Empreendedorismo Tecnológico

EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

1


2

© Autores 2009 D dd  I d Eg d Pá – IEP Capa

T Pkd Gg d S Bgz Revisão e Composição

L F Smp Supervisão Técnica

S Cy Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Index Consultoria em Informação e Serviços S/S Ltda.

Curiba - PR

E55

Empreendedorismo tecnológico / Roberto Gregorio da Silva Junior coordenador organizador. — Curitiba: IEP, 2009. 206 p. : il. ISBN 978-85-62762-00-0 1. Empreendedorismo. Empreendedorismo. 2. Inovações Inovações tecnológicas. 3. Incubadoras de empresas. empresas. I. Silva Junior, Junior, Roberto Roberto Gregorio da. II. Título. CDD (20.ed.) 658.42 CDU (2.ed.) 65.012.4

Impresso no Brasil / Printed in Brazil Tiragem: 1.500 exemplares Patrocinador

C Fd d Eg, Aq  Agm – CONFEA Editor e Co-patrocinador I d Eg d Pá – IEP Rua Emiliano Perneta, 174 – Centro

80010-050 Curiba – PR Tel.: 55 41 3322-9129 www.iep.org.br

Apoio Instucional Agê d Içã  Eg d Pá – ENGENOVA

3

EmprEEndEdorismo TEcnológico

APRESENTAÇÃO

Esta publicação está inserida no projeto “Desenvolvimento de Novas Empresas de Base Tecnológica”, apresentado pelo IEP, e nanciado pelo Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia – CONFEA, tendo por objetivo estimular a inovação e a capacitação empreendeempr eendedora de engenheiros, arquitetos, agrônomos e outros prossionais, propromovendo e facilitando o desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica. A proposta do IEP se justica para compartilhar as excelentes experiências de Incubação de Empreendimentos de Engenharia, através de sua Incubadora, a IE2P, cujo projeto foi criado em 2003, pelo Vice-Presidente Roberto Gregorio, iniciado pelo Presidente Gilberto Piva e que, na gestão do Presidente Luiz Cláudio Mehl, deu origem a uma Agência de Inovação, a Engenova, que, hoje, é presidida pelo Vice-Presidente Vice-Presidente NiNivaldo Almeida. Diversas temáticas relacionadas ao empreendedorismo tecnológico são abordadas neste trabalho, propiciando uma obra que une aspectos teóricos e práticos, o que a torna tor na particularmente útil para aqueles interessados em promover novos negócios tecnológicos. O conhecimento e experiência do organizador dos trabalhos, Engenheiro Roberto Gregorio, são reconhecidos em todo o país e por si só garantem a qualidade e seriedade do projeto. Mas, são os autores, detentores de signicativa experiência acadêmica e prossional, que conceconcedem o sobrepeso que torna esta obra singular singular.. Começando pelo Prof. Belmiro Valverde Jobim Castor, passando pelos Drs. Carlos Olavo Quandt, Edmundo Inácio Júnior, Fernando Antonio Prado Gimenez, Denis Alcides Rezende, Ricardo Mendes Junior e Maria do Carmo Duarte Freitas, e terminando com o próprio Roberto Gregorio, reunimos uma parcela signicativa do que existe de melhor no pensamento inovador de nossa tecnologia. EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

4

As propostas aqui defendidas devem ser aplicadas em todo o Brasil, pois sem empresas de base tecnológica que busquem a inovação como fundamento ou suporte para o desenvolvimento sustentável, nosso futuro estará comprometido. Estas empresas inovadoras constituem grandes oportunidades para jovens recém saídos das universidades, pesquisadores e técnicos experientes buscarem novos caminhos prossionais, através do empreendedorismo e do processo de incubação, onde devem encontrar um ambiente favorável para transformar suas idéias em novas realidades. As entidades de classe da área tecnológica, como o IEP, devem catalisar este processo, criando Incubadoras Tecnológicas, buscando Financiamentos para Projetos Inovadores e Fomentando as Parcerias com as coirmãs, entidades públicas e empresas privadas. É no tripé Público, Privado e Sociedade Organizada que as transformações têm a maior chance de ocorrer. Jaime Sunye Neto Presidente do Instituto de Engenharia do Paraná

5


SUMÁRIO


6

7


CAPÍTULO 1 - EMPREENDEDOR, EMPREENDEDORISMO E EMPRESA Fracasso ou Sucesso: qual a explicação? 15 Que é um Empreendedor? 17 Pequenas Empresas e Empreendedorismo 18 Inovação e Empreendedorismo 24 Tipos de Inovação e Criação de Valor 25 Inovação de Conceito (e de produto) 27 Inovação de Processo 29 Criação de Marca 30 Aperfeiçoamento Gradual 32 Reorganização Tecnológica 35 Inovação em Serviços 37 Inovações no Design e nas Embalagens 39 Conclusão 41 CAPÍTULO 2 - OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS Ponto de Partida Bases e Estímulos Criativos Processo criativo Estímulos criativos Prospecção de Negócios Necessidades: insatisfações, deciências e melhorias Transformações: tendências, ciclos e moda

Proximidades: trabalho, lazer, imitação e novas aplicações Oportunidades Tecnológicas Instituições de ensino e pesquisa Estudos prospectivos e diagnósticos Políticas e diretrizes Fomento, investimento e similares Participação em eventos Propriedade intelectual Pesquisa e desenvolvimento empresarial Avaliação de Alternativas Análise técnica Análise econômica Considerações Finais EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

47 49 50 52 54 54 55 56 58 59 60 60 60 61 62 62 63 64 65 66 8

CAPÍTULO 3 - INOVAÇÃO TECNOLÓGICA A Importância da Inovação Conceitos Básicos sobre Inovação Atividades Inovativas Formais Propriedade Intelectual Inovação no Brasil Obstáculos e Facilitadores da Inovação Políticas de Fomento à Inovação Práticas das Empresas Inovadoras Liderança e enfoque estratégico Contexto organizacional: cultura, valores e estrutura organizacional: Gestão de recursos humanos Desenvolvimento de vínculos externos e aprendizagem com o ambiente Infraestrutura, Metodologias e Ferramentas de Implementação Mensuração de resultados e aprendizagem Conclusão CAPÍTULO 4 - LIDERANÇA CRIATIVA E EMPREENDEDORISMO Considerações Iniciais Criatividade, Inovação e Liderança no Comportamento Empreendedor O Modelo da Liderança Criativa Considerações Finais

71 72 75 76 78 82 83 87 88 90 91 92 94 96 97

103 105 109 117

CAPÍTULO 5 - PLANO DE NEGÓCIO: PARA ABRIR E REVITALIZAR EMPRESAS Introdução ao Plano de Negócio 123 Premissas para o plano de negócio 123 Conceito e nalidade do plano de negócio 124 Metodologia para o plano de negócio 125 Estrutura do projeto de plano de negócio 127 Diretrizes para o Negócio 128 Negócio da empresa 128 Produtos ou serviços 128 Mercado alvo 129 Local de atuação 129 Missão da empresa 130 9


Visão da empresa Valores da empresa Políticas da empresa Modelagem dos processos ou procedimentos operacionais da empresa Objetivos da empresa Análises do Mercado Análise setorial do negócio Análise dos ambientes do negócio Análise dos fatores críticos de sucesso do negócio Análise das funções empresariais e do concorrente Análise da estrutura empresarial e do concorrente Análise do modelo de gestão da empresa e do concorrente Análise dos sistemas de informação e da tecnologia da informação da empresa e do concorrente Outras análises relacionadas com a empresa e o negócio Estratégias para o Negócio Cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias Estratégias da empresa Planos de ações das estratégias para o negócio Análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade do negócio

130 131 131 132 132 133 134 135 135 136 137 137

Outras análises ou instrumentos de viabilidade do negócio Controles Empresariais e Gestão do Plano de Negócio Níveis e meios de controles do plano de negócio e da empresa Periodicidades do projeto de plano de negócio Gestão do projeto de plano de negócio Gestão estratégica da empresa Onde buscar mais informações sobre plano de negócio

138 138 139 139 140 140 141 144 145 146 146 147 148 148 149

CAPÍTULO 6 - INCUBAÇÃO DE EMPRESAS Introdução Conceitos Origens Razão para Existência das Incubadoras Tipologia de Incubadora Tipos de Incubação

153 154 156 158 159 161

Mapeamento nanceiro do negócio


10

As Incubadoras no Brasil Funcionamento das Incubadoras Instituições de apoio Serviços oferecidos Infraestrutura Plano de negócios Estrutura organizacional Admissão numa Incubadora Saída da Incubadora Avaliação Programas e Instituições de Apoio no Brasil

163 164 165 166 166 167 167 167 168 168 169 170 171

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

175

APÊNDICE - UM CASO DE INCUBAÇÃO DE EMPRESAS VIA ENTIDADE DE CLASSE

187

DADOS DOS AUTORES

197

ADMINISTRAÇÃO DO IEP

205

Disponibilidade de recursos nanceiros Perl do setor produtivo local

11



12

13


Capítulo

1

EMPREENDEDOR, EMPREENDEDORISMO E EMPRESA Belmiro Valverde Jobim Castor


14

15


Fracasso ou sucesso: Qual a explicação? Se analisarmos detidamente os casos de insucesso empresarial, faremos uma constatação curiosa: na enorme maioria dos casos, quem “quebrou” foi o empresário e não a empresa. Frequentemente, uma empresa mal sucedida, quando muda de mãos, utilizando a mesma tecnologia, permanecendo na mesma localização física, explorando igual potencial de mercado, tendo o mesmo acesso a insumos e fatores de produção, encontra o caminho do lucro, da sobrevivência e do progresso. Dois resultados diametralmente diversos para a mesma (ou quase mesma) empresa. Como explicar? A diferença entre uma empresa que é bem sucedida enquanto antes havia fracassado, pode ser explicada pela maior capacidade de perceber oportunidades, motivar os empregados e colaboradores, criar as condições internas de diálogo e motivação até então não existentes e, acima de tudo, de inovar em termos de produtos e métodos de produção. Pode, igualmente, ser explicada por uma melhor percepção das mudanças nas preferências, na moda e no estilo, pela acuidade em observar tendências e detectar alterações no perl econômico, social e etário do mercado. Finalmente, pode ser explicada pela disposição em ousar, em desaar a sabedoria convencional, correr riscos e afrontar incertezas. A todas essas capacidades, denomina-se capacidade para empreender e a alguém que as tenha, denomina-se empreendedor. EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

16

É nessa perspectiva que este capítulo analisa o papel dos empreendedores e das maneiras pelas quais seu papel pode ser estimulado e consolidado no Brasil. O empreendedorismo é um conjunto de atributos criados ou desenvolvidos em uma empresa de qualquer tamanho, de modo a habilitá-la ao papel que Schumpeter (1976), atribuía aos empreendedores: [...] reformar ou revolucionar os padrões de produção, explorando uma invenção, ou mais frequentemente, uma possibilidade tecnológica ainda não testada de produzir algo novo, ou produzir algo já existente de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de fornecimento de materiais ou uma nova via de escoamento para os produtos, reorganizando um negócio, e assim por diante. (SCHUMPETER, 1976, p. 132).

No Brasil, o conceito de empreendedorismo passou a ser quase que exclusivamente associado com a micro e a pequena empresa e o pequeno empresário, aquele que – por necessidade ou motivação – resolve lançar-se num empreendimento de risco comercial. O pequeno ou microempresário pode – ou não – ser um empreendedor. Na medida em que seu “empreendimento” se resume a fazer aquilo que antes fazia como empregado, sua condição de “empresário” se deve, tão somente, a alguma conveniência trabalhista ou nanceira sua ou de seus ex-patrões; essa situação é bastante comum no caso das terceirizações, levadas a cabo para aliviar as empresas maiores da execução de tarefas que não constituem seu negócio principal. E na mesma medida em que a decisão de “empreender” derivou tão somente de uma eventual retração do mercado de trabalho, esse “empreendedor” voltará a ser assalariado tão logo o mercado volte a ser favorável. Da mesma forma, um grande empresário pode ou não ser um empreendedor, dependendo de como reage aos fatores mencionados acima. Portanto, é necessário analisar os fatores que propiciam o desenvolvimento do empreendedorismo ou, ao contrário, o inibem e dicultam. Para isso, este capítulo, após uma apreciação geral a respeito dos conceitos básicos de empresa, empreendedor e empreendedorismo, se ocupa em discutir as dimensões que devem merecer atenção para responder à pergunta geral: que deve um empresário fazer para que possa ser considerado um empreendedor? 17


Tendo em vista a ênfase dada às pequenas escalas empresariais nesse assunto, procurou-se adaptar a discussão às pequenas empresas, mesmo porque, possivelmente, é nesse tipo de iniciativa que as ideias expostas a seguir são mais úteis. Começaremos por rever criticamente algumas concepções a respeito do ato de empreender no Brasil.

Que é um empreendedor? Para Joseph Alois Schumpeter (1976), certamente um dos pensadores mais inuentes da dinâmica empresarial capitalista, o empreendedor não é, necessariamente, o proprietário da empresa, nem o capitalista que a nanciou, nem é aquele que produz qualquer coisa em um estabelecimento de natureza econômica, e sim algo bem diferente: é a força motriz primeira do desenvolvimento da empresa capitalista e dos lugares em que elas estão instaladas. Schumpeter (1976), distingue, na economia, duas dinâmicas distintas: a economia circular, rotineira, composta de ciclos de produçãoconsumo-produção, que se repete indenidamente enquanto a empresa existir, e o processo de desenvolvimento econômico, que se distingue do funcionamento rotineiro da economia, por se tratar de um tipo de processo não-circular , mediante o qual o sistema capitalista se aperfeiçoa e ganha em eciência, perturbando o funcionamento rotineiro, destruindo produtos e processos e substituindo-os por outros mais produtivos, mais ecazes ou mais atraentes aos olhos dos consumidores (1976, passim). Como armam Carraro e Fonseca (2003, p. 5), Schumpeter avançou naquilo que não podia ser explicado pelo sistema walrasiano: a existência da atividade individual de um empreendedor. Essa atividade especial levaria, justamente, ao rompimento do uxo circular. Para ele, a ação excepcional desse empreen-dedor, ou seja, um “empresário inovador”, levaria por intermédio de novos processos, novos produtos, novas fontes de recursos, novos mercados, dentre outros fatores, todo o sistema a uma nova rotina de funcionamento. Essa mudança de rotina caracterizaria, em suma, o desenvolvimento econômico. EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

18

Trata-se, diz Schumpeter (1976, p. 83), de um [...] processo de mutação industrial – para usar um termo da biologia – que revoluciona incessantemente a estrutura econômica a partir de dentro, destruindo incessantemente o antigo e criando elementos novos. É da Destruição Criativa que se constitui o capitalismo e a ele deve se adaptar toda a empresa capitalista para sobreviver.

O instrumento fundamental do empreendedor é a inovação, seja ela expressa na introdução de novos produtos, novos métodos de produção, na abertura de novos mercados, na criação de novas formas de nanciamento ou na criação de novas organizações. Serão essas inovações que lhe possibilitarão obter lucros extraordinários em sua atividade empresarial, despertando o interesse de outras empresas que o imitarão, até que a inovação esteja de tal forma difundida que perca seu caráter, passando a fazer parte da rotina circular das economias. Nesse momento, por força da ação de outros empresários inovadores (ou do mesmo), o processo se repete: uma invenção é introduzida, a qual tem sucesso ou não; se tiver sucesso, gerará lucros extraordinários, que chamarão a atenção levando à imitação e à difusão da inovação, que então será incorporada ao uxo circular rotineiro da economia, e assim por diante.

peQuenas empresas e empreendedorismo Apesar do conceito de empreendedorismo abranger mais do que a maneira pela qual o assunto tem sido abordado, as principais pesquisas sobre o assunto têm se concentrado nas empresas de pequeno porte. De acordo com o SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2004), as pequenas empresas representam 98% do total de empresas brasileiras e 21% do PIB – Produto Interno Bruto. No entanto, as mesmas pesquisas demonstram a grande fragilidade desse tipo de empresas: a taxa de mortalidade empresarial no Brasil, apurada para as empresas constituídas e registradas nas juntas comerciais dos Estados nos anos de 2000, 2001 e 2002, revela que 49,4% encerraram as atividades com até 02 (dois) anos de existência, 56,4% com até 03 (três) 19


anos, e 59,9% não sobrevivem além dos 04 (quatro) anos. (SEBRAE, 2004). Além da importância quantitativa desses números, a pesquisa lança luz sobre aspectos qualitativos importantíssimos para denir as taxas de sucesso ou fracasso empresarial: • A capacidade de sobreviver depende majoritariamente das habilidades gerenciais do empresário, traduzidas por um bom conhecimento do mercado e por boas estratégias de vendas; • Um segundo grupo de fatores tem a ver com a capacidade empreendedora dos que abrem uma empresa, expressa em fatores como o aproveitamento de oportunidades, a perseverança e a liderança; • O terceiro conjunto de fatores de sucesso é representado pela logística operacional do empresário, que se manifesta pela capacidade de escolher bons administradores, dispor de capital próprio, reinvestir os resultados na própria empresa e ter acesso a novas tecnologias. (SEBRAE, 2004, p. 11-18).

No entanto, mais elucidativos do que os fatores de sucesso, são as razões apontadas para o fracasso das empresas nos seus primeiros anos de vida: Os dados da pesquisa permitem concluir [...] que as causas da alta mortalidade das empresas no Brasil estão fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na condução dos negócios, seguida de causas econômicas conjunturais e tributação. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser relacionadas à falta de planejamento na abertura do negócio, levando o empresário a não avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como a existência de concorrência nas proximidades do ponto escolhido, a presença potencial de consumidores, dentre outros fatores. (idem, p. 16).

Em outras palavras, uma “empresa”, especialmente quando é pequena ou muito pequena, nada mais é do que uma extensão das capacidades e das deciências dos “empresários” e, portanto é fundamental analisar umas e outras para entender o perl do empreendedorismo no Brasil, e identicar as causas dos frequentes fracassos das empresas nascentes. Uma das fontes mais importantes para isso é o próprio SEBRAE, que, na pesquisa já citada (2004), arrola alguns dos atributos centrais dos indivíduos envolvidos com a iniciativa de empreender: EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

20

• As atividades principais exercidas pelos candidatos a empresário antes de decidir se lançar à atividade de risco eram: funcionários de empresas privadas (30%), trabalhadores autônomos (25%) e empresários (10%), seguidas de donas de casa (8%), estudantes (7%) e funcionários públicos (7%). • Os ex-proprietários (de empresas que encerraram suas atividades) são, na maioria, do sexo masculino (63%) e pertencentes à faixa etária de 30 a 49 anos, com um grau de escolaridade relativamente elevado: 29% dos empresários de empresas extintas possuíam o curso superior completo, mesmo percentual apresentado pelos donos de empresas em atividade; 46% cursaram “colegial completo até superior incompleto”, igual percentual dos empresários de empresas em atividade. “Empresários com ‘graus inferiores de escolaridade’ também não diferem de forma substantiva entre os dois grupos, indicando que essa variável não constitui base para a explicação das diferenças de mortalidade”. • Em relação à experiência anterior, 26% do total de entrevistados declararam ter começado os negócios sem nenhum conhecimento prévio do ramo em que se iniciaram ou qualquer experiência em negócios, e 19% apontaram como referência para a própria experiência “alguém na família tinha um negócio similar”. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresários de empresas extintas não dispunham de experiência anterior direta no ramo. Em outro momento, a pesquisa apurou algumas características das pequenas empresas indicando, por exemplo, que as empresas que fracassaram dispunham de capital signicativamente inferior ao das que tiveram sucesso, faturavam menos e tinham menos empregados, o que permite supor que existam limites mínimos de economicidade para que um pequeno empresário consiga sobreviver. Essa constatação é mais ou menos óbvia, na medida em que, sobrecarregado pelas obrigações do cotidiano (pagar contas, fazer compras, produzir), os empresários pequenos 21


e muito pequenos1 descuidam dos fatores que os conduziriam mais facilmente ao sucesso, tais como o desenvolvimento de suas habilidades gerenciais, sua capacidade empreendedora e a logística de suas operações. Outra fonte valiosa de informações é o Relatório do GEM – Global Entrepreneurship Monitor, que acompanha o fenômeno do empreendedorismo em mais de cinquenta países que representam 90% do PIB mundial. A abordagem do GEM se diferencia de outros bancos de dados por ser uma pesquisa social dirigida aos indivíduos que empreendem, e não focada nos registros formais das empresas. Diferentemente de outros conjuntos de dados sobre medidas referentes a empresas novas e pequenas, o GEM estuda o comportamento das pessoas no que diz respeito à abertura e gerenciamento de novos negócios. [...] Na perspectiva do GEM, as pessoas são os agentes primários nos movimentos de instalação, iniciação e manutenção de novos empreendimentos. (SKORA, 2008, p. 104).

De acordo com o GEM, o processo empreendedor compreende quatro fases e três pontos de transição: o momento da concepção, que precede a iniciativa é característico da fase do potencial empreendedor, cujos principais “ativos” são o conhecimento e a capacidade; durante o momento de nascimento da empresa, sucedem-se duas fases: a do empreendedor nascente (durante o período de implantação) e a do empreendedor novo (nos primeiros 42 meses de vida da empresa). Finalmente, ao ultrapassar o terceiro ponto de transição (a persistência), o empreendedor vive a quarta fase do processo formativo, que se refere ao gerenciamento da empresa após o seu quadragésimo segundo mês de existência. (idem, p. 106). Com base em sua metodologia, o GEM calcula o que chama de TEA, a Taxa de Empreendedores Iniciais, cujo objetivo é estimar a disposição relativa da população para se dedicar a atividades empreendedoras. Nas pesquisas mais recentes, o Brasil aparece com uma TEA de 12,83, signicando que quase 13 entre 100 brasileiros se dedicam a alguma iniciativa empreendedora. Esses dados devem ser vistos com cautela pois derivam de duas fontes: os que empreendem por encontrarem o que consideram ser uma oportunidade, e os que empreendem por necessidade, como no caso de alguém que está desempregado e busca apenas uma solução temporária para seus problemas de sobrevivência. EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

22

Resumindo o quadro brasileiro de empreendedorismo, entendido pela ótica do GEM, as principais características dos empreendedores pode ser resumida nos seguintes pontos: • Mais de 2/3 dos empreendedores iniciais se dedicam ao setor de prestação de serviços, com ampla preferência por serviços prestados a consumidores nais (54,5%); cerca de 30% se volvoltam para as atividades de transformação industrial, e apenas 2% ao setor extrativista; • Apenas 1,4% deles prevê criar mais de 20 empregos até o 5º ano de funcionamento, enquanto que 31,9% não imagina criar qualquer emprego além do seu próprio; • 80% dos empreendedores são exclusivamente motivados pelo mercado doméstico. A exportação representa uma alteralternativa importante, apenas 5,2% dos pesquisados imaginam ter entre 25% e 100% de sua clientela formada por clientes exterexternos; • 33% dos empreendedores são, na realidade, trabalhadores autônomos com registro, enquanto que empregados (com ou sem registro) somam outros 33%. Empreendedores “puros” somam apenas 16% do total; • 53% dos empreendedores nascentes estimam em menos de R$ 10.000,00 os recursos necessários para iniciar sua empresa, enquanto que 13% acreditam, simplesmente, que não há necessidade de capital para isso; • Quase 75% deles se nanciam com recursos obtidos junto à família; • 56% dos recursos próprios que utilizam no empreendimento vêm de suas poupanças pessoais, enquanto que 25,9% recorrecorrem a empréstimos bancários pessoais, ou seja, quase 72% do 23


funding do empreendedor dependem de suas condições pessoais de patrimônio e crédito;

• Empreendedores por oportunidade são, em média, mais velhos: 64,5% se concentram na faixa dos 25 a 44 anos, enquanto que apenas 14,5% deles se encontram na faixa entre 18 e 24 anos. No entanto, os empreendedores motivados pela necessidade se distribuem de maneira mais ou menos semelhantes nos extratos entre 18 e 44 anos. Com base nessas duas fontes de informações é possível traçar um quadro panorâmico do pequeno empresário no Brasil: • É tipicamente um trabalhador qualicado, que tem uma exex periência anterior como empregado ou como um prossional autônomo; • Detém determinados conhecimentos e capacidades, espeespecialmente no que se refere às relações interpessoais, o que exexplica a esmagadora preferência por atividades terciárias, de comércio e prestação de serviços a consumidores nais e (mi(minoritariamente) a empresas; • Seu acesso aos mecanismos de crédito é limitado e está ligaliga do às suas possibilidades pessoais e familiares para mobilizar poupanças ou assumir empréstimos bancários como pessoa física; • Sua experiência anterior no negócio que pretende emempreender é nula ou limitada; sua fonte de entusiasmo pelo negócio vem do fato de que alguém conhecido ou membro da família está tendo sucesso com negócios semelhantes; • Suas aspirações aspirações são limitadas, a julgar pelo volume de capital que estima necessitar necessitar e os empregos que que pretende criar. criar. A falta de capacidade para estimar corretamente o volume de reEmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

24

cursos necessários, faz com que se lance ao empreendimento com recursos insucientes, o que prejudica de maneira sensensível a sua capacidade de sobrevivência. sobrevivência.

inovação e empreendedorismo Apesar de não ser um fenômeno exclusivo de empresas de pe pe-queno porte, não há dúvida de que o empreendedorismo está intimamente ligado a estas por uma série de razões, a começar pelo fato de que a inovação tem nos nos pequenos ambientes empresariais empresariais um ambiente mais propício. Grandes empresas costumam ter grandes burocracias, em que prevalece a impessoalidade e o formalismo, o que faz com que as inovações enfrentem grandes diculdades para vencer resistências internas de membros da organização que – por alguma razão – se sintam ameaçados por elas. As grandes empresas enfrentam grandes desaos para se manterem inovativas e empreendedoras, exatamente pelo fato de que estruturas de análise, planejamento e decisões são extremamente formaformalizadas e dicultam enormemente o trânsito de ideias criativas. Por outro lado, enquanto que equipes internas de Pesquisa e Desenvolvimento são as principais responsáveis pela geração de novos produtos e processos de produção nas grandes empresas, a principal fonte de inovação disponível para as pequenas empresas são as universidades e centros de pesquisa externos a ela, onde a participação indiviindivi dual de professores e pesquisadores é fortemente estimulada e se desendesenvolve com maior liberdade. Nas grandes empresas, é comum observar-se obser var-se a síndrome do NIH (Not Invented Here), em que os executivos da empresa desprezam inovações nascidas fora dela simplesmente por essa razão, ter nascido fora dela. Isso as leva a negligenciar muitos avanços tecnológicos e de marketing que, posteriormente mostrarão seu caráter revolucionário. Não por acaso, nos Estados Unidos, 39% dos cientistas e propro ssionais de tecnologias sosticadas trabalham em empresas de pepe queno porte, enquanto que 40% das empresas mais inovativas do país têm menos de cinquenta funcionários2. Embora não existam estatísticas correlatas no Brasil, a importância das pequenas empresas na geração de inovações é bem documentada em Botelho et al (2007), entre muitos 25


outros estudos e pesquisas. É fácil vericar por esses dados que, concontrariamente à uma crença muito difundida, pequenas empresas não são empreendimentos “de fundo de quintal”, que operam com tecnologias rudimentares.

Tipos de inovação e criação de valor Nos tópicos seguintes, analisaremos algumas características do processo de inovação, enfatizando sua contribuição para o empreendedoempreendedo rismo bem sucedido. Concentraremos nossa análise nas pequenas empresas, onde pelas razões já discutidas anteriormente neste capítulo, as condições para o exercício da atividade empreendedora são mais favoráveis. Antes, porém, é fundamental apresentar um conceito que pre pre-cede todos os demais e tem importância universal para o desenvolvimento de empresas e empreendedores, bem sucedidos: o conceito de criação de valor. Que é valor? Valor é simplesmente algo a que se atribui importância. Quando alalguém se declara disposto a “defender seus valores” está implicitaimplicitamente dizendo: “não vou deixar que as coisas que são importantes para mim mim sejam ameaçadas ou destruídas”. Quando diz: “isto tem valor” está dizendo que aquilo é importante para ela. Quando perpergunta: “o que é que eu ganho nisso?” está utilizando uma outra forforma de dizer: onde está o valor dessas coisas para mim? Todas as vezes em que alguém ou uma empresa se envolve em uma transação com outra , as duas partes esperam ganhar alguma coisa, extrair da transação algum valor valor.. Um indivíduo ou empresa só faz uma transação, uma compra, uma venda, uma contratação ou qualquer outra coisa se estiver estiver convicto de que está ganhando algo. Esse “algo” não precisa ser, necessariamente, de natureza material, nanceira; pode ser, igualmente, de natureza abstrata, espiritual. Também não é necessário que esse ganho se dê imediatamente: o “ganho” pode ser a médio ou longo prazo. Mas, em condições de racionalidade, sempre haverá um ganho real ou percebido para que a transação se realize. A outra parte da transação pensará da mesma forma. (CASTOR, 2006, p. 109). 109) . EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

26

Portanto, a pedra angular do empreendedorismo é criar valor. Consumidores têm de se convencer de que ganham algo ao negociar com uma determinada empresa; empregados têm de sentir que estão “ganhando algo” em trabalhar para ela; o próprio empresário e os que o nanciaram, têm de sentir que estão tendo algum proveito em se dedicar àquela atividade ou nanciar aquele negócio. Esse algo pode ser matemate rial ou intangível: preços mais m ais atraentes criam valor, valor, mas atenção pessoal, gentileza, pontualidade, credibilidade, também. Solidez empresarial cria valor, mas inovação constante, atualização de produtos, de métodos de produção também. Repito: a capacidade de criar valor é a essência mesma do empreendedorismo. E nesse sentido, o conceito de inovação ocupa um papel especialíssimo. Schumpeter (1976), propôs uma lista de cinco tipos de inovainovação: a) a introdução de novos produtos; b) a introdução de novos métométo dos de produção; c) a abertura de novos mercados; d) o desenvolvimento desenvol vimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; e, nalmente, e) a criação de novas estruturas de mercado em uma indústria. Num plano mais operacional, Adriano Freire (1997), identicou nove tipos de inovações possíveis em uma empresa, classicação essa que é plenamente compatível com a tipologia “schumpeteriana” e que perpermite analisar, com maior detalhe, o assunto. Ademais, a classicação de Freire (1997), incorpora algumas dimensões da dinâmica empresarial que eram, praticamente, desconhecidas à época de Schumpeter (1976), tais como a gestão de marca e a gestão do design. As nove categorias listadas por Freire (1997), são as seguintes: • Inovação de conceito; • Inovação de processo; • Criação de marca; • Aperfeiçoamento gradual; • Reorganização tecnológica; • Reformulação; • Inovação de serviço; • Inovação de design; • Inovação de embalagem. É importante analisar cada um deles e sua contribuição para o todo. 27


inovação de conceiTo (e de produTo) A inovação de conceito ocorre quando novas utilizações são dadas a um determinado produto ou tecnologia pré-existente, ou quanquando uma nova tecnologia permite o desenvolvimento de novas formas for mas de comportamento e de atuação. Um exemplo curioso, no primeiro caso, pode ser observado no Japão, onde a redução da natalidade e o aumento da expectativa de vida resultaram no estreitamento do mercado de comidas preparadas para bebês. Alguns fabricantes contornaram a crise reformulando os ingredientes e temperos de modo a adaptá-los aos paladares adultos e desenvolveram campanhas publicitárias voltadas para a população idosa. O rationale é que bebês e os muito idosos tinham em comum a diculdade para mastigar por causa da falta de dentes. A inovação de conceito está presente, por exemplo, no negócio de restaurantes, com a criação do conceito da “comida a quilo”. Pagar pelo efetivamente consumido e poder ajustar o tamanho da refeição e de seu custo às possibilidades nanceiras do consumidor é um atrativo signicativo para um grande número de pessoas, especialmente aquelas que devem fazer seus gastos de alimentação se acomodar dentro dos limites de verbas pré-estabelecidas, tais como os tíquetes-refeição. Novas tecnologias podem resultar na inovação de conceitos associados com a vida das pessoas e das comunidades: a crescente popupopularização da Internet por banda larga e comunicações wi-, têm resultado em uma alteração substancial dos padrões administrativos das empresas em todo o mundo. O trabalho em cas casa, a, hoje em dia, é a opção de um contingente de 25 a 40 milhões de norte-americanos3, e o mesmo movimento se observa em outros lugares do planeta, inclusive o Brasil. As facilidades de comunicação geradas pela Internet têm resulresultado, também, na proliferação de pequenas e microempresas micr oempresas produtoras de manufaturas e artesanatos e, especialmente de comércio e prestação de serviços que operam da casa do “empresário” ou de sua garagem. Um elemento fundamental para estimular a inovação de conconceitos (à qual está associada intimamente à inovação de produtos) consiste na observação atenta de dois tipos de ocorrências: a desatualização ou as ineciências dos produtos atualmente oferecidos ao mercado e as EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

28

alterações de natureza econômica e social que se processam à volta do empreendedor. No primeiro caso, consumidores crescentemente descontentes com os produtos (bens e serviços) que lhe são oferecidos, mostram-se especialmente receptivos às inovações. i novações. O caso da TAM LINHAS AÉREAS é muito ilustrativo: surgida numa época em que o transporte aéreo de paspassageiros no Brasil estava nas mãos de um virtual oligopólio privado da VARIG, VASP e TRANSBRASIL, a nova e minúscula empresa percebeu com nitidez os focos de descontentamento dos clientes dessas empresas: a impessoalidade e mesmo arrogância de tratamento, a falta de respeito ao cliente, a pobreza dos serviços oferecidos, a falta de estímulos para premiar a lealdade dos clientes, entre muitos outros. A TAM inovou ao oferecer níveis de atenção pessoal aos passageiros, inéditos no mercado, ao criar um programa de lealdade de fácil compreensão e de fácil materialização (dez trechos voados signicavam um trecho grátis para o paspassageiro), salas de embarque agradáveis com um pequeno buffet e música ambiente, e assim por diante4. No segundo caso, está a observação atenta das mudanças nos hábitos, do perl etário dos clientes e consumidores reais e potenciais, os valores dominantes nas sociedades, etc. A crescente participação das mulheres no mercado de trabalho abriu espaço para determinados produtos e serviços que antes não encontravam mercado; multiplicam-se os pratos prontos congelados nos supermercados, as verduras e legumes pré-embalados, os alimentos pré-preparados. A antiga Refrigeração Paraná, uma empresa regional paranaense, hoje pertencente ao grupo Electrolux, conseguiu a proeza de liderar o mercado de freezers domésti domésti-cos no Brasil, nos anos oitenta e noventa do século XX, competindo com grandes multinacionais do setor setor,, auxil auxiliada iada pela clara percepção de que com o aumento do número de mulheres trabalhando fora, seus arran jos domésticos teriam de ser modicados em função da falta de tempo. Como corolário, a venda de freezers verticais e fornos de microondas iria exponencialmente no Brasil, o que realmente aconteceu.

