslovom “Sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini poslije uvođenja menadžmenta – perspektive“ autor je elaborirao perspektive neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini poslije uvođenja menadžmenta. U početnom dijelu je elaboriran razvoj participativnog i tržišno orijentiranog lanca vrijednosti u Bosni i Hercegovini, koji treba producirati radnu snagu sposobnu i spremnu da odgovori modernim trendovima tržišta rada, a prisutnim i u Bosni i Hercegovini. Autor navodi da je za sve te aktivnosti potrebno vršiti kontinuiranu profesionalizaciju menadžmenta u tako uspostavljen sistem neformalnog obrazovanja.

211


Završni dio ovog poglavlja obuhvatio je prikaz Strateških planova i pravaca daljnjeg razvoja Bosne i Hercegovine u oblasti obrazovanja, s posebnim osvrtom na neformalno obrazovanje. Autor navodi da će uspostava sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini zasnovana na menadžmentu pomoći u usklađivanju tog sistema sa principima i standardima Evropske unije, čijem članstvu teži Bosna i Hercegovina. Na navedenoj osnovi autor mr. Ermin Kuka u knjizi Mjesto i uloga menadžmenta u uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini zaključuje da menadžment ima presudnu važnost i utjecaj na uspostavu sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, budući da omogućava uspostavu organiziranog i kvalitetnog sistema neformalnog obrazovanja koji će omogućiti permanentno profesionalno osposobljavanje uposlenika kako bi mogli odgovoriti na moderne zahtjeve tržišta rada, a to je danas jedna od glavnih konkurentskih prednosti država sa takvim sistemom. Autor u svojoj knjizi ističe brojne činjenice i podatke koji govore o razvoju i djelovanju svijesti djelatnika u sektoru neformalnog obrazovanja. Konkretnim i jasnim prikazivanjem zaključaka, kao i nedvosmislenim ukazivanjem na probleme s kojima se sektor neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini suočava, autor prepoznaje i temeljito analizira komplementarnost i diferentnost pomenutih problema i jasno naznačava trendove budućeg razvoja nudeći konkretna rješenja za uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja na razini Bosne i Hercegovine, a koji bi se temeljio na menadžmentu kao novoj paradigmi u djelovanju i funkcioniranju organizacija i institucija neformalnog obrazovanja.

212


U odnosu na odabir problema, te načina pristupa njegovoj elaboraciji, ova knjiga predstavlja sveobuhvatan, ali moderan pristup u sagledavanju metoda, tehnika i dinamike procesa uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenog na načelima i principima menadžmenta, s modernim načinom promatranja efikasnosti i efektivnosti, komplementarnosti i racionalnosti djelovanja u funkciji potreba i interesa korisnika usluga organizacija i institucija neformalnog obrazovanja, a u širem smislu i cjelokupnog stanovništva. Na temelju navedenih činjenica, čast mi je i zadovoljstvo predložiti štampanje knjige pod naslovom Menadžment u obrazovanju autora mr. Ermina Kuke.

Sarajevo, 2012. godine

213


Mr. Dritan Abazović

Knjiga magistra Ermina Kuke, predstavlja savremeni pristup društvenim naukama, koji je na prostorima Balkana tek u fazi razvoja. Plastično predstavljanje uloge menadžmenta, kao jedne posve nove, ali neizmjerno važne grane u procesu razvoja društva Bosne i Hercegovine, najveći je motiv koji mora podstaći svakog zaiteresovanog čitaoca da se redovno služi ovom knjigom. Više nego li o samom značaju menadžmenta, knjiga govori o značaju obrazovanja i to onog neformalnog. Iako, priznajemo da živimo u vremenima kada je kritika formalnog obrazovanja dostigla vrhunac, naročito u zemaljma u razvoju kakva je i Bosna i Hercegovina, ovo djelo vrši djelimičan zaokret i promoviše usklađenost formalnog i nefomalnog obrazovanja, kao kohezije u formiranju funkcionalnih društvenih struktura i održivih ekonomsakih sistema. Kuka na krajnje briljantan način pojašnjava pojmove, definiše ih i obrazlaže, da bi kasnije kroz svoje brojne primjere, prikaze i tabele dovodio u vezu sa onim, što je nazovimo ga realni život ili krajnja primjena u praksi. Na ovaj način svakom člitaocu postaje jasna važnost uloge nefomalnog obrazovanja, kao i nasušna potreba aktuelnosti