29


inovação de processo Inovações de processo ocorrem quando um determinado bem ou serviço passa a ser produzido de maneira diversa da que era utilizada anteriormente. Multiplicam-se, por exemplo, os serviços de catering, em que prossionais especializados e pequenas empresas fornecem todos os ingredientes e serviços para celebrações familiares como festas infantis, churrascos, etc. Como o tempo é uma variável cronicamente escassa para um grande número de pessoas nos dias de hoje, a organização desse tipo de eventos passou a ser problemática e com isso criou-se uma oportunidade real para prossionais que antes trabalhavam como empregados em restaurantes, lanchonetes e confeitarias, para passar a agir por conta própria. Multiplicam-se também os serviços pessoais que, hoje em dia, incluem desde os personal trainers, que orientam os exercícios físicos aos personal stylists, encarregados de zelar pela boa combinação das roupas e adereços dos clientes. Na área das indústrias de transformação, a modicação dos processos de produção pode signicar a linha divisória entre o sucesso e o fracasso empresarial e, novamente, a variável tempo assume um caráter crucial. A importância dessa questão pode ser exemplicada com o que ocorre em dois tipos de indústrias típicas da pequena escala: a construção civil e as manufaturas semi-artesanais, ou seja, que produzem objetos e artefatos sob medida. É necessário, inicialmente, ter em conta que as atividades de transformação envolvem dois tipos distintos de tempo: o tempo de processamento das tarefas produtivas e os tempos de espera. À soma desses dois tipos, Tubino (1999), denomina de tempo de atravessamento ou tempo de uxo. O mesmo autor diferencia o tempo de atravessamento amplo, que mede o tempo entre a solicitação do produto pelo cliente até sua entrega efetiva, e o tempo de atravessamento restrito, que apenas considera as atividades internas ao sistema produtivo. Muitas vezes, a execução das tarefas produtivas demanda poucas horas ou mesmo minutos, no entanto, tendo em vista que há outros produtos em elaboração, estabelece-se uma la de espera até que o operador ou aquele que irá executar aquela tarefa produtiva esteja liberado dos pedidos anteriores. Ora, quando insumos e horas de trabalho já foram aplicados àquele produto em elaboração, EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

30

existe uma imobilização de recursos, que só cessará quando o produto for vendido ou entregue, gerando receitas. Da mesma maneira, um produto acabado que permanece em estoque sem ser vendido, signica uma imobilização improdutiva de recursos. É exatamente isso que ocorre na indústria da construção civil e nas indústrias artesanais, em que deciências nos suprimentos de materiais ou na disponibilização de mão-de-obra se traduzem em imobilização dos materiais e da mão-de-obra já empregados na obra ou no produto em elaboração e, consequentemente, agravam os custos; unidades prontas e não vendidas representam, igualmente, custos irrecuperáveis, uma vez que os preços de venda não, necessariamente, sobem à medida que o tempo passa, muito pelo contrário. Empresas inovadoras têm enfrentado esse tipo de problema com um cuidadoso planejamento de produção, para que esses tempos de espera sejam minimizados, senão eliminados. A aplicação de conceitos de just-in-time, nesses casos, é uma ferramenta utilíssima que vem se universalizando. Outra fonte de ineciência e de custos é o retrabalho, que se deve a deciências e alterações de projetos executivos ou a serviços executados incorretamente ou em desacordo com os projetos. De novo, um cuidadoso planejamento de obras auxilia na redução dessa disfuncionalidade.

criação de marca Melhor seria tratar este tópico com o título Gerenciamento de Marcas, hoje em dia uma área bem desenvolvida do marketing , comportando duas dimensões: a criação de marcas e de identidades (branding ) e a gerência das marcas de maneira consistente para que elas se identiquem com uma empresa não apenas nos logos de seus produtos ou na apresentação física de embalagens, mas como um componente total da identidade corporativa (brand management). Posso resumir o termo Branding como o processo de construção, consolidação e manutenção da identidade de uma marca. Já o Brand Management é o processo de otimização do marketing mix para uma 31


marca, ou seja, gerenciar a integração de suas ações de marketing , fabricação e vendas. Analisando friamente, o Branding concebe os elementos de linguagem e expressão de uma marca. E o Brand Management determina as ações práticas que geram retorno nanceiro e de imagem para uma marca. Opa! Mas esses conceitos não são estanques, porque uma coisa precisa da outra e são intimamente relacionados, ou seja, não existem de forma isolada. Explicando melhor, um ato administrativo de demitir funcionários ou mudar uma planta de produção para um outro lugar, deve estar permeado da linguagem da marca, da sua forma de ser e pode interferir na sua imagem. É não só “aparentar ser” é “realmente ser”. (RODRIGUES, 2007).

Os especialistas denem o que chamam de pontos de contato das marcas, que são – como o nome indica – as ocasiões em que o consumidor, o cliente ou o público em geral tem oportunidade de associar os sinais de identidade de uma empresa com seus valores, princípios, atributos e características. Entre os pontos de contato da marca com seus públicos, Rodrigues (2007), alinha, entre outros, os produtos e serviços, o nome e o slogan, as embalagens, os impressos, os uniformes e a programação visual de veículos, os anúncios e demais formas de publicidade e divulgação. Na questão da gestão de marcas, é essencial ter em vista a necessidade de coerência entre vários aspectos: da(s) marca(s) com o posicionamento dos produtos da empresa; da(s) marca(s) com os valores e princípios fundamentais adotados pela empresa. E, acima de tudo, coerência entre as promessas da marca e as realidades dos produtos e dos serviços prestados a consumidores e clientes. Frases de efeito como “o cliente em primeiro lugar”, “o consumidor sempre tem razão” e outras parecidas, têm de ser referendadas por práticas empresariais coerentes com elas. Nas pequenas empresas, é evidente que a gestão de marcas assume um caráter mais simples porque o número de pontos de contato com “seus públicos” é substancialmente menor, assim mesmo, o assunto requer uma dose adequada de prossionalismo para que a marca se transforme em um ativo empresarial efetivo. Embora não se possa tratar desse assunto de maneira uniforme dada à enorme diversidade de produtos oferecidos por pequenas empresas, duas regras podem ser consideradas como universais. Primeira: nas pequenas empresas, os atributos da empresa e dos empresários EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

32

se confundem. Uma empresa nunca será vista como séria e responsável se seu dono ou gerente não demonstrar seriedade e responsabilidade; elementos como honestidade, conabilidade, respeito a compromissos e à palavra empenhada assumem valor empresarial, o que muitas vezes não acontece com esse rigor em empresas que se relacionam com seus públicos mediante a ação de prepostos ou funcionários. Segunda: é fundamental que se recorde que pequenas empresas operam em ambientes fortemente competitivos, onde as barreiras de entrada são inexistentes ou muito pequenas e, portanto a decisão de um consumidor insatisfeito de trocar um produto e uma empresa por um concorrente é extremamente simples.

aperFeiçoamenTo Gradual Chris Argyris, Donald Schon e Peter Senge são três dos mais inuentes pensadores a respeito do processo de aprendizagem organizacional, ao qual se deve creditar o aperfeiçoamento gradual da empresa de que fala Adriano Freire (1997). Organizações “que aprendem” são capazes de se aperfeiçoar continuamente, identicando e corrigindo seus erros de julgamento, suas falhas de planejamento e execução, e aperfeiçoando seus mecanismos de controle interno. O campo da aprendizagem é vasto, mas um trabalho de Ratner (1997), citado por Cors (2003), traz uma série de contribuições relevantes para seu entendimento. Ratner (1997), propõe uma série de binômios que deniriam as “formas antigas e formas novas de aprender”, como no quadro a seguir: Quadro 1 - Formas Angas e Formas Novas de Aprender - (connua)

Fm g d pd O conhecimento é uma “coisa” que se transfere de uma pessoa para outra

33


Fm  d pd Conhecimento é uma relação entre o que sabe e o que é sabido e é criado por essa relação

Quadro 1 - Formas Angas e Formas Novas de Aprender - (conclusão)

Fm g d pd

Fm  d pd

O conhecimento é objetivo e certo

O conhecimento é subjetivo e provisório

Os que aprendem, recebem conhecimento

Os que aprendem, criam conhecimento

Todas as pessoas aprendem da mesma forma

Existem diferentes estilos de aprendizagem

O conhecimento é organizado em estruturas hierárquicas estáveis, separadas umas das outras

O conhecimento é organizado ecologicamente e as disciplinas são integrativas e interativas

Aprendemos melhor passivamente, ouvindo e observando

Aprendemos melhor fazendo e gerenciando nosso próprio aprendizado

Aprendemos sozinhos, com nossas mentes, baseados em nossas habilidades inatas

Aprendemos em contextos sociais, por intermédio da mente, do corpo e das emoções

Aprendemos em sequências previsíveis , de “partes” simples para “todos” complexos

Aprendemos em “todos”

Nossa inteligência é baseada nas nossas habilidades individuais

Nossa inteligência é baseada em nossa comunidade de aprendizagem

QUADRO 1 – FORMAS ANTIGAS E FORMAS NOVAS DE APRENDER FONTE: CORS (2003).

Ainda, de acordo com Ratner (1997), uma “organização que prende” é aquela em que “pessoas de todos os níveis, individual e coletivamente, estão continuamente ampliando sua capacidade de produzir resultados que são realmente importantes para eles” (Cors, 2003, p. 11). Como resultado desse processo, Cors (2003), arma que as organizações que aprendem e experimentam contínuo aperfeiçoamento, promovem a inovação e estimulam o fortalecimento comunitário da empresa. EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

34

Mas, como deve um empreendedor pensar e agir para criar uma organização “que aprende”, independentemente de seu tamanho? Algumas regras são extremamente úteis para isso e são copiadas das que auxiliam a criação de uma verdadeira cultura estratégica em qualquer empresa: • Saber ouvir. Criar um clima interno em que as informações boas e más cheguem aos ouvidos do empreendedor e possam ser discutidas livremente. Infelizmente, em muitas empresas prevalece a síndrome do mensageiro chinês 5 , que prefere aqueles que sempre trazem palavras agradáveis aos que, realisticamente, são portadores de alertas e de visões críticas a respeito de alguma coisa; • Evitar o pensamento grupal (groupthinking) . Um fenômeno também comum. As pessoas, em vez de exercitarem autonomamente sua capacidade individual de pensar e reetir, se deixam levar pelo pensamento “do grupo”, ou dos chefes6. Um empresário verdadeiramente empreendedor estimula seus colaboradores a pensar por conta própria, sem se inuenciar demasiadamente pelo pensamento do grupo ou pelo seu próprio pensamento; • Não enamorar-se de ideias. É comum que uma pessoa “se enamore” das próprias ideias e decida executá-las antes de submetê-las a um julgamento frio e cuidadoso de sua viabilidade e oportunidade. Muitos insucessos empresariais derivam desse namoro fatal, de decisões tomadas com o coração e não com o cérebro. O empreendedor deixa para desenvolver suas paixões no campo de suas afeições, com o ente amado e não nos negócios; • Estar atento aos interesses ameaçados. O processo de aperfeiçoamento constante envolve necessariamente mudanças e mudanças geram incertezas em muitas pessoas; sentindo-se ameaçados por elas, alguns funcionários, e mesmo clientes e fornecedores, lutarão para que elas não se concretizem e, assim, jogarão por terra todo o esforço de aprendizagem contínua; 35


• Estar atento aos democratismos internos. Discussões, votações, consensos são ótimos para uma empresa, mas decisão, disposição para correr riscos e aceitar responsabilidades também. Muitas empresas se perdem e perdem oportunidades valiosas quando criam processos internos de discussão e de decisão que favorecem a entropia positiva, gastam tempo e levam à imobilização. Os americanos gostam de uma frase: the buck stops here (o bastão para aqui), inspirada nas corridas de revezamento em que cada corredor passa o bastão para outro e se livra da responsabilidade daí por diante. Ao declarar que o bastão não continuará a passar de mão em mão, está se dizendo que existe alguém que encerra as discussões e passa às ações. (CASTOR, 2006). O processo de reformulação, também listado por Freire (1996), como uma das modalidades de inovação, é um tipo de aprimoramento contínuo e está intimamente vinculado à aprendizagem organizacional. Adaptação a gostos locais, redimensionamento de embalagens para facilitar o consumo em momentos de crise, introdução de extensões de produtos bem sucedidos, são alguns exemplos desse processo.

reorGanização TecnolóGica As decisões tecnológicas de uma empresa estão entre as mais importantes. Boa parte dos fracassos empresariais está ligada à escolha inadequada de tecnologias ou à obsolescência tecnológica. Com o progresso da ciência e dos novos produtos e processos de produção se acelerando de maneira exponencial, uma tecnologia de produto ou de produção se defasa rapidamente ou se torna antieconômica da noite para o dia. Veja-se o caso de uma pequena agência de turismo. Até alguns anos atrás, uma agência de turismo tinha como suas tecnologias básicas o telefone, o telex7, a máquina de fax. Com essas ferramentas, o agente de turismo prestava seus serviços, fazia marcações de vôos e de excursões, assessorava os clientes na escolha de tarifas melhores e conexões mais EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

36

confortáveis. Ora, com o advento da Internet, empresas aéreas, hotéis, companhias de cruzeiros marítimos, etc., criaram sites em que tudo isso pode ser feito pelo próprio interessado on-line, de maneira muito mais cômoda e prática. Resultado: as agências de turismo que não se modernizaram (em termos de produtos, conceitos e tecnologia) desapareceram ou estão condenadas a desaparecer. Em compensação, veja-se o caso de pequenos produtores de artesanatos, jóias, bijuterias e coisas do gênero, aos quais a Internet possibilitou estar em contato com clientes do mundo inteiro sem necessidade de bases físicas, representantes, agentes, prepostos locais. Ou os prossionais liberais, que podem prestar seus serviços à distância; um arquiteto ou um decorador que faz um projeto a milhares de quilômetros da sede da obra, um advogado que analisa os autos de um processo sem tê-los nas mãos, por exemplo. O verdadeiro empreendedor está atento às modicações tecnológicas que se desenvolvem em seu negócio ou em negócios correlatos, mas, ao mesmo tempo, evita os modismos e a inovação tecnológica fútil ou desnecessária. A inovação tecnológica só contribui para a empresa quando cria valor, ou seja, quando contribui para a satisfação do cliente, o lucro do empresário e do nanciador, a motivação do empregado e assim por diante. Costuma-se citar o caso dos bancos, que anos atrás “descobriram” os clientes de altas rendas, altamente desejáveis, porque investem muito, pedem pouco dinheiro emprestado e, com as devidas cautelas, são capazes de pagar o que tomaram como crédito. Para atraí-los, vários bancos montaram agências luxuosas, cheias de atendentes bem vestidos, contando com tecnologias de última geração, servindo cafés especiais e coquetéis aos clientes. O fracasso dessas experiências demonstrou que nada disso criava valor para os clientes. Clientes ricos, para começar, não costumam ir pessoalmente a agências bancárias, drinques e coquetéis não são novidades para eles, que também pouco se impressionam com gerentes vestidos por Armani; clientes especiais querem discrição, prossionalismo no aconselhamento nanceiro, facilidade de contato com o responsável por suas contas e, portanto, todo, ou quase todo, o investimento feito por bancos em “salas VIP” era um investimento tecnológica e mercadologicamente equivocado. 37


inovação em serviços Como vimos anteriormente, o setor terciário, de comércio e serviços é, de longe, o preferido por pequenos empresários e, portanto as inovações nessa área têm um papel central para denir suas possibilidades de sucesso ou não. A diversicação e especialização na prestação de serviços é, aliás, denidora das economias mais desenvolvidas. À medida em que as economias se tornam mais complexas, abrem-se espaços para que empresas especializadas prestem serviços pessoais e corporativos das mais variadas naturezas. Isso aliás, pode ser observado no Brasil, em que a área de serviços diversicou-se enormemente em todos os setores. É evidente que, em termos gerais, as mesmas regras de inovação que se aplicam à produção de bens também se aplicam aos serviços, mas esses por suas peculiaridades, merecem algumas considerações especícas. A prestação de serviços se caracteriza pela: • Intangibilidade, imaterialidade: serviços são experimentados, sentidos, nunca tocados e, consequentemente sua qualidade tem de ser armada em fatores que não podem ser visualizados nem passados de mão em mão; • Perecibilidade: um serviço não prestado não pode ser estocado para uso futuro; um apartamento vago em um hotel “perece” no dia seguinte, uma mesa vazia em um restaurante, em poucas horas, um cabelereiro que está ocioso não pode estocar seus clientes não atendidos, e assim por diante; • Heterogeneidade, variabilidade: nenhum cliente é igual aos demais, nenhum prestador de serviços é igual aos outros, inclusive quando trabalham na mesma empresa; • Simultaneidade: não há um tempo de preparo; prestador e usuário de um serviço interagem, são inseparáveis uns dos outros. EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

38

Além de todas essas características, uma que é fundamental: serviços são prestados por e para pessoas, seres com emoções, simpatias, antipatias, idiossincrasias, dias bons e dias ruins. Consequentemente, na prestação de serviços, a disciplina fundamental é o bom domínio das relações interpessoais. Nesse sentido, os sentimentos e percepções dos usuários de serviços são extremamente importantes para alguém que pretende agir de maneira empreendedora. Listamos a seguir, algumas dessas percepções mais frequentes. Usuários de serviços valorizam: • Atenção, paciência, delicadeza: por melhor que seja a comida de um restaurante, é pouco provável que um cliente tratado rudemente volte nele, mesmo porque são raríssimos – se é que existem – os casos de uma excelência única e indisputável em qualquer ramo de negócios; • Honestidade e credibilidade: sentir-se enganado, traído na sua boa fé é uma das piores sensações que alguém pode ter, pois destroi as possibilidades de uma relação de conança recíproca; • Conveniência : serviços de telemarketing que incomodam as pessoas às 8 horas da noite para oferecer um cartão de crédito ou uma assinatura de jornal criam uma antipatia natural em relação ao que anunciam. Vendedores insistentes e argumentativos também. O conceito de conveniência se aplica, igualmente, à disponibilidade dos serviços oferecidos: fazer uma operação bancária à noite em casa, uma reserva via Internet, ter acesso a caixas automáticos, facilmente criam diferenciais importantes para quem os oferece; • Rapidez: com o desenvolvimento moderno das manufaturas e seu barateamento, certos serviços só sobrevivem se forem rápidos e até imediatos. Ninguém cogita mais levar um aparelho eletrônico para conserto e aguardar vários dias por um orçamento e outros vários dias pelo conserto, uma vez que trocar os aparelhos por um novo é relativamente fácil e barato. 39


Será com base nesses dois conjuntos de fatores que o empresário deverá estabelecer seu modus operandi. Pequenos empresários devem estar muito mais atentos a eles que os grandes, pois, em geral, exploram ramos de negócio de intensa competição, em que as barreiras de entrada para novos concorrentes é muito baixa ou mesmo nula.

inovações no D esign e nas embalaGens Trataremos desses dois itens em conjunto, porque design e em balagens fazem parte do mesmo conjunto conceitual, aquele que dene os pontos de contato da empresa e de seus produtos com “seus públicos”. No passado, mesmo recente, as empresas não entendiam a importância da congruência de seus esforços de marketing e, assim, cada uma de suas dimensões era tratada de maneira isolada. Na realidade, o design compreende desde o produto, sua funcionalidade, estética e conveniência, até as formas de comunicação com consumidores e mesmo as formas de atuação da empresa. O exemplo da Apple é bem conhecido, fartamente discutido e não necessita ser repetido. Em uma indústria dominada pela mesmice, em que, na busca de custos cada vez menores, as empresas de computação e comunicação perderam qualquer identidade, a Apple conseguiu se impor por vender produtos funcionais, ecazes, bonitos, bem embalados e bem promovidos. Além da qualidade funcional e estética dos produtos, há ainda a considerar a congruência entre todas as dimensões da empresa e de seus produtos. Numa época em que a preocupação com a responsabilidade socioambiental cresce aceleradamente, é importante para o empresário candidato a empreendedor, que esteja sintonizado com seu tempo. Produtos perdulários na utilização de recursos naturais nitos ganham instantaneamente a antipatia de uma fatia ponderável dos consumidores. Às vezes, me defronto com remédios que vêm em um frasco minúsculo dentro de uma caixa de grandes proporções e instantaneamente me sinto lesado; outras vezes, me vejo às voltas com produtos que geram quantidades exageradas de lixo com suas embalagens, manuais, materiais promocionais, etc., e minha antipatia é instantânea. EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

40

Como o assunto é demasiado vasto, menciono a seguir alguns poucos exemplos de uma boa combinação entre design e embalagens reveladoras de uma elevada capacidade de inovação: • Uma marca brasileira de cosméticos de preço elevado lançou embalagens de rell de seus produtos, sendo pouco provável que as economias geradas sejam substanciais e signicativas para os consumidores e para a empresa, mas ao transmitir a ideia de responsabilidade socioambiental e de parcimônia no uso de recursos naturais, a empresa ganha pontos junto aos consumidores; • Vários produtos embalados em caixas (como remédios) têm hoje o rótulo escrito também na linguagem braille, o que demonstra uma alta sensibilidade com os consumidores decientes visuais que, ao ingerir remédios errados, poderiam sofrer consequências desastrosas; • Embalagens biodegradáveis ou feitas com materiais recicláveis ou ainda feitas com tecnologias mais simples, transmitem aos consumidores uma impressão de seriedade e responsabilidade; • A venda de produtos a granel, tais como alguns artigos de higiene pessoal (shampoos, sabonetes líquidos, etc.) confeitos e balas ou de produtos vendidos a peso, possibilitando aos consumidores denir o valor que pretendem gastar, é uma área que está se desenvolvendo rapidamente. A qualidade das embalagens é um fator determinante para preservar as características do produto originalmente vendido em embalagens convencionais; • Embalagens de tamanhos diversos, que permitam acomodar diferentes necessidades dos consumidores, ampliam a atratividade dos produtos. Pouco a pouco, o consumidor brasileiro está abandonando sua fascinação por embalagens “econômi41


cas”, gigantescas, em que os produtos acabam perdendo a validade por falta de consumo rápido e passando a preferir embalagens que melhor se adaptem aos níveis de consumo, ao tamanho das cozinhas e banheiros nos apartamentos modernos, etc.

conclusão Pela riqueza e diversidade do assunto, é fácil avaliar a sua complexidade. No entanto, a transposição da situação de empresário para a de empreendedor não é algo que possa ser integralmente apreendido com a leitura das experiências dos outros. Se tivermos que resumir alguns pontos tratados neste capítulo como seus highlights, sugeriria os seguintes: • Geralmente, quem “quebra” é o empresário e não a empresa. A mesma empresa conduzida de uma maneira adequada é capaz de obter o sucesso que seus donos anteriores não obtiveram; • É preciso pensar serenamente na decisão de empreender e não enamorar-se da ideia. Um planejamento cuidadoso, que explicite os riscos, os fatores-chave de sucesso e as oportunidades, ajudará a prevenir muitos erros e evitar muitos tropeços; • Estar atento às mudanças econômicas, sociais e demográcas que se processam continuamente na sociedade, é um imperativo fundamental. A velocidade com que essas mudanças ocorrem atualmente, acabaram com a ilusão dos mercados estáveis, das lideranças inalcançáveis. Se olharmos à nossa volta, veremos que, das cinquenta maiores e mais bem sucedidas empresas existentes no mundo, seguramente quarenta não existiam quinze anos atrás. E acima de tudo, se perguntar continuamente: minha empresa está realmente criando valor? Que ganham meus consumidores por me darem sua preferência? Que ganham meus empregados por compartiEmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsa Belmiro Valverde Jobim Castor

42

lhar meus sonhos de empreender e ajudar a realizá-los? Que ganho eu e meus nanciadores com o que estou fazendo? Se um empresário tiver respostas bem claras e objetivas para essas perguntas, estará em condições de provocar, continuamente, o que Schumpeter (1976), denia como um agente do processo de desenvolvimento, constantemente em busca da inovação, do aperfeiçoamento e da perenidade. Se não as tiver, será um alvo ideal para aquilo que o mesmo Schumpeter (1976), acreditava ser a força-motriz do capitalismo: a destruição criativa. Só que no papel de vítima, não de criador.

43


Notas 1

Evitei a expressão “microempresários” para evitar confusões com o signicado legal desta classicação.

2

Fonte: Small Business Administraon . 3 As estascas variam de acordo com a classicação do que é trabalho em casa. 4

Infelizmente, depois de crescer e assumir a liderança entre as empresas aéreas brasileiras, a TAM parece ter

esquecido essa experiência bem sucedida dos primeiros tempos e se transformou numa paquidérmica e desatenta burocracia empresarial com todos os vícios comuns a esse po de empresas. 5

Na China anga, os mensageiros que levavam mensagens de desastres, derrotas e tragédias eram executados, porque se acreditava que davam azar.

6

O exemplo claro é a invasão da Baía dos Porcos em Cuba, por uma tropa ancastrista armada e apoiada pelos Estados Unidos. Quando tudo deu errado, descobriu-se que vários militares haviam colocado restrições ao plano; entretanto, como “o chefe” (o Presidente John F. Kennedy) queria que a invasão fosse concrezada, todos se acomodaram com o pensamento “do grupo”.

7

Os mais jovens nem sabem mais o que é isso, uma máquina de teletexto.


44

45


Capítulo

2

OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS Roberto Gregorio da Silva Junior

oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

46

47


ponTo de parTida A criação de um novo empreendimento demanda uma ideia, ou seja, um ponto de partida, que é a identicação de uma oportunidade de negócio. Como identicá-la? Esse é um dos desaos iniciais de quem deseja empreender e que pode ser superado através de mudanças de comportamento e aprendizado. A identicação dessa oportunidade também envolve capacitação para seleção e escolha de alternativas que conduzam à uma opção viável, que tenha condições de transformar o sonho de empreender em ações e resultados concretos. A experiência pessoal deve ser sempre considerada como ponto de partida na busca de um novo negócio. Ela serve como referencial de acertos, erros, riscos e oportunidades. Muitas vezes, também serve como elemento aglutinador que permite associar situações e experiências que, em maior ou menor grau, podem ser utilizadas em diferentes situações e mercados. Porém, a ausência dessa experiência não é impedimento para explorar um mercado especíco, do qual se tenha pouco ou até mesmo nenhum conhecimento. Nesse caso, cabe ressaltar, que é indispensável buscar dados e informações, ou seja, aprender sobre o mercado em que se pretende atuar. Deve-se procurar descobrir o máximo sobre o negócio que se deseja entrar, lembrando que “o tempo gasto no reconhecimento raramente é perdido” (MORRIS, 1991, p. 16). Alguns pesquisadores oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

48

como Dornelas (2005), inclusive, consideram que são mínimas as chances de sucesso em mercados nos quais o empreendedor pouco conhece ou em ramos em que nunca atuou prossionalmente. Também deve ser considerada a atração pessoal pela oportunidade de negócio. As preferências pessoais, juntamente com as possibilidades de realização e satisfação pessoal, são muito importantes nas escolhas a serem feitas, mesmo frente às alternativas muito atrativas sobre a perspectiva do lucro. A escolha deve contemplar atração pessoal, pois “sem essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso” (DEGEN, 1989, p. 48). Por outro lado, a geração de ideias para negócios pode ser estimulada, porém envolve a superação de alguns desaos, entre os quais, a constante atenção às oportunidades e o compromisso com as mudanças. O empreendedor deve praticar permanentemente a busca de oportunidades de negócios dentro e fora de suas atividades prossionais. O compromisso em questão compreende o questionamento do estabelecido, do usual e dos padrões, de forma a identicar alternativas para fazer diferente e, assim, fazer diferença. As pessoas que têm o desejo de identicar oportunidades de negócios devem estar predispostas e abertas às novas perspectivas, em condições de observar as possibilidades de mudanças no seu entorno, tanto na sua vida pessoal, como na de outras pessoas. Devem, inclusive, buscar elementos de estímulo para que isso ocorra. A diferença do empreendedor, no tocante à capacidade de identicar novas oportunidades de negócio em relação às demais pessoas, reside mais no compromisso dessa busca constante do que talentos inatos, sorte ou qualquer outra coisa que não signique esforço e perseverança. A predisposição para observar e identicar oportunidades facilita sobremaneira o surgimento de novas ideias que emergem quando a “mente da pessoa está aberta para que isso ocorra, ou seja, quando está preparada para experiências novas” (DORNELAS, 2005, p. 58). Nesse sentido, também contribuem o espírito crítico e a busca constante da compreensão da realidade, especialmente sob a ótica de diferentes perspectivas. O processo criativo é visto de diferentes maneiras, mas existe consenso quanto à necessidade de informações, cuja disponibilidade é o “combustível” que o alimenta. Nesse sentido, o atual momento é parti49


cularmente propício em razão do grande volume e da enorme diversidade de bases de informações disponíveis na mídia em geral, publicações técnicas e, especialmente, via Internet. As informações também podem ser encontradas em grande quantidade nas redes de relacionamentos sociais e prossionais; no mercado consumidor, fornecedor e concorrente; nas entidades de ensino e pesquisa; organismos governamentais e de fomento; entre tantos outros lugares. Paradoxalmente, esse “tsunami” de informações apresenta uma série de desaos complementares, entre os quais está a necessidade de separar o “joio do trigo”, ou seja, selecionar a informação boa e, assim, encontrar o que realmente é útil. Também é necessário ter agilidade nessas escolhas para que se possa “sair na frente”, pois muitos outros podem estar trilhando o mesmo caminho.

bases e esTímulos criaTivos Para alguns, a criatividade é uma dádiva divina, para outros, as ideias são uma ocorrência acidental, resultado do acaso. Há aqueles que a entendem como um processo de associação pelo qual as novas ideias surgem de trocas entre diferentes áreas do conhecimento. A criatividade também é vista como um processo cognitivo, no qual as soluções resultam de um “longo esforço de trabalho sobre um problema, um ponto, uma ideia”. Há ainda, os que a consideram como “uma possibilidade inerente a qualquer indivíduo [...] uma habilidade que se pode adquirir a partir do treino [...] é uma habilidade que se exercita [...]” (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007). Além dessas diferentes possibilidades, é importante lembrar que as relações entre a criatividade e a informação, permitem “identicar sentido, ideias e novos pontos de vista a partir da informação”. As abordagens para tal nalidade, compreendem a reunião e/ou reorganização de informações, muitas vezes dispersas e fragmentadas através da alteração nas combinações pré-determinadas ou ainda pela variação dos limites considerados, com acréscimo ou supressão de informações. Outra alternativa é promover a associação de ideias, pontos de ligação e ações oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

50

similares, tais como, a caracterização da causa-efeito, semelhança, complementaridade e contraste. Também é possível adotar diferentes pontos de vista, por exemplo, “do global em direção ao detalhe e vice-versa”. No caso de trabalhos em grupo há, ainda, a possibilidade de expandir a criatividade pelos conhecimentos e experiências de seus membros. (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007). Também devem ser lembradas as condições inibidoras da criatividade que podem compreender, por exemplo, a tendência das pessoas em aceitar as primeiras opções, deixando de lado outras que, eventualmente, poderiam ser mais adequadas ou, ainda, de apresentar restrições a determinadas soluções em razão de experiências passadas. Algumas vezes, as pessoas assumem pressupostos e restrições inexistentes ou, por outro lado, tendem a aceitar os pressupostos apresentados sem qualquer questionamento. (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007). Processo criativo

A criatividade requer curiosidade, entendida como o interesse pelo mundo, funcionamento das coisas e ideias de outras pessoas. Tam bém demanda tolerância ao risco, ou seja, capacidade para aceitar críticas e perdas. Exige, ainda, ânimo, que pode ser caracterizado pela energia e paixão presentes na busca de resultados. (AYAN, 1998, p. 20-33). O processo criativo pode compreender uma etapa inicial de coleta de informações, seguida de um período de incubação, no qual se dá uma pausa ou um descanso. O retorno desse aparente período de inatividade ocorre, muitas vezes, de forma espontânea. A fase seguinte é a de inspiração, quando surge a ideia que se buscava. Posteriormente, trata-se da vericação dessa ideia quanto ao seu potencial de solução para o desao inicial proposto. (AYAN, 1998, p. 42-46). Além desse processo, cujo sequenciamento é muitas vezes intuitivo, existe a possibilidade de obtenção de resultados criativos através do acaso, sincronismo e caos. As descobertas casuais abrangem as ocorrências inesperadas e acidentais. O sincronismo refere-se às situações de observação de uma ideia ou resposta em que, de forma inesperada, se “vivencia um acontecimento ou série de acontecimentos” que solucio51


nam o problema estudado. Já o caos, caracteriza-se pelo surgimento de uma ideia de modo inexplicável e imprevisível ou, ainda, de um ou mais acontecimentos desarticulados. (AYAN, 1998, p. 46-51). Ao longo da vida, as pessoas têm muitas ideias que podem ser transformadas em novos negócios. Entretanto, grande parte delas cai no esquecimento, pois essas mesmas pessoas não as registram, guardam e tampouco as utilizam. As ideias que vão surgindo no dia a dia devem ser preservadas e mantidas em condições de fácil acesso, de tal maneira que possam servir constantemente de subsídio para a conceituação de novos negócios. Essa captura de ideias pode ser realizada através da adoção de algumas práticas, como registrar pensamentos, sonhos, experiências, comentários, reclamações, analogias, citações e tantas outras referências para novos negócios. Esses registros podem ser feitos durante o dia ou à noite, através de anotações, desenhos, recortes de publicações, fotograas e assim por diante. Para tal nalidade, podem ser utilizados diários, cadernos ou até softwares especícos que facilitam as consultas que devem ser realizadas periodicamente. Porém, não deve ser esquecido que as ideias para negócios têm um ciclo de vida, em alguns casos curtos e, em outros, longos. Algumas ideias não podem car guardadas muito tempo sob o risco de perderem valor. Essas têm um ciclo de vida mais curto implicando na necessidade de sua rápida utilização. Esse tipo de ideias pode compreender negócios com poucas barreiras de ingresso, nos quais é fácil o surgimento da concorrência e é importante ser pioneiro no mercado. Pode ainda, contemplar negócios baseados com risco de rápida obsolescência, alto grau de inovação e outras situações correlatas. Diferentemente, outras ideias com o passar do tempo vão se transformando, evoluindo e tomando uma forma mais objetiva e densa. São do tipo que demandam um período de maturação. São oportunidades de negócios que, por exemplo, necessitam de tempo para atrair clientes ou ganhar escala, atenuar riscos, preparar fornecedores, viabilizar recursos e assim por diante. Por outro lado, deve ser lembrado o fato de que as pessoas são seres singulares, cada uma com seus valores, referências e lógicas próprias, muitas vezes bem distintas umas das outras. O reconhecimento dessas diferenças é, particularmente, relevante para compreender que oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

52

o processo criativo varia de pessoa para pessoa. Além disso, existem elementos que atuam em maior ou menor grau, dependendo das características pessoais, como estimuladores do mesmo. Alguns autores, inclusive, consideram que o referido processo deve ser estimulado, pois somente assim, será possível transformar informação em novas ideias. (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007). Estímulos criativos

O potencial criativo das pessoas pode ser estimulado de diversas formas, entre as quais estão os relacionamentos pessoais, ambientes adequados, viagens, leituras, artes, tecnologias e desaos, conforme o modelo de estratégias para a criatividade, proposto por Ayan (1998). Para ele, os relacionamentos pessoais, em especial, são um grande recurso para a criatividade, principalmente quando envolvem pessoas ou comunidades criativas. Nos relacionamentos, deve ser dada atenção às descobertas casuais, às ocorrências de sincronicidade e às diferentes perspectivas por eles propiciadas. Também são importantes as possibilidades de contar as qualicações e experiências de outras pessoas como, por exemplo, mentores ou conselheiros. Os relacionamentos com outras pessoas servem, ainda, para expandir a rede de interações sociais, prossionais e similares, através das quais é possível construir e consolidar ideias, bem como estabelecer conexões para a identicação de novas oportunidades. Ainda, segundo Ayan (1998), os ambientes são outro tipo de estímulo criativo, pois têm a capacidade de despertar sentimentos e até alterar o sentido de vida. Assim, para estimular a criatividade, as pessoas devem escolher os ambientes mais adequados às suas características pessoais. Isso pode compreender ações mais simples, como o ajuste da iluminação, até alterações na decoração, com inclusão de elementos particularmente estimuladores. Em muitos casos, a resolução de problemas, identicação de alternativas e outras experiências criativas, surgem em momentos de relaxamento, distanciamento do problema, atividades lúdicas e de diversas outras maneiras. Podem ocorrer no despertar, na insônia, no banho, na 53


frente do espelho, na rua, no campo, com os amigos e de tantas outras formas. Esses momentos da vida das pessoas, que têm a capacidade de gerar o “disparo criativo”, devem ser identicados e mais utilizados por aqueles em busca de novas ideias. As viagens são outra importante fonte de inspiração, novas ideias e reavivamento de motivações. Para Ayan (1998), elas possibilitam o contato com diferentes realidades, estilos de vida, ideias e valores. As viagens podem ser utilizadas para explorar, aprender, conhecer novos produtos e novos mercados. As viagens, especialmente as repentinas, servem ainda para quebrar a rotina, desbloquear estados mentais e identicar novas alternativas. Ayan (1998), também valoriza a leitura como estímulo criativo. Nesse sentido, recomenda ler sobre assuntos diversos e de várias fontes, sair do padrão das leituras e explorar novas opções em livrarias, revistarias e bibliotecas, bem como praticar a leitura crítica e sob diferentes pontos de vista. Segundo Ayan (1998), as artes, nas suas diversas expressões, possibilitam encontros das pessoas com seus sentimentos e, assim, constituem uma importante fonte de estímulos criativos. Elas promovem a manifestação do senso natural de harmonia, ritmo e melodia, com impactos que variam em cada pessoa. A busca do efeito estimulador das artes pode ser realizada, por exemplo, através de visitas a galerias, exposições, museus, shows e outros eventos artísticos e culturais, bem como, pela observação do trabalho de artistas e artesões. Por outro lado, as iniciativas empreendedoras têm sido classicadas em “de oportunidade” ou “de necessidade”. O primeiro tipo compreende aquelas situações em que o empreendedor se dedica a um determinado negócio por opção, muitas vezes abandonando o emprego e uma carreira promissora pelo desejo de ter sua própria empresa. No segundo caso, tal dedicação se dá pela falta de opções de trabalho e renda. De qualquer forma, cabe ressaltar que os momentos de diculdades também constituem um importante estímulo para a identicação de oportunidades. Vários são os casos de empreendedores que iniciaram suas vidas empresariais com muitas diculdades e sem recursos materiais. Também, não são raros os casos daqueles que fracassaram várias vezes para nalmente obterem sucesso em suas iniciativas. Muitas vezes, oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