214


tendencije da se ono konstantno praktikuje u svim organizacionim sistemima. Neformalno obrazovanja je neograničeno, i zbog toga je ono održivije i podjednako važno kao i formalno, a tek tada nastupa i uloga menadžmenta. Naprosto, što je i glavna teza Kukinog djela, upravljačke strukture moraju prepoznati značaj kvalitetnog obrazovanja i pripremljenosti kadrova, koje će jedino u takvoj edukaciji moći da budu konkurentni na budućem evropskom tržištu koje čeka Bosnu i Hercegovinu. Ovakav stav navodi na logičan zaključak da je Kuka afirmisao i futuristički pristup, kao dio ukupnog kreativnog miljea kroz koji se moraju oformiti nove društvene vrijednosti i novi pristupi organizaciji. Knjizi Ermina Kuke, se može pristupiti sa više aspekata, jer je ona zaista multidisciplinarna. Može se govoriti o ekonomskom, političkom, sociološkom, kulturnom itd. značaju, ali se težište, po mom skromnom mišljenju, treba ipak staviti na sociologiji ukupnog bosanskohercegovačkog društva. Uloga neformalnog obrazovanja, i menadžiranje istim, djelimično se kosi sa onim što su stečene forme mišljenja i djelovaja, a koje je prizaćemo, potrebno što prije izmijeniti! To znači da se knjiga afirmiše upravo uz želju za novim pristupom, novom idejom i novom energijom za njeno ostvarenje. Na taj način ova knjiga svrstava sebe u važna djela, koji služe kao jasne i precizne upute kuda treba ići, ukoliko zemlja bude imala tendenciju da postane funkcionalna, konkurentna, održiva i spremna da obezbjedi veći i bolji kvalitet života svih svojih građana. Kuka, ali i svi mi koji je volimo, znamo da to tako mora i biti!

Ulcinj, 2012 godine.

215



LI T E RAT U RA

A)

Knjige

1. Alibabić, Šefika (1994): Funkcionalna pismenost i samoobrazovanje. Beograd: Institut za pedagogiju i andragogiju Filozofskog fakulteta u Beogradu. 2. Alibabić, Šefika (2002): Teorija organizacije obrazovanja odraslih. Beograd: Institut za pedagogiju i andragogiju Filozofskog fakulteta u Beogradu. 3. Andrilović, Vlado (1976): Kako odrastao čovjek uči. Zagreb: Školska knjiga. 4. Armstrong, Michael (2001): Kompletna menadžerska znanja I – Upravljanje ljudima i sobom. Zagreb: M.E.P. d.o.o. 5. Award, Ghaziri (2004): Knowledge management. Prentice Hall: Pearson education International. 6.

Bahtijarević – Šiber, Fikreta (1999): Menadžment

217


ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. 7. Baračkai, Zoltan (1991): Menadžersko odlučivanje. Sarajevo: Svjetlost i ZUNS. 8. Birzea, Cesar (1994): Obrazovne politike zemalja u razvoju. Bihać: Pedagoški zavod. 9. Brekić, Jovo (1990): Razvoj i promocija kadrova. Zagreb: Globus.

10. Alinea.

Brekić, Jovo (1994): Inovativni menadžment. Zagreb: NP

11. Bush, Tony (2003): Theories of educational leadership and management. London: SAGE Publications. 12. Bush, Tony, Bell, Les (2002): The principles and practice of educational management. London: Sage. 13. Certo, Samuel C., Certo, Travis, S. (2008): Moderni menadžment – 10 izdanje. Zagreb: MATE d.o.o. 14. Collins, Eliza, Devana, Mary Anne (2002): Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću. Zagreb: MATE d.o.o. 15. Coombs, Philip (1971): Svetska kriza obrazovanja. Beograd: Interpres. 16. Coulter, Mary (2010): Strategijski menadžment na delu. Beograd: Datastatus. 17. Cvetković, Nataša, Kotlica, Slobodan (2007): Nova ekonomija u svetu koji se menja. Beograd: Megatrend univerzitet. 18.