54

até a perspectiva de fracasso e a frustração são fontes de criatividade na medida em despertam reações e esforços para a superação das diculdades. Uma postura favorável à edicação de bases para a criatividade deve, ainda, contemplar o respeito à intuição. Isso não signica abandonar as abordagens racionais, objetivas e técnicas e, sim, de agregar sentimentos, impressões e outros aspectos subjetivos nas decisões. É, inclusive, interessante observar o número de empresas que cresceram de forma espetacular ou se recuperaram, quando seus dirigentes optaram por caminhos e práticas não convencionais. Também insere-se nesse contexto, a visualização do futuro contemplando um plano de vida ou prossional, com objetivos de longo prazo, denidos segundo princípios éticos e morais, sentimentos nobres e muitos beneciários. Isso reforça a autoconança e o comprometimento pessoal, bem como permite tratar os obstáculos e diculdades como ocorrências naturais e próprias de uma trajetória maior.

prospecção de neGócios Entre as fórmulas mais comuns para prospectar oportunidades de negócios, estão: identicação das necessidades, observação de deciências, observação de tendências, derivação da ocupação atual, procura de outras aplicações, exploração de hobbies, lançamento da moda e imitação do sucesso alheio. (DEGEN, 1989, p. 19-31; AZEVEDO, 1992, p. 21-25). Necessidades: insatisfações, deciências e melhorias

Diversos estudiosos entendem que o ser humano é um eterno insatisfeito. Dicilmente as pessoas estão completamente satisfeitas e sempre contam com alguma necessidade material ou psicológica a ser atendida. Além disso, as necessidades das pessoas variam ao longo do tempo, do ambiente, da condição social e econômica e outros fatores. A busca contínua desse “algo mais” é o impulso que “faz o desenvolvimen55


to das sociedades em seus mais variados aspectos (jurídico, econômico, estrutural, cultural, político, religioso e assim por diante) e que constrói também a história” (ZUGNO, 2001, p. 640). Assim, dedicar atenção à identicação das necessidades das pessoas é contar com uma fonte permanente e rica de ideias para novos negócios. Esse esforço compreende, principalmente, a observação das carências, reclamações e tendências, as quais estimulam a geração de soluções, algumas das quais, inclusive, com efeito multiplicador ou até mesmo indutor na oferta de produtos e serviços, novos ou complementares. Também é comum encontrar clientes não satisfeitos com os produtos e serviços disponíveis, dos simples aos mais sosticados, nos variados setores da atividade econômica. As queixas compreendem desde aspectos relacionados ao preço, qualidade, desempenho, aspectos da garantia, assistência técnica e diversos outros fatores. A observação dessas manifestações de insatisfação é uma das formas tradicionais para identicar oportunidades de negócios. Além disso, deve ser lembrado que “quase todo negócio pode ser melhorado” (DEGEN, 1998, p. 22). As possibilidades de melhorias, em geral, são incrementais, ou seja, envolvem pequenas melhorias. Mas, por outro lado, podem contemplar alterações mais radicais e profundas de um negócio. Porém, em ambos os casos, o grande diferencial de oportunidade reside na maior agregação de valor para o cliente, especialmente do ponto de vista da concorrência extra-preço, quando novos atrativos são adicionados ao produto ou serviço. Tal abordagem é, inclusive, utilizada em mercados considerados saturados, pois pode ela contribuir para a revitalização dos mesmos. Transformações: tendências, ciclos e moda

Um olhar mais atento aos acontecimentos, nos mais variados campos, vai deixar claro a complexidade e volume das mudanças em curso, especialmente no âmbito social e econômico. Algumas dizem respeito ao ciclo natural da vida, da natureza e até dos negócios. Outras estão relacionadas às alterações de comportamentos das pessoas, às inovações tecnológicas e às disponibilidades de recursos produtivos. oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

56

A caracterização desses processos de mudanças, ou seja, a identicação de tendências, quanto mais cedo for feita, mais privilegiada se torna para a criação de novos negócios. Algumas mudanças compreendem processos que se repetem ao longo do tempo, no curto ou longo prazo, caracterizando a sazonalidade de negócios. Outras mudanças implicam em rupturas com o presente, que podem ser mais ou menos drásticas, resultando num processo irreversível de mudanças, sem possibilidade de retorno à situação atual, e trazendo como consequência o surgimento de novos negócios e o sucateamento de tantos outros. Algumas das atuais tendências, presentes em diferentes dimensões da realidade social, compreendem, por exemplo, o aumento da expectativa de vida das pessoas; a redução do crescimento populacional nos países e regiões mais ricas; demandas sociais crescentes relacionadas à sustentabilidade e ritmo acelerado de inovações tecnológicas. Um caso particular das tendências, é a moda que, em geral, tem um ciclo de vida curto e compreende dois tipos distintos de ações. Um, é o aproveitamento da moda, ou seja, é participar de um ciclo de negócios que, provavelmente, mobiliza um signicativo número de empreendedores, mas que, em compensação, apresenta um grande potencial de mercado. Outro tipo de ação, bem diferente, é lançar uma moda, que “requer bem mais do empreendedor do que uma ideia original; requer perseverança para continuar [...]” (DEGEN, 1989, p. 29). Porém, desde que viabilizada de forma adequada e com recursos sucientes para atender às demandas, tende a propiciar bons níveis de retorno. Proximidades: trabalho, lazer, imitação e novas aplicações

Muitas vezes, a solução para a identicação de uma oportunidade de negócio pode estar muito perto do empreendedor, estando relacionada à sua própria atividade prossional atual. O empreendedor, muitas vezes, tem condições de explorar melhor suas competências ou habilidades especícas, de atuar junto a segmentos ou nichos de mercado carentes por determinados produtos ou serviços, de atender clientes que buscam soluções diferenciadas, bem como de fazer melhor que o faz seu patrão. 57


Assim, a derivação da atividade prossional é um mecanismo bastante utilizado para o início de um novo negócio. Uma das formas mais utilizadas nesse sentido é sair da condição de empregado para empregador. Segundo Degen (1989, p. 27), “desde os tempos imemoráveis os mestres de um ofício treinam aprendizes em suas ocinas ou ateliês que, uma vez donos da arte do mestre, partem para seu próprio negócio em que, por sua vez, vão treinar a próxima geração de aprendizes”. Essa opção possibilita o prévio aprendizado de erros e acertos, além da experiência especíca na atividade, porém normalmente envolve um nível, pelo menos razoável, de concorrência. Mas as atividades próximas a serem aproveitadas para negócios não são necessariamente de cunho prossional. Elas podem também compreender as práticas de lazer, tais como atividades esportivas, artísticas e tantas outras nas quais as pessoas se envolvem nos seus momentos de folga. A grande vantagem de derivar do lazer para os negócios é a possibilidade de ter maior prazer nos negócios, de unir o útil ao agradável. A proximidade de uma oportunidade também pode compreender os produtos e serviços consumidos pelo empreendedor, em que ele reconhece como soluções com grande potencial de mercado. Pode também contemplar as notícias e referências de negócios que estão dando certo, crescendo rapidamente, ou nos quais ele vislumbre grande potencial. Esses tipos de proximidades estimulam muitos empreendedores a seguir os passos daqueles responsáveis por tais empreendimentos. “Imitar o sucesso alheio é a fórmula menos arriscada de iniciar um empreendimento próprio. Não por coincidência, é a fórmula mais adotada pela grande maioria dos empreendedores” (DEGEN, 1989, p. 31). Além disso, independentemente de serem inéditas ou não, o importante é como as ideias são utilizadas pelo empreendedor. Existem, inclusive, vários casos em que o sucesso ocorreu nas mãos dos seguidores e não dos autores das ideias. Outro tipo de proximidade com a oportunidade de negócios diz respeito à “transposição da solução encontrada para determinado problema para outros problemas” (DEGEN, 1989, p. 27). Em diversas situações, o consumo ou, até mesmo a produção, envolvem produtos e oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

58

serviços destinados a um m especíco, mas que apresentam potencial de utilização em outras nalidades e mercados. Normalmente, são soluções que podem ser utilizadas em diferentes situações ou ainda que apresentam efeitos sinérgicos nas operações existentes, quando combinadas ou resultantes do compartilhamento de recursos disponíveis. Muitas vezes, também é possível a transposição de um problema próximo para um novo negócio. Essa possibilidade pode envolver, por exemplo, o aproveitamento da ociosidade de instalações, máquinas e equipamentos, bem como a utilização de subprodutos, refugos e resíduos de determinados processos produtivos ou, até mesmo, de consumo, para a fabricação de novos produtos ou implantação de serviços complementares.

oporTunidades TecnolóGicas Na atualidade, os avanços cientícos e tecnológicos ocorrem com grande velocidade, envolvendo muitas áreas do conhecimento e gerando inovações que a todo instante ameaçam negócios tradicionais e criam inúmeras oportunidades de novos negócios. O acompanhamento desses avanços e de seus impactos e tendências, possibilita identicar oportunidades para novos negócios de base tecnológica. No caso brasileiro, o potencial estratégico de várias áreas do conhecimento está sinalizado em diversas políticas governamentais, entre as quais a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE). Suas diretrizes consideram como temas estratégicos as áreas de biotecnologia, novos materiais, tecnologias de informação e comunicação, energia e meio ambiente, destacando os recursos hídricos, biodiversidade e orestas. Como opções estratégicas, são consideradas as áreas de semicondutores, softwares, bens de capital, fármacos e medicamentos. Outro aspecto da realidade brasileira diz respeito à possibilidade de vincular a força da inovação às atividades relacionadas ao uso dos recursos naturais e ambientais nacionais, tais como o agronegócio, petróleo e outros recursos minerais. Além disso, o Brasil também apresenta perspectivas para o surgimento de mais empresas inovadoras de 59


grande porte, crescimento das incubadoras tecnológicas e aumento da disponibilidade de capital de risco. (BOUND, 2008). Entretanto, essas são apenas algumas considerações preliminares de um vasto conjunto de opções disponíveis para a prospecção de oportunidades tecnológicas, algumas das quais são comentadas a seguir. Instituições de ensino e pesquisa

As universidades, centros de pesquisa e similares são as mais importantes e tradicionais fontes de novas ideias, especialmente para os negócios de base tecnológica. A “garimpagem” dessas ideias pode ser facilitada pela consulta a sítios eletrônicos, realização de visitas e participação em eventos que envolvam tais instituições. Muitas vezes, elas estão em feiras e exposições técnicas, realizam seminários e publicam resultados de suas pesquisas, entre outras ações de divulgação técnica e cientíca. Além do contato com novas ideias, os relacionamentos com essas instituições propiciam diversos outros benefícios, tais como o acesso à capacitação tecnológica, infraestrutura laboratorial e outras facilidades para o desenvolvimento e testes de materiais, produtos, sistemas e correlatos. O desenvolvimento de relações de cunho empresarial, especialmente no âmbito das universidades, ainda apresenta algumas diculdades. Entretanto, tem sido possível observar recentes avanços nesse relacionamento, especialmente pela criação das agências de inovação nas universidades, algumas das quais já apresentando excelentes resultados em termos de geração de patentes e parcerias com o setor produtivo. Além disso, cabe destacar que diversos programas públicos na área de inovações tecnológicas, estimulam esse relacionamento através da vinculação do nanciamento de projetos à existência de parcerias entre empresas e instituições de ensino e pesquisa.


60

Estudos prospectivos e diagnósticos

Nas análises sobre questões tecnológicas são utilizados dois tipos básicos de estudos: os prospectivos e os diagnósticos. Os primeiros são destinados à identicação de tendências e perspectivas em uma ou mais áreas do conhecimento. Os segundos têm por objetivo avaliar a capacitação tecnológica, obsolescência técnica, condições de competitividade, capacidade inovativa e outros parâmetros. Esses estudos são utilizados para a formulação de políticas, denição de estratégias e tomada de decisões, tanto no âmbito público e privado. Desenvolvidos por instituições de ensino e pesquisa, órgãos governamentais, empresas especializadas e outras entidades1, muitos estudos prospectivos e diagnósticos estão disponíveis ao público em geral, tornando-se, assim, mais uma fonte a ser consultada para subsidiar a geração de ideias de novos negócios. Políticas e diretrizes

As políticas e diretrizes de organismos governamentais, entidades empresariais, organizações não governamentais e correlatas, tam bém são outra fonte de ideias. Elas traduzem uma visão estratégica que pode ser motivada por problemas e deciências da atualidade, desejo de aproveitar novas oportunidades ou para promover o desenvolvimento, via construção de uma nova realidade. A inclusão de uma ou mais áreas do conhecimento em tais políticas e diretrizes é um forte indicador de interesse e prioridade. Além disso, tal inclusão indica futuros investimentos, subsídios e diversos outros tipos de incentivos que podem contemplar áreas como a capacitação de pessoal, inovação tecnológica, investimentos produtivos e o desenvolvimento de mercado, entre outras possibilidades. Fomento, investimento e similares

Outras fontes de ideias são constituídas pelos órgãos de fo61


mento, investimento e similares, tanto públicos como privados, nacionais ou estrangeiros. Essas entidades denem suas diretrizes de atuação com base em decisões de conselhos, opiniões de especialistas, bem como em estudos prospectivos e diagnósticos, já mencionados. Tais diretrizes expressas em programas de nanciamento, relatórios institucionais e similares, são um importante referencial, tanto para a identicação, como para a avaliação das ideias de novos negócios. Além disso, a elaboração de projetos de nanciamento, segundo as diretrizes e procedimentos especícos de tais entidades, possibilita uma reexão objetiva e estruturada sobre o potencial de uma determinada ideia de negócio. Também são importantes subsídios, as análises e os pareceres emitidos sobre tais projetos, mesmo quando não aprovados. No contexto dos investimentos, a indústria de VC/PE ( Venture Capital / Private Equity) merece especial destaque. Ela compreende a participação acionária, o capital de risco e outras modalidades de nanciamento que têm sido utilizadas para apoiar ideias inovadoras de recém graduados, pesquisadores, prossionais experientes e outros empreendedores, algumas das quais, deram origem a grandes empresas da atualidade. Essa indústria cresce de forma expressiva no Brasil, oferecendo muitas e novas oportunidades para os empreendedores tecnológicos e contando com o apoio de importantes entidades governamentais, empresariais e acadêmicas2. Mesmo na fase de identicação de novas ideias, os contatos com fundos de capital de risco, órgãos de fomento e similares são bastante recomendáveis. Esses contatos permitem conhecer as áreas de interesse, os negócios priorizados, além dos projetos apoiados e em desenvolvimento, sinalizando tendências e perspectivas em determinados segmentos de mercado. Participação em eventos

Outra das práticas mais usuais para identicar tais oportunidades é a participação em eventos técnicos e de negócios, tais como, cursos de atualização prossional, seminários e congressos, reuniões em entidades de classe, feiras técnicas, mostras empresariais e atividades correlatas. oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

62

Nesses eventos, existe a possibilidade de entrar em contato com novas tecnologias, produtos, sistemas, serviços e diversos outros tipos de inovações tecnológicas. Também possibilitam a troca de experiências e informações, especialmente quando envolvem públicos diversicados, tais como pesquisadores, fornecedores, empresários, concorrentes, clientes, parceiros e outros. Propriedade intelectual

Os ativos intangíveis tecnológicos, tais como as patentes, modelos de utilidade e outros relacionados à propriedade intelectual, cada vez mais, estão presentes nas estratégias competitivas das empresas. Assim, abrem novas oportunidades de negócios que contemplam o licenciamento, aquisição, parcerias e tudo mais que a criatividade e a legislação permitirem. No Brasil, começa a ganhar corpo a consulta aos bancos de patentes nacionais e internacionais, especialmente, quando se tem uma necessidade ou objetivo bem denido. Além de servir como referencial para novos pedidos ou para a busca de soluções, a consulta também tem sido utilizada para identicar novas oportunidades de negócio. Pesquisa e desenvolvimento empresarial

Além das universidades e centros de pesquisa, muitas empresas atuam em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Em recente pesquisa nacional, junto a uma amostra com 319 empresas inovadoras, constatouse, entre outros benefícios, que os produtos tecnologicamente novos ou aperfeiçoados lançados há menos de cinco anos, foram responsáveis por quase 30% do faturamento dessas empresas. Nas micro e pequenas empresas, esse percentual chegou a quase 35% (ANPEI, 2007). Esse esforço de P&D, além de benefícios diretos para as empresas responsáveis pelos investimentos, abre várias oportunidades de negócios para outras empresas. Uma delas, é a possibilidade de fornecer serviços técnicos especializados e complementares para tais atividades. Outra, é de realizar parcerias para a exploração industrial e comercial dos resultados obtidos. Isso pode envolver licenciamentos para produ63


ção, representação de vendas, assistência técnica e diversas outras possibilidades.

avaliação de alTernaTivas Independentemente do modo de avaliação de uma oportunidade de negócio, inicialmente é necessário denir o conceito de negócio associado a tal oportunidade. A ideia tem que tomar uma forma na qual que clara a necessidade a ser atendida, sua origem e o modo proposto para seu atendimento. É como responder a três questões fundamentais: O quê? Para quem? Como? Vários autores4 sugerem que é necessário testar o conceito de negócio junto ao mercado, através da simulação de vendas para potenciais clientes ou, ainda, através de consultas a amigos, empreendedores e outros. Dessa forma, é possível identicar o grau de interesse pelo produto ou serviço, caracterizar seus principais elementos de atratividade ou de rejeição, bem como descobrir eventuais requisitos adicionais e riscos não considerados até esse momento inicial. Entre os diversos métodos para a avaliação de oportunidades de negócios, está o 3M’s apresentado por Dornelas (2005, p. 67-68), que contempla a “demanda de mercado”, “tamanho e estrutura do mercado” e “análise de margem”. A demanda envolve a análise do público-alvo, ciclo de vida do produto ou serviço, canais de acesso aos clientes, percepção do valor agregado, potencial de crescimento do mercado e custo de captação dos clientes. Por sua vez, o tamanho e estrutura do mercado compreendem a análise de perspectivas de crescimento, barreiras e porte do mercado; nível de concorrência; estágio de vida do produto ou serviço; principais fornecedores, compradores e concorrentes, bem como as principais tendências. Já a análise de margem, abrange a determinação de forças do negócio, o potencial de lucratividade, a análise do retorno e da cadeia de valor do negócio. Qualquer que seja o método utilizado para a avaliação de alternativas, deve car claro que “qualquer negócio, por mais inovador que possa ser, precisa se basear em receitas e lucros, caso contrário, dicilmente levará ao sucesso” (DORNELAS, 2005, p. 84). “Além disso, uma oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

64

ideia de negócio para congurar uma oportunidade, precisa ser transformada em produtos ou serviços viáveis” (BORGES, 2008). No caso da avaliação de uma ideia envolvendo um novo negócio de base tecnológica, normalmente são realizadas análises técnicas e econômicas, reunidas em um único documento denominado estudo de viabilidade técnica e econômica (EVTE). Nesse tipo de estudo, é usual a utilização do termo “produção” quando o negócio envolve a disponibilização de um produto e “operação” quando contempla um serviço. Essas atividades podem ser executadas pelas próprias empresas ou ser, parcial ou totalmente, terceirizadas. Outra característica do EVTE, é a apresentação de uma conclusão contemplando uma síntese das considerações e recomendações técnicas e econômicas, bem como com uma manifestação objetiva, ou seja, um parecer, quanto à viabilidade do negócio estudado. Análise técnica

A análise técnica se inicia com a denição do negócio, seguida da caracterização dos produtos ou serviços relacionados ao mesmo, especialmente através de seus respectivos requisitos técnicos. Essa etapa ainda inclui a especicação dos processos produtivos e operacionais necessários, como também, a avaliação dos riscos técnicos envolvidos e um parecer conclusivo. A denição do negócio demanda a explicitação de seus objetivos, caracterização da necessidade a ser atendida, forma de seu atendimento e a denição da clientela potencial. Em estudos mais completos se inclui uma contextualização estratégica, com as principais oportunidades e ameaças; e são apresentadas informações quanto às atividades necessárias para a implantação do negócio. Outro conjunto de ações compreende o levantamento das especicações técnicas básicas do produto ou serviço, e seus principais diferenciais em relação às soluções disponíveis no mercado. São ainda analisados os resultados de estudos, testes ou ensaios já realizados, ou denidos aqueles que serão necessários. Normalmente, também se avalia o estágio do desenvolvimento tecnológico ou necessário para a viabilização do negócio. 65


No tocante à produção ou operação, são apurados os requisitos técnicos pertinentes, denida a cadeia produtiva ou de operação, com denição das atividades próprias e terceirizadas, e avaliação de eventuais alternativas nesse sentido. São ainda levantadas informações quanto às necessidades para atendimento de eventuais requisitos de normas técnicas e disposições legais aplicáveis ao negócio. Na avaliação dos riscos técnicos, é considerado o grau de eventual dependência técnica junto a terceiros, especialmente fornecedores, bem como sua importância e ameaça para o negócio. Também são analisadas as diculdades para cumprimento dos requisitos técnicos e as possíveis alternativas para a atenuação das mesmas. Análise econômica

A análise de viabilidade econômica, em geral, compreende avaliações relacionadas ao mercado, marketing , receitas, despesas e investimento, além de um parecer conclusivo. No tocante ao mercado fornecedor, consumidor e concorrente, são avaliados os respectivos contextos setoriais e suas tendências. No caso do mercado consumidor são avaliados os segmentos e clientes potenciais para, assim, estimar o porte e a perspectiva do mesmo. Também é realizado o levantamento dos preços de produtos similares ou concorrentes diretos, bem como, são realizados testes do conceito do produto ou serviço junto a alguns clientes potenciais. Esses testes visam basicamente vericar a consistência das especicações frente às percepções dos clientes, a relevância dos atributos considerados e ainda a percepção de valor agregado. No âmbito do mercado concorrente, devem ser caracterizados os principais diferenciais competitivos próprios e dos principais concorrentes; levantados os preços e denida a política de precicação; denido o posicionamento pretendido no mercado. Devem, ainda, ser analisadas as principais opções para distribuição, promoção e comercialização, tais como formas de venda, prazos de entrega, condições de pagamento e outras. Nessa etapa do EVTE também deve ser denida a estrutura básica das receitas e despesas, bem como estimados os seus valores num oporTunidadEs dE nEgócios Roberto Gregorio da Silva Junior

66

horizonte de médio a longo prazo5. Nesse sentido, é necessário consideconsiderar os investimentos para a implantação do negócio, bem como as despesas presentes na sua operação, incluindo tributos e outros encargos correlatos. É particularmente relevante considerar as possíveis variações no porte do mercado e nas perspectivas de participação no mesmo durante o referido horizonte de planejamento. Tal estimativa temporal das entradas e saídas nanceiras cacaracterizará o uxo de caixa projetado, o qual possibilitará a análise ecoeco nômica do negócio. Nesse sentido, poderão ser utilizados os métodos tradicionais da engenharia econômica, como o valor presente líquido e a taxa interna de retorno. Também Também é recomendável analisar a sensibilidade do desempenho frente às variações nos valores considerados.

considerações Finais As oportunidades de negócios podem estar mais próximas do que, normalmente, se imagina. Em essência, sua identicação envolve um “despertar” “despertar ” pessoal que surge de mudanças, mudanças, aprendizados e estímulos, entre outros fatores. O sucesso de tal identicação depende de prepredisposição individual e, em geral, está relacionado aos conhecimentos, experiências e gostos pessoais. Esse “despertar” pode surgir de uma maior atenção às necessidades das pessoas, às transformações na sociedade e a tudo aquilo que está próximo de um indivíduo, tanto no âmbito social como econômico, ou seja, das suas “proximidades”. No âmbito tecnológico, além disso, é necessário desenvolver uma capacidade de “leitura” das informações de estudos prospectivos, diagnósticos, políticas e diretrizes de órgãos governamentais, entidades de classe, grupos empresariais e de diversos outros segmentos produtores ou usuários de tecnologia. Também cabe ressaltar a importância do capital social indiviindividual, caracterizado pelo conjunto das relações pessoais e pelo grau de conança que um indivíduo possui junto aos membros de um grupo gr upo ou coletividade. Presente e relevante em diversas etapas da criação de empresas tecnológicas, o capital social contribui de forma signicativa para a 67


identicação de oportunidades; acesso a recursos nanceiros; aprendiaprendizagem de novas tecnologias; legitimação da nova empresa; bem como para o trabalho em equipe e nas parcerias (BORGES, 2008). Assim, esespecial atenção deve ser dada à sua preservação e acumulação, seja ajustando práticas e condutas prossionais, seja investindo no aprendizado pessoal e organizacional.


68

Notas 1

Entre as diversas endades que realizam prospecções e diagnóscos tecnológicos disponíveis ao público, estão o CGEE – Centro de Gestão e Estudos Estratégicos e o Sistema FIEP – Federação das Indústrias do Estado do Paraná.

2

Entre outros exemplos de atuação na indústria do VC/PE, estão a Financiadora de Estudos e Projetos (FI-

NEP), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e o Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital (GVcepe) da FGV-EAESP. 3

A amostra ulizada na pesquisa teve por base o cadastro fornecido pelo IBGE, contemplando as empresas respondentes da Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec), ano base 2003.

4

Como, por exemplo, Degen (1989, p. 55-56) e Dornelas (2005, p. 54-55).

5

O médio prazo pode ser considerado como um período de três anos, e o longo prazo, um período com pelo menos cinco anos.

69


Capítulo

3

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Carlos Olavo Quandt

inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

70

71


a imporTância da inovação O conhecimento tecnológico é um recurso estratégico essencial no contexto atual de globalização econômica, competição acirrada, instabilidade da demanda e rápidos avanços nas tecnologias da informação e comunicação. Além dos aspectos de qualidade e preço, a inovação tornou-se um grande diferencial competitivo diante de ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, mercados mais abertos à entrada de novos concorrentes, e consumidores mais exigentes e bem informados. A difusão das inovações constitui a base do aumento da produtividade e crescimento dos setores mais dinâmicos, e da revitalização de setores existentes com efeitos econômicos e sociais muito amplos. A sua importância reete-se nas políticas de desenvolvimento de muitos países e nas estratégias de negócios das grandes corporações. Cada vez mais, a inovação faz parte da estratégia de negócios das pequenas e médias empresas, que hoje enfrentam concorrentes externos em mercados que eram exclusivamente locais, mas também vislumbram oportunidades de expandir sua área de atuação. As inovações podem propiciar reduções de custos, ganhos na produtividade e qualidade, e o potencial de lucros extraordinários aos empreendedores. Por outro lado, a introdução de inovações é uma atividade repleta de incertezas resultantes da evolução da tecnologia, das mudanças constantes do mercado, da diculdade de prever as ações dos concorrentes, da escassez de recursos para o desenvolvimento tecnolóinovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

72

gico e outros fatores. O risco total é elevado porque cada um dos fatores apresenta desaos independentes, por exemplo: um sucesso tecnológico não implica um eventual sucesso comercial. Um estudo divulgado pela Consultoria Accenture em 2009, ilustra a incerteza que cerca o processo de inovação. A pesquisa com 100 empresas de bens de consumo, mostrou que 553 novos conceitos de produtos foram criados em um ano, 74 prosseguiram para desenvolvimento, e apenas 38 foram lançados. Além disso, sabe-se que menos da metade dos produtos que chegam ao mercado, em média, podem ser considerados sucessos comerciais. Além das incertezas tecnológicas e de mercado, as empresas precisam superar barreiras internas que podem dicultar as atividades inovativas. Modelos de gestão e rotinas comprometidas com o passado, qualicação inadequada do pessoal e padrões de comportamento, e cultura de aversão ao risco, devem dar lugar a um contexto organizacional favorável ao desenvolvimento contínuo de inovações.

conceiTos básicos sobre inovação A utilização de palavras que traduzem conceitos similares no senso comum causa uma certa confusão. O conceito de inovação vai além da criatividade, das ideias e invenções. Uma invenção é a concepção de algo inédito “que pode funcionar”, independentemente de sua utilidade prática ou aplicação comercial. A inovação refere-se à transformação efetiva do conhecimento em valor, a partir da introdução no mercado de novos produtos, processos ou sistemas. Uma invenção é o resultado da aplicação inédita de uma possibilidade tecnológica e, normalmente, pode ser patenteada, ao contrário de ideias e conceitos. Contudo, uma invenção só se torna uma inovação ao realizar seu potencial econômico, por meio da oferta de bens e serviços no mercado. Enquanto a invenção é essencialmente técnica, o processo de inovação compreende diversas atividades cientícas, tecnológicas, organizacionais, nanceiras, comerciais e mercadológicas. A maioria das invenções não chega ao estágio de inovação ou isso pode demorar muito. A ideia de transmitir imagens sob a forma de 73


impulsos elétricos foi inicialmente desenvolvida pelo inventor inglês Alexander Bain em 1843 (mais de 30 anos antes da invenção do telefone), mas a difusão dos aparelhos de tele-facsimile em escala comercial só ocorreu mais de um século depois. O princípio básico dos aparelhos de fax modernos foi patenteado em 1925, e logo passou a ser utilizado pela agência de notícias Associated Press para transmitir “telefotos”. Em 1966, a Xerox introduziu o primeiro telefax para uso comercial, mas o passo decisivo para a sua difusão só ocorreu no nal dos anos 70, quando fa bricantes japoneses introduziram máquinas menores e mais rápidas no mercado. Em meados da década de 1980, milhões de aparelhos de fax estavam em uso, revolucionando o mundo das comunicações. Os aparelhos tornaram-se obsoletos pouco mais de uma década depois, com o advento do correio eletrônico, a rápida expansão da Internet e a facilidade crescente de digitalização de imagens. Inovação tecnológica é a implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados, conforme o Manual de Oslo1. A inovação ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou quando o processo passa a ser operado pela empresa. Portanto, inovação refere-se à geração de valor a partir de invenções, conhecimentos técnicos, práticas organizacionais e processos de produção. Difusão é o processo de generalização de uma inovação. Do ponto de vista do mercado, a contrapartida da difusão é a adoção da inovação. Os adotantes podem ser consumidores nais, o público interno da própria empresa ou outras empresas ou setores que utilizarão o produto, serviço ou processo em novas aplicações. Produto tecnologicamente novo é aquele cujas características fundamentais (especicações técnicas, usos pretendidos, software ou outro componente incorporado) diferem signicativamente dos produtos previamente produzidos pela empresa. O aperfeiçoamento de um produto existente também pode ser considerado uma inovação progressiva ou incremental, excluindo-se as mudanças puramente estéticas ou de estilo. Inovação tecnológica de processo refere-se a processo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado. É a introdução de tecnologia de produção nova e/ou métodos novos para manuseio e entrega de produtos, incluindo mudanças nas máquinas e equipamentos ou na inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

74

organização produtiva, desde que ocorram mudanças no processo de fabricação. Inovação gerencial e organizacional compreende a introdução de novas estruturas organizacionais, a implementação de técnicas avançadas de gestão ou uma orientação estratégica corporativa nova ou substancialmente modicada. O grau de inovação geralmente é expresso pela distinção entre inovações incrementais, que apenas aperfeiçoam produtos, processos e serviços existentes, e inovações radicais, que se referem a produtos, processos ou formas de organização inteiramente novos. Esse tipo de inovação pode representar uma ruptura com o padrão tecnológico anterior, originando novas indústrias, setores ou mercados. De modo geral, mudanças de estilo, desenho ou ampliações da linha de produtos com a introdução de novas variedades não são consideradas inovações. Porém, se as alterações forem signicativas, o novo produto pode ser considerado uma inovação incremental. Se o produto apresenta características totalmente diferentes, resultando em grandes mudanças no processo de produção, no modelo de negócios ou no mercado-alvo, a inovação pode ser considerada radical. A denição dos limites entre um tipo de mudança e outro é subjetiva, gerando diculdades no entendimento e na aplicação do conceito de inovação. Existem muitas maneiras de inovar que não são fáceis de identicar. Por exemplo, a substituição de um componente ou matéria-prima pode aperfeiçoar um equipamento ou sistema sem gerar alterações visíveis. A reorganização da produção pode aumentar sua ecácia e diminuir seu custo sem gerar mudanças aparentes no processo. Com exceção das grandes inovações que modicam profundamente a sociedade, como é o caso do telefone ou da eletricidade, a maioria das inovações tecnológicas é pouco visível. Além disso, o processo de difusão gera adaptações sucessivas que modicam suas características iniciais: os telefones celulares e notebooks que utilizamos hoje são radicalmente diferentes dos produtos lançados inicialmente, em termos de tamanho, preço, funcionalidade, etc. Outro aspecto que diculta a análise do impacto das inovações é o desenvolvimento de aplicações em outros setores, como é o caso do laser. A descoberta cientíca original evoluiu para inúmeras aplicações e 75


formas de utilização, passando pelas áreas militar, médica e industrial, até ser incorporado à rotina diária, de forma quase imperceptível ao usuário, como a utilização em larga escala dos códigos de barra no controle de estoques, caixas de lojas e terminais bancários. O grau de inovação pode ser avaliado também com referência à sua novidade em um determinado contexto. O produto ou processo pode ser novo para a empresa, não sendo necessariamente novo para o mercado, setor de atuação, para o país ou para o mundo. Segundo o Manual de Oslo, os produtos e processos que representam uma inovação para a empresa, mesmo que já tenham sido implementados por outros, são relevantes para a avaliação da atividade inovativa.

aTividades inovaTivas Formais O lançamento de um novo produto que incorpora inovações tecnológicas é o resultado de um longo processo, que envolve vários setores de uma empresa. Algumas das atividades relacionadas diretamente à inovação podem ser mensuradas com certa objetividade, facilitando a comparação entre empresas e países. A Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica do IBGE (Pintec)2 procura captar os gastos com essas atividades inovativas a partir de pesquisas diretas com as empresas, especicando sete categorias de atividades: a) Atividades internas de P&D; b) Aquisição externa de P&D de outra empresa ou instituição tecnológica; c) Aquisição de outros conhecimentos externos, como a compra de licença de direitos de exploração de patentes e uso de marcas; d) Aquisição de máquinas e equipamentos especicamente utilizados na implementação de produtos ou processos novos; e) Treinamento orientado às atividades inovativas da empresa; f) Atividades de comercialização diretamente ligadas ao lançamento de inovações; g) Projeto industrial e outras preparações técnicas para efetivar a implementação de inovações, incluindo atividades de tecnologia industrial básica (metrologia, normalização e avaliação de conformidade), ensaios e testes. Idealmente, as empresas deveriam registrar com precisão os seus dispêndios com inovação, para avaliar adequadamente os seus reinovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