218

Ćosić, Emina (2010): Učenje kroz djelovanje – Pregled


procesa pristupanja Bosne i Hercegovine programima zajednice: Cjeloživotno učenje i mladi u akciji. Sarajevo: ACIPS. 19. Damjanović, Predrag (2006): Strateško planiranje u obrazovanju. Banja Luka: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo. 20. Damjanović, Predrag (2008): Menadžment u obrazovnim organizacijama – teorija i praksa. Banja Luka: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo.

21. Damjanović, Mijat (1990): Menadžerska revolucija. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. 22.

Delors, Jack (1998): Učenje – blago u nama. Zagreb:

Educa. 23. Desler, Gary (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa. Beograd: Datastatus. 24. Despotović, Miomir (1997): Znanje i kritičko mišljenje u odraslom dobu. Beograd: Institut za pedagogiju i andragogiju Filozofskog fakulteta u Beogradu. 25. Dizdar, Srebren (1998): Razvoj i perspektive obrazovanja nastavnika u Bosni i Hercegovini. Sarajevo: Ministarstvo obrazovanja, nauke, kulture i sporta. 26.

Drucker, Peter (1992): Nova zbilja. Zagreb: Novi Liber.

27. Drucker, Peter (2005): Najvažnije o menadžmentu – Izbor iz radova o menadžmentu Petera F. Druckera. Zagreb: Mep consult. 28.

Đorđević-Boljanović, Jelena (2009): Menadžment

219


znanja. Beograd: Datastatus. 29. Farazmond, Ali (2007): Strategic Public Personnel Administration: Building and Menaging Human Capital for 21st Century. London: Conecticut. 30. Filipović, Muhamed (2004): Metodologija znanosti i znanstvenog rada. Sarajevo: Svjetlost. 31. Filipović, Dragomir (1995): Razvoj i obrazovanje. Beograd: Zenit.

32. Funda, Dragutin (2008): Potpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju. Zagreb: Kigen. 33. Gerber, Michael (1997): Mit o preduzetništvu. Subotica: ŽAC – promet. 34.

Gone, Žak (1998): Obrazovanje i mediji. Beograd:

35.

Good, E. Perry (2009): Dobro je biti šef. Zagreb: Alinea.

CLIO.

36. Hamel, Gary (2009): Budućnost menadžmenta. Zagreb: MATE d.o.o. 37. Heller, Robert (2007): Priručnik za menadžere. Zagreb: Profil International d.o.o. 38. Heleta, Milenko (2008): Menadžment kvaliteta. Beograd: Službeni glasnik. 39. Huskić, Sanel (2008): Razvoj ljudskih resursa u Bosni i Hercegovini: Kako pokrenuti stagnirajući razvoj. Sarajevo: Fond otvoreno društvo BiH.

220


40. Jašarević, Faruk, Jašarević, Zlatan (2010): Menadžment kadrova u post – merger integraciji. Sarajevo: Interlinea. 41. Jašarević, Faruk, Jašarević, Zlatan (2009): Osnovi menadžmenta. Sarajevo: Interlinea. 42. Jovanović – Ilić, Magdalena (1966): Obrazovanje za samoobrazovanje. Beograd: Zavod za izdavanje udžbenika SRS. 43. Kidd, J. Roby (1959): How adults learn. New York: Association Press.

44. Klapan, Anita, Pongrac, Silvije, Lavrnja, Ilija (2001): Andragoške teme. Rijeka: Vlastita naklada. 45. Knežević, Aleksandar (2002): Održivi razvoj Bosne i Hercegovine. Sarajevo: CETEOR – Centar za tehnološki i okolinski razvoj. 46. Kuka, Ermin (2010): Imperativ prosperiteta – Presjek društvenog realiteta Bosne i Hercegovine iz ugla općeg prosperiteta. Sarajevo: KNS – Udruženje za kulturu Novo Sarajevo. 47. Kukić, Slavo, Markić Brano (2006): Metodologija društvenih znanosti: metode, tehnike, postupci i instrumenti znanstvenoistraživačkog rada. Mostar: Ekonomski fakultet Sveučilišta u Mostaru. 48. Kulić, Radivoje (1997): Sadržaj rada i obrazovanje. Beograd: Institut za pedagogiju i andragogiju filozofskog fakulteta. 49. Kulić, Radivoje (1997): Radna organizacija kao obrazovno kulturna sredina. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