76

sultados. Na prática, a medição dessas atividades é difícil, pois as empresas nem sempre conseguem quanticar separadamente os gastos relacionados à inovação daqueles referentes às atividades de rotina. Por exemplo, as máquinas e matérias-primas utilizadas em P&D podem ser as mesmas utilizadas no processo produtivo existente, e o pessoal ocupado em P&D pode dedicar parte do seu tempo para desenvolver atividades paralelas ao desenvolvimento de inovações, como controle de qualidade e melhorias em produtos e processos existentes. No caso das pequenas empresas, a avaliação dos esforços inovativos é ainda mais difícil, porque as atividades de P&D tendem a ser informais e raramente são contabilizadas separadamente.

propriedade inTelecTual O conceito de propriedade intelectual refere-se aos direitos concedidos aos criadores de inventos e obras artísticas e técnico-cientícas. O sistema de propriedade intelectual engloba a proteção do segredo industrial, os direitos de exploração comercial de patentes, marcas e desenhos industriais, bem como de autoria e produção de hardware e software. A garantia desses direitos assegura a exploração comercial da propriedade intelectual segundo legislação nacional especíca e acordos internacionais. O registro de patente formaliza o direito de propriedade concedido pelo Estado para exploração privativa de invenções. A legislação brasileira prevê duas modalidades: Privilégio de Invenção e Modelo de Utilidade, que é uma nova forma ou disposição que resulte em melhoria funcional do objeto. A Patente de Invenção vigora pelo prazo de vinte anos e a de Modelo de Utilidade pelo prazo de quinze anos a partir da data de depósito. O registro de marca garante o reconhecimento da propriedade de nomes, símbolos, guras e formas tridimensionais distintivas de certos produtos ou serviços. Sinais sonoros, gustativos e olfativos não são registráveis. No Brasil, o registro de marcas é necessário para garantir a sua propriedade e uso exclusivo. O prazo inicial de registro é de dez anos, prorrogável por períodos iguais. O registro extingue-se pela expi77


ração do prazo, pela renúncia voluntária ou pela caducidade (falta de uso). Desenho Industrial refere-se à forma distintiva de um objeto ou o conjunto ornamental de linhas e cores que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual original na sua conguração externa. O registro tem uma validade inicial de dez anos e pode ser renovado. O titular do registro tem o direito de impedir terceiros de produzir, usar, vender ou importar produtos que incorporem o seu desenho protegido. Indicação Geográca é uma garantia da procedência de um produto ou serviço como originário de um local, região ou país, quando a reputação, característica ou qualidade do bem produzido possam ser vinculadas essencialmente a esta origem particular. Proíbe-se o uso de termos que induzam a uma falsa interpretação da origem do produto, tais como “tipo”, “semelhante”, etc. O direito autoral não está englobado na propriedade industrial, mas também faz parte da legislação de propriedade intelectual. Esse implica o reconhecimento de autoria de obras técnico-cientícas ou artísticas e o direito de exploração comercial, tanto para os seus criadores como para quem adquiriu a permissão para explorá-las. O registro de programas de computador faz parte da área de direito autoral. Porém, o software pode congurar uma invenção patenteável se o programa altera tecnicamente o funcionamento da máquina em que é executado. O mecanismo de licenciamento para transferência de tecnolo gia refere-se à permissão para exploração de tecnologias registradas sob a forma de patentes, mediante pagamento de royalties. Uma outra forma de contrato de licenciamento e de transferência de tecnologia é a franquia, ou “franchising”, que formaliza a permissão para uso de marcas comerciais, tecnologia de produção e comercialização por terceiros, de acordo com exigências especícas estabelecidas pelo concedente. No Brasil, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI3 é o órgão responsável por registros de marcas, concessão de patentes, averbação de contratos de transferência de tecnologia e de franquia empresarial e por registros de programas de computador, desenho industrial e indicações geográcas, de acordo com a Lei da Propriedade Industrial (Lei 9.279/96) e a Lei de Software (Lei 9.609/98). inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

78

inovação no brasil Em geral, as empresas brasileiras investem pouco em pesquisa e desenvolvimento, inovam pouco, registram poucas patentes e não tiram partido das oportunidades de fomento à inovação, transferência de tecnologia e cooperação com universidades, institutos de pesquisa e outras empresas. Traçamos a seguir um panorama da inovação no Brasil, destacando os seus aspectos principais e apresentando alguns dados que ilustram os desaos para as empresas e para as entidades que atuam na área. A indústria brasileira precisa ampliar seu nível tecnológico . A estrutura produtiva brasileira e suas exportações (cerca de 60% do total) ainda se concentram em produtos primários e manufaturados de baixa intensidade tecnológica e baixo valor agregado. Os produtos de alta tecnologia respondem por apenas 7,2% da pauta de exportações do Brasil. O aumento da produção e exportação de produtos mais intensivos em conhecimento é um grande desao para o país, não só para reduzir o fosso que o separa dos países mais desenvolvidos, mas tam bém para manter sua competitividade frente a outros países emergentes, como a Coréia do Sul, China e Índia. Esses países vêm ampliando suas relações de comércio internacional, acirrando a competição em mercados ao redor do mundo, com a redenição de patamares de custo de produção e crescentes padrões de tecnologia e qualidade. Evidentemente, a mão-de-obra barata e a possibilidade de ofertar produtos com baixo valor agregado a preços competitivos podem facilitar a entrada em muitos segmentos dos mercados globais. Contudo, a competitividade sustentável requer investimentos em pesquisa, formação de pessoal qualicado e aplicação de tecnologias avançadas para elevar os padrões locais de qualidade e produtividade. A China ultrapassou todos os países desenvolvidos para se tornar o maior exportador mundial de produtos de alta tecnologia, com US$ 344 bilhões em vendas em 2006 (21% das suas exportações), enquanto o Brasil exportou apenas US$ 9,7 bilhões em produtos de alta intensidade tecnológica. O Brasil investe pouco em P&D . Entre os países emergentes conhecidos como BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China), o Brasil está em 79


último lugar em crescimento econômico e investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Dados de 2003 mostram que a China investiu US$ 84,6 bilhões em P&D, a Índia US$ 20,7 bilhões, a Rússia US$ 16,9 bilhões e o Brasil US$ 12,2 bilhões. No ranking mundial de dispêndios em P&D, a China já ocupa o terceiro lugar, após EUA e Japão, enquanto a Índia cou em oitavo lugar, superando o Canadá e a Itália. As empresas têm participação reduzida nos investimentos totais

No Brasil, a participação do setor privado nas atividades de P&D é pequena; o governo e universidades são responsáveis pela maior parte dos investimentos. Enquanto em países mais desenvolvidos o investimento privado gira em torno de 70% do total de dispêndios em pesquisa, desenvolvimento e inovação, as empresas brasileiras respondem por menos de 40% do total investido aqui. Na Coréia, por exemplo, cerca de 80% dos cientistas dedicam-se a fazer P&D no setor privado, enquanto no Brasil a indústria não absorve mais que 10% dessa qualicada força de trabalho. Isso implica numa capacidade limitada de converter tecnologia em produtos e aplicações comerciais. A Pintec de 2003, revelou que apenas 24% das 10 mil empresas entrevistadas faziam P&D de forma contínua. Cerca de 12% tinham produtos diferenciados, capazes de colocá-las na liderança do mercado nacional, e menos de 2% tinham processos inovadores de impacto mundial. As empresas brasileiras registram poucas patentes. O Brasil perde também na eciência de conversão dos dispêndios de P&D em patentes. Dados da OMPI4 mostram que, para cada milhão de dólares investidos em P&D, a Coréia registra em média 5,08 patentes, a Rússia 1,56, a China 0,91, e o Brasil apenas 0,29 patentes. Apesar de ser um indicador imperfeito, as patentes revelam o domínio tecnológico e comercial das empresas, pois elas têm o papel de desenvolver inovações e protegê-las dos concorrentes. Porém, uma pesquisa do INPI mostra que algumas universidades se destacam em registros de patentes no Brasil. Entre 1999 e 2003, a Unicamp deteve o primeiro lugar no ranking de pedidos de patentes no país, com 191 solicitações, à frente da Petrobras, com 177 pedidos. Entre os 20 primeiros colocados, aparecem cinco universidades e três instituições públicas de pesquisa. Em termos de registros no exterior, a em P&D.


80

comparação entre o Brasil e a Coréia do Sul é signicativa. Em 2002, os sul-coreanos depositaram mais de 3,4 mil patentes nos EUA, contra pouco mais de 100 patentes de brasileiros. Em 2005, a Coréia atingiu a marca extraordinária de 63.865 registros de patentes internacionais, segundo dados da OMPI, atrás apenas dos EUA e Japão. Nesse mesmo ano, a China obteve mais de 21.000 patentes, enquanto o Brasil estacionou nos níveis anteriores. A taxa média de inovação das empresas brasileiras é baixa. Considerando todos os tipos de inovação, inclusive a aquisição de novas máquinas e equipamentos (que é considerada uma inovação em processo), apenas um terço das empresas pesquisadas pela Pintec relatou inovações num período de três anos. Na maioria dos países desenvolvidos, a taxa de inovação varia de 40 a 60%. A pequena empresa inova menos do que a média: uma pesquisa da SEADE5 em 2001, mostra que somente 22% das empresas com até 99 funcionários relataram inovações, contra uma taxa de 70% para as empresas com mais de 500 funcionários. Esses dados são corroborados pela Pintec, que aponta que a taxa de inovação das grandes empresas é o dobro das pequenas. A mesma pesquisa revelou que as grandes empresas nacionais inovam menos do que aquelas com capital estrangeiro ou misto. As empresas brasileiras introduzem poucas inovações signica -

tivas. Metade dos gastos em inovação pelas empresas nacionais refere-se

à aquisição de máquinas e equipamentos, e cerca de 20% são dedicados a atividades de P&D. Para as empresas brasileiras, inovar está mais relacionado à aquisição de equipamentos mais modernos do que ao desenvolvimento de novos produtos ou novos processos, segundo o Instituto Inovação. O referencial de novidade dos produtos e processos introduzidos tende a ser apenas a própria empresa. A Pintec 2003, revelou que apenas 2,8% das empresas introduziram processos novos para o setor no Brasil, e apenas 4,1% lançaram produtos novos para o mercado nacional. As atividades de inovação apresentam diferenças setoriais e geográcas signicativas. Os setores mais inovadores são os de material

de escritório, informática, automação e eletrônica, enquanto setores mais tradicionais como têxtil, couro, alimentos e vestuário apresentam baixas 81


taxas de inovação. A produção cientíca e tecnológica brasileira é altamente concentrada, apesar das políticas governamentais para direcionar recursos de pesquisa e incentivos para as regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. O estudo de Albuquerque et al. (2002), mostra que cinco estados do Sul e Sudeste (São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraná) somaram 79% da produção cientíca e 84% das patentes registradas no INPI entre 1988 e 1996. Apenas quatro municípios (São Paulo, Rio de Janeiro, Campinas e Joinville) detinham mais do que 500 patentes. As empresas brasileiras, principalmente as PMEs, não exploram adequadamente as fontes de informação tecnológica. De um modo geral,

as principais fontes de informação para inovação na empresa continuam sendo as próprias empresas. Poucas utilizam as universidades ou institutos de pesquisa como fontes de informação para inovarem. Em 2000, apenas 1,2% das empresas inovadoras brasileiras relataram algum vínculo com instituições de ensino e pesquisa. Na maior parte dos países, a proporção de rmas que cooperam com institutos de pesquisa e universidades está entre 9% e 13%. Poucas empresas nacionais utilizam recursos governamentais para desenvolvimento de inovações tecnológicas. As empresas desconhe-

cem a existência de recursos públicos para o desenvolvimento de atividades de inovação tecnológica ou não sabem como acessá-los, principalmente as pequenas empresas. Uma pesquisa realizada pela FIESP6, revelou que 90% dos pesquisados tinham pouca informação sobre os órgãos e mecanismos de apoio à inovação, e 64% das empresas não possuíam a capacitação necessária para o uso dos instrumentos de incentivo existentes. Quanto maior o tamanho da empresa, maior era o percentual de conhecimento. Apenas 9% das microempresas sabiam da existência dessas fontes, 13% das pequenas, 20% das médias e 23% das grandes. As empresas inovadoras destacam-se no cenário nacional. Em geral, o panorama de inovação no Brasil é preocupante. A taxa insuciente de inovações tecnológicas e organizacionais pode levar a um distanciamento cada vez maior da fronteira tecnológica e dos padrões de classe mundial em intensidade de conhecimento e qualidade dos proinovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

82

dutos e processos. Os reexos na produtividade e competitividade são ilustrados pela baixa produtividade do trabalhador brasileiro, que vem se mantendo em torno de 25% a 30% da produtividade nos EUA nas últimas quatro décadas. Por outro lado, as empresas inovadoras brasileiras apresentam uma produtividade 50% a 350% superior ao setor e uma tendência a exportar 48% superior às empresas não-inovadoras. Além disso, a Pintec revelou que as empresas inovadoras empregam trabalhadores mais qualicados, pagam salários médios três vezes superiores aos das empresas que não inovam e apresentam índices menores de rotatividade do pessoal.

obsTáculos e FaciliTadores da inovação A atitude empreendedora e a qualidade das competências gerenciais e de gestão tecnológica são fundamentais para produzir inovações. Porém, as atitudes e iniciativas dos empresários isoladamente não são sucientes para determinar o grau de inovatividade e competitividade de um setor, país ou região. Muitos fatores sistêmicos inuenciam o processo de inovação, tais como: a estabilidade econômica necessária para investimentos de longo prazo; a existência de concorrência e abertura dos mercados; a disponibilidade de investimentos de risco; o grau de educação e níveis de exigências dos consumidores locais; a capacidade de regulação e fomento à inovação do Estado; a política de propriedade industrial; o nível de instrução e qualicação dos trabalhadores; a infraestrutura técnico-cientíca regional e nacional, tanto em termos de quantidade e qualidade da pesquisa cientíca, como em termos de oferta de serviços tecnológicos; e, aspectos socioculturais que inuenciam a receptividade às inovações em diferentes locais. Os principais fatores que dicultam a inovação, de acordo com os empresários brasileiros pesquisados pela Pintec e FIEP, são os riscos econômicos excessivos, os elevados custos das inovações (principalmente o alto custo dos equipamentos) e a diculdade para obter recursos (escassez de recursos próprios e a diculdade de acesso a fontes de 83


nanciamento). Esses fatores são apontados pela maioria das empresas, tanto as que inovaram no período coberto pela pesquisa, como as que não introduziram inovações. Um segundo grupo de barreiras à inovação aparece com média importância, incluindo: falta de pessoal qualicado, diculdade de adequação às normas, fraca resposta dos consumidores a novos produtos e falta de informação sobre tecnologias e mercados.

políTicas de FomenTo à inovação Praticamente todos os países utilizam incentivos scais para estimular as empresas a investir em pesquisa e inovação. Por meio da compensação ao investimento realizado pelas empresas, os incentivos reduzem o custo e o risco de novos projetos. As políticas de inovação de muitos países também se direcionam para novas formas de promover o uxo e transferência de conhecimentos entre atores, procurando estabelecer um ambiente propício à geração, difusão e incorporação de novas tecnologias. Essas políticas atuam sobre aspectos nanceiros, jurídicos e de regulação e outros fatores ambientais que podem afetar a capacidade de inovar. Elas procuram também promover a formação de redes de cooperação entre diferentes atores públicos e privados, com o objetivo de acelerar o processo de aprendizado mútuo na pesquisa, desenvolvimento, produção e comercialização. Observa-se também uma tendência de apoio crescente à inovação em pequenas e médias empresas, sejam elas de base tecnológica ou atuantes em setores tradicionais. Nos últimos anos, esse apoio tem sido cada vez mais direcionado a empresas que integram redes de cooperação e aglomerações territoriais, notadamente sob a forma de arran jos produtivos locais (APLs). No Brasil, o marco atual das políticas de estímulo à competitividade da indústria nacional é a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE) de 2003, que visa integrar as ações governamentais ao setor produtivo, comunidade cientíca e tecnológica, e trabalhadores. inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

84

No âmbito da política nacional, existem três leis principais de incentivos à inovação nas empresas7: • Lei de Inovação (10.973/04), foi sancionada pelo Decreto 5.563/05 e está organizada em três eixos: a constituição de am bientes propícios a parcerias entre empresas, universidades e institutos tecnológicos; o estímulo à participação de institutos de ciência e tecnologia no processo de inovação e o estímulo à inovação na empresa. Entre outras medidas, dispensa as instituições públicas de pesquisa de realizarem licitação para a transferência ou licenciamento de tecnologia, autoriza o aporte de recursos públicos diretamente às empresas e permite que pesquisadores desempenhem atividades no setor privado. A FINEP é o órgão responsável pela implementação dos instrumentos de apoio à inovação empresarial previstos pela Lei de Inovação, por meio de programas e convocatórias especícas. • Lei de Informática (11.077/04), oferece às empresas a possibi-

lidade de redução no Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) em produtos de informática e automação, exigindo como contrapartida o investimento de 5% do faturamento bruto em atividades de P&D. Assim como outros mecanismos de incentivos, as condições são diferenciadas de acordo com a região do país, favorecendo as Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. • Lei de Incentivos à Inovação Tecnológica (11.196/05), conhecida como “Lei do Bem”, foi regulamentada em 2006 e modicada pela Lei 11.487/07. Ela concede incentivos automáticos às empresas que investem em inovação tecnológica, dispensando aprovação prévia. A Lei refere-se, especicamente, a dispêndios de P&D; gastos com aquisição de equipamentos industriais ou aquisição de novas tecnologias não se beneciam dos incentivos. Além de incentivos scais à inovação, também institui o Regime Especial de Tributação para a Plataforma de Exportação de Serviços de Tecnologia da Informação – REPES, o Regime Especial de Aquisição de Bens de Capital para Empresas Exportadoras – RECAP e o Programa de Inclusão Digital. 85


A FINEP é a principal agência de implementação das diferentes modalidades de apoio a ações de ciência, tecnologia e inovação (C,T&I) que podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada. O apoio da FINEP abrange todas as etapas e dimensões do ciclo de desenvolvimento cientíco e tecnológico, e também, a incubação de empresas de base tecnológica, a implantação de parques tecnológicos, a estruturação e consolidação dos processos de pesquisa, bem como o desenvolvimento de mercados. A FINEP opera através de programas que fornecem apoio nanceiro reembolsável e não-reembolsável, abrangendo quatro grandes linhas de ação, descritas a seguir: O apoio à inovação em empresas , que engloba três categorias: • Financiamento às empresas, com o Programa de Incentivo à Inovação nas Empresas Brasileiras (Inova Brasil), que oferta nanciamento com encargos reduzidos para a realização de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, e o Programa Juro Zero, uma linha de nanciamento para atividades inovadoras de produção e comercialização em pequenas empresas. • Programas de capital de risco, que compreendem o Programa de Investimentos à Criação de Empresas de Base Tecnológica (Inovar Semente) e a Incubadora de Fundos Inovar, que apóia a criação de fundos de capital. • Outras formas de apoio nanceiro não-reembolsável, que incluem a Subvenção Econômica por meio da aplicação de recursos públicos não-reembolsáveis diretamente em empresas; o Fórum Brasil Capital de Risco (Inovar), que é um evento de estímulo à capitalização de empresas de base tecnológica e o Programa Nacional de Incubadoras e Parques Tecnológicos (PNI). O apoio às Instituições Cientícas e Tecnológicas (ICTs) ,

que fornece aporte nanceiro não-reembolsável, por meio do Programa de Modernização da Infraestrutura das ICTs (Proinfra); o Programa Nacional de Qualicação e Modernização dos IPTs (Modernit); o Programa de inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

86

Apoio à Pesquisa Cientíca e Tecnológica (Propesq); e apoio nanceiro para a realização de encontros, seminários e congressos de C,T&I, e feiras tecnológicas. Também existe nanciamento reembolsável para ICTs privadas, por meio do Programa de Apoio a Instituições de Ensino Superior Privadas (Piesp). O apoio à cooperação entre empresas e ICTs , que se dá através de nanciamento reembolsável para empresas e apoio não-reembolsável para ICTs, por meio do Programa de Cooperação entre ICTs e Empresas (Coopera); do Programa de Apoio à Pesquisa e à Inovação em Arran jos Produtivos Locais (PPI-APLs); do Programa de Apoio à Assistência Tecnológica (Assistec); do Programa de Apoio Tecnológico à Exportação (Progex); do Programa Unidades Móveis (Prumo), de prestação de serviços tecnológicos, e da Rede Brasil de Tecnologia (RBT), de apoio a projetos para a substituição competitiva de importações. Os projetos cooperativos entre empresas e ICTs são submetidos mediante Chamadas Públicas. O apoio a ações de C&T para o desenvolvimento social , que inclui o Programa de Tecnologias para o Desenvolvimento Social (Prosocial), Programa de Pesquisas em Saneamento Básico (Prosab), Programa de Tecnologia de Habitação (Habitare) e Programa Nacional de Incubadoras Tecnológicas de Cooperativas Populares (Proninc). O Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT administra os Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia , que são instrumentos de nanciamento de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação criados a partir de 1999, com recursos arrecadados de cada setor. Há 16 Fundos Setoriais, sendo 14 relativos a setores especícos e dois transversais. Um deles é voltado à interação universidade-empresa (Fundo Verde-Amarelo) e o outro é destinado a apoiar a melhoria da infraestrutura de ICTs (Infraestrutura). Os Fundos Setoriais não destinam recursos diretamente às empresas, mas a projetos de cooperação com universidades e institutos de pesquisa, para desenvolver estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, e capacitação de recursos humanos. O BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social é uma empresa pública federal vinculada ao MDIC. O Banco foi criado para promover o desenvolvimento econômico do País, nanciando indústria, infraestrutura e outros investimentos. Além das suas linhas 87


tradicionais (permanentes) de nanciamento, o banco atua por meio de programas, como o PROSOFT – Programa para o Desenvolvimento da Indústria Nacional de Software e Serviços Correlatos, PROFARMA – Programa de Apoio à Cadeia Produtiva Farmacêutica e MODERMAQ – Programa de Modernização do Parque Industrial Nacional. Mais recentemente, o BNDES criou duas linhas especialmente voltadas para o apoio à inovação empresarial: “Inovação PD&I”, para apoiar projetos relacionados a novos produtos e processos, e “Inovação Produção”, visando inovações incrementais. O BNDES também atua com Capital de Risco através do CRIATEC, um fundo de investimento com a nalidade de capitalizar as micro e pequenas empresas inovadoras. Além dos mecanismos governamentais já citados, outras entidades desenvolvem programas de incentivo de apoio à inovação nas empresas, como o SENAI, IEL e SEBRAE, que possuem um programa de capital de risco para apoiar fundos mútuos de investimento em empresas emergentes, diversos programas de apoio à capacitação gerencial e tecnológica, e uma forte atuação no desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais (APLs). Diversas entidades locais e estaduais, universidades, institutos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico e fundações estaduais de amparo à pesquisa, também estão desenvolvendo programas de apoio e estímulo a empresas inovadoras.

práTicas das empresas inovadoras Atualmente, pode-se dizer que todas as empresas consideram a inovação como um fator estratégico para manter a sua competitividade e sustentabilidade. Contudo, poucas empresas incorporam a inovação de maneira explícita e sistemática na sua formulação estratégica. Um número ainda menor de empresas adota práticas efetivas de gestão do processo de inovação, que se estende da criação e aquisição do conhecimento tecnológico até a implementação e avaliação dos resultados. O desenvolvimento contínuo da capacidade inovativa numa empresa exige uma atitude de aprendizagem e uma visão da inovação como um processo, e não como um esforço isolado. Conforme o Instituinovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

88

to Inovação (2005), uma empresa que já está com a cultura da inovação tecnológica consolidada é aquela que: a) Investe um percentual acima da média em atividades de inovação; b) Lança mais produtos novos no mercado; c) Realiza o maior número de melhorias tecnológicas no processo produtivo; d) Obtém a maior parte do seu faturamento de produtos recentes; e) Reduz sensivelmente seus custos pelas inovações em processos. Apresenta-se a seguir uma lista de seis conjuntos de práticas gerenciais e características comuns a muitas empresas inovadoras, adaptada de Quandt (2002) e Terra (2005). Os pontos destacados em cada aspecto podem ser usados como diretrizes gerais para avaliar a maturidade dos processos de gestão do conhecimento e da inovação nas empresas. Liderança e enfoque estratégico

A empresa deve ter um senso claro e compartilhado da sua visão estratégica, deve ter uma estratégia formal de inovação e a sua estratégia de negócios deve estar alinhada com a estratégia de inovação. Os líderes devem estar comprometidos com a execução da estratégia e oferecer apoio concreto aos responsáveis pelo processo de inovação. Esse processo deve ser colaborativo e acompanhado por um clima favorável a novas ideias, bem como medidas de desempenho, recompensas e reconhecimento – caso contrário as pessoas sairão da organização para colocar suas ideias em prática. A estratégia deve ser apoiada por mecanismos para avaliação do seu desempenho estratégico, em geral, e do processo de inovação, em particular. Alguns aspectos a avaliar: • A empresa procura se comparar com a concorrência em termos de produtos, preços, qualidade, distribuição, desempenho de P&D, patentes e publicações, etc.? Como ela se posiciona em relação aos competidores? • Qual é a sua estratégia de P&D? Possui setor próprio e/ou alocação de recursos especícos para atividades de inovação? 89


Quais são essas atividades: adaptação, aquisição de tecnologia, desenvolvimento de inovações? • Ela mantém vantagens inovativas sobre a concorrência, por exemplo, por meio de conhecimento próprio acumulado ou mecanismos de proteção como segredo industrial e patentes? • Ela possui práticas formais para identicar seus pontos fortes e fracos? • Existe consenso interno sobre quais são as competências essenciais da empresa ou seus pontos fortes em termos de ha bilidades e competências e como eles devem ser explorados estrategicamente? • Os diretores estabelecem metas desaadoras e ob jetivos claros para mobilizar os esforços de todos em direção à visão estratégica estabelecida? Em 1998, a Embraer criou o Departamento de Inteligência de Marketing , dividido em dois segmentos. A área de Produto tem funções relacionadas às características técnicas dos produtos e sua utilização. A área de Mercado analisa a demanda e oferta no setor, considerando parâmetros macroeconômicos, comportamento dos concorrentes, e também, aspectos das companhias operadoras (informações sobre suas intenções de compra, necessidades, políticas de manutenção e renovação de frota, etc.). O departamento monitora continuamente notícias que interessem e afetem a indústria aeronáutica, como o mercado de combustíveis e insumos, alianças estratégicas entre companhias de transporte aéreo, leis, regulamentações, subsídios e nanciamentos em vários países. As informações importantes são levadas até a alta direção para análise e conseqüente tomada de decisão. O departamento é também responsável pelo Plano Anual de Marketing , que revê a estratégia de atuação da empresa com base nos seus pontos fortes e fracos, e também, nas movimentações dos concorrentes, nos vários mercados e segmentos. A ideia do avião ERJ-170 nasceu de um conjunto de informações levantadas pela Inteligência inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

90

de Marketing , que captou tendências de mercado que apontavam para uma crescente demanda no segmento de 50-70 lugares, além da intenção da concorrente Bombardier de desenvolver uma aeronave para 70 lugares em ns de 2001. A partir do conceito inicial, a Inteligência de Marketing preparou visitas, em média, a 40 companhias de aviação regional dos EUA e Europa para obter informações sobre as reais necessidades e requisitos, bem como, sugestões de mudanças, para então delinear o conceito denitivo do produto. O início de operações do novo jato em 2004, fez o lucro da Embraer atingir R$ 1,3 bilhão, mais que o dobro do ano anterior, com um faturamento recorde de R$ 10 bilhões. (CAMARGO JR. et al., 2001; Revista Exame, 12/4/2005).

Contexto organizacional: cultura, valores e estrutura organizacional

O contexto organizacional deve ser favorável ao compartilhamento do conhecimento e estimular a aprendizagem e a criatividade; a organização deve ser fundamentada em processos e em estruturas que possibilitem a exibilidade, a comunicação e a participação de todos na promoção e sustentação da inovação. Exemplos de aspectos a avaliar: • Como está congurado o processo decisório na empresa e como ele se compara com outras empresas do setor, em termos de verticalização, rigidez hierárquica, burocracia e agilidade na tomada de decisões? • A direção está comprometida com o processo de inovação e existem mecanismos ecazes de comunicação vertical e horizontal? • Existem mecanismos de incentivos e recompensas para promover a geração de ideias e a aplicação prática das sugestões para aperfeiçoar produtos e processos, incluindo a provisão de capital para investimento e promoção de novas ideias? 91


• Os membros da organização manifestam seu envolvimento e comprometimento com o propósito de inovar? Existem esforços para engajar clientes e fornecedores no processo? • A empresa investe no desenvolvimento de equipes, inclusive a formação de equipes multidisciplinares com autonomia para desenvolver projetos inovadores? Gestão de recursos humanos

A empresa deve empreender esforços para o recrutamento e retenção de talentos para a inovação, e investir no desenvolvimento de competências; suas práticas de avaliação de desempenho devem incorporar mecanismos de reconhecimento e recompensas para a criação e compartilhamento do conhecimento; a gestão de pessoas deve estimular a conança, a franqueza, a exibilidade e a autonomia. Exemplos de aspectos a considerar: • A empresa utiliza critérios sistemáticos e rigorosos de recrutamento de pessoal, visando a internalização de conhecimentos novos e diversicados na organização, com foco nas competências estratégicas necessárias ao sucesso do negócio? • O processo de recrutamento e seleção valoriza o comportamento inovador e empreendedor? • Existem estratégias explícitas para a retenção dos talentos na empresa? • A empresa aproveita oportunidades de treinamento (oferecidas no mercado ou programas próprios) com foco nas competências organizacionais e prossionais necessárias para a inovação? • Existem investimentos e incentivos ao desenvolvimento prossional e pessoal dos funcionários, buscando ampliar suas perspectivas e experiências? inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

92

• A empresa estimula o aprendizado pela obtenção de informações externas (p.ex. em feiras, seminários técnicos, contatos comerciais ou interações com universidades)? Ela promove o compartilhamento interno através de mecanismos para registrar o que foi aprendido e disseminar esse conhecimento na organização? • O escopo das competências e responsabilidades dos cargos é abrangente? • Os esquemas de remuneração estão associados à aquisição de competências e obtenção de resultados pelo indivíduo? E pela equipe? • Existem processos formalizados para avaliar como a organização se compara com outras similares em termos de níveis de satisfação dos funcionários, produtividade, remuneração e benefícios, rotatividade, etc.? Desenvolvimento de vínculos externos e aprendizagem com o ambiente

A empresa deve desenvolver e cultivar vínculos externos para aquisição de conhecimentos, incluindo práticas formais e informais de prospecção tecnológica, inteligência competitiva, criação de redes e acordos de cooperação, análise de atividades e produtos dos concorrentes e fornecedores. Por exemplo, a empresa deve avaliar os seguintes aspectos: • Ela utiliza os serviços de informação disponíveis e bases de dados existentes no mercado, bem como, os seus sistemas próprios para promover a disseminação interna das informações e sua aplicação para a solução de problemas e tomada de decisões? • A empresa explora oportunidades de fontes externas de inovação, como alianças e joint ventures, licenciamento, parcerias 93


com universidades e institutos de pesquisa e mecanismos formais e informais para aprender com fornecedores e clientes? • A empresa utiliza mecanismos de inteligência competitiva para captar informações externas de parceiros, clientes, fornecedores e competidores diversos (suas estratégias e produtos), bem como para identicar oportunidades e ameaças potenciais de avanços em tecnologias chave? • Ela possui um processo formal de análise de necessidades do cliente? O processo é integrado aos mecanismos de relacionamento com o mercado? • Ela procura aprender sistematicamente com as tecnologias embutidas nos equipamentos utilizados na produção ou nos produtos dos concorrentes? • Ela procura aprender com a observação, adaptação e internalização de práticas bem sucedidas e utilizadas por outras organizações (benchmarking)? A Embraco, de Joinville, Santa Catarina, é líder mundial de mercado e tecnologia em compressores herméticos para refri-geração. A empresa fabrica 26 milhões de compressores por ano, exporta para mais de 80 países e tem 25% de participação no mercado mundial. Possui unidades instaladas no Brasil, Itália, Eslováquia e China, contando com mais de 10 mil funcionários. Um dos pilares do processo de inovação da Embraco é a equipe de vendedores externos, todos com perl técnico forte, baseados no Brasil, nos Estados Unidos, na Itália e na China. Quando vão aos clientes, os vendedores não lidam apenas com o responsável de compras. Eles se embrenham nos corredores da empresa, conversam com o pessoal de engenharia, de qualidade, de marketing , garimpam as informações necessárias para que a Embraco paute seus produtos. No nal dos anos 1990, a equipe de vendas dos Estados Unidos descobriu que seus maiores clientes no país estavam testando um novo material isolante, que seria usado na parede dos refrigeradores. O material, menos eciente que o usual, passaria a inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

94

equipar todos os refrigeradores americanos a partir de 2003, devido a uma nova lei ambiental. A Embraco desenvolveu um compressor mais eciente para suprir aquela perda, o EGZ, como resultado dos contatos e das observações feitos pelos vendedores. (Revista Exame).

Infraestrutura, metodologias e ferramentas de implementação

A empresa deve desenvolver metodologias e ferramentas gerenciais para a efetiva implementação dos projetos de inovação. Esta dimensão compreende aspectos gerais relacionados à infraestrutura tecnológica, como os sistemas de informação, comunicação e colaboração acessíveis por meio de portais, intranets e/ou extranets, e também, ferramentas informatizadas de apoio aos processos gerenciais, como sistemas de workow, gestão de conteúdo, data warehouse, data mining , etc. A gestão ecaz da inovação também requer metodologias e ferramentas especícas para o desenvolvimento de produtos e processos, desde o processo de seleção de ideias até a fase posterior ao lançamento da inovação, inclusive o planejamento das atividades pós-venda e avaliação dos resultados. As metodologias de implementação podem incluir a engenharia simultânea e processos de decisão em estágios, como o Funil de Inovação e “Stage/Gate”, e também, ferramentas informatizadas de suporte ao desenvolvimento de projetos, como CAD/CAM e prototipagem rápida. Alguns aspectos que devem ser analisados: • O sistema de informações da empresa é bem organizado, facilitando o acesso geral aos dados, à documentação do conhecimento existente e à colaboração entre os usuários? Eles utilizam efetivamente os recursos do sistema? • A empresa monitora e documenta fontes tecnológicas (pessoas/entidades), fornecedores, consultores, publicações relacionadas à tecnologia da empresa, registros de projetos e experimentos? 95


• Existem critérios claros para a seleção de ideias e decisão de transformá-las em projetos, incluindo considerações sobre o alinhamento da ideia proposta com a estratégia de negócios da empresa e com as suas áreas de competência técnica e de marketing ? • Existem critérios claros e métodos consistentes para planejamento de novos produtos, inclusive a denição do conceito do produto e seu mercado-alvo, a especicação da estratégia de posicionamento do produto e a denição das características, atributos e especicações essenciais e desejáveis para o produto? • A empresa adota um processo formalizado de gerenciamento de projetos, que utiliza critérios e procedimentos pré-determinados para denir, acompanhar e revisar cada ideia a ser estudada, desde o conceito inicial até o lançamento do produto ou serviço? Das mais simples ideias aos mais complexos ativos, todas as iniciativas que podem desencadear um lançamento passam pelo Funil de Inovação (baseado no modelo de Wheelwright e Clark, 1992). Tratase de processo formalizado de gerenciamento de projetos, que utiliza critérios pré-determinados para denir, acompanhar e revisar cada ideia a ser estudada. Sua primeira etapa é a captação e a documentação das ideias que podem originar um novo produto. O modelo continua até chegar na avaliação do desempenho do lançamento no mercado. Entre esses dois pontos, cada projeto passa por várias etapas, que incluem: desenvolvimento do conceito; desenvolvimento de design, fragrância ou fórmula até sua conversão em protótipo; consolidação do protótipo e cálculo de custos e dos investimentos, implantação do projeto com estratégia de lançamento, produção e posterior avaliação da performance do produto no mercado. Entre as vantagens desse modelo, destacam-se a padronização dos processos, a melhoria no uxo de informações, o alinhamento da estratégia e das pessoas envolvidas, além do menor risco de retrabalhos e de desperdícios. Finalmente, antes de entrar na linha de produção, cada inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

96

novo produto passa por ensaio na planta-piloto da área de Pesquisa e Desenvolvimento, que reproduz, em escala reduzida, todo o processo de fabricação. Grande parte das máquinas e equipamentos da planta-piloto é idêntica à da planta principal. Dessa forma, a Natura pode executar os ajustes necessários no processo produtivo, sem interferir nas operações das linhas de produção já em curso. (Metodologia de desenvolvimento de produtos da Natura. Disponível em: ).