221


50. Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir (2005): Uvod u andragogiju. Zenica: Dom štampe d.o.o. 51. Lengrand, Paul (1971): Uvod obrazovanje. Beograd: NU Braća Stamenković. 52.

u

permanentno

Lesourne, Jacqes (1993): Obrazovanje i društvo. Zgreb:

Educa. 53. Levi – Jakšić, Maja, Komazec, Gordana (2003): Menadžment operacija. Beograd: Megatrend univerzitet primenjenih nauka. 54. Marjanović, Marija, Ranković, Jelena, Marković, Darko, Marković, Sanja, Jovanović, Jelena (2003): Neformalno obrazovanje – nevidljiva snaga društva. Beograd: Grupa “Hajde da ...“. 55. Marković, Darko, Čizolm, Lin, etc... (2005): Neformalno obrazovanje u Evropi – korak ka prepoznavanju neformalnog obrazovanja SCG. Beograd: Grupa “Hajde da ...“. 56. Mesihović, Nijaz (2003): Uvod u metodologiju društvenih istraživanja. Sarajevo: Univerzitetska knjiga. 57. Milačić, Vladimir (1999): Intelektualni kapital. Beograd: ECPD i Univerzitet za mir Ujedinjenih nacija. 58. Miličević, Neđo, Dunđerović, Ratko, Šero, Fadil (2003): Edukacija kadrova u lokalnim organima uprave i samouprave – istraživanje. Sarajevo: Centar za promociju civilnog društva. 59. Miljković, Dubravka, Menadžerske vještine II. Zagreb: IEP.

Rijavec,

Majda

(2001):

60. Njavro, Đuro (2002): Obrazovanje i tržište rada u procesu globalizacije. Zagreb: ZSEM.

222


61. Svjetlost.

Oldcorn, Roger (1990): Menadžment. Sarajevo:

62. Pastuović, Nikola (1999): Edukologija: integrativna znanost o sustavu cjeloživotnog obrazovanja i odgoja. Zagreb: Znamen. 63. Pašalić - Kreso, Adila (2004): Ustav i obrazovanje u Bosni i Hercegovini. Sarajevo: Fond otvoreno društvo BiH. 64.

Piling, Nik (2008): Vrhunski menadžer. Beograd: IPS

Media.

65. Pržulj, Živka (2006): Osnove menadžmenta ljudskih resursa. Banja Luka: FPIM. 66. Globus.

Pioncare, Henry (1989): Znanost i hipoteza. Zagreb:

67. Rajmond, Noe, Hollenbeck, John, Gerhart, Barry, Wright, Patrick (2006): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: MATE d.o.o. 68. Rijavec, Majda (1995): Uspješan menadžer svakodnevne metode upravljanja. Zagreb: MEP Consult.

–

69. Sajfert, Zvonko, Lazić, Jelena, Cvijanović, Janko (2007): Ciljevi menadžera. Beograd: Ekonomski institut. 70. Savičević, Dušan (2000): Put ka društvu učenja. Beograd: DP Đuro Salaj i JNIP Prosvetni pregled. 71. Schuler, S.Randall, Yongblood, A.Stuart (1986): Effective Personnel Management. StPaul: West Publishing Comp. 72.

Sikavica, Pere, Bahtijarević – Šiber, Fikreta, Pološkić –

223


Vokić, Nina (2008): Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga. 73. Slatina, Mujo (1998): Nastavni metod – Prilog pedagoškoj moći suđenja. Sarajevo: Filozofski fakultet Sarajevo. 74. Srića, Velimir (2004): Inventivni menadžer u 100 lekcija. Zagreb: Znanje d.d. i Delfin – razvoj managmenta. 75. Staničić, Stjepan (2006): Menadžment u obrazovanju. Rijeka: Vlastita naklada. 76. Stojak, Rudi (1990): Metoda analize sadržaja. Sarajevo: Institut za proučavanje nacionalnih odnosa. 77. Suchodolski, Bogdan (1988): Permanentno obrazovanje i stvaralaštvo. Zagreb: Školske novine. 78.