Mensuração de resultados e aprendizagem

Estes aspectos são essenciais para o aperfeiçoamento do processo de gestão da inovação. A empresa deve extrair lições dos seus sucessos e insucessos para aperfeiçoar o processo de gestão de inovação, e consequentemente, o conhecimento que será aplicado em novas gerações de produtos. Nesse sentido, as auditorias e indicadores de resultados são importantes para o aprendizado. Em geral, as empresas inovadoras: • Procuram medir resultados sob várias perspectivas – nanceira, operacional, estratégica, de competências – com medidas qualitativas e quantitativas, e usam as medidas como forma de aprendizado; • Utilizam indicadores dos esforços de inovação, como: comparação do percentual de novos produtos e serviços com o padrão do setor, duração média do ciclo de vida do produto, tempo de desenvolvimento a partir do conceito, número de sugestões por funcionário e percentual de sugestões implementadas; • Utilizam indicadores dos resultados de inovação, como: desempenho técnico e qualidade dos produtos, quantidade de novos processos produtivos e aperfeiçoamentos signicativos em processos por ano, receitas oriundas de novos produtos e melhoria média anual em parâmetros de processos, como 97


qualidade, custo, tempo de desenvolvimento, conabilidade, capacidade; • Documentam e discutem as mudanças ocorridas nos processos e no desenvolvimento de produtos, incorporando lições aprendidas, identicação de melhorias, relatos de problemas a serem evitados e avaliações da possibilidade de replicação da solução; • Avaliam o desempenho como uma atividade de aprendizagem, e não punitiva ou controladora, e promovem o aprendizado como uma responsabilidade integral e diária de cada membro da organização.

conclusão Os empresários, o governo e a comunidade cientíco-tecnológica precisam tomar atitudes decisivas para melhorar a realidade da inovação no Brasil. Idealmente, as interações das três partes deveriam congurar uma espiral de intercâmbio, expansão e aplicação prática de conhecimentos diversicados, integrando: a) a produção de conhecimento relevante em universidades, institutos de pesquisa e laboratórios de P&D; b) a difusão tecnológica e aplicação do conhecimento, através de inovações no setor produtivo; e, c) o apoio do Estado, por meio da formulação de políticas de inovação e implementação ecaz de infraestrutura, regulamentação, incentivos e fomento. Para as universidades e instituições de pesquisa, uma mudança de postura é necessária, com maior orientação ao ambiente externo e expansão dos critérios de relevância na avaliação do desempenho e qualidade dos seus resultados. Atualmente, o conhecimento é “disciplinar”, orientado mais à expansão do processo de conhecimento e às expectativas dos próprios pares, do que às demandas econômicas ou sociais. Ainda existem poucos incentivos à formação de redes de cooperação, ao desenvolvimento de inovação TEcnológica Carlos Olavo Quandt

98

projetos multidisciplinares, ao envolvimento de atores não-acadêmicos na produção do conhecimento e à utilização dos resultados pela indústria, governo e sociedade em geral. As universidades precisam aperfeiçoar a gestão dos projetos de P&D realizados em parcerias com empresas, desenvolver suas agências de transferência de tecnologia e investir na formação de especialistas em propriedade intelectual e empreendedores tecnológicos. O governo tem sido criticado justicadamente pela ineciência na aplicação dos recursos de fomento à inovação. O Brasil dispõe de um sistema bastante abrangente de mecanismos de apoio ao desenvolvimento tecnológico, mas revela diculdades para denir objetivos e prioridades, realizar a gestão ecaz dos instrumentos, aperfeiçoar o processo de divulgação de oportunidades e obter o engajamento do setor produtivo. Existe ainda a necessidade de aperfeiçoar a infraestrutura tecnológica e a formação de pessoal qualicado, e reduzir os entraves burocráticos e scais à atividade inovadora e empreendedora. Por parte das empresas, existem barreiras culturais quanto à disposição de enfrentar os riscos da inovação e realizar investimentos de longo prazo em P&D. O foco em resultados de curto prazo é incompatível com o tempo necessário para a maturação dos investimentos no desenvolvimento tecnológico. A escassez de pesquisadores nas empresas diculta a interlocução com as universidades e instituições de C&T, e também, a transferência do conhecimento cientíco para aplicações comerciais. O baixo nível de disseminação da cultura de inovação entre as empresas é visível na utilização limitada de fontes de informação e fomento tecnológico, na pequena importância dada à propriedade intelectual, e nos baixos níveis de interação e cooperação com outros atores públicos e privados. A construção de redes é fundamental para assegurar a inovação contínua. Uma empresa tipicamente inovadora possui uma estrutura organizacional exível e aberta, explora os recursos públicos disponíveis para apoiar suas atividades, conhece bem os incentivos e vantagens scais aplicáveis, e interage ecazmente com o ambiente institucional e empresarial. A empresa estabelece uma cultura da inovação tecnológica 99


a partir do entendimento de que ela requer uma atitude de aprendizagem, um contexto organizacional favorável, pessoal qualicado e domínio das ferramentas tecnológicas e gerenciais. Acima de tudo, a inovação não deve ser vista como um esforço isolado, mas como um processo que pode e deve ser gerenciado de forma integrada com a estratégia da empresa, independentemente do seu porte ou área de atuação.


100

Notas 1

M d O. Uma versão em português está disponível no site da Finep: p://www.p.g./ mp/_mp/m_d_.pdf

2

Pq Id d Içã Tóg - PINTEC 2003 . Disponível no site do IBGE: p://www.g. g./m//m/d/p/2003/

3

I N d Ppdd Id – INPI . O portal do Instuto contém a legislação aplicável e demais informações sobre registros: p://www.p.g./

4

Ogzçã Md d Ppdd I – OMPI / WIPO. Órgão do sistema das Nações Unidas, contém muitas informações úteis para PMEs: p://www.wp./m//

5

Fdçã Sm Ed d Aá d Dd – SEADE . Pesquisa sobre Avidade Econômica no Estado de São Paulo: p://www.d.g./pd/pp/

6

Fdçã d Idú d Ed d Sã P – FIESP . Pesquisa Fiesp de Inovação Tecnológica: p:// www.p.m./g/pq.px

7

Lgçã B  çã  Pí Id, Tóg  d Cmé Ex. Disponível no site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC p:// www.dm.g./pmd///.pp?=3&m=801&f=761

101 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Capítulo

4

LIDERANÇA CRIATIVA E EMPREENDEDORISMO Edmundo Inácio Júnior Fernando Antonio Prado Gimenez

lidErança criaTiva E EmprEEndEdorismo Edmundo Inácio Júnior e Fernando Antonio Prado Gimenez

102


considerações iniciais As inovações tecnológicas representam um marco inicial para a existência de uma série de transformações em cadeia. Nos últimos 300 anos, não faltaram exemplos desse fenômeno. A máquina a vapor, o automóvel e a energia nuclear vieram acompanhados de uma série de mudanças que rapidamente impuseram novos rumos ao desenvolvimento da sociedade. Recentemente, as inovações marcadas pelo avanço da informática têm liderado esse grupo, possibilitando avanços nas áreas de telecomunicações, biologia, informação, comercialização, entre outras. O agente dessas inovações – o empreendedor – é, segundo Schumpeter (1982), o responsável pela criação de novas riquezas e pelo desenvolvimento econômico de uma nação. A turbulência causada, ora por empresas nascentes, ora por empresas que deixam de existir ou que se reestruturam, faz com que o equilíbrio seja quebrado e, com isso, a economia cresça. Nas últimas duas décadas, o Brasil tem intensicado o estudo, a pesquisa e a elaboração de políticas públicas que visam estimular, promover e desenvolver a atividade empreendedora e inovadora, para que empresas novas sejam criadas e as jovens consigam se desenvolver. Essa atividade tem atribuído muita ênfase na disseminação da cultura empreendedora, no sentido de estimular nos indivíduos o desejo de empreender e, para tanto, desenvolver nesses, as características necessárias à atividade empreendedora. lidErança criaTiva E EmprEEndEdorismo Edmundo Inácio Júnior e Fernando Antonio Prado Gimenez

104

Entre essas características, uma das principais que emerge é a criatividade. Segundo Brazeal e Herbert (1999), a criatividade tem sido foco recente de pesquisas integradas, no intuito de se afastar a fragmentação no campo e prover uma estrutura consistente para o crescimento do empreendedorismo. Os mesmos autores acreditam que a criatividade seja o processo através do qual as invenções ocorram, isto é, a criatividade é um processo que permite o surgimento de novos produtos e processos. Amabile (1998), trouxe grande contribuição a esse campo de estudo, armando que não bastam somente as motivações intrínsecas, mas que também devem ser levados em consideração fatores do contexto social – liberdade, estilo de gerenciamento, recursos, encorajamento e reconhecimento, clima organizacional, excesso de avaliação e pressão, que contribuem para/ou inibem o processo criativo. O comportamento empreendedor se manifesta em pessoas com habilidades criativas, sendo uma complexa função de experiências de vida, oportunidades e capacidades individuais. No exercício de ações empreendedoras estão sempre presentes a incerteza e o risco, tanto na vida como na carreira do empreendedor. Colocado de outra forma, o empreendedor é alguém que, no processo de construção de uma visão, estabelece um negócio objetivando lucro e crescimento, apresentando um comportamento inovador e adotando uma postura estratégica. (BRUYAT; JULIEN, 2000). Este capítulo tem como objetivo apresentar a Liderança Criativa como um novo modo de liderança para a atuação empreendedora. Essa proposição origina-se em estudos e trabalhos de consultoria conduzidos por Tudor Rickards e Susan Moger, na Inglaterra, que durante três décadas dedicaram-se ao entendimento das condições que afetam o desenvolvimento de produtos e processos inovadores nas organizações. Com essa nalidade, o capítulo foi organizado em três seções adicionais. Na próxima seção, apresenta-se uma breve descrição da relação entre comportamento empreendedor e ações criativas, inovadoras e de liderança. Em seguida, a segunda seção apresenta os principais conceitos presentes no Modelo de Liderança Criativa. Por m, o trabalho conclui apontando alguns dos benefícios que a aplicação do modelo de liderança criativa traz para as organizações, em especial àquelas que 105 EmprEEndEdorismo TEcnológico

atuam em mercados onde a inovação é fator estratégico de desenvolvimento.

criaTividade , inovação e liderança no comporTamenTo empreendedor As tentativas de se estudar a vida dos empreendedores e as características psicossociais que os motivam a iniciar um novo negócio, justicam-se pela necessidade de se estabelecer um conjunto de características e habilidades empreendedoras, que pudessem ser aumentadas e ensinadas. (VESPER, 1982). Com relação aos atributos psicológicos dos empreendedores de sucesso, a questão é por que algumas pessoas, em particular, são orientadas à realização e estão preparadas a tomar a incerteza associada com a criação de um novo negócio, enquanto outras não. Um certo número de indivíduos ajusta-se com esse perl psicológico – necessidade de realização, alto grau de ambição, propensão a assumir o risco, experiência de trabalho e um modelo de regras apropriado – mas não escolhem uma carreira empreendedora. Por essa razão, nas explicações sobre o fenômeno, o ambiente social é considerado, bem como a sua inuência sobre a decisão de se tornar um empreendedor. Pesquisadores e estudiosos do tema concordam que uma ideia básica tem sido compartilhada por pesquisadores sobre empreendedorismo e é de consenso na literatura. Ela diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como um elemento importante e até vital na criação de novos valores. Os empreendedores certamente não são os únicos criadores de novos valores para a sociedade através da criação de empresas ou de inovações de diferentes tipos, mas são os responsáveis por uma grande porcentagem dos novos valores. Entre as características comumente associadas ao comportamento empreendedor, três têm sido quase que indissociáveis do empreendedor nos últimos anos: a criatividade, a inovação e a liderança. (WHITING, 1988; BRAZEAL; HERBERT, 1999; DRUCKER, 1994; RICKARDS; MOGER, 1999). lidErança criaTiva E EmprEEndEdorismo Edmundo Inácio Júnior e Fernando Antonio Prado Gimenez

106

Criatividade não é um tema recente, pois já inquietava os lósofos no século III a.C., como por exemplo, quando Arquimedes saiu nu pelas ruas de Siracusa, gritando eureka (achei) para comemorar uma descoberta original. (RICKARDS, 1999). Atualmente, o tema criatividade vem ganhando destaque no campo empresarial e, sobretudo, nos estudos sobre empreendedorismo. Para as empresas atuais marcadas por um panorama de rápidas e complexas mudanças, riscos e incertezas, a habilidade em pensar e agir de forma diferente de seus concorrentes tem se tornado um dos recursos mais poderosos para gerar soluções originais. No entanto, de acordo com Amabile (1998), no mundo dos negócios só originalidade não é suciente. Nesse ambiente, além de ser criativa, uma ideia precisa ser apropriada e utilizável. As ideias devem, de algum modo, inuenciar na comercialização dos produtos (bens ou serviços) oferecidos ao mercado, ou seja, o produto tem que ter a aceitação de um número signicativo de consumidores, em algum ponto no tempo. Alencar (1996), e Ostrower (1984), consideram a criatividade como um potencial próprio da natureza humana. Pela denição dos autores, a criatividade nada tem de inata ou mágica, ela é um processo que combina múltiplos aspectos intelectuais e emocionais. Para Alencar (1996), criatividade e inovação são conceitos muito próximos e estão intimamente ligados. Esses dois conceitos têm sido, às vezes, usados como sinônimos. O autor considera que a criatividade é um componente da inovação. O conceito de criatividade tem sido mais usado para sintetizar os processos de elaboração de novas ideias por parte do indivíduo ou grupo de indivíduos. Já o conceito de inovação, engloba a concretização e aplicação de novas ideias, e tem sido um termo mais utilizado para descrever as ações das organizações. Alencar (1996), considera a inovação como a adoção e implementação de novas ideias (processos, bens ou serviços) em uma organização, em resposta a situações-problemas, transformando uma nova ideia em algo concreto. O Quadro 1 apresenta as características de pessoas criativas na visão de Whiting (1988). 107 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Cí

B dçã

Independente

Não é constrangido por outros; é ao contrário das regras; possui um desrespeito saudável para com o saber convencional (há um modo melhor); segue padrões de pensamentos diferentes; exível; possui padrões internos de excelência e realização.

Orientado à realização

Tem responsabilidade; é persistente; toma iniciativa; é enfocado no esforço; dedica alto investimento de energia.

Curioso

Olha por si próprio; explora assuntos atentamente; atraído pelo desconhecido, novo, complexo e desaador; tolera bem a ambiguidade.

Autoconante

Alta estima / ecácia; Lócus Interno de Controle; otimista.

Imersão profunda

Envolve-se completamente, torna-se muito conhecedor em áreas distintas; pensa em seu negócio quando se ocupa de outras tarefas; distraído com o tempo; busca informações pertinentes.

QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS DO INDIVÍDUO RELATIVAMENTE MAIS CRIATIVO FONTE: ADAPTADO DE WHITING (1988, P. 180).

Amabile (1998), coloca que pensar criativamente, além de envolver, necessariamente, a capacidade de analisar e julgar ideias, abranlidErança criaTiva E EmprEEndEdorismo Edmundo Inácio Júnior e Fernando Antonio Prado Gimenez

108

ge, sobretudo, a motivação. Como lembra a autora, o indivíduo pode ter potencial para criar novas perspectivas para velhos problemas, mas se não estiver motivado, não vai sequer tentar qualquer elaboração original. Em suas pesquisas sobre as condições no ambiente de trabalho que têm impacto na criatividade, Amabile (1998), identicou que as qualidades ambientais que promovem a criatividade são: liberdade, estilo de gerenciamento, exibilidade, recursos, apoio de grupos de trabalho, encorajamento, reconhecimento e tempo adequado para a realização das tarefas. Por outro lado, identicou que, dentre os fatores que inibem a criatividade estão o clima organizacional pobre, o excesso de avaliação e pressão, um projeto inadequado de gerenciamento, os recursos insucientes e a competição acirrada. Deve-se levar em conta que o ser humano não é igualmente ecaz para a execução de todas as tarefas que a organização exige ou capaz de se destacar em todas as áreas. Alguns apresentam qualidades mais apuradas para perceber a essência do problema, outros para apresentar novas alternativas de soluções ao problema, e outros, ainda, para testar ou experimentar propostas e ideias. Daí, resultarem pesquisas como a de Unsworth (2001), que identicam quatro tipos de pessoas criativas ou inovadoras: o responsivo, o esperado, o contribuidor e o proativo. Também, como destaca Terra (2000), a criatividade é considerada, no âmbito empresarial, como um processo complexo e multifacetado de interações dinâmicas entre indivíduo, organização e ambiente externo. Nessas interações estão implícitos vários elementos de ordem mental e emocional, que culminam em um conjunto de atitudes e condutas que podem facilitar ou minimizar a elaboração e a expressão de novas ideias, bem como, de comportamentos de aceitação das mudanças e inovações. Tanto do ponto de vista do processo empreendedor quanto do ponto de vista do indivíduo, a criatividade se faz presente. Abordagens construtivistas procuram elucidar o assunto de modo que o processo empreendedor seja entendido dentro de um quadro conceitual, onde se relacionam indivíduo, criatividade, inovação e mudança dentro de um ambiente e ao longo do tempo, para que surja a atividade ou o evento empreendedor. Partindo-se então dessa perspectiva, uma maneira de denir o empreendedorismo, sem recorrer às denições que se utilizam de atri109 EmprEEndEdorismo TEcnológico

butos como propensão ao risco e pró-atividade, é reconhecendo que o empreendedorismo é uma atividade que se torna possível pela [...] corrente ou potencial existência de algo novo [inovação]; que pode ter sido desenvolvido por novas maneiras de se olhar os velhos problemas [criatividade] ou pela incapacidade dos processos atuais em responder efetivamente aos parâmetros dos novos problemas trazidos pelas novas e emergentes condições externas [ambiente], o qual pode suplantar ou ser complementar aos processos ou soluções existentes [a mudança], quando capitaneado por um ou mais indivíduos investidores [empreendedor]. (BRAZEAL; HERBERT, 1999, p. 33).

Nessa perspectiva, a criatividade, não só faz parte da atividade empreendedora, como também é um elemento essencial, sem o qual, não seria possível a atividade. A noção de indivíduo utilizada pelos autores pode ser entendida como a ação de uma única pessoa ou uma equipe. Se o projeto desenvolvido por essa equipe não pudesse ser realizado sem a participação de todos ou removendo-se um ou mais membros da equipe a criação de novo valor casse comprometida, então poderia dizer que se trata de uma equipe empreendedora, tendo ela um líder ou não. Por m, Brazeal e Herbert (1999), procuram integrar conceitos de áreas correlatas ao estudo do empreendedorismo, analisando-se as relações de variáveis como criatividade, inovação e liderança, como características chaves do comportamento empreendedor, que também são contingentes a fatores externos. Desse modo, o empreendedor, ao buscar o máximo do potencial criativo para expressá-lo em seu trabalho, deve também recorrer a habilidades e capacidades de outras pessoas, as equipes de trabalho. Particularmente, dar-se-á mais atenção a essas características através da apresentação do Modelo de Liderança Criativa, descrito a seguir.

o modelo da liderança criaTiva Até aqui, abordou-se o assunto criatividade para os processos que decorrem do indivíduo, o empreendedor. Também foi dito que no processo criativo o indivíduo depende de alguns fatores que o ambienlidErança criaTiva E EmprEEndEdorismo Edmundo Inácio Júnior e Fernando Antonio Prado Gimenez

110

te provê, tais como o clima e a cultura organizacional. Nesta seção, o assunto será abordado focando o grupo que está ao redor do empreendedor, relacionando as atribuições de liderança, que são dadas, a priori, ao empreendedor e à necessidade de criatividade e inovação. Uma das recentes teorias sobre processos de criatividade em grupo é a teoria da Liderança Criativa, de Tudor Rickards e Susan Moger, da Manchester Business School – Inglaterra. Há também outros autores que têm salientado o papel do líder em grupos e sua importância nos processos criativos que decorrem do grupo, e que não poderiam deixar de ser citados. Bennis e Biederman (1997), apontam para o trabalho colaborativo em equipes e sugerem que há um papel signicativo do líder nesse contexto. Lipman-Blumen (2000), em seu modelo de “Liderança Conectiva”, relaciona a atividade do empreendedor e as estratégias de liderança e criatividade que ele frequentemente adota. A atenção dada por Rickards e Moger (2001), ao que denominam estruturas “benignas”, associadas ao processo criativo em equipe, nos remete a Nonaka e Takeuchi (1997), e a Alencar (1998), que citam a importância de uma base compartilhada de entendimento, princípios e conhecimento. A esse respeito, Rickards e Moger (2000), publicaram resultados de pesquisas, que vêm sendo desenvolvidas desde 1972 na Creativity Research Unit da Manchester Business School na Inglaterra, sobre como a criatividade pode contribuir com desempenhos superiores de equipes de trabalho. Os autores propuseram um modelo teórico denominado de Liderança Criativa, bem como, um instrumento de diagnóstico intitulado Team Factors Inventory – TFI, que mede o potencial de liderança criativa dentro de equipes inovadoras. Esse modelo enfatiza a importância do líder em liberar a criatividade de um grupo de trabalho. A longa experiência que os autores possuem no estudo do modelo de solução de problemas – problem-solving model – e nos estudos da criatividade em grupos, foram o ponto de partida para o desenvolvimento do modelo de Liderança Criativa (RICKARDS, 1999; RICKARDS; MOGER, 1999). O modelo busca entender e explicar basicamente duas questões “que mecanismos estão em jogo quando uma equipe falha em atingir a performance esperada e que mecanismos levam à performance exemplar?” (RICKARDS; MOGER, 2000, p. 275). 111 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Estruturas “benignas” são mecanismos que, ao enfatizarem cooperação e mutualidade, permitem aos grupos envolvidos com atividades inovadoras superarem barreiras para um desempenho superior em termos criativos e inovadores (RICKARDS; MOGER, 2000). Rickards e Moger (2000), utilizaram o modelo de desenvolvimento de equipes de Tuckman (1965), para explicar como diversos fatores presentes em equipes criativas podem inuenciá-las em seu processo de constituição, e como duas barreiras potenciais – fraca de comportamento e forte de performance – podem afetar os processos no grupo. O modelo de formação de equipes de Tuckman (1965), aborda as etapas que constituem o processo de formação de uma equipe. Tuck man descreveu quatro etapas: a) form (formação); b) storm (turbulência); c) norm (normatização); d) perform (performance). Uma quinta etapa foi adicionada posteriormente: e) adjourn (passagem ou nalização). Rickards e Moger (2000), modicaram o modelo de Tuckman incluindo duas barreiras inerentes ao processo de formação e performance de equipes que as impedem de constituírem-se, primeiramente, e, posteriormente, de desempenharem uma performance superior. A Figura 1 ilustra o modelo.

FIGURA 1 – MODELO REVISADO DE FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TUCKMAN FONTE: RICKARDS, MOGER E CHEN, 2001.


112

A primeira, considerada uma barreira fraca de comportamento, mostra-se presente em grupos que não conseguem superar a etapa de Formação e Turbulência. Superar essa barreira signica que as pessoas do grupo conseguiram estabelecer as relações pessoais entre si e o líder, e é considerada uma barreira fraca por Rickards e Moger (2000), pois eles têm observado que a grande maioria de equipes criativas supera essa barreira. A segunda, considerada uma barreira forte de performance, indica a capacidade de criatividade e inovação que o grupo atingiu. Avaliar essa performance criativa dependerá da cultura organizacional presente, como observam Rickards e Moger (2000). Algo que pode ser considerado inovador para algumas empresas, pode ser ultrapassado e sem utilidade para outras. Atingir performances superiores de inovação é uma das principais estratégias competitivas de um empreendedor. (PORTER, 1993; DRUCKER, 1994a). Assim, entender os mecanismos que apóiam equipes de trabalho a serem ecazes em atividades inovadoras, pode ser útil para melhorar o resultado empresarial. Para que se possa superar essas duas barreiras e outras que, contingencialmente aparecem dependendo de grupo para grupo, Rickards e Moger (2000), descreveram sete fatores identicados empiricamente como as estruturas “benignas”, que se mostram presentes em equipes que atingem performance criativa superior. Esses fatores são: plataforma de entendimento; visão compartilhada; clima; resiliência; ideias próprias; ativação em rede e aprendizado vindo da experiência. O Quadro 2 traz uma breve descrição dos sete fatores de equipes criativas de Rickards e Moger (2000).


Quadro 2 - Formas Angas e Formas Novas de Aprender (connua)

F

Cí C

Plataforma de Entendimento

Membros da equipe entendem e respeitam os pontos de vista uns dos outros, a equipe compartilha conhecimento, crenças e convicções. Esses elementos incluem a plataforma de entendimento a partir da qual novas ideias se desenvolverão.

Visão Compartilhada

Membros da equipe compartilham senso de propósito e responsabilidades que motivam e sustentam o progresso da equipe. Membros da equipe também levam junto visões poderosas e signicativas. Equipes pouco desenvolvidas não têm um acordo ou uma visão de seus propósitos e objetivos. A maior parte das equipes tem um acordo geral de propósito, provavelmente baseado em seus próprios termos de referência.

Clima

Membros da equipe conam uns nos outros e compartilham uma positiva e acolhedora abordagem para estimular a criatividade no trabalho. O clima sustenta a motivação entre os membros da equipe e tem sido relacionado com resultados inovadores. Evidências de um clima forte (“criativo”): respeito pelas diferentes contribuições dos membros da equipe, franqueza, apoio às ideias, nada de joguinhos de poder e ambições destrutivas.


114

Quadro 2 - Formas Angas e Formas Novas de Aprender - (conclusão)

F

Cí C

Ideias Próprias

As ideias em que são dadas mais atenção, são aquelas percebidas como abertas ao comprometimento de toda a equipe. Uma equipe criativa cria e sustenta novas e valorosas ideias de problemas relacionados à tarefa, de maneira que seja reforçada pelas necessidades de comportamento da própria equipe.

Resiliência

Membros da equipe são exíveis com suas frustrações e obstáculos. Equipes bem sucedidas são capazes de reagir a atrasos e empecilhos imprevistos. Evidências de resiliência: fuga de reclamações excessivas e racionalização e foco no futuro, e não no passado.

Ativação em Rede

Membros da equipe que são bons comunicadores com pessoas de fora da equipe, trocando ideias e oferecendo apoio mútuo. Equipes efetivas possuem habilidades que se estendem para fora da equipe e podem dirigir-se a recursos externos. Uma equipe pode possuir mais de um ativador engajado em encontrar recursos externos para auxiliar as tarefas da equipe.

Aprendizado vindo da Experiência

Membros da equipe são orientados em direção do aprendizado vindo de suas próprias experiências, permitindo assim, crescer, mudar, adaptar e resolver problemas de forma criativa.

QUADRO 2 – OS SETES FATORES DE EQUIPES CRIATIVAS FONTE: ADAPTADO DE RICKARDS, CHEN E MOGER (2001, P. 245).

A maior ou menor presença dos fatores de equipes criativas faz com que as duas barreiras existentes, que impedem a inserção ou o 115 EmprEEndEdorismo TEcnológico

desenvolvimento das “estruturas benignas” no grupo e, conseqüentemente, fazem com que as equipes não sejam capazes de atingir o desempenho esperado em termos criativos, sejam quebradas. Rickards e Moger (2000), usam o termo “barreira” para indicar um impedimento estrutural ao desenvolvimento da criatividade. Os autores vêem as barreiras para o desenvolvimento de equipe tanto externamente, como pressões do am biente, quanto internamente, como barreiras socialmente construídas. Para diagnosticar a presença da liderança criativa em equipes de trabalho, os autores desenvolveram um instrumento de diagnóstico denominado Team Factors Inventory – TFI. Com base na proposição dos sete fatores de equipes criativas, o instrumento contém três sentenças armativas que capturaram os aspectos essenciais contidos na denição de cada fator. Esse instrumento de diagnóstico é apresentado no anexo desse capítulo. Para o leitor interessado em detalhes técnicos desse instrumento, sugerimos a leitura de Inácio Jr. e Gimenez (2006). Adicionalmente, os autores incluíram mais quatro variáveis, contendo três itens cada, sendo elas três critérios de resultado: produtividade, criatividade e conhecimento, e um critério de estilo de liderança (Transacional e Transformacional), na proposição de James Burns1. Dessa forma, o TFI nal resultou em 36 itens de avaliação 2. O propósito de inclusão desses critérios de estilo de liderança e resultado foi avaliar o impacto dos sete fatores de equipes criativas sobre os mesmos. A intenção foi desenvolver um instrumento que pudesse ser usado tanto por membros da equipe interessados em diagnosticar a liderança criativa, quanto por pesquisadores interessados no seu estudo. O desenho do TFI foi baseado na premissa de tentar estabelecer uma boa relação entre o maior nível de conabilidade possível pelos longos questionários e a maior aceitação possível pelos respondentes dos menos extensos. Um requisito importante que foi imposto, era que o instrumento pudesse ser completado em não mais do que cinco minutos pela grande maioria de respondentes. Uma escala de cinco pontos – escala de Likert – foi escolhida para medir todos os itens do TFI como se segue: 5 = concorda fortemente; 4 = concorda; 3 = neutro; 2 = discorda; 1 = discorda fortemente. Todas as questões foram expressas positivamente. O estilo das sentenças encoraja os respondentes a reportarem as características gerais que a lidErança criaTiva E EmprEEndEdorismo Edmundo Inácio Júnior e Fernando Antonio Prado Gimenez

116

equipe tem vivido. A maior ou menor presença dos sete fatores de equipes criativas, coloca a equipe, segundo a escala do TFI, entre os valores de 0 a 5 pontos, contidos em três faixas: “Team from hell” (Equipe vinda do Inferno) [0 a 1,87], “Standard team” (Equipe padrão)[1,87 a 3,10] e “Dream team” (Equipe dos sonhos) [3,10 a 5,00]. O resultado do diagnóstico é obtido pela média aritmética dos pontos atribuídos aos itens correspondentes a cada fator. Além disso, a média geral dos fatores indica o resultado para a Liderança Criativa como um todo. Para Rickards e Moger (1999), [...] os sete fatores são fortemente interativos. Isso implica dizer que equipes dos sonhos atingem pontuação alta em todos os sete fatores, equipes vindas do inferno obtêm resultados baixos e equipes padrões localizam-se em algum lugar entre esses dois extremos. A princípio, essa ideia permaneceu com status de teoria, porém quando os autores conseguiram coletar uma grande massa de questionários respondidos, cou clara para eles a natureza de reforço mútuo entre os fatores, que eles denominaram de “The ‘All or nothing’ nature of the seven factors” . (RICKARDS; MOGER, 1999, p. 8).

O diagnóstico pode ser representado gracamente com o auxílio de um gráco de rede. Essa forma de visualização aponta com clareza as áreas de melhoria que podem ser desenvolvidas pela equipes. O gráco possui sete linhas radiais, cada uma representando um dos sete fatores, com uma escala de um a cinco pontos que são os valores possíveis para o TFI. Quando os resultados são postos sobre o gráco e os pontos unidos por uma linha, obtém-se uma gura de sete lados (um heptágono) que, quanto maior for sua área, maior será a pontuação alcançada. Os heptágonos de quaisquer equipes podem então ser comparados entre si e entre a classicação de Rickards e Moger (1999): para equipes vindas do inferno (heptágono menor, linha tracejada), equipes padrões (heptágono maior, linha ponto-tracejada) e equipes dos sonhos (área fora do heptágono maior). Também é possível identicar facilmente as discrepâncias nos valores obtidos para cada fator, identicando fatores que necessitariam ser trabalhados e melhorados. A Figura 2, aqui usada apenas para demonstrar o tipo de gráco que pode ser construído, resume os resultados de um estudo feito com pequenas empresas, comparando a presença de liderança criativa no grupo de base tecnológica e no grupo de empresas tradicionais. 117 EmprEEndEdorismo TEcnológico

FIGURA 2 – RADAR: PONTUAÇÃO MÉDIA DOS SETES FATORES POR GRUPO FONTE: PESQUISA REALIZADA PELOS AUTORES.

considerações Finais Há uma concordância na literatura sobre o fato de que, “tanto para a criação quanto para o desenvolvimento de uma organização, seja ela grande ou pequena, a presença de equipes empreendedoras é fundamental.” (RICKARDS; MOGER, 1999; BIRLEY; STOCKLEY, 2000). Os autores acima, em suas pesquisas, concordam que é o comportamento da equipe que diretamente afeta seu desempenho. Esse fato tem unido os conceitos de empreendedorismo e criatividade, e muitos pesquisadores têm sugerido que “a criatividade é tão importante para a sobrevivência a longo prazo das organizações quanto o é para as áreas cientícas, artísticas e de pesquisa e desenvolvimento.” (TERRA, 2000; UNSWORTH, 2001). lidErança criaTiva E EmprEEndEdorismo Edmundo Inácio Júnior e Fernando Antonio Prado Gimenez

118

Grande parte dessa preocupação é conseqüência das mudanças na economia global, com ambientes mais competitivos e hostis. (SINETAR, 1995). As empresas em geral, têm interesse em ter como colaboradores ou como sócios, pessoas com iniciativa, autonomia, criatividade, que trabalhem em equipe, enm, pessoas empreendedoras. A nossa cultura e o sistema educacional trabalham muito mais o lado racional, ligado ao lado esquerdo do cérebro, que é verbal, sim bólico e lógico; ao passo que o hemisfério direito, espacial, relacional e holístico é a fonte das centelhas criativas e da intuição. Por isso, muitos pesquisadores têm sugerido que é possível treinar os indivíduos para que eles possam se tornar mais criativos e produtivos, e que também é possível organizar o ambiente de maneira que ofereça condições de tra balho que permitam aos indivíduos desenvolver seu potencial criativo. Particularmente, os trabalhos de Rickards e Moger sobre Liderança Criativa no contexto organizacional, têm demonstrado resultados concretos de melhoria de desempenho e criatividade em equipes de tra balho. Os autores desenvolveram um método sistemático para estimular a criatividade e a liderança, chamado de sistema MPIA (Mapeamento, Perspectivas, Ideias e Ação). Em seu livro Handbook for Creative Team Leaders, os autores reportam vários exemplos reais de equipes que foram submetidas a esse método de treinamento. Esses autores evidenciaram que o desempenho de uma equipe de trabalho pode ser aumentado com a presença de um líder criativo. Como comentado, se o desempenho de uma equipe está diretamente relacionado com seu comportamento, o papel do líder é trabalhar de maneira que a equipe altere seu comportamento em todos os sete fatores de equipes criativas. Em resumo, as constantes transformações que ocorrem em nossa sociedade, demandam das organizações estratégias de atuação cada vez mais inovadoras. A inovação deixa de ser algo que poucos fazem e se transforma em condição necessária para a permanência e desenvolvimento das organizações de mercado. Ao mesmo tempo, a época do inovador solitário já passou. As inovações que tem apresentado maiores impactos surgem de esforços cooperativos que precisam ser liderados de forma ecaz. É nesse contexto que a Liderança Criativa pode ser aplicada de forma muito frutífera. 119 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Notas 1

James MacGregor Burns é considerado um dos mais importantes contribuintes para as teorias de liderança que vieram após os anos 80 (RICKARDS, 1999: 123). Burns observou uma diferença fundamental de comportamento entre líderes que operavam em modelo próximo ao modelo econômico de trocas, o que ele chamou de Liderança Transacional, e líderes que mannham comportamentos que transcendiam o egoísmo, que chamou de Liderança Transformacional. A Liderança Transacional está para o líder que procura idencar potenciais movações em seus seguidores, procurando sasfazer as necessidades mais elevadas e engajar a “pessoa” completa de seus seguidores (BURNS, 1979). Já a Liderança Transformacional “resulta em uma relação de esmulação e elevação mútua, que converte seguidores em líderes e pode converter líderes em agentes morais.” (BURNS, 1979, p. 4). Sendo o po de liderança mais comum, relaciona-se ao líder que aborda seus seguidores com a intenção trocar uma coisa por outra, como cargos por votos, ou subsídios por contribuições de campanha (BURNS, 1979, p. 4).

2

O TFI possui 37 armavas. A primeira armava é “dummy” e foi introduzida para focar a atenção do respondente.


120


Capítulo

5

PLANO DE NEGÓCIO: PARA ABRIR E REVITALIZAR EMPRESAS Denis Alcides Rezende

plano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

122


inTrodução ao plano de neGócio Elaborar um plano de negócio requer atividades que devem ser amplamente pesquisadas, estudadas, entendidas, discutidas e disseminadas pelos interessados em abrir empresas ou revitalizar seus produtos ou serviços. Premissas para o plano de negócio

As premissas para o plano de negócio estão relacionadas com a discussão dos temas que introduzem a elaboração, a gestão e a implementação desse projeto desaador e necessário. Sugere-se a leitura dos seguintes temas: administração estratégica, pensamento estratégico, empreendedorismo, liderança, inovação, funções empresariais, informação empresarial, gestão do conhecimento, tecnologia da informação, gestão de projetos e inteligência empresarial. O termo inteligência empresarial contempla o somatório dos conceitos de inovação, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do conhecimento. E as empresas que efetivamente vivem esses conceitos buscam conquistar e manter a sua inteligência empresarial.


124

Conceito e nalidade do plano de negócio

O plano de negócio é um documento que formaliza as características diferenciadas de produtos ou serviços de um determinado negócio, destacando a forma de atuação da empresa com seus objetivos, estratégias, ações e com suas respectivas viabilidades. Esse documento descreve, também, o passo a passo para que os objetivos e as estratégias da empresa sejam alcançados, preferencialmente com menores riscos e com incertezas reduzidas. Procura registrar os eventuais erros no projeto e não quando a empresa estiver funcionando, o que pode evitar a perda parcial ou total dos recursos atuais ou investidos para o novo negócio. Tal como o planejamento estratégico, o plano de negócio é um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo. É elaborado por meio de diferentes e complementares técnicas administrativas, com o total envolvimento das pessoas da empresa e, eventualmente, de pessoas do meio ambiente externo à empresa. Além da formalização dos objetivos, estratégias e ações da empresa, é projeto global que considera os aspectos nanceiros, econômicos, humanos, sociais e tecnológicos da empresa e do seu meio ambiente. O plano de negócio inclui o detalhamento dos planos: de operação dos processos ou serviços (ou operacional de desenvolvimento dos processos organizacionais, incluindo a capacidade de produção da empresa, a logística, os recursos humanos e os critérios de qualidade, produtividade e efetividade); de marketing (ou comercial ou de vendas, incluindo as formas de comercialização, promoções e parcerias); e nanceiro (incluindo a estimativa de capital inicial, investimentos, custos, faturamento, lucros, resultados e viabilidades). Dessa forma, plano de negócio é um recurso indispensável para as decisões a serem tomadas quanto à abertura de empresas ou quanto à revitalização de produtos ou serviços das empresas existentes. É uma forma participativa e contínua de pensar a empresa no presente e no futuro. São inúmeras e distintas as fontes de informações disponíveis no mercado. Por meio da busca, seleção e sistematização de informações, o plano de negócio permitirá que o futuro empresário perceba deni125 EmprEEndEdorismo TEcnológico

tivamente se a ideia inicial do negócio será viável, e se os respectivos produtos ou serviços terão efetivamente um mercado com clientes ou consumidores interessados e com condições de compra. Também permitirá identicar seus fornecedores, concorrentes e produtos ou serviços substitutos, e como conseqüência, suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades para seu negócio. No caso das empresas existentes, o plano de negócio possibilitará formalizar os diferenciais frente aos concorrentes, a estruturação de processos, a adequação ou a ampliação de seus produtos ou serviços e, até mesmo, o atendimento a questões sociais. Metodologia para o plano de negócio

Uma metodologia para o plano de negócio pode se constituir em uma abordagem organizada para alcançar o sucesso do projeto por meio de passos preestabelecidos. É basicamente um roteiro sugerido. Apresenta fases ou partes de um projeto. Cada fase deve ser desmem brada em subfases. Cada subfase deve gerar pelo menos um produto (ou resultado ou documento). As subfases funcionam como guia básico e podem ser ajustadas diferentemente para cada empresa, considerando, para tal, seus objetivos, valores, cultura, losoa e políticas empresariais. Todos os produtos devem ser avaliados e aprovados pelos envolvidos no plano de negócio. As avaliações e aprovações do projeto de plano de negócio são os momentos de apresentação para todas as pessoas envolvidas. Sugere-se a metodologia com as seguintes fases: diretrizes para o negócio, análises do mercado, estratégias para o negócio e controles empresariais e gestão do plano de negócio. As “diretrizes para o negócio” procuram estabelecer essencialmente o negócio, as características diferenciadas dos produtos ou serviços e os objetivos da empresa. As “análises do mercado” procuram identicar qual a real situação do mercado para o determinado negócio, incluindo variáveis internas e externas. plano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

126

A formalização das referidas diretrizes e análises se constitui em pré-requisito para a elaboração das “estratégias para o negócio”, ações e viabilidades para atender os seus respectivos objetivos empresariais. Os “controles empresariais e gestão do plano de negócio” procuram estabelecer os controles estratégicos, táticos e operacionais da empresa, por meio de padrões ou medição de desempenho, do acompanhamento e da correção de desvios. Também destaca-se a forma de gestão do projeto para lidar com os diferentes recursos que são requeridos pelo plano de negócio. As quatro fases propostas para o plano de negócio podem ser elaboradas de forma seqüencial, mas também concomitantemente e de forma integrada e complementar uma da outra (Figura 1).

FIGURA 1 – VISÃO GERAL DA METODOLOGIA DO PLANO DE NEGÓCIO

O plano de negócio é um processo com um ciclo retroalimentado e em constante amadurecimento. Quanto à sua elaboração, a primeira versão é mais desaadora, porém as versões subseqüentes serão mais fáceis e constantes. Por opção, também pode ser elaborada uma “fase zero ou inicial” que versa sobre a organização, divulgação e capacitação no projeto. Pode ser formalizada por meio de suas subfases: reconhecimento do local, conceito e objetivo do plano de negócio, metodologia do plano de negócio, equipe multidisciplinar e capacitação dos envolvidos no plano de negócio, divulgação do plano de negócio (ou não divulgação por 127 EmprEEndEdorismo TEcnológico

questões de sigilo), instrumento de gestão do plano de negócio e plano de trabalho do plano de negócio. Estrutura do projeto de plano de negócio

Apesar de exíveis, alguns componentes mínimos devem ser descritos. A capa do projeto pode apresentar o nome da empresa, nome do projeto, o nome dos elaboradores, o local e a data da realização. O resumo descreve em uma página a visão geral da empresa e das quatro fases do plano de negócio. É a apresentação da “venda” do projeto para os interessados (principalmente os investidores, proprietários, gestores da empresa e equipe multidisciplinar envolvida). Deve ser elaborado ao término do projeto. Também é chamado de sumário executivo para “conquistar” os interessados. O sumário do projeto contém os títulos das partes e subfases do mesmo, bem como as suas respectivas páginas. Também é chamado de índice. Nas primeiras páginas do projeto recomenda-se elaborar uma apresentação da empresa com seus dados principais, tais como nome da empresa (razão social e fantasia), localização (ou local pretendido), tipo de empresa e composição societária (incluindo a forma jurídica, setor de atividade e enquadramento tributário municipal, estadual e federal). Ainda pode conter slogan, marca, site e e-mails, histórico, perl da empresa, currículo dos sócios ou gestores, recursos e indicadores atuais e outras informações relevantes e, por opção, o capital social. Os projetos empreendedores também podem descrever seus argumentos para “vender” (ou angariar investidores), a explicação ou denição dos produtos ou serviços, entre outros dados relevantes. Posteriormente são formalizadas as quatro fases ou o desenvolvimento do plano de negócio propriamente dito. No nal, pode conter os anexos (por exemplo, os documentos de fornecedores, prestadores de serviços, concorrentes e outros), os apêndices (ou documentos próprios) e os pareceres. Tais pareceres descrevem considerações para empreender o investimento ou motivar investidores ou gestores da empresa. plano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

128

direTrizes para o neGócio Para abrir uma empresa ou revitalizar seus produtos ou serviços é relevante formalizar as diretrizes para o negócio e seus detalhamentos, incluindo questões operacionais, de marketing , nanceiras, tecnológicas e outras. Negócio da empresa

O negócio é a atuação principal e diferenciada da empresa. Pode ser conceituado como o ramo ou segmento em que a empresa atua. Está relacionado com os benefícios a serem auferidos pelos clientes e consumidores, com os interesses do mercado e com os desejos, vontades e sonhos das pessoas (e não dos sócios ou proprietários). Deve ser descrito por meio de uma frase ou palavras. Por exemplo: indústria de sabão; comércio de equipamentos mecânicos; obras civis; projetos ambientais. Um “slogan” e uma “marca” também podem ser denidos. Produtos ou serviços

Como o negócio pode ser muito abrangente, a denição dos produtos ou serviços da empresa é requerida para facilitar o seu entendimento. Produto é aquilo que é produzido ou fabricado. Serviço é aquilo que é prestado ou fornecido. Ambos podem ser oferecidos para satisfazer necessidades ou desejos. Devem ser descritos por meio de itens. Por exemplo: indústria de sabão: sabão em pedra, sabão em pó; comércio de equipamentos mecânicos: ferramenta x, máquina y, equipamento w; obras civis: projeto de obras, construção de obras, manutenção de obras; projetos ambientais: projeto x, projeto y.


Especicações técnicas ou características diferenciadas dos produtos ou serviços

Para cada produto ou serviço as especicações técnicas ou as características diferenciadas devem ser descritas, bem como, é relevante formalizar o seu custo e respectivo preço, incluindo estoque, acondicionamentos especiais, embalagem, recepção, expedição e entrega dos mesmos. A busca de parceiros, prestadores de serviços, fornecedores e até mesmo nanciadores, é uma atividade que pode ser direcionada para cada produto ou serviço, objetivando complementar ou sedimentar os mesmos para oferecer adequadamente ao mercado. Mercado alvo

O mercado alvo diz respeito a quem a empresa quer vender ou prestar serviços. Também pode ser entendido como público alvo ou clientes pretendidos. Pode ser direcionado para uma ou mais pessoas jurídicas ou pessoas físicas. Essas pessoas podem ser especícas ou nomeadas (por exemplo: Petróleo Brasileiro S.A.), por segmento ou grupos de interesse (por exemplo: indústrias mecânicas, supermercados, prefeituras), por classe ou demográca (por exemplo: sexo, renda, ocupação, classe social), dentre outros tipos de mercados. Pode ser separado por cliente, consumidor e prospect ou potencial. Local de atuação

Diz respeito ao local onde a empresa quer vender ou prestar serviços. Também pode ser entendido como lugar para exercer suas atividades. Pode ser chamado de arena competitiva. Na escolha da localização da instalação da empresa também devem ser observadas as condições legais (ou contratuais), de segurança, vizinhança, facilidade de acesso, espaço físico necessário, leiaute de equipamentos, móveis e circulação de pessoas, disponibilidade de mãoplano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

130

de-obra, meio ambiente ecológico, proximidade com concorrentes ou fornecedores, e outros cuidados. O local de atuação pode ser direcionado para um ou mais locais. Como exemplos podem ser citados: bairro, cidade, região metropolitana, região sul, Brasil, outros países. A estrutura para o processo de produção deve ser contemplada no local de atuação escolhido, considerando inclusive pessoas, materiais, equipamentos, tecnologias e demais infraestruturas necessárias para pesquisar, projetar, elaborar, controlar, avaliar a qualidade, armazenar e entregar ou disponibilizar os referidos produtos ou serviços da empresa. A estrutura de comercialização também deve ser planejada incluindo toda a sua logística de entrega, canais de distribuição, prestadores de serviços, representantes, vendedores externos e internos, tecnologias necessárias, etc. As estratégias promocionais podem compreender informativos aos clientes ou consumidores com propaganda, publicidade, cartões de visita, sites, amostras, catálogos, brindes, sorteios, eventos, políticas de descontos e outros instrumentos de divulgação dos produtos ou serviços da empresa. Missão da empresa

A missão é a descrição de forma diferenciada do negócio da empresa. Está relacionada com o propósito, a razão, a função, a nalidade, o encargo, a incumbência ou o ofício da empresa. Deve focar a competência essencial ou o núcleo (“core competence”) da empresa. Precisa ser peculiar, especíca e única. Sugere-se mencionar informações relacionadas com os seus produtos ou serviços. Deve ser descrita por meio de uma frase concisa. Está relacionada com o presente. Visão da empresa

A visão é a descrição do cenário ou do sonho da empresa. 131 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Está direcionada para a projeção de oportunidades futuras da empresa, questionando a mesma aonde quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida pelos meios ambientes interno e externo que a envolve. Sugere-se mencionar o que se consegue enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, visualizando e explicitando estrategicamente os seus produtos ou serviços. Deve ser descrita por meio de uma frase. Está relacionada com o futuro. Valores da empresa

Os valores relatam o que a empresa acredita e pratica. Também são chamados de princípios da empresa. Estão relacionados com “algo atribuído” de grande estima ou valia, apreço, consideração e respeito. Referem-se aos preceitos de talento, coragem, intrepidez, ousadia, valentia, ânimo, força, audácia, vigor e outras palavras correlatas. Sugere-se mencionar itens que possam ser entendidos e vivenciados por todos na empresa. Tais itens que relatam as atitudes, losoas, os códigos de conduta, credos e comportamentos proativos igualmente referem-se às ações éticas, morais, criativas e produtivas das pessoas das empresas. Devem ser descritos por meio de itens, relacionados com as políticas da empresa. Políticas da empresa

As políticas relatam as orientações ou regras gerais de administração da empresa. Elas tendem a ser mais perenes na empresa. Também podem ser denidas como um conjunto de intenções emanadas da alta administração das empresas. Estão relacionadas com pensamentos e desejos estratégicos empresariais, como orientações preestabelecidas para decisões e ações alinhadas com o negócio ou atividade da empresa. Devem ser escritas por meio de frases, com relação direta com os valores da empresa. plano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

132

Modelagem dos processos ou procedimentos operacionais da empresa

Por opção, a modelagem dos processos ou a formalização dos procedimentos operacionais da empresa é a descrição detalhada da “ela boração” e “comercialização” dos produtos ou serviços correspondentes ao negócio da empresa. Está relacionada com a competência essencial (“core competence”) ou núcleo da empresa, em outras palavras, com o seu “segredo” do negócio ou atividade. Sugere-se a formalização minuciosa do passo-apasso de como “fazer” e de como “vender” cada produto ou serviço da empresa. A modelagem pode ser análoga com o conceito de Business Process Management (BPM), bem como, às atividades originalmente estudadas pelas teorias de Organização e Métodos da Administração ou mais recentemente pelas teorias de Qualidade e Produtividade de Processos Organizacionais e suas respectivas Normas e Padrões Técnicos Operacionais (NPTO). Objetivos da empresa

Os objetivos relatam alvos devidamente qualicados e quanticados da empresa. Também podem ser denidos como as grandes metas a serem atingidas. Estão relacionados com os resultados que se pretendem alcançar em determinado prazo para consolidar seu negócio e respectivos produtos ou serviços. Deve-se mencionar “quanto” e “quando” para sua realização, ou seja, determinar números, unidades ou volumes e um período de tempo, explicitando formalmente o que se quer estrategicamente conseguir, obter ou alcançar em relação aos seus produtos ou serviços. Os objetivos devem ser coerentes entre si, desaantes, porém viáveis. São para os objetivos empresariais que toda a empresa deve direcionar sua atenção e seus esforços. Por exemplo: produzir 99 produtos ao ano (ou ao mês); elaborar 9 projetos ao ano (ou ao semestre); vender 999 produtos no ano de 2010. 133 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Em determinadas metodologias de plano de negócio, os ob jetivos não são qualicados e quanticados, correspondendo assim aos “macroobjetivos empresariais” ou “objetivos estratégicos” da empresa, que também podem ser entendidos como “cenários estratégicos”. Nesse caso exigem que, posteriormente, as ações correspondentes sejam qualicadas e quanticadas. Os macroobjetivos podem estar relacionados com os temas: lucro e outros recursos nanceiros; crescimento e aprendizagem; desenvolvimento e inovação; perenidade e sobrevivência; reconhecimento, respeito e prestígio; processos, qualidade, produtividade e efetividade; dentre outros. Em outras metodologias, os objetivos qualicados e quanticados podem corresponder às metas da empresa ou aos seus objetivos operacionais. As empresas podem formalizar ou não seus macroobjetivos, mas os seus objetivos empresariais devem ser efetivamente determinados. Podem ser separados em curto, médio e longo prazo. Os percentuais devem ser formalmente declarados, ou seja, ter um valor quantitativo ou um indicador formal correspondente; alguns objetivos podem ter tempo “permanente” (principalmente os relacionados à manutenção ou ao monitoramento de atividades). A formalização do negócio e dos objetivos da empresa se constitui nas subfases mais relevantes da fase “diretrizes para o negócio” por serem pré-requisitos essenciais para a formulação das “estratégias para o negócio”.

análises do mercado As análises do mercado são atividades fundamentais para abrir uma empresa ou revitalizar seus produtos ou serviços. Estão essencialmente relacionadas com observações críticas, com decomposições de atividades, com classicações de ações, com apreciações detalhadas, com monitoramentos especícos, com exames minuciosos e com possibilidades de correções. Tais análises pressupõem avaliação essencialmente em dois aspectos: positivo e negativo, bom e ruim, adequado e inadequado, plano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

134

suciente ou insuciente e outros termos correlatos. Essas atividades devem ser elaboradas da forma mais verdadeira possível, pois qualquer posição questionável ou incerta nessa fase, prejudicará o projeto de plano de negócio. Em toda essa fase, a ênfase está na análise do concorrente. Quando existem muitos concorrentes, podem ser selecionados os mais relevantes. Quando os concorrentes não são identicados, os produtos ou serviços substitutos devem ser analisados. É nesse momento que se identicam as possibilidades de riscos e se minimizam as incertezas pela minuciosa análise do mercado. Análise setorial do negócio

A análise setorial está direcionada ao segmento, setor ou ramo de negócio em que a empresa atua ou atuará. Permite entender, vericar e conhecer o contexto, principalmente econômico, em que a empresa está produzindo ou prestando serviços, identicando tendências, impactos e outras questões favoráveis ou desfavoráveis. Perceber como a empresa se posiciona no seu respectivo setor de negócio ou atividade é o foco dessa análise. Também é chamada de análise das cinco forças ou análise simplicada de Porter (1995), que contempla as abordagens: clientes, fornecedores, concorrentes existentes, novos concorrentes ou novos entrantes e produtos ou serviços substitutos. Essa análise está direcionada para os produtos ou serviços da empresa. Os clientes são as pessoas físicas ou jurídicas que pagam pelos produtos ou serviços da empresa. Os consumidores são os que utilizam, aplicam, usam ou gastam os produtos ou serviços. Os prospects ou potenciais são os clientes futuros ou consumidores potenciais de produtos ou serviços. Os fornecedores e os prestadores de serviços são as pessoas físicas ou jurídicas que complementam os produtos ou serviços oferecidos pela empresa, levando em consideração: capacidade de produção, preço, condições de pagamento, prazo de entrega, localização, qualidade, etc. Os concorrentes podem ser entendidos como quem faz exatamente os mesmos produtos ou prestam literalmente os mesmos serviços 135 EmprEEndEdorismo TEcnológico

da empresa. Também são chamados de concorrentes diretos. Se não, podem ser produtos ou serviços substitutos, entendidos como semelhantes que são produzidos ou prestados por outras empresas, que também podem ser chamados de concorrentes indiretos. Análise dos ambientes do negócio

O ambiente pode ser entendido como tudo que circunda ou envolve a empresa e suas pessoas por todos os lados, ou seja, os meios ambientes interno e externo. O mapeamento ambiental da empresa ou a análise do seu meio ambiente interno ou externo pode ser elaborado por meio da técnica das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades ou strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT). As oportunidades e as ameaças ou riscos são componentes do meio ambiente externo. As forças ou pontos fortes e as fraquezas ou pontos fracos são componentes do meio ambiente interno. Análise dos fatores críticos de sucesso do negócio

Os fatores críticos de sucesso ou de êxito da empresa são elementos essenciais do negócio, sem os quais a empresa não tem ou terá resultado positivo ou adequado. São as capacidades e os recursos absolutamente necessários para atuar, e se constituem em pontos fortes da empresa. São atividades fundamentais ou partes críticas dos processos do negócio que efetivamente necessitam ser muito bem elaboradas para que a empresa alcance seus objetivos. Esses fatores podem indicar e explicitar variáveis peculiares que fazem a diferença entre a empresa e seus concorrentes. É para onde a empresa deve direcionar seus esforços e atenção. Como exemplos: agilidade ou desempenho, atendimento, capacidade de produção, clientes ou consumidores, diferenciação de produtos ou serviços, inovação, localização, mão-de-obra, matéria-prima, tecnologia, entre outros. plano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

136

Análise das funções empresariais e do concorrente

As funções empresariais são as macroatividades das empresas, sem as quais elas não funcionariam em sua plenitude. Estão presentes em todas as empresas, independentemente do seu tipo de negócio, de objetivo e de tamanho. As empresas e o seu sistema empresarial em sua estrutura podem ser subdivididos em seis funções empresariais (ou subsistemas empresariais): produção ou serviços, comercial ou marketing , materiais ou logística, nanceira, recursos humanos e jurídico-legal. Essas seis funções empresariais devem ser integradas por meio dos módulos ou subsistemas em que se decompõem. Os módulos podem se apresentar de forma diferente de empresa para empresa. A função empresarial “produção ou serviços” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: planejamento e controle de produção ou serviços; pesquisa, desenvolvimento e engenharia do produto ou serviços ou projetos; sistemas de qualidade e produtividade; custos de produção ou serviços; monitoração, manutenção de equipamentos, produtos ou serviços. A função empresarial “comercial ou marketing ” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: planejamento e gestão de marketing ; clientes, consumidores e prospects ou potenciais; vendas; faturamento; contratos e distribuição; pesquisas e estatísticas; exportação. A função empresarial “materiais ou logística” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: fornecedores; compras ou suprimentos; estoque; recepção e expedição de materiais; importação. A função empresarial “nanceira” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: contas a pagar; contas a receber; movimentos bancários; uxo de caixa; orçamentos; administração do capital. A função empresarial “recursos humanos” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: recrutamento e seleção; administração de pessoal (admissão, demissão e férias); folha de pagamento; cargos e salários; treinamento e desenvolvimento (capacitação); benefícios e assistência social; segurança e medicina do trabalho. A função empresarial “jurídico-legal” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: contabilidade; ativo xo ou patrimônio; impostos e recolhimentos; livros scais de entrada e saída. 137 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Análise da estrutura empresarial e do concorrente

A estrutura empresarial está relacionada com a formalização das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais da empresa, projetando, ordenando, padronizando e coordenando as atividades e os relacionamentos dos seus níveis hierárquicos e suas decisões. Requer a distribuição das pessoas nas posições e papéis a serem desempenhados pelas mesmas, por meio da estruturação dos seus processos para produzir os produtos ou elaborar os serviços, atingir os objetivos empresariais e facilitar seu negócio. Convencionalmente, a estrutura empresarial mais efetiva pode ser resumida em três níveis hierárquicos: a alta administração, o corpo gestor e o corpo técnico ou operacional. A estrutura empresarial pode ser representada por um organograma da empresa contendo cargos ou funções. Pode ser de estrutura linear, funcional, divisionada, matricial, e ainda, por meio de comissões, colegiados ou comitês multidisciplinares. Análise do modelo de gestão da empresa e do concorrente

O modelo de gestão pode ser entendido como um sistema de regras relativas à gestão do negócio ou atividade da empresa e dos seus produtos ou serviços. Está relacionado com ações delineadoras de gestão e com atividades condicionadoras de execução pelos subordinados, formalizando a maneira pela qual a empresa busca solucionar seus problemas e gerir suas funções empresariais. Sob a ótica da administração, gestão é a aplicação dessa ciência. Resumidamente, as empresas estão vinculadas a quatro modelos de gestão ou à mescla dos mesmos: autoritário, democrático, participativo e situacional.


138

Análise dos sistemas de informação e da tecnologia da informação da empresa e do concorrente

Os sistemas de informação e a tecnologia da informação da empresa são recursos fundamentais e inexoráveis para a agilidade, a efetividade, o sucesso e a inteligência da empresa. Mesmo para as pequenas empresas, esses recursos são indispensáveis, pois as relações com o meio ambiente externo requerem sua utilização. Os sistemas de informação podem ser classicados de diversas formas ou tipos, destacando: operacional, gerencial, estratégico, manuais, mecanizados, informatizados, automatizados, entre outros. É muito difícil construir e utilizar sistemas de informação nas empresas sem envolver a inexorável tecnologia da informação. A tecnologia da informação, anteriormente chamada de processamento de dados ou informática, pode ser entendida como o con junto de recursos computacionais para processar dados, gerar informações e fornecer conhecimentos. Está fundamentada nos componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos, software e seus recursos, sistemas de telecomunicações e gestão de dados e informações. Outras análises relacionadas com a empresa e o negócio

As análises elaboradas até esse ponto ainda podem ser complementadas com as outras análises. São inúmeras as variáveis a serem avaliadas na elaboração de um plano de negócio. A escolha das mesmas e o nível de aprofundamento e detalhamento de cada análise depende de cada empresa. Destacam-se ainda nessas análises: ambiente social; ambiente cultural; ambiente político (relacionado com as regras e forças da sociedade e grupos de pressão que inuenciam, afetam ou limitam as empresas); ambiente natural, ecológico ou meio ambiente (variáveis relacionadas com a vida humana, vegetal e animal, incluindo solo, água, ar, energia e toda a natureza); ambiente legal ou de legislação; ambiente econômico (micro ou macroeconomia); ambiente tecnológico e inovador; entre outros ambientes. 139 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Deve ser reetido o quanto e como a empresa se relacionará com esses ambientes.

esTraTéGias para o neGócio Essa fase requer a elaboração, a discussão, o entendimento e principalmente a aprovação das fases “diretrizes para o negócio” e “análises do mercado”. É a mais desaadora ou intelectual. Está relacionada com a inteligência da empresa. De acordo com os preceitos clássicos do processo da administração estratégica, as estratégias para o negócio podem ter duas orientações: cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias e estratégias para o negócio. Cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias

Os cenários podem ser entendidos como as grandes estratégias do negócio da empresa. Estão relacionados com panoramas, observações, temas de maior amplitude e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. Também podem ser relacionados com modelos para análises estratégicas da empresa, construídos a partir de dados, indicadores, informações, conhecimentos e métodos ou critérios. São exercícios de situações futuras ou projeções em determinados ambientes, utilizando ou não hipóteses. Podem articular diferentes caminhos a serem descobertos, adotados e seguidos. Na prática, é onde a empresa deve “situar-se estrategicamente” quanto ao seu negócio. Os cenários estão orientados para o direcionamento das estratégias da empresa. Também são conhecidos como “mapa estratégico da empresa” e têm relação direta com os “macroobjetivos empresariais” ou “objetivos estratégicos” da empresa. Podem também levar em conta a visão da empresa.


140

Estratégias da empresa

A estratégia pode ser entendida como atividades ou caminhos para alcançar os objetivos da empresa. As estratégias da empresa se constituem numa das atividades mais relevantes, questionadoras e intelectuais na elaboração do plano de negócio, preconizando o sucesso no pro jeto e na gestão da empresa. A formulação das estratégias da empresa está relacionada com a escolha do futuro da empresa e com o atendimento dos seus objetivos. Para tanto, é fundamental a mobilização de todos os recursos e o envolvimento de todas as pessoas da empresa. Eventualmente podem ser convocados voluntários e assessores externos para compor a equipe multidisciplinar para elaboração do projeto de plano de negócio. Com as estratégias formuladas, que se constituem em inexoráveis quesitos para a sobrevivência e sucesso da empresa, muitos benefícios poderão ser colhidos para seu meio ambiente interno. As estratégias da empresa devem ser descritas por meio de frases curtas. Por exemplo: elaborar projeto de produção ou de serviços; formalizar projeto de marketing ; implementar programa de recursos humanos; efetuar plano de materiais ou logística e distribuição; desenvolver alianças estratégicas com fornecedores; determinar parcerias com clientes; estabelecer campanha de aproximação dos consumidores; terceirizar mão-de-obra; sistematizar informações personalizadas e oportunas; ampliar resultados nanceiros; reduzir custos e despesas; abrir liais; implantar método xyz; criar escritório de projetos. Necessariamente as estratégias devem atender aos objetivos qualicados e quanticados da empresa. Uma estratégia pode atender a mais de um objetivo e vice-versa. As estratégias são abrangentes e exigem detalhamento por meio de planos de ações. Planos de ações das estratégias para o negócio

Os planos de ações são as atividades para atender (ou detalhar) as estratégias formalizadas. Também podem ser chamados de execução do plano de negócio ou “planos de trabalho”. Já foram chamados 141 EmprEEndEdorismo TEcnológico

de cronograma de atividades. Devem ser compatibilizados e integrados para sua formalização. As ações devem ser estruturadas e descritas de forma seqüencial. E para sua realização, devem ser assegurados os recursos para as ações. Algumas ações podem ser permanentes, sem prazo de término, enquanto outras podem ser temporárias, com início e m denidos. Devem ser elaborados de forma participativa e com o envolvimento das pessoas das diversas funções empresariais. Devem ser amplamente divulgados em toda a empresa. Todo esforço de divulgação tem como objetivo a busca de compromisso de todos. Para tanto, é vital promover e incentivar a participação direta ou indireta das pessoas da empresa. Devem ser formalizados denindo: ações ou atividades ou tarefas a serem elaboradas, responsáveis pelas ações, período ou tempo para realização das ações e recursos necessários para realização das ações. Análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade do negócio

É uma atividade que deve ser elaborada no plano de negócio, deixando claro o investimento e respectivos retornos. A necessidade e a adequação são as palavras-chave nessas análises (e não o estado-da-arte disponível no mercado). Toda empresa tem ou terá uma realidade econômica e nanceira que deve ser respeitada pelos seus planejadores e gestores. Essa realidade deve ser confrontada com os recursos e as tecnologias disponíveis no mercado, comparando-os de um lado, o estado da arte, e no outro extremo, a sucata. Essa análise garante a viabilidade de cada estratégia e de todo o plano de negócio. Os custos podem ser entendidos como medidas monetárias resultantes da aplicação de bens e serviços na produção de outros bens e serviços durante o processo de fabricação do produto ou de elaboração dos serviços. Também se referem aos diferentes gastos que a organização faz ou fará. Como exemplos podem ser citados os gastos com matériasprimas, mão-de-obra, encargos sociais, materiais, equipamentos, embaplano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

142

lagens, aluguéis, seguros, fornecedores, prestadores de serviços, entre outros. Podem se apresentar em diversos tipos. Os custos diretos ou primários são ligados à produção ou serviços e podem ser diretamente apropriados aos produtos. Exemplos: matéria-prima, mão-de-obra direta, embalagens, etc. Os custos indiretos são todos os outros custos que dependem da adoção de algum critério de rateio para sua atribuição à produção e não oferecem condições de medida objetiva. Exemplos: aluguel, depreciações, mão-de-obra indireta, gestão dos serviços e da produção, alguns materiais de consumo, etc. Os custos xos são os que permanecem constantes, independentemente do volume de produção, de serviços ou de vendas. Exemplos: instalações, seguros contratados, imposto predial, aluguéis, salários e encargos sociais da administração, tarifas mínimas de água e outros serviços públicos, prestadores de serviços xos (contador, advogados, assessorias), manutenção contratada, propaganda corrente, etc. Os custos variáveis são os consumidos ou aplicados que variam de forma proporcional ao volume produzido, serviço elaborado ou vendido. Exemplos: matéria-prima, mão-de-obra (própria e terceirizada), encargos sociais, insumos diretos, embalagens, comissão de vendas, impostos, fretes, etc. Existem ainda outras classicações de custos que podem ser pesquisadas em literaturas pertinentes, tais como: custo de fabricação ou de produção; custo de depreciação; custo de mercadorias vendidas; custo de produtos vendidos; custo de aquisição; custo de transformação ou conversão; custo fabril; custo marginal; custo oportunidade; custo primário; custo-padrão; custos ambientais; custos comuns; custos estimados; custos funcionais; custos históricos; custos imputados; custos próprios; custos rateados; entre outros. Os investimentos representam os gastos ativados em função de sua vida útil ou benefícios atribuíveis a futuros períodos. É a aplicação de algum tipo de recurso (dinheiro ou títulos) com a expectativa de receber algum retorno futuro superior ao aplicado, compensando inclusive a perda de uso desse recurso durante o período de aplicação (juros ou lucros, em geral em longo prazo). Também signicam a aplicação de 143 EmprEEndEdorismo TEcnológico

capital em meios que levam ao crescimento da capacidade produtiva (instalações, máquinas, meios de transporte), ou seja, em bens de capital. Outros custos também devem ser considerados no projeto de planejamento estratégico, tais como: contratação, capacitação e adequação dos recursos humanos; sistemas de informação, sistemas de conhecimentos e tecnologia da informação (implantações, adequações, melhorias e manutenções); infraestrutura (materiais, móveis, instalações elétricas, obras civis, etc.); impactos nanceiros, ambientais, culturais, comportamentais, etc.; custos de tempo; custos situacionais e outros custos. Os benefícios podem ser entendidos como os retornos que são auferidos pelos custos e investimentos feitos pela empresa. Eles podem ser mensuráveis e não mensuráveis. Os benefícios mensuráveis estão essencialmente relacionados com três fatores: valor, percentual e período ou tempo do retorno dos custos ou investimentos. Os benefícios não mensuráveis são mais difíceis de determinar matemática ou nanceiramente, num primeiro momento. Algumas vezes são abstratos. Estão intimamente relacionados com as viabilidades não nanceiras e também para as questões sociais da empresa. Como exemplos podem ser citados: satisfação do cliente interno e externo, imagem da empresa, agilidade de processos, conabilidade de atividades, capital intelectual, apoio à inteligência empresarial, dentre outros. Os riscos podem ser entendidos como os possíveis ou prováveis resultados que podem acontecer a partir de diversas atividades que envolvem as estratégias da empresa e o plano de negócio como um todo. Como exemplos podem ser citados: possibilidade de não cumprimento do prazo predenido; não aceitação do produto ou serviço pelo cliente ou consumidor; diculdade com critérios de qualidade, produtividade e efetividade dos produtos ou serviços; complicações no atendimento aos clientes; alterações ou oscilações de oferta, de demanda ou de preços; queda ou encarecimento dos custos de produção ou serviços; mudanças da legislação; perda de recursos humanos; perda de contratos (de clientes, de fornecedores, de parcerias e outros); mudança da tecnologia; entre outros. plano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

144

A viabilidade busca condições para que as estratégias da empresa sejam realizáveis, executáveis ou exeqüíveis e duradouras ou vivenciáveis. O plano de negócio pode ser viabilizado tanto por meio de análises de viabilidades nanceiras como por meio das análises não nanceiras (sociais). Deve-se necessariamente elaborar a análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade para cada uma das estratégias da empresa. Posteriormente, deve-se elaborar também a viabilidade do projeto de plano de negócio como um todo (um mapa resumo, ou seja, juntando os custos, benefícios, riscos e a viabilidade de todas as estratégias da empresa). Mapeamento nanceiro do negócio