Šehić, Dževad (2002): Strateški menadžment. Mostar:

Slovo. 79. Šeparović, Inge Perko (1975): Teorija organizacije. Zagreb: Školska knjiga. 80. Šunje, Aziz (2002): Top – menadžer: vizionar i strateg. Sarajevo: Tirada. 81. Tadin, Hrvoje (2001): Multimedijsko obrazovanje. Zagreb: Rifin. 82. Tadin, Hrvoje (2003): Menadžment program za rukovoditelje. Zagreb: HITA. 83. Termiz, Dževad, Milosavljević, Slavomir (1999): Uvod u metodologiju politikologije. Sarajevo: DAX Trade. 84. Thompson, Arthur, Strickland, J.Alonzo (2008): Strateški menadžment. Zagreb: MATE d.o.o.

224


85. Keršovani.

Toffler, Alvin (1975): Šok budućnosti. Rijeka: Otokar

86. Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen (2004): Menadžment ljudskih resursa. Beograd: Datastatus. 87. Vančina, Ivan (2008): Marketing i menadžment u obrazovanju. Zagreb: Andragoško učilište Zvonimir. 88. Van Doren, Charles (2005): Povijest znanja. Zagreb: Mozaik knjiga.

89. Vodopija, Štefanija (2006): Stručni savjetnik za uspješno organiziranje i vođenje. Rijeka: Naklada Žagar d.o.o. 90. Vujić, Vidoje (2004): Menadžment ljudskog kapitala. Opatija: Fakultet za turistički i hotelski menadžment. 91. Vujić, Dobrila (2008): Menadžment ljudskih resursa i kvalitet: ljudi – ključ kvaliteta i uspjeha. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju. 92. Zubović, Jovan (2010): Razvoj privrede zasnovan na ulaganjima u ljudske resurse i stranim investicijama. Beograd: Institut ekonomskih nauka.

B)

Časopisi i zbornici

1.

Časopis Obrazovanje odraslih (2001) Broj 1-3, Sarajevo.

2.

Časopis Obrazovanje odraslih (2002) Broj 1, Sarajevo.

225


3.


4.


5.


6. Sarajevo.

226

Časopis Računovodstvo i poslovne finansije (2003) Broj 6,

7.

Časopis Pregled (2003) Broj 1-2, Sarajevo.

8.

Časopis Didaktički putokazi (2003) Broj 27, Zenica.

9.


10.


11.


12.


13.


14.


15.


16.

Časopis Cjeloživotno učenje (2007) Broj 3, Novi Sad.

17.

Časopis Most (2007) Broj 2/09, Mostar

18.

Časopis Andragoški glasnik (2008) Broj 21, Zagreb.

19.


20.


21.


22.



23. Časopis Računovodstvo i poslovne finansije (2009) Broj 7-8, Sarajevo. 24.


25.


26.


27. Časopis Računovodstvo i poslovne finansije (2010) Broj 7-8, Sarajevo. 28.

Časopis Info Kom (2010) Broj 34, Sarajevo.

29. Zbornik radova (2000) Međunarodnog naučnog simpozijuma: Uloga nauke/znanosti i visokog obrazovanja u razvitku Bosne i Hercegovine. Sarajevo:Univerzitet u Sarajevu. 30. Zbornik radova Pedagoškog fakulteta u Zenici (2007) Broj 5, Zenica. 31. Zbornik radova (2010): Stanje i perspektive razvoja naučnoistraživačke i istraživačkorazvojne djelatnosti u Federaciji Bosne i Hercegovine. Sarajevo: Akademija nauka i umjetnosti Bosne i Hercegovine.

C)

Ostalo

1. Adult education trends and issues in Europe (2006), European association for education of adults – EAEA. 2. Dejtonski mirovni sporazum (1995). Sarajevo: JP NIO Službeni list RBiH.