As receitas estão relacionadas com as entradas de dinheiro na empresa, ou seja, com as contas a receber ou faturamento. Uma forma simples de fazer o cálculo da receita é multiplicar a quantidade de unidades vendidas do produto ou serviço pelo seu preço unitário. Como exemplos de receitas podem ser citados: vendas de produtos, vendas de serviços, elaboração de projetos, consultorias e outras entradas. As despesas estão relacionadas com as saídas de dinheiro na empresa, ou seja, com as contas a pagar. Correspondem ao bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas. Como exemplos de despesas podem ser citados: pagamentos a fornecedores, salários, comissões, encargos sociais, aluguéis, contratos, seguros, energia, água, comunicações, manutenções, impostos e outras saídas. Podem ser classicadas em distintos tipos. As despesas xas são aquelas cujo total não varia na proporcionalidade do volume produzido ou vendido, ou seja, devem ser pagas independentemente da quantidade produzida ou vendida. As despesas variáveis são aquelas que variam na proporcionalidade do volume produzido ou vendido, ou seja, a despesa ocorre quando houver unidades produzidas ou vendidas. As despesas indiretas são os custos que não cam propriamente incorporados ao produto nal, como por exemplo, os impostos, imprevistos, mobilização e desmobilização, juros, entre outros. Podem ainda ser separadas em: operacionais (relacionadas com as atividades operacionais da organização); com vendas (relacio145 EmprEEndEdorismo TEcnológico

nadas com as atividades comerciais); administrativas (relacionadas com salários, encargos, aluguéis, legais ou judiciais, materiais de escritórios e outras despesas correlatas); nanceiras (relacionadas com aplicações nanceiras e bancárias) e outras despesas. Preferencialmente, os valores das contas a pagar e das contas a receber devem ser diários (que somados são adicionados mensalmente no uxo de caixa). O ponto de equilíbrio (do inglês break-even-point) é a denominação dada quando o valor total das receitas é igual ao valor total das despesas (incluindo os custos xos e variáveis). Nesse ponto, o resultado ou lucro nal é igual a zero. As vendas acima desse nível passam a resultar num lucro real para a empresa e vendas abaixo representam prejuízo. O referido ponto de equilíbrio permite determinar o nível mínimo de produção ou serviço que a empresa pode suportar sem sofrer prejuízo. Também pode fornecer a quantidade mínima que a empresa deve vender para obter lucro. Outras análises ou instrumentos de viabilidade do negócio

As literaturas de administração nanceira, de contabilidade e de custos são as mais indicadas para leitura e compreensão das viabilidades nanceiras e de outras análises ou instrumentos de viabilidade do negócio. Podem ser elaboradas por diversas técnicas, como por exemplo: período de payback (tempo necessário para recuperação do investimento, que deve ter correção dos valores envolvidos); valor e taxa de retorno de investimento (return on investiment – ROI); valor e taxa de retorno sobre patrimônio líquido (return on equity – ROE); taxa interna de retorno (TIR); valor presente líquido (VPL); demonstração de resultados (receitas (–) despesas); valor econômico agregado (economic value added – EVA); balanço patrimonial (ativo X passivo); uxo de caixa (considerando as vendas e capacidade de produção); índices de liquidez, de endividamento, de rentabilidade e outros indicadores econômico-nanceiros; entre outras. O método do valor anual equivalente (VAUE) consiste em achar uma série uniforme anual equivalente ao uxo de caixa do invesplano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

146

timento que determina o quanto o investimento lucraria, anualmente, a mais que a respectiva aplicação nanceira. Se o VAUE for positivo, o investimento é recomendado economicamente. O VAUE, a TIR e o VPL combinados, juntamente com a projeção do uxo de caixa, são considerados os instrumentos básicos da engenharia econômica. O prazo de retorno do investimento pode ser calculado de uma forma simples, sem considerar os preceitos cientícos da administração nanceira, dividindo o “valor do investimento total” pelo “valor do lucro líquido”.

conTroles empresariais e GesTão do plano de neGócio Os “controles empresariais e gestão do plano de negócio” constituem-se a quarta e última fase do plano de negócio. Porém, essa fase pode ser elaborada desde o início juntamente com as demais fases, pois esse projeto é um processo cíclico e integrado. Como conceito, controle é fazer algo que aconteça da forma como foi planejado. Está relacionado com a monitoração, acompanhamento e avaliação do processo de administração estratégica, visando melhorar, corrigir e garantir o funcionamento adequado de processos ou funções. Níveis e meios de controles do plano de negócio e da empresa

Os controles estratégicos concentram-se na monitoração e avaliação do processo da administração estratégica, para garantir o funcionamento integral do plano de negócio. Estão relacionados com a alta administração da empresa. Os controles táticos ou gerenciais concentram-se na monitoração e avaliação do processo da administração estratégica para garantir o funcionamento tático ou gerencial do plano de negócio. Estão relacionados com o corpo gestor da empresa. Os controles operacionais ou técnicos concentram-se na monitoração e avaliação do processo da administração estratégica para garan147 EmprEEndEdorismo TEcnológico

tir o funcionamento operacional e cotidiano do plano de negócio. Estão relacionados com o corpo técnico da empresa. Em cada nível de controle deve ser formalizado “o que” controlar e “quem” são os responsáveis pelos referidos controles. Os meios de controles estão direcionados para “como” e “quando” controlar. Destacam-se os meios de controles: auditorias; sistemas de indicadores; sistemas de informação e sistemas de conhecimentos; tecnologia da informação e seus recursos computacionais; losoa ou conceito Balanced Scorecard (BSC) com quatro perspectivas: nanceira; clientes; processos internos e aprendizado e inovação ou crescimento funcional; outros meios. Os controles informatizados também são chamados de controles eletrônicos, por exemplo, sistema eletrônico, auditoria eletrônica por meio de software. Os controles manuais podem ser exemplicados pelos relatórios, registros convencionais, chas de controle, papéis de monitoramento, documentos de acompanhamento de atividades, entre outros. Periodicidades do projeto de plano de negócio

Como o plano de negócio é um processo cíclico, ele deve formalizar o seu período de validação e o seu período de revisão. Deve ser elaborado para um período ou tempo coerente com os objetivos e as ações das estratégias da empresa. O plano de negócio deve ser revisado em um determinado período ou tempo para vericar se o andamento do mesmo está ou estará de acordo com o alcance dos objetivos da empresa, e coerente com as suas estratégias e ações. Dessa forma, nesse referido período será possível tomar decisões em tempo hábil para evitar problemas ou transtornos para a empresa. O período ou tempo de revisão do plano de negócio também está relacionado com o período ou tempo formalizado nos objetivos e nas ações das estratégias da empresa, ou seja, eles devem ser proporcionalmente coerentes. As revisões podem ser, por exemplo: bimestral, trimestral, quadrimestral, semestral ou excepcionalmente anual (quando o plano de negócio for superior a cinco anos). plano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

148

Gestão do projeto de plano de negócio

Um instrumento de gestão de projetos se faz necessário para lidar com os recursos humanos, materiais, nanceiros e tecnológicos que são requeridos pelo plano de negócio. Seja quando foi iniciado, seja no desenvolvimento ou ainda após a conclusão do plano de negócio, a gestão desse projeto é fundamental para seu sucesso e para gerar resultados profícuos para a empresa. As teorias de gestão de projetos podem facilitar a gestão do plano de negócio, as quais se destacam: a técnica PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle); o método PERT/CPM ( Program Evaluation Review Technique / Critical Path Method); e os padrões de gerenciamento de projetos PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute). Essa última teoria classica os processos em cinco grupos ou fases: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. A gestão de projetos é organizada em nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e suprimentos e contratos. (PMBOK, 2000). Gestão estratégica da empresa

O plano de negócio deve ser elaborado em versões. A primeira versão pode ser mais “simples” que será “mais bem elaborada” da segunda versão em diante. As versões podem ser anuais. Juntamente com a segunda versão do projeto de plano de negócio inicia-se a gestão estratégica da empresa. O conceito de gestão estratégica da empresa está direcionado para um processo sistemático, planejado, gerido, executado e acompanhado sob a gestão da alta administração da empresa, envolvendo e comprometendo todas as pessoas e respectivos níveis hierárquicos. A nalidade é assegurar o crescimento, a continuidade e a so brevivência da empresa por meio da adaptação contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo ou in149 EmprEEndEdorismo TEcnológico

terno, antecipando-se a elas. (COSTA, 2007). Dessa forma, retoma-se o conceito de inteligência empresarial para aplicar na empresa. Onde buscar mais informações sobre plano de negócio

Os interessados poderão buscar mais informações a respeito de plano de negócio nas seguintes fontes: livros e artigos sobre o tema plano de negócio, sobre planejamento estratégico, inovação, empreendedorismo e inteligência empresarial; sites e documentos do SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), SENAC (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial), SESI (Serviço Social da Indústria), IBGE (Instituto Brasileiro de Geograa e Estatística), INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial), BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social). Bem como, mediante visitas e reuniões de trabalho com Sindicatos, Associações Comerciais e Industriais, Federações, Conselhos Regionais e outros órgãos de apoio aos empresários e aos investidores.


150


Capítulo

6

INCUBAÇÃO DE EMPRESAS Maria do Carmo Duarte Freitas Ricardo Mendes Junior

incubação dE EmprEsas Maria do Carmo Duarte Freitas e Ricardo Mendes Junior

152


inTrodução Vivemos num ambiente de mudança acelerada provocada pela globalização e pelo crescimento do uso da internet nas relações de negócios entre países, empresas e pessoas. Os governos passaram a investir nas pesquisas e a fomentar o surgimento de empresas de base tecnológica. A Ciência, a Tecnologia e a Inovação são vistas como diferenciais competitivos para quem delas dispõe e usufrui os resultados proporcionados. No ambiente universitário, a meta é estimular os jovens a desenvolverem seu potencial criativo e apoiar os que desejam enveredar no mercado prossional como empresários. Para tanto, devem estimular nos jovens a capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades. Aspecto fundamental no novo cenário de difusão e uso intenso das tecnologias de informação e comunicação. Estamos submetidos a pressões de todos os lados, o surgimento da sociedade da informação impõe um desao que é estimular o espírito empreendedor. Fato que requer ações governamentais de incentivo à criação de incubadoras e de fomento para viabilização das novas ideias, aproveitando os mecanismos de apoio oferecidos pelo governo, tais como subvenção econômica, projetos em parceria academia/empresa e o aporte nanceiro das empresas na formação de joint-ventures. Ora, isso pede a apresentação dos conceitos, origem, tipologia e tipos de incubadoras, justicativa e detalhamento de como incubar e onde aportar a sua empresa. incubação dE EmprEsas Maria do Carmo Duarte Freitas e Ricardo Mendes Junior

154

conceiTos As incubadoras surgem para assegurar funções vitais às empresas com problemas de qualquer origem. Na sua gênese, dão vitalidade à organização com consultorias especializadas, capacitações gerenciais, espaço físico e infraestrutura operacional, administrativa e técnica. O Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos – PNI (MCT, 2000) – conceitua incubadora como um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais. Além disso, agiliza e facilita o processo de inovação tecnológica nas micro e pequenas empresas. Um destaque especial é dado às incubadoras de empresas que surgem como um arranjo institucional/empresarial que viabilizam a transformação do conhecimento em produtos, processos e serviços. Normalmente, surgem da participação ativa da comunidade que realiza pesquisas e atividades tecnológicas nas universidades e em outras instituições de cunho tecnológico. Em um contexto onde o conhecimento, a eciência e a rapidez no processo de inovação passam a ser reconhecidamente os elementos decisivos para a competitividade das economias, o processo de incubação é crucial para que a inovação se concretize em tempo hábil para suprir as demandas do mercado. Em vista disso, é factível armar que a incubadora de empresas pode cumprir com ecácia e eciência o papel nucleador do processo de criação de empresas. Instituições de ensino, públicas ou privadas; prefeituras; instituições de pesquisa; ONGs e até instituições de classe, como é o caso do IEP – primeira instituição de classe no Brasil a criar, em 2003, e, desde então, operar uma incubadora, a Incubadora de Empreendimento de Engenharia do Paraná – IE2P, podem abrigar esses novos empreendimentos desde o nascimento, desenvolvimento e consolidação no mercado. Para tanto, oferecem um espaço físico especialmente construído ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços e que, necessariamente, dispõe de uma série de serviços e facilidades (Quadro 1). 155 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Ap Ofd

Infraestrutura

Assessoria

Dçã

Individualizada

Escritórios e laboratórios especializados.

Coletiva

Sala de reunião, auditórios, showroom, secretaria, estacionamento e instalações laboratoriais.

Humanos e serviços

Em atividades de gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica, comercialização de produtos e serviços no mercado doméstico e externo, contabilidade, marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos com nanciadores, engenharia de produção e propriedade intelectual, entre outros.

Serviços

Básicos

Telefonia, informática, acesso à internet, fax, impressora, material de secretaria em geral, manutenção de equipamentos, endereço postal, endereço de e-mail, segurança e fotocópias.

Capacitação

Humana

Treinamento, cursos, participação em eventos, assinatura de revistas, jornais e publicações. Contatos de nível com entidades governamentais e investidores, participação em eventos de divulgação das empresas e fóruns.

Network

QUADRO 1 – APOIO OFERECIDO NA INCUBADORA FONTE: ADAPTADO DE MORAES (1997).


156

Os parques tecnológicos revelaram-se como importantes mecanismos no processo de inovação tecnológica, em especial, por terem a capacidade de promover o desenvolvimento de empresas a partir de ideias e tecnologias geradas em instituições de ensino e pesquisa em parceria com seus prossionais, ou oriundas de incubadoras de empresas e de empresas que estavam fora desse contexto e resolveram se atualizar tecnologicamente de forma mais rápida, buscando melhorar sua competitividade. As políticas de apoio à criação e consolidação de parques tecnológicos em áreas próximas a universidades e centros de pesquisa, apresentam-se como importantes iniciativas de promoção da inovação tecnológica em nível regional. Parques Tecnológicos são complexos de desenvolvimento econômico e tecnológico que visam fomentar e promover sinergias nas atividades de pesquisas cientíca, tecnológica e de inovação entre as empresas e instituições cientícas e tecnológicas, públicas e privadas, com forte apoio institucional e nanceiro entre os governos federal, estadual e municipal, comunidade local e setor privado (PNI, MCT, 2000). Ao oferecer base de apoio à empresa, esses ambientes fomentam e promovem sinergias nas atividades de pesquisas cientíca, tecnológica e de inovação entre as empresas e instituições cientícas e tecnológicas, públicas e privadas. Estas precisam receber apoio institucional e nanceiro dos governos federal, estadual e municipal, comunidade local e setor privado. Seus gestores tornam-se responsáveis por estimular a interação e transferência de tecnologia das instituições de pesquisa para as empresas e de manter a constante capacitação empresarial dos pares participantes das organizações incubadas. Stainsack (2003), destaca que o sucesso de uma empresa assenta-se em dez fatores-chave relevantes no processo de incubação: localização e infraestrutura física; planejamento e gestão; empreendedorismo; marketing ; processo de seleção; capitalização; equipe gerencial; oferta de serviços especializados; redes de relacionamento e inuências políticas e econômicas.

oriGens Destacamos, no Quadro 2, os principais fatos dessa história so bre incubadoras de empresas, onde se observa que a empresa Hewlett Packard foi a primeira empresa incubada na Universidade de Stanford. 157 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Od

F

Mçã

Universidade de Stanford

Fundadores da Hewlett Packard, 1937.

Apoiar a recém graduados que recebem bolsa auxílio e acesso a Laboratório de Radiocomunicações da Universidade.

Vale do Silício, na Califórnia

Criação Stanford Research Park, iniciativas da Universidade de Stanford, 1950.

Promover a transferência da tecnologia desenvolvida na Universidade às empresas e a criação de novas empresas intensivas em tecnologia, sobretudo do setor eletrônico.

Inglaterra

Fechou a subsidiária da British Steel Corporation.

Estimular a criação de pequenas empresas em áreas relacionadas com a produção do aço, preconizando uma terceirização.

QUADRO 2 – FATOS HISTÓRICOS DAS INCUBADORAS NO MUNDO

Essas ações e seu sucesso foram divulgados e estimularam a reprodução de iniciativas semelhantes nos Estados Unidos, China, Índia, México, Argentina, Japão, Turquia e Polônia, entre outros. O modelo das incubadoras vigentes no século XXI congurouse na década de 70, nos Estados Unidos. Em meados da década de 80, as instituições nanceiras, o governo e as universidades se reuniram para alavancar o processo de industrialização de regiões pouco desenvolvidas ou em fase de declínio, decorrentes da recessão dos anos 70 e 80. Em 1980, os Estados Unidos possuíam 12 incubadoras, e 19 anos depois contam com mais de 800 empreendimentos. De 80 para cá, as empresas graduadas criaram aproximadamente meio milhão de empregos, essa é uma estimativa da National Business Incubation Association – NBIA. incubação dE EmprEsas Maria do Carmo Duarte Freitas e Ricardo Mendes Junior

158

A busca em promover o desenvolvimento regional gerou políticas governamentais com vistas à criação de novos postos de trabalho, geração de renda e desenvolvimento regional e econômico. O foco residia nas empresas de alta tecnologia que se associavam e surgiam acompanhadas por instituições de ensino e pesquisa. Dados estatísticos de incubadoras americanas e européias indicam que a taxa de mortalidade entre empresas nascidas fora do ambiente de incubação é de 70%, e 20% para aquelas que passam pelo processo de incubação. Anal, podemos agora discutir quais as motivações para a existência de espaços para incubação de empresas.

razão para exisTência das incubadoras As empresas novas enfrentam inúmeros problemas que ocasionam elevada taxa de mortalidade. O mais recorrente é a capacidade gerencial dos empreendedores. As patologias passam pelas diculdades e custos da burocracia, a necessidade de captação de recursos nanceiros, elevadas taxas de juros, as exigências dos agentes de nanciamento, a falta de habilidade para lidar com a concorrência, baixo acesso à tecnologia para inovação e tecnologia da informação e comunicação. Como dito anteriormente, as incubadoras promovem e estimulam a criação de novos empreendimentos e contribuem para o desenvolvimento socioeconômico. Pois, geram novos empregos e potencializam a geração de renda no local onde se inserem. No ambiente universitário, as incubadoras despertam a curiosidade dos estudantes e incentivam a criação de empresa de base tecnológica. Esta é considerada importante na promoção dos países em desenvolvimento por gerarem inovação. O risco de investir e incubar empresas de conteúdo tecnológico tornou-se um importante meio de transformação da criatividade gerada no ambiente acadêmico em invenções inovadoras. Cresce, no âmbito da universidade, a busca de novos talentos para pesquisa e inovação, em especial as incrementais. Os pesquisadores exploram oportunidades para formação e desenvolvimento de ha bilidades para atividades de adaptação, aperfeiçoamento e difusão de 159 EmprEEndEdorismo TEcnológico

tecnologia no âmbito do ensino técnico e tecnológico. Acrescente-se a especial atenção à formação e treinamento de recursos humanos qualicados para o segmento de pequenas e médias empresas, cuja capacitação tecnológica é essencial para assegurar sua competitividade e sustentabilidade. Observa-se que são nos parques tecnológicos que têm orescido as empresas de base tecnológica, como resultante da atuação das universidades que fortalecem o empreendedorismo tecnológico. Constatamos que ainda é prioridade o estímulo ao desenvolvimento do tra balho dos pesquisadores e o apoio direto à pesquisa, nas instituições de ciência e tecnologia ou nas universidades. Essas iniciativas tornaram-se instrumento de valorização da carreira de pesquisador nas universidades, centros de pesquisa ou nas empresas. Fato que, no Brasil, promoveu mudanças na proposta da Lei de Inovação, ao permitir maior exibilidade e mobilidade de cientistas e engenheiros entre universidades e empresas. Isso contribuirá para o aumento do uxo de experiências e competências geradas nesses seg mentos. Acrescentem-se, ainda, os benefícios diretos pela mobilidade, que certamente contribuirão para a formação dos pesquisadores nas empresas e universidades. A dimensão do país e a necessária dispersão geográca dos recursos, o uso das redes de articulação e cooperação são importantes meios de congregação de esforços e difusão de informação tecnológica, necessários à inovação. O investimento na força desse modelo de negócio conduziu a criação de diferentes tipologias de incubadoras e tipos de incubação, assunto a ser tratado a seguir.

TipoloGias de incubadoras As incubadoras podem ser de base tecnológica, tradicionais ou mistas. Essas tipologias prevaleceram por pouco tempo. A proliferação e expansão dessas pelo mundo, geraram diversicação de atuação econômica, cultural e social, conforme apresentado no Quadro 3 a seguir.


160

Quadro 3 - Tipologias de Incubadoras (connua)

Id d mp

Empdm

Área

Base tecnológica

cujos produtos, processos ou serviços resultam de pesquisa cientíca, para os quais a tecnologia representa alto valor agregado

informática, biotecnologia, química na, mecânica de precisão e novos materiais

Setores tradicionais

ligados aos setores da economia, que detêm tecnologias largamente difundidas e que queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços por meio de incremento em seu nível tecnológico

comprometidos com a absorção e o desenvolvimento de novas tecnologias

Mista

ao mesmo tempo empresas de base tecnológica e de setores tradicionais

Setorial

de apenas um setor da economia

arranjos produtivos locais

Cultural

foco está voltado para a área da cultura

música, escultura, fotograa, cinema, eventos, entre outras do mesmo grupo de atuação


Quadro 3 - Tipologias de Incubadoras (conclusão)

Id d mp

Empdm

Área

Social

oriundo de projetos sociais, ligados aos setores tradicionais, cujo conhecimento é de domínio público

atender à demanda de emprego e renda e de melhoria da qualidade de vida da comunidade

Agroindustrial

de produtos e serviços agropecuários, com vistas a facilitar o processo empresarial e inovação tecnológica

agropecuários

Cooperativa

em processo de formação e/ou consolidação, instalados dentro ou fora da cidade

tradicionais, como do processo de incubação à distância

QUADRO 3 – TIPOLOGIAS DE INCUBADORAS

Tipos de incubação Para cada tipo de empresa que precisa de abrigo e ajuda há diferentes tipos de incubadoras. Os cuidados oferecidos passam pela orientação do novo negócio desde o projeto, montagem, instalação do empreendimento e preparação gerencial para as diculdades oriundas da inserção no mercado (Quadro 4).


162

Emp

Içã

Externa (à distância)

A empresa recebe suporte, mas não está instalada sicamente na incubadora.

Pré-incubação

Estimula o empreendedorismo e prepara os projetos que tenham potencial de negócios em empresas, durante um curto período (de 6 meses a 2 anos no máximo).

Incubada

Graduada

Associada

Desenvolve produtos ou serviços inovadores, está abrigada em incubadoras de empresas e passa por processos de seleção, recebendo todo o apoio técnico, gerencial e nanceiro da rede de instituições, constituídas especialmente para criar e acelerar o desenvolvimento de pequenos negócios.

Passa pelo processo de incubação e alcança desenvolvimento suciente para ser habilitada a sair da incubadora, devido ao seu conhecimento e gerenciamento consolidados, estando, por isso, apta a desenvolver suas atividades sem a necessidade de apoio direto da incubadora.

Empresas existentes no mercado e interessadas em estabelecer parceria estratégica com a incubadora em seu âmbito de atuação. Ao associarem-se, as empresas usufruem das possibilidades de gerar negócios com as empresas incubadas, ampliando o acesso a esses empreendimentos inovadores.

QUADRO 4 – TIPO DE INCUBAÇÃO

Na pré-incubação, a empresa passa por todos os processos internos, com ênfase no plano de negócios, na pesquisa de mercado e 163 EmprEEndEdorismo TEcnológico

na formação do gestor de negócios. Visa preparar os empreendimentos para ingresso na incubadora e, assim serem consideradas “empresas residentes”. Normalmente, recebem o nome de Hotel de Projetos, Hotel de Ideias, Hotel Tecnológico, entre outros. Vem aumentando signicativamente o número de empresas associadas às incubadoras. Esse tipo de parceria é fundamental para alavancar os negócios e enriquecer as experiências empresariais dos empreendimentos nascentes.

as incubadoras no brasil Nossa história não é diferente do resto do mundo. As taxas de mortalidade das empresas nos primeiros anos de vida comprovaram a necessidade de políticas públicas para estimular o fomento na incu badora. As estimativas da taxa de mortalidade das empresas brasileiras incubadas têm níveis comparáveis aos europeus e americanos. No caso das nascidas fora do ambiente de incubadora, o SEBRAE aponta uma taxa de mortalidade maior que da Europa (80%), antes de completarem o primeiro ano de funcionamento. O Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientíco e Tecnológico – CNPq – apoiou a criação da primeira incubadora na cidade de São Carlos, em 1985. Dois anos depois, nasceu a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas – ANPROTEC (). A meta da associação é articular o movimento de criação de incubadoras de empresas no Brasil, aliando incubadoras de empresas ou suas instituições gestoras. Levantamento elaborado anualmente pela ANPROTEC, indicava em 2006, a existência de 377 incubadoras de empresas no Brasil (Quadro 5), com um crescimento de 20% em relação a 2005. A taxa de mortalidade vericada nas empresas instaladas nas incubadoras é de 20%, sendo que 70% dos negócios gerados pelas empresas são de base tecnológica. O faturamento, em 2004, das empresas graduadas, foi de R$ 1,2 milhão, subindo para R$ 1,5 milhão em 2005. Entre 2004 e 2005, 213 novas empresas foram incubadas no Brasil. incubação dE EmprEsas Maria do Carmo Duarte Freitas e Ricardo Mendes Junior

164

Em 2004, o número de parques tecnológicos era 39. Em 2005, esse número aumentou para 45 e, para 2006, foi previsto mais de 52 parques em projeto, implantação e operação. Em 2006, surgiram incubadoras em novas categorias: social e cultural.

Rgã

Núm d d

Sudeste

127

Sul

127

Nordeste

63

Centro-oeste

28

Norte

14

QUADRO 5 – NÚMERO DE INCUBADORAS NO PAÍS POR REGIÃO FONTE: ANPROTEC, 2006.

O interessado em implantar uma incubadora de empresa, deve entrar em contato com a ANPROTEC, conhecer as publicações que lança sobre o tema e, ainda, usufruir da experiência das incubadoras associadas a este órgão.

FuncionamenTo das incubadoras Na busca por uma incubadora, seja para implantar seu empreendimento ou para apoiar empreendimentos incubados, é importante inteirar-se dos conceitos gerais acima passados, principalmente das in165 EmprEEndEdorismo TEcnológico

formações sobre o apoio oferecido a um empreendimento nascente. Tendo como fundamento que os empreendimentos, e a incubadora que os abrigam, estão num contexto mais amplo, o mais importante é a incubadora assegurar, desde o início, uma articulação institucional abrangente e diversicada que conra apoio político, nanceiro, técnico e tecnológico. Para tanto, a incubadora deve ter parcerias que proporcionem valor agregado aos planos de negócios das empresas incubadas. Um aspecto importante que deve ser observado ao procurar uma incubadora, é em relação às condições que devem necessariamente estar presentes no local onde está instalada a incubadora e na instituição que a abriga. A seguir, detalhamos as explicações dessas condições, indicadas no Manual para Implantação de Incubadoras do MCT (2000), e nas orientações da ANPROTEC: Instituições de apoio

Existência de um conjunto de instituições locais, formalmente comprometidas em constituir uma rede de cooperação que possibilite o funcionamento da incubadora. Essas instituições devem ter capacidade para atrair parceiros governamentais, tecnológicos e empresariais. É necessário o envolvimento de instituições governamentais municipais e estaduais, de grupos empresariais, de lideranças da região, de universidades e/ou outras instituições de ensino e de pesquisa que tenham potencial para o desenvolvimento de inovações tecnológicas e organizacionais. Deve estar explícito nas informações da incubadora como se dá o apoio dos serviços e instituições existentes na região, tais como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI; o Instituto Euvaldo Lodi – IEL e o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, tradicionais apoiadores das incubadoras. Se necessário, o empreendedor deve procurar os contatos fornecidos nessas instituições ou empresários já incubados, para ter melhor conhecimento destes serviços e se esses são adequados ao seu perl. Algumas instituições apoiam as incubadoras na forma de cursos gerenciais ou de informação negocial ou empresarial. É tam bém interessante analisar os conteúdos desses cursos. incubação dE EmprEsas Maria do Carmo Duarte Freitas e Ricardo Mendes Junior

166

Há inúmeros casos de empresas de grande porte, principalmente na área de tecnologia, que apoiam incubadoras, seja na forma de cursos, oferecimento de tecnologia, produtos ou informações. Vale a pena prospectar essas parcerias que sejam do interesse do empreendimento a ser incubado, e quais incubadoras têm acordos ou estão aptas a captar esses recursos e oferecimentos. Considere, também, a possibilidade do seu empreendimento vir a ser um viabilizador de parcerias deste tipo, inclusive, buscando recursos nos agentes de inovações públicos, tendo, no entanto, o ônus do pioneirismo. Um exemplo de parcerias de incubadoras com grandes empresas é o Programa Microsoft Sol, que oferece para pequenas empresas e incubadoras, por um preço simbólico, vários softwares necessários, pelo período de três anos. Serviços oferecidos

A incubadora dispõe de equipe própria ou de parceiros, que auxiliam as empresas incubadas em suas atividades de gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica, propriedade intelectual, comercialização de produtos e serviços, marketing e assistência jurídica. É importante a assessoria na captação de recursos e contratos com nanciadores. E também, a existência de mecanismos de buscas de parcerias comerciais e tecnológicas para as empresas. Essas podem ser com empresas já consolidadas na região ou com outras empresas incubadas, na mesma ou em outras incubadoras. Infraestrutura

Normalmente, as instalações das incubadoras permitem o funcionamento gerencial e administrativo da empresa incubada, com espaços físicos individualizados, para a instalação do escritório ou laboratório da empresa incubada, e espaços físicos compartilhados, tais como salas de reunião, auditório e secretaria. Dependendo do perl do empreendimento, há a necessidade de instalações especícas para equipamentos. Infraestrutura para venda 167 EmprEEndEdorismo TEcnológico

e distribuição também pode ser necessária no caso de empreendimentos que já comercializem produtos na fase de incubação. Os serviços de telecomunicações são bastante necessários nesses casos. Disponi bilidade de recursos nanceiros

A incubadora deve ter assegurados os recursos nanceiros para sua instalação e funcionamento. A política scal municipal e estadual podem ser fatores nanceiros diferenciais para o empreendimento. A grande maioria das incubadoras, mesmo nos países ricos, são mantidas por instituições públicas e com recursos públicos. No entanto, as incu badoras procuram não depender totalmente desses recursos, através da cobrança de taxas das empresas incubadas, ofertas de serviços de consultoria e do recebimento de royalties das empresas graduadas. Perl do setor produtivo local

Embora considere-se que grande parte dos empreendimentos de base tecnológica atendam ao mercado nacional ou mundial, o perl do setor produtivo local é um agregador de soluções para os novos empreendimentos. A vocação econômica da região e a existência de Arran jos Produtivos Locais são fatores importantes na denição das oportunidades e no potencial de crescimento da empresa. Muitos são os casos de incubadoras parceiras de APLs, justamente por esses motivos. Plano de negócios

As incubadoras, por orientação de entidades de apoio, como o MCT, a Finep e a ANPROTEC, possuem seu plano de negócios. Além de conhecer a estrutura organizacional, gerencial e operacional da incubadora, é importante conhecer os seus objetivos estratégicos, explicitados no plano de negócios. incubação dE EmprEsas Maria do Carmo Duarte Freitas e Ricardo Mendes Junior

168

Estrutura organizacional

A gestão das incubadoras pode ser autônoma, realizada pela instituição mantenedora ou por um comitê com representantes das insti insti-tuições parceiras. O papel principal, com certeza, é o do gerente da incuincu badora. Esse também deve ter um perl empreendedor e de liderança. Cabe ao gerente da incubadora a responsabilidade maior por fazer as atividades da incubadora acontecerem de verdade, congregando os recursos próprios e os parceiros, às vezes em grande número e não presentes no dia a dia da incubadora. Essa capacidade gerencial é determinante para o sucesso da incubadora. A disponibilidade de todos os recursos deve ser ecaz e ágil, sem excessos de burocracia.

admissão numa incubadora As incubadoras possuem regras estabelecidas para admissão e saída das empresas. Essas são divulgadas publicamente, normalmente na forma de editais de seleção. Esses editais explicitam os objetivos e condições do programa de incubação, o número máximo de vagas, critécritérios para candidaturas, documentos exigidos, compromissos de ambas as partes, processo de seleção, taxas e prazos. Os critérios de admissão que denem a elegibilidade de um empreendimento para incubação estão vinculados ao perl ou vocação da incubadora. Esse perl restringe, de alguma forma, a área de atuação das empresas incubadas. As restrições podem ser de indústrias ou empresas de serviços, empreendimentos de base tecnológica ou gerais, empresas novas ou já formadas por pessoas físicas, empresas já existentes que farão incubação de novos produtos ou departamentos, etc. Para participar do processo de seleção, o empreendedor deve apresentar uma proposta nos moldes solicitados pela incubadora. No Brasil, a maioria das incubadoras não exige um Plano de Negócios, como é comum em outros países. A seleção é realizada em uma série de enentrevistas, a partir de uma proposta preliminar com o objetivo da incu bação. Nesta primeira fase são pré-selecionados empreendimentos, que em seguida recebem orientação para elaboração do Plano de Negócios. 169 EmprEEndEdorismo TEcnológico

Após concluído esse documento, é então analisado e, caso aprovado, a incubação inicia-se de fato. As incubadoras denominam esta fase de préincubação, que dura de seis meses até dois anos. As incubadoras podem oferecer cursos preparatórios para os potenciais empreendedores, usualmente cursos de noções de empreendedorismo (para o perl da incubadora) e planos de negócios. Esses cursos funcionam mais como um processo de conscientização do empreendedor. E também são oferecidos por instituições parceiras de incubaincubadoras, como o SENAI, o SEBRAE e as Universidades. De acordo com o Manual para implantação de incubadoras, baseado em Medeiros (1996), os itens que deverão ser analisados, tendo em vista a admissão, são: • Projeto técnica e comercialmente viável (como demonstrado no Plano de Negócios da Empresa); • Qualicação técnica e gerencial do proponente; • Impacto do produto, processo ou serviço na sociedade; • Conteúdo tecnológico do produto ou serviço (para empresas de base tecnológica); • Previsão da autonomia futura da empresa (fora da incubadora); • Demonstração da adequação da empresa aos objetivos da incubadora, e previsão de interação com as instituições que a apoiam.

saída da incubadora Importa, ainda, que para assegurar mudanças periódicas de empresas na incubadora, é estipulado um período, geralmente de 2 a 3 anos, depois do qual a empresa incubada deverá graduar-se e deixar a incubadora. Na maioria dos casos, há regras que obrigam a empresa a graduar-se e a instalar-se em outro local depois de ultrapassado o período de incubação. No entanto, há, em geral, exibilização das regras sobre esse período, tendo em vista evitar que “quebrem”, terminado o prazo estipulado de incubação. Decisões a respeito de quando e como incubação dE EmprEsas Maria do Carmo Duarte Freitas e Ricardo Mendes Junior

170

poderá ocorrer maior exibilidade das regras de admissão e de saída, dedevem ser tomadas pela equipe de gerenciamento, à luz das circunstâncias especícas envolvendo a questão. Deve haver um mínimo de diretrizes preestabelecidas para nortear esse tipo de decisão. As incubadoras também têm regras de como a empresa incuincu bada estará sujeita à revisão regular de seu desempenho. Algumas incu badoras estipulam que as empresas que não conseguem atingir as metas acordadas e registradas em seus planos de negócios, estarão sujeitas à intervenção da incubadora em seus procedimentos gerenciais, ou então, devem deixar a incubadora.

avaliação A avaliação do desempenho da incubadora é essencial para o seu constante aprimoramento. A ANPROTEC elaborou uma metodologia de avaliação e auto-avaliação especíca para incubadoras e empresas e mpresas incubadas. Entre os principais indicadores destinados à avaliação da incubadora, a ANPROTEC sugeriu os seguintes: A eciência na gestão dos recursos recebidos, medida através: • Da produtividade; • De processos que indiquem gestão da qualidade; • De investimentos realizados em inovação, tais como: capacitacapacitação de recursos humanos, formação dos empresários, marketing , promoção e divulgação, melhoramento de processos. A ecácia e o impacto do empreendimento empreendi mento quanto à execução dos objetivos e metas realizados, considerando o planejamento apresentado: • Número de pessoas treinadas; • Número de empregos gerados; • Número de empresas graduadas; • Número de impostos gerados; • Grau de utilização dos recursos disponíveis; • Número de produtos apoiados pela incubadora; • Demanda por vaga na incubadora. 171 EmprEEndEdorismo TEcnológico

É importante o empreendedor conhecer o planejamento e as avaliações já realizadas pelas incubadoras.

proGramas e insTiTuições de apoio no brasil Os dados listados a seguir têm como referência o ano de 2009, detalhando as instituições e os programas de apoio à criação de incubadoras no Brasil. Além desses programas, instituições i nstituições como o SEBRAE e as UniverUniversidades oferecem cursos para os potenciais empreendedores, usualmente cursos de noções de empreendedorismo e planos de negócios. Esses cursos funcionam mais como um processo de conscientização do empreendedor. Quadro 6 - Programas e Instuições Brasileiras de 2009 - (connua)

Içã

Pgm

Oj

Tpg

MCT/FINEP

Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológi ecnológicos cos – PNI/PRONINC 03/2009

Selecionar propostas para apoio nanceiro a incubadoras de empresas que demonstrem capacidade de promover aumento signicativo da taxa de sucesso das empresas ou dos empreendimentos solidários incubados.