227


3. Glavni nalazi istraživanja Neformalno obrazovanje i obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini (2010), Sarajevo. 4. Izvještaj sa regionalne konferencije “Neformalno obrazovanje na Balkanu“ (2007), Centar za promociju civilnog društva – CPCD. 5. Kontinuirano strukovno obrazovanje i obuka u Bosni i Hercegovini – Pregled i analiza (2006), CPI – Centar za strukovno obrazovanje i obuku Republike Slovenije. 6. Nacionalni izvještaj o razvoju i stanju učenja i obrazovanja odraslih (ALE) – Nacionalni izvještaj Bosne i Hercegovine (2008), IIZ/DVV Ured Sarajevo. 7. Obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini (2004), IIZ/DVV Ured Sarajevo. 8. OECD, Education Policy Analysis: Education and Skills (2001), CERI Pariz. 9. Podrška razvoju obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini 2000.-2010. (2010), IIZ/DVV Ured Sarajevo. 10. Priopćenje, Statistika obrazovanja, Agencija za statistiku Bosne i Hercegovine (2010), Sarajevo. 11. Projekat “Model za sistemske promjene u srednjoškolskom obrazovanju – Oblikovanje novog obrazovnog sistema u BiH“ (2004), Fond otvoreno društvo BiH, Sarajevo. 12. Regional report on the development and state of the art of adult learning and education – South East Europe (2009), IIZ/DVV SEE Regional Office Sarajevo. 13.

228

Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni


i Hercegovini za period 2007.-2013. godine (2007), Sarajevo. 14. Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 20102014. (2010), Sarajevo. 15. Strategija razvoja nauke u Federaciji BiH za period 20112021. godina – Nacrt, Ministarstvo obrazovanja i nauke FBiH, Mostar. 16. Trends in participation in adult education in europe – Selected findings and policy recommendations (2009), European association for education of adults – EAEA. 17. Zakon o obrazovanju odraslih Republike Srpske (Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 59/09).

PRILOG

ANKETNI UPITNIK

Poštovani,

U nastojanju da istražimo trenutno stanje neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, molimo Vas da odgovorite na sljedeća pitanja:

1.

Koje vrste programa obrazovanja i obuke Vaša ustanova pruža (nabrojati)?

229


2.

1.

_________________

2.

_________________

3.

_________________

4.

_________________

5.

_________________

6.

_________________

7.

_________________

Koliki je prosječan broj polaznika obrazovnih programa Vaše ustanove u toku jedne kalendarske godine (navesti prosječan broj)? _____________

3.

Koliko polaznika, od ukupno upisanih, uspješno završi obrazovne programe koje Vaša ustanova pruža (navesti prosječan broj ili postotak)? _____________

4.

Odnosi sa korisnicima Vaših usluga su (boldirati jedan od odgovora)? a)

230

Veoma loši


5.

6.

b)

Djelimično loši

c)

Neznam

d)

Dobri

e)

Odlični

Diplome i certifikati koje dajete uspješnim polaznicima Vaših obrazovnih programa su priznati (boldirati jedan od odgovora)? a)

Nikako

b)

Rijetko

c)

Nisam siguran/na

d)

Da, djelimično

e)

Da, u potpunosti

Po Vama, menadžment (kroz svoje četiri funkcije: planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola) je presuda faktor za djelovanje Vaše ustanove (boldirati jedan od odgovora)?

231


7.

8.

a)

Nimalo

b)

Veoma malo

c)

Nisam siguran/na

d)

Da, djelimično

e)

Da, u potpunosti

Koliko su, edukatori i predavači uposleni u Vašoj ustanovi, stručne i kompetentne osobe (boldirati jedan od odgovora)? a)

Nimalo

b)

Veoma malo

c)

Neznam

d)

Djelimično

e)

U potpunosti

Koliku važnost pridajete kontinuiranom obrazovanju uposlenika – edukatora i predavača Vaše ustanove (boldirati jedan od odgovora)? 1.

232

Nikako


9.

10.

2.

Veoma malu

3.

Neznam

4.

Veliku

5.

Veoma veliku

Koliko je po Vama razvijeno neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini (boldirati jedan od odgovora)? a)

Nikako

b)

Veoma malo

c)

Neznam

d)

Djelimično

e)

U potpunosti

Da li Vaša ustanova sarađuje sa drugim ustanovama koje se bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini (boldirati jedan od odgovora)? a)

Ne, nikako

b)

Veoma malo 233


11.

12.