Incubadoras de Base Tecnológica, Incubadoras de Empreendimentos Econômicos Solidários.

FINEP

Programa Primeira Empresa Inovadora – PRIME

Apoiar empresas inovadoras nascentes responsáveis pela seleção dos empreendimentos e repasse dos recursos.

Incubadoras Tecnológicas.


172

Quadro 6 - Programas e Instuições Brasileiras de 2009 - (conclusão)

Içã

Pgm

Oj

Tpg

SEBRAE/ FINEP

Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empresas – PATME

Permite que o empresário possa acessar os conhecimentos existentes no país, visando a elevação do patamar tecnológico da empresa.

Consultorias prestadas por Instituições Tecnológicas.

CNPq

Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas – RHAE

Prioriza projetos cooperativos liderados por micro,pequenas ou médias empresas, e que envolvam a participação de universidades e institutos de Pesquisa & Desenvolvimento.

Bolsas de Fomento Tecnológico.

QUADRO 6 – PROGRAMAS E INSTITUIÇÕES BRASILEIRAS DE 2009

A FINEP possui várias linhas de nanciamento para micro, pequenas e médias empresas que apoiam a viabilização de empreendimentos de base tecnológica. Essas linhas propiciam o acesso a operações de nanciamento para empresas que não possuem as garantias totais exigidas pelos agentes nanceiros, com fundo de aval do SEBRAE. O Edital do FINEP é destinado às incubadoras dos estados do Tocantins, Pará, Amapá, Roraima, Acre, Rondônia, Bahia, Alagoas, Rio Grande do Norte, Ceará, Piauí, Maranhão, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Espírito Santo, Paraná e Distrito Federal. O edital PRIME destina-se a 17 editais regionais: Rio Grande do Sul (2), Santa Catarina (2), São Paulo (3), Rio de Janeiro (3), Minas Gerais (3), Sergipe (1), Pernambuco (1), Paraíba (1) e Amazonas (1).


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


174


reFerências biblioGráFicas capíTulo 1 - empreendedor , empreendedorismo e empresa Belmiro Valverde Jobim Castor

BOTELHO et al. Inovações, pequenas empresas e interações com instituições de ensino/pesquisa em arranjos produtivos locais de setores de tecnologia avançada. Revista Brasileira de Inovação , Rio de Janeiro (RJ), 6 (2), p.331-371, julho/dezembro 2007. CARRARO, André; FONSECA, Pedro Cezar D. O desenvolvimento econômico no primeiro governo de Vargas (1930-1945). Publicado nos Anais do V Congresso Brasileiro de História Econômica e 6ª Conferência Internacional de História de Empresas, Caxambu, MG – v. CD-ROM, 2003. CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Tamanho não é documento: estratégias para a pequena e a microempresa brasileira. Curitiba: Ebel, 2006. p. 170-75. CORS, Rebecca. What is a learning organization? University of Wisconsin at Madison , 2003 mimeo. FREIRE, Adriano. Estratégia sucesso em Portugal. 9. ed. Lisboa: Verbo, 1997. RATNER, S. Emergine issues in learning communities . St. Albans, Vermont: Yellow Wood Associates, Inc., 1997. RODRIGUES, Delano. Branding: perdidos na tradução, entrevista publicada no site: , em 16/04/2007. SCHUMPETER, Joseph Alois. Capitalism, socialism and democracy. New York: Harper Torchbooks, 1976. SEBRAE. Fatores condicionantes e a taxa de mortalidade das empresas no Brasil. Brasília: SEBRAE, agosto de 2004. SKORA, Claudio. Global entrepreneurship monitor – GEM, RACE – Revista de Administração do CESUSC , nº 3, Florianópolis: CESUSC, jan./jun. 2008. TUBINO, D., Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. rEfErências bibliográficas

176

capíTulo 02 - oporTunidades de neGócios Roberto Gregorio da Silva Junior

ALMEIDA, Fernando Carvalho de; ONUSIC, Luciana Massaro; LESCA, Humbert Lesca. Criação de sentido e criatividade no monitoramento estratégico do ambiente. Revista de Administração da Universidade de São Paulo. São Paulo, v. 42, n. 4, p. 405-413, out./nov./dez. 2007. AYAN, Jordan. AHA! 10 maneiras de libertar seu espírito criativo e encontrar grandes ideias. Trad. June Camargo. São Paulo: Negócio Editora, 1998. ANPEI (Associação Nacional de Empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras). Indicadores de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): síntese de resultados – ano base 2004. São Paulo: ANPEI, abr. 2007. AZEVEDO, João Humberto de. Ciclo de criação. In.: _____. Como iniciar uma empresa de sucesso . Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. BORGES, Cândido. Como o capital social do empreendedor pode inuenciar o processo de criação de uma empresa tecnológica? In: XIX Congresso Latino-Americano e do Caribe sobre o Espírito Empresarial. Anais... Florianópolis, UFSC, 2008. Disponível em: Acesso em: 14 jun. 2009. BOUND, K. Brazil: the natural knowledge economy. Londres: Demos, 2008. DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. Com a colaboração de Álvaro Augusto Araújo de Mello. São Paulo: McGraw-Hill, 1989. DORNELAS, José Carlos Assis. (Empreendedorismo) Transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 9ª reimpressão. MORRIS, Michael J. Introdução e primeiros passos. Iniciando uma pequena empresa com sucesso. São Paulo Makron, McGraw Hill, 1991. p. 1- 19. ZUGNO, P. L. . Reexões sobre o carisma. In: Heloisa Pedroso de Moraes Feltes; Urbano Zilles. (Org.). Filosoa: diálogos de horizontes. 1. ed. Caxias do Sul; Porto Alegre: Educs; Edipucrs, 2001, p. 635-645. 177 EmprEEndEdorismo TEcnológico

capíTulo 03 - inovação TecnolóGica Carlos Olavo Quandt

ALBUQUERQUE, A. et al. A distribuição espacial da produção cientíca e tecnológica brasileira: uma descrição de estatísticas de produção local de patentes e artigos cientícos. Revista Brasileira de Inovação, v. 1, n. 2, jul./dez. 2002. p. 225-251. ARRUDA, M. et al. Inovação tecnológica no Brasil: a indústria em busca da competitividade global. São Paulo: ANPEI, 2006. BRANDÃO, V. et al. Brasil inovador: o desao empreendedor: 40 histórias de sucesso de empresas que investem em inovação. Brasília: IEL, 2006. CAMARGO JR., A. et al. Desenvolvimento de produtos e processos: um estudo de caso do ERJ-170. Anais do V Semead, junho de 2001. DE NEGRI, A.; SALERNO, M. (org.) Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das rmas industriais brasileiras. Brasília: IPEA, 2005. FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo. Onde e como buscar apoio à inovação tecnológica para sua empresa. São Paulo: FIESP/ DECOMTEC, 2006. INSTITUTO INOVAÇÃO. Prêmios da inovação: ferramentas para promoção de cultura de inovação tecnológica nas empresas. Novembro de 2005. Disponível em: . LONGO, W. P. Conceitos básicos sobre ciência e tecnologia. Rio de Janeiro: FINEP, 1996. MBC – Movimento Brasil Competitivo. Manual de inovação. Brasília: MBC/IBQP/FINEP, 2008. OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Oslo manual. Paris: OCDE/Eurostat, 1997. QUANDT, C. Determinantes da capacidade de inovação em PMEs: uma abordagem multidimensional. Curitiba: PUCPR, 2002. QUANDT, C.; GAZDA, E. Ilhas de especialistas: colaboração interinstitucional e a persistência da concentração na produção cientíca na área de gestão da inovação. Curitiba: PUCPR, 2009. rEfErências bibliográficas

178

ROCHA, I. Ciência, tecnologia e inovação: conceitos básicos. Brasília: SEBRAE, 1996. TERRA, J. C. Gestão do conhecimento: o grande desao empresarial. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. WEISZ, Joel. Mecanismos de apoio à inovação tecnológica. 3. ed. Brasília: SENAI, 2006. WHEELWRIGHT, S.; CLARK, K. Revolutionizing product development: quantum leaps in speed, efciency and quality. New York: Free Press, 1992. Entidades citadas: ABIPTI – Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientíco e Tecnológico FAPESP – Fundação para Apoio à Pesquisa do Estado de São Paulo FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas


capíTulo 04 - liderança criaTiva e empreendedorismo Edmundo Inácio Júnior

Fernando Antonio Prado Gimenez

ALENCAR, E. L. S. A gerência da criatividade: abrindo as janelas para a criatividade pessoal e nas organizações. São Paulo: Makron Books, 1996. ALENCAR, E. L. S. Promovendo um ambiente favorável à criatividade nas organizações. Revista de administração de empresas . São Paulo: v. 38, n. 2, abr./jun. 1998. AMABILE, T. M. How to kill creativity. Harvard Business Review. v. 76, n. 5, p. 77-87, set./out. 1998. BENNIS, W. G; BIEDERMAN, P. W. Organizing genius: the secret of creative collaboration. Reading: Addison-Wesley Publishing Company, 1997. BIRLEY, S.; STOCKLEY, S.. Entrepreneurial Teams and Venture Growth. Chapter XIV, p. 287-307. In: SEXTON, D. L.; LANDSTRÖM, H. (Ed.) The blackwell handbook of entrepreneurship. Oxford: Blackwell Publishers, 2000. BRAZEAL, D. V; HERBERT, T. T. The genesis of entrepreneurship. Entrepreneurship. Theory and Practice, v. 23 n. 3, p. 29-45, spring 1999. BRUYAT, C.; JULIEN, P-A. Dening the eld of research in entrepreneurship. Journal of Business Venturing, v. 16, p. 165-180, 2000. DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1994a. INÁCIO JÚNIOR, E.; GIMENEZ, F. A. P. Validação do instrumento Team Factors Inventory em empresas brasileiras. Revista de Administração Contemporânea, v. 10, edição especial, p. 137-158, 2006. LIPMAN-BLUMEN, J. Connective leadership: managing in a changing world. Oxford University Press, 2000. NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus. 1997. rEfErências bibliográficas

180

OSTROWER, F. Criatividade e processos de criação. 4. ed. Petrópolis: Vozes, 1984. PORTER, M. E. A Vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus. 1993. RICKARDS, T. Creativity and the management of change. Oxford: Blackwell, 1999. RICKARDS, T. Trust-based leadership: creative lessons from intelligent horsemanship. Creativity and Innovation Management, v. 9, n. 4, p. 259-66, Dec. 2000. RICKARDS, T.; MOGER, S. Handbook for creative team leaders. England: Gower, 1999. RICKARDS, T.; MOGER, S. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman’s model. British Journal of Management, v. 11, n. 4, p. 273-283, Dec. 2000. RICKARDS, T.; MOGER, S.; CHEN, M-H. Development of a self-report instrument for exploring team factor, leadership and performance relationships. British Journal of Management , v. 12, n. 5, p. 243-250, Dec. 2001. SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982. SINETAR, M. SMR Forum: entrepreneurs, chaos, and creativity – can creative people really survive large company structure? Sloan Management Review , p. 57-63, winter 1985. TERRA, J. C. C. Gestão da criatividade. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 35, n. 3, p. 38-47, jul./set. 2000. TUCKMAN, B. W. Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, v. 63, n. 6, p. 384-99, 1965. UNSWORTH, K. Unpacking creativity. Academy of Management Review, v. 26, n. 2, p. 289-97, 2001. VESPER, K. H. Research on education for entrepreneurship. Chapter XVII, p. 321-51. In: KENT, Calvin. A.; SEXTON, Donald. L.; VESPER, Karl. H. 181 EmprEEndEdorismo TEcnológico

(Ed.) Encyclopedia of Entrepreneurship. Englewood Cliffs: New Jersey, Prentice-Hall, 1982. WHITING, B. G. Creativity and entrepreneurship: how do they relate? The Journal of Creative Behavior , v. 22, n. 3, third quarter, p. 178-83, 1988.

capíTulo 05 - plano de neGócio: para abrir e reviTalizar empresas Denis Alcides Rezende

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2007. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier, 2008. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do plano de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2000. PMBOK 2000. Project Management Institute, 2000. A guide to the project management body of knowledge . PMI Standard, CD-ROM. PORTER, Michael Eugene. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2005. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de sistemas de informação e informática: guia prático para planejar a tecnologia da informação integrada ao planejamento estratégico das organizações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico para organizações privadas e públicas: guia prático para elaboração do projeto de plano de negócios. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. REZENDE, Denis Alcides. Sistemas de informações organizacionais : guia prático para projetos em cursos de administração, contabilidade e informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008. REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da informação e planejamento estratégico: alinhamento e integração com a inteligência organizacional privada ou pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. rEfErências bibliográficas

182

REZENDE, Denis Alcides; CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Planejamento estratégico municipal : empreendedorismo participativo nas cidades, prefeituras e organizações públicas. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. SALIM, César Simões; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andréa Cecilia; RAMAL, Silvina Ana. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELOS FILHO, Paulo. Construindo estratégias para vencer . Rio de Janeiro: Campus, 2001.

capíTulo 06 - incubação de empresas Maria do Carmo Duarte Freitas Ricardo Mendes Junior

ANPROTEC. Manual de acompanhamento e auto-avaliação de incubadoras de empresas incubadas. Mimeo, 1997. p. 86. ANPROTEC. Locus. Informativo das incubadoras e parques tecnológicos. Edição Bimestral da ANPROTEC. Vários números. MCT. Manual para implantação de incubadoras de empresas. Brasília: 2000. Disponível em . Acesso em: 13 jun. 2009. MEDEIROS, A. J. e ATAS, L.. Condomínios e incubadoras de empresas guia das instituições de apoio. Porto Alegre: SEBRAE, 1996. p. 157. MORAIS, E. F. C. A incubadora de empresas como fator de inovação tecnológica em pequenos empreendimentos . Dissertação de Mestrado em Sociologia. Universidade de Brasília, 1997. MOTA, Teresa Lenice Nogueira da Gama. Interação universidadeempresa na sociedade do conhecimento: reexões e realidade. Ci. Inf ., Brasilia, v. 28, n. 1, jan. 1999 . RAPINI, Márcia S. O diretório dos grupos de pesquisa do CNPQ e a interação universidade-empresa no Brasil: uma proposta metodológica 183 EmprEEndEdorismo TEcnológico

de investigação. Revista Economia Contemporânea , Rio de Janeiro, 11(1): 99-117, jan./abr. 2007. STAINSACK, C. Estruturação, organização e gestão de incubadoras tecnológicas. Curitiba: CEFET-PR, 2003. p. 70-75.

rEfErências bibliográficas

184


Apêndice

UM CASO DE INCUBAÇÃO DE EMPRESAS VIA ENTIDADE DE CLASSE Roberto Gregorio da Silva Junior

rEfErências bibliográficas

186


inTrodução Em setembro de 2003, o Instituto de Engenharia do Paraná (IEP) criou a Incubadora de Empreendimentos de Engenharia do Paraná – IE2P. Classicada como incubadora de base tecnológica, ela é considerada a primeira incubadora brasileira criada por uma entidade de classe e a 18ª incubadora paranaense. A IE2P foi criada com o objetivo de promover a criação de empresas nas diversas áreas da engenharia, especialmente, através do apoio a projetos inovadores dos associados do IEP, pesquisadores de instituições de ensino e pesquisa, prossionais e alunos de engenharia. As principais características relacionadas a essa incubadora são apresentadas a seguir, para compartilhar algumas das características desse empreendimento e, especialmente, oferecer referências para a incubação de empresas em entidades de classe.

aspecTos Gerais A IE2P é mantida pelo IEP e pela Agência de Inovação e Engenharia do Paraná (Engenova), a qual também responde por sua gestão. O IEP é a terceira mais antiga entidade da engenharia brasileira e que, há mais de 80 anos, defende os interesses da sociedade, esum caso dE incubação dE EmprEsas via EnTidadE dE classE Roberto Gregorio da Silva Junior

188

pecialmente, dos prossionais abrangidos pelo Sistema Confea/Creas. Fundado em 1926, o Instituto conta com aproximadamente 4.500 sócios das diversas modalidades da engenharia. Por sua vez, a Engenova é uma entidade sem ns lucrativos, criada no início de 2007, por iniciativa do IEP, para promover ações de educação continuada, apoiar empreendimentos e desenvolver projetos tecnológicos. Na criação da IE2P foi fundamental o apoio da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) e do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), que viabilizaram recursos para adequação das instalações físicas, aquisição de mobiliário e de equipamentos de informática, além da contratação de bolsistas para o suporte administrativo nos primeiros anos de atividades. Na fase inicial também houve apoio nanceiro e técnico do Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento – LACTEC e apoio institucional da Fundação da Universidade Federal do Paraná para o Desenvolvimento da Ciência, da Tecnologia e da Cultura – FUNPAR, o qual permitiu a concretização de projetos de captação de recursos. Ao longo desses quase seis anos de existência, a IE2P através de projetos especícos, tem sido apoiada, principalmente, pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e, ainda, pelo Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa (SEBRAE) e pela Secretaria Estadual de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Paraná (SETI). Recentemente, também recebeu o apoio do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CONFEA). A Incubadora também mantém relações com associações, órgãos setoriais e correlatos, entre os quais se destaca a Rede Paranaense de Incubadoras e Parques Tecnológicos (REPARTE), o que facilita o relacionamento com outras incubadoras, favorece parcerias, viabiliza pro jetos conjuntos, troca de experiências, dentre outras ações e benefícios.

inFraesTruTura e serviços A IE2P está instalada no edifício sede do IEP, no centro de Curitiba, capital do Paraná, onde possui, em um mesmo andar, módulos em189 EmprEEndEdorismo TEcnológico

presariais destinados à incubação. São seis salas, cada uma com 12 m2, com móveis e equipamentos de informática para uso exclusivo das empresas incubadas. Atualmente, desenvolve um projeto que viabilizará a instalação de mais dois módulos. Além disso, a IE2P ainda dispõe de instalações administrativas, sala de reuniões e uma área na qual está instalando, para uso das empresas, um laboratório para montagem e testes de protótipos. As empresas também podem compartilhar o uso de salas de aula, auditório, hall de exposições, estacionamento e outras instalações do IEP. Os principais serviços que tem sido disponibilizados às empresas incubadas, pela IE2P, são: • Secretaria, assessoria de imprensa, comunicações (telefone, fax e internet), reprograa, conservação e outros. • Consultorias em gestão, marketing e captação de recursos; apoio para elaboração de projetos de nanciamento, planos de negócios e estudos de viabilidade técnica e econômica; registro da propriedade intelectual; assessoria jurídica e outros. • Capacitação empresarial: participação em cursos, feiras e eventos do setor de atividade.

caracTerísTicas operacionais As operações da IE2P são viabilizadas através da disponibilização de espaço físico e serviços de divulgação, conservação e outros, por parte do IEP; bem como, de pessoal, recursos para custeio e despesas em geral, por parte da Engenova. Eventualmente, são obtidos recursos complementares para investimento, contratação de bolsistas, aquisição de materiais e correlatos, através de projetos especícos junto a entidades de fomento e apoio. Além desses apoios, a IE2P conta com as taxas de contribuição pagas mensalmente pelas empresas incubadas, cujo valor depende do tempo e tipo de sua vinculação. Um tipo de vinculação é o de empresas residentes, no qual elas um caso dE incubação dE EmprEsas via EnTidadE dE classE Roberto Gregorio da Silva Junior

190

estão instaladas e desenvolvem suas atividades na Incubadora. Outro tipo é o das empresas associadas, as quais estão sediadas em instalações externas, mas contam com os mesmos serviços de apoio oferecidos às empresas residentes. A gestão da Incubadora ca sob a responsabilidade de uma gerência diretamente subordinada a um diretor designado de comum acordo pelo IEP e Engenova. As atividades operacionais da IE2P são conduzidas por uma pequena equipe disponibilizada pela Engenova, a qual, quando necessário, conta com apoio da equipe do IEP e de serviços de terceiros. Dentre as rotinas estabelecidas está a realização de reuniões periódicas para avaliar as atividades de incubação, a situação das empresas, a execução dos projetos e outras similares. Além de sua própria sistemática, a IE2P utiliza um sistema de gestão da REPARTE, que permite acompanhar o desempenho institucional e das empresas incubadas. Por outro lado, para promover o empreendedorismo e as ações de incubação de empresas, a IE2P realiza palestras, recebe visitantes e possui páginas nos sítios eletrônicos de suas entidades mantenedoras, com informações institucionais e das empresas residentes e associadas. Além disso, participa de feiras, exposições e outros eventos, inclusive, com as empresas incubadas, para trocar experiências, desenvolver parcerias e promover produtos e serviços.

capTação de recursos e similares Em razão de não possuir natureza jurídica própria, as operações envolvendo a captação de recursos, celebração de parcerias e similares de interesse da incubadora, especialmente via celebração de contratos e convênios, são conduzidas através de suas mantenedoras. Dentre os principais projetos relacionados às atividades da IE2P, já desenvolvidos e em andamento, encontram-se os seguintes: • Capacitação e Desenvolvimento de Pequenas Empresas de Engenharia, aprovado em 2004. Entidade(s): SEBRAE / SETI / IEL – Chamada de Projetos ECBA 02 /2004-1 – Programa Paranaense de Empreendedorismo e Geração de Empresas Inovadoras. 191 EmprEEndEdorismo TEcnológico

• Inteligência de Mercado, Comunicação e Marketing , aprovado em 2004. Entidade(s): MCT / FINEP / CNPq / REPARTE – Chamada Pública – Ação Transversal – Apoio ao PNI 07/2004. • Elaboração de EVTE’s para Empreendimentos de Engenharia, aprovado em 2004. Entidade(s): MCT/FINEP / FUNPAR – FAP/FNDCT – Ação Transversal Incubadoras CH3 – 07/2004. • Identicação de Novos Projetos Inovadores de Engenharia – EVTE’s”, aprovado em 2005. Entidade(s): MCT / FINEP / FUNPAR – Chamada Pública – Ação Transversal – Apoio ao PNI 07/2005 – Linha 3. • Rede Paranaense de Gestão em Propriedade Intelectual – Núcleo de Inovação Tecnológica do IEP, aprovado em 2006. Entidade(s): MCT / FINEP / TECPAR – Chamada Pública MCT/ FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006. • Ações de Acesso ao Mercado para Empresas Incubadas em Curitiba, aprovado em 2006. Entidade(s): SEBRAE/PR / TECPAR/INTEC, ISAE/FGV, IINUT/UTFPR, IE 2P/IEP e NEMPS/ UFPR. • Promoção de Novas Empresas Paranaenses de Engenharia, aprovado em 2008. Entidade(s): SETI / REPARTE / UFPR – Edital Nº 06/2007 – SETI / Governo do Paraná: Programa de Difusão de Ciência e Tecnologia. • Plataforma Paranaense de Incubação de Empresas de Engenharia para o Setor de Petróleo e Gás Natural, aprovado em 2008. Entidade(s): MCT/FINEP / FUNPAR e as Empresas Incubadas (Agnes, Aspect, Cadgraph e EMField) – Carta Convite MCT / FINEP / CT-PETRO – Incubadoras de Empresas 01/2007. • Desenvolvimento de Novas Empresas de Base Tecnológica, aprovado em 2008. Entidade(s): CONFEA/CREAs – Chamada Pública CONFEA – 01/2008.

um caso dE incubação dE EmprEsas via EnTidadE dE classE Roberto Gregorio da Silva Junior

192

inGresso de empresas O ingresso de empresas na Incubadora é realizado através de processo de uxo contínuo, através do qual as empresas interessadas podem, a qualquer momento, apresentar suas propostas de incubação. Porém, no caso das empresas residentes, esse ingresso ca dependo da disponibilidade de vagas. O primeiro passo dos interessados é agendar uma entrevista com a gerência da IE2P, para a troca de informações sobre a incubadora e sobre a empresa. Caso o projeto seja enquadrado dentro do escopo previsto, o empreendedor é orientado para preencher um roteiro de ingresso, segundo um modelo pré-denido, bem como, apresentar um plano de negócios. O passo seguinte é a análise da proposta, composta do roteiro de ingresso e do plano de negócio, por uma comissão de avaliação. Essa comissão, normalmente, é composta por engenheiros e outros eventuais especialistas na área de atuação da empresa, bem como, por representantes da IE2P. Os membros da comissão analisam o projeto, atribuindo notas aos diversos itens de avaliação e uma nota geral. O objetivo dessa etapa é avaliar a viabilidade técnica e econômica da proposta; a capacidade técnica e gerencial dos proponentes; e, ainda, o grau de inovações em termos produtos ou serviços a serem ofertados. Para compor essa comissão de avaliação, a IE2P conta com um banco de consultores com prossionais, professores e pesquisadores associados ao IEP, como das entidades conveniadas e outros especialistas. Tais consultores podem atuar tanto na seleção quanto no atendimento de questões técnicas das empresas incubadas. A avaliação nal se dá em reunião da comissão. As empresas aprovadas celebram os contratos de incubação que, no caso das residentes, duram dois anos e podem ser renovados. No caso das empresas associadas, o prazo de vinculação à incubadora é variável, sendo analisado caso a caso. Desde a sua criação em 2003, a IE2P já recepcionou dez empresas, duas das quais já foram graduadas. Uma é a GHIBLI DO BRASIL LTDA., que desenvolve equipamentos para limpeza industrial e comer193 EmprEEndEdorismo TEcnológico

cial. Outra é a NRGA CONSULTORIA E INFORMÁTICA LTDA., que atua em sistemas de eciência energética e conforto térmico para edicações. Atualmente a IE2P mantém cinco empresas em processo de incubação, quais sejam a AGNES ELETRÔNICA E AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL LTDA., ASPECT AUTOMAÇÃO LTDA., CADGRAPH SOLUÇÕES PARA ENGENHARIA LTDA., EMFIELD CONSULTORIA EM ENSAIOS ELÉTRICOS LTDA. e QOS SOLUÇÕES INTELIGENTES LTDA.

considerações Finais A incubação de empresas via entidades de classe é uma iniciativa de grande relevância institucional, porque contribui com a geração de empregos qualicados, promoção de inovações tecnológicas, valorização prossional e diversos outros benefícios para a classe que representa, bem como para a sociedade em geral. Esse tipo de iniciativa é uma “inovação institucional”, pois constitui uma nova atividade para as entidades de classe. Além disso, pode dar origem a outras ações promotoras do empreendedorismo. Um exemplo é o condomínio empresarial, no qual os interessados contam com infraestrutura compartilhada para reuniões, atendimento de clientes, divulgação de serviços e outras facilidades. Por outro lado, as diculdades são grandes, mas, não são insuperáveis. A experiência do IEP bem demonstra isso. Um dos principais desaos é construir uma equação de sustentabilidade, pois não é possível contar com os incertos recursos dos órgãos de fomento e apoio. Além disso, na maioria dos casos não é possível contar com uma equipe prossional para administrar, elaborar projetos, acompanhar as empresas e outras atividades típicas de uma incubadora. Assim, como alternativa, cresce a importância de contar com prossionais dedicados voluntariamente a tais atividades. A instituição desse “corpo de voluntários tecnológicos” também é outro exemplo de uma possível “inovação institucional”, que as entidades de classe podem viabilizar. Finalmente, cabe ressaltar que a incubação de empresas se insere num novo papel institucional das entidades de classe que é o de promover novos negócios, empresas e empreendimentos tecnológicos. um caso dE incubação dE EmprEsas via EnTidadE dE classE Roberto Gregorio da Silva Junior

194


DADOS DOS AUTORES

dados dos auTorEs

196


belmiro valverde Jobim casTor PhD em Administração Pública pela University of Southern California (1982); MPA – Master of Public Administration, pela mesma universidade (1980); Bacharel em Direito pela então UEG – Universidade do Estado da Guanabara, hoje UERJ (1964). Professor do corpo permanente do Programa de Pós Graduação em Administração da PUC-PR e professor colaborador da Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus – UNIFAE de Curitiba, Paraná. Possui experiência tanto na área da administração pública como privada, com ênfase em Administração Estratégica e Administração Internacional, atuando principalmente nos temas de internacionalização, políticas de desenvolvimento e estratégias empresariais. e-mail: [email protected]

carlos olavo QuandT Pós-Doutor em Economia Política, Universidade da California, San Diego – UCSD (1995); Ph.D. em Urban Planning pela University of California Los Angeles – UCLA (1993); Master em Urban Planning pela University of California Los Angeles – UCLA (1987); Graduação em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade Federal do Paraná – UFPR (1980). Professor titular dos Programas de Graduação, Mestrado e Doutorado em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Suas atividades anteriores incluem: Professor do Departamento de Economia da Universidade Federal do Paraná; Pesquisador Visitante, Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (IPARDES), Curitiba; Pesquisador Residente e Visitante do Centro de Estudos EUAMéxico, Instituto das Américas, University of California, San Diego; Consultor do Centro Internacional de Pesquisas para o Desenvolvimento (IDRC), Canadá, e das seguintes instituições, entre outras: Center for dados dos auTorEs

198

North American Integration and Development, New Vision Business Council of Southern California, The Lewis Center for Regional Policy Studies e Terry Hayes Associates, em Los Angeles. Publicou dezenas de artigos em periódicos especializados e trabalhos em anais de eventos, além de diversos capítulos de livros publicados. Tem experiência em pesquisa e consultoria na área de Administração, com ênfase em Administração Estratégica, atuando principalmente nos temas de gestão do conhecimento, tecnologia da informação, desenvolvimento regional, clusters, redes, competitividade e inovação. e-mail: [email protected]

denis alcides rezende Pós-doutor em Administração – FEA/USP (2006); Doutor em Gestão da Tecnologia da Informação – UFSC (2002) ; Mestre em Informática – UFPR (1999); Especialização em Magistério Superior – UTP/PR (1993); Graduação em Administração de Empresas – FADEPS/PR (1992); Graduação em Processamento de Dados – FACET-UTT/PR (1986). Leciona na graduação, especialização, mestrado e doutorado em Gestão Urbana da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR) e na graduação e MBA da FAE Business School em Curitiba-PR. Autor e co-autor de 15 livros, destacando os temas: planejamento estratégico; planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática; tecnologia da informação integrada à inteligência organizacional. Autor e co-autor de mais de 160 artigos cientícos publicados (nacionais e internacionais). Sócio-Diretor da Nove D Consultoria, empresa de assessoria em projetos de planejamento estratégico (de empresas privadas, organizações públicas e municípios), planejamento da tecnologia da informação, sistema de informação gerencial e gestão de informações. e-mail: [email protected]


edmundo inácio Júnior Doutor em Política Cientíca e Tecnológica pela Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP-SP (2008); Mestre em Informática pela Universidade Federal do Paraná – UFPR-PR (2003); Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá – UEM-PR (2002); Graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá – UEM-PR (1996). Atualmente é professor adjunto na Academia da Força Aérea (AFA-SP). Tem experiência na área de Administração, com ênfase em inovação tecnológica, atuando principalmente nos seguintes temas: padrões de inovação, pequenas e médias empresas, indicadores de CT&I, empreendedorismo, comportamento empreendedor. Atuou em pesquisas nacionais como, por exemplo, O Perl das Empresas Brasileiras Exportadoras de Software (SOFTEX, 2004-05), O Adensamento da Cadeia Produtiva da Indústria Aeronáutica (BNDES, 2005-07) e O Índice Brasil de Inovação – IBI (DPCT/INOVA, 2005-presente). e-mail: [email protected]

Fernando anTonio prado Gimenez Doutor pela Manchester Business School – University of Manchester (1995); Mestre em Administração pela Universidade de São Paulo (1983); Graduação em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (1981). Bolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq. Atualmente é diretor da Fundação Araucária de Apoio ao Desenvolvimento Cientíco e Tecnológico e professor adjunto do Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: empreendedorismo, estratégia, dados dos auTorEs

200

pequena empresa, administração e liderança. e-mail: [email protected]

maria do carmo duarTe FreiTas Doutora em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (2003); Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (1999); Graduação em Engenharia Civil pela Universidade de Fortaleza (1996). Professora e pesquisadora da Universidade Federal do Paraná, professora da UFPR no curso de Gestão de Informação e na pós-graduação. Trabalhou em indústria de manufatura, projeto arquitetônico residencial/ industrial e gerenciamento de obras no Setor da Construção Civil. Atua em pesquisa nas áreas de inovação tecnológica para desenvolvimento de produtos e serviços de informação, tecnologia da informação e comunicação, e suas aplicações na criação de objetos educacionais para fomentar educação continuada e prossional, educação corporativa e educação a distância. e-mail: [email protected]

ricardo mendes Junior Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (1999); Mestre em Engenharia – UFRGS (1986); Graduação em Analise de Sistemas e Engenharia Civil pela Universidade Federal do Paraná – UFPR (1980). Bolsista de Produtividade, Desenvolvimento Tecnológico e Extensão Inovadora do CNPq. Professor e pesquisador da Universidade Federal do Paraná, professor 201 EmprEEndEdorismo TEcnológico

da UFPR no curso de Engenharia de Produção e na pós-graduação. Trabalhou em consultoria em planejamento de obras e desenvolvimento de software para construção civil. Atua em pesquisa nas áreas de inovação e conhecimento, desenvolvimento e utilização de ferramentas de tecnologia da informação e comunicação, ambientes virtuais de aprendizagem e colaboração e gerenciamento de projetos. Líder de grupo de pesquisa em tecnologia da informação e comunicação na Engenharia. e-mail: [email protected]

roberTo GreGorio da silva Junior Doutorando em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUC-PR; Mestre em Administração pela Universidade Federal do Paraná – UFPR (1993); Especialista em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (1987); Graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Paraná – UFPR (1980). Professor da UFPR, nas disciplinas de administração e economia de engenharia. Realizou dezenas de cursos e visitas técnicas no Brasil e em vários países americanos e europeus, inclusive com vários trabalhos publicados. Possui experiência em engenharia, inovação tecnológica e administração no âmbito privado e público. Atuou em diversas empresas, especialmente no setor de energia, bem como concebeu e implantou diversos empreendimentos tecnológicos. No Sistema CONFEA/CREAs, foi conselheiro regional, conselheiro federal, além de dirigente de várias entidades, entre as quais o Instituto de Engenharia do Paraná – IEP e a Agência de Inovação e Engenharia do Paraná - Engenova, da qual foi presidente. e-mail: [email protected] dados dos auTorEs

202


ADMINISTRAÇÃO DO IEP

um caso dE incubação dE EmprEsas via EnTidadE dE classE Roberto Gregorio da Silva Junior

204


Empreendedorismo Tecnológico

Recommend Documents