234

c)

Neznam

d)

Da, djelimično

e)

Da, u potpunosti

Koliko je, po Vama, presudan menadžment u uspostavi sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini (boldirati jedan od odgovora)? a)

Nikako

b)

Veoma malo

c)

Neznam

d)

Djelimično

e)

U potpunosti

U kojoj mjeri je zastupljeno strateško planiranje u djelovanju Vaše ustanove (boldirati jedan od odgovora)? a)

Nikako

b)

Veoma malo


13.

c)

Neznam

d)

Djelimično

e)

U potpunosti

Šta biste naveli kao konkurentsku prednost Vaše ustanove u odnosu na ostale ustanove koje se bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini? ____________________________________________

14.

Koji su budući pravci djelovanja Vaše ustanove (nabrojati)? 1. _______________________________________ 2.

_______________________________________

3.

_______________________________________

4.

_______________________________________

5.

_______________________________________

U slučaju da nam budu trebale dodatne informacije, molimo Vas da odgovorite i na naredna pitanja:

Sjedište ustanove (grad, entitet): _________________________________________________________

235


Kontakt telefon ili e-mail: _________________________________________________________

Osoba koja je popunila upitnik (ime i pozicija): _________________________________________________________

Zahvaljujem Vam se na pomoći i strpljenju.

236


BIOGRAFIJA

Ermin Kuka je rođen 21.06.1985. u Višegradu, gdje je živio sve do 1992. U periodu od 1992.-1996. živio je u Goraždu gdje je završio prva četiri razreda osnovne škole, nakon čega sa porodicom preseljava u Sarajevo i nastavlja osnovno školovanje. Mješovitu srednju elektrotehničku školu završava 2004, nakon čega upisuje Fakultet političkih nauka Univerziteta u Sarajevu i diplomira u roku 2008, čime stječe zvanje diplomiranog politologa. Tokom studija bio je angažiran na fakultetu, gdje je tri godine obavljao funkciju demonstratora kod prof. dr. Faruka Jašarevića, te jednu godinu kod prof. dr. Asada Nuhanovića. Godine 2010. upisuje Postdiplomski studij na Fakultetu političkih nauka Univerziteta u Sarajevu, smjer “Menadžment u javnoj upravi“, gdje je i magistrirao na temi “Mjesto i uloga menadžmenta u uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini“, čime stječe zvanje magistra politologije - usmjerenje menadžment u javnoj upravi. Od marta 2009. radi u Institutu za istraživanje zločina protiv čovječnosti

237


i međunarodnog prava Univerziteta u Sarajevu, gdje je od novembra 2011. izabran u zvanje Višeg stručnog saradnika. Živi sa suprugom, majkom i ocem u Sarajevu. Godine 2010. objavio je knjigu “Imerativ prosperiteta - presjek društvenog realiteta Bosne i Hercegovine iz ugla općeg prosperiteta”, u izdanju KNS - Udruženja za kulturu - Novo Sarajevo. Pored toga, objavio je i više radova u časopisima Bosne i Hercegovine i inozemstvu, od kojih izdvajamo slijedeće: 1. Ermin Kuka, ZNAČAJ OBRAZOVANJA MENADŽERA, Časopis INFOKOM Vanjskotrgovinska/spoljnotrgovinska komora Bosne i Hercegovine, Sarajevo, Godina V, Broj 49, januar 2012. 2. Ermin Kuka, MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA, Časopis PRAKTIČNI MENADŽMENT – Stručni časopis za teoriju i praksu menadžmenta, Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici u Virovitici, Vol. II, Broj 3, 2011. 3. Ermin Kuka, KONCEPT OBRAZOVNOG MENADŽMENTA U BOSNI I HERCEGOVINI, Časopis POST SCRIPTUM – Časopis za obrazovanje, nauku i kulturu, Pedagoški fakultet Bihać, Broj 2, jesen 2011. 4. Ermin Kuka, TRADICIONALNI PREMA MODERNOM ODGOJU DJECE – IZMEĐU “ZABRANJENOG VOĆA“ I POTPUNE SLOBODE, Časopis ŠKOLSKE NOVINE – Tjednik za odgoj i obrazovanje, Zagreb, Broj 31, 11.10.2011. 5. Ermin Kuka, KONCEPT OBRAZOVNOG MENADŽMENTA U BOSNI I HERCEGOVINI, Časopis POSLOVNE NOVINE, Privredna štampa d.o.o. Sarajevo, Broj 1218, septembar 2011.

238

Ermin Kuka - MENADŽMENT U OBRAZOVANJU

Recommend Documents